1

Sách_Sự Lãnh Đạo Trong Tinh Thần Tôi Tớ

Những Phẩm Chất Quan Trọng Nhất Của

SỰ LÃNH ĐẠO

TRONG TINH THẦN TÔI TỚ

Phạm Hoàng, Ph.D.

Viện Thần Học Tin Lành Việt Nam

Bản dịch Việt Ngữ từ cuốn:

The Most Important Qualities of Servant Leadership

Phạm Hoàng, Ph.D

Copyright © 2005. Tác giả giữ bản quyền

Cuốn sách này được đề tặng cho

Michelle Hoàng Jr. & David

LỜI NÓI ĐẦU

Để viết một cuốn sách về nghệ thuật quản trị và lãnh đạo, đặc biệt là sự lãnh đạo trong

tinh thần tôi tớ, trong khung cách thuộc linh theo sự dạy dỗ của Kinh Thánh đòi hỏi một

người phải có những khả năng khác thường.

Để viết một cuốn sách như vậy, kiến thức chuyên môn về chủ đề là điều đương nhiên,

nhưng để viết nó từ những kinh nghiệm thương đau của một người và “từ tấm lòng” đòi hỏi

một người phải có một tấm lòng tràn đầy tình yêu và một đức tin mạnh mẽ. Vậy thì đâu là

những năng lực mà Tiến Sĩ Phạm Hoàng, tác giả của cuốn sách nầy, phải có để đảm nhận

điều mà thoạt đầu có thể làm độc giả ngượng ngùng với khối lượng công việc đồ sộ như vậy?

Trước hết, ông là một học sĩ, một nhà khoa học, một kỹ sư, một người viết lách, và là nhà

biên tập cho một tập san hàn lâm về khoa kỹ sư. Hơn nữa, ông là một người với đức tin có

ảnh hưởng lớn lao. Thế nhưng từ đâu có sự thuộc linh, khi mà thuật ngữ đó thường gợi ý đến

một người có đức tin, chứ không phải một nhà khoa học, và hiếm khi cả hai? Hết sức đặc

biệt, tác giả nằm ở lớp người “hiếm khi cả hai.”

Suy nghĩ đến việc ông được sinh ra tại Việt Nam và sống ở đó chứng kiến quê hương bị

tàn phá bởi những sự tàn ác, kinh hoàng và khốc liệt chiến tranh, thì việc xem xét thời trai trẻ

2

của ông để thấy được nguồn gốc của sự thuộc linh và cơ sở luận lý cho việc viết cuốn sách

nầy sẽ là đều hợp lý và ích lợi.

Miền Nam Việt Nam vào năm 1970 là một nơi vô cùng nguy hiểm cho cả việc cư ngụ

lẫn trốn chạy. Chàng trai trẻ Hoàng lúc bấy giờ đang ở tuổi thiếu niên, khi anh quyết tâm rời

gia đình đã nuôi mình lớn lên và bạn bè để cùng với những người có chí hướng như anh chấp

nhận một cuộc vượt biển đầy rủi ro nguy hiểm nhằm tìm kiếm một sự giúp đỡ và chỗ ẩn náu

tại Malaysia. Nếu chưa từng trải qua sự khó nhọc như vậy trong đời thì chỉ có thể hình dung

rằng cần phải có một sự quyết tâm và can đảm phi thường, thậm chí liều lĩnh, để rời khỏi Việt

Nam trên một chiếc thuyền bằng cỡ chiếc ghe nhỏ với cơ man là người và chỉ chở đủ nước và

một ít thức ăn. Chỉ cần lướt qua địa thế của vùng Đông Nam Á cũng có thể giải thích tại sao

những người từ Miền Nam Việt Nam tìm cách ẩn náu ở Malaysia phải lái chiếc thuyền qua

những dòng nước nguy hiểm bất thường của vùng biển Thái Bình Dương phía nam. Phải mất

đến mười hai ngày đau khổ để thuyền cập bến của Malaysia. Ta có thể hình dung rằng

chuyến đi dường như dài dằng dặc đối với những người đang rời đất nước. Báo chí Hoa Kỳ

tường thuật rằng chính quyền Malaysia không mấy hoan nghênh những người đang tìm chỗ

ẩn náu, mà giai thoại về chuyến đi của họ nói lên nỗi hãi hùng rằng: “Sau vài tháng, những

người cư ngụ tại trại tỵ nạn quá tải này bị nhét vào các con thuyền nhỏ buộc chặt với nhau và

bị hải quân Malaysia kéo đi ném ra ngoài biển cả bao la. Ở đó các thuyền nhỏ bị cắt rời ra.

Một số chiếc thuyền không còn đủ sức vượt biển, với số người quá tải, đã lật nhào và chìm

sâu trong biển cả hỗn loạn.” Đối với người thanh niên nhạy cảm như Hoàng, việc chứng kiến

sự tuyệt vọng của các thuyền nhân hẳn phải là kinh nghiệm đau thương nhất.

Những chiếc thuyền lênh đênh còn sót lại không bao lâu đã cạn kiệt dầu máy và không

có sự giúp đỡ nào khác, đã trôi giạt trên biển với những thuyền nhân tuyệt vọng trong đó có

Hoàng, trong khoảng mười bốn ngày ngóng trông sự cứu giúp hoặc cái chết do phơi nắng,

mất nước và đói khát. Những người sống sót nửa sống nửa chết cuối cùng được đưa đến

Indonesia, nơi họ còn đủ may mắn để sống sót tiếp trong trại tị nạn đông nghịt dưới sự bảo

trợ của LHQ và một số hội từ thiện. Tại nơi đó, chàng thanh niên Hoàng đã tiếp tục cuộc

hành trình vô định của mình thêm năm tháng dập vùi nữa.

Có một số người sẽ cho rằng những gì xảy ra kế tiếp là sự ngẫu nhiên, một số cho là

vận may, và một số cho rằng đó là sự can thiệp thần thượng. Thật tốt lành, giống như “bánh

ma-na từ trời”, một dòng tu truyền giáo người Công giáo, dòng Tôi Tớ của Người Nghèo,

dưới sự dẫn dắt của Linh mục Raymond Taylor, đã xúc tiến việc bảo trợ cho các thuyền nhân

Việt Nam đến Hoa Kỳ. Hoàng là một trong hai người đầu tiên được bảo trợ bởi tấm gương

của sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ rất đáng kính này. Thêm lần nữa, một người chỉ có thể

ức đoán lòng biết ơn sâu xa mà chàng trai trẻ Phạm Hoàng dành cho Đấng tạo dựng sự sống

đã cứu sống mình, và đối với món quà đức tin đã giữ vững anh trong suốt sự thử thách kinh

khiếp ấy.

Phần kết cho sự phỏng đoán vắn tắt của điều có lẽ nằm dưới sự thuộc linh của Tiến Sĩ

Hoàng là phần mở đầu cho cuộc sống của anh ấy tại Hoa Kỳ, dẫn đến tác quyền cho quyển

Những Phẩm Chất Quan Trọng Nhất của Sự Lãnh Đạo Trong Tinh Thần Tôi Tớ.

Cốt lõi của quyển sách thúc giục độc giả phản ánh cuộc sống tâm linh của chính họ và

nhẹ nhàng khơi gợi họ bước vào hành trình tâm linh với nhiều ví dụ của việc làm thế nào đan

kết sự tin kính vào trong những quyết định thường ngày, trong cương vị là những người lãnh

đạo, những người quản lý, và những thuộc cấp.

Một số độc giả có thể do dự trong việc tìm hiểu sự phát triển mô hình toán học của

phần có đầu đề là Phân Tích Việc Học Liêm Chính (Integrity Learning Analysis). Đừng bỏ

qua điều này: nó là phần giá trị của quyển sách. Bạn có thể không biết về phương pháp có tên

gọi là “mô hình Markov về thời gian tiếp diễn-không gian riêng rẽ” (“time continuous-space

discrete Markow model”), nhưng trong những giao dịch của cuộc sống thường nhật, một

3

người có thể thực hành những nguyên tắc của nó mà không hề biết đến nhãn hiệu. Nếu bạn đã

từng có một quyết định mà trong đó, hành động tương lai của bạn chỉ dựa trên hiện thực lúc

ấy, không phải là quá khứ, bạn đã sử dụng mô hình Dây Chuyền Markov.Nhưng với bất cứ

khuôn mẫu nào cho việc đưa ra quyết định, thì trên hết độc giả sẽ phải đối diện với vấn đề

rằng liệu quyết định có được thực hiện trong sự hòa hợp với các thuộc tính quan trọng nhất

của người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ được tác giả mô tả. Mục tiêu của sự đạt được những

thuộc tính như vậy dường như có thể làm thoái chí, nhưng thách thức nầy sẽ đem lại nhiều sự

khôn ngoan: “Hãy để mục đích của bạn vượt quá tầm với, nếu không thì thiên đàng để làm

gì?” Tuy nhiên, một người có thể lập luận rằng thách thức này có thể đón nhận dễ dàng hơn

bởi chuyên luận rất hấp dẫn, sâu sắc, uyên bác và truyền cảm của tiến sĩ Phạm Hoàng.

Phần III với tựa đề Lãnh đạo trong Tinh Thần Tôi Tớ là phần gây cảm hứng đặc biệt.

Một người có thể cảm nhận trong những trang của phần này tâm linh sống động của những

con người phi thường như Mahatma Gandhi, tiến sĩ Martin Luther King, và giáo hoàng John

Paul đệ nhị. Những người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ này chắc chắn sẽ hài lòng với cốt lõi

của sự trình bày một cách hệ thống của tiến sĩ Phạm Hoàng. Một người có thể trở nên phong

phú hơn về tâm linh và trí tuệ qua việc đọc và đọc lại quyển sách này.

Tiến Sĩ Thad L.D. Regulinski, IEEE Fellow

TỰA

“Sự lãnh đạo: nghệ thuật hướng người khác làm điều bạn muốn bởi vì đó là điều người

ấy muốn làm.”

Dwight D. Eisenhower, Tổng thống thứ 34 của Hoa Kỳ

“Thà người nghèo khổ ăn ở cách thanh liêm, còn hơn là kẻ giàu có theo đường tà vạy”

Châm Ngôn 28:6

Sự lãnh đạo mang tính quyết định và được bàn thảo rất nhiều cả giữa vòng thế giới kinh

doanh lẫn chính quyền, và đặc biệt là trong các môi trường thay đổi nhanh chóng. Những giải

pháp lãnh đạo truyền thống, mà chúng được thực hành trong một môi trường tương đối đồng

nhất trong đó người ta cùng có chung một văn hoá và tập hợp các giá trị, dường như không

còn hữu hiệu trong các tổ chức phức tạp và đa dạng trong xã hội của chúng ta ngày hôm nay.

Sự lãnh đạo là một nhu cầu to lớn bởi vì sự thành công trong mỗi lãnh vực của một tổ chức

phần lớn phụ thuộc vào phẩm chất của sự lãnh đạo của nó.

Còn trong hội thánh thì sao? Sự lãnh đạo có quan trọng trong môi trường tôn giáo

không? Người ta thường có khuynh hướng phân chia trong và ngoài hội thánh: một người

phải thật “thuộc linh” và người kia là “lớp thương nhân.” Trong khi chúng ta đang sống trong

một thời đại thông tin, trong một thế giới đang xa lánh chân lý Kinh Thánh, thì đây là lúc cao

điểm bởi vì nhiều người trong hội thánh bắt đầu cảm thấy rằng không chỉ ngoài xã hội nhưng

ngay cả trong hội thánh nhiều người đang ở trong tình trạng hỗn loạn.

Ngày nay nhu cầu cần sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ càng trở nên cấp bách trong kỷ

nguyên Cơ Đốc. Cơ Đốc nhân cần nhận biết rằng mỗi người đều được kêu gọi đến mục vụ,

bao gồm chức vụ tế lễ, cũng như tiên tri và một cộng đồng xã hội (từ ngữ Hy Lạp

“Koinonia”) liên hệ đến mục vụ hướng dẫn người khác đến với Chúa Cứu Thế Giê-xu. Nói

cách khác, những người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ phải trả lời câu hỏi: “Khi Chúa Cứu

4

Thế Giê-xu trở lại, có phải Ngài sẽ tìm thấy những con người đạo đức trong một thế giới vô

đạo đức trên đất?” Do đó chúng ta cần phải mạnh dạn bày tỏ điều gì là đúng và điều gì là sai

trật theo sự dạy dỗ của Lời Đức Chúa Trời.

Tôi tin rằng Đức Chúa Trời đặt để hội thánh của Ngài trong thế gian không phải để tách

biệt hoặc cô lập nhưng để có ảnh hưởng trên thế gian nói chung, và trên cộng đồng và những

người chung quanh chúng ta nói riêng. Điều này khích lệ tôi nghiên cứu cả về phẩm lượng

lẫn chất lượng và viết cuốn sách Những Phẩm Chất Quan Trọng Nhất của Sự Lãnh Đạo

Trong Tinh Thần Tôi Tớ từ quan điểm Cơ Đốc nhằm trả lời cho những câu hỏi sau:

· Sự lãnh đạo quan trọng như thế nào?

· Những đòi hỏi và đặc điểm của nó là gì?

· Làm thế nào để một người có thể trở thành người lãnh đạo chân chính và thành công?

· Có sự khác biệt nào giữa sự lãnh đạo và sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ?

· Những nguyên tắc áp dụng cho môi trường kinh tế trái với môi trường tôn giáo như

thế nào?

· Sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là gì?

· Sự liêm chính là gì?

· Đâu là những phẩm chất quan trọng nhất mà chúng hình thành sự lãnh đạo và sự lãnh

đạo trong tinh thần tôi tớ trong bối cảnh mục vụ Cơ Đốc? Làm thế nào những phẩm chất nầy

có thể hữu dụng trong công sở và mục vụ Cơ Đốc?

· Làm sao để trở thành một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ?

Trong sách này, tôi muốn khảo sát các phẩm chất của một người lãnh đạo thực sự cả

bên trong và bên ngoài hội thánh. Cộng với các kinh nghiệm của tôi, cả trong vai trò học

thuật lẫn trong ngành kỹ nghệ, và được trang bị bởi những nghiên cứu về sự lãnh đạo gần

đây, tôi sẽ thảo luận trong sách nầy năm phẩm chất quan trọng nhất của sự lãnh đạo và sự

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ. Tôi hy vọng rằng các phương pháp của nó có thể giúp cho độc

giả làm sắc bén những kỹ năng lãnh đạo của họ trong khi cũng đem đến sự thay đổi cho Chúa

Cứu Thế Giê-xu trong các môi trường khác nhau.

Kinh Thánh chứa đựng nhiều tấm gương lãnh đạo hoàn hảo mà nhiều người nhận thấy.

Bởi mục đích dạy dỗ (“didache”) nhằm hướng đến sự hiểu biết Chúa Cứu Thế của các sách

Phúc Âm mà Kinh Thánh trở thành một nguồn minh hoạ tuyệt vời về chủ đề lãnh đạo. Sách

sẽ trưng dẫn nhiều ví dụ rút ra từ Kinh Thánh.Mọi người đều có thể nhận thấy sách ích lợi

trong bất cứ lãnh vực nào về sự lãnh đạo, nhưng không bị hạn chế bởi, kinh doanh, học thuật,

chính trị, các cộng đồng xã hội, tôn giáo, các mục vụ của hội thánh, và các bối cảnh gia đình.

TRI ÂN

Nhiều người đã ảnh hưởng trên sự phát triển cuốn sách nầy. Tôi thật tâm bày tỏ lòng

biết ơn đến những cá nhân bao gồm bạn hữu và đồng sự đã ân cần hỗ trợ, góp ý và phản hồi

cho cuốn sách bằng cách nầy hay cách khác. Tôi muốn cảm ơn Xiaolin Li đã tận tình giúp đỡ

tạo một trang mạng nhằm khảo cứu cách hiệu quả về sự lãnh đạo. Tôi cũng cảm ơn Dr. Nha

5

T. Tran, Dr. Ouk Sub Lee, và Bernistine Little bởi sự hỗ trợ, cùng những gợi ý và đóng góp

vô hình của họ. Tôi rất mang ơn Dr. Vivian Appiah đã đọc và hiệu đính toàn bộ bản văn.

Lời tri ân đặc biệt của tôi dành cho Rita Tate, chủ bút của Nhà Xuất Bản Tate. Những

lời phê bình và gợi ý của bà đã giúp cho cuốn sách trở nên rõ ràng. Những người tại Nhà

Xuất Bản Tate bao gồm Dave Dolphin, Trinity Tate, Lindsay Boilla và những người khác rất

chuyên nghiệp, ân cần giúp đỡ, và rất dễ làm việc chung. Tôi cũng bày tỏ sự biết ơn sâu xa

đến Dr. Thad L.D. Regulinski đã cố gắng dành thì giờ để viết lời mở đầu cho cuốn sách nầy.

Tôi cũng cảm ơn Drs. Tai A Nguyen, Timothy Wei, Junfeng (Jim) Zhang, và Michael V.

McKay đã tán thành cuốn sách.Tôi cảm ơn các con tôi là Hoàng Jr. và David vì đã yêu

thương, kiên nhẫn, thông cảm và hỗ trợ. Cuối cùng, nhưng không phải ít nhất, tôi muốn cảm

ơn Michelle, là người bạn, người vợ, là người đã giúp tôi sắp xếp và giữ gìn các bản thảo,

cùng sự kiên nhẫn và nỗ lực không mệt mỏi của nàng khi đọc bản thảo cũng như không

ngừng động viên tôi cho đến khi hoàn thành cuốn sách. Tôi không thể viết xong cuốn sách

nếu không có tình yêu của nàng.

Phạm Hoàng

Piscataway, New Jersey

PHẦN I

NỀN TẢNG

“Ông tôi đã từng nói với tôi rằng trên đời này có hai loại người: loại người làm việc và

loại người nhận công trạng. Ông khuyên tôi nên cố gắng làm người ở nhóm thứ nhất; trong

nhóm này không có nhiều sự cạnh tranh.”

Indira Ghandi

“ Vì Chúa sửa phạt kẻ Ngài yêu, Hễ ai mà Ngài nhận làm con thì cho roi cho vọt ”

Hê-bơ-rơ 12:1

GIỚI THIỆU

CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

SỰ LỘN XỘN VÀ NHỮNG THÁCH THỨC

LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO VÀ PHÂN TÍCH

Trong những năm gần đây, thế giới thương nghiệp càng trở nên cạnh tranh nhiều hơn.

Ngày nay, nhiều tổ chức gồm các nhà thờ, trường học, bệnh viện đa dạng hơn và cũng mang

tính toàn cầu hơn trước. Người ta mang những đặc điểm nhân dạng nào đó như giới tính, sắc

tộc, nhân quyền, đẳng cấp kinh tế và tôn giáo, những đặc điểm này tạo nên một môi trường

phức tạp tại bất kỳ nơi làm việc nào, trong cộng đồng cũng như trong Hội Thánh.

Thách thức then chốt đối với các nhà lãnh đạo không chỉ là đạt được một sự hiểu biết

về đặc tính xã hội của chính mình và sự thừa nhận và tôn trọng đặc tính xã hội của người

khác, mà còn là cách quản lý hiệu quả và giải quyết những xung đột có thể xảy ra trong cộng

đồng hay trong bối cảnh các giáo đoàn. Những xung đột này xuất phát từ những hoàn cảnh

xã hội khác nhau bày ra một thách thức độc nhất và khó khăn cho giới lãnh đạo bao gồm cả

các mục sư và các nhà lãnh đạo mục vụ: làm thế nào để có thể khiến những người có những

6

ác cảm sâu xa với nhau cùng làm việc và cùng giao tiếp với nhau cách hiệu quả, và mặt khác,

để gìn giữ những tiêu chuẩn đạo đức và luân lý trong một xã hội “thời đại thông tin” phức tạp

như hiện nay?

Có rất nhiều mối quan tâm như: Ai là người sở hữu những yếu tố quan trọng trong

phương tiện liên lạc bằng thư điện tử, nghĩa là thông điệp, kênh chuyền và địa chỉ? Chúng ta

vẫn có quyền tự do cá nhân khi các dữ liệu có thể được lưu vào các con chip-vi-y tế hay

không? Phải chăng có rất nhiều các thông tin thuộc loại thông tin cá nhân giờ lại xuất hiện

trên mạng Internet? Đây thực sự là một sụp đổ trong xã hội thời đại thông tin phức tạp như

hiện nay. Và như một kết quả tất yếu, nó nảy sinh ra nhiều thách thức nghiêm trọng và các

vấn nạn đạo đức trong xã hội và phơi bày nhu cầu cấp bách đối với sự huấn luyện lãnh đạo

hiện đại trên phạm vi toàn thế giới hơn bao giờ hết.

Như chúng ta biết, người lãnh đạo có thể xuất thân từ nhiều mức độ và lứa tuổi, từ

nhiều lĩnh vực gồm giới thương nhân trong cộng đồng, từ các trường học, các nhóm tôn giáo,

các giáo đoàn và ngay cả trong gia đình. Theo kinh nghiệm của tôi, khi cùng nói chuyện với

các đồng nghiệp và bạn bè về cách họ nhìn nhận người lãnh đạo, tôi thường nhận được những

quan điểm trả lời khác nhau về phẩm chất của người lãnh đạo. Vì thế, một trong những câu

hỏi rất quan trọng mà qua đó tôi rút ra một quan điểm đó là: Phẩm chất quan trọng nổi bật

nhất trong sự lãnh đạo là gì? Trong chương 4 chúng ta sẽ bàn luận chi tiết những kết quả và

những tài liệu dựa trên cuộc khảo sát gần đây về phẩm chất của sự lãnh đạo. Chúng ta có thể

cùng đồng ý rằng vị Tổng thống đầu tiên của Hoa Kỳ, Geoge Washington; người nhận giải

Nobel Hoà Bình và là Mục sư, Martin Luther King, Jr; Tổng thống Jonh F. Kennedy; người

nhận giải Nobel hoà bình và là Thủ tướng chính phủ Anh quốc, Winston Churchill; Tổng

thống Abraham Lincoln; Tiến sĩ Billy Graham; và người đoạt giải thưởng Nobel, Albert

Einstein tất cả đều là những nhà lãnh đạo trứ danh. Và rồi, phải chăng ít nhất cũng cần nên có

những phương cách chung để định nghĩa sự lãnh đạo? Sự lãnh đạo là một khái niệm mơ hồ

nhưng đem lại những kết quả rõ ràng. Đôi lúc nó được đề cập như là nghệ thuật nhưng lúc

khác lại giống như khoa học. Trong thực tế, lãnh đạo bao gồm cả ba-phương diện: nghệ thuật,

khoa học và thần học.

Cuốn sách này có mười chương, chia làm ba phần:

Phần I–Nền Tảng–gồm có bốn chương, tập trung vào những khái niệm lãnh đạo, định

nghĩa lãnh đạo, những sự khác biệt về vai trò giữa quản trị và lãnh đạo, những nguồn gốc của

các vấn đề tiềm ẩn và những sự lộn xộn dẫn đến sự bùng nổ ngọn lửa xung đột. Phần I cũng

bàn luận chi tiết những kết quả và những khám phá về một sự lãnh đạo kiểu mẫu, dựa trên

cuộc khảo sát gần đây do tác giả tổ chức về những phẩm chất quan trọng nhất tác động đến

sự lãnh đạo.

Phần II–Sự Lãnh Đạo–gồm có ba chương, bàn về hai phẩm chất quan trọng nhất của sự

lãnh đạo: (1) Trung Thực và Tin Cậy, và (2) Sự truyền thông. Phần II cũng nói về khái niệm

làm việc đồng đội như là một nguyên tắc trọng tâm của sự lãnh đạo và các chiến lược cho

những người nhóm trưởng, cùng những bước thực hành để lãnh đạo hiệu quả hơn.

Phần III–Lãnh Đạo Trong Tinh Thần Tôi Tớ–cũng có ba chương, mô tả chi tiết ba

phẩm chất quan trọng nhất của sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ: (3) Liêm Chính, (4) Đức

Tin, và (5) Cầu Nguyện. Những định nghĩa về người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ và sự

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ cũng sẽ được bàn đến.

7

PHẦN II

LÃNH ĐẠO

“Một nhà lãnh đạo giỏi là một người có khả năng khiến người khác làm điều họ không

muốn làm và yêu thích nó”

Harry S. Truman, Tổng thống thứ 33 của Hoa Kỳ

“Người khôn ngoan có sức mạnh Và người tri thức có thêm năng lực”

Châm Ngôn 24:5

NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG NHẤT

Trung thực và Tin cậy

Truyền thông

Làm việc chung

Mỗi người đều là một nhà lãnh đạo! Có thể bạn không phải là chủ tịch hội đồng quản

trị hay là nhà quản trị của một tổ chức, hoặc là một chấp sự trong hội thánh, nhưng bạn vẫn

được kêu gọi để lãnh đạo người khác. Bạn là một người cha/mẹ? Bạn là một nhà lãnh đạo. Có

một công việc? Bạn là một nhà lãnh đạo. Có bạn bè? Bạn là một người lãnh đạo. Bạn dạy

Trường Chúa Nhật? Bạn là một nhà lãnh đạo. Bất kể bạn là ai, người khác vẫn đang nhìn vào

bạn và chịu ảnh hưởng bởi tính cách của bạn. Vì thế, những phẩm chất để trở thành một nhà

lãnh đạo giỏi là gì?

Từ điển của Webster định nghĩa “một nhà lãnh đạo là một người hướng dẫn, tổ chức,

quản lý; anh ta là người tiên phong hoặc là người thích hợp làm như thế”. Tổng thống Dwight

Eisenhower được khen với câu nói: “Lãnh đạo là nghệ thuật khiến người khác mong muốn

thực hiện việc mà bạn muốn làm” (Eisenhower, 1968). Một trong những thách thức của nhà

lãnh đạo hiệu quả là khuyến khích các công nhân và những người theo mình mong muốn

thực hiện nhiệm vụ của họ. Các kế hoạch được xếp đặt cách cẩn thận căn cứ trên các nhu cầu,

các mục tiêu rõ ràng và một sự tổ chức hiệu quả để các kế hoạch đi vào hoạt động là những

đòi hỏi của sự lãnh đạo hiệu quả. Nhà lãnh đạo cần phải kiểm soát tình huống để các nỗ lực

hướng đến những mục đích mong ước.

Những phẩm chất của nhà lãnh đạo

Cách đây hơn hai ngàn năm, lúc Đức Chúa Jêsus đi dọc theo bờ biển Ga-li-lê, Ngài

thấy hai người đàn ông bình thường tên là Anh-rê và Si-môn đang đánh cá. Ngài gọi họ,

“Hãy theo ta, ta sẽ khiến các ngươi nên tay đánh lưới người.” Họ lập tức bỏ thuyền mình mà

theo Ngài. Rồi ba người tiếp tục đi dọc theo bờ biển, thấy hai ngư phủ khác, là anh em nhà

Gia-cơ và Giăng, đang vá lưới. Chúa Jêsus cũng gọi hai người theo Ngài. Và cũng ngay lập

tức họ bỏ thuyền lưới mình mà theo Ngài (Ma-thi-ơ 4:18-22). Cùng với bốn ngư phủ, Chúa

Jêsus quay trở về thành Ca-bê-na-um. Vào ngày Sa-bát họ đi đến nhà hội. Rất nhiều người

cùng đến để nghe Đức Chúa Jêsus giảng đạo. Khi Ngài nói họ cảm nhận như là Đức Chúa

Trời đang nói với họ. Trong đám đông có một người đàn ông bị tà ma ám. Nó xui người này

8

kêu lên rằng, “Hỡi Jêsus người Na-xa-rét, chúng tôi với Ngài có sự gì chăng? Tôi biết Ngài là

ai: Là Đấng Thánh của Đức Chúa Trời.” Đức Chúa Jêsus phán cùng nó rằng, “Hãy nín đi, và

ra khỏi người nầy.” Tà ma bèn ra khỏi người. Dân chúng ngạc nhiên và nói cùng nhau, Chúa

Jêsus ra lệnh cùng ma quỉ và chúng phải vâng theo Ngài. Thật là một nhà lãnh đạo đại tài!

Ngay lập tức một số người đi theo Ngài vì họ tin Ngài chính là nhà lãnh đạo.

Một ngày kia, Đức Chúa Jêsus đi dọc theo các đường phố Ca-bê-na-um và Ngài thấy

Ma-thi-ơ đang ngồi tại bàn thâu thuế của dân chúng. Mặc dầu rất nhiều người Giu-đa rất ghét

Ma-thi-ơ bởi nghề thâu thuế của ông nhưng Đức Chúa Jêsus biết ông có một tấm lòng tốt, vì

thế, ông có thể trở nên một môn đồ tốt. Đức Chúa Jêsus phán cùng Ma-thi-ơ như đã được

chép trong Tân ước: “Đức Chúa Jêsus đi khỏi nơi đó rồi, thấy một người tên là Ma-thi-ơ

đương ngồi tại sở thâu thuế, bèn phán cùng người rằng: Hãy theo ta. Người liền đứng dậy mà

theo Ngài.” Ma-thi-ơ 9:9

Một nhà lãnh đạo giỏi tốn nhiều thời gian để truyền cảm hứng cho những người theo

mình thực hiện những việc cần được làm. Thế thì những phẩm chất nào sẽ khiến một người

trở thành một nhà lãnh đạo giỏi? Hai chương đến (5 và 6) sẽ bàn luận những phẩm chất quan

trọng nhất của sự lãnh đạo là những điều thiết yếu để truyền cảm hứng cho người khác: (1)

Trung thực và Tin cậy, (2) Truyền thông. Chương 7 cũng thảo luận các khái niệm về làm

việc chung cũng là một công cụ và chiến lược lãnh đạo cần thiết đối với những người nhóm

trưởng và các bước thực hành để lãnh đạo tốt hơn.

PHẦN III

SỰ LÃNH ĐẠO

TRONG TINH THẦN TÔI TỚ

“Hãy làm những gì bạn nói!”

“Người nóng nảy làm điều điên dại.”

Châm Ngôn 14:17

NHỮNG PHẨM CHẤT QUAN TRỌNG NHẤT:

Liêm chính

Đức tin

Cầu nguyện

Nhu cầu lớn nhất của các tổ chức trong xã hội hiện đại bao gồm công nghiệp, sự quản

lý của chính quyền, học thuật, hội thánh, và các tổ chức tôn giáo, là sự lãnh đạo trong tinh

thần tôi tớ bởi vì sự thành công trong mỗi lĩnh vực của tổ chức phần lớn tuỳ thuộc vào phẩm

chất lãnh đạo của nó.

Greenleaf (Greenleaf, 1970) đã mô tả lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là “Người lãnh đạo

trong tinh thần tôi tớ trước hết là một người đầy tớ …Nó khởi đầu với cảm giác tự nhiên rằng

một người muốn phục vụ, phục vụ trước nhất…Người lãnh đạo được đặt lên đầu tiên và

9

người tôi tớ được đặt lên đầu tiên là hai thái cực hình thức. Giữa chúng có các sắc thái và

những thứ pha trộn xuất phát từ sự khác nhau vô hạn của bản chất con người. Những sự khác

nhau biểu thị chính nó qua mối quan tâm mà người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ thực hiện

để đảm bảo rằng những nhu cầu ưu tiên nhất của người khác được phục vụ. Thử nghiệm tốt

nhất, cũng là điều khó thực hiện nhất, là: những người được phục vụ có trưởng thành không;

khi được phục vụ, họ có lành mạnh hơn, khôn ngoan hơn, tự do hơn, tự chủ hơn, và chính họ

có đang trở thành những người phục vụ nhiều hơn không? Và, ảnh hưởng trên những kẻ bé

nhỏ nhất trong xã hội là gì; họ có được lợi ích gì, hoặc ít nhất là họ không bị tước đoạn hơn

nữa hay không?”

Từ những năm đầu thập kỷ 1970, hàng trăm cuốn sách và bài báo viết về sự lãnh đạo

cũng như nhiều cuộc hội nghị và hội thảo tập trung vào sự lãnh đạo. Khá nhiều các trường đại

học hiện nay tập trung vào nghiên cứu lãnh đạo. Khái niệm lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

tiếp tục gia tăng trong sự ảnh hưởng của nó và có tác động trong nhiều tổ chức kinh doanh ở

thế kỷ hai mươi mốt. Nhiều trường đại học hiện nay đang khởi động thành lập Trường

Nghiên Cứu Lãnh Đạo (School of Leadership Studies) như trường đại học Richmond, Regent

University, v.v. cũng như những Trung Tâm Lãnh Đạo. Rất ít bài báo và sách vở, nếu có, bàn

về sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ dựa trên bối cảnh Cơ Đốc nhân. Điểm sau là trọng tâm

của cuốn sách này.

Một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ, có thể được định nghĩa như là một người sẵn

sàng phục vụ, có bổn phận thực hiện trách nhiệm và chân thành khao khát được phục vụ

Chúa. Warren (Warren 2002) đã từng nói, “Thế giới định nghĩa sự vĩ đại bằng những thuật

ngữ quyền lực, của cải, thân thế và địa vị. Nếu bạn có thể đòi hỏi được ai đó phục vụ, thì bạn

đã đến đích. Trong văn hoá tự phục vụ của chúng ta với trạng thái tâm trí tôi-là-trước-nhất

của nó, hành động như một người đầy tớ không phải là một khái niệm phổ biến.”

Trường hạng nhất về lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

Hai ngàn năm qua, một trường đại học đã được thành lập tại bờ biển Ga-li-lê. Đức

Chúa Jêsus là người sáng lập, là thầy giáo và cũng là nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ.

Mười hai học viên bình thường từ những hoàn cảnh khác nhau đã học ba năm để đạt được

một cấp độ về sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ. Mọi người có thể là một nhà lãnh đạo, nhưng

không phải tất cả đều trở thành một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ bởi vì mọi người đều

muốn lãnh đạo và đa số không muốn trở thành đầy tớ. Một ngày nọ, Đức Chúa Jêsus dạy các

học viên của mình rằng: “Hễ ai muốn làm lớn trong các ngươi, thì sẽ làm đầy tớ.” Mác 10:43

và vì thế, để trở thành một người tôi tớ thì phải có một tấm lòng của một tôi tớ.

Jonh Wesley, một người của Đức Chúa Trời và là một nhà truyền giáo trứ danh, người

đã đi hơn 200,000 dặm - chặng đường hơn tám lần vòng quanh trái đất - để rao giảng sứ điệp

Phúc âm, từng là một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ lạ thường. Phương châm của ông là

“Hãy làm tất cả những điều tốt mà bạn có thể, bằng tất cả các phương tiện mà bạn có thể,

trong tất cả các phương cách mà bạn có thể, tại tất cả những nơi mà bạn có thể, vào mọi

những lúc mà bạn có thể, với tất cả những người mà bạn có thể, miễn là bạn có thể.” Phương

châm này ngụ ý rằng chúng ta không nên chờ đợi cho đến khi có điều kiện hoàn hảo, nhưng

nếu chúng ta có cơ hội hãy thực hiện một điều lành hay một điều đúng, vì thế bạn phải thực

hiện nhiệm vụ bởi vì bạn sẽ không bao giờ có được các điều kiện hoàn hảo.

Vào cuối chức vụ của Đức Chúa Jêsus, khi thời điểm cuối cùng của vị Giáo Sư của

chúng ta đã đến, các môn đồ tranh cãi nhau xem ai là lớn nhất trong nước của Đức Chúa

Jêsus. Rõ ràng, họ vẫn còn nhiều điều cần học hỏi và như điều này cho thấy, họ đã hoàn toàn

không hiểu những gì Ngài dạy họ trong những năm qua. Đức Chúa Jêsus biết ý nghĩ của họ

và muốn dạy dỗ họ nhiều bài học hơn nữa về sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ trong nước

10

Ngài. Ngài đứng dậy khỏi bàn, cởi áo ngoài, và quấn một cái khăn quanh hông mình. Lấy

một chậu nước, Ngài bắt đầu rửa chân cho họ. Các môn đồ nhìn nhau ngạc nhiên. Tại sao

Chúa Jêsus lại làm điều này? Họ đã rửa chân trước khi vào phòng cao. Phi-e-rơ kéo chân khỏi

Chúa Jêsus và la lên, “Chúa sẽ chẳng rửa chân tôi bao giờ!” Chúa Jêsus đáp, “Nếu ta không

rửa cho ngươi, ngươi chẳng có phần chi với ta hết”. Tất nhiên, Phi-e-rơ muốn có một phần

trong nước Chúa Jêsus. Nên ông nói, “Lạy Chúa, chẳng những rửa chân mà thôi, lại cũng rửa

tay và đầu nữa.” Khi đã rửa xong, Đức Chúa Jêsus đặt chiếc khăn qua một bên, mặc áo lại.

Ngài giải thích, “Các ngươi gọi ta bằng Thầy bằng Chúa; các ngươi nói phải, vì ta thật vậy.

Vậy nếu ta là Chúa là Thầy, mà đã rửa chân cho các ngươi, thì các ngươi cũng nên rửa chân

lẫn cho nhau. Vì ta đã làm gương cho các ngươi, để các ngươi cũng làm như ta đã làm cho

các ngươi. Quả thật, quả thật, ta nói cùng các ngươi, đầy tớ chẳng lớn hơn chủ mình, sứ giả

cũng chẳng lớn hơn kẻ sai mình. Ví bằng các ngươi biết những sự nầy, thì có phước, miễn là

các ngươi làm theo.” Giăng 13:13-17.

Tuy nhiên, tất cả họ, ngoại trừ một người, tiếp tục học và tiếp tục theo đuổi sự nghiệp

tại nhiều nơi khác nhau trên thế giới và các quãng đường của cuộc đời. Và bất cứ nơi đâu họ

đến, họ đều mang theo những gì mình đã học. Họ áp dụng các nguyên tắc về sự lãnh đạo tới

tinh thần tôi tớ mà họ đã được học từ vị Thầy của mình là Đức Chúa Jêsus Christ cho đến hết

cuộc đời. Họ đã thay đổi thế giới mãi mãi qua Đức Chúa Jêsus Christ.

Ngày nay rất nhiều nhà lãnh đạo vẫn còn xa lạ với cùng những vấn đề cơ bản mà Đức

Chúa Jêsus đã đối diện cách đây 2005 năm. Sẽ luôn có những con người đấu tranh cách ích

kỷ để trở nên lớn nhất trong giới kinh doanh, trong học thuật, và giữa những người ưu tú nhất

trong lãnh đạo hội thánh. Có một nhu cầu to lớn trong Hội thánh và các tổ chức mục vụ về

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ.

2. Định nghĩa về sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

Gần đây, một số tác giả và sách báo được xuất bản về sự lãnh đạo và một số có cả sự

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ. Nhiều định nghĩa về người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ và

sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ đã được bàn luận rộng rãi trong tài liệu của các cuộc hội

nghị và trong các nhóm hội thảo chuyên đề. Sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là một dạng

đặc biệt của sự lãnh đạo trong một cách hết sức độc đáo. Nó có thể là một người phục vụ

trong hội thánh như mục sư, giáo sĩ, trưởng lão, một người trợ tế hay một địa vị khác hoặc

một giáo sĩ trong một sự kêu gọi trong cuộc đời, nhưng có thể không phải là một nhà lãnh

đạo trong tinh thần tôi tớ. Tương tự, một người có thể là CEO trong tổ chức tôn giáo hoặc

ngay cả một hiệu trưởng của Chủng viện Thần học nhưng không phải là một nhà lãnh đạo

trong tinh thần tôi tớ. Vậy thì Lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là gì?

Trong cuốn sách này tôi định nghĩa

Định nghĩa 1. Lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là bao gồm những phẩm chất cơ bản của sự

lãnh đạo, chẳng hạn như trung thực và tin cậy, với truyền thông không thay đổi, và một số

các phẩm chất cực kỳ quan trọng khác như liêm chính, đức tin, và cầu nguyện.

Định nghĩa 2: Một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là một nhà lãnh đạo (1) nhận biết

Đức Chúa Jêsus Christ là Cứu Chúa của cá nhân mình và cá nhân này không lệ thuộc vào

khả năng và tài cán của người đó trong sự lãnh đạo nhưng dựa vào Đức Chúa Jêsus Christ

là Đấng có thể ban sức cho mình trong bất cứ trách nhiệm nào, (2) tận tâm phục vụ người

khác với một tấm lòng của đầy tớ, và (3) tận tâm thực hiện không chỉ làm đúng (năng suất)

mà cũng thực hiện những việc đúng (hiệu quả).

11

Đức Chúa Jêsus Christ đã từng phán, “Vì ngoài ta, các ngươi chẳng làm chi được.”

Giăng 15:5

Thật đáng buồn, ngày nay trong một số hội thánh, người ta thường tập trung vào việc

làm đúng cách (năng suất) thay vì tập trung vào việc làm việc đúng (hiệu quả). Ví dụ, một vị

mục sư chỉ tập trung thực hiện đúng cách thì không phải là một nhà lãnh đạo, nhưng đúng

hơn là một nhà quản trị. Tương tự, nếu một mục sư tập trung vào việc thực hiện việc đúng thì

là một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ. Rất nhiều các hoạt động trong nhiều hội thánh

nhanh chóng trở thành những kế hoạch đẹp đẽ nhưng có thể có những mục đích hay những

kết quả không ổn. Nhiều điều xem ra như đang trôi chảy êm ả nhưng Đức Thánh Linh đã

bước ra khỏi và thậm chí không một ai để ý đến. Thực hiện những việc đúng là điều đem lại

sự tác động lớn nhất và hiệu quả nhất. Chúng ta nên tự hỏi điều gì đúng theo phương diện đạo

đức và đẹp lòng Đức Chúa Trời, còn hơn là làm điều sai quấy trong cách đạt năng suất?

Một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ hướng dẫn người khác tin tưởng Thiên Chúa

dầu cho đang làm việc trong một tổ chức giáo hội hay tổ chức thế tục. Một nhà lãnh đạo trong

tinh thần tôi tớ quan tâm trước hết đến hạnh phúc của người khác, không phải vì sự an nhàn

hay thanh danh của riêng mình và thường quan sát trong mỗi tình trạng khẩn cấp, một cơ hội

mới để giúp đỡ.

Chúng ta hãy nhìn xem ví dụ về Môi-se, một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ vĩ đại.

Khi Môi-se biết mình sắp chết, ông muốn biết chắc dân sự sẽ có một người lãnh đạo trong

tinh thần tôi tớ khác từ Đức Chúa Trời. Môi-se đã cầu xin Thiên Chúa, như đã được chép

trong Kinh Thánh:

“Môi-se thưa cùng Đức Giê-hô-va rằng: Lạy Giê-hô-va là Đức Chúa Trời của thần linh

mọi xác thịt, xin Ngài lập trên hội chúng một người để vào ra trước mặt chúng nó, khiến

chúng nó ra vào, hầu cho hội chúng của Đức Giê-hô-va chớ như con chiên không người

chăn.” Dân Số Ký 27:15-17

Đức Giê-hô-va trả lời,

“Hãy chọn lấy Giô-suê con trai của Nun, người có Thần cảm động; phải đặt tay trên

mình người; rồi đem người ra mắt Ê-lê-a-sa, thầy tế-lễ và cả hội chúng truyền lịnh cho người

trước mặt họ, và trao phần vinh hiển ngươi lại cho người, hầu cho hội chúng Y-sơ-ra-ên nghe

người. Người phải ra mắt Ê-lê-a-sa, thầy tế-lễ, rồi người sẽ vì Giô-suê cầu hỏi sự xét đoán

của U-rim trước mặt Đức Giê-hô-va; theo lịnh Ê-lê-a-sa, người và cả hội chúng Y-sơ-ra-ên sẽ

đi ra đi vào.” Dân-số ký 27:18-21

Môi-se làm y theo lời Đức Giê-hô-va phán bảo. Cuối cùng, Môi-se tập hợp những

người theo mình lại. Ông nói cùng họ nhiều điều họ cần phải biết trước khi họ đến sống tại

xứ Ca-na-an. Dân sự lắng nghe Môi-se nói trong giờ phút cuối cùng của cuộc đồi ông, “Hãy

mạnh mẽ và khá đi lên cách cam đảm. Chớ sợ hãi, cũng đừng lo lắng. Vì Giê-hô-va Đức

Chúa Trời ngươi đi với ngươi. Ngài sẽ không bỏ ngươi và quên ngươi.” Môi-se yêu thương

dân sự theo mình như người cha yêu những đứa con của mình. Ông đã là người lãnh đạo của

họ trong một thời gian dài, rất dài. Thật Môi-se đã trung tín biết bao trong cương vị là một

nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ của Đức Chúa Trời!

Có hai nhóm định nghĩa lãnh đạo:

(1) Người đầu hàng cám dỗ để phục vụ bản thân

(2) Người chào đón cơ hội để phục vụ người khác

12

Để trở thành một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ, bạn phải nằm trong nhóm thứ hai

ở trên. Môi-se chọn cách trở thành một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ, người phục vụ

người khác, và nó đã đem lại cho ông nhiều sự tôn trọng. Như đã được nhắc đến trước đây,

Indira Ghandi đã từng nói, “Ông tôi đã từng nói với tôi rằng trên đời này có hai loại người:

Loại người làm việc và loại người nhận công trạng. Ông khuyên tôi nên cố gắng làm người ở

nhóm thứ nhất; trong nhóm này không có nhiều sự cạnh tranh.”

Những phẩm chất của một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

Người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là người được hướng dẫn bởi khải tượng gây biến

đổi, suy nghĩ cách cẩn thận và giải thích cách dễ hiểu. Người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

hướng dẫn người khác đến với khải tượng và biến đổi mỗi người qua những hành động dũng

cảm, gan dạ và quả quyết, và nên tránh sự không công khai công việc đối với nơi có những

nhu cầu lớn nhất và các phần thưởng làm hài lòng nhất. Tuy nhiên, người lãnh đạo trong tinh

thần tôi tớ cần phải sẵn sàng đi đầu và đứng thẳng lên khi đối diện với nguy hiểm và nghịch

cảnh. Chia sẻ những hoạn nạn và những nan đề thường nuôi dưỡng lòng tin cậy giữa người

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ và những người đi theo. Trung thực và Liêm chính xác nhận uy

tín của người lãnh đạo, là điều khiến những người theo sẵn sàng gánh vác mạo hiểm và trung

thành với người lãnh đạo mình.

Khi lãnh đạo một công việc Chúa, mục đích cuối cùng dường như rất mơ hồ, việc đạt

được nó thường nằm trong nỗi nghi ngờ. Tuy nhiên người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ giữ

vững được bởi đức tin trong Đức Chúa Trời. Đức tin đóng một vai trò xác định và quan trọng

bởi nó đảm bảo người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ thậm chí khi đang trong cơn sợ hãi và

bối rối, giữa sự lộn xộn và hay thay đổi, bằng cách này hay cách khác những hành động và

những sự đáp lời sẽ được bộc lộ ra. Người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ bước đi bằng đức

tin chứ không bằng mắt thấy. Điều này sẽ giúp người lãnh đạo giữ tập trung trong lúc khốn

khó. Khi xảy ra sự kiện bi thảm ngày 11 tháng 9, hàng triệu người Mỹ và trên khắp thế giới,

đặc biệt là hàng ngàn tín hữu, đặt ra một câu hỏi khó nhất: Đức Chúa Trời ở đâu giữa thảm

kịch vào Thứ Ba ngày 11 tháng 9 năm 2001? Cả thế giới, đặc biệt là nước Mỹ, đã thay đổi

đột ngột từ sau sự kiện ngày 11 tháng 9. Người Mỹ quan tâm nhiều hơn về những vấn đề

thuộc linh như: Sự cầu nguyện và đức tin bởi sự kiện ngày 11 tháng 9, và hết lòng kêu cầu

cùng Đức Chúa Trời trong cơn hỗn loạn đến mức độ chưa từng có trước khi sự kiện trên xảy

ra.

Phần III thảo luận ba phẩm chất còn lại quan trọng nhất của người lãnh đạo trong

tinh thần tôi tớ (hai phẩm chất khác đã được nói đến trong phần II)

· Liêm chính

· Đức tin

· Cầu nguyện

13

MỤC LỤC

I. GIỚI THIỆU

II. CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

III. SỰ HỖN LOẠN VÀ NHỮNG THÁCH THỨC

IV. LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO VÀ SỰ PHÂN TÍCH

V. TRUNG THỰC & TIN CẬY

VI. TRUYỀN THÔNG

VII. LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI (TEAMWORK)

VIII. LIÊM CHÍNH

IX. ĐỨC TIN

X. CẦU NGUYỆN

XI. LỜI KẾT

XII. SÁCH THAM KHẢO

XIII. PHỤ LỤC

(c) 2004-2009 VietChristian.com and its software. All rights reserved

CHƯƠNG 1

GIỚI THIỆU

“Không có hy vọng thì không có niềm tin!”

“Sự kính sợ Đức Giê-hô-Va gia thêm ngày tháng, còn năm tuổi kẻ ác sẽ bị giảm bớt đi”

Châm Ngôn 10:27

Trong những năm gần đây, thế giới kinh doanh trở nên cạnh tranh hơn nhưng lại không

ổn định. Những mối liên doanh và sát nhập, những sự thay đổi kỹ thuật nhanh hơn, cạnh

tranh mang tính quốc tế hơn và thương trường cũng mang tính toàn cầu hơn, vượt quá khả

năng của những ngành công nghiệp cần nhiều vốn, và tình trạng nhân lực thay đổi nhanh

chóng là những yếu tố góp phần vào sự thay đổi này. Lẽ tất yếu, những tổ chức ngày hôm nay

bao gồm cả nhà thờ, trường học, bệnh viện và thậm chí các cơ quan chính phủ đều đa dạng và

mang tính toàn cầu hơn. Người dân trong các tổ chức này có các đặc điểm nhân dạng nào đó

như giới tính, sắc tộc, nhân quyền, động lực văn hoá, tầng lớp kinh tế và tôn giáo, những đặc

điểm này tạo ra một môi trường phức tạp tại bất cứ nơi làm việc nào, cộng đồng xã hội, mục

vụ thị thành đương đại, cũng như trong nhà thờ.Những công nghệ mới thúc đẩy sự thay đổi

gần như trong mọi lĩnh vực và trong mọi hoạt động cuộc sống chúng ta như giao thông, thông

tin liên lạc, sản xuất, hệ thống theo dõi trong bệnh viện và ngân hàng. Theo dòng thời gian,

những thay đổi này tăng nhanh theo cấp số nhân. Chưa một người nào đưa ra được cách quản

lý nhân sự hiệu quả trong môi trường thay đổi nhanh chóng này. Xã hội chúng ta ngày nay

cần nhiều nhà lãnh đạo hơn trước đây. Lee Iacocca, cựu chủ tịch của Tập đoàn Chrysler, nói:

“Trong xã hội chúng ta hôm nay bạn cần phải hướng dẫn, tuân theo hoặc bước ra.” Điều đó

14

thật đúng. Và mặc dầu sự thay đổi có thể làm nản lòng đôi chút, chúng ta vẫn phải điều chỉnh

để thay đổi trong thế giới của chúng ta và để được lợi từ nó. Nếu không thế, những kẻ khác sẽ

làm và chúng ta sẽ bị loại ra khỏi cuộc đua.

Những sự thay đổi công nghệ kéo theo chúng nhiều ích lợi và cũng lắm vấn đề. Trong

ngành công nghiệp, nó đem lại sự gia tăng sản xuất nhưng nó cũng đòi hỏi các kỹ năng, sự

khéo léo và nhiều công đoạn. Trong hội thánh, một mặt nó có thể đưa ra những công cụ tốt

hơn để làm việc có hiệu quả hơn, nhưng mặt khác nó cũng dẫn đến nhiều cuộc xung đột bởi

những khía cạnh và cấp độ khác nhau.Với tình trạng kinh tế gần đây, khi các công ty không

đạt được lợi nhuận (thậm chí trong cả chu kỳ ngắn hạn) họ thường cải tổ và phát triển một

chiến lược để có lợi nhuận. Nói cách khác, họ sẽ theo dõi nghiêm ngặt phương pháp họ đang

kinh doanh và sắp xếp nó theo cấp độ cần thiết nhằm đem lại lợi nhuận cho công ty. Một số

hội chúng đã áp dụng những chiến lược quản lý từ ngành công nghiệp vào môi trường hội

thánh. Và thường là nó không hiệu quả cho đến khi có người nhận ra rằng hai môi trường này

không giống nhau. Khi các công ty cải tổ, gần như các lớp trong khâu quản lý bị bỏ và thay

thế bởi các nhóm kỹ thuật và các trưởng nhóm. Thay vì ra lệnh và điều khiển mọi việc từ

trạng thái từ trên xuống, các nhóm và các đội sẽ được phép và được khuyến khích để đưa ra

nhiều quyết định tác động đến sản xuất và hiệu suất. Tương tự, các nhóm và các đội sẽ chịu

trách nhiệm giải quyết hầu hết các vấn đề nảy sinh trong bộ phận của mình hơn là ngồi chờ

quyết định của những nhà quản trị cấp trên. Phương cách này được biết đến như là một

phương thức từ dưới lên (“bottom-up”), thường đưa ra quyết định nhanh hơn và trả lời sớm

hơn cho khách hàng. Hãy nhớ, để cạnh tranh hay tồn tại được trong thị trường toàn cầu, các

doanh nghiệp hay các tập đoàn kinh doanh phải đáp ứng nhiều hơn với các đòi hỏi và môi

trường thay đổi, và theo luật: “Khách hàng trên hết!”

Trong thời kỳ kinh tế phát triển một tập đoàn có thể tồn tại với một bộ phận hành chính

và quản trị tốt trên dưới một hệ thống cấp bậc, cùng với sự lãnh đạo giỏi tập trung ở đỉnh cao

nhất của hệ thống. Tuy nhiên khi nền kinh tế đi xuống, mỗi tập đoàn phải có sự lãnh đạo có

khả năng ở mỗi cấp độ. Vì thế, ngày nay để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả trong các môi

trường kinh doanh toàn cầu với những con người đến từ nhiều hoàn cảnh xã hội khác nhau –

như giới tính, nhân quyền, tôn giáo, tuổi tác, văn hoá và sắc tộc – những cải thiện và thay đổi

cơ bản trở nên cấp thiết hơn và sẽ định hướng nơi làm việc trong tương lai. Tương tự, ngày

nay sự lãnh đạo ở mỗi cấp độ trong tổ chức và các hệ phái hội thánh được đòi hỏi nhiều hơn

bao giờ hết. Điều này trở nên một năng lực cốt lõi đối với mọi người trong ngành công

nghiệp và các tổ chức tôn giáo.Dường như có sự nhầm lẫn về sự khác nhau giữa lãnh đạo và

quản trị. Chúng có hai chức năng khác nhau: một bên là đối phó với tình trạng phức tạp, một

bên là giải quyết các sự thay đổi tương ứng, tiêu biểu cho các hoạt động đặc thù của quản trị

và lãnh đạo. Mỗi lĩnh vực liên quan đến việc quyết định điều gì cần làm, tạo ra một mạng

lưới nhân sự và các mối quan hệ có thể đạt được thành công trong chương trình nghị sự và

sau đó phải đảm bảo rằng những con người ấy hoàn thành công việc. Tuy nhiên, mỗi lĩnh vực

hoàn thành nhiệm vụ bằng những phương cách khác nhau.

Một ví dụ về sự khác nhau giữa hai chức năng này có thể tìm thấy trong Kinh Thánh

Tân ước:

Trong lúc đó, bởi số môn đồ càng thêm lên, nên người Hê-lê-nít phàn nàn nghịch cùng

người Hê-bơ-rơ, vì những người goá bụa của họ đã bị bỏ bê trong sự cấp phát hằng ngày.

Mười hai sứ đồ bèn gọi hết thảy môn đồ nhóm lại, mà nói rằng, “Bỏ sự dạy đạo Đức Chúa

Trời mà lo việc bàn tiệc thật chẳng xứng hợp. Vậy anh em hãy chọn trong bọn mình bảy

người có danh tốt, đầy dẫy Đức Thánh Linh và trí khôn rồi chúng ta sẽ giao việc này cho.

Còn chúng ta sẽ cứ chuyên lo về sự cầu nguyện và chức vụ giảng đạo. Công Vụ 6:1-4

Mười hai sứ đồ là các “nhà lãnh đạo” và bảy người mới được chọn là những “nhà quản

trị.” Hai nhóm người này có các chức năng khác nhau nhưng cùng một mục đích. Vai trò lãnh

đạo không cần thiết phải tốt hơn quản trị và ngược lại. Nói chung, không phải ai cũng giỏi cả

15

hai lĩnh vực lãnh đạo và quản trị. Một vài người có khả năng để trở thành nhà quản trị giỏi

nhưng không thể là nhà lãnh đạo giỏi. Một số khác là nhà lãnh đạo tuyệt vời nhưng vì một số

lý do nào đó lại gặp khó khăn trong việc trở thành một nhà quản trị hiệu quả.Các tổ chức nên

trọng dụng cả hai loại người này và dùng họ làm một phần của nhóm. Các tổ chức cũng nên

nhớ rằng sự lãnh đạo vững vàng cùng với sự quản trị yếu kém không phải là lý tưởng, đôi lúc

nó lại thật sự tồi tệ hơn, hơn là điều ngược lại. Ví dụ trong nhiều hội chúng, mục sư và các

trưởng lão là những “nhà lãnh đạo,” ban trị sự là những “nhà quản trị.” Tương tự như thế,

theo quan điểm của tôi, người chồng nên là nhà lãnh đạo còn người vợ là nhà quản trị. Một

thách thức tồn tại ấy là kết hợp sự lãnh đạo vững vàng và sự quản trị hiệu quả trong một

nhóm và sử dụng lĩnh vực nầy làm cân bằng (không cạnh tranh nhau) lĩnh vực kia.

Lãnh đạo khác với quản trị nhưng chức năng lại bổ sung cho nhau trong hành động.

Trong thế giới “thời đại thông tin” hiện đại thay đổi nhanh chóng, lĩnh vực này hoạt động

không thể thiếu lĩnh vực kia. Mỗi lĩnh vực có chức năng và những hoạt động đặc trưng riêng

biệt. Ví dụ, nhà lãnh đạo không lập kế hoạch và giải quyết vấn đề, nhưng họ chuẩn bị cho tổ

chức đối phó với những thay đổi và vượt qua nó.

Quản trị đẩy mạnh tính bền vững trong khi nhà lãnh đạo thúc ép sự thay đổi. Trong bất

kỳ bộ phận nào, việc chỉ ra ai là người lãnh đạo là điều vô cùng dễ dàng. Ví dụ, chúng ta có

thể quan sát khi mọi người cùng ngồi lại với nhau. Nếu có một vấn đề được quyết định thì ai

là người đưa ra ý kiến quan trọng nhất? Ai là người khiến mọi người phải chăm chú lắng

nghe phát biểu? Và ai là người gợi ý để người khác tìm ra được phương sách trả lời cho vấn

đề? Thì đó là người lãnh đạo.

Mọi người thật sự đều có ảnh hưởng đến một số người khác. Vì thế mọi người đều có

thể là một nhà lãnh đạo trong kinh doanh, trường học, chính phủ, các tổ chức trong cộng

đồng, trong bối cảnh gia đình, tôn giáo, hội thánh hay trong các nhóm bạn trẻ, và ít nhất có

năng lực ảnh hưởng đến một người. Không phải tất cả mọi người đều sẽ trở thành một nhà

lãnh đạo giỏi, nhưng mọi người đều có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn! Trong

chương đến chúng ta sẽ bàn về khái niệm lãnh đạo và quản trị, các chiến lược xây dựng kế

hoạch và phát triển cùng các nguyên tắc căn bản của vai trò lãnh đạo.

Ứng dụng và Thực hành/Chương 1

1. Định nghĩa của bạn về sự lãnh đạo là gì? Định nghĩa của bạn về sự

quản trị là gì?

2. Chia thành nhóm nhỏ từ ba đến bốn người. Mỗi nhóm hãy suy nghĩ và

liệt kê ra những sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị.

3. Nếu bạn có thể thay đổi (giữ lại) một điều gì đó về kiểu mẫu lãnh

đạo trong hội thánh (tổ chức) ở địa phương bạn thì đó là gì? Tại sao?

4. Nếu bạn có thể thay đổi (giữ lại) một điều gì đó về kiểu mẫu quản

trị ở hội thánh (hoặc tổ chức) ở địa phương bạn thì đó là gì? Tại sao?

16

CHƯƠNG 2

CÁC KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO

“Vâng, tôi biết và tôi quyết định rằng tất cả năm tháng còn lại của đời tôi đều thuộc về

Ngài.”

Ronald Wilson Reagan, Tổng thống thứ 40 của Hoa Kỳ

“Mọi sự đều có thì tiết, mọi việc dưới trời đều có kỳ định.”

Truyền Đạo 3:1

2.1 Các định nghĩa

Lãnh đạo có thể được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau. Nó tuỳ thuộc vào quan

điểm của một người bao gồm môi trường, địa vị xã hội, nhân dạng xã hội (social identity),

tôn giáo và các tình huống của nó. Ngày nay có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về lãnh

đạo. Cựu tổng thống Hoa kỳ Dwight D. Eisenhower nói: “Lãnh đạo là một nghệ thuật khiến

một người khác mong muốn thực hiện điều mà người ấy đang muốn làm.” Thật sự lãnh đạo

là sự phản ảnh một người ảnh hưởng đến một người khác như thế nào. Cố vấn an ninh của

Tổng thống Bush, bà Condoleezza Rice nói: “Quyền lực không là gì cả trừ khi bạn biến nó

trở thành một sự tác động.”

Trong cuốn sách này tôi định nghĩa:

Định nghĩa 2.1: Lãnh đạo, “một nghệ thuật, một khoa học và một quan điểm thần học”, là

khả năng truyền cảm hứng đến một người để người đó thực hiện việc mà bạn muốn được

thực hiện, một cách sẵn sàng và với một sự cam kết, để đạt được những mục đích cuối cùng.

Truyền cảm hứng cho một người là một khái niệm quan trọng trong sự định nghĩa lãnh

đạo và một mức độ cao hơn trong sự tương tác của con người với nhau hơn sự động viên

người khác. Truyền cảm hứng có nghĩa là động cơ thúc đẩy được thân hoá và vì thế nó xuất

hiện từ bên trong người làm công hoặc tín hữu. Ngược lại sự động viên chỉ đơn giản là một

đáp ứng tạm thời với sự khuyến khích bên ngoài. Những công nhân được động viên thì cam

kết với những mục đích của tổ chức còn những công nhân được truyền cảm hứng thì biến

những mục đích ấy thành ra của mình.

2.2 Lãnh đạo đsv. (đối sánh với) Quản trị

Theo truyền thống quản trị từng được xem như là một khoa học trong khi lãnh đạo

được xem như là một nghệ thuật. Nhưng nghệ thuật là gì? Khoa học là gì? Từ điển Webster

đưa ra một số định nghĩa thú vị về các từ ngữ “nghệ thuật” và “khoa học”. Một số định nghĩa

về nghệ thuật là: “là một công việc đòi hỏi kiến thức hay kỹ năng; kỹ năng có được do kinh

nghiệm, học hỏi và quan sát.” Định nghĩa về khoa học: “là một hệ thống hoặc phương pháp

kết hợp những mục đích thực tiễn với các qui tắc khoa học.”

Kouzes và Pozner (1987) định nghĩa lãnh đạo như là “nghệ thuật động viên người khác

muốn gắng sức vì những khát vọng chung.” Một vài bài thực hành đơn giản giúp cho người

17

lãnh đạo đạt được những việc phi thường bao gồm việc thách thức tiến trình, truyền cảm

hứng về một khải tượng chung, và đặt ra khuôn mẫu trong cách đối xử phù hợp với những giá

trị chung. Lãnh đạo thật ra là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học (Bennis, 1989). Nó là

khoa học bởi nó bao gồm những qui luật và nguyên tắc phổ thông và nhất quán. Tuy nhiên

những qui luật và nguyên tắc này phải được áp dụng cách sáng tạo với các tình huống lãnh

đạo, biến lãnh đạo thành một hình thức nghệ thuật.

Về phương diện thần học, lãnh đạo là một cộng đồng học hỏi. Đôi khi chúng ta tách rời

lãnh đạo ra thành hai phạm trù, những nhà lãnh đạo như là những giáo viên và những người

đi theo là những học viên. Tuy nhiên, những nhà lãnh đạo và những người đi theo đều cần

nhau để hoàn thành trách nhiệm được giao phó.

Everist (2002) cho rằng: “Bắt đầu biết đến nhau là đã sẵn sàng để trở thành một đối tác

trong sự học hỏi nhau, mà tự điều đó là một món quà.” Mỗi người là duy nhất và đều muốn

được đối xử cách tôn trọng và tin tưởng bởi vì toàn thể mọi người luôn mang tính đa dạng.

Do đó, những nhà lãnh đạo phải đối xử với mỗi cá nhân như là một cá nhân riêng biệt và duy

nhất bằng sự học hỏi.Ai cũng muốn được quan tâm, thông cảm và đánh giá cao. Ai cũng có

một giá trị cần thiết cho cộng đồng vì vậy họ muốn người lãnh đạo của mình giao cho họ

đúng lúc, kịp thời và hoàn tất thông tin về những điều ảnh hưởng đến họ. Họ cũng muốn

người lãnh đạo mình lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ. Kỹ năng lắng nghe là một trong

những nguyên tắc cần được vận dụng cách sáng tạo đối với tình huống lãnh đạo, “lắng nghe

để học và học để lắng nghe!” biến sự lãnh đạo thành một cộng đồng học hỏi.

Lãnh đạo không phải là quản trị. Tương tự, quản trị cũng không phải là lãnh đạo. Cho

nên lãnh đạo và quản trị khác nhau nhưng bổ sung cho nhau. Trong thế giới thay đổi này, lĩnh

vực này không thể hoạt động mà thiếu lĩnh vực kia. Trong thực tế, lãnh đạo và quản trị đúng

hơn là hai hệ thống riêng biệt và bổ sung về các trách nhiệm.

Lãnh đạo xử lý với một cấp độ từ cao đến thấp với mục đích: Những điều gì tôi muốn

đạt đến? Quản trị là một cấp độ từ thấp đến cao chú trọng đến đề tài: Làm thế nào tôi hoàn

thành công việc cách tốt nhất? Nói chung, lãnh đạo tập trung vào cách thực hiện những việc

đúng (tính hiệu quả). Quản trị tập trung vào cách thực hiện đúng việc (năng suất). Bennis

(1989) cho rằng: “Theo định nghĩa, một nhà lãnh đạo là một nhà cải cách. Anh ta làm những

việc mà người khác đã không làm. Anh ta làm nhiều việc trước người khác.”Để trở thành một

nhà lãnh đạo giỏi hay một quản trị vững vàng thì người ấy cần phải hiểu rõ sự khác nhau giữa

hai khái niệm này (Bennis, 1989, Covey, 1989).

Những sự khác biệt rõ ràng giữa lãnh đạo và quản trị như sau:

Nhà lãnh đạo đsv

· cách tân (đưa ra cái mới)

· là những bản chính

· phát triển

· tập trung vào con người

· truyền cảm hứng tin tưởng

· có một cái nhìn về lâu dài

· luôn hỏi cái gì và tại sao

· thách thức hiện trạng

· thực hiện những việc đúng

18

Nhà quản trị

· quản lý

· là những bản sao

· duy trì

· tập trung vào hệ thống và cơ cấu

· tuỳ thuộc vào kiểm soát

· chỉ nhìn trong một tầm nhìn gần

· luôn hỏi như thế nào và khi nào

· chấp nhận nó

· làm đúng việc

Một bản liệt kê (của Covey, 1989; Kouzes và Pozner, 1987; Moxley, 2000), nhưng

không có nghĩa là hoàn chỉnh hết, về sự khác nhau lãnh đạo và quản trị như sau:

Sự lãnh đạo đsv

· đương đầu với thay đổi

· lập ra phương hướng thay đổi thông qua việc tạo ra một khải tượng

· hướng nhân viên làm việc cho khải tượng ấy

· động viên và truyền cảm hứng để người khác mong muốn hoàn thành kế hoạch

· thuộc về tinh thần, là sự hoà hợp giữa nhân cách và khải tượng

Sự quản trị

· đương đầu với sự phức tạp

· lập kế hoạch và ngân sách cho sự phức tạp

· phát triển khả thực hiện kế hoạch qua việc tổ chức và bố trí nhân viên

· bảo đảm sự thành công của kế hoạch qua việc kiểm soát và giải quyết vấn đề

· thuộc về trí óc, nghiêng về vấn đề tính toán chính xác, thống kê, phương pháp, thời

gian biểu và thủ tục

2.3 Việc Đúng đsv. Đúng Việc

Sự lãnh đạo quyết định rằng cái thang có dựa bức tường đúng hay không trong khi

quản trị là năng suất trèo trên sự thành công cái thang ấy. Bạn có thể nhanh chóng nắm bắt

được sự khác nhau quan trọng giữa hai lĩnh vực nếu bạn mường tượng một nhóm các nhà sản

xuất mở đường xuyên qua khu rừng với các chiếc rựa - được giải thích ở dưới (Covey, 1989).

Vì thế, lãnh đạo đối phó với các nhà sản xuất và quản trị là những nhà giải quyết nan đề.

Trong trường hợp này, không phải lãnh đạo cần thiết hơn quản trị hoặc ngược lại.

Người lãnh đạo là người trèo lên ngọn cây và quan sát tổng thể, rồi quyết định nếu đây là một

“khu rừng không ổn!” Những nhà quản trị đang mở đường dưới mặt đất và ở dưới các nhà

lãnh đạo, mài cho sắc những chiếc rựa của mình, phát triển những kế hoạch và chương trình

làm việc, thảo ra các chính sách và thủ tục, và đưa vào những kỹ thuật công nghệ được cải

tiến. Nhìn chung, những nhà quản trị thường bận với các dự án, mở con đường dưới mặt đất

đến nỗi họ không thể nhận ra rằng họ đang ở trong một khu rừng không ổn. Trong môi

19

trường thay đổi nhanh chóng mà chúng ta đang sống hiện nay khiến cho sự lãnh đạo hiệu

quả quan trọng hơn bao giờ hết.

Với công nghệ kỹ thuật hiện đại, chúng ta cần có một khải tượng và một la bàn (một

bộ những nguyên tắc và các hướng dẫn) và ít cần bản đồ chỉ đường. Chúng ta thường không

biết địa hình phía trước ra sao, chẳng hạn như sự cạnh tranh thị trường toàn cầu, hoặc cái

chúng ta cần vượt qua là gì; mà phần lớn chúng phụ thuộc vào những sự phán đoán của

chúng ta lúc ấy. Nhưng một la bàn bên trong sẽ luôn chỉ cho chúng ta một lối để thoát ra bên

ngoài.

Ngày hôm nay, và cả sau này, chúng ta cần nhiều nhà lãnh đạo cả trong hội thánh và

ngoài hội thánh. Lãnh đạo là những người thực hiện những công việc đúng. Các nhà quản trị

là những người thực hiện đúng những công việc. Có một sự khác nhau sâu sắc. Khi bạn suy

nghĩ về việc làm những công việc đúng, ngay lập tức tâm trí bạn nghĩ ngay về tương lai, về

những giấc mơ, những sứ mạng, những khải tượng, các ý định chiến lược và các mục đích.

Khi bạn suy nghĩ đến việc thực hiện đúng những công việc, bạn sẽ nghĩ ngay đến điều

khiển các cổ máy, các thủ tục, các tiến trình, và về “như thế nào”. Các nhà lãnh đạo chỉ đặt ra

các câu hỏi “cái gì và tại sao”, không đặt những câu hỏi “như thế nào”. Các nhà lãnh đạo nghĩ

đến sự trao quyền, không phải điều khiển và định nghĩa hay nhất về sự trao quyền ấy là

không tước mất trách nhiệm từ người khác. Cấp dưới mong muốn người lãnh đạo của mình

nói đúng sự thật, thực hiện những gì mình nói rằng sẽ làm, và nhất quán trong lời nói và hành

động.Những nhà quản trị có thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi nếu những người mà họ

hướng dẫn bằng lòng theo họ cách sẵn sàng và kiên định. Các nhà lãnh đạo xây dựng và duy

trì mối quan hệ với cấp dưới bằng sự tôn trọng của cấp dưới. Và lẽ tất nhiên, người ta sẽ

không đi theo một người lãnh đạo mà họ cho rằng người ấy không trung thực. Dwight

Eisenhower (1989) đã nói: “Để trở thành một nhà lãnh đạo thì một người cần phải có người

khác đi theo mình. Và để có người theo mình thì người ấy phải có lòng tin của họ.”

2.4 Phát triển và Lập chiến lược

Hiệu quả không chỉ phụ thuộc vào việc chúng ta đã bỏ ra bao nhiêu công sức, nhưng

là bỏ công sức mà chúng ta bỏ ra có đúng hướng và vào đúng việc hay không. Trong kinh

doanh, thị trường thay đổi nhanh chóng đến nỗi rất nhiều sản phẩm, ví dụ như hàng điện tử,

và các dịch vụ đã rất thành công trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng cách đây một

năm thì bây giờ lại thành ra lỗi thời. Lập kế hoạch là một tiến trình quản trị, mang tính suy

diễn, và được thiết kế để tạo ra những kết quả thứ tự, không thay đổi. Đặt phương hướng thì

mang tính quy nạp hơn. Những nhà lãnh đạo tập hợp một bảng dữ liệu và tìm kiếm đối tác,

các mối liên hệ và các liên kết nhằm giải thích vấn đề. Đặt ra một phương hướng không bao

giờ giống như lập kế hoạch hay thậm chí lập một kế hoạch lâu dài, mặc dầu người ta thường

nhầm lẫn cả hai. Dwight Eisenhower (1989) nói: “Kế hoạch không là gì cả, nhưng lập kế

hoạch lại là tất cả.”

Việc đặt phương hướng (direction-setting) của sự lãnh đạo không tạo ra các kế hoạch

nhưng tạo ra các chiến lược và khải tượng. Việc lập kế hoạch hoạt động tốt nhất không với tư

cách như một phương tiện thay thế cho việc đặt phương hướng nhưng như một sự thực hiện

nó. Một tiến trình lập kế hoạch thành thạo phục vụ như một thực tế hữu ích dùng để kiểm tra

các hoạt động của phương hướng đã đặt ra. Tương tự, một tiến trình đặt ra phương hướng tốt

sẽ cung cấp một tiêu điểm mà trong đó việc kế hoạch có thể được thực hiện cách thực tế. Nó

giúp cho thấy rõ việc lập kế hoạch nào là thiết yếu và việc kế hoạch nào là không thích hợp.

Rất nhiều các trường hợp điển hình về cách lập kế hoạch không phù hợp đã được thực hiện.

Những tình huống dưới đây minh họa cho sự cần thiết cho việc lập kế hoạch được cải thiện.

20

· Một công ty điện tử đang đối diện với sự phát triển hết sức nhanh chóng. Nhà quản trị

nhận được những đề xuất đòi hỏi ngân sách tương ứng cho hai kho chứa hàng lớn tại hai địa

điểm có cùng một sức chứa và số lượng vật liệu của qui trình. Nhà quản trị đặt câu hỏi đối

với cơ sở hợp lý cho một “giải pháp” về một kho chức hàng cao tầng tự động/những hệ thống

hiển thị hay một kho hàng thấp với máy tính điều khiển.

· Ban trị sự một hội thánh lập kế hoạch tìm một địa điểm mới cho nhà thờ. Các kiến trúc

sư thiết kế một toà nhà trên vị trí đó.Không có đề án về không gian, hoạt động và vật liệu đòi

hỏi được triển khai bởi vì các quyết định đã không hề liên quan gì đến những người sử dụng

cơ sở cũng như những hoạt động và những mục đích dài hạn.

Thông thường, một tiến trình lập kế hoạch bao gồm các bước:

1. Xác định vấn đề

2. Phân tích vấn đề

3. Lập các kế hoạch

4. Lượng giá các kế hoạch

5. Chọn giải pháp tốt nhất

6. Thực hiện giải pháp

Theo lý thuyết quản trị, các cơ chế kiểm soát so sánh trạng thái của hệ thống với kế

hoạch cụ thể (bước 1 ở trên) và thực hiện các kết quả (bước 6) khi một sự sai lệch được chỉ

ra. Ví dụ, trong một tiến trình sản xuất được quản lý tốt, điều này có nghĩa là tiến trình lập kế

hoạch thiết lập những mục tiêu chất lượng rõ ràng, tiến trình cải tổ xây dựng một tổ chức có

thể đạt được những mục tiêu đó, và một tiến trình điều chỉnh bảo đảm rằng những sự lầm lẫn

chất lượng được phát hiện ra ngay lập tức, không phải trong 15 hay 30 ngày, và được điều

chỉnh cho đúng. Vì một số lý do tương tự rằng sự kiểm soát là trọng tâm của quản trị, nên

trạng thái được cảm hứng hoặc động viên cao thì hầu như không thích hợp.

Truyền cảm hứng cho người khác

Các tiến trình thuộc sự quản trị cần phải chặt chẽ đến tối đa để dự phòng bảo đảm an

toàn và khỏi nguy cơ rủi ro. Điều đó có nghĩa chúng không được dựa vào sự khác thường hay

cứng rắn để tồn tại. Mục đích tổng thể của các hệ thống và các cấu trúc là giúp những người

bình thường, người có cách cư xử bình thường, ngày nối ngày hoàn tất những công việc

thường nhật cách thành công. Nó chẳng có gì thú vị nhưng quản trị là như vậy.

Lãnh đạo lại khác. Để đạt được khải tượng của tổ chức luôn đòi hỏi một sự gắng sức.

Động cơ thúc đẩy và sự truyền cảm hứng tiếp thêm năng lượng cho người khác, không bằng

cách đẩy họ theo hướng đúng như cách những cổ máy làm việc nhưng bằng việc làm cho

khải tượng của công ty trở thành khải tượng của họ và cung cấp một khả năng sống theo lý

tưởng của chính mình. Đôi khi một nhà lãnh đạo cũng cần phải điều chỉnh áp lực bằng cách

hâm nóng trong lúc đó cũng cho phép một số hơi thoát ra. Nếu áp lực vượt quá khả năng của

một nồi nấu, nó có thể vỡ tung. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều biết rằng, không có gì có thể

nấu được nếu không có sức nóng!

Một người lãnh đạo giỏi động viên người khác qua nhiều phương cách. Đầu tiên, họ

phải luôn ăn khớp với khải tượng của tổ chức theo cách nhấn mạnh giá trị của người đang

nghe họ nói. Điều này khiến cho công việc trở nên quan trọng với các cá nhân đó. Các nhà

lãnh đạo cũng thường xuyên để thuộc cấp tham gia quyết định cách nào để đạt được khải

tượng của tổ chức (hoặc phần thích hợp nhất với một cá nhân đặc biệt). Điều này đưa ra cho

người khác một cảm thức phụ thuộc và thuộc về tổ chức.

21

Một kỹ năng động viên quan trọng khác là ủng hộ công nhân nổ lực nhận ra khải

tượng bằng cách cung cấp những mục tiêu, thông tin phản hồi, và vai trò mô hình, vì thế giúp

người khác đạt đến trình độ chuyên môn và nâng cao lòng tự trọng của họ. Cuối cùng, những

nhà lãnh đạo giỏi nhận ra thành công và khen thưởng, điều này không chỉ đưa ra cho người

khác một ý thức hoàn thành công việc mà còn khiến cho họ có cảm giác họ đang làm việc

cho một tổ chức luôn quan tâm đến họ. Khi tất cả những điều này đã được thực hiện, chính

công việc sẽ trở thành động cơ thúc đẩy cần thiết.

2.5 Các Vai trò Lãnh đạo

Mỗi một tổ chức phải có một người lãnh đạo. Nhưng thường thì những sự trông đợi

của chúng ta hiếm khi được đáp ứng bởi mỗi chúng ta đều có những cái nhìn khác nhau trong

những thuật ngữ về những phẩm chất đặc biệt. Bất kỳ người nào có trách nhiệm trong một

nhóm đều là nhà lãnh đạo. Người đó có thể hoặc không thể là một nhà lãnh đạo hiệu quả hay

là một nhà lãnh đạo vĩ đại. Rosalynn Carter cho rằng: “Một người lãnh đạo đem người ta đến

nơi họ muốn. Một người lãnh đạo vĩ đại đem người ta đến nơi mà người ta không nhất thiết

muốn đến, nhưng cần phải đến.”

Những người lãnh đạo vĩ đại thường có năm kỹ năng và khả năng cơ bản như sau:

1. Người lãnh đạo kéo hơn là đẩy. Những nhà lãnh đạo phải có nổ lực cá nhân. Nếu

không, bạn không thể lãnh đạo.

2. Người lãnh đạo biết nơi mình muốn đến, đặt ra khải tượng cho tổ chức của họ, và đưa

ra các phương cách để đạt đến khải tượng đó. Họ đưa ra tính bền bĩ trong phương hướng và

mục đích cần thiết để thành công trong một thời gian dài. Nếu bạn không biết nơi mình sẽ

đến thì bạn không thể hướng dẫn một cuộc hành trình.

3. Người lãnh đạo phải dũng cảm và đáng tin cậy, giữ vững mục đích và cứ ở đó – ngay

cả khi phải đối diện khó khăn dọc theo cuộc hành trình. Người lãnh đạo cần phải có sự tin

tưởng của những người đi theo mình và nếu có điều gì bất ổn xảy ra bạn phải bảo vệ họ. Nói

một cách khác, nếu bạn không có những người trung thành với mình, bạn không thể là nhà

lãnh đạo.

4. Vai trò quan trọng nhất của người lãnh đạo là giúp đỡ những người theo mình thực

hiện công việc với lòng tự hào. Điều này nói về việc huấn luyện và ủng hộ, về việc cung cấp

cho công nhân những công cụ cần thiết, cả về thể chất và trí tuệ, và về việc khuyến khích khi

khó khăn, khen thưởng khi hoàn thành công việc.

5. Vai trò của người lãnh đạo không phải là ra lệnh nhưng là tạo điều kiện thuận lợi. Một

nhóm người không được huấn luyện và trang bị cho nhiệm vụ của mình thì họ không thể

hoàn thành nó được. Người ta không thể đem lại nhiều hơn những gì họ đang có.

Một số bài học lãnh đạo quan trọng từ Tướng Colin Powell (lời của Tướng Powell

được in nghiêng) (Harari, 2002) là:

1. Chịu trách nhiệm đôi khi có nghĩa khiến người ta giận dữ (không chính xác là những

từ ngữ của Tướng Powell). Lãnh đạo giỏi có liên quan đến sự chịu trách nhiệm về một nhóm

người, điều này có nghĩa, đôi lúc có một vài người sẽ giận bạn vì những hành động và quyết

định của bạn.

2. Cái ngày mà những người lính ngưng mang đến cho bạn những phiền toái của họ thì

cũng là ngày bạn kết thúc việc lãnh đạo họ. Họ hoặc đã mất lòng tin rằng bạn không thể giúp

họ hoặc có thể kết luận rằng bạn không quan tâm đến họ. Cả hai trường hợp đều là sự thất

bại của sự lãnh đạo.

22

3. Đừng ngại thách thức những tay nhà nghề, ngay cả trong lãnh vực chuyên môn của họ.

Hãy học hỏi từ những người này, quan sát họ, khích lệ họ làm những nhà cố vấn kinh nghiệm

và những cộng sự. Nhưng hãy nhớ rằng ngay cả những tay nhà nghề này cũng có thời kỳ

khựng lại trong học hỏi và kỹ năng. Lãnh đạo giỏi là khuyến khích mọi người tiến triển.

4. Bạn không thể biết bạn thoát khỏi điều gì trừ khi bạn cố gắng. Bạn có biết câu thành

ngữ “Có được sự tha thứ dễ dàng hơn có được sự cho phép”? Những nhà lãnh đạo giỏi không

ngồi chờ ơn mưa móc. Nếu bạn đòi hỏi sự cho phép của đầy đủ mọi người, chắc hẳn bạn sẽ

gặp người nào đó mà họ tin rằng công việc của họ là nói “không”.

5. Tổ chức không hoàn thành điều gì cả. Các kế hoạch cũng không. Các lý thuyết về

quản trị cũng không quan trọng lắm. Sự cố gắng thành công hay thất bại là bởi những người

có liên quan. Chỉ bởi sự thu hút những con người giỏi nhất sẽ giúp bạn đạt được những kỳ

công lớn lao.

2. 6 Lãnh đạo theo cách Theo-đúng-Nguyên-tắc

Nhà lãnh đạo có nhiều khải tượng và có ý thức mạnh mẽ về mục đích. Họ truyền cảm

hứng tin tưởng và làm việc vì sự thay đổi. Nhà lãnh đạo tạo ra một khải tượng và chia sẻ nó

với ý nghĩa và tầm quan trọng theo cách đặt con người vào vị trí trung tâm của công việc hơn

là đặt ra bên ngoài. Nếu các tổ chức có một khải tượng đầy ý nghĩa đối con người thì không

có gì có thể ngăn họ đi đến thành công. Ví dụ, Tổng thống John F. Kennedy đã có một khải

tượng rõ rệt bằng việc công bố mục đích của mình về sự đổ bộ của con người trên mặt trăng

vào cuối thập niên 1960.

Khải tượng

Một khải tượng có thể được chia sẻ chỉ khi nó có ý nghĩa đối với những con người có

liên quan với nó. Hãy nhớ rằng bạn không thể một mình đưa ra quyết định. Bạn cũng không

thể là nhà lãnh đạo duy nhất. Thay vào đó bạn nên tạo ra một môi trường mà tất cả mọi người

ở mọi cấp độ trong đó đều được trao quyền để trở thành những nhà lãnh đạo, để tập trung vào

khải tượng của công ty, và đưa ra những quyết định hiệu quả.

Để truyền đạt một khải tượng, bạn cần nhiều công việc, nhiều khả năng nói, các bức

thư điện tử, và sổ ghi nhớ hơn. Bạn cần phải sống cho khải tượng, cả trong những ngày làm

việc lẫn ngày nghỉ – thể hiện nó ra và trao quyền cho tất cả mọi người khác thực hiện khải

tượng đó trong mọi việc họ làm, đến nổi nó trở thành một khuôn mẫu đối với quyết định

được đưa ra. Hành động có ý nghĩa hơn là lời nói. Người ta thường nói: “Một bức tranh có

thể nói lên nhiều hơn hàng ngàn ngôn từ.” Có lẽ khải tượng sống động đáng nhớ nhất về một

nhà lãnh đạo trong lịch sử Hoa Kỳ, người đã trao quyền cho những người theo mình, là Mục

sư Martin Luther King. Trong bài diễn văn nổi tiếng của ông “Tôi Có một Ước mơ” (“I Have

a Dream”) phát biểu tại Lễ kỷ niệm Lincoln vào ngày 28 tháng 8 năm 1963, Tiến sĩ King đã

minh hoạ khả năng giải thích những hoàn cảnh hiện tại, nỗi tuyệt vọng, sự chán nản và ngã

lòng song đã đưa ra một khải tượng to lớn hơn về hy vọng và cơ hội trong tương lai. Một

phần trong bài diễn văn của Mục sư King có đoạn như sau:

“Vì thế, tôi muốn nói với các bạn, rằng cho dù là chúng ta phải đối diện với những

khó khăn của hôm nay và mai sau thì tôi vẫn có một ước mơ. Nó là một ước mơ có nguồn

gốc sâu xa trong ước mơ của người Mỹ, ấy là đến một ngày đất nước này sẽ đứng lên và sống

vì ý nghĩa thật trong niềm tin – ‘chúng ta tin vào sự thật hiển nhiên này, tất cả mọi người

được tạo dựng một cách công bằng’.

Tôi có một ước mơ rằng đến một ngày trên những ngọn đồi ở Georgia, con trai của

những kẻ nô lệ và con trai của các ông chủ sẽ ngồi lại cùng một bàn như là anh em.

23

Tôi có một ước mơ rằng một ngày, tại tiểu bang Mississippi, một tiểu bang ngột ngạt

với sự bất công, ngột ngạt với sự áp bức sẽ được biến đổi thành một ốc đảo

của tự do và công bằng.

Tôi có một ước mơ rằng đến một ngày bốn đứa con của tôi sẽ sống trong một đất

nước nơi mà chúng không phải bị xét đoán bởi màu da của chúng nhưng bởi tính cánh của

chúng. Ngày nay tôi có một ước mơ!

Tôi có một ước mơ rằng đến một ngày, tận trong sâu thẳm của Alabama với những kẻ

phân biệt chủng tộc độc ác của nó, với những kẻ thống trị có môi miệng nói ra những ngôn từ

nước đôi và vô nghĩa, đến một ngày, ngay tại Alabama, những cậu bé, cô bé da đen sẽ nắm

tay các cậu bé, cô bé da trắng như là anh chị em.

Tôi có một ước mơ!Tôi có một ước mơ rằng đến một ngày mọi thung lũng sẽ được

lấp đầy, mọi đồi núi sẽ được san bằng, mọi nơi gồ ghề sẽ được làm cho bằng phẳng, mọi nơi

cong ghẹo sẽ được làm cho thẳng, và sự vinh hiển của Thượng Đế sẽ được lộ ra, và tất cả mọi

loài xác thịt sẽ nhìn thấy. Đây là hy vọng của chúng ta. Đây là niềm tin tôi sẽ trở lại miền

Nam.”

Một người lãnh đạo cần có sự thẳng thắn để hành động hiệu quả. Thật đáng buồn, một

vài cuộc nghiên cứu cho thấy rằng tám trong số mười người trong các tổ chức sẽ không lên

tiếng nếu họ nghĩ rằng quan điểm của họ sẽ không được xem trọng, đặc biệt nếu quan điểm

của họ khác với quan điểm của các ông chủ mình–thậm chí ngay cả khi họ tin chắc rằng ông

chủ mình mắc phải sai lầm. Những môi trường như thế cũng có thể được nhận thấy trong

ngành công nghiệp, trong nền kinh tế và cũng như trong các nhà thờ. Những gì một người

lãnh đạo cần phát triển ấy là khả năng để được những người theo họ tin tưởng rằng họ là

người công bằng, trung thực, liêm chính.

Người lãnh đạo cần trung thực trong các thông tin của mình và chứng tỏ họ quan tâm

thật sự. Họ phải được đánh giá là đáng tin cậy. Một trong các phương thức tốt nhất để xây

dựng lòng tin tưởng là việc lắng nghe chăm chú. Cảm giác của những người được lắng nghe

là động lực mạnh mẽ nhất của sự tác động con người. Lắng nghe không có nghĩa là đồng ý

nhưng nó có nghĩa là tìm kiếm sự thông cảm để hiểu người khác.

Những gì mà những người theo muốn nhất từ người lãnh đạo của mình – là phương

hướng và ý nghĩa, là sự tin cậy và hy vọng. Mọi người lãnh đạo cần phải có một mục đích và

biết mình muốn tổ chức đạt được điều gì. Cựu Tổng thống Ronald Reagan là một người có

mục đích cao cả, niềm hy vọng và khải tượng lớn lao đối với nước Mỹ khi ông đến Nhà

Trắng năm 1980. Nguyên cựu tổng thống phu nhân Nancy Reagan đã viết ký ức của bà về

chồng mình trong tạp chí Time Magazine (Reagan, 2004): “Ronnie luôn tin rằng Thượng Đế

có một chương trình cho mỗi chúng ta và có thể bây giờ chúng ta không biết nó là gì, nhưng

đến cuối cùng chúng ta sẽ nhận thấy được điều ấy.”

Câu mô tả Khải tượng (Vision Statements)

Để phát triển một khải tượng, một người có thể đặt câu hỏi, “Tổ chức sẽ ở đâu trong 5

hay 10 năm đến?” Câu mô tả khải tượng là một mục đích lâu dài và không cần dài dòng; càng

ngắn, càng rõ ràng rành mạch càng tốt. Không có khải tượng, công ty sẽ lẩn quẩn trong một

đường vòng và đi chệch hướng. Điều nầy sẽ đánh đổ sự cố gắng. Tính kiên định là một câu

khẩu hiệu chính yếu. Một số ví dụ về “câu mô tả khải tượng” ở một số doanh nghiệp:

“Là hãng xe hàng đầu thế giới.” Hãng xe Ford

“Được thừa nhận là những sản phẩm gia dụng tốt nhất thế giới về kiểu dáng, chế tạo,

tiếp thị, và phục vụ.” Tập đoàn Maytag

24

“Con người sẽ cùng làm việc với nhau như trong một công ty toàn cầu vì sự chinh

phục không gian vũ trụ.” Công ty Boeing

“Sự cống hiến của chúng tôi là sự phục vụ hàng đầu với một chuyến bay tiện nghi,

sạch sẽ. Mục đích của chúng tôi luôn là mục đích của bạn. Và bởi chúng tôi điều chỉnh mục

đích của chúng tôi với mục đích của khách hàng mình nên chúng tôi sẽ cung cấp một dịch vụ

thượng hảo.” Continental Airlines

Một câu mô tả khải tượng là một câu nói về các giá trị và về cách thức công ty nhìn

thấy được chính mình và nét đặc sắc hay tính cách của mình. Nó mô tả một tổ chức muốn trở

thành thế nào. Khải tượng đại diện một ước mơ mà nó có thể thành sự thật. Một câu mô tả

khải tượng được viết tốt, bất kể trong hình thể tổ chức nào, sẽ có những đặc điểm sau:

Dễ hiểu

Trình bày ngắn gọn, rõ ràng và sáng nghĩa

Là một thách thức song có thể đạt đến

Không dính tới các con số.

Ví dụ, ở một cấp độ cá nhân hơn, một câu mô tả khải tượng của một người có thể như

sau: “Tôi là người đóng góp cho gia đình tôi và cộng đồng của tôi. Tôi là một Cơ Đốc nhân

và tôi sẽ dạy các con tôi xây dựng cuộc đời chúng trên nền tảng vững chắc ấy là Đức Chúa

Giê-xu Christ.”

Amelia Earhart (1898-1937) là một tấm gương điển hình về việc đặt ra các mục đích và

thiết lập câu mô tả khải tượng cá nhân. Việc theo dõi các chuyến bay ngụp lặn trên bầu trời

giúp cô ấy nhận ra được những gì cô ấy muốn thực hiện cho cuộc đời mình. Trên một chuyến

bay năm 1920, cô ấy biết mục đích của mình là trở thành một phi công. Sau đấy, Earhart tìm

được một phi công nữ và bắt đầu học, và phải trả $1 đô-la cho một phút. Cô ấy đã sớm trở

thành một phi công giỏi. Trên thực tế, trong thời gian học, cô ấy đã lập kỷ lục độ cao của nữ.

Thành công không đến với Earhart cách dễ dàng. Cô phải đấu tranh để vượt qua thế giới bay

của những người đàn ông nổi trội, và phải làm việc cực nhọc để học bay qua các cơn bão,

vượt lên trên các ngọn núi khi có vài động cơ bị hỏng. Mặc dầu Earhart đã không đạt đến

mục đích lớn nhất ấy là được bay vòng quanh trái đất, nhưng cô ấy đã đặt ra và đạt được một

số mục đích nhỏ hơn nhưng lại không nhỏ vào thời ấy. Cô ấy là người phụ nữ đầu tiên một

mình bay qua Đại Tây Dương năm 1923. Cô ấy biết mình muốn làm điều gì và thực hiện nó.

Việc đặt ra các mục đích thật ra dễ dàng hơn bạn tưởng bằng cách bắt đầu suy nghĩ về những

gì bạn muốn đạt đến, bạn muốn có và bạn muốn làm trong suốt cuộc đời mình. Nếu bạn chưa

có một mục đích cho đời mình thì hãy bắt đầu ngay hôm nay cũng chưa quá muộn.

Sứ Mạng (hoặc Tôn Chỉ)

Sứ mạng là sự làm sáng tỏ không phải về tổ chức là gì nhưng về nó thực hiện điều gì.

Sứ mạng thực hiện bước tiếp theo và mô tả tổ chức là ai, nó thực hiện điều gì, và nó sẽ đi đến

đâu. Lối vào những câu tôn chỉ này bằng cách sử dụng ba âm W—ai (who), cái gì (what), và

ở đâu (where)—như là một tiêu chuẩn.

Trở Thành Nhà Lãnh Đạo Giỏi

Douglas Barry (2004), vừa tốt nghiệp trung học đã viết cho hơn 150 CEO (Chief

Executive Officer) đặt ra một câu hỏi về điều gì tạo nên một CEO và nếu có những giây phút

then chốt trong cuộc đời họ đã giúp họ trở thành những nhà lãnh đạo. Một số đã trả lời với lời

khuyên như sau:

25

“Tôi nhận thấy rằng hai phẩm chất quan trọng nhất mà một CEO cần phải có là khả

năng lắng nghe và nắm bắt những động cơ tốt nhất ở người khác.”Jack Greenberg, cựu chủ

tịch và CEO, McDonal’s Oak Brook, Illinois

“Luôn chơi lướt sóng và vui tính. Nghề nghiệp của tôi đòi hỏi như vậy. Bản chất tự

nhiên của tôi là trở thành một nhà doanh nghiệp, là trung thực, và trung thành với những

người làm công và bạn bè đã giúp lãnh đạo thành công.”B. McKnight, Chủ tịch, Qulksilver

Huntington Beach, California

“. . . Tôi vẫn luôn học hỏi. Đây là điểm quan trọng cả một nhà lãnh đạo giỏi…để biết

bạn không biết tất cả và sẽ không bao giờ biết hết.”Anne Mulcahy, CEO, Xerox Stamford,

Connecticut

Nhìn chung tám nguyên tắc giúp một người có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi là:

1. Luôn lạc quan vì là người có đầy ân huệ của Thượng Đế: Luôn nghĩ về sự thành công,

không phải sự thất bại. Thận trọng với môi trường tiêu cực.

2. Biết được mình muốn đạt đến điều gì. Xác định những mục đích lâu dài, phát triển một

kế hoạch để đạt được chúng và hành động.

3. Không ngừng học hỏi. Tham gia tập huấn và đọc sách. Nắm được tất cả các sự việc,

tất cả các đầu vào. Học hỏi từ những sai lầm của bạn.

4. Phải bền bỉ và ra sức làm việc. Thành công là một cuộc đua đường dài, không phải

cuộc chạy nước rút. Đừng bao giờ bỏ cuộc.

5. Tập trung vào mục đích. Đừng để những người khác và những việc khác chi phối bạn.

6. Đừng e ngại đổi mới, hãy đổi khác: Nếu không có nước mắt, sẽ không có mùa gặt.

7. Truyền đạt thông tin với người khác cách hiệu quả: Hãy học tìm hiểu và làm động cơ

thúc đẩy người khác.

8. Hãy trung thực và độc lập: Phải biết chịu trách nhiệm. Nếu không thì các nguyên tắc

từ 1-7 sẽ không là gì cả.

Nếu bạn thực hiện được tất cả tám nguyên tắc trên, bạn là một nhà lãnh đạo giỏi! Nếu

bạn là một nhà lãnh đạo hoặc khao khát trở thành một nhà lãnh đạo giỏi thì các chương còn

lại là một sự trợ giúp đắc lực cho bạn.

Câu hỏi Thảo luận/Chương 2

Chia thành từng nhóm nhỏ từ ba đến bốn người. (Lưu ý: Đề tài này có thể được thực

hiện một mình hoặc theo nhóm.)

Mỗi nhóm hãy liệt kê ra các sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản trị. Điều gì ảnh

hưởng đến sự lãnh đạo là thật sự cần thiết nhất ở hội thánh địa phương bạn?

Những người lãnh đạo hiện nay trong hội thánh bạn là ai? Hãy giải thích.

Nếu bạn có thể thay đổi (hoặc giữ lại) một điều gì đó về phong cách lãnh đạo trong

hội thánh địa phương bạn thì điều đó là gì? Tại sao?

Nếu bạn có thể thay đổi (hoặc giữ lại) một điều gì đó về phong cách quản trị trong

hội thánh địa phương bạn thì điều đó là gì? Tại sao?

26

Sau nửa giờ (hoặc một khoảng thời gian được ấn định), hãy chia sẻ những ý kiến của bạn với

toàn lớp học.

CHƯƠNG 3

SỰ HỖN LOẠN VÀ NHỮNG THÁCH THỨC

“Hãy yêu kẻ thù bởi họ nói cho bạn biết lầm lỗi của bạn.”

Benjamin Franklin

“Ta đã bảo các ngươi những điều đó, hầu cho các ngươi có lòng bình yên trong ta.

Các ngươi sẽ có sự hoạn nạn trong thế gian, nhưng hãy cứ vững lòng, ta đã thắng thế gian

rồi.”

Giăng 16:33

3.1 Nan đề

Không một ai thích bị chỉ trích. Nỗi đau càng tồi tệ hơn khi có người nói sau lưng

chúng ta. Ngày nay, lúc nào cũng vậy, luôn có nhiều vấn đề hơn là thời gian mà con người có

để giải quyết sự việc trong hầu hết các tổ chức bao gồm cả doanh nghiệp, nhà thờ, gia đình

.v.v. Tuy nhiên, Gióp được Cựu Ước ghi lại rằng trong các ngày của đời mình ông đã chịu

nhiều nan đề hơn hầu hết mỗi chúng ta gặp phải trong hiện tại. Gióp đã làm gì? Kinh Thánh

chép: “Người ấy vốn trọn vẹn và ngay thẳng” vì lẽ Gióp biết rằng Đức Chúa Trời luôn có một

chương trình và mục đích cho ông cho nên ông không hề phạm tội. Trong Cựu Ước, sách

Gióp viết:

“Xảy một ngày kia, khi các con trai và con gái người đương ngồi ăn và uống rượu

trong nhà anh cả chúng nó, một sứ giả đến báo tin cho Gióp rằng: Bò đương cày, lừa đương

ăn gần bên cạnh thì dân Xê-ba xông vào chúng nó, đoạt cướp đi và lấy lưỡi gươm giết các tôi

tớ; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông! Người nầy còn đương nói, thì một

người khác đến, báo rằng: lửa của Đức Chúa Trời từ trên trời giáng xuống thiêu đốt các con

chiên và tôi tớ, làm cho tiêu huỷ chúng nó đi; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho

ông! Người nầy còn đương nói, thì một kẻ khác chạy đến, báo rằng: Dân Canh-đê phân làm

ba đạo, xông vào lạc đà, cướp đoạt đi, và lấy lưỡi gươm giết các tôi tớ; chỉ một mình tôi thoát

khỏi đặng báo tin cho ông! Người nầy còn đương nói, thì một kẻ khác chạy đến, báo rằng:

Các con trai và con gái ông đương ăn uống tại nơi nhà anh cả của họ, kìa một ngọn gió lớn từ

phía bên kia sa mạc thổi đến, làm cho bốn góc nhà rung rinh, nhà sập xuống đè chết các

người trẻ tuổi; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông!” Gióp 1:13-19

Tương tự như những nan đề của Gióp cách đây 4000 năm, một cuộc khủng hoảng đã

xảy ra bất thình lình, giống như Tổng thống George W. Bush, người đã không biết sự hỗn

loạn xảy ra vào sáng Thứ Ba ngày 11 tháng 9 năm 2001, một sự hỗn loạn chưa từng có từ

27

trước đến nay tại Hoa Kỳ. Khi Tổng thống Bush đang ghé thăm một trường tiểu học tại tiểu

bang Florida, vị cố vấn thâm niên, Karl Rove, thông báo với ông rằng một chiếc máy bay hai

động cơ đã đâm vào một toà nhà của Trung tâm Thương mại Thế giới. Hai mươi phút sau,

đúng 9:05 sáng, Tham mưu trưởng của Nhà Trắng Andrew Card thông báo cùng Tổng thống

Bush “một chiếc máy bay thứ hai đâm vào toà nhà còn lại của Trung tâm, nước Mỹ đang bị

tấn công.” Ba mươi phút sau, trên đường quay lại sân bay, Tổng thống Bush lại nhận được tin

báo một chiếc máy bay thứ ba đâm vào Lầu Năm Góc. Tổng thống Bush đã làm gì? Trong

thực tế, ông đã muốn quay về Nhà Trắng, tuy nhiên, Trưởng ban Mật vụ bảo vệ Tổng thống

Bush phân tích rằng tình huống này quá sức nguy hiểm đối với Tổng thống khi quay lại Thủ

đô Hoa Thịnh Đốn (trích nguồn: the star-Ledger, 2001; 2004).

3.2 Chữa cháy

Chữa cháy là một nét đặc trưng của phương thức quản trị đặc biệt, tập trung vào

những nổ lực giải quyết nan đề và các cuộc khủng hoảng. Lính cứu hỏa chuyên môn trong

việc dập tắt lửa. Mục tiêu chính của họ là tìm đến chỗ có lửa cháy càng sớm càng tốt. Để đạt

được mục tiêu này, họ phải bật còi báo động và đèn nháy, và sự trang bị của họ phải được sắp

xếp gọn gàng để có thể được sử dụng ngay khi được báo.

Chữa cháy được mô tả như là một phương thức tại nơi không có thời gian để thực

hiện đúng công việc ngay lần đầu tiên, nhưng luôn luôn đủ thời gian để làm lại và sửa chữa

nan đề một khi khách hàng (hay công nhân) phàn nàn. Phương thức phản ứng này trong sự

quản trị hiếm khi có lợi cho sự cải thiện nghiêm túc, là điều dựa vào việc suy nghĩ, dữ liệu và

tổ làm việc. Kết quả là, các quyết định thường được đưa ra mà không biết trước nguyên nhân

dẫn đến những sự thất bại. Chữa cháy thường tiêu tốn nguồn năng lượng và nguồn cung cấp

của tổ chức, đặc biệt khi có một nan đề lớn xảy đến. Một nan đề lớn không bao giờ bắt đầu

như là một nan đề to tát nhưng thường tiến triển từ những vấn đề nhỏ tích lũy lại là những

vấn đề trước đó bị bỏ qua. Quản trị chữa cháy chịu trách nhiệm cho những chi phí có thể

tránh được và tạm thời giải quyết những điều có tác động tiêu cực đối với tương lai của tổ

chức. Thách thức thật sự đối với nhà quản trị là ngăn ngừa “những ngọn lửa” cháy lên. Điều

này cũng trở thành một trách nhiệm của nhà lãnh đạo.

Một phương cách để ngăn ngừa lửa là dựa vào sự kiểm tra thường xuyên, cẩn thận và

sự giám sát theo truyền thống. Những giải pháp và kỹ thuật này, như đã được bàn đến trong

những chương kế tiếp, liên quan đến những hành động ngay từ đầu như ra quyết định, thực

hiện điều gì, cách thực hiện nó, khi nào thì thực hiện, và ai là người thực hiện nó. Độc giả

cũng có thể tìm thấy một số phương pháp kỹ thuật trong một bài báo mới đây (Li và Pham,

2005).

Ví dụ, những công ty với các tiến trình sản xuất và R&D (Reseach and Development:

Nghiên cứu và phát triển) phức tạp thường nghiêng về sự chữa cháy. Các nhà quản trị và các

kỹ sư thường xô đẩy từ nhiệm vụ này đến nhiệm vụ khác, không hoàn thành một việc trước

khi có việc khác cắt ngang. Rất nhiều các giáo đoàn Hội thánh hôm nay cũng có cùng nan đề

hơn trước đây. Những nỗ lực nghiêm túc để giải quyết vấn đề biến thành miếng vá tạm thời

và xấu xí. Kết quả, năng suất sản xuất gánh chịu. Quản trị trở thành một hoạt động không

ngừng về việc ra quyết định nơi để định vị những người làm việc quá tải và các khủng hoảng

mới chớm bị bỏ qua đi lúc đó.

Trong nhiều tình huống, nam và nữ, người giám sát lẫn công nhân, các nhà quản lý,

các Mục sư và các tín hữu, chồng và vợ… thường có những phương cách khác nhau để trao

đổi thông tin, mà chúng có thể là nguồn gốc của các cuộc xung đột trong một mối liên hệ.

Bạn nói một đường nhưng bạn đồng nghiệp của bạn lại hiểu một nẻo. Ngay khi các vấn đề

xảy ra, sự kết nối thông tin bị bẻ gãy, và môi trường vui vẻ cũng ra đi.

28

Truyền thông là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo

giỏi (xem Chương 4). Chương 7 sẽ bàn luận chi tiết về phẩm chất này. Đôi khi những nhà

lãnh đạo thiếu kinh nghiệm cũng phạm phải sai lầm làm nảy sinh sự nhầm lẫn với sự truyền

thông.

Dưới đây là một số cách thức có thể giúp ích cho bạn nâng cao kỹ năng truyền thông

và tránh việc chữa lửa:

1. Học lắng nghe với tất cả các giác quan của bạn. Chương 7 sẽ thảo luận nhiều hơn về

kỹ năng lắng nghe. Tập trung vào những gì mà người đối diện đang nói với bạn hơn là những

gì bạn muốn đáp trả. Ngôn ngữ cử chỉ, giọng nói và âm lượng cũng có thể cho bạn biết về

những gì anh ta đang nói nhiều hơn là những từ ngữ được phát ra.

2. Phát biểu lại những gì bạn đã nghe và kiểm tra xem đó có phải là những gì người ấy

đang thật sự cố gắng muốn nói. Thói quen này có thể điều chỉnh cho đúng các lỗi truyền

thông trước khi xung đột xảy đến. Giống như bạn, người đối thoại của bạn có quyền với cảm

xúc của mình và mong muốn được bạn lắng nghe và hiểu. Bằng việc xác nhận cảm xúc của

người ấy, bạn có thể làm loãng đi bất kỳ thái độ tiêu cực nào.

3. Phải giữ tính công bằng. Tập trung vào đề tài và thoả thuận trước không công kích

nhau và cũng không tìm cách phòng thủ. Một khi một người trong các bạn phòng thủ hay

công kích người kia, bạn sẽ cảm thấy có thể bị tổn thương và sự truyền thông sẽ bị gián đoạn.

4. Đừng quy trách nhiệm cho một ai. Thay vì nói: “Bạn là người gây ra nan đề,” thì hãy

nói, “Chúng ta có một nan đề.” Hãy nhận biết rằng hầu hết nguồn gốc của các nan đề trong

mối quan hệ đều bắt nguồn từ sự khác nhau trong tác phong và quan điểm. Hãy cho phép đối

tác hay cộng sự của bạn có một cái nhìn khác. Hãy sử dụng những chiến lược lành mạnh và

những cái nhìn tích cực để giải quyết bất kỳ cuộc xung đột nào với một trong ba giải pháp

khả thi sau. Đó là: các bạn đồng ý rằng mình có quyền bất đồng (agree to disagree), thoả hiệp

(compromise), hoặc tỏ cho đối tác của bạn một hành động yêu thương bằng việc quyết định

không làm lớn chuyện.

Trong vài năm, tôi đã quan sát rất nhiều những hành vi chữa cháy trong các bối cảnh

công nghiệp, giới học viện, và Hội Thánh. Chữa cháy là một trong những vấn đề nghiêm

trọng nhất đối diện với nhiều nhà quản trị có vị trí cao của các tiến trình thay đổi và phức tạp

trong môi trường kinh doanh cũng như đối với nhiều Mục sư và những người đứng đầu trong

các tổ chức Hội thánh. Từ những gì tôi quan sát, việc chữa cháy được mô tả cách tốt nhất như

là một tập hợp các triệu chứng. Nói cách khác, nó như là sự tích luỹ một số vấn đề nhỏ nhặt,

không được giải quyết (hay bị bỏ qua).

Bạn là một nạn nhân của việc quản trị chữa cháy nếu bạn gặp thường xuyên ba yếu tố

sau trong bộ phận kinh doanh của bạn hay trong các ban ngành Hội Thánh:

1. Không có thời gian để giải quyết tất cả các vấn đề. Các vấn đề luôn nhiều hơn những

người giải quyết nan đề–các kỹ sư, các nhà quản trị, hoặc các nhân viên giàu kiến thức, và

các Mục sư–có thể xử lý một cách thích đáng.

2. Các giải pháp không đầy đủ. Nhiều nan đề được vá víu, nhưng không được giải quyết.

Đó là, các yếu tố bề mặt được giải xử lý, nhưng những nguyên nhân sâu xa bên trong lại

không được thu xếp ổn thoả.

3. Các vấn đề cứ tái diễn dồn dập. Các giải pháp không đầy đủ lại làm nảy sinh lại các

vấn đề cũ hay thậm chí còn tạo ra các vấn đề mới ở đâu đó trong tổ chức.

4. Sự cấp bách thay thế cho tầm quan trọng. Những nổ lực liên tục giải quyết vấn đề và

các hoạt động được sắp xếp lâu dài, ví như phát triển những tiến trình mới, thường xuyên bị

đứt quãng hoặc trì hoãn bởi cứ phải đi dập lửa.

29

5. Nhiều vấn đề trở thành cuộc khủng hoảng. Các vấn đề cứ âm ỉ cho đến khi bùng lên,

và thường thì ngay trước hạn định. Và sau cùng chúng đòi hỏi những nổ lực phi thường để

giải quyết.

6. Sự thực hiện đứt quảng. Có quá nhiều vấn đề được giải quyết cách không thích đáng

và có quá nhiều cơ hội qua đi mà sự thực hiện chung bị đổ vỡ.

Sự sụp đổ gần đây của Mars Climate Orbiter là một ví dụ điển hình về bản chất âm ỉ

của kiểu quản trị chữa cháy. Sự sụp đổ đã được truy nguyên thấy bắt nguồn từ một vấn đề

truyền thông đơn giản – một nhóm kỹ sư sử dụng đơn vị đo lường mét – một nhóm khác lại

dùng đơn vị của Anh – nhưng sự giải thích lại che đậy một vấn đề tiềm ẩn phức tạp hơn.

Theo báo cáo của NASA được công bố ngắn gọn trước khi xảy ra vụ việc, nhân viên

của nhà thầu con ở buổi ban đầu của dự án ít hơn so với kế hoạch được vạch ra. Điều này dẫn

đến sự chậm trễ, làm việc suốt ngày đêm, và những quyết định kỹ thuật nghèo nàn, mà tất cả

những điều này đòi hỏi công việc bổ sung về sau. Nhóm nhân viên kỹ sư được mượn từ một

dự án khác trong thời kỳ đầu—do đó đã ép những dự án đó vào một tình thế giống nhau. Các

kỹ sư phải làm việc 70 giờ một tuần để đáp ứng kỳ hạn, điều này gây ra nhiều lỗi hơn trong

ngắn hạn và làm giảm tính hiệu quả trong dài hạn. Những dấu hiệu cảnh báo ban đầu đã bị bỏ

qua và phớt lờ. Theo bản báo cáo sau vụ việc, cái lỗi tiêu cực đưa đến vụ việc có thể đã được

điều chỉnh bởi một vụ cháy ngẫu nhiên, nhưng một quyết định bằng mọi cách nhằm dập tắt

đám cháy đã không được thực hện bởi một công việc khẩn cấp khác của vụ cháy. Đây là một

kiểu chữa cháy kinh điển.

Một bài học khác từ giữa những môi trường khủng hoảng là cuộc khủng hoảng tại

Trung tâm Năng lượng Hạt nhân Millstone trong Waterford, Connecticut. Đây là câu chuyện

về sự mất lòng tin, áp lực bên ngoài, một sự xung đột bên trong, sự biến đổi cá nhân, sự thay

đổi văn hoá và sự lãnh đạo nổi bật. Đầu thập niên 1990, đã có những dấu hiệu cho thấy

Millstone đã không theo kịp một nền công nghiệp mà trong đó những tiêu chuẩn thực hiện đã

mỗi năm một tăng cao. Các kỹ sư và các công nhân khác thì phàn nàn, đôi lúc công khai,

rằng bộ phận quản trị đã không lắng nghe những mối quan tâm về thiết kế và các hoạt động.

Khi bộ phận quản trị không phản hồi thì sự bất mãn lan rộng ra. Sau đấy công ty đã được biết

tin qua tạp chí Times chuẩn bị viết một câu chuyện về sự lo phiền và đe dọa của các công

nhân Millstone, những con người đã nêu lên những mối quan tâm về sự an toàn.

Vào Tháng Một năm 1996, Millstone được đặt trong Danh sách Theo dõi (Watch

List), một danh sách liệt kê các nhà máy đang nhận sự chú ý của Uỷ Ban Điều Tiết Hạt Nhân

(UBĐTHN) của Hoa Kỳ. Sau khi một đơn vị ngưng hoạt động để tiếp nhiên liệu và hai đơn

vị khác đóng cửa vì những vấn đề không liên quan đến thiết bị, UBĐTHN yêu cầu cả ba giải

thích đúng theo sự cấp phép của họ, sự chỉnh đốn và những sự phân tích an toàn trước khi

khởi động lại. Vào Tháng Ba năm 1996, tạp chí Time đưa Millstone đang gặp rắc rối lên

trang bìa (Pooley, 1996). Cũng trong đầu năm 1996, những nổ lực bên trong và bên ngoài

nhằm chẩn đoán những vấn đề tiềm ẩn của Millstone gồm có bộ phận quản trị không nhạy

cảm, đe dọa, thiếu các kỹ năng giữa các cá nhân và chỉ quan tâm đến việc cắt giẩm kinh phí.

Rõ ràng, đối với Millstone để thay đổi và trở lại tình trạng thu được nhiều lãi, cần phải có

những nhà lãnh đạo mới.

Vào Tháng Chín năm 1996, Bruce Kenyon đã được thuê để khởi động chương trình

hạt nhân Northeast Utilities, gồm có cả Millstone, Connecticut. Vào ngày làm việc đầu tiên

lúc 8 giờ sáng, Kenyon tập trung tất cả các công nhân tại bãi cỏ và giới thiệu về mình và các

tiêu chí giá trị của mình: Tiêu chuẩn cao, cởi mở và trung thực, cam kết làm những gì đúng,

và sự truyền thông hai chiều. Ông nói với mọi người rằng ông sẽ dành hai tuần để lượng giá

và sau đó sẽ công bố kế hoạch của ông.

Một vài bài học dưới đây rút ra từ Millstone và có thể áp dụng trong nhiều tổ chức

hiện đại, ví dụ:

30

Đối với những nhà quản trị cấp cao:

· Tham gia cách rõ ràng

· Thu hút nhân sự vào việc giải quyết các vấn đề nhằm xây dựng lòng tin và sự cam kết

· Thường xuyên trao đổi đến mức có thể với tất cả những cổ đông

· Sẵn sàng thay đổi quyết định

· Khuyến khích các sự tham gia thông qua các diễn đàn

· Kiên trì: hạt giống của sự thay đổi có thể mất nhiều năm mới nẩy mầm

· Để đạt được sự thay đổi lâu dài, hãy thử nghiệm những cách cư xử mới.

Đối với những nhà quản trị ở mức giữa:

· Hãy loại bỏ những tư tưởng cũ xưa về sự điều khiển và đừng e ngại yêu cầu sự giúp

đỡ

· Hãy thử những công việc mới, không sợ mắc sai lầm và xây dựng những khả năng

mới

· Hãy học hỏi về những cảm xúc và các mối quan hệ, nâng cao các kỹ năng xã hội

· Xây dựng lòng tin từ một sự hợp tác của những mối liên hệ an toàn và hành động hiệu

quả

· Hãy suy nghĩ về lâu dài và chuẩn bị cho nhiều sự thay đổi hơn.

Đối với các nhà lãnh đạo:

· Thành thật với chính mình

· Yêu cầu những gì bạn muốn và phải kiên định

· Sử dụng tất cả các nguồn lực của bạn, và hãy nhớ rằng những nguồn lực bên ngoài

luôn tạo ra cơ hội

· Có sự phản hồi trung thực, và bỏ qua những lỗi thành thực.

3.3 Những giải pháp đơn giản đối sánh (versus) phức tạp

Chỉ là một giải pháp đơn giản

Tất cả chúng ta đều có khuynh hướng phức tạp hoá vấn đề. Có vẻ như với tôi những

con người, đặc biệt là những chuyên gia trẻ cố gắng giải quyết vấn đề với những phương

trình toán học. Chúng ta bị lôi cuốn bởi cố gắng mô tả sự việc với những thuật ngữ toán học

ngay cả khi không cần thiết. Bạn vẫn thường nhận thấy rằng một trong những chướng ngại

vật gây vấp ngã trong việc giải quyết vấn đề là đưa ra giải pháp rắc rối quá mức, chồng chéo

với những thành phần khác nhau và các bước phức tạp. Hãy làm cho mình được quý mến và

hãy suy nghĩ trước khi bạn viết ra một phương trình. Để minh hoạ cho điểm này với một số ví

dụ.

Ví dụ 1: Một ly nước trái cây với một ly nước lã

Đối diện với bạn là một ly nước lã (water) và một ly nước trái cây (juice). Dung tích

bằng nhau. Bạn hãy lấy một muỗng cà phê và múc đầy nước trái cây rồi đổ vào trong ly nước

lã. Sau đó khuấy đều lên, rồi lại lấy một muỗng cà phê múc nước trong ly nước vừa trộn ấy

31

cho vào lại ly nước trái cây. Câu hỏi đặt ra là: lượng nước nào nhiều hơn–lượng nước trái cây

trong ly nước lã hay lượng nước lã trong nước trái cây?

Trước tiên là ly nước lã. Chúng ta cho vào một muỗng cà phê nước trái cây. Sau đó

chúng ta lại lấy ra một lượng nước trái cây và nước lã. Lượng chất lỏng còn lại trong ly là bao

nhiêu? Chính xác là một lượng bằng nhau như khi chúng ta bắt đầu. Không nhiều hơn cũng

không ít hơn. Sự việc cũng tương tự với ly nước trái cây. Chúng ta cũng đã lấy ra một muỗng

cà phê và đổ vào đấy một muỗng cà phê nước đã trộn chung hai thứ. Lượng chất lỏng trong

ly nước trái cây cũng nhiều như vậy sau khi ta đã trả về một muỗng cà-phê. Vì thế,

W + j1–j2–w1 = W

và

J–j1 + j2 + w1 = J

trong đó

W là lượng nước lã trong ly

J là lượng nước trái cây trong ly

J1 là lượng nước trái trong muỗng cà phê trong lần chyển thứ nhất

J2 là lượng nước trái cây ta lấy trở lại kèm theo một lượng nước là w1

Số lượng (j1-j2) là lượng nước trái cây trong nước và w1 là lượng nước lã trong nước trái

cây. Ta có phương trình, (j1-j2 = w1). Vì thế, lượng nuớc lã trong nước trái cây luôn bằng với

lượng nước trái cây trong nước lã.

Thay vì cố gắng giải quyết vấn đề trên bằng một phương pháp phức tạp từ các phương

trình… chúng ta hãy xem xét một phương pháp đơn giản hơn để giải bài toán này. Chúng ta

chỉ cần nhận ra rằng lúc chúng ta múc một lượng nước hỗn hợp vừa nước trái cây và nước lã

đổ trở lại ly nước trái cây thì lượng nước lã trong muỗng cà phê bằng đúng với lượng nước

trái cây mà chúng ta đã để lại. Ngoài ra, bạn có thể làm nhiều lần đổi qua đổi lại giữa hai ly

nước nếu bạn muốn. Miễn là lượng nước trong hai chiếc ly phải luôn giữ bằng nhau, lượng

nước lã trong ly nước trái cây luôn luôn bằng với lượng nước trái cây trong ly nước lã.

Còn nhiều ví dụ nữa với các giải pháp đơn giản trong phần Phụ lục 1 (Ví dụ A1.1

và A1.2).

Đôi lúc việc tìm ra một giải pháp thật dễ dàng. Nhưng chúng ta thường làm cho vấn

đề trở nên khó khăn hơn và phức tạp hơn nhiều. Đừng làm nó trở nên khó khăn cho chính

bạn. Một số vấn đề chỉ là nhỏ nhặt và có thể sẽ khiến bạn cảm thấy mình hơi dại dột, thậm

chí ngay cả sau khi bạn đã có một câu trả lời đúng, bởi sau đó có người lại chỉ cho bạn một

cách giải quyết nhanh hơn và dễ dàng hơn.

Chúng ta cũng được huấn luyện như “những kỹ sư và những con người có lôgíc” biết

suy nghĩ bằng những biểu tượng đến nỗi chúng ta có thể dễ dàng quên đi những tri thức phổ

thông. Các ví dụ về nan đề mà chúng ta đã đưa ra trong phần này đều giống như vậy. Có phải

bạn đã cố gắng để tính toán câu trả lời đúng cho những vấn đề này? Hãy đưa nó cho nguời

bạn của bạn và xem cách họ làm. Nếu họ bắt đầu tính toán, hãy để yên cho họ làm. Đừng cố

gắng làm họ ngưng lại. Một khi họ đã hoàn thành, hãy giúp họ giải quyết nó với một hướng

khác. Nhưng phải nói cách tử tế.

Những vấn đề Phức tạp bị Đơn giản hoá quá mức

Bản chất tự nhiên của con người là cố gắng suy đoán một giải pháp cho mỗi vấn đề

phức tạp. Một số sự suy đoán có vẻ như thuộc về trực giác hơn một số khác. Thậm chí một

vài người dường như có trực giác hơn những người khác. Nhưng họ không phải vậy, có đúng

không? Đôi lúc bạn phải cố gắng thật nhiều để loại bỏ trực giác của mình. Thậm chí những

sự kiện hằng ngày có vẻ như rất đơn giản nhưng cũng đòi hỏi phải có sự xem xét thật kỹ

32

lưỡng. Tuy nhiên, thỉnh thoảng chúng ta cũng có khuynh hướng đơn giản hoá quá mức

(oversimplify) những nan đề về con người và những sự việc, đôi khi do chúng ta thiếu kiến

thức. Do đó, hãy coi chừng trực giác của bạn và hãy bám chặt vào sự suy xét của chính mình.

Bây giờ chúng ta hãy xem ví dụ sau:

Ví dụ 2: Vận Tốc Trung Bình

Vấn đề rất đơn giản nhưng nó cho thấy thuật ngữ “trung bình” thường không được

hiểu đúng lắm. Bạn lái xe đi từ Thủ đô Washington đến thành phố New York với vận tốc

không đổi là 40dặm/giờ và quay trở về ngay, nhưng với vận tốc nhanh hơn– 60dặm/giờ. Vậy

vận tốc trung bình của bạn trong toàn bộ chuyến đi là bao nhiêu?Có khả năng đa số sẽ cho

rằng vận tốc trung bình là 50 dặm/giờ, và trực giác về thuật ngữ “trung bình” là rất rõ ràng.

Câu trả lời đúng 48 dặm/giờ có vẻ ngược lại hoàn toàn với trực giác. Hãy nhớ rằng vận tốc

“trung bình” được định nghĩa là tỉ lệ giữa khoảng cách và thời gian, vì thế

D

V = —

T

trong đó D (distance) và T (time) lần lượt là tổng khoảng cách và thời gian của toàn bộ

chuyến đi. Hãy cho d là khoảng cách giữa Thủ đô Washington và thành phố New York.

Tượng tự, T1 và T2 lần lượt là khoảng thời gian đi từ Thủ đô Washington đến New York và

ngược lại. Do đó

D = 2d; và T = T1 + T2

Lưu ý rằng

T1 = d / 40; và T2 = d / 60

Vì thế

D 2d 2d

V = — = ——— = ——— = 48

T T1 + T2 d d

— + —

40 60

Câu đố thứ hai là một vấn đề đơn giản khác. Giả sử bạn đi từ Thủ đô Washington đến thành

phố New York với vận tốc không đổi là 40 dặm/giờ. Vậy vận tốc không đổi của bạn đối với

chuyến đi về là bao nhiêu nếu bạn muốn đạt được tốc độ trung bình là 60 dặm/giờ? Hãy thử

trực giác của bạn.

Một ví dụ khác về những vấn đề phức tạp bị đơn giản hoá quá mức được đưa ra trong phần

Phụ lục 1 (xem Ví dụ A1.3).

3.4 Tập trung vào Mục đích

Câu hỏi quan trọng nhất được đặt ra khi đối diện với một vấn đề ngay trong Hội thánh

hay trong một tổ chức là “Mục đích của tôi là gì?” Nếu bạn không có một mục đích rõ ràng

và tập trung hết trí tuệ, hết hy vọng thì việc đạt được mục đích là rất nhỏ nhoi, và ngay cho

khi bạn đạt được nó thì bạn thậm chí còn có thể không biết rằng mình đã đạt được điều đó. Ví

dụ, mục đích của vấn đề phức tạp trên chỉ là tổng diện tích bãi cỏ trong sân.Hãy tập trung vào

mục đích bất kể khi nào bạn giải quyết vấn đề. Rất dễ bỏ đi việc tìm ra một giải pháp và quên

lửng những gì bạn đang cố gắng giải quyết trong thời điểm ban đầu. Cũng thật dễ bị chi phối

hoặc chệch hướng vào việc khác mà nó có thể có cùng hoặc không có cùng một mức độ quan

33

trọng. Nghe có vẻ như nó tương tự với những tình huống trong nhiều Hội thánh hiện nay. Vì

thế, hãy cho mình một cơ hội tốt nhất để giải quyết vấn đề bằng cách luôn tập trung vào vấn

đề và có một mục đích rõ ràng trong đầu.Ví dụ, cách đây hai ngàn năm một người đàn ông đã

có một mục đích thật rõ ràng. Khi Đức Chúa Jêsus và các môn đồ trở về thành Ca-bê-na-um,

một đám đông tha thiết đợi Ngài và các môn đồ ngồi tại bờ biển. Một người đàn ông, tên là

Giai-ru, chạy đến cùng Chúa Jêsus với một nhu cầu rõ ràng. Ông gieo mình nơi chân Chúa

mà khóc rằng, “Con gái nhỏ tôi gần chết, xin Chúa đến, đặt tay trên nó, đặng nó lành mạnh và

sống.” Phúc Âm Mác đã tường thuật lại cuộc gặp gỡ này rằng

“Bấy giờ có một người trong những người cai nhà hội tên là Giai-ru, đến, thấy Đức

Chúa Jêsus, bèn gieo mình nơi chân Ngài, nài xin mà rằng: Con gái nhỏ tôi gần chết; xin

Chúa đến, đặt tay trên nó, đặng nó lành mạnh và sống. Đức Chúa Jêsus đi với người; đoàn

dân đông cùng đi theo và lấn ép Ngài. Vả, tại đó có một người đàn bà bị bịnh mất huyết đã

mười hai năm, bấy lâu chịu khổ sở trong tay nhiều thầy thuốc, hao tốn hết tiền của, mà không

thấy đỡ gì; bịnh lại càng nặng thêm. Người đã nghe tin về Đức Chúa Jêsus, bèn lẩn vào đằng

sau giữa đám đông, mà rờ áo Ngài. Vì người nói rằng: Nếu ta chỉ rờ đến áo Ngài mà thôi, thì

ta sẽ được lành. Cùng một lúc ấy, huyết lậu liền cầm lại; người nghe trong mình đã được lành

bịnh. Tức thì Đức Chúa Jêsus tự biết có quyền năng đã ra từ mình, bèn xây lại giữa đám đông

mà hỏi rằng: Ai đã rờ áo ta? Môn đồ thưa rằng: Thầy thấy đám đông lấn ép thầy, thầy còn hỏi

rằng: Ai rờ đến ta? Ngài nhìn xung quanh mình để xem người đã làm điều đó. Người đàn bà

biết sự đã xảy đến cho mình, bèn run sợ đến gieo mình nơi chân Ngài, tỏ hết tình thật. Đức

Chúa Jêsus phán rằng: Hỡi con gái ta, đức tin con đã cứu con; hãy đi cho bình an và được

lành bịnh. Đương khi Ngài còn phán, có kẻ đến từ nhà người cai nhà hội mà nói với người

rằng: Con gái ông đã chết rồi, còn phiền thầy làm chi? Nhưng Đức Chúa Jêsus chẳng màng

đến lời ấy, phán cùng cai nhà hội rằng: Đừng sợ, chỉ tin mà thôi. Ngài chẳng cho ai theo

mình, trừ ra Phi-e-rơ, Gia-cơ và Giăng là em Gia-cơ. Khi đã đến nhà người cai hội, Ngài thấy

họ làm om sòm, kẻ khóc người kêu lớn tiếng. Vào nhà rồi, Ngài phán cùng họ rằng: Sao các

ngươi làm ồn ào và khóc lóc vậy? Đứa trẻ chẳng phải chết, song nó ngủ. Họ nhạo báng Ngài,

Ngài bèn đuổi họ ra ngoài, đem cha mẹ đứa trẻ và những kẻ theo Ngài, cùng vào chổ nó nằm.

Ngài nắm tay nó mà phán rằng: Ta-li-tha Cu-mi; nghĩa là: Hỡi con gái nhỏ, ta truyền cho con,

hãy chờ dậy. Tức thì đứa gái nhỏ chờ dậy mà bước đi, vì đã lên mười hai tuổi. Họ rất lấy làm

lạ.” Mác 5:22-42

Ngay sau khi nghe lời thỉnh cầu, Đức Chúa Jêsus liền đi với người đàn ông đó đến để

chữa lành bịnh cho con gái ông ta. Các môn đò cũng đi và đám đông cũng theo sau, háo hức

xem một phép lạ khác. Trong đám đông có một người đàn bà đáng thương đã bị bịnh mười

hai năm. Bà ta đã tốn hết tiền của cho các bác sĩ, song họ chẳng giúp được gì cả. Bây giờ bà

đã không còn tiền của gì nữa.Nghe về quyền năng chữa lành của Chúa Jêsus, bà quyết định

đến cùng Ngài để được lành bịnh. Thật là một mục đích rõ ràng trong tâm trí! Thật khó để

người đàn bà này cố đến gần Đức Chúa Jêsus. Bà đã chen lấn trong đám đông để đến thật gần

Chúa Jêsus. Bà nghĩ trong lòng rằng, “Ta không cần phải cầu xin Ngài cho ta lành bịnh mà ta

chỉ cần rờ đến áo Ngài thôi, thì ta cũng sẽ được chữa lành.” Vì thế bà len lỏi vào cho gần hơn,

cho đến khi bà có thể dùng tay chạm được áo của Chúa Jêsus. Ngay lập tức bà được lành

bịnh, và bà bước lùi ra khỏi đám đông.Đức Chúa Jêsus biết những gì người đàn bà đó đã làm.

Ngài quay lại và hỏi, “Ai đã rờ áo ta?” Ngạc nhiên, các môn đồ hỏi lại, “Tại sao thầy hỏi ai

đã rờ đến thầy, khi đám đông đang lấn ép xung quanh thầy?” Nhưng Đức Chúa Jêsus trả lời,

“Một người nào đó đã rờ đến ta vì ta biết có sức mạnh ra từ ta.”Người đàn bà run sợ và đến

gieo mình trước Ngài. Chúa Jêsus phán cùng bà rằng, “Hỡi con gái ta, đức tin con đã cứu

con; hãy đi cho bình an và được lành bịnh.” Trong suốt thời gian này, Giai-ru đứng chờ bên

cạnh một cách nôn nóng mong Chúa Jêsus đến nhà mình vì lẽ ông cũng có một mục đích rõ

ràng. Tôi chắc rằng, Giai-ru đã rất lo sợ con gái mình có thể chết trước khi Đức Chúa Jêsus

34

đến nhà ông. Và sự lo sợ của ông đã thành sự thật khi một người đầy tớ đến cùng Giai-ru với

một tin buồn “Đừng làm phiền thầy nữa, vì đã quá trễ rồi.”Đức Chúa Jêsus Christ nghe thông

tin này và biết được tâm trạng của Giai-ru. Ngài nói: “Đừng lo sợ, chỉ tin mà thôi, và đứa trẻ

sẽ được mạnh khoẻ.” Ngài và đoàn người tiếp tục đến nhà Giai-ru, tại đó họ nhìn thấy rất

nhiều bạn bè tập trung lại và cùng khóc lóc với mẹ của đứa trẻ. Chúa Jêsus hỏi, “Tại sao các

ngươi khóc? Đức trẻ chẳng chết, song nó ngủ.” Họ nhạo báng Ngài vì họ biết đứa trẻ đã chết.

Chúa Jêsus đuổi hết thảy mọi người ra khỏi phòng, trừ cha mẹ đứa trẻ, Phi-e-rơ, Gia-cơ và

Giăng. Nắm lấy tay đứa bé, Ngài phán: “Hỡi con gái nhỏ, hãy chờ dậy!” Lập tức đứa trẻ mở

mắt ra, đứng dậy và bước đi. Thật là một phép lạ! Rõ ràng Giai-ru biết mục đích của mình và

thậm chí ngay khi ông phải đối diện với tin tức buồn bã nhất, ông vẫn tin cậy và kiên

nhẫn.Nếu có những vấn đề mà bạn phải đối diện hôm nay, sau đây là một số các nguyên tắc

về hy vọng sẽ rất hữu ích:

1. Bất kể vấn đề nào càng đáng giải quyết thì càng đáng để tâm đến. Đừng vội vàng đưa

ra một câu trả lời hay một kết luận nhanh chóng. Hãy suy nghĩ thật kỹ. Dành nhiều thời gian

cần thiết để hiểu cách tốt nhất và triển khai một phương thức hữu ích.

2. Tập trung vào những điều thiết yếu và đừng lo ngại về sự ồn ào. Thường có trường

hợp mà chúng ta dường như phải đối diện với một vấn đề hoàn toàn vô lý với quá nhiều chi

tiết đến nỗi chúng ta không biết phải bắt đầu từ đâu. Điều này cho thấy việc có một mục đích

rõ ràng trong tâm trí thật là quan trọng! Khi bạn biết chắc những gì mình muốn đạt đến, bạn

có thể có cơ hội lọc ra “tiếng ồn” trong một vấn đề tốt hơn nhiều và tập trung vào các sự việc

điều đó thật sự tạo nên một sự khác biệt.

3. Đôi khi việc tìm ra một giải pháp là một điều thật dễ. Đừng phức tạp hoá hay quá phân

tích một vấn đề mà có thể dễ dàng giải quyết.

4. Thận trọng với những giải pháp hiển nhiên. Chúng có thể sai. Thỉnh thoảng các câu trả

lời lại quá rõ ràng đến nỗi ta cho rằng chúng phải đúng cho đến khi một ai đó chỉ cho bạn

thấy những sự việc lại hoàn toàn không rõ ràng như bạn nghĩ. Hãy xem lại một số ví dụ về

những câu đố trái ngược với trực giác trong phần 3.3.

5. Đừng sai lầm vì những kinh nghiệm có trước. Kinh nghiệm luôn là một vốn quý

nhưng bạn phải sử dụng nó cách cẩn thận. Đừng đưa vào cách giải quyết tất cả các vấn đề với

một kỹ thuật “tương tự trước đây”. Đừng cho phép chính mình bắt tay vào giải quyết vấn đề

mà lúc nào cũng sử dụng cùng một phương pháp. Kinh nghiệm gần đây nhất của bạn có thể

làm cho bạn sai đường khi được áp dụng với vấn đề sắp tới mà bạn phải đối diện, vì nó có thể

tuỳ thuộc vào dạng vấn đề, sự ứng dụng cũng như môi trường, và không bao giờ có hai vấn

đề giống nhau! Phải biết rõ về những định kiến và thiên kiến của mình – hãy nhận ra chúng.

Đừng để chúng nắm được ưu thế của bạn.

6. Đừng bao giờ nói “Tôi không biết”. Hầu hết người ta không lập kế hoạch để thất bại,

họ chỉ thất bại trong việc lập kế hoạch mà thôi. Và khi bạn không có mục đích, bạn không thể

giải quyết điều gì cả. Thậm chí ngay cả một kế hoạch tồi tệ thì vẫn hơn là không có kế hoạch.

Nếu nó không hiệu quả thì đó không phải là điều đáng xấu hổ. Bạn cần thử nghiệm các việc

khác nữa và phải luôn cố gắng hơn vì sự kiên trì là tất cả.

7. Đừng thoả lòng với việc tìm ra một giải pháp. Tìm ra một giải pháp không là kết thúc

một tiến trình. Đôi khi nó chỉ là một sự khởi đầu mới! Giải pháp này có phải là duy nhất?

Còn có giải pháp nào khác khả quan hơn không?

8. Phải kiên nhẫn và bền bỉ. Mọi người giải quyết vấn đề đều gặp lúc bí. Điều này xảy ra

rất thường xuyên. Bạn phải có sự kiên nhẫn để tìm hiểu vấn đề, phân tích vấn đề và giải quyết

vấn đề.Chữa cháy là nỗi bất hạnh không cần thiết. Rõ ràng nó cản trở việc thực hiện, nhưng

có nhiều sự chọn lựa tồi tệ hơn. Ví dụ, những nguyên tắc quan liêu cứng nhắc có thể giúp một

công ty tránh được việc chữa cháy, nhưng sẽ tốn kém nhiều do chẳng có vấn đề nào được giải

quyết. Cũng thế, đôi khi một tổ chức được quản lý tốt lại rơi vào một kiểu chữa cháy cách

35

tạm thời mà không có những vấn đề lâu dài. Điều nguy hiểm ấy là việc chữa cháy càng trở

nên gay gắt thì càng khó để thoát ra khỏi nó.

Có một số công ty không bao giờ phải chữa cháy, dù là họ có rất nhiều công việc và

thiếu hụt nguồn tài lực như những công ty phải chữa cháy. Làm thế nào để họ tránh được việc

chữa cháy? Một câu trả lời ngắn gọn là họ có những sự huấn luyện giải quyết vấn đề mạnh

mẽ. Bạn không nên khắc phục một vấn đề trừ khi bạn đã hiểu thấu đáo nguyên nhân và tìm ra

được một giải pháp thích hợp.Chúng ta hãy xem một ví dụ rất hay với việc giải quyết vấn đề

cách sâu sắc được đề cập đến trong sách Công Vụ Các Sứ Đồ. Sau khi Phao-lô và Ba-na-ba

trở về sau hành trình truyền giáo, một số người đến từ hội thánh ở thành Giê-ru-sa-lem và nói

cùng những tín hữu tại thành An-ti-ốt rằng:

“Nếu các ngươi chẳng chịu phép cắt bì theo lễ Môi-se, thì không thể được cứu.”

Công Vụ 15:1b

Các tín hữu tại thành An-ti-ốt rất bối rối. Rất nhiều người trong số họ là Cơ Đốc nhân

ngoại bang là những người tin rằng họ sẽ được cứu cho dầu họ không tuân giữ hết tất cả luật

Môi-se. Phao-lô và Ba-na-ba cảm thấy lo lắng. Điều gì sẽ xảy ra nếu số tín hữu này trở nên

ngã lòng và quay lưng lại với Phúc âm?Đức Chúa Trời đã trao cho Môi-se những nguyên tắc

nhất định đối với người Y-sơ-ra-ên, hay người Do Thái. Người ngoại bang thì không cần giữ

các luật lệ này. Rất nhiều người trong số họ không được biết những điều này. Việc tuân giữ

các luật lệ không thể cứu người được, nhưng nó phân biệt những người thờ phượng Đức

Chúa Trời và những người thờ thần tượng. Luật pháp Môi-se được viết mà trọng tâm là người

Giu-đa để tiếp nhận Đấng Mê-si-a. Phao-lô và Ba-na-ba làm việc trong vòng các tín hữu

ngoại bang. Họ đã chứng kiến những con người nầy nhận được Đức Thánh Linh như những

tín hữu Do Thái. Phao-lô và Ba-na-ba đã nói với những người từ Hội thánh Giê-ru-sa-lem

rằng, “Các ngươi đã sai lầm. Người ngoại bang vẫn được cứu mà không cần phải giữ luật

pháp Môi-se.” Đây là một vấn đề nghiêm trọng.

Hội thánh Cơ Đốc có thể bị rạn nứt bởi sự tranh cãi về việc một Cơ Đốc nhân có nên

giữ luật pháp Môi-se hay không. Cuối cùng Hội thánh An-ti-ốt quyết định rằng Phao-lô và

Ba-na-ba cùng với một số người đứng đầu của họ sẽ đến bàn luận về vấn đề này cùng với các

sứ đồ tại Giê-ru-sa-lem. Vì thế cả nhóm lên đường. Trên đường đi, họ ghé thăm các Hội

thánh khác. Phao-lô và Ba-na-ba tường thuật về chuyến truyền giáo của mình và thể nào dân

ngoại đã chấp nhận Phúc âm. Các môn đồ khắp mọi nơi đều vui miừng vì Phúc âm được

truyền bá ra.Khi nhóm người từ thành An-ti-ốt đến Giê-ru-sa-lem, các sứ đồ và các trưởng

lão đã họp lại bàn thảo về vấn đề nghiêm trọng này và đã thành công. Những người Pha-ri-si

khắt khe trước đây họ tin vào lời Chúa Jêsus phán, “Dân ngoại bang phải giữ Luật pháp Môi-

se.” Họ không nhận ra rằng sự dạy dỗ của Chúa Jêsus là giúp cho dân chúng sống tốt hơn và

thánh khiết hơn ngay khi họ không biết gì cả về Luật pháp Môi-se.Có nhiều căng thẳng và

tranh cãi về vấn đề này. Phi-e-rơ đứng dậy và nói:

“Hỡi anh em, hãy biết rằng từ lúc ban đầu, Đức Chúa Trời đã chọn tôi trong các anh

em, để cho người ngoại được nghe tin lành bởi miệng tôi và tin theo. Đức Chúa Trời là Đấng

biết lòng người, đã làm chứng cho người ngoại, mà ban Đức Thánh Linh cho họ cũng như

cho chúng ta; Ngài chẳng phân biệt chúng ta với người ngoại đâu, vì đã lấy đức tin khiến cho

lòng họ tinh sạch. Vậy bây giờ, cớ sao anh em thử Đức Chúa Trời, gán cho môn đồ một cái

ách mà tổ phụ chúng ta hoặc chính chúng ta cũng chưa từng mang nổi? Trái lại, chúng ta tin

rằng nhờ ơn Đức Chúa Jêsus, chúng ta được cứu cũng như người ngoại vậy.”Công Vụ 15:7-

11

Mọi người im lặng, bấy giờ Phao-lô và Ba-na-ba bắt đầu thuật lại những phép lạ và

những điều kỳ diệu mà Đức Chúa Trời đã làm giữa dân ngoại trong tchuyến truyền giáo của

mình. Cuối cùng, Gia-cơ nói:“Hỡi anh em, hãy nghe tôi! Si-môn có thuật thế nào lần thứ

nhứt, Đức Chúa Trời đã đoái thương người ngoại, đặng từ đó lấy ra một dân để dâng cho

36

danh Ngài… Vậy theo ý tôi, thật chẳng nên khuấy rối những người ngoại trở về cùng Đức

Chúa Trời, song khá viết thư dặn họ kiêng giữ cho khỏi sự ô uế của thần tượng, sự tà dâm…”

Công Vụ 15:13-21. Mọi người cùng đồng ý với Gia-cơ và Hội thánh Giê-ru-sa-lem viết một

lá thư gởi cho Phao-lô và Ba-na-ba đem đến cho hội thánh tại An-ti-ốt. Họ cũng sai hai người

nữa đến thăm Hội thánh An-ti-ốt. Rất nhiều người háo hức chào đón những người đến từ

thành Giê-ru-sa-lem. Họ lắng nghe cách cẩn thận lá thư của các sứ đồ. Họ vui mừng vì họ

không phải sống như người Do Thái để được đẹp lòng Đức Chúa Trời. Hội thánh tại An-ti-ốt

tiếp tục thờ phượng Đức Chúa Trời và tuân giữ các sự dạy dỗ của Phúc âm.

Đôi lúc người ta, cả trong hội thánh và trong công việc, đều dính dáng đến những

cuộc tranh cãi mà thật sự chẳng có ý nghĩa quan trọng gì đối với mục đích chính của sứ

mệnh. Vào lúc nào đó người ta bắt đầu tự hỏi chính mình và cũng như những người khác:

“Tại sao điều này lại xảy ra nhỉ? Thậm chí chúng ta không nên bàn đến nó.”

Hãy tham khảo một số ví dụ ứng dụng. Giả sử tổ chức là một nhóm kỹ sư ở xưởng

sản xuất. Một vấn đề nảy sinh–từ những lời phàn nàn của khách hàng, từ những trình tự đặc

biệt, những sai sót về chất lượng, những khó khăn từ nhà cung cấp, và các nguồn khác–chúng

phải xếp hàng nối đuôi nhau (đợi xếp hàng hoặc chờ được phục vụ) cho đến khi có một kỹ sư

có thời gian làm việc với chúng. Khi các kỹ sư giải quyết hết một vấn đề, họ báo cáo lên nhà

quản trị là người chịu trách nhiệm về sự xếp hàng ấy để quyết định những vấn đề nào là khẩn

cấp nhất và ai sẽ là người giải quyết vấn đề nào. Giải quyết một vấn đề tốn nhiều thời gian:

một kỹ sư cần phải nghiên cứu các dấu hiệu, xác thực rằng vấn đề ấy tồn tại, tổ chức tìm hiểu

bối cảnh, chuẩn đoán nguyên nhân, tìm ra một giải pháp tốt nhất, và thực hiện giải pháp.

Chắc chắn một điều các vấn đề nảy sinh ra từ nhiều trạng thái và quy mô khác nhau vì

thế nó đòi hỏi các khoảng thời gian khác nhau. Việc xác định nhiệm vụ thì tự thân nó đã là

điều tương đối phức tạp. Mỗi kỹ sư sẽ giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc, và một người có

thể giải quyết một số vấn đề này tốt hơn những người khác. Các kỹ sư có làm việc trong

nhóm, và các nhóm đối với mỗi vấn đề đều có thể không giống nhau. Các kỳ nghỉ và các

nhiệm vụ thường ngày làm cho việc lập kế hoạch thêm phức tạp. Mỗi một sự phức tạp này

làm giảm đi năng suất tối đa của hệ thống và khiến cho các kỹ sư đưa ra quyết định khó khăn

hơn.Con số chủ yếu trong hệ thống này là cường độ vấn đề–số lượng vấn đề liên quan đến

các nguồn dành cho việc giải quyết vấn đề. Cường độ vấn đề gia tăng khi có nhiều vấn đề

hơn hay khi các vấn đề cần nhiều thời gian giải quyết hơn (xem bảng 3.1).

Cường độ vấn đề = (Số ngày giải quyết vấn đề x số lượng vấn đề mới nảy sinh mỗi

ngày) / (số lượng nười giải quyết).

Cường độ vấn đề Giải thích

Dưới 80% Hệ thống làm việc tốt

Trên 80% và dưới 100% Các vấn đề bắt đầu xếp hàng chờ đợi một thời gian

Trên 100% Có nhiều vấn đề hơn những vấn đề được giải quyết, ngay cả khi mọi

người làm việc cật lực hơn và nhiều hơn-tổ chức rơi vào tình trạng rắc rối thật sự.

BẢNG 3.1: Cường độ vấn đề

Khi cường độ vấn đề đến 100%, thì các vấn đề bắt đầu ngồi xếp hàng một khoảng

thời gian. Nó giảm đi khi có nhiều người giải quyết vấn đề tham gia vào sự việc.Cái hàng cứ

dài ra và các vấn đề không được giải quyết quá lâu. Ví dụ, giả sử rằng một đại lý tăng giá một

sản phẩm mới và ba vấn đề quan trọng nảy ra mỗi ngày. Có bốn kỹ sư làm việc trung bình hai

ngày giải quyết một vấn đề, vì thế cái hàng vấn đề không được giải quyết ngày một dài ra.

Đến hết ba tuần, có tất thảy 15 vấn đề cần được giải quyết.

37

Khi hàng vấn đề dài ra, các kỹ sư và các nhà quản trị của họ kinh nghiệm những sức

ép không giống nhau–sức ép tự cảm thấy rằng họ chậm trễ, sức ép từ khách hàng là những

người muốn có một giải pháp ngay lập tức, sức ép từ những nhà quản trị cấp cao hơn là

những người bị rối tung lên bởi những lời phàn nàn của khách hàng. Đây là khi việc chữa

cháy nghiêm trọng có thể bắt đầu.Các nhà quản trị và các kỹ sư đã để cho một số vấn đề nhảy

vào hàng vấn đề vì những nguyên nhân mang tính chính trị. Họ bỏ qua vấn đề A (một cái

máy bị hỏng, nguyên nhân làm đình trệ sản xuất) để tìm một giải pháp cho vấn đề B (một sự

thiếu hụt chất lượng trầm trọng) bởi B đạt đến một tỷ lệ quan trọng. Họ lại tốn quá nhiều nổ

lực cho vấn đề C (thực hiện những thay đổi sản xuất cho sự lắp đặt gia tăng một sản phẩm

mới), chỉ đến khi họ nhận ra rằng những sự gia tăng này bị trì hoãn không biết cho đến bao

giờ bởi họ đã không làm một sự nghiên cứu loại hai (beta testing). (Nghiên cứu loại hai là

một cửa sổ nhỏ của chu kỳ thử nghiệm cho phép những khách hàng tiềm năng và những nhà

phát triển cùng thử nghiệm trước khi sản phẩm được xuất xưởng.) Và họ nhận ra mình đã tốn

quá nhiều thời gian để đáp ứng những sự đòi hỏi giận dữ hơn là để làm việc một cách có hiệu

quả.Nói cách khác, công việc trở nên kém hiệu quả khi công việc quan trọng nhất bị bỏ qua.

Sự ùn tắc càng dài thì công việc càng bị sa lầy. Các kỹ sư bắt đầu dành thời gian bứt ra khỏi

công việc thông thường–họ bị mắc kẹt trong các cuộc họp để chọn ưu tiên cho đám lửa nào

được chữa cháy tiếp theo; họ bàn về những công việc đặc biệt đổ xô tới đối với các khách

hàng đặt mua bị hoãn lại; họ giải quyết những vấn đề mới nhất “xảy đến bất thính lình bởi

các sự kiện”. Nói chung họ đối phó với các sự hỗn loạn và thông tin quá tải xảy ra sau khi

việc chữa cháy lan tràn ra.

Giải quyết vấn đề

Điều tệ hại là dưới những điều kiện chữa cháy, các áp lực đẩy các kỹ sư giải quyết

vấn đề không chỉ kém hiệu quả mà còn là tệ hại. Họ không làm đến nơi đến chốn để tìm cho

ra nguồn gốc nguyên do—mà họ chỉ đưa ra một lời chẩn đoán thiếu khoa học. Sau đó, thay vì

thử nghiệm giả thuyết của mình, họ lại giới thiệu một sự thay đổi vội vàng trong tiến trình.

Và nếu sự ổn định nhanh chóng này không giải quyết triệt để được vấn đề (nó thường không

rõ ràng dù cho nó có hữu ích hay không), họ liền để nó sang một bên và thử một giải pháp

khác. Họ không giải quyết vấn đề bởi họ không có thời gian để đạt đến nó một cách có hệ

thống.Trong điều kiện tốt nhất, việc giải quyết vấn đề hời hợt hoặc chắp nối này tốn nhiều

thời gian hơn là giải quyết vấn đề theo hệ thống. Hãy xem ví dụ sau:Một hãng sản xuất dây

thép có hàng trăm cỗ máy trong một cơ sở. Bởi các cỗ máy trên rất quan trọng nên công ty

khuyến khích các kỹ sư bảo dưỡng sửa chữa những hư hỏng càng nhanh càng tốt. Tuy nhiên,

toàn bộ sự thực hiện này đã không được cải thiện. Chỉ đến sau khi công ty bắt đầu quản lý và

phân tích các sổ sách bằng máy móc thay vì bằng con người thì mới nhận ra rằng các kỹ sư

luôn bị ngắt quãng bởi trong khi chữa chiếc này thì chiếc khác bị hư. Họ ổn định cho nhanh

chiếc này và chuyển sang chiếc khác. Mỗi chiếc máy ban đầu bị hư bây giờ lại quay trở lại,

tốn nhiều lần sửa chữa. Trung bình, một vấn đề được chắp vá ba lần trước khi nó được giải

quyết triệt để. Chắp vá không chỉ tốn nhiều thời gian hơn giải quyết có hệ thống mà nó cũng

không có khả năng ổn định vấn đề.

3.5 Đưa ra quyết định theo con người

Sự suy xét của con người có thể sai lầm. Một yếu tố của sự sai lầm này là một cá nhân

điển hình có thể rút ra chỉ một phần của quyết định có liên quan đến thông tin từ dữ liệu mới

mẻ giới hạn có được. Một khía cạnh khác của sự sai lầm này nảy sinh từ tầm quan trọng của

tính chất kịp thời của quyết định. Một quyết định có thể ít sai lầm hơn trong một số phương

thức nếu dành nhiều thời gian cho nó hơn, nhưng sự trỳ hoãn truyền thống cũng có thể làm

38

giảm giá trị của nó.Nói chung, việc sắp xếp đi từ sự phát hiện mục tiêu đến sự nhận ra khuôn

mẫu, giám sát an toàn, và đặc biệt là tổ chức con người, thì một quyết định được đưa ra dựa

trên việc nó có chấp nhận một giả thuyết hay không. Ví dụ, trong sự phát hiện mục tiêu hay

nhận ra một khuôn mẫu, một sự việc phải được nhận ra. Sự nhận ra nầy liên quan đến việc so

sánh những đặc tính của sự việc không biết với đặc tính của những sự việc được biết. Trong

việc giám sát an toàn, bằng việc đánh giá các khía cạnh của sự an toàn, nó quyết định một

tình huống có mối nguy hiểm tiềm ẩn hay không. Trong một tổ chức con người, nhiệm vụ của

tổ chức là sự đánh giá và sự chọn lựa những ý tưởng quý giá nghiêng về đổi mới.Chúng ta

hãy xem một ủy ban truyền giáo (mission committee) với số thành viên k là những người

cùng quyết định chấp nhận hay loại bỏ những ý tưởng đầu tư đổi mới, như môt dự án hỗ trợ

một người truyền giáo đến Quốc gia X. Các ý tưởng này có hai dạng: “tốt” và “xấu”. Các

phần của thông tin có được cách giới hạn về bất cứ ý tưởng đặc biệt nào đều được phân bổ

cách tình cờ cho các thành viên. Sự truyền thông giữa các thành viên lại bị giới hạn. Vì thế

mỗi thành viên phải đưa ra một quyết định ‘có-không’ cho mỗi ý tưởng đổi mới. Mỗi thành

viên duyệt lại ý tưởng dựa trên một số ra thông tin nào đó và sau đó gởi đi quyết định của

mình.

Một thành viên có thể mắc phải ba dạng sai lầm: (i) chấp nhận một ý tưởng đầu tư tồi;

(ii) loại bỏ một ý tưởng đầu tư tốt; (iii) không dứt khoát với một ý tưởng đầu tư có thể tốt mà

cũng có thể tồi tệ. Nếu một thành viên có khả năng nhận ra một ý tưởng đầu tư tốt, thành viên

này có vẻ sẽ chấp nhận một ý tưởng tốt hơn là một ý tưởng tồi. Nordmann và Phạm Hoàng

(1999) đã lập ra công thức những khuôn mẫu để định số lượng sự không mắc sai lầm của con

người và phát triển những chính sách tối ưu nhằm giảm thiểu một quyết định có nguy cơ

trong quyết định của uỷ ban. Trở lại, đây là một phản ảnh sự sai lầm của con người.

Những nét đặc trưng của việc đưa ra quyết định

Am hiểu những yếu tố căn bản về sự sai lầm của con người khi đưa ra quyết định là

điều rất quan trọng nhằm cố gắng giải quyết vấn đề. Bốn đặc tính chung được sử dụng trong

nhiều tổ chức hiện đại (Boehm, 1998) để đạt được việc giải quyết vấn đề của một nhóm là:

Thắng-Thắng, Thắng-Thua, Thua-Thua, và Thắng.

Phương pháp Thắng-Thắng: là cách thức tương tác của con người để đôi bên cùng có

lợi. Còn hơn là theo đuổi giải pháp “đường anh” hay “đường tôi”, những kiến nghị Thắng-

Thắng tìm kiếm một giải pháp tốt nhất. Thắng-Thắng có nghĩa là những thoả thuận hay

những giải pháp cùng có lợi hoặc cùng thoả lòng. Với một giải pháp Thắng-Thắng, tất cả các

bên đều cùng cảm thấy tốt đẹp về quyết định và cam kết với kế hoạch hoạt động. Thắng-

Thắng xem cuộc đời như là một sự hợp tác, không phải là một đấu trường cạnh tranh.

Phương pháp Thắng-Thua: là cách thức tương tác của con người cho rằng “Hãy tiến

lên và dành nó theo cách của anh, dầu sao tôi không bao giờ đạt được điều tôi muốn.” Cách

thức này dẫn đến một người thắng và một người thua. Nó cho rằng: “Nếu tôi thắng thì anh sẽ

thua.”

Phương pháp Thua-Thua: là cách thức tương tác của con người mà trong đó cả đôi

bên đều kiên quyết không nhượng bộ, giữ lòng tự trọng, không khoan dung và cuối cùng thì

cả đôi bên đều bất chấp quyết định đã được đưa ra.

Phương pháp Thắng: là cách thức tương tác của con người cho rằng: “Tôi không nhất

thiết muốn anh phải thua, nhưng tôi xác định tôi phải thắng.” Nó dẫn đến kết quả là thái độ

“Anh quan tâm đến chính anh và tôi cũng chỉ quan tâm đến chính tôi.”

Trong bốn mô hình trên, phương pháp Thắng-Thắng là hữu ích nhất đối với người

lãnh đạo muốn xây dựng và duy trì mới liên hệ với những người theo mình, đặc biệt là trong

các môi trường trong hội thánh. Tôi sẽ luận bàn thêm về phương pháp Thắng-Thắng, được

gọi là phương pháp Không Giao Dịch Thắng-Thắng (Win-Win No Deal), WWND.

39

Phương pháp WWND

Phương pháp WWND có nghĩa là nếu chúng ta không thể tìm ra một giải pháp có lợi

cho cả đôi bên, chúng ta đồng ý không đồng ý với nhau một cách thoả mái-không giao dịch.

Khi bạn có ý lấy Không Giao Dịch làm kim chỉ nam, bạn sẽ cảm thấy tự do bởi bạn không

cần phải điều khiển người khác, thúc ép chương trình nghị sự của bạn, theo đuổi những gì

bạn muốn và cố gắng thông hiểu những vấn đề sâu xa ẩn dưới các quan điểm. Với phương

pháp Không Giao Dịch như là một quan điểm, bạn có thể thật lòng nói, “Tôi chỉ muốn đạt

đến phương pháp Thắng-Thắng. Tôi muốn tôi thắng và tôi cũng muốn anh thắng. Tôi không

muốn phải theo cách của tôi và anh không cảm thấy thoải mái bởi nó, bởi kết cục nó sẽ nổi

lên và tạo ra sự rút lui. Tương tự, tôi không nghĩ rằng anh sẽ cảm thấy dễ chịu nếu anh đạt

được theo cách của anh và tôi phải nhượng bộ, vì thế hãy thực hiện vì phương pháp Thắng-

Thắng và nếu chúng ta không thể đạt được nó, hãy đồng ý với tôi rằng chúng ta sẽ không đến

một sự giao dịch nào cả. Không đối phó thì tốt hơn phải làm việc với một quyết định mà nó

không đúng cho cả hai ta.” Bất kỳ phương pháp nào nằm dưới phương pháp Thắng-Thắng

trong một thực tế tương thuộc đều là điều thứ tốt, và nó sẽ ảnh hưởng đến mối quan hệ lâu

dài. Cái giá cho sự tác động đó cần được cân nhắc cẩn thận. Nếu bạn không thể đạt được một

thực tế Thắng-Thắng, tốt hơn hết là bạn nên đi đến phương pháp Không Giao Dịch.

3.6 Các bài học rút ra

Các bài học Thắng-Thắng từ một công ty nhu liệu

Định nghĩa các đòi hỏi là một tiến trình phức tạp và khó khăn, và các khuyết điểm

trong tiến trình thường dẫn đến những sự thất bại dự án đầy tốn kém. Không hề có một tập

hợp các đòi hỏi rõ ràng và hoàn chỉnh đang nằm chờ được khám phá trong sự phát triển hệ

thống. Những người chung phần (stakeholder) khác nhau–người sử dụng, khách hàng, các

nhà quản trị, lĩnh vực các nhà chuyên môn và các nhà phát triển–tham gia vào dự án với các

mong đợi và hứng thú khác nhau. Các đòi hỏi xuất hiện trong một tiến trình thương lượng

liên ngành, tương tác, và hợp tác cao mà nó bao gồm những người chung phần không đồng

nhất.Phương pháp Thắng-Thắng đã được nghiên cứu mới đây tại Trung tâm Kỹ thuật Nhu

liệu thuộc Trường Đại Học Nam California (Boehm,1998) đòi hỏi phải có những người

chung phần thành công và sắc bén của một hệ thống mà họ tham gia trong một tiến trình

thương lượng để họ có thể cùng đạt đến sự thoả mãn lẫn nhau hay phương pháp Thắng-Thắng

trong các nhu cầu.

Các phương pháp hỗ trợ nhóm là những điều khó đạt đến nhất, và kỹ thuật công nghệ

thay đổi nhanh chóng trong các hệ thống tương tác đã được phân phối là một thách thức quan

trọng nhất. Điều này phần lớn là do tính chất mới lạ trong lĩnh vực và do sự xa lạ của hầu hết

những nhà phát triển phần mềm với hiện tượng các động lực nhóm. Tuy nhiên, một thách

thức còn lớn hơn đó là tạo ra một hệ thống làm việc hiệu quả với những người từ các bối

cảnh khác nhau, trong những nơi khác nhau và thường tại các thời điểm khác nhau. Đặc biệt,

công nghệ hợp tác mà nó hỗ trợ cho sự thương lượng cần phải đối diện với tính không đồng

nhất của người chung phần.

Hệ thống nhóm Thắng-Thắng–được tiến triển trãi bốn thế hệ–cho phép và hỗ trợ sự

hợp tác và tham gia của người chung phần không đồng nhất. Mỗi thế hệ phản ảnh một sự gia

tăng kiến thức của chúng ta về những gì cần thiết để các hoạt động của nhóm Thắng-Thắng

thành công và sự hỗ trợ công nghệ. Dưới đây là một bài học quan trọng được rút ra từ trong

một nhóm trong suốt quá trình phát triển phương pháp Thắng-Thắng.

40

Phương pháp Thắng-Thắng tổng quát tiến triển nhiều hoặc ít cách độc lập như là một

phương pháp quản trị-dự án, mối liên hệ giữa cá nhân với nhau, và sự thành công của quản

trị. Chúng ta thường định nghĩa nó như là một “tập hợp các nguyên tắc, các thói quen, và các

công cụ, mà chúng cho phép một tập hợp các người chung phần tương thuộc nhau tìm ra một

tập hợp các cam kết chung vừa lòng lẫn nhau (Thắng-Thắng).” Những người chung phần

tương thuộc nhau có thể là những con người và cũng có thể là các tổ chức. Những sự cam kết

chung của họ có thể liên hệ đến những đòi hỏi thông tin hệ thống nói riêng (sự tập trung

chính của hệ thống nhóm Thắng-Thắng) hoặc có thể bao gồm hầu hết những mối liên hệ tiếp

diễn trong cuộc sống và công việc.

Sự vừa lòng lẫn nhau nhìn chung có nghĩa rằng người ta có thể không có được mọi

thứ họ muốn nhưng có thể được bảo đảm một cách hợp ý sẽ có được những gì mà họ thoả

thuận. Những cam kết chung không chỉ là những sự ý định tốt mà còn là những điều kiện

được xác định cẩn thận. Nếu một người nào đó có một sự cam kết có điều kiện, thì người ấy

phải làm cho nó rõ ràng để đảm bảo tất cả những người chung phần hiểu được rằng điều kiện

là một phần của bảng thoả thuận.

Thắng-Thua không hiệu quả

Trong sự thương lượng các đòi hỏi, không một ai muốn kết quả Thua-Thua. Thắng-

Thua có vẻ như hấp dẫn đối với một bên chắc chắn sẽ thắng, nhưng nó luôn luôn dẫn đến tình

huống Thua-Thua. Bảng 3.2 cho thấy ba mô hình Thắng-Thua cổ điển giữa ba hệ thống chính

những người chung phần –các chuyên viên thiết kế, khách hàng, và người sử dụng–mà trong

đó kết quả của người thua luôn biến hai “người thắng” thành ra người thua.

Tình huống đưa ra Người thắng Người thua

Nhanh chóng làm ra một sản phẩm rẻ và tuỳ tiện Nhà thiết kế và khách Hàng Người sử

dụng

Thêm nhiều tiếng “la ó phản đối” Nhà thiết kế và người sử dụng Khách hàng

Khó ngăn chặn sự mặc cả Khách hàng và người sử dụng Nhà thiết kế

BẢNG 3.2: Những mô hình Thắng-Thua thường thấy

Như bảng trên cho thấy, làm ra một sản phẩm cách nhanh chóng và tuỳ tiện có thể là

chiến thắng với chi phí thấp, trong một chu kỳ ngắn đối với nhà thiết kế phần mềm (hoặc nhu

liệu) và khách hàng, nhưng người sử dụng (và người bảo trì) sẽ thua trong thời gian về sau.

Thêm vào đó, sự gia tăng tiếng la ó phản đối bên lề đối với một sản phẩm phần mềm trong

một hợp đồng với giá sản xuất cộng với tiền lãi vừa phải có lẽ là một chiến thắng đối với nhà

thiết kế và người sử dụng nhưng nó lại là cái thua đối với khách hàng. Cuối cùng, “cái giá

cuối cùng và tốt nhất” trong những cuộc chiến đấu giá mà khách hàng và người sử dụng đặt

lên cuộc cạnh tranh của các nhà thiết kế nhìn chung dẫn đến sự cố gắng chiến thắng ép giá,

điều này đặt để nhà thiết kế được chọn trong một thế thua.

Tuy nhiên, không một ai thật sự thắng trong những tình huống này. Những sản phẩm

chớp nhoáng và tuỳ tiện phá huỷ danh tiếng của nhà thiết kế và cần phải được tái thực hiện–

chắc chắn sẽ là một cái giá cao hơn đối với khách hàng. Những tiếng la ó phản đối hoặc biến

mất hoặc (tồi tệ hơn) ùa đến các năng xuất sản phẩm thiết yếu vì ngân sách của khách hàng bị

cạn kiệt. Những cố gắng ép giá không tương xứng sẽ chuyển thành những sản phẩm không

tương xứng, mà nó sẽ gây ra sự tăng giá cho khách hàng và người sử dụng sẽ trì hoãn tìm

kiếm sự tương xứng.

41

3.7 Lãnh đạo trong những sự hỗn loạn và khủng hoảng

Lãnh đạo là một việc đòi hỏi phải tinh tế. Nó là sự kết hợp không chỉ tất cả những đặc

tính của những nhà lãnh đạo thành công mà còn là trong một số tình huống khủng hoảng và

khó khăn, bình tĩnh, tự tin, và cảm thông sẽ khiến những người theo bạn cảm thấy hạnh phúc

và vui vẻ đi theo. Những sự khủng hoảng lớn thường tạo ra những nhà lãnh đạo vĩ đại, và như

trường hợp của Hoa Kỳ trong những sự kiện sáng ngày 11 tháng 9 (năm 2001). Các nhà lãnh

đạo hàng đầu thông hiểu vấn đề theo bản năng. Cựu Thị trưởng thành phố New York đã

chứng tỏ mình giữa những nhà lãnh đạo vĩ đại với đầy đủ các trách nhiệm trong suốt thảm

kịch ngày 11 tháng 9, một thảm hoạ tồi tệ nhất trong lịch sử thành phố New York hay của

quốc gia Hoa Kỳ – Trích theo nguồn The Star-Ledger (ngày 12 tháng 9 năm 2001), sáng Thứ

Ba ngày 11 tháng 9 năm 2001 ba chiếc máy bay phản lực chuyên chở hành khách với đầy ứ

nhiên liệu, đã bị cưỡng đoạt bằng dao sau khi cất cánh từ các phi trường ở Newark, Boston và

thủ đô Washington, rồi bay đến các mục tiêu của chúng: Trung tâm Thương mại Thế giới ở

thành phố New York, Lầu Năm Góc ở thành phố Pentagon. Thành phố New York là mối liên

hệ tài chính và thông tin của thế giới, một mạng lưới giao thông trung tâm đầu não đối với

toàn bộ phía bắc, và là một biểu tượng tự hào về kinh tế của Hoa Kỳ, là nghệ thuật quảng cáo

kiến trúc và là một sáng tác mỹ thuật.

Chiếc máy bay đầu tiên, American Airlines Flight 11, từ Boston hướng về Los

Angeles, đã tấn công vào tầng thứ 110 của Trung tâm Thương mại Thế giới lúc 8:45 sáng. Nó

đâm vào toà cao ốc phía Bắc, nơi có khoảng 10,000 nhân viên văn phòng đang làm việc như

mọi ngày và nổ bùng lên trong ngọn lửa. Những người trong toà nhà đã cố gắng trốn thoát—

và dường như ít nhất một nữa đã làm được điều này cách phi thường. Số còn lại đã bị mắc

kẹt. Trên đường phố và những toà nhà xung quanh, người ta nhìn xem trong nỗi khiếp sợ và

cảm thấy như trái đất rung chuyển. Các ống kính của các kênh truyền hình mở lên, chiếu trực

tiếp hình ảnh kinh khủng cho thế giới.

Lúc 9:03 sáng, chuyến bay 175 của hãng hàng không United, cũng từ Boston bay

hướng về Los Angeles, đâm xoáy vào toà cao ốc phía Nam, xé toạc nó ra hoàn toàn và nổ

tung lên. Khi nỗi lo sợ nhắm vào chúng ta thì không ai có thể chống lại được. Trái tim của

nước Mỹ ngừng đập, và lá phổi của chúng ta như ngừng thở. Hàng ngàn người ào ra khỏi khu

liên hợp của Trung tâm Thương mại Thế giới—toà nhà cao thứ ba trên thế giới, với sáu toà

nhà cho 50,000 nhân viên văn phòng, 200,000 công nhân, người đi mua sắm và du lịch. Một

số bỏ chạy vào đường xe điện ngầm đã bị đóng sau sự tấn công và phải quay trở lại. Một số

khác thì ở lại trên đường, ẩn trốn với một khoảng cách mà họ cho là an toàn vì thế họ có thể

phủi cho sạch đầu mình và ước định điều này tồi tệ như thế nào. Nó còn tồi tệ hơn những gì

một người có thể tưởng tượng ra.

Đúng vào lúc 9:17 sáng, giới chính quyền đóng cửa tất cả ba phi trường ở New York.

Vào lúc 9:21 sáng, Cơ quan Hải quan đóng cửa tất cả các cây cầu và đường hầm. Hệ thống

tàu xe của thành phố bị tê liệt hoàn toàn. Điện thoại không hoạt động, giao thông tắc nghẽn

và điện thoại cá nhân cũng tắc nghẽn. Lúc 9:30, Sở Mậu dịch và sở Chứng khoán được di tản.

Một phút sau đó, Tổng thống Bush, đang đi thăm tại Sarasota, bang Florida, đã gọi sự đâm

sầm của các phi cơ là “một cuộc tấn công khủng bố rõ ràng”. Nhưng chúng vẫn chưa dừng

lại. Lúc 9:40 sáng, chiếc máy bay thứ ba, chuyến bay 77 của hãng hàng không American,

hướng về Los Angeles từ phi trường Dulles, thủ đô Washington, đâm vào góc phía bắc của

Lầu Năm Góc, làm chết khoảng 190 nhân viên và binh lính.

42

Lúc 9:50 sáng, Toà nhà phía Nam của Trung tâm Thương mại Thế giới, với vết rạch

nhỏ bởi chiếc máy bay phản lực chuyên chở hành khách và lửa từ bên trong thùng nhiên liệu

của chiếc máy bay, bị sụp đổ. 9:58 sáng, chuyến bay 93 của hãng United, chiếc máy bay loại

757 bị cướp khỏi đường bay từ Newark hướng về San Francisco, đâm xuống Shanksville,

PA., làm cháy chiếc phi cơ trên mặt đất. Chính quyền sau đấy nói rằng có lẽ nó đã bị bức ép

một cách vội vàng bởi những hành khách biết được những gì bọn không tặc định làm và kiên

quyết dù hy sinh chính mình để ngăn ngừa nỗi kinh hoàng thêm nữa.

Đến 10:29 sáng, toà nhà còn lại của Trung tâm Thương mại Thế giới, toà nhà bị tấn

công đầu tiên, đổ ập xuống bên cạnh chiếc kia. Ở New York, Thị trưởng Rudolph Giuliani đã

gánh trách nhiệm, thay đổi chính mình từ một nhà chính trị thành một chính khách. Ông lấp

đầy khoảng trống trong lòng người dân với sự hiện diện khắp nơi của mình, mặc dầu vẫn là

con nguời quyền uy. Ông bảo mọi người hãy bình tĩnh và ở trong nhà trong những ngày đến,

di tản khỏi vùng tai hoạ. Chương trình Ti-vi truyền hình trực tiếp suốt ngày đêm đưa tin về

những sự kiện tiếp diễn trong năm ngày liền. Hàng ngàn người dân sử dụng điện thoại để hỏi

thăm tin tức về bạn bè và những người thân của mình. Lính chữa cháy và những công nhân

cứu hộ khác nỗ lực thâu đêm để dọn dẹp khu Mã-nhật-tân Hạ (Lower Manhattan) từ những

mảnh vụn và đào bới lên bất kỳ người nào bị mắc kẹt bên trong đống đổ nát. “Lần cuối cùng

nước Mỹ bị tấn công theo cách này là khi nào?” đài ABC phỏng vấn Peter Jennings. Ông trả

lời: “Tại Trân Châu cảng, năm 1941”. (The Star-Ledger, ngày 12 tháng 9 năm 2001).

Trong suốt quá trình xảy ra sự kiện, Thị trưởng Rudolph Giuliani dường như có mặt ở

mọi nơi, từ những vùng đất thấp nhất với những nhân viên cứu hộ đến những sự xuất hiện

hữu ích trước công chúng, tại đó ông tiếp nhận mọi câu hỏi và đưa ra câu trả lời cho dân

chúng. Ông không bao giờ vượt quá những gì ông biết là dữ kiện thực tế. Điều này cho thấy

ông là một nhà lãnh đạo giỏi. Ông bình tĩnh tập trung vào những nhiệm vụ trước mắt. Phong

cách làm yên lòng người giống như Tướng Churchill của ông lan rộng đến mọi người. Thị

trưởng Thành phố New York và Thống đốc George Pataki truyền thông cho mọi người cảm

giác vô giá rằng tại New York, thành phố đang ở trong tay của những người tài ba. Bản chất

của sự lãnh đạo như nó vốn có luôn là: khải tượng và sự hiện diện. Nước Mỹ được may mắn

khi ở dưới sự lãnh đạo của những con người như vậy. Nhìn chung, chúng ta luôn cần những

nhà lãnh đạo tài ba, đặt biệt trong những lúc khó khăn. Sứ đồ Phao-lô đã viết trong thư gởi

các tín đồ tại Hội thánh Cô-rinh-tô:

“Chúng tôi bị ép đủ cách, nhưng không đến cùng, bị túng thế, nhưng không ngã lòng, bị bắt

bớ, nhưng không đến bỏ; bị đánh đập nhưng không đến chết mất.”2 Cô-rinh-tô 4:8-9

Sự kiện 11 tháng 9 khiến các nhân viên quản lý, các nhà quản trị, các nhà giám sát và

những người đứng đầu khác cân nhắc lại toàn bộ vấn đề, các thách thức và thắc mắc—không

chỉ về cách dẫn dắt một tổ chức trải qua một cuộc khủng hoảng hay một thảm họa, nhưng còn

là cách đối xử với con người trong cấp độ con người và tình cảm. Đây không phải là điều

mặc nhiên. Các lời ngợi khen Thị trưởng Mayor Guiliani vang lên không ngớt vì cách ông

lãnh đạo sau thảm hoạ Trung tâm Thương mại Thế giới. Nhưng là những bài học mà chúng ta

có thể học được từ ông và những người vượt lên từ những trường hợp không thể tưởng tượng

được qua những kỹ năng và những phẩm chất lãnh đạo quan trọng.

Phản Tỉnh/Chương 3

1. Có phải thà rằng chúng ta tìm ra một giải pháp đơn giản hơn là một

43

giải pháp phức tạp?

2. Hãy kể cụ thể một mục đích chuyên môn hiện nay của bạn. Điều gì bạn

thật sự muốn đạt được trong cuộc đời của mình?

3. Hãy thảo luận mục đích của bạn trong hội thánh địa phương bạn. Bạn sẽ

đạt được mục đích của mình như thế nào?

CHƯƠNG 4

LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO VÀ SỰ PHÂN TÍCH

“Tính cách là những gì bạn có trong bóng tối”

D. L. Moody

“Vì, nếu có ai, dầu mình không ra chi hết, mà cũng tưởng mình ra chi, ấy là mình

dối lấy mình.”

Ga-la-ti 6:3

4.1 Tầm quan trọng của Lý thuyết Lãnh đạo

Weber (1947) đã định nghĩa những đặc tính mà chúng có ảnh hưởng thu hút người

theo mình và các công nhân. Những đặc tính này gồm:

1. Có một ước muốn ảnh hưởng người khác

2. Là một vai điển hình đối với các niềm tin và giá trị mà nhà lãnh đạo muốn những

người theo mình tiếp nhận

3. Diễn tả rõ ràng những mục đích lý tưởng bằng những ý nghĩa đạo đức (ví dụ, bài diễn

văn Tôi Có Một Ước Mơ của Mục sư Martin Luther King)

4. Truyền đạt những mong đợi cao và cho thấy sự tin tưởng vào khả năng của người theo

để đạt được những mong đợi này

5. Liên kết bản sắc (identity) của những người theo với bản sắc của tổ chức.

Kouzes và Pozner (1987) đã định nghĩa rằng lãnh đạo là nghệ thuật động viên người

khác để họ muốn nỗ lực nhằm đạt được những khát vọng chung.Đã có những cuộc nghiên

cứu trên phạm vi sâu rộng về sự phát triển lý thuyết lãnh đạo trong bốn thập kỷ qua (Bass,

2000). Gần đây một số lý thuyết lãnh đạo tập trung vào trách nhiệm của người lãnh đạo làm

động cơ thúc đẩy những người đi theo đạt đến những mục đích của họ bằng việc hướng dẫn

và huấn luyện họ trên suốt con đường đã được nghiên cứu cách rộng rãi (Northouse, 2001;

House và Shamir, 1993). Theo Northouse (2001), những ảnh hưởng là kết quả trực tiếp của

sự lãnh đạo lôi cuốn (charismatic) bao gồm những người theo tin tưởng vào lý tưởng của

người lãnh đạo, sự tương đồng giữa niềm tin của người theo và niềm tin của người lãnh đạo,

và những người theo sẽ chăm nhìn theo người lãnh đạo với sự tin tưởng trong sự đạt đến mục

đích.

Mới đây, Fry (2003) lập luận rằng “những lý thuyết lãnh đạo trước đây đã tập trung ở

nhiều mức độ khác nhau vào một hoặc nhiều khía cạnh thể chất, trí tuệ, hay những yếu tố tình

44

cảm của sự tương tác của con người trong một tổ chức và không chú ý đến thành phần tinh

thần.” Sau đó ông định nghĩa sự lãnh đạo tinh thần (trong Fry, 2003) gồm có những giá trị,

thái độ, hành vi mà chúng cần thiết để thúc đẩy trong bản chất của một người và người khác

đến nỗi họ có một ý thức sống còn về mặt tinh thần qua việc cảm nhận tiếng gọi và làm thành

viên. Greenleaf (1978) là người đầu tiên giới thiệu khái niệm về sự lãnh đạo trong tinh thần

tôi tớ từ quan điểm kinh doanh rằng: cơ cấu của sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ là giúp

người khác khám phá ra tinh thần bên trong của mình, tìm kiếm và gìn giữ sự tin tưởng của

người khác, phục vụ vượt trên tư lợi, và học hỏi hiệu quả. Greenleaf và một số các nhà

nghiên cứu khác (Fry, 2003; Moxley, 200; Walpole et al, 1998), đã nghiên cứu lý thuyết về

sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ, nhưng hầu hết đều xuất phát từ cái nhìn kinh doanh với một

thành phần tinh thần.

Tuy nhiên theo tôi được biết, rất ít nghiên cứu tập trung vào: Những phẩm chất quan

trọng nào ảnh hưởng đến sự lãnh đạo? Và những phẩm chất nào quan trọng nhất ảnh hưởng

đến sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ? Lãnh đạo và lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ có giống

nhau không? Chương này nhằm mục đích trả lời những câu hỏi nghiên cứu đó.

4.2 Phân tích Thăm dò Sự lãnh đạo Hiện nay

Tôi vừa tổ chức một cuộc thăm dò về lãnh đạo trong hai nhóm người (Cơ Đốc nhân

và người không phải Cơ Đốc nhân) gồm có các nhà quản trị, mục sư, các nhà lãnh đạo mục

vụ, giáo sư, sinh viên, các nhóm lãnh đạo, các nhà khoa học và những người có nghề nghiệp

chuyên môn. Hai mươi bốn phẩm chất và bối cảnh của những người tham gia thăm dò được

đề cập đến trong chuơng này. Cuộc thăm dò, được đưa ra trong bảng 4.1, đã được gởi đến

những thành phần tham gia tiềm năng từ trong Tháng Năm và Tháng Sáu năm 2004. Căn

bản của sự nghiên cứu này nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu then chốt sau:

Những phẩm chất nào của một nhà lãnh đạo mà chúng sẽ có ảnh hưởng quan trọng

nhất đến sự lãnh đạo?

Chương này nhằm mục đích thảo luận và trả lời câu hỏi này. Để rõ ràng hơn, các đề

tài của cuộc nghiên cứu này là:

Xác định những phẩm chất quan trọng nhất phù hợp với mỗi nhóm (cả Cơ Đốc nhân

và người không phải Cơ Đốc nhân).

Xem xét sự tương quan giữa những phẩm chất hàng đầu.

Cuộc nghiên cứu đã đưa ra ba sự đóng góp chính (Phạm Hoàng, 2005):

(1) Sự xác định các phẩm chất then chốt đối với sự lãnh đạo.

(2) Hiểu những đặc tính trong sự phát triển lãnh đạo mà chúng có thể ảnh hưởng đến sự

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ.

(3) Những mối liên hệ và sự tương quan giữa những phẩm chất then chốt cũng như các

nhóm trong tương quan với sự ảnh hưởng của những phẩm chất này trên sự lãnh đạo.

Mọi người, gồm cả những nhà quản trị, các nhà lãnh đạo, các mục sư, các nhà lãnh

đạo mục vụ, những người có những nghề nghiệp chuyên môn, và sinh viên, sẽ thấy những kết

quả nghiên cứu mang tính thú vị và cung cấp thông tin. Cuộc nghiên cứu trình bày một bảng

liệt kê những đặc tính ảnh hưởng đến những phẩm chất trong lãnh đạo từ quan điểm của

những người tham gia chính. Những người thực hành có thể tập trung nỗ lực vào những

phẩm chất chính yếu được xác định trong cuộc nghiên cứu này để bảo đảm sự trau dồi phẩm

chất của một nhà lãnh đạo miễn là một số điều chỉnh được thực hiện cho những môi trường,

45

các công ty, các nhóm giáo đoàn khác nhau, nếu cần thiết. Những nhà nghiên cứu có thể

nghiên cứu xa hơn nữa về sự lãnh đạo bằng việc kết hợp những đặc tính này trong sự lượng

giá và tạo mô thức lãnh đạo.

Tập hợp Dữ liệu

Cuộc thăm dò bao gồm hai mươi bốn phẩm chất đại diện cho người lãnh đạo (Phạm

Hoàng, 2005). Những người tham gia sẽ chọn ra bảy phẩm chất hàng đầu và sắp xếp chúng

theo tầm quan trọng với tiêu chuẩn về những gì mà người đó “tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất

trong một người lãnh đạo, một người mà bạn sẵn sàng đi theo sự hướng dẫn của họ, trong đó

1 là phẩm chất quan trọng và 7 là phẩm chất cực kỳ quan trọng.”

Những phẩm chất chiếm điểm cao có thể được xem như là có ảnh hưởng hơn những

phẩm chất chiếm tỉ lệ thấp đối với mục đích so sánh về sự lãnh đạo. Các thứ bậc của tất cả

các phẩm chất trong tương quan với sự ảnh hưởng của những phẩm chất này trên sự lãnh đạo

được đạt đến.

Cuộc thăm dò được tổ chức suốt từ Tháng Năm đến Tháng Sáu năm 2004 trong vòng

những nhà lãnh đạo hội thánh, giáo viên, sinh viên, mục sư, các nhà lãnh đạo mục vụ, các nhà

lãnh đạo chuyên môn, các chuyên gia, những người có nghề nghiệp chuyên môn, các nhà

khoa học, và các nhà quản trị. Cuộc thăm dò được phân ra thành hai nhóm: nhóm Cơ Đốc

nhân (ký hiệu “C”) và nhóm không phải Cơ Đốc nhân (ký hiệu “KC”).Các nhóm có tính đa

dạng khác nhau từ các công ty, các trường đại học, các giáo đoàn trong hội thánh, các nhà

lãnh đạo Cơ Đốc, .v.v. đã được chọn để cực đại hoá sức sống (sample breath) cho cuộc

nghiên cứu thăm dò này. Song hầu hết những người tham gia, không phải là tất cả, có quan

điểm lãnh đạo có thẩm quyền và/hoặc có tiềm năng để cung cấp dữ liệu đáng tin. Những

người tham gia trong cuộc nghiên cứu này có một sự pha trộn tương đối tốt về kinh nghiệm

lãnh đạo cả Cơ Đốc lẫn không Cơ Đốc và tiêu biểu cho một sự pha trộn tốt về những vị trí

lãnh đạo.

4.3 Thử nghiệm Giả thuyết theo Thống kê

Dựa trên thông tin từ cuộc thăm dò, một con số về các giả thuyết đã được rút ra có

liên quan đến tầm quan trọng và các tác động trên những phẩm chất lãnh đạo. Các giả thuyết

sau sẽ được nghiên cứu thực nghiệm trong chương này:Giả thuyết 1: Có phải là ảnh hưởng

quan trọng trên mỗi phẩm chất trong 24 phẩm chất lãnh đạo sẽ cùng một cấp độ? Nói cách

khác, những ảnh hưởng của 24 phẩm chất có thể không giống nhau. Một số có thể có sự ảnh

hưởng quan trọng hơn một số khác, trong trường hợp này sự sắp hạng những phẩm chất này

liên quan tác động của chúng trên sự lãnh đạo là điều cần thiết.Giả thuyết 2: Có phải những

người trong những nhóm khác nhau sẽ có cùng ý kiến về tầm quan trọng của sáu phẩm chất

chung quan trọng nhất giữa hai nhóm? Ví dụ, các Cơ Đốc nhân và người không phải Cơ Đốc

nhân có thể không có cùng ý kiến về sự quan trọng của mỗi phẩm chất của một nhà lãnh đạo.

Giả thuyết này sẽ tìm ra ý kiến của họ có thể được xem như “giống nhau” hay không.Giả

thuyết 3: Có phải những người trong mỗi nhóm sẽ có cùng ý kiến về sự quan trọng của mỗi

phẩm chất trong sáu phẩm chất chung quan trọng nhất? Ví dụ, các Cơ Đốc nhân và/hoặc

người không phải Cơ Đốc nhân có thể không có cùng ý kiến về tầm quan trọng của mỗi phẩm

chất của nhà lãnh đạo. Giả thuyết này sẽ xác định ý kiến của họ có thể được xem như “giống

nhau” hay không.

46

4.4 Sự phân tích bằng Thống kê và các Kết quả

A. Những kết quả của giả thuyết 1

Những kết quả sắp hạng dựa trên thông tin của cuộc thăm dò mới đây (xem Bảng 4.1–

Độc giả chú ý: Các bảng này được đặt ở cuối chương) sử dụng phương pháp trọng lực tương

đối (relative weight method, Zellers và Perrewe, 2003; Zhang và Phạm Hoàng, 2000) được

liệt kê trong Bảng 4.2, 4.3 và 4.4 lần lượt cho nhóm C, nhóm KC và tất cả những người tham

gia. Các kết quả trong Bảng 4.2-4.4 cho thấy rằng một số các phẩm chất có thể có những ảnh

hưởng quan trọng hơn một số khác theo tỉ lệ phần trăm trung bình. Bảng 4.5 cho thấy các sự

so sánh và cũng biểu hiện cho những kết quả thú vị theo tỉ lệ trung bình của một số cấp bậc

hàng đầu trong mỗi nhóm tại đó một phẩm chất có thể được xếp rất cao trong nhóm này

nhưng lại ở cấp thấp hơn trong nhóm khác. Ví dụ từ Bảng 4.5, Đức tin được xếp thứ 2 trong

nhóm C nhưng lại được xếp thứ 21 trong nhóm KC. Tương tự, Cầu nguyện được xếp đầu

trong nhóm C nhưng lại đứng thứ 19 trong nhóm KC. Tuy nhiên, Trung thực và Tin cậy có

cùng một vị thứ.

Bảng 4.6 trình bày 10 phẩm chất quan trọng nhất trong mỗi nhóm. Từ Bảng 4.6, mặc

dầu một số phẩm chất được xếp hạng cao trong nhóm này nhưng trong nhóm khác thì không,

chúng ta cũng nhận thấy rằng trong số 10 phẩm chất hàng đầu giữa hai nhóm (C và KC) thì

có đến sáu phẩm chất chung. Đó là:

Truyền thông (Communication)

Công bằng (Fairness)

Trung thực (Honesty)

Liêm chính (Integrity)

Trách nhiệm (Responsibility)

Tin cậy (Trust)

Chúng ta sẽ bàn luận thêm về sáu phẩm chất chung hàng đầu trên cũng như các sự tương

quan của chúng sau.

B. Các kết quả của giả thuyết 2 dựa trên sáu phẩm chất chung hàng đầu

Giả thuyết 2: Có phải nhìn chung người ta sẽ có cùng ý kiến về tầm quan trọng của

sáu phẩm chất chung quan trọng nhất (Truyền thông, Công bằng, Trung thực, Liêm chính,

Trách nhiệm và Tin cậy)? Ví dụ, các Cơ Đốc nhân và người không phải Cơ Đốc nhân có thể

không có cùng quan điểm về tầm quan trọng của sáu phẩm chất đó. Giả thuyết này sẽ cho

thấy quan điểm của họ có được xem như “giống nhau” hay không.

Sử dụng mô hình tuyến tổng quát thống kê (GLM, statistical generalized linear model,

Walpole, 1998), căn cứ trên dữ liệu thăm dò mới đây, chúng ta có thể đưa ra những kết luận

như sau:

· Dường như người ta có cùng ý kiến về điểm trung bình của mức độ quan trọng trong

sáu phẩm chất đó: Truyền thông, Công bằng, Trung thực, Liêm chính, Trách nhiệm, và Tin

cậy. Điểm trung bình của mỗi phẩm chất được đưa ra trong Bảng 4.7.

· Người ta có khuynh hướng có cùng ý kiến về điểm trung bình của mức độ quan trọng

trong hai nhóm (C và KC). Điểm trung bình của nhóm C và nhóm KC lần lượt là 3.77 và

3.68. Nói cách khác, dù là một người có thể chọn bất kỳ phẩm chất nào trong sáu phẩm chất

chung ở trên, thì bình quân dường như người đó sẽ xếp nó là phẩm chất quan trọng vào hạng

thứ 4 theo trình tự 1 và 7.

C. Các kết quả của giả thuyết 3 dựa trên sáu phẩm chất chung hàng đầu

47

Giả thuyết 3: Có phải các thành viên trong mỗi nhóm sẽ có cùng một ý kiến về tầm

quan trọng của mỗi phẩm chất trong sáu phẩm chất chung hàng đầu? Ví dụ, các Cơ Đốc nhân

và/hoặc người không phải Cơ Đốc nhân có thể không có cùng ý kiến về tầm quan trọng của

mỗi phẩm chất đó. Giả thuyết này sẽ chỉ ra ý kiến của họ có được xem là “giống nhau” hay

không.

Bảng 4.8 và 4.9 cho thấy kết quả kiểm nghiệm giả thuyết về điểm trung bình của mỗi

phẩm chất và các mối tương quan của chúng. Điểm trung bình của mỗi phẩm chất trong mỗi

nhóm được trình bày trong Bảng 4.8.

Các kết quả cho thấy mọi người, dù cùng một nhóm hay không, dường như không có

cùng ý kiến về điểm trung bình của mức độ quan trọng của tất cả (ngoại trừ một số) sáu phẩm

chất đó. Nói cách khác, thành viên trong một nhóm có thể có những ý kiến khác nhau về các

phẩm chất liên quan đến người lãnh đạo của họ so với nhóm khác.

Một cách cụ thể hơn, mọi người có thể có cùng ý kiến về điểm trung bình của mức độ

quan trọng trong vòng sáu phẩm chất đó trong mỗi nhóm, trừ những điều sau:

· Theo thống kê có một sự khác biệt rõ ràng về điểm trung bình của phẩm chất “Tin

cậy” giữa hai nhóm: Cơ Đốc nhân và người không phải Cơ Đốc nhân. Điểm trung bình đối

với phẩm chất “Tin cậy” của nhóm C và nhóm KC lần lượt là 4.85 và 2.83. Nói cách khác,

các Cơ Đốc nhân tìm kiếm và xếp vị trí cao nhất tầm quan trọng của phẩm chất “Tin cậy” đối

với các nhà lãnh đạo của họ so với nhóm không phải là Cơ Đốc nhân. Và nếu phẩm chất “Tin

cậy” được chọn, một Cơ Đốc nhân sẽ xếp nó ở vị trí quan trọng thứ 3 (trong trình tự 1 đến 7)

của người ấy trong khi một người không phải Cơ Đốc nhân có thể xếp nó ở vị trí thứ 5.

· Theo thống kê có một sự khác biệt quan trọng giữa phẩm chất “Tin cậy” trong nhóm C

và phẩm chất “Trách nhiệm” từ nhóm KC. Điểm trung bình đối với phẩm chất “Tin cậy” của

nhóm C và “Trung thực” của nhóm KC lần lượt là 4.85 và 2.80. Nói cách khác, các Cơ Đốc

nhân tìm kiếm và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3 trong khi đó những người

không phải là Cơ Đốc nhân lại xếp phẩm chất “Trung thực” ở vị trí thấp hơn, vị trí thứ 5.

· Theo thống kê có một sự khác biệt quan trọng về phẩm chất “Truyền thông” và phẩm

chất “Trách nhiệm” trong nhóm không phải là Cơ Đốc nhân. Điểm trung bình đối với

“Truyền thông” và “Trách nhiệm” lần lượt là 5.0 và 2.8. Nói cách khác, những người không

phải là Cơ Đốc nhân tìm kiếm và xếp phẩm chất “Thông tin” ở vị trí quan trọng thứ 3 đối với

các nhà lãnh đạo của họ, cao hơn vị trí của phẩm chất “Trách nhiệm”, vị trí thứ 5.

Những kết quả sau rất đáng nêu ra ở đây, nhưng tôi cảm nhận rằng cần có nhiều hơn

dữ liệu thăm dò để hỗ trợ đầy đủ cho những kết quả này:

· Theo thống kê có một sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình của phẩm chất

“Truyền thông” giữa hai nhóm. Điểm số trung bình của phẩm chất “Truyền thông” đối với

nhóm C và nhón KC lần lượt là 3.57 và 5.0. Nói cách khác, những người không phải là Cơ

Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp tầm quan trọng của phẩm chất “Truyền thông” ở vị trí cao đối

với các nhà lãnh đạo của họ so với các Cơ Đốc nhân. Và nếu phẩm chất “Truyền thông” được

chọn, một người không phải là Cơ Đốc nhân sẽ xếp nó ở tầm quan trọng thứ 3 trong khi một

Cơ Đốc nhân sẽ xếp nó ở vị trí thứ 5 hoặc 6.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình của phẩm chất “Truyền

thông” và phẩm chất “Tin cậy” trong nhóm Cơ Đốc nhân. Điểm trung bình của phẩm chất

“Truyền thông” và “Tin cậy” lần lượt là 3.58 và 4.85. Nói cách khác, các Cơ Đốc nhân tìm

kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3 so với vị trí thứ 5 hoặc thứ 6

của phẩm chất “Truyền thông” đối với các nhà lãnh đạo của mình.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình của phẩm chất “Trung

thực” và phẩm chất “Tin cậy” trong nhóm Cơ Đốc nhân. Điểm trung bình của phẩm chất

“Trung thực” và “Tin cậy” lần lượt là 3.42 và 4.85. Nói cách khác, các Cơ Đốc nhân tìm

48

kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3 cao hơn so với vị trí thứ 6 của

phẩm chất “Trung thực” đối với các nhà lãnh đạo của mình.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình của phẩm chất “Liêm

chính” và phẩm chất “Tin cậy” trong nhóm C. Điểm trung bình của “Liêm chính” là 3.44 và

“Tin cậy” là 4.85. Nói cách khác, các Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin

cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3 cao hơn vị trí thứ 6 của phẩm chất “Liêm chính” đối với các

nhà lãnh đạo của mình.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình của phẩm chất “Truyền

thông” và phẩm chất “Tin cậy” trong nhóm KC. Điểm trung bình của phẩm chất “Truyền

thông” là 5.00 và phẩm chất “Tin cậy” là 2.83. Nói cách khác, những người không phải là Cơ

Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Thông tin” ở vị trí quan trọng thứ 3 cao hơn vị trí

thứ 6 của phẩm chất “Tin cậy” đối với các nhà lãnh đạo của mình.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình giữa phẩm chất “Trung

thực” trong nhóm C và phẩm chất “Truyền thông” trong nhóm KC. Điểm trung bình của

phẩm chất “Trung thực” trong nhóm C là 4.32 và điểm trung bình của phẩm chất “Truyền

thông” trong nhóm KC là 5.00. Nói cách khác, những người không phải là Cơ Đốc nhân tìm

kiếm nhất và xếp phẩm chất “Truyền thông” ở vị trí quan trọng thứ 3 đối với các nhà lãnh

đạo của mình trong khi các Cơ Đốc nhân lại xếp phẩm chất “Trung thực” ở vị trí thấp hơn, vị

trí thứ 5.

· Theo thống kê có sự khác biệt quan trọng về điểm trung bình giữa phẩm chất “Liêm

chính” trong nhóm C và phẩm chất “Truyền thông” trong nhóm KC. Điểm trung bình của

phẩm chất “Liêm chính” trong nhóm C và “Truyền thông” trong nhóm KC lần lượt là 3.44 và

5.00. Nói cách khác, những người không phải là Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm

chất “Truyền thông” ở vị trí quan trọng thứ 3 đối với các nhà lãnh đạo của mình trong khi đó

các Cơ Đốc nhân lại xếp phẩm chất “Liêm chính” ở vị trí thấp hơn, vị trí thứ 5.

4.5 Các phát hiện và các nhận xét

Nhìn chung, mọi người tìm kiếm nhất và có thể xếp (vị trí thứ 4 hoặc 5) cùng mức độ

quan trọng trong sáu phẩm chất đó: Truyền thông, Công bằng, Trung thực, Liêm chính, Trách

nhiệm, và Tin cậy theo điểm trung bình.Các phát hiện và nhận xét được căn cứ trên dữ liệu

thăm dò được tác giả thực hiện năm 2004 như sau:

Cầu nguyện được xếp ở vị trí đầu tiên như là một phẩm chất cực kỳ quan trọng mà Cơ

Đốc nhân tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất ở người lãnh đạo của mình. Trong khi đó nó được

xếp thứ 19 trong 24 phẩm chất trong nhóm KC.

· Đức tin được xếp ở vị trí thứ 2 và cũng là một phẩm chất vô cùng quan trọng mà Cơ

Đốc nhân tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất ở người lãnh đạo của mình. Trong khi nó được xếp ở

vị trí thấp nhất, vị trí thứ 21 trong 24 phẩm chất trong nhóm KC.

· Mười phẩm chất quan trọng hàng đầu mà Cơ Đốc nhân tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất

ở người lãnh đạo của mình, được sắp xếp theo thứ tự như sau: Cầu nguyện, Đức tin, Truyền

thông, Phục vụ, Trung thực, Tin cậy, Liêm chính, Trách nhiệm, Công bằng, và Khiêm

nhường.

· Mười phẩm chất quan trọng hàng đầu mà những người không phải Cơ Đốc nhân tìm

kiếm và ngưỡng mộ nhất ở người lãnh đạo của mình, được sắp xếp theo thứ tự sau: Truyền

thông, Trách nhiệm, Uy tín, Liêm chính, Kiến thức, Thông minh, Dũng cảm, Trung thực, Tin

cậy, Hợp tác (được xếp thứ 10) và Công bằng (cũng được xếp thứ 10).

49

· Ba phẩm chất hàng đầu mà nhóm Cơ Đốc nhân mong muốn và ngưỡng mộ–Cầu

nguyện, Đức tin và Truyền thông–trong một người lãnh đạo của họ là những phẩm chất quan

trọng hàng đầu chiếm 30% của điểm số.

· Ba phẩm chất hàng đầu mà nhóm không phải là Cơ Đốc nhân mong muốn và ngưỡng

mộ–Truyền thông, Trách nhiệm và Uy tín–trong một người lãnh đạo của họ là những phẩm

chất quan trọng hàng đầu chiếm 28% của điểm số.

· Truyền thông là phẩm chất quan trọng thứ 3 mà Cơ Đốc nhân tìm kiếm và ngưỡng mộ

nhất trong một người lãnh đạo và nó được xếp ở vị trí quan trọng đầu tiên từ nhóm KC.

· Căn cứ trên cuộc thăm dò, Truyền thông thật sự là một phẩm chất cần có mà mọi

người tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất ở những nhà lãnh đạo của mình.

· Trong khi Cầu nguyện được xếp ở vị trí thứ nhất như là một phẩm chất quan trọng

hàng đầu trong 24 phẩm chất (xem Bảng 4.2) trong nhóm Cơ Đốc nhân, thì nó lại được xếp ở

vị trí thứ 3 nếu phẩm chất “Cầu nguyện” được chọn bởi một Cơ Đốc nhân.

· Trong khi Đức tin được xếp ở vị trí vô cùng quan trọng thứ 2 trong 24 phẩm chất

trong nhóm C thì nó lại được xếp ở vị trí thứ 3 hoặc gần 4 nếu được chọn bởi một Cơ Đốc

nhân.

· Theo như cuộc thăm dò, tỉ lệ phần trăm của những Cơ Đốc nhân ngưỡng mộ phẩm

chất “Cầu nguyện” ở người lãnh đạo của mình xấp xỉ gấp hai lần phẩm chất “Tin cậy”.

· Nhóm KC lại mong muốn và xếp phẩm chất “Truyền thông” ở vị trí quan trọng thứ 3

cao hơn phẩm chất “Trách nhiệm” ở vị trí thứ 5 đối với nhà lãnh đạo của mình.

· Trong những Cơ Đốc nhân được thăm dò, 74% nói rằng họ chọn phẩm chất “Cầu

nguyện” là một trong bảy phẩm chất quan trọng hàng đầu. 69% cho rằng họ chọn phẩm chất

“Đức tin” trong số 7 phẩm chất quan trọng đầu tiên ấy. 60% nói họ chọn phẩm chất “Truyền

thông”. Tương tự, 46% chọn phẩm chất “Liêm chính”, và 37 % chọn phẩm chất”Tin cậy”.

· Trong nhóm những người không phải Cơ Đốc nhân được thăm dò, chỉ có 9% chọn

phẩm chất “Cầu nguyện” là một trong bảy phẩm chất quan trọng hàng đầu của họ. 27% chọn

phẩm chất “Đức tin” trong số bảy phẩm chất hàng đầu ấy. 73% chọn phẩm chất “Truyền

thông”. Tương tự, 55% chọn phẩm chất “Liêm chính” và 64 % chọn phẩm chất “Tin cậy”.

· So với nhóm KC, nhóm C tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” đối với nhà lãnh

đạo của mình ở vị trí cao hơn. Và nếu phẩm chất “Tin cậy” được chọn, một Cơ Đốc nhân sẽ

xếp nó ở vị trí thứ 3 (trong 7 vị trí) theo mức độ quan trọng của mình trong khi một người

không phải là Cơ Đốc nhân sẽ xếp nó ở vị trí thứ 5.

· Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3 đối

với người lãnh đạo mình trong khi những người không phải là Cơ Đốc nhân lại xếp phẩm

chất “Trách nhiệm” ở vị trí thứ 5, vị trí thấp hơn.

Các nhận xét

Các phát hiện sau rất đáng được đề cập, nhưng tôi đề nghị cần có thêm dữ liệu thăm

dò để hỗ trợ cho những kết quả này:

· Các Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3

cao hơn trong tương quan với phẩm chất “Truyền thông” ở vị trí thứ 5 hoặc 6 đối với các nhà

lãnh đạo của mình.

· Các Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3

cao hơn trong tương quan với phẩm chất “Trung thực” ở vị trí thứ 6 đối với các nhà lãnh đạo

của mình.

· Các Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí quan trọng thứ 3

cao hơn trong tương quan với phẩm chất “Liêm chính” ở vị trí thứ 6 đối với các nhà lãnh đạo

của mình.

50

· Những người không phải là Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất và xếp phẩm chất “Truyền

thông” ở vị trí quan trọng thứ 3 cao hơn trong tương quan với phẩm chất “Tin cậy” ở vị trí

thứ 6 đối với các nhà lãnh đạo của mình.

· So với Cơ Đốc nhân, những người không phải Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất ở nhà lãnh

đạo của mình và xếp phẩm chất “Truyền thông” cao hơn. Và nếu phẩm chất “Truyền thông”

được chọn, một người không phải là Cơ Đốc nhân sẽ xếp nó vị trí thứ 3 trong khi một Cơ

Đốc nhân sẽ xếp nó ở vị trí thứ 5 hoặc 6.

· Một người không phải Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất ở nhà lãnh đạo của mình và xếp

phẩm chất “Truyền thông” ở mức độ quan trọng thứ 3 trong lúc Cơ Đốc nhân có thể xếp

phẩm chất “Trung thực” ở mức độ thấp hơn, vị trí thứ 5.

· Một người không phải Cơ Đốc nhân tìm kiếm nhất ở nhà lãnh đạo của mình và xếp

phẩm chất “Truyền thông” ở mức độ quan trọng thứ 3 trong lúc Cơ Đốc nhân có thể xếp

phẩm chất “Liêm chính” ở mức độ thấp hơn, vị trí thứ 5.

Những phát hiện then chốt căn cứ trên dữ liệu của cuộc thăm dò trong chương này

được hỗ trợ và được xây dựng theo mục đích thực nghiệm của cuốn sách. Nhìn chung những

phẩm chất duy nhất (unique) mà mọi người tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất ở các nhà lãnh đạo

của mình là: Truyền thông, Trung thực và Tin cậy, và đặc biệt ở các nhà lãnh đạo trong tinh

thần tôi tớ thì đó là: Liêm chính, Cầu nguyện và Đức tin.

Chiếc cầu nối chung nhất đối với những phẩm chất giữa các nhà lãnh đạo (phần II)

và các nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ (phần III) là Thông tin, Trung thực và Tin cậy.

Trong khía cạnh này, sự lãnh đạo là cần thiết để trở thành một nhà lãnh đạo trong tinh thần

tôi tớ. Phần còn lại của cuốn sách sẽ thảo luận chi tiết những phẩm chất đó từ quan điểm Cơ

Đốc.

BẢNG 4.1: BẢNG THĂM DÒ LÃNH ĐẠO

Các Đồng nghiệp/Các Bạn thân mến:

Hãy hình dung rằng bạn đang bầu một hội đồng lãnh đạo có bảy thành viên và có 24

ứng cử viên trong cuộc chạy đua. Tuy nhiên, những ứng cử viên này phải tiêu biểu cho

những phẩm chất lý tưởng, không phải cá nhân cụ thể nào.

Xin bạn vui lòng chọn ra bảy phẩm chất hàng đầu và sắp xếp nó theo thứ tự quan

trọng. Những gì bạn “tìm kiếm và ngưỡng mộ nhất ở một nhà lãnh đạo, một người mà dưới

sự điều khiển của họ bạn sẵn sàng đi theo. 1 là một phẩm chất quan trọng và 7 là phẩm chất

cực kỳ quan trọng.” Nếu bạn có bất kỳ thắc mắc nào, xin đừng ngại liên lạc với tôi.

Xin vui lòng gởi lại bản thăm dò này trước ngày ­­­­­­­­­­­­­__________. Cảm ơn

trước sự hợp tác và thời giờ của bạn.

Một số định nghĩa (Webter’s New World Dictionary):

Năng lực:_phương tiện khả năng cho nhu cầu của một người

Uy tín:_phẩm chất hoặc trạng thái được tin tưởng

Đáng tin cậy:_phẩm chất được tin cậy

Liêm chính:_phẩm chất hoặc trạng thái hoàn chỉnh

Khiêm nhường:_trạng thái hoặc phẩm chất khiêm tốn của tâm trí hay tinh thần

51

Trí tưởng tượng:_khả năng thông hiểu và đánh giá cao sự sáng tạo của người khác

Kiến thức:_hành động, sự việc hay trạng thái của sự hiểu biết

Trung thành:_lòng chung thuỷ hay sự chung thuỷ gắn bó với một người

Tự chủ:_sự kiểm soát chính mình hoặc tinh thần, ước mơ, hành động của mình

Tôi tớ:_một người được thuê để thực hiện sự phục vụ người khác

Thành thật:_phẩm chất hay trạng thái thật thà

Họ tên (không bắt buộc):________________________________

Cơ quan/Công ty/Hội thánh:______________________________

Chức vụ: ____________________________________________

Phẩm chất Xếp hạng

Truyền thông

Năng lực

Hợp tác

Dũng cảm

Uy tín

Đáng tin cậy

Công bằng

Đức tin

Trung thực

Khiêm nhường

Trí tưởng tượng

Độc lập

Cảm hứng

Liêm chính

Thông minh

Kiến thức

Trung thành

Kiên nhẫn

Cầu nguyện

Trách nhiệm

Tự chủ

Tôi tớ

Thành thật

Tin cậy

Vị trí Phẩm chất Tỉ lệ điểm số Lũy tích %

1 Cầu nguyện 12.6212.62

2 Đức tin 10.6523.27

3 Truyền thông 7.4030.67

4 Tôi tớ 6.5137.18

5 Trung thực 6.4143.59

52

6 Tin cậy 6.2149.80

7 Liêm chính 5.4255.23

7 Trách nhiệm 5.4260.65

9 Công bằng 4.8365.48

10 Khiêm nhường 4.6470.12

11 Uy tín 3.3573.47

12 Dũng cảm 3.2576.73

12 Kiến thức 3.2579.98

14 Năng lực 3.1683.14

15 Cảm hứng 2.8686.00

16 Kiên nhẫn 2.7688.76

17 Tự chủ 2.3791.12

18 Thông minh 2.0793.20

19 Thành thật 1.7894.97

20 Đáng tin cậy 1.6896.65

21 Trí tưởng tượng 1.3898.03

22 Hợp tác 1.0899.11

23 Trung thành 0.7999.90

24 Độc lập 0.10100.00

BẢNG 4.2: Xếp hạng cuối cùng của nhóm C

Xếp hạng Phẩm chất Tỉ lệ phần trăm Lũy tích %

1 Truyền thông 12.3812.38

2 Trách nhiệm 8.3620.74

3 Uy tín 6.8127.55

3 Liêm chính 6.8134.37

5 Kiến thức 5.8840.25

6 Thông minh 5.5745.82

7 Dũng cảm 5.2651.08

7 Trung thực 5.2656.35

7 Tin cậy 5.2661.61

10 Hợp tác 4.9566.56

10 Công bằng 4.9571.52

12 Đáng tin cậy 4.3375.85

12 Cảm hứng 4.3380.19

14 Năng lực 3.4183.59

15 Tôi tớ 3.1086.69

16 Trí tưởng tượng 2.4889.16

17 Trung thành 2.1791.33

17 Kiên nhẫn 2.1793.50

19 Cầu nguyện 1.8695.36

19 Tự chủ 1.8697.21

21 Đức tin 1.5598.76

22 Độc lập 0.9399.69

23 Thành thật 0.31100.00

24 Khiêm nhường 0.00100.00

53

BẢNG 4.3: Xếp hạng cuối cùng của nhóm KC

Xếp hạng Phảm chất Tỉ lệ phần trăm Lũy tích %

1Truyền thông9.899.89

2Cầu nguyện7.2317.12

3Trách nhiệm6.8723.99

4Liêm chính6.1230.11

5Đức tin6.0836.19

6Trung thực5.8041.99

7Tin cậy5.7047.69

8Uy tín5.0052.69

9Công bằng4.8057.49

10Tôi tớ4.7162.20

11Kiến thức4.4766.67

12Dũng cảm4.1670.83

13Thông minh3.7274.55

14Cảm hứng3.5078.05

15Năng lực3.2581.30

16Tự chủ3.0484.34

17Hợp tác3.0287.36

18Đáng tin3.0090.36

19Kiên nhẫn2.4092.76

20Khiêm nhường2.2495.00

21Trí tưởng tượng1.8396.83

22Trung thành1.5998.42

23Thành thật1.0699.48

24Độc lập0.52100.00

BẢNG 4.4 Xếp hạng cuối cùng kết hợp giữa nhóm C và KC

Phẩm chất Nhóm C Nhóm KC

Truyền thông 3 1

Năng lực 14 14

Hợp tác 22 10

Dũng cảm127

Uy tín113

Đáng tin cậy2012

Công bằng910

Đức tin221

Trung thực57

Khiêm nhường1024

Trí tưởng tượng2116

Độc lập2422

Cảm hứng1512

Liêm chính73

Thông minh186

Kiến thức125

Trung thành2317

Kiên nhẫn1617

54

Cầu nguyện119

Trách nhiệm72

Tự chủ1719

Tôi tớ415

Thành thật1923

Tin cậy67

BẢNG 4.5: Xếp hạng của tất cả các phẩm chất trong mỗi nhóm

Xếp hạngNhóm CNhóm KCKết hợp C và KC

1Cầu nguyệnTruyền thôngTruyền thông

2Đức tinTrách nhiệmCầu nguyện

3Truyền thôngUy tín (3)Trách nhiệm

4Tôi tớLiêm chính (3)Liêm chính

5Trung thựcKiến thứcĐức tin

6Tin cậyThông minhTrung thực

7Liêm chính (7)Dũng cảm (7)Tin cậy

8Trách nhiệm (7)Trungthực (7)Uy tín

9Công bằngTin cậy (7)Công bằng

10Khiêm nhườngHợp tác (10)Tôi tớ

Công bằng (10)

BẢNG 4.6: 10 phẩm chất quan trọng nhất của mỗi nhóm

Phẩm chấtĐiểm trung bình

Truyền thông3.97

Công bằng3.61

Trung thực3.57

Liêm chính3.67

Trách nhiệm3.46

Tin cậy4.21

BẢNG 4.7: Điểm trung bình của mỗi phẩm chất

Phẩm chấtNhóm CNhóm KC

Truyền thông3.575.00

Công bằng3.773.20

Trung thực3.424.25

Liêm chính3.444.40

Trách nhiệm3.932.80

Tin cậy4.852.83

BẢNG 4.8: Tỉ lệ trung bình của mỗi phẩm chất

Phẩm chất*123456789101112

55

NhómCCCCCCKCKCKCKCKCKC

1C NNNNMMNNNNN

2CN NNNNNNNNNN

3CNN NNYMNNNNN

4CNNN NMMNNNNN

5CNNNN NNNNNNN

6CMN*YMN NNNNYY

7KCMNMMNN NNNYY

8KCNNNNNNN NNNN

9KCNNNNNNNN NNN

10KCNNNNNNNNN NN

11KCNNNNNYYNNN N

12KCNNNNNYYNNNN

BẢNG 4.9: Có điểm khác biệt giữa phẩm chất A và phẩm chất B không?

N: Không (No); Y: Có (Yes); M: có thể (May be)

Số thứ tự*Phẩm chất

1Truyền thông

2Công bằng

3Trung thực

4Liêm chính

5Trách nhiệm

6Tin cậy

Câu hỏi thảo luận/Chương 4

Dự án 1:

Một cuộc thăm dò gần đây đã được tổ chức suốt từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2004

trong một nhóm sinh viên chủng viên được chọn (ký hiệu “S”) từ cơ sở của một trường

Chủng Viện Thần Học, tại đó hầu hết đều là mục sư, các nhà lãnh đạo mục vụ, hoặc các nhà

lãnh đạo giới trẻ từ cộng đồng, sử dụng cùng một mẫu thăm dò ở Bảng 4.1. Kết quả được

trình bày trong Bảng A và Bảng B bên dưới.

Hãy chia thành từng nhóm nhỏ từ ba đến bốn người. Hãy phân tích những kết quả

được đưa ra trong Bảng A và Bảng B. Sau nửa giờ (hoặc thời gian cho phép tuỳ ý), hãy chia

sẻ những kết quả, những phát hiện, các đề nghị, và các lời nhận xét của bạn cho nhóm.

Dự án 2:

Hãy chia thành từng nhóm nhỏ từ ba đến bốn người (Chú ý: Dự án này có thể được

thực hiện bởi một cá nhân hoặc một nhóm).

56

Sử dụng mẫu thăm dò trong Bảng 4.1 để tổ chức một cuộc nghiên cứu trong cương vị

là một dự án nhóm trong hội thánh đại phương hoặc trong trường của bạn. Hãy thảo luận

những phát hiện và kết quả bạn có được với toàn nhóm. Hãy liệt kê năm phẩm chất quan

trọng nhất mà nhóm bạn nghĩ là nó cần thiết đối với sự lãnh đạo trong quan điểm Cơ Đốc

nhân. Tại sao?

Xếp hạngPhẩm chấtTỉ lệ phần trămLũy tích %

1Liêm chính12.7612.76

2Đức tin11.3424.10

3Tôi tớ6.4630.56

4Truyền thông5.9836.54

5Trung thực5.8342.37

6Dũng cảm5.0447.41

6Trách nhiệm5.0452.45

8Năng lực4.5757.02

8Tin cậy4.5761.59

10Trung thành4.0965.68

10Cầu nguyện4.0969.77

12Trí tưởng tượng3.7873.55

13Khiêm nhường3.6277.17

14Kiến thức3.4680.63

15Cảm hứng3.1583.78

16Kiên nhẫn2.9986.77

17Tự chủ2.6889.45

18Đáng tin cậy2.3691.81

18Thông minh2.3694.17

20Uy tín2.2096.37

20Thành thật2.2098.57

22Hợp tác0.7999.36

23Độc lập0.64100.00

24Công bằng0.00100.00

BẢNG A: Vị trí cuối cùng của nhóm sinh viên Chủng Viện (“S”)

Xếp hạngNhóm Cơ Đốc nhân

CNhóm sinh viên

SNhóm không phải Cơ Đốc nhân KC

1Cầu nguyệnLiêm chínhTruyền thông

2Đức tinĐức tinTrách nhiệm

3Truyền thôngTôi tớUy tín (3)

4Tôi tớTruyền thôngLiêm chính (3)

5Trung thựcTrung thựcKiến thức

6Tin cậyDũng cảm (6)Thông minh

7Liêm chính (7)Trách nhiệm (6)Dũng cảm (7)

8Trách nhiệm (7)Năng lực (8)Trung thực (7)

9Công bằngTin cậy (8)Tin cậy (7)

57

10Khiêm nhườngTrung thành (10)Hợp tác (10)

Cầu nguyện (10)Công bằng (10)

BẢNG B: Mười phẩm chất quan trọng nhất đối sánh với mỗi nhóm (C, S, KC)

CHƯƠNG 5

TRUNG THỰC & TIN CẬY

“Hãy quan tâm đến tính cách của bạn nhiều hơn là danh tiếng của bạn. Tính cách của bạn là

những gì bạn thật sự có trong khi danh tiếng của bạn chỉ đơn thuần là những gì người khác

nghĩ bạn.”

John Wooden

“Hãy hết lòng nương cậy Đức Giê-hô-va, chớ nương cậy nơi sự thông sáng của con; Phàm

trong các việc làm của con, khá nhận biết Ngài, thì Ngài sẽ chỉ dẫn các nẻo của con.”

Châm Ngôn 3:5-6

Các nhà lãnh đạo giỏi cần phải tin tưởng vào các công nhân và những người theo

mình. Nhiều lúc việc lãnh đạo người khác không phải là việc dễ dàng. Trong Kinh thánh Cựu

Ước, Môi-se đã hỏi Chúa, “Tại sao tôi phải dẫn dắt dân này? Họ hành động giống như những

đứa trẻ; kêu khóc bởi họ muốn có thịt để ăn. Việc dẫn dắt dân này thật là quá nặng nề. Tôi

không thể làm một mình được.” Môi-se đã quá chán nản đến nỗi muốn chết vì những người

theo ông phàn nàn khi lượm thức ăn và cằn nhằn trong khi ăn. Giống như những đứa trẻ, họ

đứng trước trại mình và kêu khóc vì đã chán ngán Ma-na và chẳng có thịt để ăn. Kinh Thánh

Cựu Ước chép:“Vả, Ma-na hình như hột ngò, sắc như trân châu. Dân sự đi tản ra và hốt lấy,

rồi nghiền bằng cối xay, hay là giã bằng cối giã, nấu trong một cái nồi và làm bánh; nếm

giống như bánh nhỏ có pha dầu. Khi ban tối mù sương xuống trên trại quân, thì Ma-na cũng

xuống nữa. Vậy Môi-se nghe tiếng dân sự khóc, mỗi người ở trong nhà mình tại nơi cửa trại

mình; Cơn thạnh nộ của Đức Giê-hô-va nổi lên phừng phừng và Môi-se lấy làm buồn bực về

điều đó. Môi-se bèn thưa cùng Đức Giê-hô-va rằng: Sao Ngài làm cho tôi tớ Ngài buồn? Sao

tôi chẳng được ơn trước mặt Ngài và sao Ngài lại chất gánh nặng của hết thảy dân sự nầy trên

mình tôi? Tôi há có thọ thai dân này sao? Há có sanh đẻ nó sao? Mà Ngài lại phán biểu tôi

rằng: Hãy ẵm dân này trong lòng ngươi, như người cha nuôi bồng đứa trẻ bú, cho đến xứ mà

Ngài có thề hứa ban cho tổ phụ của chúng nó. Tôi sẽ có thịt ở đâu đặng phát cho cả dân sự

nầy? bởi vì họ khóc về tôi mà rằng: Hãy cho chúng tôi thịt ăn. Tôi không thể một mình gánh

hết dân sự nầy, vì thật là rất nặng nề cho tôi quá! Nếu Chúa đãi tôi như vậy và nếu tôi được

ơn trước mặt Chúa, xin thà giết tôi đi, để tôi không thấy sự khốn nạn tôi! Đức Giê-hô-va bèn

phán cùng Môi-se rằng: Hãy nhóm hiệp cho ta bảy mươi người trong bực trưởng lão Y-sơ-ra-

ên, tức là những kẻ ngươi biết là trưởng lão và cai quản dân sự; hãy dẫn các người ấy đến hội

mạc, đứng tại đó với ngươi. Đoạn, ta sẽ ngự xuống, đứng tại đó nói chuyện với ngươi; ta sẽ

58

lấy Thần cảm ngươi mà ban cho những người đó, để họ chịu gánh nặng về dân sự với ngươi,

và ngươi không phải gánh một mình. Ngươi phải truyền cho dân sự rằng: Ngày mai hãy dọn

mình ra thánh, thì các ngươi sẽ ăn thịt. Vì chưng lỗ tai Đức Giê-hô-va có nghe các ngươi

khóc mà rằng: Ai sẽ cho chúng tôi ăn thịt, vì chúng tôi lấy làm sung sướng tại xứ Ê-díp-tô,

bởi cớ đó, Đức Giê-hô-va sẽ ban thịt cho các ngươi, thì các ngươi sẽ ăn. Chẳng phải các

ngươi sẽ ăn thịt một ngày, hai ngày, năm ngày, mười ngày hay là hai mươi ngày đâu; nhưng

cho đến một tháng trọn, cho đến chừng nào thịt tràn ra lỗ mũi, và các ngươi ngán đi, vì các

ngươi đã bỏ Đức Giê-hô-va ở giữa mình, và khóc trước mặt Ngài mà rằng: Vì sao chúng tôi

đã ra khỏi xứ Ê-díp-tô?............ Đức Giê-hô-va bèn khiến một trận gió nổi lên từ biển, dẫn

những chim cút đến vải trên trại quân và xung quanh, bên này trải ra dài chừng một ngày

đường đi, và bên kia trải ra dài chừng một ngày đường đi, khỏi mặt đất chừng hai thước bề

cao. Dân sự đứng dậy lượm những cút trong ngày đó, đêm đó và trọn ngày sau; ai lượm ít

hơn hết có mười ô-me; người ta căng nó ra khắp chung quanh trại quân.”Dân-số Ký 11:7-32

Khi mọi người tin chắc rằng họ có thể mong đợi ở nhà lãnh đạo của mình, họ có thể

phụ thuộc để đưa ra những quyết định khó khăn trong những tình huống khủng hoảng với sự

vững chắc và kiên định. Bất kế bạn ưu tú hay đáng giá thế nào, nếu bạn không có được sự tin

cậy của mọi người bằng cách giữ kiên định trong lời nói và biến những giá trị thật của bạn

bằng hành động thì mọi người sẽ không theo bạn cho đến cùng. Hay nói cách khác, họ chỉ có

thể theo bạn cho đến một thời điểm và khi con đường gặp phải sự khó khăn và hỗn loạn

(hoặc sự hỗn loạn xuất hiện), họ sẽ bắt đầu nghi ngờ, thắc mắc và khởi tìm những sự chỉ dẫn

hay những nhà lãnh đạo khác.

Đạt được sự tin cậy (trust) của người khác

Để có được sự tin cậy của người khác, nhà lãnh đạo cần phải chứng minh sự tín

nhiệm, có một mục đích, cam kết làm việc, dũng cảm và trách nhiệm, có sức thuyết phục và

quan trọng nhất là đóng vai trò gương mẫu trong mọi lúc.

Tín nhiệm (Credibility)

Các nhà lãnh đạo giỏi cần phải được tín nhiệm. Sự tín nhiệm được thiết lập bởi sự am

hiểu, kiên định, công bằng, và không thiên vị trong sự tương tác với người khác. Phẩm chất

đáng tin cậy thật sự được xếp ở mức độ quan trọng thứ 3 mà những người không phải Cơ

Đốc nhân mong muốn nhất và ao ước ở những nhà lãnh đạo của mình, nó đứng sau phẩm

chất “Truyền thông” và “Trách nhiệm”.Phẩm chất đáng tin cậy cũng được thiết lập bởi việc

xây dựng một tấm gương tích cực và bởi việc giữ vững những tiêu chuẩn làm việc và những

hành vi được người khác mong đợi. Nó không chỉ đơn thuần rằng nhà lãnh đạo phải trung

thực, ngay thẳng và vân vân, nhưng cũng phải bảo đảm rằng các công nhân và những người

theo, những người làm như vậy phải được công nhận, được thưởng và được bảo vệ cách thích

hợp, nếu cần thiết.

Trên thực tế, các nhà lãnh đạo nổi tiếng nhận lấy sai lầm và để người khác nhận chiến

thắng. Hình ảnh của họ thật sự được nâng cao bởi cả hai hành động. Ví dụ, như chúng ta từng

thấy sự sẵn sàng thừa nhận trách nhiệm của Tướng Powell đối với quyết định của ông trong

suốt nghề nghiệp của mình không chỉ giúp ông có được lòng trung thành của quân đội của

mình mà còn đóng một vai trò chính yếu trong con đường sự nghiệp của ông. Powell rất được

ngưỡng mộ bởi ông tỏ ra sẵn sàng chia sẻ những chiến thắng trong sự lãnh đạo với người

khác. Sau chiến thắng của cuộc chiến tranh Vùng Vịnh năm 1991, ban biên tập của tuần báo

U.S News & World Report thông báo cho Powell biết họ có ý định đăng ảnh của ông trên

59

trang bìa của cuốn tạp chí. Họ thật sự ngạc nhiên, Powell lại muốn để Tướng Orman

Schwarzkopf, người chỉ huy của chiến dịch Cơn bão Sa mạc, thay thế.

Trong Cựu Ước, Sa-mu-ên là một nhà lãnh đạo đại tài, người được những người theo

ông tín nhiệm. Hãy xem xét ví dụ sau trong sách I Sa-mu-ên 7:2-14. Dân Y-sơ-ra-ên rất ghét

người Phi-li-tin cai trị họ. Họ than khóc khắp mọi nơi bởi họ nghĩ rằng Đức Giê-hô-va đã

hoàn toàn bỏ rơi họ. Chắc chắn dân sự nhớ đến Sa-mu-ên nhà lãnh đạo với tinh thần tôi tớ

của họ, và thể nào Đức Chúa Trời đã nói chuyện cùng Sa-mu-ên trong quá khứ. Họ tin tưởng

Sa-mu-ên, trong ân huệ của Đức Chúa Trời, có thể giúp họ ra khỏi cuộc khủng hoảng. Sa-

mu-ên thật là một nhà lãnh đạo đại tài với sự tín nhiệm của dân sự! Sa-mu-ên đã nói với toàn

thể dân Y-sơ-ra-ên:“Nếu các ngươi thật hết lòng trở lại cùng Đức Giê-hô-va, thì khá cất khỏi

giữa các ngươi những thần lạ và tượng Át-tạt-tê, hết lòng theo Đức Giê-hô-va, chỉ phục sự

một mình Ngài mà thôi. Ngài ắt sẽ giải cứu các ngươi khỏi tay dân Phi-li-tin.”I Sa-mu-ên 7:3

Bởi sự đáng tin cậy của ông và bởi dân sự tin cậy vào ông, dân sự phá bỏ những

tượng thần Ba-anh và Át-tạt-tê, các tà thần mà họ đã thờ phượng. Cả quốc gia bắt đầu kêu

cầu Đức Chúa Trời. Sa-mu-ên biết dân sự thật lòng muốn tuân theo Đức Chúa Trời. Ông nói

cùng họ, “Hãy nhóm hiệp tất cả Y-sơ-ra-ên tại Mích-ba, ta sẽ cầu Đức Giê-hô-va giùm cho

các ngươi.” Tất cả dân sự đều đến, xưng nhận tội lỗi của họ và cầu khẩn Đức Giê-hô-va.Khi

người Phi-li-tin hay rằng người Y-sơ-ra-ên đang nhóm hiệp tại Mích-ba, thì cho rằng dân Y-

sơ-ra-ên đã sẵn sàng cho chiến tranh. Lập tức dân Phi-li-tin kêu gọi những người lính dũng

cảm nhất của họ. Chúng tiến đến Mích-ba và tranh chiến cùng người Y-sơ-ra-ên. Dân Y-sơ-

ra-ên run sợ khi họ nhìn lên đồi và thấy quân Phi-li-tin đang tiến đánh. Dân Y-sơ-ra-ên không

mang theo vũ khí để chiến đấu. Họ có thể làm gì? Nhưng bởi họ tin cậy vào người lãnh đạo

của mình là Sa-mu-ên, họ nói với ông, “Xin chớ vì chúng tôi mà ngừng kêu cầu Giê-hô-va

Đức Chúa Trời chúng tôi, để Ngài giải cứu chúng tôi khỏi tay dân Phi-li-tin.”Sa-mu-ên

bắtmột con chiên con còn bú và dâng nó làm của lễ cho Đức Chúa Trời.

Ông cầu khẩn sự vùa giúp của Đức Chúa Trời và chắc chắn Đức Chúa Trời đã nhậm nghe lời

cầu xin của ông. Thật ngạc nhiên, dân Phi-li-tin không thể đến gần người Y-sơ-ra-ên để có

thể sử dụng kiếm và mác mình. Thình lình, một trận sấm sét nổi lên. Quân Phi-li-tin quá sợ

hãi và bối rối đến nỗi vất binh khí mình mà bỏ chạy. Người Y-sơ-ra-ên nhặt lấy những binh

khí đó và đánh đuổi quân Phi-li-tin chạy về xứ của họ.Đây là một chiến thắng lớn. Mọi

người vui mừng và ca tụng Đức Giê-hô-va. Sa-mu-ên không chỉ là một nhà lãnh đạo giỏi mà

còn là một nhà lãnh đạo với tinh thần tôi tớ. Chúng ta sẽ thảo luận sự lãnh đạo với tinh thần

tôi tớ trong Phần III.

Mục đích

Các nhà lãnh đạo giỏi biết rõ mục đích. Họ biết mình là ai, thích hợp tại đâu, những

sự đóng góp của họ, cũng như trách nhiệm cần thiết để đạt đến mục đích của tổ chức. Các

nhà lãnh đạo biết đuợc điều gì là quan trọng trong một tình huống nào đó (đặc biệt là trong

môi khủng hoảng) và điều gì là không. Họ biết việc ứng dụng sự tế nhị là rất quan trọng khi

làm việc với mọi người. Họ biết khi nào thì nên mềm mỏng và khi nào thì nên cứng rắn. Mặc

dầu mọi tổ chức đều khác nhau, nhưng có ba nguyên tắc chung cần được thực hiện khi lãnh

đạo trong thời kỳ khủng hoảng:

1. Một nhà lãnh đạo cần phải xuất hiện (được thấy và nghe) giữa cuộc khủng hoảng. Một

nhà lãnh đạo thật sự cần phải đứng đầu và mọi người đều có thể gặp được. Cựu Thị trưởng

thành phố New York, Rudolph Guiliani là một ví dụ.

2. Các nhà lãnh đạo cần phải kiên định xúc cảm đối với những người theo mình và các

công nhân là những người đã giao kết với tổ chức trong suốt thời gian khủng hoảng. Các nhà

60

lãnh đạo có thể tỏ ra tình cảm và nỗi đau trong khi vẫn luôn mạnh mẽ khi đối diện với thảm

kịch.

3. Các nhà lãnh đạo cần phải giữ bình tĩnh và tự chủ trong thời kỳ khủng hoảng. Việc

kiểm soát lưu lượng thông tin là một vai trò lãnh đạo chủ chốt trong suốt một cuộc khủng

hoảng. Rõ ràng, thông tin có liên quan và kịp thời cần phải đến từ những nhà lãnh đạo được

tín nhiệm.

Một người đàn bà với những mục đích rõ ràng

Người đàn bà Su-nem cùng chồng rất hạnh phúc với đứa con trai nhỏ của mình (II

Các Vua 4:18-37). Cậu bé lớn lên mạnh khoẻ. Một ngày kia cậu đi đến cùng cha mình để

xem các gia nhân gặt lúa và vui vẻ chạy nhảy trên cánh đồng. Đột nhiên, cậu cảm thấy đau

đầu và cha cậu sai gia nhân đem cậu trở về nhà.Khi người mẹ thấy người đầy tớ mang đứa trẻ

trở về, bà đã vô cùng lo sợ, người đầy tớ đặt đứa trẻ vào lòng người mẹ. Cậu bé bị đau một

cách nghiêm trọng, và đến trưa thì nó chết. Người mẹ nầy phải đối diện một cuộc khủng

hoảng cá nhân nghiêm trọng. Cảm tạ Đức Chúa Trời vì bà là một người phụ nữ có đức tin

với ý chí mạnh mẽ và mục đích rõ ràng. Thay vì than vãn và kêu khóc, bà quyết định bình

tĩnh và có những hành động khôn ngoan để lật ngược thảm họa. Bà đặt đứa trẻ nằm trên

giường người của Đức Chúa Trời và tự mình chạy đi tìm Ê-li-sê.Ê-li-sê nhìn thấy người đàn

bà ở đằng xa, ông lập tức bảo người đầy tớ nhanh chạy đến gặp bà. Người đầy tớ hỏi “Mọi

việc đều bình an chăng?” Vì lẽ rằng bà muốn gặp Ê-li-sê với một mục đích rõ ràng trong đầu,

bà biết rằng Ê-li-sê có thể giúp bà cứu sống con trai bà, nên bà không đoái hoài gì đến người

đầy tớ và trả lời mọi việc đều ổn cả. Thật là một người phụ nữ bình tĩnh!Khi gặp Ê-li-sê, bà

quì dưới chân người. Ê-li-sê tức thời biết người đàn bà đang ở trong một nan đề, nhưng Đức

Chúa Trời không tỏ cho ông biết nan đề đó là gì. Bà khóc mà rằng, “Tôi há có cầu Chúa một

đứa con trai sao?” Vị tiên tri biết có điều không ổn xảy đến với cậu bé. Ông bảo người đầy tớ,

“Hãy cầm gậy ta nơi tay và đi. Nếu ngươi gặp ai, chớ chào họ; nếu ai chào người chớ đáp lại.

Ngươi sẽ đặt cây gậy ta trên mặt đứa trẻ.” Nhưng người đàn bà nầy không muốn như vậy bà

nói, “Tôi chỉ Đức Giê-hô-va hằng sống và chỉ mạng sống của ông mà thề, tôi chẳng hề lìa

khỏi ông!” Người đàn bà nầy đã không bị nản lòng từ giải pháp bên ngoài và không bị dao

động. Bởi sự tin cậy của bà, sự tử tế của bà tỏ ra trước đó, và bởi quyết tâm của bà, Ê-li-sê

chỗi dậy và đi cùng bà. Sau khi Ê-li-sê tha thiết cầu nguyện cho đứa trẻ, Đức Chúa Trời đã

khiến nó sống lại. Một người đàn bà với một mục đích rõ ràng, với những hành động khôn

ngoan và quyết tâm thay đổi tình huống khủng hoảng với những kết quả to lớn.

Khi không có mục đích rõ ràng (I Các Vua 5:1-9:9)

Vua Sa-lô-môn, một con người với một mục đích lớn lao trong buổi ban đầu cuộc

đời mình, nhưng lại đánh mất sự tập trung và mục đích vào cuối đời. Khi mới lên làm vua,

Sa-lô-môn rất yêu mến Đức Giê-hô-va. Nhằm tôn vinh Đức Chúa Trời, ông xây một ngôi đền

thờ to lớn bằng vàng, bạc đồng và những cây gỗ và các phiến đá tốt nhất, sử dụng hàng ngàn

nhân công trong bảy năm mới hoàn thành. Sa-lô-môn là vua người Y-sơ-ra-ên trong bốn

mươi năm. Đất nước ông rất thịnh vượng. Tuy nhiên, mục đích đời ông đã không được kéo

dài cho đến hết cuộc đời. Ông đã cưới các công chúa ngoại bang thờ tà thần. Các người vợ

của vua Sa-lô-môn đã mang các thần tượng của họ vào xứ Y-sơ-ra-ên và khiến cho người Y-

sơ-ra-ên lìa bỏ Đức Chúa Trời để thờ thần tượng trong khắp cả xứ. Sa-lô-môn đã dường như

nhanh chóng quên đi Đức Chúa Trời đã ban cho ông nhiều thể nào. Đức Giê-hô-va nổi giận

cùng Sa-lô-môn bởi lòng ông đã quay khỏi Ngài. Ngài đã tức giận và phán cùng ông,

61

“Bởi vì ngươi đã làm điều nầy, không giữ giao ước và luật-pháp ta truyền cho ngươi, nên ta

chắc sẽ đoạt lấy nước khỏi ngươi, cho kẻ tôi tớ ngươi. Song vì cớ Đa-vít cha ngươi, ta sẽ

chẳng làm điều đó trong đời ngươi. Ta sẽ đoạt lấy nước khỏi tay con trai ngươi. Lại ta chẳng

đoạt lấy cả nước khỏi nó; song vì cớ Đa-vít, đầy tớ ta, và vì cớ Giê-ru-sa-lem mà ta đã

chọn.” I Các Vua 11:11-13

Bởi lẽ tốn rất nhiều tiền để xây dựng các đền thờ các tà thần của những người vợ

mình trong cả xứ nên Sa-lô-môn đã đánh thuế rất nặng trên dân sự và trên các nước mà cha

mình đã chiếm được trong chiến tranh. Dân chúng bắt đầu nổi dậy và bất mãn. Quan trọng

hơn, Đức Chúa Trời đã nổi giận cùng Sa-lô-môn. Và kết quả tất nhiên, đất nước của ông đã

bị chia cắt, phần lớn được chia cho Giê-rô-bô-am. Cho đến tận bây giờ, Sa-lô-môn vẫn còn bị

nhớ đến như là một vị vua “trung tín nửa vời”.

Những nhà lãnh đạo giỏi không chỉ cần phải có mục đích nhưng còn phải có quyết

tâm và có sự tin chắc để nhìn thấy các mục đích được hoàn thành. Thông thường, họ là

người đến đầu tiên và là người rời khỏi sau cùng. Thời gian của họ dường như dài hơn và áp

lực mà họ đối diện nặng nề hơn người khác. Năng lượng và sức lực là điều quan trọng đối với

những người lãnh đạo.Các nhà lãnh đạo giỏi cũng cần phải biết lúc nào là thời gian rút lui và

dừng bước. Bạn cho rằng đây là một điều rất khó thực hiện khi bạn đang ở trong thời kỳ

thuận lợi! Nhưng nó đòi hỏi sự khôn ngoan và khiêm nhượng để nhận biết khi nào là thời

điểm trao chuyển quyền lãnh đạo cho người khác, hoặc với thế hệ tiếp theo. Đôi khi, hành

động rút lui lại là một nhiệm vụ lớn nhất của lãnh đạo.

Sự kết ước, sự cam kết (Commitment)

Các nhà lãnh đạo phải kết ước trong cả công việc cần thực hiện và hiểu sự sẵn sàng

của những người theo mình. Họ có khả năng giữ thế cân bằng phù hợp giữa cả hai. Ví dụ,

trong tiến trình phát triển phần mềm, chất lượng của hệ thống phần mềm luôn phụ thuộc vào

thời gian thử nghiệm bao lâu và phương pháp thử nghiệm được sử dụng là gì. Tương tự, nếu

thời gian thử nghiệm quá ngắn, chi phí cho sản phẩm có thể giảm, nhưng khách hàng lại gặp

rủi ro lớn khi mua phải những sản phần mềm không đáng tin cậy. Điều này cũng làm tăng chi

phí trong suốt thời kỳ hoạt động, bởi chi phí để sửa chữa một lỗi trong thời gian hoạt động lại

tốn nhiều hơn trong thời gian thử nghiệm. Vì thế, điều quan trọng là biết khi nào ngừng thử

nghiệm và đưa ra phần mềm bằng cách cân bằng chi phí của phần mềm và nguy cơ rủi ro an

toàn nhờ những thất bại của phần mềm (Phạm Hoàng và Zhang, 1999).

Những nhà lãnh đạo giỏi cần kết ước với các mục đích của tổ chức, với người cùng

làm việc với họ, liên tục phát triển bản thân và phát triển chuyên môn của mình. Họ sẵn sàng

thực hiện mọi việc trong phạm vi luật pháp cho phép, các nội quy chuyên môn và chính sách

công ty để giúp đội mình đi đến thành công. Những nhà lãnh đạo giỏi cũng cần phải có lòng

trung thành với công việc ngay cả khi nó trở nên khó khăn.

Trong những năm 1940, một người trẻ tuổi bắt đầu lên đường với ước mơ cháy bỏng

là chia sẻ Phúc âm của Chúa Cứu thế Jêsus Christ. Vài thập kỷ sau, Billy Graham đã trở

thành một nhà truyền giáo trứ danh và có lẽ ông đi vòng quanh thế giới nhiều hơn các phi

công lái máy bay. Chức vụ sâu rộng của ông đã đưa dẫn hàng triệu người vào nước Đức Chúa

Trời. Billy Graham là một ví dụ tuyệt vời về sự tận tâm trọn vẹn mà đã được Đức Chúa Trời

sử dụng một cách có tác động mạnh. Giô-suê là một nhà lãnh đạo vĩ đại trong những năm

1400 TC, người đã tận tâm phục vụ Đức Giê-hô-va và thực thi các công việc của Đức Chúa

Trời. Trong Kinh Thánh, sách Giô-suê đã chép, “Nhưng ta và nhà ta sẽ phục sự Đức Giê-hô-

va.”Giô-suê 24:15

62

Sự kết ước hoặc cam kết tận tâm là điều quan trọng! Trong thời kỳ xa xưa trong Cựu

Ước, có những thầy tế lễ đã được mọi người tin rằng đang phục sự Chúa nhưng lại không

phải. Họ đã không còn kính sợ Đức Giê-hô-va và dâng những của tế lễ ô-uế. Những hành

động này đã dẫn đến việc Đức Chúa Trời đã cất các ơn phước Ngài khỏi các thầy tế lễ, như

trong Cựu Ước Ma-la-chi đã chép, “Các ngươi dâng bánh ô-uế trên bàn thờ ta, rồi các ngươi

nói rằng: Chúng tôi có làm ô-uế Ngài ở đâu? Ấy là điều các ngươi nói rằng: Bàn của Đức

Giê-hô-va đáng khinh dễ. Khi các ngươi dâng một con vật mù làm của lễ, điều đó há chẳng

phải là dữ sao? Khi các ngươi dâng một con vật què hoặc đau, điều đó há chẳng phải là dữ

sao? Thử dâng nó cho quan trấn thủ ngươi, thì người há đẹp lòng và vui nhận sao? Đức Giê-

hô-va vạn quân phán như vậy……Ước gì các ngươi có một người đóng các cửa, hầu cho các

ngươi không nhen lửa vô-ích nơi bàn thờ ta. Đức Giê-hô-va vạn quân phán: Ta chẳng lấy làm

vui lòng nơi các ngươi, và ta chẳng nhận nơi tay các ngươi một của dâng nào hết.”Ma-la-chi

1:7-10

Các nhà lãnh đạo nên kết ước cách rõ ràng với mục đích và nhiệm vụ của mình mặc

cho sự thất bại của người khác. Hãy xem cuộc đời của Ên-ca-na ngày xưa. Ên-ca-na là một

người “mỗi năm ở thành mình đi lên Si-lô đặng thờ phượng Đức giê-hô-va vạn quân” (I Sa-

mu-ên 1:3). Đó là điều đáng ngạc nhiên trong ánh sáng ở phần còn lại của câu chuyện. Chúng

ta đọc tiếp, “Cũng có hai con trai của Hê-li, là Hóp-ni và Phi-nê-a, thầy tế-lễ của Đức Giê-hô-

va tại đó.” Hóp-ni và Phi-nê-a là những người rất ích kỷ, tham nhũng và đồi bại không quan

tâm đến Đức Chúa Trời (I Sa-mu-ên 2: 12,22). Họ không lắng nghe lời sửa phạt (I Sa-mu-ên

2:25), và hành động của họ dẫn đến việc dân chúng xem thường của lễ dâng cho Đức Giê-hô-

va (I Sa-mu-ên 2:17). Nhưng sự thất bại tâm linh của họ không bao giờ khiến cho Ên-ca-na

ngưng thờ phượng Đức Giê-hô-va.Thật đáng buồn, một số các nhà lãnh đạo lại không sống

như những gì họ nên sống. Khi các nhà lãnh đạo thất bại do những việc làm sai trái không

cẩn thận và không có chủ định, điều này dễ dẫn đến những người đi theo nản lòng và có thể

từ bỏ Đức Chúa Trời, đặc biệt nếu họ là những nhà lãnh đạo tôn giáo. Tuy vậy, Ên-ca-na vẫn

giữ trung tín với Đức Giê-hô-va bởi ông vẫn giữ cam kết với Ngài, ngay khi cả những người

đại diện của Ngài thất bại. Ên-ca-na đã nêu một tấm gương cho gia đình ông cũng như cho

chúng ta ngày nay là những nhà lãnh đạo với sự tận tâm và rõ ràng.

Vai mẫu (Role Model)

Một trong những hoạt động quan trọng nhất của một nhà lãnh đạo hiệu quả là trở nên

một tấm gương tốt. Dù ở trong một đoàn thể hay trong thế giới thuộc linh, những người trong

tổ chức hay trong giáo đoàn luôn nhìn vào những nhà lãnh đạo của mình; quan sát không chỉ

những gì các nhà lãnh đạo nói mà còn là những gì họ làm. Nếu những gì bạn (với cương vị là

một nhà lãnh đạo hay là một mục sư) nói thật sự gây ấn tượng qua những hành động của bạn,

bạn là một nhà lãnh đạo giỏi. Ví dụ nếu bạn nói với những người làm thuê cho mình rằng

“Ưu tiên khách hàng trước nhất”, và bạn thực hiện như thế họ cũng sẽ làm theo. Nếu bạn nói

với những người theo mình: “Hãy đến đúng giờ Trường Chúa Nhật” và nếu bạn đến đúng giờ

trong giờ Trường Chúa Nhật, thì họ cũng sẽ đến đúng giờ.Ngược lại, nếu bạn nói và hành

động trái ngược nhau, chắc chắn bạn sẽ đánh mất sự tôn trọng và có lẽ cương vị lãnh đạo của

bạn cũng bị như thế. Bạn không thể mong đợi mọi người thực hiện theo lời bạn nói nếu bạn

không “thực hiện những gì bạn trình bày”. Ví dụ, nếu bạn nói với các người làm thuê cho

mình rằng “Khách hàng là vua” nhưng bạn lại đặt mình lên trên hết, vì lẽ đó chỉ một số ít sẽ

đặt khách hàng lên trên hết nhưng phần nhiều sẽ không như thế. Nếu bạn nói với những

người theo mình: “Hãy đến đúng giờ Trường Chúa Nhật” nhưng bạn lại thường đi trễ thì chỉ

một số ít đúng giờ còn phần đông thì không.Một người trong cương vị là một nhà quản trị

hay một mục sư, người có một thái độ “Làm như tôi nói” sẽ không thể là một nhà lãnh đạo

hiệu quả. Để truyền cảm hứng cho những người theo mình, các nhà lãnh đạo cần phải sẵn

63

sàng thực hiện những gì họ mong đợi từ những công nhân và thậm chí là làm tốt hơn, và

trước sau như một. Trong Kinh thánh, Đức Chúa Jêsus phán,“Ấy vậy, hễ điều chi mà các

ngươi muốn người ta làm cho mình, thì cũng hãy làm điều đó cho họ, vì ấy là luật pháp và lời

tiên tri.”Ma-thi-ơ 7:12

Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải là một vai trò gương mẫu trong mọi lúc và luôn là một

tấm gương kiên định trong tất cả các hoàn cảnh. Mọi người muốn người lãnh đạo mình nói sự

thật, thực hiện những gì họ nói họ sẽ làm, và nhất quán trong lời nói và hành động. Trong

một câu chuyện dân gian xưa, một người nông dân bảo người làm công cho mình rằng hãy

bắt một con gà và làm thịt ở “một nơi mà không ai có thể nhìn thấy”. Người làm công đi sau

vài giờ trở về với con gà còn sống. Người nông dân đã rất ngạc nhiên hỏi: “Tại sao ngươi

không làm thịt nó?” Anh ta trả lời: “Bất kỳ nơi nào tôi đến, con gà đều nhìn thấy cả.” Câu

chuyện này dạy chúng ta rằng: không kể chúng ta là ai, bất kỳ nơi nào chúng ta đến đều có ai

đó đang nhìn xem chúng ta. Nhưng nếu bạn là một nhà lãnh đạo có lương tâm, bạn biết bạn là

ai và biết bạn đang nhìn xem chính mình—(bạn không cần một con gà!)Các nhà lãnh đạo đỗ

lỗi cho những công nhân mình, thậm chí ngay cả khi các công nhân phạm lỗi, thì không xây

dựng được sự tin cậy. Họ cần sẵn sàng nhận trách nhiệm về công việc của những người mà

họ muốn lãnh đạo. Tương tự, khi công trạng là cái quyền được hưởng, họ cần sẵn sàng truyền

nó ra cách thích hợp. Tính không ích kỷ như thế là một phần của các nhà lãnh đạo sẽ xây

dựng sự tin cậy giữa những người theo.

Người lãnh đạo là vai trò gương mẫu sau cùng mà mọi người đang nhìn vào. Paul

Galvin, cựu CEO (người lãnh đạo cao nhất trong công ty) của hãng Motorola, đã nói “Hãy

nói với họ sự thật, trước hết đó là một việc đúng cần phải làm và thứ đến là bởi họ sẽ nhận ra

bằng mọi cách.” Vì thế, việc đặt ra một tấm gương là một trong những vai trò quan trọng nhất

của nhà lãnh đạo.Ví dụ, vua Đa-vít đã từng là một vai mẫu tuyệt vời. Ông muốn dân sự mình

cống hiến sức lực và tiền của của họ để xây dựng đền thờ. Ông đã trích tài sản của mình, lấy

một lượng lớn vàng, bạc và các viên ngọc quý giá của mình “như điều mình nói” mà không

cần bảo đảm người khác sẽ làm theo.Các nhà lãnh đạo giỏi không núp sau lưng người khác.

Trách nhiệm cuối cùng cho sự thành công hay thất bại của sứ mệnh là tuỳ thuộc vào người

lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo thật sẽ gánh trách nhiệm đó, một cách sẵn sàng và không thắc

mắc. Họ sẵn sàng gánh trách nhiệm về những quyết định của mình và không cho phép những

người chung quanh để lộ ra thông tin quý giá và chấp nhận những lời chỉ trích gay gắt khi

mọi việc thất bại. Họ không biện minh sau sự việc hay ở sau lưng. Những nhà lãnh đạo có

trách nhiệm nhận mình là chủ nhân của sự thất bại và các lỗi lầm, và sau đó tập trung phân

tích vấn đề mang tích cách xây dựng và điều chỉnh nó. Nếu một người lãnh đạo có trách

nhiệm, thật rõ ràng cho các thành viên trong đội cũng sẽ giữ cùng một tiêu chuẩn ấy. Những

nhà lãnh đạo giỏi không bao giờ ngừng học hỏi và đặc biệt, cố gắng phấn đấu để nâng cao.

Dũng cảm

Tiên tri Na-than không chỉ dũng cảm khi đưa ra “thông tin phản hồi tiêu cực” cho vua

Đa-vít nhưng cũng biết được làm cách nào để đưa ra một thông điệp được chấp nhận và

không bị từ chối. Tiên tri Na-than biết ông không thể quở trách vua Đa-vít cách trực tiếp về

việc làm xấu xa của nhà vua (ít nhất là vào lúc bắt đầu), vì thế thay vào đó tiên tri đến gặp

vua Đa-vít và kể một câu chuyện về hai người đàn ông láng giềng ở cùng thành, một người

thì giàu còn một người thì nghèo. Số là, người giàu có rất nhiều chiên và bò, nhưng người

nghèo thì chỉ có một con chiên cái nhỏ. (Điều này ẩn chứa sự ám chỉ vua Đa-vít có rất nhiều

vợ còn U-ri thì chỉ có một người vợ như đã được chép trong sách II Sa-mu-ên 12:5-12). Một

ngày nọ, người giàu có một người bạn từ thành khác đến thăm. Thay vì làm thịt một trong các

con chiên của mình để đãi khách, anh ta lại bắt con chiên cái nhỏ của người nghèo để làm thịt

64

đãi khách của mình.Đa-vít nói “Ta chỉ Đức Giê-hô-va hằng sống mà thề, người đã phạm điều

ấy thật đáng chết!” Bấy giờ Na-than đáp rằng, “Đó chỉ là một câu chuyện, nhưng vua giống

như người nhà giàu kia. Chỉ vì muốn cưới vợ U-ri làm vợ mà vua đã bắt anh ta phải chết

trong chiến trận.” Bấy giờ Đa-vít đã nhận ra điều mình làm thật tồi tệ biết bao. Vua nói, “Ta

đã phạm tội cùng Đức Giê-hô-va”. Ông biết ông đáng bị trừng phạt vì tội lỗi kia.Đa-vít đã

phạm tội giết người và tà dâm nhưng nhờ tiên tri Na-than, người có can đảm để đối diện với

vua Đa-vít, dám đối diện nguy cơ bị bỏ tù hay cái chết để đưa người lãnh đạo của ông và đất

nước Y-sơ-ra-ên quay trở lại con đường ngay thẳng. Ngày nay chúng ta thật cần nhiều nhà

lãnh đạo như Na-than. Chúng ta cần những nhà lãnh đạo có can đảm thực thi những điều

chính đáng, đưa ra các sự điều chỉnh, quở trách những ai làm điều sai trái, bất chấp các nguy

cơ rủi ro và thậm chí là thiệt hại cá nhân—đây là bằng chứng của sự lãnh đạo mạnh mẽ.

Trách nhiệm

Lãnh đạo có những đặc quyền của nó, nhưng quan trọng hơn nó đem đến những trách

nhiệm to lớn. Tôi đã quan sát cuộc sống của một số nhà lãnh đạo Cơ Đốc và nhận thấy rằng

rất nhiều người trong số họ thường xuyên không chứng thực những đặc điểm của người tin

kính. Cũng có một ví dụ trong Cựu Ước lưu ý khi những nhà lãnh đạo thuộc linh thiếu hụt

như được ghi lại trong sách Ma-la-chi:“Vậy nếu ta là cha, nào sự tôn kính thuộc về ta ở đâu?

Và nếu ta là chủ, nào sự kính sợ ta ở đâu?” Đức Giê-hô-va vạn quân phán như vậy. “Hỡi

các thầy tế lễ khinh dễ danh ta! Các ngươi lại nói rằng: ‘ chúng tôi có khinh dễ danh Ngài ở

đâu?’ Các ngươi dâng bánh ô uế trên bàn thờ ta, rồi các ngươi nói rằng: Tôi có làm ô uế

Ngài đâu? Ấy là ở điều các ngươi nói rằng: Bàn của Đức Giê-hô-va đáng khinh dễ. Khi các

ngươi dâng một con vật mù làm của lễ, điều đó há chẳng phải là dữ sao? Khi các ngươi dâng

một con vật què hoặc đau, điều đó há chẳng phải là dử sao? Thử dâng nó cho quan trấn thủ

ngươi, thì người há đẹp lòng và vui nhận cho ngươi sao? Đức Giê-hô-va vạn quân phán như

vậy. Các ngươi đã làm điều đó, nay ta xin các ngươi hãy nài xin Đức Chúa Trời, hầu cho

Ngài làm ơn cho chúng ta, thì Ngài há sẽ nhận một người nào trong các ngươi sao? Đức

Giê-hô-va vạn quân phán như vậy. Đáng rủa thay là kẻ lừa dối, trong bầy nó có con đực, mà

nó hứa nguyện và dâng con tàn tật làm của lễ cho Chúa! Đức Giê-hô-va vạn quân phán: Vì

ta là Vua lớn, danh ta là đáng sợ giữa các dân ngoại.” Ma-la-chi 1:6-14

Dưới sự cai trị của Đa-vít, Y-sơ-ra-ên đã từ một quốc gia yếu ớt, bị áp bức đã trở

thành một đất nước cường thịnh. Các nước ngoại bang tin rằng Đức Chúa Trời đã làm cho Y-

sơ-ra-ên nên mạnh mẽ. Đức Chúa Trời mong muốn dân sự của Ngài đặt lòng tin cậy nơi Ngài

thay vì vào sức mạnh của họ như các quốc gia khác vẫn làm. Nhưng khi dân Y-sơ-ra-ên trở

nên quá mạnh đến nỗi các nước khác lo ngại tranh chiến cùng họ thì Đa-vít lại bắt đầu tin cậy

vào sức mạnh của quân đội mình giống như các vị vua khác. Càng ngày ông càng tự hỏi có

bao nhiêu quân lính trong đất nước mình. Ông tự hỏi “Một đội quân lớn mạnh bao nhiêu để ta

có thể nổi lên các cuộc tranh chiến?” Đức Chúa Trời biết Đa-vít đã tin cậy vào quân đội hơn

là tin cậy vào Ngài, và Đức Chúa Trời lấy làm buồn lòng về điều đó. Bất chấp các lời cảnh

báo và chống đối của các quan trưởng mình, Đa-vít khăng khăng để Giô-áp làm một cuộc

tổng điều tra dân số. Bấy giờ Đức Chúa Trời hình phạt cả xứ Y-sơ-ra-ên, một cơn đại dịch

xảy đến và rất nhiều người phải chết. Khắp mọi nơi đều có sự tang thương và người hấp hối.

Lòng Đa-vít đau đớn vì cớ dân mình.Khi Đa-vít thấy thiên sứ thực thi hình phạt, ông kêu lớn

tiếng, “Tôi đã phạm tội và làm điều sai trái, nhưng dân sự thì không xoay bỏ Đức Chúa Trời.

Hãy cho tôi chết, nhưng xin đừng hành hại những người dân vô tội này.” Đức Chúa Trời

nghe lời cầu nguyện của Đa-vít và khi Đa-vít dựng một bàn thờ và dâng của lễ theo như

mạng lịnh của Đức Chúa Trời thì Ngài tha thứ cho Đa-vít và ngừng sự sửa phạt.

65

Hơn bất cứ ai khác, các nhà lãnh đạo mang những trách nhiệm nặng nề nhất. Các sự

lựa chọn và hành động đúng hay sai của họ có thể dẫn đến các kết quả chiến thắng hoặc phá

huỷ. Đấy là điểm then chốt để các nhà lãnh đạo nghiên cứu, suy nghĩ cách cẩn trọng trước khi

bắt đầu bất kỳ hành động nào. Hơn thế, nó lại càng quan trọng với mọi Cơ Đốc nhân đang ở

trong cương vị lãnh đạo cố gắng mỗi ngày để gìn giữ tấm lòng hoà hợp với Đức Chúa Trời và

Lời Ngài.

Sức thuyết phục

Điều cuối cùng, những nhà lãnh đạo giỏi phải có sức thuyết phục. Các nhà lãnh đạo

mong đợi người khác tuyệt đối thực hiện những gì được yêu cầu thì sẽ có thành công giới

hạn. Những người đó có thể sử dụng những kỹ năng giao tiếp và ảnh hưởng thuyết phục

người khác về quan điểm của họ và giúp người khác thực hiện môt sự cam kết hoàn toàn, sẵn

sàng và tự nguyện với quan điểm đó để có thể có thành công mỹ mãn.

Những nhà lãnh đạo giỏi cần phải có khả năng xúc cảm để dung thứ sự bất định, bối

rối, và đau đớn. Quan trọng hơn, các nhà lãnh đạo cần phải kiểm soát được tình cảm của

mình dưới mọi áp lực. Có một sự khác nhau rất lớn giữa việc tỏ ra hoảng sợ trong cuộc

khủng hoảng với việc bày tỏ thái độ “quan tâm”. Sự hoảng loạn thường chỉ làm cho mọi việc

xấu hơn, trong khi sự quan tâm truyền tải sự nghiêm trọng.

Những nhà lãnh đạo giỏi không ngại đưa ra những quyết định cứng rắn và có khả

năng nảy sinh những câu hỏi khó mà không phải quá băn khoăn. Đưa ra một lựa chọn đúng là

một phần quan trọng của sự lãnh đạo. Các công nhân, đồng nghiệp, khách hàng, hay những

người đi theo sẽ quan sát cách kỹ lưỡng những cử chỉ bằng lờinói hay không nói ra liên quan

đến khả năng kiên định của người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần truyền thông với sự tự tin

rằng chính mình và họ có thể cùng giải quyết các nhiệm vụ phía trước.

Phản Tỉnh/Chương 5

1. Hãy kể ra hai người mà bạn luôn tin cậy. Tại sao?

2. Có bao nhiêu người mà bạn luôn tin cậy trong hội thánh địa phương

bạn?

3. Làm thế nào bạn có thể trở nên đáng tin cậy hơn?

4. Mối liên hệ giữa bạn và Đức Chúa Trời dạy bạn điều gì về sự tin cậy?

CHƯƠNG 6

TRUYỀN THÔNG

“Chúng ta không thể làm được những công việc vĩ đại–chỉ có thể làm được những

công việc nhỏ với một tình yêu vĩ đại”

Mẹ Tê-rê-sa

“Ngài sẽ dạy chúng ta về đường lối Ngài, chúng ta sẽ đi trong các nẻo Ngài”

Ê-sai 2:3

66

6.1 Giới thiệu

Những nhà lãnh đạo giỏi có khả năng truyền đạt ý tưởng của họ cách rõ ràng, ngắn

gọn, trung thực và không mang tính đe dọa. Do đó, những nhà lãnh đạo giỏi là những người

truyền thông giỏi. Họ quyết tâm, kiên nhẫn, và là những người lắng nghe có nghệ thuật. Theo

như cuộc khảo sát mới đây của tôi trong Chương 4, truyền thông là một phẩm chất quan trọng

và đặc biệt nhất trong nhóm không thuộc Cơ Đốc nhân, và nó xếp ở vị trí quan trọng thứ 3

trong nhóm Cơ Đốc nhân.Tuy nhiên, hãy lưu ý rằng một nhà truyền thông giỏi có thể không

phải là một nhà lãnh đạo giỏi, và đôi khi lại là nhà lãnh đạo tệ nhất. Những nhà lãnh đạo giỏi

sử dụng kỹ năng truyền thông của mình để thiết lập và nuôi dưỡng mối quan hệ với các công

nhân và những người làm công. Họ có sự ảnh hưởng trên những người làm công và sử dụng

nó cách tích cực. Chương này sẽ thảo luận chi tiết về kỹ năng truyền thông.

Đôi lúc những nhà lãnh đạo thiếu kinh nghiệm lại nhầm lẫn giữa “nói” với “truyền

thông” và giữa “nghe” và “lắng nghe”. Đoạn trích dẫn dưới đây minh hoạ quan điểm nói và

nghe không nhất thiết phải dẫn đến sự truyền thông,“Tôi biết bạn tin rằng bạn hiểu những gì

bạn cho rằng tôi đã nói, nhưng tôi không dám chắc bạn nhận ra rằng những gì bạn nghe là

những gì tôi muốn nói.”Vì thế, những gì bạn nói không nhất thiết là những gì người khác

nghe, và những gì người khác nghe cũng không nhất thiết là những gì bạn muốn nói. Điều bỏ

sót ở đây là–hiểu. Truyền thông có thể liên quan đến nói, nhưng nó lại nhiều hơn chỉ là nói.

Truyền thông có thể bao gồm đến nghe nhưng nó lại nhiều hơn chỉ là nghe. Nếu vậy, thì

truyền thông thật ra là gì?

Truyền thông là sự chuyển đổi một thông điệp (ví dụ, tin tức, ý tưởng, tình cảm, mục

đích, cảm xúc) mà nó được nhận và hiểu. Một thông điệp có thể được gởi đi từ một người và

nhận bởi một người khác, nhưng cho đến khi thông điệp được cả hai cùng hiểu, thì không

một sự truyền thông nào diễn ra (xem hình vẽ 6.1).

Thông điệp

Hình 6.1 Tiến trình Truyền thông

Ý tưởng của chúng ta là vô nghĩa nếu chúng ta không thể truyền đạt trong một

phương thức thuyết phục. Truyền thông tốt là chuyển động vòng tròn. Một thông điệp được

gởi đi, được nhận và được đáp ứng lại. Nhà truyền thông hiệu quả luôn tìm kiếm sự phản hồi

và cho người nghe biết rằng mình thật sự muốn họ tham gia và bao gồm trong tiến trình

truyền thông.

Truyền thông hiệu quả là một trình tự cao hơn của truyền thông. Nó bao gồm việc

nhận, hiểu và hành động cho thông điệp. Điều này có nghĩa rằng truyền thông hiệu quả đòi

hỏi tính thuyết phục, động cơ thúc đẩy, sự kiểm định và sự lãnh đạo của nhà quản trị.

67

6.2 Tiến trình truyền thông

Sự lãnh đạo hiệu quả đòi hỏi truyền thông hiệu quả. Các nhà lãnh đạo hiệu quả là

những người truyền cảm hứng cho người khác thực hiện một sự cam kết hoàn toàn và quyết

tâm đối với những mục tiêu của tổ chức.

Hiểu truyền thông như là một tiến trình

Truyền thông là một tiến trình với một số thành phần (xem hình 6.2). Các thành phần

này là thông điệp, người gởi, người nhận và chức năng. Người gởi là người khởi đầu hay là

nguồn của thông điệp. Người nhận là một người hay một nhóm mà thông điệp được gởi đến.

Thông điệp là tin tức, ý tưởng, cảm xúc hoặc mục đích mà được truyền đạt, được hiểu, được

chấp nhận và được đáp ứng. Chức năng là phương tiện để truyền tải thông điệp.

Có bốn dạng chức năng cơ bản: thuộc lời nói, không thuộc lời nói, dạng văn bản và

dạng điện tử. Dạng lời nói bao gồm đối thoại mặt đối mặt, nói chuyện qua điện thoại, các

cuộc hội nghị, v.v. Dạng không thuộc lời nói bao gồm cử chỉ, nét mặt, điệu bộ. Dạng văn bản

bao gồm thư từ, bản ghi nhớ, bản tin, sách, v.v. Dạng điện tử bao gồm chuyển giao số liệu,

thư điện tử, v.v.

Thông điệp

Chức năng

Hình 6.2 Truyền thông như là một tiến trình

Nhà lãnh đạo cần quen thuộc với những yếu tố khác nhau, là những yếu tố có thể

ngăn cản truyền thông hiệu quả. Nếu được xử lý cách thích hợp, những yếu tố ức chế này có

thể vượt qua hoặc tránh được. Tám yếu tố ức chế phổ biến nhất của sự truyền thông hiệu quả

là:

1- Sự khác nhau trong ý nghĩa

2- Thiếu sự tin cậy

3- Thông tin quá nhiều

4- Điều gây trở ngại

5- Giọng điệu chiếu cố

6- Kỹ năng nghe yếu kém

7- Nhận xét thiếu chính chắn

8- Giả định không chính xác

Sự khác nhau trong ý nghĩa

Sự khác nhau trong ý nghĩa có thể nảy sinh nhiều vấn đề trong truyền thông. Mọi

người đều có các hoàn cảnh, trình độ học vấn, và văn hoá khác nhau. Do đó, ngôn từ, cử chỉ,

và nét mặt có thể có những ý nghĩa hoàn toàn khác nhau đối với những con người khác nhau.

68

Điều này là lý do tại sao những nhà lãnh đạo phải đầu tư thời gian để tìm hiểu người theo

mình.

Thiếu sự tin cậy

Thiếu sự tin cậy có thể cản trở việc truyền thông hiệu quả. Nếu các thành viên không

tin người lãnh đạo của mình hay người nhận không tin tưởng người gởi, họ có thể nhạy cảm

và thận trọng cách thái quá. Họ tập trung quá nhiều vào hiểu ẩn ý và tìm kiếm những điều ẩn

chứa đằng sau nghị trình mà họ lạc mất thông điệp. Điều này giải thích tại sao việc xây dựng

sự tin cậy giữa những nhà lãnh đạo và những người cùng trong một đội là điều rất quan trọng.

Thông tin quá nhiều

Thông tin quá tải là một yếu tố gây ức chế hơn nhiều so với trước đây. Máy điện toán,

các hệ thống kết nối máy tính, sao chép dữ liệu, thư điện tử, v.v. có thể bẽ gãy truyền thông.

Bởi sự tiến bộ trong công nghệ truyền thông và sự gia tăng nhanh chóng và liên tục của tin

tức, người ta thường nhận lượng thông tin nhiều hơn số họ có thể giải quyết cách hiệu quả.

Đây là sự quá nhiều thông tin. Các nhà lãnh đạo ngăn ngừa tình trạng quá nhiều thông tin

bằng cách sàng lọc, tổ chức, tóm tắt và đơn giản hoá thông tin mà họ truyền đạt cho người

khác.

Điều gây trở ngại

Điều gây trở ngại là bất cứ sự chi phối bên ngoại làm ngăn cản hiệu quả truyền thông.

Nó có thể chỉ là điều đơn giản như bối cảnh ồn ào hay phức tạp như sự nhiễu khí trong truyền

thông vệ tinh. Bất kể về nguồn gốc của nó, điều gây trở ngại bóp méo hay phát ra thông điệp

hoàn toàn khác. Điều này giải thích tại sao các nhà lãnh đạo cần phải lưu tâm đến môi trường

mà họ dự định truyền thông.

Giọng điệu chiếu cố

Một giọng điệu chiếu cố trong truyền đạt thông tin cũng có thể ngăn cản truyền thông

hiệu quả. Không ai muốn bị lên giọng kẻ cả, và họ thường đáp ứng lại âm điệu bằng hoặc hơn

nội dung của thông điệp. Lên giọng kẻ cả với các thành viên là một sai lầm.

Kỹ năng nghe yếu kém

Kỹ năng nghe yếu kém có thể ngăn cản hiệu quả truyền thông cách nghiêm trọng. Các

vấn đề có thể nảy sinh và truyền thông bị ngắt quãng khi người gởi không lắng nghe người

nhận và ngược lại.

Nhận xét thiếu chính chắn

Những sự nhận xét quá sớm của cả người gởi lẫn người nhận cũng có thể ngăn cản

hiệu quả truyền thông. Đây là điều căn bản bởi những sự nhận xét như thế gây trở ngại cho

việc lắng nghe. Khi người ta đưa ra một nhận xét, họ phải ngừng lắng nghe tại thời điểm đó.

Không một ai có thể đưa ra một nhận xét sớm đồng thời duy trì một tâm trí thông thoáng. Do

đó, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải lắng nghe không bình luận khi nói chuyện với

các thành viên.

69

Giả định không chính xác

Sự sáng suốt của chúng ta bị ảnh hưởng bởi các giả định của chúng ta. Thông thường,

các giả định không chính xác có khuynh hướng làm ngưng truyền thông trước khi nó có cơ

hội bắt đầu.

6.3 Kỹ năng lắng nghe

Một trong những kỹ năng truyền thông quan trọng nhất là lắng nghe. Thật ra lắng

nghe là điều chúng ta đánh giá cao nhất về người khác và mạnh hơn cả việc nói. Lắng nghe là

khiến người khác trở thành bạn trong cuộc sống. Lắng nghe có thể được định nghĩa trong

nhiều cách khác nhau. Ở đây, việc lắng nghe hiệu quả có nghĩa là nhận, giải mã đúng, và lĩnh

hội chính xác ý nghĩa của thông điệp. Rất nhiều người, đặc biệt là các nhà lãnh đạo, thường

chỉ muốn nghe những tin tức tốt lành, gạt đi hoặc phớt lờ những cố gắng chỉ ra các đường lối

khác với mình. Bạn có thật sự sẵn sàng lắng nghe lời phê bình mang tính xây dựng hoặc

trong các cách mà hoạt động có thể được cải thiện không? Khi những người đi theo nhìn vào

người lãnh đạo, họ có thấy một đôi tai trước họ hay chỉ là một cái miệng mở to không ngừng

cử động?Bạn cảm thấy như thế nào khi bạn nói chuyện với một người mà họ không chăm chú

lắng nghe bạn? Điều đó có thể xảy ra với một người bạn là người có ý định trước cuộc đàm

thoại sẽ thế nào. Hoặc nó có thể xảy ra khi một người hoàn toàn không muốn nghe những gì

bạn nói. Brenda Ueland đã viết cuốn Strength to Your Sword Arm trong đó có câu như sau:

“Tôi muốn viết về điều kỳ diệu và sức mạnh của lắng nghe và thể nào chúng ta đã quên

chúng, và thể nào chúng ta đã không lắng nghe con mình hay những người yêu thương chúng

ta, và tối thiểu nhất, nhưng rất quan trọng, là những người mà chúng ta không yêu thương.

Nhưng chúng ta nên lắng nghe, bởi lắng nghe là một việc có sức lôi cuốn mạnh mẽ, là kỹ

năng và là một sự kêu gọi của mục vụ.” Lắng nghe thật sự là một hành động quan trọng mà

Đức Giê-hô-va đòi dân sự của Ngài:“Người nào cũng phải mau nghe và chậm nói, chậm

giận; vì cơn giận của người ta không làm nên sự công bình của Đức Chúa Trời.” Gia-cơ 1:19-

20

Kinh Thánh cho chúng ta một số ví dụ về sự lắng nghe:

Những người lắng nghe

Tác giả Thi Thiên 46 viết:

“Hãy yên lặng và biết rằng ta là Đức Chúa Trời.”

Thường thì phương cách chúng ta nói chuyện với Đức Chúa Trời là nói chuyện một

chiều và chúng ta thống trị cuộc nói chuyện. Một trong các vấn đề lớn của chúng ta trong cầu

nguyện là nói quá nhiều, nếu không muốn nói là tất cả thời gian,và lắng nghe quá ít. Chúng ta

cần tìm các phương cách để ở một mình và giao thông với Đức Chúa Trời thường xuyên hơn

và tại một nơi tĩnh lặng, nói với Ngài với thái độ tha thiết và dành thời gian để lắng nghe sự

thuyết phục của Đức Thánh Linh và sự chỉ dẫn của Ngài.

Chúng ta có đang nói quá nhiều đến nỗi không nghe những gì Đức Chúa Trời muốn

phán với chúng ta chăng? Nếu quả thật vậy, chúng ta cần phải học nghệ thuật lắng nghe.

Kinh Thánh thuật lại thể nào trong suốt đời Nô-ê, những năm đã qua và càng ngày càng có

nhiều người trên đất, nhưng lòng họ lại tràn đầy tội lỗi. Mọi nơi đều đầy dẫy sự đồi bại. Thật

là một thế giới tăm tối! Cuối cùng Đức Chúa Trời quyết định huỷ diệt mọi người trên đất.

70

Tuy nhiên, giữa những con người đồi bại đó, có một người tên là Nô-ê đã cố gắng làm

điều công bình và cũng dạy con mình làm theo. Điều này đã đẹp lòng Đức Chúa Trời bởi

“Nô-ê được ơn trước mặt Đức Giê-hô-va.” Một ngày kia Đức Chúa Trời phán bảo với Nô-ê

về kế hoạch huỷ diệt thế giới của Ngài, như đã được chép lại trong sách Sáng Thế Ký. Nhưng

Ngài hứa rằng Nô-ê và gia đình ông sẽ không bị huỷ diệt cùng với những người xấu xa kia.

Đức Chúa Trời bảo Nô-ê đóng một chiếc tàu lớn để cứu chính mình và gia đình khỏi cơn

nước lụt. Bởi Nô-ê tin cậy và luôn lắng nghe Đức Chúa Trời, ông bắt đầu đóng tàu. Trong lúc

mọi người vẫn đi trên con đường xấu xa của họ, Nô-ê và các con trai mình đóng một chiếc

tàu như Đức Chúa Trời phán bảo. Nó trông giống như một cái nhà thuyền ba tầng đặt trên đất

khô. Chúng ta có thể mường tượng ra mọi người chế nhạo thế nào và cho rằng Nô-ê và các

con ông bị điên. Lấy nước ở đâu cho chiếc tàu của họ? Điều đó khi nào sẽ xảy ra? Ngày qua

ngày, Nô-ê cảnh báo mọi người hãy ăn năn tội lỗi của họ hoặc họ sẽ bị huỷ diệt trong cơn

nước lụt. Không một người nào tin ông. Đây là một ví dụ về sự nhận xét thiếu chính chắn và

giả định sai lầm. Và đúng như Đức Chúa Trời đã phán, một cơn đại hồng thuỷ đã đến nhưng

chỉ mình Nô-ê, gia đình ông, và các súc vật vào trong tàu với ông được cứu mà thôi.

Cũng có một nhà lãnh đạo lớn khác trong buổi ban đầu, tên là Hê-nóc, người luôn cố

gắng làm đẹp lòng Đức Chúa Trời ở nơi mà hầu hết mọi người đều rất xấu xa. Ông cùng đi

với Đức Chúa Trời, cùng nói chuyện với Đức Chúa Trời, và lắng nghe khi Ngài phán với

ông. Hê-nóc đặt đức tin mình vào Đức Chúa Trời lên trên hết, và kết quả, ông không bao giờ

chết. Thay vào đó, khi Hê-nóc về già, Đức Chúa Trời vui lòng về sự đồng đi của ông đến nỗi

Ngài đã cất ông lên trời, như Kinh Thánh đã chép:

“Hê-nóc được sáu mươi lăm tuổi, sanh Mê-tu-sê-la. Sau khi Hê-nóc sanh

Mê-tu-sê-la rồi, đồng đi cùng Đức Chúa Trời trong ba trăm năm, sanh con trai con

gái. Vậy Hê-nóc hưởng thọ được ba trăm sáu mươi lăm tuổi. Hê-nóc đồng đi với Đức

Chúa Trời, rồi mất biệt, bởi vì Đức Chúa Trời tiếp người đi.”Sáng Thế Ký 5:21-24

Những người lắng nghe thuộc linh (spiritually)

Sa-mu-ên là người con trai mà Đức Chúa Trời đã trả lời cho lời cầu xin của An-ne.

Khi Sa-mu-ên lên ba tuổi, An-ne đem cậu lên ở và giúp việc trong đền thờ như lời bà đã hứa

nguyện cùng Đức Chúa Trời nếu bà được ban cho một đứa con trai. Hê-li, thầy tế-lễ cả, hứa

sẽ quan tâm đến Sa-mu-ên và dạy dỗ cậu phục sự Đức Chúa Trời.

Đức Chúa Trời đã gọi Sa-mu-ên trong một đêm khi cậu bé đang ngủ. Sa-mu-ên không

biết rằng Đức Chúa Trời đang nói. Khi nghe một giọng nói gọi mình, cậu ta nghĩ ngay là Hê-

li. Sa-mu-ên lập tức chỗi dậy và chạy đến bên Hê-li và nói, “Có tôi đây” và chờ đợi Hê-li nói

lên yêu cầu của ông. Nhưng Hê-li không gọi Sa-mu-ên. Ông nói, “Ta không gọi con. Hãy đi

ngủ lại đi.”Một giọng nói lại gọi một lần nữa, “Hỡi Sa-mu-ên!” Cậu bé choàng tỉnh và nhanh

chóng đến bên Hê-li. Sa-mu-ên nói, “Có tôi đây, vì ông đã kêu tôi”. Một lần nữa Hê-li trả lời

cậu, “Ta không gọi con. Hãy đi ngủ lại đi.” Giọng nói lại kêu Sa-mu-ên lần thứ ba. Khi Sa-

mu-ên chạy đến bên Hê-li, thì ông biết rằng Đức Chúa Trời muốn phán bảo cùng cậu bé. Hê-

li nói, “Hãy đi ngủ đi, và nếu có ai gọi con, con hãy nói: Hỡi Đức Giê-hô-va, xin hãy phán,

kẻ tôi tớ Ngài đang nghe.”Sa-mu-ên đi ngủ trở lại. Ngay sau đấy cậu nghe tiếng Đức Chúa

Trời gọi mình lần nữa, “Hỡi Sa-mu-ên! Sa-mu-ên!” và cậu trả lời, “Hỡi Đức Giê-hô-va, xin

hãy phán, kẻ tôi tớ Ngài đang nghe.” Đức Chúa Trời nói chuyện cùng Sa-mu-ên trong đêm

đó và Ngài phán cùng cậu về Hê-li và các con trai của ông sẽ sớm bị trừng phạt bởi những

hành động xấu xa của các con trai Hê-li.Sáng ra Sa-mu-ên rất sợ phải nói với Hê-li những gì

Đức Giê-hô-va đã phán cùng cậu trong đêm qua. Có lẽ cậu đã trằn trọc rất lâu, tự hỏi sẽ nói

những gì với Hê-li. Khi thấy Sa-mu-ên không đến để nói với mình về sứ mệnh của Đức Chúa

Trời, Hê-li cho gọi người đến và hỏi, “Đức Giê-hô-va có phán cùng con lời gì? Xin con đừng

giấu chi cùng ta hết.” Và Sa-mu-ên nói cùng Hê-li mọi lời Đức Giê-hô-va đã phán như đã

71

chép trong Kinh Thánh I Sa-mu-ên 3:17-18. Sa-mu-ên là một người biết chăm chú lắng nghe

ngay khi còn rất nhỏ.

Những người không lắng nghe

Bạn cảm thấy như thế nào khi bạn nói chuyện với một người nhưng họ không lắng

nghe bạn? Bạn có thất vọng không khi một người hoàn toàn không muốn nghe những gì bạn

nói? Kinh Thánh đã thuật lại một số nhà lãnh đạo không có khả năng lắng nghe. Trong Sáng

Thế Ký 19:16-29,“Nhưng Lót lần lữa; vì cớ Đức Giê-hô-va thương xớt Lót, nên hai thiên sứ

nắm lấy tay kéo người, vợ cùng hai con gái người, và dẫn ra khỏi thành. Vả, khi hai thiên sứ

dẫn họ ra khỏi rồi, một trong hai vị nói rằng: Hãy chạy trốn cứu lấy mạng, đừng ngó lại sau

và cũng đừng dừng bước lại nơi nào ngoài đồng bằng; hãy chạy trốn lên núi, kẻo phải bỏ

mình chăng…. Nhưng vợ của Lót ngó lại đằng sau mình; nên hoá ra một tượng muối.”

Sáng Thế Ký 19:16-29

Câu chuyện về sự huỷ diệt thành Sô-đôm và Gô-mô-rơ rất nổi tiếng, ít nhất là trong

vòng các Cơ Đốc nhân. Ngay khi tối đến, dân chúng thành Sô-đôm vội vã trở về nhà. Sau khi

cổng thành được đóng lại những người đàn ông khôn ngoan, những người đoán xét dân

chúng, rời cổng thành và trở về nhà mình. Lót là người công bình duy nhất sống trong thành

phố Sô-đôm đầy tội lỗi. Một buổi chiều tối, ông thấy hai người lạ đi đến. Ông chào đón họ

với một thái độ cung kính và mời họ qua đêm tại nhà mình bởi Lót biết những người đàn ông

tội lỗi của thành Sô-đôm sẽ làm hại những người lạ này.

Tin tức đồn ra khắp thành rằng Lót tiếp hai người lạ ở nhà ông. Mọi người vội vàng

đến nhà Lót và có ý hãm hại các người khách. Khi Lót từ chối cho họ gặp các vị khách, họ

đẩy Lót qua một bên và cố gắng phá cửa. Hai người đàn ông ở trong nhà đưa tay ra, đem Lót

vào nhà và làm quáng mắt những người ở bên ngoài đến nỗi họ không thể tìm được cửa. Hai

người nói với Lót, “Dân thành Sô-đôm quá gian ác nên Đức Chúa Trời sẽ huỷ diệt nó. Ngươi

phải ra khỏi Sô-đôm. Hãy nói với con trai và con rể ngươi cũng hãy ra khỏi đây.”Lót nói với

các con rể mình, là người thành Sô-đôm, về lời cảnh báo nhưng họ không tin ông và không

rời đi. Trước lúc mặt trời mọc, các thiên sứ giục Lót, “Hãy dẫn vợ và con gái ngươi rời khỏi

đây.” Thật khó cho Lót khi phải bỏ lại ngôi nhà và sự giàu sang mình! Nhưng Đức Chúa Trời

thương xót Lót, các thiên sứ đã bắt buộc ông và gia đình rời khỏi thành. Các thiên sứ bảo,

“Hãy chạy trốn lên núi. Đừng dừng lại nơi nào và cũng đừng ngó lại đằng sau.” Nhưng vợ

Lót không nghe và ngó lại đằng sau, và, bà đã hoá thành “tượng muối”.Đôi khi người ta

không lắng nghe với mục đích để hiểu nhưng họ chỉ nghe với mục đích đáp trả. Họ hoặc đang

nói hoặc chuẩn bị nói. Ví dụ, Pha-ra-ôn đã không lắng nghe Môi-se, và hậu quả là, đất nước

của ông đã phải chịu đựng mười tai hoạ thảm khốc. Xuất Ê-díp-tô Ký 7:13-16 chép:

“Lòng Pha-ra-ôn vẫn cứng cỏi, chẳng nghe Môi-se và A-rôn, y như lời Đức Giê-hô-va đã

phán. Đức Giê-hô-va phán cùng Môi-se rằng: Pha-ra-ôn đã rắn lòng, từ chối không để cho

dân sự đi. Sớm mai Pha-ra-ôn sẽ ngự ra bờ sông, ngươi hãy ra mắt người và cầm theo tay cây

gậy đã biến ra con rắn đó. Ngươi hãy tâu rằng Giê-hô-va là Đức Chúa Trời của dân Hê-bơ-rơ,

sai tôi đến gần bệ-hạ, đặng tâu rằng: Hãy tha cho dân ta đi, để chúng nó hầu việc ta trong

đồng vắng; mà đến bây giờ ngươi không nghe ta chút nào.”Xuất Ê-díp-tô Ký 7:13-16

Lắng nghe cũng là một kỹ năng mà mọi người có vẻ như đều thiếu. Bạn có thể đánh

giá kỹ năng lắng nghe của bạn bằng cách hoàn thành sự đánh giá kỹ năng lắng nghe trong

bảng 6.1

Bảng 6.1 Bảng đánh giá kỹ năng lắng nghe

72

Hướng dẫn: 1 điểm cho mỗi câu trả lời Không bao giờ; tương tự như vậy, 2 điểm cho câu trả

lời Hiếm khi; 3 điểm cho câu trả lời Thỉnh thoảng; 4 điểm cho câu trả lời Thường xuyên; 5

điểm cho câu trả lời Luôn luôn. Viết ra điểm số tương ứng với mỗi câu trả lời bên cạnh câu

hỏi của nó.

Câu hỏi

Khi ở trong một nhóm người, bạn có nói nhiều hơn nghe?

Khi nói chuyện với một người, bạn có thường ngắt ngang trước khi họ trình

bày xong?

Trong suốt cuộc nói chuyện, bạn có luôn nghĩ về câu trả lời của mình không?

Trong khi nói chuyện, bạn không có khả năng diễn giải những gì người nói đã nói?

Khi nói chuyện, bạn có thường xuyên nêu ra quan điểm của bạn trước khi người đối diện

nói xong câu chuyện của họ?

Bạn có cứ làm những việc khác khi có người đang nói chuyện với bạn không?

Bạn có thường xuyên lơ đễnh và mơ mộng trong suốt cuộc họp không?

Bạn có sốt ruột và lén nhìn đồng hồ trong suốt cuộc nói chuyện không?

Bạn có tìm cách nói tiếp lời của người khác vì họ không nói chuyện quá chậm?

Bạn có phải cố gắng để không tỏ ra không hứng thú với những gì người khác đang nói

không?Điểm

_______________

________________

________________

________________

________________

________________

________________

________________

________________

73

________________

Bảng 6.2 Đánh giá đối sánh điểm số

Đánh giá

Người lắng nghe phi thường

Người lắng nghe xuất sắc

Người lắng nghe tốt

Người lắng nghe trung bình

Cần cải thiện

Yếu kémSố điểm (Tổng số điểm)

[10-11]

[12-14]

[15-19]

[20-25]

[26-30]

[31 trở lên]

Bạn là người lắng nghe khá tốt nếu bạn có tổng số điểm từ 13 dến 18 (xem Bảng 6.2).

Một trong các nguyên nhân mà bạn có thể là người lắng nghe tốt ấy là bạn lắng nghe nhiều

hơn nói. Luôn cắt ngang người khác trước khi họ hoàn tất lời phát biểu là một dấu hiệu của

sự thiếu kiên nhẫn, không tôn trọng, hoặc thiếu sự quan tâm với những gì được nói. Điều này

có một ảnh hưởng tiêu cực kép lên sự truyền thông. Thứ nhất, ngắt ngang người nói làm giảm

cơ hội để người nghe nắm bắt được những gì được nói. Thứ hai, nó có thể làm người nói

ngừng hẳn bởi nó nhắn gởi một thông điệp “Tôi không có thời gian để nghe anh nói.”Người

không chú tâm nghe để suy nghĩ về câu trả lời của mình thì quan tâm đến thông điệp của

mình hơn của người nói. Đã là khó mà hiểu đúng khi ta chú tâm. Và càng không thể khi

không chú tâm (tuned out). Một người chú tâm lắng nghe sẽ có khả năng hiểu rõ thông điệp,

diễn giải, và có thể nhắc lại. Diễn giải không có nghĩa lặp lại chính xác từng từ ngữ của người

nói: nhưng nó có nghĩa là tóm tắt thông điệp của người nói bằng từ ngữ của bạn. Diễn giải

đúng khiến người nói biết họ được lắng nghe (nhận thông điệp) và bạn hiểu thông điệp.

Cải thiện kỹ năng lắng nghe

Kỹ năng lắng nghe có thể được cải thiện, đặc biệt là khi nhận thức được nhu cầu cần

cải thiện nó. Sau đây là các chiến lược để cải thiện kỹ năng lắng nghe.

1. Gia tăng mong ước lắng nghe. Sự lãnh đạo giỏi đòi hỏi những nhà lãnh đạo nghe nhiều

và nói ít. Lắng nghe những gì người khác đang nói, không chỉ trong từ ngữ của họ mà còn

trong ánh mắt, nét mặt, giọng điệu và âm lượng để tỏ ra cho biết sự quan tâm, hiểu rõ, và

công nhận bằng lời nói hoặc không bằng lời nói cách thích hợp.

2. Làm sáng tỏ và loại bỏ các lầm lỗi. Hai người có thể cùng nghe một câu chuyện nhưng

lại nhận được các thông điệp khác nhau và, kết quả là cả hai sẽ hành động khác nhau. Do đó,

điều quan trọng là đặt ra các câu hỏi để làm sáng tỏ thông điệp. Hay nói cách khác nếu bạn

không hiểu những gì được nói, hãy hỏi lại để làm cho rõ ràng ví như, “Bạn có thể giúp tôi

hiểu rõ điều này?”; “Nếu tôi hiểu không sai thì..”; “Tôi nghĩ những gì tôi nghe được là…”;

hay “Bạn có thể nói thêm về điểm này không?” Những sai lầm khi lắng nghe bao gồm, nhưng

74

không giới hạn, thiếu sự tập trung, nghĩ về chuyện khác, xao lãng và ngắt ngang. Để loại bỏ

những sai lầm này, cần kiểm soát mức độ thường xuyên bạn chú ý đến bất kỳ hành vi nào

trong những hành vi nầy. Khi các cuộc nói chuyện trong tuần, hãy viết ra những sai lầm mà

bạn mắc phải trong quá trình nói chuyện. Điều này sẽ giúp bạn tập trung nổ lực để sửa đổi

những sai lầm khi lắng nghe mà bạn mắc phải cách thường xuyên.

Truyền thông bằng lời nói

Truyền thông bằng lời nói xếp vị trí tương đương lắng nghe về tầm quan trọng của nó

trong một bối cảnh chất lượng (a total quality setting). Các nhà lãnh đạo cần nâng cao kỹ

năng truyền thông bằng lời nói bằng cách nắm bắt những yếu tố sau: bày tỏ sự quan tâm,

thân thiện, và khéo xử.

· Bày tỏ sự quan tâm. Khi nói chuyện với người khác, hãy bày tỏ sự quan tâm đến chủ

đề. Hãy tỏ ra rằng bạn thật sự quan tâm trong việc gởi và nhận thông tin đến và từ họ. Hãy

nhìn vào mắt của họ, và, khi trong một nhóm, hãy rải ánh mắt của bạn đến tất cả những người

nhận.

· Thân thiện. Một thái độ tích cực, kiên nhẫn và thân thiện sẽ chắc chắn làm tăng sự

truyền thông bằng lời nói. Ngược lại, một thái độ cay độc, hợm hĩnh, lên giọng hay không

quan tâm sẽ cắt đứt sự truyền thông.

· Khéo xử. Sự tế nhị là một thành phần quan trọng trong truyền thông bằng lời nói, đặc

biệt là khi phát biểu một thông điệp dễ gây tổn thương và tranh cãi. Sự tế nhị được gọi là khả

năng đóng đinh mà không làm hỏng tấm ván. Điều chính yếu đối với truyền thông bằng lời

nói khéo léo nằm ở chỗ suy nghĩ trước khi nói.

Đặt câu hỏi cách hiệu quả

Biết đặt câu hỏi như thế nào và khi nào là một kỹ năng quan trọng khác của việc

truyền thông bằng lời nói. Nó là cách những nhà lãnh đạo hiểu những gì người khác thực sự

suy nghĩ và cảm nhận. Các chuyên gia cố vấn sử dụng một số quy luật chung về việc đặt câu

hỏi để rút ra những cảm nhận và suy nghĩ của khách hàng mình (Covey, 1989). Các nhà lãnh

đạo có thể áp dụng những quy luật sau để nâng cao kỹ năng truyền thông bằng lời nói với

người khác:bỏ sự phòng thủ của bạn, xác nhận các cảm xúc, và sử dụng các câu hỏi mở.

· Bỏ sự phòng thủ. Sự tương tác giữa con người là sự tương tác tình cảm. Không hề có

cái gọi là bài diễn thuyết hoàn toàn khách quan giữa con người với nhau. Tất cả mọi người

đều có hai khuôn mặt: nơi công cộng và riêng tư; không phải lúc nào những gì được nói được

biểu hiện hoàn toàn thích hợp với những gì được cảm nhận. Từ nhỏ người ta đã học xây

những bức tường bao quanh và dựng nên những sự phòng thủ. Để truyền đạt thông tin cách

hiệu quả, cần phải bỏ các bức tường ra sau và xuyên qua sự phòng thủ. Một chiến lược mà

các nhà cố vấn áp dụng cho điều này là bỏ đi sự phòng thủ của họ trước. Khi các người làm

công và những người theo thấy họ cởi mở, họ cũng sẽ trả lời những câu hỏi và các mối quan

tâm của bạn cách cởi mở hơn.

· Bày tỏ cảm xúc. Hãy tránh những gì mà các nhà cố vấn gọi là hội chứng “con voi

trong phòng khách” khi đặt câu hỏi cho người khác. Tình cảm con người rất khó đối phó. Kết

quả, một số người đáp ứng bằng cách phớt lờ chúng. Điều này giống như việc đi vòng quanh

một con voi trong phòng khách và giả vờ như bạn không trông thấy nó. Phớt lờ tình cảm của

những người mà bạn đang giao tiếp có thể khiến họ trở nên kín đáo. Nếu một người tỏ ra giận

dữ, bạn có thể nói, “Tôi có thể thấy anh đang rất giận” hoặc “Có vẻ bạn phải chịu đựng nhiều

lắm về vấn đề nầy.”

75

· Sử dụng các câu hỏi mở. Để thu hoạch được nhiều điều từ các câu hỏi của mình, bạn

phải bỏ ngỏ chúng. Điều này cho phép người được hỏi nói nhiều hơn, và, ngược lại, bạn nghe

nhiều hơn. Các nhà cố vấn cảm nhận được học hỏi nhiều hơn khi lắng nghe nhiều hơn nói.

Các câu hỏi đóng dẫn đến các câu trả lời bị giới hạn. Ví dụ, câu hỏi “Chúng ta có thể hoàn

thành đúng hạn không?” có thể sẽ đem lại câu trả lời có hoặc không. Tuy nhiên, câu hỏi “Bạn

nghĩ gì về hạn định này?” cho người khác cơ hội đưa ra quan điểm và thông tin hữu ích khác.

Các kỹ thuật đặt câu hỏi này có thể được áp dụng tại nhà, tại nơi làm việc, hay bất kỳ

hoạt động xã hội nào. Nó sẽ được thực hành cho đến khi nó trở thành một phản xạ tự nhiên.

Với việc thực hành, các nhà lãnh đạo có thể trở thành những người đặt câu hỏi đầy kỹ năng,

và kết quả là những nhà truyền thông hiệu quả.

6.4 Nhận sự góp ý

Một trong những thành phần quan trọng nhất trong việc xây dựng kỹ năng truyền

thông là cởi mở để nhận sự góp ý và tiếp thu góp ngay cả từ cuộc khủng hoảng của bạn. Đôi

khi điều này có thể làm bạn cảm thấy đau đớn, nhưng thường là có giá trị lạ thường. Chúng ta

không bao giờ biết được thể nào chúng ta đang bỏ qua người khác trừ khi chúng ta nhận được

sự góp ý (sự góp ý từ người khác). Những người truyền thông không hiệu quả thích những

chú đà điểu hơn. Họ giấu đầu mình và không chú ý đến tất cả những lời bình luận tiêu cực.

Trong khi làm như thế, họ không bao giờ học hỏi được những gì họ cần phải học để cải thiện.

Đối với hầu hết mọi người, việc đưa ra những lời chỉ trích (ngay cả trong cách xây dựng) là

đầy nguy hiểm. Khi người ta lần đầu tiên đưa ra sự góp ý như thế, họ quan sát cẩn thận để

phán đoán câu trả lời của người khác. Phản ứng mà họ nhận được sẽ quyết định họ sẽ đưa ra

sự góp ý nữa hay không. Dưới đây là một số nguyên tắc cho các nhà lãnh đạo áp dụng trong

việc khuyến khích sự góp ý từ những người theo mình (Northouse, 2001):

1. Đừng phòng thủ. Chỉ lắng nghe, không giải thích cũng như biện minh. Bạn luôn có

thời gian để giải thích sau. Hãy học kìm nén câu trả lời của bạn. Thời gian để giải thích hay

biện minh những hành động của bạn không phải trong khi bị phê bình, thậm chí ngay cả khi

bạn cảm thấy lời phê bình là không có xác đáng hoặc xuất phát từ một sự hiểu lầm. Sự phòng

thủ của bạn thổi tắt sự góp ý. Nó sẽ cho những người khác biết rằng bạn biết những gì bạn

đang làm hoặc các hành động của bạn là có lý do và bạn không cần lời bình luận của người

khác.

2. Hãy kiểm tra sự hiểu và nhận sự góp ý. Hãy kiểm tra xem sự truyền thông của bạn có

được hiểu đúng hay không. Người nhận có đang thực hiện những bước chính xác tiếp theo

hay không? Hãy nhận sự góp ý từ những người theo mình để bảo đảm rằng họ hiểu và rằng

tiến trình đang được thực hiện.

3. Lập kế hoạch cho tương lai. Hãy để cho mọi người biết rằng bạn hiểu họ phải rất can

đảm khi đưa ra sự góp ý như thế nào và nhấn mạnh sự đánh giá cao của bạn đối với thời gian

và nổ lực của họ. Một lần nữa hãy nhớ, đây không phải là khoảng thời gian thuận lợi để giải

thích hay biện minh. Điều này sẽ ít làm xáo trộn và nhiều hữu ích hơn điều đầu tiên bởi bạn

đã chứng minh rằng bạn rất dễ lĩnh hội.

Chúng ta cần biết rằng không phải đa số mọi người hoàn toàn cảm thấy dễ chịu với sự

góp ý, không phải bởi họ không được lợi gì từ chúng nhưng bởi nó đòi hỏi phải có nhiều can

đảm để tìm thấy và thực sự lắng nghe sự góp ý, đặc biệt là các lời phê bình mang tính chỉ

trích. Nhưng một nhà lãnh đạo thành công quyết tâm thực hiện những gì mà một nhà lãnh đạo

không thành công không chịu thực hiện. Rõ ràng, nhận sự góp ý là phương thức chung để đo

lường khả năng của một nhà lãnh đạo thật sự.

76

Các công cụ truyền thông

Chúng ta có đầy hỗ trợ kỹ thuật cao để giúp chúng ta trong việc truyền thông ngày

nay. Các tổ chức sử dụng công nghệ vệ tinh để nói chuyện với tất cả các nhân viên trong

cùng một lúc trên vô tuyến. Các doanh nghiệp thì thường sử dụng máy fax, hội đàm trực

tuyến, thư điện tử (email), điện thoại di động và máy nhắn tin dễ dàng như họ thực hiện

những kênh truyền thông truyền thống.Mặc dầu có những mối lợi lớn đối với tất cả những sự

tinh vi này, nhưng chi phí của chúng cũng không thể bỏ qua. Không có gì là miễn phí. Điều

quan trọng là phải cân nhắc cẩn thận giữa lợi ích và chi phí khi bạn lập kế hoạch bạn sẽ tận

dụng tất cả những công cụ truyền thông như thế nào. Phải chắc chắn bạn lường được thời

gian để sử dụng các công cụ truyền thông khác nhau cũng như những sự chi tiêu chính yếu và

phí phải trả hằng tháng.

Cường độ mạnh nhất và chất lượng cao nhất của truyền thông là mặt đối mặt với

người khác. Sự tiếp xúc trực tiếp cho phép bạn quan sát tất cả các sắc thái ngôn ngữ cử chỉ,

giọng nói và nét mặt của một người. Nó cho bạn cơ hội tối đa để trở thành một người lắng

nghe hiệu quả. Thêm vào đó, nó cũng cho người khác tất cả những cơ hội trên. Một phần lớn

chi phí của dạng tác động lẫn nhau nầy là thời gian và nổ lực dành cho nó. Chất lượng có cái

giá của nó.Hầu hết các cuộc họp đều vì mục đích đưa ra hoặc nhận thông tin. Một cuộc họp

được sử dụng thay cho các báo cáo hay các sổ ghi nhớ bởi nó cần thiết có sự tương tác riêng

tư của các cá nhân trình bày để đạt đến mục đích của cuộc họp. Điều này rất tốn kém nếu bạn

xem thời giờ là tiền bạc. Tập trung vào một nguyên tắc chủ yếu. Những sự xao lãng dẫn đến

những kết quả giảm sút. Với việc ngày nay người ít đi nhưng công việc nhiều hơn trong tổ

chức, điều quan trọng là nổ lực của mỗi người tập trung vào phương hướng hỗ trợ và thực

hiện khải tượng tổng thể của tổ chức trong tương lai.

Giống như những cuộc họp hiệu quả có hữu ích, thì những cuộc họp kém hiệu quả

lãng phí thời gian cách tồi tệ. Bạn phải tổ chức một cuộc họp, hãy tham khảo những điều sau:

1. Cuộc họp sẽ tiêu tốn hết bao nhiêu? Hãy nhân số người tham dự với thời gian của cuộc

họp. Đừng quên bao gồm cả thời gian di chuyển.

2. Bạn có thể nhận hay truyền thông tin bằng nhiều cách khác nhau: điện thoại, memo,

thư điện tử hay các bản báo cáo.

3. Động lực nhóm có quan trọng để đạt đến mục đích của bạn không?

4. Mục đích hay mục tiêu mong muốn đối với cuộc họp của bạn là gì?

Nếu bạn tin một cuộc họp là cần thiết thì sau đây là một số đề nghị:

· Hãy gởi một ghi chú (chương trình thăm dò) nói rõ ý định hoặc mục đích của cuộc

họp cho mỗi thành viên tham gia, gồm ngày họp, nơi chốn, thời gian bắt đầu và kết thúc và

danh sách những người tham gia. Sử dụng một chương trình trình bày rõ ràng mỗi chủ đề

được kiểm soát với một thứ tự thời gian định rõ cho mỗi chủ đề và ai sẽ chịu trách nhiệm chủ

đề nào.

· Trong cuộc họp, hãy xắp sếp những tiết mục quan trọng nhất đứng đầu. Hãy yêu cầu

những người trẻ tuổi và nhút nhát trước, bởi họ không thể tình nguyện nêu suy nghĩ của

mình. Hãy thiết kế những câu hỏi và tìm kiếm những câu trả lời có thể cung cấp những lời đề

nghị cũng như thông tin và các quan điểm. Những lời đề nghị luôn cung cấp những hạt giống

của thành công trong tương lai. Hãy khuyến khích suy nghĩ khi cần thiết và khi các ý tưởng

được cân nhắc đúng hay sai.

· Yêu cầu một người ghi chú trong quá trình họp và phân công nhiệm vụ khi chúng xuất

hiện. Điều này sẽ giúp bạn thảo ra một bảng tóm tắt sau cuộc họp và gia tăng độ chính xác.

Hãy phân phát bảng tóm tắt sau cuộc họp. Ghi rõ ai có mặt, ai đến trễ, và ai vắng mặt. Xem

77

lại những tiết mục đã thảo luận và những quyết định đã đạt được. Nếu bất kỳ hoạt động nào

được thống nhất, hãy ghi lại và nêu rõ ai sẽ thực hiện và khi nào. Hãy chọn ngày, thời gian,

và địa điểm cho cuộc họp kế tiếp cũng như những mục đích cho bước tiếp theo.

6.5 Kỹ năng nói

Với nhiều nghề nghiệp, bạn cần phải trình bày trước những người từ một nhóm nhỏ

hoặc những người quen thân đến một nhóm lớn hoặc với những khán thính giả không quen

biết. Nó cần bạn nỗ lực thuyết phục nhà quản trị chấp nhận ý kiến của bạn, hoặc một cuộc nói

chuyện phỏng vấn về nghề nghiệp của bạn, hoặc khuyến khích giáo đoàn tăng trưởng hơn

trong cuộc sống thuộc linh của họ. Sự trình bày (presentation) là một thuật ngữ chúng ta sử

dụng để nói đến tất cả những dạng truyền thông có mục đích. Khi chúng ta lập kế hoạch và

chuẩn bị một thông điệp để gởi cho người khác, chúng ta đang đưa ra một sự trình bày. Sự

trình bày không phải là một bài diễn văn, mặc dầu diễn văn có thể là một hình thức của nó,

thông thường thì chúng ít trang trọng hơn. Cho dầu trang trọng hay không thì các sự trình bày

cũng là một con đường trong cuộc đời đối với tất cả các chuyên gia.Bạn có cảm thấy nhất

thời bối rối khi được yêu cầu giới thiệu chính mình trước một nhóm người hay một cộng

đồng? Bạn có gặp ác mộng khi được yêu cầu đưa ra một bài thuyết trình hoặc nói chuyện

trước một đám đông? Nếu bạn trả lời Có với bất kỳ câu hỏi nào ở trên, bạn cũng chẳng có gì

khác thường cả. Tất cả chúng ta đều cảm thấy một chút gì đó bối rối khi tất cả các ánh mắt

đều đổ dồn vào chúng ta.

Khả năng nói hiệu quả trước đám đông là một yếu tố quan trọng của thành công.Vì

thế, để phát triển trong một thị trường cạnh tranh toàn cầu, bạn cần phải được trang bị tốt và

thực hiện tốt nhất mỗi sự trình bày hay cơ hội. Thông điệp bạn trình bày trước khách hàng,

các công nhân cùng làm việc, các thành viên ban lãnh đạo, đồng nghiệp, các nhóm người

hoặc các giáo đoàn trong Hội thánh cần phải có tính thuyết phục và tác động họ trong một

phương thức vượt quá sự nắm bắt của họ. Ngay thời điểm bạn khởi sự nói, bạn đang ở trong

vị trí của lãnh đạo. Bạn càng thường xuyên phát biểu thì bạn càng gặt hái được sự tín

nhiệm.Sự tín nhiệm (credibility) là niềm tin được đặt vào bạn từ những người khác là những

người nhận thấy bạn thông minh, có các tiêu chuẩn cao, hoặc xứng đáng với sự tin cậy, và

những điều tương tự như thế. Những gì bạn nói và làm hôm nay sẽ liên quan đến việc người

khác nhìn nhận bạn đáng tín nhiệm như thế nào ngày mai. Nếu có một thông điệp bạn muốn

người khác lắng nghe thì bạn cần phải tìm ra một phương thức để nói trực tiếp với họ, đừng

gởi nó bằng thư điện tử hoặc tìm một người đại diện đưa ra thông cáo cho bạn. Thậm chí

ngay khi có tin tức không tốt, hãy sử dụng các cuộc họp như là một cơ hội để nhấn mạnh

những khía cạnh tích cực của sự kiện.

Các phát hiện (findings) đưa ra bốn yếu tố quan trọng của sự tín nhiệm:

· Chuyên môn (expertise). Mức độ thông tin mà bạn hiểu biết về một chuyên đề đặc biệt

nào đó sẽ ảnh hưởng đến sự tín nhiệm của bạn. Nói chung, một người với sự tín nhiệm cao đã

được huấn luyện và/hoặc có kinh nghiệm liên quan đến chuyên đề và có khả năng bộc lộ ra

năng lực này. Việc tuyên dương mà người khác công nhận những chuyên môn về một chủ đề,

trong một phương cách nào đó, sẽ giúp truyền đạt sự chuyên môn như thế.

· Đáng tin cậy (trustworthiness). Sự tín nhiệm tăng lên khi một người truyền thông

không định kiến và ngay thẳng. Bạn có thể tạo ấn tượng bằng việc sử dụng sự thật và lập luận

cẩn thận và bằng cách tránh ngôn ngữ truyền đạt đa cảm thái quá. Một kỹ thuật khác để tạo ra

sự tin cậy là nhận ra và trình bày các quan điểm chống đối. Hành động như thế tỏ ra rằng bạn

không thiên vị và không đưa ra những nhận xét quá vội vàng. Cuối cùng, nếu bạn không có

một động cơ bí mật, chẳng hạn như lợi ích cá nhân, để đạt đến từ cuộc nói chuyện của bạn thì

sự tín nhiệm của bạn cũng được tăng lên.

78

· Sự điềm tĩnh. Người phát biểu nào lo lắng thái quá, phá rối tổ chức hay rối bời thì sự

tín nhiệm sẽ thấp. Hầu hết mọi người đều thích ai đó chú ý đến cái tốt nhất của mình và là

mẫu người tích cực, tự tin, không gò bó và khiêm tốn.

· Động lực. Sự tín nhiệm cũng bị ảnh hưởng bởi động lực cá nhân của bạn: khuynh

hướng thoải mái, thân thiện và khả năng diễn đạt lưu loát. Một con người nhút nhát, sợ hãi

thường ít được tín nhiệm hơn đối tác có tinh thần hướng ngoại của anh ta. Tuy nhiên, sự tiết

độ luôn được quý mến—tính lớn lối, tự do quá đáng có thể là động lực nhưng không được tín

nhiệm lắm.

Trong những chiều hướng (dimension) này của sự tín nhiệm, sự đáng tin cậy luôn tỏ

ra là một điều quan trọng nhất. Tương tự, nếu bạn muốn thuyết phục nhà quản trị cấp cao

chấp nhận ý tưởng đổi mới của bạn thì đừng chỉ để một sự trình bày trên bàn làm việc của họ.

Thay vào đó, đích thân bạn hãy trình bày kế hoạch của bạn bằng lời nói. Đây là điều quan

trọng! Sự trình bày sẽ giúp bạn nổi bật lên trong tâm trí nhiều nhà lãnh đạo và là một sự lựa

chọn tự nhiên cho các cơ hội trong tương lai.

6.6 Biết mình

Sáu nguyên tắc sau có thể rất hữu ích và đáng giá để bạn xem xét khi chuẩn bị các sự trình

bày:

Nguyên tắc 1: Biết điều bạn muốn

Trước khi bắt đầu bất cứ sự trình bày nào, bạn cần phải biết mục đích cuối cùng của

bạn là gì. Bạn có muốn nói cho mọi người biết không? Có phải bạn thuyết phục họ chấp nhận

ý tưởng đổi mới của bạn? Thay đổi thái độ của họ? Làm động lực hay truyền cảm hứng cho

họ? Bất kể mục đích của bạn là gì bạn cần trau chuốt (fine-tune) chúng trước khi bạn nói lời

đầu tiên. Phương cách tốt nhất để thực hiện điều này là hãy viết ra một lời phát biểu về mục

đích thật rõ ràng, ngắn gọn chi tiết về những mục tiêu của bạn. Lời phát biểu về mục đích của

bạn có thể rất đơn giản như, “Kết quả trong bài diễn văn của tôi, tôi muốn những khán thính

giả của mình làm …” Mặc dầu bạn không bao giờ áp dụng chính xác những từ ngữ đó trong

bài diễn văn của mình, nhưng chúng sẽ là thỏi nam châm hút mọi tư tưởng, khái niệm, sự

trích dẫn, hay sự minh hoạ bằng thị giác tập trung vào.Khi chọn chủ đề cho sự trình bày của

mình, bạn nên tự hỏi: “Tôi chấp nhận thực hiện điều gì theo sự trình bày này?” hoặc “Tôi đặc

biệt muốn điều gì đối với (hay từ) thính giả của mình?” Mục đích của bạn đối với người nghe

phải luôn là học hỏi và làm điều gì đó. Đôi khi bạn có thể chỉ muốn đem đến cho họ những

thông tin mới nhất. Sự thông hiểu chính xác những gì bạn đang cố gắng thực hiện càng rõ

ràng thì khả năng thành công của bạn càng lớn và sự lo lắng của bạn càng ít. Nếu mục đích

của người nói không rõ ràng, chắc chắn người nói sẽ chỉ làm lãng phí thời gian của khán

thính giả. Hãy truyền đạt theo một sự đáp ứng đã được mong muốn trước. Khi bạn tổ chức sự

trình bày của mình, hãy xem xét tất cả mọi điểm chính và điểm phụ và chấp nhận nếu nó

phục vụ cho mục đích của bạn. Nếu nó không có lợi cho mục đích của bạn hãy bỏ đi hoặc

xem lại. Khán thính giả của bạn sẽ dễ lĩnh hội hơn những gì bạn đang nói nếu họ cảm thấy có

một mục đích rõ ràng trong đầu.

Khi xác định rõ mục đích của bạn, phải có óc thực tế. Ngay cả những người truyền

thông giỏi nhất cũng không phải luôn luôn khiến tất cả mọi người hưởng ứng như họ mong

muốn, bởi thính giả có thể nhìn nhận chủ đề trong một hướng khác hoặc đơn giản sẽ không

đồng tình với những ý tưởng được trình bày cho dù người nói có gây ấn tượng cho họ. Vì thế

nếu sự trình bày của bạn nhằm mục đích khiến thính giả thực hiện việc gì đó họ thường

không thực hiện, thì khả năng thành công của bạn sẽ ít hơn nếu mục đích của bạn chỉ đơn

79

giản là cung cấp thông tin. Một kế hoạch có liên quan đến sự tham gia của thính giả có thể dễ

được chấp nhận.Trong hầu hết các trường hợp, một sự trình bày không bao giờ được trình

bày trong cung cách “Tôi nói, bạn nghe.” Sự tham gia cuả người nghe không chỉ là điều đáng

muốn mà còn rất cần thiết. Trên thực tế, người ta không muốn bị nói cho nhưng muốn được

cùng nói. Ngay khi trình bày trong một nhóm đông, những người truyền thông thành công

nhất tạo ra cảm giác rằng họ đang nói chuyện với từng thành viên trong nhóm.

Thành phần quan trọng nhất đối với một sự trình bày hiệu quả là sự tham gia của

người nghe. Người ta thích được tham dự và được tham gia. Sự trình bày của bạn càng thú vị

thì bạn càng có thể làm cho người nghe thực hiện việc gì đó (để tham gia chủ động?) với bạn.

Bạn là diễn giả thì điều đó cũng không nhất thiết rằng bạn phải nói suốt. Hầu hết những

người thuyết trình sai lầm về khía cạnh có quá ít người tham gia hơn là quá nhiều. Một trong

những phương cách chóng vánh để giảm sự lo lắng là làm cho mọi người tham dự vào sự

trình bày của bạn. Bạn sẽ cảm thấy thuận lợi hơn và người nghe cũng vậy. Chắc chắn bạn đã

thấy rằng tại những cuộc họp mà bạn có tham dự luôn thú vị và bổ ích hơn.

Dưới đây là một số phương cách đơn giản để khuyến khích khán giả tham gia vào sự trình

bày của bạn:

1. Hãy cho họ biết rằng đặt câu hỏi trong suốt buổi nói chuyện là một điều tốt.

2. Khi họ đặt câu hỏi, hãy thưởng họ bằng cách trả lời câu hỏi và đừng quên cảm ơn họ

đã đặt câu hỏi.

3. Hãy tìm sự phản hồi của họ. Bằng cách quan sát ánh mắt và nét mặt của họ, bạn có thể

quyết định nếu họ đang chấp nhận thông điệp của bạn.

4. Nếu họ đặt một câu hỏi thì họ mong đợi một câu trả lời. Ngay cả khi câu hỏi đã được

truyền thông đầy đủ rồi, hãy kiên nhẫn trả lời lại lần nữa.

Trong khi các sự thách thức và trở ngại tồn tại, chúng có thể bị đánh bại khi trình bày

quan điểm của mình trong một phương cách hấp dẫn và truyền cảm. Các chuyên gia đó có thể

sắp đặt các ý tưởng của họ cách thích hợp với người khác và truyền cảm hứng cho người

khác hành động sẽ phát triển mạnh trong bất kỳ môi trường nào.

Nguyên tắc 2: Biết khán thính giả của mình

Bạn được mời tham gia buổi hướng dẫn ngắn gọn về một đề tài khá rộng, “công nghệ

thông tin”. Rõ ràng bạn không thể trình bày mọi thứ về đề tài này. Bạn nhất định phải thu hẹp

lại những thông tin gì và bao nhiêu thông tin bạn nên trình bày. Điều này đưa đến một

nguyên tắc quan trọng: Biết khán giả của mình. Bạn nên tìm ra nguồn đầu tiên, nhiều đến

mức có thể về ba yếu tố chính yếu: khán thính giả là ai, họ đã biết được những gì, và họ cần

biết thêm gì nũa về đề tài này. Một mặt, khán thính giả của bạn sẽ nhanh chóng rời khỏi

phòng hoặc cảm thấy nhàm chán nếu bạn nói vói họ những gì họ đã biết rồi. Mặt khác, cũng

thật là tồi tệ nếu bạn nói những thông tin phức tạp với những người chưa biết gì về các khái

niệm cơ bản chủ yếu. Đưa ra thông tin chi tiết với những người chỉ muốn biết tổng quát cũng

chỉ có thể làm cho họ cảm thấy bực mình và chán nản. Tục ngữ có câu, khi một người chỉ

muốn biết bây giờ là mấy giờ, không cần thiết phải nói cho anh ta biết cách làm ra một chiếc

đồng hồ.

Những sự mong đợi thường là sự thực hiện ước nguyện của chính mình. Người ta chỉ

muốn nghe những gì họ mong được nghe. Khi thông điệp của bạn đúng theo hay nói về

những gì người nghe mong đợi, sự thành công của bạn được gia tăng, trừ khi khán thính giả

của bạn làm ra vẻ “Tôi đã nghe tất cả những điều này trước đây rồi”. Trong những trường

hợp như thế, các chi tiết trong thông điệp của bạn có thể bị bỏ qua bởi khán thính giả của bạn

80

cảm thấy họ đã biết những gì bạn sắp nói. Nếu thông điệp của bạn trình bày một quan điểm

khác hoàn toàn những gì mà khán giả của bạn mong đợi ở bạn, cần phải làm cho rõ ngay

trong buổi đầu cuộc nói chuyện sự thật rằng đây không phải là thông điệp mà họ đã biết

trước. Ví dụ, cô nhân viên bán hàng cất tiếng rao với lời rao thẳn thắng ngay từ đầu rằng

“Không phải tôi ở đây để bán bất cứ điều gì. Thậm chí tôi cũng sẽ không nhận đơn đặt hàng

của bạn.” Điều này có khả năng dẫn đến việc khán thính giả điều chỉnh sự mong đợi của họ

và chuẩn bị cho một dạng trình bày bất thường.

Nguyên tắc 3: Nói với niềm say mê

Điều bắt buộc là mọi sự trình bày bạn đưa ra phải hấp dẫn bạn nhiều như bạn mong

rằng nó sẽ hấp dẫn với khán thính giả của bạn. Bất kể thông điệp của bạn là gì, có một cơ hội

tốt hơn để họ chấp nhận nó nếu niềm say mê của bạn về đề tài được bộc lộ ra. Giọng nói, điệu

bộ của bạn, và ngôn ngữ cử chỉ của bạn phải tỏ ra sự tự tin để người khác cảm nhận nó. Đừng

cố gắng đổi giọng hay ép ý tưởng của bạn với giọng nói của bạn. Thận trọng về các cử động,

tư thế, bề ngoài của bạn và cũng kiểm soát những thói quen tiềm ẩn khó chịu (giống như nói

“ừm” hoặc “ô-kê” hoặc “đúng rồi”) và những hành vi gây xao lãng (giống như đi tới đi lui,

rung chùm chìa khoá trong túi, xoay tròn chiếc bút chì trong khi đang nói). Khi bạn nói với

niềm say mê, bạn sẽ truyền cảm hứng cho người khác. Hay nói cách khác, gần như bạn

không thể truyền cảm hứng cho người khác nếu bạn không kết ước với chủ đề của mình.

Nguyên tắc 4: Sự mạnh mẽ một mất một còn

Trong bất cứ sự trình bày nào, năm phút đầu tiên là khoảng thời gian một mất một còn

(được ăn cả, ngã về không). Thay vì mở đầu một cách lịch sự “Cảm ơn các bạn đã dành thời

gian”, hãy bắt đầu với một lời khiêu khích, một câu hỏi hùng biện, một sự kiện gây ngạc

nhiên, một lời trích dẫn thú vị, một tiêu đề tin tức, hoặc một câu chuyện liên quan đến đề tài

của bạn. Hãy đưa ra một điều gì đó đầy mạnh mẽ để có được sự chú ý của khán thính giả

ngay từ những lời nói đầu tiên.Tương tự, phải kết thúc cách đáng nhớ. Thay vì kết thúc với

một câu hỏi và câu trả lời, thì hãy kể cho thính giả một câu chuyện có liên quan đến đề tài

chính. Nói chung, những câu chuyện của cá nhân bạn đặc biệt có sức mạnh nếu chúng bộc lộ

được điểm yếu của con người bạn. Hầu hết mọi người đều thích sử dụng những sự trích dẫn

từ những nhà lãnh đạo lớn như Mẹ Tê-rê-sa (ví dụ, “Tôi là một cây viết chì nhỏ nhưng trong

tay Đức Chúa Trời đã viết những lá thư yêu thương đến cho thế giới”) hoặc một câu chuyện

từ một cuốn sách nổi tiếng. Tuy nhiên, những câu chuyện này chứng tỏ bạn là một người ham

đọc sách nhưng nó lại ít giúp thính giả liên hệ đến bạn. Một câu chuyện riêng tư từ kinh

nghiệm của bạn hữu ích hơn trong việc nối kết bạn với thính giả và minh họa các sự việc tốt

hơn bất kỳ công cụ trình bày nào khác. Một sự lựa chọn khác là tóm tắc các quan điểm được

đưa ra trong quá trình trình bày hoặc đúc kết với một sự trích dẫn hoặc kêu gọi hành động.

Bởi những lời cuối cùng của bạn là những lời làm cho thính giả nhớ nhất, hãy đưa ra những

lời nói mà bạn muốn nó được nhắc đi nhắc lại và có tác động.

Nguyên tắc 5: Thực hành

Như câu châm ngôn cổ nói rằng “thực hành làm cho hoàn thiện”, hãy nhẩm đi nhẩm

lại nhiều lần những gì bạn sắp nói. Bạn càng quen thuộc với những tài liệu của mình thì nó

càng dễ trôi chảy hơn. Bạn càng cảm thấy yên tâm với những từ ngữ của mình thì bạn sẽ trình

bày nó càng tự nhiên hơn. Và kết quả là sự trình bày của bạn càng thành công hơn. Khi chuẩn

bị, hãy đặc biệt nhấn mạnh những điểm mở đầu và kết thúc. Nếu bạn khởi đầu tốt đẹp (bởi

bạn đã thực hành hết lần này đến lần khác) vì thế bạn sẽ có được sự tự tin cho phần còn lại

81

của sự trình bày.Để thực hành hiệu quả, hãy nói trước gương và đánh giá sự thực hiện của

bạn. Thực hành trước đồng nghiệp, là những người có thể cho bạn sự phản hồi trung thực

nhất, sẽ giúp bạn có được những ý tưởng hay để nâng cao. Nếu sự trình bày của bạn cần phải

sử dụng một cái máy chiếu hoặc một đầu video, hãy chuẩn bị trước những thiết bị mà bạn dự

định sử dụng. Và nếu có thể, hãy thực hành tại nơi mà bạn sẽ trình bày. Tất cả các yếu tố này

sẽ cho bạn một cảm nhận chính xác sự trình bày chính thức sẽ diễn biến như thế nào và để

bạn có thể hoàn thiện sự sắp xếp tổng thể ra sao.

Nguyên tắc 6: Sức ảnh hưởng thị họa (visual)

Dù cho bạn thực hiện một sự trình bày với một nhóm đông hay chỉ với đôi ba người

thì thị họa là điều thiết yếu để một cuộc họp thành công. Người ta là những sinh vật ưa nhìn.

Có nhiều cách khác nhau như phân phát một bản tin, sử dụng một máy chiếu cơ và/hoặc máy

chiếu vi tính, để có thể gia tăng thêm sức ảnh hưởng cho sự trình bày của bạn.

Ví dụ, một bản tin đơn giản là một sự nhắc nhở rõ ràng rất tốt mà người nghe có thể

nhớ và nhắc lại từ thông điệp của bạn. Bản tin nhỏ này có thể cũng sinh ra thêm nhiều cái lợi

trong việc quảng cáo cho những người chưa được nghe sự trình bày của bạn. Một số người

phân phát chúng ngay từ ban đầu, một số khác thì trong suốt sự trình bày, và một số khác thì

để đến cuối cùng. Đó là tất cả nội dung tập trung trong sự trình bày của bạn và thông điệp

chính mà bạn muốn giải thích rõ ràng. Nếu bạn e ngại việc đưa ra các bản tin khi bắt đầu bởi

bạn nghĩ mọi người đã đọc nó và sẽ không chú ý đến những gì bạn nói, hãy nghĩ đến một khổ

giấy trắng là cái đòi hỏi mọi người sẽ theo bạn cách nhiệt tình, viết ra những từ ngữ và khái

niệm chính. Tuy nhiên, việc bỏ qua các bản tin và đọc các tài liệu trong khi bạn đang nói có

thể dẫn đến việc bạn đánh mất sự chú ý của khán thính giả hoặc ảnh hưởng đến sự lưu loát

trong sự trình bày của bạn. Trước khi bạn quyết định sử dụng bản tin, hãy ghi nhớ nguyên tắc

#2, bạn phải biết khán thính giả của bạn. Một uỷ ban quản trị cấp cao có thể ngần ngại trước

một tập giấy trắng để điền vào; một tập tài liệu năm trang được phát trong giờ trưa sẽ có thể

chỉ nằm tại bàn.

Các máy chiếu vẫn còn là một công cụ hữu hiệu. Một số người dẫn chương trình che

kính ảnh phim đèn chiếu với một tấm giấy và di chuyển trên màn hình khi họ muốn chỉ ra

mỗi điểm. Một số khác thì che đậy tất cả trừ ra tiết mục họ đang thảo luận. Khi sử dụng một

cái máy chiếu, hãy đặt màn hình đủ tầm cao để mọi người đều thấy nhưng cũng đừng quá cao

đến nỗi bạn bị ảnh hưởng, mà một số từ ngữ sẽ nằm ngoài điểm ngắm. Hãy chống lại sự cám

dỗ nói chuyện với màn hình. Một phương pháp tốt nhất là nhìn vào thị họa, ngừng lại, quay

xuống thính giả, và bắt đầu nói. Một cách sử dụng hiệu quả máy chiếu là đặt kính ảnh phim

đèn chiếu rõ ràng trên phần mà bạn đã chuẩn bị. Sau đấy sử dụng một cây bút xoá khô để

kiểm tra các tiết mục hoặc khoanh tròn các từ ngữ hay các con số khi bạn nói về chúng.

Máy chiếu bằng vi tính đã gia tăng rõ rệt. Một cái máy chiếu được điều khiển bằng

máy tính đã khiến đầu máy chiếu trở nên một sự trình bày thị họa đầy màu sắc và sinh động.

Tuy nhiên đừng để cho trình chiếu PowerPoint và các bản trình bày tương tự trở nên làm lạc

mất điểm chính. Một đồ hoạ có thể minh hoạ điểm bạn muốn trình bày, chứ không phải nuốt

mất buổi diễn. Mỗi đồ hoạ ghi nhiều nhất 10 chữ để nó không làm rối khán giả. Khi thiết kế

và sử dụng phương tiện thị họa trực tiếp hay đèn chiếu, hãy nhớ một số nguyên tắc vàng sau:

1. Phải đơn giản

2. Phải rõ ràng (Sử dụng các màu khác nhau để làm nổi rõ ý tưởng quan trọng chính yếu)

3. Phải đặt hay diễn đạt thị họa ở nơi mà tất cả mọi người đều thấy. Phải cẩn thận không

đứng chắn trước đèn chiếu khi giải thích tài liệu.

4. Đừng nói với phương tiện thị họa; hãy giữ ánh mắt tiếp xúc với khán thính giả của

bạn.

82

5. Chỉ hiển thị phương tiện thị họa khi cần sử dụng. Trưng bày qua sớm, hoặc trong một

số trường hợp để nó qua lâu, có thể làm xao lãng.

6. Sử dụng các phương tiện thị họa để hỗ trợ sự tín nhiệm của bạn cũng như các ý tưởng

quan trọng trong các sự trình bày của bạn.

CHƯƠNG 7

LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI (TEAMWORK)

“Người ta không thể hoà hợp với nhau bởi họ e dè nhau. Họ e dè nhau là bởi họ

không biết về nhau. Họ không biết về nhau là bởi họ không truyền thông với nhau

cách đúng đắn.”

Martin Luther King, Jr.

“Song các ngươi hãy mạnh lòng, tay các ngươi chớ nhát sợ, vì việc các ngươi làm

sẽ được phần thưởng.”

II Sử Ký 15:7

7.1 Các khái niệm làm việc đồng đội

Mọi nhà lãnh đạo đều phải có người theo mình. Những nhà lãnh đạo hiệu quả đều

hiểu rằng mọi thành viên trong đội đều quan trọng. Ví dụ, Alan Mullaly là người lãnh đạo

một đội xây dựng máy bay tiên phong. Ông mô tả lại, “Nào các bạn, chúng ta muốn mọi

người cảm nhận rằng, việc làm nên một chiếc máy bay mới toanh sẽ là một sự đóng góp đáng

giá! Sứ mệnh này lớn hơn bất kỳ ai trong chúng ta, và chúng ta phải cảm thấy hài lòng về nó

… đến nỗi nó trở thành sứ mệnh của chúng ta: chế tạo ra chiếc máy bay mới nhất mà chúng

ta có thể.” Khi các người làm công được truyền cảm hứng, thì toàn bộ ý chí sẵn sàng và sự

cam kết tình nguyện được mô tả trong định nghĩa sau sẽ đến cách tự nhiên.

Một người lãnh đạo giỏi càng có năng lực qua việc chọn lựa những đội viên vững

vàng. Các nhóm đồng đội có ở mọi nơi, bất kỳ môi trường nào. Trong kinh doanh chúng ta có

các tổ sản xuất, các đội thiết kế, các nhóm bảo đảm chất lượng, hay các ban đề án. Trong thể

thao chúng ta có các đội tấn công, đội phòng thủ, đội đặc biệt, hay nhóm các ngôi sao. Trong

âm nhạc một đội được phân chia theo nhiều cách khác nhau, bao gồm tính chất, ban nhóm,

đồng diễn hay đoàn gánh. Trong công nghiệp, chúng ta có các đội khảo sát, đội phát triển, các

uỷ ban, các bộ phận, các trung tâm, hay các nhóm truyền thông. Trong hội thánh, chúng ta có

ban trưởng lão, ban mục sư, ban truyền giảng, ban tráng niên, hay ban thanh niên. Một đội

hoặc một nhóm có thể chỉ có hai người, một số (hoặc hàng trăm) người. Nhưng thật buồn, rất

nhiều tổ dự án hiện đại bao gồm cả những đội/nhóm như vậy trong hội thánh đều thất bại bởi

vì những người lãnh đạo (hoặc các mục sư) không biết chắc những gì họ đang làm và/hoặc

các thành viên trong độ/nhóm cũng không hiểu rõ cách làm việc đồng đội. Vì không biết các

nguyên tắc cơ bản hoặc các khái niệm về làm việc đồng đội nên người ta thường có nguy cơ

thất bại cao. Làm việc đồng đội được thảo luận trong chương này là vấn đề sống còn của kỹ

năng lãnh đạo, vì vậy làm việc đồng đội không phải là có cũng được không cũng được đối

với bất kỳ sự lãnh đạo nào.

83

Akio Morita, CEO của hãng Sony, đã thấy rằng mọi người trong một công ty giống

như những viên đá khác nhau hơn là “những viên gạch” đã được tiêu chuẩn hoá, một thực tế

cần được đánh dấu, chứ không than tiếc: “Nhà quản trị cần có một cái nhìn bao quát những

viên đá gồ ghề này, và anh ta phải xây dựng một bức tường bằng cách kết hợp chúng trong

cách tốt nhất, giống như một người thợ nề xây một bức tường đá. Các viên đá này khi thì

tròn, khi thì vuông, dài, lớn hay nhỏ, nhưng bằng cách nào đó sự quản trị sẽ chỉ ra cách kết

hợp chúng với nhau. Khi công việc thay đổi, các viên đá cần được đặt trong các nơi khác

nhau.”

7.2 Các ví dụ về làm việc đồng đội

Mỗi năm, Liên Đoàn Bóng Bầu Dục Quốc Gia tổ chức một cuộc tuyển chọn các cầu

thủ. Một tình trạng hồi hộp rất lớn diễn ra xung quanh tiến trình này, bởi mọi người đều biết

số phận của một đội, trong năm đến và những năm tiếp theo, xoay quanh tiến trình lựa chọn

này. Bất kể bạn là một huấn luyện viên hay một nhà lãnh đạo giỏi cỡ nào, nếu bạn không lựa

chọn một cách khôn ngoan, bạn sẽ ở lâm vào tình thế bất lợi nghiêm trọng. Cách mà bạn

chọn người ngay từ lúc ban đầu quan trọng hơn cách bạn quản lý họ một khi họ đã vào việc.

Nếu bạn khởi đầu với đúng người, bạn sẽ không phải gặp rắc rối về sau. Ngược lại, nếu bạn

dùng sai người ngay từ đầu, bạn sẽ phải lâm vào tình thế rắc rối nghiêm trọng về sau.Một đội

là một nhóm các cá nhân mà có thể có những nhu cầu, kỹ năng khác nhau, nhưng cùng theo

đuổi một mục đích chung, hợp nhất. Vì vậy, bạn không thể chỉ tập hợp một nhóm cá nhân

không có kỹ năng, gọi họ là một “đội”, rồi mong đợi họ đạt được những mục đích lớn của tổ

chức. Nhà lãnh đạo và mọi người trong đội cần nhận ra rằng mọi thành viên trong đội đều

quan trọng như nhau.

Chẳng hạn trong giờ diễn tập tại nhà hát kịch Opera Metropolitan, thành phố New

York (Riley, 1993), nhà đạo diễn nổi tiếng Arturo Toscanini đưa ra những góp ý xây dựng

với nghệ sĩ hát sô-lô. Tuy nhiên, cô ấy lại quá tự hào không nhận sự giúp đỡ của ông và bày

tỏ sự oán giận của mình bằng việc tức giận kêu lên, “Tôi là ngôi sao của buổi trình diễn này!”

Toscanini đã trả lời một cách khôn ngoan và kiên quyết, “Thưa cô, trong buổi trình diễn này

không có sao nào cả.” Rõ ràng Toscanini đã đưa ra một quan điểm mạnh mẽ. Các nghệ sĩ, các

thành viên của dàn hợp xướng, và dàn nhạc tất cả đều phải cùng làm việc với nhau trong sự

hài hoà hoặc sẽ không thể có một bản nhạc hay. Khía cạnh này có một sự rắc rối và có nhiều

xung đột trong các tổ chức hiện đại cũng như bao gồm cả hội thánh. Kinh Thánh nói:

“Mắt không thể nói với tay rằng: “Ta không cần đến mầy”.

1 Cô-rinh-tô 12-21

Quả thực Chúa không tìm kiếm những nghệ sĩ hát sô-lô muốn trở thành những nhà

lãnh đạo. Ngài tìm kiếm những công nhân sẵn sàng làm người phục vụ. Làm việc đồng đội

không phải là một khái niệm mới. Kinh Thánh nêu rõ về tầm quan trọng của việc chọn đúng

người cho một đội. Có rất nhiều ví dụ về các nhóm và làm việc đồng đội trong Kinh Thánh.

Vua Sa-lô-môn lưu ý:

“Hai người hơn một, vì họ sẽ được công giá tốt về công việc mình. Nếu người nầy

ngã, thì người kia sẽ đỡ bạn mình lên; nhưng khốn thay cho kẻ một mình mà ngã,

không có ai đỡ mình lên! Cũng vậy, nếu hai người ngủ chung thì ấm; còn một mình

thì làm sao ấm được? Lại nếu kẻ ở một mình bị người khác thắng, thì hai người có

thể chống cự nó; một sợi dây bện ba tao lấy làm khó đứt.”Truyền Đạo 4:9-12

Nhà lãnh đạo đại tài của mọi thời đại, Đức Chúa Jêsus, và nhóm các môn đồ Ngài là

một ví dụ khác. Trước khi Chúa Jêsus chọn mười hai sứ đồ, Ngài đi lên núi và cầu nguyện

cùng Đức Chúa Trời trọn đêm. Ngài biết Ngài cần có một nhóm thích hợp để thực hiện sứ

84

mạng của mình trên đất. Đức Chúa Jêsus chọn mười hai sứ đồ với các kỹ năng và hoàn cảnh

khác nhau như người đánh cá, kẻ thâu thuế, v.v. Chúa Jêsus kêu gọi mười hai sứ đồ từ các

thành phần khác nhau trong xã hội và tạo nên một nguồn lực làm thay đổi thế giới.

Mọi thành viên trong một đội có thể có các ân tứ và sự phục vụ khác nhau, nhưng đều

có chung những mục đích cơ bản, trong trường hợp này có cùng một Tinh Thần (hoặc Thần

Linh, Spirit). Tôi muốn nhắc lại, mọi người phải có cùng một Tinh Thần. Kinh Thánh cho

biết;

“Vả như trong một thân chúng ta có nhiều chi thể, và các chi thể không làm một

việc giống nhau, thì cũng vậy, chúng ta là nhiều người mà hiệp nên một trong

thân Đấng Christ, và hết thảy chúng ta đều là các phần chi thể của nhau. Vì

chúng ta có các sự ban cho khác nhau, tuỳ theo ơn đã ban cho chúng ta.”

Rô-ma 12:4-6

Khi Đa-vít lên làm vua, việc đầu tiên ông làm là lựa chọn một nội các, được gọi là các

quan trưởng của Đa-vít, điều đó tương tự như hội đồng nội các được các bộ trưởng đề cử

ngày nay, gồm có những con người tinh thông và khôn ngoan xứng hợp với trách nhiệm của

họ:

“Đa-vít làm vua trên cả Y-sơ-ra-ên, cai trị cả dân sự mình cách ngay thẳng và

công bình. Giô-áp, con trai Xê-ru-gia làm quan tổng binh; Giô-sa-phát, con trai

A-hi-lút, làm quan thái sử; Xa-đốc, con trai A-hi-túp, và A-hi-mê-léc, con trai

A-bia-tha, làm thầy tế-lễ; và Sê-ra-gia làm ký lục; Bê-na-gia, con trai

Giê-hô-gia-đa, làm quan trưởng dân Kê-rê-thít và dân Phê-lê-thít; còn các con

trai Đa-vít làm tể tướng vua.” II Sa-mu-ên 8:15-18

Một khía cạnh quan trọng trong việc thiết lập đội có thể được thấy trong cách vua Đa-

vít lựa chọn nhóm các chiến binh cho mình căn cứ trên sức mạnh bổ sung của họ. Một người

đàn ông, Bê-na-gia, đã khôn khéo với một cây gậy, cái mà ông thường sử dụng để đánh ngã

Ê-díp-tô cao bảy bộ dùng giáo. Những người đến từ dòng dõi Bên-gia-min là những tay thiện

xạ và có thể bắn tên hoặc bắn đá cả hai tay. Các con trai của Gát là những chiến binh dũng

cảm sẵn sàng cho các trận đánh và có khả năng sử dụng cả khiên và thương. Hợp cùng nhau,

nhóm này tạo nên một đội quân hùng mạnh với sức mạnh bổ sung cho nhau có thể tạo nên cái

đòn bẩy trong bất kỳ tình huống nào.

Sau khi thiết lập đội, với cương vị là nhà lãnh đạo, bạn phải tin cậy vào những thành

viên trong đội của mình, hãy cho họ biết những vai trò chuẩn xác và các nhiệm vụ riêng biệt

của họ, và quan trọng hơn, hãy cho họ những thẩm quyền cần thiết. Chúa Jêsus đã đưa ra ví

dụ này, được chép trong Phúc âm Lu-ca:

“Đức Chúa Jêsus nhóm họp mười hai sứ đồ, ban quyền năng phép tắc để trị quỉ chữa

bịnh. Rồi Ngài sai đi rao giảng về nước Đức Chúa Trời cùng chữa lành kẻ có

bịnh.” Lu-ca 9:1-2

Môi-se đã học được một phương cách cam go mà một người, bất kể tài ba đến đâu,

cũng không thể lãnh đạo hay đạt được tất cả các công việc khi chỉ có một mình. Môi-se đã

phải lãnh đạo trong rất nhiều, nếu không muốn nói là tất cả, các lĩnh vực trong cuộc sống của

người Y-sơ-ra-ên. Khi thấy gánh nặng của ông, Giê-trô, ông gia của Môi-se, đã chỉ cho Môi-

se thấy sự cố gắng vô ích khi đơn độc điều khiển mọi việc và kết quả là sự căng thẳng và mệt

mỏi mà ông đang chịu đựng. Giê-trô yêu cầu Môi-se:

“Sao con chỉ ngồi một mình, còn cả dân sự đứng chực trước mặt từ sớm mai cho đến chiều

như vậy? Môi-se bèn thưa rằng: Ấy vì dân sự đến cùng tôi đặng hỏi ý Đức Chúa Trời. Khi

nào họ có việc chi, thì đến cùng tôi, tôi xét đoán người nầy cùng người kia, và cho họ biết

những mạng lịnh cùng luật pháp của Đức Chúa Trời. Nhưng ông gia lại nói rằng: Điều con

làm đó chẳng tiện. Quả thật, con cùng dân sự ở với con sẽ bị đuối chẳng sai, vì việc đó nặng

nề quá sức con, một mình chẳng gánh nổi. Bây giờ hãy nghe cha khuyên con một lời, cầu xin

85

Đức Giê-hô-va phù hộ cho. Về phần con, hãy làm kẻ thay mặt cho dân sự trước mặt Đức

Chúa Trời, và đem trình mọi việc cho Ngài hay. Hãy lấy mạng lịnh và luật-pháp Ngài mà dạy

họ, chỉ cho biết con đường nào phải đi, và điều chi phải làm. Nhưng hãy chọn lấy trong vòng

dân sự mấy người tài năng, kính sợ Đức Chúa Trời, chân thật, ghét sự tham lợi, mà lập lên

trên dân sự, làm trưởng cai trị hoặc ngàn người, hoặc trăm người, hoặc năm mươi người,

hoặc mười người, đặng xét đoán dân sự hằng ngày. Nếu có việc can hệ lớn, họ hãy giải lên

cho con; còn những việc nhỏ mọn, chính họ hãy xét đoán lấy. Hãy san bớt gánh cho nhẹ,

đặng họ chia gánh cùng con. Nếu con làm việc này và Đức Chúa Trời ban lịnh cho con, con

chắc sẽ chịu nổi được, và dân sự nầy sẽ đến chỗ mình bình yên.” Xuất Ê-díp-tô Ký 18:14-23

Môi-se nghe ông gia mình và làm y theo lời bằng việc đề cử các nhóm và người lãnh

đạo các nhóm. Kết quả, sự căng thẳng của ông đã giảm đi đáng kể.Nhóm đồng đội có một vai

trò quan trọng trong công việc chuyên môn cũng như trong đời sống cá nhân của chúng ta.

Nhưng không phải mọi nhóm đều là một đội và không phải đội nào cũng thành công. Một

trong những thất bại lớn nhất của chúng ta là sự thiếu khả năng thực hiện công việc một cách

trôi chảy của các đội. Điều này có thể được tìm thấy trong các lời chú giải như “Chúng ta cần

hành động giống như một đội,” và “Chỉ có một cách để chúng ta thành công ấy là làm việc

hơn nữa giống như một đội.”

Một đoàn người khoảng chừng 18.000 ngàn người tham gia vào cuộc chạy ma-ra-thon

đến thành phố New York hằng năm. Tất cả các vận động viên đều có chung một mục đích,

nhưng họ không cùng nhau thực hiện như một nhóm đồng đội bởi họ đang ở trong một cuộc

đua tài lẫn nhau.

Một đội là một nhóm người có sự phụ thuộc lẫn nhau với cấp độ cao nhằm ăn khớp

với mục đích sau cùng hoặc hoàn thành một nhiệm vụ. Các thành viên trong một đội phải

thống nhất trong mục đích của mình, và hiểu rằng chỉ có một con đường để đạt được thành

công là cùng nhau làm việc. Gordon Bethune, Chủ tịch và CEO của hãng hàng không

Continental, đã từng nói: “Chúng tôi không trở thành một câu chuyện thành công nhất của

nền công nghiệp bằng cách đưa ra các lời quảng cáo hay thiếu khả năng thực hiện các sự

mong đợi của bạn. Chúng tôi có mặt ở đây để làm việc một cách cật lực và làm việc như

trong cùng một đội để thực hiện những gì mà chúng tôi có thể cung cấp cho bạn một chuyến

bay đúng giờ và đảm bảo hành lý của bạn đến sẽ đến kịp lúc. Chúng tôi cung cấp một chuyến

bay sạch sẽ, an toàn và đáng tin cậy bởi đó là lý do tại sao khách hàng của chúng tôi đánh giá

cao tất cả những điều trên” (Bethune, 2003).

Cũng nên chú ý rằng, mọi người trong một đội không tự động tìm ra cách để làm việc

cùng nhau. Họ cần phải được học cách làm việc đồng đội. Trước khi mọi người trong một

nhóm có thể làm việc chung với nhau, họ cần phải biết lẫn nhau và thiết lập các mối liên hệ.

Khi đã có các mối liên hệ, họ sẽ dành một lượng lớn thời gian để hỗ trợ cho nhau. Thời gian

dành cho nhau giúp các thành viên trong đội làm quen và thiết lập điểm chung giữa họ là

khoảng thời gian được đầu tư tốt nhất. Ví dụ, trong gia đình, một người chồng và một người

vợ không thể tự nhiên trở thành một gia đình hạnh phúc, nhưng phải tìm ra một phương cách

và đầu tư thời gian bên nhau để xây dựng mối liên hệ của họ rồi mới có một gia đình hạnh

phúc.

Một đội chạy đua tiếp sức là một ví dụ điển hình về làm việc đồng đội. Mỗi thành

viên của đội cùng chia sẻ mục đích chung và họ phải cùng nhau làm việc để đạt được nó. Tất

cả các thành viên của đội chạy tiếp sức cự ly 1200 mét phải thực hiện phần của mình thật

nhanh và cổ động lẫn nhau. Tuy nhiên, thành công phụ thuộc vào cấp độ mà họ cư xử giống

như một đội có hiệu quả. Đội (Team) có thể được định nghĩa như sau:

T – Cùng nhau (Together)

E – Mọi người (Everyone)

A – Thành tựu (Achieves)

86

M – Nhiều hơn (More)

Người ta thường nói rằng: “Nguyên vẹn tốt hơn là tổng các phần” và tôi luôn thích nói, “Với

con người, một cộng một luôn hơn hai”.

7.3 Xây dựng đội

Dù việc xây dựng đội không chính xác là một môn khoa học nhưng nó có thể được

thành lập bằng việc áp dụng một phương pháp có trật tự và hệ thống (Covey, 1989). Theo

truyền thống, tiến trình thiết kế kỹ thuật gồm sáu bước sau: Định nghĩa vấn đề; phân tích vấn

đề; phát thảo một số thiết kế thay thế; đánh giá chúng; chọn lựa thiết kế thích nhất; và thực

hiện thiết kế. Áp dụng tiến trình thiết kế kỹ thuật để việc xây dựng đội hiệu quả, kết quả trong

tiến trình bốn bước như sau: Lượng giá nhu cầu của đội; lập kế hoạch những hoạt động xây

dựng đội; thực hiện những hoạt động xây dựng đội; và đánh giá kết quả.

Bước 1: Lượng giá những nhu cầu của đội

Ngày nay, các nguồn lực trong nhiều tổ chức thường bị giới hạn. Điều quan trọng là

sử dụng chúng cách khôn ngoan, có hiệu quả và thực tế trong khả năng có thể. Rất nhiều tổ

chức đã mắc sai lầm bởi họ bắt đầu các hoạt động xây dựng đội mà không trước nhất lượng

giá những nhu cầu nảy sinh của đội. Các tổ chức nào bất đầu các hoạt động xây dựng đội mà

không bắt đầu bằng sự lượng giá những điểm mạnh và điểm yếu sẽ có nguy cơ lãng phí

nguồn nhân lực trong một nỗ lực làm mạnh những đặc điểm đã mạnh sẵn, đồng thời bỏ qua

những điểm yếu kém. Phụ lục 2 (Harper và Harper, 1991; Blake et al.,1987; Fisher, 1993) là

một công cụ có thể được áp dụng để đánh giá các nhu cầu thành lập đội. Nó gồm có ba phần:

Hướng dẫn và Thông hiểu (Phần 1), Các đặc tính của thành viên trong đội (Phần II), và Trách

nhiệm giải trình (Phần III).Mỗi cá nhân thành viên trong đội ghi chép những nhận thức của

họ về sự thực hiện và khả năng của đội liên quan đến tiêu chuẩn cụ thể trong mỗi loại. Điểm

số cao nhất cho mỗi tiêu chuẩn có thể là 10; và thấp nhất có thể là 1. Điểm số trung bình của

đội cho mỗi tiêu chuẩn được tính bằng cách cộng tất cả các điểm số của mỗi cá nhân cho tiêu

chuẩn đó rồi chia cho số thành viên trong đội. Ví dụ, một đội có sáu người có thể đưa ra điểm

số sau cho một tiêu chuẩn cho trước:

Thành viên trong đội Điểm số

14

27

35

49

55

66

Điểm trung bình 6

Điểm số của đội cho mỗi tiêu chuẩn càng thấp thì càng phải dồn nhiều công sức cho tiêu

chuẩn ấy hơn.

Giờ thì bạn có thể lượng giá chính mình bằng cách trả lời các câu hỏi ở phần Phụ lục 2.

Bước 2: Lập kế hoạch các hoạt động xây dựng đội

87

Các hoạt động thành lập đội cần được triển khai và thực hiện dựa trên kết quả lượng giá của

bạn trong bước 1. Các hoạt động cần được thực hiện trong trình tự ngược lại trong điểm số

lượng giá (ví dụ, điểm thấp nhất thực hiện đầu tiên, điểm cao nhất cuối cùng). Ví dụ, nếu

điểm số của đội cho tiêu chuẩn 1 (Đội có một sứ mạng rõ ràng) là thấp nhất trong tất cả các

tiêu chuẩn thì hoạt động đầu tiên xây dựng đội là cần phải tiếp tục thực hiện sự trình bày sứ

mạng cho đội.Các hoạt động xây dựng đội vì thế nên tập trung vào các nhu cầu được nhận ra

trong sự đánh giá thử nghiệm ở bước 1. Hãy xem ví dụ sau. Điểm số trung bình của đội cho

tiêu chuẩn 2 là 5 (Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu được sứ mạng). Rõ ràng, điểm 5

cho vấn đề này cho biết rằng một số các thành viên trong đội vẫn còn chưa hiểu rõ về sứ

mạng. Điều này có nghĩa trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo đội phải dành

nhiều thời gian hơn nữa để mô tả và trình bày cách rõ ràng về sứ mạng cho các thành viên

cũng như trả lời các câu hỏi của các thành viên trong đội.

Nói cách khác, nếu sự lượng giá cho một kết quả thấp, chẳng hạn như 3 đối với tiêu

chuẩn 9 (Tất cả các thành viên trong đội cần cởi mở và trung thực với nhau trong mọi lúc),

thì các hoạt động xây dựng lòng tin cần được mở rộng hơn. Trong bất cứ trường hợp nào,

điều quan trọng trong bước này là (a) lập kế hoạch các hoạt động xây dựng đội căn cứ trên

bước 1, và (b) qui định các hoạt động xây dựng đội trong quyền ưu tiên được tỏ ra trong bảng

lượng giá nhu cầu, bắt đầu với những điểm số thấp nhất.

Bước 3: Thực hiện các hoạt động xây dựng đội

Các hoạt động xây dựng đội cần được thực hiện trên căn bản đúng-vào-lúc (just-in-

time basic). Một sai lầm mà nhiều các tổ chức quan tâm đến việc thực hiện chất lượng tổng

thể mắc phải ấy là vội vàng xây dựng đội. Việc xây dựng đội là một tiến trình liên tục. Điều

này có nghĩa là làm cho đội ngày càng trở nên tốt hơn. Tất cả các người làm công đều phải

được tập huấn về kỹ năng làm việc đồng đội, ngay cả khi những người đó không phải là

thành viên của đội. Thời điểm tốt nhất để tập huấn kỹ năng làm việc đồng đội là ngay sau khi

đội đã được hình thành. Bằng cách này, các thành viên trong đội sẽ có cơ hội áp dụng ngay

những gì họ đang được học. Tất cả các hoạt động xây dựng đội tiếp theo được dựa trên các

kết quả của việc đánh giá nhu cầu và tiến trình lập kế hoạch.

Bước 4: Lượng giá các hoạt động xây dựng đội

Nếu các hoạt động xây dựng đội thành công, các điểm yếu được chỉ ra trong tiến trình

đánh giá nhu cầu (bước 1) cần phải được củng cố. Một phương cách đơn giản để tiến hành

lượng giá tính hiệu quả của các hoạt động xây dựng đội là tái quản lý phần thích hợp trong tư

liệu đánh giá nhu cầu. Nếu bảng lượng giá cho thấy sự tiến triển đã đạt thì không cần đòi hỏi

gì thêm. Nếu không thì cần có thêm các hoạt động khác để xây dựng đội. Trong trường hợp

này, hãy quay lại bước 1. Nếu hoạt động xây dựng đội đã được đề ra đó hiệu quả, các thành

viên trong đội cần cùng nhau thảo luận nó. Thông tin phản hồi từ các thành viên trong đội có

thể được sử dụng để nhận ra các điểm yếu và các vấn đề và cũng phải bảo đảm rằng các hoạt

động xây dựng đội trở nên hiệu quả hơn.

7.4 Các đội hiệu quả

Các đội hiệu quả chắc chắn phải bao gồm những thành viên hiệu quả. Có bảy đặc điểm chung

của các đội hiệu quả:

88

1. Khải tượng: Khải tượng, sứ mệnh hay nhiệm vụ của đội cần được tất cả mọi thành viên

trong đội xác định và chấp nhận. Những trưởng nhóm (Team players) đóng một vai trò quan

trọng trong việc tạo ra một ý thức rõ ràng về các mục tiêu bằng cách:

· Nhấn mạnh rằng đội có một khải tượng về tương lai, triển khai một sự trình bày sứ

mạng, chuẩn bị những mục đích và các mục tiêu sau cùng, rồi kiểm tra lại chúng cách định

kỳ

· Tạo ra một biểu đồ về các mốc quan trọng và các nhiệm vụ đã được giao

· Phải đảm bảo lôi kéo tất cả các thành viên vào việc triển khai mục đích của đội

· Thúc đẩy đội đạt đến mục đích và mục tiêu sau cùng.

Trong Kinh Thánh, Nê-hê-mi đã trải nghiệm được sức mạnh của sự lôi cuốn về một

khải tượng được chia sẻ, cả hai giai đoạn tái thiết tuờng thành và quan trọng hơn trong việc

giúp đỡ người Do Thái hiệp một lại cùng nhau như một quốc gia thống nhất. Bởi vì thành

Giê-ru-sa-lem bị đánh chiếm và hư hại rất nhiều, Nê-hê-mi đã có một khải tượng về sự tái

thiết thành Giê-ru-sa-lem, với những bức tường thành vững mạnh như là một lời chứng cho

sự vinh hiển của Đức Chúa Trời. Sứ mạng của ông là chuyển đổi khải tượng đó thành hành

động. Một trong những điều đầu tiên mà Nê-hê-mi thực hiện sau khi khảo sát sự đổ nát của

thành Giê-ru-sa-lem là vận động những người sống tại đó. Cách thức mà Nê-hê-mi thực hiện

điều này là có một đội nắm bắt được một sứ mạng chung, như được chép trong Cựu Ước,

sách Nê-hê-mi:

“Tôi bèn nói với chúng rằng: Các ngươi hãy xem tình cảnh khổ-nạn của chúng ta đương đây;

Giê-ru-sa-lem bị phá hoang, và các cửa nó bị lửa thiêu đốt. Hãy đến, xây cất các vách thành

Giê-ru-sa-lem lại, hầu cho chúng ta chẳng còn bị sỉ nhục nữa.”Nê-hê-mi 2:17

Có một khải tượng là quyết định và quan trọng bởi ba lý do quan trọng sau:

· Trước hết, nó cung cấp phương hướng và một bản đồ định hướng cho mọi người đến

cái đích của mình bằng việc đặt ra câu hỏi: “Chúng ta muốn hoàn thành điều gì? Mục đích

cuối cùng của chúng ta là gì?”

· Thứ hai, một khải tượng cung cấp động lực. Các khải tượng hiệu quả truyền cảm hứng

khi chúng có liên quan đến các cảm xúc. Bài diễn văn “Tôi có một ước mơ” của Tiến Sĩ

Martin Luther King là một khải tượng làm lay động cảm xúc trong thời đại quyền dân sự, và

thậm chí ngày nay vẫn còn làm lay động nhiều cảm xúc.

· Và cuối cùng nhưng không phải là kém nhất, một khải tượng hiệu quả hấp dẫn mọi

người. Rất thường xuyên những người đứng đầu các tổ chức nỗ lực thúc đẩy mọi người vào

các vị trí nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của mình hơn là hấp dẫn người khác qua

một khải tượng truyền cảm hứng. Nguyên tuyên uý Nghị Sĩ Hoa Kỳ là Peter Marshall đã từng

cầu nguyện, “Xin hãy cho chúng con một khải tượng rõ ràng để chúng con biết nơi nào chúng

con nên đứng và chúng con đại diện cho điều gì, bởi trừ khi chúng con biết được mình đại

diện cho điều gì, chúng con sẽ dễ dàng sa ngã.” Sự hiểu biết sâu sắc này giải thích được tình

huống buồn thảm gây đau đớn cho Giê-rê-mi. Từ bỏ khải tượng trọn vẹn của Đức Giê-hô-va,

con người đã sa vào sự đồi bại đáng xấu hổ và sự sùng bái duy linh (idolatrous spirituality).

2. Một chiến lược chung: Một khải tượng chung đòi hỏi có một chiến lược chung. Việc tin

vào ước mơ của mình thì không đủ; thế giới của chúng ta đầy dẫy những người có thể ước

mơ. Một khi khải tượng đã đ­ược phát triển, cần phải trình bày rõ ràng và chính xác một

chiến lược để đạt đến mục đích ao ước. Mọi tổ chức đều có một chiến lược. Nó có thể không

hiệu quả, thậm chí nó có thể không rõ ràng nhưng mọi tổ chức đều phải có một chiến lược.

Ngay cả những kế hoạch tốt nhất cũng vô nghĩa trừ khi chúng lôi cuốn được những sự hỗ trợ

trong đội, khi “chúng ta làm việc sát với nhau”.

89

Điều trọng tâm để thành công là trình bày rõ ràng, chính xác và lưu loát một cơ cấu kế

hoạch dài hạn nhằm tạo ra một nỗ lực hợp nhất. Các thành viên trong đội cần biết lĩnh vực

trách nhiệm của mình. Quay lại với ví dụ trong Kinh Thánh được chép trong sách Nê-hê-mi

(chương 3), chúng ta có thể thấy rằng Nê-hê-mi phác thảo ra các trách nhiệm rõ ràng cho mỗi

đội nhằm thực hiện quản lý Cửa Chiên, Cửa Cá, Của Cũ, Cửa Trũng, Cửa Phân, Cửa Giếng

và Cửa Ngựa.

3. Sẵn sàng hy sinh: Các thành viên trong đội phải có tinh thần sẵn sàng hy sinh cá nhân vì

mục đích của đội. Trong cuốn sách của mình Coaching for Commitment, Kinlaw kiến nghị

hai biểu thị có thể giúp xác định mức độ tận tâm giữa các thành viên trong đội. Một là mức

độ mà mọi người tập trung vào mục đích, và hai là mức độ hy sinh mà một người sẵn sàng

chấp nhận để đạt đến mục đích. Một thái độ chiến thắng được chứng minh trong sự sẵn sàng

hy sinh cá nhân mình của các thành viên trong đội để gặt hái điều tốt nhất cho đội. Pat Riley

trong cuốn sách của mình, đã nêu rõ một trong những thành phần chủ yếu tạo nên sự thành

công của đội NBA là (Riley, 1993): “Điều khó thực hiện nhất đối với mỗi cá nhân thành viên

trong đội ấy là hy sinh.”

Tôi chắc rằng những người trong thời Nê-hê-mi đều nhận thức được những gì phải từ

bỏ trong hiện tại để thu hút điều gì đó tốt đẹp hơn trong tương lai. Trong trường hợp của Nê-

hê-mi và người Y-sơ-ra-ên thì “điều tốt đẹp hơn” là tái thiết các tường thành. Nhiệm vụ đã

được hoàn thành nhưng rõ ràng không phải là không có trở ngại. Trong sách Nê-hê-mi

(chương 4) họ đã phải vượt qua sự chế nhạo của các cá nhân dèm pha yếm thế rằng nhiệm vụ

đó sẽ không bao giờ hoàn thành được. Nhưng trong cương vị là một đội, họ đã chia sẻ khải

tượng chung, thống nhất công việc sẽ được hoàn thành như thế nào, cố gắng cùng nhau đề

phòng trong sự lo lắng của mỗi người, và có một thái độ đúng đắn cho phép mọi người chấp

nhận sự hy sinh cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

Kinh Thánh cùng thuật lại một câu chuyện về một đội đã chia sẻ khải tượng và một

nhiệm vụ đặc biệt thậm chí là trong những điều kiện khó khăn nhất. Một ví dụ rõ ràng nhất về

sự trọn vẹn trong Kinh Thánh Tân Ước là người đàn ông bị bại liệt được Đức Chúa Jêsus

chữa lành được chép trong Phúc âm Lu-ca 5:17-26.Trong câu chuyện về người bại, Đức

Chúa Jêsus vừa quay lại thành Ca-bê-na-um. Ngài ở trong một ngôi nhà có một đoàn dân

đông đến đó bởi họ nghe Chúa Jêsus đang ở đấy. Mọi người đến từ khắp nơi trong thành để

được xem và nghe những điều phi thường về Đức Chúa Trời. Thậm chí một nhóm người Pha-

ri-si và các thầy thông giáo cũng có mặt. Dân chúng đông đến nỗi không còn một chỗ cho bất

kỳ ai nữa, thậm chí là một ô cửa.Có một nhóm bốn người trong thành Ca-bê-na-um khiên

người bại và mang bạn mình tìm cách đến cùng Đức Chúa Jêsus. Trước khi bốn người cùng

nắm các góc của tấm chiếu mà người bại khốn khổ đang nằm trên đó, họ đã cam kết cùng

nhau hành động. Mục đích của họ là giải cứu người bạn bị liệt của mình bất kể nguy cơ rủi ro

hay mất mát. Hãy nhớ rằng nếu họ muốn đem người bạn đau ốm của mình đến cùng Chúa

Jêsus, họ phải đi vòng quanh ngôi nhà, họ bắt đầu cuộc hành trình và tìm cách xuyên qua

đám đông. Tôi tin đây là mục đích cuối cùng của mọi Cơ Đốc nhân–rằng chúng ta phải đến

được với Đấng Christ trong thế gian tăm tối, thậm chí là phải qua một “đám đông”.Khi đến

với trách nhiệm của mình, bốn người đàn ông với đức tin và lòng thương xót nhận ra rằng

con đưòng đến cùng Đức Chúa Jêsus đã bị bịt kín bởi đám đông dân chúng. Họ vẫn cố gắng,

cho dù họ bị xô lấn mãi. Sự phong toả của mọi người đã đẩy họ ra ngoài. Họ có nên quay trở

lại để thất bại? Đây là một quyết định dễ dàng đối với nhiều người, nhưng không phải đối với

nhóm bốn người này. Với đức tin, họ không thể từ bỏ, họ không thể quay về. Khi tất cả các

phương tiện có thể để đến gần Đức Chúa Jêsus đã thất bại, những người này đã quyết định

ném bỏ sự cẩn trọng và thực hiện một hành động táo bạo. Dám bước ra khỏi lề thói cũ, bỏ

qua một bên lòng tự trọng và sự nhút nhát, những người đàn ông này ra khỏi đám đông với

một kế hoạch tuyệt vời trong đầu. Với sự dũng cảm và óc sáng kiến, họ trèo lên mái nhà và

90

bắt đầu dỡ mái. Không có sự lao khổ thì không có mùa gặt!Sự chữa lành dành cho những

người quyết tâm và mạnh dạn để được chữa lành, những người này sẽ không chịu thối lui.

Rất nhiều người trong cộng đồng hay láng giềng của chúng ta ngày nay đã có thể được chữa

lành nếu chúng ta không thoái lui khi con đường trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta tạm

thời bị phong toả. Làm một Cơ Đốc nhân là một sự kêu gọi thiên thượng, dù là mục sư, nhà

thần học hay là giáo viên, một sự kêu gọi đến bất kỳ con số vai trò hay các mối liên hệ trong

các lãnh địa khác nhau: gia đình, cộng đồng, vị trí công việc, tình nguyện viên, và các khoảng

thời gian rỗi trong cuộc đời (Everist, 2002). Vì thế Cơ Đốc nhân là một người có thiên hướng

chăn dắt, được kêu gọi để rao giảng Phúc âm và được kêu gọi để làm một sự khác thường

trong cộng đồng cũng như trong thế gian.Bốn người đàn ông, hiệp nhau như một đội, đã cảm

nhận họ có một trách nhiệm ưu tiên cần thực hiện bất kể điều gì để người bạn đang chịu đau

đớn của họ được chữa lành. Đây là một ví dụ tuyệt vời về việc nên có một ý thức mục đích

trong tấm lòng của mọi Cơ Đốc nhân trong cuộc sống hằng ngày để đem bạn hữu mình đến

cùng Chúa Jêsus. Mục đích của Chúa Jêsus là giải phóng con người. Đức Chúa Jêsus đã hứa

ban sự chiến thắng cho những ai tìm kiếm sự giải cứu như Ngài đã quả quyết cùng chúng ta

trong Kinh Thánh:

“Vì nơi nào có hai ba người nhơn danh ta mà nhóm lại, thì ta ở giữa họ.” Ma-thi-ơ 18:20

4. Lắng nghe: Yếu tố đơn lẻ quan trọng nhất để nhận ra tính hiệu quả trong một đội thành

công là khả năng lắng nghe lẫn nhau giữa các thành viên trong đội. Các thành viên áp dụng

kỹ thuật lắng nghe hiệu quả như đặt câu hỏi, diễn giải và và tóm tắt để làm thoát ra các ý

tưởng. Trong khi mọi người đồng ý rằng kỹ năng lắng nghe là quan trọng, đó là “Lắng nghe

để học và học để lắng nghe!”, thì rất ít nghiên cứu (Riley, 1993) được thực hiện để phát triển

khă năng đó trong các thành viên trong đội.

Một trong các nguyên tắc của kỹ năng lắng nghe thành công là khả năng lắng nghe

chủ động. Lắng nghe chủ động có các hình thức đa dạng khác nhau. Các thành viên trong đội

phản ứng trước sự đóng góp của người khác bằng cách giữ ánh mắt tiếp xúc và nghiêng

người tới trước. Ví dụ, để truyền đạt sự quan tâm đến những gì người khác đang nói, một

người có thể nói “À, ra thế”; để khuyến khích một cá nhân mở rộng hơn nữa suy nghĩ của họ,

một người có thể nói “Tôi thật sự quan tâm đến những gì anh đang nói”. Vì vậy, để một cá

nhân nghe những gì họ vừa nói qua cách người khác hiểu về nó, một người có thể nói “Nếu

tôi hiểu không lầm thì bạn đang nói chúng ta nên…” Một kỹ năng lắng nghe chủ động lệ

thuộc là diễn giải những sự kiện và cảm giác được nhấn mạnh. Đôi khi được gọi là phản ảnh.

Mục đích của việc diễn giải hay phản ảnh là để làm rõ những gì bạn hiểu về mục đích của

người khác và cũng để người khác biết rằng bạn quan tâm đến những gì họ đang truyền

thông.

5. Truyền thông cởi mở: Ta có thể thấy rõ rằng sự tin cậy là con đường cho phép một người

có sự truyền thông cởi mở. Các thành viên cần phải có sự tự tin rằng họ có thể biểu lộ các

diện mạo và công việc của mình mà không sợ hãi. Mức độ tin cậy giữa các thành viên thấp

khi một đội mới thành lập. Họ đề phòng, cảnh giác và tác động lẫn nhau với thủ tục cứng

nhắc. Sự tin cậy gia tăng tương ứng với sự gia tăng trong sự cởi mở cũng như sự đối đầu với

vấn đề. Các thành viên trong đội có thể khuyến khích sự truyền thông cởi mở và gia tăng sự

tin cậy bằng cách giúp đỡ những ai cần sự hỗ trợ, chia sẻ quan điểm và khuyến khích các

thành viên khác cũng làm như vậy.

6. Đáng tin cậy: Kỹ năng làm việc chung có hiệu quả thường bao gồm cả nhiệm vụ tương

thuộc lẫn nhau, vì thế một sự thoả thuận về những sự mong đợi này là điều vô cùng quan

trọng. Sự thực hiện của đội sẽ khả quan nếu các thành viên trong đội biết rõ những người

khác mong đợi gì. Theo kinh nghiệm của tôi, một đội thành công nhất là trong đội đó tất cả

91

các thành viên đều gánh trách nhiệm về nhiệm vụ được giao quyết định sự hoàn thành sứ

mệnh của đội. Nhiệm vụ được giao cũng phải được hoàn thành đúng thời gian.

Các trưởng nhóm của những đội hiệu quả luôn tận tâm với đội. Trong thực tế, một

trong những đội tốt nhất mà tôi được chứng kiến có một quy tắc khuyến khích mạnh mẽ các

thành viên trong đội gởi tất cả những bản báo cáo, các tài liệu cần thiết và các thông tin có

liên quan khác cho cả đội trước cuộc họp hay cuộc thảo luận sắp đến. Thủ tục này giúp đội

tiết kiệm thời gian trong quá trình cuộc họp và cho phép các thành viên chuẩn bị các quyết

định của đội. Các thành viên của một đội hiệu quả không bao giờ nói. “Đó không phải là việc

của tôi.” Khi các thành viên nhận thức rằng một trong các đồng nghiệp của họ có một khó

khăn đặc biệt hay có nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian, họ sẽ sẵn sàng giúp đỡ hết khả năng

có để hoàn thành nhiệm vụ.

7. Sự đồng lòng (consensus): Điểm trọng tâm của một đội hiệu quả là sự áp dụng phương

pháp đồng lòng để đưa ra các quyết định trọng yếu. Một sự đồng lòng đòi hỏi sự hợp nhất

chứ không phải là sự nhất trí và sự hợp lực chứ không phải sự kiên định (A consensus

requires unity but not unanimity and concurrence but not consistency). Một sự đồng lòng

được đạt đến khi tất cả các thành viên có thể nói hoặc họ đồng ý với quyết định hoặc không

thể thuyết phục người khác về quan điểm của họ. Sự đồng lòng không đòi hỏi sự nhất trí bởi

các thành viên có thể không đồng ý với kết quả cuối cùng mặc dù mọi người đều phải chấp

nhận ủng hộ kết quả và sẵn sàng làm việc vì sự thành công của nó.

Điều quan trọng là mỗi thành viên trong đội đều học biết “đồng ý với nhau rằng mình

không đồng ý kiến” (“agree to disagree”). Theo kinh nghiệm của tôi, đặc biệt là trong Hội

thánh và trong mục vụ, tôi không đề nghị người lãnh đạo nhóm vội vàng áp dụng cách bỏ

phiếu bởi vì sự bỏ phiếu thường kết thúc với sự chia rẻ nhóm ra thành nhóm người thắng và

thua, nhưng tốt hơn là nên cố gắng kéo thành viên tham gia vào càng nhiều càng tốt và tìm ra

nguyên nhân đằng sau sự bất đồng hay tranh cãi. Sự bỏ phiếu hình thức nên là phương cách

cuối cùng. Một nhóm không nên chỉ đơn thuần chấp nhận một sự phối hợp đa số phiếu như là

một phải pháp nhanh chóng.

Phương pháp đồng lòng có thể được áp dụng khi: không có câu trả lời rõ ràng, không

có một chuyên gia trong nhóm, sự tận tâm với quyết định là điều thiết yếu và thời gian cho

phép. Mọi người được khuyến khích tham gia dựa trên những nhiệm vụ hay những chủ đề

đặc biệt. Phương cách để gặt hái được sự tham gia hiệu quả là khuyến khích tất cả, chứ không

phải chỉ có những thành viên chủ chốt trong đội tham gia mà thôi. Các thành viên tự do bày

tỏ cảm nghĩ và ý kiến của mình cả về các vấn đề và hoạt động của nhóm. Sự đánh giá chất

lượng có thể được thực hiện mỗi sáu tháng bằng cách đặt câu hỏi, “Chúng ta đang làm việc

như thế nào?” hoặc “Chúng ta có thể làm gì để được tốt hơn?” hoặc bằng cách tổ chứ một

cuộc thăm dò đánh giá đội (Haper và Haper, 1991; Blake et al., 1987; Fisher, 1993; Nanus,

1992; Bittel, 1984; Covey, 1989) được liệt kê trong Phụ Lục 3.Mỗi thành viên nên được kéo

vào sự triển khai sự trình bày sứ mệnh của đội và phải biết rõ về sứ mạng của đội. Các thành

viên trong đội không thể tham gia hoàn thành sứ mạng của đội trừ khi họ biết được sự giải

bày sứ mạng; biết các mục đích, thông hiểu các công việc, các nhiệm vụ được giao, và các

trách nhiệm. Có một số các dấu hiệu cảnh báo có thể cho thấy hơi hướng những khó khăn

của một đội như:

1. Sứ mệnh của đội: Các thành viên trong đội không thể mô tả dễ dàng sứ mệnh của đội.

Đội đã cùng làm việc trong một thời gian dài nhưng có thể họ đã lạc trọng điểm.

2. Thiếu sự truyền thông: Rất nhiều đội chỉ bao gồm những con người tài năng nhưng

không lắng nghe sự đóng góp của người khác. Lắng nghe là điểm trọng tâm để lập kế hoạch

hiệu quả, giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột và đưa ra quyết định.

92

3. Những quyết định của một người: Có khuynh hướng chỉ người lãnh đạo đưa ra các

quyết định. Các dự thảo luận của đội và các ý kiến của mọi người không được quan tâm cách

nghiêm túc trong một nổ lực tìm kiếm sự đồng lòng thật sự.

4. Thiếu sự tin cậy: Các thành viên không cởi mở với nhau vì lòng tin cậy thấp. Trong

giai đoạn đầu, cấp độ tin cậy thấp còn được chấp nhận như một đường cong chữ S (xem hình

7.1). Nó sẽ gia tăng theo tiến trình thời gian và theo sự tìm hiểu lẫn nhau giữa các thành viên.

7.5 Các bước thực hành đối với sự lãnh đạo

Giả dụ bạn vừa được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo, có thể trong công việc, hoặc cũng

có thể trong hội thánh. Các bước nào bạn nên thực hiện trong cương vị là một nhà lãnh đạo

mới được bổ nhiệm? Có sáu bước mà một nhà lãnh đạo mới nên tập trung vào với sự ưu tiên

trước nhất:

1. Tìm hiểu đội: Trước khi có bất cứ hoạt động nào của đội, các nhà lãnh đạo nên gặp gỡ

từng thành viên cách thân thiện và chia sẻ hoàn cảnh cũng như kinh nghiệm và cảm giác của

họ về đội, cố gắng tìm hiểu sự quan tâm của mỗi thành viên và các mối lo lắng về công việc

của đội nếu có.

2. Xác định mục đích của đội: Các nhà lãnh đạo cần phải bày tỏ rõ ràng những kỳ vọng

của đội. Họ cần kéo thành viên tham gia trong bàn luận hướng đến một sứ mạng, một khải

tượng và các mục đích rõ ràng, và những câu hỏi-câu trả lời cởi mở và tiếp cận những mối

bận tâm chung về tương lai của đội.

3. Thiết lập các quy tắc: Ngay khi bắt đầu, những phiên họp động não nên được mở rộng

để triển khai một bảng quy tắc hành vi ứng xử đối với các thành viên trong đội. Trong khi các

vai trò thiết lập các kỳ vọng, thì các quy tắc cung cấp cho các thành viên những hướng dẫn

cách làm việc chung với nhau. Sau đây là một bảng kiến nghị có thể được áp dụng tại buổi

họp đầu tiên về nhiệm vụ bắt buộc:

· Chúng ta tôn trọng sự tận tâm của chúng ta

· Chúng ta sẵn sàng bất đồng ý kiến

· Chúng ta bắt đầu mỗi cuộc họp đúng giờ

· Chúng ta luôn giúp đỡ lẫn nhau

· Chúng ta bảo vệ sự riêng tư, theo như đòi hỏi.

4. Thành phần tham gia: Hãy lôi cuốn càng nhiều thành viên trong đội càng tốt. Khi một

quyết định quan trọng nảy sinh hay một vấn đề thiết yếu cần được giải quyết, có thể áp dụng

phương pháp đồng lòng hay phương cách thắng-thắng.

Tuy nhiên, một quyết định đồng lòng là điều thường dẫn đến một mục tiêu tốt hơn,

đòi hỏi sự tham gia của các thành viên trong đội.

5. Tuyên dương các thành tựu: Các nhà lãnh đạo nên khuyến khích tuyên dương những

sự kiện quan trọng, khai trương sản phẩm hay cuộc họp chỉ tiêu, và đánh giá cao những sự

đóng góp của các thành viên. Các thành viên cũng cần được khen ngợi và điều này rất quan

trọng. Bảng liệt kê các phương pháp để khen ngợi các thành viên dựa vào các cách khác

nhau. Ví dụ,

· Viết một bức thư gởi cho gia đình thành viên để nói về công việc tuyệt vời mà thành

viên đang thực hiện.

· Sắp xếp cho một người có chức vị cao hơn dùng bữa trưa với thành viên đó.

· Chủ tịch hội đồng quản trị của tổ chức hay mục sư quản nhiệm hội thánh viết một “ghi

chú ngắn” hoặc gọi điện thoại cho thành viên (hoặc đến thăm) và nói “Cảm ơn anh/chị vì

công việc đã được hoàn thành rất tốt.”

· Lôi cuốn nhiều thành viên vào việc xác định những dạng hoạt động khen thưởng bởi

vì chúng là thẩm phán giỏi nhất trong việc phán quyết điều gì thúc đẩy họ tốt nhất.

93

6. Lượng giá tính hiệu quả đội: Các đội, giống như những cá nhân, theo địch kỳ (ít nhất

là một lần một năm) nên đặt câu hỏi và trả lời những câu hỏi cơ bản sau:

· Sức mạnh của chúng ta là gì?

· Sứ mạng của chúng ta có còn hợp lý không?

· Chúng ta có đang tiến đến các mục đích của mình không?

· Các cuộc họp của đội hiệu quả ra sao?

· Vai trò của các thành viên trong đội có rõ ràng?

· Chúng ta có hài lòng về chất lượng công việc của mình không?

· Khách hàng của chúng ta cảm nhận về chúng ta như thế nào?

· Những thay đổi nào chúng ta cần thực hiện?

Đặc biệt hơn, có năm nguyên tắc thực hành lãnh đạo dành cho người lãnh đạo cũng

như trong mục vụ để giúp họ trở nên những nhà lãnh đạo giỏi hơn trong những môi trường

hiện đại thay đổi nhanh chóng trong xã hội và trong hội thánh.

1. Biết người. “Nếu bạn không biết người của mình thì bạn không thể biết cách nói

chuyện cùng họ, những gì cần thúc đẩy, những gì họ sẽ đáp ứng và những gì họ sẽ không đáp

ứng.” Đó là điều Jack Grossman đã nói. Với những người mới bắt đầu: Lắng nghe; Đặt câu

hỏi; Gặp gỡ từng người để đặt ra những mục đích và thống nhất cách tốt nhất để đạt được

chúng; Thừa nhận công việc tốt. Cho phép sự mắc lỗi và tạo ra một sự trau dồi bởi những

hành động sai lầm có thể là các cơ hội học hỏi. Hãy để cho người của bạn biết rằng bạn muốn

được nghe các ý kiến và các mối quan tâm của họ, và bạn phải thật sự hàm ý như vậy.

2. Tạo văn hóa giải quyết vấn đề. Tôi thường nhận thấy rằng rất nhiều công ty và cũng

như các tổ chức hội thánh mang văn hóa phòng thủ. Người ta quan tâm nhiều hơn về việc nói

điều đúng và kế tiếp là phỏng đoán chúng. Những công việc như thế không liên quan gì đến

các kết quả và các giải pháp. Cho dầu là điều khó tin, thì sự sợ hãi thường thống trị văn hoá

phòng thủ, và nó ngăn người ta mạo hiểm, chia sẻ ý tưởng, và dồn họ đến chỗ tập trung vào

việc vận động theo kiểu chính trường để sống còn.

3. Phải trung thực và truyền thông. Điều này nên được đặt ở đầu danh sách, đặc biệt là

trong thời kỳ lộn xộn của tình trạng hợp tác khó khăn và tính bất ổn của công việc. Grossman

phát biểu: “Một nhà quản trị không thể hứa chắc điều gì sẽ xảy ra, nhưng một nhà lãnh đạo

thì có thể hứa rằng mình sẽ tiếp tục thông báo cho mọi người biết điều gì đang xảy ra và đối

xử với họ cách trung thực và thẳng thắn.” Enron là một ví dụ thê thảm về một công ty đã

không đối xử cách trung thực với nhân viên của mình nhưng những lỗi thiếu trung thực về

một cường độ nhỏ hơn cũng có thể làm tổn hại đến năng suất.

4. Đối xử các thành viên cách tôn trọng. Nền tảng của mọi mối liên hệ là sự tôn trọng lẫn

nhau và tin cậy lẫn nhau. Hãy quan tâm đến điều này, “Làm thế nào tôi có thể khiến mọi

người tin tôi và tôn trọng tôi nếu tôi không tôn trọng họ và tin cậy họ?”

5. Lãnh đạo bằng cách làm gương. Ngôn từ thật sự chưa đủ. Thời gian là vàng bạc, vì thế

hãy sử dụng thời gian của mọi người cho thật hiệu quả. Hãy nhớ rằng các cuộc họp kéo dài

rất tốn kém và thường không hiệu quả. Nếu gia tăng trách nhiệm thì cần phải gặp gỡ mọi

người để cho biết lý do tại sao nhiệm vụ mới hoặc thêm là điều quan trọng. Hãy giúp mọi

người vạch ra tỉ mỉ các chi tiết và cho phép mọi người được nêu lên các giải pháp và các

phương pháp của họ.

94

Rất nhiều người, đặc biệt là các nhà lãnh đạo, đã lạc hướng trong thiết kế và liệt kê

mọi thứ mơ ước mà không thể ngừng nói không với những gì họ thực sự không muốn. Đấu

tranh chống lại những gì bạn không muốn thậm chí đòi hỏi phải mạnh mẽ và dứt khoát hơn

việc cố gắng chỉ ra những gì bạn thật sự muốn. Thông thường khi tôi làm việc với mọi người,

cố gắng phác ra các mục đích và các sứ mạng thường bị lạc hướng khi chúng tôi cố gắng hình

dung ra những điều gì chúng tôi muốn. Tuy nhiên, khi chúng tôi bắt đầu với những gì chúng

tôi không muốn, mục đích trở nên rõ ràng và dứt khoát.

CHƯƠNG 8

LIÊM CHÍNH

“Đúng vẫn là đúng ngay cả khi mọi người chống lại nó; và sai vẫn là sai ngay cả

khi người ta ủng hộ nó.”

William Penn

“Người nào theo sự ngay thẳng đi vững chắc; còn kẻ làm cong vạy đường lối mình

bị chúng biết.”

Châm Ngôn 10:9

8.1 Định nghĩa

Liêm chính là một trong những phẩm chất quan trọng nhất của người lãnh đạo trong

tinh thần tôi tớ. Tuy nhiên, không chỉ có những định nghĩa khác nhau về liêm chính mà còn

có sự nhầm lẫn giữa liêm chính và trung thực (hoặc tin cậy). Nếu bạn ngẫu nhiên hỏi một

người, tôi chắc rằng bạn sẽ thấy có ít nhất bốn trong mười người có thể trả lời, liêm chính

giống như trung thực và/hoặc tin cậy. Tuy thế liêm chính không bao giờ giống cả. Từ điển

định nghĩa liêm chính như “một trạng thái trọn vẹn, hợp nhất”. Một người liêm chính không

mâu thuẫn trong sự trung thành, cũng không phải là người giả bộ.

Dwight Eisenhower đã nói, “Để trở thành một nhà lãnh đạo một người cần phải có

người theo mình. Và để có người theo mình, anh ta phải có sự tin tưởng của họ. Vì lý do đó,

phẩm chất quan trọng nhất đối với một nhà lãnh đạo tất nhiên là liêm chính. Không có nó, sự

thành công thực sự không thể xảy ra, bất kể nó thuộc lĩnh vực bóng đá, quân đội, hay trong

một văn phòng. Nếu đồng sự của một người nhận thấy anh ta là một người giả hình, nếu họ

nhận thấy anh ta là người thiếu sự liêm chính thẳng thắn chắc chắn anh ta sẽ thất bại. Sự dạy

dỗ và hành động của anh ta phải đi đôi với nhau. Vì thế, yêu cầu lớn nhất là liêm chính và có

mục đích cao” (Eisenhower, 1989). Các nhà lãnh đạo cần phải sống bởi các tiêu chuẩn cao

hơn những người theo mình và có sự tin cậy của họ để có uy quyền lãnh đạo họ. Vậy thì liêm

chính là gì?

Chúng ta đang sống trong một xã hội mà lòng trung thành đã bị giảm hụt với lẽ thật

Kinh Thánh, một thời kỳ mà mọi người trong hội thánh đang bắt đầu nhận thức được rằng có

rất nhiều sự hỗn loạn không chỉ ở thế gian mà ngay cả trong hội thánh. Những nhà lãnh đạo

trong tinh thần tôi tớ cần trả lời câu hỏi “Khi Đức Chúa Jêsus Christ trở lại, Ngài sẽ tìm thấy

95

người liêm chính trên đất hay không?” Do đó, trong mọi lúc chúng ta cần phải dũng cảm

trước thế gian về những điều gì đúng từ những điều sai quấy dựa trên Lời của Đức Chúa Trời.

Trong cuốn sách này tôi định nghĩa liêm chính như sau:

Định nghĩa 8.1: Liêm chính là một thuộc tính có thể phân biệt điều gì đúng điều gì

sai dựa trên lẽ thật Kinh thánh, vì thế công khai bênh vực điều gì đúng ngay khi bị người

khác chống đối, và đấu tranh cách dũng cảm vì những gì được tin là sự thật, là đúng và tốt,

ngay cả khi có nguy cơ mất mát.

Rõ ràng từ định nghĩa này cho thấy không thể có sự liêm chính khi không có tiêu chuẩn trung

thực. Tất nhiên, một người có thể trung thực mà không có liêm chính. William Penn từng

phát biểu, “Đúng vẫn là đúng ngay cả khi mọi người chống lại nó; sai vẫn là sai ngay cả khi

người ta ủng hộ nó.” Điều này phản ảnh chính xác đặc tính của liêm chính. Một người liêm

chính không có điều gì giấu diếm và chẳng có điều chi để e ngại nhưng đứng vững vàng với

khải tượng của Thánh Linh và liều mình với lẽ phải bởi đức tin, như trong Ê-phê-sô chép:

“…anh em phải làm mạnh dạn trong Chúa, nhờ sức toàn năng của Ngài. Hãy mang

lấy mọi khí giới của Đức Chúa Trời, để được đứng vững mà địch cùng mưu kế của ma quỉ.”

Ê-phê-sô 6:10-11

Về mặt toán học, liêm chính là một chức năng của trung thực và những phẩm tính

khác. Về mặt thần học, liêm chính là một chức năng của đức tin và những phẩm tính khác.

Triết gia Lynne McFall (1987) lập luận rằng sẽ không có sự liêm chính nào mà không kèm

theo nguy cơ mất mát: “Một người liêm chính sẵn sàng gánh chịu hậu quả của niềm tin của

mình, ngay khi điều đó rất khó khăn, nghĩa là khi hậu quả không dễ chịu chút nào.” Và nếu

chúng ta không bao giờ thử nghiệm thì chúng ta sẽ không bao giờ biết mình tin tưởng sâu xa

như thế nào: “Nơi nào không có nguy cơ mất mát thì nơi ấy liêm chính không tồn tại.”

8.2 Những sự ứng dụng liêm chính

Tôi kính phục rất nhiều nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ được chép trong Kinh

Thánh, những người luôn dũng cảm, gìn giữ liêm chính và niềm tin ngay khi họ phải chịu

đựng sự mất mát. Hãy nhìn xem những nhà lãnh đạo đáng khâm phục nầy.

Không bao giờ từ bỏ sự liêm chính

Một người rất giàu có, tên là Gióp (Gióp 2:1-10), có bảy người con trai, ba người con

gái, rất nhiều tôi tớ, bảy ngàn chiên, ba ngàn lạc đà, năm trăm đôi bò, và năm trăm lừa cái.

Gióp không chỉ giàu có mà còn kính sợ và yêu mến Đức Chúa Trời, ông không bao giờ từ bỏ

sự liêm chính. Ông luôn hết lòng mong muốn làm đẹp lòng Đức Chúa Trời. Ông cầu xin Đức

Chúa Trời tha thứ tội lỗi cho ông và ban phước cho ông. Khi các con trai ông đến tuổi trưởng

thành ra ở riêng, họ thích mời các chị em gái mình tham dự khi luân phiên nhau đãi tiệc. Vào

những buổi sáng, sau khi dự yến tiệc, Gióp luôn dậy sớm và dâng của lễ nơi bàn thờ cho các

con mình. Có lẽ chúng đã phạm tội trong lòng trong các buổi yến tiệc.Bởi Đức Chúa Trời yêu

mến Gióp, Ngài ban cho ông sức khoẻ và hạnh phúc và cũng ban cho ông nhiều sự tôn trọng.

Nhưng một ngày kia, Sa-tan phàn nàn với Đức Chúa Trời về Gióp. Hắn nói, “Gióp thờ

phượng Chúa là bởi Ngài ban phước cho người. Nếu người lâm vào hoạn nạn lớn, người ắt sẽ

xoay bỏ Ngài.” Đức Chúa Trời biết Sa-tan đã sai, nhưng Ngài bảo hắn hãy tự đi tìm hiểu.

Nên biết mọi người thường hay cho rằng hoạn nạn luôn đến từ Đức Chúa Trời để hình phạt

tội lỗi, Sa-tan sắp đặt ra nhiều sự huỷ hoại đối với Gióp nhằm để Gióp chối bỏ Đức Chúa

Trời.

96

Một ngày kia trong lúc các con Gióp đang dự tiệc, một sứ giả chạy đến đem theo

cho Gióp một tin tồi tệ:“Bò đương cày, lừa đương ăn gần bên cạnh, thì dân Sê-ba xông vào

chúng nó, đoạt cướp đi, và lấy lưỡi gươm giết các tôi tớ; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng

báo tin cho ông.”Gióp 1:14-15Trước khi người đầy tớ nói hết cùng Gióp về những sự đó, một

người đầy tớ khác đến và mang theo một tin tồi tệ hơn. Anh ta nói,“Lửa của Đức Chúa Trời

từ trên trời giáng xuống thiêu đốt các con chiên và tôi tớ, làm cho tiêu huỷ chúng nó đi; chỉ

một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông.”Gióp 1:16

Trong khi người nầy còn đương nói, một đầy tớ khác chạy đến báo, “Dân Canh-đê phân làm

ba đạo, xông vào lạc-đà, cướp đoạt đi, và lấy lưỡi gươm giết các tôi tớ; chỉ một mình tôi thoát

khỏi đặng báo tin cho ông.”Gióp 1:17

Như thể những sự đó vẫn chưa đủ, một người đầy tớ thứ tư lại mang đến một tin tức khắc

nghiệt,“Các con trai và con gái ông đương ăn uống tại nơi nhà anh cả của họ, kìa một ngọn

gió lớn từ phía bên kia sa-mạc thổi đến, làm cho bốn góc nhà rung rinh, nhà sập xuống đè

chết các người trẻ tuổi; chỉ một mình tôi thoát khỏi đặng báo tin cho ông.”Gióp 1:18-19

Gióp bèn chổi dậy, xé áo mình, rải tro lên đầu rồi sấp mình xuống đất mà thờ lạy.

Mặc dù những mất mát to lớn trong lòng, Gióp vẫn không phạm tội với Đức Chúa Trời bởi

những việc làm sai trái. Sa-tan vẫn chưa hài lòng, hắn cho rằng Gióp nhất định sẽ chối bỏ

Đức Chúa Trời nếu hắn được phép làm cho Gióp đau ốm hay bệnh tật. Sa-tan nói, “Tôi sẽ

làm cho cuộc sống của Gióp trở nên khốn khổ đến nỗi người sẽ oán trách Đức Chúa Trời về

sự khốn khó mình. Rồi người sẽ muốn chết.”

Sau đấy Sa-tan hành hạ Gióp chịu một sự lở loét đầy đau đớn khởi phát cả người của

Gióp đến nỗi Gióp phải ngồi trong đống tro và lấy một miếng sành đặng gãi mình. Mọi người

nhìn Gióp với nỗi ghê sợ, và ngay đến vợ ông cũng mong ông chết đi. Bà nói cùng Gióp,

“Ông vẫn còn bền đỗ trong sự hoàn toàn mình sao? Hãy phỉ báng Đức Chúa Trời và chết đi”

(Gióp 2:9). Tuy nhiên, Gióp không từ bỏ sự liêm chính mình khi ông đáp trả như Kinh Thánh

chép:

“Đức Chúa Trời đã đoạt lấy lý tôi, Đấng Toàn Năng khiến linh hồn tôi bị cay đắng, Tôi chỉ

sanh mạng của Ngài mà thề rằng: Hễ hơi thở tôi còn ở mình tôi, và sanh khí của Đức Chúa

Trời còn ở trong lỗ mũi tôi, quả hẳn môi tôi sẽ chẳng nói sự gian ác, lưỡi tôi cũng không

giảng ra điều giả dối. Khi tôi đoán xét, không thể nào cho các bạn là phải! Cho đến kỳ chết,

tôi chẳng hề thôi quả quyết rằng tôi trọn vẹn.”Gióp 27:2-5

Ba người bạn đến cùng Gióp. Họ đã được nghe về hoạn nạn của ông và muốn đến an

ủi ông. Trong bảy ngày đêm, họ cùng ngồi với Gióp nhưng không nói một lời nào cả bởi họ

thấy sự đau đớn to lớn của ông. Họ tin rằng Đức Chúa Trời đang hình phạt Gióp vì tội lỗi của

ông. Họ cho rằng Đức Chúa Trời cho phép những hoạn nạn nầy xảy đến bởi Gióp đang cố

giấu những việc làm sai trái của mình với Đức Chúa Trời. Thậm chí bạn ông cũng không tin

ông. Thật đáng ngạc nhiên, trong tất cả những sự đó, Gióp vẫn không oán trách hay chống

nghịch lại Đức Chúa Trời.Đức Chúa Trời đã phán cùng Gióp trong một cơn gió, và Gióp sấp

mình xuống đất và thờ lạy. Đức Chúa Trời đã nổi giận cùng ba người bạn của Gióp, “…bởi

họ nói không công bình về Ngài.” Sau khi Gióp cầu nguyện cho các bạn mình, Thiên Chúa

tha thứ cho họ và ban cho Gióp được thịnh vượng gấp hai lần những gì trước đây ông đã có.

Đức Chúa Trời ban cho ông bảy người con trai và ba người con gái khác. Các con gái Gióp là

những người nữ lịch sự nhất trong xứ. Thế là sức khoẻ, hạnh phúc, sự giàu có, và sự tôn trọng

lại đến với Gióp.Gióp là một tấm gương điển hình về một người lãnh đạo trong tinh thần tôi

tớ, một người liêm chính, không để cho những hoạn nạn hay đau buồn khiến mình lìa bỏ Đức

Chúa Trời. Thật là một bài học tuyệt vời về sự liêm chính!

Không có mạo hiểm, không có liêm chính

97

Trong câu chuyện tiếp theo đây, chúng ta sẽ được thấy hai người ở trong hai địa vị xã

hội khác nhau và trong hai hoàn cảnh khác nhau đã bày tỏ sự liêm chính mình (Thánh Kinh

Cựu Ước, Ê-xơ-tê 3-6).

Vua A-suê-ru lập Ha-man lên trên tất cả các quan trưởng và lệnh cho hết thảy các

quần thần thuộc nơi cửa vua đều cúi xuống lạy người nầy. Tất cả mọi người đều tỏ lòng tôn

trọng cho Ha-man như lệnh vua ngoại trừ một người Giu-đa tên gọi Mạc-đô-chê, chẳng nổi

tiếng gì, là cha nuôi của Hoàng hậu Ê-xơ-tê, hằng ngày ngồi tại nơi cửa vua. Thực tế, Mạc-

đô-chê là cậu của Ê-xơ-tê. Nhận thức được hiểm hoạ vì bất tuân mạng lệnh của vua, Mạc-đô-

chê, vì sự liêm chính của mình, vẫn từ chối cúi xuống trước Ha-man bởi ông nhận biết rằng

với cương vị là một người Giu-đa ông chỉ có bổn phận cúi lạy chỉ một Đức Chúa Trời mà

thôi.Ra vào cửa vua mỗi ngày và nhìn thấy Mạc-đô-chê không hề cúi xuống, Ha-man rất giận

dữ. Nung nấu sự giận dữ mình, Ha-man bắt đầu hoạch mưu hại không chỉ một mình Mạc-đô-

chê mà cả dân Giu-đa trong nước phải chết. Ha-man đã thành công trong việc xin vua A-suê-

ru cấp phép với nội dung tuyệt diệt tất cả người dân Giu-đa vào một ngày định trước. Có một

sự sai lầm trong mưu ác của Ha-man, ông ta không biết rằng vị Hoàng hậu mới, Ê-xơ-tê là

người Giu-đa, và cũng là con gái nuôi của Mạc-đô-chê.

Khi người Giu-đa nghe được chiếu lệnh nầy, hết thảy đều lấy làm lo lắng. Tại sao vua

lại buồn lòng vì họ? Họ luôn sống trong hoà bình và không bao giờ gây ra bất kỳ rối loạn

nào. Bởi họ làm việc rất siêng năng nên rất nhiều người trong số họ trở nên giàu có. Giờ đây

họ sắp phải chết và gia sản của họ sẽ mất cả. Trong khắp cả xứ người Giu-đa xé áo mình,

mặc vải bao gai, và kêu khóc. Nhiều người ngồi trong đống tro, kiêng ăn và cầu nguyện.

Mạc-đô-chê là người Giu-đa đầu tiên nghe được chiếu lệnh mới nầy. Đồng thời ông

cũng biết rằng Ha-man sẽ chịu trách nhiệm về việc nầy. Nếu chiếu lệnh được thực thi thì

ngay cả Hoàng hậu Ê-xơ-tê cũng phải chết. Mạc-đô-chê xé áo mình, mặc lấy một cái bao và

phủ tro lên đầu. Ông đi khắp các đường phố và kêu khóc cách cay đắng.Một ngày kia không

thấy Mạc-đô-chê đi ngang qua cửa phòng mình, Hoàng hậu hỏi, “Điều gì đã xảy ra cùng

Mạc-đô-chê?” Một ngày sau, các tôi tớ của người báo lại rằng Mạc-đô-chê đi khắp các đường

phố mặc bao gai và kêu khóc lớn tiếng. Bà liền vội vàng lấy một số áo quần mới và sai một

người đầy tớ đem đến cho Mạc-đô-chê. Bà ao ước được chạy đến an ủi ông biết bao, nhưng

bây giờ bà là Hoàng hậu nên không thể làm điều đó được. Không lâu sau đó người đầy tớ

quay lại với số áo quần trên. Mạc-đô-chê đã không nhận nó.

Giờ thì Ê-xơ-tê biết rằng có một việc tồi tệ gì đó đã xảy ra. Bà bèn sai vị hoạn quan

mà vua đã đặt hầu chực bà đi tìm hiểu xem điều gì đã xảy ra cùng Mạc-đô-chê. Mạc-đô-chê

bèn thuật lại âm mưu tuyệt diệt người Giu-đa của Ha-man và đưa cho vị hoạn quan xem bản

sao lục chiếu chỉ mà Ha-man đã viết. “Nói với Hoàng hậu Ê-xơ-tê hãy đi đến cùng vua và nài

xin vì dân tộc bà,” Mạc-đô-chê nói. Vị hoạn quan quay về với bản sao lục và thông điệp của

Mạc-đô-chê, Hoàng hậu Ê-xơ-tê lại sai ông trở lại nói cùng Mạc-đô-chê, “Người biết rằng bất

kỳ ai đi đến cùng vua mà không có lịnh vời đều phải chết trừ khi vua đưa cây phủ việt vàng

ra.” Ê-xơ-tê rất lo sợ khi ra mắt vua vì đã một tháng rồi vua không cho gọi bà. Làm thế nào

bà ra mắt vua mà không có lịnh của vua?Mạc-đô-chê đáp lời cùng Hoàng hậu: “Hỡi Ê-xơ-tê,

đừng tưởng rằng ngươi sẽ được thoát chết bởi vì ngươi sống trong cung vua. Tất cả mọi

người Giu-đa đều phải chết. Nếu ngươi không đến cùng vua, ai biết điều gì sẽ xảy ra? Nào ai

biết rằng chẳng phải vì cớ cơ hội hiện lúc nầy mà ngươi được làm hoàng hậu sao?” Hoàng

hậu Ê-xơ-tê vẫn còn lo sợ, nhưng bà mong muốn cứu dân tộc mình. Bà sai người đến nói

cùng Mạc-đô-chê: “Hãy đi, nhóm hiệp các người Giu-đa ở tại Su-sơ rồi hãy vì tôi kiêng cữ ăn

trong ba ngày đêm, chớ ăn hay uống gì hết; tôi và các nàng hầu của tôi cũng sẽ kiêng cữ ăn

nữa; như vậy, tôi sẽ vào cùng vua, là việc trái luật-pháp; Nếu tôi phải chết thì tôi chết.”Ngày

thứ ba, Hoàng hậu Ê-xơ-tê vận y phục hoàng gia và vào gặp vua. Vua hết sức ngạc nhiên khi

nhìn lên và thấy Ê-xơ-tê đang đứng trước ngai vàng trong cung vua. Vua biết rằng hoàng hậu

sẽ không đến nếu không có lý do quan trọng. Bởi vì vua yêu mến bà nên vua đưa cây phủ việt

98

trong tay mình ra. Ê-xơ-tê quì trước ngai vàng và chạm tay vào đầu cây phủ trượng. Vua hỏi,

“Hỡi Hoàng hậu Ê-xơ-tê, nàng cầu xin việc gì? Ta sẽ ban cho nàng bất cứ điều gì nàng cầu

xin ngay cả một nửa vương quốc.” Ê-xơ-tê không tỏ cho vua biết mối sầu khổ kinh khiếp

đang phủ vây cuộc sống bà và cuộc sống của dân tộc của bà. Thay vào đó bà nói, “Hỡi Vua,

nếu vua đẹp lòng nghe lời cầu xin của tôi, thì ngày mai xin vua và Ha-man đến dùng bữa tối

mà tôi sẽ đặc biệc chuẩn bị.” Và vua hứa sẽ đến.Ngày thứ hai, khi vua cùng Ha-man đến ăn

tối cùng Hoàng hậu Ê-xơ-tê, một lần nữa nhà vua hỏi, “Hỡi hoàng hậu Ê-xơ-tê, nàng muốn

cầu xin sự gì? Ta sẽ ban cho nàng. Nàng muốn cầu xin gì? Dầu cho đến phân nửa nước, ta

cũng ban cho.” Với lòng can đảm Ê-xơ-tê thưa rằng, “Ôi vua! Nếu tôi được ơn trước mặt vua

và nếu vua vừa ý xin vua hãy nhậm lời cầu khẩn tôi mà ban mạng sống cho tôi, và theo sự nài

xin tôi mà ban cho tôi dân tộc tôi.” Bà tiếp tục nói cùng vua rằng bà và dân tộc bà sắp bị giết.

Vua A-suê-ru rất lấy làm ngạc nhiên khi nghe điều nầy và hỏi “Kẻ dám toan lòng làm như

vậy là ai, và nó ở đâu?” Hoàng hậu Ê -xơ -tê thưa rằng “Kẻ cừu thù chính là Ha-man độc ác

kia.” Vua A-suê-ru rời khỏi bàn tiệc và đi ra vườn ngự uyển trong cơn thịnh nộ.Nhận thức

được rằng nhà vua đã định đoạt số phận của mình, Ha-man kinh hãi ở lại quì xuống cầu xin

Hoàng hậu Ê-xơ-tê về mạng sống mình. Khi nhà vua trở lại phòng tiệc thấy Ha-man đang

phục xuống trên ghế dài mà hoàng hậu Ê-xơ-tê đang ngồi, bèn kêu lên, “Trong cung tại trước

mặt ta, nó còn dám lăng nhục hoàng hậu sao?” Lập tức, người ta che mặt Ha-man lại. Một

trong các vị hoạn quan tâu cùng vua rằng Ha-man đã dựng một cái giá treo cổ cao bảy mươi

lăm bộ trong nhà ông ta đặng treo Mạc-đô-chê là người đã nói trung tín để cứu vua. Nhà vua

ra lệnh treo Ha-man lên chính cây mộc hình mà ông ta đã dựng lên. Cũng trong ngày ấy, vua

đã khiến Mạc-đô-chê trở nên tôn trọng nhất trong nước. Như Hoàng hậu E-xơ-tê cầu xin, vua

cho phép Mạc-đô-chê và Ê-xơ-tê nhân danh vua viết một sắc lệnh khác, ấn dấu với chiếc

nhẫn của vua cho phép người Giu-đa có quyền hiệp lại bảo vệ mình, tiêu diệt hay giết bất kỳ

người nào tấn công họ cùng gia đình họ và được phép đoạt lấy tài sản của kẻ thù mình.

Hoàng hậu Ê-xơ-tê đã minh chứng sự liêm chính tuyệt vời bằng việc can đảm giải cứu dân

tộc mình khỏi tất cả mọi nguy cơ, ngay khi phải chết.

Một khải tượng can đảm

Ê-tiên là một nhà lãnh đạo đại tài khác, người đã tuyệt đối không thoả hiệp khi nó

liên hệ đến niềm tin của ông dựa trên lẽ thật Kinh Thánh như được chép trong sách Công Vụ

Các Sứ Đồ (Chương 6-8). Khi mọi người đề cử với các Sứ đồ bảy người đầy dẫy Đức Thánh

Linh và trí khôn để lo nắm giữ tiền bạc và chăm sóc người nghèo cùng kẻ khốn khó, Ê-tiên là

người đầu tiên được chọn. Bởi người được đầy ơn và quyền năng của Đức Chúa Trời, Ê-tiên

đã làm nhiều “dấu kỳ phép lạ”. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều chấp nhận sự

giảng dạy của ông. Các thành viên của Nhà hội là người Pha-ri-si đã chống đối ông. Họ cố

gắng chứng minh rằng Chúa Jêsus không phải là Đấng Christ, và vì thế họ nổi giận bởi Ê-tiên

nói về Đức Chúa Jêsus Christ một cách rất thuyết phục. Đức Chúa Trời đã ban cho Ê-tiên sự

khôn ngoan đặng nói về Đức Chúa Jêsus đến nỗi các nhà lãnh đạo kia phải rời đi mà không

đáp lại được một lời nào.

Bởi lẽ không thể làm điều gì để ngăn Ê-tiên lại, họ bí mật thuê người xúi giục dân

chúng, các trưởng lão, các thầy thông giáo bằng cách làm chứng dối rằng Ê-tiên báng bổ

Môi-se và chống nghịch cùng Đức Chúa Trời. Ngay khi các kẻ chuyên quyền và các thầy thư

ký nghe điều đó, họ bắt giải Ê-tiên đến trước toà công luận. Họ đưa ra những kẻ làm chứng

dối cáo buộc Ê-tiên nói rằng “Người nầy hằng nói những lời phạm đến nơi thánh và luật-

pháp. Vì chưng chúng ta đã nghe người nói rằng Jêsus ở Na-xa-rét nầy sẽ phá nơi đây và đổi

tục lệ mà Môi-se đã truyền lại cho chúng ta.” Tất cả những người có mặt tại toà công luận

đều ngó chăm Ê-tiên, thấy mặt người giống như mặt thiên sứ. Tuy nhiên, vẻ tin kính của ông

99

vẫn không thuyết phục được họ, phiên toà vẫn tiếp diễn.Bình tĩnh và can đảm Ê-tiên đứng

đáp trả cùng họ. Ông kể lại câu chuyện về tổ phụ họ, bắt đầu từ Áp-ra-ham cho đến thời kỳ

Môi-se dẫn dắt họ ra khỏi xứ Ê-díp-tô đến miền đất hứa, cùng với tất cả những hành động nổi

loạn và tội lỗi của dân sự chống nghịch cùng Môi-se và Đức Chúa Trời, rồi đến thời vua Sa-

lô-môn xây dựng đền thờ cho danh Đức Chúa Trời. Bài thuyết giảng của Ê-tiên không chỉ

khiến cho họ thấy rằng sự buộc tội chống lại ông là sai nhưng, như một sự đối nghịch, họ đã

là những người làm sai. Ông nhắc cho họ nhớ rằng tổ phụ của họ đã bất tuân luật-pháp của

Đức Chúa Trời cùng tìm cách giết các tiên tri của Ngài và giờ đây họ cùng đang làm một việc

tương tự là chối bỏ và tìm cách giết Đức Chúa Jêsus Christ. Chắc chắn Ê-tiên phải biết tất cả

các nguy cơ và hiểm hoạ luôn đi kèm theo những lời nói như thế, nhưng ông không để cho

những điều đó ngăn cản mình bênh vực lẽ phải và làm chứng về Đức Chúa Jêsus

Christ.Những người đó nổi giận cho rằng Ê-tiên đã dám cáo buộc họ làm điều sai trái. Thậm

chí họ đe doạ nhưng Ê-tiên vẫn không chú ý đến. Nhằm gia tăng thêm sức mạnh cho ông để

ông có thể đối diện với kẻ thù, Đức Chúa Trời đã cho ông thấy thiên đàng. Ngước mắt nhìn

lên Ê-tiên nói: “Tôi đã thấy các từng trời mở ra, và Con Người đứng bên hữu Đức Chúa

Trời.” Lập tức, các kẻ chuyên quyền la lên. Và bởi không muốn nghe bất cứ lời nào ra từ Ê-

tiên nữa, họ xúm lại bắt kéo Ê-tiên ra ngoài cổng thành rồi ném đá ông tại đó. Dầu vậy sự

liêm chính của Ê-tiên vẫn không hề suy yếu. Ông ngước mắt lên trời và cầu nguyện, “Lạy

Đức Chúa Jêsus xin tiếp lấy linh hồn tôi.” Khi những viên đá chạm vào người ông, ông quì

gối xuống cầu xin lớn tiếng, “Lạy Chúa xin đừng đổ tội này cho họ.” Sau lời ấy thì thân thể

người yên lặng mãi mãi.

Trong phần tiếp theo tôi sẽ bàn về Lý thuyết Parability mới giúp chúng ta xác định rõ

có thể đầu tư bao nhiêu vào việc thực hành những gì chúng ta vừa học được và nhờ đó gia

tăng sự liêm chính.

8.3 Lý thuyết Parability

Trong phần này lần đầu tiên tôi giới thiệu một mô hình học hỏi liêm chính mới, được

gọi là Mô hình Parability (Phạm, 2004), nó có thể được áp dụng để đánh giá kết quả học hỏi

của một cá nhân về một tiến trình đưa ra quyết định trong mọi lúc. Các phương pháp học hỏi

mà một người áp dụng có thể trong nhiều hình thức, nhưng không giới hạn, đọc tài liệu chẳng

hạn như Kinh Thánh, sách vở, hay học trong các lớp Trường Chúa Nhật, các nhóm nghiêm

cứu, hội thảo và sự phục vụ trong hội thánh. Phần này nhằm bàn luận về ý nghĩa của sự liêm

chính dựa trên sự dạy dỗ của Đức Chúa Jêsus (ví dụ các câu chuyện ngụ ngôn), là điều phản

ảnh đích thực sự học hỏi và sự ứng dụng trong thông điệp của Ngài đến đời sống Cơ Đốc

nhân trong thế giới của thời đại thông tin.

Một cuộc nghiên cứu thần học (“Mô hình Parability”)

Để phản ảnh mô hình học hỏi sự liêm chính từ một quan điểm thần học, chúng ta hãy

nghiên cứu một bài giảng nổi tiếng của Đức Chúa Jêsus, Câu chuyện về người Sa-ma-ri nhân

lành, ví dụ nầy đã chỉ rõ tính chất của nguyên tắc vàng “Hãy yêu kẻ lân cận như mình” như

đã được chép trong Phúc âm Lu-ca:

“Bấy giờ, một thầy dạy luật đứng dậy hỏi đặng thử Đức Chúa Jêsus rằng: Thưa thầy tôi phải

làm gì để được hưởng sự sống đời đời? Ngài phán rằng: Trong luật-pháp có chép điều gì?

Ngươi đọc gì trong đó? Thưa rằng: Ngươi phải hết lòng, hết linh hồn, hết sức, hết trí mà kính

mến Chúa là Đức Chúa Trời ngươi; và yêu người lân cận như mình. Đức Chúa Jêsus phán

rằng: Ngươi đáp phải lắm; hãy làm điều đó thì được sống. Song thầy ấy muốn xưng mình là

công bình, nên thưa cùng Đức Chúa Jêsus rằng: Ai là người lân cận tôi? Đức Chúa Jêsus lại

100

cất tiếng phán rằng: Có một người từ thành Giê-ru-sa-lem xuống thành Giê-ri-cô, lâm vào tay

kẻ cướp, nó giựt lột hết, đánh cho mình-mẩy bị thương rồi đi, để người đó nửa sống nửa chết.

Vả gặp một thầy tế-lễ đi xuống đường đó, thấy người ấy thì đi qua khỏi. Lại có một người

Lê-vi cũng đến nơi, lại gần, thấy, rồi đi qua khỏi. Song có một người Sa-ma-ri đi đường, đến

gần người đó, ngó thấy thì động lòng thương; bèn áp lại, lấy dầu và rượu xức chỗ bị thương,

rồi rịt lại; đoạn, cho cỡi con vật mình đem đến nhà quán, mà săn sóc cho. Đến bữa sau, lấy

hai Đơ-ni-ê đưa cho chủ quán, dặn rằng: Hãy săn sóc người nầy, nếu tốn hơn nữa, khi tôi trở

về sẽ trả. Trong ba người đó, ngươi tưởng ai là lân cận với kẻ bị cướp? Thầy luật thưa rằng:

Ấy là người đã lấy lòng thương xót đãi người. Đức Chúa Jêsus phán rằng: Hãy đi, làm theo

như vậy.” Lu-ca 10:25-37

Nếu chúng ta tin rằng sự dạy dỗ của Đức Chúa Jêsus vẫn còn hiệu lực cho đến ngày

nay thì khả năng chúng ta có thể thực hành nó trong xã hội phức tạp của chúng ta như thế

nào? Đặc biệt là mạng lịnh “Hãy yêu kẻ lân cận như mình” và “Hãy đi và làm như vậy” có

nghĩa gì? Và chúng ta có thể ứng dụng chúng trong cộng đồng như thế nào?

Chúng ta đang sống trong thời kỳ hỗn loạn cá nhân và xã hội cùng chủ nghĩa hoài

nghi–một thời kỳ thế tục hóa và cứng lòng–đối với tất cả lòng mộ đạo mới nảy sinh trong nó.

Nếu một người là Cơ Đốc nhân và bởi thiên hướng là một nhà thần học, thì nhiệm vụ tiếp

theo là giúp xã hội và cộng đồng, như là những người láng giềng của chúng ta, nghe về phúc

âm của Đức Chúa Jêsus Christ. Trong ví dụ về người Sa-ma-ri nhân lành, sự dạy dỗ của Đức

Chúa Jêsus tập trung chủ yếu vào trọng điểm người láng giềng chúng ta yêu là bất kỳ những

ai cần sự giúp đỡ của chúng ta. Đây là thần học Cơ Đốc. Sống một đời sống Cơ Đốc luôn là

một nỗ lực hết mình để ủng hộ sự liêm chính, đặt ngôn từ lời nói và niềm tin của chúng ta

vào việc thực hành như Đức Chúa Jêsus đã phán với người đàn ông trong ví dụ “Hãy đi và

làm như vậy.” Lời kêu gọi hãy yêu người khác như chính mình là nguyên tắc thần học căn

bản trong sự dạy dỗ của Đức Chúa Jêsus theo nguyên tắc xử thế trong thời kỳ Tân Ước. Ngày

nay chẳng có gì khác thường khi một nhóm người có thể giải thích thông điệp này và phản

ánh nó bằng nhiều cách khác nhau trong cộng đồng. Vì lẽ đó, việc tự hỏi chính mình “Ai là

người láng giềng của chúng ta và làm thế nào Cơ Đốc có thể ứng dụng ví dụ này trong thế

giới hiện đại?” vẫn là điều rất quan trọng.

Tất cả chúng ta đều biết rằng học hỏi, hoặc bằng cách đọc sách hoặc bằng cách nghiên

cứu trong bất kỳ hình thức nào, luôn là một điều tốt để thực hiện, mà chữ tôi muốn dùng hơn

là phải. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là chúng ta thật sự áp dụng kiến thức này vào sự thực

hành và bao nhiêu. Theo bạn có bao nhiêu Cơ Đốc nhân và mức độ thường xuyên mà Cơ Đốc

nhân ứng dụng sự học hỏi của mình ra sao? Hay nói cách khác, khả năng một người đáp ứng

lại đúng hay sai dựa trên tiêu chuẩn Kinh Thánh sau một số dạng học hỏi và huấn luyện là

gì?Trước khi tiếp tục, cho phép tôi nhắc lại định nghĩa về liêm chính. Liêm chính

bao gồm việc đưa ra sự khác biệt giữa điều gì đúng và điều gì sai, công khai

bênh vực điều đúng ngay khi người khác chống đối nó, và đấu tranh cách can đảm

vì những gì được tin là lẽ thật, là đúng và tốt , thậm chí có nguy cơ mất mát.

Dựa trên điều nầy, bây giờ chúng ta hãy bàn về mô hình Lý thuyết Parability bằng

cách suy ngẫm các câu hỏi sau:

1. Đâu là khả năng của một Cơ Đốc nhân tăng trưởng thuộc linh?

2. Khả năng một người sẽ thực hiện một việc đúng tại thời điểm nhất định sau khi trải

qua việc học và huấn luyện nào đó là gì, mà có thể ban đầu người nầy có rất ít kiến thức về

đạo đức theo Kinh Thánh?

3. Khả năng một người sẽ thực hiện việc đúng tại thời điểm nào đó là gì bất kể kiến thức

ban đầu của người ấy về đạo đức theo Kinh Thánh?

101

Phân tích việc học liêm chính

Định nghĩa 8.2: Parability là khả năng có thể xảy ra (probability) rằng một người sẽ

có quyết định hoặc hành động đúng tại thời điểm nào đó trong một điều kiện nào đó.

Mô hình Parability xem xét hai nhân tố cạnh tranh nhau: tỉ lệ học hỏi (a) và tỉ lệ trở

lực (b). Thêm vào đó, các giá trị (a, b) sẽ phụ thuộc vào nhiệm vụ được thực hiện hoặc trong

một điều kiện hoặc tình huống nào đó. Chúng ta giả sử rằng khi một người phản ứng, thì sự

đáp ứng lại nầy có thể chính xác (đúng) hoặc không chính xác (sai).

Mục đích của mô hình Parability được đề xuất trong phần nầy là để xem xét tất cả các

yếu tố và lập ra mô hình trạng thái hiện thời về tính hiệu quả học hỏi của một người. Giả sử

rằng a và b tương ứng với tỉ lệ học hỏi tích cực liên tục và tỉ lệ trở lực ngăn cản liên tục cách

tương ứng. Các kết quả từ mô hình sẽ giúp quyết định hoặc cải thiện tỉ lệ học hỏi, nghĩa là chỉ

định nhiều nguồn lực hơn để nâng cao sự học hỏi, hoặc làm giảm tỉ lệ trở lực, nghĩa là loại bỏ

những trở lực, là điều rất cần thiết để một người gia tăng cơ hội đưa ra những sự đáp ứng

chính xác. Mô hình nầy có thể được xem xét như là một Chuỗi Xích Markov thời gian liên

tục (xem Phạm (2000), phần chi tiết về Markov Chain) bao gồm hai trạng thái (sự đáp ứng

chính xác hay sự đáp ứng không chính xác). Một sự minh hoạ bằng đồ thị về một biểu đồ tỉ lệ

chuyển tiếp đối với một tiến trình đáp ứng lại được đưa ra trong hình vẽ 8.1. Các nguồn gốc

và các kết quả về việc dự tính các khả năng để đưa ra một sự đáp ứng chính xác (hoặc sai)

theo một điều kiện cho trước được nêu trong phần Phụ lục 4, bảng A4.1.

a = tỉ lệ học hỏi

b = tỉ lệ khó khăn

Hình 8.1: Biểu đồ tỉ lệ chuyển tiếp đối với tiến trình đáp ứng

Các kết quả và các phát hiện

· Bảng A4.2 trong phần Phụ lục 4 cho thấy những khả năng về sự đáp ứng của một

người tại các thời điểm học hỏi khác nhau. Hình vẽ A4.1-A4.4 trong phần Phụ lục 4 vẽ lên

các đường cong về bốn khả năng khác nhau về việc học hỏi tương ứng với các kết quả trong

bảng A4.2. Ví dụ, khả năng của một người khi đưa ra một sự đáp ứng chính xác sau mười

ngày học hỏi và/hoặc huấn luyện để biết sự đáp ứng sai ban đầu của họ là 98.4%, giả sử tỉ lệ

học hỏi và tỉ lệ trở lực lần lượt là 0.5 và 0.005 mỗi ngày, cách tương ứng (xem Bảng 4.2). Nói

cách khác, sau kỳ hạn 10 ngày học hỏi và/hoặc rèn luyện thì người nầy, bình quân sẽ có quyết

định hoặc hành động đúng khoảng 98 lần trong 100 trường hợp.

· Bảng A4.3 cho thấy khả năng đưa ra một sự đáp ứng chính xác khi sự đáp ứng ban

đầu đã chính xác, với các giá trị khác nhau về tỉ lệ học hỏi và một tỉ lệ trở lực liên tục là

0.005 mỗi ngày. Hình vẽ A4.5 trong phần Phụ lục 4 giải thích các giá trị tương ứng trong

Bảng A4.3.

· Khả năng đưa ra một sự đáp ứng chính xác (parability) đối với các giá trị khác nhau

của p ở đó p là khả năng mà sự đáp ứng ban đầu là sai, với a=0.5 và b=0.005 được chỉ ra

trong Hình vẽ A4.6 phần Phụ lục 4.

· Việc thay đổi các giá trị về tỉ lệ học hỏi tích cực và tỉ lệ trở lực sẽ ảnh hưởng đặc biệt

đến khả năng đáp ứng (parability) và khả năng dài hạn trong việc đưa ra một sự đáp ứng

chính xác. Hơn nữa, việc thay đổi các giá trị về tỉ lệ trở lực sẽ có một sự tác động trong sự gia

102

tăng khả năng của một sự đáp ứng chính xác lớn hơn trong việc thay đổi tỉ lệ học hỏi đối với

cùng một sự thay đổi.

· Khả năng dài hạn trong việc đưa ra một sự đáp ứng chính xác là sự giống nhau bất

chấp sự đáp ứng ban đầu đúng hay sai. Điều nầy cho thấy khả năng của một người trong việc

đưa ra một sự đáp ứng chính xác, sau khi được rèn luyện qua lớp Trường Chúa Nhật, nhóm

nghiên cứu Kinh Thánh, các sự phục vụ ngày Chúa Nhật hay hội thảo, v.v là giống nhau đối

với tất cả mọi người có hoặc không cùng kiến thức ban đầu về đạo đức theo Kinh Thánh hay

mức độ ban đầu của đức tin. Điều nầy phản ánh một thực tế rằng chúng ta không thể phớt lờ

hay phủ nhận rằng Đức Thánh Linh sẽ vượt qua kiến thức trong suốt quá trình học hỏi của

một người. Ví dụ, nếu tỉ lệ học hỏi là 0.5 cho mỗi đơn vị thời gian và tỉ lệ trở lực là 0.005, thì

khả năng về lâu dài trong việc đưa ra một sự đáp ứng chính xác sau khi được huấn luyện thần

học là 99%.

· Tương tự, khả năng dài hạn trong việc đưa ra một sự đáp ứng sai là giống nhau bất kể

sự đáp ứng ban đầu là đúng hay sai. Ví dụ, nếu tỉ lệ học hỏi là 0.5 và tỉ lệ trở lực là 0.005 cho

mỗi đơn vị thời gian thì khả năng dài hạn trong việc đưa ra một sự đáp ứng sai sau khi được

huấn luyện thần học là 1%.

CHƯƠNG 9

ĐỨC TIN

“Thưa ngài, mối quan tâm của tôi không phải là Đức Chúa Trời có ở về phía chúng

ta hay không. Mối quan tâm lớn nhất của tôi là mình ở về phía Đức Chúa Trời.”

Tổng thống Abraham Lincoln

“Điều duy nhất có giá trị là đức tin biểu lộ chính nó qua sự yêu thương.”

Ga-la-ti 5:6

9.1 Đức tin là gì?

Đức tin là một hiện tượng phức tạp được mô tả tốt nhất khi chúng ta xem xét một số

góc độ về khải tượng và một phương trình đơn giản về kiến thức. Một số câu hỏi thông

thường về đức tin hay nảy sinh trong mọi người là: “Tại sao tôi phải tin tưởng vào nơi làm

việc?” “Bộ thật là không có vấn đề quan trọng nào hay sao?” “Tôi nên sống như thế nào?”

“Tôi có nên tin vào Thượng đế không?” Thông thường câu hỏi quan trọng nhất ấy là: Đức tin

là gì? Đối với nhiều người, đức tin được đánh đồng với tôn giáo. Trong một số người, sự mâu

thuẫn trong tư tưởng thuộc cá nhân hay văn hoá về các vấn đề tôn giáo khiến đức tin là chữ

kết án mang tính tiêu cực, tốt nhất là nên tránh trong bất cứ trường hợp nào. Đối với một số

khác, nó là một từ ngữ mạnh mẽ và chắc chắn với một sự việc thiêng liêng ngụ ở điểm trung

tâm cuộc đời con người. Và đối với một số khác nữa, thì đơn giản đức tin trở thành vấn đề

lãnh đạm (Parks, 2000). Theo như một cuộc khảo sát mới đây (xem Chương 4), thì đức tin là

phẩm chất quan trọng thứ hai của một nhà lãnh đạo như đã được ưa thích trong nhóm Cơ Đốc

nhân.

103

Theo Kinh Thánh Tân Ước, sách Hê-bê-rơ 11:1, đức tin được định nghĩa, “là sự biết

chắc vững vàng của những điều mình hy vọng, là bằng cớ của những điều mình chẳng xem

thấy”. Hy vọng là một sự ước muốn với kỳ vọng được hoàn thành. Đức tin hơn sự hy vọng

hoặc sự kỳ vọng về một điều được khao khát. Đức tin là sự tin quyết về một một điều là đúng

dầu không được chứng minh về phương diện thể chất. Đức tin thêm sự chắc chắn vào sự hy

vọng và là một niềm tin vững chắc trong một sự việc mà không có bằng chứng. Hay nói cách

khác, đức tin hơn là sự mong ước đơn thuần về điều gì đó. Từ cách hiểu này, hy vọng là điều

cần thiết đối với đức tin nhưng đức tin không nhất thiết là tiền đề của hy vọng. Người với

niềm hy vọng có một khải tượng về nơi mình sẽ đến và làm thế nào để đến đó, nhưng người

với đức tin có một khải tượng-cứu cánh (end-vision) và sẵn sàng đối diện với sự chống đối,

chịu đựng sự gian khổ và đau đớn để đạt đến mục đích.Parks (2000) nói, “Đức tin thường

được liên kết độc quyền với niềm tin, đặc biệt là niềm tin tôn giáo. Nhưng đức tin đi xa hơn

niềm tin tôn giáo, được hiểu cách hạn hẹp. Đức tin được công nhận cách thích đáng hơn như

là hoạt động tìm kiếm và khám phá ý nghĩa trong các chiều hướng bao hàm nhất của kinh

nghiệm của chúng ta.” Outka (1972) phát biểu rằng: Đức tin là điều mà bởi đó cái tôi không

chỉ có quyền hy sinh những quyền lợi của chính nó vì những quyền lợi của người khác,

nhưng cũng sẵn sàng không lo lắng cho cái tôi nhưng sử dụng những nguồn lực của mình để

phục vụ kẻ khác.”

9.2 Định nghĩa đức tin

Cách hiểu phổ biến về từ ngữ đức tin, đặc biệt là khi được gắn kết với niềm tin tôn

giáo, là giả định rằng nó là một điều gì đó về cơ bản mang tính định luận (deterministic), chứ

không mang tính khả nhiên (probabilistic). Bạn có thể có nó hoặc không.

Điều thú vị là chúng ta bày tỏ mức độ đức tin thông qua sự tin cậy trong những hoạt

động hằng ngày mà không suy nghĩ về chúng. Ví dụ, khi chúng ta đi trên một chuyến bay,

chúng ta tin vào người phi công. Chúng ta không bao giờ đến gặp anh để hỏi xem giấy phép

làm phi công của anh ta, chỉ bởi chúng ta tin anh ta và khả năng của anh ta. Có thể chúng ta

không biết một chiếc ô tô hoạt động như thế nào nhưng chúng ta tin nó sẽ khởi động khi

chúng ta nổ máy. Các sinh viên của tôi không bao giờ đến cùng tôi để hỏi xem bằng cấp của

tôi, song họ tin vào khả năng của tôi; rằng tôi đã được đào tạo để đi dạy. Mọi lúc chúng ta

đều tin tưởng vào mọi người và tin vào những người giúp đỡ chúng ta, phần lớn là những

người chúng ta chưa hề gặp (Warren, 2000). Vì lẽ đó, tin cậy (là một phẩm chất trong

Chương 5) là cần thiết đối với đức tin.

Theo Fowler (1981), đức tin là phạm trù cơ bản nhất trong sự tìm kiếm của con người

trong tương quan với đấng siêu việt. Hay nói cách khác, đức tin là sự định hướng của một con

người, đưa ra mục đích và mục tiêu đối với niềm hy vọng và sự phấn đấu, suy nghĩ và hành

động của một người.

Tự Điển Tân Thế Giới (New World Dictionary) của Webster thuộc Ấn Bản Đại Học

Ngôn Ngữ Hoa Kỳ định nghĩa đức tin là: a) Không nghi nghờ niềm tin vào Thượng Đế, tôn

giáo, v.v.; b) Hoàn toàn tin cậy, tin tưởng, hay tín nhiệm; c) Lòng trung kiên; trung thành với

một số người hay một số sự việc. Hãy xem lại Kinh Thánh định nghĩa đức tin như trong Hê-

bê-rơ 11:1 “Đức tin là sự biết biết chắc vững vàng của những điều mình hy vọng, là bằng cớ

của những điều mình chẳng xem thấy.”

Trong cuốn sách này,

Định nghĩa 9.1: Đức tin được định nghĩa là một sự tin cậy tuyệt đối, không thắc mắc

và hoàn toàn quy phục ý muốn của Đức Chúa Trời toàn tại, toàn năng, và toàn tri, và tin

tưởng rằng Đức Chúa Jêsus Christ đang điều khiển mọi tình huống vào mọi lúc.

104

Đức tin vào Đức Chúa Trời không phải là một niềm tin mơ hồ vào một sự vật nào đó

hay một tập hợp các ý tưởng mà chúng ta gán cho. Nhận biết Đức Chúa Trời hiện hữu là một

việc; tin vào Đức Chúa Trời lại là chuyện khác. Để có được đức tin, một người phải kết ước

chính mình với Đức Chúa Jêsus và chứng minh niềm tin của mình qua các hoạt động trong

đời sống Cơ Đốc hằng ngày. Nếu bạn muốn từ thành phố New York đi đến Chicago, bạn phải

đi đến sân bay quốc tế JFK trong thành phố New York tại đó có một chiếc máy bay đang đợi

và các người phục vụ sẽ cho bạn biết ấy là chuyến bay mà bạn cần. Nếu chỉ nhìn chiếc máy

bay và tin rằng nó sẽ mang bạn đến Chicago thì bạn sẽ không bao giờ đến đó được trừ khi

bạn bước vào trong chiếc máy bay và di chuyển.Làm thế nào đức tin bày tỏ chính nó? Trong

thời gian hoạn nạn hay đau buồn, chẳng hạn như cú sốc cùng nỗi buồn thảm trong sự kiện 11

tháng 9 và tính không an toàn cùng không chắc chắn về tương lai, đức tin ngày càng tăng

trưởng mạnh mẽ trong mỗi người. Rất nhiều người đã quay về cùng tin nhận và lệ thuộc vào

Đức Chúa Trời. Các Cơ Đốc nhân nhóm lại thờ phượng, ca ngợi, cầu nguyện với tinh thần

chân thật hơn, quy phục hơn, và thường xuyên hơn. Chúng ta có thể tin chắc rằng khi một

cánh cửa đóng lại với một tín hữu thì một cánh cửa khác sẽ được mở ra cho người ấy bởi ân

điển và quyền năng của Đức Chúa Trời. Không một quyền lực hay năng quyền bóng tối nào

có thể ngăn cản một người đặt đức tin vào Đức Chúa Trời. Bất kể tình huống hay hoạn nạn

nào chúng ta đang gánh chịu, miễn là chúng ta nắm chặt đức tin trong Đức Chúa Trời toàn

năng, hướng mắt nhìn và tâm trí về Ngài mọi lúc cùng tin rằng Ngài sẽ hướng dẫn chúng ta

qua khỏi, chúng ta chắc sẽ nhận ra những sự an ủi từ đầu đến cuối, và các giải pháp sẽ theo

dòng thời gian trở thành các ân huệ của chúng ta. Chúng ta sẽ không bao giờ quên được

Gióp, một con người trong thời kỳ Cựu Ước mà chúng ta đã từng được nghe đến (Gióp 1:1 –

42:17), người luôn nắm chặt đức tin và đã không để cho bất kỳ hoạn nạn hay đau buồn nào

tách lìa ông khỏi Đức Chúa Trời cho đến ngày ông chiến thắng với ơn phước của Đức Chúa

Trời trong sự thịnh vượng và tôn trọng.

9.3 Các phản ánh của đức tin

Westerhoff (2000) nói, “Chúng ta không thể cho ai đó đức tin, hoặc làm cho họ có

đức tin. Đức tin là một món quà của Đức Thánh Linh. Nhưng chúng ta có thể và phải tạo ra

các bối cảnh, môi trường, tình huống mà trong đó mọi người có thể được mở ra cho công việc

của Đức Thánh Linh để đem lại đức tin, sự tin cậy, sự bảo đảm về tình yêu thương và mục

đích của Đức Chúa Trời.” Có hai thành tố cốt lõi đối với mọi cuộc đua: trông đợi phần

thưởng của sự chiến thắng cùng niềm vui trong sự chuẩn bị và tham gia cuộc đua. Cả hai

thành tố nầy đều là những yếu tố cần thiết và quan trọng đối với bất kỳ khải tượng nào để có

thể nảy sinh ra đức tin. Trong cuộc đua đức tin, mọi người phải chạy để chiến thắng, rèn

luyện tính tự chủ, và luôn cố gắng với sở trường để vượt qua được cái tốt nhất của con người

mình. Cuộc đua đức tin là một cuộc chạy đua đường dài không phải là một cuộc chạy đua

nước rút. Nó đòi hỏi khả năng chịu đựng, đối diện thử thách, tính bền bĩ, và ý chí sẵn sàng

thực hiện những gì cần để đạt được mục đích và để đeo đuổi khải tượng về sự chiến thắng sau

cùng của cuộc đua.Đức tin được công nhận như là một thành phần sống còn trong công thức

Cơ Đốc để có hạnh phúc, niềm vui và sự thành công trong Thiên Chúa. Nhưng sự thật thật

đáng buồn, ngày nay rất nhiều người, kể cả Cơ Đốc nhân, lại đặt sự tin cậy của mình vào các

tổ chức con người, khoa học, hay kiến thức, là những điều (cho dầu tất cả những điều này đều

tốt) không thể bảo đảm hạnh phúc, sức khoẻ, thành công cùng sự sống đời đời.

Yếu tố đức tin trong cuộc sống Cơ Đốc rất tinh tế và quan trọng, xứng đáng được

nghiên cứu chi tiết cho đến khi được hiểu tường tận. Điều nầy không phải chỉ bởi không có

đức tin thì không thể làm đẹp lòng Đức Chúa Trời, nhưng cũng bởi Đức Chúa Trời đã ban

cho mỗi người một lượng đức tin nào đó, như Phao-lô đã mô tả trong Tân Ước,

105

“Vậy, nhờ ơn đã ban cho tôi, tôi nói với mỗi người trong anh em chớ có tư tưởng cao quá lẽ,

nhưng phải có tâm tình tầm thường, y theo lượng đức tin mà Đức Chúa Trời đã phú cho từng

người.”Rô-ma 12:3

Thái độ của bạn đối với đức tin sẽ quyết định bạn sẽ tìm ra hoặc sự thoả lòng hoặc sự

thất vọng trong sự đồng đi với Đức Chúa Trời mỗi ngày. Ba điều kiện cần thiết để sự đồng đi

với Đức Chúa Trời có kết quả trong mọi lúc ấy là: một tâm trí chịu học hỏi, một ý chí phục

thiện, và một cuộc đời tận tâm. Đức tin là lực đẩy khiến tin tưởng với Lời của Đức Chúa

Trời. Điều nầy rất quan trọng! Đức tin (faith) là yếu tố cần thiết để lời cầu nguyện được

nhậm, và vượt xa niềm tin (belief).

Các nhà giáo dục tôn giáo đã xem xét các giai đoạn khác nhau về sự tăng trưởng đức

tin. Ví dụ: Westerhoff (2000) đã đưa ra bốn giai đoạn đức tin, không nhất thiết phải tương

quan với lứa tuổi: đức tin được trải nghiệm (experienced), đức tin liên kết (affiliative), đức tin

tìm kiếm (searching), và đức tin sở hữu (owned); Fowler (1981) thì đưa ra sáu giai đoạn: đức

tin nguyên thuỷ (primal), đức tin phản chiếu trực giác (intuitive projective), đức tin hoang

tưởng (mythic literal), đức tin tổng hợp cổ truyền (synthetic conventional), đức tin phản ánh

cá nhân (individuative reflective), và đức tin tiếp hợp (conjunctive). Mặc dầu có nhiều giai

đoạn phát triển khác nhau, nhưng đức tin, với bất kỳ cấp độ nào, cần phải tăng trưởng và toả

sáng trong một cuộc đời Cơ Đốc qua các sự rèn luyện Cơ Đốc.

Đức tin Cơ Đốc cần được bày tỏ qua việc làm. Đây là phương cách thiết thực và hiệu

quả nhất để bày tỏ Đức Chúa Jêsus ngay trong thảm kịch mà chúng ta đang trải qua. Xã hội

bị tổn thương và các người láng giềng của chúng ta thấy gì về Đức Chúa Jêsus? Kinh Thánh

Tân Ước đưa ra lời tuyên bố quả quyết rằng Đức Chúa Jêsus phải được nhìn thấy trong cộng

đồng những người theo Đấng Christ. Trong thực tế, hội thánh nên được nhìn nhận như là một

cộng đồng học hỏi (Everist, 2002), và Đức Chúa Jêsus, được nhìn thấy trong cách cư xử của

chúng ta trong cách tỏ ra rằng chúng ta thật là các tín đồ. Khi Cơ Đốc nhân thật sự là Cơ Đốc

nhân, thì gương mặt Đức Chúa Jêsus chiếu sáng qua đức tin, hy vọng và tình yêu thương.

Một câu hỏi thú vị mà một người có thể đặt ra, và thường nảy sinh trong cộng đồng Cơ Đốc,

là: Khi nào thì một Cơ Đốc nhân không phải là một Cơ Đốc nhân? (hãy xem phần Sự phản

ánh và Thực hành ở phần cuối chương này). Chúng ta tiếp tục bàn luận về đức tin trong các

bài thực hành.

9.4 Đức tin thực hành

“Vả, không có đức tin, thì chẳng hề có thế nào ở cho đẹp ý Ngài.”

Hê-bê-rơ 11:6

9.4.1 Đức tin đòi hỏi sự tin cậy tuyệt đối

Khi nói về đức tin, làm sao chúng ta có thể không nhắc đến Áp-ra-ham, là nguồn ơn

phước của tất cả các dân tộc nhờ vào đức tin vô giá của ông? Như đã được chép trong sách

Sáng Thế Ký, Đức Chúa Trời đã hứa sẽ khiến Áp-ra-ham nên một dân tộc lớn khi ông đã 75

tuổi và vẫn chưa có con. Đức Chúa Trời cũng hứa với Áp-ra-ham rằng ông sẽ có một con trai

bởi tự chính ông như là người thừa kế và hậu tự của ông sẽ rất nhiều, giống như “sao trên

trời”. Và ông đã hoàn toàn tin vào lời hứa của Đức Chúa Trời.

Như trong Sáng Thế Ký 15:6 “Áp-ra-ham tin Đức Giê-hô-va, thì Ngài kể sự đó là

công bình cho người.” Tuy nhiên, năm này qua năm khác, thời gian cứ tiếp trôi, nhưng lời

hứa vẫn chưa được thực hiện. Không chỉ riêng Áp-ra-ham mà ngay cả vợ ông, Sa-ra, cũng đã

qua khỏi tuổi mang thai. Ông đang ở trong một tình huống bất khả. Mặc dầu Kinh Thánh

106

không đề cập, nhưng không quá khó để mường tượng ra rằng Áp-ra-ham đã trải qua một

quãng thời gian khó khăn trong lúc chờ đợi và giữ vững đức tin vào lời hứa của Đức Chúa

Trời. Có thể đã có những lời nói sau lưng hay những cái nhìn chế giễu khi ông đi qua; một

người không thể có con lại tuyên bố khẳng định lời hứa từ Đức Chúa Trời rằng mình sẽ trở

nên tổ phụ của nhiều dân tộc là điều thật đáng buồn cười. Tuy nhiên, trong khoảng thời gian

dài chờ đợi đó cơ hội có một đứa con trai càng ngày càng mờ nhạt, Áp-ra-ham vẫn không bao

giờ đánh mất đức tin vào Đức Chúa Trời. Và kết quả của đức tin không bị lay chuyển này là

một phép lạ đã xảy ra. Áp-ra-ham đã nhận lãnh được lời hứa có một con trai, Y-sác, ngay khi

ông đã quá già–một trăm tuổi.

Khoảng hai ngàn năm sau, một người đã làm nhân chứng cho những phép lạ của Đức

Chúa Trời cách trực tiếp, nhưng đã thất bại trong một cuộc thử nghiệm đức tin. Người ấy tên

là Phi-e-rơ và cũng là một trong mười hai môn đồ của Đức Chúa Jêsus. Một buổi tối sau khi

nói chuyện rồi lên thuyền đến thành Bết-sai-đa, chỉ còn một mình Đức Chúa Jêsus ở lại cầu

nguyện, các môn đồ đang cố gắng chèo chống lại các cơn gió. Vào khoảng canh tư, Đức

Chúa Jêsus đi đến cùng họ, đi trên mặt hồ. Chẳng có gì ngạc nhiên khi các môn đồ sợ hãi và

nghĩ rằng Ngài là ma bởi chắc chắn không một người nào có thể đi bộ trên mặt nước. Ngài

liền trấn an họ rằng ấy chính là Ngài và họ không phải sợ hãi. Nhanh nhảu Phi-e-rơ cũng

muốn đi trên mặt nước để đến cùng Đức Chúa Jêsus và Đức Chúa Jêsus đã chấp thuận mong

ước có một phép lạ của Phi-e-rơ. Kinh Thánh chép,

“Phi-e-rơ ở trên thuyền bước xuống, đi bộ trên mặt nước mà đến cùng Đức Chúa

Jêsus.” Ma-thi-ơ 14:29

Phi-e-rơ hẳn phải có đức tin mạnh mẽ lắm trong Đức Chúa Jêsus mới thực hiện hành

động đó. Tuy nhiên, trước khi ông có thể nắm lấy Đức Chúa Jêsus và tuyên bố chiến thắng

của mình trong đức tin, ông nhìn thấy các cơn gió cảm thấy sợ hãi và bắt đầu sụp xuống. Lập

tức ông la lên, Đức Chúa Jêsus liền giơ tay ra và nắm lấy ông. Tôi nghĩ Đức Chúa Jêsus đã

cảm thấy rất buồn khi Ngài nhẹ nhàng quở trách Phi-e-rơ “Hỡi người ít đức tin, sao ngươi hồ

nghi làm vậy?” bởi vì Phi-e-rơ vừa chứng kiến phép lạ Ngài làm trong buổi chiều hôm đó.

Thật đáng tiếc khi Phi-e-rơ không thể hoàn thành cuộc đi bộ bởi đức tin vào lúc đó bởi ông

đã để cho nỗi sợ hãi những cơn gió và những nỗi nghi ngờ chiếm lấy mình.Việc xảy ra với

Phi-e-rơ đã dạy cho chúng ta rằng đức tin chắc chắn đòi hỏi sự tin cậy và sự vâng phục trọn

vẹn. Thật đáng tiếc, đức tin có thể cũng bị ảnh hưởng bởi các chướng ngại xung quanh, và kể

từ đó điều quan trọng đối với chúng ta là giữ gìn đức tin của chúng ta bởi việc kiên quyết đặt

tâm trí và sức mạnh của chúng ta vào Đức Chúa Jêsus trong mọi lúc.Thật dễ dàng để chúng ta

cho rằng mình tin cậy vào Đức Chúa Trời cho đến thời kỳ hoạn nạn hay một tình huống có

nguy cơ rủi ro xảy đến, vậy là sự tin cậy của chúng ta lại nằm trong sự nghi ngờ. Hãy xem

một ví dụ minh hoạ trước đây:Có một người diễn viên xiếc thực hiện động tác cân bằng tại

thác Niagara đầy nguy hiểm nhưng rất đẹp nằm ở biên giới giữa Canada và vùng phía trên

của bang New York. Tất cả các khán giả như nín thở khi họ xem người diễn viên nầy đẩy một

chiếc xe kút-kít trên một sợi dây kéo căng bắt ngang qua ngọn thác. Nếu mất thăng bằng, anh

ta sẽ chết chìm hoặc bị dập tan trong những ngọn nước tung sóng bên dưới. Và anh ta đã làm

được; anh ta đã băng qua cách an toàn trước con mắt của mọi người. Trước khi bước trên sợi

dây lần thứ hai, anh ta quay lại phía khán giả và nói: “Bạn có nghĩ rằng tôi có thể đạt được kỳ

công này?” Khi biết được sự nổi tiếng của anh trước đó và vừa chứng kiến sự thành công vừa

rồi của anh, bạn có thể hoàn toàn tin tưởng anh ta có khả năng đi bộ trên sợi dây kia. Vì thế

bạn có thể trả lời mà không do dự, “Vâng, tôi tin anh có thể.” Anh ta tiếp tục nói, “Nếu bạn

thật sự tin tôi có thể làm được, vậy bạn hãy ngồi vào chiếc xe và tôi sẽ đẩy bạn băng qua

chiếc dây sang bên kia nhé?” Im lặng một phút! Tin anh ta có thể biểu diễn trên chiếc dây là

một chuyện, nhưng đặt chính mình vào rủi ro có thể là điều gì đó mà bạn thật sự không cảm

thấy thoải mái lắm. Ta phải công nhận rằng lời mời gọi trên là một ví dụ đặc biệt về sự tin

cậy.

107

Sự tin cậy tuyệt đối cần có thời gian và cần được xây dựng. Không khó để chúng ta

tin rằng Đức Chúa Trời năng quyền thực hiện những công việc phi thường. Trên hết, Ngài đã

tạo dựng nên toàn thể vũ trụ này từ cái không có gì cả. Ngài có quyền năng thực hiện bất kỳ

điều gì Ngài muốn. Tuy nhiên, để có sự tin cậy tuyệt đối vào Đức Chúa Trời đòi hỏi chúng ta

phải có mối giao thông với Đức Chúa Trời ở một mức độ sâu nhiệm hơn. Nó gồm cả yếu tố

rủi ro. Sự tin cậy tuyệt đối là lệ thuộc vào Đức Chúa Trời để gìn giữ lời hứa của Ngài, để có

các giải pháp, để được quan tâm và an toàn, ngay khi không có bằng chứng hay tất cả các dấu

hiệu được tỏ ra trong các phương diện khác nhau. Vâng, ấy là ngồi vào chiếc xe kút-kít và

thực hiện một cuộc hành trình nguy hiểm băng qua ngọn thác. Đó là một sự đáp ứng được

học hỏi, và một số người có thể tìm ra nó cách khó khăn hơn một số khác bởi nguyên nhân về

tính khí.

9.4.2 Đức tin đòi hỏi hành động

Đức Chúa Trời đã thử nghiệm đức tin của Áp-ra-ham trong một phương cách mà

không phải mọi người đều có thể chịu đựng được. Hãy nghe lời Đức Chúa Trời phán cùng

Áp-ra-ham: “Hãy bắt đứa con một ngươi yêu dấu, là Y-sác, và đi đến xứ Mô-ri-a, nơi đó dâng

đứa con làm của lễ thiêu ở trên một hòn núi kia mà ta sẽ chỉ cho.” Thật là một mạng lịnh gây

đau đớn, kinh hãi và không thể hiểu được. Điều gì sẽ xảy ra với lời hứa rằng ông sẽ trở thành

tổ phụ của nhiều dân tộc khi mà Đức Chúa Trời muốn ông dâng đứa con một làm của tế lễ,

đứa con của lời hứa? Mạng lịnh gây sửng sốt của Đức Chúa Trời và lời hứa vĩ đại của Ngài

với Áp-ra-ham có vẻ như mâu thuẫn với nhau. Nhưng Áp-ra-ham biết nhiều hơn là việc nghi

ngờ Đức Chúa Trời; ông biết Đức Chúa Trời sẽ thực hiện lời hứa của Ngài theo cách của

Ngài. Về phần ông, tất cả những gì ông làm là thực hiện mạng lịnh của Đức Chúa Trời.

Không một biểu hiện nghi ngờ, Áp-ra-ham chỉ chú ý đến lời của Đức Chúa Trời. Hãy hình

dung một cuộc đối thoại với tấm lòng tan vỡ giữa người cha già và đứa con trai hiếm muộn

khi họ đang trèo lên núi. “Hỡi cha!” Y-sác ngước nhìn cha hỏi với ánh mắt ngây thơ và tò

mò. “Con ơi! Cha đây.” Áp-ra-ham trả lời với những giọt nước mắt giấu kín trong giọng

nóicủa mình. “Củi đây, lửa đây, nhưng chiên con đâu có đặng làm của lễ thiêu?” Ắt hẳn Áp-

ra-ham cảm thấy như có một mũi gươm đâm thấu xuyên tim mình. Làm thế nào ông có thể

nói với đứa con duy nhất của mình, đứa con trai mà ông yêu quý hơn cả mạng sống mình

rằng chính Y-sác là của lễ mà cha mình sẽ dâng làm của lễ? “Con ơi! Chính Đức Chúa Trời

sẽ sắm sẵn lấy chiên con đặng dùng làm của lễ.” Áp-ra-ham trả lời bởi ông tràn đầy hy vọng

và tin cậy rằng Đức Chúa Trời có chương trình cho ông mặc dầu hiện tại ông không hiểu. Cả

hai tiếp tục đi và đến nơi Đức Chúa Trời đã phán bảo cùng Áp-ra-ham, Áp-ra-ham dựng một

bàn thờ, chất củi lên, trói và đặt Y-sác lên bàn thờ. Cúi xuống nhìn thấy ánh mắt của Y-sác

đầy sợ hãi và lo lắng, ý nghĩ cự tuyệt Đức Chúa Trời rất dễ tràn ngập trong tâm trí của Áp-ra-

ham. Nhưng Áp-ra-ham, hoàn toàn xứng đáng khi được gọi là “ông tổ của đức tin”, ông giơ

tay ra và nắm lấy con dao đặng giết con mình dâng cho Đức Chúa Trời. Tất cả ý nghĩa của

đức tin và tất cả sự hoàn hảo về sự vâng lời đã được bày tỏ khi một người can đảm quyết định

hành động. Nhìn thấy đức tin của ông và tấm lòng sẵn sàng quy phục của ông, Đức Chúa

Trời đã ngăn ông “Đừng tra tay vào mình con trẻ và chớ làm chi hại đến nó; vì bây giờ ta biết

rằng ngươi thật kính sợ Đức Chúa Trời, bởi cớ không tiếc với ta con ngươi, tức con một

ngươi.” Và bởi Áp-ra-ham tin cậy Đức Chúa Trời sẽ hành động nên Đức Chúa Trời đã sắm

một con chiên đực để làm của lễ thiêu. Đức tin có thể được minh chứng cách mạnh mẽ và đầy

kinh ngạc hơn điều đó như thế nào nữa?

Cảm tạ Đức Chúa Trời vì Ngài không đặt mỗi chúng ta vào sự thử nghiệm như thế.

Nhưng không phải Đức Chúa Jêsus Christ đã truyền lịnh cho chúng ta phải tiếp tục sứ mệnh

của Ngài trên đất từ đây cho đến ngày Ngài trở lại sao?Đức Chúa Jêsus đã ở đây, để rao giảng

Tin lành cho người nghèo, để công bố sự tự do cho các tội nhân, khôi phục lại thị lực cho

108

người mù, giải phóng cho người bị áp bức và truyền ra năm lành của Chúa (Lu-ca 4:18-19).

Khi cơ hội giải thoát đến, Đức Chúa Jêsus luôn hành động, đem những kẻ bị áp bức đến tự

do. Ngài khuyên phải xây dựng đức tin, bởi…đức tin đến từ việc lắng nghe sứ điệp, và sứ

điệp được lắng nghe qua Lời của Đấng Christ (Rô-ma 10:17). Bất kể khi nào Đức Chúa Jêsus

Christ nhìn thấy đức tin được chứng minh, Ngài sẽ ngừng những gì Ngài đang làm để trả lời

nó.

Rất nhiều người trong chúng ta ngày hôm nay ngày nào cũng đầy các hoạt động như

làm việc, chăm sóc gia đình, ăn uống, tắm rửa, ngủ nghĩ, giải trí, v.v. Nhưng giữa tất cả các

kế hoạch bận rộn đó, chúng ta được đòi hỏi phải làm một người anh trai cho một em thiếu

niên đang cần bóng dáng của một người cha, hoặc giúp đỡ một người cha hoặc một người mẹ

đơn độc (single parent) kiếm sống chật vật mỗi ngày để lo lắng và làm việc nuôi sống các con

mình. Nó sẽ lấy đi một số thời giờ quý báu khỏi năm tháng của chúng ta. Nhưng chẳng phải

đó là việc đáng làm sao? Chúng ta có sẵn sàng hành động không? Chúng ta có thể nghĩ rằng

nếu chúng ta không làm, thì một người nào đó sẽ làm. Hoặc chúng ta có thể tranh biện rằng,

“Tôi thật sự muốn giúp đỡ nhưng tôi đang kẹt với những việc quan trọng hơn và tôi không

thể thực hiện những điều đó bây giờ được.” Đức Chúa Jêsus thường tạm ngưng các kế hoạch

của Ngài để chăm sóc cho mọi người. Ngài không làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều,

nhưng Ngài đáp ứng những nhu cầu thể xác và tâm linh của mọi người bất cứ khi nào họ đến

cùng Ngài. Thậm chí Ngài đã giận khi các môn đồ ngăn cản những người mang trẻ em đến

cùng Ngài. Tất cả mọi người đều quan trọng với Đức Chúa Jêsus. Thời giờ của mọi người

đều đáng giá khi họ tìm kiếm Ngài. Chúng ta có nên noi theo các bước của Ngài khi chúng ta

nói chúng ta tin Ngài?

Bạn có thể có đức tin mạnh mẽ chỉ khi bạn nuôi dưỡng nó bằng các việc làm trong đời

sống hằng ngày. Nếu bạn đặt một cánh tay hoàn toàn bình thường vào dây đeo và giữ nó ở đó

trong trạng thái không hoạt động trong vài tháng, nó sẽ trở nên cứng đơ và yếu hẳn. Với đức

tin cũng thế. Bạn có thể đang có một đức tin nằm ngủ trong linh hồn, nhưng nó sẽ chân chính

và trọn vẹn chỉ khi bạn bày tỏ nó qua hành động của mình. Như Gia-cơ đã nói,

“Vả, xác chẳng có hồn thì chết, đức tin không có việc làm cũng chết như vậy.” Gia-cơ 2:28

Có một người già tên là Henri Nouwen, đã phản chiếu ý thức về sự phục vụ. Trong

mười năm cuối cuộc đời mình, ông đã chăm sóc cho những người khuyết tật trầm trọng tại

một ngôi nhà, dành hai tiếng đồng hồ mỗi buổi sáng để tắm rửa, cạo râu, mặc quần áo và đút

ăn cho một người đàn ông hết sức chậm chạp. Phục vụ một người không có khả năng đáp trả

có vẻ như bất khả thi đối với một số người trong chúng ta, nếu không nói là tất cả. Cuộc đời

Đức Chúa Jêsus đã cho chúng ta thấy cách rõ ràng rằng tình yêu thương và sự phục vụ không

bao giờ lãng phí thời gian. Vì thế, khi ai đó cần chúng ta giúp đỡ, chúng ta xem nó là một sự

gián đoạn hay là một cơ hội? Câu trả lời cho điều nầy phản ánh đức tin của chúng ta

trong Đức Chúa Jêsus. Chúng ta cần phải đưa vào thực hành những kiến thức phục vụ người

khác làm cho trọn vẹn sự phục vụ Đức Chúa Trời.Do vậy, chúng ta đừng bao giờ để bị trói

buộc vào quy ước, vào các kế hoạch của con người, vào một mẫu hình đến nỗi chúng ta

không thể ngưng lại để mang đến sự giải thoát linh hồn và thân thể cho những người cần đến.

9.4.3 Đức tin đòi hỏi sự cầu xin liên tục

Rất nhiều người đang trên đường đến Giê-ru-sa-lem để dự lễ Vượt-qua. Một đám

đông cùng đi với Đức Chúa Jêsus và các môn đồ của Ngài. Tin tức về Đức Chúa Jêsus đang

đến đã được truyền ra khắp vùng. Nhiều người đến để được nghe Đức Chúa Jêsus giảng đạo,

một số khác thì hy vọng Ngài sẽ chữa lành bệnh cho mình. Song, một số thì đứng bên đường

hy vọng được thoáng thấy bóng Ngài đi qua vì hiếu kỳ (Lu-ca 18:35-43). Có một người mù

ngồi bên ngoài thành Giê-ri-cô tên là Ba-ti-mê, cầu xin sự bố thí của những người qua đường.

“Xin vui lòng giúp đỡ cho kẻ đui mù nầy! Xin hãy thương xót!” anh ta kêu lên. Một khi ai đó

109

động lòng thương xót sẽ cho anh ta một đồng tiền. Nhưng cũng có thể có những kẻ tàn nhẫn,

những kẻ có tấm lòng cứng cỏi có thể cười nhạo hoặc thậm chí đánh đập hay lợi dụng anh ta.

Bóng tối vĩnh viễn bao trùm anh ta, tâm trạng thất vọng khi nghe được mọi thứ xung quanh

nhưng không thể nhìn thấy cho dù anh ta có cố gắng mở to đôi mắt như thế nào đi chăng nữa.

Ôi, làm thế nào họ khiến người mù Ba-ti-mê hy vọng và khao khát có cơ hội từ hoàn cảnh tồi

tệ của mình. Ba-ti-mê đã được nghe về một người tên là Jêsus ở Na-xa-rét. Có lẽ có một số

người đã kể cho anh ta nghe về thể nào Đức Chúa Jêsus đã chữa lành cho một người mù từ

khi mới sinh ra. Ba-ti-mê cũng mong muốn được nhìn thấy bấy nhiêu. Người mù Ba-ti-mê tin

chắc vào quyền năng chữa lành của Đức Chúa Jêsus Christ. Anh ta tha thiết lắng nghe mỗi

một người chia sẻ về Đức Chúa Jêsus. Anh biết Đức Chúa Jêsus là vị Vua mà dân Giu-đa

đang mong đợi. Anh ta tin chắc vào quyền năng chữa bệnh của Đức Chúa Jêsus Christ cùng

tình yêu thương và sự thương xót mà Đức Chúa Jêsus chăm sóc tất cả mọi người. Đức Chúa

Jêsus là niềm hy vọng của anh ta. Anh hy vọng Đức Chúa Jêsus sẽ đến thành Giê-ri-cô, anh

hy vọng mình có thể gặp Chúa Jêsus, anh hy vọng Chúa Jêsus sẽ tỏ lòng thương xót mà chữa

lành cho anh. Anh đã tạo nên sức bền đức tin mình, trong sự chuẩn bị một cơ hội đáng khao

khát trong cuộc đời anh.

Thái độ và sự phản ứng lại của chúng ta liên quan đến đức tin, bằng cớ của những

điều chẳng xem thấy là gì? Vào buổi sáng đặc biệt này khi anh ta đang loạng choạng với một

chiếc áo choàng rách rưới, Ba-ti-mê nghe một đoàn dân đông đang trên đường đi về hướng

mình. Anh ta có cảm giác rằng một điều gì đó quan trọng đang xảy ra, dầu rằng anh ta không

thể thấy gì cả. Anh ta biết tất cả các con đường đều đông nghẹt người trong những ngày này

bởi họ về dự Lễ Vượt Qua, nhưng có điều gì đó khác ở đám đông này. Anh căng tai cố gắng

hết sức lắng nghe các lời nói chuyện và tiếng reo hò xung quanh mình. Phải chăng anh ta đã

nghe ai đó nói về Đức Chúa Jêsus chưa? Anh hồi hộp hỏi điều gì đang xảy ra và người ta trả

lời, “Ấy là Jêsus, người Na-xa-rét đi qua.” Chúa Jêsus đi đến thành anh ta ở, đến vùng lân cận

nơi anh ta đang sống và nơi nào đó gần anh ta. Trong nháy mắt, tâm trí anh nhớ lại tất cả

những thông tin mà anh đã được nghe về Đức Chúa Jêsus và chức vụ của Ngài. Kiến thức

nầy là thành phần quan trọng và là tảng đá vững chắc để anh ta đứng trên ấy, là sự biết chắc

vững vàng của những điều mình đương trông mong (Hê-bê-rơ 11:1). Cơ hội của anh đã đến,

là cơ hội mà anh đang trông chờ; suốt những năm tháng qua anh đã hy vọng mắt mình có khả

năng nhìn thấy. Anh không thể chờ đợi cơ hội thứ hai; anh không thể để bỏ lỡ cơ hội lần này,

cơ hội chỉ một lần trong cuộc đời. Với tất cả đức tin và hy vọng, anh la lên, “Lạy Jêsus, con

vua Đa-vít, xin thương xót tôi cùng!” (Lu-ca 18:38). Như Kinh Thánh đã phán,

“Đức tin đến bởi sự người ta nghe, mà người ta nghe, là khi lời của Đấng Christ

được rao giảng.”Rô-ma 10:17

Tuy nhiên, nhiều người thay vì giúp đỡ Ba-ti-mê đến gần Đức Chúa Jêsus để được

chữa lành, thì lại quở trách anh, bảo anh im lặng, và đẩy anh ra. Nhưng bất chấp những lời

doạ dẫm, anh thậm chí còn la to hơn nữa, “Lạy con vua Đa-vít, xin thương xót tôi cùng!”

(Lu-ca 18:39). Đức tin và lòng sùng kính tràn ngập trong giọng kêu lên đó và nhu cầu của

anh được đến gần Con Đức Chúa Trời. Đức Chúa Jêsus dừng lại và mặc dầu rất ồn ào, Ngài

đã nghe một giọng nói kêu đến danh Ngài dầu có rất nhiều tiếng la ó xung quanh. Đức Chúa

Jêsus truyền đem người mù đến cho Ngài. Dân chúng đến bên người mù và nói, “Hãy an

lòng. Hãy đến, Ngài đang gọi ngươi.” Ba-ti-mê thật đã vui mừng biết chừng nào! Anh ném

chiếc áo choàng mình và đi đến bên Đức Chúa Jêsus. Đức Chúa Jêsus hỏi, “Ngươi muốn ta

làm gì cho ngươi?” Ba-ti-mê thưa rằng, “Lạy Chúa, xin cho tôi được sáng mắt lại.” Đức Chúa

Jêsus phán, “Hãy sáng mắt lại, đức tin của ngươi đã chữa lành ngươi.” Ngay lập tức mắt

người mù mở ra và Ba-ti-mê đã có thể nhìn thấy chẳng khác gì những người chưa từng bị mù.

Anh ta đi theo Đức Chúa Jêsus, ngợi khen Đức Chúa Trời. Khi những người chung quanh

thấy điều đã xảy ra, họ cũng ca ngợi Đức Chúa Trời. Như Đức Chúa Jêsus đã từng phán,

110

“Hãy xin sẽ được, hãy tìm sẽ gặp, hãy gõ cửa sẽ mở cho” (Ma-thi-ơ 7:7), tất cả những gì

chúng ta cần làm là đặt đức tin chúng ta trong Lời hứa của Ngài và cầu xin.

9.4.4 Đức tin đòi hỏi sự kiên nhẫn

Đức Chúa Trời có thời gian và phương cách của Ngài thích ứng với tất cả chúng ta

nếu chúng ta thật lòng trung tín. Đức tin đòi hỏi lòng kiên nhẫn chờ đợi Đức Chúa Trời và

chấp nhận sự quyết định thời gian của Ngài. Đức tin cũng đòi hỏi được thực hành đúng lúc

với mục đích tôn ngợi Đức Chúa Trời. Ngày nay chúng ta đang sống trong một thế giới của

“thời đại thông tin” trong đó chúng ta đang trông đợi các sự đáp trả ngay tức thời mọi việc

chúng ta làm trong cuộc sống hằng ngày. Thư điện tử, điện thoại cá nhân, và giờ đây có cả

những thông điệp tức thời, hệ thống trực tuyến hiện đại nhất, chỉ nêu một số ít mà thôi, là

những ví dụ về công nghệ kỹ thuật chung được sử dụng để cung cấp thông tin mỗi ngày mỗi

nhanh hơn (mặc dầu người ta vẫn chưa hài lòng lắm). Trong thế giới với tốc độ phát triển

nhanh như hiện nay, người ta thường quên rằng Đức Chúa Trời đang tể trị mọi sự.

Dù cho Đức Chúa Trời trả lời cho chúng ta đúng lúc khi cần thiết, nhưng Ngài không

hứa chúng ta sẽ luôn nhận được câu trả lời ngay tức thì, và trong thực tế, thỉnh thoảng Ngài sẽ

không trả lời cho chúng ta ngay. Bởi sự thiếu kiên nhẫn là một phần trong bản chất của con

người, chúng ta là những Cơ Đốc nhân, gồm cả những nhà lãnh đạo, thường từ bỏ sự chờ đợi

Đức Chúa Trời và đi đến việc đưa ra những câu trả lời ngay lập tức bởi chính mình. Và

thường xuyên hơn, những quyết định nóng vội của chúng ta luôn dẫn đến những hậu quả

đáng tiếc. Đức Chúa Trời biết nhu cầu của chúng ta, các hoàn cảnh của chúng ta và nỗi đau

buồn của chúng ta trước khi chúng ta nói ra và Ngài quan tâm sâu xa đến những chi tiết nhỏ

nhặt nhất trong cuộc sống của chúng ta. Đức Chúa Trời toàn năng đã phán,

“Ý tưởng ta chẳng phải ý tưởng các ngươi, đường lối các ngươi chẳng phải đường lối ta” Ê-

sai 55:8

Và,

“Hãy yên lặng và biết rằng ta là Đức Chúa Trời.” Thi Thiên 46:10

Sao chúng ta dám khoe khoang kiến thức và hành động của chúng ta trong đường lối

của chúng ta ngay lúc chúng ta cho là phải? Tuy nhiên, cầu xin Đức Chúa Trời vùa giúp

chúng ta, khi chúng ta cần toàn bộ sức mạnh ý chí, khiêm nhường, hoàn toàn tin cậy và quy

phục ý chỉ và thời gian định sẵn của Ngài.Khi La-xa-rơ, một trong những người bạn thân

thiết nhất của Đức Chúa Jêsus, bị đau nặng, Ma-thê và Ma-ry, em người, lập tức gởi một

thông điệp rất rõ ràng đến cho Đức Chúa Jêsus,

“Lạy Chúa, nầy, kẻ Chúa yêu đang mắc bịnh” Giăng 11:3

Chắc chắn, họ chờ đợi rằng Đức Chúa Jêsus sẽ ngay lập tức đến chữa lành bịnh cho anh trai

mình. Họ đã đợi và đợi, nhưng Đức Chúa Jêsus vẫn không đến. Ắt hẳn họ đã rất thất vọng về

Đức Chúa Jêsus. Hẳn nhiều câu hỏi được đặt ra trong tâm trí họ: Tại sao Chúa Jêsus không

đến? Ngài có biết được tình trạng bệnh trầm trọng của La-xa-rơ không? Ngài có quan tâm

không? Làm sao Đức Chúa Jêsus có thể bỏ rơi chúng ta trong lúc nầy được? Nhưng chẳng có

câu trả lời nào cả. Và họ cho rằng sự khao khát của họ, chờ đợi Đức Chúa Jêsus chỉ là lãng

phí bởi La-xa-rơ đã chết.

Bốn ngày sau khi đã chôn cất La-xa-rơ, cuối cùng Đức Chúa Jêsus đã đến. Ma-thê đã

không thể cưỡng lại việc đổ lỗi cho Đức Chúa Jêsus,

“Lạy Chúa … nếu Chúa có ở đây, thì anh tôi không chết.” Giăng 11:21

Sau đó Ma-ry cũng nói cách cay đắng như thế cùng Đức Chúa Jêsus. Nhìn thấy hai chị em và

tất cả dân chúng đều khóc, Đức Chúa Jêsus đã “đau lòng cảm động” (câu 33). Thiên Chúa

quan tâm đến tất cả chúng ta; Ngài buồn khi thấy chúng ta buồn. Rồi Đức Chúa Jêsus thực

111

hiện một phép lạ lạ lùng nhất của Ngài. Ngài gọi La-xa-rơ bước ra từ sự chết và người đàn

ông đã chết nầy đi ra với những tấm vải liệm còn quấn quanh người.

Sự trì hoãn trong sự trả lời của Đức Chúa Jêsus nhằm mục đích tôn vinh Đức Chúa

Trời. Đức Chúa Trời biết những gì nên được làm và khi nào thì được làm trong mọi tình

huống, cho dầu nó có vẻ gây tàn phá. Chỉ có chúng ta là không biết và không thể hiểu được

trong lúc ấy. Với những giới hạn nầy, chúng ta có nên chậm lại, cầu hỏi Đức Chúa Trời trước

và chờ đợi câu trả lời của Ngài không?Bài học tại thành Bê-tha-ni cách đây 2000 năm cũng là

một bài học rất hay cho tất cả các Cơ Đốc nhân hôm nay. Có những khoảng thời gian khủng

hoảng trong cuộc đời của chúng ta, khi mà chúng ta cảm thấy rằng Đức Chúa Jêsus đã đến

quá trễ. Nếu Ngài đến “đúng giờ” như chúng ta mong muốn, chúng ta đã có thể tránh được

rất nhiều sự căng thẳng nảy sinh trong suốt khoảng thời gian trì hoãn của Ngài. Nhưng nếu

chúng ta tạm dừng lại cách trung tín và chờ đợi Chúa trong lúc nắm giữ lời hứa của Ngài,

chúng ta sẽ không bao giờ phải thất vọng nhưng sẽ chiến thắng trong cuộc sống.

“Chánh Đức Giê-hô-va sẽ đi trước ngươi, Ngài sẽ ở cùng ngươi, chẳng lìa khỏi ngươi, chẳng

từ bỏ ngươi đâu. Chớ sợ và chớ kinh khủng.”Phục Truyền Luật Lệ Ký 31:8

9.4.5 Đức tin phải mang tính cá nhân

Mọi nơi Đức Chúa Jêsus đến đều có đám đông theo Ngài. Đám đông nầy bao gồm rất

nhiều hạng người, người giàu sang có, người buôn bán có, tôn giáo có, cả người Pha-ri-si và

các thầy thông giáo, người Sa-đu-sê và cả người ngoại bang. Họ đến từ các làng, vùng, tập

trung quanh Ngài trên đường phố và trong nhà, tại những đâu Ngài ở lại. Một số trong số nầy

là bạn của Ngài; một số khác là hoàn toàn vì hiếu kỳ muốn nghe những gì Ngài nói và xem

Ngài thực hiện phép lạ, nhiều người thì tìm kiếm sự chữa lành; song một số khác thì theo để

tìm cớ bắt Ngài. Trong chương vừa rồi, tôi đặc biệt lưu ý đến một sự kiện một ngày nọ Đức

Chúa Jêsus đến thành Ca-bê-na-um. Rất nhiều người đến ngôi nhà mà Ngài ở lại. Các môn

đồ, bạn hữu, kẻ hiếu kỳ, và các kẻ tìm cớ bắt Ngài đều tập trung tại ngôi nhà rất đông đến nỗi

không một ai có thể vào nhà.Trong lúc mọi người đang lắng nghe Chúa Jêsus, một tiếng động

lạ phát ra ở trên đầu. Chẳng mấy chốc sau đây mái nhà bị tốc ra và mọi người nhìn thấy một

người đàn ông đang nằm trên một cái giường dần được hạ thấp xuống ở giữa đám đông, ngay

trước mặt Đức Chúa Jêsus. Từ trên mái nhà, bốn người bạn của người bại liệt nhìn xuống

cách lo lắng và có lẽ ánh mắt phản ảnh sự nài xin khẩn thiết của họ với Đức Chúa Jêsus xin

Ngài chữa lành bệnh cho bạn mình. Nhưng hành động của họ đã nói lên nhiều hơn cả hàng

ngàn ngôn từ. Sự chống đối của đám đông không làm họ đầu hàng và thôi tìm cách mang bạn

mình đến cùng Đức Chúa Jêsus. Có lẽ có nhiều tiếng la ó phản đối, nhiều từ ngữ cộc cằn giận

dữ chống đối họ, nhưng họ đều phớt lờ tất cả. Ngay khi nhiệm vụ khó khăn là đưa người bại

lên mái nhà, dỡ một mảng lớn mái nhà ra rồi dòng bạn xuống cũng không làm họ nản lòng.

Họ đi xuyên qua tất cả các vấn đề và đưa ra tất cả các nỗ lực bởi họ tin rằng một khi bạn họ

gặp được Chúa Jêsus, anh ta chắc chắn được chữa lành. Đức Chúa Jêsus đã thấy được động

lực đằng sau tất cả những điều đó: đức tin của họ đặt vào Ngài và đức tin này đã đem đến sự

chữa lành cho người bạn của họ đã được thuật lại cách chi tiết trong sách Lu-ca 5:20 “Đức

Chúa Jêsus thấy đức tin của họ, bèn phán rằng: Hỡi người, tội lỗi ngươi đã được tha.” Đức tin

của những người nầy sẽ không mang lại kết quả gì nếu họ không đặt nó vào trong hành động.

Sau đó, Đức Chúa Jêsus phán cùng người bại rằng,

“Ta biểu ngươi đứng dậy, vác giường trở về nhà.” Lu-ca 5:24

Nằm liệt giường, không thể tự mình đi để tìm kiếm sự giúp đỡ cho chính mình, người

bại phải phụ thuộc vào các bạn mình để mang mình đến cùng Đức Chúa Jêsus để được giải

thoát khỏi tình trạng bệnh tật của mình. Anh ta đã phải chịu đựng dai dẳng sự thất bại trong

quá khứ, nỗi đau buồn hiện tại của anh ta với hy vọng tương lai tự do. Giờ cơ hội của anh ta

đã đến. Đức tin của những người bạn của anh ta đã làm đẹp lòng Đức Chúa Jêsus. Nhưng đây

112

là lúc để anh ta bày tỏ đức tin của cá nhân mình, đặt mục tiêu cho chính mình, bẻ gãy mọi sự

liên kết với sự đau buồn của mình, hành động và thật sự tin vào sự giải thoát của mình.

Những người khác đã nói với anh về Jêsus, là Chúa, họ mang anh đến sự chữa lành, họ dỡ

mái nhà để chiến thắng, mang anh đến sự hiện diện chữa lành của Đấng Christ—nhưng tất cả

những điều đó vẫn chưa đủ. Lu-ca 5:25 chép rằng,“Tức thì kẻ bại đứng dậy trước mặt chúng,

vác giường mình đã nằm, và đi về nhà, ngợi khen Đức Chúa Trời.”

Người bại đã không do dự và tin Đức Chúa Jêsus đã chữa lành cho mình ngay cả khi

Đức Chúa Jêsus không đặt tay trên mình nhưng chỉ ra lịnh điều đó có thể khiến cho bất kỳ

người bại nào cũng do dự. Nhưng người bại này không đợi phải thử nghiệm sức khoẻ của

mình trước, không vặn vẹo các ngón tay để bảo đảm chúng có thể nắm lấy chiếc giường, rung

lắc đầu gối, xoay mắt cá chân, vặn vẹo các ngón chân để chắc chắn rằng chúng hoạt động.

Con người bên trong đứng lên, giúp cho con người bên ngoài nhận được một sức mạnh mới

trong cơ thể. Không do dự, người bại đã nhận ra quyền năng của Chúa Jêsus ở trên sự đau

buồn mình, và không một chút nghi ngờ về mạng lịnh của Chúa, anh đã thực hiện một nỗ lực

dũng cảm để đứng lên. Đức tin đã đem anh đến tự do và mang đến cho anh phần thưởng lớn

nhất. Đức tin của những người khác có thể giúp xây dựng hay gia tăng đức tin của một người,

nhưng một người phải có đức tin của riêng mình và làm cho trọn vẹn nó bởi các việc làm cá

nhân. Sự chữa lành không phải là một màn ảo thuật; nó đòi hỏi đức tin cá nhân. Đức Chúa

Jêsus đã phán với người bị cầm tù điều phải làm. Khi anh ta thực hiện những gì Chúa phán

bảo thì sự chữa lành đến với anh ta. Không có xiềng xích nào mà đức tin không thể bẻ gãy

được, không có gông cùm nào mà đức tin không thể chặt đứt, và không chiến thắng nào mà

đức tin không thể đạt đến. Đức tin đặt chúng ta trực tiếp vào tay Đức Chúa Trời để trải

nghiệm trên cả những gì chúng ta cầu xin. Như đã được chép trong Kinh Thánh,

“ Bởi quyền lực cảm động trong chúng ta, có thể làm trổi hơn vô cùng mọi việc chúng ta cầu

xin hoặc suy tưởng.” Ê-phê-sô 3:20

Một người không thể được chữa lành thể xác mà không nhận được ơn phước cho linh

hồn. Cũng như Đấng Christ, Đấng đã chữa lành cho nỗi đau buồn của người bại đầu tiên cũng

đã phán với anh ta, “Hỡi người, tội lỗi ngươi đã được tha” (Lu-ca 5:20). Người đàn ông đi về

nhà được cứu và được chữa lành. Anh ta đã được khoẻ mạnh. Hãy đặt bạn vào trong địa vị

của người đàn ông nầy, người đã được giải thoát hoàn toàn! Ngay bây giờ sự giải thoát là của

bạn nếu bạn đặt đức tin của mình vào Đấng Christ, Đấng đáp ứng mọi nhu cầu của loài

người. Hỡ những người đang đau khổ, đừng đợi cho đến ngày mai, tuần tới hay một thời

điểm nào đó không rõ ràng trong tương lai để tin nhận và kêu cầu Đức Chúa Jêsus giải cứu.

Có một thời khắc rõ ràng khi Đức Chúa Jêsus làm phép lạ chữa lành cho người đàn ông nầy:

đó là thời khắc mà người đàn ông ấy, bởi đức tin, đứng lên nghe mạng lịnh của Đức Chúa

Jêsus. Bí mật của sự giải thoát là đức tin thật sự và sự vâng lời ngay lập tức.

Như người ta đã trông thấy, người bại lui ra ca ngợi Đức Chúa Trời. Lu-ca 5:26 đã

chép, “Ai nấy đều sững sờ, ngợi khen Đức Chúa Trời.” Những người nầy đã bị ấn tượng với

sự chữa lành nầy hơn là với tất cả những sự phục vụ trong đền thờ mà họ đã từng được chứng

kiến. Đức Chúa Trời đã có thể gần họ hơn bất kỳ thời điểm nào khác trong cuộc đời của họ.

Có điều gì đó về tình yêu thương, sự quan tâm, và sự chữa lành của Đức Chúa Trời đối với sự

giam cầm của Sa-tan là kẻ nắm giữ tấm lòng của một số người và lôi kéo họ rời xa Đức Chúa

Trời. Kinh Thánh chép,

“…hay là ngươi khinh dễ sự dư dật của lòng nhân từ, nhịn nhục, khoan dung của Ngài, mà

không nhận biết lòng nhân từ của Đức Chúa Trời đem ngươi đến sự ăn năn sao?”Rô-ma 2:4

Ngày nay chỉ có một cách duy nhất để đem thế giới về với Đấng Christ, và đó là cậy

vào năng quyền giải cứu bởi đức tin. Chúng ta phải mang quyền năng giải cứu và chữa lành

của Chúa đến cho loài người. Sự tổn thương và bệnh tật của nhân loại cần tìm ra các giải

pháp cho chúng bởi sự cầu nguyện bằng đức tin của chúng ta.

113

Có thể nào chúng ta lại lờ đi không quan tâm đến những con người đang chịu đau khổ

trong thế giới vô vọng này? Chúng ta chỉ đứng nhìn trong lúc Sa-tan vẫn tiếp tục công việc

đàn áp con người của nó, khi mà mục đích bất biến của Đức Chúa Jêsus, và các sứ đồ, các

thầy trợ tế và các nhà truyền giáo của Hội thánh đầu tiên là chữa lành linh hồn, tâm trí và

thân thể người khác? Chúng ta hãy làm những gì mà Cơ Đốc nhân phải làm.

9.5 Hy vọng–Một nền tảng Cơ Đốc

Niềm hy vọng đối với con dân Đức Chúa Trời là sự tin chắc quả quyết rằng sẽ đến

ngày Chúa Cứu Thế Jêsus tể trị mọi loài và chúng ta sẽ sống mãi với Ngài trong niềm hạnh

phúc hoàn hảo. Nếu không có Chúa Jêsus thì không có niềm hy vọng. Không có Ngài không

có tình yêu. Hội thánh không chỉ nói về những viễn cảnh phát sinh sự sợ hãi trong thời kỳ sau

cuối, hay sự lên án mạnh mẽ nguyên tắc xử thế trong xã hội đồi bại đang bị phán xét, nhưng

cũng đưa ra thông điệp xây dựng lòng hy vọng về Đức Chúa Trời Đấng yêu thương chúng ta

và Đức Chúa Jêsus Đấng luôn ở cùng chúng ta giữa những tai họa. Một sự hiểu biết đúng đắn

về sự toàn tại của Đức Chúa Trời và sự toàn năng của Ngài bảo đảm cho chúng ta rằng không

một tình huống nào vượt quá tầm tay Ngài, không một hoàn cảnh nào ở ngoài sự quan tâm

của Ngài, và không một sự trải nghiệm nào ở ngoài sự kiểm soát của Ngài. Sau thảm hoạ đau

buồn, như sự kiện ngày 11 tháng 9, thì hy vọng là động lực cho tất cả chúng ta tiếp tục sống.

Đức Chúa Trời ở cùng chúng ta bất cứ nơi nào chúng ta đi, và chúng ta nên biết rằng mọi

việc xảy đến cho chúng ta, gồm cả thảm họa, thì Đức Chúa Trời sẽ sử dụng nó vì lợi ích của

chúng ta và vì sự vinh hiển danh Ngài, bất kể nó phức tạp như thế nào. Kiến thức và sự thông

hiểu của tôi về lẽ thật lớn lao nầy đưa ra một sự khác biệt lớn trong đời sống Cơ Đốc và cuộc

sống hằng ngày của tôi. Tôi biết một Đức Chúa Trời Đấng biết tôi! Đức Chúa Trời là toàn tri

và toàn năng, và Ngài có thể và sẵn sàng giải cứu những ai đặt sự tin cậy nơi Ngài. Hãy nhớ

rằng, bất kể hoàn cảnh, điều kiện, hay tình huống của bạn là gì thì bạn không bao giờ một

mình, không bao giờ bị bỏ quên, không bao giờ mất hết hy vọng. Đức Chúa Trời toàn năng

đã tuyên phán,

“Vì ta biết ý tưởng ta nghĩ đối cùng các ngươi, là ý tưởng bình an, không phải tai hoạ, để cho

các ngươi được sự trông cậy trong lúc cuối cùng của mình.” Giê-rê-mi 29:11

Cuộc sống của chúng ta sẽ vui mừng nhiều hơn, nhẹ nhàng hơn, và chắc chắn hơn,

miễn là chúng ta nắm chặt hy vọng mà Đức Chúa Trời đã ban cho chúng ta. Chắc chắn chúng

ta sẽ có sự vui mừng trong sự nhận biết Chúa Jêsus. Nhưng chỉ thực tế nầy đôi khi khiến cho

các Cơ Đốc nhân khó có thể nhận thấy vẻ đẹp của thần học Cơ Đốc trên đất. Đức Chúa Jêsus

cũng đã phán rằng sẽ có sự khó khăn, và vì thế, Cơ Đốc nhân cần phải cẩn thận đừng bao giờ

cho rằng cuộc sống của chúng ta trên đất sẽ “tốt hơn” trong ý nghĩa không có sự thử thách và

sự đau khổ. Hãy luôn nhắc nhở mình rằng không việc gì quá khó đối với Đức Chúa Trời!

Trong Cựu Ước có chép,

“Há có điều chi Đức Giê-hô-va làm không được chăng?” Sáng Thế Ký 18:14

“Nầy, ta là Giê-hô-va, Đức Chúa Trời của mọi xác thịt; có sự gì khó quá cho ta chăng?” Giê-

rê-mi 32:27

Có thể một số người sẽ hỏi, “Có thật Đức Chúa Trời đã phán bảo loài người viết Kinh

Thánh không?” Câu trả lời là: Đúng vậy. Sách II Ti-mô-thê 3:16 có chép, “Cả Kinh thánh đều

là bởi Đức Chúa Trời soi dẫn.” Điều đó có nghĩa rằng Đức Chúa Trời là tác giả thật sự. Tất

cả Kinh Thánh đều có bởi Ngài. Nhưng Ngài sử dụng con người–các đấng tiên tri, các môn

đồ, và những môn đồ trung tín khác–viết ra Lời Ngài. Tân Ước cũng chép,

“Bởi Đức Thánh Linh cảm động mà người ta đã nói bởi Đức Chúa Trời.” II Phi-e-rơ 1:21

Đức Thánh Linh đã hướng dẫn những tác giả nầy vì thế họ có thể viết ra Lời của Đức

Chúa Trời. Và bởi Đức Chúa Trời tham gia vào toàn bộ quá trình viết Kinh Thánh nên chúng

114

ta có thể tin chắc rằng mọi lời được viết trong Kinh Thánh đều là sự thật. Chúa chúng tôi thật

lớn, có quyền năng cả thể: sự thông sáng Ngài vô cùng vô tận (Thi Thiên 147:5). Đức Chúa

Trời ban cho chúng ta Kinh Thánh để chúng ta có thể xây dựng niềm hy vọng của chúng ta

trên lời Ngài.Bất kỳ chúng ta đang ở nơi đâu, chúng ta đều có thể tin chắc rằng quyền năng

của Đức Chúa Trời và sự hiện diện của Ngài vẫn luôn ở cùng chúng ta. Nhận biết Đức Chúa

Trời thấy, hiểu, và quan tâm mang lại niềm an ủi và vui mừng cho tấm lòng ưu sầu của chúng

ta. Dù cho chúng ta đang nằm liệt giường trong một căn phòng trong bệnh viện, trong nỗi thất

vọng vì mất một người yêu quý, hay trong nỗi bàng hoàng và tâm trạng vỡ tan bởi người bạn

thân nhất của chúng ta vừa phản bội chúng ta thì chúng ta vẫn có thể nói như A-ga rằng “Đức

Chúa Trời hay đoái xem” (Sáng Thế Ký 16:13). Đức Chúa Trời không chỉ đoái xem chúng ta,

nhưng Ngài cũng luôn quan tâm đến mọi nhu cầu–bất kể nó là gì. Không một điều gì, tuyệt

đối không một điều gì, có giá trị lớn lao trong cuộc sống hơn sự nhận biết Đức Chúa Trời và

quyền năng của Ngài. Song phần lớn con người, thậm chí nhiều người xưng nhận là Cơ Đốc

nhân, cũng thất bại trong việc nhận biết Đức Chúa Trời, như việc họ nên làm.

Khi tôi nói về sự nhận biết Đức Chúa Trời, trong tâm trí tôi có nhiều hơn là chỉ đơn

thuần biết về Ngài. Rất nhiều người nghiên cứu về Đức Chúa Trời và quyền năng của Đức

Chúa Jêsus Christ như là một Cứu Chúa và Chúa trong sách báo, tạp chí, các bài tường thuật

và cả trong sách vở–song họ chỉ có một hình ảnh mờ ảo về Chúa. Rất nhiều người thật sự

không quen với Đức Chúa Trời Toàn-Năng, Toàn-Tri, Toàn-Tại. Những cái nhìn thoáng qua

thường xuyên và chỉ một phần nầy có thể không bao giờ nuôi dưỡng mối quan hệ giữa người

với người và với Đức Chúa Trời hằng sống. Tìm đến Kinh Thánh và nhận ra những gì Ngài

đã hứa; kiến thức đó sẽ rất có ích cho bạn trong giờ phút quyết định (zero hour).

Chúng ta đã được cứu bởi ân điển của Đức Chúa Trời qua món quà đức tin của Ngài. Chúng

ta không thể làm gì được cả. Tuy nhiên, nó tuỳ thuộc vào việc chúng ta có nhận món quà của

Ngài. Chọn lựa đặt Đức Chúa Trời lên trước tiên và Ngài sẽ ban cho cuộc đời bạn sức mạnh

và sự chỉ dẫn. Sự lựa chọn nầy trở nên một la bàn mà bởi nó đường lối của cuộc đời chiến

thắng được hiển thị lên. Mọi quyết định khác đều phải thuộc hàng thứ yếu so với sự chọn lựa

Đức Chúa Trời. Nếu bạn đặt Đức Chúa Trời lên trên hết và tốt nhất của mình thì Ngài cũng

sẽ khiến bạn lên cao nhất và tốt nhất của Ngài–bất kỳ giờ nào, bất kỳ ngày nào. Đặt Đức

Chúa Trời lên trên hết gia thêm sức mạnh nghị lực của một người. Sự vâng phục và tình yêu

của bạn đối với Đức Chúa Trời là sự đảm bảo cho sự giúp đỡ của Ngài khi bạn cần.

Tất cả chúng ta đều biết rằng tình cảm của chúng ta có thể có một sự ảnh hưởng sâu

sắc đến thân thể của chúng ta. Và điều kiện thân thể chúng ta có thể ảnh hưởng đến tình cảm

của chúng ta (I Phi-e-rơ 1:13-21). Một tờ nhật báo, được xuất bản bởi American Heart

Association (1997), đã lưu ý những hậu quả thể chất tiêu cực của sự vô vọng. Điều đó nói lên

rằng những người đã trải nghiệm những cảm xúc cùng cực về sự đau buồn nguy cơ bị chứng

xơ cứng động mạch tăng 20% (bệnh xơ cứng về động mạch) trong hơn bốn năm qua. Các

cuộc nghiên cứu khác cũng đã cho thấy mối liên kết giữa sự vô vọng với bệnh tim, các cơn

đau tim, và cái chết.Tuy nhiên, mối liên hệ giữa tình cảm và tình trạng thể chất chẳng phải là

một khám phá mới mẻ gì. Trong Châm Ngôn, chúng ta đã được biết rằng:

“Lòng vui mừng vốn một phương thuốc hay, còn trí nao sờn làm xương cốt khô héo.”Châm

Ngôn 17:22

Và sự hiểu biết nầy được tìm thấy trong lời của Đức Chúa Trời mà nó, “… là sự sống

cho người nào tìm được nó, và sự khoẻ mạnh cho toàn thân thể của họ” (Châm Ngôn 4:22).

Một mối liên hệ đúng đắn với Đức Chúa Trời qua lời Ngài rất hữu ích cho tâm linh,

thể xác và tình cảm của chúng ta. Mối quan tâm trọng yếu trong Phúc âm là mang chúng ta

đến mối liên hệ đúng đắn với Đức Chúa Trời qua đức tin trong Đấng Christ. Kết quả thứ yếu

may mắn của nó là một cuộc đời dồi dào với niềm hy vọng gia tăng sức khoẻ–sự bảo đảm về

sự tha thứ trọn vẹn tội lỗi và sự sống đời đời với Đấng Christ như đã được chép trong Rô-ma

6:23, Vì tiền công của tội lỗi là sự chết; nhưng sự ban cho của Đức Chúa Trời là sự sống đời

115

đời trong Đức Chúa Jêsus Christ, Chúa chúng ta.” Hãy xem câu gốc Rô-ma 6:23 như các

ngọn đèn giao thông. Đèn đỏ cảnh báo chúng ta dừng lại bởi tội lỗi dẫn đến sự chết; đèn xanh

khuyến khích chúng ta rằng sự sống đời đời được tìm thấy trong Đức Chúa Jêsus Christ.

9.6 Tình yêu thương–Đức hạnh Cơ Đốc

Tình yêu thương thường được xem như là đức hạnh Cơ Đốc. Một người không thể

phục vụ một người khác nếu họ không có một tấm lòng phục vụ yêu thương. Tình yêu

thương vận hành trong vũ trụ trong phương cách rất mang tính toán học. Bất cứ điều gì bạn

đặt vào một bên của phương trình sẽ biểu lộ ra phía bên kia. Có thể bạn không nhận ra nó

ngay và nó có thể không mấy rõ ràng trong nơi bạn đặt để nó, nhưng tình yêu thương luôn

được đáp lại. Tình yêu thương có ba khía cạnh.

Yêu người lân cận mình

“Hãy yêu kẻ lân cận như mình.” Ma-thi-ơ 22:39

Đây là mạng lịnh lớn thứ hai mà Đức Chúa Jêsus đã tuyên phán. Lời kêu gọi yêu

người lân cận như mình là một nguyên tắc thần học căn bản trong sự dạy dỗ của Đức Chúa

Jêsus trong nguyên tắc cư xử thời Tân Ước.

Ví dụ về người Sa-ma-ri nhân lành của Chúa Jêsus (Lu-ca 10:25-38) đưa ra một ví dụ

cụ thể về những ý nghĩa của điều nầy. Sự phân tích chính xác của thầy dạy luật rằng “người

tỏ lòng thương xót” là người lân cận thật sự của người bị cướp đưa ra một đầu mối đối với

những gì mạng lịnh về tình yêu thương nầy đòi hỏi. Quả thật tình yêu thương người lân cận

thật sự được biểu lộ bởi những ai tỏ lòng thương xót, người được xem như qụy ngã và bị áp

bức, và biến thành hành động để xoa dịu những đau thương ấy. Điều quan trọng trong việc

thông hiểu thần học Cơ Đốc về “người lân cận” ấy là người lân cận là bất kỳ người nào khác

cần được yêu thương.

Ngày nay, rất nhiều Cơ Đốc nhân gồm cả những nhà giáo dục tôn giáo, các mục sư,

thường cho rằng tình yêu bản thân đôi lúc sẽ gây ra một cuộc xung đột có thực và gây bối rối

với tình yêu thương người lân cận. Phải chăng Thánh Kinh Tân Ước đề nghị, hoặc gợi ý, rằng

trong những trường hợp nào đó việc yêu thương bản thân sẽ thay thế cho việc yêu thương

người lân cận? Câu trả lời cho câu hỏi như thế là không. Không một chỗ nào trong Kinh

Thánh đề cập đến điều này và vì thế câu trả lời là “không”.

Yêu kẻ thù:

Hãy yêu tất cả mọi người, thậm chí là kẻ thù, là những gì lời Chúa dạy chúng ta trong

Kinh Thánh. Như trong Tân Ước,

“Vậy anh em là kẻ chọn lựa của Đức Chúa Trời, là người thánh và rất yêu dấu của Ngài, hãy

có lòng thương xót. Hãy mặc lấy sự nhân từ, khiêm nhượng, mềm mại, nhịn nhục, nếu một

người trong anh em có sự gì phàn nàn với kẻ khác, thì hãy nhương nhịn nhau và tha thứ

nhau: như Chúa đã tha thứ anh em thể nào, thì anh em cũng phải tha thứ thể ấy. Nhưng trên

hết mọi sự đó, phải mặc lấy lòng yêu thương, vì là dây liên lạc của sự trọn lành.” Cô-lô-se

3:12-14

Mạng lịnh một người phải yêu kẻ thù có lẽ là lời chỉ thị triệt để nhất đòi hỏi người đó

phải đặt quyền lợi của mình ra sau cùng.Có một sự tích lũy dần dần cho lời huấn thị trong

loạt bài giảng trên núi của Đức Chúa Jêsus bắt đầu với mạng lịnh phải tìm kiếm sự hoà bình

với người buộc tội mình (Ma-thi-ơ 5:25-26), sau đấy nó lại tăng cường tính kiên nhẫn chịu

116

đựng hành động hung ác và bất công (Ma-thi-ơ 5:38-42) và cuối cùng mạng lịnh sâu sắc nhất

là yêu kẻ thù nghịch và cầu nguyện cho kẻ bắt bớ mình (Ma-thi-ơ 5:43-48). Phân đoạn nầy

kết thúc với lời kêu gọi trở nên trọn vẹn “như Cha các ngươi ở trên trời là trọn vẹn.” Rõ ràng

mạng lịnh nầy đòi hỏi một điều gì đó không bình thường trong quan điểm của xã hội hay thế

giới của chúng ta. Về phần chúng ta thì có thể vâng theo mạng lịnh nầy, điều nầy đòi hỏi sự

phục tùng trọn vẹn của chúng ta đối với Đức Chúa Trời, dựa vào sự giúp đỡ và sức mạnh của

Ngài mặc dầu chúng ta sẵn sàng đưa ra những nỗ lực không cần thiết về phần của chúng ta.

Yêu người nghèo khó:

Phúc-âm Lu-ca chép,

“Ngài cũng phán với người mời Ngài rằng: Khi ngươi đãi bữa trưa hoặc bữa tối, đừng mời

bạn hữu, anh em, bà con và láng giềng giàu, e rằng họ cũng mời lại mà trả cho ngươi chăng.

Song khi ngươi đãi tiệc, hãy mời những kẻ nghèo khó, tàn tật, què, đui, thì ngươi sẽ được

phước, vì họ không có thể trả lại cho ngươi; đến kỳ kẻ công bình sống lại, ngươi sẽ được

trả.” Lu-ca 14:12-14

Và

“Có một người giàu mặc áo tía và áo bằng vải gai mịn, hằng ngày ăn ở rất là sung sướng. Lại

có một người nghèo, tên là La-xa-rơ, nằm ngoài cửa người giàu đó, mình đầy những ghẻ.

Người ước ao được ăn những đồ ở trên bàn người giàu rớt xuống; cũng có chó đến liếm ghẻ

người.Vả, người nghèo chết, thiên sứ đem để vào lòng Áp-ra-ham, người giàu cũng chết,

người ta đem chôn. Người giàu ở nơi Âm phủ đang bị đau đớn, ngước mắt lên xa thấy Áp-ra-

ham, và La-xa-rơ trong lòng người; bèn kêu lên rằng: Hỡi Áp-ra-ham tổ tôi, xin thương xót

lấy tôi, sai La-xa-rơ nhúng đầu ngón tay vào nước đặng làm cho mát lưỡi tôi, vì tôi bị khổ

trong lửa nầy quá đỗi. Nhưng Áp-ra-ham trả lời rằng: Con ơi, hãy nhớ lại lúc ngươi còn sống

đã hưởng được những sự lành của mình rồi, còn La-xa-rơ phải những sự dữ; bây giờ, nó ở

đây được yên ủi, còn ngươi phải bị khổ hình. Vả lại, có một vực sâu ở giữa chúng ta với

ngươi, đến nỗi ai muốn từ đây qua đó không được, mà ai muốn từ đó qua đây cũng không

được. Người giàu nói rằng: Tổ tôi ơi! Vậy thì xin sai La-xa-rơ đến nhà cha tôi–vì tôi có năm

anh em–đặng người làm chứng cho họ về những điều nầy, kẻo họ cũng xuống nơi đau đớn

nầy chăng. Áp-ra-ham trả lời rằng: Chúng nó đã có Môi-se và các đấng tiên tri; chúng nó phải

nghe lời các đấng ấy! Người giàu nói rằng: Thưa Áp-ra-ham tổ tôi, không phải vậy đâu;

nhưng nếu có kẻ chết sống lại đến cùng họ, thì họ sẽ ăn năn. Song Áp-ra-ham đáp rằng: Nếu

không nghe Môi-se và các đấng tiên tri, thì dầu có ai từ kẻ chết sống lại, chúng nó cũng

chẳng tin vậy.” Lu-ca 16:19-31

Đức Chúa Jêsus Christ mô tả sự phán xét khi tận thế chờ đợi những kẻ lơ là trong việc

thực hiện những hành động cụ thể để phục vụ kẻ nghèo khổ và người tàn tật. Phân đoạn nói

về người đàn ông giàu có trong Phúc âm Mác 10:17-22, đã làm sáng tỏ sự phục vụ người

khác được chứng minh trong sự quan tâm đến nghèo khổ. Trong câu chuyện nầy, Đức Chúa

Jêsus nhấn mạnh tầm quan trọng của tình yêu thương người nghèo trong những lời Ngài phán

cùng chàng trai trẻ giàu có: “Hãy đi, bán hết gia tài mình, bố thí cho kẻ nghèo khổ, chắc sẽ

được của báu ở trên trời.” Dầu vậy, một số Cơ Đốc nhân hôm nay có lẽ tin rằng dựa vào công

việc của họ (yêu thương, quan tâm và giúp đỡ người khác, đặc biệt là người nghèo khổ) thì

họ sẽ được cứu. Điều quan trọng đối với sự hiểu biết nầy là, chúng ta không được cứu bởi các

công việc của chúng ta hay bởi bất kỳ điều gì chúng ta làm.Với cương vị là những người đại

diện cho Đức Chúa Jêsus trong thời kỳ khó khăn, chúng ta phải chống lại sự cám dỗ trút nỗi

tức giận của chúng ta lên người khác. Khuôn mặt của Chúa Jêsus được nhìn thấy trong chúng

ta là khuôn mặt của tình yêu thương. Tình yêu thương bày tỏ sự thông cảm chân thật đối với

những ai cần, tình yêu thương khóc với kẻ khóc, tình yêu thương đối với kẻ đau. Kinh Thánh

chép,

117

“…Tình yêu thương hay nhịn nhục, tình yêu thương hay nhân từ. Tình yêu thương chẳng

ghen tị, chẳng khoe mình, chẳng lên mình kiêu ngạo, chẳng làm điều trái phép, chẳng kiếm tư

lợi, chẳng nóng giận, chẳng nghi ngờ sự dữ, chẳng vui về điều không công bình, nhưng vui

trong lẽ thật. Tình yêu thương hay dung thứ mọi sự, tin mọi sự, trông cậy mọi sự, nín chịu

mọi sự. Tình yêu thương chẳng hề hư mất bao giờ…Nên bây giờ còn có ba điều nầy: Đức tin,

sự trông cậy, tình yêu thương; nhưng điều trọng hơn trong ba điều đó là tình yêu thương.”

I Cô-rinh-tô 13

Để phản tỉnh đức tin của chúng ta, hãy suy gẫm những câu hỏi nầy:

1. Những người tàn tật hay những người khó khăn, hoặc những người sắc tộc có được

hoan nghênh tham dự nơi chúng ta đang thờ phượng không? Hay nói cách khác, có thể nào

nhân viên tiếp tân là một người chậm phát triển?

2. Những lời đề nghị của một ai đó đang ngồi trong xe lăn có được lưu ý đến?

Giờ thì hãy quay lại với một câu hỏi chung nhất được nêu lên trong Chương 3: Đức

Chúa Trời đã ở đâu giữa những sự kiện tồi tệ và khủng khiếp trong ngày 11 tháng 9? Vâng,

Đức Chúa Trời đã ở nơi mà Ngài đã ở vào ngày Chúa chịu đóng đinh (Good Friday): trong

Đức Chúa Jêsus, cùng chịu đau đớn với chúng ta và chịu đau đớn thay chúng ta. Chúng ta có

đặc quyền mang Đức Chúa Jêsus đến cùng thế giới cần gặp Ngài hôm nay. Mặc dầu chúng ta

không thể hiểu và đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi thần học và triết học về những vấn đề

đạo đức trong xã hội và trong sự hỗn loạn; chúng ta cũng không thể vươn cánh tay của chúng

ta ôm hàng ngàn con người đã mất đi những người yêu thương trong sự kiện ngày 11 tháng 9,

nhưng chúng ta có thể và phải là những người dẫn đường của đức tin, hy vọng và tình yêu

thương để Đức Chúa Jêsus đến cùng những người chúng ta gặp gỡ. Trong thời kỳ thuận tiện,

không thuận tiện, hay bất kỳ thời kỳ nào chúng ta phải tận tâm hành động cách khiêm-

nhường, yêu thương trọn vẹn và sống khác hẳn.Tôi đã trải qua một sự lộn xộn và hoảng sợ vô

cùng trên con đường từ khách sạn đến tham dự một cuộc họp tại trường Đại Học Khoa Tự

Nhiên tại thành phố Hồ Chí Minh vào Tháng Tư năm 2000. Tôi đang ở tại một ngã sáu là nơi

mà tất cả các loại xe đều đổ về từ mọi hướng. Mọi người đều lái xe đổ dồn về hướng mà

mình muốn đi. Tiếng kèn inh ỏi. Mọi người đều cáu giận. Không có một ngọn đèn giao thông

nào, cả dấu hiệu dừng lại hay nhường đường, cả người điều khiển giao thông để đem lại sự

trật tự cho sự hỗn loạn ấy cũng không. Bởi không có đèn dừng hay dấu hiệu, hay người điều

khiển, vì thế cũng không có nguyên tắc giao thông, do đó không có ai phá quy tắc khi cố

gắng len lỏi đi tới mặc những người xung quanh. Trở lại với Thánh Kinh Cựu Ước, thời kỳ

dân Y-sơ-ra-ên không có vua, họ cũng đã sống trong một hoàn cảnh tương tự. Mặc dầu họ có

luật pháp của Đức Chúa Trời, mọi người đều phớt lờ nó và làm theo những sự gì mà mắt

mình cho là phải và tuỳ theo mỗi người. Một cái giá đắng cay họ phải trả cho lối sống tự do

như thế. Sách Các Quan Xét nói về sự không vâng lời của họ, điều đã dẫn họ đến sự áp bức

của dân ngoại bang lân cận. Cho đến hôm nay, rất nhiều người, cả những người được gọi là

Cơ Đốc nhân, phớt lờ sự mặc khải rõ ràng của Đức Chúa Trời về chính Ngài trong lời Ngài.

Họ hình thành các ý tưởng của chính mình về những gì Đức Chúa Trời muốn và những gì

Ngài mong đợi. Bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chủ nghĩa vật chất và xã hội tự do, họ sống ngay

giữa trung tâm thế giới nhỏ bé của mình và đi theo đường lối riêng mình. Điều đó tạo ra một

sự hỗn loạn về đạo đức và thuộc linh.Chúng ta phải nắm chặc lời Đức Chúa Trời cách đúng

đắn nếu chúng ta muốn chứng tó cho thế gian thấy rằng Đấng Christ ban cho chúng ta sự tự

do để làm điều phải; sự tự do không cho chúng ta có quyền thực hiện những gì chúng ta ưa

thích, nhưng làm những gì đẹp lòng Đức Chúa Trời, như trong sách Giô-suê chép:

118

“Quyển sách luật pháp nầy chớ xa miệng ngươi, hãy suy gẫm ngày và đêm, hầu cho cẩn thận

làm theo mọi điều đã chép ở trong; vì như vậy ngươi mới được may mắn trong con đường

mình, và mới được phước.” Giô-suê 1:8

Phản tỉnh và Thực hành/Chương 9

1. Định nghĩa có thể chấp nhận được (working definition) của bạn về một Cơ Đốc nhân

tại nơi làm việc là gì? Và trong xã hội?

2. Hãy cân nhắc vấn đề, được gọi là “Khi nào Cơ Đốc nhân không phải là Cơ Đốc

nhân?” như sau: “Điều quan trọng để hiểu rằng một người thật sự tin vào Đức Chúa Jêsus

Christ thì luôn luôn và mãi mãi là một Cơ Đốc nhân. ‘Một khi được cứu là luôn luôn được

cứu’. Tương tự, một Cơ Đốc nhân không phải là Cơ Đốc nhân khi họ chỉ biết về Đấng Christ

nhưng không thật biết Ngài. Người ấy là một Cơ Đốc nhân xưng danh nhưng không phải là

một Cơ Đốc nhân thật sự theo định nghĩa của Đức Chúa Trời.”

3. Hãy chia thành từng nhóm từ ba đến bốn người. Mỗi nhóm hãy suy gẫm và phân tích

vấn đề: “Khi nào một Cơ Đốc nhân không phải là Cơ Đốc nhân?”

(Gợi ý: Nhóm có thể thảo luận hai trường hợp sau:

Trường hợp 1: Khi nào Cơ Đốc nhân không hành động theo phong cách Cơ Đốc?

Trường hợp 2: Khi nào một Cơ Đốc nhân, không phải là Cơ Đốc nhân?)

CHƯƠNG 10

CẦU NGUYỆN

“Đức Chúa Trời đáp lời mọi lời cầu nguyện. Đôi khi Ngài trả lời “được”, đôi khi

Ngài trả lời “không” và đôi khi câu trả lời là “Con đang đùa hay sao vậy?”

Cựu tổng thống Hoa Kỳ Jimmy Carter

“Người công bình lấy lòng sốt sắng cầu nguyện, thật có linh nghiệm nhiều.”

Gia-cơ 5:16

Các cuộc nghiên cứu đã chứng minh rằng cầu nguyện đóng một vai trò quan trọng

trong sự phát triển hội thánh và chữa lành thân thể. Thom Rainer tại Chủng viện Thần học

Southern Baptist ở Louisville, Kentucky, đã nghiên cứu 576 hội thánh theo quan điểm tin

lành tăng trưởng nhất mà ông ta biết được tại nước Mỹ. Ông nhận ra rằng “gần 70% hội

thánh đã xem lời cầu nguyện là một nhân tố quan trọng nhất trong sự thành công rao giảng

Phúc âm.” Rất nhiều vị mục sư ở tại những hội thánh tăng trưởng nầy, có cả Bill Hybels,

quản nhiệm hội thánh Willow Creek Community Church nằm ở phía Bắc Barrington, Illinois

119

nói rằng: “Tôi tin nguyên do quan trọng nhất mà Đức Chúa Trời đặt tay Ngài trên hội thánh

chúng tôi ấy là sự tận tâm của chúng tôi đối với nền móng của sự cầu nguyện.” Rainer nói:

“Vì thế, chúng tôi kết luận với niềm tin chắc rằng những hội thánh theo quan điểm tin lành

tăng trưởng nhất cũng là những hội thánh cầu nguyện.”

Một cuộc nghiên cứu tại Trung tâm Y tế của Đại học Duke vào tháng 11 năm 2001

cho thấy rằng những lời cầu nguyện giúp ích cho những bệnh nhân giải phẫu và nhận ra rằng

liệu pháp “tác động chữa lành” (lời cầu nguyện) đã đem đến những kết quả tốt hơn. Theo như

một cuộc nghiên cứu của Duke, những bệnh nhân đau tim được cầu thay cùng với việc thông

động mạch vành (coronary stints) có kết quả tốt hơn những bệnh nhân chỉ được thông động

mạch vành. “Kết quả có khuynh hướng thiên về sự cầu thay, nhưng cần phải nghiên cứu

thêm,” Harold Koenig, chuyên gia cộng tác về tâm thần học tại Duke, người đã tiên phong

thực hiện cuộc khảo sát về sự rèn luyện tôn giáo và sức khoẻ, đã phát biểu như vậy. Đặc biệt,

những bệnh nhân được thông động mạch với những liệu pháp “tác động chữa lành” như hình

ảnh có chỉ dẫn, giảm căng thẳng hoặc cầu thay giảm từ 25 đến 30 phần trăm những kết quả

bất lợi như chết, nhồi máu cơ tim hay đứng tim so với những người chỉ được chăm sóc theo

tiêu chuẩn thông thường. Trong lúc không có một con số thống kê nào về sự khác nhau giữa

những dạng khác nhau về tác động chữa lành, 30 người được chỉ định được nhận sự cầu thay

(ngoài số 150 người trong cuộc khảo sát) tỏ ra có sức khoẻ có phần tốt hơn so với những

người khác liên quan đến các biến chứng và các vấn đề chảy máu hậu phẫu thuật (Harold

Koenig, Duke University, tháng 11 năm 2001).

Những kết quả ban đầu về cuộc nghiên cứu thử nghiệm đầu tiên được công bố tại

cuộc họp American Heart Association (Hội Tim Mạch Hoa Kỳ) năm 1998; quan trọng hơn,

một báo cáo toàn diện về một tác phẩm được xuất bản trong tạp chí của hội vào tháng 11 năm

2001. Không một ai, kể cả bệnh nhân, người nhà bệnh nhân và cả đội ngũ nhân viên biết về

liệu pháp chữa trị nào, nếu có, đã được chỉ định cho một số bệnh nhân trước khi việc thông

động mạch được hoàn thành. Các liệu pháp chữa trị được thực hiện ngay tại giường trong

một tiếng đồng hồ bởi một tình nguyện viên đã được tập huấn về biện pháp chữa tim. Những

lời cầu thay cho sự chữa lành được thực hiện bảy nhóm tôn giáo khác nhau trên khắp thế giới,

gồm có Phật giáo, Thiên Chúa Giáo, Do Thái giáo, các Cơ Đốc nhân chấp kinh

(fundamentalist), những người Báp-tít và Trường Cơ Đốc Hợp Nhất (Unity School of

Christianty). Sự cầu nguyện chắc chắn có hiệu nghiệm!Ê-li, cũng là người như chúng ta, cầu

nguyện xin không mưa, thì không có mưa. Sau người cầu nguyện xin mưa, thì được như vậy.

Lời cầu nguyện của Ê-li được ứng nghiệm hơn hai ngàn năm qua, và lời cầu nguyện của

chúng ta sẽ được nhậm và tác động đến cộng đồng của chúng ta, gia đình của chúng ta, và thế

giới của chúng ta hôm nay.

10.1 Tầm quan trọng của sự cầu nguyện

Sự cầu nguyện (chữ Hy Lạp là “Leiturgia”) là chiếc chìa khoá trong mối tương giao

cá nhân mạnh mẽ giữa Cơ Đốc nhân và Đức Chúa Trời. Trong một bài báo mới đây, Jim

Cymbala, mục sư của Brooklyn Tabernacle và là tác giả của cuốn Breakthrough Prayer, đã

nói, “Lời cầu nguyện duy trì sức khoẻ thuộc linh của chúng ta bằng việc bảo đảm sự hiện

diện và ân điển của Đức Chúa Trời đối với cuộc đời của chúng ta, như hơi thở mang khí ô-xy

duy trì sự sống cho thể xác chúng ta” (Cymbala, 2004). Căn cứ trên cuộc thăm dò thực hiện

trong Chương 4, chúng ta nhận thấy rằng cầu nguyện được chọn là phẩm chất quan trọng

nhất của sự lãnh đạo trong nhóm các Cơ Đốc nhân. Những Cơ Đốc nhân Trung Hoa có một

câu tục ngữ rất phổ biến: “Cầu nguyện ít, năng lực ít; không cầu nguyện, không có năng lực.”

Như là một nguyên tắc sống, các Cơ Đốc nhân cần luôn cầu nguyện cách sốt sắng để

tìm hiểu ý chỉ của Đức Chúa Trời trước khi cố gắng giải quyết những vấn đề cá nhân hay các

vấn đề xã hội; trước khi lập bất cứ kế hoạch từ các mối quan tâm cá nhân cho đến các vấn đề

120

ở cấp độ đoàn thể; trước khi thành lập một nhóm nhỏ hay một tổ chức lớn; và trước khi bắt

đầu bất kỳ mối quan hệ nào. Lời cầu nguyện luôn là vị trí trung tâm trong cuộc đời của một

cá nhân và hội thánh nói chung. Đức Chúa Jêsus đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự cầu

nguyện khi Ngài đuổi những người đổi tiền và những kẻ buôn bán ra khỏi đền thờ Giê-ru-sa-

lem và phán, “Nhà ta sẽ được gọi là nhà cầu nguyện” (Ma-thi-ơ 21:13). Lịch sử chứng tỏ

trong những hội thánh cầu nguyện đã được dẫn dắt cách đúng đắn, chân thành và được giải

đáp cách thường xuyên (ví dụ như những người ở Nam Triều Tiên), những hội thánh này

luôn kết quả, tăng trưởng và làm sáng danh Thiên Chúa.Trong bất cứ mối quan hệ nào–cha

mẹ và con cái, vợ chồng, người thuê mướn và công nhân, huấn luyện viên và vận động viên,

các người trợ tế và mục sư–sự truyền thông là yếu tố cần thiết nhất. Chẳng có gì ngạc nhiên

khi ta thấy sự truyền thông là một trong những phẩm chất quan trọng hàng đầu của sự lãnh

đạo trong tinh thần tôi tớ theo như cuộc thăm dò của tác giả. Mặt khác, cầu nguyện là con

đường duy nhất để một Cơ Đốc nhân truyền thông với Đức Chúa Trời. Vì thế, giống như sự

truyền thông là nhân tố sống còn đối với bất kỳ mối quan hệ con người nào, thì cầu nguyện là

nhân tố quyết định mối liên hệ Cơ Đốc nhân với Đức Chúa Trời. Thật chúng ta truyền thông

với Đức Chúa Trời qua sự cầu nguyện, và Ngài truyền thông với chúng ta chủ yếu qua Kinh

Thánh, song Ngài có thể chọn những cách khác để truyền thông với chúng ta.

Câu hỏi đặt ra ở đây là: Tại sao cầu nguyện lại rất quan trọng đối với người lãnh đạo

trong tinh thần tôi tớ? Trong suốt thời gian của Ngài trên đất, Đức Chúa Jêsus cũng đã nhấn

mạnh tầm quan trọng về việc duy trì sự truyền thông tiếp diễn này khi Ngài luôn cầu nguyện

với Cha Thiên Thượng của mình. Ngài cầu nguyện trong nhiều hoàn cảnh khác nhau như khi

Ngài nhận phép báp-têm (Lu-ca 3:21), trong tất cả những khoảng thời gian nghỉ ngơi ngắn

ngủi trong chức vụ (Lu-ca 6:12), trước khi kêu La-xa-rơ sống lại (Giăng 11:41), hay khi Ngài

đau khổ cùng cực trong vườn Ghết-sê-ma-nê (Ma-thi-ơ 26:36-38). Đức Chúa Jêsus cũng đã

cầu nguyện cho những công việc khác. Ví dụ, Ngài cầu nguyện trước khi chọn mười hai môn

đồ (Lu-ca 6:12-13), cảm tạ về thức ăn (Giăng 6:11), hay khi Ngài cầu nguyện cho ý chỉ của

Cha Ngài được hoàn thành (Ma-thi-ơ 26:39).Đức Chúa Jêsus là một chiến binh cầu nguyện,

Ngài đã hướng về Đức Chúa Cha trong khi cầu nguyện cho mọi việc. Quay lại với những vấn

đề hỗn loạn mà chúng ta phải đối diện hôm nay, ngay cả trong hội thánh, và đặt ra câu hỏi

nầy, “Chúa Jêsus sẽ làm gì?” Chúng ta có thể tin chắc rằng câu trả lời là “Ngài cầu nguyện

trước tiên.” Cầu nguyện là một trong những bài tập thuộc linh quan trọng nhất đối với một tín

hữu. Dầu cho Đức Chúa Jêsus biết được tấm lòng của tất cả mọi người, Ngài vẫn cảm nhận

Ngài cần sự giúp đỡ của Đức Chúa Cha trong việc lựa chọn mười hai con người sẽ là những

môn đồ thân cận nhất của Ngài. Đức Chúa Jêsus đã trải qua một đêm trọn cầu nguyện trước

khi đưa ra quyết định cuối cùng. Một đêm Ngài đi ra một cách im lặng và lên núi cầu nguyện.

Tại đó, trong sự yên tĩnh, Ngài cầu nguyện trọn đêm cầu xin sự giúp đỡ, sự khôn ngoan và

sức mạnh của Cha Ngài trên trời để Ngài thực hiện công việc của mình. Trong những đêm

dài gặp gỡ đó, Đức Chúa Jêsus đã trò chuyện thân mật với Cha Ngài. Nếu Đức Chúa Jêsus

còn cần phải truyền thông với Đức Chúa Cha để hoàn thành sứ mệnh của Ngài, thì chúng ta

còn phải cần hơn là chừng nào? Những nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ rõ ràng không thể

lãnh đạo người khác thành công được nếu không cầu nguyện. Chúng ta hãy quay về với câu

chuyện Nê-hê-mi. Nê-hê-mi là quan tửu chánh của vua Ạt-ta-xét-xe. Một ngày kia, một

người anh em của Nê-hê-mi và một vài người Giu-đa từ xứ Giu-đa đến cùng Nê-hê-mi. Nê-

hê-mi đã rất lo lắng khi nghe những tin tức về quê hương mình. Ông tha thiết hỏi về những

người Giu-đa còn sống sót lưu vong và về thành Giê-ru-sa-lem. Nê-hê-mi đã rất buồn rầu khi

nghe thuật rằng những người sống sót lưu vong khi quay về lại gặp một nan đề lớn, bị sỉ

nhục, các vách thành Giê-ru-sa-lem bị hư nát và các cổng nó bị cháy.Khi Nê-hê-mi nghe

những điều đó, tâm trí ông rối bời và ông khóc lóc cách cay đắng. Ông ao ước được nhìn thấy

Giê-ru-sa-lem và dân chúng khôi phục và sữa chữa lại. Khao khát được giúp đỡ đồng bào

mình và tái thiết quê hương mình nung nấu trong ông. Một vài ngày sau, Nê-hê-mi kiêng ăn

121

và cầu nguyện trước Chúa. Thế nên trước khi bắt đầu thực hiện một hành động nào, ông đã

cầu nguyện:

“Chúa ôi! Tôi nài-xin Chúa hãy lắng tai nghe lời cầu nguyện của kẻ tôi tớ Ngài và lời cầu

nguyện của các tôi tớ Ngài vẫn vui lòng kính sợ danh Ngài; ngày nay xin Chúa hãy làm cho

tôi tớ Chúa được may mắn, và ban cho nó tìm được sự nhân từ trước mặt người nầy.” Nê-hê-

mi 1:11

Nê-hê-mi quay về với công việc của mình trong cung điện. Một ngày khi ông dâng

rượu cho vua Ạt-ta-xét-xe, vua để ý thấy và tra hỏi về nỗi buồn của Nê-hê-mi. Nê-hê-mi là

một người đầy lòng tin, liêm chính cũng như cầu nguyện. Mặc dầu sợ hãi, ông vẫn nói về

những sự đổ nát của quê hương mình. Vì thế khi nhà vua hỏi ông muốn điều gì, Nê-hê-mi đã

không chớp lấy cơ hội trình bày về mục đích của mình, nhưng thay vào đó ông cầu nguyện

cùng Đức Chúa Trời của các từng trời trước khi trả lời. Tôi có thể hình dung ra đó là một lời

cầu nguyện ngắn mà ông nhẩm xin Đức Chúa Trời ban cho ông sự khôn ngoan và những lời

thích hợp để trả lời và sự ủng hộ từ nhà vua. Nhưng hành động bé nhỏ nầy đã tỏ ra rất nhiều

về tích cách của Nê-hê-mi. Sự dừng lại ngắn ngủi để cầu nguyện chứng tỏ rằng Nê-hê-mi đã

thông hiểu về quyền năng và sự tể trị của Thiên Chúa cũng như tầm quan trọng của cầu

nguyện. Bạn có tạm ngừng lại để cầu nguyện khi một quyết định cần thiết cần được thực hiện

hay một câu trả lời quan trọng cần được đưa ra? Đã bao nhiêu lần bạn hành động khi có cơ

hội mà không tìm cầu Thiên Chúa? “Mọi việc rất cấp bách”, bạn có thể tranh luận. Đức Chúa

Trời không đòi hỏi bạn phải quỳ gối cầu nguyện dài dòng trong mọi lúc. Những gì Ngài thật

sự mong muốn đối với chúng ta là sự tôn kính đối với Ngài bằng việc cầu nguyện cách chân

thành về mọi việc trong đời sống chúng ta, nhưng không cầu nguyện dông dài và vô nghĩa.

Cầu nguyện là sống trong tinh thần cầu nguyện, luôn nhận thức về sự hiện hữu của Đức Chúa

Trời. Và bằng mọi cách, không lo lắng, Ngài biết sự khẩn cấp của chúng ta và câu trả lời của

Ngài sẽ đến đúng lúc chúng ta cần nó nhất. Tại sao? Rất đơn giản bởi mọi việc đều ở trong

tay của Đức Chúa Trời.Sau khi cầu nguyện, Nê-hê-mi cầu xin vua cho phép mình đi và tái

thiết lại Giê-ru-sa-lem, thành phố quê hương, và cả sự bảo vệ khi ông đi cũng như các xà gỗ

cần thiết. Chắc chắn như Chúa đã phán, “Hãy kêu cầu ta, ta sẽ trả lời cho,” bàn tay nhân từ

của Đức Chúa Trời luôn ở trên ông, vua đã ban cho ông những gì ông muốn. Một lời cầu

nguyện ngắn ngủi thật linh nghiệm! Nê-hê-mi đã vui mừng biết chừng nào khi vua đồng ý

với những yêu cầu của ông. Sau nhiều ngày ra đi thậm chí với một số trở ngại, cuối cùng Nê-

hê-mi cũng đến được Giê-ru-sa-lem. Ông nghỉ ngơi ba ngày và sau đó bắt đầu đi khảo sát

thành phố trong một đêm. Sáng ra Nê-hê-mi nói cho các quan trưởng, các thầy tế lễ và người

Giu-đa biết lý do ông đến đây. Khi ông thuật lại thể nào Đức Chúa Trời đã trả lời cho lời cầu

nguyện của ông trong sự cho phép ông trở về Giê-ru-sa-lem với các đặc ân của vua ban, họ

nói, “Hè, ta hãy chỗi dậy và xây sửa lại,” và thế là họ bắt đầu công việc tốt đẹp ấy. Khi chúng

ta cầu nguyện, Chúa là Đấng quan tâm đến những nhu cầu, những kế hoạch và những nan đề

của chúng ta. Và chúng ta có thể tin chắc rằng chúng ta sẽ nhận được những kết quả tốt nhất

trong lúc cuối cùng.

10.2 Cầu nguyện phải đặt Đức Chúa Trời ở trung tâm

Thường thì, lời cầu nguyện của Đức Chúa Jêsus không chỉ là những lời cầu xin có

được mọi việc nhưng cũng để tôn vinh Cha Thiên Thượng và để cảm tạ Ngài. Mặt khác,

chúng ta theo thói quen đưa ra cho Đức Chúa Trời một “bản liệt kê những việc phải làm”

trong khi chúng ta cầu nguyện. Chúng ta quên rằng mục đích cao nhất của lời cầu nguyện là

tôn cao Đức Chúa Trời, cảm tạ Ngài, và làm sâu đậm thêm mối liên hệ của chúng ta với

Ngài. Rất ngắn, nhưng lời cầu nguyện thật hoàn hảo mà Đức Chúa Jêsus đã dạy cho chúng ta,

yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là tôn vinh Cha thiên thượng của chúng ta, chứ không chỉ

là liệt kê ra những lời cầu xin của chúng ta.

122

Cầu nguyện bao gồm những lời cầu xin và cầu thay, và nó cũng gồm có cả sự truyền

thông. Trong sự cầu xin Đức Chúa Trời thực hiện mọi sự cho chúng ta; trong sự cầu thay Đức

Chúa Trời thực hiện mọi sự qua chúng ta; và trong sự truyền thông Đức Chúa Trời thực hiện

mọi sự trong chúng ta. Khi chúng ta cầu nguyện, chúng ta đã dành bao nhiêu thời gian để

truyền thông với Chúa? Lời cầu nguyện của chúng ta sẽ trở nên ít tự kỷ trung tâm nhưng Đức

Chúa Trời là trung tâm hơn khi chúng ta được kéo đến gần Ngài hơn, tìm kiếm sự vinh hiển

của Ngài, đặt lời cầu xin của chúng ta dưới ý chỉ của Ngài. Sự truyền thông là sợi dây kết nối

linh hồn chúng ta với nguồn năng lực của Đức Chúa Trời. Khi sợi dây nầy giảm xuống, các

lời cầu xin của chúng ta chỉ là những lời nói huyên thuyên vô ích. Quyền năng của Đức Chúa

Trời phải tuôn chảy trong đời sống của chúng ta khi chúng ta chịu khuất phục trước Ngài và

xưng nhận Ngài là Chúa các Chúa. Tương thông với Đức Chúa Trời là một đặc quyền to lớn

và là yếu tố quan trọng của sự cầu nguyện.

10.3 Cầu nguyện cần có đức tin

Một lời trích dẫn tương tự về cầu nguyện là, “Cầu nguyện có thể thay đổi được mọi

sự.” Nhưng lời cầu nguyện tự nó không thể thay đổi được mọi sự, mà là Đức Chúa Trời thay

đổi. Một số người cho rằng chính lời cầu nguyện là nguồn gốc của năng lực, vì thế họ chỉ cần

nói những lời cầu nguyện thì họ sẽ nhận được những nhu cầu của mình. Trong Mác 11:22,

Đức Chúa Jêsus đã cho biết một trong những yêu cầu của lời cầu nguyện: “Hãy có đức tin

đến Đức Chúa Trời!” Không phải tin trong đức tin, cũng không phải tin lời cầu nguyện,

nhưng mà là “tin đến Đức Chúa Trời.” Đức Chúa Jêsus dạy các môn đồ của Ngài rằng họ có

thể ra lệnh cho núi quăng mình xuống biển, và nếu họ tin điều đó sẽ xảy ra, thì nó xảy ra.

Đức Chúa Jêsus cũng giải nghĩa cho họ ý nghĩa ẩn trong lời hứa lạ lùng. Ngài phán,

“Mọi điều các ngươi xin trong lúc cầu nguyện, hãy tin đã được, tất điều đó sẽ ban cho các

ngươi.”Mác 11:24

Vì thế, cầu nguyện với đức tin có nghĩa tin rằng Đức Chúa Trời sẽ đáp lời cho lời cầu

nguyện. Chúng ta có thể cầu xin và nhận được chỉ khi lời cầu xin của chúng ta hướng vào

Đức Chúa Trời, trong đức tin, và theo ý chỉ của Ngài (I Giăng 5:14). Đức tin trong Đức Chúa

Trời là chiếc chìa khoá để lời cầu nguyện được đáp lời. Gia-cơ đã tỏ cho chúng ta rằng Đức

Chúa Trời sẽ giúp chúng ta với các nan đề của chúng ta và chữa lành sự đau yếu của chúng ta

khi chúng ta cầu nguyện với đức tin:

“Trong anh em có ai chịu khổ chăng? Người ấy hãy cầu nguyện. Có ai vui mừng chăng? Hãy

hát ngợi khen. Trong anh em có ai đau ốm chăng? Hãy mời các trưởng lão hội thánh đến, sau

khi nhân danh Chúa xức dầu cho người bịnh, thì các trưởng lão hãy cầu nguyện cho người.

Sự cầu nguyện bởi đức tin sẽ cứu kẻ bịnh, Chúa sẽ đỡ kẻ ấy dậy; nếu kẻ bịnh có phạm tội,

cũng sẽ được tha. Vậy hãy xưng tội cùng nhau và cầu nguyện cho nhau, hầu cho anh em được

lành bịnh.”Gia-cơ 5:13-16

Tuy nhiên, nếu chúng ta cố tình cầu xin một điều gì đó khi chúng ta biết rõ nó không

nằm trong ý chỉ của Đức Chúa Trời hay không đẹp lòng Đức Chúa Trời, thì chỉ làm lãng phí

thời gian của chúng ta mà thôi. Những lời cầu xin như thế sẽ không bao giờ được trả lời.

Kinh thánh cho biết,

“Anh em cầu xin mà không nhận lãnh được, vì cầu xin trái lẽ.” Gia-cơ 4:3

Đức Chúa Trời đã mặc khải ý chỉ của Ngài trong Kinh Thánh, và vì thế lời cầu

nguyện của chúng ta phải đặt nền tảng trong lẽ thật của lời Ngài. Thật vô ích khi cầu xin Đức

Chúa Trời ban phước cho công việc kinh doanh của chúng ta thoả mãn những hành động mờ

ám hay tiếp diễn những thói quen trần tục. Vì thế, nếu chúng ta muốn lời cầu xin của chúng

ta được nhậm nghe, chúng ta phải sẵn lòng qui phục chính mình dưới ý chỉ của Ngài, không

phải của chúng ta. Tấm gương cho những lời cầu nguyện của chúng ta ấy là Cứu Chúa yêu

123

quý của chúng ta, Đấng đã từng nói, “Xin ý Cha được nên, chớ không theo ý con” (Lu-ca

22:42). Bạn có sẵn lòng cầu nguyện như thế không?

10.4 Phải bền bỉ trong sự cầu nguyện

Không phải khi nào Đức Chúa Trời cũng đáp ứng lời cầu xin của chúng ta ngay tức

khắc. Trong một số trường hợp, Ngài muốn con dân Ngài đến với Ngài nhiều lần trước khi

đáp lời cầu xin của họ. Trong thực tế, Đức Chúa Trời muốn nhìn thấy dân sự của Ngài kiên

nhẫn và bền bỉ trong sự cầu nguyện. Đôi khi Đức Chúa Trời muốn bảo đảm dân sự thật sự có

thái độ đúng đắn về những gì họ cầu xin. Để dạy chúng ta duy trì sự cầu nguyện, Đức Chúa

Jêsus đã kể một ví dụ về một goá phụ bền bỉ như đã được chép trong Lu-ca 18:2-8.

Trong một thành kia, có một người đàn bà goá luôn chạy đến cùng một vị quan án

cũng trong thành ấy với lời cầu xin “Xin xét lẽ công bình cho tôi về kẻ nghịch cùng tôi” (Lu-

ca 18:3). Vị quan án, là một người không kính sợ Đức Chúa Trời và cũng chẳng quan tâm

đến dân chúng, đã từ chối xét lẽ công bình cho người đàn bà goá trong một thời gian. Nhưng

đã quyết tâm, người goá phụ ấy vẫn cứ đến cùng ông với lời cầu khẩn của mình. Cuối cùng,

vị quan án không công bình ấy cảm thấy mệt mỏi và tự nhủ, “Dầu ta không kính-sợ Đức

Chúa Trời, không vị nể ai hết, song vì đàn bà goá nầy cứ quấy rầy ta, ta sẽ xét lẽ công bình

cho nó, để nó không tới luôn làm nhức đầu ta” (Lu-ca 18:4-5). Rồi Đức Chúa Jêsus phán,

“Các ngươi có nghe lời quan án không công bình đó đã nói chăng? Vậy có lẽ nào Đức Chúa

Trời chẳng xét lẽ công bình cho những người đã được chọn, là kẻ đêm ngày kêu xin Ngài, mà

lại chậm chạp đến cứu họ sao! Ta nói cùng các ngươi, Ngài sẽ vội vàng xét lẽ công bình cho

họ. Song khi con người đến, há sẽ thấy đức tin trên mặt đất chăng?” (Lu-ca 18:6-8).

Có rất nhiều các lời cầu nguyện đầy năng quyền của những nhà lãnh đạo trong Kinh

Thánh đã mang lại các phép lạ, các sự chiến thắng, hay sự tha thứ. Những lời cầu xin đó đều

có những đặc điểm chung: Chúng tán dương Đức Chúa Trời, không ích kỷ hay tự kỷ trung

tâm nhưng trước hết tìm kiếm lợi ích cho người khác. Xin trích ra đây hai lời cầu nguyện

trong số rất nhiều những lời cầu nguyện đáng khâm phục trong Kinh Thánh mà bất kỳ nhà

lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ nào cũng cần phải học hỏi.

Lời cầu nguyện của Áp-ra-ham cho thành Sô-đôm

Khi Áp-ra-ham được biết rằng Đức Chúa Trời có ý định huỷ diệt thành Sô-đôm và

Gô-mô-rơ bởi cớ những tội ác ghê tởm của chúng (Sáng Thế Ký 19:1-29), vì cớ cháu mình,

Lót, cũng đang sống tại thành Sô-đôm, Áp-ra-ham đã bền bỉ cầu xin với Đức Chúa Trời toàn

năng vì sự sống của những con người đó. Lót đã phân rẽ khỏi Áp-ra-ham. Lót lợi dụng sự

quan tâm và tấm lòng nhân từ của Áp-ra-ham khi Áp-ra-ham để cho Lót có cơ hội chọn trước

vùng đất mà Đức Chúa Trời đã ban cho họ. Lót đã thèm khát chọn cho mình phần đất tốt hơn.

Rất nhiều người nghĩ rằng nếu Đức Chúa Trời trừng phạt Lót cùng với thành Sô-đôm, nó thật

xứng đáng với một con người vô ơn với bác mình. Áp-ra-ham rất yêu cháu mình và chẳng

bao giờ cay đắng về những gì Lót đã làm. Với một tấm lòng vị tha và quan tâm, Áp-ra-ham

đã cầu xin, không chỉ cho mình Lót, nhưng cũng cầu xin cho cả thành Sô-đôm nữa.Đầu tiên,

ông thăm dò và cầu xin Chúa, với sự tôn kính và đức tin trong Chúa với cương vị là “Người

công bình trên đất”, tha thứ cho tất cả dân chúng sống trong thành nếu có năm mươi người

công bình sống trong thành. Đức Chúa Trời chấp nhận yêu cầu của ông. Nhưng Áp-ra-ham

muốn chắc chắn rằng Lót và dân chúng được cứu, vì thế ông lại cầu xin Đức Chúa Trời tha

thứ cho họ nếu có bốn mươi lăm người công bình sống trong thành. Và bởi đức tin của Áp-

ra-ham, Đức Chúa Trời cũng đã chấp nhận lời cầu xin đó. Nhưng Áp-ra-ham không dừng tại

đó. Ông tiếp tục cầu xin sự tha thứ của Đức Chúa Trời nếu có được bốn mươi, rồi ba mươi,

rồi hai mươi, và xuống còn mười. Mặc dầu Đức Chúa Trời đã chấp nhận lời cầu xin ấy mọi

124

lúc, nhưng Áp-ra-ham vẫn đòi hỏi đặc ân của Đức Chúa Trời hơn nữa. Phải chăng Đức Chúa

Trời đã nổi giận cùng Áp-ra-ham? Không, Đức Chúa Trời không mệt mỏi khi lắng nghe

những lời cầu xin chân thành và tốt đẹp bởi đức tin của con cái Ngài. Và bởi chẳng có được

dầu chỉ mười người công bình sống trong thành Sô-đôm nên Đức Chúa Trời đã huỷ diệt

thành phố, nhưng lời cầu xin của Áp-ra-ham không phải là vô nghĩa, như đã được chép trong

Sáng Thế Ký 19:29 “Vả, khi Đức Chúa Trời huỷ diệt các thành nơi đồng bằng, tức là thành

Lót ở, thì nhớ đến Áp-ra-ham, cứu Lót ra khỏi chốn phá-tan đó.” Nếu không vì lời cầu xin

của Áp-ra-ham, Lót đã bị bỏ mạng cùng với những kẻ tội lỗi trong thành.

Lời cầu nguyện của Môi-se để dân Y-sơ-ra-ên được tha thứ

Đã nhiều ngày kể từ khi Môi-se lên núi Si-nai theo lịnh của Đức Chúa Trời (Xuất Ê-

díp-tô Ký 32:1-14). Dân Y-sơ-ra-ên bắt đầu bồn chồn. Thế là họ yêu cầu A-rôn làm cho họ

các thần tượng để dẫn dắt họ. A-rôn làm theo và bảo dân chúng đem vàng đến cho ông để

làm thành một con bò. Ông lập một bàn thờ trước mặt tượng bò đó cùng dân sự dâng của lễ

và kế đó ngồi xuống ăn uống và vui chơi thỏa thích.Đức Chúa Trời nhìn thấy dân Y-sơ-ra-ên

quỳ xuống thờ lạy hình tượng; Ngài đã nổi cơn thạnh nộ. Đức Chúa Trời đã phán cùng Môi-

se,

“Hãy xuống đi, vì dân mà ngươi đưa ra khỏi xứ Ê-díp-tô đã bại hoại rồi, vội bỏ đạo ta truyền

dạy, đúc một con bò tơ, mọp trước tượng bò đó và dâng của lễ cho nó và nói rằng: Hỡi Y-sơ-

ra-ên! Đây là các thần đã dẫn ngươi lên khỏi xứ Ê-díp-tô! Đức Giê-hô-va cũng phán cùng

Môi-se rằng: Ta đã xem thấy dân nầy, kìa là một dân cứng cổ. Vả, bây giờ hãy để mặc ta làm,

hầu cho cơn thạnh nộ ta nổi lên cùng chúng nó, diệt chúng nó đi; nhưng ta sẽ làm cho ngươi

thành một dân lớn.” Xuất Ê-díp-tô Ký 32:7-10

Môi-se là một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ vĩ đại, người đã thật sự yêu dân sự

theo mình ngay khi họ thường nổi loạn và vô ơn. Môi-se luôn nghĩ đến người khác, và đã cầu

xin Đức Chúa Trời tha thứ cho dân sự. Môi-se đã chứng tỏ đức tin của mình trong lòng

thương xót và thành tín của Đức Chúa Trời. Điều nầy đã đẹp lòng Đức Chúa Trời và kết quả

Chúa đã tha thứ cho hành động tội lỗi đáng khinh của dân sự Ngài. Nếu không vì lời cầu xin

hết sức chân thành của Môi-se với Đức Chúa Trời, rất có thể dân Y-sơ-ra-ên đã bị xoá sạch

trên đất. Môi-se thật là một nhà lãnh đạo gương mẫu vĩ đại trong mọi thời đại.

CHƯƠNG 11

LỜI KẾT

Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ? Bất kỳ

người nào mà bạn tin rằng đã phản ảnh được năm phẩm chất quan trọng nhất: Trung thực và

Tin cậy, Truyền thông, Liêm chính, Đức tin và Cầu nguyện là một nhà lãnh đạo trong tinh

thần tôi tớ. Một người lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ thật sự thực hiện những gì từ tận trong

đáy lòng để được Chúa nhìn thấy, không phải được nhìn thấy bởi con người. Những nhà lãnh

đạo trong tinh thần tôi tớ không phụ thuộc vào khả năng của chính họ trong sự lãnh đạo

nhưng phụ thuộc vào Đức Chúa Trời Toàn năng với sự nhận thức trọn vẹn rằng ấy là Chúa,

Đấng thực hiện trong và qua họ, để hoàn thành tất cả mọi việc.Trong cuốn sách nầy, chúng ta

đã nhận ra những phẩm chất và những đặc tính của một nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ

mong muốn được phục vụ trong Kinh Thánh như Môi-se, Gióp, Giô-suê, Ê-tiên, Phao-lô, Ê-

125

xơ-tê, Nô-ê, Hê-nóc, Áp-ra-ham, và trên hết là Đức Chúa Jêsus. Tất cả đều tận tâm phục vụ

người khác với một tấm lòng phục vụ và đứng trên lẽ thật Kinh Thánh. Đó là những nguyên

tắc cơ bản của sự lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ. Khi Đức Chúa Jêsus Christ trở lại, Ngài sẽ

thấy tất cả các Cơ Đốc nhân hành động như là những nhà lãnh đạo trong tinh thần tôi tớ trên

đất hay không? Nói cách khác, Ngài sẽ thấy chúng ta trung tín, cầu nguyện cho người khác,

liêm chính trọn vẹn và đức tin hay không?

CHƯƠNG 12

SÁCH THAM KHẢO

Anderson, Peggy (ed.) (1989), “Great Quotes from Great Leaders: Dwight D. Eisenhower”,

Lombard: Great Quotations

Bass, B.M. (2000), “The future of leadership in Learning Organization,” Journal of

Leadership Studies, vol 3, 18-41

Bennis, W.(1989), On Becoming a Leader, Addison-Wesley Publishing Company Inc.,

Reading, MA, p.143

Bethune, Gordon, (2003), Continental’s View, Continental Magazine, February 2003, p.10

The Holy Bible, New International Version (NIV), International Bible Society, Colorado

Springs, Colorado, 1984

Blake, Robert R., Mouton, Jane S. and Allen, Robert L., (1987), Spectacular Teamwork, John

Wiley & Sons

Bittel, Lester R.,(1984), Leadership-The Key to Management Success, Franklin Watts

Boehm, B.M., Egyed, A., Port, D., Shad, A., Kwan, J. and Madachy, R. (1998), “A

stakeholder win-win approach to software engineering education,” Annals of Software

Engineering, vol 6, p. 295-321

Covey, Stephen R., (1989), The Seventh Habits of Highly Effective People, Simon &

Schustre

Cymbala, Jim, (2004) “Why Pray?”, Focus on the Family, May/June 2004, p.8

Eisenhower, Dwight D., (1989). Great Quotes from Great Leaders, Peggy Anderson (ed.),

Lombard: Great Quotations.

Eisenhower, in Bradford B. Boyd, (1968). Management-Minded Supervision, McGraw-Hill,

New York, p.113

Everirt, Norma C., (2002). The Church As Learning Community: A Comprehensive Guide to

Chrisian Education, Abingdon Press, p.38, 396

126

Fisher, Kimball, (1993), Leading Self-Directed Work Teams, McGraw-Hill

Fowler, James W., (1981), Stages of Faith, Harper San Francisco, San Francisco

Fry, L. W. (2003). “Toward a theory of spiritual leadership”, The Leadership Quarterly, vol

14, pages 693-727

Greenleaf, Robert K. (1970). Servant As Leader

Greenleaf, Robert K. (1978). Servant Leader and Follower, Paulist Press: New York

Harari, Oren (2002). The Leadership Secrects of Colin Powell, McGraw-Hill, New York

Harper, B. and Haper, A., (1991), Succeeding as a Self-Directed Work Team, MW

Corporation.

House, R.J. and Shamir, B. (1993). Toward the integration of transformational, charismatic,

and visionary theories. In Chemmers, M. and Ayman, R. (eds),. Leadership theory and

research: Perspectives and directions, (pages 81-107), Academic Press: Orlando, FL.

Kouzes, J. M. and Pozner, B.Z., (1987). The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San

francisco, CA. Page 30

Li, W. and Pham, H. (2005). “Reliability modeling of multi-state degraded systems with

multi-competing failures and random shocks”, IEEE Trans on Reliability, vol. 54, June

McFague, Sallie (2002), Speaking in Parables, SMC Classics, page 65

McFall, Lynne (1978). “Integrity”, Ethics 98 (October 1987)

Moxley, R.S (2000), Leadership and Spirit, Jossey-Bass: San Francisco, CA

Nanus, Burt (1992), Visionary Leadership, Jossey-Bass

Nordmann, L. and Pham, H. (1999). “Weighted voting systems,” IEEE Trans. On Reliability,

vol. 48, no 1

Norhouse, P.G. (2001). Leadership: Theory and Practice, Sage Publications: Thousand Oaks,

CA

Outka, Gene (1972). Agape: An Ethical Analysis, Yale University Press

Parks, Sharon D. (2000). Big Questions, Worthy Dream, Jossey-Bass, page 7

Pham, H. and Zhang, Z. (1999). “A software cost model with warranty and risk

costs, “ IEEE trans. On Computers, vol. 48, no. 1

Pham, H. (2000). Software Reliability, Springer-Verlag, pages 262-280

127

Pham, H. (2004). “A new parability model for predicting a complex biological system,”

unpublished

Pham, H. (2005). “Modeling the qualities of Leadership-Case Studies”, unpublished

Pooley, E. (1996). “Nuclear Warriors”, Time Magazine, March 4, pages 46-54

Reagan, Nancy (2004). “The Eternal Optimist”, Time Magazine, June 14, page 48

Riley, Pat (1993). The Winner Within: A life Plan for Team Players, Putnam Publishing

Group, New York.

Scott, Bernard B. (1998), Hear Then the Parable, Augsburg Fortress

Source: Duglas Barry, Star Ledger, June 16, 2004

Source Star-Ledger Newspaper, “The 9/11 Investigation”, The Star-Ledger, Friday June 18,

2004

The Star-Ledger Newspaper, September 12, 2001, Final edition, p.1-32

Walpole, R.E., Myers, R.H. and Myers, S.L. (1998). Probability and Statistics for Engineers

and Scientists, Prentice Hall, New Jersey

Warren, Norman (2000). “Why Believe?”, Barbour Publishing. P.5

Warren, Rick (2000). The Purpose Driven Life, Zondervan

Weber, M. in T. Parsons (Ed)., (1947). The Theory of Social and Economic Organization

(translated by A.M Henderson and T. Parsons), New york: Fress Press

Webster’s New World Dictionary of the American Language College Edition

Webter’s Intermediate Dictionary, (1977). G. & C. Merriam Company, Springfield, MA.,

page 266.

Westerhoff, John H. (2000) Will Our Children Have Faith?, Morehouse Publishing: Toronto

Zeller, K.L. and Perrewe, P.L. (2003), In Giacalone, R.A. and Jurkiewicz, C.L. (Eds),

Handbook of Workplce Spirituality and Organizational Performance, M.E. Sharp: New York,

page 300-313

Zhang, X and Pham, H. (2000). “An analysis of factors affecting software reliability”, Journal

of systems and software, vol 50, page 43-56

128

CHƯƠNG 13

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

Những vấn đề đơn giản đối sánh với những vấn đề phức tạp

PHỤ LỤC 2

Đánh giá nhu cầu xây dựng đội

PHỤ LỤC 3

Thăm dò đánh giá đội

PHỤLỤC 4

Mô hình Parability

PHỤ LỤC 1

Những vấn đề đơn giản đối sánh với những vấn đề phức tạp

Ví dụ A1.1: Vòng thi đấu giải quần vợt thế giới ở Mỹ

Vòng thi đấu quần vợt thế giới ở Mỹ có 937 cầu thủ. Các cầu thủ chiến thắng sẽ tiến xa hơn

nữa, còn các cầu thủ thua trận phải rời khỏi cuộc đua tài. Có bao nhiêu trận thi đấu đòi hỏi

phải hoàn thành ở vòng đấu?Vòng đấu có thể được hình dung như một biểu đồ hình nhị phân

mà mỗi nhánh thể hiện một vòng đấu. Có một trận đấu tại gốc (trận chung kết) hai trận đấu ở

cấp độ tiếp theo (bán kết) bốn trận đấu ở cấp độ thấp hơn (tứ kết) và v.v. Nếu một cầu thủ

được miễn thi đấu ở vòng đầu tiên thì 512 cầu thủ phải tiến đến vòng đấu thứ hai. Vì thế,

vòng đấu thứ nhất có 937–512 = 425 trận đấu, gồm có 850 cầu thủ. Người thắng cuộc trong

các trận đấu nầy (425 cầu thủ) cọng với những cầu thủ có được thăm may mắn (937–850 =

87) tạo thành một nhóm 512 cầu thủ tiến đến vòng hai. Vì 512 = 29, những phép tính còn lại

thật dễ dàng. Tổng số các trận đấu trong vòng thi đấu là:

425 + 256 + 128 + 64 + 32 + 16 + 8 + 4 + 2 + 1 = 936.

Chúng ta có thể giải và thu được kết quả tương tự mà không cần bất kỳ một phép tính nào

trong một phương cách đơn giản hơn. Tất cả những gì chúng ta thực hiện là chú ý rằng mỗi

trận đấu của vòng thi đấu là loại ra một cầu thủ đơn lẻ. Trong suốt quá trình vòng thi đấu với

n cầu thủ chúng ta phải loại ra n-1 trong số họ để làm người chiến thắng, vì thế, chúng ta

cần có n-1 trận đấu. Thế là với 937 cầu thủ, chúng ta cần có 936 trận đấu. Thật đơn giản!

Ví dụ A1.2 Vòng thi đấu mở rộng ở Mỹ

Có 2n cầu thủ quần vợt, nhưng hai trong số họ là hai chị em. Quy tắc của vòng thi đấu là

luôn: Có 2n-1 trận đấu trong vòng thi đấu đầu tiên. Những người thắng cuộc sẽ tiến vào

vòng hai với 2n-2 trận đấu, và v.v. Giả sử, mỗi cầu thủ có 50-50 cơ hội chiến thắng trong bất

129

kỳ trận đấu nào, xác suất mà hai chị em đối chọi với từng cầu thủ trong vòng thi đấu này là

gì?

Hãy biểu thị xác suất của họ trong vòng thi đấu là p. Tất nhiên, p là chức năng của n. Vì thế

1. Nếu n=1 (chỉ có hai cầu thủ trong vòng thi đấu) thì p=1

2. Nếu n=2 (có bốn cầu thủ trong vòng thi đấu) thì p = 1/2. Tại sao?

Bởi có 1/3 cơ hội mà hai chị em sẽ phải cặp đôi trong vòng đấu đầu tiên và họ sẽ phải

gặp nhau, và 2/3 cơ hội họ sẽ đấu với những người khác trong vòng đấu đầu tiên. Trong

trường hợp sau, có 1/4 cơ hội họ sẽ gặp nhau trong vòng hai, cả hai đều phải chiến thắng

trong các trận đấu của mình và có 1/4 cơ hội cho mỗi người trong bọn họ. Vì thế p=1/2 bởi

(1/3 x 1) + (2/3 x 1/4) = 1/2.

3. Tương tự, nếu có 10 cầu thủ trong vòng thi đấu, thì xác suất thi đấu với nhau của hai

chị em là .

Theo toán học, các cơ hội mà hai chị em ở cùng phía hoặc các nữa đối ngược nhau

trong toàn vòng thi đấu, lần lượt là,

P1 = ­­ ­­

và

P2 = ­­

Các cơ hội họ gặp nhau trong trường hợp trước (cùng một phía) là

m­­1 = 1/2 n-2.

Các cơ hội họ gặp nhau trong trường hợp sau (các phía đối nghịch) là

m2 = 1/2n-1 . 1/2n-1

bởi họ có thể gặp nhau trong trận chung kết.

Vì thế cả hai chị em họ cần phải thắng tất cả n-1 trận đấu của mình. Vậy xác suất của hai chị

em gặp nhau là:

p = p1.m1 + p2.m2 = 1/(2n-1).

Một phương cách đơn giản để giải quyết vấn đề nầy là lý luận bằng phương pháp quy nạp,

xác suất hai chị em gặp nhau trong vòng thi đấu là

p =

Ví dụ A1.3: Vấn đề sân sau bốn mươi bộ vuông (The back forty square yard problem)

Một ví dụ sau cùng nói về vấn đề phức tạp có thực trong cuộc sống, được biết đến

như “Bốn mươi bộ phía sau” (“The back forty”) mà bạn cần đo số bộ vuông của mảnh vườn

sau của ngôi nhà bạn mỗi khi bạn muốn cắt cỏ. Đây là một vấn đề khó, nhưng không có nghĩa

rằng không thể giải quyết được. Chúng ta hãy đi vào chi tiết hơn.Ví dụ “Vườn Sau Bốn Mươi

Bộ Vuông”—Mảnh vườn trong ngôi nhà A có hình dáng khác thường. Nó là một hình chữ

nhật với 35 bộ (feet; 1 bộ = 30cm) chiều rộng và 40 bộ chiều dài. Khi một người muốn mở

rộng đường lái xe vào nhà ở phía tây, đã cắt bớt một mảng hình tam giác. Mảnh sân bây giờ

lại trở thành một hình thang với 40 bộ chiều dài ở phía nam, 32 bộ ở phía bắc và 35 bộ ở phía

đông. Hai góc ở phía tây là hai góc vuông.

Đứa con gái nhỏ của bạn muốn trang trí và sắp xếp hai khu vườn hình thang ở góc

đông bắc và tây bắc. Cô bé nghĩ rằng chúng có thể có cùng kích cỡ nếu cứ lấy 3 bộ dọc theo

bờ rào phía sau với 4 bộ dọc theo hàng rào bên. Thật ra cô bé đã sai bởi nó chỉ mới 4 tuổi.

Một người anh của cô bé trồng cây sơn thù du mà cậu ưa thích cách xa hồ bơi. Đường kính

nó chiếm hết 5 bộ. Hồ bơi hình chữ nhật với 20 bộ chiều dài và 10 bộ chiều rộng. Một lối đi

bằng gạch dài 6 bộ dẫn từ cửa sau đến hồ bơi rộng 3 bộ ngang.

Hãy tưởng tượng một ngày mùa hè nóng bức ẩm ướt, bạn muốn tính toán thử xem bao

nhiêu bộ vuông cỏ mà bạn phải sắp xếp. Vậy, đây là một vấn đề phức tạp thật sự và bạn

không muốn vội vàng giải quyết nó nhưng thay vào đó bạn sẽ dành nhiều thời gian và nổ lực

130

tìm kiếm những cách thức và những phương pháp đầu tiên để xem bạn có thể thực hiện nó

như thế nào. Để giải quyết nó, bạn cần có lấy một mảnh sân hình thang, sau đó trừ ra những

khoảng sân đã trang trí làm gián đoạn bãi cỏ. Giờ thì vấn đề đã rất đơn giản và rất dễ thực

hiện! Đưa ra một số những khoảng cách dài, sau một vài phép tính, bạn dễ dàng có được

Các khoảng sân

Khoảng sân hình thang

Hồ bơi

Góc đông bắc

Góc tây bắc

Lối đi bằng gạch

Tán câyBộ vuông

1,260 bộ vuông

200

5

6

18

19.64

Vì thế, tổng bộ vuông cỏ là 1,011.36 bộ vuông

PHỤ LỤC 2

Sự xây dựng đội cần lượng giá 1

1(Harper và Harper, 1991; Blake et al., 1987; Fisher, 1993)

Các hướng dẫn:

Bên trái của mỗi mục là khoảng trống để ghi lại sự am hiểu của bạn đối với mục đó. Với mỗi

mục, ghi lại sự am hiểu của bạn về đội của bạn được mô tả tốt ra sao. Là lời nhận xét Hoàn

toàn đúng (CT: Completely True), Một số đúng (ST: Somewhat True), Tự nhiên (N: Nature),

Một số sai (SF: Somewhat False), Hoàn toàn sai (CF: Completely False)? Hãy sử dụng những

con số sau để ghi lại sự nhận xét của bạn.

CT = 10

ST = 8

N = 5

SF = 3

CF = 1

Phần I. Phương hướng và Cách hiểu

____ 1. Đội có sứ mệnh rõ ràng

____ 2. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu rõ sứ mệnh

131

____ 3. Tất cả các thành viên trong đội đều biết rõ các mục đích của đội

____ 4. Đội có những nhiệm vụ xác định cụ thể để đạt được các mục đích của đội

____ 5. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu rõ những nhiệm vụ cụ thể cần được hoàn

thành để đạt đến các mục đích của đội

____ 6. Tất cả các thành viên trong đội đều tham gia đặt kế hoạch và hạn cuối cùng của mỗi

nhiệm vụ và hoạt động được giao.

Phần II. Đặc tính của đội viên

____ 7. Tất cả các thành viên trong đội luôn cởi mở và trung thực với nhau

­­­­____ 8. Tất cả các thành viên trong đội tin tưởng lẫn nhau

____ 9. Tất cả các thành viên trong đội luôn luôn đặt sứ mệnh và mục đích của đội đứng đầu

trong những vấn đề cá nhân

____ 10. Tất cả các thành viên trong đội đều cảm thấy thoả mái để họ có thể phụ thuộc lẫn

nhau

____ 11. Tất cả các thành viên trong đội đều nhiệt tình hoàn thành sứ mệnh và mục đích của

đội

____ 12. Tất cả các thành viên trong đội sẵn sàng chịu trách nhiệm đối với sự thực thi của đội

____ 13. Tất cả các thành viên trong đội sẵn sàng hợp tác để sứ mệnh của đội được hoàn

thành

____ 14. Tất cả các thành viên trong đội luôn kiên trì khi các hoạt động của đội gặp khó khăn

____ 15. Đội có xu hướng hỗ trợ lẫn nhau

____ 16. Tất cả các thành viên trong đội đều cảm thấy tự do phát biểu ý kiến, chỉ ra các vấn

đề, và đưa ra những lời góp ý xây dựng

____ 17. Tất cả các thành viên trong đội đều ủng hộ những quyết định của đội một khi đã

được nhất trí

____ 18. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu rõ làm thế nào để đội ăn khớp với toàn tổ

chức /một bức tranh to lớn.

Phần III. Trách nhiệm giải trình

____ 19. Tất cả các thành viên trong đội đều biết tiến trình/sự thực thi của đội được bảo đảm

như thế nào

____ 20. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu sự thành công của đội được xác định ra sao

____ 21. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu rõ mình xử lý không hiệu quả ra sao

____ 22. Tất cả các thành viên trong đội đều hiểu rõ các quyết định của đội được đưa ra như

thế nào

____ 23. Tất cả các thành viên trong đội đều biết rõ các trách nhiệm của tất cả mọi thành viên

trong đội

____ 24. Tất cả các hoạt động cụ thể liên quan đến những mục đích của đội đều được phân

công thích hợp và định ngày hoàn thành.

132

PHỤ LỤC 3

Thăm dò đánh giá đội 2

2 (Harper và Harper, 1991; Blake et al.,1987; Fisher, 1993; Nanus, 1992; Bittel, 1984;

Covey, 1989):

Phần 1: Thăm dò sự phát triển của đội

Lời nhận xét này thường đúng thế nào? (Khoanh tròn một số)

Điểm số Lời nhận xét

1 Hiếm khi

2 Thỉnh thoảng

3 Tự nhiên

4 Một ít

5 Thường

6 Ở mức độ cao

7 Thường xuyên

8 Tuyệt đối

1. Mục đích: Khải tượng, sứ mệnh, hay nhiệm vụ của đội đã được xác định và được mọi

người chấp nhận

1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét:________________________________

Đề nghị: ________________________________

2. Bầu không khí thư giản: Có khuynh hướng thân mật, thoải mái, và dễ chịu

1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

3. Thành phần tham gia: Tất cả mọi người đều được khuyến khích tham gia1 2 3 4 5 6 7

8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

4. Lắng nghe: Các thành viên đèu áp dụng những kỹ thuật lắng nghe hiệu quả như: đặt

câu hỏi, diễn giải và tóm tắt những ý kiến được đưa ra1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

5. Sự đồng tâm: Đối với những quyết định quan trọng, mục đích là tránh những cơ cấu

bỏ phiếu trang trọng nhưng áp dụng phương pháp cùng đồng tâm.1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

6. Thông tin mở: Các thành viên trong đội đều cảm thấy thoải mái bày tỏ cảm nghĩ của

mình về nhiệm vụ cũng như hoạt động của nhóm 1 2 3 4 5 6 7 8

133

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

7. Đáng tin cậy: Có những sự trông đợi rõ ràng về vai trò của mỗi thành viên trong đội

1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

8. Đánh giá chất lượng: Các đội luôn tìm ra những phương cách để có thể tính hiệu quả

của mình

1 2 3 4 5 6 7 8

Nhận xét: ________________________________

Đề nghị: _________________________________

Phần 2: Tóm lược và bổ sung

1. Sức mạnh trong đội của bạn là gì?

2. Lĩnh vực nào bạn cần cải thiện?

3. Xác định hành động từng bước cải thiện hoạt động trong đội của bạn.

Phần 3: Thăm dò đội viên chuyên nghiệp (Team-player)

Mục đích:

Thăm dò đội viên chuyên nghiệp (Team-player) sẽ giúp bạn xác định phong cách của bạn

như một đội viên chuyên nghiệp. Các kết quả sẽ dẫn bạn đến sự đánh giá về sức mạnh hiện

thời của bạn và đưa ra một nền tảng cho một kế hoạch nâng cao hiệu quả của bạn trong

cương vị một đội viên chuyên nghiệp. Các đội có thể làm cuộc khảo sát để phát triển một bản

sơ lược về sức mạnh của đội và thảo luận các chiến lược để nâng cao tính hiệu quả của đội.

Hướng dẫn:

Trước tiên, đây là một cuộc thăm dò, và vì thế, không có câu trả lời đúng hay sai. Xin vui

lòng trả lời mỗi mục bạn thành thực cảm nhận bạn hoạt động hiện giờ như thế nào trong

cương vị là một đội viên hơn là bạn đã như thế nào hoặc bạn mong muốn như thế nào. Bạn sẽ

được yêu cầu hoàn thành mười tám câu. Mỗi câu có bốn phần cuối khả dĩ. Vui lòng sắp xếp

các phần cuối theo trật tự mà bạn cảm nhận nó thích hợp với bạn. Đặt số 4 bên cạnh phần

cuối thích hợp với bạn nhất và tiếp tục xuống cho đến 1 đặt bên cạnh phần cuối ít thích hợp

với bạn nhất.

Ví dụ: Với cương vị là một đội viên, tôi luôn quan tâm nhất về:

____ A. đáp ứng những tiêu chuẩn đạo đức

____ B. vươn đến những mục đích của chúng ta

____ C. chịu trách nhiệm của cá nhân mình

____ D. làm thế nào chúng ta có thể cùng làm việc thật tốt như một đội.

Đừng đưa ra những mối liên hệ hay sử dụng 4, 3, 2 hoặc 1 quá một lần. Có khả năng có một

số câu sẽ có hai phần cuối trở lên thích hợp với bạn hoặc sẽ chẳng có cái nào cả., nhưng bạn

hãy tưởng tượng rằng đó là tất cả những sự lựa chọn của bạn, và sắp xếp chúng cách phù hợp.

Mỗi kết cục phải được sắp xếp 4, 3, 2 và 1.

134

Phần 3 (tiếp theo): Mẫu thăm dò đội viên chuyên nghiệp

1. Trong suốt các cuộc họp của đội, tôi luôn:

____ a. cung cấp cho đội thông tin và dữ liệu kỹ thuật

____ b. duy trì đội tập trung vào sứ mệnh và mục đích của chúng tôi

____ c. bảo đảm rằng người đều tham gia thảo luận

____ d. đặt ra các câu hỏi về cấc mục đích và các phương pháp của chúng tôi

2. Trong mối liên hệ với người đội trưởng, tôi

____ a. đề nghị công việc của chúng tôi hướng vào mục đích

____ b. cố gắng giúp anh ấy/cô ấy xây dựng một xu hướng đội tích cực.

____ c. luôn sẵn sàng đồng ý với anh ấy/cô ấy khi cần thiết

____ d. đưa ra lời khuyên theo lĩnh vực chuyên môn của mình.

3. Khi căng thẳng, đôi lúc tôi:

____ a. áp dụng khả năng hài hước và các phương kế giảm căng thẳng khác

____ b. cũng hướng đến giao tiếp với các thành viên khác trong đội

____ c. mất kiên nhẫn với nhu cầu lôi cuốn mọi người vào các sự thảo luận

____ d. phàn nàn với những người bên ngoài về những vấn đề đang đương đầu trong đội

4. Khi có xung đột trong đội, tôi luôn:

____ a. kêu gọi một cuộc thảo luận trung thực về những sự khác biệt

____ b. đưa ra các lý do tại sao bên này hay bên kia đúng

____ c. xem xét những sự khác nhau như là một nền tảng cho một sự thay đổi thích hợp

trong phương hướng của đội

____ d. cố gắng giải toả sự căng thẳng với lời nhận xét hài hước và thông cảm

5. Các thành viên khác trong đội luôn nhìn tôi là người:

____ a. trung thực

____ b. linh động

____ c. khích lệ

____ d. không thiên vị

6. Đôi khi tôi:

____ a. quá chăm về kết quả

____ b. quá thoải mái

____ c. tự cao tự đại

____ d. thiển cận

7. Khi có những điều không ổn đến với đội, tôi luôn:

____ a. thúc đẩy nâng cao tầm quan trọng của sự lắng nghe, phản hồi thông tin và cùng tham

gia

____ b. nhanh chóng tổ chức một buổi thảo luận về những vấn đề của chúng tôi

____ c. làm việc cật lực hơn để đưa ra nhiều thông tin tốt hơn

____ d. đề nghị xem xét lại sứ mệnh cơ bản của chúng tôi

8. Một sự đóng góp liều lĩnh cho đội đối với tôi là:

____ a. chất vấn một số khía cạnh về công việc của đội

____ b. thúc đẩy đội đặt ra những tiêu chuẩn thực thi cao hơn

135

____ c. làm những việc ngoài vai trò hay lĩnh vực của tôi

____ d. đưa ra thông tin phản hồi cho các thành viên khác trong đội về hành vi ứng xử của

họ.

9. Đôi lúc các thành viên khác trong đội cho tôi là:

____ a. một người cầu toàn

____ b. miễn cưỡng đánh giá lại sứ mệnh hay các mục đích của đội

____ c. không xem trọng công việc đã được hoàn thành

____ d. một kẻ soi mói

10. Tôi tin rằng cách giải quyết vấn đề trong đội đòi hỏi:

____ a. sự hợp tác của tất cả các thành viên trong đội

____ b. kỹ năng lắng nghe ở cấp độ cao

____ c. là sự sẵn sàng đặt ra những câu hỏi hóc búa

____ d. dữ liệu vững chắc

11. Khi một đội mới được hình thành, tôi luôn:

____ a. cố gắng gặp gỡ và tìm hiểu các thành viên khác

____ b. đặt ra những câu hỏi trọng điểm về các mục đích và các phương pháp của chúng tôi

____ c. mong muốn biết tôi được trông chờ những gì

____ d. tìm hiểu kỹ càng về sứ mệnh cơ bản của chúng tôi

12. Đôi khi, tôi khiến cho người khác cảm thấy:

____ a. mình không thành thật bởi họ không có khả năng đối diện bằng tôi

____ b. có lỗi bởi họ không theo kịp các tiêu chuẩn của tôi

____ c. nhỏ nhoi bởi họ không có tầm suy nghĩ xa

____ d. vô tâm bởi họ không quan để ý đến cách mọi người cư xử với nhau như thế nào.

13. Tôi cho rằng vai trò của người đội trưởng là để:

____ a. bảo đảm giải pháp hiệu quả của những vấn đề kinh doanh

____ b. giúp đỡ đội thiết lập những mục đích lâu dài và những mục tiêu ngắn hạn

____ c. tạo ra một môi trường đưa ra quyết định có tất cả mọi người tham gia

____ d. nói lên những ý kiến khác nhau và các giả định về trở ngại

14. Tôi cho rằng các quyết định của đội được căn cứ vào:

____ a. sứ mệnh và các mục đích của đội

____ b. sự đồng tâm của tất cả các thành viên trong đội

____ c. sự đánh giá mở và ngay thẳng các vấn đề

____ d. mức quan trọng của bằng chứng

15. Thỉnh thoảng tôi:

____ a. xem không khí của đội như là mục đích cuối cùng

____ b. đóng vai trò phản diện thời gian dài

____ c. thất bại khi tìm hiểu tầm quan trọng của tiến trình hiệu quả của đội

____ d. cường điệu hoá các vấn đề chiến lược và đánh giá thấp những sự hoàn thành nhiệm

vụ ngắn hạn

16. Mọi người thường mô tả tôi:

____ a. một người tự lập

____ b. một người đáng tin cậy

136

____ c. giàu trí tưởng tượng

____ d. luôn tham gia (hoà đồng)

17. Hầu hết thời gian tôi:

____ a. gánh trách nhiệm và làm việc cật lực

____ b. tận tâm và linh động

____ c. nhiệt tình và hài hước

____ d. trung thực và đáng tin cậy

18. Trong mối liên hệ với các thành viên khác trong đội, đôi khi tôi khó chịu bởi họ không:

____ a. xem lại các mục đích của đội để kiểm tra tiến trình

____ b. nhận thấy tầm quan trọng của việc cùng nhau làm việc cách tốt đẹp

____ c. phản đối các hoạt động của đội mà họ không đồng ý

____ d. hoàn thành các nhiệm vụ được đội phân công đúng thời hạn

Phần 3 (tiếp theo): Các kết quả thăm dò đội viên chuyên nghiệp

Hướng dẫn:

Vui lòng viết lại các câu trả lời của bạn từ cuộc thăm dò vào trang sau.Hãy cẩn thận khi viết

lại các con số bởi trình tự các ký tự thay đổi theo mỗi câu hỏi. Ví dụ, trong câu hỏi # 1, trình

tự là a, b, c, d nhưng trong câu hỏi #2 trình tự lại là d, a, b, c.

Tổng số đối với bốn loại câu hỏi phải bằng 180

Câu hỏiNgười góp phầnCộng tác viênNgười truyền tinNgười thách thức

1.a. _______b. _______c. _______d. _______

2.d. _______a. _______b. _______c. _______

3.c. _______d. _______a. _______b. _______

4.b. _______c. _______d. _______a. _______

5.a. _______b. _______c. _______d. _______

6.d. _______a. _______b. _______c. _______

7.c. _______d. _______a. _______b. _______

8.b. _______c. _______d. _______a. _______

9.a. _______b. _______c. _______d. _______

10.d. _______a. _______b. _______c. _______

11.c. _______d. _______a. _______b. _______

12.b. _______c. _______d. _______a. _______

13.a. _______b. _______c. _______d. _______

14.d. _______a. _______b. _______c. _______

15.c. _______d. _______a. _______b. _______

16.b. _______c. _______d. _______a. _______

17.a. _______b. _______c. _______d. _______

18.d. _______a. _______b. _______c. _______

137

Tổng số _____ _____ _____ _____ = 180

Con số cao nhất định rõ phong cách đội viên chuyên nghiệp quan trọng nhất của bạn. Nếu các

con số cao nhất của bạn giống hay nằm trong ba điểm của nhau, hãy cân nhắc chúng như là

phong cách quan trọng nhất của bạn. Con số tổng thấp nhất cho biết phong cách hoạt động tối

thiểu của đội viên chuyên nghiệp của bạn.

Phần 3 (tiếp theo): Các phong cách của đội viên chuyên nghiệp

Phong cách quan trọng nhất trong đội viên chuyên nghiệp của bạn xác định toàn bộ hành vi

mà bạn thường xuyên cư xử nhất với cương vị là một đội viên. Điều đó không có nghĩa nó là

phong cách duy nhất mà bạn sử dụng. Tất cả chúng ta đều có khả năng sử dụng bất kỳ phong

cách nào trong bốn phong cách sau. Chúng ta chỉ sử dụng một phong cách thường xuyên

nhất—phong cách quan trọng nhất của chúng ta.

Người góp phần:

Người góp phần là một thành viên định hướng nhiệm vụ (task-oriented) trong đội là người

vui vẻ cung cấp cho đội thông tin kỹ thuật và dữ liệu hay, thực hiện công việc của mình

(homework), thúc đẩy đội đặt ra những tiêu chuẩn thực thi cao và sử dụng các nguồn lực của

mình cách khôn ngoan. Hầu hết mọi người đều nhìn nhận bạn là một người đáng tin cậy, mặc

dầu đôi khi họ tin rằng bạn quá sa lầy vào các chi tiết và dữ liệu hoặc bạn không nhìn thấy

được toàn cảnh hay nhu cầu đối với hoàn cảnh của đội. Mọi người mô tả bạn là người có

trách nhiệm, quyết đoán, đáng tin cậy, tài giỏi và có trật tự.

Cộng tác viên:

Cộng tác viên là một thành viên hướng đến mục đích (goal-directed) là người nhận ra khải

tượng, sứ mệnh, hay mục đích của đội như một người có quyền cao nhất nhưng linh động và

mở ra nhiều ý tưởng mới, sẵn sàng làm việc hăng say và thực hiện những công việc nằm

ngoài vai trò của mình, đồng thời chia sẻ sự nổi tiếng với các thành viên khác. Hầu hết mọi

người đều nhìn nhận bạn là một người của toàn cảnh, nhưng đôi khi họ cho rằng bạn có thể

bỏ qua việc nhìn nhận lại sứ mệnh cách định kỳ, chưa quan tâm đủ đến những nhiệm vụ cơ

bản của đội hay chưa quan tâm đến các nhu cầu cá nhân của các thành viên khác. Mọi người

mô tả bạn là người nhìn tới, hướng đến mục đích, sẵn lòng giúp đỡ, linh động và giàu trí

tưởng tượng.

Người truyền thông:

Người truyền thông là một thành viên định hướng tiến trình (process-oriented) là một người

lắng nghe hiệu quả và tạo điều kiện thu hút sự tham gia, giải quyết các mâu thuẩn (conflict

resolution), đồng tâm xây dựng, phản hồi thông tin, và tạo ra một môi trường thân thiện, thoải

mái. Hầu hết mọi người đều nhìn nhận bạn là một người vì người khác cách tích cực, nhưng

đôi khi họ nhận thấy rằng bạn có thể nhìn nhận tiến trình như là một cùng đích, không thể đối

diện với các thành viên khác trong đội, hoặc không thể nhấn mạnh đủ việc hoàn thành nhiệm

vụ được giao và việc làm đạt đến những mục đích của đội. Mọi người mô tả bạn là người hay

giúp đỡ, chu đáo, thoải mái, nhiệt tình và khéo xử.

Người thách thức:

Người thách thức là một thành viên luôn chất vấn về mục đích, các phương pháp và thậm chí

là nguyên tắc ứng xử trong đội, sẵn sàng bất đồng với người lãnh đạo hay người có thẩm

quyền cao hơn, khuyến khích đội sẵn sàng đương đầu với những rủi ro đã được hiểu rõ. Hầu

hết mọi người đều đánh giá cao tính bộc trực và không thành kiến của bạn, nhưng đôi khi họ

138

cho rằng bạn không thể biết khi nào nên rút khỏi vấn đề hay bạn trở nên quá tự cao tự đại và

cố gắng thúc đẩy đội đi quá xa. Mọi người mô tả bạn là người trung thực, trực tính, nguyên

tắc, đạo đức và thích mạo hiểm.

PHỤ LỤC 4

Mô hình Parability

Hãy gọi các sự đáp ứng (ví dụ, một quyết định hay một hành động) là 0 và 1 với

1 = sự đáp ứng đúng và 0 = sự đáp ứng sai

và

Yt sẽ biểu thị cho sự đáp ứng tại thời điểm t.

Vì thế, sự kiện {Yt = 1, t>0} biểu thị cho một sự đáp ứng đúng tại thời điểm t.

Tương tự, sự kiện {Yt = 0, t>0} biểu thị cho một sự đáp ứng chưa đúng tại thời điểm t.

Chúng ta sẽ xem xét xác suất ở trạng thái j tại thời điểm t cho trước mà trạng thái i ban đầu đã

chiếm ưu thế:

pij (t) = P{Yt = j/Y0 =i}

bởi i và j biểu thị cho các sự đáp ứng nên vì thế chỉ có thể là 0 hoặc 1. Ví dụ, p01 (t) là xác

suất của một sự đáp ứng đúng tại thời điểm t khi sự đáp ứng ban đầu là sai. Parability của một

các nhân R(t) là xác suất mà một cá nhân sẽ đưa ra một sự đáp ứng đúng tại bất kỳ thời điểm

nhất định nào đó với một điều kiện nhất định, nó như sau:

R(t) =

trong đó p là xác suất mà quyết định ban đầu là sai. Các xác suất đưa ra một sự đáp ứng đúng

(hay sai) trong một điều kiện nhất định được mô tả trong bảng A4.1.

Xác suấtNhận xét

P00(t) =Xác suất đưa ra sự đáp ứng tiếp theo sai khi sự đáp ứng ban đầu là sai

P01(t) =Xác suất đưa ra sự đáp ứng tiếp theo đúng khi sự đáp ứng ban đầu là sai

P11(t) =Xác suất đưa ra sự đáp ứng tiếp theo đúng khi sự đáp ứng ban đầu là đúng

P10(t) =Xác suất đưa ra sự đáp ứng tiếp theo sai khi sự đáp ứng ban đầu là đúng

R(t) = Xác suất đưa ra sự đáp ứng tiếp theo đúng khi p là xác suất đáp ứng ban đầu sai

Bảng A4.1: Xác suất của sự đáp ứng

tP00(t)P01(t)P11(trong)P10(t)

139

10.6070.3930.9960.004

20.3710.6290.9940.006

30.2280.7720.9920.008

40.1410.8590.9910.009

50.0890.9110.9910.009

60.0580.9420.9910.009

70.0390.9610.9900.010

80.0270.9730.9900.010

90.0200.9800.9900.010

100.0160.9840.9900.010

110.0140.9860.9900.010

120.0120.9890.9900.010

130.0110.9900.9900.010

140.0110.9900.9900.010

150.0100.9900.9900.010

160.0100.9900.9900.010

170.0100.9900.9900.010

180.0100.9900.9900.010

190.0100.9900.9900.010

200.0100.9900.9900.010

Bảng A4.2 Các xác suất với những giá trị khác nhau của t và a=0.5, b=0.005,

P00(0)=1, P11(0)=1

Hình A4.1: Hành vi của P00(t) với những giá trị khác nhau của t và a=0.5,

b=0.005

Hình A4.2: Hành vi của P01(t) với những giá trị khác nhau của t và a=0.5,

b=0.005

Hình A4.3: Hành vi của P11(t) với những giá trị khác nhau của t và a=0.5,

b=0.005

Hình A4.4: Hành vi của P10(t) với những giá trị khác nhau của t và a=0.5,

b=0.005

a=0.75a=0.5a=0.25

10.9960.9960.996

20.9950.9940.992

30.9950.9920.990

140

40.9940.9910.987

50.9940.9910.986

60.9930.9910.985

70.9930.9900.984

80.9930.9900.983

90.9930.9900.982

100.9930.9900.982

110.9930.9900.982

120.9930.9900.981

130.9930.9900.981

140.9930.9900.981

150.9930.9900.981

160.9930.9900.981

170.9930.9900.981

180.9930.9900.981

190.9930.9900.981

200.9930.9900.981

Bảng A4.3. Xác suất P11(t) đối với các giá trị a và b=0.005

Hình A4.5: Xác suất đưa ra một sự đáp ứng tiếp theo đúng khi sự đáp ứng ban đầu là đúng

với các giá trị khác nhau của a và b=0.005

Hình A4.6: Xác suất đưa ra một sự đáp ứng đúng P(Yt=1) với các giá trị khác nhau của p và

a=0.5, b=0.005