Sammanfattning Organisation FEKA80 Paiame Shalalvand

Organisationsstruktur

Organisationsstruktur har tre allmnna effekter p beteendet

1. Fokus, Det gr den genom att avgrnsa vad individen ska ha ansvar fr och vad

organisationen ska syssla med eller inte.

2. Koordinering, organisationsstrukturen r ocks ett instrument fr att koordinera

diverse specialiserade aktiviteter. Genom att man anvnder regler, rutiner,

belningssystem och formella strukturer blir det troligare att mnniskor upptrder

som en samkrd grupp.

3. Stabilitet, Nr personer rekryteras till formella organisationer gr de in p positioner

eller befattningar dr de har mer eller mindre fasta uppgifter, som blir lsta p mer

eller mindre bestmda stt. Personalen vet inom vissa ramar vad de kommer att gra

nr de kommer till jobbet.

**Nr organisationsstrukturen befrmjar ett annat beteende n det som nskades och

efterstrvades frn ledningens sida sger vi att den har dysfunktionella effekter.

Arbetsdelning och specialisering p individniv

P individniv har diskussionen i hg grad prglats av den klassiska organisationsteorin och

rrt sig om hur stor spnnvidd och variation i arbetsuppgifter som en individ ska ha i sin

befattning. Scientific management fresprkades en stark specialisering dr enkla

arbetsuppgifter delades upp i en mngd deluppgifter, och dr de anstllda fick ansvar fr

sina srskilda, specialiserade uppgifter. Problem, stark specialisering skapar monotona och

trkiga arbeten, frsmrad motivation.

Arbetsdelning och specialisering p gruppniv

Gulick hvdade att uppgifter kunde grupperas utifrn olika principer, indelade i tv

huvudprinciper med vardera tv underprinciper:

Huvudprincip l: Funktionsbaserad gruppering

1. Tanken bakom denna princip r att alla uppgifter som r ndvndiga fr utfrandet

av en speciell tjnst samlas i en och samma enhet. Alla uppgifter som till exempel har

med frsljning att gra ska enligt principen samlas i samma formella

organisationsenhet.

2. Man kan sammanfra alla uppgifter som byggde p samma kunskap och teknik till en

enhet. Ett exempel p detta r en hgskola dr man har samlat alla ekonomer till en

enhet, matematikerna till en annan etc.

Huvudprincip ll: Marknadsbaserad gruppering

1. Man kan sammanfra alla uppgifter som vnder sig till samma klientel eller

anvndargrupp i en enhet. Ex: Alla uppgifter som rr flyktingar har d sammanfrts till en

enhet.

2. Man kan sammanfra uppgifterna efter vilket geografiskt omrde de hnfr sig till. Ett

fretag kan inrtta avdelning fr Europa, en fr Asien etc.

Funktionsbaserad indelning

En funktionsbaserad indelning innebr att likartade uppgifter samlas i samma

organisatoriska enhet.

De viktigaste frdelarna med en funktionsbaserad indelning r:

1. Att man skapar frutsttningar fr maximal specialisering kring likartade uppgifter

2. Att man undviker dubbelarbete och

3. Att man i produktionsenheter kan dra stordriftfrdelar av att fasta kostnader

frdelas p flera produkter s att kostnaderna per enhet blir mindre

Nackdelar med funktionsbaserad indelning r:

1. Att det ltt kan utvecklas en fackorienterad specialistkultur kring de enskilda

funktionerna som tar sig uttryck i avdelningsegoism och bristande intresse och

frstelse fr de andras arbete, och

2. Samordningsproblem mellan avdelningar

Marknadsbaserad indelning

Med marknadsbaserad indelning sammanfr man till samma organisatoriska enhet alla

uppgifter som hr samman med en produkt eller ett verksamhetsomrde, vilket kan vara

avgrnsat p grundval av kundegenskaper, geografi och liknande. Det innebr att likartade

uppgifter (ex marknadsfring och frsljning) sprids ut p flera organisatoriska enheter, dr

de knyts till olika produkter eller verksamhetsomrden.

De viktigaste frdelarna med marknadsbaserad indelning r:

1. Strre nrhet till och starkare fokus p marknaden och

2. Enhetligare produkt och kundtnkande, eftersom alla funktioner som r

ndvndiga fr att betjna marknaden r samlade i samma organisatoriska enhet

Nackdelarna med marknadsbaserad indelning r:

1. Att man inte utnyttjar tnkbara stordriftsfrdelar

2. Risk fr dubbelarbete och

3. Att man inte skapar frutsttningar fr utveckling av spetskompetens kring likartade

funktioner

De vanligaste kriterierna fr valet mellan funktionsbaserad och marknadsbaserad indelning

r:

1. Stabilitet hos marknaderna

2. Hur mnga olika verksamhetsomrden organisationen har och

3. Vilka mjliga stordriftfrdelar man ser i produktionen

Matrisstruktur (internt ntverk)

Matrisstruktur r ett stt att kombinera en funktionsbaserad och en marknadsbaserad

indelning nr man har erfarit att ingen av dessa rena lsningar ger ett bra resultat.

Matrisstrukturen knnetecknas av att man frsker lgga lika stor vikt p frdelarna med att

samla likartade uppgifter, ssom inkp, produktion och intern service, till srskilda

avdelningar som p den marknadsorienterade organisationens frdelar av att inrtta

srskilda enheter fr att betjna skilda produkt eller marknadssegment. Matrisstrukturen

r ett slags horisontell kombination av funktionsbaserade och marknadsbaserade enheter.

Frdelarna med en matrisstruktur r att organisationen:

1. Fr mjlighet till specialisering p djupet med bde funktioner och produkter,

2. Fr stor flexibilitet i utnyttjande av resurser tvrs ver olika produktlinjer och

3. Bddar fr den samordning som r ndvndig fr att mta dubbla krav frn brukare

Nackdelar med matrisstrukturen.

1. Man gnar mycket tid och resurser t att stta samman projektgrupper

2. Delad ledningsstruktur skapar ltt korstryck och lojalitetsproblem liksom frvirring

och frustration bland medarbetarna.

3. Det stlls stora krav p de anstlldas vilja och frmga till arbete. Det r

tidskrvande och slitsamt att arbeta i matriser, det r mnga sammantrden och

medarbetarna mste lra sig att bemstra stndiga frndringar nr det gller

uppgifter och vilka ledare eller kollegor som de ska arbeta med

4. Det uppstr ltt konflikter som krver frmga till konflikthantering

Koordinering

Ju fler olika specialiseringar specialister, kontor, avdelningar vi finner i en organisation,

desto strre blir behovet av samordning. I organisationsteoretiska termer sger vi att

koordinationsbehovet vxer vid kande horisontell differentiering. Koordinering kan drfr

betraktas som en kostnad att betala fr att f de specialiseringsvinster som en kande

horisontell differentiering ger.

Vi kan vlja mellan sju olika stt att samordna arbete:

msesidig anpassning baserad p nrhet och versiktlighet: den enklaste formen av

samordning sker nr mnniskor automatiskt anpassar sitt beteende till det som grs av

andra som de r beroende av. Tv personer ror dr den ena automatisk anpassar

hastigheten efter den andra.

Direkt tillsyn: Detta innebr att det i organisationen etableras verordnade befattningar

som ger personer i denna stllning formell befogenhet att ge order till personer som har

underordnade befattningar. Organisationen fr formella ledare och att det etableras en

vertikal arbetsdelning dr vissa har befogenhet att instruera andra. Personlig, direkt

vervakning och kontroll. Frdelarna med direkt tillsyn r att man kan ge tydliga styrsignaler

och f bra terrapportering fr kontroll. Nackdelarna r att den r resurskrvande eftersom

den tar bort personer frn produktivt arbete, och fr att de ofta kan ta lng tid att fatta

beslut som ska g genom flera led. Dessutom skapar den nra kontakten mellan ledare och

underordnade ltt konflikt mellan rollen som ledare och rollen som vn.

Standardisering av arbetsuppgifter: en central plats intar anvndningen av regler, skriftliga

rutiner och procedurer. Avsikten r att se till att uppgifterna blir utfrda p samma stt frn

gng till gng. Detta skapar frutsgbarhet och minskar besluts och

produktionskostnaderna. Nackdelar: a) det r fga ndamlsenligt i ofrutsedda situationer

b) det passiverar de anstllda c) det strker tendenser till rigida beteende och hmmar

frmgan till flexibilitet och omstllning.

Standardisering av resultat: Nr man nrmare anger vilka resultat man vill att arbetet ska

ge, till exempel genom att specificera dimensioner hos en produkt eller anstlldas beteende.

Frdelarna med denna samordningsmekanism r att den lter sig frena med

decentralisering av beslutsbefogenhet, dr man ger medarbetarna frihet att sjlva

bestmma hur uppgifterna ska lsas. Detta ppnar vgen fr flexibilitet, initiativ och

kreativitet i organisationen. Nackdelarna r att det skapar en risk fr mlfrskjutning i

organisationen. Man ser inte helheten utan endast fokuserar p resultat.

Standardisering av kunskap: De utfr uppgifterna p ett samordnat stt drfr att de har en

speciell kunskap sin den andra knner till. Man vet hur den andra kommer att handla i en

viss situation. Frdelarna r att den strker organisationens kompetens, befrmjar en

enhetlig yrkesmssig praktik och underlttar kompetensutveckling och innovation.

Nackdelar r kampen mellan yrkesgrupper och styrproblem, och att formell kunskap ltt

frhindrar ett utnyttjande av reell och generell kompetens.

Standardisering av normer: Vi har under senare r sett ett vxande intresse fr hur

organisationer kan utveckla vrdegrunder och formulera normativa standarder fr hur

anstllda i organisationen ska upptrda. Kan ha samma effekt som skriftliga regler och

formella procedurer. Frdelarna r att det skapar en stark organisationskultur som strker

organisationens socialisationspotential och har en starkt motiverande och riktningsgivande

effekt p medarbetarna. Nackdelen r emellertid att det alltid finns risk fr att det utvecklas

likriktade och sjlvgoda kulturer i organisationen.

msesidig anpassning genom sidoordnade och horisontella frbindelser: Vi kan skilja

mellan fem stt att stadkomma en sdan samordning:

1. Formella grupper eller team sammansatta av personer frn olika avdelningar

2. Integratorbefattningar (srskilda befattningar med huvuduppgift att fungera som

samordnare mellan olika avdelningar, men som inte har beslutsbefogenhet ver

ngon av dem)

3. Rotation av personal mellan olika enheter

4. Fysisk samlokalisering

5. Informationstekniska ntverk (mjlighet till direkt datakommunikation mellan

avdelningar)

Centralisering och decentralisering

Centralisering innebr att beslutsmakt flyttas uppt i hierarkin, till ledarniv.

Decentralisering beskriver en situation dr alla beslut fattas p lgsta niv i hierarkin, allts

att de anstllda sjlva bestmmer vad de ska gra och hur arbetsuppgifter ska lsas.

Frdelar med centralisering:

1. Man kan ge klara styrsignaler

2. Man kan skra sig en enhetlig praktik och personalpolitik, vilket leder till

3. Frutsgbarhet i organisationens verksamhet

Nackdelar med centralisering:

1. Informationsproblem som uppstr genom att kunskap p olika stllen i

organisationen inte utnyttjas fullt ut

2. Lg motivation bland underordnade p grund av ringa mjlighet att ta initiativ och

arbeta kreativt, och

3. Frsvagad ansvarsknsla bland underordnade genom ringa mjlighet att delta i

centrala beslut som r bestmmande fr deras egen arbetssituation

Frdelarna med decentralisering:

1. Att man kan utnyttja den kunskap och erfarenhet som underordnade har om lokala

frhllanden

2. Att det befrmjar flexibilitet och snabb anpassning i organisationen

3. Att det motiverar underordnade och stimulerar till att jobba kreativt och

4. Att det strker de underordnades ansvarsknsla

Nackdel med decentralisering:

1. Risken fr suboptimering, det vill sga att underordnade fattar beslut fr att realisera

delml utan att ta tillrckligt hnsyn till organisationens verordnade ml

Styrning och kontroll

Styrmekanismer indelas i tre huvudtyper:

Rekrytering: man frsker rekrytera personer med ml och intressen som

sammanfaller med dess egna. Man vill att personen ska passa in och p s stt

kunna styra.

Socialisation: F personalen att tillgna sig organisationens normer, vrderingar och

grundlggande antaganden, knna lojalitet och identifiera sig med den. Det betyder

att organisationens kultur internaliseras hos individerna.

Disciplinering: avsikten r att uppmuntra anstllda till att handla som organisationen

vill tex belningssystem.

(kontroll): det ska garantera att anstllda handlar enligt de ml och riktlinjer som r

givna fr arbetet, eller i enlighet med normer fr vad som r ett lmpligt beteende

fr personer med deras stllning i organisationen.

Organisationens fem huvuddelar

Den operativa krnan r den del som gr det arbete som organisationen har att utfra fr

att n sina verordnade ml. Ex inkp, frsljning och produktion.

Mellancheferna r den grupp som har huvudansvaret fr att vervaka och samordna

produktion, och som ocks ska frmedla information frn den operativa krnan. Hr hittar vi

avdelningschefer, kontorschefer etc.

Den strategiska ledningen r den grupp som har det hgsta administrativa ansvaret fr

organisationen. VD till exempel.

Teknostrukturen bestr av en grupp som inte ingr i sjlva produktionen men pverkar

denna genom att utforma planer, stta upp rutiner och bedriva internutbildning eller

ekonomikontroll.

Servicestrukturen r en grupp som inte r inblandade i produktion men r ndvndig fr att

organisationen ska fungera. Tex stdning, personalmatsal, telefonvxel.

Fem olika konfigurationer eller organisationsformer

Entreprenrorganisation

Bestr av hgsta ledning och en operativ krna. Strukturellt knnetecknas den enkla

strukturen av att man anvnder hierarkin (direkt vervakning) som samordningsmekanism.

Detta r mjligt eftersom organisationen r liten och verskdlig och drfr finns det ofta en

person som vill ha stark styrning. Beslutssystemet r centraliserat. P individniv

knnetecknas organisationen av lg specialiseringsgrad. En och samma person mste utfra

flera uppgifter.

Frdelarna med denna organisationsform r att den ger en hg grad av flexibilitet, s att

man kan tillmtesg kundernas krav och om s behvs snabbt lgga om verksamheten efter

frndringar i omvrlden. Dessutom r administrationskostnaderna lga. Nackdelen r att

den enkla organisationsstrukturen skapar oklara ansvarsomrden och att det ltt uppstr

administrativa problem och oreda.

Maskinbyrkrati

Centrala knnetecken enligt Weber:

En klar horisontell arbetsfrdelning och specialisering i det som weber kallar

kompetensomrden

Omfattande anvndning av regler som anger vad som ska gras i olika fall.

Krav p skriftlig handlggning som ska ge mjlighet till kontroll

En hierarki dr det klart definieras vem som r verordnad och underordnad inom

olika kompetensomrden

Kontraktanstllning efter fackmssiga kvalifikationer

Befattningar r karrirmjligheter genom att man kan avancera frn lgre till hgre

positioner i hierarkin

Den enskilde belnas med fast ln och har inget gande i fretaget

Maskinbyrkratin knnetecknas av centraliserad beslutsmakt och hg grad av formalisering

drfr att man styr och samordnar en stor del av verksamheten med hjlp av skriftliga regler

och procedurer. Denna organisationsform har dessutom inte sllan en ganska stor

teknostruktur. Drtill r maskinbyrkratiska organisationer ofta funktionellt specialiserade,

men man kan ocks ha en marknadsbaserad indelning. Mnga gnger privata fretag med

massproduktion med enkla produkter.

Frdelar, ngra nyckelord: klara ansvarsfrhllanden, stabilitet och frutsgbarhet samt

standardisering som frmjar effektivitet. Nackdelar r att formen r svr att frndra. Att

flja reglerna kan ltt bli ett ml i sig, och dessutom innebr centralisering att de anstlldas

kompetens och information av betydelse fr verksamheten utnyttjas i ringa grad.

Centralisering av beslutsmakten och standardiseringen av uppgiftslsningar kan ocks verka

avmotiverande p de anstllda.

Den professionella byrkratin

Den professionella byrkratin knnetecknas av professionalisering och av att de anstllda i

den operativa krnan har frsetts med stor beslutsmakt och handlingsfrihet i det dagliga

arbetet. Beslutsmakten kan decentraliseras drfr att den operativa krnan bestr av

professionella, som genom utbildningen tillgnat sig de kunskaper och frdigheter som r

ndvndiga fr att uppgifterna ska lsas p ett standardiserat och tillfredsstllande stt.

Den professionella byrkratin knnetecknas av att beslutsfattandet r delegerat till de

anstllda i fackfrgor. Vi har allts en centraliserad byrkrati. Inga andra n de professionella

kan bedma hur arbetet ska utfras p ett bra stt. Strukturen r starkt specialiserad och

framstr drmed som horisontellt komplex. Ex sjukhus.

Frdelar r att delegeringen av besluten skerstller ett fackmssigt gott arbete. Dessutom

ger delegeringen av beslutsmakt snabbare problemlsning och handlggning. Nackdelen r

att det ltt uppstr rivalitet och konflikter mellan olika yrkesgrupper, vilket skapar samarbets

och styrproblem. Man hindrar med vanlig utbildning att anvnda personalens

realkompetens. Svrt att bedriva ekonomisk styrning p ett sjukhus.

Den innovativa organisationen

Verksamheten var lst organiserad. Regler och procedurer var ofta inte nedskrivna, och nr

de fanns i skrift ignorerades bestmmelserna. De anstllda fick hitta sin plats i

organisationen och ta stllning till vad de skulle gra. Dessa frhllanden bidrog i

kombination till att de anstllda tog initiativ, kunde flja upp ider och arbeta kreativt. Hg

grad av innovation. Det finns tv typer av innovativa organisationer: operativa och

administrativa ad hoc kratier. Operativa ad hoc kratier r organisationer som lever av att

frska lsa problem p klienters eller brukares vgnar, tex reklambyrer, konsultfirmor. I

sdana organisationer glider administrativa och operativa funktioner in i varandra och kan

vara svra att skilja t, eftersom alla i organisationen fungerar som projektgrupp och sysslar

med att lsa brukarnas problem. Administrativa ad hoc kratier r dremot srskilda

enheter eller projektgrupper som etableras i organisationer fr att befrmja kreativitet och

innovation fr egen rkning.

Frdelarna med formen ligger naturligtvis i mjligheten till flexibilitet, god samordning och

tillvaratagande av de anstlldas kompetens. Mjliga nackdelar r att oklara

auktoritetsfrhllanden kan skapa frustration och oskerhet. Det kan vara svrt att f mer

rutinartade uppgifter lsta p ett bra stt, och det kan uppst problem med styrning och

samordning av anstllda.

Den divisionaliserade organisationen

I den divisionaliserade strukturen r de olika avdelningarna/divisionerna i allt vsentligt

oberoende av varandra. Divisionerna drivs nrmast som egna fretag. Strukturen r ofta

komplex, och det viktigaste sttet att samordna r att standardisera de resultat som varje

enskild division ska uppn och skapa frutsttningar fr en grundlig resultatvrdering.

Frdelar r att inledningen i divisioner bidrar till att synliggra produktionsomrdenas bidrag

till lnsamheten, och att delegering av beslutsmakt till divisionerna ger frutsttningar fr

bttre marknadsanpassning. Nackdelen hnger frst och frmst samman med faran fr

suboptimering inom olika divisionerna, genom att man blir s upptagen av de egna mlen att

man inte tar tillrcklig hnsyn till koncernens vergripande ml. En helhetlig styrning och

koordinering kan frsvras genom att divisionerna har s stor frihet frn den centrala

ledningen. Den divisionaliserade strukturen kan i princip ocks innefatta alla de fyra

formerna som nmnts tidigare.

Storlek och struktur

kad storlek av fretag leder till starkare horisontell och vertikal specialisering, dvs

avdelningar etc. kad storlek leder till mer formalisering, dvs utvidgad anvndning av regler,

rutiner och standardoperationsprocedurer. Ett stt att kontrollera anstllda. Storleken gr

ven att organisationen blir mer decentraliserad.

LS SISTA SIDORNA EFTER STORLEK OCH STRUKTUR

Kapitel 2

Analytiska perspektiv p strategi

*Strategi som formulering av grundlggande ml och plan

Strategi avser formulering av en plan baserad p analyser av skilda element. Den strategiska

utmaningen handlar om att samordna fyra element:

Marknadsmjligheter

Fretagets resurser och kompetens

Ledningens vrderingar och aspirationer

Samhlleliga frpliktelser

**Detta ovan resulterade till SWOT-analysen dr fretagets starka och svaga sidor

analyseras samt Hot och Mjligheter.

Den strategiska planen ska hr vara styrande fr:

Produkt- och marknadsomfattning

Tillvxtorientering (frnyelse av produkt och/eller marknad)

Synergier (vid diversifiering)

Konkurrensfrdel

Problem: Modellerna r allmnna och drmed tmligen vaga. Det r inte s precisa eller

srskilt konkreta rd eller ider som syns bakom termer som exempelvis SWOT,

marknadsutveckling, diversifiering eller distinkta kompetenser.

*Strategi som konkurrensfrdel

Interna och unika resurser r hgst betydelsefulla fr resultat. Genom hga intrdesbarrirer

skapas frutsttningar fr oligopolmarknad, fretag differentierar sig fr att uppn

frdelaktig position. Intrdesbarrirer skapas genom till exempel produktdifferentiering,

speciella distributionsstt, absoluta kostnadsfrdelar, skalekonomier mm.

Strategiformulering ska hr spegla tv frhllanden:

Branschstrukturen ((aktr p marknad (befintliga konkurrenter, nykomlingar), aktr i

frdlingskedjan(leverantrer))

Fretagets relativa position i branschen (konkurrensfrdelar, unika ?)

**Porter integrerar och utvecklar bda dessa eftersom strategiformulering mste ha en

utvecklad syn p branschlogik och positionering.

I syfte att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och drmed attraktiviteten i en

bransch, br fljande frgor besvaras:

Frhandlas den potentiella avkastningen bort av leverantrer eller kunder?

Vilken betydelse har intrdesbarrirerna fr befintliga aktrers mjligheter till

lnsamhet?

r mjligheterna att tillgodogra sig hg avkastning begrnsade p grund av

frekomst av starka substitut?

r lnsamhetsmjligheterna kraftigt frsvagade p grund av de befintliga rivalernas

antal, storlek, aggressiva respons etc?

Positionering: konkurrensfrdelar handlar om att ett fretag formulerar och realiserar unika

varaktiga stt att konkurrera. I teorin finns tv generiska typer av frdelar:

Lgre kostnad n konkurrenterna

Differentiering, unik produkt

Bild ovan: Fretag har tv mjligheter, antingen brett (flera marknadssegment) eller snvt

fokus (enstaka eller f marknadssegment)

**Ett centralt tema i positioneringsteorin r att en ledning aktivt mste vlja och konsistent

vidmakthlla en distinkt position fr att stadkomma uthlliga konkurrensfrdelar.

Kritik

Ett val av en position innebr inte att man kan ignorera andra positioner,

differentieringsfrdel betyder inte att man kan ignorera kostnaderna och lgsta kostnad

betyder inte att man kan ignorera kvalitet. Pongen med positionering r att antingen

fokusera p lgsta priser eller verlgsen kvalitet.

Med stndigt marknadsfrndringar, teknologisk utveckling, allianser, uppkp och fusioner

s blir det svrare att precisera vem som r kund, leverantr och konkurrent samt var olika

aktrer befinner sig i frdlingskedjan.

*Strategi baserat p unika resurser

Fretags resurser och kompetenser r klla till konkurrensfrdelar, snarare n fretagets

omvrld. Frmgan att utnyttja resurser och kompetenser skapar ett kundvrde, och anses

drfr vara viktigare n branschtillhrighet. Tv gundantaganden r: Branscher r

heterogena eftersom fretagens resurser r olika. Resursskillnader mellan fretagen r svra

och kostsamma att frndra. Nr mycket frndras gllande teknik och trender kan en stabil

strategi dvs unika resurser och kompetenser vara viktiga fr att hlla kvar sin position p

marknaden.

Fretaget har konkurrensfrdelar om det frfogar ver resurser som r:

Vrdefulla, i vilken grad resursen bidrar till kundvrde

Sllsynta, i vilken grad resursen r sllsynt

Svra att imitera och substituera, i vilken grad resurser r svr och/eller kostsam att

imitera och substituera.

Organiserad, i vilken grad resursen r vl organiserad och utnyttjad.

Hur uthlliga eller starka dessa konkurrensfrdelar r beror p om och till vilka kostnader

som andra fretag kan frvrva eller imitera resurserna. Tre frhllanden r avgrande:

Resursen historia Om de historiska omstndigheterna vid resursens anskaffande var

temporrt gynnsamma eller om det finns resurser som tar lng tid att utveckla.

Kausal tvetydighet Hur ltt det r att lista ut vilken resurs eller vilka

resurskombinationer som r orsaken till ett fretags konkurrensfrdelar. Om detta

r svrt att lista ut r det ocks svrt fr andra fretag att imitera den.

Social komplexitet Det kan vara svrt att definiera resursen eller kombinationerna

av vad som ger konkurrensfrdelar.

**Konkurrensfrdelar kan bara uppns med kompetenser som r unika och svra eller

mycket kostbara fr andra att imitera.

** Ls stycket om Krnkompetenser

Core Competencies to End Products

End Products

1 2 3

4 5 6

7 8 9

10 11 12

Business

1

Business

2

Business

3

Business

4

Core Product

1

Core Product 2

Competence

1

Competence

2

Competence

3

Competence

4

Krnkompetenserna frser affrsenheterna och produkterna med ett stabilt flde av

kunskaper, frdigheter och kontaktnt. Produkterna och affrsenheterna frser andra

sidan krnkompetenserna med lrande som underhller och utvecklar dem. I motsats till

fysiska tillgngar, som frbrukas och minskar i vrde vid anvndning, utvecklas

krnkompetenser vid anvndning och dess vrde kar.

Eftersom teknologin hela tiden utvecklas kan inte krnkompetensens konkurrensfrdelar

garanteras fr all framtid. Det kan hnda att konkurrenter kommer i fatt och gr

krnkompetensen vrdels. Drfr r det viktigt att utveckla och hela tiden ligga steget fre

sina konkurrenter. Strategisk planering ska istllet betona framtida nskade tillstnd,

strategy as stretch, fr att skapa drivkraft och motivation.

Produkter

Affrsenheter

Krnprodukter

Krnkompetens

Kritik

Det blir fr mycket fokus p fretagets resurser och kompetenser och tar inte direkt hnsyn

til hur omvrlden frndras, kunders behov och smak frndras. Begreppen resurs,

kompetens och krnkompetens r svra att frst och definiera, blir svra att anvnda i

praktiken.

Kritik analytiska perspektiven

Mnga modeller r allmnna och vergripande. ??

Processperspektiv p strategi

*Strategi som historiska sociopolitiska processer

Strategier ses i det hr perspektivet som en process snarare n ngot som man beslutar om

vid bestmda strategiska tillfllen. Idn r att strategier r ngot som utvecklas efterhand i

en organisation delvis i samklang med explicita planer och delvis som resultat av mer

spontana och opportuna handlingar och beslut.

Den strategiska planeringen kanske inger ett visst mtt av skerhet och trygghet men r

nrmast illusorisk eftersom vrlden inte utvecklas enligt planerna p ritbordet. Som

alternativ till att lgga krafterna p den strategiska planeringen baserad p oskra fantasier

och skrivbordsprojekt om framtiden, br man istllet med hjlp av organisatoriska system

skapa en organisatorisk infrastruktur som r bttre skickad att handskas med en komplex

och frnderlig vrld.

Det finns ngra vrdestdjande system som pverkar vilka vrderingar som kommer att

tillmpas i organisationen:

Makt- och statussystem, dvs vilka vrderingar som stds av organisationer och

grupper eller individer med makt och status i eller utanfr organisationen.

Symbolsystemet, dvs det sprk, symboler och riter som styr individernas

uppfattningsfrmga och agerande.

Andra vrdestdjande system som personalpolitik och administrativa rutiner och

system.

Figur 2.3 Strategisk frndring i tre dimensioner sida 68

Kritik

Vi fr en utveckling dr mnga av dem som identifierar sig som strateger egentligen inte

gnar sig t det i praktiken. Detta reducerar processmodellernas ansprk p att beskriva vad

som hnder i organisationer med i den grad flexibilitet och lrande i organisationer r allt

mer betydelsefullt s blir processmodellernas budskap ocks allt viktigare. (finns honda

exempel sida 70)

Kritiskt perspektiv p strategi

Strategi som identitet

Genom att markera chefer som strateger bidrar strategi till att legitimera och vidmakthlla

hierarkiska och belningsmssiga skillnader i organisationer. Med chefer som strateger fr

man styrning och riktning p kunskapsutvecklingen. (finns nog mer att lsa i boken sida 75-

76)

Kritik

Strategibegreppet har en produktiv potential i termer av handling och agerande som riskerar

att strypas utifrn alltfr mycket reflektion om hur man sjlv tnker och utifrn vilken

identitet man ska agera.

LS SAMMANFATTNING I BOKEN SIDA 81

Kapitel 3

Corporate governance beskriver och reglerar hur rttigheter och skyldigheter frdelas

mellan olika aktrer och d huvudsakligen mellan aktiegare, styrelse och fretagsledning.

Agentteori

Agentteorin- den intressekonflikt som antas rda mellan de som ger och de som driver

fretag och i frlngningen problemet kring hur man ska frm fretagsledningen att agera i

linje med garintresse.

Aktiegare = riskbrande huvudmn eller principaler

Fretagsledning = beslutsfattande ombud eller agenter

**Ett annat viktigt antagande i agentteori r att medan aktiegarna vill ha maximal

avkastning p satsat kapital r detta inte med ndvndighet vad den tillsatta

fretagsledningen prioriterar. Intressekonflikten mellan riskbrare och beslutsfattare skapar

vad som inom agentteorin benmns som agentkostnader.

Kritik

ena sidan relationen mellan gare och fretagsledning, som fokuseras inom agentteorin,

och andra sidan relationen mellan olika gares intressen och d frmst mellan

kontrollerande gare och minoritetsintressen, vilka inte har lika stora mjligheter att

pverka fretaget. Dessa tv problem kan relateras till tv idealtypologier som ofta anvnds

fr att beskriva nationella corporate governancesystem. Se nedan.

Tv corporate governance-system

Det anglosaxiska systemet brukar ofta beskrivas som marknadsorienterat, vilket innebr att

det att det karaktriseras och r beroende av fria och fungerande kapitalmarknader. I dessa

system r bde aktie- och lnefinansiering spridd och diversifierad. (aktiegarvrde)

Fretag i det europeiska, bankorienterade systemet (garkontrollsystemet, Rehn-modellen)

tenderar istllet att ha starka band till individuella gare och kreditgivare som har utvecklats

under en lngre tidsperiod, och det finns ofta en stark gare som operativt engagerad i

fretagets verksamhet. (intressentvrden)

Skillnader:

I det marknadsorienterade systemet antas relationerna mellan gare ena sidan och

styrelse och fretagsledning den andra vara relativt frikopplat, medan svl gare som

styrelse och ledning i det bankorienterade systemet antas ha nra relationer.

Problem med bda systemen: Medan det marknadsorienterade systemet tenderar att

fokusera p problemet med att f fretagsledningen att agera i garnas intressen, r det

bankorienterade mer inriktat p problem med bristande minoritetsskydd, dvs risken att

kontrollerande gare handlar p ett stt som r ofrdelaktigt fr minoritetsgare. Denna risk

anses generellt vara lgre i marknadsorienterade system, d dessa relationer vanligen

regleras hrdare juridiskt. Sverige brukar liggan ngonstans mellan dessa system.

Aktiegare ml, ambitioner och beteende

Aktiegare (principaler) har privilegiet och rttigheten att stlla krav p och i viss mn ven

flja upp styrelsens och fretagsledningens (agenter) prestationer och handlande.

Voice handlar om att aktivt anvnda sitt inflytande som gare fr att pverka

fretagsledningen, exempelvis genom att gra sin stmma hrd p bolagsstmman eller

genom styrelserepresentation.

Exit handlar mer rttframt om att aktiegare avyttrar (delar av) sitt innehav, dvs rstar med

ftterna, fr att markera sitt missnje med undermlig avkastning eller en av

fretagsledningen uttalade framtidsinriktning. Vanligtvis anses exit vara enklare och mindre

kostsam n voice.

Fortsttning

Familjer och enskilda individer. garrollen r frmgna personer som har en stort

andel innehav av fretag och drfr stor kontroll. Mnga gnger spelar aktren

(garen) bde rollen som investerar och fretagsledare. Detta gr att det sllan

skapas intressekonflikt mellan gare och fretagsledning. Ofta lngsiktigt gande.

Problemen r att denna typ av gande r successionsproblem, nepotism och

frlamande sociala konflikter inom garfamiljen.

Finansiella institutioner. Denna breda kategori (omfattande banker,

frskringsbolag, pensionsfonder, investmentbolag, etc.) antas vanligen frmst

fokusera p mtbar avkastning i termer av skapat aktiegarvrde, dvs kursutveckling

och utdelningar.

(Icke-finansiella) fretag. Dessa fretag kan ga aktier i syfte att sprida sina risker,

skaffa sig kad kontroll eller utveckla verksamheter vilka anses behva just detta

bolags garkompetens och resurser. Korsgande mellan olika bolag kan ven tjna

som ett skydd mot fientligt uppkp.

Staten. Staten som gare kan ibland ta hnsyn till politiska ml ssom prisniver,

sysselsttning, regional utveckling och miljaspekter, vilka kan st i

konfliktfrhllande till bolagets finansiella resultat och skapande av aktiegarvrde.

Men vissa andra menar att detta vinstmaximeringsbeteende som inte frekommer

r positivt. Statligt gande ger billigt kapital i form av skattepengar och man kan

undg vissa regleringar osv.

Se bild p sidan 94 om exit och voice

Valet att anvnda sig av voice och/eller exit bestms frmst av:

Mjligheterna att positivt kunna pverka fretaget (vilket frutstter bde

inflytande, tid, kunnande och engagemang)

En bedmning av alternativen, dvs vrdet av att omplacera tillgngarna ngon

annanstans.

** Privata stora gare och familjegare tenderar att anvnda sig av voice medan smsparare

anvnder sig av exit. Finansiella institut (utlndska placerare) vljer i huvudsak exit men vissa

investmentbolag med fokus p utveckling hller sig till voice. Staten r voice.

Styrelser sammansttning, intressen och uppgifter

Styrelsen kan ses som ett organ inrttat fr att hantera separationer mellan gare och

fretagsledning. De kan ven ses som det frmsta kontrollorganet fr att se till att

fretagsledningen agerar i garnas intressen.

Styrelsers sammansttning

Det r ndvndigt fr en styrelse (liksom fr en fretagsledning) att, vid sidan av

aktiegarna, ven ta hnsyn till andra intressenters ansprk. Detta perspektiv brukar

benmnas som intressentteorin alternativt intressemodellen. Fretagsledningens och

styrelsens uppgift r, enligt detta synstt, att balansera olika legitima men potentiellt

konflikterande intressen. Styrelsen r i detta sammanhang en arena fr kompromisser och

frhandlingar mellan olika intressen, och dess roll, ur ett intressentperspektiv, r att

faststlla riktlinjer och kontinuerligt koordinera olika intressenters ansprk till gemensamma

riktlinjer. Det finns syrelsemedlemmar som sitter i fler styrelser och kan drfr bidra med

nyttig information men ven god kompetens.

Ett vidare perspektiv p styrelsens uppgifter

Funktionsfrdelning mellan styrelse och fretagsledning, beslutsprocessen:

1. Initiering generering av frslag till resursutnyttjande

2. Ratificering val av frslag som skall implementeras

3. Implementering genomfrande av ratificerade frslag

4. vervakning mtning av beslutens utfall och utdelning av belningar

Decision management-funktionen skts av fretagsledningen och decision control skts av

styrelsen. Styrelsen kontrollerar alla frslag frn fretagsledningen, ja eller nej beslut.

Fretagsledare kontroll, incitament och personlig vertygelse

Som gare kan man anvnda kontroll och incitament fr att frska styra och skapa lojalitet i

fretagsledningen. Men man kan ven rekrytera en kompetent fretagsledare baserat p

sina vrderingar och tidigare demonstrerad lojalitet som frvntas agera i linje med

garintresset.

Rekrytering och socialisation gr som jag och du vill

Det finns en informationsoskerhet vid rekrytering av en fretagsledare. Fr att minska

denna oskerhet kan internrekrytering (intern arbetsmarknad) vara bra och kan p s stt

lttare avgra dens kompetens. Anstllda inom fretag och en bra grund och siktar mot

samma ml samt har liknande vrderingar.

LS SAMMANFATTNING SIDA 114

Kapitel 4

Externa relationer kostnader, beroenden och frdelar

Ntverksbegreppet en introduktion

I kapitlet utgr de frn relationer och ntverk som ett stt att skta transaktioner s

ekonomiskt effektivt som mjligt, skapa makt och inflytande ver andra aktrer och deras

resurser samt som en bas fr att fretag skall kunna n olika strategiska frdelar.

Relationer fr effektiva transaktioner mellan fretag

Transaktionskostnadsteori: Relationer ses som ett stt att hantera oskerhet, och ett stt

angripa problematiken med oskerhet i samband med utbytet r att utg ifrn att den skall

orsaka s lga kostnader som mjligt. Det r kostnadskrvande att ska efter det mest

1,2 decision

management

3,4 decision control

prisvrda alternativet, vervaka s att den anlitade parten verkligen utfr de uppgifter man

har kommit verens om, kontrollera slutproduktens kvalitet samt utforma kontrakt som

garderar mot ofrutsedda hndelser och specificerar vad motparten skall prestera. Dessa

kostnader fr att verfra resurser benmns transaktionskostnader.

Det finns tv centrala antaganden inom transaktionskostnadsperspektivet. Organisationer

antas vara begrnsat rationella i bemrkelsen att de inte har frmgan att samla in och

bearbeta all den information som krvs fr att ta optimala beslut. Det andra antagandet r

att det finns en risk att motparten kan agera opportunistisk. Det betyder att motparten

kommer att utnyttja varje situation till sin frdel, ven om det sker p andras bekostnad.

Tre faktorer frvntas avgra vilken som r den mest kostsamma formen fr att utfra en

viss transaktion:

Med oskerhet avses hr hur svrt det r att frutse och gradera sig mot olika

hndelser som pverkar en transaktions frutsttningar och genomfranden. Ju

strre oskerheten r, desto fler resurser mste lggas p att vervaka s att

motparten inte utnyttjar situationen till att ka sina egna frdelar.

En andra faktor r frekvensen i sjlva utbytet dvs hur ofta fretaget behver

tillgng till en viss resurs. Det r dyrare att utnyttja marknaden med alla sk och

vervakningskostnader, ju oftare en viss resurs behvs.

Den tredje faktorn avser huruvida ett utbyte krver specifika investeringar som inte

kan utnyttjas i andra sammanhang eller i transaktioner med andra aktrer. Ju mer

omfattande sdana investeringar som ett visst utbyte krver, desto viktigare r det

att bevaka s att inte motparten verger eller utnyttjar relationen.

** Teorin freslr allts att en hg grad av oskerhet och frekvens, samt omfattande

specifika investeringar, leder till att ett fretag verger marknaden och i stllet vljer att

framstlla eller ga en viss resurs sjlv.

** Ntverk frvntas vara mest effektivt nr frekvensen i utbytet de specifika

investeringarna och/eller oskerheten ger tillrckligt hga kostnader fr att det skall vara

motiverat att hitta en mer lngsiktig utbytespartner.

Kritik

Man bortser mnga gnger ifrn att ett fretag i regel befinner sig i en komplex omgivning

med ett nt av olika slags transaktioner som samspelar och pverkar varandra. Det r heller

inte rimligt att utg ifrn att enbart kostnader och effektivitet styr fretagets val av

transaktionsformer.

Relationer fr att kontrollera knappa resurser i omvrlden

En asymmetrisk relation uppkommer nr en part r starkt beroende av den andras resurs

samtidigt som motparten inte r lika beroende av ett lngsiktigt utbyte. Starka fretag

anvnder sin makt genom att pressa till exempel underleverantrer och ser till att de fr

prispressade priser.

Relationer fr lngsiktiga och strategiska frdelar

Externa ntverk och relationer anses vara effektiva genom att de ger en organisation

frutsttningar att fokusera p sina egna krnkompetenser samt verlta ansvaret fr andra,

stdjande resurser p andra aktrer. P s vis kan man uppn skalfrdelar och ytterligare

ka varje organisations mjlighet att specialisera sig p det denna r bst p. Externa

samarbetsrelationer kar ocks flexibiliteten, man kan ven sprida oskra investeringar och

risker p flera aktrer.

Frtroende r speciellt centralt i strategiska allianser

Frtroende r otroligt mellan tv fretag fr att ett lngsiktigt samarbete ska fungera. Ett

problem med lngsiktiga strategiska samarbeten r emellertid hur man skall frskra sig mot

att andra aktrers insyn i den egna organisationen ger skadliga effekter. Man avsljar mnga

gnger knslig information.

Fr att en allians ska fungera i praktiken mste parternas ml verensstmma med varandra,

att ledningen i de samarbetande organisationerna ger sitt tydliga std och att ansvar fr

alliansen tydligt lggs p ngon eller ngra specifika medarbetare.

Problem Allianser: allianser baseras p en mngd allmnna ml och uttalanden, men att

ingen av organisationerna r beredda att investera den kunskap och de resurser som krvs

fr att samarbetet skall ge frvntat utbyte.

Allianser kan vara viktiga nr man ska expandera utomlands dr man inte har samma

kompetens som i existerande marknader man verkar i. Man kan d f lokalknnedom fr att

verbrygga bl.a kulturella skillnader.

Vrdekedjan sett ur ett ntverksperspektiv

Ls snabbt

Olika grunder som relationer kan bygga p

Sociala bindningar. Gemensamma normer och frestllningar, ofta r en viktig grund

i relationer. De gr att parterna kan n verenskommelser, lita p varandra eller veta

att man gjort likartad tolkning av en viss situation.

Kommunikation och informationsutbyte. Kan ge informellt eller via formaliserade

informationssystem. Tex kollegor frn olika organisationer diskuterar gemensamma

erfarenheter och uppfattningar. Men kan ven utgras av exempelvis

informationsteknologi fr att lnka samman olika aktiviteter och aktrer i en

vrdekedja.

Delar eller utbyter personal. Personal kan hoppa men tv olika organisationer fr att

hjlpa med specifika uppgifter. Det finns ven ledare fr stora fretag som sitter i

andra stora fretags styrelse.

Kontrakt och formaliserade verenskommelse. Detta anvnds i tex franchising dr

en central aktr kontrollerar sjlva konceptet och upprttar detaljerade kontrakt

med nringsidkare som fr driva sin verksamhet baserat p sjlva konceptet.

McDonalds!

verordnad part. Ntverk kan ocks planeras och konstrueras av en verordnad

part. Det kan exempelvis rra sig om att staten eller en kommun vill fra samman

organisationer som man upplever skulle kunna skapa mervrde genom samverkan.

Forskningsparker!

LS SAMMANFATTNING SIDA 139

Kapitel 5

Styrning beteenden, resultat och normer

Tre typer av ledningsstyrning

Typ av styrning Styrningens mltavla Exempel p metod

Beteendestyrning Beteende Direkt vervakning Teknologisk styrning Byrkratisk styrning

Resultatstyrning Resultat/output Budget Balanserat styrkort

Normativ styrning Normer, tankar, vrderingar, uppfattningar

Socialisation Rekrytering Identitetsreglering

Beteendestyrning

Beteendestyrningen delas sedan upp i olika subkategorier:

Direkt styrning innebr att frmn/chefer ger direkta uppgifter till arbetare. De har

ven ansvaret r direkt vervaka arbetare och se till att de gr rtt. Bra arbete

belnas och dligt arbete bestraffas.

Teknologisk styrning handlar om att designa och anvnda teknologi (maskiner) fr att

planera och styra arbetsprocesser. Typexemplet fr den hr styrmetoden r det

lpande bandet. Teknologin ger ut arbetet till arbetarna istllet fr att arbetarna ska

ska arbete, detta gr att frman endast behver se till att de inte slar. Risk fr

personlig konflikt minskar

Byrkratisk styrning bygger p opersonliga regler som guidar

organisationsmedlemmarnas beteende. Det handlar mer om positioner och mindre

om personer. Det betyder att en viss position har auktoritet att styra innehavaren av

en annan position. Det finns nedskrivna regler som definierar varje positions

uppgifter

Former av beteendestyrning

Arbeten som ingr i lpande band leder ofta till att jobbet blir oattraktivt och direkt skadliga

fr de som utfr dem. Att laga en hamburgare p McDonalds pminner mycket om att st

vid monteringsbordet. Kunden kan ocks vara inblandad i styrningen genom att de sjlva

hmtar lsk och ketchup etc. Kunderna spelar ven en vervakningsroll genom att de ser in i

matlagningsdelen samt ter maten. Arbetarna vet att om det gr ett dligt jobb kommer

klagoml fram. Det sker ven med kvalitetsenkter.

Resultatstyrning

Styrningen gr ut p att istllet fr att freskiva hur individer ska bete sig, freskriver man de

resultat som de frvntas n. Man kan ven styra genom budgetering som visar vad man har

fr resurser tillgngliga fr att n ett visst ml. Balanserat styrkort anvnd med hjlp av olika

nyckeltal.

Normativ styrning

Utvar man normativ styrning s frsker man pverka de anstlldas frestllningar om sig

sjlva och sin verklighet. Tanken med detta r att om de anstlldas frstelse och tankar

formas p ett visst vis, kommer de anstllda i frlngningen att bete sig p ett fr den

organisatoriska effektiviteten nskvrt stt (Mats Alvesson, Stefan Svenningsson, 2007).

Fretaget frsker allts frambringa en knsla att de som jobbar p fretaget tillhr eliten.

Rekrytering inom normativ styrning anvnder ofta matchningsmodellen dr man frutom

kompetens fokuserar p kandidatens personlighet, ambitioner, vrderingar och ml. Dessa

ska passa in i organisationen. Vid rekryteringen frsker fretag ge en realistisk bild hur det

r att arbeta p fretaget till blivande anstllda. Detta leder till att man tidigt identifierar

kandidaten om den r vlvilligt instlld till organisationens normer.

Genom olika introduktionskurser kan socialisationsprocessen starta. Man typ uppfostrar

de nyanstllda(bootcamp). Det finns speciella koder p varje fretag som gller fr alla och

som mrks nr misstag intrffar eller liknande. Direktion och instruktioner frn chefer och

andra ger ven en bild av organisationens normer.

Identitetsreglering anvnds genom att fretaget har ett eget ord som ska svara p vilka vi r

till exempel drivkraft och effektivitet. Detta betyder att de som arbetar p fretaget har driv

och r effektiva. Normativ styrningen ska typ skapa en sektliknande form, arbetare ska

knna tillhrighet, solidaritet, samhrighet osv.

Ghosting pverkar inte intkter och inte heller faktiska kostnader. Man r beredd att g

utver det vanliga. Man jag jobbat ihjl sig men rapporterar att man jobbat normal arbetstid.

Det ser bra ut men ger en falsk bild.

Kapitel 6

Fretagskultur och organisationsidentitet stdjande normsystem eller

hjrntvtt?

Organisationskulturteorin framhller homo symbolicus dr vrderingar, frestllningar och

symbolik r centralt. Till exempel r ln hos en person en symbol fr ens vrde, status och

sjlvknsla. Kultur handlar sledes om betydelser, innebrder, meningar och symbolik inte

om yttre, objektiva ting. Kulturbegreppet refererar dock inte till dessa yttre, observerbara

ting i sig utan till uppfattningar och frestllningar om dessa. Vrderingar lyfts ven fram,

som handlar om ider, om vad som r gott och angelget respektive dligt och br undvikas.

Vrderingar bygger p grundantagande om:

Omgivningens natur

Interna relationer och frhllande i organisationer

Ls sida 184 185

Regler, teknisk kontroll, belningssystem m.m ingr i ett kulturellt sammanhang.

Fr att undvika frvirring mste frestllningar om chefskap vara synkroniserade och hr r

den kulturella dimensionen viktig. En chef kan ju i vissa lgen vara auktoritr tex i en akut

krissituation och i andra lgen demokratisk vid idgenerering. Viktigt r emellertid att det

finns en gemensam grundsyn och att vxlingarna tolkas p likartade stt.

Vad skapar organisationskultur?

Inom offentlig sektor, ofta polisdistrikt och sjukhus r huvudidn att man skall vara likartade. De skall

helst inte utveckla vldigt olika frestllningar, vrderingar och innebrder utan se p

arbetsuppgifter, allmnhet, regler m.m p i stor sett samma stt. Inom den privata sektorn strvar

man efter att finna sin nisch med en egen fretagshistoria. Det r viktigt att betona sin srart fr att

man ska kunna sticka ut.

Organisationskulturens olika former

Sprk

Sprket och sprkbruket r grundlggande fr mnsklig kommunikation och skapande av

mening. Visst typ av sprkbruk har en stark laddning och fungerar som klargrare av

frestllningar och vrderingar. Det finns organisationer som talar om mycket fakta medan

andra talar om ider och liknande. Dessa typer av ordanvndning bidrar till att skapa eller

terskapa kultur. Hr kommer slogans in i bilden, viktiga. Vad fretag str fr utt stt.

Historier r ven centrala d de frmedlar vrderingar, ider och tankestt. Berttelser

cirkulerar och fngas upp och ger folk ledtrdar fr vad man br tycka och tnka. Fr att

pverka kulturen utvas och iscenstts handlingar och materiella arrangemang.

Handlingar

Vad koncentreras i fretaget kan vara olika, vissa fokuserar p tekniks utveckling eller lgger

ned mycket tid t kunderna eller r resultat och siffror i centrum. Utver det specifika

arbetande med dessa respektive olika teman, frmedlas frestllningar om vad som r fint

och viktigt, och vad som inte r det. I handlingar ingr ven olika ritualer, eller med andra

ord vl frberedda mten som ska ge en viss stmning och uttrycka rtta vrderingarna och

frhllningsstten. Kyrka?

Materialitet

De fysiska fremlen inrymmer symbolik och frmedlar innebrder och frestllningar. Men

ser de fysiska delarna som kulturell kommunikation dvs hur det materiella uppfattas och

tolkas. Om tex ett fretags huvudkvarter r i fina och dyra lokaler mitt i staden p en

attraktiv adress, kan detta tolkas som ett uttryck fr status, prestige, tillgnglighet eller som

slsaktigt och uttryck fr ledningens sjlviskhet.

Organisationskultur, makt och ledning

I arbetslivet kan ledningar styra genom att tex betona karrirens betydelse.

Karrirorienterade mnniskor r extremt ltta att styra. Man vill bli befordrad och drfr

lyder man och gr rtt saker. Det handlar om lojalitet, plitlighet och visa ledningen sin

potential. I fretag p mten mrks hierarkin tydligt genom att ju hgre position man har i

fretaget desto mer pratar man. I organisationer dr befordransmentalitet r mindre uttalat

blir inte folk s engt inriktade p att gra hgre chefer till lags och man kan tillta sig mera

frihet och ifrgasttande.

Ledarskap

Ibland hvdas att ledarskap har en kulturpverkan. Men man kan ven sga att

organisationskultur pverkar ledarskapet. Ledarskap utifrn ett kulturellt perspektiv handlar

frmst om pverkan av hur de underlydande frhller sig till arbetsuppgifter, styrsystem,

kunder m.m. ls mer p sida 196

Kulturell mngfald och identitet i organisation

Det finns kulturell mngfald i alla fretag dr det finns interna skillnader ifrga om

vrderingar, frestllningsramar och symbolik. Det finns olika generationer, kon,

ldersgrupper etc. Det skapas ven skillnader nr man har olika divisioner, avdelningar,

hierarkiska niver.

Det r bra att vara medveten om kulturella grupperingar, olika klasser eller yrkesgrupper.

Det kan tex uppst konflikt mellan en sljare och produktionsfolk.

Ngra faktorer som pverkar bengenheten att identifiera sig med en viss grupp r:

Hur distinkta en grupps vrderingar r; ju mer distinkta, desto tydligare indentitet

Den status som r frknippad med en grupp; ju hgre status desto strre

attraktionskraft (alla identifierar sig med en vinnare)

Hur framtrdande andra grupper r; ju strre medvetenhet om ett de, desto

tydligare vi, och

Frekomsten av sociala frhllanden som underlttar gruppbildning, dvs ju mer av

interpersonell interaktion, uppfattad likhet, gemensamma ml eller historia osv,

desto mer framtrdande identitet.

Utifrn detta kan man hvda att ju mer tydligt en organisation framtrder ifrga om

materiell praktik(produktion, lokalisering), symboliska uttryck (arkitektur, slogans, logotyper

osv) och vrderingar, ju mer framgngsrik upplevs den vara, ju tydligare den avskiljer sig frn

omgivningen och ju mer av sociala gruppbildningsmekanismer som frekommer, desto mera

tenderar organisationen att tillhandahlla en specifik social identitet fr personalen.

Organisationsidentitet blir internt sett en viktig aspekt av konfliktreduktion, samverkan och

orientering mot organisationens vergripande ml.

Vid organisationssammanslagning kan det g snett, det finns interna identiteter som krockar

och det skapas vi/de frestllningar. I mnga lgen kanske folk frn en organisation

upplever den egna identiteten som hotad medan personer i den andra organisationen ser

mer neutralt p detta. Ls sida 200 201

LS SAMMANFATTNING SIDA 204

Kapitel 7

Team typer och myter

Vad betyder team, och vad r de bra fr?

Nyckelidn i team r att man, genom att decentralisera vissa uppgifter och visst ansvar till

teamen, skall stadkomma kad flexibilitet.

Definition team: Ett team r en grupp som bestr av ett mindre antal individer med olika

kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att n

ett visst ml.

Myter och halvsanningar om team och teamwork

Teamwork framstlls som eminent men svrhanterat framgngsrecept

Teamwork r modernt och nytt att arbeta i grupper r inget nytt.

Team som enda saliggrande organisationsstruktur fr enkla uppgifter r team t ex

vldigt ondigt

Teamorganisation r en tillfllig struktur att de bara stts ihop fr en specifik mission och

sedan upplses. Detta r en felaktig bild. Inom ex. konsultfirmor, lkemedelsfretag och

projektaffrsfretag r team oftast vldigt viktigt.

Teamorganisation r fritt I sjlva verket stller team stora krav p sjlvdisciplin och

struktur

Team r en organisationsform fr den lpande verksamheten Kan ven vara viktigt fr

vissa utvecklings- och ledningsarbeten.

Det finns en slags optimal teamstruktur (olika typer behandlas lngre fram)

Ett kliniskt perspektiv p teamwork

Ett team bestr av ett antal individer, vanligtvis inte s mnga, med olika kompetenser som

arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att n vissa ml.

Grundantagande

Fr att team ska bli effektiva mste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en strre helhet.

Den universella frestllningen om att det bara finns en typ av kta team skymnar den

potential som ligger i att teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende p

arbetets karaktr.

Teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende p uppdragets karaktr och

vilket spela som ska spelas. Grundtanken r att teamets organisation ska utformas med

utgngspunkt frn en frstelse fr uppgiftens natur klargra vilka roller som ska skapas

och hur teamet ska samarbeta . Tre olika stt att organisera team: rolldifferentierat,

rollintegrerat och rollkompletterande team

Rolldifferentierat team = Stafettlopp, Baseboll

Rollintegrerat = Fotboll

Rollkompletterande = Dubbeltennis

Rolldifferentierat team Operationslag 7 st

Sekventiella relationer,

Utprglade speciallister, som ej behver vara srskilt samkrda dremot mste vxlingen

fungera effektivt.

Det krver inte speciellt mycket kommunikation, utan du gr din del s bra du kan.

Nr arbetet vl sats igng r det svrt fr ledaren att pverka arbetet. Ledningens uppgift r

att ange vem som ska gra vad och att byta ut personer som inte uppfyller kraven hg

utbytbarhet. Man blir individuellt bedmd.

Flexibiliteten r lg

Lmpligt nr arbetsuppgifterna r specificerade i frvg.

stafettlopp, baseball, operationsteam

Rollintegrerat team Akutteam 7 st

Parallell arbetsrelation, klara och tydliga huvuduppgifter men redo att assistera varandra.

Samspelsbehovet beror p hur beroende uppgifterna r av varandra.

Man bedms bde individuellt och kollektivt. Teamledarens uppgift r att planera och att

agera om man mste ndra ngot.

Flexibiliteten r hg, men det finns inte s mycket utrymme fr improvisation. Hga krav p

kommunikationsfrmgan och samtrning

Ledarens skerhet r viktig, och om denna ger order ut i luften uppstr oskerhet och

frvirring.

Denna teamtyp r lmplig nr uppgiften r komplex och situationsanpassning r ndvndig.

Fotboll, akutteam

Rollkompletterande team Uppskande psykos team 7 st

msesidiga relationer. Medarbetarna delar p ansvaret och kompletterar varandra, redo att

ta ver andras uppgifter.

Mycket samspelta och hg laganda, dligt med fr stora team.

Flexibiliteten r hg, men det r vldigt viktigt att man kommer verens med varandra fr

att det ska fungera.

Gemensamt beslutsfattande, ledare fungerar mer som ett samvete fr teamet och pminner

om huvuduppgiften.

Teamtypen r lmplig fr komplicerade och snabbt frnderliga uppgifter dr det stlls hga

krav p improvisation och sjlvstndighet.

msesidig anpassning och flytande relationer en fr alla, alla fr en

Dubbeltennis, Basketboll, uppskande psykosteam

Slutsats

Rutiniserat utvecklingsarbete kan mestadels genomfras i rolldifferentierade team (Detroit

modellen), i frnyelse inriktat utvecklingsarbete krvs, fr att bli framgngsrik, ofta

rollintegrerade team (Japanska modellen). I explorativt och framtidsorienterat

utvecklingsarbete stds bst av rollkompletterande (Honda exemplet).

Teamorganisationens strsta begrnsning r storleken. Blir det fr mnga inblandade tnjer

man p de mtt av flexibilitet som r ndvndig fr att det ska fungera (jmfrt med

funktionsorganisationen). D utvecklas begrnsningarna och gr ver i just det som r

funktionsorganisationens svaghet: trghet & brist p flexibilitet.

Med denna teoretiska ansats kan vi se missfrstnd om och frutsttningar fr effektiva

team.

Diagnostiskt perspektiv = hjlpa oss att identifiera teamproblem (ex individuella bonusar i

rollkomplimenterande team) och problem team (fel teamtyp fr uppgiften)

Designperspektivet = teorierna vidgar teamrepertoaren fr det ideala teamet.

Frndringsperspektivet = teorierna visar behovet av omfrdelning av makt vid vergngar

mellan teamtyp

Ett kritiskt perspektiv p teamorganisation

Framstller teamwork som en verdriven klla till effektivitet och vlbefinnande bland

anstllda.

Teamwork r potentiell snarare n universell lsning fr att skapa effektivitet.

Konsekvenserna av teamwork r kad normativ styrning. Som ett ledningsverktyg dr

normen om att vara en teamplayer r klla till kad ytlighet och otrygghet hos mnga.

Teamwork som tstramning av styrningen

concertive control - Flyttar ansvar och befogenheter nedt vilket gr att arbetarna arbetar

fram styrning i form av normer som ofta r starkare n vad chefer och ledning skulle kunna

utva sjlva.

Empowerment kan istllet leda till att kontrollen som riktas mot medarbetarna tstramas,

mer stress och en knsla av att stndigt vara vervakad.

Teamwork, en eufemism - en frsknande omskrivning?

Kan ses som positivt laddade ledningsbegrepp som utvecklas fr att skapa en fljsam och

medgrlig arbetskraft. Positivt ladddade empowerment som mycket vl kan leda till tvng

istllet fr frihet.

Styrformer som kar de anstlldas inflytande bara kommer accepteras s lnge de inte

ventyrar garnas makt ver fretagets avkastning. Detta r anledningen till att man

utvecklar eufemismer som teamwork, fr att f de anstllda att hlla med om att

arbetsfrhllanden, ml, normer och vrderingar i organisationen r bra och normala.

Politiskt spnningsflt mellan olika aktrer och olika intressen Teamwork framstlls allts

som inom det kliniska perspektivet som ett ledningsverktyg fr att skapa effektivitet, men

hr tar man fasta p andra konsekvenser nrmare bestmt lggs fokus p begreppets

besljande av den intressekonflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Flexibilitetskraven r en klla till ytlighet och oskerhet. Man mste lra sig att leva och

knna sig komfortabel med denna oskerhet och ovissheten som ofta finns.

En klinisk uttolkning av Barkers studie

Styrningen strks. Man talar om sjlvstyrning och empowerment nr det egentligen handlar

om kostnadsrationalisering och kad produktivitet. Stlls stora krav p avlrning destruktiva

kompromisser.

Motbild

Stor kritik mot myten om att teamorganisationer skulle ha ngot med frihet att gra.

Teamwork kan sgas innebra kad frihet frn formell auktoritet, men minskad frihet frn

omgivningens press.

Vissa menar att friheten finns i snacket teamplayer snarare n i praktiken.

Flexibiliteten stller krav p oss att vara en viss sorts mnniska, flexibiliteten klla till ytlighet

och oskerhet. Man mste lra sig att leva och knna sig komfortabel med denna oskerhet

och ovissheten som ofta finns.

Kapitel 8

Organisationsfrndring frn ingenjrskonst till tolkning

Drivkrafter

Bland ngra betydelsefulla externa drivkrafter finner vi bland annat:

Politiska tex lttnader i internationella handelsrestriktioner

Teknologiska tex Internet, automatisering av produktion etc. Utveckling av informations

och kommunikationsteknologi mjliggr och underlttar nya arbetsformer.

Kulturella tex milj-, etit- och genusfrgor. Framvxten av frestllningar om fretagens

sociala ansvar. CSR

Demografiska kan tex pverka organisationers rekryteringsmjligheter

Ekonomiska konjunkturen kan pverka efterfrgan, personalkostnader etc

Framvxten av nya kunskapsformer tex TQM och balanserat styrkort

Frndrade konkurrens- och branschfrhllanden (ofta en fljd av ovanstende faktorer)

Det framhlls hur snabb utveckling och kad komplexitet bidrar till att spelreglerna i olika

branscher stndigt frndras, och det talas om hyperkonkurrens och att de fretag som inte

uppmrksammar detta riskerar att sls ut. Interna drivkrafter; det kan handla om att

organisationen har vuxit ur sin kostym och sledes behver frndras eller om frndring

bottnar i enskilda aktrers intressen.

Tolkning av drivkrafter

Pongen vi vill gra hr r att externa krafter inte p ett direkt vis bestmmer

organisationers utveckling. Externa krafter tolkas av mnniskor vilket leder till viss variation i

termer av utveckling och frnyelse av organisationer. Vissa fretag lter sig styras av trender

och mode. Eftersom moden skiftar regelbundet betyder det att ledningar som fljer dessa

grna pratar om behovet av stndiga frndringar.

Vad r organisationsfrndring?

Frndringars omfattning

Frndringars omfattning beskrivs som revolutionra eller evolutionra.

Revolutionr: Radikal omvndning som sker inom en begrnsad period. De frndringar som

benmns revolutionr definieras vanligtvis som en frndring som pverkar flera skilda

organisationsfrhllanden parallellt. Det handlar om omfattande frndringar som radikalt

pverkar organisationskultur, styrsystem, organisationsstruktur, teknologi,

kompetenssystem, ledarskap och andra organisatoriska frhllanden.

Evolutionr: sker gradvis inom ramen fr verksamheten, berr ofta bara vissa delar. Det

handlar om frndringar inom ramen fr befintliga organisatoriska system. Man kan tala om

modifiering av befintliga produkter och marknader i termer av exempelvis design eller

frpackning, rekrytering av flera sljare eller kanske frbttringar i produktkvalitet.

Frndringars ursprung

Distinktion mellan planerade (ledningens planer centrala) och framvxande frndringar

(ven andra organisationsmedlemmar betydelsefulla som klla till frndring).

Fyra frndringstyper

1. Fixa och vidmakthlla: Det handlar om mindre, s kallade operativa, frndringar

inom ramen fr befintliga strategier, stdjande system och strukturer. Exempel p

sdana justeringar r reparationer och underhll av befintliga system, en reparation

av en maskin i en produktionsanlggning, underhll av kopieringsapparaten eller

byten av gldlampor i lunchmatsalen.

2. Bygga p och utveckla: Hr r det frgan om att bygga vidare, att addera inom ramen

fr befintliga strategier, strukturer och system och inte bara reparera dessa. Det kan

handla om nyrekrytering eller expandering av marknadsandelar genom

reklamkampanjer.

3. Flytta och omlokalisera: Dessa avser inte bara reparation eller utkning av befintliga

organisatoriska system utan om att frndra systemen. Det kan exempelvis handla

om huruvida en organisation ska utkontraktera ngon funktion eller inte, om man ska

skapa ny organisationsstruktur., till exempel divisionalisering, eller hur man

genomfr konsolidering av organisationer i samband med frvrv och fusion.

4. Frigra och nyskapa: Transformation avser frndringar som handlar om frnyelse

av hela organisationer och berr samtidigt flera olika organisationsfrhllanden. Det

sker framfrallt genom experiment, nytnkande och innovationer och handlar delvis

om frndringar som inte r planerade p frhand eller genomfrs utifrn uppstllda

ml och planer. Det handlar o m radikala frndringar som utmanar befintliga

normer och antaganden.

Kategoriseringsproblematik

Ur vems perspektiv? Olika tolkningar av frndringen. Pverkar olika delar olika mycket.

Frndringar och frndringsarbete kan tolkas p olika stt beroende p synvinkel vilket

innebr att det r svrt att kategorisera frndringar. Tittar man nra p en organisation

sker det stndigt sm frndringar.

Planerad organisationsfrndring

OD (organizational development) utgr frn Lewins klassiska isbitsmetafor:

Upptining: handlar kort sagt om att gra dem som berrs av frndringen vertygade om

behovet av frndring.

Frndring: Det handlar om att genomfra frndringar utifrn planer man har formulerat.

terfrysning: Nr s ett frnyat och nskat lge har uppsttt kan man terfrysa

organisationen fr att terskapa ett stabilt lge.

** Ett centralt tema hos Lewin r att med hjlp av information, kunskap och engagerat

deltagande reducera motstnd och drmed mjliggra frndring.

I human relations teori talar man om hur man kan stadkomma frndring utan att skapa

misstro eller motstnd hos arbetarna i organisationen. Fr att undvika detta ska man lyssna

p och ta lrdom av arbetarna vid en frndring. Reducera motstnd genom info,

engagemang och kunskap hos arbetarna. Lngsiktigt grupparbete r centralt, involvera

arbetarna hela vgen.

OD som en brygga mellan teori och praktik. Man har en integrerad syn p organisationer

och organisations frndringar.

Integrerade organisationsmodeller

Evolutionr strategisk, strukturell och systemmssig i fokus. Viktigt att samordna

mjukare element (mnniskor, kunskap, vrderingar) med hrdare element (teknologi,

strategi och struktur).

Frndring som sekventiell process

Vlstrukturerad sekventiell process. Kartlggning av potentiella hinder och motstnd fr

genomfrande: Analys Planering Genomfrande Utvrdering. Inom ramen fr dessa finns en

viss variation men en rationalistisk grund terkommer hos de flesta.

Kotter freslr en modell i tta olika steg som ska stdja och underltta arbetet med

organisationsfrndring. Syftet med modellen r att frekomma problem som att etablera

engagemang, reducera skepticism, frndringsovilja och eventuellt motstnd hos medarbetare:

1. Etablera en knsla av angelgenhet

*Underska marknads och konkurrensfrhllanden *identifiera hot och

mjligheter

2. Skapa en styrande koalition

*Stta samman en grupp med frndringsmandat *F gruppen att arbeta som ett

team

3. Utveckla en vision och strategi

*Utveckla en vision som kan fungera styrande *utveckla strategier som

konkretiserar mjligheterna att uppn visionen

4. Kommunicera frndringsvisionen

*Utnyttja alla tillfllen att kommunicera visionen och strategin *Lta styrgruppen

vara frebilder fr den typ av agerande man frvntar sig av dem som omfattas

av frndringen

5. Bemyndiga medarbetarnas handlingspotential

*Avskaffa hinder *Frndra system som underminimerar frndringsvisionen

*uppmuntra till risktagande och icke-traditionella aktiviteter

6. Framhlla snabba framsteg

*Planera fr att kunna framhlla synliga framsteg s snabbt som mjligt

*Synliggra och belna dem som stadkommer snabba frndringar

7. Konsolidera framsteg och producera ytterligare frndringar

*Utnyttja trovrdighet som fljer p snabba frndringar i syfte att intensifiera

frndringsarbetet av system och strukturer som anses frsvra frndringarna

*Rekrytera, befordra och utveckla mnniskor som kan implementera

frndringsvisionen *Vitalisera stndigt frndringsarbete genom nya projekt,

teman och frndringsarbeten

8. Frankra nya stt att arbeta p och frndringar i organisationskulturen

*Skapa bttre resultat genom kund och produktivitetsorienterat beteende, mer

och bttre ledarskap och mera effektiv management *Formulera kopplingen

mellan nytt beteende och organisations framgng *Utveckla medel i syfte att

skerstlla ledarskapsutveckling och chefssuccession

Organisationer som kulturella nt 5 st

Alternativ modell av Heracleous

1. Situationsanalys var befinner vi oss ny? Vilka r vra krnvrden och gemensamma

antaganden?

2. Policy och strategiformulering i vilken riktnig ska vi utvecklas? Vad r vr

strategiska frnyelse eller vilken organisationfrndring ska vi gra?

3. Konsekvenser fr organisationen vilka vrden mste frndras som resultat av den

strategiska frnyelsen eller iderna om organisationsfrndring?

4. Ledning av frndring hur ska frndringen genomfras?

5. vervakning och utvrdering kulturella nt br konstrueras och utvrderas

regelbundet.

Organisationsfrndring i praktiken Fr att lyckas 4 st

Synligt, aktivt och tydligt ledarskap: I fallet sgs att cheferna fungerade som

frebilder. Utifrn detta fresls att frndringar sker evolutionrt och med

engagerade, politiska och intellektuellt medvetna ledare.

Deltagande planering: De som omfattas av frndring br delta i planeringen av

densamma. Hr talas om betydelsen av att arbeta med lokala och mindre

satellitprojekt lpande i strre frndringsprojekt.

Kommunikation ska stdja frstelse: av betydelsen av och ambitionerna med

frndringen. De flesta medarbetare sgs ha knt till dessa, drav frnvaro av

motstnd.

Utveckling av kunskap och roller: Betydelsen av frndringsagenter som driver

frndringar sgs ha varit central.

Begrnsningar med planeringsmodellerna 7 st

Sammanhangets betydelse underbetonas, vldigt enkel syn p organisationen och

ledningsverktyg.

Riktlinjerna som fresls r ofta allmnna och ganska vaga, ex frsta punkten i Kotter-

modellen: Synligt och aktivt ledarskap. Vad r det?

vertro p att kunna kontrollera hndelsefrloppet

Antas att resultat av frndringen r frutsgbara. Beror ven p organisationens historia,

traditioner och minne.

Tar ej upp tolkningar, uppfattningar av frndringen och inte heller betydelsen av olika

identiteter.

Klich artad nyans

Framvxande organisationsfrndring

P senare tid talar man grna om organisationsfrndring som en ppen, pgende och

ofrutsgbar process. Frndringar sker utifrn genom att organisationer lpande anpassar

sig till en frnderlig omgivning. Organisationsfrndring r med de hr utgngspunkterna

ett resultat av de mnga handlingar och beslut som individer dagligen gr.

Tv frhllanden utmrker denna process, dels att frndringar r kontinuerliga och delas

att organisationers grnser till omgivningen r mngtydiga och svra att klart urskilja.

Lpande anpassning till frnderlig omgivning

Frndring pga handlingar och beslut som individer dagligen gr och fattar.

Frndring r kontinuerliga och organisationens grnser till omgivningen r mngtydiga och

svra att klart se.

Sammanhanget r viktigt.

Handlar om att frst hur olika drivkrafter kan mjliggra och forma frndringar i olika

riktningar.

Bttre helhetsfrstelse fr frndringar bttre frstelse fr hur man kan f frndringar

till stnd.

Tolkning och mening

Ett skl till varfr man i hgre grad talar om framvxande frndringar r att frndringar

idag anses vara svra att planera och genomfra i enlighet med p frhand uppgjorda

ritningar. Frnderliga externa och interna drivkrafter ligger bakom svrigheten att planera.

Tonvikt lggs p hur man lokalt verstter ider och ambitioner som formulerats p central

niv, vad som styr versttningen samt processen.

Frndringsarbete framvxande processer

Eftersom det r viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella frhllanden (och i

frlngningen hur mnniskor ser p frndringar) blir det allt viktigare att kmpa fr

organisationsfrndringar dr medarbetare knner sig manade och engagerade att ta initiativ och

agera.

Organisationsstruktur det framfrallt tre strukturella frhllanden som brukar framhllas som

viktiga i syfte att stadkomma framvxande frndring:

- Tillplattade strukturer i syfte att frambringa utbrett engagemang

- Ntverk med fokus p krnkompetenser i syfte att f till stnd en mer flexibel

interorganisatorisk samordning

- Team i syfte att skapa experiment och innovation

Motstnd

Dawson framhller att motstnd r resultat av fljande faktorer:

Verkliga frndringar av arbete (frndringar av kompetenskrav)

Reducering av ekonomisk skerhet eller frlust av arbete (hot mot anstllning)

Psykologiskt hot (uppfattat eller verkligt)

Frndring av sociala frhllanden (nya arbetsvillkor)

Minskning av status (omdefinitioner av auktoritetsrelationer)

ven missfrstnd, dliga relationer och skilda intressen kan ocks leda till motstnd.

Det r inte svrt att frst varfr en del reser motstnd mot frndringar eftersom de ofta

resulterar i att mnga drabbas negativt, tex omstruktureringar dr en del personal mister

sina jobb.

Metoder fr att reducera motstnd; involvera personal i planeringsprocessen, vara ppen

fr deltagande, frska reducera oskerhet genom utfrlig info, grupparbeten etc.

Problem

Frndringar r inte alltid positiva och kan leda till baktstrvande

Man br frhlla sig skeptisk till frndringar d de ltt framkallar frustration

Den sociala ingenjrskonstens begrnsningar mening och tolkning

Det kan vara svrt i sekventiell frndring att fra vidare budskapet. Svrt att begripa

strategin, ndringen o s v. Risk att frndringsiderna blir svagare istllet fr att de frstrks

som vid ett stafettlopp. Fel identitet kan vara hinder till frndring.

Diffusionsmodellen Ledningen frvntar sig att budskapet sprids s lnge inget hindrar det.

versttningsmodellen Frndringsinitiativ vntas ej spridas av sig sjlv utan krvs stndigt

frnyat engagemang som vid ett stafettlopp. Iderna tolkas och verstts d de tas ver av

nya aktrer.

Kapitel 9

Lrande i organisationer

Vi lever i en snabb och frnderlig vrld dr enda bestende konkurrensfrdelen r att

stndigt lra.

Frmga att generera nya ider, praktiker och produkter snabbare n konkurrenterna r d

avgrande fr att verleva. Enligt Sveningsson br man formge en organisation s att den

frmjar lrande => frbttrar effektiviteten.

Vem lr sig?

Konkret innebr organisatorisk lrande att organisationens rutiner, vilka kan liknas vid

organisationens minne, frndras och stndigt anpassas till frndringar i omgivningen.

Organisatoriskt lrande anpassa och utveckla organisationskultur (frestllningar), utbyta

och sprida erfarenheter (historier) samt dokumentera best practice (manualer). Det r

mjligt att individer i organisationer lr utan att det sker ngot organisatorisk lrande,

medan det motsatta vore omjligt: fr att organisatorisk lrande ska kunna ske mste det

ackompanjeras av individuellt lrande.

Individuellt lrande handlar om att knna igen mnster i personliga erfarenheter (intuition).

Nr individen sedan diskuterar dessa erfarenheter med andra, sker en gemensam (om)

tolkning och lrandet sprids i termer av gemensamma frestllningar i gruppen (tolkning).

Nr sedan dessa nya frestllningar omstts i form av nya koordinerade handlingar som

involverar en strre samling mnniskor, sker ytterligare en spridning (integration). Slutligen,

nr dessa nya handlingar blir institutionaliserade, dvs mer eller mindre rutin i

organisationen, kan lrandet sgas ha ntt ut i hela organisationen. En organisation lr nr

den frndras och frndras genom erfarenheter av kollektiva handlingar.

I den standardiserade organisationen underlttas det kollektiva lrandet medan

decentraliserade och mer sjlvstndiga arbetsgrupper tycks ge bttre frutsttningar fr

individuellt lrande.

Hur lr man?

Lrande r en process och det finns fyra olika skolor fr hur denna process gr till.

1. Beteendefrndring

Genom att gra samma sak om och om igen lr sig individen att anpassa sitt beteende fr att

uppn ett lyckat resultat, inntning. Organisationer lr sig genom frndrade rutiner.

2. Kognitiv utveckling

Frstelseutveckling genom informationsbearbetning.

Single loop learning justeringar av vra handlingar nr utfallen inte r det som nskats,

ifrgastter ej grundlggande frestllningar och antaganden. (tillmpar befintlig kunskap)

Double loop learning inser att existerande kunskap inte duger och ifrgastter vra

grundlggande vrderingar, antaganden och trossatser p ett djupare plan. (bryter ny mark)

Organisatoriskt lrande uppfinning av en helt ny tillverkningsprocess genom introduktion

av nya informationstekniker.

3. situerad social praxis

Lrande genom socialisering. Organisationer skapar ett tryck p att agera enligt gngse

normer i respektive bransch. Individ lr sig genom inskolning som ven ger kat medlemskap

i viss gemenskap.

4. Identitetsfrndring

Baserar p antagandet att vra tolkningar av vad som hnder runt om kring oss baseras p

vra frestllningar om oss sjlva. Ibland kan man tvingas ndra sin sjlvbild fr att kunna

lra. Lrande inkluderar frska att bli, svl som att undvika att bli, en viss person eller

fretag.

Organisatoriskt lrande frestllningar om vilka vi r och vilka vi vill var som baseras p de

kunskaper som fretaget uppfattar att de besitter.

Viktigt fr att frst varfr lrande inte alltid fungerar i organisationer.

Ibland medfr sjlvbilden att man inte vill lra sig frst ngot p ett visst stt eller att man

inte vill vara den personen som tvingar p andra sina egna eller verordnades ider.

Empiriska illustrationer

Feltolkning av handling och utfall vilket ofta leder till vidskepligt lrande.

Identitets lrande kan ven hindra annat lrande genom att man bli ifrgasttande till det

ngon frsker lra dig, r det hr verkligen jag? r det hr rtt? Str jag fr det hr?

Lrande i ironiska termer

Beteende syn p lrande Gillar att nta in, trning ger frdighet. Identifiera best practice

och flj den. Medarbetare r inte bttre n senaste prestationen

Kognitiv syn p lrande Smutsar inte grna ner sina hnder. Lr sig genom att betrakta

andras misstag och kan ltt uppfattas som irriterande och efterkloka. Centralt hr r tnket

om att vergngen frn tanke till handling r enkelt.

Social praxis syn p lrande man ska g den hrda skolan. Handling r kunskap inte

tnkande. Lrlingar brjar p golvet och jobbar sig uppt. Ex IKEA och Ingvar Kamprad.

Identitetskonstruktions syn Ser all kunskap som ngot subjektivt. Vr kunskap prglas av

vr frstelse.

Kapitel 10

Ledarskap hjltemyter och inflytandeprocesser

Traditionella perspektiv p ledarskap

Egenskapsorientering - fokus p individers personlighet och karaktr (trait approach)

Framhller att rtt egenskaper r en frutsttning fr effektivt ledarskap:

Karaktr Ansvarsknsla, uthllighet, mlinriktning, ihrdighet, sjlvskerhet och stark

sjlvknsla.

Ingen forskning har dock visat p att det finns samband mellan karaktrsdrag och

framgngsrikt ledarskap.

Personlighet Driv, ledarskapsmotivation, rlighet och integritet, kognitiv frmga och

kunskap om branschen.

Riktningen r populr i press och litteratur d det r ltt att lista egenskaper.

Stilorienteringen - Frsker fnga chefers egentliga beteende, srskilt i frhllandet till

underordnade. Oftast har forskningen bedrivits genom enktunderskningar, vilket gr att

vrdet kan ifrgasttas.

Fyra dimensioner fr mer eller mindre effektivt ledarskap:

Uppmrksamhet p arbetsuppgifterna avser graden av produktions- och

uppgiftsorientering.

Uppmrksamhet p mnniskor syftar p graden av uppmrksamhet p underordnades

intressen, problem och utveckling. Man talade hr om person- eller relationsorientering.

Styrande ledarskap handlar om i vilken mn ledare styr p egen hand, mer auktoritrt och

bestmt.

Deltagande ledarskap hnfr sig till graden av medbestmmande i beslutsfattande, ven

frsttt som graden av demokratiskt ledarskap.

Lewins et al. (1939) delade upp ledarskap som antingen auktoritrt, demokratiskt eller

laizzes faire.

Ett problem med riktningen r att den frsker ta fram vad som gr en effektiv ledare,

oavsett situationen/samanhanget. ven att de relationsorienterade ledarstilen kar

humret men inte skert produktiviteten

Situationsorienteringen kompletterar stilorienteringen. (contingency approach)

Ambitionen r att precisera utifrn olika situationer.

Mjligheten att utva inflytande beror p:

Ledarens maktposition

Arbetsuppgiftens komplexitet

Den interpersonella relationen, relationen beskrivs utifrn medarbetarnas frmga

att p egen hand ta ansvar fr och genomfra sina arbetsuppgifter mognad hos

arbetarna.

Utifrn mognad beskrivs fyra ledarskapsstilar:

Instruera och anvisa innebr hg uppgiftsorientering och lg relationsorientering

vilket r lmpligt vid lg mognad eftersom medarbetare d framfrallt behver f

klart fr sig vad arbetet och dess krav handlar om. Ledaren styr arbetet genom

instruktioner.

Insljning betyder hr hg uppgifts- och relationsorientering. Vid kad mogna hos

medarbetarna anses det viktigare att sttta och ka graden av entusiasm och

tagande i arbetet n att ge instruktioner. Ledaren r dock den som ger direktiv, eller

sljer in, betydelsen av arbetet och nskat beteende frn medarbetaren.

Deltagande stil handlar om hg relationsorientering och lgre uppgiftsorientering

vilket r lmpligare nr man behver sttta medarbetares mjligheter att anvnda

det kunnande de besitter. Tanken r att stadkomma mer gemensamma

problemlsningar och samarbete.

Delegering, med lg relations- och uppgiftsorientering, r lmpligare d

medarbetarna anses som mest mogna fr att genomfra arbetsuppgifterna med

tagande och entusiasm och mindre styrning frn chefen.

Det r dock svrt att dra slutsatser om betydelsen av stil och situation.

Transformativt ledarskap fokus p frmgan att stadkomma frndringar

Handlar om tre frhllanden:

En explicit distinktion mellan chefskap (management) och ledarskap: chefskap r mer

traditionellt med administration och planeringsarbete, budgetering. Ledarskap

handlar mer om inspirerande kommunikation.

En tskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap: det frra handlar

om att utbyta ln och trygghet mot lydnad och det senare handlar om att skapa

inspirerande och visionrt engagemang.

Ett fokus p det karismatiska ledarskapet

Mintzberg framhller att ledarskap av kunskapsarbetare ska br vara inspirerande

och stdjande.

Niehoff visar p att karismatiskt och transformatoriskt ledarskap r betydelsefullt fr

medarbetares engagemang och tillfredsstllelse.

Begrnsningar med de traditionella perspektiven 3 st

Individualism

verbetoning av chefens inverkan fr organisationens utfall och prestationer. Antar att

ledaren har kontroll