Organisation - Alvesson och Svenningsson - Sammanfattning

Kap. 1 Organisationsteori: en versikt

Formella organisationer

Organisationsteori lran om hur organisationer fungerarOrganisationssociologi, relaterar organisationer till samhllet som helhet. Ex hur kulturer och affrssystem stter pverkar olika organisationer. Och hur framgngsrecept och moden medfr att andra organisationer tar efter och imiterar varandra.

Organisationsteori, fokuserar p organisationen som helhet. Mycket rikt, varierat och expansivt omrde vilket hnger samman med komplexiteten. Ex ifrga om ml, strategi, fretagskultur, lednings- och kontrollsystem, organisationskultur, organisationers relationer, arbetsorganisation och organisationsfrndringar.

Organisationsbeteende, man fokuserar p individer och grupper i organisationen. Ex grupper (team ), lrande, beslutsfattande, kn (genus) och etnicitet, ledarskap, makt, etik och motivation.

Olika typer av kunskapsintressen:- Tekniska gr shr- Tolkande hur kan vi frst detta- Emancipatoriskt varfr r det shr? Dekonstruera.

Universella lsningar vs.- Lokal knnedom- Analysverktyg (glasgon), Perspektivseende- Kreativitet, sjlvstndighet och analysfrmga.

I human service orgnizations (HSB:s) verksamheter r det viktigare att det ser ut som att verksamheten fungerar bra snarare n att uppn bra resultat. Corporate beauty industry en fin estetisk yta blir allt viktigare. Grandiositet imponera p omgivningen och sprida glans ver sig sjlv blir hr ngot av ett ideal,

OrganisationsstrukturDe formella medel som organisationer anvnder fr att dela upp och samordna arbete, i avsikt att uppn stabila beteendemnster.

Organisationsstruktur brukar definieras som summan av de stt p vilka arbetsuppgifter frdelas p lika enheter och roller och hur dessa koordineras. Organisationsstruktur handla allts om arbetsdelning och auktoritetshierarki.

Faktorer som pverkar organisationer till viss org struktur Interna och externaExternalder och struktur, ldre orgmer formaliserad, struktur reflekterar branschens lderTekniska systemet, styrande TSmer formalisering, komplext TSmer utvecklade avdelningarOmvrlden, dynamisk miljorganisk struktur, komplex miljdecentraliserad struktur, diversifierad miljdivisionaliserad struktur, extrem fientlighet leder till centraliseringMakt, extern kontrollformalisering, Maktbehovcentralisering, modet bestmmer rtt struktur

InternaArbetsdelningFormell strukturSamordning

Fyra dimensionerVertikal arbetsdelning (frdelning av arbetsuppgifter p ver- och underordnade)Horisontell arbetsindelning (specialisering, oberoende, sekventiellt- och msesidigt beroende)Standardisering och formalisering av arbetsuppgifterCentralisering och decentralisering av beslutsfattande

Enligt Mintzberg (1983) finns fem grundformer av organisationerDen enkla strukturen, VD:n r centralgestalt i beslutsfattande och kontroll. Andra ledare eller specialister av betydelse saknas eller har underordnade roller. Vanligt i mindre men finns ocks i strre fretag. Ledaren har en stark och verlgsen position. Positionen kan bero p exceptionella personliga egenskaper, garskap och/eller av lng tids innehav av positionen. Direkt ledarskap

Koordinering Direkt vervakningViktigaste del Strategisk toppViktigaste designparametrar Centralisering, organisk strukturSituationsfaktorer liten organisation, enkel teknikExempel: sm FamiljefretagMaskinbyrkratin, domineras av planer, regler och rutiner. Centraliserat beslutsfattande och omfattande planeringsavdelningar str fr styrningen. Den viktigaste koordinationsmekanismen r standardiseringen av arbetsprocessen. Kostnadseffektivitet r viktigt. Mnga industrier som producerar samma tjnster i stora volymer kan liknas vid maskinbyrkrati. Ex snabbmatskedjor.

Koordinering Standardisering av arbetsprocessenViktigaste del TeknostrukturViktigaste designparametrar Formalisering, vertikal och horisontellSituationsfaktorer Gammal, stor, automatiserad teknik, enkel stabil omgivningExempel Mc DonaldsDen professionella byrkratin, verksamheten domineras av professionella som tjnar klienten utifrn sina specialkunskaper och p dessa baserade standardiserade program. Ex r sjukhus och universitet. Decentralisering r utprglad och de professionella bestmmer mesta dels sjlv hur de lgger upp och genomfr arbetet. Ledningen kan inte pverka om t ex lkare eller lrare utfr jobbet om de hller sig inom professionellt accepterade ramar.

Koordinering ProfessionViktigaste del Operativa krnanViktigaste designparametrar Trning, horisontell och vertikal decentraliseringSituationsfaktorer komplex, stabil milj, icke sofistikerat tekniskt systemExempel SjukhusDen divisionaliserade organisationsstrukturen,

Koordinering standardisering av output - mlsttningViktigaste del MellancheferViktigaste designparametrar Marknadsgruppering, resultatstyrning, begrnsad vertikal decentraliseringSituationsfaktorer Diversifierad marknad, gammal, stor, maktbehov hos mellancheferExempel Unilever, livsmedelsfretag

AdhocratiKoordinering msesidig anpassningViktigaste del stdjande staber/operativa krnanViktigaste designparametrar Sammanbindning av mekanismer, organisk struktur, horisontell arbetsdelningSituationsfaktorer komplex, dynamisk omgivning, ung, sofistikerad teknikExempel Oticon

SamordningDessa utgr vanliga former men man br se de som en 5 kantigt pentagon dr dessa fem utgr hrnen och vanliga organisationer ligger i fltet i mitten med dessa idealtyperna med speciella faktorer i grunden som drar organisationer t olika hll. Maskinbyrkrati som ena extremen och adhocrati som den andra.

Kvalificerat arbeteMindre kvalificeratLg oskerhetHg oskerhetGemensamSamordningInlrningMlsttningMlsttningReglerDirektLedarskapSpecialisering NackdelarRevirtnkande (horisontellt)Dekvalificering tar bort meningen med arbetetKostnad fr samordningKrver personal inget fr sm fretag

Linje- / StabsorganisationerStabsavdelningar som tar fram policys och riktlinjer med ej har orderrtt. Under ledning finns staber personalutveckling strategisk planeringProblemkommunikationsproblem mellan specialister och linjeformella konflikter: frvntningar som inte infrias, olika tolkningar om rollerReella konflikter: motstridiga eller ofrenliga intressen mellan linjen och staben

DivisionsorganisationUppdelar i egna divisioner. Varje division fungerar son ett fretag i fretaget. Vissa funktioner kan dock stanna p central niv. Koncern ledningen blir mer som en vanlig ledning. Extremfallet r en organisation med helt fristende enheter mer resultatansvar. Dessa borde egentligen vara olika fretag men kan ha varumrkesfrdelar och hjlpas t att jmna ut ssongssvgningar.ProblemBeroendefrhllanden mellan enheter frsvrar divisionaliseringenPartiell divisionalisering: tappar man sjlvstyrningenOlika tolkningar av mlet kan leda till att divisioner jobbar mot varandra

FunktionsorganisationerArbetsuppgifter och ansvar har frdelats utifrn fretagets huvudfunktioner.

ProblemIntresse konflikter mellan avdelningarSvrt att ta hnsyn till olikheter nr produktportfljer och marknader vxer.

OrganisationsprocessenHur man arbetar, skapar, terskapar, tydliggr eller modifierar strukturen. Hur man tolkar ml och mlsttning genom sina handlingarVrderingar, tankestt, konflikter, maktkamper, intressemotsttningar, fragmentering m.m. r alla viktiga delar i en organisation och krver chefer, professionella och andra medarbetare som hela tiden deltar i organisationsprocessen.

Resultatstyrning r starkt motiverande men leder ofta till suboptimering, och det som in mts riskerar att bli nonchalerar. Ex busschauffren som kr som en galning fr att passa tiderna (mlet) jmrf med en som kr bra men kanske inte passar tider.

DEL 1 RAMAR FR VERKSAMHETENKap 2 Strategi analyser, processer och identiteterInledningStrategi vlplanerat tillvgagngsstt fr att n mlet.

Analytiska perspektiv p strategiStrategiska utmaningen samordna fyra elementenMarknadsmjligheterFretagets resurser och kompetensLedningens vrderingar och aspirationerSamhlleliga frpliktelser.

Dessa resonemang resulterade bland annat i ett av de mest vlknda strategiska verktygen, SWOT analysen. Denna analys beskriver som bekant fretagets styrkor, svagheter, mjligheter och hot. Kritik mot analyser som denna r att de r allmnna och tmligen vaga. Idn r dock att analyser som SWOT r att strategisk planering inger en knsla av skerhet, skydd och trygghet i en ofrutsgbar och komplex vrld.

Strategi som konkurrensfrdelStrategiformulering (business strategy) ska avspegla tv frhllanden:BranschstrukturenFretagets relativa position i branschen

Five forces De fem konkurrenskrafterna

I syfte att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och drmed aktiviteterna i en bransch, br fljande frgor besvaras enligt Porter:Frhandlas den potentiella avkastningen bort av leverantrer eller kunder?Finns intrdesbarrirerna fr befintliga aktrers mjligheter till lnsamhet?Finns det bra substitut?Hur r de befintliga rivalernas antal, storlek, aggressiva respons etc?

Exempel Lkemedelsbranschen, kunder instngda, hga intrdesbarrirer (patent), finns inga substitut.

Positionering tv generiska frdelar som bidrar till varaktig konkurrensfrdel

Lgre kostnad hgre avkastning vid lgre pris n sina konkurrenterDifferentiering med unik produkt kan fretag n hgre lnsamhet

Kritik och begrnsningar

Det kan uppst svrigheter att p ett tydligt och meningsfullt stt avgrnsa och definiera bda branschen och dess aktrer samt den egna positionen.

Resursbaserad Strategi

I en vrld dr kundpreferenser och teknologier snabbt frndras riskerar en strategi byggd p bestmda bransch frutsttningar att snabbt bli en osker bas. En mer stabil bas fr en strategi r d vad fretaget r bra p, dvs. unika kompetenser och resurser.Fretaget har konkurrensfrdelar om det frfogar ver resurser som r:Vrdefulla i vilken grad resursen bidrar till kundvrdeSllsyntaSvra att imitera och substituera, hur kostsamt det rOrganiserade hur vl organiserad och utnyttjad resursen r

Hur uthlliga och starka dessa konkurrensfrdelar r beror p:Resursens historia temporrt gynnsam eller har resursen en lng uppbyggnad (ex. image)Kausal tvetydighet svrt att i efterhand se vad som leder till vad? Var r sambandet mellan orsak verkan?Social komplexitet svrt att definiera resursen.

Ofta r det integrerade kombinationer av resurserna som ger konkurrensfrdel. distinkt kompetens

Problem- Teorin fokuserar fr mycket p den egna kompetensen och resursen och inte utveckling och omvrlden. Mer p SW n p OT i SWOT modellen s a s.- Man br ven skilja p resurs och hur man anvnder resursen.- Begrnsningar i den analytiska modellen r ocks att man inte tar hnsyn till sjlva genomfrandet.- Framtidsbedmningarna slr ofta fel.- Resurs r vagt formulerat, allt r resurser

Teknologisk utveckling kan gra fretagets krnkompetenser vrdelsa d konkurrenter kan utveckla substitut. Den enda uthlliga konkurrensfrdelen r att stndigt utveckla fretagets krnkompetenser och ligga steget fre sina konkurrenter.

Processperspektiv p strategiI kontrast till de analytiska perspektiven har processperspektivet etablerats utifrn hur strategier utvecklas i praktiken (Mintzberg). Historiskt kan processperspektivet spras till ider om individers begrnsade mjligheter att planera och agera rationellt i termer av objektiva och vlstrukturerade beslutsprocesser vilket speglar sig i den s.k. rationella mnniskan. Strategier ses i det hr perspektivet som en process, ngot i stndig tillblivelse, snarare n ngot som man beslutar om vid bestmda strategiska tillfllen.

1. Strategi som historiska sociopolitiska processerTar mer hnsyn till genomfrandet och det komplexa sammanhangets betydelse.Man ser hur strategier utvecklas i verkliga organisationer som r i stndig utveckling hr r strategisk planering dmd att misslyckas. Ex. Nobody wantd to watch a box night after night. Drfr skapar man istllet en organisatorisk infrastruktur som kan handskas med en komplex och frnderlig vrld. riktar fokus p skilda organisationers system som fretagskultur, kompetens etc.Krver strategiskt engagemang p alla plan.

2. Fr att lyckas mste man frkroppsliga mlen och vrderingar i den socialainfrstrukturen vilket grs genom:Makt- och statussystem, vrderingarna stds av individer och grupper med maktSymbolsystem, sprket, symbolerna och riterna som styr individens perception och agerande.Andra vrdestdjande system som personalpolitik och administrativa rutiner och system.

Alla dessa mste vara i enlighet med mlen och vrderingarna. Man kan ocks bygga in mlet och vrderingarna i affrsidn. Ex. Vi ska leda marknaden med vra innovativa produktlsningar. Den strategiska utvecklingen ses som en process, vilket betyder att frndringar alltid r under utveckling. Viktigt med en stark kultur.

ProblemHur man leder en strategisk process r en frga som besvaras tmligen vagt och oskert. Dock sger man att det handlar om kreativitet mod och uppfinningsrikedom.

Honda fallet analys eller process?

Kritiskt perspektiv p strategiVad har strategi och strategiska handlingar egentligen fr betydelse och effekter p chefer och deras handlingar, fr organisationers utveckling och p samhllet? Tanken hr r att strategi kan ses som en ideologi med effekter p hur mnniskor ser p sig sjlva, sin position och vad de r kapabla till i organisationer.

Strategi som identitetChefer ser sig sjlva som strategiska fltherrar och tillskriver sig status och sjlvknsla. Ibland anvnds ordet strategi bara fr att det ska lta grandiost fast att det egentligen inte r det man sysslar med.Strategi medverkar till att ka klyftor en mindre elit av vlbetalda strateger skapas. Hrigenom frstrks social och kunskapsmssig differentiering i organisationer.

Strategi mode eller substans?Man kan naturligtvis se utbredningen av strategi i organisationer som mode. Oavsett om strategi motiveras ekonomiskt s r det en bra fasad utt. Strategiutbildningar bildar ofta chefer som har begrnsad finansiell och tmligen distanserad syn p verksamheten snarare n en frstelse fr hur man skapar vrde och utvecklar fretag.

Nyckelinsikter-Vilket perspektiv man br anvnda beror p om man vill se hur ngon gr eller hur de br gra, vilket intresse som finns och vilken typ av organisation man studerar.- Strategisk framfrhllning/planering utesluter inte anpassning/lrande.- Vilken betydelse man tillmter de olika strategierna beror p branschstruktur. I mogna och stabila branscher kan planering vara nyttigt men process perspektivet lmpas bttre i frnderliga miljer.- Modellerna br ses som tolkningsverktyg eftersom de handlar om att stadkomma en bedmning och vrdering. De erstter allts inte behovet av reflektion och frstelse.- Man tenderar ofta att bortse frn sociala, etiska och miljmssiga faktorer vilket begrnsar analysen av utvecklingsmjligheter.- Chefer kan f fel uppfattning om strategi det r lngt mer komplext n vad man kan f intryck av vid studerande av konventionell strategilitteratur.

SammanfattningStrategi etablerades som en ingenjrskonst med normativa modeller om hur man br gra.Senare utvecklades mer deskriptiva modeller som ett stt att se p hur man stadkommer strategisk utveckling. Man har gtt frn det analytiska perspektivet till processperspektivet. Strategiskt beslutsfattande har mnga gnger inte s stor betydelse fr hur organisationen styrs och utvecklas utan det r ofta andra faktorer som avgr.

Kap 3 Corporate Governance gare och direktrerCorporate governance hur garna pverkar fretag, beskriver och reglerar hurrttigheter och skyldigheter frdelas mellan olika aktrer; aktiegare, styrelse och fretagsledning.

AgentteorinBaseras p att det finns en intressekonflikt mellan garna (principaler)och fretagsledningen (agenter), dvs. aktiegarna vill ha maximal avkastning medan fretagsledningen prioriterar t ex. verlevnad. Denna intressekonflikt skapar agentkostnader (kostnader som uppstr d principaler frsker styra agenter till maximalt aktiegarvrde genom kontroll och incitament). Det finns dock en risk att kontrollerande gare inte tar hnsyn till minoritetsgares potentiellt olika intressen.

Tv corporate governance-systemMarknadsorienterade & Bankorienterade system

Marknadsorienterade/anglosaxiska system Bankorienterade/(USA/Storbritannien) garkontrollsystem (Europa)gande, kontroll Diversifierat gande Kontrollerande gareMinoritetsskydd Starkt SvagtStyrelse Potentiellt autonom Nra kontrollerande gareFretagsledning Stark, autonom Nra kontrollerande gareBankrelationer P avstnd, diversifierande, ej gande Nra, koncentrerade, mjliga gareLedningsincitament Centrala, starka Mindre centrala, svagaKapitalstruktur Lgre skuldsttningsgrad Hgre skuldsttningsgradMarknad fr kontroll Fientliga uppkp vanliga Fientliga uppkp ovanliga

Det marknadsorienterade systemet r beroende av fria och fungerade kapitalmarknader, agentteoretiska problem kan uppst hr, medan det bankorienterade systemet karakteriseras av starka band till individuella gare och kreditgivare, vanligare med motsttningar mellan kontrollerande gare och minoritetsgare hr. Sverige (och Europa) rr sig mot en mer marknadsorienterad modell med kat institutionellt och utlndskt gande.

Aktiegare ml, ambitioner och beteendeIntresse handlar primrt om vinst

Olika gargrupperingar och deras beteendeFr gare att kunna pverka fretag: voice aktivt anvnda inflytande fr att pverka fretagsledning t.ex. styrelserepresentation och exit avyttra sitt innehav fr att markera missnje (enklare och mindre kostsamt n voice).Familjer och enskilda individer storlek av aktieinnehav r viktigt att beakta, spelar sllan rollen som bde gare och fretagsledare, investerar ofta vstenlig del av sin frmgenhet i ett ftal fretag dr man har betydande kontroll, ser ofta investering som lngsiktig. Problem: hmmande riskobengenhet, missade mjligheter, successionsproblem, nepotism etc. (familj voice, smsparare exit)Finansiella institutioner fokuserar p mtbar avkastning, beroende p typ av verksamhet och preferenser hos beslutstagare varierar riskbengenheten. Problem: Mngtydiga och oartikulerade uppdrag frn garna kan leda till flja-John-beteende om hur fretaget ska drivas. (huvudsakligen exit)(Icke-finansiella) fretag kan ocks ga aktier fr att t ex. sprida risker, utveckla verksamheten eller fr att undvika fientliga uppkp etc.Staten icke vinstmaximerande beteende, tar hnsyn till politiska ml (voice)

Kapitalavkastning den minsta och mjligen enda gemensamma nmnaren?ven om ett mjligt gemensamt ml r maximal kapitalavkastning, skiljer sig mlen t vad gller tidshorisont, hur aktievrdet ska skapas och aktiegarnas olika ambitioner med aktieinnehavet.

Styrelser sammansttning, intressen och uppgifterStyrelsers sammansttningStyrelsen frmsta kontrollorganet fr att f fretagsledning att agera enligt garnas intresse, vljs av aktiegarna p bolagsstmman. (finns ven andra intressenter!)

Intressentmodellen/intressentteorin styrelsens uppgift r att balansera olika legitima men potentiellt konflikterande intressen.

Arbetstagarrepresentanter arbetstagarna har rtt att utse dessa till styrelseledamter i vissa lnder. I Sverige fr VD vara med i styrelse men ej vara styrelseordfrande.

Ett vidare perspektiv p styrelsens uppgifterBeslutsprocess: 1.) initiering (dr steg 1 och 3 grs av2.) ratificering fretagsledningen och kallas decision3.) implementering management. Steg 2 och 4 grs av4.) vervakning styrelsen och kallas decision control)

Styrelsen r mer n bara kontrollerande, ven strategisk planering, verksamhetsutveckling och service, skapar dessutom ntverk med andra organisationer.

De mest omsatta svenska brsbolagens styrelseledamter r 2000Frmst utgrs dessa av storgare och VD:ar, dr f r kvinnor och utlnningar. Mnga fretag har gemensamma styrelseledamter.

Styrelsen som kontrollorgan och sjlvreproducerande fretagarelitMan kan ifrgastta styrelsen effektivitet pga. att fretagseliten r en mycket homogen grupp dr maktrelationer pverkas av egenskaper och vrderingar.

Fretagsledare kontroll, incitament och personlig vertygelse(Formell) Kontroll Gr som jag sgerAllt fler vervakar fretagsledningens beteende och prestation t.ex. revisorer, finansanalytiker etc. medan det fokuseras p finansiellt resultat d stora mngder gare frsvrar kommunikationen mellan dem och fretagsledningen.

Incitament: Gr som jag sger s blir du belnadLngsiktiga system, har kat de senaste ren, t.ex. ln, optionsprogram. Pilotskolan incitament dr fretagsledare kper stora aktieinnehav i fretag dr de r anstllda.

Rekrytering och socialisation Gr som jag och du villTeorin om interna arbetsmarknader rekrytering sker intern fr att man ska kunna observera bde kompetens och vrderingar, dvs. man insocialiserar/skapar nya fretagsledare s fr att frmja fretaget och dess gare.

Kapitel 4: Marknad eller hierarki? Ntverk som mellanformEkonomisk effektivitetMakt och inflytandeStrategiska frdelar

Transaktionskostnad kostnader fr att verfra resurser- Ska efter prisvrt alternativ- vervaka den anlitade parten, s att avtalet uppfylls- Kontrollera slutproduktens kvalitet- Utformandet av kontrakt

Kostnader uppstr ven nr resursen organiseras inom ett fretag:Integrering, samordning, ledning och vervakning

Valet mellan integration och marknad.2 st grundantagande- Begrnsad rationalitet, fretag kan inte samla in/bearbeta all info som behvs fr optimalt beslut- Man mste gardera sig mot risken fr att alla fretag r opportunistiska.

Valet mellan integration och marknadGraden av oskerhet: Ju strre oskerheten r, desto fler resurser mste lggas p vervakning och kontrollering vilket gr att det blir dyrt att anlita marknaden.Frekvens i utbyte: Ju oftare tillgngen till en viss resurs behvs, desto dyrare blir det att anlita marknaden. (Det frklarar t.ex. frekomsten av anstlld personal.)Specifika investeringar: Nr fretag handlar med komplexa produkter och produktionssystem, uppstr i allmnhet specifika investeringar. Desto fler av dessa investeringar som mste gras, desto hgre blir vervakningskostnaderna.

Ntverk som mellanformHg frekvens, specifika investeringar och/eller oskerheten ger tillrckligt hga kostnader fr att skaffa lngsiktiga relationer men nd ej motiverat till integration.Tillit och frstroende r mycket viktigt!Frtroendet kan bottna i antingen andras erfarenheter, att den samarbetande parten har ett gott rykte, eller ocks i egna erfarenheter under en lng period av tidigare transaktioner frn fretaget.

Begrnsningar och Kritik mot TK- Ett sammarbete kan i vissa fall ge garant att produkten r tillfrlitlig vilket gr det svrt att byta distributr t ex.- Ntverk skapas av s mycket mer n bara kostnader och effektivitet.- verdriven pessimistisk mnniskosyn, ang. opportunismen

Ntverk fr Resursberoende (makt och inflytande)Relationer fr att kontrollera knappa resurser i omvrlden eller ntverk fr att skapa kontroll och makt. Inga problem s lnge det finns msesidigt beroende men ofta handlar det om:Asymmetriska relationer, dvs olika beroende, frutsttning fr maktutvning och ensidig anpassning leder dock till en stndig jakt p utjmning av villkoren vilket kan leda till frndring i maktfrhllanden i viss riktning. Uppstr ingen maktjakt kan dock den mktigas egna effektivitet dljas och motverkar sledes utvecklingen internt.

Ntverk fr Strategisk frdelarTillsammans kan fretagen skapa skalfrdelar, kade mjligheter att satsa p krnprodukten och specialisering, kad flexibilitet och vid stora investeringar kan man sprida riskerna till fler aktrer vid s k Joint Venture.Frtroende r centralt p g a skadlig information om parterna. Det krvs tagande, avsttning av resurser eller att man avsljar knslig info vilket krver fullt frtroende.Fr att skapa frtroende kan man tydligt lngsiktiga strategiska frdelar samt strategiska frluster vid svek (avskrckande). Frtroende utvecklas ven p individuell basis med tiden. Graden frtroende avgr hur mycket man vgar satsa p ntverket. Frtroende kan ocks byggas inom organisationer, exempelvis litar man p en polis fast man inte knner honom.

Strategiska allianser r ofta internationella och komplexaFaktorer som gr att allianserna lyckas r t.ex. gemensamma ml och att ledningen i organisationen ger tydliga std och ansvar fr alliansen. Problem uppstr ofta d alliansen r uppbyggd kring vaga ml och ven kulturella skillnader kan gra att parterna ser p samarbetet p olika stt vilket kan skapa problem.

Vanligt med strategiska ntverk vid internationaliseringGer tillgng till resurser som t ex kunskap om marknaden och kulturen, finansiellt std och teknologisk kompetens.

Vrdekedjan sett ur ett ntverksperspektivNtverk av fretag fyller vrdekedjanExempel p omrden dr man i stor utstrckning tillmpar ntverksperspektivet r distributionskanaler, logistik, teknologiutveckling, innovationer och entreprenrskap mfl.Ntverkssynsttet innebr framfrallt att utbyte mellan organisationer mste frsts utifrn att man utvecklar lngsiktiga, personliga och unika relationer.Industriella ntverk analyseras ofta i termer av aktrer, aktiviteter, och resurser. Aktrerna, vanligtvis organisationerna, kan tolkas utifrn de specifika roller och identiteter man har. Fretagens respektive identitet inom ntverket r viktig d det r den som vriga aktrer bygger sitt samarbete p. Vidare bygger ntverket p en rad olika aktiviteter som skapar det som ofta utgr det gemensamma mlet, som t.ex. att gemensamt utveckla en ny produkt. Slutligen r ntverket beroende av ett antal kritiska resurser som krvs fr att aktiviteterna ska kunna genomfras.

Olika grunder som relationer kan bygga p, 5 stDet finns en mngd olika slags mekanismer och grunder som relationer kan vila p:Sociala bindningar: Gemensamma normer och frestllningar, ger tillit eller vetskap om att man tolkar saker och ting likadant.Kommunikation och informationsutbyte: Antingen informellt utbyte via kollegor eller formellt via informationsteknologi.Utbyte eller delning av personal: Exempel styrelsefolket men ven andra.Kontrakt och formaliserade verenskommelser: som reglerar lngsiktiga samarbeten, t.ex. franchising.verordnad part: ntverk planeras och konstrueras, ex staten fr samman organisationer fr att skapa mervrde som vid forskningsparker

Kan organisationer ha relationer?Rent instrumentellt kan organisationer sgas ha ekonomiska relationer med varandra stillvida att resurser och vrden utbytes mellan de juridiska personerna. Det r dock i sista hand givetvis individer som r brare av frtroendet och erfarenheterna, vilka i sin tur utgr frn kontakter med individer i den andra organisationen. Dock kan individens handlingar begrnsas till organisationskulturen, normer och kontrollmekanismer men ofta gr individer sina egna tolkningar. I tjnsteomrden och kunskapsintensiva har individen stor betydelse d ex. klientrelationer ofta flyttar med individer d de byter arbetsgivare.

Ntverk - en universallsning?Hr kommer ngra argument som kritiskt granskar ngra vanliga argument fr ntverk:Ntverk frmjar dynamik och flexibilitet: Relationer medfr ofta frpliktelser och taganden som begrnsar organisationens handlingsfrihet. Ibland kan lngsiktiga relationer vara ett intrdeshinder fr nya aktrer som erbjuder andra, ibland bttre, lsningar.Ntverk baseras p msesidighet och kar sm aktrers mjligheter: Mnga informella ntverksstrukturer r hierarkiska och baseras p stora maktskillnader mellan de ingende aktrerna.Genom att organisera i ntverk skapas grund fr specialisering och kad effektivitet: Nr man verlter vissa uppgifter p andra sammarbetspartners tenderar ansvarstagandet att bli mer diffust. Exempel p detta r det sociala ansvaret fr t.ex. barnarbete etc.Relationer skapar mervrde: Ibland bortser man frn att det inte alltid r sjlvklart att en kund nskar utveckla relationer i alla sammanhang och varje gng man utfr en transaktion.

NyckelinsikterNtverksbyggande krver tydlig styrning, kommunikation och engagemang fr att fungera.Viktigt att se ver vad man sjlv kan bidra med fr att skapa mervrde.Alltfr snv specialisering kan leda till att fretagets svrdefinierade unika resurser frsvinner.Viktigt att frst att det i sista hand r individen som har den mest kritiska rollen.Kan vara viktigt men samtidigt svrt att p ett smidigt stt ta sig ur mindre nskvrda relationer, eller delar av ntverk.

SammanfattningVarfr ntverk? Ekonomisk effektivitet, strategiska frdelar, kontroll ver resurserVad pverkar frutsttningarna fr ntverk? 6 st Frtroende, Oskerheten, Specifika investeringar, Frekvens, Resursernas betydelse och tillgnglighet, Makt- och beroendefrhllanden.Vad kan relationen baseras p? 6 st Sociala bindningar, Informationsutbyte, Personalutbyte, Kontrakt och formaliserade verenskommelser, Styrning frn verordnad part.

Viktigt med frtroende!!!

DEL 2ATT STYRA I ORGANISATIONERKap 5 Styrning beteenden, resultat och normerTre typer av ledningsstyrningStyrmekanismen r ett av ledningens viktigaste instrument fr att kunna utva pverkan i en organisation ( effektivitet, vertyga folk att arbeta flitigt, bestmma vad som ska gras och ur det ska gras). Ledningen har i regel tre huvudtyper av styrning att arbeta med: beteende, resultat och normativstyrning.

Beteendestyrning 3 stHandlar om att f mnniskor att uppfra sig p ett specifikt stt. Att vervaka arbetsprocesser. Arbetet frenklas och strmlinjeformas ofta fr att p s stt minimera trsklarna.Styrningens mltavla: Beteende

Direkt vervakning - En chef, den enskilde entreprenren som utvar styrning ver sin arbetskraft. Varje anstll och mellanchef har en verordnad chef som vervakar dennes arbete. Scientific Management (Taylor) Sm fretag eller skapa hierarki med vervakare, vervaknings omrde = kontrollspann. Vxande marknad krver fler mellanchefer och hierarki. Personlig vervakning leder dock ofta till konflikter. Problem dekvalificering, arbetarna ser inte helheten, krver mnga mellanchefer.

Teknologisk styrning Lpande bandet, handlar om att designa och anvnda teknologi (maskiner) fr att planera arbetsprocesser. pga framvxten av teknologi och de konflikter pga den sociala interaktionen med vervakning. Anvnder teknologi fr att styra arbetsprocessen. Nr anstllda vl accepterat uppstr inga konflikter d det nu r strukturen (teknologin) som styr. Problem dekvalificiering, arbetarna ser inte helheten, gr arbetarna till kugghjul oattraktiva arbeten, beroendet (strejkar en grupp kan hela produktionen stanna)

Byrkratisk styrning Opersonliga regler. inbyggd struktur.Utvrdering belning eller bestraffningTydliga karrirstegar, lnestegar, ansvarsbefogenheter.Byrkratin kontrollerar bde arbetare och chefer.Problem folk tnker inte efter vad man gr utan skyller p organisationen. Premierande av regelfljande snarare n sjlvstndigt tnkande. Frutsgbarheten gr ven att man automatiskt blir underlgsen.

ResultatstyrningResultatstyrning handlar om att n specifika resultatIndividen ges frihet att vlja process men ocks ansvar att uppn ml.Hnger ihop med divisionalisering anpassbar till omgivningsfrndringar.Resultatstyrning kompletteras med antingen beteendestyrning eller normativ styrning och av det sklet betraktas resultatstyrning som ofullstndig styrform.Resultatstyrning r starkt motiverande men leder ofta till suboptimering, och det som in mts riskerar att bli nonchalerar. Ex busschauffren som kr som en galning fr att passa tiderna (mlet) jmrf med en som kr bra men kanske inte passar tider.

Styrningens mltavla: Resultat/output

Exempel p metod: Balanserat styrkort, budget

Normativ styrningBehvs nr arbetet r fr komplext fr att beskriva i detalj. Ger mer utrymme fr kreativitetIndirekt form av beteende styrning i slutndan r det mlet man vill t.Man riktar styrningen mot anstlldas frstelse och tankar, deras frestllningar, tolkningar och uppfattningar. Ganska manipulativ styrning. Hr ska ej den starka drivkraften av att passa in underskattas. Skam, skuldknsla och andra sociala markeringsformer spelar hr en kraftfull, men ofta obemrkt, roll fr att se till att en tolknings- och normgemenskap efterlevs.

Styrningens mltavla: De anstlldas frstelse och tankar, deras frestllningar, tolkningar och uppfattningar.

Metod:Socialisation, inskolning fr att lra medlemmarna om organisationskulturen och normerRekryterin, matchningsmodellerIdentitetsreglering, skapa en identitetsknsla mellan anstlld och fretag

Exempel: Identitet (arbetarna knner fretagets identitet och jobbar i enlighet med den. Ntverk?. Teamwork nedflyttning av ansvar till teamet. Empowerment eller tvng?

Relationen mellan olika typer av styrningNormativ styrning kan neutralisera resultatstyrning. Regeln och resultat kan sammankopplas och kompletteras med normer. Normer kan fungera som substitut till direkt vervakning.

Den kanske viktigaste utmaningen r att f olika styrverktyg att peka i gemensam riktning. Hur och i vilken mn styrtyperna r sammankopplade och kompletterar, substituerar eller neutraliserar varandra r svrt att frutse.Omgivningen som styrande aktr i kontrast till ledningsbaserad styrning t ex marknadens utveckling, statliga regleringar, professionella normer, resursberoende som ven dessa r styrande faktorer.

Olika uppfattningarSvrt att sga effekten av styrning om bttre arbete beror p chefens motivationsfrsk eller anstlldes inre motivation att gra bra ifrn sig.

I komplext arbete fr styrningen inte alltid den avsedda effekten d de tenderar att kring regelring fr att inte vara lngsam och oflexibel.

Styrning finns alltid men der finns god anledning att hlla sig skeptisk till kopplingen mellan styrfrsk och styreffekter.

vervakning vs vertalning?

Tydligt ml men oknt tillvgagngsstt utesluter beteendestyrningTydlig process men oknt ml utesluter resultatstyrningNormativ styrning fungerar fr det mesta och r srskilt viktig nr bde processen och mlet r otydligt.

Kap 6 Fretagskultur och organisationsidentitet stdjande normsystem eller hjrntvtt?Detta kulturtnkande tar fasta p grupper, relationer sikter och tankar i organisationen snarare n strukturer, system och annat ting-liknande. Organisationskultur r huvudelementet i normativ styrning. Kultur r ven centralt i strategiska sammanhang dr de antingen kan stdja eller hindra en strategi men ven pverka hur ledningen tnker och prioriterar vissa strategifrgor.

Organisation ur ett kulturteoretiskt perspektivKultur kan beskrivas utifrn civilisationer (ex. Buddistiska kulturen), yrkesgrupper, regioner, klasser (ex. Medelklasskultur), fretag och ven brachkulturer (ex. Gemensamma frvntade beteenden som kan iaktas p nstan alla banker)

Kultur karaktristiska 6 stKollektivt fenomen som ej kan fras ner p individ nivHistoriskt bestmd har vuxit fram ver tiden, frmedlas via traditioner och vanor.Trgrrlig svr att frndra och mnniskor tenderar att hlla fast vid sina ider, vrderingar och frestllningar.Mjuk svrfngad och undflyende och drmed svr att mta och klassificeras.Antropologiska begrepp kulturfenomen och anvnds ibland i begrepp som myt, ritual och symbolik.Frestllningsmssiga fenomen, tankestt, vrderingar och uppfattningar om saker snarare n den objektiva, synliga delen av organisationen.

Fretagskultur hur individer i org. P likartade stt tnker om och vrderar verkligheten och vad som skiljer dessa frn andra organisationer.Kultur handlar inte om beteendet i sig utan vad som ligger bakom och vgleder detta.

Symbolik saker som ger riktmrken och markerar srskilda innebrder, gemensamma symboler ssom:Materiella ting, handlingsmnster, specifika hndelser, sprkbrukVrderingar vad som r gott och ont. Vad som r effektivt. Vrderingar bygger p omgivningens natur och interna relationer och frhllanden i organisationen.

Innebrder och symbolik r de centrala aspekterna av kultur, vilket gr att det r en central aspekt av organisationsteorin. Organisationens krna r just kapaciteten till kollektivt handlande och effektivt samarbete.

Varfr r Fretagskultur s viktigt?Det r inte organisationsschemat som bestmmer vad som sker utan det viktiga r hur mnniskorna uppfattar sociala roller och relationer i frhllande till hierarki och grnser.

Regler kan inte freskriva beteende i detalj, speciellt inte i kunskaps intensiv verksamhet, dr det istllet handlar om att pverka frestllningar, ider, vrderingar vilka r ett stt att tolka sin komplexa arbetsverklighet.

Struktur ges mening och betydelse genom kulturen.

Regler, teknisk kontroll, belningssystem ingr i ett kulturellt sammanhang

Vad skapar organisationskultur?Fljande element ses som viktiga fr formandet av organisationskulturer:Sammansttning av folk med viss utbildning och yrkesinriktningSrskilda kriser eller nyckelhndelser i det frflutnaSpeciellt tongivande ledareDen bransch eller sektor man tillhrDet samhlle eller region man tillhr

I privata fretag har grundare och ledare en strre betydelse fr kulturpverkan n i frvaltningar.

Organisationskulturens olika uttrycksformerSprk- Sprkbruk klargrande av frestllningar och vrderingar, vilka ord r positivt och negativt laddade?- Srskilda slogans, vilket ofta mer r organisationens officiella uttrycksstt och handlar om vad fretaget uppfattas st fr-Historier och berttelser som frmedlar vrderingar, ider och tankestt.

Handlingar- Vardagshandlandet: Vad koncentrerar sig folk p? Intresserar sig och fokuserar man p?- Ritualer: samma som ovan men frmedlar och terskapar organisationskulturen

MaterialitetByggnader och produkter och ven delar som design, lokalisering och logotyp. Det r inte materialet i sig utan hur dessa uppfattas och tolkas i sammanhanget.

Organisationskultur, makt och ledningKultur och maktHandlar om att pverka och f folk att acceptera, sjlvmant och okritiskt underordna sig srskilda vrderingar, tankestt och ideal. Organisationskultur br drfr ocks uppmrksammas kritiskt.Detta sker till stor del med symboliska medel.

Mot dominerande kulturella inslag skapas ofta motkulturer, alternativa synstt, antistrukturer av olika grupper med olika intressen och frestllningar. Ex ledningen vs facket, yngre vs ldre osv.

Hierarki, karrir och lydnadKarrirorienterade mnniskor r ltta att styra. De accepterar det som rder och gr vad som krvs, gr det rtta. Denna betoning gr det naturligt viktigt med fastslende av hierarkier och ett avancerat system av symbolik ssom titlar, tjnsterum, tillgng till sekreterare etc.eftersom detta kar viljan att bli befodrad. Underordnar sig frivilligt efter pverkan.

Organisationskultur och ledarskapTv tankestt:Ledarskapet pverkar vrderingar, frestllningar o s v som i sin tur pverkar fretags kulturenOrganisationskulturen pverkar ledarskapet

Chefer, tminstone p hgre niver, svl pverkar som pverkas av organisationskultur. Normalt pverkas dock ledarskapet mer av organisationskulturen.

Symboliskt ledarskap utvas genom att man fokuserar p vad som r viktigt,genom att freg med gott exempel. Anvnda srskilt sprkbruk, berttasedelrande och inspirerande (eller varnande) berttelser samt genom attanvnda materiella ting och stimulera till tolkning av dessa p ett srskilt stt.

Kulturell mngfald och identitet i organisationerKulturell differentieringDet r viktigt att inse att trots en att en viss fretastkultur existerar finns det ofta stora interna skillnader ifrga om vrderingar, frestllningsramar och symbolik (olika kn, lder, samhllsklasser, etniska grupper etc.), vilket pekar mot kulturell mngfald snarare n enhetlighet. Hr talas flitigt om subkulturer ex sljare och produktions folket dr fretrdare fr olika kan bekmpa varandra.Viktigt att inta ett mngtydighetsperspektiv och inse att det finns mnga regnbgskulturer.Samma identitet kan ha olika vrderingar. Ex skningar kan ha olika vrderingar. P samma gng kan man har olika identitet trots samma kultur som t ex huliganer.

Organisation, kultur och identitetViktigt att mnniskor identifierar sig med fretagskulturen, hr r ngra faktorer som pverkar bengenheten arr identifiera sig med en viss grupp:Hur distinkta en grupps vrderingar r. Mer distinkta => tydligare identitet.Den status som r frknippad med en grupp. Hgre stuatus => strre attraktion.Hur framtrdande andra grupper r. Strre medvetenhet om de => tydligare vi mot deFrekomsten av sociala frhllanden som underlttar gruppbildning. ex gruppbildning

Olika grupperingar blir en del i ett vergripande Vi. Organisations identitet r en viktig intern konflikt reducerare och ger samverkan och orientering mot organisationens vergripande ml.

Vi mot de inom organisationen behver inte ndvndigtvis bero p olika kultur utan kan bero p att man verbetonar sin egen srart och betydelse fr organisationen.

Om samspel och kultur identitet vid samverkan mellan grupperMan kan mot bakgrund av ovanstende resonemang tnka sig fyra varianter vid sammanslagning/uppkp/samverkan mellan olika organisationer:

IdentitetOuttaladFokuserad

KulturellLikhetOproblematisk integrationIdentitetskonflikt

OlikhetKulturkrock eller kulturell inlrning/transformeringIdentitets- och kulturkollision

MotbildDet hnder att individer i fretag fngas av organisationskulturen s att denna helt tar verhanden vilkert resulterar i att kritiskt tnkande och etik glms bort. r fretagskultur hjrntvttsmekanism eller klla till dubbelmoral? Eller r det kanske en ndvndig och i huvudsak positiv referensram och tolkningsstd som gr att organisationer fungerar?

ven viktigt att frst att ledningens frsk till fretagskultur kan uppfattas som rent hyckleri.

Nyckelinsikter

Viktigt att undvika floskel och corporate bullshit

Risk att leverera smnpiller dvs allt fr vaga frestllningar och vrderingar utan njt sig med imitation som kunden i centrum, hllbar utvecking.

Viktigt att ven framhlla sdant som r mindre viktigt eller negativt.

Viktigt att lra knna de tankestt och frestllningar som de man frsker pverka utgr ifrn.

Kultur pverkan br ses som en msesidig pverkan och behver inte ndvndigtvis komma uppifrn.

Avslutningsvis br vikten av de konkreta handlandet framhllas, tomt snack ger ingenting.

SammanfattningKultur r gemensam innebrd Kommunicera genom uttrycksformer Ta hnsyn till mngkulturella Hitta vergripande gemensamma ml som alla kan identifiera sig med.

Organisationskultur har en positiv kraft, en grundlggande mekanism fr smidigt fungerande organisationer men ocks en negativ kraft i det att den tenderar att lsa fast mnniskor i vissa frestllningar och ideal samtidigt som den samspelar med och uttrycker makt.Kapitel 7 Team typer & myterSyftet med kapitlet r att frmedla en nyanserad bild av teamwork genom att presentera det utifrn ett kliniskt perspektiv, samt att komplettera med ett kritiskt perspektiv.

Vad betyder team och vad r det bra fr?

Nyckelidn genom decentralisering av vissa uppgifter och visst ansvar till teamen, stadkomma kad flexibilitet.Man strvar ven efter Gruppens helhet r mer n summan av dess delar

Myter och halvsanningar om team och teamwork

Teamwork framstlls som eminent men svrhanterat framgngsreceptTeamwork r modernt och nytt att arbeta i grupper r inget nytt.Team som enda saliggrande organisationsstruktur fr enkla uppgifter r team t ex vldigt ondigtTeamorganisation r en tillfllig struktur att de bara stts ihop fr en specifik mission och sedan upplses. Detta r en felaktig bild. Inom ex. konsultfirmor, lkemedelsfretag och projektaffrsfretag r team oftast vldigt viktigt.Teamorganisation r fritt I sjlva verket stller team stora krav p sjlvdisciplin och strukturTeam r en organisationsform fr den lpande verksamheten Kan ven vara viktigt fr vissa utvecklings- och ledningsarbeten.Det finns en slags optimal teamstruktur (olika typer behandlas lngre fram)

Ett kliniskt perspektiv p teamwork

Ett team bestr av ett antal individer, vanligtvis inte s mnga, med olika kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att n vissa ml.GrundantagandeFr att team ska bli effektiva mste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en strre helhet.Den universella frestllningen om att det bara finns en typ av kta team skymnar den potential som ligger i att teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende p arbetets karaktr.

Teamets organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende p uppdragets karaktr och vilket spela som ska spelas. Grundtanken r att teamets organisation ska utformas med utgngspunkt frn en frstelse fr uppgiftens natur klargra vilka roller som ska skapas och hur teamet ska samarbeta . Tre olika stt att organisera team: rolldifferentierat, rollintegrerat och rollkompletterande team

Rolldifferentierat team = Stafettlopp, BasebollRollintegrerat = FotbollRollkompletterande = DubbeltennisRolldifferentierat team Operationslag 7 st

Sekventiella relationer,Utprglade speciallister, som ej behver vara srskilt samkrda dremot mste vxlingen fungera effektivt.Det krver inte speciellt mycket kommunikation, utan du gr din del s bra du kan.Nr arbetet vl sats igng r det svrt fr ledaren att pverka arbetet. Ledningens uppgift r att ange vem som ska gra vad och att byta ut personer som inte uppfyller kraven hg utbytbarhet. Man blir individuellt bedmd.Flexibiliteten r lgLmpligt nr arbetsuppgifterna r specificerade i frvg.stafettlopp, baseball, operationsteam

Rollintegrerat team Akutteam 7 st

Parallell arbetsrelation, klara och tydliga huvuduppgifter men redo att assistera varandra.Samspelsbehovet beror p hur beroende uppgifterna r av varandra.Man bedms bde individuellt och kollektivt. Teamledarens uppgift r att planera och att agera om man mste ndra ngot.Flexibiliteten r hg, men det finns inte s mycket utrymme fr improvisation. Hga krav p kommunikationsfrmgan och samtrningLedarens skerhet r viktig, och om denna ger order ut i luften uppstr oskerhet och frvirring.Denna teamtyp r lmplig nr uppgiften r komplex och situationsanpassning r ndvndig.Fotboll, akutteam

Rollkompletterande team Uppskande psykos team 7 st

msesidiga relationer. Medarbetarna delar p ansvaret och kompletterar varandra, redo att ta ver andras uppgifter.Mycket samspelta och hg laganda, dligt med fr stora team.Flexibiliteten r hg, men det r vldigt viktigt att man kommer verens med varandra fr att det ska fungera.Gemensamt beslutsfattande, ledare fungerar mer som ett samvete fr teamet och pminner om huvuduppgiften.Teamtypen r lmplig fr komplicerade och snabbt frnderliga uppgifter dr det stlls hga krav p improvisation och sjlvstndighet.msesidig anpassning och flytande relationer en fr alla, alla fr enDubbeltennis, Basketboll, uppskande psykosteam

SlutsatsRutiniserat utvecklingsarbete kan mestadels genomfras i rolldifferentierade team (Detroit modellen), i frnyelse inriktat utvecklingsarbete krvs, fr att bli framgngsrik, ofta rollintegrerade team (Japanska modellen). I explorativt och framtidsorienterat utvecklingsarbete stds bst av rollkompletterande (Honda exemplet).

Teamorganisationens strsta begrnsning r storleken. Blir det fr mnga inblandade tnjer man p de mtt av flexibilitet som r ndvndig fr att det ska fungera (jmfrt med funktionsorganisationen). D utvecklas begrnsningarna och gr ver i just det som r funktionsorganisationens svaghet: trghet & brist p flexibilitet.

Med denna teoretiska ansats kan vi se missfrstnd om och frutsttningar fr effektiva team.Diagnostiskt perspektiv = hjlpa oss att identifiera teamproblem (ex individuella bonusar i rollkomplimenterande team) och problem team (fel teamtyp fr uppgiften)Designperspektivet = teorierna vidgar teamrepertoaren fr det ideala teamet.Frndringsperspektivet = teorierna visar behovet av omfrdelning av makt vid vergngar mellan teamtyp

Ett kritiskt perspektiv p teamorganisation

Framstller teamwork som en verdriven klla till effektivitet och vlbefinnande bland anstllda.Teamwork r potentiell snarare n universell lsning fr att skapa effektivitet.Konsekvenserna av teamwork r kad normativ styrning. Som ett ledningsverktyg dr normen om att vara en teamplayer r klla till kad ytlighet och otrygghet hos mnga.Teamwork som tstramning av styrningen

concertive control - Flyttar ansvar och befogenheter nedt vilket gr att arbetarna arbetar fram styrning i form av normer som ofta r starkare n vad chefer och ledning skulle kunna utva sjlva.Empowerment kan istllet leda till att kontrollen som riktas mot medarbetarna tstramas, mer stress och en knsla av att stndigt vara vervakad.Teamwork, en eufemism - en frsknande omskrivning?

Kan ses som positivt laddade ledningsbegrepp som utvecklas fr att skapa en fljsam och medgrlig arbetskraft. Positivt ladddade empowerment som mycket vl kan leda till tvng istllet fr frihet.Styrformer som kar de anstlldas inflytande bara kommer accepteras s lnge de inte ventyrar garnas makt ver fretagets avkastning. Detta r anledningen till att man utvecklar eufemismer som teamwork, fr att f de anstllda att hlla med om att arbetsfrhllanden, ml, normer och vrderingar i organisationen r bra och normala.

Politiskt spnningsflt mellan olika aktrer och olika intressen Teamwork framstlls allts som inom det kliniska perspektivet som ett ledningsverktyg fr att skapa effektivitet, men hr tar man fasta p andra konsekvenser nrmare bestmt lggs fokus p begreppets besljande av den intressekonflikt mellan arbetsgivare och arbetstagare.

Flexibilitetskraven r en klla till ytlighet och oskerhet. Man mste lra sig att leva och knna sig komfortabel med denna oskerheten och ovissheten som ofta finns.

En klinisk uttolkning av Barkers studieStyrningen strks. Man talar om sjlvstyrning och empowerment nr det egentligen handlar om kostnadsrationalisering och kad produktivitet. Stlls stora krav p avlrning destruktiva kompromisser.

Motbild

Stor kritik mot myten om att teamorganisationer skulle ha ngot med frihet att gra. Teamwork kan sgas innebra kad frihet frn formell auktoritet, men minskad frihet frn omgivningens press.Vissa menar att friheten finns i snacket teamplayer snarare n i praktiken.Flexibiliteten stller krav p oss att vara en viss sorts mnniska, flexibiliteten klla till ytlighet och oskerhet. Man mste lra sig att leva och knna sig komfortabel med denna oskerheten och ovissheten som ofta finns.

NyckelinsikterRollkompletterande teamet r mode idag. Mnga inser inte de hga kraven som stlls fr att dessa ska vara effektiva. Frdel vid kunskapsintensivt arbete, fungerar egentligen enbart fr explorativt utvecklingsarbete, ofta fungerar de inte p g a Im the boss syndromet,Ur medarbetares perspektiv: Finns anledning att hlla sig kritisk till att teamwork skulle vara ngon win-win situation, om man r positiv till teamarbete kan den kliniska modellen hjlpa en att ta fram en teamtyp som passar, pga kat ansvar och krav p prestation r det viktigt fr sin egen del att ven bejaka mjligheten till inflytande och belningssystem.

Teamwork kan under rtt frutsttningar anvndas som ett effektivt stt att organisera sig, men det r viktigt att ha klart fr sig att instrumentet r lngt ifrn neutralt.Kap 8 OrganisationsfrndringDrivkrafterExterna drivkrafter till frndring: 7 stPolitiska tex lttnader i internationella handelsrestriktionerTeknologiska tex Internet, automatisering av produktion etc.Kulturella tex milj-, etit- och genusfrgorDemografiska kan tex pverka organisationers rekryteringsmjligheterEkonomiska konjunkturen kan pverka efterfrgan, personalkostnader etcFramvxten av nya kunskapsformer tex TQM och balanserat styrkortFrndrade konkurrens- och branchfrhllanden (ofta en fljd av ovanstende faktorer)

Interna drivkrafter till frndring: organisationen kan t.ex. ha vuxit ur sin kostym och behver drmed frndras eller frndring som bottnar i enskilda aktrers intressen.

Inte alltid sjlvklart vad som r externa eller interna drivkrafter.

Tolkning av drivkrafterExterna krafter tolkas (vissa mer pverkande n andra) vilket leder till interna personliga intressen, tolkningen beror p utbildning, fretagskultur o s v.Fljer moden stndigt frndrande pga innovation. Moden r dock ofta ej s vlgrundade.

Vad r organisations frndring?Frndringars omfattningFrndringars omfattning beskrivs som revolutionra eller evolutionra.Revolutionr Radikal omvndning som sker inom en begrnsad periodEvolutionr sker gradvis inom ramen fr verksamheten, berr ofta bara vissa delar.

Frndringars ursprungDistinktion mellan planerade (ledningens planer centrala) och framvxande frndringar (ven andra organisationsmedlemmar betydelsefulla som klla till frndring).

Fyra frndringstyper (Marshak)Fixa och vidmakthlla vilken r mindre operativa frndringar som grs inom ramen fr organisationen i syfte att undvika frndringar.Bygga och utveckla r en mer avancerad frndring dr man adderar och bygger p inom ramen fr de ursprungliga organisationsfrhllandena. ex nyrekrytering eller expandering av marknadsandelar genom reklamkampanjer.Flytta och omlokalisera r en mer betydande frndring av systemet dr man tillexempel ndrar om strukturen i organisationen eller ngot liknande. Planerade frndringar initierade och formulerade av fretagsledningenFrigra och nyskapa kan liknas vid en transformation. En helomvndning dr man gr en frnyelse av hela organisationen. Radikala frndringar som utmanar befintliga normer och antaganden (double-loop-lrande)

KategoriseringsproblematikUr vems perspektiv? Olika tolkningar av frndringen. Pverkar olika delar olika mycket.Frndringar och frndringsarbete kan tolkas p olika stt beroende p synvinkel vilket innebr att det r svrt att kategorisera frndringar.Tittar man nra p en organisation sker det stndigt sm frndringar.

Planerad organisationsfrndringBakgrund human relations och ODOD (organizational development) utgr frn Lewins klassiska isbitsmetafor:UpptiningFrndringterfrysning

I human relations teorin talar man om hur man kan stadkomma frndring utan att skapa misstro eller motstnd hos arbetarna i organisationen. Fr att undvika detta ska man lyssna p och ta lrdom av arbetarna vid en frndring. Reducera motstnd genom info, engagemang och kunskap hos arbetarna. Lngsiktigt grupparbete r centralt, involvera arbetarna hela vgen.

OD som en brygga mellan teori och praktik. Man har en integrerad syn p organisationer och organisations frndringar.

Integrerade organisationsmodellerEvolutionr strategisk, strukturell och systemmssig i fokus. Viktigt att samordna mjukare element (mnniskor, kunskap, vrderingar) med hrdare element (teknologi, strategi och struktur).

Frndring som sekventiell processVlstrukturerad sekventiell process. Kartlggning av potentiella hinder och motstnd fr genomfrande: Analys Planering Genomfrande Utvrdering. Inom ramen fr dessa finns en viss variation men en rationalistisk grund terkommer hos de flesta.

Kotter freslr en modell i tta olika steg som ska stdja och underltta arbetet med organisationsfrndring. Syftet med modellen r att frekomma problem som att etablera engagemang, reducera skepticism, frndringsovilja och eventuellt motstnd hos medarbetare:Etablera en knsla av angelgenhetSkapa en styrande koalitionUtveckla en vision och strategiKommunicera frndringsvisionenBemyndiga medarbetarnas handlingspotentialFramhlla snabba framstegKonsolidera framsteg och producera ytterliggare frndringarFrankra nya stt att arbeta p och frndringar i organisationskulturen

Organisationer som kulturella nt 5 stAlternativ modell av HeracleousSituationsanalys var befinner vi oss ny? Vilka r vra krnvrden och gemensamma antaganden?Policy och strategiformulering i vilken riktnig ska vi utvecklas? Vad r vr strategiska frnyelse eller vilken organisationfrndring ska vi gra?Konsekvenser fr organisationen vilka vrden mste frndras som resultat av den strategiska frnyelsen eller iderna om organisationsfrndring?Ledning av frndring hur ska frndringen genomfras?vervakning och utvrdering kulturella nt br konstrueras och utvrderas regelbundet.

Organisationsfrndring i praktiken Fr att lyckas 4 stKulturella ntet anvnds fr att analysera samt stdja frndringen. Lyckat p g a:Synligt, aktivt och tydligt ledarskapDeltagande planering de som omfattas av frndring br delta i planeringen av densamma.Kommunikation ska stdja frstelse och betydelsen av och ambitionerna med frndringen.Utveckling av kunskap och nya roller. Betydelsen av frndringsagenter som driver frndringar central.

OD orienterat evolutionr, planerat och sekventiellt. Analysen tar den kulturella aspekten p allvar.

Begrnsningar med planeringsmodellerna 7 stSammanhangets betydelse underbetonas, vldigt enkel syn p organisationen och ledningsverktyg.Riktlinjerna som fresls r ofta allmnna och ganska vaga, ex frsta punkten i Kotter-modellen: Synligt och aktivt ledarskap. Vad r det?vertro p att kunna kontrollera hndelsefrloppetAntas att resultat av frndringen r frutsgbara. Beror ven p organisationens historia, traditioner och minne.Tar ej upp tolkningar, uppfattningar av frndringen och inte heller betydelsen av olika identiteter.Klich artad nyans

Framvxande organisationsfrndringP senare tid talar man grna om organisationsfrndring som en ppen, pgende och ofrutsgbar process. Frndringar sker utifrn genom att organisationer lpande anpassar sig till en frnderlig omgivning. Organisationsfrndring r med de hr utgngspunkterna ett resultat av de mnga handlingar och beslut som individer dagligen gr.Tv frhllanden utmrker denna process, dels att frndringar r kontinuerliga och delas att organisationers grnser till omgivningen r mngtydiga och svra att klart urskilja.Lpande anpassning till frnderlig omgivningFrndring pga handlingar och beslut som individer dagligen gr och fattar.Frndring r kontinuerliga och organisationens grnser till omgivningen r mngtydiga och svra att klart seSammanhanget r viktigt.Handlar om att frst hur olika drivkrafter kan mjliggra och forma frndringar i olika riktningar.Bttre helhetsfrstelse fr frndringar bttre frstelse fr hur man kan f frndringar till stnd.

Tolkning och meningEtt skl till varfr man i hgre grad talar om framvxande frndringar r att frndringar idag anses vara svra att planera och genomfra i enlighet med p frhand uppgjorda ritningar. Frnderliga externa och interna drivkrafter ligger bakom svrigheten att planera. Tonvikt lggs p hur man lokalt verstter ider och ambitioner som formulerats p central niv, vad som styr versttningen samt processen.

Frndringsarbete framvxande processerEftersom det r viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella frhllanden (och i frlngningen hur mnniskor ser p frndringar) blir det allt viktigare att kmpa fr organisationsfrndringar dr medarbetare knner sig manade och engagerade att ta initiativ och agera.Man mste f med folk p alla niver i frndringen, vilket grs genom att p olika stt motivera;Tillplattad struktur EngagemangNtverk med fokus p krnkompetens flexibel interorganisatorisk samordningTeam skapa experiment och innovation

Organisationsstrukturen (platt, ntverk), organisationskulturen, organisatoriskt lrande (kreativa, tilltande och ppna miljer frmjar experimenterande och innovationslusta), ledningens agerande (agera som coacher) och makt och politik (tex i administrativa rutiner och budgetfrgor).

MotstndMotstnd mot organisationsfrndringar r som ett resultat av fljande faktorer:Verkliga frndringar av arbete (frndringar av kompetenskrav)Reducering av ekonomisk skerhet eller frlust av arbete (hot mot anstllningen)Psykologiskt hot (uppfattat eller verkligt)Frndring av sociala frhllanden (nya arbetsvillkor)Minskning av status (omdefinitioner av auktoritetsrelationer)

ven missfrstnd, dliga relationer och skilda intressen kan ocks leda till motstnd.Det r inte svrt att frst varfr en del reser motstnd mot frndringar eftersom de ofta resulterar i att mnga drabbas negativt, tex omstruktureringar dr en del personal mister sina jobb.Metoder fr att reducera motstnd; involvera personal i planeringsprocessen, vara ppen fr deltagande, frska reducera oskerhet genom utfrlig info, grupparbeten etc.

ProblemFrndringar r inte alltid positiva och kan leda till baktstrvandeMan br frhlla sig skeptisk till frndringar d de ltt framkallar frustration

Den sociala ingenjrskonstens begrnsningar mening och tolkningDet kan vara svrt i sekventiell frndring att fra vidare budskapet. Svrt att begripa strategin, ndringen o s v. Risk att frndringsiderna blir svagare istllet fr att de frstrks som vid ett stafettlopp. Fel identitet kan vara hinder till frndring.

Diffusionsmodellen Ledningen frvntar sig att budskapet sprids s lnge inget hindrar det.

versttningsmodellen Frndringsinitiativ vntas ej spridas av sig sjlv utan krvs stndigt frnyat engagemang som vid ett stafettlopp. Iderna tolkas och verstts d de tas ver av nya aktrer.

Motbild Hlften av alla frndringsfrsk misslyckas, exempel p orsak r:Syftet var att strka chefers legitimitet och dmpa ngesten ver dliga resultat och kontroll.

NyckelinsikterFrndring tar tid, varfr uthllighet r av stor betydelseAlla tolkar frndrings frsken p olika sttFrndringar som gr emot kulturella frestllningar r ofta svrgenomfrdaFrndringar som anstllda uppfattar som hot och krnkning mot deras sjlvbild r ocks svrgenomfrda.De som driver frndringen mste ses som plitliga och inte s klich artatSvrt att f engagemang fr ider som kommer frn externa influenser

DEL 3PROCESSER I ORGANISATIONER

Kap 9 - Lrande i organisationerVi lever i en snabb och frnderlig vrld dr enda bestende konkurrensfrdelen r att stndigt lra.Frmga att generera nya ider, praktiker och produkter snabbare n konkurrenterna r d avgrande fr att verleva. Enligt Sveningsson br man formge en organisation s att den frmjar lrande => frbttrar effektiviteten.

Vem lr sig?Organisatoriskt lrande anpassa och utveckla organisationskultur (frestllningar), utbyta och sprida erfarenheter (historier) samt dokumentera best practice (manualer).Organisatoriskt lrande r mer n summan av allt individuellt lrandeIndivider lt organisationer

Individ Individ GruppGrupp OrganisationOrganisation IndividIntuition Tolkning Integration InstitutionaliseringIder Frklaring Delad frstelse, rutinerManualer, Procedurer

Inte skert att individuellt lrande leder till mer organisatoriskt lrande. Standardiserade organisationer underlttar organisatoriskt lrande jmfrt med ex decentraliserade organisationer.

Hur lr man?Lrande r en process och det finns fyra olika skolor fr hur denna process gr till.

1. BeteendefrndringGenom att gra samma sak om och om igen lr sig individen att anpassa sitt beteende fr att uppn ett lyckat resultat, inntning. Organisationer lr sig genom frndrade rutiner.

2. Kognitiv utvecklingFrstelseutveckling genom informationsbearbetning.Single loop learning justeringar av vra handlingar nr utfallen inte r det som nskats, ifrgastter ej grundlggande frestllningar och antaganden. (tilllmpar befintlig kunskap)Double loop learning inser att existerande kunskap inte duger och ifrgastter vra grundlggande vrderingar, antaganden och trossatser p ett djupare plan. (bryter ny mark)Organisatoriskt lrande uppfinning av en helt ny tillverkningsprocess genom introduktion av nya informationstekniker.

3. situerad social praxisLrande genom socialisering. Organisationer skapar ett tryck p att agera enligt gngse normer i respektive bransch. Individ lr sig genom inskolning som ven ger kat medlemskap i viss gemenskap.

4. IdentitetsfrndringBaserar p antagandet att vra tolkningar av vad som hnder runt om kring oss baseras p vra frestllningar om oss sjlva. Ibland kan man tvingas ndra sin sjlvbild fr att kunna lra. Lrande inkluderar frska att bli, svl som att undvika att bli, en viss person eller fretag.Organisatoriskt lrande frestllningar om vilka vi r och vilka vi vill var som baseras p de kunskaper som fretaget uppfattar att de besitter.Viktigt fr att frst varfr lrande inte alltid fungerar i organisationer.Ibland medfr sjlvbilden att man inte vill lra sig frst ngot p ett visst stt eller att man inte vill vara den personen som tvingar p andra sina egna eller verordnades ider.

Empiriska illustrationerFeltolkning av handling och utfall vilket ofta leder till vidskepligt lrande.Identitets lrande kan ven hindra annat lrande genom att man bli ifrgasttande till det ngon frsker lra dig, r det hr verkligen jag? r det hr rtt? Str jag fr det hr?

Lrande i ironiska termerBeteende syn p lrande Gillar att nta in, trning ger frdighet. Identifiera best practice och flj den. Medarbetare r inte bttre n senaste prestationenKognitiv syn p lrande Smutsar inte grna ner sina hnder. Lr sig genom att betrakta andras misstag och kan ltt uppfattas som irriterande och efterkloka. Centralt hr r tnket om att vergngen frn tanke till handling r enkelt.Social praxis syn p lrande man ska g den hrda skolan. Handling r kunskap inte tnkande. Lrlingar brjar p golvet och jobbar sig uppt. Ex IKEA och Ingvar Kamprad.Identitetskonstruktions synen Ser all kunskap som ngot subjektivt. Vr kunskap prglas av vr frstelse.

Varfr lra?Ur ett ledningsperspektiv?Ur en enskild individs perspektiv?

Lrande kritiska kommentarer

Lrande som en progressiv process?Man talar ofta om att en hndelse varit lrorik (adjektiv) ofta fadser och misstagMan sger att det har skett ett lrande (substantiv) som resultat av en historisk process.Lrande som Verb framstlls i flesta teorier som en transformerande process, r de alltid s?

Lrande leder inte alltid till ngot bttreMan kan lra sig olmpligt beteendeInsocialisation kan leda till att man blir blind fr det som r uppenbart konstigt fr andra.

Svrt att lra sig utifrn en enskild hndelse hndelsen/utfallet kan lggas till till erfarenheten utan att ge vgledning om hur man ska handla nsta gng.

Lrande ett maktoberoende fenomen? Objektiv kunskap?Lrande r ofta artikulerat av hgsta chefen vems intresse gynnar lroprocessen?Kan innefatta frsk att f motvilliga medarbetare att anpassa sig till de vrderingar som ledningen fresprkar.Kan ses som ledningens verktyg att socialisera, manipulera och disciplinera, och ven en utvning av kontroll och styrning

Viktigt att frst att mnga organisationsmedlemmar har olika uppfattningar om syftet med lrandet.

MotbildSker inte s mycket lrande inom organisationer som man kan tro. Ofta blir man blind och missar lrotillfllen. Men det viktigaste faktorn r att chefernas frsk oftast blir tomt prat d man ofta fokuserar p hgt tempo och enkla budskap istllet fr kad frstelse.

NyckelinsikterHur ska man gra fr att lra?Kontinuerligt organisatoriskt lrande.Knna av och anpassa sig till viktiga frndringar i omvrlden.Stndigt dokumentera best practice

Radikal organisationsfrndringPlatta till organisationen medarbetare fr strre inflytandeSkapa utrymme fr jobbrotation, mngfald, kunskaps och erfarenhets utbyte, interorganisatoriska projektgrupper.Lt styrningen ske genom gemensamma vrderingar snarare n tydliga ml

Individuellt lrandeSka sig till personer som uppfattas som auktoriteter (mstare, duktiga) och ta lrdom.Ska sig till kunskapsrika och innovativa miljer dr man fr ett utbyte.

Varfr sker inte lrande?En ovilja att frndra sin sjlvbildRdsla fr att den frndrad sjlvbild ska medfra minskad sjlv knsla.En okunskap om hur man ser p sig sjlv.

Kap 10 Ledarskap hjltemyter och inflytandeprocesserTraditionella perspektiv p ledarskap

Egenskapsorientering - fokus p individers personlighet och karaktr (trait approach)Framhller att rtt egenskaper r en frutsttning fr effektivt ledarskap:Karaktr Ansvarsknsla, uthllighet, mlinriktning, ihrdighet, sjlvskerhet och stark sjlvknsla.Ingen forskning har dock visat p att det finns samband mellan karaktrsdrag och framgngsrikt ledarskap.Personlighet Driv, ledarskapsmotivation, rlighet och integritet, kognitiv frmga och kunskap om branschen.Riktningen r populr i press och litteratur d det r ltt att lista egenskaper.

Stilorienteringen - Frsker fnga chefers egentliga beteende, srskilt i frhllandet till underordnade. Oftast har forskningen bedrivits genom enktunderskningar, vilket gr att vrdet kan ifrgasttas.Fyra dimensioner fr mer eller mindre effektivt ledarskap:Uppmrksamhet p arbetsuppgifterna avser graden av produktions- och uppgiftsorientering.Uppmrksamhet p mnniskor syftar p graden av uppmrksamhet p underordnades intressen, problem och utveckling. Man talade hr om person- eller relationsorientering.Styrande ledarskap handlar om i vilken mn ledare styr p egen hand, mer auktoritrt och bestmt.Deltagande ledarskap hnfr sig till graden av medbestmmande i beslutsfattande, ven frsttt som graden av demokratiskt ledarskap.

Lewins et al. (1939) delade upp ledarskap som antingen auktoritrt, demokratiskt eller laizzes faire.Ett problem med riktningen r att den frsker ta fram vad som gr en effektiv ledare, oavsett situationen/samanhanget. ven att de relationsorienterade ledarstilen kar humret men inte skert produktiviteten

Situationsorienteringen kompletterar stilorienteringen. (contingency approach)Ambitionen r att precisera utifrn olika situationer.Mjligheten att utva inflytande beror pLedarens maktpositionArbetsuppgiftens komplexitetDen interpersonella relationen, relationen beskrivs utifrn medarbetarnas frmga att p egen hand ta ansvar fr och genomfra sina arbetsuppgifter mognad hos arbetarna.

Utifrn mognad beskrivs fyra ledarskapsstilar:Instruera och anvisa innebr hg uppgiftsorientering och lg relationsorientering vilket r lmpligt vid lg mognad eftersom medarbetare d framfrallt behver f klart fr sig vad arbetet och dess krav handlar om. Ledaren styr arbetet genom instruktioner.Insljning betyder hr hg uppgifts- och relationsorientering. Vid kad mogna hos medarbetarna anses det viktigare att sttta och ka graden av entusiasm och tagande i arbetet n att ge instruktioner. Ledaren r dock den som ger direktiv, eller sljer in, betydelsen av arbetet och nskat beteende frn medarbetaren.Deltagande stil handlar om hg relationsorientering och lgre uppgiftsorientering vilket r lmpligare nr man behver sttta medarbetares mjligheter att anvnda det kunnande de besitter. Tanken r att stadkomma mer gemensamma problemlsningar och samarbete.Delegering, med lg relations- och uppgiftsorientering, r lmpligare d medarbetarna anses som mest mogna fr att genomfra arbetsuppgifterna med tagande och entusiasm och mindre styrning frn chefen.

Det r dock svrt att dra slutsatser om betydelsen av stil och situation.

Transformativt ledarskap fokus p frmgan att stadkomma frndringarHandlar om tre frhllanden:En explicit distinktion mellan chefskap (management) och ledarskap: chefskap r mer traditionellt med administration och planeringsarbete, budgetering. Ledarskap handlar mer om inspirerande kommunikation.En tskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap: det frra handlar om att utbyta ln och trygghet mot lydnad och det senare handlar om att skapa inspirerande och visionrt engagemang.En fokus p det karismatiska ledarskapet

Mintzberg framhller att ledarskap av kunskapsarbetare ska br vara inspirerande och stdjande.Niehoff visar p att karismatiskt och transformatoriskt ledarskap r betydelsefullt fr medarbetares engagemang och tillfredsstllelse.

Begrnsningar med de traditionella perspektiven 3 st

Individualismverbetoning av chefens inverkan fr organisationens utfall och prestationer. Antar att ledaren har kontroll av frloppet i det den ska leda men det finns mnga andra aktrer som r betydande fr utfallet.

OrganisationssammanhangetFrsummande av det sociala och kulturella sammanhanget. Ledare kan likavl uppfattas som ljliga och okunniga. Ex polis behver mer direkt ledarskap medan mer stdjande ledarskap nskas i forskningsintensiv verksamhet.

Ledarskapets innehllEtt starkt fokus p ledarskapets innehll, som egenskap och stil. Vad ledarskap r verbetonas och process aspekter som om, var, nr och hur har ftt mindre utrymma.

Vad r ledarskap?Ledarskap r olika fr olika gruppfenomen.Gemensamt r dock pverkansprocessen dr de utvar sitt inflytande.Ledarskap Att utva inflytande ver viktiga ml och strategier, ver de anstlldas hngivenhet och de som ska uppfylla mlen, ver gruppsammanhllning och identifikation med inflytande ver organisationskulturenDefinitionen r lika intetsgande som definierande.

Ledarskapets betydelse .Chefers betydelse frstoras i mnga sammanhang. Studier visar att det r svrt att visa p samband mellan ledares inflytande p medarbetares prestationer och organisatoriska utfall. Men det r populrt och lttbegripligt att gra frklaringar utifrn en ledare som tolkningsschablon. Heroisk romantiserande ledarskaps syn larger than life som r frikopplad frn vad chefer sysslar med i praktiken

Hjlteportrttet i ledarskapsforskningenBermda fretagsledare ofta r dessa allt annat n tillfrlitliga.

Iacoccas ledarskapKraftfull kortsiktig frndring men ingen lngsiktig frbttring. Genom att stlla sig sjlv i centrum blir folk ledaravhngiga och klarar sig inte p egen hand vilket inte r bra p lng sikt.

Hjlteportrttets brcklighetLedare tillskriver sig ofta strre betydelse n vad de har. Man br vara skeptisk mot dess inverkan p frndring, organisationskultur och resultat.

Ledarskap och chefskapChefer r bara ledare viss tid, resten av tiden gnar man sig t att rapportera uppt. Alla ledare r ej chefer.Formell ledare rttigheter och skyldigheter som utsedd ledare.Informell ledare stllning som helt bygger p std frn anhngare.Chefer leder saker, ledare leder mnniskor, Chefer gr saker rtt, ledare gr rtt saker

Chefer jobbar ofta operativt och administrativt snarare n att jobba med vrderingar, vergripande frgor och stdja medarbetare. Studier visar ocks att ven om mnga pratar om ledarskap ger moderna organisationer med sin komplexitet lite utrymme fr annat n klassiskt chefskap och prat om ledarskap blir inte mycket annat n just prat.

Ledarskap och inflytandeLedare har inflytande som gr utver de formella stllningarna.Chefer fr saker utfrda genom planering, organisering, vervakning och kontrollLedarskap handlar om upptagandet av tankar och knslor och hur de kan kopplas till miljn, avdelningen och uppgiften.Senge talar om tre roller fr en ledare:Designer: handlar om att skapa den sociala arkitekturen inklusive visioner, strategier, strukturer etcPedagog i termer av att stadkomma frstelse och syfte med exempelvis frndring.Tjnare: egenskapen att vilja sttta och serva andra mnniskor i deras respektive lrande och utveckling.

Dock viktigt att pongtera att allt chefer gr inte r ledarskap. Allt som inte innefattar samspel eller indirekt kommunikation med underordnade, faller utanfr ledarskapsbegreppet. Ledarskap krver ett starkt inslag av styrning av innebrder och anknyter nra till normativ styrning och fretagskultur.

Ledarskap och socialt sammanhangLedarskap r en komplex, social process dr innebrderna och tolkningarna av vad som sgs och frs r avgrande. Ledarskap r nra frknippat med kultur, svl p organisatorisk som samhllelig niv.Det finns en utbredd uppfattning att nordamerikaner uppfattar ledarskap som ngot positivt medan det inte ses riktigt likadant av europer. Och i Sverige betonar man oftast att alla r med och verens innan man bestmmer ngot, oavsett vem som r ledare.Dagens teori kring ledarskapet kan med frdel innehlla fljande fyra inslaga) ledarens handledande,b) sociala relationer mellan ledare/medarbetare,c) den organisationskulturella kontexten som utfr scenen fr ledarspaksrelationen ochd) hur medarbetarna tolkar och frhller sig till ledarens handledande.

Frn stil och individ till process och relationMan kan med frdel se ledarskap i form av specifika handlingar och som en process d intresserar man sig fr fljande aspekter:Nr intrffar ledarskap?Vem initierar ledarskap?Hur skapas ledarskap? Vilka resurser eller procedurer nyttjas?Hur ser graden av (a)symmetri och intensitet i ledarskapet ut?

Fokus ligger allts inte p stil och vrderingar utan konkreta skeenden och interaktion.

Ledarskap som handling och social relationLedarskap som handlingVid gemensam verklighetsuppfattning r den person som r den drivande kraften bakom stllningstagande och frslag till handlande den som anses som ledare. Gller svl underordnade (genom argumentation och std) som verordnade. Dock krvs ett godknnande fr underordnades handlingar.

Ledarskap som relationLedarskap utvas mellan mnniskor, en relation och ngot msesidigt. Deltagarna r medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas och en person blir ledare genom att en eller flera personer tillmter det han eller hon sger med stor vikt och lter sig pverkas av detta. Man lter sig ledas och blir en fljare som hller tillbaka sin sjlvstndiga frestllningar och tolkningar.

MotbildBr vara skeptisk till alla ledarskapsutbildningar om dessa verkligen ger ngot fr organisationen. Dessa r snarare identitets skapande utbildningar som ger sjlvknsla och sjlvskerhet.

NyckelinsikterLedarskap r sm mindre synliga gester och handlingar som pverkar sociala processer och organiserar sociala relationer.Det viktiga r inte vad man gr utan hur medarbetarna uppfattar och reagerar p det.

SammanfattningLedarskap r komplext och anknyter allt fr ofta till nskan och fantasier om att vara hjltenChefer r viktiga, men de agerar ofta inte som kungen bland understar.

Kap 11 Kn, Genus

Kn i dagens organisationer Lgre status och ln domineras av kvinnor

Lgre ln beror ibland p diskriminering men ofta mer eller mindre omedvetna frestllningar, handlingar och val.Kvinnor har ofta strre sjukfrnvaro p g a det dubbla arbetet

Det pgr ett omfattande arbete fr att ka jmstlldheten inom svenska fretag, exempelvis har jmstlldhetslagen tagits fram.

Genusperspektivet historiska utveckling i organisationsteorinKlassiska organisationsteorier har utvecklats av mn och handlar om mns liv och arbete. De r snarare knsblinda n knsneutrala d de bara tagit hnsyn till ett kn.Men and Women of the Corporation frklaringsmodell om knsrelaterade problem. Beskriver tre strukturer som grunder till kvinnans smre situation:Mjlighetsstrukturen (betydelsen av karrirutsikter)Maktstrukturen (kvinnors bristande makt frsvrar karrirsmjligheter)Knsstrukturen (ju jmnare frdelning mellan mn och kvinnor, desto mindre diskriminering och sexism)

Kn-som-variabel-perspektivetStatistiska mtt och fokus ligger p lneskillnader, antalet kvinnliga chefer, styrelseledamter etc.Grundtanken r att kvinnor, liksom mn, r fullvrdiga individer och medborgare och att de sledes br behandlas drefter.

En dominerande ansats inom women in management (WIM)-forskningen, som fokuserar p kvinnors mjlighet att klttra i den organisatoriska hierarkin. Glastaket betecknar den osynliga kraft som hindrar kvinnor frn att ta sig till de absoluta toppositionerna. 3 huvudfrklaringar till detta:att kvinnor inte frvntas ha det som krvsstrukturella frhllandenatt kvinnor vljer bort chefsjobb p.g.a. att det inte r attraktivt p de existerande premisserna

Kanter anser att kvinnor inte missgynnas fr att de r kvinnor, utan fr att de befinner sig i minoritet.

ProblemWIM-forskningen frklarar men klargr inte varfr det finns. Den sger att man missgynnas som minoritet men hur frklarar att mn i minoritet upplever Glashisseffekten som den osynliga krafter som en del mn upplever d de pressas att rra sig uppt i organisationen. Ex offentliga sektorn.

Stndpunktsperspektivet- Jmstlldhet, enligt detta synstt, r att uppskatta knen fr sin olikhet,- Betonar frmst sociala erfarenheter. Mlet r att synliggra kvinnors situation och erfarenheter som offer fr patriarkala strukturer, men ven som aktrer med inverkan p sitt eget och andras liv. T ex antas moderskapet ligga till grund till orienteringen mot omsorg, relationer och knsla.- Man vill synliggra tidigare negligerade erfarenheter i org.(her-story).- Ngot som har uppmrksammats r det kvinnliga ledarskapet, en ledarstil som sgs vara mer demokratisk, relations- och knsloorienterad.Problem- Finns f belgg fr att kvinnor och mn r olika ifrga om sin ledarstil. Dessutom delar olika kvinnor inte samma erfarenheter och upplevelser.- Enhetlig syn p kvinnan, ofta r det mer olikheter inom knen n mellan knen. Alla kvinnor delar inte samma erfarenheter.- ven fast man synliggr kvinnors specifika erfarenheter r det inte skert att det sker en uppvrdering av dem.

Kn som socialt konstrueratMan fds inte till kvinna, man blir det- Kn som resultat av hur vi agerar och frhller oss till knsbaserade indelningar.- Stndigt pgende processer genom vilka mnniskor tolkar, skapar och praktiserar innebrden av att vara kvinna eller man.- Vad som anses maskulint och feminint skiljer sig t mellan olika kulturer och sociala sammanhang och r stndigt frnderligt. Det beror ven p ur vems perspektiv man ser det.- Kvinnor och mn agerar enligt kulturella normer som vanligen innehller vrderingar om att mn vrderas hgre. Man har exempelvis fotboll damfotboll, ledarskap kvinnligt ledarskap.- Man utgr frn kn och avmaskerar det, visar hur man skapat och terskapat det, visar hur kn r en konstruktion, var kritisk till denna konstruktion. Tnk p att sprket inte r neutralt.

Kn inte enbart en frga om kvinnorMaskulinitet konstrueras inte enbart som en motpol till femininitet, utan det finns ven en tydlig variation mellan olika former av maskulinitet, samt en hierarkisk ordning dem emellan.Maskulinitet har olika betydelse, ex i arbetarklassen r det inte maskulint att ha chefs och tjnstemanna jobb vilket skiljer sig frn medelklassmaskulinitet.

Den knade organisationenFokus p hur en knad uppdelning mellan manligt/kvinnligt och maskulint/feminint genomsyrar organisationer.Organisationer kan uppfattas som knade om och nr de styrs av maskulina eller feminina diskurser och det feminina eller maskulina utestngs, underordnas eller nedtonas. Hr r det inte numerr knsfrdelning som r det centrala utan knssymbolism. Vilket jobb som helst kan ses som maskulint/feminint beroende p vad man vljer att betona.Pilot historian visar hur yrken kan pendla mellan knen.

Stabila eller instabila knskonstruktioner? ett empiriskt exempelDekonstruktion - Det rr sig om att bryta ner, kritiskt granska, reflektera och ifrgastta det som vi tar fr givet och anser vara naturligt.Vrt spontana stt att tolka en freteelse ska inte ses som grundad i dess inneboende mening. Istllet kan sdana tolkningar ses som knutna till historiska och sociokulturella frestllningar om t.ex. kn.

MotbildVarfr fokusera s mycket p kn nr det finns t ex etniska minoriteter som har det mycket vrre.Fokuserar jmstlldheten mycket kring styrelse och chefspositioner vilket bara gagnar en liten del kvinnor.Hur stort ansvar har egentligen organisationer fr diskriminering, mesta grundas i samhllet och de sociala konstruktionerna.

NyckelinsikterRcker inte att belysa kn som variabel utan man mste angripa sina kulturella frestllningar.Knsindelningen r en stndigt pgende process och behver samtliga individers deltagande och engagemang fr att frndra.Angende dubbel arbetet r det viktigt att inte fokusera fr mycket p kvinnan utan ven p mn i organisationen, t ex att de ska ta ut frldraledighet.Ingen framgngsrik teori talar om ngra biologiska skillnader.

Kap 12 Motivation i organisationer personalkonceptet och drivkrafterMotivation handlar om:att attrahera och behlla personalatt stimulera denna till att utveckla sin frmgaatt f denna att anstrnga sig fr att gra ett bra arbete

Tre grundlggande former av motivation

Inre motivationInstrumentell motivationInteraktiv motivation: normer, msesidighet och identitet

Inre motivation: humanistisk psykologi, behov och frvntningar

Handlar om behov och frvntningar, allts en mnniskas inre drivkrafter (ex viljan av att ha ett intressant och utvecklande jobb)Maslows behovspyramid som gr ut p att mnniskans behov r hierarkiskt ordnade. Frn primra fysiska behov till behov om sjlvfrverkligande. Innan ett hgre behov kan uppns mste det nrmast underliggande vara relativt vl tillgodosett.Herzbergs tvfaktorteori - Hygieniska vs. MotivatoriskaHygieniska: ger otillfredsstllelse men ej tillfredsstllelse: fysisk arbetsmilj, arbetsledning, lnMotivatoriska: ger tillfredsstllelse men ej otillfredsstllelse: framgng, erknnande fr prestationer, ansvar, personlig utveckling kan generera tillfredstllelse och inre motivation

Instrumentell motivationMotivation i form av belning eller att undvika bestraffning. Pverkas genom de incitament som erbjuds.Frvntansteorin utfr en handling p g a en motivationsstyrka som bestr av det upplevda vrdet av mlet samt frvntan/sannolikheten att detta ml ska kunna uppns.

Om en person inte ser ett ml som viktigt eller bedmer att ven stora anstrngningar ger en relativt liten chans att uppn det, blir motivationsstyrkan liten. Lneersttning ses hr som viktigt i motivationssammanhang. Ln r en viktig symbol, och den har en retorisk och symboliks kraft, den antyder vrde och framgng och r en bekrftelse p vad arbetsgivaren tror om den anstllda.

Interaktiv motivation: normer, msesidighet och identitet

Den sociala dimensionen fr motivation. Detta synstt handlar om individen i frhllande till sociala grupper och standards. Det finns tre interaktiva motivationsfaktorer:Normer, vad som r rtt och fel, man vill knna sig normalmsesidighet, att ge och ta.Identitet, sjlvbild som leder till ett visst handlande. Vi knsla. Vem r jag Vilka r Vi?

Samma identitet kan ha olika vrderingar. Ex skningar kan ha olika vrderingar. P samma gng kan man har olika identitet trots samma kultur som t ex huliganer.

Interaktiv motivation (identitetsutvecklande/frstrkande)

Inre motivation(tillfredstllande aktivitet) Instrumentell motivation (belningar)

Det finns en vxelverkan Det fordras svl rimlig ln och tydliga ekonomiska iniciament som bra team, intressant arbete och utvecklingsmjligheter.

och ibland viss motsttning.Om fr mycket fokus p ln kan minska vrdet av att jobba till att man bara tnker p belningen och dess storlek.

Individer i organisationer visar spridning i triangeln dr tillfredstllelse i arbetet, belning, identitet och sociala frhllanden kan ha olika betydelse som drivkraft, de r drfr viktigt att ha en bra blandning.Personalkoncept: grundidn bakom relationen organisation individ

Vilka man vill rekrytera samt hur man vill forma, pverka och utveckla individer.

Variation i motivationspverkan i organisationer

I mnga kunskapsfretag tonas anstllningens ekonomiska sida ner, medan arbetets inre aspekter framhvs.(ex technocom) I ett stort amerikansk hgteknologiskt fretag betonades deltagandet i intressanta utvecklingsprojekt som den centrala drivkraften. I andra fretag r ln av stor betydelse.

Personalkoncept

- Betecknar ett fretags grundlggande ider om utgngspunkten fr relationen individ-organisation samt vilka drivkrafter hos de anstllda som ledningen frsker appellera till.Personalkonceptet betecknar ledningens frestllning om den anstlldes frhllande till organisationen. Det inkluderar ocks frsket att definiera den motivations och utvecklingsmssiga grund fr relationen mellan anstlld och arbetsgivare vilken en organisation har som utgngspunkt och centralt tema i sina personalstrategier.I personalkonceptet ingr:Vilka personal som efterfrgasHur man ska locka, behlla och motivera dessa genom en viss incitamentmixHur man ska pverka individens identitet s att man fr s hg respons p denna mix som mjligt.

Personalkonceptet r intimt frknippat med:Fretagskultur vrderingar, innebrd och tankestt.Organisationens identitet frstllningar om vad som r distinkt, centralt och varaktigt

Personalkonceptet r en sammanfattning av hur ledningen hanterar motivationsfrgor:Identitetsaspekten, vilka vi r och vad som utmrker fretagetMotivationsaspekten, vilka vrderingar/belningar som r viktiga och vad r basen fr anstllningen/tillhrigheten.

Motivationsorienteringarna hos individer br samspela med incitamentmixar, prestationsvrderingar, belningssystem och organisationensidentiteten.

MotbildVarfr ska man jobba s mycket? Konsumtionskning leder inte till kad tillfredsstllelse i rika samhllen.Motivation kan ses som surrogat fr meningen med arbetet.Mycket motivation fokuserar p lnen varfr inte fokusera p andra ideal i tillvaron som r bristande i dagens konsumtionssamhlle.

NyckelinsikterAtt ha en sregen motivationsmix kan leda till konkurrensfrdelar och strka krnkompetenser.Man fr gra vissa prioritering fr att maximera sina styrkor.Personalkonceptet mste vara i linje med organisationens inriktningSamhlleliga frhllanden, fretagets position, branschvillkor kan stta restriktion fr motivationsfrgorna.

DEL 4ARBETE

Kap 13 Chefers arbeteDetta kapitel kommer att ta upp om vad chefer gr i det dagliga arbetet.Med chefer menas personer i chefsbefattningar som r understllda fretagsledare.

Chefens arbetsuppgifterDen klassiska bilden om vad chefer gr r att de planerar, ger order, koordinerar och kontrollerar, lanserades av fransmannen Henry Fayol.Studier visar att chefer utfr olika roller som r kopplade till frutbestmda arbetsuppgifter. Rollerna kan tolkas p olika stt:

Chefsroller finns fler men dessa r de centrala. 10 stRoll FokusKonkreta arb.uppgifter exGaljonsfigur symbol i informella och formellanrvara vid middagar,LedareFrdela arbetet, anstlla, Uppfljningsmten,NtverkareSkapa & upprtthlla relationer utanfr org.Spontanmten i korridoren, julfester, golftvlingarMonitorKontrollfunktionen, vervakareKalla till mten fr att bli upppdateradInformationsspridareSprida information, hierarkisktVeckomten, nyhetsbrevTalesmanTala fr org. Rkning gentemot externa intressenter, FrmedlareTala med media, representer fr kommunEntreprenrskapa frndringsprocesser, komma med egna ider, drivanade.Driva omorganisationerStrningshanterareLsa ofrutsedda problem, kan tvingas g in och gra det dr lilla extr