1

Ledningssystem för bättre medborgardialogEn studie av ledning och organisering av dialogarbete i samhällsbyggnadssektorn

Marcus Jahnke, Lisa Andersson, Stefan Molnar och Kajsa Blomqvist, RISE

Kortrapport | 2018: nr 5

2

CMB utvecklar kunskapCMB:s mål är att vara samhällsbyggnadssektorns främsta forum för ömsesidig kunskaps­utveckling inom management och ledarskap. Inom CMB arbetar akademi, företag och offentliga aktörer tillsammans för att med forskning, kunskapsutbyte och utbildning utveckla samhällsbyggnadssektorn.

CMB finansierar forskning och ger via temagrupper stöd till Chalmers utbildningar. Genom konferenser, lunch­ och frukostmöten bidrar CMB:s nätverk till att göra ny kunskap tillgänglig för hela samhällsbyggnadssektorn.

CMB kortrapport om forskningDen CMB­stödda managementforskningen har ett brett anslag inom samhällsbyggandet. Forskningen behandlar frågor om samverkan i byggprocessen, kunskapsutveckling, ledarskap och projekt­ och produktionsledning, stadsutvecklingsfrågor, riskhantering, produktivitet och effektivitet.

I en serie sammanfattningar presenterar vi de forskningsstudier som CMB helt eller delvis finansierar. Kortrapporten syftar till att sprida forskningsresultat i en lättillgänglig form och fungerar som introduktion till ämnesområdet. För den som vill fördjupa sig finns en kortfattad presentation av författaren tillsammans med hänvisning till den aktuella avhandlingen eller till de artiklar som har publicerats.

Forskningsutskottet behandlar ansökningar om stöd till managementrelaterade forskningsprojekt flera gånger per år.

Mer information om ansökningsprocessen och våra prioriterade områden finns på hemsidan, www.cmb-chalmers.se.

Centrum för Management i Byggsektorn

Chalmers tekniska högskola SE­412 96 Göteborg www.cmb­chalmers.se | info@cmb­chalmers.se | 073­814 26 97

IntroduktionI arbetet med att utveckla inkluderande och hållbara städer har intresset för medborgardialog, med relaterade begrepp som delaktighet och medskapande, vuxit under senare år. Samhällsbyggande sker idag under nya former och både kommuner och privata aktörer möter ökade krav på att involvera invånare i sina processer.1, 2

Medborgardialog används ofta som ett paraplybegrepp för en mängd olika typer av aktiviteter där företag, kommuner och andra organisationer samtalar med invånare kring planering och utformning av verksamheter, platser och städer, inklusive kommunala samråd.3 Till hjälp har en rad praktiskt inriktade beskrivningar av metoder och processer tagits fram.4, 5,

6, 7, 8, 9, 10

Det finns också en hel del forskning som studerar den praktiska tillämpningen av medborgardialog.11,

12 Däremot är det fortfarande ovanligt med managementorienterad forskning som studerar verksamheters strategiska ledning och organisering av dialogarbete. Detta trots att dialogarbete kan påverka både ett projekts effektivitet och resultat, och också har betydelse för en verksamhets image och samverkan med andra parter.

Studien som presenteras i den här rapporten har haft som syfte att identifiera kritiska faktorer för ledning och organisering av dialogarbete, detta för att ge en bättre förståelse för hur verksamheter i samhällsbyggnadssektorn kan utveckla dialogarbetet ur ett strategiskt perspektiv.

Studiens genomförandeSom grund för studien har en litteraturöversikt genomförts, med fokus på texter som berör management, organisation och ledning i relation till medborgardialog. Totalt har fyrtioen, företrädesvis vetenskapliga texter kodats och analyserats. Både fallstudier och mer teoretiskt inriktad litteratur har inkluderats i litteraturöversikten för att ge en god överblick.

Baserat på litteraturöversikten har därefter en intervjustudie genomförts med nio personer inom svenska arkitektkontor, bostadsutvecklingsbolag och fastighetsbolag. Samtliga personer befinner sig på lednings­ eller strategisk nivå och har erfarenhet av dialogarbete. Fokus har legat på ledning och organisering av verksamheters dialogarbete; det vill säga, det handlade inte om att analysera och utvärdera specifika dialogaktiviteter.

Studien är inte statistiskt representativ för alla verksamheter inom samhällsbyggnadssektorn, men den är tillräcklig för att identifiera kritiska faktorer och bygga en grundläggande förståelse för hur organisationer kan utveckla sin ledning och organisering av arbetet med medborgardialog. Utifrån dessa studier föreslår vi en struktur för ett dialogledningssystem som omhändertar de identifierade kritiska faktorerna.

3

Kreativa workshops är ett exempel på dialogmetod.

44

Den forskning kring medborgardialog som är relevant för våra frågeställningar har typiskt fokus på samhällsplanering samt bygg­ och fastighetsbranschen och kommer från forskningsfält som planeringsteori, arkitektur, stats­ och förvaltningsvetenskap och kulturgeografi.

Till att börja med finns det ett stort fält som berör offentlig sektor med fokus på frågor kring demokrati, delaktighet och transparens i dialogprocesser. I den mån dessa berör organisations­ och managementfrågor är de främst kopplade till styrning av offentlig sektor och det politiska systemet.13, 14, 15

Det bedrivs också forskning av detta slag inom ramen för planeringsteori, bland annat i relation till så kallad kollaborativ och kommunikativ planering. Denna forskning tenderar att fokusera på samhällsplanerares relation till olika intressenter och berör ofta frågor kring maktdelning och rättvisa.16

Det finns även ett bredare urbanteoretiskt fält där det bedrivs forskning kring dialog och deltagande, ofta med ett kritiskt perspektiv.17 Denna forskning visar bland annat att medborgardialog, medvetet eller omedvetet, kan bidra till att dölja eller förstärka ojämlikheter i samhället.18 Annan forskning inom fältet lyfter fram positiva aspekter med medborgardialog, till exempel att den kan bidra till ökat politiskt deltagande och demokratiska värden.19

En av de mest använda modellerna inom området är delaktighetsstegen utvecklad av forskaren Sherry

Arnstein i slutet på 60­talet.20 Delaktighetsstegen beskriver grader av medborgardeltagande i dialog­processer (se figur 1.) ur ett inflytandeperspektiv. Modellen har legat till grund för vidare studier och modeller, till exempel den modifierade form av delaktighets trappa som Boverket och SKL använder.21

Denna version av trappan utesluter emellertid det som Arnstein kallar manipulation och terapi och har fått kritik för att den därmed inte beaktar ett maktperspektiv.22

En annan klassisk modell är demokratikuben, i vilken Fung23 belyser tre maktdimensioner som påverkar graden av delaktighet i en dialogprocess;

1. Vilka deltar?

2. Hur kommunicerar man och tar beslut?

3. Vad är kopplingen mellan deltagarnas beslut och åsikter och offentlig policy och verksamhet?

Till varje fråga har Fung definierat olika möjliga förhållnings sätt. Genom att analysera en dialogprocess utifrån demokratikuben går det att identifiera och tydliggöra dess karaktär. Detta kan vara till hjälp för att bättre förstå vilken typ av dialog som har genomförts och reflektera kring vad ett förändrat tillvägagångssätt skulle kunna innebära.

Förutom forskningslitteratur som undersöker och problematiserar medborgardialog finns det en hel del praktisk litteratur som beskriver hur medborgardialog kan genomföras i praktiken, till exempel hur workshopar kan arrangeras.

Forskningslandskapet

Figur 1.Deltagandestegen (Arnstein, 1969)

Däremot har vi funnit försvinnande lite forsknings­ och annan litteratur som explicit undersöker och beskriver hur organisationer leder och organiserar sitt arbete med medborgardialog ur ett strategiskt perspektiv, även om det delvis går att hitta relevant kunskap i vissa studier av medborgardialog24, 25 liksom ledtrådar inom forskning om liknande fenomen, till exempel intressentdialog.26

Fokus i intervjustudien var att identifiera kritiska faktorer för strategisk ledning och organisering av dialogarbete, men för att förstå relationen mellan dessa och det praktiska dialogarbetet bad vi också om exempel på hur dialogarbetet bedrivs. Dessa exempel går att placera på nästan hela det spektra som Fung beskriver i demokratikuben.27

Dialogmöten, workshops och fokusgrupperTypiska dialogaktiviteter som beskrevs i intervjuerna går ut på att arrangera olika former av möten. Det kan till exempel vara fokusgrupper eller större dialogmöten som samlar en särskild grupp och som tar del av deras kunskap och erfarenheter för att skapa djupare förståelse för en plats, eller för att informera om planer eller hantera upprörda stämningar.

Workshops, öppna för allmänheten eller för utvalda personer, beskrivs också som exempel på typiska dialogaktiviteter. Enligt intervjuerna genomförs dessa främst för att låta deltagarna utveckla idéer, men de kan också syfta till att samla kunskap om ett område eller bygga acceptans för specifika initiativ.

Workshops används ofta i processer där invånare bjuds in i tidiga skeden för att medskapa, till exempel planer. Ibland används historiska och lokala referenser för att få deltagarna att känna att processen berör dem. Det gavs också exempel på hur officiella omröstningar har använts för att ge invånarna sista ordet om ett förslag.

I samband med workshops används ofta material som kartor och post­it­lappar. Det finns även exempel på användning av digitala spel för att engagera barn och unga, genom att låta dem visualisera sina idéer och känslor om en plats.

Ofta kombineras och anpassas olika aktiviteter och verktyg från fall till fall. I en intervju beskrev till exempel ett bostadsutvecklingsbolag hur de börjat inleda dialogworkshops med en föreläsning för att ge alla deltagare en gemensam grund att utgå ifrån för att kunna delta på mer jämlika villkor.

Temporära, platsskapande aktiviteterNågra av de intervjuade beskrev att när det finns tid och resurser genomför de gärna så kallade platsskapande aktiviteter i ett område. Platsskapande aktiviteter är typiskt temporära, och kan handla om att ställa upp möbler och odlingslådor eller ordna tillfälliga aktiviteter som uppträdanden, tävlingar och matstånd. Detta ses som ett effektivt sätt att skapa intresse hos invånare för utvecklingen av en plats.

Sådana aktiviteter används också för att samla in idéer, kunskap och åsikter relevanta för den fortsatta utvecklingen. Det görs både genom personliga samtal under aktiviteterna, men också genom att deltagare uppmanas att bidra med sina åsikter till exempel genom att skriva ner dem på post­it­lappar som sätts upp på en vägg, eller att skriva lappar som läggs i en låda.

Hur bedrivs dialogarbete i verksamheterna?

5

Permanenta dialogforumFörutom de mer temporära aktiviteterna som beskrivs ovan bedrivs också mer permanenta eller långsiktiga dialogforum. Flera verksamheter beskrev exempel på att de vid större projekt upprättar lokala projektkontor som främst används som arbetsplats för de som arbetar med projektet i fråga, men också för att låta intresserade komma förbi och diskutera. Ofta utgör dessa projektkontor också utställningsplatser. Digitala plattformar som hemsidor och sociala medier, telefon och e­post dit invånare kan höra av sig beskrivs som kompletterande kanaler för dialog.

Undersökning av en plats under en dialogworkshop.

6

”Jag brukar faktiskt undvika ordet dialog [...] Jag använder begreppet delaktighet [...] Vår förhoppning är alltid att det ska bli mer maktöverlämnande.” (Samhällsplanerare, arkitektkontor)

Utifrån intervjuerna blir det tydligt att diskussioner och beslut utifrån deltagandestegen28 behöver vara en central del i en organisations ledning och organisering av dialogarbete. Vi vet från tidigare forskning29, 30 att dialogprocesser även används för att skapa legitimitet och acceptans för redan tagna beslut. Därför är det viktigt att också bejaka diskussion om etiska dilemman som kan uppstå, om syftet med dialogen faller inom vad Arnstein benämner som manipulation och terapi.

Relationen mellan dialog­process, projekt organisation och verk samhetFlera av de intervjuade personerna hade främst erfarenhet av enstaka, men större, dialogprocesser. Någon hade enbart arbetat med mindre projekt.

De intervjuade upplevde inte att det fanns formella system inom deras organisationer för hur dialog skulle genomföras. De beskrev istället hur de som individer testade sig fram från fall till fall och samlade erfarenheter efter hand. De beskrev hur dialogprocesser ofta sker inom ramen för specifika byggprojekt, vilket kan innebära att genomförandet av dialogprocessen krockar med såväl projekt­ och

tidsplan som budget för projektorganisationen, som med verksamhetens ordinarie sätt att göra saker på. I vissa fall kan det begränsa vilka dialogmetoder som är möjliga att tillämpa.

Relationen mellan involverade organisationer, såsom kommun, byggherre, arkitektfirma, teknikkonsulter och byggentreprenör, påverkar också förfarandet. I vissa intervjuer beskrivs hur frågan kring hur stort inflytande medborgare får i specifika processer inte är något som den intervjuades verksamhet själv bestämmer över. Det baseras snarare på intresse och förståelse hos de enskilda individer som är involverade och relationen mellan deltagande parter. Kommunens riktlinjer och önskemål eller vilket uppdrag arkitektfirman har fått av byggherren eller beställaren är två exempel.

Med grund i organisationsforskning menar vi att detta inte bör förstås som att den enskilda verksamheten inte har betydelse, men däremot att olika individer, team och organisationer – med sina förförståelser, principer, värderingar och färdigheter – möts, diskuterar och kompromissar om hur processen genomförs.31

Mål och strategier I få fall visade intervjuerna att verksamheterna hade formella mål och specificerade strategier för dialogarbetet. Samtidigt bar de som arbetade med dialogprocesser ofta på informella men ändå tydliga idéer om syften och mål. De betonade

För att bättre förstå hur den strategiska ledningen och organiseringen av dialogarbete kan utvecklas har vi genom intervjuerna identifierat kritiska faktorer, som vi utvecklar i avsnitten nedan.

Grad av invånarinvolveringEn återkommande fråga i forskning om dialog är i vilken grad invånare får delta och involveras, och hur stort inflytande de ges. Intervjuerna gav exempel på en mängd olika aktiviteter med olika grad av inflytande, och med olika syften. Redan denna komplexitet kräver ett stort mått av kunskap och ”ordning och reda”.

Till detta kommer det som forskningen uppmärksammat, att dialog kan ha dolda syften eller vara ”inkludering med förhinder”. Bland flera av de intervjuade fanns en kritisk medvetenhet om detta:

”Jag har sett många exempel på medborgardialog. De är ju sjukt dåliga, de flesta. Man kallar till ett möte och så håller man en presentation med en power point eller något dåligt och så undrar man om det är någon som har någon fråga och sen var medborgardialogen klar. I bästa fall har det varit en monolog då. Jag vet inte om det ska kunna vara en dialog.” (Projektchef, bostadsutvecklingsbolag)

En komplicerande faktor är att organisationen inte alltid har möjlighet att påverka graden av involvering, men trots det tror vi att varje organisation behöver tydliga principer för vad de räknar som dialog, inklusive hur dialog ska förstås och benämnas.

Kritiska faktorer

7

till exempel vikten av dialog som instrument för kunskapsinhämtning, förankring av projekt, att undvika överklaganden, rättvisa, skapa affärsnytta, främja social hållbarhet och som redskap för respekt gentemot de intressenter som berörs.

”Det handlar om respekt för kringboende, att tillvarata människors kunskap om ett område, det handlar om rätten att bli lyssnad på, det handlar om olika typer av samverkan, det handlar att kunna påverka i tidigt skede, det handlar om att veta vem man kan vända sig till.” (Affärsutvecklare, bostadsutvecklingsbolag)

En slutsats är att det som ibland kallas för den ”formella organisationen”32 har liten styrning av, och kanske lågt intresse för, dialogarbetet.

En anledning kan vara att mål och syften för specifika dialogprocesser formuleras inom ramen för varje dialogprocess, och då tillsammans med individer från andra organisationer, inte minst kommunen. En annan att dialogarbetet helt enkelt inte uppfattas som strategiskt viktigt.

Vi tror att aktörer inom samhällsbyggnadssektorn behöver utveckla sin förståelse för dialogprocessers strategiska betydelse, och utifrån det identifiera viktiga mål för utveckling, liksom behov av mer formaliserad styrning, inom ramar för vad som är rimligt och önskvärt.

Rutiner och riktlinjerGenomgående i intervjuerna är att personerna inte ansåg sig ha nedskrivna rutiner och riktlinjer att förhålla sig till när de skulle genomföra dialogaktiviteter. Det betyder att dialogarbetet i hög grad bygger på individernas egna förståelser om vad dialog är och hur det bör göras, alltså relativt ensidigt en praktisk kunskap eller ett know­how.33, 34

Samtidigt menar vi att detta inte bör förstås som att enskilda individer agerar i ett vakuum. Snarare, om vi utgår från hur organisationer generellt sett fungerar35, utvecklas, upprätthålls och sprids förståelser om vad dialog är både mellan individer i organisationer, mellan organisationer samt inom ramen för enskilda dialogprojekt. Enskilda anställda har sitt sätt att göra saker på, läser, pratar med varandra och påverkar varandras sätt att arbeta.

Men även om den praktiska kunskapen ofta räcker långt och mycket kunskap inte går att artikulera36 så var det flera av de intervjuade som menade att de skulle uppskatta en högre grad av formalisering, bland annat för att minska sårbarheten om en medarbetare lämnar organisationen, och för att gemensamt kunna dela och utveckla dialogarbetet utifrån en mer artikulerad kunskap. Samtidigt utrycktes också en varning att inte formalisera för mycket, då dialogarbete kräver flexibilitet och situationsanpassning.

Vi ser här ett tydligt behov av att formalisera vissa kärnprocesser, till exempel hantering av information som kommer fram under dialoger (dialogdata), med tanke på betydelsen av sådana data för planer och gestaltningsförslag.37, 38

Teknologier och materialOrganisationer byggs inte bara upp av människor, utan också av teknologier och andra ”materiella ting”.39 Digitala och analoga teknologier som används inom dialogprocesserna och av medarbetarna i deras dagliga arbete, är exempel på sådana.

Material som används av medarbetare när de förbereder dialogprocesserna eller sammanställer material efter dialogaktiviteter är också en typ av dialogverktyg, även om det inte alltid betraktas som det.40, 41

I intervjuerna resonerades i liten utsträckning om teknologier och materials betydelse och påverkan på resultatet av dialogaktiviteter. Forskning pekar däremot på att teknologier och metoder kan spela stor roll. Skissbordet på arkitektfirman tillåter exempelvis ett annat hanterande och syntetiserande av information än 3D­modellen på datorn eller den utskrivna matrisen för social konsekvensanalys.42

Vi tror därför att det är viktigt att organisationer som arbetar med dialog i viss mån formaliserar vilka teknologier och material som används för vilka typer av dialogarbete, bland annat för att kunna följa upp och vidareutveckla dessa.

8

I litteraturöversikten kunde vi se att det i princip saknas forskning på strategisk ledning och organisering av arbete med medborgardialog. I intervjustudien blev det tydligt att det saknas mer formaliserade system för ledning och organisering av dialog. Det betyder inte att dialogarbetet är dåligt. Det mesta i dialogarbete handlar om praktisk kunskap och erfarenhet som det inte är önskvärt att ens försöka formalisera, men vi tror samtidigt att vissa delar av dialogarbete kan tjäna på en högre grad av formalisering, bland annat för att uppnå ökad legitimitet, förbättrad uppföljning och erfarenhetsåterföring, högre grad av kvalitetssäkring och minskad sårbarhet.

Vårt förslag är att organisationer inom samhälls­byggnads sektorn skapar någon form av formaliserat dialogledningssystem, och att det bygger på, och gärna integreras med typiska kvalitets­ och miljöledningssystem.

För att översiktligt illustrera hur ett sådant dialogledningssystem kan vara uppbyggt har vi skapat en modell som inspirerats av kvalitetsledningsstandarden ISO 9001:2015, och standarden för innovationsledning SIS­CEN/TS 16555­1:2013. Inom ramen för studien har det inte funnits utrymme att skapa en mer komplett manual, men vi hoppas att illustrationen samt de korta beskrivningarna nedan ska fungera som underlag för en diskussion om innehållet i ett sådant dialogledningssystem.

Dialogledningssystem – förslag på modell

Illustration 1. Modell för ett dialogledningssystem, inklusive typiska frågor som ett dialogledningssystem ska stödja. Utvecklad med inspiration från ISO 9001:2015; ISO 16555:2013.

9

Organisationens kontext

Dialogledningssystemet befinner sig i ett organisatoriskt sammanhang där både interna och externa faktorer sätter ramar. Externa faktorer kan exempelvis vara intressenter, nationella och internationella regelverk. Interna faktorer kan vara ledning, medarbetare och organisationskultur. Inom den övergripande organisatoriska kontexten finns aspekter som påverkar genomförandet av dialogaktiviteter.

Möjliggörande faktorer

Faktorer inom organisationen som påverkar dialog­arbetet är till exempel att det måste finnas tillräckligt med tid och resurser i relation till den valda aktiviteten. Utöver ekonomiska resurser innefattas personella resurser. Dialogarbete kräver särskild kompetens och förmåga att leda och genomföra aktiviteter samt att omhänderta resultat in i processen. Om den kompetensen inte finns tillgänglig kan organisationen behöva rekrytera eller utbilda befintlig personal. Det är viktigt att organisationen ger handlings utrymme och mandat till den som genomför dialogaktiviteter att bemöta eller integrera resultatet i projektet.

Ledning

En viktig aspekt är huruvida ledningen i organisationen har en vision eller strategi för dialogarbetet och om dessa återfinns, som stöd för arbetet, i policys och riktlinjer. Organisationskultur är också av stor betydelse eftersom det informellt kan påverka arbetet.

Verktyg

Det påverkar dialogarbetet huruvida organisationen tillhandahåller praktiska verktyg eller ej. Verktygen kan vara specifika metoder, guider eller checklistor som stöttar vid organisering och genomförande av aktiviteter kopplat till dialog. Det kan även vara system för dokumentation som ska öka transparensen och underlätta för medarbetare att ta del av vad som tidigare gjorts.

Dialogprocess

För att konkretisera och synliggöra det samspel som finns mellan vilken information organisationen är beredd att ta emot, vilket inflytande deltagarna ges och vad organisationen vill uppnå med dialogen är det viktigt att definiera dialogprocessen. Det innefattar att tydliggöra syfte, målgrupp och välja metod samt att klargöra hur mycket inflytande deltagarna ska ges, innan dialogprocessen påbörjas.

Regelbunden utvärdering av organisationens dialogarbete

Efter att en dialogaktivitet har genomförts ska resultatet omhändertas. Då går det att avgöra om ett eventuellt system för dialogdata fungerar och vilken effekt dialogdata får i projektet. Därefter utvärderas dialog­processen på projektnivå utifrån relevanta indikatorer; blev alla målgrupper representerade, fungerade metoderna, fanns rätt kompetens tillgänglig etc.?

Utvärdering, utveckling och upprätt-hållande av dialogledningssystem

Förutom att varje enskild dialogprocess bör utvärderas bör organisationen utvärdera dialogarbetet på systemnivå, det vill säga, dialogledningssystemet i sig. Beroende på vad utvärderingen leder till för slutsatser kan det krävas en utveckling av dialogledningssystemet. Anpassningar kan även behöva göras utifrån nya förutsättningar. Det centrala är att ta med sig relevanta erfarenheter och utveckla systemet utifrån erhållna lärdomar inför nästa process.

1010

Vid intervjuerna uttrycktes delvis tvivel till om ett mer formaliserat ledningssystem skulle gynna arbetet med dialog och delaktighet. Det fanns en rädsla för att ett formaliserat system skulle vara allt för stelt och förlora sin flexibilitet.

Samtidigt poängterades möjliga fördelar med att formalisera systemet vid intervjuerna. Dels skulle ett dialogledningssystem kunna ge en större legitimitet för dialogarbete både internt och externt. Dels skulle det kunna ge en ökad kvalitetssäkring, med ett tydligare ramverk som stöd vid genomförande.

Vi tolkar detta som att dialogledning är något som bör ges strategisk uppmärksamhet och övervägas. För verksamheter som vill förstärka sitt dialogarbete med ett mer formaliserat system tror vi att ett första steg är att testa och utvärdera idén – gärna genom att använda den modell som vi har utvecklat som en form av ”språngbräda”. I den diskussionen är det viktigt att utgå ifrån insikten att inget system kan ersätta praktisk kunskap och erfarenhet.

Ett nästa steg kan vara att utveckla grunderna till ett eget system, till exempel i samverkan med forskare som kan bidra med utvärdering och stöd.

Ur ett forskningsperspektiv har studien genererat fördjupad kunskap om kritiska faktorer för ledning och organisering av dialogarbete. Det arbetet kan fördjupas avsevärt, till exempel genom mer omfattande fallstudier. Specifika områden för fortsatta studier och tillämpad utveckling kan handla om: vikten av

samverkan mellan kommun och bygg aktörer för dialog processer; behov av indikatorer för att följa upp och synliggöra dialogprocessers nytta och effektivitet; relationen mellan dialogledning och andra lednings­system; balansen mellan formalisering och flexibilitet.

Framför allt hoppas vi att studien ur ett forsknings­perspektiv har bidragit till att sätta strålkastarljuset på ett område som, enligt vår mening, hittills ägnats för liten uppmärksamhet av forskningen.

Vad är nästa steg?

Material vid workshop.

Lisa AnderssonLisa Andersson är projektledare inom RISE Stadsutveckling. Hon arbetar med att utforska och utveckla tillvägagångssätt för att möta städers utmaningar med fokus på medborgardialog och medskapandeprocesser.

Marcus JahnkeKontaktperson, marcus.jahnke@ri.se

Marcus Jahnke är forskare med fokus på designdrivna innovationsprocesser, normkritisk innovation och konstnärlig intervention i stadsutveckling. Marcus är också verksamhetsledare för RISE Stadsutveckling.

Stefan MolnarStefan Molnar är verksam inom RISE Stadsutveckling samt doktorand vid institutionen Teknikens ekonomi och organisation vid Chalmers. Hans forskning handlar om värden, medborgardialog och organisering i stadsutveckling.

19. se 1. Abrahamsson, H. (2013).

20. Arnstein, S. R. (1969). A Ladder Of Citizen Participation. Journal of the American Institute of Planners, 35(4),216–224. doi: 10.1080/01944366908977225

21. se 5. Boverket. (2017).

22. Castell, P. (2013). Stegen och trappan: Olika syn på deltagande. I S. Danielsson, & M. Berg (Red.), Framtiden är redan här: Hur invånare kan bli medskapare i stadens utveckling. Göteborg: Chalmers Tekniska Högskola.

23. se 15. Fung, A. (2006).

24. Brorström, S., & Åström, J. (2011). Medborgardialog Centrala Älvstaden. Mistra Urban Futures.

25. se 10. Wiberg, S. (2016).

26. Veldhuizen, M., Blok, V. & Dentoni, D. (2013). Organisational drivers of capabilities for multi­stakeholder dialogue and knowledge integration. Journal on Chain and Network Science, 13(2), 107­117. doi: 10.3920/JCNS2013.1002

27. se 15. Fung, A. (2006).

28. se 20. Arnstein, S. R. (1969).

29. se 8. Lindholm, T. (2011).

30. se 18. Tahvilzadeh, N. (2013).

31. Stark, D. (2009). The Sense of Dissonance: Accounts of Worth in Economic Life. Princeton, NJ: Princeton University Press.

32. Scott, W. R., & Davis, G. F. (2007). Organizations and organizing: Rational, natural, and open system perspectives. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.

33. se 4. Bornemark, J. (2016).

34. Schatzki, T. R. (2005). Peripheral vision: The sites of organizations. Organization studies 26(3), 465­484. doi: 10.1177/0170840605050876

35. se 34. Schatzki, T. R. (2005).

36. se 4. Bornemark, J. (Red.). (2016).

37. se 2. Wiberg, S. (2016).

38. Farias, I. (2015). Epistemic Dissonance: Reconfiguring Valuation in Architectural Practice. In A. B. Antal, M. Hutter, & D. Stark (Eds.), Moments of valuation: Exploring sites of dissonance. Oxford: Oxford University Press.

39. Law, J. (1993). Organising Modernity: Social Ordering and Social Theory. Hoboken, NJ: Wiley­Blackwell

40. se 2. Wiberg, S. (2016).

41. Palmås, K., & von Busch, O. (2015). Quasi­Quisling: co­design and the assembly of collaborateurs. CoDesign, 11(3­4), 236­249. doi: 10.1080/15710882.2015.1081247

42. se 38. Farias, I. (2015).

Referenser

11

1. Abrahamsson, H. (2013). Vår tids stora samhällsomdaning – städers ökade roll för social hållbarhet. I J. Stenberg (Red.), Framtiden är redan här ­ hur invånare kan bli medskapare i stadens utveckling. Göteborg: Institutionen för Arkitektur, Chalmers Tekniska Högskola.

2. Wiberg, S. (2016). Medborgardialogens politiska organisering (Scores rapportserier, 2016:3). Stockholm: Stockholm Centre for Organizational Research (SCORE).

3. Lindholm, T., Oliveira e Costa, S., & Wiberg, S. (Red.). (2015). Medborgardialog ­ demokrati eller dekoration? Tolv röster om dialogens problem och potential i samhällsplaneringen. Stockholm: Arkus Förlag.

4. Bornemark, J. (Red.). (2016). Medborgardialog: om det svåra i att mötas. Stockholm: Arkus Förlag.

5. Boverket. (2017). Vägledning om medborgardialog vid fysisk planering. Hämtad 2017­04­25 från http://www.boverket.se/sv/samhallsplanering/kommunal­planering/medborgardialog1/

6. Fröst, P., Gustavsson, A., Eriksson, J., & Lindahl, G. (Red.). (2017). Designdrivna dialoger: för arkitektur och samhällsbyggnad. Göteborg: Chalmers Tekniska Högskola.

7. Jordan, T. (2014). Deliberative Methods for Complex Issues: A typology of functions that may need scaffolding. Group Facilitation: A Research and Applications Journal, no.13, 50­71.

8. Lindholm, T. (2011). Stadsutveckling – vad är det? 128 sidor erfarenheter och metoder. Tumba: Mångkulturellt centrum.

9. Sveriges Kommuner och landsting (SKL). (2018). Dialogguiden – ditt stöd för att planera dialoger.

10. se 2. Wiberg, S. (2016).

11. se 6. Fröst, P. et al. (2017).

12. se 2. Wiberg, S. (2016).

13. Ansell, C., & Gash, A. (2007). Collaborative Governance in Theory and Practice. Journal of public administration research and theory, 18(4), 543 ­571. doi: 10.1093/jopart/mum032

14. Booher, D. E., & Inness, J. E. (2002). Network Power in Collaborative Planning. Journal of Planning Education and Research, 21(3), 221­236. doi: 10.1177/0739456X0202100301

15. Fung, A. (2006). Varieties of Participation in Complex Governance. Public Administration Review, 66(Supp), 66­75.

16. Healey, P. (1997). Collaborative planning: Shaping places in fragmented societies. Vancouver: UBC Press.

17. Harding, A., & Blokland, T. (2014). Urban theory: A critical introduction to power, cities and urbanism in the 21st century. Thousand Oaks, Kalifornien: SAGE Publications.

18. Tahvilzadeh, N. (2013). Medborgardialoger – dess kritiker och förkämpar. I J. Stenberg (Red.), Framtiden är redan här ­ hur invånare kan bli medskapare i stadens utveckling. Göteborg: Institutionen för Arkitektur, Chalmers Tekniska Högskola.

Kajsa BlomqvistKajsa Blomqvist är statsvetare och har arbetat som projektstöd inom RISE Stadsutveckling. Nu studerar hon vid University of North Carolina.

12

Centrum för Management i Byggsektorn

CMB är ett samarbete mellan de byggrelaterade institutionerna på Chalmers och cirka 70 företag och organisationer från hela samhällsbyggnadssektorn. Målet är ett hållbart och effektivt samhällsbyggande. Medlet är ökad kunskap om ledarskap och management.

För mer information: www.cmb-chalmers.se