Samskipti á vinnustöðum

Geta íslenskir vinnustaðir nýtt sér aðferðir úr íþróttaþjálfun ungmenna?

Samskiptiávinnustöðum

Getaíslenskirvinnustaðirnýttséraðferðirúríþróttaþjálfun

ungmenna?

PálmarRagnarsson

LokaverkefnitilMS-gráðuíviðskiptafræði

Leiðbeinandi:GylfiDalmannAðalsteinsson

Viðskiptafræðideild

FélagsvísindasviðHáskólaÍslands

Október2017

3

Samskiptiávinnustöðum:Getaíslenskirvinnustaðirnýttséraðferðirúríþróttaþjálfunungmenna?Ritgerðþessier30einingalokaverkefnitilMSprófsviðViðskiptafræðideild,FélagsvísindasviðHáskólaÍslands.©2017PálmarRagnarssonRitgerðinamáekkiafritanemameðleyfihöfundar.Prentun:HáskólaprentReykjavík,2017

4

Formáli

Ritsmíð þessi er lokaverkefni höfundar til meistaraprófs í viðskiptafræði við

Viðskiptafræðideild Háskóla Íslands. Ritgerðin er 30 ECTS einingar og er unnin yfir

sólríkan sumartíma árið 2017. Hugmyndin að verkefninu er byggð á langri reynslu

höfundar af samskiptum í íþróttaþjálfun barna og unglinga sem og reynslu af

samskiptumfullorðinnaávinnustöðum.

Leiðbeinandi verkefnisins er Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, lektor og dósent á sviði

stjórnunarviðviðskipta-oghagfræðideildHáskólaÍslands.Hannfærmínarbestuþakkir

fyrir aðstoðina við verkefnið, góðar ábendingaroghandleiðsluna.GyðaKristjánsdóttir

ogstrákarniríOddasemeinnigvoruaðvinnaaðlokaritgerðumfásérstakarþakkirfyrir

félagsskapinn, án ykkar hefði vinnan við verkefnið ekki verið nærri jafn skemmtileg.

Fjölskyldamínogvinir,semreglulegatókusérhléfrásólböðumogferðalögumtilþess

aðspyrjahverniggengi,fámínarbestuþakkirfyriraðhaldamérviðefniðogaðlokum

færÓlafurPállÁrnasonkærarþakkirfyriryfirlesturinn.

PálmarRagnarsson

13.september2017.

5

Útdráttur

Í þessari rannsókn er reynt að varpa ljósi á mismunandi aðferðir í samskiptum á

vinnustöðumoghvaðaáhrifþærhafaástarfsfólk.Fenginerinnsýníþaðhvaðaaðferðir

stjórnenda í samskiptum við starfsfólk á íslenskum vinnustöðum hafa jákvæð áhrif á

líðan og frammistöðu og hvaða aðferðir hafa neikvæð áhrif. Athugað er hvaða áhrif

mismunandi samskipti meðal samstarfsmanna hafa á vinnustaði og frammistöðu

starfsmanna.Einnigerskoðaðhvaðskiptirstarfsfólkmestumáliþegarþaðhefurstörfá

nýjumvinnustöðum.Aðlokumerfjallaðumaðferðirísamskiptumííþróttaþjálfunbarna

og unglinga og það skoðað hvort stjórnendur íslenskra vinnustaða geti nýtt sér þær

aðferðirásínumvinnustöðum.

Umeraðræðaeigindlegarannsóknþarsemviðtölvorutekinviðsjöeinstaklingasem

öll hafa fjölbreytta starfsreynslu auk þess að hafa reynslu af íþróttaiðkun barna.

Niðurstöðursýnaaðþæraðferðirsemstjórnendurbeitaísamskiptumhafamikiláhrifá

vellíðan og frammistöðu viðmælenda í starfi. Einnig hefur samskiptamynstur á milli

samstarfsmannamikiláhrifálíðanogframmistöðuviðmælenda.Aðlokumkomíljósað

viðmælendur töldu stjórnendur vinnustaða geta nýtt sér margt úr áherslum

íþróttahreyfingarinnarísamskiptumviðungmenni.Íflestumtilfellumvoruviðmælendur

nokkuðsamstígaílýsingumsínumááhrifummismunandiaðferðaísamskiptum.

Niðurstöður kannana benda til þess að hægt sé að bæta stjórnun og starfsanda á

mörgumíslenskumvinnustöðum.Þessirannsókngætiþvígefiðstjórnendummikilvæga

innsýníþaðhvaðaaðferðirviðstjórnunhafajákvæðáhrifástarfsfólk.Húngætieinnig

opnað augu þeirra fyrir jákvæðum áherslum í samskiptum í íþróttaþjálfun ungmenna

semskilaðhafamiklumárangrioghægtværiaðbeita íauknummæliávinnustöðum.

Þannig gætu stjórnendur nýtt sér niðurstöður þessarar rannsóknar til að bæta bæði

aðferðirsínarviðstjórnunsemogstarfsandaávinnustöðum.

6

Efnisyfirlit

1 Inngangur..................................................................................................................82 Fræðilegumfjöllun..................................................................................................10

2.1 Skipulagsheildir.................................................................................................102.1.1 Fyrirtækiogstofnanir...........................................................................112.1.2 Sálfræðilegisamningurinn....................................................................112.1.3 Starfsgreiningarlíkön.............................................................................13

2.1.3.1HackmanogOldham......................................................................132.1.3.2Starfseinkennalíkanið.....................................................................14

2.1.4 Aðrarkenningar....................................................................................162.1.4.1TveggjaþáttakenningHerzberg....................................................162.1.4.2Virknikenningin..............................................................................162.1.4.3Félags-tæknikenningin..................................................................172.1.4.4Störfogeinstaklingsmunur:Gagnvirknálgun................................172.1.4.5Almenntumfyrrikenningar...........................................................17

2.2 Ýmsarrannsóknirásamskiptumávinnustöðum..............................................182.2.1 Ýmsirþættirsemaukavellíðanogframmistöðustarfsmanna.............19

2.2.1.1Sjálfstraust.....................................................................................192.2.1.2Markmiðasetning...........................................................................202.2.1.3Endurgjöf.......................................................................................202.2.1.4Áhugahvöt......................................................................................212.2.1.5Þátttakastarfsmanna.....................................................................222.2.1.6Skemmtunávinnustöðum.............................................................22

2.3 Framúrskarandivinnustaðir..............................................................................232.3.1 GreatPlaceToWork.............................................................................232.3.2 Íslenskfyrirtækiogstofnanir................................................................26

2.3.2.1VR–Fyrirtækiársins......................................................................262.3.2.2SFR–Stofnunársins.......................................................................28

2.4 Íþróttirogvinnustaðir......................................................................................302.4.1 Samskiptiáíþróttaæfingumbarna.......................................................302.4.2 Íþróttaboðorðintíu...............................................................................312.4.3 Félagslegahliðin....................................................................................34

3 Aðferð......................................................................................................................35

3.1 Þátttakendur.....................................................................................................353.2 Gagnaöflunogúrvinnsla...................................................................................353.3 Gerðviðtalsramma...........................................................................................36

7

3.4 Lýsingágreiningu.............................................................................................363.5 Staðarannsakanda...........................................................................................373.6 Annmarkarrannsóknar.....................................................................................37

4 Niðurstöður.............................................................................................................39

4.1 Samskiptiávinnustöðum.................................................................................394.1.1 Samskiptiviðstjórnendur.....................................................................40

4.1.1.1Mistökístarfi.................................................................................424.1.1.2Reglurogagi..................................................................................444.1.1.3Framlagoghvatning......................................................................48

4.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk...................................................................504.1.3 Upplifaðmikilvægistarfsfólks...............................................................544.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna..................................................................58

4.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir............................................................................614.2.1 Aðferðirííþróttaþjálfun........................................................................614.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?..........63

5 Umræða...................................................................................................................65

5.1 Samskiptiávinnustöðum.................................................................................665.1.1 Samskiptiviðstjórnendur.....................................................................665.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk...................................................................695.1.3 Upplifaðmikilvægi................................................................................705.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna..................................................................72

5.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir............................................................................725.2.1 Aðferðirííþróttaþjálfun........................................................................725.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?..........745.2.3 Íþróttaboðorðintíu...............................................................................74

5.3 Framtíðarrannsóknir.........................................................................................78

6 Lokaorð....................................................................................................................79

Heimildaskrá.................................................................................................................80Viðauki1.......................................................................................................................87Viðauki2.......................................................................................................................91

8

1 Inngangur

Miklu máli skiptir fyrir stjórnendur vinnustaða að ná því besta út úr starfsfólki sínu.

Rannsóknir hafa sýnt að líðan og sjálfstraust starfsfólks getur haft töluverð áhrif á

frammistöðuþeirra (Bandura,1982).Meðþvíbeitaþeimaðferðum í samskiptumsem

hafasemjákvæðustáhrifávellíðanstarfsfólksgetafyrirtækiogstofnanirþannigaukið

framlagstarfsmanna, lengt starfsaldurþeirraog jafnvelaukið launaánægju (Cantarelli,

Belardinelli og Belle, 2016). Því er mikilvægt að stjórnendur vinnustaða viti hvaða

aðferðir ísamskiptumhafaþessi jákvæðuáhrif.Jafnmikilvægteraðstjórnendurþekki

vel hvaða aðferðir í samskiptum valda því að starfsfólki líður illa á vinnustöðum sem

geturhaftslæmáhrifáframmistöðuþeirra,minnkaðskuldbindingugagnvartvinnustað

ogminnkaðtraust(Cantarelli,BelardinelliogBelle,2016).Íþessarirannsóknerreyntað

varpa ljósiáþaðhvaðasamskiptaaðferðir stjórnendahafa jákvæðáhrifá starfsfólkog

hvaða samskiptaaðferðir stjórnenda hafa neikvæð áhrif á starfsfólk á íslenskum

vinnustöðum.

Einnig er mikilvægt að stjórnendur fylgist vel með því hvernig samskiptamynstur

myndast á milli samstarfsfólks á vinnustöðum þeirra og þekki hvaða tegund

samskiptamynsturshefurjákvæðáhrifástarfsfólkoghvaðategundhefurneikvæðáhrif.

Stjórnendur gætu þannig reynt að hvetja til þess að samstarfsmenn eigi í þannig

samskiptum að þau hafi jákvæð áhrif á líðan og frammistöðu starfsmanna. Í þessari

rannsóknereinnigreyntaðkomastaðþvíhvaðasamskiptamynsturíhópistarfsmanna

hafajákvæðáhrifástarfsfólkoghvaðasamskiptamynsturhafaneikvæðáhrif.

Íþróttastarfbarnaogunglingahefurnotiðmikillarvelgengnarundanfarinárþarsem

mikil áhersla hefur verið lögð á jákvæð samskipti við iðkendur og á það að allir séu

boðnirvelkomnir.Súáherslahefurhaftmikiljákvæðáhrifáíþróttahreyfingunaoghefur

þátttaka meðal annars aukist umtalsvert (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Samhliða

hefurárangurÍslendingaííþróttumaukistmikiðáalþjóðavísu(ViðarHalldórsson,2017).

Írannsókninnierþvíeinnigathugaðhvortaðííþróttahreyfingunnileynistárangursríkar

aðferðirísamskiptumviðiðkendursemgætunýststjórnendumávinnustöðum.Þannig

9

gætustjórnendur fyrirtækjaogstofnannamöguleganýtt séraðferðirúr íþróttaþjálfun

barnaogunglingaþegarþeirmótastefnusínaísamskiptumviðstarfsmennvinnustaða.

Íslenskir vinnustaðir hafamælstmisvel í könnunum semathuga ánægju starfsfólks

fyrirtækjaog stofnanameðvinnustaði sína (SFRstéttarfélag í almannaþjónustu,2017;

VR,2017).Ámeðanmargirvinnustaðirkomareglulegavelútþáhafaönnurfyrirtækiog

stofnanir komið illa út í ýmsum þáttum,meðal annars stjórnun og starfsanda. Því er

hægt að færa rök fyrir því að á mörgum íslenskum vinnustöðum sé hægt að bæta

aðferðirísamskiptumogstjórnun.

Meðþvíaðtakaeigindlegviðtölviðstarfsfólksembæðihefurfjölbreyttareynsluaf

vinnumarkaðnumsemogreynsluafíþróttastarfibarnaogunglingaerreyntaðkomast

aðþvíhvaðaaðferðirísamskiptumaukavellíðanogframmistöðustarfsmannaeneinnig

hvaða aðferðir það eru sem hafa neikvæð áhrif á vellíðan og frammistöðu.

Rannsóknarspurningarritgerðarinnarerutvær:

! Hvaða áhrif hafamismunandi aðferðir í samskiptumá vinnustöðumá líðan og

frammistöðustarfsmanna?

! Getavinnustaðirnýttséraðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglingaviðsamskipti

ávinnustöðum?

Ritgerðin skiptist í sex kafla. Í fyrsta kafla er inngangur. Í öðrum kafla er fræðileg

umfjöllunumkenningarogfyrriathuganirsemtengjastefniþessararrannsóknar,fjallað

erumþáþætti semeinkenna framúrskarandi íslenskaogerlendavinnustaðiaukþess

semáherslur á aðferðir í íþróttaþjálfunbarna eru skoðaðar. Í þriðja kafla er farið yfir

aðferðarfræði rannsóknar,gerðviðtalsramma,annmarka rannsóknarog fleira. Í fjórða

kaflaeruniðurstöðurkynntarog í fimmtakaflaerfjallaðumniðurstöðurogmögulega

þýðingu þeirra fyrir íslenska stjórnendur og vinnustaði auk þess semþær eru settar í

samhengi við fyrri rannsóknir og kenningar. Í sjötta og síðasta kafla eru lokaorð

höfundarenþaráeftirmáfinnaheimildaskráogviðauka.

10

2 Fræðilegumfjöllun

2.1 Skipulagsheildir Skipulagsheilderhægtaðskilgreinasemhópeinstaklingasemágrundvellisérhæfingar

og verkaskiptingar vinnur saman að því að ná ákveðnum árangri í ákveðnu umhverfi.

Útfærslanáskipulagsheildinnitekurmiðafþvíumhverfisemfyrirtækiðstarfarí.Getan

tilaðframleiðavörunaeðaþjónustunasemfyrirtækiðvillbjóðauppáoghversuhæft

það er til að ráða við samkeppnisaðstæður og ytri öfl semþað býr við er aðalatriði í

þessari útfærslu (Gylfi DalmannAðalsteinssonogRunólfur Smári Steinþórsson, 2009).

Allar skipulagsheildir hafa sína sérstöku vinnustaðamenningu og svo virðist sem

íslenskar skipulagsheildir hafi ýmis sameiginleg einkenni. Ýmsir þættir hafa áhrif á

vinnustaðamenningu íslenskra skipulagsheilda, til dæmis hversu fámennt landið er,

stjórnunarstíllstjórnenda,náiðogþröngttengslanetogsamskiptamynstureinstaklinga,

en á Íslandi eru óformleg samskipti ríkjandi þar sem samfélagið er nánast stéttlaust

(Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, Þórhallur Örn Guðlaugsson og Ester Rós Gústavsdóttir,

2010).

Írekstrivarupphaflegahelstaáherslanlögðáþaðsemfyrirtækiðvaraðframleiðaog

hvaðstjórnandinnþyrftiaðgeratilaðstarfseminyrðisemárangursríkust.Íkenningum

Taylors(1911)varaðaláherslanlögðáaðfinnaleiðirtilaðhámarkanýtinguauðlindaog

násemmestriframleiðni.Litiðvarástarfsfólksemsérhæfðframleiðslutækiogáhersla

lögðámiklaverkaskiptinguogsérhæfinguístörfumaukskarpraskilaámillistjórnenda

og starfsmanna (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson og Runólfur Smári Steinþórsson, 2009).

Þaðvarekkifyrrenmörgumárumsíðarsemfariðvaraðhorfaáskipulagsheildirívíðara

ljósiogkenningarkomu framsemtengdust félagslegrihlið skipulagsheilda. Íþeimvar

lögðáherslaámikilvægimannlegraogtilfinningatengdraþáttaístarfifyrirtækjaogþau

jákvæðuáhrifsemþeirþættirgetahaftáfyrirtækiskoðuð(Herzberg,1966;McGregor,

1960).

Porter(1980)héltþvíframaðlykilatriðiíþvíaðverðaárangursríktogframúrskarandi

fyrirtæki væri að hafa stefnu. Hann taldi að hvert einasta fyrirtæki hefði stefnu í

samkeppniviðönnurfyrirtækihvortsemhúnhefðimyndastbeinteðaóbeint.Húngæti

11

hafa verið þróuð í gegnum mikla skipulagningu eða hafa þróast óbeint í gegnum

aðgerðir mismunandi deilda fyrirtækisins. Einnig þótti honum áberandi að það sem

einkenndi bestu fyrirtækin var það að virðing fyrir starfsmönnum var eitt af

megineinkennumímenninguþeirra(PetersogWaterman,1982).

Fræðimenn höfðu lengi hrifist af þeim fyrirtækjum sem nutu meiri velgengni en

önnur og vildu rannsaka hvað orsakaði hana. Í leit sinni að einkennum best reknu

fyrirtækjannakomustþeir aðþví aðþað semeinnahelst einkenndiþau var áhersla á

mannauð(PetersogWaterman,1982).Einnlykilþátturvarsáaðstarfsmennupplifðuað

frammistaðaþeirraskiptimiklumálifyrirallahagsmunaaðila.

2.1.1 Fyrirtækiogstofnanir

Ámeðanstofnanireruríkisreknarþátilheyrafyrirtækieinkageiranumogerusjálfstæðir

lögaðilarsemstarfaásamkeppnismarkaði.Stjórnfyrirtækisstarfaríumboðieigendaog

sérumaðráðaframkvæmdastjórasemsíðanræðuraðrastarfsmenn(FamaogJensen,

1983). Upphaf fyrirtækja eins og þau eru í dag má rekja til iðnbyltingarinnar þegar

vélvæðing hófst á grundvelli tæknibyltingarinnar. Með henni varð grundvöllur til að

auka stærð fyrirtækja og árangur þeirra margfaldaðist. Fyrirtæki hófu að nýta sér

verkaskiptingar og sérhæfingu og þannig urðu til mun betri tækifæri til að skapa

verðmæti í samfélaginu. Þekking á skipulaginu gæti því verið lykillinn að því að gera

fyrirtækiárangursríksemerjafnframtgrunnuraðhagvextiísamfélaginu(GylfiDalmann

AðalsteinssonogRunólfurSmáriSteinþórsson,2009).

2.1.2 Sálfræðilegisamningurinn

Sálfræðilegi samningurinn (e. psychological contract) vísar til skynjunar starfsmanns á

því hvað hann skuldar vinnuveitanda sínum og hvað vinnuveitandinn skuldar honum

(Robinson,1996).UpprunalegavarhannskilgreindurafArgyris(1960),Levinson(1962)

ogSchein(1980)semsamningurtilaðeinkennahiðhuglægasambandmillistarfsmanna

og vinnuveitenda, en með nýrri skilgreiningu er meira litið til þeirrar trúar að um

gagnkvæman samning sé að ræða sembyggist á skynjun aðila og því getur skilningur

eins aðila á samningnum verið önnur en skynjun annars. Mikilvægt er að gera

greinarmun á sálfræðilegum samningum og væntingum. Sálfræðilegir samningar eru

skynjaðar skuldbindingar aðila ámeðan væntingar eru almenn trú starfsfólks umþað

12

semþaðmábúastviðístarfisínuogalmenntrúfyrirtækisáþvísemþaðmábúastvið

frástarfsmönnum(Robinson,1996).

Samkvæmt Rousseau (1989) kemst á sálfræðilegur samningur þegar einstaklingur

upplifir sem framlag hans skuldbindi fyrirtækið sem hann starfar hjá til gagnkvæmni,

eða þegar vinnuveitendur upplifa sem framlag þeirra skuldbindi starfsmann til

gagnkvæmni.Sútrúáaðgagnkvæmnimunieigasérstaðeroftastupphafiðámyndun

sálfræðilegasamningsins.Sútrúerþóeinhliðaogheftirþvíekkiskynjunannarraaðila

samningsins.Upphaflegavarhugsunstarfsmannaábakviðsamninginaðmiklu leytisú

aðmeðþvíaðsýnatryggðgagnvartvinnuveitendaogleggjasigframístarfimyndiþví

fylgja langtíma starfsöryggi frá vinnuveitanda. Síðari árhefur súhugsunbreystogeru

bæði starfsmenn og vinnuveitendur farnir að endurhugsa sálfræðilega samninginn

(Sims, 1994). Sú breyting að starfsfólk og vinnuveitendur séu farnir að endurhugsa

samninginnhefuraukiðlíkurnaráþvíaðsálfræðilegisamningurinnsébrotinn.Fyrirtæki

þurfa því stöðugt að fylgjast með og breyta samkomulagi sínu við starfsmenn til að

haldaíviðstöðugtbreyttaraðstæðurávinnumarkaði.

Þar sem túlkun á sálfræðilega samningnum er sífelt að breytast gerist það einnig

oftaraðstarfsfólkteljiaðsamningurinnhafiveriðbrotinnjafnvelþóþaðhafiekkiáttsér

staðíraunveruleikanum.Tildæmistaldimeirihlutistarfsfólkssemírannsóknárið1994

að sálfræðilegi samningurinn hafi verið brotinn að einhverju leyti af vinnuveitendum

(RobinsonogRousseau,1994).Brotásálrænasamningnumerhuglægupplifunogvísar

til þeirrar skynjunar einstaklings að annar aðili samningsins hafi ekki staðið við

skuldbindingarsínar(Russeau,1989).Þaðerþessitrúeinstaklingsinsumaðbrothafiátt

sérstaðsemhefuráhrifáviðhorfoghegðunhans,hvortsemraunverulegtbrothafiátt

sérstaðeðaekki(Robinson,1996).Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólksemupplifirbrotá

sálfræðilegasamningnumsýnirafsérverrihegðunávinnustað(RobinsonogRousseau,

1994;RobinsonogMorrison,1995)ogframlagþeirratilfyrirtækisinsminnkaríkjölfarið.

Traustskiptirgríðarlegamiklumáliísamskiptumstarfsmannaogvinnuveitendaogsýnt

hefur verið fram á sterka neikvæða fylgni á milli brota á sálfræðilega samningnum

annars vegar og bæði trausts og framlags starfsmanna til fyrirtækis hins vegar

(Robinson,1996).

13

Dæmiumhugsanlegtbrotásálfræðilegasamningnumerþegarþaðkemur í ljósað

starf er ekki jafn áhugavert og spennandi og starfsmanni var lofað í atvinnuumsókn.

Útskriftarnemendur semupplifðuþaðaðstarfið semþeir fenguað lokinniútskrift var

ekki jafnspennandiogþeimvarlofaðíatvinnuviðtalivarðtilþessaðþeirhöfðuminni

ánægju af starfi sínu, traust minnkaði, löngun til að starfa áfram hjá vinnuveitanda

minnkaðiogstarfsmannavelta fyrirtækja jókst (Wanous,1977).Einnighefurveriðsýnt

fram á að skortur á trausti leiðir til ennmeiri skorts á trausti og því geti vítahringur

myndast(O´ReillyogRoberts,1976).

Straxsnemmaíráðningarferlinuverðursálfræðilegisamningurinntilogeinstaklingar

skapasérvæntingar,skoðaniroghugmyndirumstarfiðjafnvelútfráatvinnuauglýsingu.

Fyrir þann sem er með ráðningarvaldið myndast sálfræðilegi samningurinn á þeirri

stundu sem hann tekur við atvinnuumsókn og aftur síðar þegar hann hittir

umsækjandann. Þannig myndast gagnkvæmar væntingar stjórnenda og umsækjenda

(ÞóraHrólfsdóttirogGylfiD.Aðalsteinsson,2007;Armstrong,2006;Robinson,1996).

2.1.3 Starfsgreiningarlíkön2.1.3.1 HackmanogOldham

Árið1975hönnuðuHackmanogOldhamstarfsgreiningarlíkan(e.JobDiagnosticSurvey)

í þeim tilgangi að greina störf og sjá hvort hægt væri að endurhanna þau til að auka

bæðihvatninguog framleiðni starfsmanna. Aukþess vilduþeir reynaaðmetahvaða

áhrifþaðhefðiástarfsmennaðendurhannastörfþeirra.Líkaniðbyggðiáhugmyndum

umþaðhvernigútfærslastarfshefðiáhrifáhvatningustarfsmannaviðvinnuogmældi

fjóraþætti:a)hlutlægarstarfsvíddir(e.objectivejobdimensions),b)sálræntástand(e.

psychologicalstate)starfsmannasemþessarstarfsvíddirvalda,c)tilfinningaviðbrögð(e.

affectivereactions)starfsmannavegnauppsetningarstarfaþeirra,d)þörfeinstaklingatil

aðvaxaoghversutilbúnirstarfsmennerutilaðtakastáviðmeirakrefjandistörfstörf

(HackmanogOldham,1975).

Ástæðanfyrirþvíaðþeirlögðuíþessavinnuviðaðhannalíkaniðvarsúaðáþessum

tímahafðiframleiðniífyrirtækjumorðiðaðauknuvandamáliíBandaríkjunumaukþess

semeinangrunstarfsmannaívinnuvarvaxandivandamál.Þaðvarðtilþessaðfleiriog

fleirifyrirtækisnéruséraðþvíaðendurskipuleggjastörfsíntilaðleysaþessivandamál

(HackmanogOldham,1975).LíkaniðbyggðiákenningumTurnerogLawrence(1965)og

14

Hackman og Lawler (1971) en grunnkenningin var sú að ef þrjú nauðsynleg sálræn

ástönd (e. critical psychological states) væru til staðar fyrir hvern gefinn starfsmann

skilaðiþaðjákvæðumniðurstöðumbæðifyrirstarfsmannogvinnustað.Þessiþrjúatriði

voru: a) Upplifaður tilgangur vinnunnar: Að hve miklu leyti upplifir starfsmaður að

starfið hafi tilgang, sé mikils virði og tíma síns virði, b) Upplifuð ábyrgð á útkomu

starfsins:Aðhvemiklu leyti finnststarfsmannihannpersónulegaábyrgurfyrirútkomu

vinnunnarsemhannvinnurogc)Vitneskjaumniðurstöðuvinnunnar:Aðhvemikluleyti

starfsmaðurinnveitogskilurhversuvelhanneraðvinnastarfsitt(HackmanogOldham,

1975).

Tilaðjákvæðuáhrifinnæðustfyrirstarfsmennogfyrirtækivartaliðaðöllþessiatriði

þyrftu að vera til staðar. Einnig töldu þeir að þessi þrjú nauðsynlegu sálrænu ástönd

kæmuaðeins framef fimmgrunnþættir á vinnustöðumværu til staðarenþeir voru:

Fjölbreytileikihæfileika (e. skillvariety),kennileitiverkefna(e. task identity),mikilvægi

verkefna (e. task significance), sjálfstæði (e. autonomy) og endurgjöf (e. feedback)

(HackmanogOldham,1975).

2.1.3.2 StarfseinkennalíkaniðÁri síðar settu Hackman og Oldham (1976) fram starfseinkennalíkanið (e. The Job

CharacteristicsModel)fyrirþæraðstæðursemþurftuaðveratilstaðarávinnustöðum

tilaðeinstaklingarfenguinnriáhugahvöttilaðvinnastörfsínááhrifaríkanhátt.Líkanið

snériaðsamvinnuþriggjaþáttaenþeirvorua)þausálrænuhugarástöndstarfsmanna

semþurfaaðveratilstaðartilaðinnriáhugahvötgagnvartvinnumyndist,b)þeirþættir

starfa sem getamyndað þessi sálrænu hugarástönd og c) þeir eiginleikar einstaklinga

semákveðaþaðáhversujákvæðanháttþeirbregðastviðflóknuogkrefjandistarfi.

Þráttfyriraðrannsóknirsýnduframáaðendurskipulagningástörfumvirkaðiveltil

aðbætabæði framleiðniogupplifunstarfsmannaaf starfi í fyrirtækjumvar lítiðvitað

umástæðurþess aðhúnhafði sú áhrif.Með líkani sínu vilduþeir komastnærþví að

útskýra þessi áhrif. Í grunninn byggist líkanið á fyrri kenningu þeirra um

starfsgreiningarlíkanið og þeirri hugmynd að fimm grunn starfsvíddir hafi áhrif á þrjú

sálræn ástönd sem í kjölfarið geta leitt til fjölda jákvæðra niðurstaðna bæði fyrir

einstaklinginn og starfsemi fyrirtækisins. Hversumikil tenging verður ámilli þáttanna

15

stýristsíðanafstyrkþeirrarþarfarsemeinstaklingurhefurtilaðvaxaístarfi(Hackman

ogOldham,1976).

2.1.3.2.1 Sálræntástand

Ílíkaninukemurframaðeinstaklingarupplifijákvæðáhrifístarfiuppaðþvímarkisem

þeir eru meðvitaðir um útkomu vinnu sinnar, að þeir upplifi persónulega ábyrgð við

störfsínogupplifisemþeirhafistaðiðsigvelviðverkefnisemþeirteljaaðskiptimáli.

Þessijákvæðuáhriferustyrkjandifyrireinstaklinginnogvirkasemhvatningfyrirhanntil

aðhaldaáframaðstandasigvelíframtíðinni.Þegareinstaklingurinnstendursigekkivel

ístarfiupplifirhannekkiþessainnrivellíðanoggætiþvívaliðaðleggjaharðaraðsérí

framtíðinnitilaðöðlastafturþennanjákvæðainnristyrksemfylgirgóðriframmistöðu.

Lokaniðurstaðanverðurþvíhringurafjákvæðrivinnuhvatningusemviðheldursérsjálfur

ogerknúinnframafsjálfsköpuðuminnriverðlaunum.Þessiinnriverðlaunerutalinvara

þartileineðafleiriafþessumþremursálfræðileguvíddumerekkilengurtilstaðareða

þartileinstaklingurinnhættiraðmetainnriverðlauninsemkomaviðgóðaframmistöðu

(HackmanogOldham,1976).Sálfræðileguástöndinskilgreinduþeirsem:

Upplifaðurtilgangurstarfsins

Aðhvemikluleytiupplifirstarfsmaðurinnsemstarfhanshafitilgang,sémikilsvirðiog

sétímahansvirði.

Upplifuðábyrgðáútkomustarfsins

Aðhvemiklu leyti finnststarfsmanninumhannverapersónulegaábyrgur fyrirútkomu

vinnusinnar.

Vitneskjaumniðurstöðustarfsins

Aðhvemiklu leyti starfsmaðurinn veit og skilur á sífelldumati hversu vel hann er að

vinnastarfsitt.

Útfráþessuhönnuðuþeirsíðanreikniformúlusemáttiaðgetasagttilumhvatningu

starfsmannaístarfi.

16

2.1.4 AðrarkenningarÁðurenHackmanogOldhamsettuframkenningusínahöfðuaðrirfræðimennsettfram

ýmsar kenningar þar sem áherslan var lögð á fólk og félagslegu hlið

skipulagsheildarinnar(HackmanogOldham,1976).Hérmásjánokkrarþeirra:

2.1.4.1 TveggjaþáttakenningHerzbergÁhrifaríkasta kenningin um ánægju starfsmanna var áður Tveggja þátta kenning

Herzberg umánægju og hvatningu (Herzberg,Mausner og Snyderman, 1959). Í henni

varþvíhaldiðframaðþauatriðisemhefðumestáhrifástarfsánægjuværuþættirsem

tengdust beint starfinu sjálfu sem væri unnið. Þættina kölluðu þeir hvetjara (e.

motivators) semvoruviðurkenning (e. recognition), afrek (e. achievement), ábyrgð (e.

responsibility), framþróun (e. advancement) og aukin hæfni (e. personal growth in

competence). Óánægja í starfi var talin vera til komin vegna ytri þátta starfsins sem

væru til dæmis stjórnunaraðferðir, stefna fyrirtækja, launastefna, vinnuaðstæður og

fleira. Breytingar sem snéru eingöngu að þeim þáttum myndu líklega ekki leiða til

aukningar á hvatningu starfsmanna. Kenning þeirra varð til þess að mikill fjöldi

rannsókna var gerður í kjölfarið og meiri þekking varð til á viðfangsefninu. Þó átti

kenningþeirraviðákveðnaerfiðleikaaðstríðasemvarðtilþessaðerfittaðvaraðnota

hanaíraunverulegumaðstæðum.Fjöldirannsakendaáttitildæmisíerfiðleikummeðað

finnagögnsemstuddukenningunaaukþesssemnokkriraðferðafræðilegirgallarþóttu

veratilstaðar(HackmanogOldham,1976).

2.1.4.2 VirknikenninginÖnnurkenningvarVirknikenningin(e.Activationtheory)semnotuðvartilaðreynaað

skilja hegðun starfsmanna á vinnustöðum. Scott (1966) skoðaði fjölda rannsókna sem

sýnduaðfólksemupplifðilitlavirknieðaörvunístörfumsínumbrástoftviðþvímeðþví

að stofna til hegðunar sem jók örvun þeirra en hafði margvísleg slæm áhrif á

frammistöðuþeirraístarfi.Niðurstöðurhanssýnduaðkenningingætihjálpaðtilviðað

skilja störf sembyggðumikiðáendurtekningumog til aðkoma í veg fyrirþær slæmu

afleiðingar sem gætu fylgt störfum þar sem virkni og örvun er lítil. Einn gallinn við

kenninguna var sá að ekki var búið að hanna leið til að finna og mæla viðmið um

meðalvirkniíraunverulegumstörfum.Einnigvaróskýrthvernigeinstaklingaraðlöguðust

aðbreytilegumagniafvirkni.Ennotkunákenningunnitakmarkaðistlíklegaviðþaustörf

17

þar sem endurtekningar höfðu neikvæð áhrif á frammistöðu og líðan (Hackman og

Oldham,1976).

2.1.4.3 Félags-tæknikenningin

Félags-tæknikenningin(e.Socio-technicalsystemstheory)umendurhönnunstarfaveitti

innsæi ísamspiliðámilli tæknilegraþáttastarfsogþessfélagslegaumhverfissemþað

varunniðí.Ímörgumtilfellumreyndistkenningingagnlegávinnustöðumþarsemtókst

aðnáframjákvæðumniðurstöðumbæðifyrirstarfsmennogfyrirtækiðíheild(Hackman

og Oldham, 1976; Rice, 1958). Eitt helsta framlag kenningarinnar var þáttur hennar í

þróun sjálfstæðra vinnueininga þar sem meðlimir í starfsteymi deila á milli sín

ábyrgðinniviðaðskipuleggjaogframkvæmavinnuna(Gulowsen,1972).Áþeimtímavar

taliðaðsúaðferðyrðimjögnothæfogvinsæltilaðendurskipuleggjavinnustaði.

2.1.4.4 Störfogeinstaklingsmunur:Gagnvirknálgun

TurnerogLawrence(1965)vilduhannaaðferðtilaðmælaþáþættistarfasemþeirtöldu

nauðsynlegatilaðná framstarfsánægjuoggóðrimætingu ívinnu.Mælitækiðkölluðu

þeirmælikvarðannumnauðsynlegaeiginleikaverkefna(e.TheRequisiteTaskAttributes

Index) og var það notað til að athuga sambandið á milli tegunda starfa og viðbrögð

starfsmanna við þeim. Þeir notuðu sex þætti við mælingarnar sem þeir töldu vera

nauðsynlega við vinnslu verkefna í störfum. Þeim tókst þó eingöngu að finna jákvætt

samband á milli starfsánægju, mætingar og kvarðans fyrir starfsfólk í verksmiðjum í

smábæjum. Í annarri rannsóknkomþó framaðeinkenni starfsgætuhaftbeináhrif á

viðhorf og hegðun starfsmanna í vinnu. Starfsmennættu því að bregðast á jákvæðan

hátt við þeim fjórumþáttum semþeir töldu að væru kjarnavíddir starfa en það voru

fjölbreytileiki,kennileitiverkefna(e.taskidentity),sjálfstæði(e.autonomy)ogendurgjöf

(Hackman og Lawler, 1971). Starfsmenn sem unnu störf sem mældust há í þessum

kjarnavíddumsýnduþvímeirihvatninguogánægju í starfi aukþess sem frammistaða

þeirraogmætingvarbetri.Þeirkomusteinnigaðþvíaðstarfsmennsemmældustmeð

mikla þörf fyrir vöxt í starfi brugðust á jákvæðari hátt við flóknum verkefnum en

starfsmennsemmældustmeðlágaslíkaþörf.

2.1.4.5 Almenntumfyrrikenningar

Í yfirferð sinni yfir þessar kenningar töldu Hackman og Oldham (1976) þær sýna að

starfsfólk væri mismunandi og að sá munur stýrði því hvernig starfsfólk brygðist við

18

áskorunum og flækjum í starfi. Þeir töldu rannsóknir semmæla þarfir einstaklinga á

beinan hátt veita sterkari niðurstöður enmælingar ámenningarlegum bakgrunni eða

almennum vinnugildum. Til að taka þessar hugmyndir enn lengra, og bæta og

endurskipuleggja fyrri kenningar, lögðu þeir fram starfseinkennalíkanið (e. The Job

CharacteristicsModel), sembyggt var á kenninguþeirraum starfsgreiningarlíkanið (e.

TheJobDiagnosticSurvey).

2.2 ÝmsarrannsóknirásamskiptumávinnustöðumSchneider(1987)héltþvíframaðfyrirtækiværuekkertnemafólkiðsemstarfaríþeim.

Það væru þvímistök að reyna að breyta fyrirtækjummeð því að breyta skipulagi og

verkferlumþegarfólkiðværiþaðsemþyrftiaðbreyta.Meðþvíaðbreytafólkinumyndu

breytingaráskipulagiogverkferlumfylgjaáeftir.Breytingargætueinnigekkigerstjafn

hrattogfólkteldi,breytingargerðusthægt.Ýmsaráhugaverðarniðurstöðurhafakomið

fram í rannsóknum á samskiptum á vinnustöðum. Til dæmis þær að ungt starfsfólk í

bönkum upplifði að eldra starfsfólk í bönkum sýndi minni stuðning og væri minna

hjálpsamt en starfsfólk á svipuðum aldri og þau sjálf (McCann og Giles, 2006). Í

iðnaðarstörfumhefurveriðsýntframáaðaukamáöryggistarfsmannaogminnkalíkur

áslysummeðþvíaðstjórnendursýnistuðningoggæðiísamskiptum(Parker,Axtellog

Turner, 2001). Önnur rannsókn sýndi að þegar traust og stuðningur næst á milli

aldamótakynslóðarinnar (e.millennials)og samstarfsmannaþeirrahveturþað tilmeiri

þátttöku, skuldbindingar og frammistöðu starfsmanna fyrir fyrirtækið (Albrecht o.fl.,

1995).

Rannsóknirhafaeinnigsýntframámikilvægisamskiptaípersónufrekareneingöngu

samskiptaígegnumtölvupóst,símaeðaönnursamskiptaform.Tækniogalheimsvæðing

eru að skilja starfsfólk í sundur en líkamleg nálægð veldur tíðari samtölum og er því

mikilvægþegarkemuraðskipulagninuverkefna.Einnigerstarfsfólklíklegratilaðþekkja

ogvirðavinnuframlagþeirrastarfsmannasemsitjanálægtþeim(Whittaker,Frohlichog

Daly-Jones, 1994).Ný rannsókn sýndi þó fram á aðmeð réttri tækni og tækniaðstoð,

tæknilegriþjálfun,menningarþjálfunogmeðþvíaðveita félagslegaþjónustuaukalega

tilaðkomaívegfyrireinangrunvorustarfsmennáskrifstofuánægðarimeðsamskiptií

gegnumtækniheldurenhefðbundinsamskiptiípersónu(AkkirmanogHarris,2004).

19

Ígegnumárinhefurorðiðmunmeiriáherslaáteymisvinnuávinnustöðum(Kozlowski

ogBell,2001).Fólkvinnurþvíoftarsamanaðlausnverkefnaístórumeðalitlumhópum

og þá reynir enn meira á samskipti starfsmanna en áður. Því hefur aldrei verið

mikilvægara að samskipti séu vel heppnuð og stuðli að vellíðan starfsmanna og

árangursríkriniðurstöðufyrirfyrirtækið.

2.2.1 Ýmsirþættirsemaukavellíðanogframmistöðustarfsmanna

2.2.1.1 SjálfstraustSjálfstrausterhægtaðskilgreinasemtrúeinstaklingságetusinnitilaðsinnaákveðnu

verkefni(Bandura,1977b).Trústarfsmannaáeigingetutilaðvinnaverkefnihefuráhrif

á vinnuframlag, áræðni, áhuga og hversu hátt frammistöðumarkmið þeirra er (Gist,

1987).Sjálfstrausteykstsmáttogsmáttmeðþvíaðöðlastauknareynsluafhugrænum,

félagslegum, málfræðilegum eða líkamlegum hæfileikum (Bandura, 1982). Svo virðist

vera semeinstaklingarmeti þærupplýsingar semþeir hafa umeigin getuog velji sér

verkefniogmiðiframmistöðusínaútfráþví(Bandura,Adams,HardyogHowells,1980).

Þaðhvernigeinstaklingarhugsaumeigingetuhefurþvímikiláhrifáþaumarkmiðsem

starfsfólksetursérívinnu.

SamkvæmtskilgreininguBandura (1977a)hefursjálfstraustþrjárvíddir.Magnávið

umþaðerfiðleikastigverkefnissemeinstaklingurteluraðhannráðivið.Styrkuráviðum

það hversu sannfærður hann er í raun um að hann ráði við það tiltekna magn og

almenni (e. generality) á við um hvort væntingar hans yfirfærist á mismunandi

aðstæður.Síðarbentihanneinnigáfjóraþættitilviðbótarsemhanntaldihafaáhrifá

sjálfstraustenþaðvoruendurteknarvelheppnaðarframmistöður(e.enactivemastery),

þaðaðlíkjaeftirframmistöðuannarraoglæraaföðrum(e.vicariousexperience),sem

jóksjálfstraustmestþegaröðrumhafðisjálfumgengiðillaviðverkefniðupphaflegaen

síðar náð góðum tökum á því, munnleg sannfæring (e. verbal persuasion) en þar er

einstaklingursannfærðurumgetusínatilaðvinnaverkefniafeinhverjumöðrumogað

lokumþaðsálrænaástandsemfólker íáhverjumtímaþvíút fráþvímeturþaðgetu

sínatilaðráðaviðákveðinverkefni(Bandura,1982).

Rannsóknir hafa sýnt að mikil fylgni er á milli sjálfstrausts og frammistöðu við

verkefni (Bandura, 1982; Bandura og Adams, 1977; Bandura o.fl., 1980). Þær hafa

jafnvelsýntaðsjálfstraustgetispáðbeturtilumframmistöðueinstaklingaviðverkefnií

20

framtíðinni en fyrri hegðun (Bandura, 1977a; Bandura, 1982, Chambliss og Murray,

1979),þóþauáhrifhafiekkikomið fram íöllumrannsóknum(Gist,1987).Samkvæmt

þessu ætti því að vera lykilatriði hjá stjórnendum fyrirtækja að auka sjálfstraust

starfsmannasinna.

2.2.1.2 Markmiðasetning

Lengi hefur verið vitað að markmiðasetning hefur jákvæð áhrif bæði á starfsfólk í

fyrirtækjum(Locke,1968;Locke1978;LathamogBaldes,1975)semogíþróttafólksem

villnáárangriííþróttum(LockeogLatham,1985).Ífyrirtækjumhefurveriðsýntframá

aðþeirstarfsmannahóparsemhafavelskilgreindmarkmiðsemífelstáskorunhafasýnt

betri frammistöðu en starfsmannahópar með engin markmið, auðveld markmið eða

aðeins það hugarfar að gera sitt besta (Locke, Saari, Shaw og Latham, 1981; White,

Mitchell og Bell, 1977). Einnig er áhugavert að skoða samspil markmiðasetningar og

sjálfstraustsen sýnthefurverið framáaðmagnsjálfstraustshefuráhrifáþaðhversu

hátt markmið fólk setur sér (Locke, Frederick, Lee og Bobko, 1984). Með auknu

sjálfstrausti setur fólk sér því hærri markmið til að vinna að sem getur skilað betri

frammistöðuístarfi.

2.2.1.3 EndurgjöfTil að auka hvatningu starfsmanna til að standa sig vel hefur verið sýnt fram á að

endurgjöf(e.feedback)virkivelástarfsfólk(BanduraogCervone,1983).Þegarstarfsfólk

færjákvæðaendurgjöfviðþaðaðstandasigveleykurþaðhvatninguþesstilaðstanda

sig enn frekar. Einniger jákvæðendurgjöf líkleg til að aukaþátttöku (e.engagement)

starfsmannaífyrirtækisemogframmistöðu(GrumanogSaks,2011).

Stjórnendurþurfaaðhugavelaðþvíhvernigþeirætlaaðkomaneikvæðriendurgjöf

á framfæri til starfsmanns.Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólkbregstámjögmisjafnan

hátt við neikvæðri endurgjöf eftir því á hvaða hátt hún er sett fram. Flestum

stjórnendum líður ekki vel þegar þeir gefa starfsmönnum neikvæða endurgjöf og

starfsmennbregðastoftviðmeðpirring,gremjueðareiði (Baron,1990;Harris,1994).

Með því að gefa neikvæða endurgjöf á þann hátt að starfsmenn skynja raunverulega

löngunstjórnandatilaðhjálpaþeimaðbætasig,meðuppbyggilegumarkmiðiogsetta

fram á kurteisislegan hátt minnka líkurnar á því að vekja upp neikvæð viðbrögð hjá

starfsfólki(Baron,1988;Baron,1990).Enþegaraðneikvæðendurgjöferupplifuðsem

21

tvíræð, ósanngjörn, óvænt, óvægin eða sett fram í þeim tilgangi að skaða sjálfstraust

starfsmannsfrekarenaðbætaframmistöðuhansersúendurgjöflíklegritilaðvekjaupp

reiðistarfsmannsogólíklegraaðhanntakimarkáhenni(GeddesogBaron,1997).

2.2.1.4 ÁhugahvötSumarathafniroghegðanirmannaeigasérstaðyfirlangantímaánþessaðytrihvatning

viðhaldiþeirrihegðun.Ástæðanfyrirþvíertalinverainnriáhugahvötmannaoglöngun

til að ná árangri. Deci (1980) skilgreindi innri áhugahvöt sem þörfina fyrir hæfni og

sjálfsáræðni.BanduraogSchunk(1981)töldujafnframtaðefmanneskjateldisigmjög

hæfa í að takast á við áskoranir yrði líklegra að hún fengi meiri áhuga á verkefninu.

Sjálfstraust hafi því jákvæða tengingu við innri áhugahvöt líkt og það gerir við

markmiðasetningu.Vinnuhvatning(e. jobmotivation)hefureinnigveriðskilgreindsem

þráin til að ná vinnutengdummarkmiðum sem talin eru erfið og félagslega samþykkt

(Ray,1980).

Ýmsar rannsóknir hafa sýnt jákvætt samband á milli hvatningar (e. motivation)

starfsfólks og frammistöðu (Latham og Pinder, 2005; Tyagi, 1985; Van Knippenberg,

2000).Tyagi(1985)héltþvíframaðlykilstarfsvíddiroghegðunstjórnendahefðuáhrifá

hvatningustarfsfólks. LathamogPinder (2005) tölduað til að skiljahvaðhefðiáhrifá

hvatningu starfsmanna þyrfti að skoða fjölda atriða í heild á vinnustað frekar en

afmörkuðatriði.Þeirtölduáhrifmenningar,einkennistarfsinsoghversuvelmanneskja

passarviðvinnustaðhafasérstaklegamikiláhrifáhvatninguogframmistöðuístarfi.

Áhugaverteraðinnriáhugahvötfólksáþaðtilaðminnkaþegaraðytriverðlauneru

gefin fyrir góða framimstöðu (Deci, 1972). Ástæðan fyrir því er talin vera sú að

verðlauninminnkiþáupplifuneinstaklingaaðþeirhafiunniðviðverkefniðútafþeirra

eigin áhuga og að þeir hafi viljað standa sig vel í verkefninu, verkefnisins vegna. Nái

stjórnendur vinnustaða að auka áhugahvöt starfsmanna á starfi sínu er líklegt að

frammistaða verði betri í kjölfarið. Því ættu stjórnendur að leita leiða til að auka

áhugahvötstarfsmannasinnaþvístarfsmaðursemvinnurstarfstarfsinsvegna,enekki

aðeinsvegnautanaðkomandiverðlauna,erlíklegurtilaðleggjasigmeiraframoghalda

sérbeturviðefnið(Springer,2011).

22

2.2.1.5 Þátttakastarfsmanna

Sýnthefurveriðframáaðstarfsmennsemstarfaávinnustöðumþarsemhlustaðerá

skoðanirþeirraogleitastereftirálitiþeirraeruánægðariístarfisínu(MillerogMonge,

1986; Fisher, 1989). Þátttökustjórnun (e. participatory management) er sá

stjórnunarstíll þar sem jafnvægi er komið á það hversu mikinn þátt stjórnendur og

undirmenn taka í úrvinnslu upplýsinga, ákvarðanatöku og við úrlausn vandamála

(Wagner, 1994). Sýnt hefur verið fram á að starfsfólk sem fær að taka þátt í

ákvarðanatökueránægðaraístarfisínu(Cottono.fl.,1988;Macy,PetersonogNorton,

1989). Vilji stjórnendur auka starfsánægju starfsmanna sinna ættu þeir því að leitast

eftir því að fá að heyra skoðanir þeirra þegar þarf að taka ákvarðanir eða gera

breytingar.

2.2.1.6 Skemmtunávinnustöðum

Skemmtun á vinnustöðum (e. workplace fun) hefur verið skilgreind sem fjörugir

félagslegir, skemmtilegir eða ánægjulegir viðburðir sem ætlað er að auka gleði og

ánægju(LammogMeeks,2009).Sýnthefurveriðframáaðskemmtunávinnustöðum

hefur áhrif á ýmsa þætti innan fyrirtækja eins og samskiptimeðal starfsfólks, ánægju

viðskiptavina,fjarverustarfsmannaogstyrkmenningarvinnustaða(Ford,McLaughlinog

Newstrom,2003).

Rannsókn Choi, Kwon og Kim (2012) sýndi að skemmtun starfsfólks í vinnu hafi

jákvæðáhrifástarfsánægjuogframmistöðu.Íannarrirannsóknkomframaðsnemmaí

ráðningarferlihafivæntingarumskemmtunávinnustaðskiptmeiramálientækifæriá

stöðuhækkunum og jafnvel laun hjá ungu fólki (Tews, Michel og Bartlett., 2012). Í

rannsókn Fords,McLaughlin ogNewstrom (2003) kom framað 74%þátttakenda sem

alltvorumannauðsstjórartölduaðskemmtunávinnustöðumhefðijákvæðáhrifágæði

framleiðslu starfsmanna. Tews, Michel og Stafford (2013) komust einnig að því að

skemmtilegurviðburðirívinnuhefðujákvæðáhrifáframmistöðuístarfiogsérstaklegaí

sölustörfum.

23

2.3 Framúrskarandivinnustaðir

2.3.1 GreatPlaceToWork

Nú til dags er lögðmikil áhersla á það að vinnustaðir nái því allra besta úr starfsfólki

sínu.Þaðsemhelstseturstaðalinnídagfyrirþaðhvernigmælaeigigæðivinnustaðaer

Great Place ToWork®, fyrirtæki sem hefur yfir 30 ára reynslu í að rannsaka og veita

ráðgjöf við vinnustaðamenningu. Könnun þess, Our Trust Index®, er tekin árlega af

milljónum starfsmanna og líkan þess, Trust Model®, hefur leiðbeint rannsóknum um

vinnustaðamenningu í áratugi (Great Place To Work, 2017). Það sem skilgreinir þá

vinnustaðisemkallaðireruFrábærirvinnustaðirermagntraustssemstarfsmennberatil

stjórnendasinna,hversustoltirstarfsmenneruafstarfisínuogaðhvemiklu leytiþeir

njóta samstarfsmanna sinna. Því er haldið fram að jafnvel þó erfitt sé að viðhalda

trausti,stoltioggóðumfélagsskapávinnustaðþáséþaðhægtfyriröllþaufyrirtækisem

eruviljugtilþessaðvinnaaðþví(GreatPlaceToWork,2017).

Árlega gera þau kannanir á yfir 12 milljón starfsmönnum í þúsundum fyrirtækja í

mismunandi stærðum og gerðum í yfir 90 löndum. Þannig fá stjórnendur fyrirtækja

tækifæri til að meta fyrirtæki sín í samanburði við önnur fyrirtæki alls staðar að úr

heiminum.Líkanþeirraerbyggtáeftirfarandifimmvíddumsemallarsnúaaðupplifun

starfsmanna(GreatPlaceToWork,2017):

Traust:Trúverðugleiki

Starfsmönnumþykjastjórnendurveratrúverðugirogtraustvekjandi.Víddinmeturþað

hvernigstarfsmennskynjasamskiptaaðferðirstjórnenda,hæfniþeirraogheilindi.

Traust:Virðing

Starfsmennupplifavirðingufrástjórnendum.Víddinmeturþaðhversumikinnstuðning

starfsmennupplifa frástjórnendum,hversugottsamstarfiðséoghversumikiðþeir fá

að taka þátt í ákvörðunum. Víddinmetur einnig hversumikla væntumþykju (e. care)

starfsmennupplifafrástjórnendum.

Traust:Sanngirni

Starfsmönnum þykja aðferðir og stefnur stjórnenda sanngjarnar. Víddin metur

sanngirni,óhlutdrægniogréttlætisemstarfsmennupplifaávinnustaðnum.

Stolt

24

Víddinmeturhvernigstarfsmennupplifaþauáhrifsemþeirsjálfirhafaígegnumvinnu

sína,stoltiðsemþeirupplifavegnavinnuteymissínsogstoltþeirraáfyrirtækinuíheild.

Félagsskapur

Víddin mælir hvort starfsmenn upplifi fyrirtækið sem sterkt samfélag þar sem

samstarfsfélagareruvinalegir,styðjandiogtakivelámótihvoröðrum(GreatPlaceTo

Work,2017).

Frá sjónarhóli stjórnenda þá eru Frábærir vinnustaðir þeir vinnustaðir þar sem

stjórnendur ná þeim markmiðum sem fyrirtæki setja sér, þar sem allir einstakir

starfsmenneruaðgerasittbestaogþarsemallirstarfsmennvinnasamansemliðsheild

og upplifa sig sem fjölskyldu í umhverfi sem byggist á trausti. Þau níu atriði þar sem

stjórnendurhafamest áhrif á traust innan fyrirtækis eru talin vera eftirfarandi (Great

PlaceToWork,2017):

Ráðningar

Aðferðir við ráðningar geta tryggt það að nýjir starfsmenn passi inn í menningu

vinnustaðarinsogséuboðnirvelkomnir.

Innblástur

Starfsmenn fáaðsjáhvernigþeirra framlagskiptirmáli fyriræðri tilgangi fyrirtækisins

semveitirþeiminnblástur.

Tjáningarmáti

Leiðtogarveitaupplýsingaráhreinskilinnoggagnsæjanhátt.

Hlustun

Leiðtogareruaðgengilegirogsækjasteftirskoðunumstarfsmanna.

Þakkir

Starfsmennfáreglulegaaðvitaaðstörfþeirraséuvelmetin.

Þróun

Leiðtogarhjálpastarfsmönnumaðvaxaogþróastbæðiístarfiogpersónulega.

Umhyggja

25

Starfsmenn fá stuðning og litið er á þá semmanneskjur sem eiga sitt persónulega líf

utan vinnu. Þetta á sérstaklega við um á stundum þegar erfiðleikar eiga sér stað.

Vinnustaðurinnerumhyggjusamurogmeturfjölbreytileika.

Fögnuðir

Velgengniteymaogfyrirtækiserreglulegafagnað.

Deiling

Verðlaunumfyrirsameiginlegtframlagstarfsmannaerdeiltjafntámilliallraþeirrasem

hjálpuðu til við að ná niðurstöðunum og er einnig deilt með samfélögunum sem

fyrirtækinstarfaí(GreatPlaceToWork,2017).

ÞessigrunnatriðiFrábærravinnustaða teljaþauaðeigi viðumallanheimaukþess

semþaueru talinverastöðugár fráári.Einnigeruþau talineigaviðumöll fyrirtæki,

jafnvel þau sem hafi fjölbreytta starfsmannahópa sem dreift er um heiminn. Mikil

áherslaerlögðáhagfyrirtækjaafþvíaðfylgjaþessumviðmiðumþarsemframkemur

aðþaufyrirtækisemteljistFrábærirvinnustaðirskilibetrifjárhagslegriframmistöðuen

önnurfyrirtækiísömuatvinnugreinum.Einnigsegjaþaurannsóknirhafasýntframáað

á Frábærum vinnustöðum sé minni birgðarýrnun, aukið öryggi, meiri ánægja

viðskiptavina,betraandrúmsloft starfsmanna,hæfariumsækjendurumstörf auk fleiri

kosta(GreatPlaceToWork,2017).

Einsogáðursegir leggjaGreatplaces toworkmiklaáhersluáþaðað í fyrirtækjum

skapist menning sem byggi á trausti og að meðfram því fylgi mikil velgengni á

viðskiptahliðinni.Þeirgangasvolangtaðsegjaaðstefnumiðaðirstjórnendursemlátisér

anntumfjárhagslegavelgengnifyrirtækjaættuaðsetjaþaðefstíforgangsröðaðbyggja

upptraustávinnustöðumsínum.Eftir30árafrannsóknumhafaþaukomistaðþvíað

fyrirtæki þar sem menning byggir á trausti skila að jafnaði allt að tvisvar til þrisvar

sinnum hærri ágóða (e. returns) frá hlutabréfamörkuðum, hafa allt að 50% lægra

brottfall starfsmanna en hjá samkeppnisaðilum og sýna aukna nýsköpun innan

fyrirtækis,ánægjuviðskiptavina,þátttökustarfsmanna,sveigjanleikainnanfyrirtækisog

fleira(GreatPlaceToWork,2017).

Einnig hvetja þeir til þess að vinnustaðir verði opnari og gagnsærri þar sem

starfsmennhafiauknarheimildirumþæraðferðirsemþeirbeitatilaðvinnastörfsín.Í

rannsóknfráárinu2012vareinhelstaniðurstaðansúaðfyrirtækisemstóðusigbetur

26

en samkeppnisaðilarnir voru 30% líklegri til að telja opið starfsumhverfi (e. openness)

veralykiláhrifavaldífyrirtækisínu(GreatPlaceToWork,2016).

2.3.2 Íslenskfyrirtækiogstofnanir

ÁÍslandierueinnig framkvæmdarmælingarástofnunumogfyrirtækjumþarsemþeir

vinnustaðir semþykjaskara framúreruverðlaunaðir.GylfiDalmannAðalsteinssonog

Runólfur Smári Steinþórsson (2009) fjölluðu um þá hugmyndfræði sem lögð er til

grundvallar við valið á fyrirmyndarvinnustöðunum og komust að því að mannlegi

þátturinn væri sá grunnur sem réði jafnan úrslitum um það hvaða fyrirtæki næðu

samkeppnisforskoti. Það sem skipti helst máli væru því innri þættir í starfsumhverfi

skipulagsheilda.

2.3.2.1 VR–Fyrirtækiársins

KönnunVRum fyrirtæki ársinsbyggir á grunniGreatPlaceToWork®. Fyrirtæki ársins

eruvalinmeðárlegrikönnunmeðalfélagsmannaVRogþúsundaannarrastarfsmannaá

almennum vinnumarkaði. Í könnuninni er horft til níu þátta sem taldir eru vera

lykilþættirííslenskustarfsumhverfi(VR,2017):

Starfsandi

Hvernigstarfsmönnumkemursamanviðaðraávinnustað.

Sveigjanleiki

Svigrúmstarfsmannatilaðsamræmavinnuogeinkalíf,takafríogfleira.

Sjálfstæðiístarfi

Tækifæri starfsmanna til að sýna frumkvæmi í starfi. Yfirsýn,markmið og sjálfstraust

þeirra.

Ímyndfyrirtækisins

Hvernigstarfsmennupplifaalmennaumræðuumfyrirtækið.

Jafnrétti

Hvort tækifæri allra á vinnustað séu jöfnóháðkyni, aldri, uppruna, kynhneigð, trúog

lífsskoðunum.

Vinnuaðstaðan

27

Hvernig öryggi, tækni, lýsingu, hljóðvist, matar- og kaffiaðstöðu er háttað og svo

framvegis.

Ánægjaogstolt

Hvernigstarfsmönnumlíðurívinnunnioghvortþeirséustoltirafsínumvinnustað.

Stjórnun

Þykir starfsmönnum vinnustað sínum vera vel stjórnað og traustið sem þeir bera til

yfirmanna.

Launakjör

Hvortoghversusáttirstarfsmennerumeðlauninsín(VR,2017).

Eins og sést er áherslan lögð á starfsmenn fyrirtækja og upplifun þeirra í öllum

þáttum.Þegarniðurstöðurkannanannaeru skoðaðarkemurýmislegtáhugavert í ljós.

Tildæmisþaðaðeinkunnir íslenskrafyrirtækjaerumisháareftirþví íhvaðategundaf

starfsemi fyrirtæki eru. Einkunnir voru hæstar hjá fyrirtækjum í heildsölu, sérhæfðri

þjónustuoghjásamtökumogfélögumenlægstarhjáþeimfyrirtækjumsemstarfavið

samgöngur, flutningaogviðverslunogþjónustu.Einnigereinkunnalmennthærrihjá

minni fyrirtækjum en lægstu einkunnirnar koma framhjá allra stærstu fyrirtækjunum

semerumeðyfir100 starfsmenn. Sáeinstakiþáttur semkom lægstút í svörumallra

þátttakenda árið 2017 var launakjör með 3,31 í meðaleinkunnn en þar á eftir kom

vinnuskilyrði með 4,00 og stjórnun með 4,16. Þeir þættir sem mældust hæst voru

sveigjanleikiívinnumeð4,38ímeðaleinkunnogstarfsandimeð4,35(VR,2017).

Spurningarnareruáfimmpunktakvarðaþarsemannarendinngefurtilkynnamikla

óánægju og tekur tölugildið 1 en hinn endinn gefur til kynnamikla ánægju og tekur

tölugildið 5. Vægi hvers þáttar er misjafnt en stjórnun hefur mest vægi (15%) auk

starfsanda,vinnuskilyrðaog jafnréttis (12%)en lægstavægiðhafasveigjanleiki í vinnu

(8%)ogsjálfstæðiístarfi(9%)(VR,2017).

Tilgangurinn með könnuninni er sá að veita framúrskarandi fyrirtækjum

viðurkenningu fyrir góð störf en einnig er hún framkvæmd til að veita fyrirtækjum

aðhaldogleiðbeiningar.Meðþvíaðrýnaíniðurstöðurkönnunarinnargetafyrirtækiséð

hvarþaueruaðstandasigveleneinnighvarþauhafatækifæritilaðbætasig.Könnunin

28

geturþvíveriðmikilvægttækifyrirþaufyrirtækisemkomaillaútúrkönnuninniþvíþar

getaþauséðáhvaðasviðumþauþurfaaðbætasig(VR,2017).

Ljósteraðmörg fyrirtækikomu illaútúrþáttunumstjórnunogstarfsandi semeru

þeir þættir sem helst er fjallað um í þessari ritgerð. Í þættinum stjórnun var

meðaleinkunn4,16enþóvoru44 fyrirtækimeðeinkunnundir4,00ogþaraf11með

einkunnundir3,5.Lægstaeinkunninvar3,06semmættiteljasemóviðunandieinkunn.

Það er því ljóst að í mörgum fyrirtækjum er svigrúm til bætingar á sviði stjórnunar.

Athygli vekur að starfsmenn minnstu fyrirtækjanna gefa stjórnun hærri einkunn að

meðaltali en starfsmenn stærstu fyrirtækjanna. Af þeim 11 fyrirtækjummeð einkunn

undir 3,5 er þó aðeins 1 þeirra úr hópi stærstu fyrirtækja. Starfsandi kom almennt

nokkuð vel út en meðaleinkunn þess þáttar var 4,35 sem er önnur hæsta einkunn

þáttannaníu.Sexfyrirtækifengufullthússtigaenöllvoruþaðlítilfyrirtækienaukþess

voru fjölmörg fyrirtækimeðyfir4,50 íeinkunn.Tvö fyrirtækivorumeðeinkunnundir

3,50ogþarafvareittmeð3,22. Íheildinavoru23fyrirtækimeðundir4,00 íeinkunn

(VR,2017).

2.3.2.2 SFR–StofnunársinsSFR, Stéttarfélag í almannaþjónustu, gerir sambærilega könnun árlega þar sem

spurningalisti er lagður fyrir starfsfólk um 200 stofnana og mat fengið á innra

starfsumhverfi þeirra (SFR stéttarfélag í almannaþjónustu, 2017). Tilgangurinn með

könnuninni og vali á stofnunum ársins er að verðlauna þá vinnustaði sem teljast ná

framúrskarandiárangriímannauðsstjórnuneneinnigaðveitastjórnendumtækifæritil

að gera úrbætur í stjórnun og starfsumhverfi þeirra stofnana þar sem vantar upp á.

Mælingin nær til sömu níu þátta og könnun VR en þeir eru stjórnun, starfsandi,

launakjör,vinnuskilyrði,sveigjanleiki í vinnu,sjálfstæði í starfi,ánægjaog stolt, ímynd

stofnunar og jafnrétti. Í könnuninni árið 2017 fengust alls svör frá um 11.000

starfsmönnumensvarhlutfalliðvartæplega55%.148stofnanirkomustáblaðogvoru

allirþátttakenduríkönnuninniríkisstarfsmenn.

Þar semkönnunin sem lögðer fyrirer sambærilegkönnunVRerhéreinnigumað

ræða5punktakvarðaþarsem1erlægstaeinkunnog5erhæstaeinkunn.Árið2017var

meðaleinkunnallrastofnana3,97enheildareinkunnhefurhækkaðjafntogþéttúr3,83

fráárinu2011.Hæstueinkunnirvoruáþáttunumsveigjanleikivinnu(4,27)ogsjálfstæði

29

í starfi (4,27)en lægstaeinkunnvaráþættinum launakjör (3,04).Þátturinnstarfsandi

kemur almennt vel út hjá stofnunum með 4,20 í meðaleinkunn og stjórnun kemur

almenntágætlegaútmeð3,98 ímeðaleinkunnenhúnhefurhækkað jafntogþétt frá

einkunninni 3,78 árið 2011. Því gæti verið að töluverðar umbætur hafi átt sér stað í

stjórnunstofnanaundanfarinársemhefurjákvæðáhrifástarfsfólk.

Í ljós kom að starfsfólk minni stofnana er ánægðara með vinnustaðinn sinn en

starfsfólk stærri stofnana. Einnminnsti munur á stórum og litlum stofnunum er þó í

þættinum starfsandi og stærð fyrirtækja virðist því ekki hafamikil áhrif á þann þátt.

Stærðstofnanavirðistafturámótihafamunmeiriáhrifþegarkemuraðstjórnunogeru

starfsmenn minni stofnana töluvert ánægðari með stjórnun en starfsmenn stærri

stofnana. Í heild telja 70,1% þátttakenda vinnustað sínum vera vel stjórnað, 18,8%

hvorki vel né illa og aðeins 11,1% þykir vinnustað sínum vera illa stjórnað. Þeir

starfsmennsemeruánægðastirmeðstjórnunerukonurogstarfsmennsemeru30ára

og yngri ogmeð stuttan starfsaldur. Óánægðastirmeð stjórnun eru hinsvegar karlar,

starfsmenn semeru60áraeðaeldri ogmeð langan starfsaldur.Dæmiumatriði sem

spurterumáþessumþættieruhvort starfsfólki séhrósaðþegarþaðstendur sigvel,

hvatningstjórnenda,trausttilstjórnendaoghvortnæstiyfirmaðurvirðistarfsfólkmikils.

Sústofnunsemfékk lægstueinkunnáþættinumstjórnunmældistmeð3,07og tíu

stofnanir til viðbótarmældustmeðeinkunnundir3,50.Sú stofnunsemmældisthæst

varmeð nánast fullkomna einkunn eða 4,95 og ellefu stofnanir til viðbótarmældust

með einkunn yfir 4,5. Það gæti talistmikilvægt fyrir þær stofnanir semmælast illa á

þessum hætti að kafa ofan í það hvað veldur því að starfsmenn telja stjórnun vera

ábótavant og hvernig hægt sé að bæta stjórnun stofnunarinnar. Einnig væri mjög

áhugavert að bera saman stjórnunarhætti þeirra stofnana sem verst koma út úr

þættinumogþeirrasembestkomaútúrhonum.

Þátturinn starfsandi kemur almennt vel út en 75,8% starfsmanna telja starfsanda

veragóðanámeðan13,5%segjahannhvorkigóðannéslæmanogaðeins10,7%telja

hannveraslæman.Matástarfsfandaerbyggtáþremurspurningumsemerutildæmis

hvort starfsmönnumkomivel samanvið samstarfsfólkoghvort fólk telji starfsandann

veraafslappaðanogóþvingaðan.Einsogáðureryngrafólkánægðarameðstarfsandann

semogfólksemstarfaðhefurskemureneittár.Óánægðustustarfsmennirnirvorufólk

30

á aldrinum 30-39 ára með 8-10 ára starfsaldur. Þrjár stofnanir fengu nánast hæstu

einkunnfyrirstarfsandaog23stofnanirvorumeð4,50eðahærraíeinkunnsemverður

aðteljastmjöggott.Enýmsarstofnanirvoruþóaðkomaillaútúrstarfsandaþarsem

tværvorumeðeinkunnundir3,50og34stofnanirmeðeinkunnundir4,00.Mikilvægt

gæti talist fyrir stjórnendur þessara stofnana að leita leiða til að bæta starfsanda á

vinnustöðumsínum.

2.4 ÍþróttirogvinnustaðirSýnt hefur verið fram á það hvernig stjórnendur geta nýtt sér hugmyndir úr rekstri

íþrótta til að bæta rekstur og afkomu fyrirtækja sinna (Carter og Rovell, 2003; Dietl,

DuschlogLang,2010;Davenport,2014).Uppúrárinu1980fórustórfyrirtækiaðbreyta

sýnsinniámannauðsmálogmikilframþróunvarðístarfsmannastefnufyrirtækja.Síðan

þáhafafyrirtækireyntaðþróamannauðinnoghvetjastarfsmennáframtilaðtakastá

við áskoranir (Pichot, PierreogBurlot, 2009). Þannig var farið að líta á starfsmanninn

semlykilinnaðvelgengnifyrirtækjaáöllumsviðum,tildæmisísambandiviðframleiðni

ogsamkeppnishæfi (SpenderogGrant,1996)eneinnig ísamskiptumviðviðskiptavini,

gæðivöruogfleira.Stjórnendurfyrirtækjaleitastþvíeftirþvíaðhegðunstarfsfólksséí

bestuþágu fyrirtækjaogþeir leitasteftirþvíaðná framþvíbestaúrstarfsfólki sínu. Í

gegnum árin hafa þau líkön sem notast er við í viðskiptaheiminum og þau líkön sem

notast er við í íþróttaheiminum orðið líkari (Missoum og Minard, 1990). Áhersla

íþróttaheimsins á frammistöðu hefur haft áhrif ámenningu fyrirtækja í ljósi aukinnar

samkeppni.Íafreksíþróttumerlögðmikiláherslaáaðgeraþaðsemþarftilaðnámeiri

árangri en samkeppnin, sem er áhersla sem mörg fyrirtæki hafa tileinkað sér til að

sigrastásamkeppnisaðilumsínum(Heilbrunn,2004;Barbusse,2002).

2.4.1 Samskiptiáíþróttaæfingumbarna

ÁÍslandistundaum80%barnaíþróttirmeðíþróttafélagivið12áraaldur.Íþróttireruþví

vinsælastatómstundaiðkunbarnaáÍslandi.Fjölmargarmismunandiíþróttagreinareruí

boðiogöllbörnættuþvíaðgetafundiðíþróttsemþeimhentar.Fráárinu1996hefur

Íþrótta- og Ólympíusamband Ísland sett sér stefnu í íþróttum barna og unglinga sem

hafthefurmikil jákvæðáhrifá íþróttastarfið.Meðbreytingunumhefurþátttakaaukist

mikið,fjölbreytninermeiri,börnhafabyrjaðfyrraðstundaíþróttirogþátttakaforeldra

31

hefuraukisttilmuna.Mikiláherslaerlögðáaðíþróttireigiaðverafyrirallaogaðþær

séuskemmtilegar(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

ÍljósiþessararmikluvelgengniíþróttahreyfingarinnaráÍslandimættihaldaþvífram

að hreyfingin sé að vinna gott starf sem bæði börn og fullorðnir eru ánægðirmeð. Í

rannsókninniverðurskoðaðhvaðþaðersem íþróttahreyfingineraðgeraveloghvað

það er sem stjórnendur fyrirtækja og stofnana geti hugsanlega tekið frá

íþróttahreyfingunnitilaðinnleiðaávinnustaðisína.

2.4.2 ÍþróttaboðorðintíuÁrið 2015 gaf ÍSÍ út íþróttaboðorðin tíu sem viðmið um áherslur í íþróttaþjálfun og

íþróttastarfi barna og unglinga (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér verður farið yfir

boðorðintíu:

1.Íþróttirfyriröllbörn

Öll börn ættu að eiga þess kost að stunda íþróttir og upplifa þá gleði ogánægju semaf starfinuhlýst.Umhverfiðþarfaðvera jákvættoghvetjandiþarsembörnumlíðurvelogfinnstþauvelkomin.Hugaberaðþvíaðöllbörnhafi jafnt aðgengi að íþróttastarfi með samgöngur og kostnað í huga(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

2.Íþróttirbyggiuppöflugaeinstaklinga

Íþróttaþátttakabarnasnýstummunmeiraenaðiðkaíþróttagreinina.Börnkynnast þeim hefðum og menningu sem ríkir í íþróttafélaginu og þeimreglumsem íþróttinstarfareftirbæðiskrifuðumogóskrifuðum. Í íþróttumlæra börn að bera virðingu fyrir sjálfum sér og öðrum, félaginu ogíþróttamannvirkjum.Þálæraþauaðtakastáviðáskoranir,leggjasigframogtakasigrumogósigrum.

Börn upplifa umhverfi sitt á mismunandi hátt og bregðast við aðstæðummeðólíkumhætti. Þau eru líkleg til að auka færni sína og þroska ef þeimlíðurvel,finnatilöryggisogeruvirtaðverðleikum(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

3.Virðumskoðanirbarnaogunglinga

Mikilvægter að raddirbarnaogunglinga fái aðheyrastogþeim ségefinnkosturáaðhafaáhrif áákvarðanir sem teknareru ímálefnumsemskiptaþaumáli.

32

[…] Einnig er nauðsynlegt að brjóta upp starfið með annars konarfélagslegumathöfnum,tilaðkynnastfélögunumviðnýjaraðstæðurenþaðstyrkirsambandiðkendaogþjálfara(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

4.Fjölbreyttíþróttastarf

Mikilvægter að íþróttafélagiðhafi skilningáþví þegarbarn vill takaþátt ífleiri en einni íþróttagrein eða er þátttakandi í öðru tómstundastarfi.Íþróttafélögogdeildirættuaðhvetjabörnogunglingatilaðstundafleirieneinaíþróttagreinoghafasamvinnusínámilliumaðskapaþeimtækifæritilþess.

[…]Efbarnupplifirafturogafturaðþaðpassarekkiinníhópinnt.d.vegnagetueðalíkamsstærðaraukastmöguleikaráþvíaðþaðhættiogmissiþarafleiðandi af þeim félagslega ávinningi sem felst í því að vera virkurþátttakandiííþróttafélagi.

Styrkleikar og áhugasvið barna liggja á mismunandi sviðum og í ólíkumíþróttagreinum. Einu barni hentar vel að vinna í hóp og finnur sig vel íhópíþróttumámeðanaðöðrubarnihentaeinstaklingsgreinarbetur.Þvíermikilvægt að barnið fái að prófa fleiri en eina íþróttagrein. Ef það hættirvegnaþessaðþaðmissiráhugannermikilvægtaðbjóðabarninuuppáaðprófaeitthvaðannað(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

5.Þjálfunhæfialdriogþroska

Þjálfunþarfbæðiaðhæfaaldriogþroskabarnsins[…]Þegarbörnineruungættileikurinn,fjölbreyttæfingavalogfélagslegirþættiraðvegaþungt.Meðauknumaldrierhægtaðgerameirikröfurtilandlegraoglíkamlegraþátta.

Börn og unglingar þurfa að fá verkefni við hæfi, ef verkefnin eru of erfiðmissaþaufljótttrúáeigingetuogefþaueruofléttmissaþauáhugannogþeimleiðist(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

6.Íþróttakeppnimeðtillititilaldursogþroska

Hjá ungum börnum sem eru að taka út andlegan og líkamlegan þroska áþjálfunaðveraaðalatriðienkeppninaukaatriði.Leggjaættiáhersluákeppnivið sjálfan sig og/eða liðakeppni og almenna þátttöku, börnin keppi meðjafningjumogallir eigimöguleikaá að keppaóháðgetu.Hjáeldri börnummáaukaáhersluákeppnimillieinstaklinga.Áunglingsárumgeturáranguríkeppni orðið markmið sem stefnt er að. Ferðalögum barna vegna keppniætti að stilla í hóf. Þátttaka í keppnumerlendisætti aðmiðast við 13 áraaldur.

[…]

33

Mælikvarði á árangur er ekki einskorðaður við íþróttalega færni heldureinnigvið iðkendafjölda, framfarirogánægju iðkenda (GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

7.Íþróttaaðstaðaviðhæfi

Íþróttirbarnaeigaaðveraáforsendumþeirra.Eruboltarogmörkafréttristærð?Erhægtaðlækkakörfur?Hefurleikvöllurinnveriðaðlagaðuraðaldribarnsins? Eru æfinga- og keppnisvegalengdir við hæfi barna? Er fyllstaöryggisgætt?

Börnum þarf að finnast þau velkomin í íþrótta- og félagsaðstöðuíþróttafélaga,þarségert ráð fyrirað íþeimheyristog líf sé íkringumþau(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

8.Fagmenntaðirþjálfarar

Þjálfarinner lykilpersónaí íþróttauppeldibarnaoghannerfyrirmyndíorðiog verki. Þjálfarinn leiðir starfið, skipuleggur æfingar og fylgir iðkendum íkeppni.Þjálfarinnleitastviðaðskapajákvættoguppbyggilegtumhverfiþarsemiðkendumlíðurvelogeruóhræddirviðaðgeramistök.Hannveitirvirkaendurgjöfmeðþvíaðhrósaeðagagnrýnasemfyrsteftiratburðþarsemþaðer árangursríkast.Hann leggureinnig áherslu áhið félagslegaoghvetur tilsamveruutanæfinga,þaðþéttirhópinnogýtirundirjákvæðaupplifun.

Þjálfari þarf til viðbótar við að þekkja til íþróttagreinarinnar, að hafakunnáttuíþjálffræði,kennslufræðiogsálfræðisvoaðeitthvaðsénefnt.Þessvegnaermikilvægtaðíþróttafélagiðleggiáhersluáaðráðatilsínmenntaðaogreyndaþjálfarafyrirallaaldurshópa,hlúivelaðþjálfurumogbjóðiþeimað sækjanámskeið. Eru allir þjálfarar í þínu félagi fagmenntaðir (GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015)?

9.Stuðningurforeldraskiptirmáli

Á undanförnum árumhefur stuðningur og þátttaka foreldra í íþróttaiðkunbarna stóraukist. […] Virk þátttaka og stuðningur foreldra eykur líkur á aðbarniðhaldiáframaðstundaíþróttir(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).

10.Virðumstörfdómaraogstarfsmanna

Leggja skal áherslu á að samskipti við dómara, starfsmenn og félaga séujákvæð. Íþróttakeppni fer ekki fram án dómara eða starfsmanna. Starfdómaraeraðsjátilþessaðfariðséeftirreglum.Hafaþarfíhugaaðdómarireyniralltafaðgerasittbestaenhanngeturgertmistökeinsogaðrir.Kennaþarf börnum að bera virðingu fyrir störfum hans því án dómara er enginkeppni. Brýna þarf fyrir foreldrum, aðstandendum og þjálfurum að verajákvæð og virða störf dómara og starfsmanna (Guðbjörg Norðfjörð o.fl.,2015).

34

2.4.3 FélagslegahliðinÍþróttahreyfingin leggurmiklaáhersluáfélagslegahlið iðkendaogþjálfara.Heilbrigður

félagsandi í íþróttum einkennist af einingu, samvinnuvilja, vinsamlegu viðhorfi til

liðsfélaga og forystumanna, fórnfýsi fyrir félagið, tilfinningu fyrir því að vera einn af

hópnum, ánægju og stolti yfir því að vera í félaginu (Íþrótta- og Ólympíusamband

Íslands, e.d.). Allt gætu þetta talist mikilvæg atriði fyrir starfsmenn að upplifa í

fyrirtækjum. Sýnt hefur verið framá að starfsmenn vinnustaða semeinkennast af vel

skipulagðri liðsheild og samvinnuvilja eru líklegri til að skila betri frammistöðu fyrir

fyrirtækieðastofnunenávinnustöðumþarsemsvoerekki(WagemanogBaker,1997).

Á vinnustöðum þar sem starfsmenn hafa vinsamlegt viðhorf til samstarfsmanna

myndast jákvæðaraandrúmsloftþar semmeiri líkureruáhárri starfsánægjuogmeiri

skuldbindingu starfsmanna gagnvart vinnustaðnum (Dur og Sol, 2009). Þar sem

starfsmennerustoltiryfirþvíaðstarfahjáfyrirtækieruþeirlíklegritilaðleggjameiraá

sig til þess að fyrirtækið nái markmiðum sínum og frammistaða fyrirtækja getur því

aukist(Arnett,LaverieogMcLane,2002).Aðlokummunstarfsmaðursemlíðureinsog

hannsémikilvægurparturafvinnustaðþarsemhlustaðeráskoðanirhanslíðabeturí

vinnusinniogskilabetraframlagienstarfsmannisemlíðureinsoghannskiptiekkimáli

(Cottono.fl.,1988;Macy,PetersonogNorton,1989).

35

3 Aðferð

Hér verður fjallað um framkvæmd rannsóknar og rannsóknaraðferð. Notast var við

eigindlega (e. qualitative) aðferðafræði þar sem leitast er eftir frásögn einstaklinga á

þeirra eigin reynslu og upplifun (Holloway, 1997). Rannsakandi skráir þau gögnniður,

sér um gagnagreiningu og túlkun á niðurstöðum (Merriam, 2009). Eigindlegar

rannsóknaraðferðirerutaldarvirkavelþegarreynaáaðfádýpriskilningenhægterað

ná með megindlegum (e. quantitative) rannsóknaraðferðum (Sigurlína Davíðsdóttir,

2013). Þannig eru einstaklingar rannsakaðir í þeirra náttúrulega umhverfi og reynt að

skiljabæðiþáupplifunogmerkingusemþeirgefatilkynnameðorðumsínum(Politog

Beck, 2006). Þar sem færri einstaklingar eru athugaðir í eigindlegum rannsóknum en

megindlegumerekkihægtaðalhæfaumniðurstöðurþeirraástærraþýðiogerfittgetur

veriðaðsýnaframáréttmæti(e.validity)þeirra(Merriam,2014).

3.1 ÞátttakendurÞátttakendur eru fjórir karlmennogþrír kvenmenn á aldrinum26-51 árs.Öll eru þau

búsettáhöfuðborgarsvæðinu,hafatöluverðareynsluafvinnumarkaðioghafareynslu

af því að starfa á fjölbreyttum vinnustöðum. Einnig hafa þau öll reynslu af

íþróttaæfingumbarnaogunglingaannaðhvortsemþátttakendur, foreldrareðabæði.

Þrír þátttakendur voru barnslausir en fjórir áttu börn. Þátttakendur voru valdir með

hentugleikaúrtakienleitastvareftirþvíaðfinnafjölbreyttanhópfólkssemhefðireynslu

af vinnumarkaði. Þátttakendurhafa starfað í ýmsum störfumen semdæmimánefna

störf með börnum, þjónustustörf, afgreiðslustörf, skrifstofustörf, störf í

fjármálageiranum,störf í iðnaðiogfleira.Notastvarviðhentugleikaúrtaktilaðtryggja

fjölbreytileika úr hópi viðmælenda en einnig til að geta valið fólk í rannsóknina sem

bæðihefðireynsluafvinnumarkaðiogíþróttaþjálfunbarna.

3.2 GagnaöflunogúrvinnslaRannsókninerbyggðáhálfopnum(e. semi-structured) viðtölumþar semstuðstervið

ákveðinn viðtalsramma en rannsakandi fær þó tækifæri til að bregða frá rammanum

þegarþaðgeturhaftjákvæðáhrifárannsóknina(Merriam,2009).Öllviðtölvorutekin

36

upp með hljóðupptöku á stafrænt form, hvert orð var afritað í skjal ásamt

athugasemdumrannsakandaogaðlokumvoruviðtölingreindogkóðuð.Lengdviðtala

varábilinu41-59mínútur.Heildarfjöldiafritaðrablaðsíðnavar82ogafrituðorðvoru

41.945talsins.Íniðurstöðumhafaýmishikorðsemekkivorutalinhafaáhrifámerkingu

veriðfjarlægðúrsvörumviðmælendatilþessaðgeraþauskýrariogauðlesanlegri.

Reyntvaraðtryggjaaðáreiðanleiki(e.reliability)ogréttmæti(e.validity)yrðusem

mest.Öllviðtölvoruskráðniðursamdægurseðadaginneftiraðþauvorutekin.Greining

hófst á meðan hvert viðtal var ferskt í minni og athugasemdir rannsakanda skráðar

jafnóðum. Í réttmæti felst það hvort hægt sé að yfirfæra niðurstöður rannsóknar á

rauverulegar aðstæður almennt. Í áreiðanleika felst það hvort samræmi sé í

niðurstöðumþegarrannsóknireruendurteknar(Merriam,2009).

3.3 GerðviðtalsrammaTilgangur rannsóknar er sá að skoða upplifun starfsmanna af samskiptum á

vinnustöðumoghvaðaáhrifmismunandiaðferðir í samskiptumhafaá líðanþeirraog

frammistöðu.Einnigertilgangurinnaðskoðaaðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglinga

ogathugahvortstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafþeimaðferðum.

Viðtalsrammi(Sjáviðauka1)varsaminnútfráþessuviðmiðiogskipt íþrjáflokka. Í

fyrsta flokki voru spurningar um starfsreynslu þátttakenda og almenna upplifun af

samskiptum á vinnustöðum. Í öðrum flokki voru ítarlegri spurningar ummismunandi

aðferðirísamskiptumávinnustöðumogáhrifþeirra.Íþriðjaflokkivarspurtumreynslu

þátttakenda af samskiptum í íþróttum, áhrif þeirra og því velt upp hvort stjórnendur

fyrirtækjagætulærteitthvaðafsamskiptumáíþróttaæfingumbarnaogunglinga.

Íviðtalsrammavoru12spurningarásamtfylgispurningumsamdaríþeimtilgangiað

fásemítarlegastyfirlityfirupplifunstarfsmanna.Eftirfyrstaviðtalvarorðalagitveggja

spurninga breytt þar sem í ljós komað auðvelt var aðmisskilja tilgang spurninganna.

Einnigvarorðaröð tveggjaannarra spurningabreytt tilþessaðgeraþaðskýrarahvað

spurtværium(Sjáviðauka2).

3.4 LýsingágreininguNotastvarviðopnakóðun(e.opencoding)þarsemviðtöleruflokkuðíþemuogsvör

viðmælendaflokkuðeftirkóðum. Íopinnikóðunfelstþaðaðekkierákveðiðfyrirfram

37

hvaða kóðar verða notaðir heldur eru kóðar ákveðnir út frá gögnunum semmyndast

eftiraðvinnslaviðviðtölunhefst.Þannigerlíklegraaðmikilvægatriðisemkomaframí

rannsóknverðiekkiútundanviðgreiningu(Merriam,2009).Kóðarnirsemnotaðirvoru

eigaviðumeftirfarandisexþemuásamtundirþemum:

! Almenntumsamskiptiávinnustöðum

! Samskiptiviðstjórnendur

o Mistökístarfi

o Reglurogagi

o Framlagoghvatning

! Samskiptiviðsamstarfsfólk

! Upplifaðmikilvægistarfsfólks

! Móttakanýrrastarfsmanna

! Aðferðirííþróttaþjálfun

o Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?

3.5 StaðarannsakandaRannsakandi hefur töluverða reynslu bæði af vinnumarkaði og íþróttaþjálfun barna.

Rannsakandi hefur margra ára reynslu af því að starfa á vinnumarkaði bæði sem

starfsmaður og millistjórnandi auk þess að hafa þjálfað börn í íþróttum í yfir 12 ár.

Rannsakandihefurfluttfyrirlestraumsamskiptibæðiávinnustöðumogíþróttaæfingum

fyrir fjölmörg fyrirtæki, skóla, íþróttafélög og aðra aðila. Allir þátttakendur í þessari

rannsóknvissuafþessarireynslurannsakanda.

3.6 AnnmarkarrannsóknarÞarsemumeigindlegarannsókneraðræðaerekkihægtaðalhæfaumniðurstöðurá

stærraþýði.Þvíerekkihægtaðfullyrðaaðniðurstöðurþessararrannsóknareigiviðum

aðraenþáviðmælendursemhértókuþátt.

Þar sem allir viðmælendur þekktu til starfa rannsakanda sem íþróttaþjálfara og

fyrirlesaragætiþaðhafahaftáhrifásvörþeirraírannsókn.Rannsakandigættiþessþó

að sýna hlutleysi í öllum spurningum og í þeim tilfellum þar sem vafi lék á því hvort

38

orðalag eða tónn rannsakanda hafi verið leiðandi í spurningu var það svar ekki tekið

meðíniðurstöðum.

Þar semmargt hefur breyst í áherslum í íþróttaþjálfun barna síðustu tíu árin gæti

einnigveriðaðsvörnokkurraþátttakendaísambandiviðþaðhvortvinnustaðirgetilært

eitthvaðafaðferðumísamskiptumáíþróttaæfingumbarnaséuekkimarktæk,þarsem

reynslaþeirraafþátttökuííþróttumsembörnáttisérstaðfyrirmeiraentíuárumsíðan.

39

4 Niðurstöður

4.1 SamskiptiávinnustöðumAllirviðmælenduráttuþaðsameiginlegtaðteljasamskiptihafaskiptmiklumáliásínum

vinnustöðum. Í upphafi viðtals voruþeir beðnir umað segja frá reynslu sinni bæði af

vinnustöðumþarsemþeirhafiupplifaðjákvæðsamskiptisemogvinnustöðumþarsem

þeirhafiupplifaðneikvæðsamskipti.Jákvæðsamskiptivirtustskiptaviðmælendurmiklu

málioglýstieinnþvíþannig:

Égpersónulegafinnfyrirþvíaðávinnustaðþarsemsamskiptinerujákvæðþáerégglaðariílífinu,kemheimmeðmeiriorkuogmeirigleðitilaðgefaafmértilannarra.[…]Fyrirmigerusamskiptialgerlykilpartur.

Annarviðmælanditaldigangabeturávinnustöðumþarsemsamskiptiværugóð:„Ef

samskiptinerumjöggóð,þáfinnstfólkigamanívinnunniogbaragenguralmenntbetur

heldég,efað fólkhjálpastbeturaðogþá leysastverkefninmunauðveldlegar.“Þriðji

viðmælandinnhafiþettaaðsegja:„Samskiptinskiptamjögmiklumáli.Þaugetabreytt

ölluumandannávinnustaðnumoghvernigfólkilíðurávinnustaðnumogívinnunniyfir

höfuð.Þau skiptamjögmiklumáli.“Einnviðmælandi taldi góð samskiptiogvinskapá

vinnustað vega jafn mikið og laun þegar kæmi að ástæðu þess að hann væri á

vinnumarkaðnum:

Fyrirmigerusamskiptialger lykilpartur. […]égskiptivinnustað í rauninni íþrjáhlutisemmérfinnstallirvegamjögmikið.Þaðeruíengrisérstakriröð,það eru laun, það er félagsleg örvun og félagslífið og það að eiga vini ávinnustaðnum,ogsíðaneruþaðverkefninsjálf.

Umneikvæðsamskiptiávinnustöðumogáhrifþeirraá frammistöðuog líðan töldu

viðmælendurþauhafaslæmáhrifáframmistöðuoghöfðutildæmisþettaaðsegja:

Þegar það eru leiðindi, léleg samskipti eða fólk er fúlt og almennt séðneikvætt, svartsýnt, þá dregur það úr mér kraft. Ég verðmeira pirraður ívinnunnisjálfriogþegarégkemheimþávirkarþaðeinsogmínussemaðégþarfaðvinnauppyfiríplús…

Slæm samskipti hafa náttúrulega þá fyrst og fremst að fólk líði illa þaðverður pirrað þá vinnur það ekki eins vel saman, það verður ekki jafneffektívt íþvísemþaðeraðgera.Ogþúveisteffólki líðurekkivel,þáeru

40

meiriveikindi,fólkerekkisvona,upplifirsigekkisemsvonahlutaafteymiogþáertukannskiekkiaðbjóðasttilaðhjálpamanninumánæstaborðiefaðhanneraðdrukknaíverkefnum

Tveirviðmælendur töluðuumskortá traustiþegaraðsamskiptiværuslæm.Annar

þeirralýstiþvísemsvo:“…Þaðskemmirandannoghérna,égheldþaðeigiverrmeðað

talasamanogtjásigefþaðeruneikvæðsamskiptiþvíþútreystirekkiyfirmanninumog

þútreystirheldurekkifólkinusemaðþúertaðvinnameð.“Hinntaldislæmsamskipti

ogskortátraustihafaorðiðtilþessaðfólkhafihættstörfumogveikindiveriðmikil:

…það var baktal og það var ekkert hægt að treysta yfirmönnum ogtrúnaðarmönnummeiraaðsegjafyrireitthvaðsemþurftiaðtalaum.Þávarþað allt í einu bara komið útum allt og það sko vatt svomikið upp á sigvarðandistemningunaívinnunniogalltsaman,ogégheldþettahafiendaðjafnvelbaraíaðfólkhafihættogveikindivorurosamikil.

4.1.1 Samskiptiviðstjórnendur

Þegarviðmælendurvoruspurðirhvaðskiptiþámestumáliísamskiptumviðstjórnendur

nefnduþeiratriðieinsoghreinskilni,jákvæðni,traustogheiðarleika.Einnkomstsvoað

orði:„…ekkihafasamskiptinofmikiðyfirmaðuraðtalaviðundirmann,áþvíleveli.Ekki

talaofmikiðniðurtilmannsogskipamannifyrir.“Annarsagði:„Heiðarleikiogtraust.

Þannigéggetiáttalveghundraðprósentheiðarlegtsamtalviðmínayfirmennummína

upplifunogmínasamstarfsmennogfengiðalvörufeedbacktilbaka,ekkibaraeitthvað

blöff.“Þriðjiviðmælanditaldimikilvægtaðhannogyfirmaðursinnværusamstillt:

Bara að við séumá sömublaðsíðu.Varðandimarkmiðdagsins eða, að viðséumbarasamstillahvernigviðgerumhlutina.Aðégbaramætiekkioggerimitt og yfirmaðurmætir ogætlast til að ég geri eitthvaðannaðheldur aðhannsegimérhvaðáaðgeraoghvernigáaðgeraþað.

Að lokumtaldieinnviðmælandinnmikilvægtaðfinnafyrirumhyggjufrástjórnanda

sínum:

…að finnast yfirmaðurinn bera hagminn í brjósti. Að hann sémeð það áhreinu hvað ég er að gera, því það endurspeglast algerlega íframmistöðuviðtölumog launaviðtölumogbaradaglegu lífi efég finn fyrirumhyggjueðaáhugaáminnipersónuþágerirþaðaðverkumaðsamskiptinerumunbetriviðyfirmanninnogéghefmeirilönguntilaðstandamigvelíhansaugum.

41

Allirviðmælendurvorubeðnirumaðhugsaumbestayfirmannsemþeirhöfðuhaftá

sínumstarfsferliog lýsaþeimeiginleikumsemþeimþóttihelsteinkennahann. Flestir

lögðuáhersluáþá samskiptatækni semyfirmaðurhafðibeittognefnduatriðieinsog

vingjarnleg samskipti, jákvæðni, traust og uppbyggilega hvatningu. Þannig komst einn

viðmælandiaðorði:„Égvilbaraaðsamskiptinséujákvæðoghreinskilin[…].Hannvar

mjög sanngjarn.“ Annar sagði: „Hann var þolinmóður, hann var vinalegur eða

vingjarnlegur í samskiptum og mér fannst hann vera með mér í liði“. Þriðji

viðmælandinnlagðiáhersluátraustið:„Maðurtreystihennialvegfullkomnlegafyrirþví

semhúnvaraðgeraog […]maður lærði rosamikiðafþeirrimanneskju.“Einnig lagði

einnviðmælandiáhersluáyfirsýnstjórnanda:„Góðyfirsýnyfiríhverjustarfiðerfólgið.

Þaðskiptirmiklumáliaðyfirmaðurírauninnivitihvaðmaðureraðgera.“

Viðmælendur voru einnig beðnir um að lýsa versta yfirmanni semþeir höfðu haft.

Afturtengdustöllsvörinsamskiptatækniþeirraeðaafskiptaleysi.Einnviðmælandisagði:

„Hannvaralltafaðgagnrýnaallt.Alltafaðgagnrýna,finnaaðöllu.Bæðiþvísemaðég

gerðiívinnunniogþaðliggurviðhverégvar,semerbaramjögskrýtið.“Ogannartalaði

einnigumneikvæðnioggagnrýni:

Írauninniþámyndiégsegjaaðþaðsemaðeinkenndiogtruflaðimigmestvar fókus á það neikvæða. Í rauninni þá var það eingöngu neikvæðafeedbackiðsemmaðurfékkámeðanaðhrósiðgleymdist.Þaðgerðiþaðaðverkumaðégmisstisjálfstraust.Égnáðiméraldreialmennilegaástrik.

Einumviðmælanda leiðeinsoghannhafihaftbetriþekkinguávinnustaðsínumen

yfirmaðursemvarnýrístarfiogkomstsvoaðorði:„Mannileiðeinsogégvissibeturen

yfirmaðurinn. Og þá fannst mér ég vera óöruggari á staðnum.“ Einnig nefndi hann

þvinguð samskipti við annan yfirmann: „Samræðurnar þar voru lítið sem ekki neitt,

maður var alltaf hálf stífur þegar maður hitti hann, yfirmanninn, og manni leið bara

asnalega […]. Jásvonaþvinguðsamskipti.“Annarviðmælandi talaðiummetnaðarleysi

yfirmanns: „Bara áhugaleysi. […] áhugaleysi og bara smá svona uppgjöf í lífinu. Hún

hefðiekkiáttaðverayfirmaðurhúnvarörugglegaorðin langþreyttáöllu.Áhugaleysi

kannski ekki alveg rétta orðið en kannski svona metnaðarleysi frekar gagnvart sínu

starfi“

42

4.1.1.1 Mistökístarfi

Aðspurðir töldu allir viðmælendur sig hafa gertmistök í starfi og einn þeirra tók það

sérstaklegaframaðhannmyndinúteljaþaðansimagnaðhefðihannaldreigertmistök

á sínum starfsferli. Viðmælendur virtust ekki feimnir við að viðurkennamistök sín og

hljómuðuflestireinsogþaðværinokkuðsjálfsagðurhluturaðhafagertmistökeinhvern

tímann á sínum starfsferli. Viðmælendur sögðu að viðbrögð stjórnenda og

samstarfsmanna við mistökum þeirra hafi verið misjöfn eftir vinnustöðum og

aðstæðum. Sumir viðmælenda höfðu verið skammaðir fyrirmistök sín ámeðan aðrir

höfðu eingöngu upplifað stuðning og hjálpsemi. Augljóst var að viðmælendur töldu

skammirhafahaftslæmáhrifá líðansínaávinnustað.Einnlýstiupplifunsinniþannig:

„Ogþáhefurmérliðiðilla,semmanneskjusemeraðreynaaðgerasittbestaístarfi,að

vera einhvernveginn tekin á teppið einsog krakki.“Annar sagði: „…þáhafði þaðbara

þauáhrif aðmig langaðibaramikluminnaað leggjamig framogég fékkbara svona,

barasvonaattitude,„miglangarekkiaðverahérnaogafhverjueréghérna?““

Þegarstjórnendursýnduviðmælendumstuðningeftirmistök lýstuþeirafturámóti

meirilönguntilþessaðbætasigogkomaívegfyriraðmistökinendurtækusig:

Þegar ég fæuppbyggilega gagnrýni á eitthvað semégmá gera betur, eðaeitthvaðseméggerðiilla,þámunþaðverðatilþessaðéghugsa:„Hvernigéggetbættþannhlut?Hvaðvarðtilþessaðéggerðiþessimistök?“Ogþáhefurþaðjákvæðáhrifámigsemstarfsmann.

Enáöðrumvinnustað […] lærðimaðurafmistökunum.Þávarþettasvona„Heyrðu þú átt ekki að gera þetta svona þú átt að gera þetta svona, […],þettavarrangthjáþérenþúgerirþettabarabeturnæst“[…]þannignúnavissiégþetta,þannigégfóralltafeftirþessu,þannigéglærðiþetta.

Einnviðmælandisagðiaðþaðaðfástuðningeftirmistökyki líkurnaráþvíaðhann

létiyfirmennsínavitaafmistökum:

Éghefaldreiupplifaðaðveraeitthvaðhrædduraðsegjayfirmannimínumfráaðéghafiklúðraðeinhverju.Maðurkannskierekkiaðsegjahonumöllmistöksemmaðurgerirensvonastærrihlutirsemhafaeinhveráhrif,éghefalltafupplifaðþaðþannigaðmaðurverðibakkaðurupp.

Aðspurður hvort hann myndi frekar reyna að fela mistök fengi hann neikvæð

viðbrögð viðþeim sagði hann: „Égmyndi alveg100% reynaað felaþau, þámyndi ég

ekkisegjaþeimfráneinunemaþaðværiþúveist,nemaégværispurður.“

43

Þegarviðmælendurvoruspurðirhverværubestuviðbrögðstjórnendatilaðkomaí

veg fyrir að viðmælendur gerðu mistök aftur lögðu þeir áherslu á að fá stuðning og

gagnrýniágóðlátleganhátt:

Einmitt svonakannskiþettaaðbendaáþaðágóðlátleganháttánþessaðmaðurupplifi semmaðurséalltafaðgeramistökog frekaraðræðaþaðá[…] jafningjagrundvelli.Ekkieinsoghannsémikluklárarienégogégþurfialltafaðupplifamigsemeinhvernvitleysing.

Mérfinnst framsetninginágagnrýniveraalgert lykilatriði. […]Þaðbestaerað setjast niður og vera hreinskilinn. Og ef þetta er erfiður hlutur […] þáfinnstmérmjögþægilegtefþaðernotaðsamlokuaðferðina.Þarsemþaðerbyrjaðáþvíaðsegjaeitthvaðjákvættseméghefgert,ogsíðankomiðsvonainnáneikvæðapólinneðagagnrýnina,þannigaðþúupplifirþigekkialvegsemalgerlegavirðislausanstarfsmannílokin.

Viðmælendurlögðueinnigáhersluáaðstjórnendurkæmuskilaboðumsínumtilskila

ánþessaðþví fylgdiniðurlægingeðaskammir.Þannig sagðieinn„Égermjög fljótað

læraefégmisstígmigogvilekkiaðþaðséhúðskammaðmig,frekarbaraaðégfáiþú

veist:„gerðuþettafrekarsvona.““Annarsagði:„Barataliviðmigog leiðréttiþettaán

þessaðverameðeinhvernsvonahroka.Barasegjaaðallirgerimistökogþettakemur

næst og tali við mig á jákvæðan hátt. Ekki svona niðurlægja mig eða skammamig.“

Einnig þótti einum viðmælanda mikilvægt að stjórnandi axlaði ábyrgð með honum:

„…styðjaþigsvonaofanfrá,þúveist,ekkiaðbendaáþigheldursegjabara„viðgerðum

mistök“[…]axlaábyrgðinameðmanni.“

Verstu viðbrögð stjórnenda við mistökum töldu starfsmennirnir vera hrokafulla

gagnrýni,skammirogniðurlægingu.Þaðyllihjáþeimvanlíðanogværiekkitilþessfallið

að þau fengu vilja til að standa sig betur fyrir vinnustaðinn og stjórnandann. Þannig

sagðieinnviðmælandi:„Íraunfinnstmérþaðverstaefaðþeirtakaléleganálguneða

setja framgagnrýninaáhátt semað skaðarþitt sjálfstraust í starfinumeirahelduren

þaðbyggirþaðupp.“Annarsagði:„Öskraðeðasentmannheim[…]þaðerusvonahlutir

semaðmynduekki skilabeintmiklu sko. […]þaðmyndi kannski koma í veg fyrirþau

einstökumistökenþaðmyndiekkikomaívegfyrirannarskonarmistök,baraallsekki.“

Aðrirtöluðuumskammirogniðurlægingu:

…aðskammamannfyrirþettaeinsogmaðurséekkifullorðinmanneskja.Ogeinsogmaðurþurfiaðveraskoábömmerallandaginn[…]látiðmannilíða

44

þannig aðmaður þurfi að vera á bömmer allan daginn eðanokkra daga áeftir,mérfinnstþaðekkigóðaðferð.

…ef maður væri skammaður eða niðurlægður. […] hún er til þess fallin írauninni að geramann hræddan heldur en að fámann til að gera hlutinabetur. […]égheldaðvirðinginmínmyndibaraminnka […] ef aðþúberðekkivirðingufyrirþvísemþúertaðgeraþáferðuósjálfráttekkiaðgeraþaðeinsvel.

Mikill samhljómur var í svörum viðmælenda að skammir væru ein verstu viðbrögð

stjórnendaviðhugsanlegummistökumsínum.Allirtölduþeiraðsúaðferðværiekkitil

þess fallinaðaukaviljaþeirra tilaðstandasigvel fyrirvinnustaðinn.Aðspurðirhvaða

áhrif skammirhefðuá frammistöðuþeirraog líðan íkjölfariðkomýmislegt í ljós.Einn

viðmælandisagðistbyrjaaðforðastyfirmannsinn:„Þáforðaðistégsmáyfirmanninn,þá

[…]varégsvoldiðsvonasmeykurviðhann.Afþvíaðéggerðiþessimistökogégveitað

sáyfirmaðurvarðpirraðurútímig.“Tveirviðmælendursögðuaðþeimmyndilíkaverr

við yfirmann sinn, annar sagði: „Skammir upplifi ég sem í rauninni bara niðurrífandi

gagnrýni og það hefur slæm áhrif á mig. Mér líður verr í vinnunni og líkar verr við

viðkomandi einstakling.“ og hinn sagði: „En ef ég fæ hreyting eða neikvæðni, það er

búiðtilúlfaldaúrmýfluguíkringummistökin,þáerlíklegraaðégverðireiðuroglíkiverr

við viðkomandi frekar en að taka alveg fullgildan rökstuðninginn fyrir því.“ Að lokum

sagðieinnviðmælandiaðeftirskammirsnérusthugsanirhansfrekarumneikvæðalíðan

sínaheldurenhvaðhefðibeturmáttfara:

Afþvíaðégheldaðþaðhjálpialdreiaðniðurlægjafólk.Þáertumeiraíþvíaðrífamanneskjunaniðurheldurenaðreynaaðhjálpameðhvaðhúnættifrekar að gera. Þá er það það sem situr ímanni, þá ermaður í einhverjuuppnámiyfirþvíenerekkertaðpælaíhvaðþaðvarsemmaðurvaraðgeraeðahvaðmaðurættiaðgeraístaðinn.

4.1.1.2 ReglurogagiÁflestumvinnustöðumeruígildiákveðnarreglursemsnúaaðvinnutíma,matarhléum,

umgengnisreglum og fleiru. Flestir viðmælendur sögðust hafa nokkurn veginn þekkt

reglurásínumvinnustöðumeftirnokkradagaístarfi.Einnsagði:“Eftirfyrstuvikunaþá

myndi ég segja aðmaður værimeð svona flesta, helstuhluti á hreinu. Enþað kemur

ekkertalltendilegaáfyrstadegisko“

Fjórir viðmælendur viðurkenndu að hafa brotið reglur á vinnustöðum sem þeir

störfuðuá.Dæmiumþaðvartildæmisaðveraísímaístarfiþarsemþaðmáttiekki,að

45

veraoflengiímateðamættofseintívinnu.Flestirsögðuaðviðbrögðstjórnendaviðþví

hafiveriðlítilsemenginogþaðþvíekkikomiðívegfyriraðsamahegðunættisérstað

aftur. Einn viðmælandi sagði vinalega ábendingu þó hafa haft þau áhrif að hann var

meiraátánumogpassaðiþettanæst:„Miglangaðitilaðstandamigvelístarfinusvoég

gerðimittbestaaðlendaekkiíþvísamaaftur.“Annarviðmælandisagðiástæðuþessað

hannhafibrotiðþáregluaðveraekkiísímaívinnunniveraþáaðhannhafikomistupp

meðþaðaukþesssemhannhafiveriðkominníofmikinnþægindahring:„…þvíégvissi

aðégkæmistuppmeðþað,þaðersvonahelstaaðalástæðan.Þvíégvarkannskikominn

íofmikið,æiégkannekkiíslenskaorðiðyfirþetta,comfortzone.“Þriðjiviðmælandinn

sagðistafturámótieigaerfittmeðaðfylgjareglumefhannsæiekkitilganginníþeim:

Baraafþvíaðégákvaðaðþettaværufáránlegarreglur.Égveitþaðekki,afþvíaðéggetekkifylgtsvonareglumsemeruþarnabaraútafþæreruþar.Efaðenginngetursagtmérútafhverjuþessireglaerþarnaþágetégekkifariðeftirhenni.

Fyriraðbrjótaþáreglusemþógætitaliðnokkuðsaklaustbrotfékkstarfsmaðurinn

tiltalenlétþóekkisegjastoghéltáframaðbrjótareglunaánþessaðþvífylgdufrekari

eftirmálar:

Skoefhúnhefðigetaðútskýrtfyrirméreinhverjagóðaástæðufyrirþessuþáhefðiégmögulegagetaðfylgtþví.Enekkibaraendursegjamérreglunaþvíégveitalvegaðhúnerþarna,égerbaraekkiaðtakaþáttíhenni.

Aðspurðirhvaðaaðferðumstjórnendurhefðubeitttilaðnáagaogfengiðfólktilað

fylgja reglum á þeirra vinnustöðum höfðu flestir viðmælenda upplifað nokkrar

mismunandiaðferðirámillivinnustaða.Íeinhverjumtilfellumtölduviðmælendureinnig

aðstjórnendurhafiekkibeittneinumsérstökumaðferðumtilaðfástarfsfólktilaðvinna

störfsínogfylgjareglum.Viðfrekariumhugsunhölluðustþeirþóaðþvíaðstjórnendur

hafi þá í raun verið að sýna traust. Einn viðmælandi hafði þetta að segja: „Ámínum

vinnustöðumhefur þetta, það eru reglur já, en þærhafa verið svona, kannski oft full

lausar finnstmér. Ég held að í svona flestum tilfellumþá sébarahöfðað til samvisku

fólks.“Hérerunokkurdæmiafupplifunumviðmælenda:

…þaðeruþeirsemaðrýnaíöllsmáatriðiogmissakannskisjónaráþvíhvaðstarfsmenn eru að koma með að borðunum fyrir fyrirtækið á meðan. Égupplifiþaðmeirasemstressuðuyfirmenninaseméghefhaft,ámeðanþeirsem eru aðeins rólegri virðast oft verameð heildarmyndinameira í huga.

46

Semsagt hvað starfsmaðurinn er að færa fram og hvort það sé í rauninniaðalatriðiaðhannhafimættkorteryfir9enekkifimmmínúturí.

Öhm,égheldaðþeirhafifariðsvoldiðísvonaharðstjórahlutverkiðtilaðlátafólkfylgjareglum.Baraaðbendaáhlutinasvonasemyfirmaður,þúþarftaðkláraþetta,þúþarftaðgeraþettaogþúþarftaðfylgjaþessariregluoggeraþettaogþettaogþetta.

Sko sumirhafanotaðaðferðinaaðendurtaka reglunaoftogveraalltaf aðtuðaumreglunaáeinhverjumfundumalltaf.Þaðvirkarekkineitteðahefurekkigengiðmjögvel.Þaðerualltafsömureglurnarsemerveriðaðtalaumþvíenginneraðfylgjaþeim.Svoþaðsemhefureiginlegagengiðbesteraðhafaekkertrosalegamargarreglur.

Viðmælendurvirtustveranokkurnveginnásömulínumeðþaðhvaðaaðferðirþeir

telduverabestuleiðinafyrirstjórnendurtilaðnáaga.Flestartengdustþæratriðumeins

ogtrausti,sanngirniogvirðingu:

Égheldþaðsémikilvægtaðþeirséusanngjarnirensamtákveðnir,aðþaðsésvonaeinhverbalanceþar,aðmaðurfinniþaðalvegaðmaðurkomistekkiupp með neitt rugl, að þeir séu bara ekki einhverjir sprelligosar eðachillaðasta fólk sem ég hitti. En samt ekki þannig að maður sé þú veisteitthvaðhræddur.

…þá reyni ég að verðlauna vinnustað sem að treystir mér og gefur mérsveigjanleika.Enégheldpersónulegaaðstarfsmennséualvegeinsmisjafnirog yfirmenn geta verið og sumir þurfa kannski á meiri heraga að haldaheldurenaðrir.Enþaðferöfugtofanímigpersónulega.Enlíklegaerbestaðútskýrareglurnaríbyrjunoggefafólkikannskinokkrasénsaáðurenþaðerfariðíharðanyfirlestur.

Að tala við fólk á jafningjagrundvelli […] og já, bera virðingu fyrirstarfsmanninum. Ég held að það sé góð leið til að fá hann til að fylgjareglum.Baraþúveistað leggjatraustáeinstaklinginn.Aðgeraráðfyriraðþúgetirtreysthonumfyrirþessuoghonumsétreystandifyriraðgeraþaðsemvarbúiðaðtalaumíupphafi.

Einnig nefndi einn viðmælandi að mikilvægt væri að stjórnendur fylgdu reglunum

sjálfirogværuþanniggóðarfyrirmyndirfyriraðrastarfsmenn:

…lifaeftirreglunumsjálfir.Þannigaðþeirséuekkiaðætlasttileinhversafstarfsmönnum semþeir gera ekki sjálfir. Og einstaklingssamtöl held ég aðmynduskilasérvel,ístaðinnfyriraðtalaeitthvaðsvonaalmenntumhlutinaþátalirþúíeinrúmiviðstarfsmanninnbeintogbendirhonumáaðþarnaséeinhverákveðinnhlutursemséekkiílagiogþaðþurfiaðlagahann.

47

Flestirviðmælendurhöfðuekkiupplifaðþaðaðvinnaávinnustaðsemstjórnaðværi

með ógnunum, ótta eða hótunum. Sá viðmælandi sem hafði upplifað það lýsti þeirri

reynsluáeftirfarandihátt:

Þaðerbaramjögþrúgandiogveldurmérkvíðaogvanlíðanávinnustaðnum.Éghefunniðáþannigvinnustaðogsembeturfervannégþarsvolítiðstuttþví mér bauðst önnur vinna. […] mér leið náttúrulega mjög illa á þeimvinnustað því sá einstaklingur, hann beittimann agameð svona eiginlegaandleguofbeldi.Hannvaralltaf fúllogbrostialdreiogvareinhvernveginnalltaf að skammamannoghanner einmitt sá sem létmannheyraþaðefmaðurmættifimmmínútumofseintúrmat.

Umáhrifþessáframmistöðusínaístarfisagðiviðmælandinneftirfarandi:

Þettahafðireyndarþauáhrifáframmistöðumínaaðégvaralltafaðreynaað gera betur, því ég var alltaf pínu hrædd við hann. En hann var alvegþannigaðhannvarfarinnaðgagnrýnaíhvernigháhæluðumskómégværií[…]ogþúveisthannvaraðreynameðöllumótieinhvernveginnað,mérleiðpínulítiðeinsoghannværiaðleggjamigíeinelti.

Íþessudæmireyndiviðmælandinnað leggjasigennfrekarframþvíhannvaralltaf

hræddur við yfirmann sinn. En hvort sem það hafi raunverulega skilað sér í betri

frammistöðu eða ekki þá varði það aðeins í stuttan tíma þar sem fljótlega ákvað

viðmælandiaðfinnasérnýttstarf:„Jáþangaðtilégsáaðþettavarbaraalvegvonlaust.

Þettavarekkiþessvirðiheldur.Aðveraaðgeðjasteinhverjumfýlupúka,þaðvarhvort

eðeraldreineittnógugottseméggerði.“

Þegar aðrir viðmælendur voru beðnir um að ímynda sér áhrif þess að starfa á

vinnustaðsemstýrtværimeðógnunum,óttaoghótunumtölduþeirflestiraðþaðhefði

slæmáhrifbæðiálíðanþeirraogframmistöðu.Þrírþeirrasögðuaðlíklegamynduþeir

einfaldlegahættastörfum.Einnkomstsvoaðorði:„Efégtalafyrirmigþámyndiégbara

ekkiviljavinnaþarnaefþaðværisvoleiðis.“Hinirtveirsögðu:

…efhannværimeðeinhverjarsvonahótanirogeitthvaðsvoleiðis,einhverjaillskuámann,þámyndiégviljahelstlosna.[…]Þaðerfíntaðhafapressuogeinhverja svonaáskorun íminnivinnu,eneféggeriekkimínavinnualveg100%alladagaeinsogþaðmegiekkigeramistökþáermaðurkannskiekkialvegáréttavinnustaðnum.

Þaðhefðibaraneikvæðáhrifogégerekki vissumaðégmyndinennaaðvinnaísvoleiðisumhverfi.Þaðerekkiþessvirði,manniverðuraðlíðavel ívinnunnisinnitilaðviljaveraþarogefaðaðstæðureruþannigaðþáhugsaégaðégmyndiekkiviljavinnaívinnunni.

48

Flestirviðmælendur töldusigafturámótihafa reynsluafþvíaðstarfaávinnustað

sem stýrt værimeð trausti, hvatningu og hrósi. Það sögðu þau hafa þveröfug áhrif á

líðan sínaog frammistöðu: „Þábara alvegþveröfugt. Þá langarmig að vera áframað

vinnaþarnaoglangaraðleggjamigframogbarastandamig.[…]Þúveist,mannilangar

ekkiaðbregðastþannigfólki.“Annarviðmælandisagði:„…yfirmaðurinnerbúinnað,þú

veist,treystirmérfyrirþessu.Éggetekkisvikiðþað,verðaðstandamig.“Þanniglýstu

starfsmennþvíeinnigaðframmistaðaþeirraívinnunniyrðibetrieneinnigaðtryggðvið

vinnustaðinnmyndiaukastsemlengdistarfsaldur:

Þaðhefurbaramjöggóðáhrif.Maðurmætirjákvæðurívinnunaogeinmitt,égleggmigfrekarframogersvonajákvæðari,ogefégerjákvæðívinnunniþá gef égnáttúrulegameira afmér í vinnunni heldur enef ég er ósátt ogóörugg[…]Þannigefégfinnþaðaðmérerveitttraustaðþákemurmiklumeirafrámér.

Þaðbarahefurmjög jákvæðáhrifámína frammistöðu.Mér finnstéghafaupplifaðþaðsvonasíðustu10áreðasvo.Ogþábaraleggurmaðursigframog heldur tryggð við vinnustaðinn og upplifir sig sem hluta af ákveðinniheild.Svonagóðuteymisemvinnursamanaðsamamarkmiði.

4.1.1.3 Framlagoghvatning

Allir viðmælendur höfðu upplifað tímabil í starfi þar semþeir höfðu ekki lagt sig jafn

mikiðframogþeirvissuaðþeirgætu.Ástæðurþesstengdustofttímabundnuandleysi,

truflunípersónulegulífiutanvinnu,leiðaáverkefnumeðaskortiáhrósioghvatningu

fyrirstörfþeirra.Þanniglýstutveirviðmælendurþvíhvernigskorturááskorunumoglítil

fjölbreytniístarfihafðiáhrifáframmistöðuþeirra:

Manni bara finnst verkefnin leiðinleg, einhæf og ekki krefjandi.Einhvernveginn nær ekki að boosta sig upp í, eða þú veist, að keyra innjákvæðni fyrir starfinu maður bara dettur niður í einhverjar neikvæðarhugsanirogneikvæðniogfinnstalltleiðinlegtogþágerirmaðurhlutinabaraekkieinsvelogmaðurgætigert.

…vantieinhverjasvona,kannskibarahvatningu,einhverjagulrót.Maðurerkannski búinn að vera að gera sömu vinnuna lengi, lítið breyst. Maðurkannskiferaðfinnastþettaekkieinsmikilvægteinhvernveginn.

Annarviðmælandi taldiástæðunaveraþáað framlaghanshafiekkiveriðmetiðað

verðleikum en sá þriðji taldi líðan í persónulegu lífi hafa orsakað verri frammistöðu:

„…eðabaraaðmérhefurliðiðillaímínupersónulegalífi.Hefveriðleiðogégveitþað

49

ekki,þungískapi,þáhefurþaðeitthvaðbitnaðávinnustaðnumogégekkilagtmigalla

fram.“

Allir viðmælendur töldu að stjórnendur hefðu getað gert eitthvað til að bæta

ástandið. Einn nefndi atriði eins og aukinn stuðning “…en ef maður upplifir svona

jákvæðniogstuðningþáerþaðkannskihálfurdagurístaðinnfyrirheilandagsemferí

minni afköst eða þú veist, tveir dagar í staðinn fyrir vika.“ Annar talaði um meira

krefjandi verkefni: „…ef ég myndi fá meira krefjandi verkefni og bara að fá meiri

hvatningu. Já, það er svona það tvennt.“ Sá þriðji nefndi svo starfsþróun og yfirsýn

yfirmanna:

Betristarfsþróuníþvísemégvaraðgera.Meiriþátttakayfirmannaímínueiginstarfi,semsagtíminnieiginstarfsþróun.Aðyfirmennhefðutekiðeftirþvíhvarmínirstyrkleikar læguoghugsaðeinhverviðeigandiverkefni tilaðnáþvíbestaframúrmérogmínumstyrkleikum.

Allir viðmælendur höfðu upplifað það að langa að hætta störfum á vinnustað sem

þeir störfuðu á. Nokkrir þeirra létu verða af því og skiptu um störf í raun og veru.

Ástæðurþessaðviðmælendumlangaðiaðhættaístarfivorumisjafnarenþærtengdust

ýmistneikvæðuandrúmslofti,litlumsamskiptumviðannaðfólk,óspennandiverkefnum

og fleira. Tveir viðmælendur höfðu upplifað það að vilja hætta á vinnustað útaf

ákveðnumsamstarfsmannisemþeimlíkaðiillavið:

Áeinumvinnustaðþábara líkaðimér rosalega illa viðeinamanneskju […]þannigaðeinmitt íþauskiptisemsáaðilivarekki ívinnunniþáleiðmannivel.Enmannilangaðialvegaðhættaþvíhúnvaralladagaskiluru.

Það var þarna þar sem það var þarna gífurlega neikvæða stemmingin.Aðallegaútafþessarieinumanneskjusemvaraðdragaallaniðurogsvovarþaðörugglegabúiðaðsmitaútfráséríallahinaogmaðursásvovelaðþaðvarútafþví.[…]Enþaðvarþábaramórallinnogþettaendalausaneikvæðaá hverjum degi, þú ert þarna allan daginn að vera endalaust í einhverjusvona. Eina sem hægt er að tala við fólk um er annaðhvort að baktalaeinhverneðatalaumhvaðþettaséillagertogþettaættiaðverasvonaogeitthvaðsvona.Þaðersvolýjandi.

Einnviðmælandihættiávinnustaðsínumþarsemhonumfannstskortatraust:

…þaðhefurvantaðþettatraust.Íeinniverslunvarégverslunarstjóriensamteinhvernveginnhafðiégekkineittaðsegjaástaðnumskiluru.Égmáttiekkihérna,ráðininnsemverslunarstjóri,máttiégekkifaraogveljainnvörurnar

50

semégvarráðininntilað[…]Ogjááþeimvinnustaðnáttúrulegahættiégásko.

Annarviðmælandihafðiviljaðhættaístarfiþarsemhonumfannsthannekkifáþau

launsemhannáttiskilið:

Ísíðastaskiptisemaðéghættiþávarírauninniástæðansúaðéghafðiekkinógumikinnáhugaáþeimverkefnumsemégvarí.Mérfannstégekkiverametinnafverðleikumafmínumyfirmönnum.[…]Ogsíðanheféglíkahættístarfi, eða viljað hætta í starfi vegna þess að mér fannst mér ekki veraumbunaðnógílaunumfyrirþaðframlagseméghafði.

Einn viðmælandi hafði upplifaðbæði það að vera óánægðurmeð samskipti í starfi

meðhá launogánægðurmeðsamskipti í starfimeð lág launoghafðiþettaaðsegja:

„Ogafþessutvennu,þá,þáhugsaégþannig ídagaðégvil frekarveraánægðurmeð

lægrilaunheldurenaðveraóánægðureðaekkimetinnaðverðleikummeðhálaun.“

Allirviðmælendurvorusammálaumþaðaðstjórnendurhefðugetaðbreytteinhverju

tilaðþeimhefðisnúisthugur.Þannigsagðieinnviðmælandinnaðþeirhefðuþurftað

koma til móts við þær launakröfur sem hann hafði. Annar sagði að stjórnandi hefði

kannskigetaðfundiðleiðirtilaðsnúasamskiptumerfiðssamstarfsmannstilbetrivegar

og sá þriðji að hefði hann fengiðmeira frelsi til að koma skoðunum sínum áfram og

fengiðmeiratrausthefðiþaðgetaorðiðtilþessaðhannhafiekkihættstörfum.

4.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk

Þegarkomaðmikilvægustuatriðum í samskiptummilli samstarfsmannanefndu flestir

viðmælendur jákvæðni. Einnig nefndu þeir gleði, traust, vináttu og fleira. Einum

viðmælandafannstmikilvægtaðsjáaðsamstarfsmennværuaðleggjasigframívinnu:

…mér finnst líkaalvegskiptamáliaðsjáaðaðrir séuað leggja sig framogséuaðvinnavinnunasína.Þaðhefuralvegáhrifáandannmyndiégsegja.Efeinhver er bara ógeðslega latur og nennir ekki að gera neitt þá ermaðurbara svona, okei, þessi er á sömu launum og ég, eða skiluru. Þannig þaðskiptirmáliaðallirséuaðleggjasigfram.

Að sama skapiþótti öðrumgott aðgeta lærteitthvaðaf samstarfsfólki sínu.Þriðja

viðmælandaþóttimikilvægtaðhægtværiaðleggjaágreiningtilhliðarogkomstsvoað

orði: „…að fólk geti lagt til hliðar ágreining ef að einhver slíkur er til staðar og unnið

samanaðsameiginlegumverkefnumþófólkséekkiendilegasammálaumhluti.Oglíka

barajákvæðnigagnvarthugmyndumannarra.“

51

Þegar viðmælendur voru beðnir um að hugsa um bestu samstarfsfélaga sem þeir

höfðuáttkomsteinnsvoaðorði:„Bestusamstarfsmennirnireruþeirsemeruhressirog

glaðiroglífgauppádaginnminn.“Tveirviðmælendurlögðumiklaáhersluávináttuna,

annarsagði:„…þaðvarrosalegamikilvinátta. […]barasvona langvarandivinátta.Eins

ogégsegi,þettatraustogaðviðséumsvonajafningjar.Ekkiaðsamstarfsmaðurinnsé

einhvern veginn yfirmig hafinn, eins og er oft á svona vinnustöðum.“ en hinn sagði:

„Baragleðiogvináttaogtraust,baragóðsamskiptiallandaginn[…]umleiðogþettaeru

orðnirbarasvonavinirþáerþettaalltauðveldara.Baraalgersnilldsko,aðvinnameð

þannigfólki.“Einnviðmælandinefndisíðanfólksemaðlífgaðiuppávinnudaginn:

Bara jákvæðirogskemmtilegirog jábarasvonasvoldiðsprelligosar,þaðerskemmtileg. Það bara gerir allt skemmtilegra að það sé hægt að hafa léttsprellánþessaðþaðkominiðuráöðrueðaöðrum.

Viðmælendurvorubeðnirumaðhugsaumverstusamstarfsmennsemþeirtöldusig

hafaátt.Eftirþaðvoruþeirbeðnirumaðlýsaþvísemeinkenndiþá.Allirviðmælendur

töluðuumneikvæðnisemþeirtöldumikinnókostviðsamstarfsfólkoghélduþvíjafnvel

fram að neikvætt samstarfsfólk gerði vinnudaginn erfiðari og leiðinlegri fyrir sig sjálf.

Einn viðmælandi lýsti verstu samstarfsfélögum sínum sem svo: „…þeir sem að eru

neikvæðirogdragaúrmérkraftoggeraþaðaðverkumaðégþegi frekarenaðsegja

eitthvaðsemmiglangar,semégmyndisegjaviðjákvæðastarfsmanninn“.Annarsagði:

„Já hann var bara alltaf neikvæður, alltaf að taka um eitthvað leiðinlegt. Gerir alveg

vinnunasínaenerbarameðleiðindiíöllumhornum.Baktalarfólkogsegirfráeinhverju

sem hann á ekki að vera að segja frá.“ Aðrir viðmælendur nefndu fýlu, leti og

erfiðleikumviðaðtengjastþeimeinstaklingum:

…þeirerubarafýldirogmaðurforðastaðtalaviðþá,maðurnennirekkiaðtalaviðþá.Enmaðurverðuraðvinnameðþeimogþvingaþessarsamræðurenþærerunúekkertþaðmiklarogþettaverðurallteinsogþettasésvonafýlupúkastaður.

Þeirhafabaraveriðlatir,mjögneikvæðir,kannskiekkiáttmiklasamleiðmeðmannisjálfum.Maðurhefurkannskiátterfittmeðaðtengjast.Erfittaðeigabaraeðlilegsamskipti.[…]Mannifinnstekkieinsgamanívinnunni

Að lokum talaði einn viðmælandinnum traustog sagði versta samstarfsmann vera

manneskju semhafi brotið traust hans: „Manneskjan semmaður hélt aðmaður gæti

52

treystfyrirhlutumogþvísemværiaðgerastávinnustaðnumoghúnfórbeintmeðþað

áyfirmanninnogsvonastakkmanníbakið.Mérfinnstþaðekkigóðursamstarfsaðili.“

Allir viðmælendur höfðu reynslu af því að starfa á vinnustöðumþar sem til staðar

voruleiðtogareðaáberandieinstaklingarúrhópistarfsmannasemýmisthöfðujákvæð

eða neikvæð áhrif á starfsmannahópinn. Allir viðmælendur töldu mikilvægt að á

vinnustöðumværu jákvæðiráberandieinstaklingarogsögðuþáhafahaftmikiloggóð

áhrifásínavinnustaði.Margir tölduþeir jákvæða leiðtogahafaveriðþeimfyrirmynd í

starfioghvattþááframtilgóðraverka.Einnviðmælandisagði:„Hannhefurbaramjög

góð jákvæð áhrif á hópinn, hann er svona hvetjandi og góð fyrirmynd að hérna taka

ábyrgðogskaraframúrogsýnafordæmiánþessaðeigaendilegaaðgeraþað.“Aðrir

viðmælendurlýstuþessumáhrifum:

…þeir hafa vanalega einhvern styrkleika hvort sem það er dugnaður eðagáfnafareðahæfnitilaðleysavandamál.Ogþaðeruþeirstyrkleikarsemégbervirðingufyrirogþaraf leiðandi lítégáþannaðilasemgóðafyrirmynd.Þáskoðaégofthvaðaeiginileikierþaðsemgerirþennanaðilasvonagóðanogþágetéglærtafþeimeinstakling.

…hann verður eiginlega svona hálfgert markmið. Maður vill verða svonaleiðtogi,ekkiyfirmaðurheldurbarasvonaleiðtogiogfólkleitartilmanns.Aðmaðursémeðalltáhreinu,þannigmérfinnstþaðbaraveraalgertmarkmiðaðveraleiðtogi,jákvæðurleiðtogi.

Þegar spurt var um áhrif neikvæðra leiðtoga eða áberandi einstaklinga á þeirra

vinnustöðum töldu viðmælendur sig aftur á móti eiga mjög slæma reynslu.

Viðmælendur tölduþábæðihafahaft slæmáhrifá frammistöðuþeirrasjálfra semog

slæmáhrifávinnustaðinníheildsemþeirlýstuþannig:

…Þannigeinstaklingardragamigniður,dragaúrmérkraftogorku.Ogþaðsemþeirgeraeiginlegaennfrekareraðþeirgeraþaðaðverkumaðmaðurvill síður vera einlægur eða opna sig eins mikið og maður myndi gera íjákvæðuumhverfiþannigaðbæðieruþeiraðeinangramannfélagslegaogdragamannniður.

Hann getur svolítið mikið bara skemmt vinnustaðinn. Á einum sumarvinnustað þá gerðist það svolítið þá var einhver svona neikvæður pési ogþaðvarbaraeinhvernveginnallterfittogleiðinlegt.Þaðvarerfittaðkomaívinnuna og það var erfitt að vera þar og manni bara leið illa […] baraneikvæður yfir öllu, alltaf að kvarta yfir öllu, koma með neikvæðarathugasemdir. Aldrei neitt uppbyggilegt bara allt eitthvað ömurlegt. Kom

53

aldreibaratilaðspjallaeðaspyrjaút íeitthvaðbaraalltaftilþessaðsegjaeitthvaðneikvættútáeitthvaðsemskiptikannskiengumáli.

Aðrir viðmælendur sögðu frá þeirri upplifun sinni að neikvæðir einstaklingar smiti

neikvæðniyfiríaðrastarfsmennávinnustað:

Neikvæðnismitarmjögmikiðút frásérþannigað,éghefalvegunniðmeðsvoleiðisfólki,þarsemþaðerbaraneikvæðni,neikvæðivinkillinnáöllu.Þaðnáttúrulega,já,þaðhefurekkimjögjákvæðáhrifámann[…]fólkþákannskilokarsigbarameiraafogermeðheadphonesogbaraaðhlustaátónlistámeðan það er að vinna í staðin fyrir að eiga einhver samskipti viðsamstarfsmenn.

Hannhefurbaramjögslæmáhrifafþvíaðneikvæðninhúneiginlegaeitrarmeiraheldurenað,húnhefurbararosalegaslæmáhrif.Efþaðerueinhverjiraðilarsemerualltafbara„nei,nei,þettaerómögulegt“þátekurhannalltafeinhvernnei-hópmeðsér.

Að lokum lýsti einn viðmælandinnþví hvernig neikvæðumeinstakling tókst að láta

honummissaálitávinnustaðnumíheildsinni:

Auðvitað dregur það mann niður á vinnustað að vera með þannigsamstarfsmanniogsembeturferhefégekkiveriðmeðmörgumþannigþóég hafi alveg lent á þannig vinnustöðum. […] það náttúrulega læturmannmissa svoldið álitið á vinnustaðnum líka að vera að vinna með þannigeinstaklingumþarsemeinhvernveginnallterömurlegt.

Þrír viðmælenda höfðu reynslu af einstaklingum á sínum vinnustöðum sem þeim

fannsthafauppáeiginspýturbættandrúmsloftiðogstemningunaávinnustaðnummeð

jákvæðniogframtakssemi.Þæraðferðirsemþeireinstaklingarbeittuvorutildæmisað

reynaaðvirkjaannaðstarfsfólkmeðífélagslífiogveraopnirogvinalegir:„Barameðþví

aðverahressogjákvæðurogvinalegurviðaðra.Ogreynaaðdragafólkmeðíatburði,

[…],þóþaðséekkinemasvonameðíhádegismatogsvona,includafólk.“Einnignefndu

viðmælenduratriðieinsogaðreynaaðvingastviðfólksemvirðistvinafáttogfleira:

Verajákvæðurogverahress.Takavirkanþáttífélagsstarfi.Takaeftirþvíefaðfólkerkannskiekkialveginníhópnumeðaþiggrunaraðviðkomandiséeinmana.Eigiekkivini ívinnunni,þáer,þáertildæmisein leiðfyrirslíkaneinstakling að, að setjast hliðina á þannig […] Vera vingjarnlegur þegareinhver kemur til þín, biður um aðstoð eða biður um hjálp við eitthvaðverkefni.

Hannbaratókámótimanni,heilsaðimanniogvaralltafaðspjallaviðmannog var að spyrja mig út í daginn og hvernig ég hafði það og hvernig er

54

fjölskyldanoghvaðerplaniðumhelgina.Baraspyrja,þaðvarekkimeiraenþað.

Aðrirviðmælendurhöfðuekkireynsluafþvíaðeinhvereinnákveðinneinstaklingur

hafiuppáeiginspýturbættandrúmsloftávinnustöðumþeirraeneinnþeirrahafðiþó

upplifaðþaðííþróttaliði.

4.1.3 Upplifaðmikilvægistarfsfólks

Allirviðmælendurhöfðuupplifaðþaðaðþeirhafiskiptmáliávinnustað.Ástæðurþess

aðþeirupplifðusigmikilvægavinnustaðnumtölduþeirtildæmishafaveriðframkoma

stjórnenda í þeirra garð, hrós og hvatning sem þeir fengu en einnig var nefnd

launahækkun sem viðmælanda fannst sýna í verki að stjórnendur teldu hann

mikilvægan.Einnviðmælandiupplifðisemhannværimikilvægurvegnaþeirrarábyrgðar

semhonumvar falin: „…svo líka aðmanni er treyst sko fyrir verkefnumog látin taka

ábyrgðsemaðkannskimaðurséraðhinireruekkilátnirtaka.“

Þánefndiannarviðmælandiþaðað súupplifunað fáaðhafaeitthvaðað segjaog

hvernigsamskiptihúnáttiviðyfirmanninnhafigertþaðaðverkumaðhannupplifðisem

hannskiptimáli:„…hafieinhverjaábyrgðoghafieitthvaðaðsegja.Ogþettaerutvíhliða

samskipti,ekkibaraaðhúnskipimérfyrirogalvegsamahvaðégsegiþaðskiptiengu

máli.“

Allir viðmælendur töldu það hafa haft mikil jákvæð áhrif bæði á líðan þeirra og

frammistöðuaðupplifasemþauhafiskiptmáliávinnustað.Einnviðmælandinnlýstiþví

þannig:„Baraþaðskiptirmáliaðlíðavelívinnunniogsjálfstraust,baraaðfinnastmaður

skiptir máli, ég held það skipti bara öllu máli. […] og bara duglegri, jákvæðari,

skemmtilegri,allt.Jámérleiðbetur.“Annarlýstiþvísvona:„Maðurvillgerabeturþegar

maðurveitaðmaðurskiptirmáliogfæraðvitaafþvíaðmaðurskiptimáli.“Ogsáþriðji

var einnig á því að það yki sjálfstraust sitt: „Ég var svonameðmeira sjálfstraust, var

ákveðnariogtilbúnariíaðmætaídaginnogskilamínu.“

Nokkrir viðmælendur höfðu einnig upplifað það á vinnustað að þeir hafi ekki skipt

máli í augum stjórnenda.Allir áttu þeir það sameiginlegt að telja þaðhafa haft slæm

áhrifá líðansína í vinnunni: „Þábaranenntiégekki í vinnuna.Þá fannstmérégbara

vera, gera ekki neitt, skipta ekki máli, hver sem er hefði getað gert þetta.“ Annar

viðmælandi taldi þaðhafa haft slæmáhrif á vinnuframlaghans: „Já ég get alveg sagt

55

það,égnennisíðuraðgeravinnunamínaþá.“Þriðjiviðmælandilýstiþvísemsvo:„Enég

heflíkaupplifaðþaðásömuvinnustöðumaðvinnanmínhafiekkiskiptneinumálisem

olliþvíaðégvarhérna,mjögósáttívinnunniogleið.“

Ástæðurþessaðviðmælendurupplifðusemþeirskiptuekkimálivorutildæmisþær

aðlíðaeinsogyfirmaðurhefðiekkitrúáþeim,mikilgagnrýnienskorturáhrósi,aðtaka

ekkieftirjákvæðuframlagistarfsmannsogskorturákrefjandiverkefnum.Viðmælendur

töldu að stjórnendur hefðu getað gert ýmislegt til að þau hefðu frekar upplifað sig

mikilvæg á vinnustaðnum. Tveir þeirra lögðu áherslu á að fá viðurkenningu fyrir störf

sín.Annarþeirrasagðieinfaldlega:„Tildæmisaðhrósamérfyrireitthvaðseméggerði

vel.“enhinnsagði:„…baraþessihvatningoghrósfyrirunninstörfeféggerðieitthvað

seméglagðimiklavinnuíeðamérfannstskiptamáli.Aðfásemsagtjákvæðviðbrögð,

þaðvarþaðsemaðskiptimáli“.Einnviðmælendasagðiaðbetrikjörhefðusýntframá

aðhannskiptimáli:

Égveitþaðekki,umbunamérumframfólksemvarekkiaðstandasig. […]Þaðvarráðininnmanneskjaásömukjörumogégsemvarbaraekkiaðgerahelmingafþvísemégvaraðgera.Þaðsegirmérekkiaðégséaðstandamigvel.

Allir viðmælendur höfðu upplifað það að fá hrós í starfi bæði frá yfirmönnum og

samstarfsmönnum. Þeir áttu það sameiginlegt að telja mikilvægt að vera hrósað

reglulegaávinnustaðogaðhróshefðumikiljákvæðáhrifáframmistöðuþeirraoglíðan

ístarfi.Einnsagðiaðhrósvirkuðusemhvatitilaðstandasigvellíktogpeningaroglaun:

Í rauninnierhrós,alvegeinsogpeningarog laun,þáhefurhrósmjöggóðáhrifáþig,þaðereinafástæðunumfyriraðþúviltstandaþigvel.Þúviltaðeinhver taki eftir því og það eykur sjálfstraustið þitt að fá hrós og þeireiginleikar sem aðmér hefur verið hrósað fyrir oftar en einu sinni, hrósiðgerirþaðaðverkumaðégáttamigáþvíhverjirmínirstyrkleikareruséðfráöðrumogþaðgerirmannstoltan,stoltanafþeimstyrkleikum.

Annarsagðiaðeftiraðhonumhefurveriðhrósaðsækisthannennfrekar íhrósog

haldiþvíáframaðstandasigvel:

…þúvilthaldaáframaðfáþettahrós,þúvilthaldaáframaðstandaþigvelþarsemaðeinhversagðiþéraðþústæðirþigvel.Þettaersvonasmáeinsogað,einsogaðveradugleguríræktinniaðtakabrjóstvöðvaogþegarþeireruorðnirstórirþáviltuekkiaðþeirhverfi.

56

Tveirviðmælendasögðufráþvíhvernighróshafiaukiðsjálfstraustþeirra:

…þaðhafðirosalega jákvæðáhrifámigsemungling,svonahvetjandiáhrif.Ogbaraveittimérmeirasjálfstraustáþeimtímaogeinnig íþeimstörfumseméghefunniðnúnaþarseméghef fengiðrosalegamiklahvatninguogjákvæð viðbrögð við því sem ég er að gera […] hefur veitt mér meirasjálfstraust[…]þaðhveturmigtilaðfaraennþálengrameðþaðsemégeraðgeraogviljagerabeturogmeira.

…Þáfinnstmérégveraaðgeraeitthvaðréttogþáfannstmérþarafleiðandivinnanskemmtileg[…]Baramjögvel,égverðmiklulíflegriogsjálfstraustiðverður meira og vinnustaðurinn verður skemmtilegri og ég verð öruggarimeðsjálfanmig.

Nokkrir viðmælendahöfðuupplifaðþað aðhafa lagt sig þaðmikið fram í starfi að

þeirhafibúistviðhrósiogviðurkenningufrástjórnendumíkjölfarið,enekkifengið.Sú

upplifunhafðineikvæðáhrifáþáíöllumtilfellumoglýstieinnupplifunsinniþannig:

Jáéghefalvegupplifaðþaðávinnustaðþarsemaðégsérstaklegalagðimigalla fram við verkefni sem ég var að vinna nánast launalaust fyrirvinnustaðinn […] og ég fékk voða lítið hrós fyrir það. Og álit mitt ásamstarfsmönnunumogstofnuninnisjálfrilækkaðimjögmikiðsko.

Einn viðmælenda taldi það minnka metnað sinn til að leggja á sig: „Ef að það er

enginn að fara að taka eftir því að þú stendur þig vel þá hefuruminnimetnað til að

leggja á þig aukalega til þess að standa þig vel.“ Aðrir viðmælendur lýstu upplifuðu

tilgangsleysi,metnaðarleysiogminnkuðusjálfstrausti:

…í rauninni var aldrei hrósað. Yfirmaðurinn minn var að mínu matimanneskjasemáttierfittmeðaðhrósaöðrum.Ogþaðlétmérlíkaverrviðyfirmannminn,mérfannstviðupplifavanþakklætifrávinnustaðnumogþaðgerðiþaðaðverkumaðmérþóttiminnavæntumfyrirtækiðheldurenmérhefði gert hefðu þessir hlutir verið í lagi og það að þykjaminna vænt umfyrirtækigeturýttundirmetnaðarleysi semþaðgerðiáendanumhjámér.[…]Þaðdróúrsjálfstraustinuseméghafði.

Maðurhugsar„Égerbúinaðleggjaþettaalltámigogþettaervelgert“[…]fóralltsumarið íaðvinnaþetta,þettavarrosamikilvinna,[…]Ogþaðvarsvona eins og ég hefði aldrei mætt í stofnunina og aldrei gert neitt, fékkmjöglítiðhrósfyrirþaðogþáhugsaðiégeinmitt,„vátilhversermaðuraðgeraþetta,égmeinatilhvers,þegarþaðeraldreineinhvatning.“

Einn viðmælandi hafði ekki upplifað það sjálfur að hafa ekki fengið hrós eða

viðurkenningufyrirsérstaklegavelunninstörfenþegarhannvarbeðinnumaðímynda

57

sérhvaðaáhrif súupplifungætihaftáhannsvaraðihannþvíaðhannmyndi líklegast

leitaséraðnýjumvinnustað:

Þú veist ég er ekki að segja að égmyndi bara skella á eftirmér í fússi ogaldreikomaaftur,égerbaraaðsegjaað,efégmyndivirkilegaupplifaþaðþannigaðégættiskiliðeitthvaðsérstakthrósogbarafengiekkert,þáværiþaðbaraekkivinnustaðurfyrirmig.

Annar viðmælandi tók þó öðruvísi á málum og sagðist einfaldlega sækja sér hrós

þegarhonumþættihanneigaþaðskilið:

Skoégerrosalegaduglegaðsækjamérhrósinþegarmérfinnstégeigaþaðskilið.Efmérhefurliðiðþannigþáhefégbarafariðogbentáhvaðégvaraðgera og verið bara eitthvað: „þetta er svolítið vel gert hjámér er að þaðekki?”

Tilaðupplifasigmikilvægaávinnustaðtölduviðmælendurmikilvægtaðhlustaðværi

áskoðanirþeirraogþærteknartilgreinaafstjórnendum, jafnvelþóþæryrðuekkiað

raunverulegum breytingum. Nokkrir töldu það auka sjálfstraust sitt á vinnustað ef

hlustaðværiáskoðanirþeirra.Einnviðmælandisagði:„Þaðnáttúrulegalíkabaraeykur

svoldið sjálfstraust ogmanni líður bara beturmeð það semmaður er að gera þegar

mannifinnstmaðurhafaeitthvaðaðsegjaogfólkhlustar“ogannarsagði:„Þaðbaraýtir

undir sjálfstraust í starfi og maður viti eitthvað hvað maður er að gera.“ Einn

viðmælendataldiþaðaðhlustaðværiáskoðanirhansverðatilþessaðhannvildikoma

meðbetrihugmyndir:

Égupplifiþaðámjögjákvæðanhátt,þaðlæturmérlíðaeinsogviðséumísamaliðinuaðvinnasamanenekkiyfirmaðurogundirmaður,heldurteymisem er að fara saman í sömu átt að einhverjumarkmiði. Og það að veragildurmeðlimuraðteyminugerirþaðaðverkumaðéghugsameiraútíþáhlutisemaðerhægtaðbætaeðabreytaogvilkomameðbetrihugmyndir.

Ennokkrirviðmælendurhöfðueinnigupplifaðþaðaðstarfaávinnustöðumþarsem

skoðanirþeirravoruekkiteknartilgreina.Þaðtölduþeirhafahaftneikvæðáhrifbæðiá

líðanþeirraogframmistöðu.Helstuáhrifinsemviðmælendurlýstuvoruþauaðlöngun

þeirra til að segja sínar skoðanir og koma með hugmyndir til að bæta vinnustaðinn

slokknaði:

…svona eins og mér hafi aldrei fullkomlega verið treyst fyrir að breytaeinhverjuádrastískanháttþóttéghafikomiðmeðþannigtillögur[…]Mér

58

hefur fundist ég verið svona,mínar skoðanirmjögómerkilegar, svonaeinsogég skipti ekkineinumáli, einsogéghafi ekki vit áneinu.Einsogég sébaraeinhversvonavitleysingursemhafiekkivitáneinu.

Þaðhefur svona letjandi áhrif,maður finnurþaðaðmannier kannskiekkialvegtreystfyrirþvísemmaðureraðbendaá[…]villmaðurbaraístaðinnfyriraðveraaðreynaaðberjastfyrirþvíaðbreytaeinhverjutilbatnaðar,þáætlaégbarafrekaraðdragamigtilbaka.

Þeirviðmælendursemhöfðuekkiupplifaðþaðaðekkiværihlustaðáskoðanirþeirra

vorubeðnirumaðímyndasérviðbrögðsínstörfuðuþeiráslíkumvinnustað.Einnþeirra

sagði: „…égmyndihættaað komameðhugmyndir að sjálfsögðuafþví aðþær skipta

ekkimáli“enhinnsagði„Jáégmyndiörugglega faraað látamínarskoðanirminnaog

minnaíljós,égmyndibaratjámigmikluminnaefégfyndifyrirþvíaðþaðværienginn

aðhlustaámig.

4.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna

Flestir viðmælendur höfðu jákvæða reynslu af því að hefja störf á nýjum vinnustað. Í

næröllum tilfellumsögðuþeiraðvelhefði verið tekiðámóti sérogaðþauhafi átt í

góðum samskiptum við samstarfsfólk. Það sem helst þótti útaf bregða var að

starfsaðstaðaogýmistæknilegatriðihafiekkiveriðtilbúinþegarþauhófustörf.Þeirri

reynslu sinni að hefja störf á nýjum vinnustöðum lýsti einn viðmælandinn sem svo:

„Uhm oftast svona smá fiðringur og stress en líka tilhlökkun. En það er kannski bara

fyrsta vikan sem maður er svona smá óviss en síðan bara, en eiginlega meira bara

spenningurenstressmyndiégsegja.“Annarsagði:„Yfirleittmjögjákvæð.Ogáttmjög

auðveltmeðaðlagastþeim, aðlagast fólki og vinnustaðnum“og sáþriðji sagði: „…jú í

þaufáuskiptiseméghefskiptumþáhefurmérveriðtekiðmjögveloghérna,ogjá,það

veriðbaramjögauðvelt.“

Þegarviðmælendurvorubeðnirumaðsegjafráþvísemþeirtölduhafaveriðgertvel

þegarþeirhófustörfánýjumvinnustöðumnefnduþeiroftastmóttökuryfirmannaog

samstarfsfólks. Þeir sögðust kunna aðmeta bæði það að fá hlýjarmóttökur og þegar

reynthafiveriðaðkomaþeiminníhópinn.Einnviðmælandisagði:„Égheldþaðsébara

aðfinnasvonahlýttviðmótfráþeimsemeryfireðaeraðtakaámóti,oghannsébara

svolítiðopinnog talimikið til aðbyrjameð […]hannnái aðhristaafmanni stressið.“

59

Annarsagði:„…dragamannútímatogkaffiogbara,þaðerreyntaðkomamanniinní

hópinn.“Sáþriðjisagði:

Íflestumtilfellummyndiégsegjaaðstarfsfólk,samstarfsmennogyfirmennhafialltafveriðmeðbrosávör,veriðglaðiraðsjámann,maðurupplifireinsogmaðursévelkominnfélagslega,aðmínumati[…]þáerþaðþaðsemaðskiptir migmestumáli þegar ég byrja einhvers staðar, að finnast ég veravelkominn.

Einnig kunnunokkrir viðmælendur vel aðmeta að vera leiddir í gegnum starfið og

vinnustaðinnþartilþeirvorutilbúnirtilþessaðstandaáeiginfótum:„…þaðbaraleiðir

mannígegnumalltþangaðtilmaðurgeturgertþettasjálfur.“

Allirnefnduviðmælendureitthvaðsembeturhefðimátt faraþegarþeirhófustörf.

Þrírþeirralýstuyfiróánægjumeðþaðaðstarfstöðvarþeirrahefðuekkiveriðtilbúnarog

jafnvel einföldatriði einsogaðekkihafi veriðbúiðaðútbúanotendanöfnog lykilorð

hafiorðiðtilþessaðþeirhafiekkigetaðunniðvinnusína.Þanniglýstuþeirstarfsmenn

reynslusinni:

Ískrifstofustörfumhefégvanalegalentíþvíaðþegarégmætiásvæðiðþáer ákveðin grunnvinna […] ekki tilbúin, eins og til dæmis að setja uppvinnustöð eða redda símanúmeri eða búnaði […] það getur gefið í skynákveðiðmetnaðarleysihjáfyrirtækinugagnvartstarfsmanninumefallirþeirhlutireruíruglinu

Vinnuaðstaðan á að vera tilbúin og hún er ekki tilbúin. Það er svolítiðpirrandiaðfarameðhálfandagíaðgeraekkineittþvíþaðerekkibúiðaðgera hluti sem eru ekki tilbúnir. Mér finnst það svona já, aðeins fellavinnustaðinn.

Það að vinnustaðirnir hafi ekki getað haft slíka hluti tilbúna hafði því lækkað álit

sumraviðmælendaávinnustaðnumíupphafi.Einnignefndutveirviðmælenduraðþað

hefðiskortaðyfirmennhefðutekiðsjálfirámótiþeimogkomiðþeiminníhlutina.Það

hafiorðiðtilþessaðþauhafiekkikynnstyfirmannisínumnægilegavelogjafnvelgefiðí

skyn að yfirmanni væri samaum vinnustaðinn sinn eins og einn komst að orði: „Mér

finnst yfirleitt mjög ábótavant að stjórnendur mæti á staðinn og komi manni inn í

hlutina og einhvernveginn bjóði mann velkominn […]. Ég upplifi það svolítið eins og

honumsésvonasamaumvinnustaðinnsinn.“Aðlokumnefndutveirviðmælendumað

þeimhafiþóttóþægilegtaðverakastaðídjúpulauginaánþessaðvitanákvæmlegatil

hversværiætlastafþeim.

60

Viðmælendurvorubeðnirumaðteljauppþauatriðisemþeirteldumikilvægustað

stjórnendur gerðu þegar nýtt starfsfólk hæfi störf á vinnustað. Flestir töldu einna

mikilvægastaðfágóðarmóttökurfráyfirmanniogsamstarfsfólki:

Fyrirmigpersónulegaþáermikilvægastaðstarfsmaðurinnupplifiaðhannsévelkominn.Aðfólkiðsemhanneraðfaraaðvinnameðhafiáhugaáþvíað vita hvað hann heitir, hvað hann sé að fara að gera og taki vel ámótihonum.

Mér finnst mikilvægast að hafa einhverja svona móttöku, hafa eitthvaðsvonaformlegt„Núnaerumviðaðtakaámótiþessumstarfsmanni“ogaðhannsékynnturfyriröllumogsetturinníbeisikhlutiífyrirtækinuþannigaðhannverðihlutiafhópnum.

Tveirviðmælendurnefndumikilvægiþessaðstarfsstöðnýsstarfsmannsværitilbúin,

annarsagði:„Aðstarfsstöðhanssétilbúinogaðstarfsfólktakivelámótihonumogsé

tilbúiðaðdeilameðhonumverkefnum“enhinnsagði:

Mérfinnstmikilvægastaðþaðséveltekiðámótihonumogþaðséeinhveraðili sem er svonamentor. Það sé allt tilbúið, hann eigi skrifborð, það sébúið að setja upp öll tölvukerfi og hann þurfi ekki að naga neglurnar ámeðanhannséaðbíðaeftirþvíaðalltvirki.

Viðmælendurnefndueinnigaðmikilvægtværiaðkynnafyrirstarfsmannihvernigallt

virkiogkomahonuminníhlutina:

…að gefa sér tíma fyrir stjórnanda til þess að kynnast þessum nýjastarfsmanniogeinmittgefasértímatilaðkomahonuminníallahlutisemhannáaðberaábyrgðá. […]og líkaaðhannupplifi sigsemvelkominnogfinnistsemþaðséjákvæðurandioghonumsétreystandiávinnustaðnum.

Aðspurðhvortfyrstaupplifunafvinnustaðhefðihlutfallslegamikiláhrifáþaðhvaða

skoðun þau mynduðu sér um vinnustaðinn skiptust viðmælendur í tvo hópa. Tveir

viðmælendursemvoruósammálaþvísögðu:

Skoðunmínávinnustöðumhefurvanalegaþróastyfir tíma.Éghefunniðávinnustöðum þar sem fyrsta upplifun hefur vanalega verið góð en í lokvinnutímaerégekkialltafendilegaánægðurmeðvinnustaðinnþegaréglíttilbaka.

Neiégmyndiekkisegjaþað. […]barasvonabýsteiginlegaviðþvíbestaafhverjumvinnustaðoghverjumvinnuveitandaogmérfinnstþaðfrekareftirþvísemtíminn líðurogmaðuráttarsigáþvíhvernighlutirnir funkerasemmaðursér„Ókei,þettaerekkialvegjafnfrábærtogéghélt“.

61

Einnþeirraviðmælendasemtaldisvoverasagðiafturámóti:„Égvareiginlegastrax

kominnmeðsterkaskoðunáhvernigvinnustaðirvoruþegarégvaraðbyrja.Maðursá

þaðeiginlegastraxhvortþettavarskemmtilegteðasvona,ekkifyrirmann.“Fyrirsuma

viðmælendurskiptifyrstaupplifunþvímiklumálifyrirþáskoðunsemþaumynduðusér

umvinnustaðinnámeðanaðrirtöldusigmyndasínaskoðunyfirlengritíma.

4.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir

4.2.1 AðferðirííþróttaþjálfunAllirviðmælendurhöfðueinhverjareynsluafíþróttastarfibarnaogunglinga,bæðisem

iðkendur þegar þau sjálf voru yngri en einnig höfðu tveir viðmælendur reynslu sem

foreldrarbarnaííþróttum.Viðmælendurhöfðutekiðþáttífjölbreyttumíþróttagreinum

ímismunandi íþróttafélögumog lýstu þjálfurumog þeim aðferðum semþeir beittu á

mismunandi hátt. Einnig var algengt að sami viðmælandi hafi haft reynslu af

mismunandiaðferðumogþjálfurumsembæðihafðireynstvelogilla.Aðspurðirhvaða

aðferðumþjálfararhafihafðieinnviðmælandiþettaaðsegja:

Alvegmjögmismunandi, alvegbaraþeir erueinsólíkirogþeir erumargir.[…]égtengialvegmínaframmistöðuviðhversugóðanþjálfaraégvarmeð.Og mér finnst í þau skipti sem ég hef verið með slæman þjálfara semskammarogeralltaffúllogaldreiánægðurogallterömurlegt[…]þaðhefurbarahaft hrikaleganeikvæðáhrif á liðiðogmann sjálfan.Ogmaðurhefurbaratekiðeftireinmittaðleikmennviljaflestirekkispilaundirþannigstjórnog fara frekareitthvaðannaðeðabaramissaáhuganneðahætta […].En íþau skipti semég hef veriðmeð frábæranþjálfara þá hefur gengið vel ogmér hefur gengið vel. Þjálfari sem hrósar og er jákvæður og notar frekarsvona jákvæða tilsögn frekar en neikvæða, talar í lausnum frekar en aðskamma,þeirþjálfarahafaleittmanntilsigurs.

Einum viðmælanda þótti einna mikilvægast að börn hennar hafi upplifað að þau

skiptumáliáíþróttaæfingum:„Ogeinmittþettaaðþauupplifisemþauskiptieinhverju

máliá staðnumogþjálfariþekkiþauogþaðsésvonahvatningaðmæta.Ekkieinsog

þauséubaraeinnaffimmtíusemfalla inníhópinn.“Annar lýstiþjálfurumsínumsem

svo: „þeir semégman eftir voru baramjög hvetjandi og bara skemmtilegir og gerðu

æfingarnar skemmtilegar“. Tveir viðmælendur töluðu aftur ámóti um að hafa hætt í

íþróttum vegna skamma. Annar sagði: „Sko við vorummeð einn svona skammara og

þessvegnahættualliraðæfasundímínumbekkafþvíaðhanngerðiekkertannaðen

aðskammaokkurogvarmjögskrítinnlíka.“enhinnsagði:

62

…þegar það voru skammir þá var allt brjálað á æfingum og leikmenn aðlabbaútafæfingumogþávoruæfingarnarekkieinsskemmtilegarogþávarmaðurbyrjaðuraðkvíða fyriraðmætaáæfingarogvarðstressaður,hvaðgerist nú? Hver verður brjálaður núna? Verður það þjálfarinn eða þessileikmaður?[…]verðurmérrefsaðfyriraðgeraeinhvermistök?Aldreisamt,þaðkomaldreisvonahrós[…]Enefþúgerirmistökþávarstuskammaður.Ég tel að skammirhafi leittmigútúr íþróttinni,þvímér fannstþettabaraekkiorðiðskemmtilegt.

Einnviðmælandilagðisérstakaáhersluámikilvægiþessaðþjálfararværujákvæðir:

Þaðbaraskiptirgríðarlegumáliaðþeirséujákvæðirviðbörninogekkigeraþauhrædd. […] aðþað séuppbyggilegt enekki niðurrífandi.Aðbörnin fáialdreisamviskubityfirþvíaðfinnastþauveraaðklikka,aðþaðséalltgottogvið þurfum öll að læra af reynslunni og ef þú tekur ekki áhættu þá geristekkerthjáþér.

Þegar viðmælendur voru spurðir út í hvaða áhrif jákvæðar og góðar aðferðir, að

þeirramati,hafihaftáíþróttaiðkunþeirra,nefnduþeiraðþærhafiveriðástæðaþessað

þauhafi haldist í íþróttum.Þannighafi þeir viljað leggja sigmeira framognotiðþess

betursemþauvoruaðgera.Einnviðmælandikomstþannigaðorði:

Éghefðibara,viljaðæfabetur,viljaðleggjamigmeirafram,viljaðverabetriííþróttinniminni. Bæði viljað standamig fyrir sjálfamig og fyrir þjálfarannminn og fyrir liðið mitt. Þannig að, þú veist, bara mæta jákvæðari ogtilbúnariáæfingardagsdaglega.

Annar viðmælandi sagði: „Mér leið meira, mér leið betur á æfingum og hlakkaði

meira til þess aðmæta á næstuæfingu“ og þriðji sagði: „Bara leið náttúrulegamiklu

betur inni á vellinum og var tilbúinn í að, tilbúinn í leikina og miklu skemmtilegra á

æfingumogþjálfararnirvoruskemmtilegri.“Fjórðiviðmælandisagði:„Égheldaðbara

þaðgeriþauöruggariogpeppiþauuppsko,meirihvatningfyrirþauaðmætaáæfingar

oggerabetur“Tveirviðmælendurtilviðbótarhöfðueinnigskoðunááhrifumjákvæðra

aðferðaííþróttaþjálfun:

Égheldaðþaðhafibaraveriðástæðanfyrirþvíaðviðhéldumáframaðæfakörfubolta. Allavega meirihluti okkar var ekki þarna fyrir körfuboltann,allavega ekki fyrsta árið. Það bara gaf okkur metnað fyrir því að koma áæfingarogleggjaokkureitthvaðframogaðhaldaþessuáframogalltþað.Égheldaðþaðhafiskiptöllumáli.

Égheldþaðhafihaldiðmannisvoldiðviðefniðsko,ogþaðaðþaðségamanað fara áæfingar þýðir náttúrulega aðmaðurmætir aftur. Efmanni líður

63

ekki vel og ef maður er skammaður og eitthvað svoleiðis, þá náttúrulegaskilarþaðsérekkieðamaðurfinnurséreitthvaðannaðaðgera.

Þegarviðmælendurvoruspurðirumáhrifþessáíþróttaiðkunþeirraaðþjálfarihafi,

að þeirra mati, beitt neikvæðum aðferðum voru svör þeirra önnur. Einn viðmælandi

taldiþaðástæðuþessaðhannhafihættííþrótt:

Þaðvarbararosasúrstemmingogfólkfórbaraaðskrópaáæfingarogþóttiekkertgamanlengur.[…]Þaðvarallavegaástæðanfyrirþvíaðéghættiogégheldaðþaðhafialveghaftáhrifá fleiri líka.Fólkbaramisstiáhugannáíþróttinni og þótti leiðinlegt að koma áæfingar. Ef þér þykir leiðinlegt aðkoma áæfingar þá er ekkert point í þessu. Þá er enginn að fara að haldaáfram.Þaðerenginnkrakkiaðfaraaðmætaáfulltafæfingumsemhonumfinnstleiðinlegtaðveraá.

Annartalaðiumþaðhvernighvatningintilaðbætasigminnkaði:

…efmaðurermeðleiðinleganþjálfaraþámætirmaðurbaraogégætlabaraaðkláraþettaskiluru,þaðersvomikillmunuraðviljatakaþettanæstaskrefogviljabætasigogverðabetri.Enaðbaramætaogkláraæfinguna.

4.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?

Önnur af rannsóknarspurningum ritgerðarinnar er sú hvort að vinnustaðir geti lært

eitthvað af aðferðum í íþróttaþjálfun barna og unglinga. Þegar viðmælendur voru

spurðir hvort þeir teldu að stjórnendur vinnustaða gætu lært eitthvað af aðferðum í

íþróttaþjálfunbarnasvöruðuallirviðmælendurþvíjátandi.Flestirvorunokkuðákveðnir

í svörum sínum en einn var hikandi og sagðist ekki þekkja nægilega vel til

íþróttaþjálfunarbarnaídag.Hanntaldistjórnendurvinnustaðagetalærtafeinhverjum

þjálfurum en ekki öllum: „…ég held það sé rosalega bundið við persónur og svona

sérstakastaðifrekareneitthvaðíheild.“

Aðspurðhvaðþaðværisemvinnustaðirgætutekiðtilfyrirmyndarfráíþróttaþjálfun

barna lögðu flestir viðmælendur áherslu á jákvæðu samskiptin sem þau sögðu vera

hrósin,hvatninguna.Þannigkomsteinnviðmælandiaðorði:„Afþvíaðþettaáalvegvið

þóttaðvið séummeðeldra fólk.Þá finnstmérhrósog jákvæðsamskipti skiptaalveg

jafnmiklumáli[…]Þaðfinnstméralvegaðmegiverameiraáberandiávinnustöðum.“

Annar viðmælandi talaði um það hvernigmargir þjálfarar leggja sig fram við að hafa

æfingarnarskemmtilegarþvíþeirviljiaðbörnunumþykigaman:

64

Já ég held að þeir gætumargir lært af íþróttaþjálfurum og það er líklegavegnaþessaðíþróttaþjálfararviljaaðkrökkumlíðivel,aðþaumætiánæstuæfingu,ognotatilþessaðferðir.[…]enviljablandainnleikjumeðaaðeinsafslappaðari hlutum inn ámilli þannig að krakkarnir fái líka að njóta sín ífélagsskapnumogfíflastaðeins.Ogégheldaðyfirmennávinnustöðumgetinotaðþessasömublöndu,aðgeraallskonarhluti,áföstudögumeftirhádegiþáfásérallireinnbjóreðahvaðsemþaðer.Aðreynaaðblandavinnuoggamanimeirasaman.

Fleiri viðmælendur lögðu áherslu á að hrósið væri það helsta sem stjórnendur

vinnustaðagætutekiðuppfráíþróttaþjálfurum:

…þeir eru alltaf að hrósa leikmönnum, og náttúrulega hrós peppar mannupp til aðgeraeitthvaðmeiraogæfa sigbetur […]Þannigaðmennmegaalveg læra af þjálfurum, að hrósa starfsmönnum betur. Ekki alltaf sjá þaðneikvæðaogskamma[…]efþúgerirþettaogþetta,enhrósamannialdreiþegarmaðurgerireitthvaðjákvætt.

Einnviðmælanditalaðiumaðsamajákvæðastyrkinginvirkaðijafnvelfyrirfullorðna

ogbörn:

Þúþarftaðvinnaþérinnkrakkanaáþittband.Fólkeinhvernveginnsérþaðogskilurþaðbeturþegarþúertaðtalaumkrakkaogfinnstþaðkannskiveravanvirðingaðtalaþannigvið fullorðið fólk líka.Enþettaerbaraþannig,efþúvinnursamstarfsfólkiðáþittbandogertmeð jákvæðastyrkingu […]þáertuaðfaraaðfáfólksemeránægtognenniraðmætaívinnunaogvinnaívinnunasína.Baraalvegeinsogaðþúfærðkrakkasemeruánægðiraðfaraáæfingarogleggjasigvirkilegaframtilaðbætasig.

Annarviðmælanditalaðiummikilvægiþessaðskapasterkaliðsheildávinnustaðlíkt

oghanntaldiveragertííþróttum:

…skapagóðanstarfsandaogþessaliðsstemningusemviðþurfumaðhafaefvið ætlum að ná árangri í íþróttum. Það nær allavega enginn árangri íhópíþróttefhannætlaraðveramerkilegriheldurenliðiðsittogstjórnendurþurfa að læra að búa til sterkan hóp en ekki bara einn eða tvo sterkaeinstaklinga. Og treyst hópnum eins og hann leggur sig en ekki leggjaábyrgðinaannaðhvortásínarherðareðaáeinhverneinn.

Aðlokumnefndieinnviðmælandiþaðaðstjórnendurvinnustaðagætutekiðþaðfrá

íþróttaþjálfurumbarnaaðgefasértímaíaðkynnasteinstaklingunum:

Jáallavegamiðaðviðþessaþjálfara seméghef kynnst,þá finnstmérþeiralveg geta gert það og tileinkað sér þetta einmitt að gefa sér tíma til aðkynnasteinstaklingunum.Ogeinmittþessihvatningsemaðþjálfararheldégreyniaðtemjasér.

65

5 Umræða

Hérverðurfjallaðumniðurstöðurrannsóknarinnarogskoðuðþauáhrifsemþærgætu

haft fyrir stjórnendur og íslenska vinnustaði. Eins verða þær bornar saman við eldri

kenningar sem fjallað var um í fræðilegum kafla sem og niðurstöður úr fyrri

rannsóknum.Umræðuer skipt í þrjá kafla semhverjumer skipt í nokkraundirkafla. Í

fyrsta kafla er fjallað um samskipti á vinnustöðum og áhrif mismunandi aðferða í

samskiptumáframmistöðuoglíðanstarfsfólks.Einnigeruniðurstöðurbornarsamanvið

fyrri rannsóknirog fjallaðumhvaðaþýðinguþærgætuhaft fyrir íslenskavinnustaði. Í

öðrumkaflaerfjallaðumaðferðirííþróttaþjálfunbarnaogáhrifmismunandiaðferðaá

líðan og frammistöðu iðkenda auk þess sem reynt er að svara þeirri spurningu hvort

stjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðumííþróttaþjálfun.Íþriðjakaflaeru

fjallað um hugmyndir að framtíðarrannsóknum sem byggja á niðurstöðum.

Rannsóknarspurningarritgerðarinnarvorutvær:

! Hvaða áhrif hafamismunandi aðferðir í samskiptumá vinnustöðumá líðan og

frammistöðustarfsmanna?

! Getavinnustaðirnýttséraðferðirííþróttaþjálfunbarnaogunglingaviðsamskipti

ávinnustöðum?

Í ljós kom að mismunandi samskiptaaðferðir stjórnenda og samstarfsmanna hafa

gríðarlega mikil áhrif á vellíðan og frammistöðu viðmælenda. Stjórnendur og

samstarfsmenn sem beita aðferðum sem viðmælendur voru samhljóma um að væru

jákvæðarhöfðugríðarlegagóðáhrifálíðanogframmistöðuaðþeirramatiámeðanþeir

stjórnendurog samstarfsmennsembeittuneikvæðumaðferðumaðmati viðmælenda

gátu haft mjög slæm áhrif á líðan, löngun starfsmanna til að leggja sig fram og vilja

þeirratilaðstarfaáframávinnustað.Stjórnendurvinnustaðaættuþvíaðhugavelað

þvíhvaðaaðferðumþeirbeitaísamskiptumviðstarfsmennsínatilaðnáþvíbestaútúr

þeim en auk þess ættu þeir að reyna að beina samskiptum á milli starfsmanna á

vinnustaðnumáþannvegaðþauhafijákvæðáhrifálíðanogframmistöðu.

66

Einnigkomíljósaðallirviðmælendurtölduaðstjórnendurvinnustaðagætutekiðsér

tilfyrirmyndareitthvaðafþvísemvelergertííþróttahreyfingunniííþróttaþjálfunbarna.

Flestir viðmælendur áttu bæði góða og slæma reynslu af mismunandi aðferðum í

íþróttaþjálfunogvirtustnokkuðsammálaumþaðaðþeirtelduaðþærjákvæðuaðferðir

sem beitt er í íþróttummyndu einnig hafa góð áhrif væri þeim beitt á vinnustöðum

fullorðinna.Áherslaíþróttahreyfingarinnarhefurundanfarinárennfrekarfariðíþáátt

að snúast að jákvæðum samskiptum, gleði og hvatningu sem viðmælendur töldu að

vinnustaðirættueinnigaðleggjaáhersluá.

5.1 SamskiptiávinnustöðumAllir viðmælendur töldu samskipti gríðarlegamikilvægá vinnustöðumogmikillmunur

var á upplifun þeirra á vinnustöðum þar sem samskipti voru almennt jákvæð og

vinnustöðum þar sem samskipti voru almennt neikvæð. Viðmælendur sem upplifðu

jákvæðsamskiptileiðbetur,fannstskemmtilegraívinnunniogtöldusigleggjasigmeira

fram. Viðmælendur sem upplifðu samskipti neikvæð töldu sig hafa liðið verr í starfi,

þeim langaði frekar að hætta störfum og sögðu hvata sinn til að leggja sig fram fyrir

vinnustað hafaminnkaðmikið. Þessar niðurstöður sýna hversumikilvægt það er fyrir

stjórnendurvinnustaðaaðverameðvitaðirumþaðhvernigsamskiptamynsturásérstað

íþeirrastofnunumeða fyrirtækjumogaðþeir séu tilbúnir tilþessaðgeraúrbæturef

samskiptieruekkiílagi.

5.1.1 Samskiptiviðstjórnendur

Í viðtölunum kom fram að það skipti viðmælendur gríðarlega miklu máli hvaða

aðferðum stjórnendur beittu í samskiptum sínum við þá. Þegar viðmælendur töldu

stjórnendur beita jákvæðum og uppbyggilegum samskiptum jók það vellíðan þeirra

umtalsvertsemogviljaþeirratilaðstandasigvelfyrirfyrirtækiðeðastofnunina.Þegar

viðmælendur töldustjórnendureiga íneikvæðumogniðurbrjótandi samskiptumhafði

þaðafturámótimjögslæmáhrifsemgátuolliðviðmælendummikillivanlíðanístarfiog

jafnvelorðiðtilþessaðþeirhættustörfumávinnustað.Niðurstöðurþessararathugunar

gefaþvístjórnendummikilvægttækifæritilaðsjáhvaðaaðferðumþeirættuaðbeitatil

aðnámögulegaþvíbestaúrstarfsfólkisínueneinnighvaðaaðferðirísamskiptumþeir

ættuaðforðast.Miðaðviðnýjustukannanirá íslenskumvinnumarkaði (VR,2017;SFR

stéttarfélag í almannaþjónustu, 2017) er ljóst að stjórnendur margra stofnana og

67

fyrirtækja hafa ástæðu til að endurskoða stjórnunarstíl sinn og geta niðurstöður

þessararathugunarleiðbeintþeimviðþávinnu.

Viðmælendurvorunokkuðsamrýmdirísvörumsínumumþaðhvaðeinkenndibestu

yfirmennsemþeirhöfðuátt.Mestaáherslulögðuþeirájákvæðni,traustoghreinskilni

eneinnig lýstunokkrir viðmælendurbestayfirmanni sínumsemvinalegumogaðþeir

hafiupplifaðsemhannstæðimeðþeim.Einnigtölduviðmælenduraðákveðnioggóð

þekking á starfi væru góðir eiginleikar yfirmanns. Stjórnendur sem vilja eiga í góðum

samskiptumviðstarfsmennsínagætuþvíreyntaðtileinkasérþessaeiginleika.

Þegar viðmælendur lýstu verstu yfirmönnum sem þeir töldu sig hafa átt tengdust

svörinoftastsamskiptatækniþeirra.Flestirnefnduaðmikilgagnrýniogskorturáhrósi

hafiveriðástæðan fyrirvali sínu.Einnignefnduviðmælendurdæmiumyfirmennsem

þeim fannst óþægilegt að eiga í samskiptum við þar sem þau voru þvinguð og þeim

fannsterfittaðkynnastþeim.Rannsóknirhafasýntaðstarfsfólksemupplifirneikvæð

samskiptifráyfirmönnumsínumgeturbrugðistviðáþannigháttaðþaðhefurneikvæð

áhrif á líðan og frammistöðu (Baron, 1990; Harris, 1994). Stjórnendur ættu því að

forðast að beita þeirri samskiptatækni sem viðmælendum þótti einkenna verstu

stjórnendursínaenreynafrekaraðtileinkasérjákvæðariaðferðirísamskiptum.

Allirviðmælendurviðurkennduaðhafagertmistök ístarfi.Þaðhvernigstjórnendur

brugðust við mistökum þeirra virtist hafa mikil á líðan og löngun starfsmanna til að

standasigvelístarfiíkjölfarmistakanna.Íþeimtilfellumþarsemstjórnendurbrugðust

við með skömmum hafði það neikvæð áhrif á líðan viðmælenda og flestir sögðu að

löngun sín til að standa sig vel fyrir stjórnandann og fyrirtækið eða stofnunina hafi

minnkaðeðamyndiminnkaíkjölfarið.Einnigkomframaðstarfsfólkgætiveriðlíklegra

til að fela mistök ef þeir óttuðust skammir. Miðað við þessi svör viðmælenda er því

líklegtaðskammirséuekkiviðbrögðsemerulíklegtilaðskilaárangrifyrirstjórnendur.

Erspurtvarhvaðaviðbrögðstjórnendaviðmælendurtölduveraþaubestuogverstu

tilaðkomaívegfyriraðmistökþeirramynduendurtakasigtölduflestiraðþaubestu

væruað fá stuðningoguppbyggilegagagnrýni semsett væri framágóðlátleganhátt.

Verstuviðbrögðinværuafturámótiþauað fá skammir,hrokafulla gagnrýnieðavera

niðurlægð. Rannsakanda þótti einn punktur sérstaklega mikilvægur en þar sagði

viðmælandiaðeftir skammirogniðurlægingusnéristhugsunhansekkiaðþvíhvernig

68

mistökin áttu sér stað eða hvernig væri hægt að koma í veg fyrir þau, heldur snérist

hugsunin frekar um uppnámið sem viðmælandi væri í eftir skammirnar og neikvæðu

tilfinningarnar sem tengdust þeim. Nokkuð ljóst er að stjórnendur vinnustaða vilja

lágmarkalíkuráþvíaðmistökendurtakisigávinnustöðumásamatímaogþeirættuað

vilja halda vellíðanog starfsánægju starfsfólks síns í hámarki. Þessar niðurstöður geta

stjórnendurþvínýtttilaðhugsaumviðbrögðsínviðmistökumstarfsmannaoghvernig

þeirgetibrugðistviðþeimáháttsemminnkarlíkurnaráþvíaðmistökendurtakisigá

samatímaogsambandþeirraviðstarfsfólkshelstgott.

Meirihlutiviðmælendataldiaðstjórnendurgerðuekkineitttilaðfástarfsfólktilað

fylgja reglum á vinnustöðum sínum. Þeir sögðu að í flestum tilvikumhafi stjórnendur

kynnt reglurnar fyrir þeim en síðan gert lítið sem ekkert til þess að fylgja því eftir.

Aðspurðirhvort stjórnendurhafiþá í raunveriðað treysta starfsfólki sínu til að fylgja

reglumvoruviðmælendursammálaþví.Fjölmargarrannsóknirhafasýntaðtraustmilli

stjórnenda og starfsmanna geti haft gríðarlega góð áhrif á vinnustaði (O´Reilly og

Roberts,1976;Robinson,1996).

Ljóst var að viðmælendur töldu það hafa mun betri áhrif á frammistöðu sína ef

stjórnendurstýrðuvinnustaðmeðtraustiheldurenefþeirrýnduíöllsmáatriðiogværu

ógnvekjandi.Viðmælendursögðutrausthafaþauáhrifásigaðþeimlangaðiaðstanda

sig betur í starfi þar sem þau vildu ekki bregðast traustinu sem þau hlytu. Ógn

stjórnendatölduviðmælendurafturámótihafavaldiðvanlíðan,kvíðaogjafnvelorðið

til þess að þeir hættu störfumá vinnustað. Þessar niðurstöður eru því í samræmi við

fyrri rannsóknir sem hafa sýnt fram á jákvæð áhrif trausts á vinnustöðum. Þessar

niðurstöður sýna jafnframt að hótanir eða ógnandi hegðun stjórnenda geti valdi

vanlíðan og aukið líkur á því að vinnustaðir missi starfsfólk. Þessar upplýsingar gætu

stjórnendur nýtt sér þegar þeir ákveða hvaða aðferðum þeir ætla að beita til að fá

starfsfólktilaðfylgjareglumvinnustaðarogsinnastörfumsínum.

Allirviðmælendurhöfðuupplifaðtímabilþarsemþeirhöfðuekki lagtsig jafnmikið

framístarfiogþeirvissuaðþeirgætu.Líklegtverðuraðteljaaðfleststarfsfólkgangií

gegnumslíktímabileinhverntímannásínumstarfsferliogþvíergottfyrirstjórnendur

aðvitahvernigþeirgetibrugðistviðþeimásemáhrifaríkastanhátt.Allirviðmælendur

töldu að stjórnendur hefðu getað gert eitthvað til að bæta ástandiðognefndu flestir

69

jákvæðan stuðning og hvatningu. Einnig nefndu sumir viðmælendur verkefni sín og

sögðu að meira krefjandi eða fjölbreyttari verkefni hefðu getað hjálpað þeim við að

finnakraftáný.Stjórnendurgætunýttsérþessarupplýsingartilaðreynaaðbregðast

viðásembestanháttþegarþeirtakaeftirþvíaðstarfsmaðurávinnustaðþeirraerekki

að leggja sig jafn mikið fram og hann gæti. Þannig gæti stjórnandi reynt að auka

hvatninguogframlagstarfsmannsásamatímaoghannpassaraðsambandogtraustá

millihansogstarfsmannsinsverðiekkifyrirskaða.

Öllum viðmælendum hafði langað að hætta störfum á vinnustað á einhverjum

tímapunkti en áhugavert var að allir töldu þeir að stjórnendur hefðu getað breytt

einhverjutilaðþeimhefðisnúisthugur.Séustjórnendurmeðgottstarfsfólkívinnuer

mikilvægtaðhaldaþeiminnanvinnustaðarinsþarsemkostnaðurviðaðráðaogþjálfa

nýtt starfsfólk getur verið gríðarlegur (Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, 2000; Bluedorn,

1982).Þaðaðviðmælendurhafi íöllumtilfellumtaliðaðstjórnendurhafigetaðbreytt

einhverju um það hvort að þeir hafi viljað hætta störfum eða ekki gætu því talist

dýrmætarupplýsingarfyrirvinnustaði.Þærgetastjórnendurnotaðtilaðreynaaðkoma

í veg fyrir að missa starfsfólk úr vinnu. Þannig gætu stjórnendur til dæmis reynt að

komastaðþvímeðsamtölumviðstarfsfólkhvaðþaðersemveldurþvíaðfólklangiað

hætta störfum og reynt að gera úrbætur út frá því. Ástæður þess að viðmælendum

langaðiaðhættastörfumávinnustaðíþessarirannsóknvorutildæmisneikvæðeðalítil

samskipti,óspennandiverkefni, skorturá traustieðasamstarfsfólk semhafðineikvæð

áhrifávinnustaðinn.

5.1.2 Samskiptiviðsamstarfsfólk

Uppbygging samskipta við samstarfsfólk skipti viðmælendur miklu máli. Þegar

viðmælendurtölduþausamskiptigóðgatþaðhaftmikil jákvæðáhrifá líðanþeirraog

frammistöðu. Þannig nefndu þeir að jákvætt samstarfsfólk gæti haft þau áhrif að

viðmælendumlíkaðibeturviðvinnunasínaaukþesssemþaðgætiveriðþeimhvatning

til að standa sig vel og vera til fyrirmyndar í starfi. Neikvætt samstarfsfólk sögðu

viðmælendur aftur ámóti geta haft þau áhrif að það væri leiðinlegra í vinnunni, það

drægi úr þeim kraft og þeim liði verr. Stjórnendur vinnustaða gætu byggt á þessum

upplýsingumþegarþeir reynaað leggja línurnar fyrir samskipti á sínumvinnustöðum.

70

Þannig gætu þeir skoðað hvað einkennir starfsfólk sem hefur jákvæð áhrif á aðra

starfsmennogreyntaðleiðbeinaöllustarfsfólkiíþáátt.

Það sem viðmælendum þótti einkenna bestu samstarfsmenn sem þeir höfðu átt á

sínumstarfsferlivoruatriðieinsoggleði,hressleikiogvinátta.Viðmælendurvildustarfa

með fólki sem það treysti og þætti skemmtilegt að vera í kringum. Einnig vildu þeir

starfameðfólkisemþeirtelduveragóðarfyrirmyndiroggætuleitaðtil.Helstueinkenni

verstu samstarfsmanna þeirra voru aftur á móti mikil neikvæðni, neikvæðar

athugasemdir og lítil eða vond samskipti. Aftur gætu stjórnendur nýtt þessar

upplýsingarþegarþeirleggjalínurnarfyrirstarfsfólkisínuumþaðhvernigsamskiptifari

framá vinnustað. Einnig gætuþetta veriðmikilvægarupplýsingar fyrir stjórnendurað

hafaíráðningarferliþegarþeirákveðahvaðastarfsmennþeirvelja innávinnustaðinn.

Líktogkomskýrtframíviðtölumviðviðmælendurgetaneikvæðireinstaklingarsmitað

mikið frá sér út í hópinn og haft mikil neikvæð áhrif á vinnustaðinn í heild þar sem

vanlíðanstarfsmannaeykst.Rannsóknirhafasýntaðvellíðanstarfsfólksgeturhaftgóð

áhrifáframmistöðuogstarfsaldur(Cantarelli,BelardinelliogBelle,2016).

5.1.3 Upplifaðmikilvægi

Íljóskomaðviðmælendurtöldumikilvægtaðupplifasemþeirskiptumáliávinnustað.

Tækiststjórnendumaðlátastarfsfólkilíðaeinsogþaðskiptimálihafðiþaðmargvíslegar

jákvæðarafleiðingar.Margirnefnduaðsjálfstraustþeirraykistenfjölmargarrannsóknir

hafa sýnt fram á að sjálfstraust hefur jákvæð áhrif á vinnuframlag starfsmanna

(Bandura, 1982; Bandura og Adams, 1977; Bandura o.fl., 1980). Einnig nefndu

viðmælenduraðlöngunþeirratilaðleggjasigframykistsemogaðþeirkæmumeðfleiri

ogbetrihugmyndirumþaðsembeturmættifaraávinnustaðnum.Þegarviðmælendur

höfðuekkiupplifaðsigmikilvægaávinnustaðlýstuallirþvísemneikvæðrireynslusem

hafihaftslæmáhrifálíðanogframmistöðu.Viðmælendurhöfðuþannigtildæmisminni

áhugaáaðsinnastörfumsínumogupplifðu tilgangsleysi í vinnunni.Miðaðviðþessar

niðurstöðurættu stjórnendurþví að leggjamikiðuppúrþví á sínumvinnustöðumað

allirstarfsmennupplifisemþeirséuvinnustaðnummikilvægirogaðþeirséumikilvægirí

augumstjórnenda.

Viðmælendur nefndu ýmis atriði sem hafi orðið til þess að þeir hafi upplifað sig

mikilvægaávinnustöðum.Þauatriðiættustjórnenduraðskoðavelogreynaaðbeitaá

71

sínum vinnustöðum til þess að tryggja að starfsfólk upplifi sem það sé mikilvægt og

njóta þannig þeirra jákvæðu áhrifa semþví fylgja. Eitt af því sem flestir viðmælendur

nefndu var að fá hrós fyrir störf sín. Starfsfólki sem var hrósað fyrir vel unnin störf

upplifði í kjölfarið að það skiptimáli á vinnustað og að þeirra framlag værimetið að

verðleikum. Að sama skapi jók hrós sjálfstraust viðmælenda sem eins og áður hefur

komið fram hefur jákvæð áhrif á frammistöðu í starfi (Bandura, 1982; Bandura og

Adams,1977;Bandurao.fl.,1980).Viðmælendursemtöldusighafastaðiðsigvelístarfi

fyrir vinnustað en ekki fengið hrós eða viðurkenningu fyrir upplifðu tilgangsleysi og

metnaðarleysi í kjölfarið sem hafði slæm áhrif á frammistöðu þeirra og líðan. Áhrifin

voruþaðmikilaðeinnviðmælandinefndiaðhonummyndieinfaldlegalangaaðhættaí

starfi fengi hann ekki viðurkenningu fyrir vel unnin störf. Hér kom því í ljós að

stjórnendur þurfa að vera vel vakandi yfir frammistöðu starfsfólks síns og hrósa fyrir

góðaframmistöðu.Ekkiaðeinsvegnaþeirrajákvæðuáhrifasemfylgjaíkjölfariðheldur

einnigtilaðkomaívegfyrirþauneikvæðuáhrifsemfylgjaþvíþegarstarfsfólkupplifir

sem störf þeirra séu ekki metin að verðleikum. Hér geta stjórnendur einnig athugað

hvort þeir getimyndað andrúmsloft á vinnustað þar sem starfsfólk hrósar hvor öðru

fyrirvelunninstörftilaðaukajákvæðaupplifunþess.

Einnigkomframaðstjórnendurgetaaukiðupplifaðmikilvægistarfsmannameðþví

aðhlustaogtakamarkáskoðunumþeirra.Viðmælendursemsögðustjórnendurhlusta

ogtakamarkáskoðunumsínumupplifðumunfrekaraðþeirskiptumáliávinnustaðen

þeirsemtöldustjórnendurekkitakamarkáskoðunumsínum.Áhugavertvaraðsumir

viðmælendur sögðu að stjórnendur þyrftu ekki að láta allar skoðanir þeirra verða að

veruleika.Þaðaðsjáaðstjórnendurhlustuðuáskoðanirþeirraværinóg,jafnvelþóþað

yrði ekki að raunverulegum breytingum. Þessar niðurstöður eru í samræmi við fyrri

rannsóknirsemhafasýntaðstarfsmennsemfáaðtakaþátt íúrvinnsluupplýsingaog

ákvarðanatöku eru ánægðari í starfi (Cotton o.fl., 1988; Macy, Peterson og Norton,

1989).Viljistjórnenduraðstarfsfólksittupplifisemþaðskiptimáliávinnustaðættuþeir

því að gefa starfsfólki sínu tækifæri á því að segja skoðanir sínar og taka þátt í

ákvarðanatöku.

72

5.1.4 Móttakanýrrastarfsmanna

Fyrirsumafylgirþvítilhlökkunogspennaaðhefjastörfánýjumvinnustað.Fyriraðraeru

þettaóþægilegarogkvíðavekjandiaðstæður.Fólkveitekkinákvæmlegaviðhverjuþað

á að búast eða hvernig upplifunin verður. Líklegt er að fyrsta upplifun starfsfólks af

vinnustaðgetihafttöluverðáhrifáþáskoðunsemfólkmyndarsérumvinnustaðinnog

einnigaðfyrstaupplifungetilagtlínurnarfyrirþaðsemkomaskalávinnustaðnum.Því

gæti talist mikilvægt að stjórnendur reyni að gera fyrstu upplifun starfsmanna af

vinnustaðeinsgóðaoghægter.Flestirviðmælendurhöfðugóðareynsluafþvíaðhefja

störfánýjumvinnustöðum.

Þaðsemviðmælendumþóttieinnamikilvægastvarað fágóðaroghlýjarmóttökur

frá samstarfsfólki og yfirmönnum. Í því fólst til dæmis það að þeir upplifðu sem þeir

væruboðnirvelkominníhópinnogeinnigaðþeirværuleiddirvelígegnumstarfiðsem

þeiráttuaðsinna.Þaðsemþeimþóttihelstvantauppávaraðhafavinnuaðstöðuþeirra

tilbúnaþegarþeirmættu.Einnigáttu tveirviðmælendurslæmareynsluafþvíaðhafa

ekki fengiðnægilega góðarútskýringar á því hvaðþeirættu að geraog til hvers væri

ætlastafþeimfyrstudaganaístarfi.

Sumirviðmælendursögðufyrstuupplifunafvinnustaðhafamikiláhrifáþaðhvaða

skoðun þeir mynduðu sér um vinnustaðinn og því er mikilvægt að stjórnendur og

samstarfsfólkséuvelundirbúinþegarstarfsfólkhefurstörf.Aðrirviðmælendurtölduþó

aðskoðunþeirraávinnustaðmyndaðistfrekaryfirlengratímabil.Niðurstöðurbendatil

þess að stjórnendur ættu að leggja áherslu á að nýtt starfsfólk fái góðar og hlýjar

móttökurfráþeimsjálfumogöðrusamstarfsfólki,aðtryggjaaðþauséboðinvelkominí

hópinn,aðstarfsaðstaðaþeirrasétilbúinogaðnýttstarfsfólkfáiskýrskilaboðumþað

hvernigstarfþeirrafariframogtilhversséætlastafþeim.

5.2 Íþróttaþjálfunogvinnustaðir

5.2.1 AðferðirííþróttaþjálfunSeinni rannsóknarspurning athuguninnar var sú hvort að vinnustaðir gætu dregið

lærdóm af aðferðum í samskiptum á íþróttaæfingum barna. Allir viðmælendur höfðu

reynsluaf íþróttastarfi barna, annars vegar sem iðkenduroghins vegar sem foreldrar

barnaííþróttum.Líktogmeðsamskiptiávinnustöðumtölduþeirmismunandiaðferðirí

samskiptumá íþróttaæfingumhafahaftmikiláhrifáþaðhversuvelþeimeðabörnum

73

þeirra leið í íþróttumoghversumikið þeir eða börnþeirra hafi viljað leggja sig fram.

Þegarþjálfararbeittuþvísemviðmælendurtölduhvetjandiaðferðirhafðiþaðþauáhrif

aðþeimleiðbetur,entust lengur í íþróttinnioghöfðumeiriviljatilað leggjasigfram.

Viðmælendurvirtustþvíupplifasömuáhrifjákvæðrasamskiptahvortsemþaðværisem

börnííþróttumeðasemfullorðnireinstaklingarávinnustöðum.

Þaðsamaáttiviðþegarviðmælendurupplifðuþaðsemþautölduneikvæðsamskipti

í íþróttum. Það hafði þau áhrif að líðan varð verri, þau voru líklegri til að hætta og

hvatinntilað leggjasig framminnkaði.Afturvoruþettaeinseðamjögsvipuðáhrifog

viðmælendurlýstuþegarþeirtöldusigupplifaneikvæðsamskiptiávinnustöðum.Miðað

við lýsingar viðmælendamætti telja að sömu aðferðir í samskiptum hafi svipuð áhrif

hvortþeimsébeittábörneðafullorðnaogeinnighvortþeimsébeittáíþróttaæfingum

eðavinnustöðum.

Bæðiííþróttumogávinnustöðumkemursamanhópurfólkssemáísamskiptumog

vinnursamanaðeinhverjumarkmiðiundirstjórneinstaklingseðaeinstaklinga.Þaðþarf

því ekki að koma á óvart að viðmælendur upplifi áhrif samskipta svipuð á báðum

stöðum.Þóverðuraðteljastathyglisverthversu líkupplifunviðmælendaerhvortsem

þau lýsaupplifun sinni sembörneða sem fullorðnir einstaklingar. Svo virðist því vera

semaðhvergi á lífsleiðinni komi sá tímapunktur í lífi fólks að sú samskiptatækni sem

hefur best áhrif á það breytist. Upplifun viðmælenda af mismunandi aðferðum í

samskiptumvarmjögsvipuðhvortsemþeirvorubörneðafullorðnirþegarsamskiptin

áttusérstað.Þanniglýstuviðmælendurþvíaðskammirhafihaftneikvæðáhrifálöngun

sínatilað leggjasig frambæðisembörn í íþróttumogsemfullorðið fólkávinnustað.

Einnig höfðu neikvæð samskipti aukið löngun þeirra til að hætta hvort sem það hafi

veriðsembörn í íþróttumeðasemfullorðið fólkávinnustað.Þaðsamaáttiviðþegar

viðmælendurlýstuáhrifumþesssemþeirtölduverajákvæðsamskipti.Súupplifunvar

keimlíkhvortsemþeirvoruaðlýsaupplifunsinnisembörnííþróttumeðasemfullorðið

fólkávinnustöðum.Fyrirviðmælendur íþessarirannsóknmættiþvíáætlaaðsvipaðar

aðferðirísamskiptumhafihaftsvipuðáhrifhvortsemumvaraðræðabörnííþróttum

eðafullorðiðfólkávinnustöðum.

74

5.2.2 Getavinnustaðirlærtafaðferðumííþróttaþjálfunungmenna?

Efaðferðir í samskiptumhafasömuáhrifá fólkhvort semumeraðræðaungmenni í

íþróttumeðafullorðnaávinnustaðerljóstaðhægteraðreynaaðtakaþaðsemvirkar

velíöðrumaðstæðunumogyfirfæraþaðáhinar.Ííþróttahreyfingunnihefuráttsérstað

áherslubreytingundanfarinárogernú lögðmikil áherslaá gleðiog jákvæðaupplifun

iðkendaafþvíaðæfaíþróttir.Lagteruppmeðaðþjálfararbeitiaðferðumísamskiptum

semerutilþessfallnaraðaukavellíðaniðkenda,áhugaþeirra,viljaþeirratilað leggja

sigframogframmistöðu(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).Allteruþettaatriðisemhafa

að sama skapi mjög jákvæð áhrif á fullorðið starfsfólk á vinnustöðum ef marka má

niðurstöður þessarar rannsóknar sem og fyrri rannsókna (Harter, Schmidt og Keyes,

2003).Þvíer ljóstaðtækifærier fyrirstjórnendurvinnustaðatilþessaðkynnasérvel

áhersluríþróttahreyfingarinnaríaðferðumísamskiptumíþeimtilgangiaðtakaþærupp

á sínum vinnustöðum til þess að bæta enn frekar samskipti, starfsánægju og

frammistöðustarfsmannasinna.

Allir viðmælendur töldu stjórnendur vinnustaða geta lært eitthvað af aðferðum í

íþróttaþjálfun barna. Þá nefndu þeir helst að vinnustaðir gætu tekið til fyrirmyndar

áhersluájákvæðsamskipti,hrósoghvatningu.Einnigvarþaðnefntaðstjórnendurgætu

lagtsigframviðaðgeravinnustaðinnskemmtileganlíktogergertáíþróttaæfingumtil

þessaðaukagleðibarnaogaukalíkurnaráþvíaðþauhaldistííþróttum.Jafnframtvar

nefntmikilvægiþessaðstjórnendurynnustarfsfólkyfirásittbandlíktogþjálfararreyna

aðgeraviðiðkendurííþróttum.Aðlokummánefnaþaðaðviðmælendurlögðuáherslu

á að á vinnustöðum ætti að vera lagt jafn mikið upp úr því að skapa liðsheild og á

íþróttaæfingum og einnig að stjórnendur ættu að leggja sig fram við að kynnast

starfsmönnumpersónulegalíktoghennarreynslavarafíþróttaæfingum.

5.2.3 ÍþróttaboðorðintíuHér verður farið yfir íþróttaboðorðin tíu sem notuð eru til viðmiðunar um áherslur í

íþróttastarfiungmennaoghvaðahliðstæðuþaugætuáttávinnustöðumþarsemhægt

væriaðlítaástjórnendursemþjálfaraogstarfsmennsemiðkendur.

Ífyrstaboðorðierlögðáherslaáþaðaðskapajákvættoghvetjandiumhverfiþarsem

börnum líður vel og finnst þau velkomin jafnt og að börn upplifi gleði og ánægju af

íþróttastarfinu (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Líkt og í íþróttum ættu stjórnendur

75

vinnustaðaaðreynaaðbyggjauppumhverfisemerjákvættoghvetjandifyrirstarfsfólk

þar sem starfsfólki líður vel og finnst þau velkomin. Sýnt hefur verið fram á að á

vinnustöðumþarsemstarfsfólkilíðurvelogstarfaríhvetjandiumhverfiskilarþaðbetri

frammistöðu en á þeim vinnustöðumþar sem svo er ekki (Judge, Thoresen og Bono,

2001).

Íöðruboðorðierlögðáherslaáþaðaðbörnkynnistþeimhefðumogmenningusem

ríkirí íþróttafélaginuogþeimreglumsemíþróttinstarfareftir,semogaðbörnlæriað

bera virðingu fyrir sjálfum sér, íþróttafélaginu og íþróttamannvirkjum. Einnig kemur

framaðbörnséulíklegtilaðaukafærnisínaefþeimlíðurvelogeruvirtaðverðleikum

(Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér geta vinnustaðir tekið það frá íþróttum að það

skiptir máli að kynna vel fyrir starfsfólki þær hefðir og þá menningu sem ríkir hjá

fyrirtækinuþegarþaðhefurstörfaukþessaðfaravelyfirþærreglursemþargildastrax

í upphafi. Gott er ef starfsmenn læra að bera virðingu fyrir öllum semþeir tengjast í

starfisínu,samstarfsfélögum,stjórnendumogviðskiptavinum.Starfsfólkermisjafntog

bregstviðaðstæðum,velgengniogerfiðleikumámismunandiveguenefþvílíðurvelá

vinnustaðogfinnursemþaðsémetiðaðverðleikumerþaðlíklegratilaðleggjasigfram

(Petty,McGeeogCavender,1984).

Í þriðja boðorði kemur fram mikilvægi þess að skoðanir barna og unglinga fái að

heyrastogaðþauhafikostáþvíaðhafaáhrifáákvarðanirsemskiptaþaumáli.Einnig

er fjallaðummikilvægi þess aðbrjóta starfiðuppmeð ýmsum félagslegumathöfnum

(Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Eins og fram kom í rannsókn er mikilvægt að

starfsmennupplifisemaðhlustaðséáskoðanirþeirraogþærvirtar.Starfsmaðursem

upplifirsemaðskoðunhansskiptimáli íákvörðunartökufyrirtækiseðastofnunarlíður

betur og er líklegri til að vilja standa sig betur fyrir hönd vinnustaðarins (Miller og

Monge,1986).Einnigermikilvægtfyrirfyrirtækiaðbrjótauppstarfiðlíktogííþróttum

með því að bjóða upp á skemmtilegar félagslegar athafnir utan vinnunnar sem geta

styrkt sambandið á milli starfsmanna og haft jákvæð áhrif á ýmis atriði tengd vinnu

(Fordo.fl.,2003).

Ífjórðaboðorðierfjallaðummikilvægiþessaðbörnogunglingarfáitækifæritilþess

aðtakaþáttíöðrutómstundastarfiásamtíþróttsinnieneinnigerfjallaðummikilvægi

þess að gefa barni tækifæri á að spreyta sig í fleiri en einni íþróttagrein þar sem

76

mismunandigreinargetahentaðhverjumogeinum.Þannigséhægtaðreynaaðkomaí

vegfyriraðbarnmissiáhugannoghættiííþróttum(GuðbjörgNorðfjörðo.fl.,2015).Hér

gætuvinnustaðirtekiðþaðtilskoðunaraðtryggjaþaðaðstarfsfólksitthafisvigrúmtil

að stunda tómstundastarf ásamt vinnu. Hafi starfsmaður áhuga á því að stunda

tómstundastarfværihægtaðleitasteftirleiðumtilaðlátaþaðgangauppmeðvinnuef

hægter.Þátttakaílíkamlegritómstundgeturtildæmisaukiðlíkurnaráþvíaðfólkifinni

fyrir meiri vellíðan (Coon o.fl., 2011). Einnig gæti þetta verið áminnig um það fyrir

stjórnendurvinnustaðaaðhæfileikarfólksogáhugasviðerumisjöfnogstarfsmaðursem

finnursigekkiíákveðnustarfieðaverkefniinnanfyrirtækisgætistaðiðsigvelíöðru.Því

gætustjórnendurhaftþaðíhugaaðbjóðastarfsmönnumsemeruekkiaðnjótasínað

færasigámillistarfainnanfyrirtækisfrekarenaðþeirhættieðaséulátnirfara.

Ífimmtaboðorðierlögðáherslaáaðungmennifáiverkefniviðhæfiþarsemþaugeti

fljóttmissttrúáeigingetuséuverkefninoferfiðeneinnigmisstáhugannséuverkefnin

of auðveld (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér geta stjórnendur tekið það frá

íþróttahreyfingunniaðlátastarfsmennfáverkefnisemeruviðþeirrahæfiogpassavið

þeirragetu.Sýnthefurveriðframáaðstarfsmennfáaukiðsjálfstraustþegarþeirfáþað

átilfinningunaaðþeirséugóðiríaðleysaverkefnisínogmeðauknusjálfstraustifylgir

bætt frammistaða (Bandura, 1982). Einnig hefur verið sýnt fram á að starfsfólk getur

sýntbetriframmistöðuþegarþaðfæraðsinnafjölbreyttariverkefnumásamatímaog

það fær að beita sjálfstæðum vinnubrögðum (Dodd ogGanster, 1996). Passa þarf að

látastarfsmennekkifáverkefnisemeruþeimofviðaognánastómögulegaðleysa.Það

hefurslæmáhrifásjálfstrauststarfsfólksemafturhefurslæmáhrifáframmistöðuþess

(Bandura,1982).Þanniggætiveriðgottað látastarfsfólk fáþyngriogerfiðariverkefni

samhliðaaukinnistarfsreynslu.

Í sjötta boðorði kemur fram að á meðan börn eru enn að taka út andlegan og

líkamleganþroskaættiáherslanaðveraáþjálfunfrekarenkeppni.Þannigættiaðleggja

áhersluákeppniviðsjálfansigfrekarenkeppniviðaðraþartilþjálfunogþroskierorðin

meiri.Einniger fjallaðumaðmetaárangur í íþróttumekkieinungisút frá íþróttalegri

færni heldur einnig framförum, ánægjuog fleira (GuðbjörgNorðfjörðo.fl., 2015).Hér

gætu stjórnendur fyrirtækja og stofnana tekið það frá íþróttahreyfingunni að þegar

starfsmaður hefur nýlega hafið störf að leggja áherslu á það að hann læri að sinna

77

verkefnumsínumvelogá fullnægjandiháttáðurenöll áherslaer lögðáárangureða

samanburð við aðra starfsmenn. Einnig geta fyrirtæki tekið það héðan aðmeta gæði

starfsmannsekkieingönguútfráframlagihansviðverkefniheldureinnigmetaframlag

hanstilvinnustaðará fleiri sviðum.Þanniggætistarfsmaðursemhefur jákvæðáhrifá

samskipti og andrúmsloft á vinnustað hugsanlega orðið til þess að framlag annarra

starfsmannafyrirtækisaukist.

Í sjöundaboðorði er fjallaðumþaðhvort aðstaða til íþróttaiðkunar sé viðhæfi og

hvort fyllsta öryggis sé gætt (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Líkt og í íþróttumættu

vinnustaðir að tryggja að aðstaða sé til fyrirmyndar. Eru stólar og skrifborð í réttri

stærð? Hafa starfsmenn tækifæri til að sinna vinnu sinni standandi? Eru allar

öryggiskröfurílagi?Eraðstaðaþarsemstarfsmenngetaunniðínæðiogeinnigaðstaða

þarsemstarfsmenngetaunniðsamaníhópum?Ímörgumkenningumhefurveriðbeint

áaðbættaðstaðaogaukiðöryggiávinnustöðumgeti fækkaðmeiðslumogfjarvistum

starfsmannaogþannigbættframmistöðufyrirtækjaogstofnana(Clarke,2006).

Í áttunda boðorði kemur fram mikilvægi þess að þjálfari sé fagmenntaður, hafi

þekkingu á starfi sínu og sé fyrirmynd í orði og verki. Að hann skapi jákvætt og

uppbyggilegtumhverfiþarsemiðkendumlíðurvelogséuóhræddirviðaðgeramistök,

að hann veiti virka endurgjöf og hvetji hópinn til samveru (Guðbjörg Norðfjörð o.fl.,

2015). Líkt og í íþróttum þurfa vinnustaðir að hafa góða leiðtoga í formi stjórnenda.

Þannigþarfaðtryggjaaðstjórnendurséuhæfirtilþessaðstýravinnustaðoghafifærni

og reynslu í samskiptum sem nýtist vel í starfi. Mikilvægt er að stjórnendur veiti

starfsfólki reglulega endurgjöf á starf þeirra. Það að gefa starfsmönnum jákvæða

endurgjöf á vel unnin störf hefur jákvæð áhrif á framleiðni starfsmanna (Bandura og

Cervone,1983).Einnighefurþaðjákvæðáhrifávinnustaðiaðstjórnandiséleiðtogisem

starfsmenngetalitiðupptilmeðtillititilvinnuframlags,hegðunar,framkomuogfleira

(Kotterman,2006).

Íníundaboðorðierfjallaðummikilvægistuðningsogþátttökuforeldraííþróttaiðkun

barna (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér gætu stjórnendur vinnustaða tekið frá

íþróttunummikilvægiþessaðfjölskyldastarfsmannstengistvinnustaðnum.Erubörnog

maki velkomin að koma í heimsókn á vinnustað? Líkar börnum og maka vel við

vinnustaðinnogstjórnendur?Færstarfsmaðurinntækifæritilaðkomaágóðujafnvægi

78

millivinnuogheimilislífs?Þaðaðstarfsmaðurupplifiaðhanngetihaldiðgóðujafnvægi

ámillivinnuogheimilislífshefurýmislegjákvæðáhriffyrirvinnustaði (Berg,Kalleberg

ogAppelbaum,2003).

Í tíunda boðorði er lögð áhersla á það að borin sé virðing fyrir dómurum og öðru

starfsfólki sem tengist íþróttinni (Guðbjörg Norðfjörð o.fl., 2015). Hér gætu fyrirtæki

tekið það frá íþróttahreyfingunni að starfsfólk beri virðingu fyrir þeim sem tengjast

fyrirtækinu, stjórnendum, viðskiptavinum, eftirlitsaðilum, löggjöfum, stjórn,

samkeppnisaðilumogfleiri.Mikilvægteraðstarfsfólkvitihverjirstjórnendureru,hverjir

viðskiptavinir eru og hverjir samkeppnisaðilar eru og áherslur fyrirtækis í samskiptum

viðþáefeinhvereru.Einnigermikilvægtaðstarfsfólkberivirðingufyrirþeimlögumog

reglum sem gilda í landinu og um viðskipti. Beri starfsfólk fyrirtækja virðingu fyrir

vinnustaðog stjórnendum sínum fylgja því ýmis jákvæðáhrif fyrir vinnustaði (Burack,

1999).

5.3 FramtíðarrannsóknirHér kemur fram upplifun starfsmanna af mismunandi aðferðum í samskiptum á

vinnustöðumog áhrif þeirra á líðan og frammistöðu, semog upplifun viðmælenda af

íþróttastarfi barna. Hægt væri að styðjast við þessa rannsókn til að athuga skoðanir

starfsfólksá fleiriþáttumsemviðkomasamskiptumávinnustöðumogáhrifumþeirra.

Áhugavert væri að gera megindlega rannsókn byggða á niðurstöðum þessarar

rannsóknartilaðathugahvortþærværumarktækarístærraúrtakiogþannighægtað

yfirfæraþæryfirástærraþýði.Einnigværiáhugavertaðkafadýpraíþáhugmyndhvort

oghvaðvinnustaðirgætulærtafíþróttaþjálfunbarnaogunglinga.Þaðeríraunnokkuð

stór hugmynd sembetra væri að athuga í viðameiri rannsókn sem snéri eingöngu að

þeim þætti. Þar væri hægt að taka viðtöl við reynslumikla þjálfara, starfsfólk úr

íþróttahreyfingunni,iðkendurííþróttumsemogstjórnendurogstarfsmennvinnustaða.

Myndiniðurstaðaúrþeirrirannsóknstyðjaniðurstöðurþessararrannsóknarværikomin

ennmeiriástæðafyrirstjórnendurvinnustaðatilaðkynnaséráherslur íaðferðumvið

íþróttaþjálfuntilþessaðyfirfæraþærávinnustaðisína.

79

6 Lokaorð

Írannsókninnivarleitasteftirinnsýníþauáhrifsemmismunandiaðferðirísamskiptum

hafa á starfsfólk vinnustaða auk þess sem athugað var hvort stjórnendur vinnustaða

gætulærteitthvaðafþeimaðferðumsembeitterísamskiptumííþróttumbarna.Tekin

voru viðtöl við sjö einstaklinga sem höfðu bæði reynslu af starfi á fjölbreyttum

vinnustöðum og íþróttaiðkun barna. Tilgangur þessarar rannsóknar var sá að

stjórnenduríslenskrafyrirtækjaogstofnanagætunýttsérniðurstöðurhennartilþessað

bæta samskipti á sínumvinnustöðumauk þess að opnahug þeirra fyrir því að ýmsar

áherslur í samskiptum í íþróttaþjálfun ungmenna gætu einnig nýst á vinnustöðum

fullorðinna.

Niðurstöður þessarar rannsóknar gætu haft mikilvæga þýðingu fyrir ýmsa íslenska

vinnustaði.Kannaniráíslenskumfyrirtækjumogstofnunumhafabenttilþessaðhægt

sé að bæta bæði stjórnun og starfsanda ámörgum vinnustöðum. Stjórnendur þeirra

vinnustaða ættu því að leita allra leiða til að bæta starfsanda og stjórnun innan

vinnustaðannatilaðdragastekkiafturúr ísamkeppniámarkaðieðaeinfaldlegatilað

náþvíbestaúrstarfsfólkisínu.

Þvígætiveriðgottfyrirstjórnendurþessaravinnustaðaaðkynnasérhvaðaaðferðir

þaðeruístjórnunogsamskiptumsemhafabestáhrifástarfsfólkogverðaþessvaldandi

aðstarfsfólkilíðivelávinnustað.Þessirannsókngefurinnsýníhugarheimstarfsmanna

semstarfaðhafaáfjölbreyttumvinnustöðummeðmislanganstarfsaldurenupplifaallir

áhrifmismunandi aðferða í samskiptumá vinnustöðumá svipaðanmáta. Stjórnendur

íslenskravinnustaðagætunýttsérþessainnsýntilþessaðbætaaðferðirísamskiptumá

sínumvinnustöðum.

Einnighafabreyttaráherslurísamskiptumviðiðkendurinnaníþróttahreyfingarinnar

haftgríðarlegajákvæðáhrifáíþróttastarfundanfarinnaáraþarsemþátttakaogárangur

hefuraukistmikið (GuðbjörgNorðfjörðo.fl., 2015). Í þessari rannsóknkemur framað

stjórnendur vinnustaða gætu nýtt sér ýmislegt úr aðferðafræði íþróttanna sem í

kjölfariðgætihaftjákvæðáhrifástjórnunogstarfsandaávinnustöðum.

80

Heimildaskrá

Akkirman,A.D.&Harris,D.L.(2004).Organizationalcommunicationsatisfactioninthevirtualworkplace.JournalofmanagementDevelopment.24(5),297-409.

Albrecht,T.L.,Burleson,B.R.&Goldsmith,D.(1995).Supportivecommunication.ÍM.Knapp&G.R.Miller(Ristj.),Handbookofinterpersonalcommunication(bls.419-449).ThousandOaks,CA:Sage.

Argyris,C.(1960).UnderstandingorganizationalBehavior.Homewood,IL:Dorsey.

Armstrong,M.(2006).AHandbookofHumanResourcemanagementPractice,10.London:KoganPage.

Arnett,D.B.,Laverie,D.A.&McLane,C.(2002).Usingjobsatisfactionandprideasinternal-marketingtools.CornellhotelandRestaurantAdministrationQuarterly,43(2),87-96.

Bandura,A.(1977a).Self-efficacy:Towardaunifyingtheoryofbehavioralchange.PsychologicalReview,84,191-215.

Bandura,A.(1977b).Sociallearningtheory.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.

Bandura,A.(1982).Self-efficacymechanisminhumanagency.AmericanPsyhologist,37,122-147.

Bandura,A.&Adams,N.E.(1977).Analysisofself-efficacytheoryofbehavioralchange.CognitiveTherapyandResearch,1,287-310.

Bandura,A.&Cervone,d.(1984).Differentialengagementofself-reactiveinfluencesincognitively-basedmotivation.Óútgefiðhandrit.StandfordUniversity.

Bandura,A.&Schunk,D.H.(1981).Cultivatingcompetence,self-efficacy,andinstrinsicinterestthroughproximalself-motivation.JournalofPersonalityandSocialPsychology,41,586-598.

Barbusse,B.(2002).Sportetentreprise:deslogiquesconvergentes?L‘Annéesocilogique,52(2),391-415.

Baron,R.A.(1990).Counteringtheeffectsofdestructivecriticism:Therelativeefficacyoffourinterventions.JournalofAppliedPsychology,75,1-11.

Baron,R.A.(1998).Negativeeffectsofdestrucivecriticism:Impactonconflict,self-efficacyandtaskperformance.JournalofAppliedPsychology,73(2),199-207.

Berg,P.,Kalleberg,A.L.&Appelbaum,E.(2003).Balancingworkandfamily:Theroleofhigh-commitmentenvironments.IndustrialRelations,42(2),168-188.

81

Bluedorn,A.C.(1982).ManagingTurnoverStrategically.BusinessHorizons,25(2),6-16.

Burack,E.H.(1999).Spiritualityintheworkplace.JournalofOrganizationalChangeManagement,12(4),280-292.

Cantarelli,P.,Belardinelli,P.&Belle,N.(2016).AMeta-AnalysisofJobSatisfactionCorrelatesinthePublicAdministrationLiterature.ReviewofPublicPersonnelAdministration,36(2),115-144.

Carter,D.M.&Rovell,D.(2003).OntheBall:WhatYouCanLearnAboutBusinessFromAmerica´sSportsLeaders.UpperSaddleRiver,NewJersey:PrenticeHall.

Chambliss,C.&Murray,E.J.(1979).Cognitiveproceduresforsmokingreduction:Symptomattributionversusefficacyattribution.CognitiveTherapyandResearch,3,91-95.

Choi,Y.G.,Kwon,J.&Kim,W.(2013).Effectsofattitudesvsexperienceofworkplacefunonemployeebehaviors:focusedongenerationYinthehospitalityindustry.InternationalJournalofContemporaryHospitalityManagement,25(3),410-427.

Clarke,S.(2006).TheRelationshipBetweenSafetyClimateandSafetyPerformance:AMeta-AnalyticReview.JournalofOccupationalHealthPsychology,11(4),315-327.

Coon,J.T.,Boddy,K.,Stein,K.,Whear,R.,Barton,J.&Depledge,M.H.(2011).Doesparticipatinginphysicalactivityinoutdoornaturalenvironmentshaveagreatereffectonphysicalandmentalwellbeingthanphysicalactivityindoors?AsystematicReview.EnvironmentalScience&Technology,45(5),1761-1772.

Cotton,J.L.,Vollrath,D.A.,Froggatt,K.L.,Lengnick-Hall,M.L.&Jennings,K.R.(1988).EmployeeParticipation:DiverseFormsandDifferentOutcomes.AcademyofManagementReview,13(1),8-22.

Davenport,T.H.(2014).WhatBusinessesCanlearnFromSportsAnalytics.MITSloanmanagementReview.55(4),10-13.

Deci,E.L.(1972).Theeffectsofcontingentandnoncontingentrewardsandcontrolsoninstrinsicmotivation.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,8,217-229.

Deci,E.L.(1980).Thepsychologyofself-determination.Lexington,MA:LexingtonBooks.

Dietl,H.M.,Tobias,D.&Lang,M.(2010).ExecutivePayRegulation:WhatRegulators,ShareholdersandManagersCanLearnfrommajorSportsLeagues.ISUWorkingPaperNr.129.Sóttþann18.ágúst2017af:https://ssrn.com/abstract=1606042.

Dodd,N.G.&Ganster,D.C.(1996).Theinteractiveeffectsofvariety,autonomyandfeedbackonattitudesandperformance.JournalofOrganizationalBehavior,17(4),329-347.

82

Dur,R.&Sol,J.(2010).Socialinteraction,co-workeraltruismandincentives.GamesandEconomicBehavior,69(2),293-301.

Fama,E.F.&Jensen,M.C.(1983).Seperationofownershipandcontrol.JournalofLawandEconomics,26,301-326.

Fisher,S.(1989).Stress,Control,WorryPrescriptionsandtheImplicationsforHealthatWork:APsychologicalModel.JobControlandWorkerHealth,205-236.

Ford,R.C.,McLaughlin,F.S.&Newstrom,J.W.(2003).Questionsandanswersaboutfunatwork.HumanResourcePlanning,26(4),18-33.

Geddes,D.&Baron,R.A.(1997).WorkplaceAggressionasaConsequenceofnegativePerformanceFeedback.ManagementCommunicationQuarterly,10(4),433-454.

Gist,M.E.(1987).Self-Efficacy:ImplicationsforOrganizationalBehaviorandHumanResourceManagement.AcademyofmanagementReview,12(3),472-485.

GreatPlaceToWork(2016).TheBusinessCaseForaHigh-TrustCulture.Sóttþann12.ágúst2017afwww.greatplacetowork.com.

GreatPlaceToWork(2017).Upplýsingaráheimasíðusóttarþann10.ágúst2017afwww.greatplacetowork.com.

Gruman,J.A.&Saks,A.M.(2011).Performancemanagementandemployeeengagement.HumanResourceManagementReview,21,123-136.

GuðbjörgNorðfjörð,IngibjörgBergrósJóhannesdóttir,KjartanFreyrÁsmundsson,RagnhildurSkúladóttir,ÞórBjörnsson,ÞráinnHafsteinsson&ÖrnÓlafsson(2015).Íþróttir–Barnsinsvegna.BæklingurgefinnútafÍþrótta-ogÓlympíusambandiÍslands.Sóttþann17.ágúst2017afwww.isi.is.

Gulowsen,J.(1972).Ameasureofworkgroupautonomoy.ÍL.E.Davis&J.C.Taylor(ritstj.)Designofjobs.Middlesex,England:Penguin.

GylfiDalmannAðalsteinsson(2000).Mistökíráðningumerudýruverðikeypt.GreinbirtistíViðskiptablaðinu23.febrúar2000.Sóttþann05.september2017afwww.thekkingarmidlun.is.

GylfiDalmannAðalsteinnson&RunólfurSmáriSteinþórsson(2009).Framúrskarandifyrirtæki.ÍI.Hannibalsson(ritstj.),RannsóknirífélagsvísindumX:hagfræðideildogviðskiptadeild:erindifluttáráðstefnuíoktóber2009(bls.255-269).Reykjavík:FélagsvísindastofnunHáskólaÍslands.

GylfiDalmannAðalsteinsson,ÞórhallurÖrnGuðlaugsson&EsterRósGústavsdóttir(2010).Íslenskvinnustaðamenning:Skýr&markvissstefnaenskorturásamhæfingu&samþættingu.Stjórnmál&stjórnsýsla,6(2),229-251.

Hackman,J.R.&Lawler,E.E.(1971).Employeereactionstojobcharacteristics.JournalofAppliedPsychologyMonograph,55,259-286.

83

Hackman,J.R.&Oldham,G.R.(1975).DevelopmentoftheJobDiagnosticSurvey.JournalofAppliedPsychology,60(2),159-170.

Hackman,J.R.&Oldham,G.R.(1976).MotivationthroughtheDesignofWork:TestofaTheory.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,16,250-279.

Harris,M.B.(1994).Genderofsubjectandtargetasmediatorsofaggression.JournalofAppliedSocialPsychology,24,453-471.

Harter,J.K.,Schmidt,F.L.&Keyes,C.L.M.(2002).Well-BeingintheWorkplaceanditsRelationshiptoBusinessOutcomes:AReviewoftheGallupStudies.ÍC.L.Keyes&J.Haidt(ritstj.).Flourishing:ThePositivePersonandtheGoodLife,205-224.

Heilbrunn,B.(2004).Laperformance,unenouvelleidéologie?Paris:LaDécouverte.

Herzberg,F.,Mausner,B.&Snyderman,B.(1959).Themotivationtowork.NewYork:Wiley.

Herzberg,F.(1966).Workandnatureofman.NewYork:WorldPublishingCompany.

Holloway,I.(1997).Basicconceptsforqualitativeresearch.Oxford:Blackwell,1997.

Íþrótta-ogÓlympíusambandÍslands(e.d.).Íþróttir:félagslegahliðin.Sóttþann17.ágúst2017afwww.isi.is.

Judge,T.A.,Thoresen,C.J.&Bono,J.E.(2001).Relationshipofcoreself-evaluationtraits–self-esteem,generalizedself-efficacy,locusofcontrol,andemotionalstability–withjobsatisfactionandjobperformance:Ameta-analysis.JournalofAppliedPsychology,86(1),80-92.

Kotterman,J.(2006).LeadershipVersusManagement:What´stheDifference?TheJournalforQualityandParticipation,29(2),13-17.

Kozlowski,S.W.J.&Bell,B.S.(2001).WorkGroupsandTeamsinOrganizations.CornellUniversity,ILR.Sóttþann14.ágúst2017af:http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/articles/389.

Lamm,E.&Meeks,M.D.(2009).Workplacefun:Themoderatingeffectsofgenerationaldifferences.EmployeeRelations,31(6),613-631.

Latham,G.P.&Baldes,J.J.(1975).ThepracticalsignificanceofLocke´stheoryofgoalsetting.JournalofAppliedPsychology,60,122-124.

Latham,G.P.&Pinder,C.(2005).Workmotivationtheoryandresearchatthedawnofthetwenty-firstcentury.AnnualReviewofPsychology,56,485-516.

Levinson,H.(1962).Men,ManagementandMentalHealth.Cambridge,MA:HarvardUniversityPress.

84

Locke,E.A.(1968).Towardatheoryoftaskmotivationandincentives.OrganizationalBehaviorandHumanPerformance,3,157-189.

Locke,E.A.(1978).Theubiquityofthetechniqueofgoalsettingintheoriesofandapproachestoemployeemotivation.AcademyofManagementReview,1,594-601.

Locke,E.A.,Frederick,E.,Lee,C.&Bobko,P.(1984).Theeffectofself-efficacy,goalsandtaskstrategiesontaskperformance.JournalofAppliedPsychology,69,241-251.

Locke,E.A.&Latham,G.P.(1985).TheApplicationofGoalSettingtoSports.SportPsychologyToday,7(3),205-222.

Locke,E.A.,Saari,L.M.,Shaw,K.N.&Latham,G.P.(1981).Goalsettingandtaskperformance:1969-1980.PsychologicalBulletin,90,125-152.

Macy,B.A.,Peterson,M.F.&Norton,L.W.(1989).ATestofParticipationTheoryinaWorkRedesignFieldSetting:DegreeofParticipationandComparisonSiteContrasts.HumanRelations,42(12),1095,1165.

McCann,R.M.&Giles,H.(2006).CommunicationWithPeopleofDifferentAgesintheWorkplace:ThaiandAmericanData.HumanCommunicationResearch,32,74-108.

McGregor,D.(1960).Thehumansideofenterprise.NewYork:McGrawHill.

Merriam,S.B.(2009).Qualitativeresearch:Aguidetodesignandimplementation.SanFrancisco:Jossey-Bass.

Merriam,S.B.(2014).Qualitativeresearch:Aguidetodesignandimplementation(3.útg.).JohnWiley&Sons.

Miller,K.I.&Monge,P.R.(1986).Participation,Satisfaction,andProductivity:AMeta-AnalyticReview.AcademyofManagementJournarl,29(24),727-753.

Missoum,G.&Minard,J.-L.(1990).LártdeRéussir.L‘espritdusportappliquéauxentreprises.Paris:Éditionsd´´Organisation.

O´Reilly,C.&Roberts,K.(1976).Relationshipsamongcomponentsofcredibilityandcommunicationbehaviorsinworkunits.JournalofAppliedPsychology,61,99-102.

Parker,S.K.,Axtell,M.C.&Turner,N.(2001).DesigningaSaferWorkplace:ImportanceofJobAutnomoy,CommunicationQuality,andSupportiveSupervisors.JournalofOccupationalHealthPsychology,6(3),211-228.

Peters,P.J.&Waterman,R.H.jr.(1982).Insearchofexcellence;LessonsfromAmerica´sbest-runcompanies.NewYork:WarnerBooks.

Petty,M.M.,McGee,G.W.&Cavender,J.W.(1984).AMeta-AnalysisoftheRelationshipsbetweenIndividualJobSatisfactionandIndividualPerformance.TheAcademyofmanagementReview,9(4),712-721.

85

Pichot,L.,Pierre,J.&Burlot,F.(2009).Managementpracticesincompaniesthroughsport.ManagementDecision,47(1),137-150.

Polit,D.F.&Beck,C.T.(2006).Essentialsofnursingresearch(6.útg.).Philadelphia:Lippincott.

Ray,J.J.(1980).Thecomparativevalidityoflikert,projectiveandforced-choiceindicesofachievementmotivation.JournalofSocialPsychology,111,63-72.

Rice,A.K.(1958).Productivityandsocialorganization:TheAhmedabadexperiment.London:Tavistock.

Robinson,S.L.&Morrison,E.W.(1995).PsychologicalcontractsandOCB:Theeffectsofunfulfilledobligations.JournalofOrganizationalBehavior,16,289-298.

Robinson,S.L.&Rousseau,D.M.(1994).Violatingthepsychologicalcontract:Nottheexceptionbutthenorm.JournalofOrganizationalBehavior,15,245-259.

Robinson,S.L.(1996).TrustandBreachofthePsychologicalContract.AdministrativeScienceQuarterly,41(4),574-599.

Rousseau,D.M.(1989).Psychologicalandimpliedcontractsinorganizations.EmployeeResponsibilitiesandRightsJournal,2,121-139.

Schein,E.H.(1980).OrganizationalPsychology.EnglewoodCliffs,NJ:Prentice-Hall.

Schneider,B.(1987).ThePeopleMakethePlace.PersonnelPsychology,40,437-453.

Scott,W.E.(1966).Activationtheoryandtaskdesign.OrganizationalBehaviorandHumanperformance,1,3-30.

SFRstéttarfélagíalmannaþjónustu(2017).Stofnunársins2107.SérritíumsjónSólveigarSigr.Jónsdóttur.Sóttþann15.júlíafwww.sfr.is.

SigurlínaDavíðsdóttir(2013).Eigindlegareðamegindlegarrannsóknir?Handbókíaðferðafræðirannsókna(bls.229-237).Akureyri:HáskólinnáAkureyri.

Sims,R.R.(1994).Humanresourcesmanagement´sroleinclarifyingthenewpsychologicalcontract.HumanResourcesmanagement,33,373-382.

Spender,J.C.&Grant,R.M.(1996).Knowledgeandthefirm:anoverview.StrategicManagementJournal,17,3-9.

Springer,G.J.(2011).AStudyofJobMotivatio,Satisfaction,andPeformanceamongBankEmployees.JournalofGlobalBusinessIssues,5(1),29-42.

Taylor,F.W.(1911).Theprinciplesofscientificmanagement.NewYork:HarperBros.

Tews,M.J.,Michel,J.W.&Bartlett,A.(2012).Thefundamentalroleofworkplacefuninapplicantattraction.JournalOfLeadership&OrganizationalStudies,19(1),104-114.

86

Tews,M.J.,Michel,J.W.&Stafford,K.(2013).Doesfunpay?Theimpactofworkplacefunonemployeeturnoverandperformance.CornellHospitalityQuarterly,54(4),370-382.

Turner,A.N.&Lawrence,P.R.(1965).Industrialjobsandtheworker.Boston:HarvardGraduateSchoolofBusinessAdministration.

Tyagi,P.(1985).Relativeimportanceofkeydimensionsandleadershipbehaviorsinmotivatingsalespersonworkperformances.JournalofMarketing,49,76-86.

VanKnippenberg,D.(2000).Workmotivationandperformance:Asocialidentityperspective.AppliedPsychology,49,357-371.

ViðarHalldórsson(2017).SportsinIceland:HowSmallNationsAchieveInternationalSuccess.London:Routledge.

VR(2017).Fyrirtækiársins2017.Sóttþann16.Júlí2017afwww.vr.is.

Wageman,R.&Baker,G.(1997).Incentivesandcooperation:thejointeffectsoftaskandrewardinterdependenceongroupperformance.JournalOfOrganizationalBehaviour,18,139-158.

Wagner,J.A.III.(1994).Participation‘sEffectOnPerformanceandSatisfaction:AReconsiderationofResearchEvidence.AcademyofManagementReview,19(2),312-330.

Wanous,J.P.(1977).Organizationalentry:Newcomersmovingfromoutsidetoinside.PsychologicalBulletin,84,601-618.

White,S.E.,Mitchell,T.R.&Bell,C.H.(1977).Goalsetting,evaluationapprehension,andsocialcuesasdeterminantsofjobperformanceandjobsatisfactioninasimulatedorganization.JournalofAppliedPsychology,62,665-673.

Whittaker,S.W.,Frohlich,D.&Daly-Jones,O.(1994).Informalworkplacecommunication:Whatisitlikeandhowmightwesupportit?HumanFactorsinComputingSystems,131-137.

ÞóraHrólfsdóttir&GylfiDalmannAðalsteinsson(2007).Sálfræðilegisamningurinn&væntingarumsækjendaíráðningarferlinu.RannsóknirífélagsvísindumVIII:Viðskipta-oghagfræðideild,545-556.

87

Viðauki1

MeistararitgerðJákvæðsamskiptiávinnustöðum

ViðtalsrammiÞettaviðtalerhlutiaflokaverkefniímeistaranámiviðHáskólaÍslands.Þettaereigindlegrannsókn þar sem fjallað er um samskipti á vinnustöðum auk þess sem fjallað er umaðferðir í samskiptum á íþróttaæfingum barna og það athugað hvort vinnustaðir getitekiðeitthvaðtilsínfráíþróttahreyfingunni.Tekinverða6-8viðtölsemöllerunafnlausogmunþittnafnogþínirvinnustaðirhvergikomaframíverkefninu.Égtekviðtaliðuppeingöngutilaðgetaskrifaðþaðniðuroggreintsvörineneftirþaðverðurupptökunnieytt.Égmunspyrjaþigýmissaspurningaumsamskiptiogþaðeruenginrétteðaröngsvör,þúsegirbarafráþinniupplifunogþínumskoðunum.Þakkaþérfyrirþátttökunaogviðskulumhefjaviðtalið.

1. Yfirlit

1. Hefurþústarfaðámörgumvinnustöðumoghverrartegundarvoruþeir?

2. Hvererþínupplifunafsamskiptumávinnustöðunumoghvaðaáhriftelur

þúaðþauhafihaftávinnustaðinníheild?

2. Ítaratriði

a. Mikilvægistarfsmanna

i. Upplifðirþúsemaðþúogþittframlaghafiskiptmáliáþínum

vinnustöðum?Hvaðaáhrifhafðisúupplifunáþínaframmistöðuí

starfi?

ii. Hvaðvarðtilþessaðþérleiðeinsogþúhafirskipt(ekkiskipt)máliá

vinnustað?

iii. Hvaðhefðiveriðhægtaðgeratilaðþúhefðirupplifaðennfrekarþá

tilfinninguaðþúhafirskiptmáli?

iv. Hefurþérveriðhrósaðfyrireitthvaðsemþúgerðirvelístarfiog

hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

v. Hefurþústaðiðþigþannigístarfiaðþérhafiliðiðeinsþúættirskilið

aðfáhrós,enekkifengið?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

vi. Hefurþúupplifaðsemþínarskoðanirogþittálithafiskiptmálií

fyrirtækjumoghvaðaáhrifhefurþaðhaftáþigsemstarfsmann?

88

b. Móttakanýrrastarfsmanna

i. Hvernighefurþínupplifunveriðafþvíaðhefjastörfánýjum

vinnustöðum?

ii. Hvaðhefurþérfundistvelgertþegarþúhefurbyrjaðstörfá

nýjumvinnustað?

iii. Hvaðfinnstþérhafamáttbeturfaraþegarþúhefurhafiðstörfá

nýjumvinnustað?

iv. Finnstþérveramikillmunuráþvíhvejákvæðupplifunþaðerað

hefjastörfánýjumvinnustaðámillivinnustaða?

v. Hverfinnstþérveramikilvægustuatriðinþegarstarfsmaðurhefur

störfánýjumvinnustað?

vi. Hafðifyrstaupplifunþínafvinnustaðmikiláhrifáþaðhvaða

skoðunþúmyndaðirþérumvinnustaðinn?

c. Leiðtogar

i. Hefurþútekiðeftirleiðtogumeðaáberandieinstaklingumúr

starfsmannahópiáþínumvinnustöðum?

ii. Hvaðaáhrifhefurjákvæðurleiðtogihaftáþínavinnustaðiogþína

frammistöðuístarfi?

iii. Hvaðaáhrifhefurneikvæðurleiðtogihaftáþínavinnustaðiog

þínaframmistöðuístarfi?

d. Skammiroghjálpsemi

i. Hefurþúgertmistökístarfi?

ii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaogsamstarfsmannaviðþeim?

Hvaðaáhrifhöfðuþauviðbrögðáþigogframmistöðuþína?

iii. Efþúgerirmistökístarfi,hvaðerþaðbestasemstjórnendurgeta

gerttilaðkomaívegfyriraðþúgerirmistökaftur?Enversta?

iv. Hvaðaáhrifhafaskammirsamstarfsmannaogyfirmannahaftáþig

ístarfi?

v. Hvaðaáhrifhafahróssamstarfsmannaogyfirmannahaftáþigí

starfi?

e. Einstaklingsframtak

89

i. Hefurþústarfaðávinnustöðumþarsemákveðnireinstaklingar

hafauppáeiginspíturbættandrúmsloftogsamskiptiá

vinnustað?

ii. Hvernigfórsástarfsmaðuraðþví?

f. Agi

i. Hvaðaaðferðirhafastjórnendurnotaðtilaðfástarfsfólktilað

fylgjareglumáþínumvinnustöðum?

ii. Hvertelurþúaðsébestaleiðinfyrirstjórnendurtilaðnáagaá

vinnustað?

iii. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur

haldaagameðótta,ógnunoghótunum?

iv. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur

haldaagameðtrausti,hrósioghvatningu?

g. Reglurfyrirtækis

i. Hefurþúgerteitthvaðístarfisemsamræmdistekkireglum

vinnustaðarins?Afhverju?

ii. Vissirþúaföllumreglumfyrirtækisins/stofnunarinnarþegarþú

hófststörf?

iii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaþegarþúbraustreglur

vinnustaðarins?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

iv. Hafakomiðupptímabilþarsemþúhefurekkilagtþigjafnmikið

framístarfiogþúhefðirgetaðoghverjarvoruástæðurþess?

v. Hvaðhefðigetaðorðiðtilþessaðþúhefðirlagtþigbeturframí

starfi?

h. Hættaístarfi

i. Hefurþigeinhverntímannlangaðaðhættaístarfisemþúhefur

veriðíoghverjarvoruástæðurþess?

ii. Hefðifyrirtækiðgetaðgerteinhverjarbreytingartilaðþérhefði

snúisthugur?

i. Almennt

i. Hvaðfinnstþérskiptamestumáliísamskiptumþínumvið

yfirmenn?

90

1. Efþúhugsarumbestayfirmannsemþúhefurhaft,hvað

finnstþéreinkennahann?

2. Efþúhugsarumverstayfirmannsemþúhefurhaft,hvað

finnstþéreinkennahann?

ii. Hvaðskiptirmestumáliísamskiptumþínumviðsamstarfsmenn?

1. Hvaðfinnstþéreinkennabestusamstarfsmennsemþú

hefurátt?

2. Hvaðfinnstþéreinkennaverstusamstarfsmennsemþú

hefurátt?

j. Íþróttir

i. Hefurþústundaðíþróttirsembarneðaunglingur?

1. Hvaðaíþróttiroghversulengi?

ii. Hvaðaaðferðumbeittiþjálfariþinnísamskiptumviðiðkendur?

iii. Hvaðaáhrifhöfðuþæraðferðiráþínalíðan,frammistöðuog

áhuga?

iv. Telurþúaðstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðum

ííþróttaþjálfunbarna?Hvaðoghversvegna?

91

Viðauki2

MeistararitgerðJákvæðsamskiptiávinnustöðum

ViðtalsrammiÞettaviðtalerhlutiaflokaverkefniímeistaranámiviðHáskólaÍslands.Þettaereigindlegrannsókn þar sem fjallað er um samskipti á vinnustöðum auk þess sem fjallað er umaðferðir í samskiptum á íþróttaæfingum barna og það athugað hvort vinnustaðir getitekiðeitthvaðtilsínfráíþróttahreyfingunni.Tekinverða6-8viðtölsemöllerunafnlausogmunþittnafnogþínirvinnustaðirhvergikomaframíverkefninu.Égtekviðtaliðuppeingöngutilaðgetaskrifaðþaðniðuroggreintsvörineneftirþaðverðurupptökunnieytt.Égmunspyrjaþigýmissaspurningaumsamskiptiogþaðeruenginrétteðaröngsvör,þúsegirbarafráþinniupplifunogþínumskoðunum.Þakkaþérfyrirþátttökunaogviðskulumhefjaviðtalið.

3. Yfirlit

3. Hefurþústarfaðámörgumvinnustöðumoghverrartegundarvoruþeir?

4. Hvererþínupplifunafsamskiptumávinnustöðunumoghvaðaáhriftelur

þúaðþauhafihaftávinnustaðinníheild?

4. Ítaratriði

a. Mikilvægistarfsmanna

vii. Upplifðirþúsemaðþúogþittframlaghafiskiptmáliáþínum

vinnustöðum?Hvaðaáhrifhafðisúupplifunáþínaframmistöðuí

starfi?

viii. Hvaðvarðtilþessaðþérleiðeinsogþúhafirskipt(ekkiskipt)máliá

vinnustað?

ix. Hvaðhefðiveriðhægtaðgeratilaðþúhefðirupplifaðennfrekarþá

tilfinninguaðþúhafirskiptmáli?

x. Hefurþérveriðhrósaðfyrireitthvaðsemþúgerðirvelístarfiog

hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

xi. Hefurþústaðiðþigþannigístarfiaðþérhafiliðiðeinsþúættirskilið

aðfáhrós,enekkifengið?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

92

xii. Hefurþúupplifaðsemþínarskoðanirogþittálithafiskiptmálií

fyrirtækjumoghvaðaáhrifhefurþaðhaftáþigsemstarfsmann?

b. Móttakanýrrastarfsmanna

i. Hvernighefurþínupplifunveriðafþvíaðhefjastörfánýjum

vinnustöðum?

ii. Hvaðhefurþérfundistvelgertþegarþúhefurbyrjaðstörfá

nýjumvinnustað?

iii. Hvaðfinnstþérhafamáttbeturfaraþegarþúhefurhafiðstörfá

nýjumvinnustað?

iv. Finnstþérveramikillmunuráþvíhversujákvæðupplifunþaðer

aðhefjastörfánýjumvinnustaðámillivinnustaða?

v. Hverfinnstþérveramikilvægustuatriðinþegarstarfsmaðurhefur

störfánýjumvinnustað?

vi. Hafðifyrstaupplifunþínafvinnustaðmikiláhrifáþaðhvaða

skoðunþúmyndaðirþérumvinnustaðinn?

c. Leiðtogar

i. Hefurþútekiðeftirleiðtogumeðaáberandieinstaklingumúrhópi

starfsmannaáþínumvinnustöðum?

ii. Hvaðaáhrifhefurjákvæðurleiðtogieðaáberandieinstaklingurúr

hópisamstarfsmannahaftáþínavinnustaðiogþínaframmistöðu

ístarfi?

iii. Hvaðaáhrifhefurneikvæðurleiðtogieðaáberandieinstaklingur

úrhópisamstarfsmannahaftáþínavinnustaðiogþína

frammistöðuístarfi?

d. Skammiroghjálpsemi

i. Hefurþúgertmistökístarfi?

ii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaogsamstarfsmannaviðþeim?

Hvaðaáhrifhöfðuþauviðbrögðáþigogframmistöðuþína?

iii. Efþúgerirmistökístarfi,hvaðerþaðbestasemstjórnendurgeta

gerttilaðkomaívegfyriraðþúgerirmistökaftur?Enversta?

iv. Hvaðaáhrifhafaskammirsamstarfsmannaogyfirmannahaftáþig

ístarfi?

93

v. Hvaðaáhrifhafahróssamstarfsmannaogyfirmannahaftáþigí

starfi?

e. Einstaklingsframtak

i. Hefurþústarfaðávinnustöðumþarsemákveðnireinstaklingarúr

hópistarfsmannahafauppáeiginspíturbættandrúmsloftog

samskiptiávinnustað?

ii. Hvernigfórsástarfsmaðuraðþví?

f. Agi

i. Hvaðaaðferðirhafastjórnendurnotaðtilaðfástarfsfólktilað

fylgjareglumáþínumvinnustöðum?

ii. Hvertelurþúaðsébestaleiðinfyrirstjórnendurtilaðnáagaá

vinnustað?

iii. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur

haldaagameðótta,ógnunoghótunum?

iv. Hvaðaáhrifhefurþaðáþínaframmistöðuþegarstjórnendur

haldaagameðtrausti,hrósioghvatningu?

g. Reglurfyrirtækis

i. Hefurþúgerteitthvaðístarfisemsamræmdistekkireglum

vinnustaðarins?Afhverju?

ii. Vissirþúaföllumreglumfyrirtækisins/stofnunarinnarþegarþú

hófststörf?

iii. Hvervoruviðbrögðstjórnendaþegarþúbraustreglur

vinnustaðarins?Hvaðaáhrifhafðiþaðáþig?

iv. Hafakomiðupptímabilþarsemþúhefurekkilagtþigjafnmikið

framístarfiogþúgætiroghverjarvoruástæðurþess?

v. Hvaðhefðigetaðorðiðtilþessaðþúhefðirlagtþigbeturframí

starfi?

h. Hættaístarfi

i. Hefurþigeinhverntímanlangaðaðhættaístarfisemþúhefur

veriðíoghverjarvoruástæðurþess?

ii. Hefðifyrirtækigetaðgerteinhverjarbreytingartilaðþérhefði

snúisthugur?

94

i. Almennt

i. Hvaðfinnstþérskiptamestumáliísamskiptumyfirmannaviðþig?

1. Efþúhugsarumbestayfirmannsemþúhefurhaft,hvað

finnstþéreinkennahann?

2. Efþúhugsarumverstayfirmannsemþúhefurhaft,hvað

finnstþéreinkennahann?

ii. Hvaðskiptirmestumáliísamskiptumsamstarfsmannaviðþig?

1. Hvaðfinnstþéreinkennabestusamstarfsmennsemþú

hefurátt?

2. Hvaðfinnstþéreinkennaverstusamstarfsmennsemþú

hefurátt?

j. Íþróttir

i. Hefurþústundaðíþróttirsembarneðaunglingur?

1. Hvaðaíþróttiroghversulengi?

ii. Hvaðaaðferðumbeittiþjálfariþinnísamskiptumviðiðkendur?

iii. Hvaðaáhrifhöfðuþæraðferðiráþínalíðan,frammistöðuog

áhuga?

iv. Telurþúaðstjórnendurvinnustaðagetilærteitthvaðafaðferðum

ííþróttaþjálfunbarna?Hvaðoghversvegna?