Sara a Post Il Control Es Hotel e Iros

7/30/2019 Sara a Post Il Control Es Hotel e Iros

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Elaborao: Prof. M.SC. Welinghton SpencerReviso: Prof. M.SC. Patrcia Diniz

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SUMRIO

INTRODUO 5

1 - CONTROLES 5

2 - VISO SISTMICA DA ATIVIDADE HOTELEIRA 6

3 - OPERAES HOTELEIRAS 10

3.1. Hospedagem 103.1.1. Reservas 11

3.1.2. Recepo 12

3.1.3. Telefonia 15

3.1.4. Lazer 15

3.2. Alimentos & Bebidas 15

3.2.1. Servios de Quarto 16

3.2.2. Banquetes e Catering 18

3.2.3. Servios de Bebidas 19

3.3. Administrao 22

3.3.1 Portaria de Servios 233.3.2. Almoxarifado 23

3.3.3. Compras 24

3.3.4. Manuteno 24

4 - CONTROLES HOTELEIROS 25

5 TERMINOLOGIAS CONTBEIS 30

5.1. Receitas 32

5.1.1. Dirias 335.2. Gastos: Desembolsos, Investimentos, Despesas, Perdas, Desperdcios e Perdas 345.2.1. Gastos 34

5.2.1.1. Despesas 35

5.2.1.2. Perdas 36

5.2.1.3. Custos 36

5.2.1.4. Desperdcios 37

5.2.2. Classificao dos Gastos 375.2.3. Formao dos Custos 39

6 MARGEM DE CONTRIBUIO 39

7 ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO OU CUSTO VOLUME LUCRO 40


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7.1. Clculo do Ponto de Equilbrio Contbil PEC 41

7.2. Ponto de Equilbrio Contbil em Quantidades PECQ 427.3. Ponto de Equilbrio Econmico em Quantidade PEEQ 447.4. Ponto de Equilbrio Econmico em Valores PEEV 467.5. Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios 47

8 NDICE DE AVALIAO DE DESEMPENHO 53

8.1. Limitaes dos ndices 54

8.2. Principais critrios na utilizao de ndices para anlise de empresas 55

9 NDICE DE ATIVIDADES 559.1. Taxa de Ocupao 559.2. Taxa de Cortesia, Manuteno, Uso da Empresa 579.3. Mdia de Hspedes 58

9.4. Taxa de Ocupao Mltipla 59

9.5. Mdia de Couverts ou Rotatividade da Sala 60

9.6. Giro de Estoques 61

10 SISTEMA UNIFORME DE CONTABILIDADE PARA HOTIS SUCH 63

11 NDICES OPERACIONAIS 6911.1. Composio de Vendas 69

11.2. Diria Mdia 7111.3. Receita Mdia 7111.4. Produtividade Operacional 7211.5. RevPar 72

11.6. Diria Mdia por Hspede 7511.7. Couvert Mdio 7511.8. ndice de Custo da Mercadoria Vendida CMV 76

11.9. Custo de Mo-de-Obra 7711.10. Mdia de Funcionrios por Unidades Habitacionais 78

12 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 79


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LISTA DE ILUSTRAES

QUADROS

Quadro 1 Balano Patrimonial em 31/12/2006

Quadro 2 Balano Patrimonial em 31/12/2007 e DRE

Quadro 3 Clculo da Margem de Contribuio

Quadro 4 Ponto de Equilbrio I

Quadro 5 Ponto de Equilbrio IIQuadro 6 Clculo do Ponto de Equilbrio Contbil

Quadro 7 Clculo do Ponto de Equilbrio Contbil em Quantidade

Quadro 8 Clculo do Ponto de Equilbrio Econmico em Quantidade

Quadro 9 Clculo do Ponto de Equilbrio Econmico em Valores

Quadro 10 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios I

Quadro 11 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios II

Quadro 12 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios III

Quadro 13 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios IV

Quadro 14 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios V

Quadro 15 Clculo do Ponto de Equilbrio de Vrios Produtos e Servios VI

Quadro 16 Giro de Estoque do almoxarifado do hotel transamrica So Paulo 1997

Quadro 17 Estrutura da DRE segundo a Lei 6.404/76

Quadro 18 Estrutura da DRE segundo o Sistema nico de Contabilidade para Hotis

Quadro 10 Composio das Vendas

FIGURAS

Figura 1 - Ambiente do Sistema Empresa

Figura 2 - Estrutura Organizacional dos Hotis no Nordeste do Brasil

Figura 3 - O Sistema Hotel como um Todo

Figura 4 - Ciclo de Reserva


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INTRODUO

O ambiente empresarial hoteleiro encontra-se cada vez mais competitivo, e na tentativa de se

manter forte, os hotis sentem-se obrigados a terem um dinmico processo de planejamento

estratgico, novas tecnologias e agilidade nas decises sob pena de perderem mercado e entrarem num

processo de descontinuidade ante a concorrncia agressiva e um pblico considerado cada vez mais

exigente por demanda de preos baixos e uma melhor qualidade.

A atividade hoteleira representa um elo importante na cadeia produtiva do turismo e a gerao

de informaes teis para os gestores de suma importncia nesse processo. Como qualquer indstria,

o hotel, possui suas caractersticas prprias de organizao e sua finalidade principal o fornecimento

de hospedagem, alimentao, segurana, e vrios outros servios ligados atividade de bem receber.

Pode-se caracterizar a atividade de uma empresa hoteleira como sendo prestadora de

servios, tendo como principal meta o aluguel de unidades habitacionais. Diferencia-se de outros

servios por apresentar grande interao entre o prestador de servio e o usurio do mesmo.

A empresa hoteleira constitui-se como essencial infra-estrutura da atividade turstica,

tornando-se um dos sustentculos principais para a fixao e o desenvolvimento desse mercado. Nesse

sentido, faz-se necessrio que toda entidade empresarial desse ramo de atividade tenha controles paraauxiliar a gesto, tanto para conhecer os pontos fortes quanto para atuar nos pontos fracos do seu

empreendimento. Dessa forma, cada empreendimento deve possuir uma gama controles a fim de

auxiliar no processo de gesto.

1. CONTROLES

As empresas estabelecem planos que devero ser seguidos, para que uma determinada meta seja

atingida em determinado momento. Contudo, no h a garantia que o evento planejado venha ocorrer.

O cliente pode desistir de vir ao hotel, mquina pode quebrar, funcionrios podem faltar, os

fornecedores podem no entregar as mercadorias no prazo estabelecido.

Para lidar com essas possveis alteraes do que foi estabelecido, surge o controle. Segundo o

dicionrio Aurlio, controle a "Fiscalizao exercida sobre as atividades de pessoas, rgos,

departamentos, ou sobre produtos, etc., para que tais atividades, ou produtos, no se desviem das

normas preestabelecidas".

O controle avalia a eficincia e a eficcia do processo, compara com padres estabelecidos,

podendo chegar a modific-lo, redesenh-lo e corrigi-lo. Tudo isso, para fazer com que os objetivos


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sejam atingidos, dentro do que fora planejado.

Para avanarmos no estudo desses controles, faz-se necessrio ter conhecimento das

atividades hoteleiras, bem como tomar posse de algumas terminologias essenciais na contabilidade.

2. VISO SISTMICA DA ATIVIDADE HOTELEIRA

Ao conjunto dos vrios processos correlatos existentes no hotel denomina-se sistema. Segundo

Castelli (2003, p.85), " a partir do perfeito funcionamento desse todo (sistema) que se podem gerarbens e servios com a qualidade de que os clientes esperam".

O Sistema de Produo funciona sofrendo influncias dos ambientes internos e externos. A

interferncia interna ocorre no mbito de outras reas funcionais (marketing, finanas, recursos

humanos, etc). A rea de finanas afeta bastante o sistema de produo devido s decises de

aquisio de equipamentos, uso de horas extras, polticas de controle de custos, dentre outros. A

satisfao para os consumidores e o desenvolvimento de novos mercados, produtos e servios, so

influncias internas da rea marketing. O recrutamento, a alocao e treinamento da mo-de-obra, a

negociao de salrios, as negociaes sindicais, so funes da rea de recursos humanos, que tem

papel essencial para assegurar o suprimento adequado de mo-de-obra para a produo.

As condies econmicas gerais do pas, as polticas e regulaes governamentais, a

competio e a tecnologia, so considerados fatores externos importantes, pois exercem influncia nas

empresas como um todo e em particular no sistema de produo.

Esses fatores internos e externos que influenciam o sistema, diz respeito ao ambiente que

Pinho (2007, p.25) define como sendo "o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite

especfico, se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema, o qual

corresponde ao foco do estudo".


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As relaes existentes entre empresa e o ambiente, conforme a figura acima demonstra, do-se pela

necessidade de arrecadao, por parte do governo; pela absoro de mo-de-obra, por parte da

empresa; pela manuteno da competitividade diante da concorrncia; pela expectativa de obteno

de produtos e servios de alta qualidade, por parte dos clientes; pelos preos baixos e facilidades decrdito, oferecidos aos consumidores; pela expectativa de empregabilidade e benefcios indiretos, por

parte comunidade; pela absoro de tecnologia para o desenvolvimento das operaes; pela

representao dos empregados, na luta por melhores salrios, melhores condies de trabalho e dentre

outros benefcios; pela obteno de maiores juros e garantias por parte das instituies financeiras; e

pelos fornecedores que esperam vender seus produtos e servios, com melhores preos e prazos.

O hotel como um conjunto de partes coordenadas, concorre para a realizao de um grupo de

objetivos, podendo ser classificado como um sistema aberto1.

No existe empresa que sobreviva isolada do meio exterior, visto que precisa se comunicar

constantemente com o ambiente. Por isso no existe empresa classificada como empresa fechada no

mbito gerencial. As empresas so sistemas abertos, que mantm diversas relaes (comerciais,

publicitrias, financeiras) com o meio externo. Dessa forma, o hotel um sistema composto por vrias

partes ou processos (subsistemas), tais como: hospedagem, alimentos e bebidas, administrao e

vendas. Estes podem ainda possuir subdivises; tais como: a hospedagem que se subdivide em

reservas, recepo, portaria social, telefonia, lazer e governana. Em cada uma dessas reas existem

processos especficos, que esto conectados com os de outras reas (unidades bsicas). A unio de

1Entende-se por sistema aberto, aquele que tem comunicao com o seu ambiente interno e externo.

Figura 1: Ambiente do sistema-empresaFonte: Pinho (2007, p.26)Figura 1: Ambiente do sistema-empresaFonte: Pinho (2007, p.26)


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todos esses processos transforma o sistema hotel, num todo nico e harmnico. E segundo Castelli

(apud Falconni, 1992, p.34), a "divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente

cada um deles separadamente, podendo, dessa maneira, conduzir a um controle mais eficaz sobre o

processo todo".

A estrutura organizacional dos hotis geralmente segue a apresentao conforme a figura

abaixo:

Dentro dessa estrutura organizacional, Leite (1996, p 90) demonstrou a apresentao de todos ossistemas do hotel de forma integrada, conforme segue:

Figura 2: Estrutura organizacional dos hotis do Nordeste do BrasilFonte: Leite (1996, p.74)Figura 2: Estrutura organizacional dos hotis do Nordeste do BrasilFonte: Leite (1996, p.74)


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Enquanto o processo se atm a uma srie de tarefas correlatas, o sistema se limita a um grupo de

processos correlatos. No sistema hoteleiro, todas as unidades bsicas devem operar perfeitamente para

que o hotel, enquanto sistema possa "encantar o cliente", j que este recebe insumos das diversas

unidades bsicas ao longo de sua estada no estabelecimento. a partir do funcionamento harmnico

desse todo (sistema), que se pode esperar uma oferta qualitativa dos produtos e servios. Se uma das

partes falharem, o erro repercute em todo o sistema. Por isso cada rea (unidade bsica) deve dar conta

das suas atividades com o mximo de qualidade.

A seguir seguem um detalhamento das operaes bsicas das atividades hoteleiras, para que sepossa conhecer melhor o sistema denominado Hotel.

Figura 3: O sistema Hotel como um todoFonte: Leite (1996, p. 90)Figura 3: O sistema Hotel como um todoFonte: Leite (1996, p. 90)


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3. OPERAES HOTELEIRAS

A atividade hoteleira desempenha vrios processos de produo que resulta na produo de

servios e bens que atendero s necessidades dos hspedes. A atividade principal do hotel a

hospedagem, o modelo de produo descrito por Slack (2005), tem como recursos que sero

transformados, os hspedes, pois, sero acomodados, e os funcionrios e as instalaes como recursos

que agiro sobre aqueles. A hospedagem dividida em recepo, telefonia e governana, e cada uma

dessas reas desempenha um processo de transformao individualmente, utilizando recursos de

transformao e recursos transformados (materiais, informaes, consumidores) gerando informaes

que contribuem para a produo global do servio de hospedagem. Sendo denominado, pela

administrao de produo, de macro-operaes e as atividades de recepo, telefonia e governana,

como micro-operaes. As micro-operaes podem ser divididas em outras micro-operaes, pois,

dentro de cada produo sempre vai existir a relao de fornecimento e consumo de bens e servios,

que contribuiro para a produo global.

A atividade hoteleira tambm oferece servios de lavanderia, alimentos e bebidas, sauna, lazer e

outros. Estes servios, so denominados de "servios facilitadores", existem apenas para facilitar a

venda dos servios que do sustentao atividade, no caso, a hospedagem. Na mesma viso, essas

reas podem ser divididas em outras reas e subreas.

A seguir ser detalhada as operaes bsicas de uma atividade hoteleira, para que se possa

compreender melhor o que foi abordado at o momento.

3.1 HOSPEDAGEM

O setor rene um conjunto de produtos e servios que atendem s necessidades e preferncias

dos hspedes. A "arte do bem servir" na atividade hoteleira est fortemente evidenciada neste setor. O

processo tem incio com a necessidade do hspede em ocupar uma unidade habitacional e o mesmo

realiza tal atividade iniciando com um processo de reserva e terminando com a sua sada do hotel.

Dentro desse processo global de hospedagem, existem outras reas, que so denominadas,

pela administrao de produo, de micro-operaes. Tais atividades esto envolvidas e funcionaro

com o objetivo de atingir as metas estabelecida, integrando s reas, com fornecimento e consumo de

materiais, informaes e consumidores e recursos que agiro sobre estes. Realizando de forma

eficiente o atendimento produo global.


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3.1.1 RESERVAS

A maioria dos clientes ao desejarem se hospedar em um hotel, dever inicialmente providenciar

a sua reserva, que pode ser realizada de forma direta ou indireta no setor de reserva conforme

demonstrado na figura 4 abaixo. Tal setor, a depender da estrutura do estabelecimento dever ficar

prximo do setor de recepo a fim de facilitar as questes operacionais de troca de informaes. o

caso de um hotel no for informatizado, por exemplo. Porm, no caso do hotel possuir um sistema de

informao no haver essa preocupao (CASTELLI, 2003, p.153).

Figura 4: Ciclo de Reservas

Fonte: Leite (1996, p.90)

Figura 4: Ciclo de Reservas



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Segundo Leite ( 1996, p. 95) "o setor de reservas deve ficar prximo recepo, j que

funcionalmente ambos mantm constate troca de informaes. Contudo, recomenda-se a separao

fsica do mesmo (setor de reservas). Na prtica, poucos so os hotis que separam o setor de reservas

da recepo. Em pesquisa realizada no Nordeste Brasileiro (1995.1), observa-se que os hoteleiros no

do a devida importncia a esse tipo de anlise sistmica, imaginando que isso pode encarecer os custos"

do estabelecimento.

Realizada a reserva, a informao dever ser encaminha, por preenchimento manual ou no

sistema informatizado, ao setor de recepo que dever bloquear os apartamentos vendidos.

De acordo com Leite ( 1996, p. 97) "Os mapas de ocupao devem ser ordenados manualmente

numa pasta (conforme ainda funciona em vrios hotis) ou mecanicamente em computador, por ms,

isso facilitar o seu manuseio, proporcionando a rapidez na busca da informao, sobretudo no

momento da solicitao da reserva. As fichas de reservas so classificadas segundo os dias em que as

reservas foram solicitadas. Diariamente o setor de reservas preenche a planilha de reservas. Essa

planilha enviada recepo para bloquear os apartamentos vendidos e, ao mesmo tempo, atravs dela,

controlar a entrada dos hspedes que haviam feito a reserva, com algumas informaes pertinentes".

3.1.2 RECEPO

Mais do que qualquer outro grupo, os funcionrios da recepo representam o hotel para seushspedes.

Os clientes so recebidos pela recepo e esta que lhe presta os ltimos servios. Durante

toda sua estada o cliente ter um contato permanente com este setor, dessa forma h necessidades do mesmo

possuir profissionais treinados para melhor servir.

O ciclo de entrada ou "check-in" inicia-se com o acolhimento do futuro hspede pelo capito-

porteiro, que o primeiro funcionrio a ter contato com o cliente na sua chegada ao hotel. Com a sua

chegada, o capito porteiro, ajuda-o a sair do automvel, pega suas bagagens, caso esteja de veculo

prprio, solicita a guarda do mesmo, convoca o mensageiro para acompanh-lo at a recepo,

juntamente com suas bagagens.

Na recepo o cliente classificado em duas categorias: o cliente que solicita reserva e o cliente

que chegou sem reserva. O cliente que chegou sem reserva pode ser um cliente tradicional que por

algum motivo no providenciou a reserva ou um cliente novo. Nos dois casos verificado pelorecepcionista disposio de acomodaes. No caso dos clientes com reserva feita a confirmao do

mesmo na lista de reservas para quele dia existente na recepo. Confirmada a reserva e/ou


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disponibilidade de aposentos, para queles que no fizeram reservas, procede-se os devidos registros

do cliente que dever preencher a Ficha Nacional de Registro do Hspede (obrigatrio), lhe ser

entregue um Carto do Hspede ou a chave da unidade habitacional (UH) que servir para uso nos

consumos realizados dentro do hotel. Atendido os registros, o hspede ser encaminhado pelo

mensageiro a unidade habitacional a ser ocupada, seja, apartamento, chal, bangal, etc.

Segundo Leite (1996, p.97) "No fluxo de entradas do hspede, so envolvidos o capito-

porteiro, o mensageiro, a camareira e a recepcionista".

A solicitao das chaves do veculo prprio, ao cliente, feita pelo capito-porteiro, serve para que

seja realizado o devido registro do automvel, que ser encaminhado, pelo manobrista, aps vistoria,

garagem ou estacionamento.

O garagista o responsvel pela garagem ou estacionamento, acompanhando toda a

movimentao dos veculos e as guardas das chaves. Diariamente, caso a garagem ou estacionamento,

Figura 5: Ciclo de Servios "check-in de hotel"


Figura 5: Ciclo de Servios "check-in de hotel"



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sejam cobrados, ser enviado recepo um quadro-resumo para anotao nas faturas dos hspedes.

Quando o veculo for solicitado pelo capito-porteiro, dever ser acompanhado pela ficha de garagem

que ficar sob a responsabilidade deste.

O mensageiro ser o responsvel por encaminhar, inicialmente, o cliente, juntamente com suas

bagagens, recepo. Logo aps os seus devidos registros, o mensageiro dever acompanh-lo at o

apartamento, para que o mesmo tome posse. Tambm faz parte das atribuies do mensageiro,

apresentar o apartamento e tecer as explicaes sobre o funcionamento dos equipamentos. Ao se

retirar do quarto, o mensageiro notificar camareira sobre a chegada do novo hspede. Encerando

assim o seu ciclo e retornar a portaria social.

A camareira assumir a guarda do apartamento, cuidando de sua arrumao e atendendo s

demais necessidades do hspede.

Segundo Castelli (2003, p. 186) "a portaria social ou "conciergerie" um setor que fica

contguo recepo. Em alguns hotis, a recepo e a portaria se confundem fisicamente e formam uma

nica seo".

A portaria social composta basicamente dos seguintes funcionrios: chefe de portaria social,

porteiros, mensageiros, auxiliares de portaria, capito-porteiro, ascensoristas e porteiro noturno. Suas

atribuies so no geral dizem respeito ao acolhimento, atendimento, controle dos clientes (hspedes).

O ciclo da hospedagem concludo com o "check-out". O fluxo de sada inicia-se com a

comunicao recepo, por parte do hspede, informando que ir deixar o hotel, o nome o hspede e

do seu apartamento so solicitados para facilitar a identificao, em seguida o caixa informado para

que proceda ao fechamento da conta do hspede. A portaria social tambm ser informada para que

outras providncias, com relao sada do hspede sejam providenciadas.

Diz Leite (1996, p. 99) "O fluxo de sada pode ser resumido da seguinte forma: Ao receber a comunicao do hspede por telefone ou pessoalmente, no balco da

recepo, para fechamento da conta, o recepcionista solicita o seu nome e nmero do

apartamento, para melhor identificao. Em seguida, comunica o fato ao caixa e

portaria social para os trmites que se fizerem necessrio.

Cabe portaria social emitir aviso de sada do hspede, entregando-o ao mensageiro

para se encarregar da bagagem e, ao mesmo tempo, colher a assinatura da camareira,

ficando esta ciente de que o hspede saiu; cabe tambm portaria social pedir aocapito-porteiro que providencie o carro, se for o caso. Ao caixa cabe fechar a fatura".

O envolvimento de todos os setores, representados pelos funcionrios apresentados at o


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momento, poder em alguns hotis no estarem to bem definidos, existindo o acmulo de funes,

como tambm a no oferta de alguns servios, tais como a garagem e o estacionamento. Isso ir

depender do porte do estabelecimento e de sua organizao.

3.1.3 TELEFONIA

A telefonia um setor importante na venda do servio hoteleiro, bem como na cooperao em

servir ao hspede. H hotis que no disponibilizam equipamentos para que o hspede realize suas

prprias ligaes, e h necessidade do hspede recepcionar alguma ligao, a mesma mediada pelo

setor de telefonia, alm dessas atividades tambm existe o servio de despertador que tambm efetuado por esse departamento. Esse setor um elo que canaliza dados entre vrios setores, que

segundo Leite (1996, p.99) "o planejamento de suas atividades est fundamentado nas informaes

recebidas da recepo".

3.1.4 LAZER

O lazer passou a ser uma necessidade do homem, principalmente o homem urbano. Os hotis

comearam a oferecer vrios servios onde o hspede alm de descansar em suas acomodaes,

pudesse se divertir: piscina, sauna, salas de jogos, quadra de esportes, boate, barco pedalinho,

bicicletas, equitao, cooper, cinema. So alguns servios desses servios. A quantidade e os tipos

dependem de vrios fatores; caractersticas do hotel, do hspede, localizao. (CATELLI, 2003,

P.136).

3.2 ALIMENTOS & BEBIDAS

Alguns hotis oferecem uma vasta linha de produtos e servios de alimentos e bebidas aos seus

hspedes, tendo assim um departamento denominado alimentos e bebidas, que tem como responsvelo gerente e A&B. Segundo Hayes (2005, p. 204) este setor se apresenta como muito complexo se

comparado ao de um restaurante simplesmente. O departamento de A&B de um hotel possui

caractersticas que so exclusivas da gesto hoteleira, que incluem:

Servios de Quarto;

Banquetes;

Catering;

Servios de bebidas alcolicas.

O setor de A&B de um hotel complexo por vrios motivos, principalmente por sua variedade


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de produtos e servios. O restaurante de um hotel deve oferecer diariamente pelo menos caf da

manh, almoo e jantar, de maneira consonante com a qualidade do empreendimento. Alm disso,

oferece muitas outras formas de funcionamento para os restaurantes, servios de quarto 24 horas,

operaes de banquetes e inmeras alternativas de comida/bebida, incluindo bares para refeies

rpidas (snack bars), coffee breaks e servio de refeies em convenes/encontros, comidas para

viagem e servios de catering fora do hotel e postos de venda de bebidas alcolicas nas salas de estar.

Alguns hotis oferecem vrios restaurantes em suas dependncias, distribuindo-os de formas

temticas, tipicidade de cozinha, dentre outras, observando sempre a coerncia entre o restaurante e o

tipo de hotel.Segundo Hayes (2005, p, 204) "os hotis com penso completa podem oferecer aos hspedes

uma variedade de opes de A&B. Os grandes hotis, com mais de mil apartamentos, podem

comportar vrios restaurantes, bem como diversos salas de estar ou bares. Os pequenos hotis, com

150 apartamentos, em geral dispem de uma nica sala de refeies e apenas uma sala de estar, mas

provvel que ambos os tipos ofeream servio de quarto, um estilo exclusivo de A&B".

O gerente de Alimentos e Bebidas administrar um departamento muito complexo e

desafiador. O planejamento, superviso, coordenao e controle das atividades desenvolvidas neste

setor, como tambm, zelar pelas boas condies de higiene, segurana dos alimentos, do trabalho, dos

mveis, equipamentos e uniformes. So algumas das atribuies de responsabilidades do gerente de

Alimentos e Bebidas.

A necessidade de ter em mente, j na fase inicial do planejamento, o cardpio, que regido

pelas vontades, necessidades e/ou preferncias dos que sero atendidos, indiscutvel. Os assuntos

econmicos so tambm importantes na gerncia de A&B. A nfase no consumidor, buscando a

fidelizao de hspedes. Os procedimentos de controle de custos, o pessoal que desempenhar suas

atividades no setor. Tudo isso so similaridades de operaes de que o departamento de Alimento e

Bebidas possui, com relao s de outros servios, relacionados ao seu funcionamento, como

tambm, em relao aos funcionrios necessrios.

As diferenas esto relacionadas s ofertas peculiares da gesto de A&B nos hotis. So os

servios de quarto, as operaes de banquetes e eventos promovidos para atender s convenes e

grandes encontros. Hayes (2005 p. 204).

3.2.1 SERVIOS DE QUARTO.

Esse um tipo de servio peculiar da gesto hoteleira. As refeies so ofertadas aos hspedes


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em seus respectivos apartamentos.

Os responsveis por este servio precisam dispor de um planejamento expressivo para

identificar as metas de qualidade a serem alcanadas quando a comida for transportada por longas

distncias e longos perodos entre o momento em que so servidas no prato e o momento em que so

servidas aos hspedes, evitando assim, reclamaes relacionadas com comida fria e/ou de baixa

qualidade.

Um setor de copa estruturado, principalmente nos hotis de luxo e de grande porte, com uma

rea para o preparo dos alimentos, com um ou dois cozinheiros com a funo de prepara os pedidos

dos apartamentos, que so anotados por funcionrios exclusivos para isso, order takers e garom.

Todos sob a responsabilidade de um gerente especfico. Nos pequenos hotis, em geral o gerente de

Alimentos e Bebidas quem planeja o menu do servio de copa, que preparado pelo mesmo

cozinheiro responsvel pelas refeies do restaurante.

O bom planejamento do menu, para o servio de quarto fundamental para a qualidade da

comida e do servio. Alguns alimentos no podero ser colocados no menu, pois, podero perder a

qualidade devido ao fator de transporte do local onde preparado para onde deve ser servido.

Segundo Hayes (2005, p, 216) "infelizmente, alguns itens bastante populares (por exemplo,

omelete e batata frita) no so ideais para serem servidos no apartamento, porque perdem a

qualidade, visto que a temperatura em que devem ser servidos tem de ser mantida por um longo

perodo at chegarem ao apartamento".

Outra questo relacionada operacionalidade do servio de quarto refere-se ao treinamento do

pessoal que anota os pedidos, para que sejam evitados os erros, causando insatisfao ao hspede. Os

order takers, entre outros fatores, devem realizar perguntas e prestar esclarecimentos sob as formas

dos alimentos ofertados, para que o hspede no tenha dvida do que est solicitando.Tambm muito importante a comunicao entre o pessoal que produz a comida e o pessoal

que serve. Os pedidos do servio de copa devem ser passados aos cozinheiros, como tambm, ao

garom quando este for levar o alimento at ao apartamento. tambm fundamental que o ajudante

de servio de quarto observe com cuidado se os itens pedidos so de fato os que foram colocados no

prato e no carrinho de entrega.

O servio de copa no concludo quando o pedido chega ao apartamento. Segundo Hayes

(2005, p, 219) "Os ajudantes de servio de quarto devem ser bem-treinados nos procedimentos de

atendimento, e isso inclui:

Perguntar aos hspedes em que lugar a refeio deve ser posta;


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Explicar os procedimentos para a retirada dos objetos do servio de copa;

Abrir garrafas de vinho, se necessrio;

Apresentar a conta e assegurar o pagamento;

Ter uma postura de cordialidade genuna (e no ficar apressado para voltar cozinha

para efetuar nova entrega)".

3.2.2 BANQUETES E CATERING

As operaes de banquetes outra caracterstica que diferencia as operaes de A&B de um

hotel das dos restaurantes. Os banquetes so importantes porque hspede e clientes em potencial

podem experimentar o que o hotel tem a oferecer, criando a possibilidade de fideliz-lo.

O processo de venda e organizao dos pormenores de um banquete denominada Catering.

Em um hotel de grande porte, talvez o departamento de catering seja exclusivo ou possa ser obrigado

pelo departamento de marketing e vendas. Hayes (2005, p, 220).

Planejar um banquete para um grupo hospedado no hotel semelhante a planejar uma recepo

para algum que est patrocinando um evento para outros convidados. Com freqncia os banquetes

so usados para celebrar eventos especiais. Na elaborao de um banquete, sabe-se com antecedncia

a quantidade de refeies a serem servidas. Isso importante, pois, facilita o planejamento da equipe,

e dos materiais que sero utilizados e processados, evitando-se perdas.

A preferncia dos hspedes/convidados, a capacidade de produzir refeies de modo

consistente com a qualidade desejada, disponibilidades dos ingredientes necessrios produo das

opes de cardpio, equipe de produo/atendimento com habilidades adequadas a esse servio,

questes relacionadas ao planejamento dos equipamentos/layout/instalaes, questes nutricionais,assuntos relacionados a medidas sanitrias, questes relacionadas ao volume de pico de produo e

operacional, capacidade de gerar os nveis de receita necessrios com os preos cobrados, so fatores

importantes no planejamento do cardpio.

Outra questo que dever ser considerada quando do fechamento do servio de banquete a

capacidade da oferta do servio, a equipe de venda dever conhecer a capacidade do setor do hotel

para que no comprometa a qualidade do servio, ofertando coisas que o hotel no ter condies de

atender.

Em alguns casos hotis oferecem menus pr-elaborados. A harmonia entre o pessoal de venda e

marketing e o pessoal de Alimentos & Bebidas, contribuir para o sucesso do servio de banquete,


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melhorando assim a receita do hotel Hayes (2005, p.223).

3.2.3 SERVIOS DE BEBIDAS

Com relao aos servios de bebidas, geralmente suas vendas acompanham as solicitaes dos

pedidos de alimentos, ou seja, comum o consumo durante as refeies, em recepes antes das

refeies e nos bares, salas de estar dos hotis e na piscina.

O setor de Alimentos & Bebidas apresentado por David Hayes pela sua complexidade em

comparao s operaes de um restaurante que no esteja na gesto hoteleira. So tratadas as

similaridades e diferenas entre os servios de A&B e os dos restaurantes, demonstrando s

preocupaes e as particularidades de um servio de alimentao ser ofertado na gesto de um hotel,

onde serve, segundo o autor para apoiar financeiramente o hotel com as vendas.

As operaes so destacadas pelo autor para que o gerente geral tenha conscincia da

importncia do setor de A&B e que o mesmo busque obter informaes e interaja com o gerente de

A&B.

Entretanto, (TRALDI, 2006) apresenta o setor de A&B nas relaes entre os vrios processos

envolvidos, que o mesmo divide-o da seguinte forma:

Compras;

Recebimento;

Estocagem;

Produo;

Vendas;

Contabilizao.

Ainda segundo o autor (TRALDI, 2006 p.35) "a comunicao entre os setores responsveis porcada uma dessas etapas fundamental. A coordenao e troca de informaes deve acontecer de

maneira formal e documentada, pois se trata da movimentao de ativos da empresa".

Para melhorar o entendimento do processo, segue abaixo uma figura referente o mesmo.


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A dinmica de cada processo assim apresentada por Marcelo Traldi:

Compras

Deve ser criterioso, pois transforma dinheiro da empresa em mercadorias. A negociao de

preos, prazos e quantidade devem ser de grande eficincia para que os recursos sejam bem aplicados.

Obter o produto certo, de qualidade, no tempo certo, com fornecedor adequado faz parte das

responsabilidades deste setor para a eficincia do processo.

Existe um fluxo de documentos que servem para a comunicao e a formalizao do processo:

O produto deve ser especificado;

A empresa necessita ter um cadastro de fornecedores;

Realizar uma cotao de produtos com base numa ficha de cotao de produtos;

Pedido de compra, para documentar a solicitao da mercadoria a ser comprada;

Ordem de compra, que a formalizao do pedido junto ao fornecedor e ao departamento

solicitante; e

Formulrio de compra diria ou direta que, refere-se as compras que so realizadas com

maior freqncia, quase que diariamente, geralmente o chefe de cozinha que preenche.

As documentaes so recursos que so utilizados para processar a informao, garantindo a

eficincia e eficcia do processo de compra.

Figura 6: Processo de A&B

Fonte: Traldi (2006, p.36)

Figura 6: Processo de A&B

Fonte: Traldi (2006, p.36)


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Recebimento

A conferncia da qualidade, do preo e das quantidades das matrias-primas adquiridas,

realizada nesta etapa, tendo como funes bsicas do setor: Receber mercadorias;

Inspecionar de acordo com a Nota Fiscal/Fatura os valores e quantidades;

Comparar os dados da Nota Fiscal com a ordem de compra;

Verificar se as caractersticas das mercadorias so as mesmas das especificaes dos

produtos; Identificar as mercadorias, com os respectivos adesivos ou etiquetas, mencionando

procedncia, nmero da Nota Fiscal, data de recebimento e prazo de validade;

Distribuir as mercadorias de acordo com suas caractersticas e especificao; e

Registrar e informar qualquer anormalidade no processo.

Estocagem/Almoxarifado

Os materiais estocados so recursos aplicados, que possuem um ciclo operacional, ento, amanipulao correta, a adequao dos espaos de armazenagem s necessidades especficas do

restaurante, a documentao correta do processo, so fatores essenciais para que esses recursos

sejam aproveitados da melhor maneira possvel.

Segundo Traldi (2006 p.61) "todos os produtos, indiscriminadamente, devem ser estocados em

local apropriados, de acordo com suas caractersticas de perecibilidade".

Jack Ninemeier (apud Traldi: 2006 p.62) atenta para trs aspectos da estocagem:

Aspectos de segurana, tais como:

- Acesso limitado aos produtos com maior grau de atratividade (bebidas, cigarros ou

carnes);

- Controles efetivos;

- Layout que facilite a circulao de pessoas, de materiais e do ar, a visualizao dos itens

e a limpeza das reas; e

- Iluminao e monitoramento.

Aspectos operacionais

- Compra adequada de produtos. Evitando o excesso na capacidade de armazenamento;


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- Rotatividade do estoque; e

- Condies de armazenagem adequadas ao grau de

perecibilidade dos produtos.

rea de Estocagem limpa

- O objetivo manter, para cada tipo de produto, suas caractersticas naturais pelo maior

perodo possvel.

Produo

Este setor encontra-se representado pela cozinha. a transformao das matrias-primas em

produtos prontos. Nas operaes os insumos so os produtos que sero transformados por

equipamentos, pessoas e se transformaro em produtos prontos. Assemelha-se ao processo

industrial.

Vendas

As informaes de vendas sero vitais para o planejamento da produo, para a verificaodos ndices de desempenho e para a verificao dos consumos.

Os servios de alimentao so tratados, pelo hotel, como uma convenincia para atrair

hspedes e oferecer operaes de alimentos e bebidas para, desse modo, aumentar as receitas, do

hotel proveniente do alicerce estabelecido pela venda de apartamentos. At certo ponto, portanto, o

papel do departamento de Alimentos & Bebidas secundrio em relao aos departamentos que

atendem e servem os apartamentos.

Devido a sua complexidade, devem dar total ateno ao planejamento, controle, treinamento eseleo de pessoal, para que o servio seja ofertado com boa qualidade de forma eficiente e eficaz.

3.3 ADMINISTRAO


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De acordo com Castelli (2003 p.517) "as atividades administrativas formam um dos

importantes pilares sobre o qual se fundamenta a estrutura organizacional do hotel".

3.3.1 PORTARIA DE SERVIOS

As atribuies e responsabilidades da portaria de servios a de controlar e fiscalizar a

entrada e sada dos funcionrios, fornecedores, veculos de fornecedores e funcionrios. O relgio

de ponto, entrega de jornais e revistas, controle das chaves dos setores e registro das ocorrncias no

livro de ocorrncia de todos os fatos que fazem rotina do servio.

Castelli (2003, p. 518) em sua narrativa sobre o setor afirma que, s vezes, a portaria no se

encontra bem localizada, dificultando o fluxo de servio.

5.3.2 ALMOXARIFADO

O almoxarife o responsvel pelo setor, que recebe, confere, estoca, conserva, distribui e

controla os produtos utilizados pelos diversos setores do hotel.

A operacionalidade do almoxarifado em receber, estocar e atender as requisies de materiais

vai desde o sistema convencional com o uso de fichas de prateleira, que identifica cada produto e

controla suas entradas e sadas, ao uso de sistema informatizado que facilita a estrutura, cadastro e

emisso de vrios relatrios, tudo isso facilitando a gesto de estoques.

Figura 7: Organograma / administrao

Fonte: Castelli (2003, p. 517)

Figura 7: Organograma / administrao

Fonte: Castelli (2003, p. 517)


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3.3.3 COMPRAS

A estrutura funcional desse setor depende muito do tipo, tamanho e filosofia de trabalho de

cada hotel.

O levantamento de preo, contato com fornecedores, emisso de ordem de compra, fazem

parte das atribuies e responsabilidades deste setor, com o intuito de adquirir as mercadorias

necessrias para o funcionamento do hotel.

Castelli (2003, p. 539), afirma que "saber comprar uma atividade que pressupe uma gama

de conhecimentos".

3.3.4 MANUTENO

Busca obter do equipamento o mximo da sua capacidade produtiva. A manuteno pode ser

dividida em dois tipos: a preventiva e a corretiva/reparativa.

Na tentativa de se evitar ao mximo os consertos que afetam de alguma forma os hspedes e

reduzir os gastos, realizando uma manuteno preventiva sistemtica, dentro de uma programao

ou antecipando-se aos possveis problemas com a anlise do processo.

Deve-se evitar a manuteno corretiva, pois, essa pode trazer mais transtornos para o hotel econseqentemente a seus hspedes.

Leite (1996, p. 106) diz que "em funo do tipo de servio especificado na solicitao de

servios, o setor de manuteno, aps analisar a ordem de urgncia, passa a execut-lo. A

preferncia no atendimento geralmente dada s reas sociais, como recepo e apartamentos,

embora todos os setores devam ser atendidos".

Foi visto que o hotel desenvolve vrios processos de produo. E que todo o processo de

produo sistmico de bens e/ou servios de um hotel, visa atender s necessidades de seus

consumidores / clientes, com qualidade, preo e satisfao dentre outras. A fim de acompanhar o

desenvolvimento da eficincia e eficcia de seus bens e/ou servios, fundamental a observao das

relaes internas de fornecimento e consumo de bens e/ou servios. Ou seja, necessrio o

acompanhamento da eficincia do uso dos recursos no processo interno, em cada setor,

departamento, rea, centro de custos, rastreando as atividades para identificar quelas que no

agregam valores e que podem ser eliminadas e/ou melhorar as existentes.

Buscando dessa forma, atingir o objetivo da atividade hoteleira, que o lucro. Este pode ser

definido como o retorno do capital investido pelos proprietrios. Para obt-lo, as receitas devem ser

maiores que as despesas, pois o mesmo encontrado por este confronto.


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As operaes apresentadas acima consomem (despesas) recursos com vistas obteno das

receitas. Sendo estas, no hotel, de vrios tipos.

Na verdade, o hotel pode ser considerado como um misto de indstria, comrcio e servios.

Como indstria o mesmo compra alimentos e outros produtos que sero transformados e vendidos

nos diversos pontos-de-venda, tais como: o restaurante, o bar, a piscina; como comrcio

caracterizado pela venda de algumas mercadorias e; como servios, pelas vendas de apartamentos

(hospedagem), sendo esta ltima a principal receita.

Assim, todos os gerentes do hotel so, em alguma extenso, gerentes de produo (operaes)

que precisam organizar eficazmente seus recursos. Dessa forma faz-se necessrio a utilizao de

controles hoteleiros para que possa tomar decises precisas e acertadas.

4. CONTROLES HOTELEIROS

De acordo com Leite (1996, p. 57) o controle hoteleiro executado atravs dos seguintes

procedimentos:

Fluxo Financeiro

O primeiro e principal controle administrativo a ser estabelecido no hotel diz respeito ao

movimento financeiro representado pelos pagamentos e recebimentos, provenientes de suas

atividades operacionais diria. O objetivo do setor hoteleiro consiste na prestao de servios de

hospedagem, bem como no comrcio de alimentos e bebidas e outros artigos. Em obedincia

legislao fiscal, deve emitir notas de venda com caracteres especficos de cada tributo.

Departamentos geradores de receitas

As operaes de caixa ocorrem em vrios locais da rea operacional do hotel, principalmente

na recepo, restaurante e bar, locais onde se realizam registros de todas as vendas e o recebimento

de algumas. A cobrana dos servios de hospedagem, telefonia, sauna, lavanderia, etc., assim como

das vendas de mercadorias, quando os clientes, por serem tambm hspedes, optarem por assinar a

nota fiscal no restaurante ou no bar, so realizados atravs de lanamentos de dbitos nas faturas da

conta corrente do hspede. Esse servio poder ser feito atravs de mquinas especiais ou

manualmente, dependendo do tamanho do hotel e do volume dos lanamentos.

As rotinas de trabalho nos departamentos geradores de receita so executadas atravs dos

seguintes tipos de controle:


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Comanda

Instrumento utilizado para registrar o pedido do cliente, pode ser usado nos bares e

restaurantes como tambm em copas, lanchonetes e em outros setores de venda de comidas bebidas.

Alguns hotis preferem ter comandas distintas para cada departamento, por exemplo, comanda de

bar, de copa, de restaurante e de sauna. Normalmente ela emitida pelo matre ou garom

autorizado, que a encaminha para o caixa. No fechamento da conta, dever ser emitida uma nota

fiscal de venda ao consumidor, que um documento obrigatrio em qualquer estabelecimento

comercial. Tambm o restaurante est obrigado a adot-la para comprovar junto fiscalizao seu

movimento comercial e conseqente controle de pagamento de impostos.

Boletim de Caixa

O objetivo deste controle acompanhar e monitorar a movimentao das vendas nos

restaurantes, bares, saunas, dentre outros e prestar conta dos valores recebidos.

Check list (frigobar)

O objetivo deste controle obter o consumo do hspede, atravs da contagem do contedo da

geladeira do quarto, o que permiti a reposio do estoque e fornece dados para a emisso da

respectiva nota de dbito.

Relatrio dirio de vendas (frigobar)

O objetivo deste relatrio relacionar os check lists e as notas fiscais emitidas para a

recepo.

Venda de servio

A cobrana de servio de telefonia, lavanderia, internet, sauna ou hospedagem est

diretamente relacionada com a legislao do fisco municipal.

Nota de servio de sauna

O objetivo da nota de servio de sauna controlar os servios executados na sauna e

comprovar os lanamentos das despesas na fatura dos hspedes.


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Relatrio dirio de sauna

Seu objetivo relacionar as notas de servios e vendas emitidos pela sauna, correspondentes

aos servios prestados aos hspedes ou visitantes.

Nota de telefone

O objetivo da nota de telefone registrar as ligaes interurbanas ou internacionais solicitadas

pelos hspedes telefonia, bem como comprovar os lanamentos das despesas telefnicas na fatura

dos hspedes.

Relatrios dirios de telefonemas

O objetivo do relatrio dirio de telefonemas selecionar as notas de telefonemas para

facilitar a conferncia dos totais contra o totalizador da mquina registradora.

Relatrio dirio da lavanderia

Esse relatrio tem como objetivo, relacionar as notas de servios emitidas pela lavanderia,

correspondentes aos servios prestados aos hspedes.

Sistema de controle de recepo

um sistema no qual tem por objetivo, o controle da conta corrente do hspede, o mesmo

realizado atravs de mquinas especiais ou manualmente, a depender do tamanho do hotel e do

volume de lanamentos.

ReciboDocumento que d quitao a qualquer recebimento de valores monetrios pelo hotel, o

mesmo dever ser emitido quando exigido.

Autorizao para descontos e estornos

Tem como objetivo comprovar os lanamentos feitos atravs da mquina de conta corrente,

sob os ttulos "estornos" ou "descontos".

Relao de contas transferidas para cobrana

A relao de contas transferidas para cobrana tem como objetivo relacionar, para efeito de


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Transferncias de/para

As transferncias de/para tem o objetivo de comprovar as entregas e os retornos de alimentos

e serve de base para registrar os custos.

Inventrio de almoxarifado

Seu objetivo obter o valor dos estoques existentes no almoxarifado.

Inventrio mensal de material prateado e diversos inoxidveis

Tem o objetivo de controlar o estoque em operao, avaliar as perdas mensais e a necessidade

de formao de estoque no almoxarifado.

Inventrio mensal (roupa de copa)

Tem o objetivo de controlar o estoque em operao, avaliar e as necessidades de formao de

estoque de almoxarifado, antes da reposio.

Inventrio mensal (roupa de cama)

Tem o objetivo de controlar os estoques em operao, bem como de avaliar as perdas mensais

e a necessidade de formao de estoque de almoxarifado para frente s reposies.

Controle de gneros

Tem por objetivo exercer o controle sobre os estoques de gneros.

Controle de bebidas

Tem por objetivo exercer o controle sobre os estoques de bebidas.

As operaes no hotel se encontram em constante movimento. Os fatos acima citados

alteram, a cada instante, a composio patrimonial do hotel, ou seja, alteram seu conjunto de bens,

direitos e obrigaes. Os gestores devem utilizar de forma eficiente os recursos que lhe so

disponibilizados, para que o objetivo do hotel, que o lucro seja atingido, gerando assim um retorno

dos investimentos dos seus proprietrios. A falta de controle pode ocasionar perdas, na execuo doprocesso, desperdcios (uso exagerado dos recursos), afetando o resultado esperado.

Os controles acima apresentados esto mais voltados para o financeiro, ou seja, as entradas de


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dinheiro, valores a receber, movimentao fsica dos materiais, estoques, compras, contas a pagar.

O controller neste instante acompanha as movimentaes com base nos controles internos, que

devem ser seguros e bem definidos na poltica interna do hotel, por exemplo: quem autoriza a

compra, quem assina o cheque, quem pode solicitar materiais junto ao almoxarifado, qual o controle

das comandas, dentre outros e caso esteja tudo conciliado, espelhando a realidade, nada de anormal

estar acontecendo.

Contudo, o resultado econmico, lucro ou prejuzo, que no est diretamente relacionado com

a entrada de dinheiro e o pagamento das dvidas, dever tambm ser controlado. Tal controle est

relacionado ao momento da prestao do servio ou a venda de mercadorias, que por sua vez, est

atrelado ao consumo dos recursos que sero utilizados para que o resultado seja apurado. Dessa

forma, necessrio conhecer algumas terminologias envolvidas no processo.

5. TERMINOLOGIAS CONTBEIS

Foi visto em contabilidade bsica que o patrimnio do hotel formado pelo conjunto de bens,

direitos, no qual so denominados deativo e obrigaes, na qual so denominadas depassivo. Paramedir se o patrimnio possui riqueza, devem-se somar os bens e direitos, ou seja, o ativo e subtrair

das obrigaes, no caso o passivo. Sendo aqueles superiores a estes, possuir o hotel riqueza

lquida, caso contrrio, no existir riqueza.

A riqueza lquida representada graficamente pelo Patrimnio lquido, que inicialmente

composto pelos valores dos recursos aplicados no ativo do hotel, atravs dos seus proprietrios,

denominado de Capital Social. Observe a figura abaixo.


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O patrimnio do hotel acima demonstrado revela uma riqueza lquida de R$ 200.000,00, pois

o mesmo possui R$ 205.000,00 no ativo e uma obrigao de R$ 5.000,00, representada no passivo,

pelos fornecedores, dessa forma, subtraindo o ativo do passivo, chega-se riqueza lquida

apresentada acima.

Observe que o Patrimnio Lquido est, inicialmente, representado pelo Capital Social que so

os recursos colocados disposio da empresa em forma de bens, no ativo. Fica este registro, pois,

deve o gestor do hotel, compreender que, no exemplo apresentado, o ativo da empresa possui R$

200.000,00, provenientes dos proprietrios, e estes esperam o retorno do mesmo, que dever vir

atravs dos lucros. Pois bem, os gestores devero utilizar os recursos que lhes foram

disponibilizados, de forma eficiente, para atingir o objetivo do hotel que o lucro. Este

encontrado, como j foi citado anteriormente, quando do confronto das receitas e despesas de

determinado perodo, sendo s receitas superiores s despesas.

Para melhor explicar, digamos que o hotel acima apresentado teve, em janeiro de 2007,

receitas, provenientes as hospedagens pagas vista num valor total de R$ 50.000,00 e despesas de

salrios2 num valor total de R$ 30.000,00. Observe agora o novo estado patrimonial do hotel.

2Para simplificar o exemplo s foi considerada esta despesa, contudo, sabe-se que existem outras, tais como:

material de expediente, energia eltrica, gua, luz, telefone, etc.

Quadro: 1 Balano Patrimonial em 31/12/2006Quadro: 1 Balano Patrimonial em 31/12/2006


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Explicando: Com a receita de R$ 50.000, vista, o caixa teve um acrscimo no mesmo valor,

contudo, houve uma sada de dinheiro, de R$ 30.000, referente ao consumo da mo-de-obra

(salrios) que fora pago no prprio ms, da o saldo do caixa em 31/01/2007 ser de R$ 45.000

(25.000 + 50.000 - 30.000).

Com base no que foi explicado, ser definida algumas terminologias contbeis fundamentais

para que o gestor possa compreender a situao econmica do hotel, realizar projees e tomar

decises.

5.1 RECEITAS

O fato que gera as receitas so as prestaes de servios, para as empresas prestadoras de

servios, a venda de mercadorias para as empresas comerciais e a venda de produtos fabricados para

as empresas indstrias. Quando o servio prestado, a mercadoria ou o produto quando vendido a

prazo gerar um direito a receber, que constar no ativo da empresa, diferente do que ocorre quando

os mesmos fatos ocorrem com pagamento vista, neste caso no geram direitos e sim um aumento

no saldo do caixa ou no saldo do banco da empresa.

Como j foi dito anteriormente, o hotel pode ser considerado como um misto de indstria,

Quadro 2: Balano Patrimonial em 31/12/2007 e DREQuadro 2: Balano Patrimonial em 31/12/2007 e DRE


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comrcio e servios:Indstria, por comprar alimentos e outros produtos que sero transformados e

vendidos nos diversos pontos-de-venda, como: restaurante, bar e piscina; comrcio, devido a venda

de algumas mercadorias e;servios, pelas vendas de acomodaes (hospedagem), sendo esta ltima,

a principal receita.

As receitas do hotel, assim como, em qualquer atividade empresarial dividem-se em:

Operacionais: receitas que esto relacionadas atividade-fim do hotel;

No operacionais: receitas que no esto relacionadas atividade fim do hotel. Como

exemplo, venda dos mveis e utenslios pertencentes ao hotel.

A principal receita do hotel a receita referente a hospedagem, cuja denominao Diria.

5.1.1. Diria

A diria o valor estabelecido a ser cobrado do hspede pela utilizao da unidade

habitacional e dos servios includos por um perodo bsico de 24 horas, observados os horrios

fixados para entrada (check-in) e sada (check-out).

Segundo a Embratur os tipos de diria so:

Diria simples: que compreende unicamente o uso da unidade de habitao (UH);

Diria com caf da manh: que compreende o uso da unidade de habitao, bem

como o direito ao caf da manh;

Diria com meia penso: que compreende o uso da unidade de habitao com o

direito s refeies da manh (desjejum), alm de outra refeio (almoo ou jantar);

Diria com Penso Completa: que compreende o uso da unidade de habitao, bem

como s refeies dirias habituais, ou seja, caf da manh, almoo e jantar.

H outros tipos de diria utilizada pelos hotis, tais como:

Diria day-use: compreende o uso da unidade de habitao por apenas algumas

horas. Esta modalidade mais freqente em hotis prximos a aeroportos, sendo seus

usurios tanto a tripulao como passageiros em trnsito com grandes atrasos (lay

over). tambm largamente usada nos motis. Em hospitais, utiliza-se a

terminologia day hospital para cirurgias de pequeno porte;


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Diria all-inclusive: assim como na penso completa, alm do uso da unidade

habitacional, o hspede tem direito a todas as refeies. Alm disso, acrescido

alguns servios como: translado, academia, tratamento esttico, open bar, dentre

outros.

Alm das dirias, o hotel pode ter outros tipos de receitas, tais como: receitas da lavanderia,

da telefonia, da sauna, da internet, tudo isto, quando o hotel cobrar pelos servios, receitas do bar,

restaurante e outras.

Seja na prestao do servio ou na venda de mercadorias, existem os consumos necessrios,para que os servios sejam prestados e as mercadorias sejam vendidas. Por exemplo: ao determinar

que a diria de uma unidade habitacional seja de R$ 230,00, o gestor deve compreender que para

obter esta receita alguns sacrifcios, esforos devero ser realizados, consumidos no processo de

hospedagem, tais como: o consumo de mo-de-obra para a realizao da reserva, a utilizao de

material de limpeza, material expediente, de energia eltrica, telefone, gua, dentre outros. Do

confronto entre o total consumido e o valor do servio, que seria a diria de R$ 230,00, citada

acima, apura-se o resultado que pode ser lucro ou prejuzo.Dessa forma faz-se necessrio conhecer as denominaes dadas aos consumos realizados

pelos hotis para a realizao das suas atividades.

5 .2 GASTOS: DESEMBOLSOS, INVESTIMENTOS, DESPESAS, PERDAS,DESPERDCIOS E CUSTOS.

Para que os servios sejam prestados, so necessrios recursos. Alguns so consumidos de

imediato, outros no. Alguns so utilizados de forma exagerada, outros devido ao processo, no so

aproveitados na sua totalidade e so perdidos de forma involuntria. Devido caracterstica daintangibilidade dos servios, os mesmos no podero ser estocados, diferentemente dos produtos

que so tangveis e que quando esto prontos, ficam estocados at serem vendidos.

5.2.1 GASTOS

Ao obter um produto ou servio o hotel est efetuando um gasto, este se for pago no momento

da compra ser realizado um desembolso, caso contrrio surgir uma dvida para o hotel, havendo

neste caso, a promessa de uma entrega futura de um ativo do hotel, geralmente dinheiro, para o

fornecedor do bem ou servio, ora adquirido.

Quando este gasto efetuado em ativos que no sero consumidos de imediato na sua


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totalidade e sim durante um determinado perodo de tempo, so colocados no ativo em forma de

estoques de materiais, mercadorias, mquinas, mveis e utenslios e outros. Por exemplo, a compra

a prazo ou vista de materiais de limpeza, materiais de expediente, de mveis e utenslios, de

mquinas e equipamentos, etc, so nesse momento denominados investimentos.

Os gastos realizados em aquisies de mquinas, equipamentos, mveis e utenslios,

instalaes, ou seja, no ativo fixo, diferentemente dos gastos em materiais para limpeza,

manuteno, mercadorias, que so considerados bens de consumo, no sero consumidos, contudo,

sofrero um desgaste pelo seu uso, no qual denominamos de depreciao. Por exemplo: os mveis

e utenslios do hotel so utilizados pelos hspedes, contudo, ao final da hospedagem os mesmos

continuaro l por tempo indeterminado, diferentemente do estoque consumido de material de

limpeza, alimentos, que sofrero uma reduo ao fim da hospedagem. Contudo, apesar dos mveis

e utenslios continuarem por tempo indeterminado, como dito anteriormente, os mesmos sofrero

um desgaste, pelo uso, pelo tempo, perdendo assim sua capacidade produtiva inicial, a isto se

denomina dedepreciao.

Quando os gastos (aquisies de bens e servios) so consumidos, pode-se denomin-los de:

5.2.1.1 DESPESAS

Quando o consumo dos bens e servios no est sendo realizado no processo de fabricao de

outros bens ou servios. Por exemplo: no hotel as despesas so os consumos de bens e servios

realizados em reas burocrticas, como vendas, administrativas, contbeis, financeiras, observe que

estas reas ou departamentos, no esto relacionados com a fabricao de servios de hospedagem e

alimentos do hotel.Podemos classificar as despesas em:

Despesas Administrativas: so as despesas referente aos gastos necessrios para seadministrar a empresa. Normalmente esto classificados nestas os gastos do RH,

almoxarifado, controladoria, segurana, consultorias, honorrios administrativos,

transporte, aluguis de escritrios, depreciao de mveis e utenslios, despesas com

veculos, jornais, revistas, viagens, material de escritrio, seguros, postagens, etc.

Despesas de Vendas: so os gastos relacionados com a promoo, colocao e

distribuio dos produtos/servios.

Despesas Financeiras: so os gastos com a remunerao do capital de terceiros.

Incluem-se aqui os juros, a atualizao monetria prefixada e os juros de mora pagos.


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5.2.1.2 PERDAS

As perdas so ocorrncias de forma involuntria num processo ou fora dele, diminuindo o

resultado. Por exemplo: um incndio que venha afetar os estoques, a deteriorizao de alimentos do

restaurante, furtos de mercadorias, desfalque no caixa, quebra irreparvel de um equipamento, so

fatos que ocorrem de forma involuntria e no contribuem para a obteno das receitas.

Segundo Martins (1993, p. 25) a perda um "bem ou servio consumido de forma anormal e

involuntria".

Segundo o mesmo autor, a perda no se confunde com a despesa (muito menos com o custo),

exatamente pela sua caracterstica de anormalidade e involuntariedade; no sendo um sacrifcio feitocom inteno de obteno de receita.

De acordo com Leite (1996, p63) "os setores mais vulnerveis a perdas, em um hotel so:

caixa, contas a pagar, folha de pagamento, contas a receber, planejamento estratgico, setor de

recepo, reservas, governana, compras, recebimento, estocagem, produo e vendas. Por parte do

cliente so diversas as formas como em cada um desses setores acontecem perdas, atravs do uso da

m-f.

Ainda e acordo com a autora, para se evitar perdas, alguns controles3 devem ser realizados.

Os objetivos dos procedimentos desses controles visam manter um padro de qualidade,

rentabilidade, para facilitar a administrao e proteger os ativos. Um sistema de controle tem como

componentes: equipamentos e instalaes apropriadas, sistema de contabilidade gerencial,

padronizao de instalaes e operaes e definio de responsabilidades. O sistema de controle

deve assumir a forma de um fluxo de informaes que deve chegar aos gestores hoteleiros por meio

de relatrios, contendo receitas, custos, despesas e informaes extra-contbeis, de forma que se

possa comparar com valores obtidos com padres a serem atingidos. As informaes contidas em

relatrios gerenciais devem ser corretas, oportunas, relevantes para a tomada de decises e

economicamente viveis. (LEITE, 1996).

5.2.1.3 DESPERDCIOS

Entende-se por desperdcios, quando os recursos so no utilizados de forma eficiente pelos

meios de hospedagem. exemplos de desperdcios, a ociosidade de mo-de-obra, de equipamentos,

o uso excessivo de materiais sem devida relao da necessidade para a obteno da receita, tais

como: para limpar uma unidade habitacional necessrio o uso de 300ml de detergente, da o

funcionrio usa 500ml, a diferena do uso necessrio x o uso necessrio o que se chama de

3No sentido usual da palavra, so tcnicas de planejamento e procedimento cujo objetivo adequar as

operaes de uma empresa a normas preestabelecidas ( Leite 1996).


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desperdcio e dever ser combatido.

5.2.1.4 CUSTOS

Entende-se por custo, todo consumo dos bens e servios que est sendo utilizado no processo

de fabricao de outros bens ou servios e que est ligado atividade geradora de receita. Por

exemplo: no hotel os custos so os consumos de bens e servios realizados em reas hospedagem e

alimentos e bebidas ou em outras reas que ofeream produtos ou servios aos hspedes, tais como:

lavanderia, sauna, lazer, dentre outros.

A mo-de-obra da camareira, a energia eltrica, a gua, os materiais de limpeza, deexpediente, os alimentos. Todos estes consumidos nos processos de hospedagem e alimentos e

bebidas so exemplos de custos.

A contabilidade entende como custos, os gastos ligados produo de um bem e/ou servio.

Uma das diferenas bsicas entre a hotelaria e a indstria consiste no fato de no haver estoques do

objetivo fim a que a empresa se prope, como a hospedagem e os assentos do restaurante, por causa

da sua intangibilidade. Ou seja, no h como estocar uma hospedagem, a unidade habitacional que

no for vendido hoje no tem como ser estocado.

A correta identificao e o uso eficiente dos custos, por parte dos gestores dos hotis so

fundamentais para manter o hotel competitivo.

5.2.2. CLASSIFICAO DOS GASTOS

J foi visto que os gastos quando so consumidos podem ser despesas,perdas,desperdcios e

custos. Porm os mesmos podem ser classificados quanto natureza em GastosDiretos ou

Indiretos.

Gastos Diretos: so os gastos alocados diretamente aos departamentos que os

efetuaram como Hospedagem, Alimentos e Bebidas (A&B), Telefonia, Eventos,

Lavanderia etc., ou aos Centros de Custos que os consumiram. No existe nenhuma

dvida sobre a quantidade consumida naquele produto ou servio. Por exemplo, a

quantidade de camaro utilizado para a fabricao de determinado tipo de prato, no

necessrio, neste caso, realizar qualquer tipo de rateio, pois, sabemos a medida exata

do produto a ser utilizado no custo de fabricao do prato.

Gastos Indiretos (overhead): so os gastos que no podem ser, apropriados de formadireta para unidades especficas, sendo necessrio o uso de critrios de rateio. Nem

sempre fcil identificar a quais departamentos pertencem. So gastos que no esto


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diretamente relacionados ao processo operacional na gerao da receita. Por exemplo:

o valor da mo-de-obra do chefe de cozinha dever ser rateado pelos vrios pratos

produzidos, pois, no h uma relao direta do funcionrio com o tipo de prato

especfico. Esta mo-de-obra seria direta numa situao em que o hotel s produzisse

um nico prato ou existisse um chefe de cozinha para cada tipo de prato produzido.

Podemos citar tambm a energia eltrica consumida na lavanderia, qual a relao

direta que a mesma ter com os vrios servios prestados. Verifique que para que isto

ocorresse seria necessrio um medidor para cada mquina da lavanderia.

Os gastos so tambm classificados quanto ao comportamento. E neste caso podem ser

denominados GastosFixos, Variveis e Semivariveis.

Gastos Fixos (GF): so gastos que permanecem constantes dentro de determinada

capacidade instalada, no se alterando com as modificaes na quantidade

produzida/vendida. No so proporcionais ao volume de vendas. Os gastos fixos

existem mesmo que no haja nenhum hspede no perodo. Ex.: O IPTU, a

depreciao, material de escritrio, pessoal, etc.

Gastos Variveis (GV): so gastos que variam proporcionalmente ao volume de

vendas ou taxa de ocupao. Os gastos variveis iniciam-se com a entrada do

cliente. Ex.: os gastos com produtos da lavanderia variam de acordo com o volume de

hspedes, os alimentos utilizados na fabricao dos pratos, as bebidas consumidas no

bar, o material de limpeza utilizado nas unidades habitacionais.

Gastos Semivariveis: so gastos que tm um componente fixo e outra varivel. Ocomponente fixo existe mesmo que no haja produo/venda e o componente varivel

ocorre em funo do volume de vendas. Ex.: no gasto com Energia eltrica, a parcela

fixa seria a energia consumida para a iluminao dos corredores, placas luminosas,

sinalizao, cmaras frigorficas. Entretanto, a parcela varivel seria referente ao

consumo ocasionado pelo hspede, ou evento realizado.

A compreenso dos termos acima relacionados tornam-se importantes para a anlise e

interpretao do que ser tratado a partir de agora.


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5.2.3. FORMAO DOS CUSTOS

Como dito anteriormente, o custo todo o consumo de bens e servios utilizados no processo

de fabricao de outros bens ou servios e que est ligado atividade geradora de receita. Dessa

forma para que se possa formar o custo de determinado produto ou servio faz-se necessrio

entender os elementos de composio do mesmo.

Segundo Bruni e Fam (2003, p. 36) os elementos bsicos para a composio do custo do

produto ou servio so: o material direto (MD), a mo-de-obra direta (MOD) e os custos indiretos de

fabricao (CIF). Entende-se por Material Direto (MD) todo o material que pode ser identificado

como uma unidade do produto, como exemplo temos no setor de A&E, a carne. Para caracteriza amo-de-obra (MOD) necessrio somar todo o salrio devido ao operrio que trabalha diretamente

no produto, no caso do A&E o salrios, encargos e benefcios pagos ao cozinheiro e ao ajudante de

cozinha, e com relao aos custos indiretos de fabricao (CIF) pode-se afirmar que so todos os

custos relacionados com a fabricao que no podem ser economicamente identificados com as

unidades que esto sendo produzidas, ou seja, no A&E a energia eltrica, a gua, o gs, dentre

outros. So custos que no podem ser identificados individualmente na composio do produto

final.

Para melhor entender a formao dos custos dos bens ou servios, observe o esquema abaixo:

6. MARGEM DE CONTRIBUIO

Denomina-se Margem de Contribuio o resultado encontrado atravs da subtrao do Gasto

Varivel (GV) da Receita de Vendas (R). Este resultado dever ser suficiente para cobrir os gastos

fixos (custos e despesas) e ainda deixar uma margem para a formao do lucro.

R - GV = MC

A Margem de Contribuio pode ser medida de forma unitria. Neste caso, expressa o quanto

de cada unidade monetria disponibilizado para cobrir os gastos fixos da empresa, aps a deduo

dos gastos variveis.

A Margem de Contribuio, quando determinada por departamento (pontos-de-venda),

permite que se conhea a representatividade participativa deste na gerao da Receita Total.

Qualquer alterao na margem de contribuio permite ao gestor saber de antemo se haver lucro

MD MOD CIF+ + = Custo do Bemou Servi o


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ou prejuzo na operao. Tal caracterstica torna este instrumento de vital importncia, auxiliando o

gestor na tomada de decises. Uma reduo da margem de contribuio, por exemplo, pode ser

devido ao aumento dos custos diretos, o que implicaria a diminuio do lucro.

Quadro 3 Clculo da Margem de Contribuio I

Valores Globais

R$

% Valores Unitrios

R$

Receita 10.000,00 100% 50,00

Gastos Variveis (6.000,00) 60% (30,00)

MARGEM DE CONTRIBUIO 4.000,00 40% 20,00

Gastos Fixos 3.500,00 35% 17,50

Lucro 500,00 5% 2,50

Fonte: Elaborada pelo Autor

Observando o quadro apresentado acima, a Margem de Contribuio encontrada em valores

unitrios significa que, de cada produto vendido no valor de R$50, 00, so necessrios R$ 30,00

para produzi-los e que a sobra de R$ 20,00 ser a contribuio unitria para cobrir os R$ 3.500,00

de gastos fixos.

7. ANLISE DO PONTO DE EQUILBRIO OU CUSTO VOLUME LUCRO

O Ponto de Equilbrio (PE) ou Custo Volume Lucro (CVL) indica o volume de vendas

necessrio para cobrir os gastos da empresa. Neste momento o resultado nulo, pois os Gastos

Totais (GT) se equivalem s Receitas Totais (RT), podendo ser representado atravs da equao:

RT = GT

O Ponto de Equilbrio o Volume de Vendas ou Receita que gera uma Margem de

Contribuio suficiente para cobrir os Gastos fixos.

No Ponto de Equilbrio a Margem de Contribuio = Gastos Fixos.


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Quadro 4 Ponto de Equilbrio I

Receita 4.666,667 100%Gastos Variveis (1.166,667) 25%

Margem de Contribuio 3.500,00 75%

Gastos Fixos (3.500,00)

Lucro (ou Prejuzo) 0,00


7.1 CLCULOS DO PONTO DE EQUILBRIO CONTBIL PEC

O Ponto de Equilbrio Contbil (monetrio) tambm conhecido como Ponto de Equilbrio

Operacional por estar relacionado ao lucro operacional. Esse ponto de equilbrio determina o nvel

de vendas suficiente para que sejam cobertos os gastos do perodo, ou seja, quanto um hotel precisa

ter de receita para cobrir todas as despesas, sem ganhar nem perder nada.

Para calcular o ponto de equilbrio em valor monetrio deve-se encontrar primeiramente o

ndice de Margem de Contribuio. Para encontr-lo, necessrio descobrir a Margem de

Contribuio e esta calculada subtraindo do preo de venda os gastos variveis. Conforme

demonstrado no quadro abaixo.

Quadro 5 Ponto de Equilbrio II

(+) Receita 4.666,667

(-) Gastos Variveis (1.166,667)

= Margem de Contribuio 3.500,00

(-) Gastos Fixos (3.500,00)

= Lucro (ou Prejuzo) 0,00


Continuando o estudo, deve-se obter a representao margem de contribuio em termos

percentuais com relao receita. Este clculo feito atravs de uma anlise vertical, utilizando

uma regra de trs. Deve ser considerada a receita como 100% e a Margem de contribuio a ser

encontrada como o X, conforme demonstrado no quadro abaixo:


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Quadro 6 Clculo Ponto de Equilbrio Contbil

Receita 4.666,667 100%

Gastos Variveis (1.166,667) 25%

Margem de Contribuio 3.500,00 75%

Gastos Fixos (3.500,00)

Lucro (ou Prejuzo) 0,00


4.666,67----------------100%3.500,00-----------------X

Ento,

X = 3.500 x 100/4.666,67 = 75%

Encontrado o ndice da Margem de Contribuio (MC%) s aplicar a frmula que segue,

Gastos FixosPonto de Equilbrio Contbil =MC%

Utilizando os dados do exemplo obtm-se o:

3.500,00Ponto de Equilbrio Contbil =

75%= 4.666,667

O que significa dizer que, para que o hotel no tenha nem lucro nem prejuzo, dever ter uma

receita de R$ 4.666,667.

Observe que importante saber os gastos variveis do hotel, para que se possa chegar

Margem de Contribuio.

7.2 Ponto de Equilbrio Contbil em Quantidades PECQ

Faz-se necessrio o emprego da Margem de Contribuio monetria unitria, sendo que esta

mais aplicvel a produtos isolados (como, por exemplo, a venda de dirias, eventos, banquetes,

jantares, etc.), ou seja, baseados na mesma unidade de medida.

O Ponto de Equilbrio em quantidades utilizado quando se deseja saber quantas unidades

habitacionais o hotel tem que vender no perodo para que cubram os custos fixos do hotel. Pode ser

1 Ponto de EquilbrioContbil em Valores


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tambm utilizado para saber quantos pratos devem ser vendidos no restaurante para que cubram os

custos fixos. O mesmo raciocnio serve para o bar, piscina, lavanderia, dentre outros.

Dessa forma utiliza-se a frmula do Ponto de Equilbrio Contbil em Quantidade PECQ,

conforme demonstrada abaixo, ou seja, a Receita Total (RT) obtida atravs da quantidade vendida

(Q) multiplicada pelo Preo de Venda Unitrio (PVu), ento,

RT = PVu x Q

No Ponto de Equilbrio, esta se equivale ao Gasto Total (GT), ou seja, RT = GT.

O Gasto Total (GT) obtido atravs da multiplicao do Gasto Varivel Unitrio (GVu) pela

Quantidade (Q), acrescido do Gasto Fixo Total (GF), ento,

GT = (Gvu x Q + GF)

Podem-se determinar as unidades fsicas no Ponto de Equilbrio a partir da equao RT = GT,

conforme demonstrado abaixo.

RT = PVu x Q

GT = GVu x Q + GF

Substituindo na equao RT = GT, o segundo membro das equaes acima, tem-se:

PVu x Q = GVu x Q + GF

PVu x Q GVu x Q = GF

Q x (PVu GVu) = GF, da

Legenda:

PEQ = Ponto de Equilbrio em quantidades;

GF = Gastos Fixos;

MCu = Margem de Contribuio Unitria. A mesma encontrada, subtraindo do preo de

venda unitrio, os gastos variveis unitrios. MCu = PVu GVu

GFPECQ =

MCu


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Exemplo: Um Hotel, de 30 Uhs, tem um gasto fixo de $ 90.000 por ano. A diria e o gasto

varivel por UH so de $ 20,00 e de $8,00 respectivamente. Quantas unidades o hotel ter que

vender para atingir o ponto de equilbrio?

GFPEQ =

MCu

GF = 90.000,00

PVu = 20,00

GVu = 8,00

MCu = PVu GVu, ento,

MCu = 20-8 = 12

O hotel dever vender 7.500 unidades habitacionais para atingir o ponto de equilbrio.

Comprovando,

RT = PVu x Q RT = 20 x 7.500 = $ 150.000,00

GVT = GVu x Q GVT = 8 x 7.500 = $ 60.000,00

Quadro 7 Clculo doPE em Quantidade.

Receita 150.000,00Gastos Variveis (60.000,00)Margem de Contribuio 90.000,00Gastos Fixos (90.000,00)Lucro (ou Prejuzo) 0,00


7.3 PONTO DE EQUILBRIO ECONMICO EM QUANTIDADE PEEQ

Quando se deseja saber qual a quantidade que dever ser vendida, para atingir um determinado

lucro. Utiliza a frmula do Ponto de Equilbrio Econmico em quantidade, conforme demonstrado

abaixo,

90.000PEQ =

12= 7.500 UH

GF + LPEEQ =

MCu

2 Ponto de Equilbrio

Contbil em Quantidade


Econmico em quantidade.


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7.4 PONTOS DE EQUILBRIO ECONMICO EM VALORES - PEEV

O calculo do ponto de equilbrio econmico em valores utilizado quando se deseja saber qual

a receita que o hotel dever ter, para se atingir um determinado lucro.

Legenda:PEEV = Ponto de equilbrio econmico em valores;

L = Lucro desejado;

GF = Gastos Fixos;

MC% = ndice de Margem de Contribuio

Exemplo: Um Hotel, de 30 Uhs, tem um gasto fixo de $ 90.000 por ano. A diria e o gasto

varivel por UH so de $ 20,00 e de $8,00 respectivamente. Quanto o hotel ter que faturar para

obter um lucro de $ 12.000,00?

GF = 90.000,00

PVu = 20,00

GVu = 8,00

L = 12.000,00

Primeiramente, deve-se encontrar o ndice de margem de contribuio (MC%), que de acordo

com os dados do exemplo, calcula-se,

A margem de contribuio unitria que $ 12,00 (20 8), representando um ndice de margem

de contribuio (MC%) de 60%, conforme demonstrado em tabela a seguir:

Quadro 9 Clculo do PEEV


GF + LPEEV =

MC%

Diria 20,00 100%GVu (8,00) 40%MCu 12,00 60%

Gastos FixosLucro 12.000,00


Econmico em Valores


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Da:

GF + LPEE =

MC%

90.000 + 12.000PEE =

60%170.000,00

O hotel dever ter um faturamento de $ 170.000,00 para obter um lucro de $ 12.000,00.

7.5 PONTOS DE EQUILBRIO DE VRIOS PRODUTOS OU SERVIOS

At este momento, utilizamos situaes de empreendimentos com somente um produto. No

exemplo anterior, o Hotel ofereceu um nico produto: Dirias. Portanto, os gastos fixos foram

exclusivamente contrabalanceados pelo lucro da venda das Dirias.

Entretanto, o hotel, muitas vezes, oferece mais de um produto, como hospedagem e

alimentao, por exemplo, que coletivamente geram lucro. Esses produtos podem fornecer lucrosdesproporcionais provenientes de volumes de venda e margens de contribuio diferentes. Se as

margens de contribuio dos produtos forem iguais (em porcentagens), no h problemas e a

frmula do Ponto de Equilbrio pode ser aplicada sem ressalva. Entretanto, se as margens de

contribuio forem diferentes, para encontrar o ponto de equilbrio com vrios produtos, precisar-se

compor um ndice Mdio de Margem de Contribuio - IMMC que considera no somente estas

margens, mas tambm quanto cada produto representa na composio do total de vendas.

Por exemplo, um hotel oferece trs produtos distintos: hospedagem, alimentos e bebidas

conforme a tabela abaixo:

Quadro 10: Clculo do PE de vrios produtos e servios I

Hospedagem Alimentos Bebidas Total

Receita 1.927.200 602.250 144.540 2.673.990

GV (346.896) (252.945) (31.799) (631.640)

MC 1.580.304 349.305 112.741 2.042.350



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Legenda:

GV Gastos Variveis

MC Margem de Contribuio

Cada produto contribuiu montantes diferentes para a receita e para o lucro e cada produto

realizou uma margem de contribuio diferente.

Para encontrar o Ponto de Equilbrio com Vrios Produtos ou Servios deve-se,

primeiramente, saber a Receita Total e de acordo com o quadro acima, de R$ 2.673.990,00. Em

seguida encontra-se a Margem de Contribuio Total, que de acordo com o quadro acima de R$

2.042.350,00. De posse desses dados, deve-se agora encontra o ndice Mdio de Margem de

Contribuio IMMC, que calculado dividindo a Margem de Contribuio Total pela Receita

Total:

MCTIMMC =

Receita TotalX 100 = %

Legenda:

IMMC ndice Mdio de Margem de Contribuio

MCT Margem de Contribuio Total

2.042.350IMMC =

2.673.990X 100 = 76,40%

De posse deste ndice, s aplic-lo diretamente na frmula do Ponto de Equilbrio

apresentada abaixo.

GFPECVP =IMMC

R$

Legenda:

PECVP Ponto de Equilbrio Contbil com Vrios Produtos;

CF Gastos Fixos;

IMMC ndice Mdio de Margem de Contribuio

Exemplo: O Hotel, Costa Azul, apresenta os seguintes dados:


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Quadro 11: Clculo do PE de vrios produtos e servios II

Receita Gastos Variveis

Hospedagem 150.000,00 60.000,00

A & B 50.000,00 40.000,00

Total 200.000,00 100.000,00

Fonte: Elaborada pelo Autor.

Seus Gastos Fixos (GF) Representam R$ 150.000,00. Pergunta-se: Quanto o Hotel tem que ter

de Receita para atingir o Ponto de Equ

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