Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Scandinav ianJourna l

o f o r g a n i z a t i o n a l p s y c h o l o g y

Volume 2, Issue 1Våren 2010

Utgitt av NOS. Norsk organisasjonspsykologisk selskap.

2 3

Kjære leserDe av oss som pendler mellom Ski og Oslo – ofte omtalt som en av Norges mest utsatte togstrekninger – blir godt vant med forsinkelser. For noen er dette et rent mareritt, for undertegnede gir dette rom for refleksjon, og det var nettopp på denne strekningen at tankene mine vandret tilbake til en nylig begivenhet – NOS cafè. I og med at vi nå er i slutten av mai, er det kanskje ikke så rart at ordet dialog var det ordet som kom til meg først, for det var det Henning Bang snakket om.

Temaet dialog er fascinerende, og siden det er såpass anvendelig så velger jeg å bruke dialog som en inngangsport til noen av temaene for vår siste utgivelse. Dialog fascinerer meg ikke bare fordi det dukker opp som en særdeles viktig faktor i mange sammenhenger, men fordi det er noe kontradiktorisk over det. Ser man på samfunnet, så vil jeg påstå at vi dyrker frem alt annet enn dialog.

Samfunnet og debattanten/politikerenHenning Bang poengterte så treffende at det er noe «tannløst» over det å være nyansert og en «både-og-person» – i motsetning til en «enten-eller-person». Det er så mye enklere å være den som hevder sin mening og som står på sitt. Bush er et godt eksempel med sin bibelske omskrivning: «enten er du med oss eller så er du mot oss». Her inviteres man ikke akkurat til dialog. Men tilbake til Norge - hva slags typer er det egentlig samfunnet vårt avler frem og premierer? Er det den som hevder sin mening, eller går det mer i retning av den som stiller de gode spørsmålene? Jeg har i alle fall til gode å oppleve at vårt samfunn premierer den sistnevnte gruppen. Samtidig hører vi at dialog er noe av det viktigste å jobbe med i situasjoner hvor konflikter er et faktum, så vel som når ekteskapet hangler.

For meg blir dette merkelig og høyst inkonsekvent.

Arbeidsmiljø & sosiale medierArbeidsmiljø er i denne utgivelsen et sentralt tema, og blir diskutert både fra et vitenskapelig og et ikke-vitenskapelig ståsted. Som arbeidstaker har de fleste av oss fått kjenne på kroppen hvor viktig det er med et trygt og godt arbeidsmiljø, og i den forbindelse er det fristende å låne ordene til idèhistoriker og filosof Guttorm Fløistad, som påpekte viktigheten av «å pleie langsomheten». Og skal man kunne skape gode relasjoner og dialoger mellom leder og ansatt, så er jeg ikke i tvil om at det å skru ned tempo er viktig; «det går jo ikke fortere å opparbeide seg tillit i dag kontra

for 100 år siden». Dette er relasjoner som tar like lang tid den dag i dag, bare at nå har vi desto dårligere tid. Dette er et tankekors for dagens ledere!

Toppledere har forstått at det å få en tettere dialog med arbeidstaker er viktig. Således har de sosiale mediene fått sitt inntog, og om kort tid vil nok mye av kommunikasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker foregå gjennom slike kanaler. En ting jeg blir nysgjerrig på er om toppledere rundt omkring er klar for en slik «tett» dialog? Har vi tatt innover oss de konsekvensene det vil få? Jeg er neimen ikke sikker. Noen bedrifter er allerede i full sving med å igangsette tiltak og retningslinjer rundt bruken av sosiale medier; andre er på vent. Nei, vi får haste videre – for det er det vi gjør – og heller pleie denne langsomheten senere en gang. Når vi har tid. Nå er det selvfølgelig lov å legge seg ned og grine med tanke på arbeidslivets forbedringsområder, men å være sin egen ulykkes smed – for å bruke Paul Wazlawicks ord – har vel aldri vært spesielt produktivt. Jeg er nå i alle fall evig optimist og velger å tro at den gode dialogen kan jobbes frem. Vi må bare lære oss å prioritere arbeidstiden bedre!

På vegne av redaksjonen håper jeg at temaene i denne utgivelsen faller i smak, og at dere fortsetter med å sende inn nye bidrag, både vitenskapelige og andre.

God sommer til dere alle og glem nå ikke å pleie langsomheten!

Kjartan Thormodsæter, Redaktør.

Scandinavian Journal Of Organizational Psychology is a peer-reviewed Open Acces Journal.

E-mail: [email protected]

Publisher: Norsk Organisasjonspsykologisk Selskap,http://www.psykol.org/

Students at work: The relevance of the demand-control-support model for student workers compared to other temporary and permanent workers.Trine Elaine Eiken and Per Øystein Saksvik

SummaryThe present study examines the relevance of the Demand-control-support (DCS-) model (Karasek & Theorell, 1990) for explaining work-induced stress reactions in student workers compared to other temporary and permanent workers. Consider-ing the high proportion of student workers in interactive service work, emotional demands were also included in the model. We used data from two cross-sectional survey studies – one with a representative sample of the Norwegian working population (N = 2496), and one with a sample of students with part-time jobs (N = 272). The findings indicate that the DCS-model is less relevant for student employees and their working situation, in the sense that the model accounts for less of the variation in work-induced stress among students than other employment groups. Control

was in no way associated with work-induced stress for the stu-dent workers. We suggest that work attitudes and issues of work centrality may represent underlying causes related to potential differences in the effects of job characteristics, and that these fac-tors may play a role in determining whether models such as the DCS-model can be applied to marginal groups in the work force, such as student employees.

Received: 2010-03-03 /Accepted: 2010-05-31

Keywords: students; temporary work; demands; control; emotional demands

IntroductionRecent studies show that around 50 percent of Norwegian students have a paid job and are full-time students at the same time (Dahl, 2003; Hovdhagen, 2004). These students work an average of 12.2 hours a week. The Norwegian Level of Living Survey 2006 (Statistics Norway, 2007) shows that part-time workers under the age of 25 are highly represented in interactive service work (see National Institute of Occupational Health [STAMI] (2008) for more information on and results from the Level of Living Survey 2006). According to this survey, 36 percent

of Norwegian part-time workers under the age of 25 hold jobs in retail stores (as opposed to approximately 6 percent of the whole working population), while another 25 percent can be found within personal care and related work (such as nursing assistants, care assistants and child-care workers) or in service work in hotels and restaurants.

Most of the research on adolescent and student work has focused mainly on studying the effects of work intensity or employment quantity (hours of work) on outcome variables such as academic achievement, dropping out of school, substance abuse and self-esteem (e.g. Kalenkoski & Pabilonia, 2009; Dumont, Leclerc, & McKinnon, 2009; Salamonsen & Andrew, 2006; Bachman, Safron, Sy, & Schulenberg, 2003). These studies merely compare working and nonworking adolescents, ignoring what actually occurs at work (Mortimer & Finch, 1996). We find it more likely that the working experience and the effects of employment will vary by the types of jobs that students hold, or in other words by the quality of work, and not simply the quantity. The aim of the present study was to examine how student employees deviate from other temporary and permanent employees in their perception of psychosocial job

Trine E. EikenNorwegian University of Science and Technology (NTNU)DragvollDepartment of Psychology7491 TrondheimNorway.E-mail: [email protected], mobile: +47 90528835, fax: +47 73591920

Per Øystein SaksvikNorwegian University of Science and Technology (NTNU)DragvollDepartment of Psychology

Eiken and Saksvik (2010) Students at work: The relevance of the demand-control-support model

for student workers compared to other temporary and permanent workers. Scandinavian Journal of

Organizational Psychology 2(1):3-14

[email protected]

http.//www.psykol.org/

http://www.ssb.no/english/subjects/06/02/arbmiljo_en/


mailto:[email protected]

4 5Scandinavian Journal of Organizational PsychologyScandinavian Journal of Organizational Psychology

characteristics, and specifically, to study the relevance of the Demand-control-support (DCS-) model (Karasek & Theorell, 1990) for work-induced stress reactions in student workers compared to other temporary and permanent workers.

In the present study, students are represented by people studying full-time at Norwegian universities. However, we find it both useful and relevant to include and compare our findings to studies on adolescents of all ages combining school and paid work. The main reason for this is that with the exception of a few private schools, all higher education in Norway is free of charge. Many university students have increased living expenses compared to younger adolescents (based on the fact that more of them are living away from home), but the expenses related to school are the same.

Student employmentResearch on adults, shows that it is the subjective experience of work that is most significant in influencing the consequences of employment, certainly more significant than employment quantity (Barling, 1990). But we know little about whether the psychosocial job characteristics shown to be important for the quality of the work environment for permanent employees, affect student workers’ health and well-being in the same way. Shanahan, Finch, Mortimer, and Ryu (1991) suggest that because teenagers’ jobs are generally part-time and often transitory, they may not be sufficiently exposed to the work environment to experience significant psychological impacts. They argue further that most adolescents do not expect to remain in jobs like those they have during high school, so what happens at work may have relatively little salience.

Thoits (1991) suggests an identity approach to explain why exposure to an adverse work environment is likely to result in stress-related illness for some groups and not in others. Events or strains which disrupt or threaten to disrupt an individual’s most salient role-identities (identity-relevant experiences) will be more psychologically damaging than stressors which disrupt or threaten less valued role involvements (identity-irrelevant experiences) (Thoits, 1991). People, who consider their work role to be an important and central part of their lives, will have a strong identification with that role (Hirschfeld & Feild, 2000). On the other hand, most full-time students are primarily oriented towards their studies, and it seems probable that their part-time work will be a less central aspect of their lives and identities, compared to other employees.

To examine the relative importance of psychosocial

job characteristics for student employees compared to other employees, we chose to base our research on the well-known DCS-model (Karasek & Theorell, 1990).

The demand-control-support modelAccording to Karasek’s (1979) original Demand-control (DC-) model, the quality of the psychosocial work environment is mainly dependent on the individual worker’s perceived levels of psychological job demands (demands) and decision latitude (control). The central component in demands is task requirements (Karasek & Theorell, 1990). Control represents a combination of two theoretically distinct concepts: the breadth of skills usable on the job (skill discretion), and authority over making decisions regarding one’s own work tasks or work situation (decision authority or autonomy) (Karasek & Theorell, 1990).

Specifically, the DC-model predicts that a work environment will be particularly health threatening when the level of demands exceeds the possibilities for control – an interaction known as the strain hypothesis. On the other hand, high levels of both demands and control will reduce stress responses by creating a learning environment that leads to the development of confidence and self esteem (known as the active learning hypothesis). The DC-model was later expanded by Karasek and Theorell (1990) to include supervisor and co-worker support - labeled social support. Studies on cardiovascular disease and absenteeism have shown that social support is one of the most important factors in reducing stress and strain in the workplace (Karasek & Theorell, 1990; Shumaker & Czajkowski, 1994).

The DCS-model has inspired a great deal of research and many studies have offered support for the model, especially epidemiological studies (studies primarily focused on long term effects of demand and control on health) (see de Jonge & Kompier, 1997). However, the research shows that demands, control, and social support more often have separate effects on the outcome variables, than that they reinforce each other in particular combinations (de Jonge & Kompier, 1997). In their review of longitudinal research on the DCS-model, de Lange, Taris, Kompier, Houtman and Bongers (2003) suggest that future research should consider the strain hypothesis of the DCS-model supported when there are two main effects of job demands and control and/or when there is a multiplicative interaction effect between the two work characteristics (de Lange, Taris, Kompier, Houtman, & Bongers, 2003).

Emotional demandsA critique of the DCS-model that is of relevance to our current study, is that the core dimensions of the model are too narrow to capture the complexity of modern working life – specifically the complexity of the customer/client/patient relationship in e.g. human service work (Söderfeldt et al., 1996) and health care (de Jonge, Mulder, & Nijhuis, 1999). Our student sample is heterogeneous with respect to occupations and work places, but both previous research and the Norwegian Level of Living Survey 2006 (Statistics Norway, 2007) tell us that a high number of young part-time workers hold jobs with high levels of direct contact with customers or clients (including jobs in e.g. retail stores, health care, and restaurants). Therefore, we find it relevant to include emotional demands or demands related to involvement with customers and/or clients in our assessment of students’ perceptions of their work environment. In line with the DCS-model’s prediction of an interaction effect between demands and control, we will also examine if the effects of emotional demands vary with different levels of control.

Applying the DCS-model to student employmentAs Barling and Gallagher (1996) have pointed out, much of the existing theoretical foundation of industrial/organizational psychology is based on the conditions surrounding the permanent full-time employee-employer contract. The DCS-model is no exception. We must be aware of this when applying the theory to workers that work fewer hours a week and have temporary contracts. First, different employment groups may perceive different levels of demands, control, and social support, and second, these job characteristics may not be associated with health in the same way for groups with different working arrangements and employment contracts. Recent studies have found little difference between permanent and temporary employees regarding how demands and control are associated with stress (Eiken & Saksvik, 2009), and health complaints (Bernhard-Oettel, Sverke, & De Witte, 2005), but we still know little about how these job characteristics affect other specific groups in the work force, such as student employees.

Research suggests that temporary work often involves a reduced level of control at the individual level in that the temporary worker usually has low decision authority and control over the work tasks (Eiken & Saksvik, 2009; Aronsson, Gustafson, & Dallner, 2002; see also De Cuyper et al., 2008). In line with this, research on student employment has shown that employers generally don’t see it as their

responsibility to develop students’ decision-making ability by allowing them to make decisions and to have their viewpoints solicited (Molseed, Alsup, & Voyles, 2003). Molseed, Alsup, and Voyles (2003) suggest that the student worker’s real or perceived lack of maturity could be a possible explanation in addition to the fact that the reluctance also could involve issues of safety. But individual control may still constitute an important aspect of students’ work environment. In a study of undergraduate students in the U.S., Derous and Ryan (2008) found a positive relationship between job autonomy and students’ well being, and according to Mortimer, Finch, Shanahan, and Ryu (1992), adolescents experience psychological benefits when they perceive their jobs as providing skills that may be useful to them in the future.

Some recent studies show that temporary workers in general also perceive lower levels of demands than permanent workers (Eiken & Saksvik, 2009; De Cuyper & De Witte, 2006). Eiken and Saksvik (2009) suggest this could be because temporary employees are less involved in their present workplace (as documented by Aronsson, Gustafsson, & Dallner, 2002), and that they therefore perhaps feel less responsibility for the work tasks. This may also apply to student workers. Additionally, many student employees have jobs in retail and service where perhaps some of the elements in the traditional demands-concept may be of less relevance than they are for jobs in the manufacturing industry, where the DC-model finds some of its clearest verifications (Söderfeldt et al., 1996).

Emotional demands, on the other hand, should perhaps be higher for student workers than other employment groups considering the high proportion of young, part-time employees in service work (STAMI, 2008). Regarding the consequences of emotional demands, the effects of identity may play an important part. Again, the more central the work role is for the worker’s identity, the stronger the psychological impact of job stressors may be. Accordingly, Ashforth and Humphrey (1993) suggest that it may well be the alienated employee who is best able to distance him- or herself from the group and its associated emotional demands.

When it comes to social support, research shows that the workplace is not a source of close social relationships for adolescents (Greenberger, Steinberg, Vaux, & McAuliffe, 1980). This could have several possible explanations, for example that they have school as their primary socializing arena (Loughlin & Barling, 1998), or perhaps the amount of time that young employees work alone, under time pressure, or on irregular shifts, interferes with the development


and maintenance of social relationships in the workplace (Loughlin & Barling, 2001). The lack of social relationships in the work place may imply that students also receive less social support. But this will not necessarily be associated with increased levels of stress for the student workers. Studying the role of facet importance, McFarlin and Rice (1992) found that workers who viewed a job facet as having high importance were more dissatisfied with a large have-want discrepancy than workers who viewed the facet as having low importance. If students to a large degree have their primary social needs fulfilled elsewhere, then social interaction at work, in the form of social support, may be less crucial for students’ reactions to the work environment than for other employees.

The current studyThe aim of the current study was to compare the psychosocial work environment of student employees with that of other temporary and permanent employees. First, we’re interested in comparing the groups’ perceived levels of demands, control, social support, and emotional demands. Second, we will examine if these aspects of the psychosocial work environment are associated with work-induced stress reactions in the same way for the three groups of employees – in other words, if the theoretical foundation of the DCS-model is applicable to student employees. Factors such as insufficient exposure to the work environment to experience significant psychological impacts, intentions to move on to other jobs, and work being a less central aspect of the students’ lives and/or identities lead us to expect that psychosocial job characteristics in general will be less relevant for predicting work-induced stress reactions in students than in other workers. Based on the combination of these assumptions with findings from previous research on the elements in the DCS-model, the current study was conducted to evaluate the following hypotheses:HI. Student employees perceive lower levels

of demands, control, and social support than permanent employees.

HII. Students experience higher emotional demands than other temporary and permanent workers.

HIII. The DCS-model is not as relevant for explaining work-induced stress reactions in student employees as for other temporary or permanent employees. a) Demands and control are associated with work-

induced stress reactions in the manner predicted

by the model, but the effects are weaker for

student employees than for other groups.

a) Social support is not associated with work-

induced stress for student employees.

HIV. Emotional demands have a weaker effect on work-induced stress reactions in student workers than in other employment groups. (Student workers experience more emotional demands, but their health is less affected by them).

Methods

Samples In the present study we used two different samples: 1. A cross-sectional survey study with a

representative sample of the Norwegian working population. The sample consisted of 2530 employees, of whom 397 classified themselves as temporary employees.

2. A cross-sectional survey study with a sample of 803 Norwegian full-time students, living mainly in the district of Middle Norway. For the purposes of the current study, we included only students working either evenly throughout the year or mainly during the school year – resulting in a sample consisting of 272 students.

The sample of non student workersIn 2001, a cross-sectional study focusing on occupational health and safety issues was carried out on a representative sample of the Norwegian working population. Potential respondents were drawn randomly from the telephone directory. When making a call, the researchers asked to speak to the person in the household who had most recently had a birthday and was over 16 years old. The potential respondents who met the participation criteria (who had worked a minimum of one hour the previous week or were currently on sick leave from paid work), and were willing to participate, received a questionnaire in the post, along with a reply envelope. A total of 4,000 questionnaires were sent to potential respondents and 2,530 completed questionnaires were returned, giving a 63 per cent response rate. (If we include potential respondents who met the criteria, but declined to participate, the total response rate was 60.5 per cent.) To make the final sample representative of the Norwegian working population, it was weighted for biases in gender and age. All further analyses and presentations of data are based on this weighted sample.

Nearly 90 per cent of the employees in the sample (both permanent and temporary) continued their education after the compulsory first nine years. Almost 40 per cent of the permanent employees

and 33 per cent of the temporary employees have a college or university degree. The sample also shows that the permanent employees, to a larger degree than the temporary employees, are evenly distributed in different sectors of work. 35 percent of the temporary employees in this sample work either in retail or the health care and social work sector, as opposed to 23 percent of the permanent employees. On the other hand, we find very few of the temporary employees in the industrial sector (only 2 percent, as opposed to 14 percent of the permanent employees).

The sample of student workersFrom 2003 to 2005, a survey was conducted to examine students’ work attitudes, working situation, and the challenges of combining full-time studies with a part-time job. The survey consisted of many of the same items as the survey of the ordinary workers described previously. Researchers approached students in various public areas on different campuses asking them to participate in the project. Only full-time students with part-time jobs were eligible for participation. The students then completed the questionnaire immediately and returned it to the researcher. The final sample consisted of 806 students living mainly in the district of Middle Norway. For the purposes of our current study, students working mainly in school vacations were excluded from the analyses, leaving us with 272 students that work either evenly throughout the year or mainly during the school year.

The students in our sample are highly represented in a few sectors of work and nearly non-existent in others. Nearly 60 percent of the students work in retail, health and social work, or the hotel and restaurant sector.

Employment groupsBefore carrying out the analyses, we combined the two samples of workers in a single file and divided them into three groups: permanent employees (PE), temporary employees (TE), and student employees (SE). Table 1 shows the number of employees in each group, and the groups’ gender distribution, mean age and mean weekly working hours.

Survey measuresTo assess the discriminant validity of the various measures used in this study, we conducted a principal components analysis including all the relevant items for each of the constructs (the independent variables). The analysis showed that all the items loaded on the expected latent factors, however, one of the items (meant to measure control), loaded highly on two

factors and was therefore excluded. The DSC-dimensions were measured by, or based

on, items from the Job Content Questionnaire (JCQ) (Karasek, 1985).

Demands were measured with three items from the JCQ: “How often do you… (1) …have to work fast? (2) ….work with short deadlines? (3)….work with constant time pressure due to heavy workloads? (a = .82).

Control was measured with three items: two items based on the sub-scale “decision authority”, (1: having the freedom to make decisions; 2: being able to decide how to carry out the job) and one item based on the sub-scale “skill discretion” (3: degree of monotony and routine in work tasks (reversed)) (aa = .66). Originally, the control measure included a fourth item concerning having the opportunity to learn new things, but this item was excluded from the measure as a result of the principal component analysis, which revealed that the item loaded highly on two latent factors: control (factor loading: 0.54) and social support (factor loading: 0.40).

Social support was defined by three items: two items based on items from the QPS-Nordic (see Skogstad et al., 2001) concerning how often one receives support and help from supervisors or colleagues, and one item regarding the level of cohesion in the work group (a = .62).

Emotional demands were measured with four items: one item asking how often the work tasks are emotionally demanding, and three items assessing the amount of contact and involvement with customers and / or clients on the job (e.g. how often one’s work pace is dependent on customers and /or clients) (a = .64).

For items included in the scales mentioned above (job demands, job control, social support, and emotional demands), the responses were given on the following five-point scale: “very seldom”, “rather seldom”, “sometimes”, “rather often”, “very often.”

Work-induced stress reactions were measured with five items based on items used by the European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions in their European survey on working conditions (see Paoli, 1997). Using a four point scale the questions measure if their work has caused: stress, headaches, general fatigue, sleeping problems, and muscular pains in shoulders and neck (aa = .78). Responses were given on a four-point scale: “not afflicted”, “slightly afflicted”, “quite afflicted”, “seriously afflicted”.

As individual background characteristics may be of importance for the relationship between employment group and work-induced stress, we control for gender,


age, and weekly working hours in the analyses. Gender (0 = female, 1 = male) was dummy-coded, while age (years) and weekly working hours (average hr/week) were continuous variables.

Statistical analysesThe analyses were conducted using SPSS (14.0). A oneway ANOVA (including Tukey and Games-Howell post hoc tests) was used to compare the means of the different employment groups on the relevant variables. When equal variances could be assumed (the Levene statistic was used to check for homogeneity of variance), the F statistic was used in the oneway ANOVA followed by Tukey post hoc tests to compare the individual groups on each variable (when group sizes are unequal, as was the case in this study, SPSS uses the Tukey-Kramer test). For the variables in which equal variances could not be assumed, the Welch statistic was used in the oneway ANOVA along with Games-Howell post hoc tests. The Games-Howell test is designed for unequal variances and also takes into account unequal group sizes.

Hierarchical regression analyses were then carried out for each group separately to 1) determine the effects of the different variables on work-induced stress and 2) examine to what degree the complete model could explain the variation in work-induced stress in each group. Hierarchical regression analyses were carried out entering the variables and product terms manually in the following order: Block 1: gender, age, weekly working hours; Block 2: demands, control; Block 3: demands X control; Block 4: social support; Block 5: emotional demands; Block 6: emotional demands X control. The predicted interaction effects were included in the regression analysis using the procedure recommended by Aiken and West (1991), which involves calculating the product terms from mean-centered variables to prevent multicolinearity.

Since our model included several interactions and only three subgroups, we chose to carry out a separate regression analysis for each subgroup, rather than to incorporate a long list of product terms in

one analysis. The use of separate analyses is the easiest way to compare the effects of the variables in the various groups (Ringdal, 2001). However, using this method, it is not possible to see directly if the differences in effects between the groups are statistically significant. Consequently, we need to calculate this manually in each case using the formula: t = D/sd. (D being the difference between two given unstandardized coefficients, and sd being the standard error for that difference, sd = √ (s1

2 + s2

2)).

ResultsTable 2 shows the mean scores on the study’s main variables for each employment group. The table shows that there exist significant differences in levels of demands, control, emotional demands and work-induced stress between the groups. Post hoc tests (Tukey and Games-Howell) revealed that permanent employees clearly perceived higher levels of demands and control (p < .001) than the two other groups. However, no difference was found between any of the groups in the perceived amount of social support. Hypothesis I was partially confirmed.

Student employees perceive the highest level of emotional demands, significantly higher than permanent employees (p < 0.01). However, the difference in emotional demands between temporary and student employees in Table 2 is not significant. Hypothesis II was partially confirmed.

The three groups reported rather similar levels of work-induced stress reactions, but the difference between the permanent and student employees was still significant (p < 0.01), with the permanent employees experiencing slightly more work-induced stress than students. None of the differences between temporary and student employees seen in Table 2 are significant, implying that both the perceived levels of all the job characteristics and the reported amount of work-induced stress reactions are the same for these two groups.

The results from the hierarchical regression analyses are shown in Table 3. The complete regression model explained 26% (R2 = 0.26) of the total variance in

Employment group N Male (%) Female (%) Age Mean (SD) Weekly working hours Mean (SD)

Permanent Employees 2099 55 45 42.2 (11.6) 38.0 (10.5)

Temporary Employees 397 47 53 31.6 (13.1) 28.7 (15.3)

Student Employees 272 45 55 24.4 (4.2) 15.5 (8.6)

Total 2768 53 47 38.9 (12.9) 34.5 (13.2)

Table 1. The three employment groups: number of employees, gender distribution, age (mean), and weekly

working hours (mean).

work-induced stress for the permanent employees, 20% for the temporary employees, and 15% for the student employees. Table 3 shows how the various variables are associated with work-induced stress for each of the employment groups. β refers to the standardised regression coefficient (the “Beta” column in Table 5). The β value for a certain variable tells us to what degree it affects the dependent variable if the effects of all other independent variables (predictors) are held constant. The predicted interactions between demands and control and between emotional demands and control on work-induced stress, proved to be insignificant for all three groups, and were therefore excluded from the analyses. (Removing the insignificant product terms from the analysis makes it easier to interpret the main effects).

The main effects of demands, control and social support are in line with the predictions of the DCS-model for permanent and temporary employees, although the effect of control is rather weak in both groups (β = -.15, p < .05 and β = -.13, p < .05 respectively). Control has no significant association with work-induced stress for student employees. Demands (β from .22 to .30, p < .05) is the most influential predictor in the model for all groups, followed by social support (β from -.18 to -.19, p < .05). Hypothesis III was partially confirmed.

Table 3 shows that emotional demands are associated with higher work-induced stress in permanent and student employees (β = .16, p < .05 and β = .12, p < .05 respectively) and contribute to a significant increase in the total amount of explained variance in work-induced stress for these two groups. However, emotional demands are not associated with work-induced stress for temporary employees. Hypothesis IV was not confirmed.

On the other hand, weekly working hours are most strongly associated with work-induced stress for temporary employees (β = .15, p < .05), and not at all related to work-induced stress in student employees.

Of the observed differences in regression coefficients between the three employment groups seen in Table 3 (and presented in this section), only one is significant (The calculations were based on the unstandardized coefficients. See the Methods section for the formula used to compare the regression coefficients.) Although there is a clear tendency towards the effects of the variables being lower for student employees than for permanent employees, the only significant difference between these groups is for the effect of demands. Demands have a significantly larger association with on work-induced stress for permanent employees than for students (t = 2.03, p < .05).

DiscussionHI. Student employees perceive lower levels

of demands, control, and social support than

permanent employees.

Student employees perceived lower levels of both demands and control than permanent employees. In line with the predictions of the DC-model, the students also reported slightly lower levels of work-induced stress. These findings confirm the importance of studying levels of control and demands simultaneously.

All three employment groups in this study experienced the same levels of social support. While it is still possible that students have school as their primary socializing arena (Loughlin & Barling, 1998), this does not seem to prevent them from establishing social relationships at work. HII. Students experience higher emotional demands

than other temporary and permanent workers.

In line with the high proportion of students found in interactive service work, our findings confirm that students perceived higher levels of emotional demands than permanent workers, whom to a much larger degree are spread across different sectors of work. Students did not, however, report significantly higher emotional demands than other temporary workers, but this is probably because the temporary employees also proved to be highly represented in sectors of work with a high degree of direct contact with customers, clients, and patients. HIII. The DCS-model is not as relevant for

explaining work-induced stress reactions in student

employees as for other temporary or permanent

employees.

HIV. Emotional demands have a weaker effect on

work-induced stress reactions for student workers

than for the other employment groups.

The findings suggest that the DCS-model is not equally effective or relevant for understanding work-induced stress in all groups of employees. The complete model tested in this study accounted for 26 percent of the variation in work-induced stress for permanent employees, 20 percent for temporary employees, and only 15 percent for student employees. This indicates that the factors used to explain, or predict, stress in permanent employees, may be less useful in explaining, or predicting, stress in workers that work fewer hours a week, have temporary contracts, and perhaps have a weaker identification with their work role.


We found no support for an interaction effect between demands and control, but the main effects of demands, control, and social support on stress were generally as expected based on the predictions of the DCS-model for all three employment groups. The exception was that control was not associated with stress in any way for the student employees. This indicates that having control, in the form of decision authority and skill discretion, may be irrelevant for the amount of work-induced stress

experienced by students. A possible explanation is that the control measure in this study focuses more on decision authority than skill discretion (one of the core items measuring skill discretion was excluded from the study to enhance the discriminant validity of the measures). It is possible that skill discretion and decision authority affect students’ stress levels in different ways, and that the traditional measure of control that combines these two aspects is less appropriate for student workers. There may, however,

Mean (SD) Fa (df = 2) Welchb (df = 2) Correlations

PE TE SE 1 2 3 4 5

1. Demands 2.86 (1.15) 2.54 (1.15) 2.44 (1.19) 24.58* - -.17* -12* .24* .37*

2. Control 3.79 (0.89) 3.45 (1.01) 3.39 (0.97) 45.44* - .26* .05* -.21*

3. Support 3.67 (0.77) 3.67 (0.86) 3.70 (0.89) 0.12 - .00 -.25*

4. Emotional demands 2.90 (0.86) 2.98 (0.84) 3.10 (0.76) 9.21* - .22*

5. Work-induced stress 1.77 (0.62) 1.71 (0.61) 1.64 (0.53) 7.20* -

Table 2 Descriptive statistics for each employment group and correlation matrix for the main variables. PE =

Permanent Employees, TE = Temporary Employees, SE = Student Employees.* = p < 0.05a: F statistic for group comparison where equal variances could be assumed. A significant F statistic implies a significant difference between the group means.b: Welch statistic for group comparison where equal variances could not be assumed. A significant Welch statistic implies a significant difference between the group means.Scale range: 1-5 (variables 1 – 4), 1-4 (variable 5)

Work-induced stress

Employment group Permanent employees Temporary employees Student employees

Beta t-value R2 Change Beta t-value R2

Change Beta t-value R2 Change

Gender -.12 -5.434 -.22 -4.364 -.15 -2.569

Age .06 2.983 ns ns ns ns

Weekly working hours .06 2.750 .15 2.999 ns ns

Block 1 .016 .064 .051

Demands .30 13.876 .25 4.824 .22 3.498

Control -.15 -7.017 -.13 -2.386 ns ns

Block 2 .184 .118 .086

Social support -.19 -9.406 -.18 -3.473 -.18 -2.733

Block 3 .036 .028 .022

Emotional demands .16 7.538 ns ns .12 2.042

Block 4 .022 ns .013

Sum R2 adj.N =F

.2551966

97.084

.202358

13.917.

.151266

7.710

Table 3. Hierarchical regression analyses for permanent, temporary and student employees. Dependent variable

is Work-induced stress reactions.

All given values are significant at p <.05. ns = non-significant.

be other explanations as to why control is irrelevant for students’ perception of stress. We suspect that students are more focused on the fact that the job of today can offer rewards for tomorrow’s career than they are on their current work situation. Most students expect to move on or quit their jobs within a certain amount of time and therefore their stress levels may not be affected by their possibilities for decision-making and development in their current situation. Perhaps other facets of control need to be identified to find a control concept that is more relevant for student workers.

Emotional demands contributed to a significant increase in the total amount of explained variance in work-induced stress for permanent and student employees, but the effect of emotional demands was fairly weak for both groups. This may in part be explained by the fact that we are examining the effect of a rather job-specific demand on heterogeneous populations. In any case, the findings do not support the prediction that emotional demands will have a weaker effect on students’ work-induced stress reactions than for other employment groups, or the notion that they may be better able to distance themselves from the work and its associated emotional demands. Perhaps this may be the case for temporary employees, for whom emotional demands seem to be unrelated to work-induced stress. In line with previous research showing that temporary employees are less involved in their work place, these results indicate that they may also be less involved in their customers, clients or patients.

Methodical considerationsThe most important limitation is the study’s cross-sectional design which limits the possibilities for causal interpretations of the observed relationships between the variables.

Although existing theory may give us a clue as to the causal direction of the relationships, the results are open to interpretation. It may very well be that employees who experience the most work-induced stress also may be inclined to report higher demands and less control, seeing that they are likely to be less satisfied with their situation. Longitudinal designs will give us a better understanding of how the job characteristics are related to the development of work-induced stress. However, seeing that many students and temporary employees change work places frequently, carrying out meaningful longitudinal studies on these groups may be challenging.

A strength of this study is the use of two comparison groups when examining the work environment of student employees. However, we have

not distinguished between different types of temporary employment when comparing the student group to permanent and temporary employees. The temporary employees’ perceptions of job characteristics are likely to depend on their specific type of arrangement or contract (e.g. Bernhard-Oettel, De Cuyper, Berntson, & Isaksson, 2008), and grouping them together in this way may mask differences that exist between subgroups in this category. Another limitation concerns the lack of representativity in the student sample which may limit the generalizability of the results. The students are mostly from a single geographical area, but students from many disciplines are represented and there is no obvious reason to assume that the sample deviates in any systematic way from the general population of student workers in Norway.

Future researchIn this paper, student employees have been differentiated from the other groups merely on the basis of their employment status. We feel the need to emphasize that employment status is not in itself a causal factor – in this situation it may be more accurately seen as a proxy for underlying causal factors related to work attitudes. It is likely that work attitudes and issues of work centrality may represent underlying causes related to potential differences in the effects of job characteristics. As noted previously, for full-time students with a part-time job on the side, work is likely to be the least central to them. It would be interesting for future research to examine in detail the role these factors play in determining whether models such as the DCS-model can be applied to marginal groups in the work force, such as student employees.

Work centrality and the role of identity may play a part in explaining why the complete model tested in this study only explained 15 percent of the variance in work-induced stress for student employees, but it does not give us any clues as to what the alternative sources of work-induced stress may be for this group. The work-induced stress reactions reported by the student employees in this study weren’t high, but nonetheless, they were only slightly lower than the amount reported by the permanent employees. One could expect the degree to which work interferes with academic activities to be one such source of work-induced stress, but if this were the case, there should be an association between work-induced stress and the amount of time spent at work. Previous research has found an association between weekly working hours and the effects of work on academic achievements (e.g. Bachman, Safron, Sy, & Schulenberg, 2003), but


we found no association between weekly working hours and work-induced stress. It would therefore be an interesting topic for future research to attempt to identify factors that could enhance our understanding of what aspects of work cause stress-related health problems in student employees.

One possibility could be to study the effects of different kinds of demands and control instead of the traditional, more general measures. Several researchers have pointed out the multifaceted nature of both demands and control (e.g. de Jonge & Kompier, 1997), and argued that studies should use measures that are more job-specific or occupation-specific. However, this is likely to be a challenging task on a group such as student employees who are a heterogeneous population in terms of holding many different jobs. We recommend the first step to be a closer examination of the control concept, specifically examining if skill discretion and decision authority are as closely linked for this employment group as they seem to be for permanent full-time workers. The lack of an association between control and work-induced stress in this study could imply that control in general is of little importance to student employees, but it could also indicate that the control concept should be redefined to be more relevant for this employment group. Perhaps student workers’ sense of control is more closely linked to the development of skills relevant for a future career, than to having the freedom to make decisions concerning their current work tasks.

ConclusionOur study revealed associations between several job characteristics and work-induced stress for student employees, confirming the importance of studying the quality of student work, as opposed to focusing solely on the quantity of work. Work is not a homogeneous experience for all students, and the effects of their part-time employment will vary by the types of jobs that students hold.

The DCS-model, along with many other of the most popular models used in organizational psychology, has been developed based on the working conditions of full-time permanent employees. Other employment groups, in this case student employees, may have needs and values that render these models inappropriate for assessing their working conditions. This study indicates that the DCS-model may be less relevant for student employees and their working situation, in the sense that the model accounts for less of the variation in work-induced stress among student workers than permanent workers. And the model benefited only slightly from the inclusion of emotional

demands as a specific kind of demands predicted to be especially relevant for student workers. It seems that control (as it is defined in the DCS-model) may be irrelevant for student workers’ experiences of work-related stress, while demands and social support seem to be an important part of the work environment for all groups of workers. Together, this shows that we can’t automatically apply theories or models based on the conditions surrounding permanent full-time employees to employees that work fewer hours a week, or have temporary contracts, or that differ from permanent employees in other ways. We still have a way to go in identifying what constitutes a “quality” work experience for student employees.

ReferencesAiken, L. S., & West, S. G. (1991). Multiple

regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA.: Sage Publications.

Aronsson, G., Gustafsson, K., & Dallner, M. (2002). Work environment and health in different types of temporary jobs. European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 151-175.

Ashforth, B. E., & Humphrey, R. H. (1993). Emotional labor in service roles: The influence of identity. Academy of Management Review, 18 (1), 88-115.

Bachman, J. G., Safron, D. J., Sy, S. R., & Schulenberg, J. E. (2003). Wishing to work: New perspectives on how adolescents’ part-time work intensity is linked to educational disengagement, substance use, and other problem behaviours. International Journal of Behavioral Development, 27 (4), 301-315.

Barling, J. (1990). Employment, stress, and family functioning. Chichester: Wiley.

Barling, J. & Gallagher, D. G. (1996). Part-time employment. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 11, 243-278.

Bernhard-Oettel, C., De Cuyper, N., Berntson, E., & Isaksson, K. (2008). Well-being and organizational attitudes in alternative employment: The role of contract and job preferences. International Journal of Stress Management, 15 (4), 345-363.

Bernhard-Oettel, C., Sverke, M., & De Witte, H. (2005). Comparing three alternative types of employment with permanent full-time work: How do employment contract and perceived job conditions relate to health complaints?, Work & Stress, 19 (4), 301-318.

Dahl R. E. (2003, March 18). LO satser på ungdom. [LO invest in youth]. Retrieved September 14, 2008, from http://www.absentia.no/artikkel.asp?action=display_artikkel&kategori_

id=&subkategori_id=&id=197 De Cuyper, N., De Jong, J., De Witte, H., Isaksson,

K., Rigotti, T., & Schalk, R. (2008). Literature review of theory and research on the psychological impact of temporary employment: Towards a conceptual model. International Journal of Management Reviews, 10 (1), 25-51.

De Cuyper, N. & De Witte, H. (2006). Autonomy and workload among temporary workers: their effects on job satisfaction, organizational commitment, life satisfaction and self-rated performance. International Journal of Stress Management, 13 (4), 441-459.

De Jonge, J., & Kompier, M. A. J. (1997). A critical examination of the demand-control-support model from a work psychological perspective. International Journal of Stress Management, 4 (4), 235-258.

De Jonge, J., Mulder, M. J. G. P., & Nijhuis, F. J. N. (1999). The incorporation of different demand concepts in the job demand-control model: Effects on health care professionals. Social Science & Medicine, 48 (9), 1149-1160.

De Lange, A. H., Taris, T. W., Kompier, M. A. J., Houtman, I. L. D., & Bongers, P. M. (2003). ”The very best of the millennium”: Longitudinal research and the demand-control-(support) model. Journal of Occupational Health Psychology, 8 (4), 282-305.

Derous, E., & Ryan, A. M. (2008). When earning is beneficial for learning: The relation of employment and leisure activities to academic outcomes. Journal of Vocational Behavior, 73 (1), 118-131.

Dumont, M., Leclerc, D., & McKinnon, S. (2009). Consequences of part-time work on the academic and psychosocial adaptation of adolescents. Canadian Journal of School Psychology, 24 (1), 58-75.

Eiken, T. E., & Saksvik, P. Ø. (2009) Temporary employment as a risk factor for occupational stress and health. Policy and Practice in Health and Safety, 7 (2), 75-91.

Greenberger, E., Steinberg, L. D., Vaux, A., & McAuliffe, S. (1980). Adolescents who work: Effects of part-time employment on family and peer relations. Journal of Youth and Adolescence, 9 (3), 189-202.

Hirschfeld, R. R., & Field, H. S. (2000). Work centrality and work alienation: distinct aspects of a general commitment to work. Journal of Organizational Behavior, 21 (7), 789-800.

Hovdhagen, E. (2004). Tidsbruk og ambisjon: Resultater fra stud.mag.-undersøkelsene 2001, 2002 og 2003. (NIFU Skriftserie 16/2004).

Kalenkoski, C. M., & Pabilonia, S. W. (2009). Does

working while in high school reduce U.S. study time? Social Indicators Research, 93 (1), 117-121.

Karasek. R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24 (June), 285-308.

Karasek, R. A. (1985). Job Content Questionnaire and User’s Guide. Lowell: University of Massachusetts Lowell, Department of Work Environment

Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity and the re construction of working life. New York: Basic Books.

Loughlin, C., & Barling, J. (2001). Young workers’ work values, attitudes, and behaviours. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74 (4), 543-558.

Loughlin, C., & Barling, J. (1998). Teenagers’ part-time employment and their work-related attitudes and aspirations. Journal of Organizational behaviour, 19 (2), 197-207.

McFarlin, D. B., & Rice, R. W. (1992). The role of facet importance as a moderator in job satisfaction processes. Journal of Organizational Behavior, 13 (1), 41-54.

Molseed, T. R., Alsup, J., & Voyles, J. (2003). The role of the employer in shaping students’ work-related skills. Journal of Employment Counseling, 40 (4), 161-171.

Mortimer, J. T. & Finch, M. D. (1996). Work, family, and adolescent development. In J. T. Mortimer & M. D. Finch (Eds.) Adolescents, work, and family: An intergenerational developmental analysis, (pp. 1-24). Thousand Oaks, CA, US: SAGE Publications, Inc.

Mortimer, J. T., Finch, M., Shanahan, M., & Ryu, S. (1992). Work experience, mental health, and behavioral adjustment in adolescence. Journal of Research on Adolescence, 2 (1), 25-57.

Paoli P. (1997). Second European Survey on Working Conditions. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

Ringdal, K. (2001). Enhet og mangfold: Samfunnsvitenskapelig forskning og kvantitativ metode. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS.

Salamonsen, Y., & Andrew, S. (2006). Academic performance in nursing students: Influence of part-time employment, age and ethnicity. Journal of Advanced Nursing, 55 (3), 342-349.

Shanahan, M. J., Finch, M., Mortimer, J. T., & Ryu, S. (1991). Adolescent work experience and depressive affect, Social Psychology Quarterly, 54 (4), 299-317.

http://www.absentia.no/artikkel.asp?action=display_artikkel&kategori_id=&subkategori_id=&id=197



14 15Scandinavian Journal of Organizational Psychology

Shumaker, A. S. & Czajkowski S. M. (1994). Social support and cardiovascular disease. New York: Plenum Press.

Skogstad, A., Knardahl, S., Lindström, K., Elo, A., Dallner, M., Gamberale, F., Hottinen, V., & Ørhede, E. (2001). Brukerveiledning QPSNordic. Generelt spørreskjema om psykologiske og sosiale faktorer i arbeidet. (STAMI-rapport Årg. 1, nr 2). Oslo: Statens Arbeidsmiljøinstitutt.

Söderfeldt, B., Söderfeldt, M., Muntaner, C., O’Campo, P., Warg, L., & Ohlson, C. (1996). Psychosocial work environment in human service organizations: A conceptual analysis and development of the demand-control model. Social Science & Medicine, 42 (9), 1217-1226.

Statistics Norway (2007, September 20). Level of Living Survey 2006, Work Conditions: Lack of feedback to one out of four. Retrieved January 8, 2010, from Statistics Norway http://www.ssb.no/english/subjects/06/02/arbmiljo_en/

STAMI (2008). Arbeidsmiljø og helse – slik norske yrkesaktive opplever det. STAMI-rapportserie, 9 (2008): nr. 11-16.

Thoits, P.A. (1991) On merging identity theory and stress research, Social Psychology Quarterly, 54 (2), 101-112.

BokanmeldelseKreativ tverrfaglighet: Teori og praksis

Redaktør: Håkon FyhnForlag: tapir akademisk forlagÅr: 2009Sider: Kapitler: 9

Lest av psykolog Rolf Marvin Bøe Lindgren

KRITT, Kreativitet i Tverrfaglige Team, er et forskningsprosjekt ved NTNU som fokuserer på hvordan innovasjon og kreativitet kan oppstå som et resultat av gruppeprosesser og tverrfaglighet. Prosjektet har pågått siden 2003.

Boka er et bidrag fra dette prosjektet. Ca. halvparten er skrevet av deltakere i prosjektet, og tar utgangspunkt i selve prosjektet og hva som ble gjort der. Den andre halvparten består av uavhengige, mer teoretiske artiker som er relevante for KRITT-prosjektet.

De første artiklene handler altså om hvordan det var å delta i KRITT-prosjektet, og gir leseren et innblikk i rent konkret hva som ble gjort, med henvisninger til litteratur som kan belyse det deltakerne opplevde. Vi får innblikk i rent konkret hva som ble gjort og refleksjoner rundt det. Videre blir vi presentert for kurset Eksperter i Team, hvor studenter fra forskjellige spesialiseringer skal arbeide sammen mot et mål som de kan velge selv. Artiklene er skrevet sammen av deltakerne.

De mer teoretiske artiklene er skrevet bl.a. av psykologer, sosialantropologer, musikk- og teatervitere, og belyser forskjellige aspekter ved improvisasjon og kreativitet, og er ment å kunne belyse de foregående mer beskrivende artiklene.

Boka vil kunne leses med utbytte av mennesker som er nysgjerrige på hvordan arbeid i tverrfaglige team kan foregå, eller hva det er mulig å få mennesker til å gå med på. Flere av deltakerne skriver om å teste egne grenser, og om diskusjoner mellom gruppemedlemmer, og frustrasjon ved å få tildelt oppgaver fjernt fra eget ståsted – hvor det etter mye diskusjon og tenking blir oppdaget at ens eget ståsted er anvendelig likevel.

Boka er gjennomarbeidet og lettlest, og tar for seg både det ene og det andre, men hovedinntrykket jeg sitter igjen med er 1) at dette er for velkjent og 2) det hadde blitt mye mer interessant om det som skjedde ble kritisk satt i forhold til litteraturen, og ikke bare forklart ut fra den.

Min erfaring med å jobbe i tverrfaglige team er at det ikke er uvanlig at alle ser på sitt fag som hoveddisiplinen, og de andre deltakerne som

støttespillere. Dette blir reflektert over i teksten, men lite diskusjon om hvorfor det er sånn – og om kildene belyser dette på en ordentlig måte. Det blir litt skoleavis. Vi gjorde sånn og vi gjorde slik og alle var enige om at det hadde vært en fin tur.

Når man har et aktivt testmiljø i Trondheim, hvorfor ble det ikke brukt personlighetstester på de tverrfaglige gruppene? Siden det er fullt mulig å kvanitifisere resultatene av gruppas arbeide, ville det vært mulig å si ganske mye om hva slags personsammensetninger som gir produktivitet og kreativitet. Det finnes alt ganske mye kunnskap om det.

Hvorfor utfordrer ikke sosialantropologene sine egne fordommer? Det er interessant når de skriver om sine forutsetninger for å komme med originale vinklinger. Påstandene deres om at naturvitenskapene ikke kan studere affekt og empati faller på sin egen urimelighet, psykologer har studert dette i hundre år. Forskeren som observatør av seg selv er slett ikke ukjent (Skinner, 1956). Den tradisjonelle bruken av positivisme som skjellsord blir egentlig bare slitsom (Pojman, 2009). Det er litt fascinerende at de ikke selv reflekterer rundt en slik demonisering av de andre, og hvordan dette er et eksempel på problematikken rundt å arbeide i reflekterende team.

I mange av artiklene blir det lagt vekt på å skape trygghet for å få til kreativitet. Noe som er litt interessant i og med at de mest grundige teoretiske modellene jeg kjenner til for kreativitet finner, og begrunner, hvorfor frustrasjon er en forutsetning for kreativitet (Epstein, 1996) mens det er enighet om at variasjon er viktig. Dog tas det litt vel for gitt.

Noe jeg også stusser ved, er hvor lite det blir snakket om den kreative delen av prosessen. Det blir egentlig lagt mest vekt på det å komme med ideer om hvordan problemet skal løses etter at det vanskelige – å løse grunnproblemet – er overstått. Prosjekter har gjerne flere faser – idéfasen i begynnelsen, og produksjonsfasen når de viktigste problemene er løst. Kreativitet kan naturligvis være nødvendig i alle faser av et prosjekt fordi verden har en tendens til å slå til når man minst venter det, men det er vanligvis mest massiv bruk for kreativitet der hvor man har et problem eller ei utfordring som må løses men som man ikke ser løsninga til. Og her lurer jeg på den økologiske validiteten til eksperter i tverrfaglig team. Opplegget virker veldig kunstig. Det egentlige problemet er å få til samarbeide, ikke å overvinne en stor utfordring.

I det hele tatt synes jeg boka om kreativitet ikke var så veldig kreativ, og at den egentlig handlet mye mer om produksjon enn om skapelse.

At boka mangler stikkordregister er egentlig



16 17

utilgivelig for en fagbok.

ReferanserEpstein, R. (1996). Cognition, Creativity, and

Behavior: Selected Essays. Westport, Connecticut: Praeger Publishers.

Pojman, P. (2009). Ernst Mach (Stanford Encyclopedia of Philosophy). Retrieved 2009-02-13, from http://plato.stanford.edu/entries/ernst-mach/

Skinner, B. F. (1956). A Case-History In Scientific Method. American Psychologist, 11(5), 221-233.

1. På hvilken måte kartlegger/undersøker dere arbeidsmiljøet i bedriften?

2. Hvordan følger dere opp resultater og funn fra undersøkelsen(e)?

3. Hva opplever dere som gevinst ved å foreta disse undersøkelsene?

4. Hva opplever dere som utfordrende i gjennomføring og oppfølging av disse undersøkelsene?

Vi spør bedriften!

SJOP-redaksjonen synes det er bra at folk som har noe å si får uttale seg, også utenfor rammene av APA- og Chicago- standard. I «Vi spør bedriften» kan feltarbeidere innen HR og organisasjonspsykologi fortelle hvordan akkurat de jobber. I denne runden spør vi tre store, norske bedrifter om arbeidsmiljøundersøkelser.

1. Agenda Kaupang tilbyr undersøkelser som er virksomhetstilpasset og utviklingsrettet.

Undersøkelsene tar utgangspunkt i forskningsbasert kunnskap om hvilke faktorer som bidrar til prestasjon, helse og trivsel. Vi ser målinger som et konkret utgangspunkt for utvikling og anbefaler derfor undersøkelser som er virksomhetstilpasset og involverende. Det vil si at undersøkelsen fokuserer på de jobbressursene som er relevante for den spesifikke organisasjonen og involverer organisasjonens medlemmer i å beskrive de faktorene som utgjør et positivt arbeidsmiljø.

Vårt faglige utgangspunkt for utvikling av arbeidsmiljøet er positiv psykologi og løsningsfokusert tilnærming. De siste årene har arbeidslivsforskningen dreid i retning av å produsere kunnskap om de jobbressurser som bidrar til at ansatte er produktive, bevarer god helse og trives i arbeidet. Blant annet har det nordiske prosjektet «Positive faktorer i arbeidslivet» kommet med oppdatert kunnskap fra nordisk arbeidsliv. Jobbressurser er de psykologiske, sosiale og organisatorske aspekter ved jobben som gjør at man kan imøtekomme jobbkravene, redusere mulige negative konsekvenser av høye jobbkrav og stimulere personlig vekst, læring og utvikling. Eksempler er innflytelse, innovativt miljø, støttende ledelse, kontakt med kolleger, verdsettelse og positivt sosialt klima m.m. Jobbressurser fremmer produktivitet, helse og trivsel direkte, men også indirekte via økt engasjement. Siden engasjement også øker tilfanget av ressurser, fordi engasjement er «smittsomt», virker det som en positiv utviklingsspiral (Borg, 2007; Christensen m. fl., 2008; Hakanen, 2006).

Undersøkelsens metodikk er også basert på løsningsfokusert tilnærming (LØFT), som kan sees

som en anvendt, operativ del av positiv psykologi. Med en løsningsfokusert metode søker man å bygge på det positive som allerede eksisterer i organisasjonen og de kloke grepene som er gjort, slik at dette kan ivaretas i den videre utviklingen. I gjennomføringen av undersøkelsen inkluderer vi utviklingsperspektivet i selve kartleggingen. Man går utover en beskrivelse av situasjonen i nåtid, og fokus er på ønsket fremtid og løsninger fremfor fortid og årsaker. En grunnleggende antakelse i LØFT er at det har begrenset nytteverdi å finne ut hva som er problematisk og hva som er årsakene til at noe ikke fungerer (Johnsrud Langslet, 2000). Undersøkelsen vår har som mål å definere «ønsket tilstand» i organisasjonen og samle inn ideer for hvordan man kan skape en slik arbeidssituasjon. Tilnærmingen vår gir resultater som viser både positive trekk ved dagens situasjon, altså eksisterende jobbressurser, og utviklingsområdene, altså de forhold som bør utvikles videre for i større grad å nå organisasjonens mål. Undersøkelsen fanger i tillegg opp forslag til utviklingstiltak fra respondentene. Dette styrker både evnen til og motivasjonen for å følge opp resultatene.

2. Vi har i flere sammenhenger utviklet, gjennomført og bistått i oppfølgingen

av ulike typer evalueringer/arbeidsmiljø-/medarbeiderundersøkelser. Vår tilnærming innebærer et helhetlig konsept som inkluderer opplegg for presentasjon og bearbeiding av resultatene når de foreligger. Det at resultatene inneholder konkrete tiltaksforslag fra organisasjonens medlemmer, og at vi lager et utviklingsopplegg som del av undersøkelsen, begrenser faren for at resultatene bare blir liggende etter endt undersøkelse. Ved gjennomføring av flere undersøkelser har vi bistått oppdragsgivere

Elisabeth Ramstad Heggdal og Solveig Svantesen, Agenda Kaupang

18 19

andre land. En god arbeidsplass kan beskrives som et sted hvor du «har tillit til de mennesker du arbeider for, er stolt av det arbeid du utfører og føler fellesskap med dine kollegaer». Hensikten med undersøkelsen er å gjøre vår arbeidsplass enda bedre. Dette gjøres ved kartlegging av forhold som er avgjørende for å skape en god arbeidsplass: tillit, stolthet og fellesskap. I henhold til analysearbeid i GPTW Institute viser det seg at tillit mellom ledelse og medarbeidere er den viktigste enkeltfaktor som karakteriserer de aller beste arbeidsplasser. Tillitsbegrepet omfatter tre dimensjoner: Troverdighet, respekt og retteferdighet. I tillegg er stolthet og fellesskap sentrale kjennetegn ved en god arbeidsplass. Gjennom spørreskjema kartlegges ansattes syn på egen arbeidsplass gjennom disse fem dimensjonene nevnt ovenfor. Begge undersøkelsene skjer elektronisk.

2. Undersøkelsen «Great Place To Work» er delt inn i to områder. En på organisasjonsnivå -

hele firma med toppledelsen, og en på avdelingsnivå - avdeling og nærmeste leder. Når resultatet foreligger går HR avdelingen grundig gjennom svarene for å kartlegge hva det er vi må jobbe mer med. Toppledelsen, samarbeidsutvalget og hver enkelt leder går gjennom undersøkelsen for å kartlegge og diskutere de funn som gjøres og bli enig om videre tiltak. Det er viktig at planlagte tiltak iverksettes og kommuniseres ut i organisasjonen. Undersøkelsen måler kvaliteten på følgende: forholdet mellom medarbeider og ledelsen, forholdet mellom medarbeideren og hans/hennes arbeid, og forholdet mellom medarbeiderne. Vårt mål er å bli et enda bedre sted å arbeide. Det stilles krav til engasjement og eierskap til toppledelsen. I år gjennomføres en workshop med et utvalg av ansatte i begynnelsen av mai i år for å jobbe kun med resultatet av undersøkelsen og spesifikke tiltak. Materialet/ resultatet overleveres konsernsjefen etter endt workshop.

3. Adecco ser på medarbeidere og deres kompetanse som en avgjørende faktor for

lønnsomhet og vekst. Som ledd i intern organisasjons- og medarbeiderutvikling ønsker selskapet å arbeide systematisk med forbedring av arbeidsmiljøet. I tillegg ønsker vi å fremstå som en attraktiv arbeidsplass. Ledelsen kan oppnå et bedre arbeidsmiljø gjennom

et økt fokus. Dette er en unik mulighet til å få de ansatte til å komme med input i forhold til å forbedre og endre på ting ved arbeidsmiljøet og annet. Det er et kommentarfelt i undersøkelsen hvor ansatte kan skrive det de ønsker og det er meget verdifullt for organisasjonen. Her ser vi at det kommer inn mange bra kommentarer og tilbakemeldinger. Resultatet fra undersøkelsen inneholder en «benchmark rapport» hvor vi finner de mest interessante «benchmarks»: bransje, nasjonalt og/eller internasjonalt - eksempelvis de beste i Norge, Norden og i Europa. En slik rapport gir i tillegg til den interne dimensjonen en ekstern referanse for hva som er bra og hva som er fokusområder eller utfordringsområder.

4. En viktig utfordring slik vi ser det handler om kommunikasjon og en synliggjøring av

undersøkelsen, både i forkant og etter at resultatet foreligger. Når vi er gode på spesielt dette med synliggjøring av hva som skjer, så oppnår vi også en høy svarprosent fordi det er kjent i organisasjon at det kommer ut en undersøkelse. Vi mener det er viktig at de ansatte får være med i prosessen, være delaktig slik at de også får et eierskap til både undersøkelsen og resultatet. Av den grunn er de ansatte med på både kartlegging, iverksetting og gjennomføring av tiltak. Resultatet fra undersøkelsen brukes så aktivt i forbedringsarbeid både sentralt og lokalt.

En annen utfordring er anonymitet. Her må bedriften sikre at svarene ikke kan spores tilbake til den enkelte ansatte. Spesielt viktig er det ved små avdelinger. I den årlige undersøkelsen vi selv lager så får vi resultat pr avdeling der det er 5 eller flere som har svart, og det kan by på utfordringer for noen. Samtidig er det forankret hos våre ansattes representanter at de ønsker rapporter på avdeling med 5 ansatte. En siste utfordring er å synliggjøre resultatet av forbedringene/tiltakene som er satt i gang og som skal gjennomføres. Det som er satt i gang og eventuelt blitt gjennomført må kommuniseres ut så snart som mulig og i god tid før neste undersøkelse. Samtidig vet vi at ikke alle tiltak avsluttes selv om de er «gjennomført», da noen for eksempel er løpende, men da må status kommuniseres ut.

med å legge til rette for oppfølging, der vi har utarbeidet maler for utvikling som kan brukes i alle ledd i organisasjonen. Disse bygger på den samme løsningsfokuserte metodikk som oppbyggingen av selve evalueringen.

3. Metodikken bidrar til at man får fokus på eksisterende og velfungerende, men kanskje

neglisjerte jobbressurser. Organisasjonens medlemmer involveres og ansvarliggjøres i å definere og utvikle et positivt arbeidsmiljø. Vår erfaring er at jo flinkere en organisasjon er til å forankre arbeidet med arbeidsmiljø i organisasjonen, helt fra topp til bunn, desto mer får en organisasjon ut av å gjennomføre en arbeidsmiljøundersøkelse. En minst like viktig faktor for å oppnå en gevinst er at det legges opp til et helhetlig konsept hvor man inkluderer hvordan organisasjonen skal arbeide med resultatene på organisasjonsnivå, avdelingsnivå og seksjonsnivå. Dette hjelper organisasjoner til systematisk å arbeide med forbedringsområder som gir resultater.

4. Når man lager en virksomhetstilpasset undersøkelse, kan man ikke så lett

sammenlikne resultatene med andre virksomheter, selv om man kan sammenlikne seg internt på tvers og over tid. Siden man ikke har en standardisert undersøkelse, er det viktig å legge ned en del tid på utviklingen av et godt spørreskjema, noe som ikke er gjort i en håndvending. Den kanskje vanligste utfordringen vi møter på, er at dette arbeidet kommer i tillegg til

vanlig drift i organisasjonen, og at det ofte ikke er satt av nok tid eller ressurser for oppfølging i etterkant av gjennomført undersøkelse. I tillegg møter vi også på undersøkelsestretthet i organisasjoner. Det kan være flere årsaker til dette. Enten at organisasjonen gjennomfører undersøkelser så ofte at man ikke har motivasjon og energi til enda en runde, eller at det ved tidligere undersøkelser ikke har vært tatt tak i de tiltak som man har blitt enige om: «Hvorfor skal jeg engasjere meg, det kommer ikke til å skje noe likevel». Derfor mener vi en god undersøkelse bør ha utviklingsperspektivet med fra starten av.

Referanser:Borg, V. (2007): Sund i arbejde. Positive faktorer

i arbejde. Det Nasjonale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, København

Christensen, M. (2008). Positive Factors at Work. The first report of the Nordic project (Ed.) TemaNord 2008:501

Hakanen, J. (2006). On the sunny side of well-being: Towards positive occupational health psychology. Oral presentation at the Conference on Social and Community Psychology, 2006, NTNU, Trondheim.

Johnsrud Langslet, G. (2000). LØFT – Løsningsfokusert tilnærming til organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og konfliktløsning. Oslo: Ad Notam Gyldendal.









1. Vi har to ulike arbeidsmiljø undersøkelser som vi gjennomfører. En undersøkelse er basert på

spørsmål vi lager selv ut fra et standardformat levert fra en leverandør. Den gjennomføres i august måned. Leverandør lager grafer og beskrivelser basert på resultatet når undersøkelsen er gjennomført. Disse

får vi i retur og kan jobbe videre med. Den andre undersøkelsen er GPTW (Great Place To Work) som gjennomføres i januar. Denne kåringen foregår i begynnelsen av mars måned hvert år. GPTW er en internasjonal undersøkelse hvor Adecco kan måle seg mot andre bedrifter, både i Norge og internasjonalt. I tillegg kan vi måle oss mot andre Adecco kontor i

Nina Aass, Adecco

20 21

1. I 2007 og i 2009 gjennomførte vi en større undersøkelse utført av Great Place to Work.

I 2008 gjennomførte vi en mindre undersøkelse selv med utvalgte spørsmål fra Great Place to Works undersøkelsen. Utvalg av spørsmål ble gjort med bakgrunn i hvor vi hadde våre hovedutfordringer.

Før 2007 ble det gjennomført årlige undersøkelser som var egenproduserte, og som ikke ga benchmarks mot andre virksomheter.

2. Resultatene har blitt systematisk behandlet i alle enheter for å identifisere forbedringstiltak. Vi

har hatt en egen gjennomgang i toppledelsen som har resultert i tiltak.

3. Den største gevinsten er at vi får en åpen kommunikasjon og et ekstra fokus på

arbeidsmiljøet. Undersøkelsen har også bidratt til å identifisere konkrete områder for forbedringer. Vi har også fått et godt bilde på hvordan opplevd tilfredshet er hos oss sammenliknet med andre virksomheter. Undersøkelsen har også gitt oss et bilde på interessante variasjoner internt.

4. Selve gjennomføringen har fungert bra og svarprosenten har vært høy. Utfordringen

knyttet til oppfølging er at tiltakene ikke blir konkrete nok og derfor ikke blir like enkelt å følge opp i ettertid.





1. I SAP er et element av profesjonalitet å gi hverandre konkrete og gode, konstruktive

tilbakemeldinger - mellom leder og medarbeider og på tvers av organisasjonen. I tillegg til denne kulturen sikrer vi oss anonyme og detaljerte tilbakemeldinger fra alle i selskapet gjennom to ulike medarbeiderundersøkelser. Employee Survey i SAP gjøres internt annethvert år, og vi er med i en lokal benchmark i Great Place To Work (GPTW). I GPTW var vi på listen over de ti beste arbeidsplasser i 2009.

2. For det samlede materialet med tilbakemeldinger fra organisasjonen

gjennomfører vi avdelingsvise workhops der resultater og analyser blir gjennomgått og tatt videre mot konkrete aktiviteter. Disse aktivitetene blir grundig fulgt opp og evaluert av lokal ledelse og i selskapet for øvrig. Arbeidsmiljøutvalget er en kvalitetssikrer på denne gjennomføringen gjennom at de holdes orientert om de neste steg og konklusjoner underveis. I tillegg til de avdelingsvise prosessene gjøres det tilsvarende arbeid i lokal ledergruppe med fokus på overordnet organisasjon.

3. Dette er et godt utgangspunkt for å tvinge frem gode målstyrte aktiviteter som tar for

seg utviklingsområder i organisasjonen. Presisjon og realisme må prege slike undersøkelser.

4. Det er alltid viktig å konkretisere oppfølging og ikke gå for bredt ut. Oppfølgingen må

være målrettet og alle parter må være involvert og utviklingsorientert. Eierskapet må ligge hos alle i organisasjonen og forretningsledelsen må være tydelige og autentiske ambassadører og drivere av prosessen. Arbeidsmiljø og utvikling av human kapitalen er forretning. God forretning.

Amund Kristiansen SAP

Anne Solvang Hoff, Pensjonskassen

I år var det nok en gang testdagen, som blir avholdt én gang i året som en slags møte- og faglig påfyll-arena for mennesker som på en eller annen måte forholder seg til personlighetstesting.

Det var 150 fremmøtte, noe som er rimelig sensasjonelt tatt i betraktning den spede begynnelsen. Det er 150 DNV-sertifiserte testbrukere nå, og fire sertifiserte personlighetester samt et sertifisert testbatteri – OPQ32i, Shapes & Scales, Hogans Personlighets Inventorium (sic), Master Person Analyse (sic) og B5-Plus.

Det ble poengtert at sertifisering er i ferd med å spre seg til Europa og USA, men viktig å understreke at selv om en standard eksisterer er ingen land forpliktet til å implementere den og ingen forpliktet til å bruke den, så det gjenstår fortsatt mye fotarbeid for å få standardene tatt i bruk. Det ble også understreket en god del om interessante forskjeller mellom USA og Europa i hvordan man tenker rundt testing. I USA spiller juss en stor rolle.

Jan Kjetil Arnulfs presentasjon var ganske fantastisk. Vi vet at personlighetstesting ikke predikerer evne til lederskap veldig godt. Noe av det kommer av at vi ikke vet så mye om hva slags personlighet en god leder bør ha, eller sagt på en annen måte: Finnes det personlighetstrekk som er ønskelige eller til stede hos de fleste gode ledere (og, må vi anta, fraværende hos de dårlige)?

Arnulf foreslo at at problem er at psykologiske tester prøver å finne ting som er statiske, mens lederskap kanskje handler om evne til fleksibilitet eller tilpasning. Det er i hvert fall helt sikkert slik at det ikke er sånn at jo høyere man skårer på de egenskapene man vet er positive, jo bedre – en leder skal f.eks. være energisk, men en leder som alltid er energisk får ikke tilpasset seg situasjoner hvor det å være energisk ikke er bra – og blir f.eks. overkjørende og lite mottagelig for innspill.

Den interessante utfordringen her er jo å finne måter å teste for egenskaper som ikke er stabile over tid, men som varierer med tid og sted. Testpsykologien bærer med seg elementer av situasjon/person-debatten: Er det situasjonen eller personen som bestemmer atferd? Vi vet nå at personlighet slik den måles i personlighetstester er temmelig stabilt, men kanskje vi har søkt etter stabilitet lenge nok nå? Er det mulig å finne, måle og predikere atferd som er mer variabel?

Et annet problemer at i den testtradisjonen som er mest brukt for tida er begrepene hentet fra dagligtale. Kanskje må vi utvikle et teknisk språk for å beskrive,

finne og måle de egenskapene som trengs. At det er noe som må måles er Arnulf enig med oss andre i, men han utfordret oss på om vi leter der vi bør lete.

Testtilbakemelding er en viktig del av testing, mener noen, fordi den kan korrigere inntrykket fra testen. Dag Øyvind Engen Nilsen er uenig, det bare tåkelegger, mener han. Dette var faktisk en aha-opplevelse for meg, for det forklarte noe jeg har lurt på i femten år og vel så det: Harald Engviks påstand om at når man kombinerer personlighetstesting med ustrukturert intervju, blir økningsvaliditeten negativ. Hvorfor i all verden?

Vel, ei testtilbakemelding er et intervju, men i hvert fall ikke et strukturert et. Og mens testen sammenligner kandidaten med et utvalg som er representativt, har verken testtilbakemelderen eller kandidaten tilgang til det. Så hvordan sjekker man om en kandidat som skårer som introvert, faktisk er det? Hvis både den som gir testtilbakemelding og den som skal testes begge kommer fra miljøer hvor det er overrepresentasjon av introverte, vil ikke de nødvendigvis ha noen god intuitiv forståelse av hva som er vanlig – og en korreksjon vil trekke i feil retning. Så nå vet jeg det: Problemet er at i testtilbakemeldingssituasjonen er sammenligningsgrunnlaget diffust. 20 år gammelt problem løst. Wheeeeeee!

Lunsjen var lang, og det var lurt: Det var høy nerdefaktor på alle presentasjonene, men under lunsjen fikk deltakerne mingle og fulgt opp mennesker de ikke hadde truffet på ei stund, og sånt er alltid et incentiv for å dra på arrangemenger som dette, men det bør jo ikke være det eneste incentivet, da.

Deretter fulgte en debatt om normativ vs. ipsativ skalering. Dette er måter å konstruere spørreskjemaer på. Her er debatten het blant testnerdene.

For å forenkle det veldig: Normativ skalering er når man svarer på spørsmål av typen «På en skala fra 1 til 7, hvor godt liker du jordbæris?» Deretter blir svarene sammenlignet med svarene fra en normeringsgruppe. Ipsativ skalering er når man svarer på spørsmål av typen: «Hva liker du best av jordbæris og sjokoladeis?» Deretter blir svarene sammenlignet med hverandre.

I den klassiske modellen, i hvert fall. Det har vist seg å være mulig å normere ipsativ skalering, og det har vist seg å være mulig å ipsere normativ skalering.

Fordelen med normativ skalering er at man ikke trenger så mange spørsmål, folk pleier å foretrekke den typen spørsmål, og svarene er lett å analysere

Referat fra Testdagen 2010Rolf Lindgren, Psykologtjenesten AS

22 23

På tross av café-konseptets nomadiske natur finner medlemmene frem til NOS-café nummer to, 2010. Vi har beveget oss fra sentrumsgatene til avslappede St.Hanshaugen.

Kveldens trekkplaster har jobbet med ledergrupper siden 1986 og kan vise til utdannelse som både siviløkonom og psykolog med spesialisering i organisasjonspsykologi. Henning Bang har i tillegg fersk PhD fra mars 2010, der han så på sammenhengen mellom kommunikasjon og teameffektivitet i ledergrupper, - og det er dette han er her for å snakke om.

Bang åpner med å si at det er hyggelig at NOS fremdeles lever – han har vært lenge nok i gamet til å minnes sin egen tid som medlem, da NOS hadde sin base i Bergen på starten av 80-tallet. Vi nikker ivrig og håper på historier, men hovedpersonen vrir fokus tilbake på dagens tema: «Jeg håper at vi kan få til en slags dialogsesjon». Selskapsrommet på Colletts er fullt; vi er klare for dialog.

Å få mest mulig ut av de kortene vi har Som økonomistudent lærte Bang om såkalt komplekse problemer – der det er stor mengde informasjon og beslutninger må fattes uten fullstendig oversikt, gjerne av forskjellige mennesker med ulike interesser. Bang ser dette som en kjerne i problemstillingen om grupper som jobber med komplekse problemer: «Hvordan utnytte dette, i stedet for at den forskjelligheten skal bli destruktiv, brysom, irriterende…?»

Bang tror altså ikke at fokuset bør ligge på å finne den perfekte gruppe gjennom personlighetstester eller annet, men på å best utnytte den gruppen man har. Eller som han selv formulerer det: «Gitt den møkkagjengen dere er; hvordan skal jeg få mest mulig ut av dere?»

Han er fullt klar over at forskjeller ikke alltid oppleves som positivt, men ønsker likevel å fokusere på hva vi vet om alternativene for å utnytte disse i team.

Hvordan ulike barn leker bestTo forskningstradisjoner prøver å finne svaret på hvordan utnytte forskjeller og mangfold. Den første mener at veien til å utnytte ulikhet dreier seg om å lære folk å skille mellom sakskonflikt

og relasjonskonflikt. Den andre hevder at det er utforskingen av oppgaverelevant informasjon, ikke sakskonflikter, som er nøkkelen.

Tanken i den første tradisjonen, ledet an av Jehn, er at vi skal tåle en debatt: «Vær ærlige, si hva dere mener. La argumentene virkelig få bryne seg mot hverandre». Målet er å ha et høyt nivå av sakskonflikt og lav relasjonskonflikt: «… grupper som greier å ta sakskonfliktene uten at det blir ’fy faen for en dritt du er’… disse gruppene utnytter mangfoldet bedre og har bedre beslutninger». Konklusjonen er altså at grupper som får til moderat grad av sakskonflikt kombinert med lite relasjonskonflikt gjør bedre beslutninger enn de som er fulle av konflikt eller ikke har konflikt i det hele tatt. Dette blir imidlertid imøtegått av en metastudie fra 2003 som fant at for de fleste grupper er både sakskonflikt og relasjonskonflikt negativt assosiert med gruppenes prestasjoner.

Bang får sin dialogsesjon – det råder uenighet blant de fremmøtte om hvor lett det egentlig er å skille mellom sak og person, og ikke minst å lære det bort. Bang har selv prøvd og mener at skillet slett ikke er enkelt. Han får støtte i forskning som viser at folk har vansker med å skille mellom sak og person: «Oppgavekonflikt oppleves veldig ofte som like negativt som relasjonskonflikt… ».

Bangs egen forskning går i samme spor: «I Norge var sakskonflikt oppfattet akkurat like negativt som relasjonskonflikt, og de korrelerte 0,60». Når du samler alle gruppene i en svær haug, så er trenden at de ikke greide å skille det. Scatterplot fra avhandlingen sier sitt: « (det)finnes ikke én av de ledergruppene som har mye sakskonflikt og som gjør det bra (på beslutningskvalitet)».

Han holder likevel muligheten åpen for at det finnes ledergrupper der ute med mye oppgavekonflikt som gjør det kjempebra. Spesielt ser han på kvaliteten på relasjonen mellom medlemmene i gruppa som viktig for utfallet – «… når du tenker på at du diskuterer med en person som du er stein uenig med – hvor god er du på å snakke på en måte som ikke kiler relasjonen? Det er derfor viktig å trekke inn grunnrelasjonen mellom folk – hvor mange ganger uenig, hvordan uenig med meg osv». Bang viser her til en alternativ hypotese i studiet, nemlig at prediktoren for gruppens prestasjoner var kvaliteten på kommunikasjonen mellom teammedlemmene.

Den andre forskningstradisjonen, representert

statistisk. Fordelen med ipsativ skalering er at det vanskeligere å jukse. Tilhengerne av normativ skalering vil svare at det er ikke lettere å jukse med normativ skalering, fordi man kan bygge inn kontroller i selve testen. Ytterligere problemer med ipsativ skalering er at man har lett for å miste data: Under ipsativ skalering (man må velge) risikerer man å ende opp med inntrykk av at de som liker jordbæris ikke liker sjokoladeis, mens under normativ skalering er det mye lettere å oppdage om noen liker begge deler omtrent like mye, men foretrekker en. Og så videre. Den oppvakte leser har kanskje forstått at jeg i hvert fall foretrekker normativ skalering.

Alle andre gir blaffen. Debatten går mest på om man ikke mister mer enn man tjener på denne metoden, fordi matematikken bak den gjør endel ting som kanskje ikke er så heldig. Jeg skjønte for første gang hva ipsativ skalering er (i matematisk forstand). Det var veldig oppklarende for meg og åpenbart totalt uforståelig for de fleste.

Etterpå var alle enige om at det hadde vært en fin tur.

NOS-café 27.mai – Henning Bang «Dialogisk kommunikasjon – noe for ledergrupper?»

24 25

Det er lett å anta. Mange påstander i media forblir uimotsagt, an-takelser i befolkningen og fagfelt blir akseptert uten spørsmål, og motbeviste «sannheter» lever godt i mange år etter at grunnlaget for dem er ettertrykkelig revet vekk. Denne spalten tar for seg et lite knippe slike saker relatert til organisasjonspsykologi.

Lønn som fortjent?Vi starter i media: En rekke aviser har de siste ukene laget saker om at ledere i Norge er misfornøyd med egen lønn. Bakgrunnen er resultater fra Norsk Ledelsesbaromter, en undersøkelse utført av DE FACTO for organisasjonen Lederne. I Aftenposten er tittelen «Ledere: -Får ikke lønn som fortjent»1, og artikkelen opplyser at 6/10 ledere mener de får for lite lønn. Man må selvsagt spørre seg hvorfor de er så misfornøyd, men ikke minst må man spørre seg om dette er riktig overhodet. En kjapp kikk på rapporten� viser at det siste er tvilsomt: Ved spørsmål om de mener at det er sammenheng mellom egen lønn og lønnen til de andre i avdelingen svarer 43% at det er svært eller ganske god sammenheng, 35% verken eller, og 22% svært eller ganske dårlig sammenheng. På spørsmål om de er fornøyd med lønna er tallene 47% svært eller ganske fornøyd, 33,5% verken eller og 19,5% svært eller ganske misfornøyd (ca 2/10). Det ser snarere ut som overraskende få er misfornøyd.

Til sammenlikning viser en undersøkelse fra 2007 gjennomført av Proffice� etter sigende at 2/3 av ansatte i Norge (utvalg på 1200 bedrifter) er lite fornøyd med lønna si. Dette ble slått opp stort i en rekke media, og moralen var tilsynelatende at dette er alarmerende, og viser at folk får for lav lønn. Men hva kunne man egentlig forvente? Jeg er overbevist om at mennesker, så lenge vi har eksistert, hele veien har forsøkt og håpet på at de neste år skal få det litt bedre enn inneværende – neste år skal det være færre rovdyr i hulen, tettere tak på hytta, færre stein i åkeren. Neste år skal jeg ha høyere lønn. De fleste har en karriereutvikling med stigende lønn utover i arbeidslivet, og ønske om karriereutvikling er noe av det som driver folk til å arbeide hardt. Dersom flertallet hadde vært fornøyd med lønna, kunne det tolkes som en indikasjon på et urovekkende lite ambisiøst arbeidsliv. Det vanskelige spørsmålet er hva som er riktig nivå av (mis)fornøydhet � når er det en indikasjon på at noe er galt? Den (etter min mening) lave andelen ledere som er lite fornøyd kan kanskje bety at ledere tjener for mye, snarere enn for lite. Spesielt ettersom ansattes fornøydhet

1 http://www.aftenposten.no/jobb/article3669232.ece

nok henger sammen med lønnsnivået til de andre på arbeidsplassen � ledere inkludert. For høye lederlønninger kan resultere i ansatte som er mer misfornøyd med lønna (Cue angry remarks).

Aldrende arbeidsstyrkeBefolkningens demografiske sammensetning er under kraftig endring - andelen eldre i befolkningen øker raskt, hvilket direkte påvirker aldersfordelingen blant yrkesaktive. Norske bedrifter må derfor belage seg på en synkende andel yngre ansatte, økende snittalder og (dersom pensjonsalderen øker) eldre ansatte enn de eldste de har i dag. I tillegg til de åpenbare negative konsekvensene dette har for helseutgifter, pensjonsutgifter mm. frykter mange at det vil ha negative effekter for arbeidsmarkedet. Pr idag er eldre mindre attraktive i store deler av arbeidsmarkedet2 og det verserer mange negative antakelser om eldre arbeidstakere blant bedriftsledere og i befolkningen generelt. I mangel på tilstrekkelig personlig kunnskap om temaet snublet jeg over en artikkel med tittelen Older Workers: Myths, Evidence and Implications for Australian Managers3. Artikkelen indikerer at antakelsene stort sett ikke har empirisk hold – eldre ansatte kan ha noe lenger sykefravær, men stort sett mindre fravær totalt sett, de har tilsynelatende sammenliknbar produktivitet, hukommelse osv med sine yngre kolleger mm. Dersom artikkelens konklusjoner kan generaliseres til Norske forhold blir forhåpentligvis aldringen av arbeidsstyrken et forholdsvis lite problem - eldre arbeidstakere har tross alt verdifull erfaring som kan gavne bedrifter på mange vis.

Standhaftige interaksjonseffekterHvis vi går over på forskning er det mye å velge mellom. Karaseks krav/kontroll-modell har blitt gjort til gjenstand for en lang rekke empiriske studier. I det store og hele viser flesteparten av disse studiene at stress på jobben henger sammen både med graden av krav og (omvendt) med den/de ansattes kontroll, i tråd med modellen. Imidlertid nevnes stadig i litteraturen

2 Antakelig – har ikke gjennomført noe fullstendig søk, og har derfor ikke empirisk støtte for påstanden. 3 Bennington, L. & Tharenou, P. (1996). Older Workers: Myths, Evidence and Implications for Australian Managers. Asia Pacific Journal of Human Resources,

Vol. 34, No. 3, 63-76 http://apj.sagepub.com/cgi/content/abstract/34/3/63

av van Knippenberg, hevder at det ikke er sakskonflikter som gjør at vi får frem mangfoldet - det er utforskingen av oppgaverelevant informasjon: …«noen må spørre ’hva mener du?’, eller ’det var et underlig synspunkt - la meg høre mer om det’ ». Dette behøver ikke alltid å være like lett - «Det er vanskelig når jeg mener at det [den andres synspunkt] er helt på trynet. Denne tradisjonen knytter seg også opp til andre teorier, og Bang trekker blant annet frem Tjosvold og metoden constructive controversies: « En teknikk for hvordan vi snakker om ting når vi er stein uenig med hverandre på en måte som gjør at vi øker sjansen for at vi faktisk oppdager noe nytt». Dette blir et slags alternativ til debatt.

Bang har selv forsket på denne tradisjonen og fant det han kaller «en suspekt god sammenheng» mellom dialog og saksresultater. Ingen av Bangs ledergrupper som hadde liten grad av dialog oppnådde gode saksresultater. Samtidig var det ingen ledergrupper med stor grad av dialog som hadde dårlige saksresultater. Vi tolker det dit hen at resultatet virker lovende.

Oppskrift på dialog Hvordan oppnår vi så denne dialogen som skal hjelpe oss med å ta gode avgjørelser? Basert på egne resultater har Bang identifisert 4 (+1) hovedpunkter:1. Nysgjerrig læreholdning: I hvilken grad man

opplever at forskjellighet er spennende og lærerikt.2. Respekt: I hvilken grad man greier å overføre

respekt selv om man er uenig. Alternativt, i hvor stor grad man føler seg nedvurdert når man er uenig med hverandre i gruppen.

3. Utforskning: I hviken grad samtalen preges av at vi utforsker synspunkter som kommer opp.

4. Brobygging: Bygge på det den andre sier - ikke bare bygge på andre fordi man er enig.

5. Å si hva man mener: Dette er helt vesentlig, men ikke lagt inn i studiet: «Hvis du skal utforske meg, så må jeg si noe om hva jeg mener». Greier vi å kombinere det å være tydelig på det vi mener, med å være nysgjerrig og utforskende på hva den andre mener?

Dialog – noe for ledergrupper?Bang er ikke frelst i troen på at dialog alltid er best:

«Jeg tror ikke vi skal være så naive på at det er lett å få til dialog hvis du er den eneste som har fått sans for fenomenet og går inn i en tøff gruppe… Tror at man må lære opp gruppa, at det er en vei å gå». «Dialog er også mye vanskeligere å få til der det foreligger store interesse- eller verdikonflikter, og jeg tror det er en del interessekonflikter hvor det nesten blir umulig for oss å være nysgjerrig på den andre».

Å være dialogisk er altså ikke bare lett: «Jeg tror man lett blir oppfattet som en svekling når man er dialogisk». Bang peker på at det i noen ledergrupper er viktigst å seire: «… man er utrolig flinke til å ta debatter, men hvor det utvikler seg til å bli vinne-tape situasjoner». Han nevner også en tendens til at teammedlem fremstår som nysgjerrig bare for å finne svakhet i den andres resonnement. Det er vanskelig å være dialogisk når den andre part kjører knalldebatt: «Er autorefleksen din å spørre – ’hva mener du med det’? Autorefleksen er å si ’REPLIKK – det der er jo feil!’»

En løsning for å sikre et godt beslutningsgrunnlag kan være å starte med 30 minutter dialog der man ’pakker opp’ hverandres meninger. Deretter kan man gå i debatt – ha fri diskusjon: «Dialog hører hjemme i en fase». En side av forskningen er derfor å måle beslutninger hos de som hadde dialog i en forfase. «Gode diskusjoner har en divergerende fase hvor det er viktig å få frem ting, og så er det et poeng å gå inn i en konvergerende fase hvor vi blir enige eller beslutter. Man kunne tenke seg at dialog dreier seg om den fasen hvor vi skal generere alternativer».

Ved veis endeGlassene tømmes og Henning Bang haster videre ut i mylderet av våryre cafégjester. De oppmøtte initierer til en uformell prat over bordene – noen over hva vi har sett og gjort siden sist, andre reflekterer avslappet videre på innslag av kveldens faglige innhold. På veien hjemover synker inntrykkene inn og noen oppsummerte kanskje slik: Tanken om å utnytte mangfold best gjennom å skille sak og relasjon mangler tydelig noe støtte i empirien, men forkastes ikke fullstendig av den grunn. Videre skjønner vi at kvaliteten på relasjonen og dialogen i teamet er viktig og at oppriktig nysgjerrig utforskning betaler seg. Da gjenstår det bare å få resten av teamet på jobben til også å tenke slik …

SkråblikkAntakelser, forskning og aktualiteter sett med kritiske briller

26 27

at interaksjonen mellom disse faktorene er vesentlig. Dette er en viktig distinksjon: dersom modellen (slik Karaksek selv beskriver det) beskriver at to separate faktorer (krav/kontroll) begge hver for seg predikerer grad av opplevd stress, snakker vi ikke om en interaksjon. Dersom sammenhengen mellom krav og kontroll (separat fra den forklarte variansen av krav alene og kontroll alene) avgjør graden av stress, kan vi snakke om en interaksjon. En (ikke lenger spesielt ny) gjennomgang av 64 studier med totalt 90 tester av krav/kontroll-modellen� viste derimot at 66% av testene ikke fant noen interaksjonseffekt overhodet, og kun 9 av testene (10%) fant entydige indikasjoner for en interaksjonseffekt. Dersom man legger til grunn at det antakelig forekommer noe publikasjonsbias (lettere å få publisert studier som viser positive resultater enn studier som viser nullsammenheng eller negative resultater), er 10% underveldende4. På tross av klare (og snart 20 år gamle) indikasjoner på at interaksjonseffekten antakelig er en myte, eller i beste fall er ganske liten, lever den i beste velgående i nyere litteratur innen feltet.

... og myter i forskningEt artig eksempel på manglende empirisk hold er Hawthorne-effekten – en (kortlivet) effektivitetsøkning som følge av at de får større oppmerksomhet i forbindelse med en studie/intervensjon. Denne effekten er en favoritt blant mange som jobber innen organisasjonspsykologi (og blant mange psykologer, meg inkludert), og har fremdeles høy grad av aksept. Imidlertid har få, nyere studier klart å demonstrere at effekten eksisterer (Braunholz, Edwards, & Lilford, 2001) og det har vist seg vanskelig å skille en evt Hawthorne-effekt fra mer generelle effekter som deltakerreaktivitet5. Som om ikke det var nok har nyere analyser av det originale datamaterialet at det er uklart om effekten faktisk var å observere i de originale eksperimentene�. Likevel lever Hawthorne-effekten i beste velgående i moderne litteratur, og er fremdeles å finne i flere lærebøker om psykologi, ledelse og organisasjoner.

A brave new world …Det er let å anta, og ofte vanskelig å stille spørsmål.

Det gjøres mer forskning idag enn noen gang tidligere i historien – innen flere fagfelt er for lengst kommet til et punkt hvor artikler publiseres i høyere hastighet enn 4 Beklager neologismen.5 Olson, R., Verley, J., Santos, L., & Salas, C. (2004). What we teach students about the Hawthorne studies: A review of content within a sample of introductory I-O and OB textbooks. The Industrial and Organizational Psychologist, 41, 23/39.

en gjennomsnittlig person kan lese. Det er lenge siden det var mulig for én person å ha full oversikt over et fagfelt som organisasjonspskologien. I det perspektivet er det ikke så overraskende at man på tross av en rivende faglig utvikling blir sittende igjen med stadig flere feilaktige «sannheter» som lever videre selv lenge etter at de er motbevist. I en frodig hage der alt vokser kan det lønne seg å luke litt iblant, så det ikke blir for mye ugress.

Tanker om, ris, ros og idéer til tema for spalten mottas med takk på [email protected]

Kim Rand-Hendriksen er psykolog utdannet ved universitetet i Oslo, og innbiller seg ikke som han er ekspert på temaene han skriver om i denne spalten. Til daglig jobber han på forsknings-senteret ved Akershus Universitetssykehus med en doktorgrad om problemer med normeringsmetoder for spørreskjema som brukes til å måle helserelatert livskvalitet. I redsel for fenome-net fritid har han i tillegg en bistilling på Psykologisk Institutt tilknyttet et prosjekt som bruker statistiske endringer i språkbruk som en indikator på ideologiske endringer i samfunnet, driver på si som utvikler av dataverktøy for forskning, rapportering etc, og forsøker å starte en helt ny type psykologbedrift.

Hovedbudskapet i denne artikkelen er at nøkkelen til å utløse gruppers potensial til økt ytelse ligger i å forstå gruppens indre kompleksitet og dens intime samspill med sine omgivelser. For å sette dette i relief til troen på at det er mulig å skape «The All-time Winning Team» (Katzenbach og Smith, 1993), leker jeg litt med begreper hentet fra ulike kompleksitetsteorier og illustrere med eksempler hentet fra to større studier hvor SPGR (Systematisere Person-Gruppe Relasjonen) er brukt. I det perspektivet som fremmes her er teamutvikling definert som et langsiktig og målrettet arbeid med å utvikle gruppers evne til å tilpasse sin dynamikk (modenhet) til de krav som stilles fra deres oppgaver og kontekst.

Arbeidsgruppers paradoksEn arbeidsgruppe har alltid behov for å planlegge fremtiden samtidig som den har svært begrenset mulighet til å kunne forutsi hva som kommer til å skje. Gjennom å legge langsiktige planer, sette mål og definere strukturerte måter å jobbe på, agerer vi som om vi vet hva som kommer til å skje, og som om vi har potens til å kunne forme vår egen fremtid. Selv om vi gang på gang erfarer at våre bestrebelser sjelden fører frem, fortsetter vi med ufortrøden styrke å gjøre mer av det som, vi innerst inne vet, ikke virker, nemlig enda fastere struktur og kontroll. Det er jo alltid uheldige omstendigheter som gjorde at vi ikke lykkes akkurat denne gang. Dersom vi legger oss litt ekstra i selen, jobber enda mer strukturert og blir enda mer fast på våre mål, da… Det paradoksale er at denne streben etter å kontrollere en uforutsigbar fremtid

etter all sannsynlighet virker stikk motsatt av hva vi håper.

Akkurat som værmeldingen øker i treffsikkerhet med kortere tidshorisont, er vår evne til å forutse hva som skjer i dag og i morgen og vite hva vi må gjøre for å mestre de umiddelbare utfordringer sjelden vanskelig. Noe annet blir det når vi snakker om noen måneder frem i tid eller kanskje neste år. Meteorologen kjenner værsystemenes grenser og de fysiske lover de opererer under. Dette gjør det mulig for ham/henne å kunne forutsi hva som skal skje på kort sikt når visse mønstre av lavtrykk og polarfronter bygger seg opp. Siden dette er svært ustabile systemer er det umulig å si hvordan bildet eksakt vil se ut i neste uke. For meg er denne analogien svært parallell med gruppers dynamikk. En trenet observatør eller erfaren leder, kan forutse hva som kommer til å skje ut fra gjenkjennelse av samhandlingsmønstre som er i ferd med å utvikle seg i teamet sitt. Ut fra tidligere erfaring med lignende situasjoner vil han/hun rent intuitivt «vite» hva som kommet til å skje og være i stand til å handle funksjonelt. Det ville imidlertid være like urettferdig å forlange av denne personen å forutsi hva som kommer til å skje i gruppen på samme tidspunkt i neste uke, som å henge meteorologen for å spå feil om været for neste sommer.

Mens mange av oss agerer i grupper som elefanter i glassmagasin, er til sammenligning meteorologene ganske treffsikre. Våre modeller for sosial samhandling mangler den presisjon som moderne meteorologi tilbyr om værsystemene, deres fysiske lover og kompleksitet. Teorier om gruppers utvikling og dynamikk har nettopp som mål å belyse, og kanskje forklare, tilsvarende mønstre og «lover» vi opplever i vår samhandling med andre. Imidlertid er det nok riktig å si at mange av de tilnærminger til praktisk gruppeutvikling, eller teambygging, fremdeles

Ledelse og utvikling av høytelsesteam - et spørsmål om mestring av kompleksitet og balanseEndre Sjøvold

Abstract:This paper discusses group-development in real life groups emphasizing influence and dominance. Work-groups failing to achieve their objectives, seem almost always to respond with more structure and more control even in cases where the opposite would have been most beneficial. Their ability to successfully cope with such a paradox seems to depend on role-structure and level of communication. In this paper groups facing identical challenges under comparable environmental conditions are ana-lyzed. The setup for observation, (two military maneuvers and an interdisciplinary team in hospital), emphasize the groups’ ability

to make the best decisions under rapidly changing conditions and high level of stress. Shifts in role-structure, predominant inter-personal behavior, and emergent dynamic patterns are discussed. The groups are drawn from a larger sample to illustrate different role-structures and its consequences for group performance. Dis-cussion is based on the Systematizing the Person-Group Relation (SPGR) theory on social interacting systems.

Keywords: SPGR, Systematizing the Person-Group Relation, dominance, team-building, group-development, complexity-science

Assoc Prof Endre Sjøvold, Dept of industrial economics and technology management The Norwegian University of Science and Technology, NTNU, Trondheim, Norway

mailto:[email protected]

28 29

bygger på forutsetninger vi vet ikke har den betydning de tillegges. Eksempler er troen på at alle grupper utvikler seg gjennom faste forutsigbare faser, at målet er å skape et slags superdynamikk som passer alle oppgaver uavhengig av kontekst og ikke minst en overdreven vektlegging av individuelle karakteristika som personlighet og rollepreferanser. Dette er i seg selv et merkelig fenomen da de fleste teorier som beskriver utvikling av grupper har et betydelig mer nyansert syn (Jern og Hempel, 1999; Pole og Hollingshead, 2004; Sjøvold, 2006). Det er dog et potensial innen vårt fagområde å nærme oss meteorologiens treffesikkerhet og det vil alltid være behov for å utvikle teorier og metoder med større prediktiv validitet.

Meteorologi er et eksempel på en vitenskap som er en del av det vi som klassebetegnelse kan kalle kompleksitetsteorier. Denne gryende tverrfaglige retning, har en diametralt forskjellig tilnærming enn de systemteoretiske modellene rådende i vårt fagområde. De fleste observasjoner som danner grunnlaget for det man i dag kaller kompleksitetsteori er hentet fra fysikk, genetikk, kybernetikk eller biologi (for en populær oversikt se Waldrop, 1992; Johnson, 2007, samt relevante eksempler Prigogine, 1996; Kaufmann, 1995; Langton, 1989; Wolfram, 1986). Ved å gjøre et poeng av gruppens kompleksitet innen et område hvor praksis preges av forenkling og skjematisering, er det fristende å trekke på analogier og metaforer fra ulike kompleksitetsteorier og for meg gir modellene mening og hjelp til å forklare noen av de fenomener jeg selv har observert i mitt arbeid med grupper. Et eksempel er balanse fenomentet hentet fra SPGR- (Systematisere Person - Gruppe Relasjonen) teori (Sjøvold, 2006, 2007) som jeg kort beskriver nedenfor.

Trukket til sin ytterlighet sier noen av kompleksitetsteoriene at forutsigbarhet og fastlagte mønstre ikke eksisterer. Det er med andre ord mulig å tenke seg fremveksten av totalt nye former for samhandling. Ikke bare en trinnvis utvikling fra en ufullkommen til en forutsigbar «fullkommen» tilstand eller en vellykket adapsjon til et endret miljø, men faktisk noe helt nytt! Dette «noe» er unikt og helt forskjellige fra et eller annet «noe» som alltid har vært der, men ikke er oppdaget før. I arbeid med å utvikle grupper et det svært vanlig å observere en plutselig og total skift i gruppens dynamikk. Særlig er dette tilfelle når gruppen har jobbet seg gjennom en krevende sekvens. Det virker som om alle medlemmene spontant oppnår en felles erkjennelse som endrer deres relasjon radikalt. Slike brå og uventede skift er problematisk å forklare ut fra en ren systemteoretisk modell. Selv er jeg svært fascinert av kompleksitetsteorienes grunnleggende antagelser og det implisitte oppgjøret med mye av det vi tar for gitt i vår tenkning om sosial

organisering og mellommenneskelig dynamikk. Jeg hevder dermed IKKE at kompleksitetsteorien og dens begrepsapparat er direkte overførbart til modeller for grupper og gruppedynamikk selv om flere hevder nettopp det (Arrow et al., 2000; Stacey, 2003; Stacey, 2000; Stacey, Douglas & Shaw, 2001). Det som imidlertid fascinerer meg som tidligere realist, er det vell av matematiske verktøy som er tilgjengelig og har vist sin gyldighet i blant annet meteorologien. Forsøk på å beskrive underliggende mønstre i gruppers dynamikk ved hjelp av matematikk er ikke nytt. Kurt Lewin gjorde et tappert forsøk på å beskrive sin feltteori ved hjelp av topologi allerede i tredveårene. Dette var et lovende arbeid som dessverre ikke ble videreført. Parsons beskrivelser av gruppemedlemmers og gruppers avhengighet og samtidige uavhengighet er et annet eksempel på en meget systematisk og strukturert modell. Mitt poeng er at vi på sikt utvilsomt vil finne en mer eksakt måte å måle gruppers dynamikk og derigjennom kunne konstruere modeller med større prediksjon enn det vi har i dag. Det er uansett påkrevet at vi får alternativer til den individ- og rollefokuserte tilnærmingen som råder i dagens praksis. Nedenfor vil jeg eksemplifisere funn fra studier av grupper og disses parallell til begreper fra kompleksitetsteori. Jeg vil understreke at disse parallellene kun er tenkt som analogier, men lignende analogier har inspirert utviklingen av SPGR som teori og metode og jeg benytter ulike SPGR-analyser i illustrasjonene.

SPGR - En sosial feltteoriSPGR (Sjøvold, 1995, 2006, 2007) står for «Styrke Person Gruppe Relasjonen» og har sine idemessige røtter fra Parsons ide om mønstervariable samt aktørers avhengighet og samtidige uavhengighet i sosialt samspill (1951) og Bales teori om «Social Interacting Systems» (Bales & Cohen, 1979; Bales, 1999). Ideen er at det finnes visse mønstre i sosiale samspill som kan identifiseres gjennom systematisk observasjon av atferd. En gjennomgang av teorier om gruppers utvikling over tid viser at et bærekraftig samspill avhenger av at gruppen mestrer fire grunnleggende funksjoner (Parsons, 1953; McGrath, 1991; Bales, 1955, 1999; Bion, 1961; Schutz, 1958, 1966; Tuckman, 1965; Tuckman og Jensen, 1977; Sjøvold, 2006). I SPGR teori er disse fire funksjonene kalt Kontroll, Omsorg, Opposisjon og Avhengighet og hver av disse understøttes av spesifikk atferd. Atferd som understøtter Kontroll funksjonen vil typisk beskrives som effektiv, analytisk, rasjonell, kontrollerende; Omsorg som sosial, varm, ukonvensjonell, spontan; Opposisjon som selvsentrert, provoserende, tøff, «seg selv nok;» og Avhengighet som lydig, konform, underkastende, tillitsfull. Disse

grunnleggende funksjonene utgjør poler i to av dimensjonene i SPGR-modellen: Målorientering: Kontroll versus Omsorg og Selvbestemmelse: Opposisjon versus Avhengighet.

En betingelse for et bærekraftig samspill er at de fire funksjonene over tid er i balanse. Dette kan gruppen løse ved at medlemmer deler på dette ansvaret ved å innta ulike roller i teamet. Kari er den som tar styringen (Kontroll) mens Per er gruppens omsorgsperson. Dette er hva vi vil kalle en fast rollestruktur. En annen løsning er at alle medlemmer er i stand til å vise atferd som understøtter alle de fire funksjonene. Dette er hva vi kaller en fleksibel rollestruktur. I praksis er denne forskjellen lett å observere siden det ikke er mulig å identifisere tydelige roller i en gruppe med fleksibel rollestruktur, mens rollene er meget tydelige i en gruppe med fast rollestruktur. I en fleksibel rollestruktur flyter diskusjonen og argumentasjonen i en naturlig fordelt turtaking hvor medlemmene bygger på og bekrefter hverandres bidrag samt utfordrer avsender når noe ikke er forstått. En gruppe med fast rollestruktur vil være preget av polarisering og individuell tilbakeholdenhet og krever et klart lederskap for å være effektiv. I SPGR benevnes en gruppe med fast rollestruktur som umoden, mens en gruppe med fleksibel rollestruktur som moden. Disse forskjellene fanges av den tredje SPGR-dimensjonen:

Læringsevne: Tilbaketrekning versus Synergi

I en gruppe nær Tilbaketrekning vil medlemmenes atferd indikere at de er tilbakeholden med sine ressurser og bidrag. I en gruppe nær Synergi vil medlemmenes atferd fremme engasjement, empati og samarbeid. Det er dog verdt å merke at begge typer grupper vil kunne være effektive. Det avhenger av den kontekst gruppen er i og dens oppgave. Effektivitet er med andre ord ikke synonymt med modenhet.I en gruppe som opererer på et høyt modenhetsnivå vil alle medlemmene ha omtrent lik innflytelse. Som vi skal se nedenfor er dette en viktig indikator på hvor velfungerende en gruppe er. Innflytelse fanges av den siste dimensjonen i SPGR:

Påvirkning: Innflytelse versus Passivitet.

Tilsammen beskriver de fire dimensjonene: Målorientering, Selvbestemmelse, Læringsevne og Påvirkning den teoretiske modellen i SPGR.

SPGR teori er operasjonalisert gjennom flere ulike instrument. Det eksisterer både et kategorisystem for

direkte observasjon av samspill i grupper samt ulike instrument for selv- og kollegavurdering (Sjøvold, 1995, 2000, 2006, 2010). Instrumentene har vist høy grad av statistisk robusthet og validitet. Et sentralt poeng i så henseende er for eksempel SPGR skalaens høye prediktive validitet. Denne er blant annet bekreftet ved at hypotetisk utvikling av grupper ved pretest er identifisert ved posttest i 80% av 311 (student-) grupper under identisk kontekst, oppgaver og tid. Den første autoriserte SPGR skalaen er fra 1979 med autoriserte revisjoner i 1989, 1999 og 2009. Psykometriske data for 2009 versjonen finnes i Sjøvold, 2010.

SPGR måler interaksjon og relasjonskompetanse langs de fire dimensjonene beskrevet ovenfor. Analysene fremstilles over samme mal; et sirkulært diagram med tre sektorer farget hhv Rød, Grønn og Blå (se Figur 1). Selv om det foregår en kontinuerlig utvikling av SPGR, er den pedagogiske fremstillingen av fire dimensjoner i et todimensjonalt diagram og fargene grønn, blå og rød holdt fast siden tidlig på åttitallet.

IllustrasjoneneEksemplene som presenteres nedenfor er hentet fra studier utført i et samarbeidsprosjekt mellom NTNU og Sjøkrigsskolen som startet i 2000, samt et samarbeidsprosjekt mellom St Olavs universitetssykehus og NTNU som startet i 2003. Begge prosjektene pågår fremdeles. Ved Sjøkrigsskolen følges kadettene over sitt første år i de samme gruppen de plasseres i ved opptak. Siden gruppene opererer i samme kontekst og under kontrollerbare betingelser vil forskningsdesignet nærme seg de fordeler man har under laboratoriebetingelser. På samme tid er dette høyst reelle grupper i den forstand at kadettenes fremtidige (personlige) suksess avhenger både av deres selvstendige prestasjon i gruppen og deres mestring av grupperelasjonen. Sykehusgruppene er observert i sin reelle kontekst over tid og i ulike situasjoner. Studiene illustrert i Figur 1 til 3 er publisert i Sjøvold (2002) og ytterligere bearbeidet og diskutert i Reitan (2002) og Nissestad (2007), mens studien illustrert i Figur 4 er publisert i Nyheim (2007) og Sjøvold og Hegstad (2009). Fyldigere opplysninger om design, statistikk og øvrige resultater henvises til disse publikasjoner.I tillegg til at eksemplene forhåpentligvis vil gi leseren ideer om hvordan SPGR kan brukes både innen forskning og i praktisk konsultasjon, håper jeg at det fremgår hvilket potensial slike analyser gir i forhold til å forutsi gruppers funksjon under press eller ved endret kontekst. Slik prediksjon vil øke muligheter for både å optimalisere gruppens dynamikk i forhold til den kontekst de skal operere og ikke minst øke dens potensial for å mestre «det

30 31

ukjente».

«Point-Attractors, Change Agents and Disruptive Change»Tittelen, som uhøytidelig peker på klart definerte begreper hentet fra ulike kompleksitetsteorier, henspeiler henholdsvis på agenter (Point-attractors) som sikrer orden ved å tiltrekke seg og «fryse» bevegelsene til andre, og agenter (Change Agents) som gjensidig påvirker hverandre på en måte som fremmer utviklingen av nye former. Agentene kan være seg kjemiske substanser eller andre fysiske størrelser, men her bruker jeg altså analogien på mennesker som aktører i en gruppe.

«Frozen Images»Bildet i Figur 1 viser et eksempel fra en gruppe som i utgangspunktet er dominert av to svært innflytelsesrike personer. I figuren representerer hver sirkel en person. Gruppen bestod av i alt åtte personer og teller du etter vil du finne i alt åtte sirkler. Figuren er delt inn i tre felt. Den blå sektoren (rett opp) favner atferd som understøtter Kontrollfunksjonen. De sirklene som befinner seg i dette området er instrumentelle roller som sikrer struktur, opprettholdelse av vedtatte regler og forpliktelse i forhold til oppgaven. Den grønne sektoren favner atferd som understøtter Omsorgsfunksjonen. Og rollene her oppfyller funksjoner som ivaretagelse, relasjonsbygging og evne til å forstå andres standpunkter. Den røde sektoren favner atferd som understøtter Opposisjonsfunksjonen, og rollene her varierer fra utidig bakstreversk atferd til konstruktiv kritikk. I denne fremstilling er plassering langs Påvirkningsdimensjonen angitt ved størrelsen av sirkelen. En stor sirkel markerer en person med stor innflytelse på gruppen, mens en liten sirkel markerer en person med liten innflytelse. Vi har her presset den firedimensjonale SPGR modellen inn på et todimensjonalt plott (se figur 1 på denne siden).

Figuren viser hvordan alle personene plasseres relativt samlet opp mot høyre i diagrammet. Dette er fremtidige offiserer som har lang erfaring med å jobbe sammen og er relativt velfungerende. Legg spesielt merke til hvor godt gruppen som helhet balanserer mellom Kontroll og Omsorg. Betrakter vi Påvirkningsdimensjonen (sirklenes størrelse) derimot, finner vi en sterk ubalanse. Sirklenes størrelse varierer sterkt, og det peker seg ut to personer (store sirkler) som tydeligvis kjemper om innflytelse på gruppen. Den ene av disse er skravert slik at vi kan følge hans posisjon når vi ser hvordan gruppen utvikler seg over tid.

Figur 2 viser utviklingen av gruppen før og etter vinterøvelsen og før, midtveis og etter MLS (den

tøffeste manøveren). Det som er interessant her, er den begrensede dynamikk og utvikling gruppen har i denne perioden. Dette på tross av de påkjenninger systemet blir utsatt for. Under vinterøvelsen ble de utsatt for et svært dårlig vær noe som ytterligere forsterket belastningen i en allerede tøff øvelse. MLS er uten tvil den tøffeste av alle øvelser de utsettes for under sin utdannelse. I vårt materiale ser vi fenomenet som Team B illustrerer i mange grupper. Der hvor vi har sterke og innflytelsesrike individer («point-attractors») ser det ut som om dynamikken fryses. Nissestad (2007) har systematisk studert flere års materiale og bekrefter at dette er en klar trend. Rollestrukturen i slike grupper fikseres og det er lite rom for utvikling.

Den gjensidige påvirkning gruppemedlemmer har på hverandre, gir meg lett assosiasjoner til de oppblåsbare hoppeborgene vi finner på tivoli. Barna i sin iver etter å ha det gøy er ikke upåvirket av de andre. Bevegelsen i underlaget gjør at et barns bevegelser direkte påvirker de andre og deres frihet til å gjøre det de ønsker. Er alle barna jevnstore, vil alle ha lik mulighet til å hoppe slik de vil og lik mulighet til å påvirke de andre. Alt er gøy, og samspillet er preget av en frydefull oppmerksomhet mot det de andre gjør; gruppen er nær Synergi. Hopper imidlertid en 90 kg tung voksen opp i borgen, vil hans tyngde rett og slett hindre de lette barna å utfolde seg. Underlaget blir hardt og forutsigbar. Det er ikke gøy lenger. Vi har fått for mye struktur. I Team B har den

Figur 1: Team B før vinterøvelsen

90 kg voksne kastet seg opp i hoppeborgen og det er ikke gøy lenger.

«Free flow On the edge of Chaos»Figur 3 viser en annen gruppe. Igjen ser vi at rollene balanserer godt mellom orden og «kaos». Det som skiller denne gruppen fra den forrige, er imidlertid at disse i tillegg balanserer godt langs Påvirkningsdimensjonen. Personene beskrives med relativt like sirkler. Her er det ingen enkeltindivider som dominerer samspillet. Alle har samme vekt i hoppeborgen og påvirker og påvirkes like mye av hverandres bevegelser. Her har de det gøy; de kan prøve ut dristige hopp og få umiddelbar tilbakemelding og lære å tilpasse egne krumspring i samspill med de andre barnas ønsker.

Det interessante er at i denne gruppen skifter personene som innehar de ulike rollene betydelig i forhold til den forrige. Dette tyder på at vi i denne gruppen ser en situasjon som preges av fri

flyt mellom de gruppefunksjonene og stor grad av dynamikk. Enkeltpersonene utveksler transaksjoner

så raskt at misforståelser og forutantagelser umiddelbart ryddes av veien. I praksis vil de hele tiden lære hverandre bedre å kjenne og i motsetning til Team B vil de derfor beskrive hverandre annerledes etter hver utfordrende interaksjon. De lærer noen nytt om hverandre mellom hver måling. I denne gruppen balanseres det virkelig «On the Edge of Chaos» (Langton 1989).

Polarisering: «teamarbeid» vs «den sterke mann og hans følgesvenner» Kjører vi dataene fra de to gruppene gjennom en SPGR-polariseringsanalyse, finner vi ingen polarisering i Team A, mens i Team B viser en vedvarende polarisering hvor det peker seg ut en klar subgruppe i retning «Avhengighet» (lojalitet og lydighet). Mens Team A fungerer som et team med likeverdige medlemmer, er Team B preget av

Figur 2: Team B etter vinterøvelsen samt før, under og etter MLS

Figur 3: Team A før og etter vinterøvelsen samt før, under og etter MLS

32 33

«lederen» og «hans følgesvenner». En polarisering kan både være konstruktiv og destruktiv, men en vedvarende polarisering slik vi finner i Team B vil alltid virke hemmende på de enkelte medlemmene i gruppen. Dette gav seg tydelige utslag i måten de to teamene løste sine oppgaver i felten. I de tilfeller hvor oppgaven var rimelig enkel og situasjonen oversiktlig var Team B overlegen. Deres sentrale ledelse og klare roller gjorde at de lett og nærmest automatisk kunne respondere på kjente situasjoner. Ble imidlertid oppgaven komplisert og situasjonen uoversiktlig slik at løsningen krevde alles kritske bidrag, var Team A overlegen. I komplekse situasjoner plumpet Team B uti med tilsynelatende opplagte, men gale løsninger, mens Team A brukte tid og ressurser på å vurdere ulike tolkninger av situasjonen og ulike løsninger i tråd med disse scenariene før de handlet. Team A var generelt sett tregere, men kvaliteten på løsningene var høyere og de feilet sjelden. De to eksemplene fra kadettgruppene viser hvilken betydning enkeltpersoners dominerende atferd kan ha i grupper over tid, mens eksempelet fra sykehusorganisasjonen nedenfor illustrerer den umiddelbare effekten av en høystatuspersons inntreden i en gruppe. Ut fra eksemplene i Figur 1 og 4 er det lett å trekke forhastede slutninger om betydningen av enkeltpersoners egenskaper. Jeg kommer til å komplisere dette bildet i beskrivelsen av balansefenomenet i grupper nedenfor.

«Agents and Disruptive Change»Figur 4 viser resultatet av en observasjon i en gruppe leger og sykepleiere som jobber med å løse en, for dem, viktig problemstilling. Her har to trenede observatører observert og kategorisert hver eneste transaksjon som utveksles mellom medlemmene i gruppen under denne diskusjonen. De har brukt SPGR 12 kategorisystem under observasjonene og resultatene er fremstilt via SPGRs analyseprogram.

I bildet til venstre ser vi en gruppe med relativt

likeverdige bidrag (sirkelstørrelsen er noenlunde lik) med et par forsiktige unntak. Bildet til høyre viser samme gruppe etter at et høystatusmedlem har trådt inn i gruppen. Dette er en kirurg med høy status i fagmiljøet og blant de øvrige medlemmene i gruppen. Det vi ser er en plutselig og dramatisk skift i gruppens dynamikk hvor noen samles om den nylig inntrådte kirurgen (rød sirkel), mens andre trekker seg tilbake (markert med mindre grå sirkler).

En slik endring i en gruppes dynamikk er ikke uvanlig og at endringene er knyttet til enkeltpersoner er heller ikke uvanlig. De fleste vil ha erfart lignende situasjoner fra sin hverdag i arbeid eller andre sosiale sammenhenger.

Både i kadetteam B og i sykehuseksempelet er det lett å anta at det er egenskaper med enkeltpersoner som avgjør dynamikken. Den dominerende personen i Team B og senior kirurgen har kanskje spesielle personlighetstrekk? Det er funnet at personlighet under visse omstendigheter har betydning på gruppers funksjon (Barrick, et al., 1998; Barrick & Mount, 2005; Nissestad,2007; Stewart og Barrick, 2004) og det er også liten tvil om at enkelte personlighetstrekk skaper problemer i sosiale sammenhenger. Nissestad (2007) finner også at de som får lov å dominere gruppene sine slik som i Team B har noen trekk felles. Jeg har brukt «får lov til» med hensikt i denne sammenheng da det viser seg at fordelingene av personlighetstyper ikke er vesentlig forskjellig i grupper som Team B og A. Det er noe de er i ved gruppen som tillater deres dominans.

«On the Edge og Chaos» – balansefenomenet i gruppers dynamikkUtsagnet «On the Edge of Chaos» betegner den situasjon man ved datasimulering fant og som skulle til for at enkle komponenter skulle organisere seg i komplekse systemer. På den ene siden av denne situasjonen (balansepunktet) var strukturen så sterk at den ble strengt begrensende (systemet oscilerte

etter noen få fastlagte mønstre) og i noen tilfeller drepende. På den andre siden var aktiviteten så livlig at det endte i fullstendig fragmentering, oppløsning og kaos (Wolfram, 1986; Langton, 1989). Dette balansefenomenet var på ingen måte noen form for predefinert likevekt som umodne systemer strever mot. På samme måte som molekylene i havoverflaten har helt spesielle egenskaper (membran) og ikke bare er skillet mellom luft og vann, preges balansen mellom orden og kaos av helt spesielle egenskaper som muliggjør dannelsen av totalt nye og komplekse systemer. Denne oscilleringen eller balansen mellom orden og kaos er så umiddelbar og

Figur 4: Preoperasjonsteam før og etter inntreden av senior

kirurg (senior kirurg i rødt)

tilnærmet samtidig at den må beskrives som en tredje tilstand. Balanse i denne forstand kan med andre ord ikke sammenlignes med linedanserens gang over en kløft med orden på den ene siden og kaos på den andre, men som en tilstand av samtidig kaos og orden.

Dette fenomenet som har betydning i flere kompleksitetsteorier er helt sentralt i SPGR teori hvor gruppers vekst og utvikling skjer nettopp ved økt mestring av denne balansen mellom orden og kaos. I en gruppe på høyt modenhetsnivå (synergi) preges kommunikasjonen av en stadig skift i atferd som sikrer utprøving av forståelse og opprydding i potensielle misforståelser. Parallellen til Meads og Parsons tenkning (Mead, 1934: Parsons, 1951) er påfallende og ideen om at transaksjonen og ikke individet er atomet i en gruppe blir åpenbar. I synergi må skifte mellom atferd som understøtter de fire gruppefunksjonene skje så raskt at det ikke er mulig med en fast rollestruktur. Alle medlemmer må beherske et så stort atferdsspekter at de blir i stand til umiddelbart å understøtte enhver gruppefunksjon når det kreves. Så selv om våre atferdsmessige preferanser klart påvirker vår rolle i grupper, er det ikke alltid slik. Når det kreves av oss og forholdene ligger til rette, vil vi mobilisere det som skal til for å sikre et konstruktivt samspill. Konkret vil det si at vi blir i stand til å vise atferd som understøtter alle de fire gruppefunksjonene. Selv om en person ut fra sin tidligere erfaring og bakgrunn normalt fremtrer som en kontrollfrik, vil han i slike situasjoner være i stand til å vise empati og selv den mykeste blant oss er i stand til å ta styringen når det virkelig trengs.

Rollestrukturer, modenhet og gruppens interne balanse.I det som vi i tråd med SPGR-terminologi vil kalle en umoden gruppe, vil kun noen få medlemmer vise atferd som støtter alle funksjonene som gruppen trenger for å bestå. For at balansen skal opprettholdes blir en konsekvens at funksjonene knyttes fastere opp til enkeltpersoner og at den uformelle lederen blir sterkere. Rollestrukturen blir tydelig og fastlåst. I en moden gruppe, vil alle medlemmene mestre alle roller og dermed være i stand til å operere fritt med en dynamisk veksling mellom atferd uavhengig av rolle. Lederskap knyttet til enkeltpersoner blir dermed ikke av større betydning, og gruppen totalt har et større potensiale for utvikling gjennom medlemmenes gjensidige påvirkning og åpne kontakt med omverdenen. Parallellen mellom denne forståelsen av balanse i grupper er besnærende likt det bildet av drepende orden eller kaos på den ene siden, og utvikling som en tredje tilstand av samtidig

orden og kaos på den andre. Dette synet avviker fra likevektsmodeller som for eksempel Bales (1953) og enda fjernere fra enklere deskriptive fase modeller (Tuckman & Jensen, 1977). Mills (1984) beskriver en gruppes utvikling som medlemmenes kollektive mestring av ulike rollesystemer og en akkumulativ ferdighet hos enkeltmedlemmene og han mener gruppens evne til å lære derfor avhenger av hva de allerede kan. Dette ligger også i SPGRs balansebedrep.

En effektiv måte å hindre en gruppes utvikling blir derfor å akseptere det enkelte medlems «inngangsverdi» enten som personlighetskarakteristika eller rollepreferanse som absolutter. En rolle er ikke annet enn de forventninger andre har til personen som fyller rollen og forventninger kan styres! Medlemmene i en gruppe kan ha forventninger som tilsier at rollen er uavvikelig knyttet til personlighet eller at den kun representerer et startsted for utvikling av en persons sosiale ferdighet. Mennesket har tross alt noen millioner års erfaring med å tilpasse sin atferd til effektiv kommunikasjon i grupper og det er få, om noen, arter som er mer plastisk i så henseende enn mennesket. Troen på at det er hensiktsmessig å sette sammen team etter Legoklosseprinsippet (velge medlemmer ut fra komplementære menneskelige egenskaper) blir like meningsløst som å tro at noe slik er mulig i en praktisk sammenheng. På enhver arbeidsplass og i ethvert prosjekt må vi «ta til takke» med de personene vi får tak i som har den faglige kompetanse og erfaring vi trenger og gjøre det beste ut av det. Og det beste vi gjør kan bli meget bra eller meget dårlig.

Makter vi å skape en dynamikk som illustrert i Figur 3 (Team A) vil vi se at de begrensninger vi har i form av personlige egenskaper har en tendens til å ha minimal betydning. Utvikling av grupper er etter min erfaring mer påvirket av kontekst enn av medlemmenes personlige preferanser. Om vi aksepterer at samme type handling kan gi ulik mening i ulik kontekst, og at den mening som tillegges handlingen igjen bidrar til å konstruere vår sosiale virkelighet (Mead 1934, Heider 1958), vil vi måtte akseptere at vår kapasitet til samspill utvikles gjennom samspill med andre. Vi må som Parsons & Shils (1951) hevder, lære å dele den mening vi tillegger ulike symboler i vår samhandling, uten å forkaste det som virker annerledes. Igjen må vi fastslå at er det transaksjonen som er atomet i teamets utvikling og ikke individet eller rollen, samt at gruppens samspill med dens kontekst blir sentralt. En mulig hypotese for senior kirurgens påvirkning på gruppen i Figur 4 er den hierarktiske status han har i organisasjonen mer enn hans personlighet noe som i dette tilfellet stemte. Slik enkeltmedlemmer gjensidig påvirker hverandre

34 35

innen gruppen, vil gruppen som helhet påvirkes av andre aktører i sine omgivelser. På samme måte som barna påvirker hverandre i hoppeborgen vil grupper innen samme organisasjon med ulik innflytelse påvirke hverandre. Min atferd og mine følelser påvirkes av hva andre jeg hopper sammen med gjør, og gruppens indre dynamikk påvirkes av hva andre grupper og aktører i omgivelsene gjør.

Tenkere som Lewin, Schutz og senere Berger og Luckmann, vektlegger ikke bare at de ulike aktørene gjensidig påvirker hverandre i sitt sosiale felt, men også at denne gjensidigheten er med å konstruere dette feltet, og dermed medlemmenes sosiale virkelighet (Lewin, 1952; Schutz, 1967; Berger & Luckmann, 1976). Det er et godt dokumentert fenomen at gruppers dynamikk skifter i forhold til andre gruppers aksjoner (Granström, 2010). I kompleksitetsteoretisk språkdrakt vil man si at de ulike aktørene opererer i et «Fitness Landscape», hvor toppene og dalene representerer grader av sannsynlighet for overlevelse og suksess i et gjensidig nettverk av aktører (Kaufmann, 1995). I praksis er evnen til effektivt samspill med omgivelsene et av de mest sentrale kjennetegn på en velfungerende gruppe. Det motsatte er at gruppen ikke er i stand til å se sin egen betydning i forhold til omgivelsene og derfor går til grunne, en tilstand som ofte kalles gruppetenking (Janis 1972). Parsons beskriver disse fenomenene som en gruppes «independence» og samtidige «interdependence» (Parsons & Shils, 1951). I likhet med Mills (1984), beskriver Parsons hvor premissgivende omgivelsen er for gruppens indre dynamikk, og hvor sentralt det er for en gruppes suksess at den mestrer forholdet til utenforstående aktører. Igjen et balanseproblem! Den sosiale konstruksjon formes gjennom delte oppfatninger av mål, oppgaver, «de andre» og ikke minst teknologi, IT, infrastruktur, prosedyrer og andre organisatoriske artifakter.

For utvikling av grupper og team er det med andre ord viktig å identifisere hvilken type feedback agentene (medlemmene) i et system (gruppen) er følsomme for og hvordan de tenderer å reagere. Her er det transaksjonen eller den atferdsmessige aksjon-reaksjon som er avgjørende og må være fokus for intervensjon heller enn enkeltpersoners preferanser eller personlighet. Mennesker er ikke legoklosser og sosial ferdighet kan trenes!

Praktiske konsekvenserHovedpoenget med denne artikkelen har vært å belyse hvor viktig gruppers rollestruktur og mestring av balansen mellom gruppefunksjonene er for deres ytelse. I tillegg har det vært et poeng å fremheve at gruppers effektivitet alltid er et resultat av hvor

godt gruppens dynamikk er tilpasset kravene fra oppgaver og kontekst. Team B som i utgangspunktet er preget av skjev innflytelse tenderer til å møte alle typer situasjoner med samme struktur. Team A, som er preget av lik innflytelse og større fleksibilitet i sin rollestruktur, viste langt større grad av mestring i uventede og kompliserte situasjoner. Den sterke organisatoriske struktur de fleste arbeids- og ledergrupper er underlagt, kan medføre at de utvikler en fast struktur som igjen medfører at de møter nye situasjoner med mer av det som (ikke) virket før, slik Team B og til dels sykehusgruppen gjorde. Å bygge team preget av likeverdig kommunikasjon og innflytelse krever tid og ikke minst målrettet innsats. Vellykket teambygging krever forberedelse, men særtegnes mest av evne til å kunne observere og vilje til fleksibilitet. Det vil alltid oppstå uventede situasjoner og det er avgjørende å være oppmerksom på eventuelle følelsesmessige reaksjoner før de flyter til overflaten som potensielle konflikter. Som tidligere elvepadler får jeg ofte assosiasjoner til de utfordringer elva gir når jeg jobber med grupper. En padler som prøver å motsette seg elvas krefter, havner alltid i havari. Du må bli ett med elva og bruke elvas krefter til å komme dit du vil. Du må i tillegg være godt forberedt. En erfaren padler studerer alltid kartet og går langs elvebredden for å få oversikt over terrenget (konteksten) før han setter utfor. Du må være forberedt på overraskelser, men ved å kjenne hvor strømmen tar i kajakken, og ved å lese vannets brytninger foran, vil du med små, presise manøvre kunne omgå destruktive møter med hardt fjell. Slik formelig danser du deg vei gjennom strykene, og ikke minst; har det gøy! Det tar dog tid å bli en god elvepadler!

Referanser:Arrow, H., McGrath, J.E., Berdahl, J.L. (2000). Small

Groups as Complex Systems. London: Sage.Bales, R.F. (1953). The equilibrium problem in small

groups. In T. Parson, R. F. Bales, and E. A. Shils, Working papers in the theory of action, 111-161, New York: Free Press.

Bales R.F. (1955). Adaptive and integrative changes as sources of strain in social systems. In Hare, Bogatta and Bales (eds) Small Groups. 127-131. New York: Knopf

Bales, R.F. (1999). Social Interaction Systems –Theory and Measurement. Transaction Publishers, New Jersey.

Bales, R.F, and Cohen, S.P. (1979). SYMLOG a system for the multiple level observation of groups, New York: The Free Press.

Barrick, M. R., & Mount, M. K. (2005). Yes, Personality Matters: Moving on to More Important

Matters. Human Performance, 18(4), 359-372.Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J., &

Mount, M. K. (1998). Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83(3), 377-391.

Berger, P.L. and Luckmann, T. (1976). The social construction of reality, UK: Penguin University Books.

Bion, W.R. (1961). Experiences in groups and other papers, New York: Basic Books.

Granström, K.(Red) (2010). Demonstrationer och sporthändelser. Malmö: Studentlitteratur.

Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations, John Wiley & sons, New York.

Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston: Houghton Mifflin.

Jern, S., and Hempel, A. (1999). The Rise and Decline of Groups. In Smågrupps-Processe Fog Samlingsvolym 2, 1999, Linköping Universitet.

Johnson, N. (2007). Simply Complexity – a clear guide to complexity theory, Oxford: Oneworld Pulications

Kaufmann, S. A. (1995). At Home in the Universe, Oxford University Press, New York.

Katzenbach J. R. & Smith, D. K. (1993). The discipline of teams. Harvard Business review, 71, 111-120.

Langton, C. (1989). Artificial Life. In L. Nadel & D. Stein (eds). Lectures in Complex Systems. Addison-Wesley, Reading.

Lewin, K. (1952). The Field theory in social science, New York: Harper and Row.

McGrath J.E. (1991). Time, Interaction and performance (TIP): A Theory of groups. Small Group Research, 147-174.

Mead, G.H. (1934). Mind, self and Society. University of Chicago Press, Chicago.

Mills, T. M. (1984). The sociology of small groups. New Jersey: Prentice-Hall.

Nissestad, O. A. (2007). Leadership Development. Bergen: Norges Handelshøgskole, avhandling til Dr. Philos.

Nyheim, L. (2007). The importance of role distribution in working groups. Master thesis, University of Oslo, Dpt of Psychology

Parsons, T. & Shils, E. A. (1951). Towards a General Theory of Action. Harvard University Press.

Parsons, T. (1953). The AGIL model of group functions. In T. Parson, R. F. Bales & E. A. Shils (Eds.), Working papers in the theory of action. New York: Free Press.

Poole, M. S. og Hollingshead, A. B. (Eds.) (2004). Theories of small groups: Interdisciplinary

perspectives. Thousand Oaks: Sage. Prigogine, I. (1996). The end of certainty. New York:

The Free Press.Reitan, I. K. (2002). Relasjoner i endring: en

studie som viser hvordan realasjoner i grupper kan forandres basert på metoden SPGR. Oslo: University of Oslo, Master Thesis in sociology.

Schutz, W. (1958). FIRO: A three dimensional theory of interpersonal behavior. New York: Rinehart.

Schutz, W. (1966). FIRO: The interpersonal underworld. Palo Alto, CA: Science and Behavior Books.

Schutz, A. (1967). The phenomenology of the social world. Evanston: North Western University.

Sjøvold, E. (1995). Groups in Harmony and Tension: The Development of an Analysis of Polarization in Groups and Organization Based on the SYMLOG Method. Doctoral Thesis no 195, The Norwegian Institute of Technology, Trondheim.

Sjøvold, E. (2000). The SPGR manual. Oslo, Norway: SPGR publishing.

Sjøvold, E. (2002). Gruppeutviklingens kompleksitet. I S. Hovmark, P. Bergmann, B. Edlund & U. Stoetzer (Eds.). The Group as a Paradox. Stockholm: Akademitryck AB.

Sjøvold, E. (2006). Teamet – effektivitet, endring og utvikling i grupper. Oslo: Universitetsforlaget.

Sjøvold, E. (2007). Systematizing Person-Group Relations (SPGR): A field-theory of social interaction. Small Group Research, 38, (3).

Sjøvold, E., Hegstad, A.C. (2009). Group Dynamics, Professional Stereotypes and Dominance – the Performance of Interdisciplinary Teams in Hospitals. In S. Jern & J. Näslund (Eds.). Dynamics Within and Outside the Lab. Proc. from The 6h Nordic Conference on Group and Social Psychology, May 2008, Lund, 159-183.

Sjøvold, E. (2010). The SPGR manual (Ver. SD4). Oslo: SPGR publishing.

Stacey, R.D. (2001). Complex Responsive Processes in Organizations. Routledge, London.

Stacey R. D. (2003). Complexity and group processes: a radical understanding of individuals. New York: Brunner-Routledge.

Stacey, R.D., Douglas G., Shaw, P. (2000). Complexity and Management. Routledge, London

Stewart, G. L., & Barrick, M. R. (2004). Four lessons learned from the person-situation debate: A review and research agenda. In B. Smith & B. Schneider (Eds.), Personality and organizations (pp. 61-87). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.

Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequences in small groups. Psychological Bulletin, 20, 454-463.

Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. (1977). Stages

36

of group development revisited. Group and Organizational Studies, 2, 419-427.

Waldrop, M. M. (1992). Complexity – the Emerging Science at the Edge of Order and Chaos. Touchstone, Simon & Schuster, New York.

Wolfram, S. (ed) (1986). Theory and Applications of Cellular Automata. Singapore, World Scientific.

Documents

Scandinavian Journal of Organizational Psychology