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© ISPER

ScenarioRisorse Umane 2016 - 2017

Franco Ferrero

412

ISPEREDIZIONI

DICEMBRE 2015

25°1991-2015

SCENARIO

© ISPER EDIZIONI 412

Franco Ferrero Scenario Risorse Umane 2016-2017 2

Indice

LA RICERCA Pag. 3

Dubbi 4

QUESTA EDIZIONE 6

Le Fonti 7

I Temi 8

Le risposte 9

Il contesto socio-economico 10 Il mercato del lavoro 13 Le risorse umane aziendali 15 La loro gestione 17 La Direzione del Personale 19 Rispetto allo Scenario precedente 21 Commenti 23

LO SCENARIO RISORSE UMANE 2016 - 2017 25

Appendice - Le fonti 29



LA RICERCA

Un appuntamento che ha ormai raggiunto il quarto di secolo.

Costante nei fini:

- proporre una pre-visione (per il biennio a venire) sistematica (per i temi che esplora) e multifocus (per le fonti che coinvolge) dello stato delle persone nelle organizzazioni;

- offrire l'opportunità di riflessioni e raffronti.

E “leggera” nei modi:

- un questionario con sei temi riferiti agli aspetti più significativi delle Risorse Umane;

- fonti selezionate, distribuite su tutti i possibili focus; portatrici di una visione sia indiretta, esterna e “dall’alto”, sia diretta, “dentro” il mondo delle aziende e delle risorse umane;

- risposte preferibilmente brevi ed essenziali*;

- un documento finale (il presente) con i risultati della ricerca.

Una metodologia non troppo invasiva, per la quale, di fatto, sono le fonti gli effettivi autori della ricerca.

L’apporto dell'ISPER è principalmente redazionale, limitandosi ad un riepilogo delle risposte per ciascun tema, ad una loro sintesi complessiva e ad un breve preambolo che anticipa e commenta il tutto.

___________________

*Dalla scorsa edizione sono diventate semi-aperte (v. dopo).



Dubbi

Megatrend

Dal 2003 al 2006 e oltre, il commercio internazionale è cresciuto ad una velocità doppia rispetto ai Pil nazionali.

Gordon Moore, co-fondatore di Intel, assicura che il potere dei computer raddoppia approssimativamente ogni due anni; Domenico De Masi prevede che “i robot saranno dotati di empatia; potremo portare in un taschino tutta la musica, i film, i libri, l’arte e la cultura del mondo”.

La recente Sharing Economy, fondata sullo scambio “alla pari”, sul consumo consapevole, sul riutilizzo invece che sull’acquisto, sull’uso invece che sulla proprietà, è in espansione esponenziale.

Ma…

Il Fondo Monetario Internazionale ha rilevato che, negli ultimi anni, il commercio internazionale cresce meno dei Pil (l’export tedesco è in calo da prima dell’affare Volkswagen). Internet si sta frazionando in tanti Intranet suddivisi per aree geografiche.

Secondo i massimi esperti ed i test specifici, un computer super-intelligente non raggiunge il quoziente di intelligenza di un bambino di 4 anni; ha una super-memoria, ma non sa chiedersi perché? Né tanto meno rispondervi…

Roland Berger stima che, entro il 2025, la Sharing Economy eliminerà in Francia 3 milioni di posti di lavoro, il 10% della popolazione in età da lavoro.

Quale mondo…

L’inarrestabile globalizzazione dell’informazione, del danaro e delle cose sarà arrestata da quella delle persone, dai dubbi dell’occidente, i contrasti dell’oriente, i tanti islamismi ed il resto?

L’inarrestabile computerizzazione culminerà in un mondo governato da robot-bambini?

L’inarrestabile “uberisation” (così il francese Maurice Levy definisce il commercio di scambio, dall’azienda simbolo di tale fenomeno) creando lavoro “povero”, falcidierà quello “ricco”? Intanto, a Chiara Saraceno “fa venire in mente una versione tecnologica del mercato delle braccia che ancora esiste nelle campagne del sud e non solo”…



Intanto crescono diseguaglianze e povertà: dal 2009 al 2012, il 95% del reddito Usa è andato all’1% più ricco. In Europa il 25% della popolazione (123 milioni) è a rischio povertà.

In Italia il 20% dei più ricchi possiede il 61,6% della ricchezza ed il 20% dei più poveri lo 0,4%. E, secondo l’Ocse “l’eccessivo crescere delle disuguaglianze di reddito fra i più ricchi e gli altri ha problemi non solo socioeconomici e politici, ma anche sulla qualità delle risorse umane”.

Quale mondo si sta preparando?

…e quali Risorse Umane?

L’angolino dal quale i nostri Scenari Risorse Umane raccontano alcuni aspetti di questo mondo è incomparabilmente più angusto.

Ma non insignificante, dal momento che il loro oggetto è l’agire umano nelle organizzazioni, dunque anche nelle economie e nelle società.

Il presente Scenario riferisce di un’economia mondiale in disuguale crescita, di un’economia europea in diseguale stasi, di un’Italia con antichi, irrisolti problemi.

Soprattutto di Risorse Umane “modeste (invecchiate, autocentrate, in cerca di sicurezza) e di una loro gestione banalizzata (molto più impiego che valorizzazione)”.

È un’osservazione tratta dallo scenario precedente che ne richiamava altre affini, in una ininterrotta sequenza di costanti.

Fra i grandi dubbi planetari, uno nostro, piccolo, cresciuto in questi anni: se l’inquietante prospettiva di un mondo governato da robot-bambini non sia in qualche modo anticipata da un mondo di aziende nel quale robot-bambini “ottimizzano” risorse umane ridotte (quasi?) a bambini.



QUESTA EDIZIONE

Un’occasione diventata inevitabilmente speciale. E l’opportunità di una verifica di metodo, ancor prima che di una riflessione sui risultati.

Quella che all’inizio era una collezione di previsioni e convinzioni di un gruppo ristretto e selezionato di fonti (10 le risposte alla prima edizione) si è progressivamente trasformata in una ricerca più allargata e strutturata:

‐ il questionario ha mantenuto i sei temi, ma ha sostituito le risposte aperte con risposte semiaperte, cioè predefinite con l’eventuale aggiunta di osservazioni libere;

‐ le fonti sono via via cresciute: 43 la media generale, ma 28 nei primi dieci anni e 58 negli ultimi dieci*;

‐ le risposte sono diventate appunto predefinite (dedotte dal complesso di quelle raccolte negli anni) agevolando così la loro compilazione e la successiva elaborazione.

Una metodologia ulteriormente alleggerita negli strumenti, ma rafforzata nella rappresentatività delle fonti, che consolidano il loro ruolo di autori della ricerca.

____________________

*In Appendice l’elenco completo delle organizzazioni e delle persone che, lungo tutte queste edizioni, hanno partecipato.



Le Fonti

Interne ed esterne al mondo del lavoro, come detto. In particolare:

‐ accademici, ricercatori, esperti; responsabili di enti pubblici e privati anche internazionali, di istituzioni di studio e formazione, di società di consulenza;

‐ esponenti ad alto livello delle parti sociali (sindacati di lavoratori e datori) e delle categorie e livelli professionali;

‐ manager e direzioni del personale di aziende di ogni settore e dimensione; direttori del personale di aziende abbonate all’ISPER.

Nei 25 anni, gli interni sono stati il 42% e gli esterni il 58% (e il 38% ed il 62% negli ultimi 10).

Per questa edizione, gli interni sono il 53%, e gli esterni il 47%: una ridistribuzione più equilibrata.

In ogni caso, un insieme di prospettive e di competenze sempre più in grado di fornire, separatamente e congiuntamente, visioni e indicazioni a tutto campo.



I Temi Integrati in una logica di sistema; come sistematica dovrebbe essere, nell’operatività, la gestione delle Risorse Umane.

Un quadro di riferimento ampio su tutti gli aspetti significativi delle Risorse Umane, che ciascuna fonte tuttavia utilizza in modo flessibile, concentrando l'attenzione su quelli di più diretto interesse.

1 - CONTESTO SOCIO ECONOMICO

Condizioni esterne in cui agiranno le aziende

2 - MERCATO DEL LAVORO

La forza lavoro disponibile, in quantità e qualità

Cornice normativa e sindacale

3 - PERSONALE

La forza lavoro occupata: caratteri, motivazioni, costi

4 - GESTIONE

Norme, problemi, politiche, strumenti ed azioni

5 - DIREZIONE DEL PERSONALE

Ruolo, evoluzione

6 - MUTAMENTI

rispetto allo scenario precedente



Le Risposte

Per ciascun tema è stato proposto un set di risposte predefinite, significative e che rispondono sostanzialmente a tre “logiche”:

‐ quelle che indicano crescita, adeguatezza, valorizzazione, strategicità e corrispondono secondo noi a previsioni sostanzialmente positive;

‐ quelle che indicano diversità, cambiamento, problemi e corrispondono a previsioni neutre;

‐ quelle che indicano decrescita, staticità, inadeguatezza, esecutività e corrispondono a previsioni tendenzialmente negative.

In tal modo è non solo possibile sommare le risposte, ma anche raccoglierle secondo le tre logiche, e dunque disporre di risultati complessivi e “orientati”.

Tutte le tabelle che corredano il documento riportano appunto le % delle indicazioni ricevute da ciascuna fonte:

‐ suddivise per tipologia di fonte (interne-esterne); ‐ totali; ‐ distribuite secondo le tre logiche.

Le osservazioni che alcune fonti hanno aggiunto sono state riportate in forma anonima e testuale, eccettuate le sottolineature che sono redazionali.



1 - Il contesto socio-economico Quali elementi dello scenario italiano, europeo ed internazionale avranno maggiore influenza sul mondo delle Aziende e delle Risorse Umane?

La tabella riporta i dati nella forma indicata; il punto 1.3 le indicazioni % di crescita o decrescita delle aree/paesi che ne hanno ricevuto più di una.

Contesto Socio-Economico Tab. 1

1.1 ECONOMIA MONDIALE

Crescita (60-54) 57 Statica (40-38) 39 Decrescita (3-4) 4 Pil - 1 +5

PROBLEMI Politico-Militari (50-65) 57 Geografici (7-0) 4 Socio-Economici (73-35) 55

1.2 ECONOMIA EUROPEA

Crescita (23-42) 32 Statica (61-38) 50 Decrescita ( 6-19) 12 Pil 0 + 2

PROBLEMI Politici (30-31) 30 Burocratico-Istituzionali ( 33-27) 30

Socio-Economici (53-27) 41 Di integrazione (54-62) 57

1.3 PREVISIONI ECONOMICHE PER AREE/PAESI

In Crescita Statiche/In Decrescita

Europa

Nord Europa Scandinavia Paesi nordici

Est Europa Centro Europa Area €

17

7 5 4

5 5 4

Inghilterra Irlanda

Germania Olanda

Italia Spagna

Polonia

20 7

24 4

24 18

5

Europa

Est Europa Ovest Europa Sud Europa

28

6 5 8

Francia Italia Spagna Portogallo

Russia Polonia

Germania

Grecia

32 17 8 4

13 4

21

13

Nord America Sud America

12 7

Usa 35 Sud America 14 Brasile Usa

7 4

Asia Sud Est Asiatico Paesi Arabi

4

5

4

Cina India

29 20

Cina India

13 4

Africa 9

Paesi Occidentali

Brics Estremo Oriente

Paesi Emergenti

5

4

7

4

Paesi Mediterranei 4

1.4 ECONOMIA ITALIANA

PROBLEMI Economici (37-35) 36 (Pil 0 +2) Sociali (60-35) 48

Politico-Istituzionali (48-58) 52 Culturali (16-23) 19

PRIORITÀ AZIENDE Costi (80-50) 66 Risorse Umane (17-15) 16

Investimenti (27-42) 33 Lavoro (16-12) 14 A seguire, sono riportate le osservazioni con cui alcune fonti hanno integrato le risposte.



Osservazioni

Finché non si agirà in maniera efficace ed incisiva sulla leva fiscale, l’attenzione delle aziende sarà sempre sui costi; gli investimenti saranno limitati e non ci sarà attrazione per investitori stranieri.

Manca una politica economica e industriale del Governo, mancano competenze ed imprenditorialità nella PMI, le grandi imprese sono troppo poche e troppo pubbliche.

La stabilità politica sarà un elemento importante ai fini dell’andamento economico.

Troppa burocrazia, eccessiva sindacalizzazione.

Lo scenario mondiale prevede un rallentamento degli ex paesi emergenti ed un prudente rallentamento dell’economia cinese. Tutto questo comporterà, probabilmente, l’emarginazione di quelle economie che non hanno potuto o voluto adeguarsi ai cambiamenti (Europa, Sud America, Russia) con la conseguenza che i mercati complessivi rallenteranno lo sviluppo.

La nostra azienda ha ormai da anni una netta prevalenza delle esportazioni (quasi l’80% del fatturato) le politiche di cambio e le variazioni doganali (conseguenti a rilevanti variazioni sociali/politiche) influenzano prepotentemente l’andamento sulle vendite aziendali e non sempre è così semplice ed immediato fare in modo di sfruttare al meglio tali variazioni.

In un contesto di staticità delle principali variabili economiche e di mercato, senza interventi di flessibilizzazione della Riforma Fornero, il turn over rimane bloccato. E senza l’inserimento di giovani, le aziende continuano ad impoverirsi di competenze e stimoli al cambiamento.

Circolerà più fiducia, almeno più che nei mesi scorsi; si spera che non sia una ripresa “drogata” dalle decontribuzioni e dalle assunzioni da jobs act.

Tra i costi l’attenzione sarà anche a quelli delle risorse umane.

Si è probabilmente verso la fine del lungo tunnel della crisi per cui le aziende, pur non diminuendo l’attenzione verso la gestione di costi (interni e delle supply chain) sposteranno il focus sulle possibilità di investimento, finanziamento e delle risorse umane indispensabili a gestire i processi innovati durante la crisi stessa per superarla.

(Le aziende saranno più attente) a nessuna di queste voci, ma ai ricavi augurabilmente.

Mi aspetto uno scenario in miglioramento, a livello italiano ed europeo, rispetto alla grave crisi degli ultimi 7-8 anni. La velocità di ripresa sarà tuttavia non elevata in relazione alle dimensioni mai viste della decrescita recente.

In un contesto meno sfavorevole sul fronte dei costi, le imprese potranno dedicare maggiore attenzione agli investimenti materiali e soprattutto immateriali (inclusa formazione).

Sarà necessario un grande impegno per governare la turbolenza del sistema ancora in essere.

In definitiva

Un’economia mondiale che prevede una forbice per il Pil da -1 a +5 e pesanti opzioni anche militari (e terrorismo?) è difficilmente prevedibile e governabile.



Cresceranno (con più incertezze che in passato) gli estremi del mondo: l’occidente degli Usa e l’oriente di Cindia.

Il centro (Europa) nel complesso ristagnerà, con eccezioni: bene i paesi anglosassoni, meno (forse) i germanici; bene i nordici, non gli slavi; fra i latini, bene la Spagna, meno il Portogallo e ancor meno la Francia.

E l’Italia? Bene, forse. Con un Pil (positivo?) in fibrillazione e problemi assortiti, specialmente extra-economici.

Le sue aziende resteranno rinserrate sui costi, con qualche sortita sugli investimenti, magari anche in risorse umane.

Lo scenario precedente evocava “un mondo turbolento, dove le aree ed i paesi in crescita mascherano a fatica le disparità, i conflitti, le incertezze di una globalizzazione ‘al peggio’ e sempre al limite dell’ingestibilità”.

E il presente? “Fra tema e desire s’avanza e ristà”, sembra…

È un’evoluzione?

Il raffronto fra i dati (tabella 7) lascia qualche dubbio.



2 - Il mercato del lavoro Come sarà caratterizzata in termini quantitativi (occupazione) e qualitativi (scolarità, ecc.) la forza lavoro disponibile?

Mercato del Lavoro Tab. 2

2.1 OCCUPAZIONE

Crescita (46-54) 50 Statica/In Decrescita (53-42) 48

Età (27-54) 39 Professionalità Competenze (49-73) 60 Livelli ( 0-8) 4

Aree (60-35) 48 Comparti (40-42) 41

Altro: Crescono l’occupazione più qualificata e quella meno

2.2 QUALITÀ DELLA FORZA LAVORO

Crescita (40-46) 43 Adeguata (30-12) 21 Decrescita (10-19) 14 Inadeguata (7-19) 12

Età (23-38) 30 Scolarità (33-35) 34 Competenze (80-81) 80

Esperienza (17-12) 14 Disponibilità (30-19) 25

Osservazioni

In mancanza di innovazione dei modelli di business l’occupazione stenterà a riprendere con marcate differenze: un nord in ripresa ed un sud in calo per mancanza di competenze adatte a fronteggiare i bisogni delle organizzazioni, oggi sempre più digitali e dinamiche.

Centrale il contenuto della legge di stabilità.

I mercati del lavoro risentiranno fortemente degli scenari in ulteriore cambiamento. La competitività avverrà sui costi ma anche sulle competenze. Le piccole e medie aziende europee faticheranno ancora a sopravvivere.

La scommessa che stiamo affrontando è la completa internazionalizzazione delle aziende e la contemporanea difficoltà a disporre di risorse preparate (conoscenza multilingua) e disponibili alla flessibilità territoriale su tutto il pianeta.

In un contesto di staticità delle principali variabili economiche e di mercato, senza interventi di flessibilizzazione della riforma Fornero, il turn over rimane bloccato. E senza inserimento di giovani, le aziende continuano a impoverirsi di competenze e stimoli al cambiamento.

Cresce la polarizzazione fra l’alto e basso dell’occupazione, si perdono le professionalità operaie e artigiane e quelle intermedie. Esporteremo ancora competenze alte senza attrarne di nuove.



I giovani saranno sempre più preparati tecnicamente, ma con grandi difficoltà di inserimento per il sistema contrattuale rigido in particolare della PA. Quindi, non potremo sfruttare il loro dinamismo e la loro maggiore competenza.

A settori in ridimensionamento se ne affiancheranno altri in crescita anche rapida. Sarà sempre più critica la flessibilità con cui le risorse, anche umane, potranno fluire verso questi ultimi settori.

Peggioramento della qualità della forza lavoro dovuto principalmente a: aumento del lavoro temporaneo involontario; lavoro informale; polarizzazione lavoro e salari; disuguaglianze di reddito.

I contesti produttivi saranno ancora in sofferenza per problemi di occupazione e di espulsione di forza-lavoro dal mercato.

In termini di tipologia contrattuale, gli ultimi dati confermano come i rapporti tradizionali a tempo indeterminato, compresi dunque gli apprendisti, riguardino oltre il 99% dei bancari in sevizio.

Dunque, secondo le fonti:

‐ un’occupazione crescente più nelle previsioni di quelle esterne (54%+ e 42%-) che delle interne (46%+ e 53%-) e variabile secondo fattori connessi, non solo alle caratteristiche soggettive delle persone (età, competenze) ma ad aspetti oggettivi (aree, comparti); dunque meno agevolmente gestibile;

‐ una forza lavoro crescente soprattutto secondo le interne; tutte considerano le competenze come variabile più importante.

In definitiva, una qualità in evoluzione che però non si traduce in quantità.

Segnale di un fenomeno “i cui aspetti (mercato, forza lavoro) appaiono troppo casualmente governati e finalizzati”.

Conclusione dello scenario precedente sottoscrivibile anche dal presente.



3 - Le risorse umane aziendali Quali saranno le loro caratteristiche (requisiti, ecc.) e le loro motivazioni (aspettative, atteggiamenti)? Come varierà il loro costo (andamento, voci)?

Osservazioni

Sempre meno solidarietà e sempre più individualismo e tutela degli interessi personali.

Non prevedo rivoluzioni nel prossimo anno, le imprese continueranno di massima ad avere un povero talent management e gestire l’HR come un costo da minimizzare e non come un investimento.

Che sarà dello stallo sulla contrattazione collettiva?

L’errata politica del lavoro comporterà un elemento di non competitività delle aziende sul piano delle competenze e della specializzazione in quanto si sta ulteriormente precarizzando le strutture e non investendo sull’innovazione. Le aziende sono costrette a utilizzare al massimo gli strumenti della riduzione dei costi e della stabilità professionale perdendo l’opportunità di rafforzare la propria competitività innovativa.

Le retribuzioni potrebbero avere una crescita virtuosa se la contrattazione correlata a effettivi risultati dell’impresa venisse privilegiata rispetto a quella nazionale.

Mantenimento delle retribuzioni reali, l’inflazione attesa dovrebbe restare bassa. C’è spazio comunque per avviare una redistribuzione delle risorse che dia motivazione al lavoro più qualificato, quello in grado di trascinare le altre categorie.

Risorse Umane Aziendali Tab. 3

3.1 CARATTERISTICHE

Più scolarità ma meno spendibile (23-38) 30 Polarizzazione fra talenti e altri (27-62) 43

Invecchiamento (80-42) 62 Non adeguate (13-8) 11

Altro: Mobilità

3.2 MOTIVAZIONI

PIÙ ATTENZIONE A Autorealizzazione (40-23) 32 Bisogni primari (47-50) 48

PIÙ SENSIBILITÀ A Esigenze dell’organizzazione (20-50) 34 Propri bisogni e aspettative (53-46) 50

3.3 COSTO

Crescerà per Rinnovi contrattuali (43-27) 36 Retribuzione variabile (23-35) 29

Resterà costante (40-35) 37 Diminuirà (7-12) 9

3.4 RETRIBUZIONI

In crescita (10-12) 11 In linea col potere d’acquisto (40-38) 39 Statiche/in calo quelle reali (47-35) 41



Affrontiamo la difficoltà di gestire il mantenimento della motivazione di fronte alla necessità di ridurre anche drasticamente il numero dei dipendenti; la scarsità di risorse comporta la necessità di cercare di investire nel miglior modo possibile il poco disponibile.

Le aziende continueranno ad aver bisogno di risorse umane dotate di flessibilità professionale, che consenta di adeguarsi ai mutamenti del mercato. Si conferma la preoccupazione per la soddisfazione delle esigenze che sempre meno lo stato sociale sarà in grado di garantire. Il costo delle risorse umane del settore potrà mantenersi sostanzialmente stabile grazie ad incrementi contenuti delle retribuzioni contrattuali previsti solo a partire dal 2017 e agli interventi di politica fiscale.

Le organizzazioni aziendali si stanno orientando verso processi di semplificazione dei ruoli, sviluppando una rinnovata attenzione al benessere dei dipendenti e alle politiche di conciliazione vita e lavoro.

Nel complesso:

‐ chi opera in azienda avrà a che fare - secondo lui - con organici probabilmente poco selezionati (la forza lavoro disponibile sul mercato gli sembra migliore) e certamente invecchiati. Più attenti ai bisogni primari ed alle proprie aspettative che alle esigenze dell’organizzazione. Il cui costo sarà rigido: costante o comunque sotto vincoli prevalentemente esterni (i contratti); così le retribuzioni;

‐ per gli esterni ci sarà maggior scolarità (e maggior polarizzazione fra i talenti e gli altri) maggior comprensione per le logiche organizzative, anche se uguale sensibilità ai bisogni primari.

Risorse Umane “critiche” come spesso sono definite?

Non certo per la loro centralità e neppure per la loro problematicità, dal momento che risultano banalmente gestite ed inutilmente gestibili.

Come è costante di tutti gli scenari.



4 - La loro gestione Entro quale cornice normativa e sindacale avverrà? Quali saranno i problemi gestionali significativi e su quali aree le aziende dovranno concentrare l’attenzione?

Osservazioni

Finalmente ci sono segnali di liberalizzazione normativa: è l’auspicabile inizio di un trend effettivo?

La vera problematica è la sempre minor rappresentatività delle organizzazioni sindacali che per necessità sono costrette a concentrarsi sulle realtà aziendali medio grandi e con scarso numero di assunzioni presso le quali possono ancora vivere…di rendita.

Il sindacato è ancora in sofferenza perché non riesce a strutturare una nuova identità, congruente con le esigenze di innovazione e definizione di nuovi modelli alternativi.

Contribuire ad innescare processi redistributivi; la crescita delle diseguaglianze (interne alle aziende ed esterne di tipo sociale), oltre ad essere un problema di giustizia, è un problema economico: indebolisce la domanda interna; riduce l’impatto sui consumi; mette a rischio una crescita già debole.

Con l’uscita dalla crisi e la, seppur lenta, ripresa si paleserà maggiormente il problema dell’invecchiamento della popolazione aziendale, complicato dalla riforma previdenziale. La formazione continuerà ad essere un fattore strategico per l’accrescimento delle competenze e per garantire la riqualificazione dei lavoratori e l’adeguamento ai cambiamenti.

I maggiori problemi potranno riguardare la ricerca di nuove flessibilità del personale al fine di assecondare il cambiamento organizzativo che il quadro economico e normativo impone.

La loro Gestione Tab. 4

4.1 NORMATIVA

In continuo mutamento (50-38) 47 Mutamento solo apparente (20-31) 25

Diversificata (16-0) 9 Verso una liberalizzazione (10-35) 21

4.2 SINDACALE

RELAZIONI Conflittuali (7-12) 9 Frammentate (80-73) 77 Cooperative (13-8) 11

RUOLO Difensivo (57-38) 48 Ridotto (30-46) 38 Propositivo (7-19) 13

4.3 PROBLEMI GESTIONALI

Economici (73-54) 64 Sindacali (27-27) 27

Retribuzioni (10-12) 11 Mobilità (40-38) 39 Flessibilità (57-38) 48

Cambiamento (37-38) 38 Organizzazione (16-12) 14 Stile direzionale (16-12) 14

Pianificazione (7-4) 5 Motivazione (37-15) 27 Formazione (16-19) 18

Diversità (7-19) 13 Comunicazione (10-12) 11 Altro (Sviluppo) (0-2) 2



Dunque

Una cornice normativa in movimento (talvolta magari solo di facciata) relazioni sindacali sparse ma non programmaticamente conflittuali, una controparte ridotta sulla difensiva dovrebbero offrire spazi gestionali più larghi.

Come saranno utilizzati?

Le medie percentuali delle indicazioni rilevate, riferite alle tre aree gestionali classiche sono:

tradizionale (economico-sindacale) 45,5%; dinamica (cambiamento, mobilità, flessibilità, organizzazione) 26,6%; sviluppo (pianificazione, formazione, motivazione) 12,6%.

Le medie dello scenario precedente (46%, 30% e 12%) delineavano “una navigazione costiera che guarda ai grandi orizzonti e bordeggia nelle piccole pratiche”.

Anche oggi?

Magari nel senso di una prevalente preoccupazione circa i costi…



5 - La Direzione del Personale Quali saranno i suoi aspetti più caratterizzanti? Come evolverà?

La Direzione del Personale Tab. 5

5.1 CARATTERISTICHE

Amministrazione (3-8) 5 Gestione personale (53-35) 45

Presidio di norme e conflitti (16-19) 18 Snodo e collegamento per le altre funzioni (53-38) 46

Sviluppo del capitale umano (60-42) 52 Inserita nel vertice aziendale (23-8) 16

5.2 RUOLO

Strategico (47-31) 39 Attuativo (50-46) 48 Marginale (0-8) 4

5.3 EVOLUZIONE

Ruolo crescente (50-35) 43 Presidio norme attuazione politiche (37-42) 39 Perdita di ruolo (3-12) 7

Osservazioni

Un ruolo crescente di partner strategico.

Ho compilato questa sezione auspicando che questo sia il ruolo dell’HR nei prossimi anni; purtroppo devo rilevare che troppo spesso priorità, necessità e cultura ci fanno avvicinare a questa meta con troppa lentezza, soprattutto se si confronta il valore della nostra funzione con quanto avviene in analoghe situazioni estere soprattutto anglosassoni.

La digital transformation della funzione HR stenta ancora a diffondersi e decollare (solo l’8% circa oggi ricopre il ruolo di strategic innovation partner)!!

Si continua nella progressiva riduzione dell’importanza del ruolo HR. Ciò è dovuto, oltre che alla situazione economica generale che ha modificato i modelli organizzativi, anche al livello di minima considerazione che la funzione HR ha assunto rispetto alla direzione aziendale, anche per alcune scelte aziendali che hanno privilegiato l’operatività verso la riduzione dei costi di gestione delle risorse rispetto all’investimento, non economico, verso l’innovazione dei processi, la motivazione aziendale, la ricerca e la selezione qualificata, il miglioramento del clima aziendale, ecc.

Nel momento di svolta, dopo la crisi, le direzioni del personale diventano strategiche per potenziare la spinta al cambiamento e al rinnovamento delle imprese. Chi è uscito prima dalla crisi lo ha fatto puntando all’integrazione forte fra nuove competenze e soluzioni tecnologiche innovative.

Le direzioni del personale segneranno il passo in uno scenario in cui non sono ancora ben definite le linee progettuali e le prassi operative di cambiamento economico e produttivo.

La direzione del personale sarà caratterizzata da una dinamica di cambiamento verso criteri di sostenibilità, in grado di conciliare l’interesse aziendale ed i bisogni dei dipendenti.



Le osservazioni sono contrastanti, i dati meno:

‐ i diretti interessati prevedono una Funzione non troppo lontana dal vertice, di gestione, snodo e collegamento, ma soprattutto di sviluppo del capitale umano. Con un ruolo importante e d evolutivo. (Quanta è “auto percezione”?).

‐ La visione degli osservatori esterni non se ne discosta, se non per un certo minore “ottimismo”.

In sostanza, previsioni convergenti circa una Funzione in cauto, forse faticoso, magari non troppo agevolato cammino verso un posizionamento più alto.

Per lo scenario precedente, “una funzione presente e comunque crescente”.

Per questo, un po’ di più.



6 - Rispetto allo Scenario precedente Sono riscontrabili variazioni importanti? Quali?

Raffronto Tab. 6

VARIAZIONI Nessuna importante (60-35) 48 Si (16-35) 25 Quali?*

SITUAZIONE COMPLESSIVA Miglioramento (37-54) 45 Statica/In Peggioramento (50-23) 38

*Situazione economica generale migliorata in alcune settori Maggiore certezza sul lavoro; miglior clima di fiducia per famiglie e imprese Massima fiducia in un lento miglioramento Effetti delle politiche dell’attuale governo Verso nuovi modelli di creazione di valore Maggior focalizzazione sui risultati e determinazione nell’essere ritenuti portatori di valore aggiunto Work Life Balance Primi interventi significativi sulla normativa del lavoro Jobs Act Evoluzione disordinata della normativa del lavoro Solo contratto aziendale? L’accordo di rinnovo del ccnl di settore ha confermato il modello partecipativo di Relazioni Industriali Flessibilità, formazione e qualificazione; modificazione del sistema retributivo (più retribuzione variabile)

Osservazioni

Un lieve miglioramento rispetto allo scenario precedente è percepibile, grazie anche ad una sostanziale stabilità politica ed alla volontà non solo dichiarata ma anche perseguita di riformare il mercato del lavoro e la normativa del lavoro. Occorre avere coraggio nel perseguire questo obiettivo.

Importante capire a quale livello verrà realizzata la disciplina dei rapporti di lavoro.

Il 2015 è stato caratterizzato da un quadro giuridico in evoluzione riguardante non solo la normativa sul lavoro (emanazione degli 8 decreti sul Jobs Act) ma anche la normativa contrattuale di settore con i rinnovi del ccnl per i quadri e le aree professionali (31 marzo 2015) e per i dirigenti (13 luglio 2015).

Si intravedono segni di miglioramento, pur se labili e ancora poco incidenti sul sistema nel suo complesso.

La funzione HR perdendo ulteriormente il ruolo strategico che le compete, sta diventando non fondamentale. Quando si inseriscono HR manager provenienti da esperienze commerciali della somministrazione, anche se potenzialmente competenti, significa che la funzione viene interpretata solo verso la riduzione immediata dei costi con il conseguente degrado della potenzialità complessiva aziendale.

Diversificata.

La funzione del personale sempre più si sta organizzando e viene riconosciuta come Business Partner.

Dal punto di vista economico, nel 2016 troverà conferma la ripresa in Italia, ma il ritmo rimarrà moderato anche a causa delle incertezze che gravano sul contesto internazionale.



Nel settore è stato rafforzato il ruolo delle Parti Sociali per il necessario e significativo contributo al miglioramento della competitività delle imprese e dell’occupazione, attraverso l’accordo di rinnovo del ccnl che conferma il ruolo del Contratto Collettivo Nazionale e valorizza nel contempo la contrattazione aziendale per il miglioramento della produttività e dell’occupazione.

Qualsiasi crisi non dura all’infinito, anche se il rischio di una lunga stagnazione deve essere preso in considerazione. La doppia recessione degli anni scorsi ci deve mettere in guardia da un andamento a “W” continuo, bisogna evitare questo rischio. Le misure di riforma sembrano andare nella giusta direzione, anche se occorre ancora attendere qualche mese per vedere un reale consolidamento.

Nel precedente scenario:

‐ nessuna variazione importante 45%;

‐ miglioramento 45%;

‐ statica/peggioramento 39%.

Ancora e sempre “brevi schiarite in un “crepuscolo senza fine”, come ricordava in passato una fonte?

Brevi e poche schiarite, per gli osservatori interni.



7 - Commenti Può aggiungere un commento, una frase, uno slogan di poche righe che sintetizzi il Suo pensiero sullo Scenario 2016-2017 da poter inserire integralmente nel documento finale riportando il suo nominativo?

“L’obiettivo è ottenere il massimo dai propri punti di forza, riconosciuti a livello mondiale, che nel caso dell’economia e delle aziende italiane sono la creatività, la flessibilità, la capacità di soddisfare esigenze anche di nicchia e di integrare conoscenze diversificate”. Giorgio Bettoschi, Recruiting & HR System Director, ST Microelectronics.

“Concentrarsi sulla efficienza e sulla efficacia dei propri comportamenti per poter essere ispirazione, guida, esempio in tutta l’azienda”. Antonio Busetto, Direttore HR, Cooperativa Ceramica Imola.

“Sarà il vero anno di svolta di uscita dalla crisi con un ritorno strategico dell’importanza delle RU”. Giampaolo Centrone, Docente di Tecniche di Gestione Aziendale Università di Trieste e Direttore Risorse Umane DBA Group.

“Flessibilità e incentivazione meritocratica della forza lavoro”. Michele Cerreta, Docente Diritto del Lavoro, Università di Perugia.

“Cambiamento nella conflittualità e nella resilienza”. Franco Fontana, Professore Ordinario di Economia e Gestione d’Impresa, Luiss, Roma.

“In mezzo al guado (speriamo verso un sistema regolato ed equilibrato)”. Lucio Imberti, Professore Associato di Diritto del Lavoro, Università di Milano.

“L’HR transformation intesa come totale ri-disegno di processi e modelli della direzione HR, includendo non solo l’evoluzione tecnologica ma soprattutto quella di competenze, skills di ruolo e ‘mentalità’, sarà sempre più la chiave di volta del cambiamento per stare al passo del business”. Rossella Jannucci, HR Development Senior Professional, Intesa SanPaolo, Milano.

“Il valore delle persone fa la differenza”. Alessandro Liguori, People Value Director, Telecom.

“Il mondo è in continua evoluzione, le aziende italiane per la loro storia e tradizione sono conservative e raramente innovative. La sfida continua e la funzione HR deve divenire propositiva”. Gilberto Marchi, Past President Assores.

“Come il mito platonico della ‘caverna’, si colgono spiragli di luce e di consolidamento del trend di ripresa, che sembrano preannunciare la fine del tunnel e della transizione. La turbolenza politica inter e intrapartitica gufa paradossalmente per lo sfascio nella logica del ‘tanto peggio tanto meglio’, invece di attivare una solidarietà finalizzata a realizzare un progetto sociale nel primario interesse dei cittadini. Potremo farcela se saremo disposti, tutti, a superare soggettivismi spesso interessati, coniugando il pessimismo della ragione con l’ottimismo della speranza”. Franco Porrari, Consigliere Consiglio Indirizzo e Vigilanza Inpdap, Roma.

“Il ruolo dei responsabili delle risorse umane sta diventando sempre più giuridico e meno gestionale, più amministrativo e burocratico e meno incentrato sullo sviluppo delle competenze, sui sistemi di valutazione e di incentivazione. Nella ricerca di nuove professionalità non si riscontra ancora una forte attenzione su figure di



coordinamento e collegamento, che in condizioni di forte instabilità possono contribuire con continue e costanti regolazioni a non far perdere in senso organizzativo la rotta. Così si continua a concentrare su specialisti e non su ruoli di governo dei processi. Anche i ruoli di governante in senso lato non sono presidiati con produzione di informazioni di sintesi utili (ruolo non solo tecnico dell’ICT) e con figure di controllo, che abbiano una visione d’insieme adeguata”. Francesco Maria Spano, Docente Business Administration, Università di Milano.

“Gestire l’uscita dalla crisi significa abbandonare vecchi schemi e vecchie rendite e sostituirli con nuovi occhi e nuova fonti di reddito”. Andrea Toma, Direttore Innovazione, Censis, Roma.

“C’è una questione troppo sottovalutata: tutto alla fine dipende dalla persona, qualunque sia il suo ruolo nei contesti economici e politici. La vera sfida è quindi l’educazione della persona, è una sfida che si proietta nel lungo termine, ma proprio per questo va colta (e siamo già in ritardo); è una sfida che riguarda il sistema formativo, ma che non va giocata solo lì; è una sfida che richiede risorse, ma soprattutto commitment. ‘Coming back to the person’”. Teresina Torre, Professore Associato Dipartimento Economia, Università di Genova.

“Pur in uno scenario difficile, crescono le opportunità di crescere, anche nell’impiego delle risorse umane, a condizione di saper cogliere tali opportunità con politiche gestionali innovative”. Tiziano Treu, Professore Emerito di Diritto del Lavoro, Università Cattolica, Milano, Roma.

“Le Direzioni del Personale devono approfittare di questi primi timidi segnali di un cambiamento di approccio nella gestione delle problematiche del lavoro e di riforma del mercato e della normativa del lavoro e sfruttare con determinazione tutte le possibili opportunità che si possono cogliere nella gestione delle risorse umane aziendali e nel supportare le strategie di business”. Valerio Vitolo, Direttore HR, Findus.

Esponenti a vari livelli dell’intera tipologia di fonti.

Che, fra esortazioni ed auspici, ipotesi e convinzioni ed anche previsioni, mostrano, di fondo, un’insopprimibile fiducia nelle persone.

Più di quanto non indichino le tabelle.



Lo Scenario Risorse Umane 2016 - 2017

La tabella 7 (pagina seguente) sintetizza tutti i dati raccolti, raffrontandoli con quelli dello scenario precedente e distribuendoli secondo il modello + = -.

Una ulteriore sintesi è fornita dalle medie % complessive riferite alle tre visioni:

‐ Scenario 2015 - 2016 22,1 34,1 33,1

‐ Scenario 2016 - 2017 25,6 35,5 33,6

Due scenari più neutro-negativi che positivi, anche se l’attuale mostra una dinamica leggermente maggiore verso una situazione leggermente migliore.

Passando dai conti ai racconti, è stato riprodotto integralmente lo schema delle conclusioni del precedente scenario, con la sola aggiunta (in corsivo tra parentesi) di quelle dedotte dall’attuale.

1

- un’economia mondiale in crescita (ma meno) con forti contrasti e con problemi (anche politico-militari) non certo in calo;

- un’economia europea non in crescita (ma meno) e parimenti contrastata; - un’Unione Europea (ed un’Area €) ancora in affanno ed alla ricerca

(quanto convinta?) di una diversa (maggiore) integrazione; - un’Italia che, in presenza di un tale contesto non abbastanza supportante,

deve affidarsi soprattutto a se stessa, con le sue troppe, sedimentate inadeguatezze e le troppo limitate opportunità;

- aziende con strategie assenti o prudenti (prima e soprattutto i costi) (ma anche qualche investimento).

2 ‐ crescita occupazionale fra il sì e il no, comunque diversificata; ‐ una forza lavoro disponibile forse migliore di quella occupata.

3 ‐ risorse umane modeste (invecchiate, autocentrate, in cerca di

sicurezza) (ma un po’ più attente alle esigenze dell’organizzazione); ‐ (non) meno retribuite ma non meno costose, (anzi).

4 ‐ una normativa del lavoro e rapporti sindacali forse meno vincolanti (nè

chiusi); ‐ una gestione banalizzata delle risorse umane (molto più impiego che

valorizzazione).

5 ‐ un’assistenza funzionale con un ruolo crescente; ‐ forse migliore delle risorse umane che deve supportare.

6 ‐ uno statico (non) miglioramento.

Minime puntualizzazioni che danno conto dei conti ma non modificano la sostanziale invarianza delle previsioni.



Sintesi e raffronti Tab. 7

TEMI + = -

1.1 ECONOMIA MONDIALE In crescita 57 61 Probl.

Politico-Militari Socio-Economici Geografici

57 55 4

53 50 24

Statica/decrescita 43 32

1.2 ECONOMIA EUROPEA In crescita 32 21 Probl.

Di Integrazione Socio-Economici Politici Burocratico-Istituz.

57 41 30 34

29 53 13 31


1.3 ECONOMIA ITALIANA

Aziende attente a Investimenti Risorse umane

35 13

21 13

Probl.

Politico-Istituzionali Sociali Economici Culturali

53 47 34 20

38 58 42 0

Aziende attente a

Lavoro Costi

15 65

5 71

2.1 OCCUPAZIONE In crescita 50

45 Per

Aree Professionalità Comparti Età Livelli

47 60 42 40 4

63 53 39 39 0


2.2 FORZA LAVORO

In crescita Adeguata

43 21

37 16

Per

Competenze Scolarità Età Disponibilità Esperienza

80 34 30 25 14

61 26 39 31 26

Decrescita Inadeguata

14 12

11 11

3.1 CARATTERI Più scolarità meno spendibile Polarizzazione talenti/altri

30 43

39 50

Invecchiamento Non adeguate

62 11

53 0

3.2 MOTIVAZIONI Autorealizzaz. Esig. organizz.

32 34

31 21

Propri bisogni 50 61 Bisogni primari

48 45

3.3 COSTO Diminuirà 9 8 Resterà costante 38 50 Rinnovi contr. 35 16 Retr. variabile 29 16

3.4 RETRIBUZIONI In crescita 11 0 In linea con potere acquisto 38 39 Statiche/calo 42 50

4.1 NORMATIVA Liberalizzaz. 21 29 Mutamento Solo apparente Diversificata

47 25 9

34 11 18

4.2 SINDACALE Rel. cooper. Ruolo propos.

11 13

3 3

Relazioni frammentate Ruolo ridotto

77 38

68 21

Rel. conflittuali Ruolo difensivo

9 48

21 58

4.3 PROBLEMI GESTIONALI

Formazione Pianificazione Comunicaz. Motivazione Diversità Sviluppo

18 5

11 27 13 2

16 13 8

18 5 0

Mobilità Cambiamento Flessibilità Retribuzioni Organizzazione Stile Direzionale

39 38 48 11 14 14

45 41 39 26 21 8

Economici Sindacali

64 27

66 26

5.1 CARATTERI Svil. Capit. Um. Al vertice

51 16

21 13

Snodo e collegamento Presidio norme e conflitti Gestione personale

45 18 44

41 26 31

Amministrazione 5 10

5.2 RUOLO Strategico 38 41 Attuativo 49 39 Sost. marginale 4 8

5.3 EVOLUZIONE Ruolo cresc. 42 39 Attuazione norme politiche 40 41 Perdita ruolo 7 11

6.1 VARIAZIONI Nessuna importante 48 45

6.2 SITUAZIONE Miglioramento 45 45 Statica/peggior. 38 39



In definitiva,

due scenari speculari, non troppo positivo l’attuale, non troppo negativo il precedente.

Entrambi, in qualche modo, fra l’interrogativo ed il “sospeso”.

Come lo era il titolo del precedente: “Ripresa, forse. E poi?”

O come altri, a partire da quello del 1997, il primo per così dire commentativo-esplicativo.

Giustapposti due a due, rivelano assonanze non casuali:

1997 - Costanti e varianti 1998 - Consolidamento?

1999 - Europei? 2000 - Oltre l’Europa, con incertezza

2001 - Mondo vecchio sempre nuovo 2002 - Mondo nuovo sempre vecchio

2003 - Provvisori. Definitivamente 2004 - Provvisori. Arretrando

2005 - Una pausa 2006 - Consapevoli?

2007 - Ricorsi e rincorse 2008 - Soprattutto invarianze

2009 - Risorse Umane. Dopodomani 2010 - Ed è subito ieri

2011 - Vent’anni. Di tutto 2012 - Oltre il tutto e il nulla, un segnale

2013 - Crisi. E ora? 2014 - Il bicchiere a metà

A marcare un itinerario con molte curve (spesso cieche) con salite e tornanti, come le vicende che lo hanno disegnato. Tre citazioni significative:

2002 - “L’11 settembre non ha cambiato il mondo, ha messo più in luce le fragilità e le vulnerabilità del sistema economico globalizzato che sarebbero comunque emerse”.

2009 - “Nell’anno a venire (e oltre) il mondo socioeconomico sarà, per opinione unanime, squassato da un cataclisma con pochi precedenti. Addirittura secolare, se trovasse conferma il richiamo al 1929”.

2011 - “Dal 1992 è tramontata quasi una generazione, dal 1970 quasi due: entrambe alle prese con la stessa sfida, raccolta ogni volta con fiducia e ogni volta trasmessa - occorre dirlo - con frustrazione”.

E le risorse Umane?

Altre citazioni, random:

1996 - “La forza lavoro, polarizzata quanto a competenze (laureati/descolarizzati) e motivazioni (sicurezza/autorealizzazione) tenderà alla omogeneizzazione verso il basso”.

1998 - “Convinzione di quanto le risorse umane restino la meno variabile delle variabili aziendali, di quale anticipo sia richiesto alla loro gestione, di come necessario sia predisporre piani (e approntare scenari…)”.



2001 - “Risorse umane permanentemente disallineate rispetto al mercato e divaricate (alti e bassi potenziali) o addirittura ‘trivaricate’ (pubblica amministrazione come terzo genere); alle prese con un lavoro sempre più atipico e instabile”.

2003 - “Pronte a ‘riadeguarsi’, ma senza illusioni. Disincantate da organizzazioni che parlano in termini di valori ed operano in termini di costi”.

2007 - “Una gestione fatta troppo di rincorse (le grandi visioni di domani) e troppo di ricorsi (le piccole avarizie di ieri) e troppo poco di valorizzazione: secondo l’Isfol solo il 3% delle imprese italiane ha politiche e piani in tal senso, contro, ad esempio, il 33% delle britanniche”.

2010 - “Un apparato produttivo che si sta sminuzzando: in 15 anni il personale delle aziende medio-piccole è passato dal 52% al 71% della forza lavoro occupata (….). Uno scenario che richiama addirittura situazioni pre-1970 e magari un neppur troppo provocatorio pensiero ad uno Statuto dei Lavoratori Atipici”.

2012 - “Una centralità umana resa precaria da strategie contraddittorie, piani confusi, direzioni del personale che a molti appaiono sempre più marginali. Però ineludibile”.

Poi, l’ultimo: “Attenzione prevalente alle norme, ai costi, alle procedure, alla flessibilità (quella ‘comoda’?)”.

E infine, il primo: “La gestione delle risorse umane dovrà spostare il suo ‘focus’ dalla valorizzazione del lavoro alla ricollocazione del lavoro espulso o sottoposto ad una fase di incertezza economica”.

Un “ritorno all’inizio” che rafforza lo stesso dubbio di sempre: se questa variabile, così celebrata nei principi e nei proclami, poi, negli affari correnti, debba essere cosi perennemente banalizzata.

E, a questo punto, anche un interrogativo ormai annoso.

Perché ancora Scenari?

Per una rassicurante conferma dell’ovvio, o per una speranzosa coazione a ripetere, perché magari, non si sa mai…?

Piuttosto, per continuare a curare - malgrado tutto - una variabile che, negli anni ’60, era tanto nuova e promettente da costituire, da allora, la missione dell’ISPER.

Ed anche per corrispondere ad un interesse mai venuto meno, finora.

Ma soprattutto per condividere convinzioni, opinioni e previsioni circa una risorsa non dis-umanizzabile all’infinito e cocciutamente presente, finché le organizzazioni non si saranno “spersonalizzate” in ordigni.



APPENDICE

25 anni - le Fonti

70 Istituzioni, 97 aziende, 262 persone.



LE ISTITUZIONI

Abi - Aias - Aidp - Anaisi - Ania - Arthur Andersen - Assinform - Assolombarda - Assores - Asstra - Banca d’Italia - Bit Ilo - Censis - Cgil - Cida - Cisl - Cnel - Conf-agricoltura - Confapi - Confcommercio - Confindustria - Confindustria St - Coopers & Lybrand - Crora Bocconi - Cuoa - Eurispes - Fao - Federchimica - Federcomin - Federmanager - Federtessile - Fondazione Seveso - Galgano - Gea - Gidp - Hay Consulting - Ifap Iri - Inail - Inpdap - Inps - Intersearch - Intersind - Ires - Iri Management - Isfol - Iss - Istud - Isvor - Luiss - Mercer Tesi - McKinsey - Politecnico di Torino - Saa - Sda Bocconi - Senato della Repubblica - Uil - Università Cattolica - Università di Bologna - Genova - Modena Reggio - Milano - Padova - Perugia - Piemonte Orientale - Roma Sapienza - Roma Tor Vergata - Roma Tre - Torino - Trieste - Venezia Ca’ Foscari.

LE AZIENDE

Acea - Acmar Ravenna - Adecco - Adr - Agip - Alenia - Allaxia - Alliance Medical - Anas - Argenta - Armani - Asl Mantova - Astra Zeneca - Atc La Spezia - At Livorno - Atm - Autogrill - Autostrade - Autovie Venete - Avm - Banca Commerciale Italiana - Banca Intesa - Bn Agricoltura - Bnl - Bp Friuladria - Bpm - Banca Roma - Barilla - Benetton - Brescia Mobilità - Cariplo - Comau - Comifar - Cooperativa Ceramica Imola - Credito Italiano - Crowcork - Cselt - Dba Group - De Agostini - De Cecco - Electrolux Zanussi - Enel Green Power - Enel Group - Eni - Erg Power - Esamarca - Ferrero Gruppo - Ferriera Valsabbia - Fiat Gruppo - Finarvedi Cremona - Fincantieri - Findus - Finmeccanica - Firenze Fiere - Fondiaria Sai - Fs Gruppo - Generali Gruppo - Geox - Ibm - Indesit - Intesa SanPaolo - Isab - Istituto De Angelis - Italgraniti - La Spezia Container - Lloyd Adriatico - Manutencoop - Marzotto - Metalwork - Nuovo Pignone - Ospedale San Luigi - Osram - Parmalat - Pavimental - Pirelli - Pizzarotti - Pmt - Poste Italiane - 4gr - Radici Chimica - Rai - Ras - Raspini - Saipem - Sait Trento - SanPaolo Imi - Sea - Sirius - Sirti - ST Microelectronics - Strada dei Parchi - Telecom - Tod’s - Unicredit - Wind - Zambon Group - Zeneca.

LE PERSONE

Filippo Abramo - Aris Accornero - Sergio Alessi Anghini - Massimo Amadio - Giorgio Ambrogioni - Flavio Marco Ambrosetti - Giuseppe Antola - Stefano Antonelli - Davide Baiardi - Filippo Barbera - Michele Barrasso - Luigi Bartelloni - Paolo Barzaghi - Vittorio Bausano - Sabrina Bego - Claudio Benedetti - Pier Giorgio Benettini - Silvia Beraldo - Maurizio Beretta - Davide Bertarione - Maurizio Bertolotti - Giorgio Bettoschi - Vittorio Biagioni - Andrea Bianchera - Giancarlo Bianchi - Tancredi Bianchi - Davide Bigi - Sergio Billé - Monica Billio - Mario Boccardi - Luigi Boglioni - Massimo Bonello - Paola Bonera - Massimo Bottelli - Stefano Bottaro - Domenico Braccialarghe - Pietro Brunetti - Piero Buoncristiano - Christian Burgazzi - Antonello Busetto - Antonio Busetto - Paolo Cabrini - Giuseppe Caldiera - Carlo Fabio Canapa - Elio Canovi - Giuseppe Capo - Roberto Caponi - Maurizio Caponi - Fabio Cappello - Ermanno Caprarulo - Marella Caramazza - Luciano Carbone - Gabriele Cariani - Sara Carnevale Schianca - Gian Paolo Carrozza - Enrico Carta - Livia Carta - Giuseppe Casadio - Roberto Casadio - Maurizio Castro - Claudio Cavani -



Pian Primo Cella - Gian Paolo Centrone - Walter Cerfeda - Michele Cerreta - Sergio Cherubini - Alberto Cicinelli - Innocenzo Cipolletta - Luca Cittadini - Paolo Citterio - Marco Coccagna - Marina Collautti - Antonio Colombo - Francesco Colucci - Mario Consiglio - Paolo Corneo - Gianmichele Corona - Giorgio Corradini - Giovanni Costa - Franco Cottini - Isabella Covili Faggioli - Massimiliano Crespi - Sandro Crestani - Mario D’Ambrosio - Sergio D’Antoni - Iacopo De Francisco - Mario De Gennaro - Angelo Delfino - Carlo Dell’Aringa - Domenico De Masi - Giuseppe Depaoli - Giuseppe De Rita - Fausto De Simone - Maurizio Devescovi - Gabriella Di Francesco - Luigi Di Marco - Domenico Durante - Giancarlo Durante - Fulvio Fammoni - Angelo Fanelli - Mario Fanteguzzi - Gian Maria Fara - Alessandro Faraone - Pier Luigi Fattori - Paolo Ferrari - Pietro Ferrario - Fernando Ferri - Alberto Fietta - Gregory Flood - Ludovico Floriani - Antonio Fois - Franco Fontana - Massimiliano Franceschetti - Giovanni Fregonese - Maddalena Frizzi - Gabriele Gabrielli - Alberto Galgano - Luciano Gallino - Manuela Gallo - Cesare Gandiglio - Renato Gargiulo - Roberta Geusa - Gian Piero Giacardi - Rosario Giannini - Maria Rosaria Gioia - Carlo Giordani - Luca Giustiniani - Anna Grandori - Enrico Gualandris - Paolo Ignesti - Lucio Imberti - Rossella Jannucci - Livio Labor - Francesco Lamanda - Pietro Larizza - Michele La Rosa - Salvo Leonardi - Stefano Lepri - Stefano Libotte - Alessandro Liguori - Walter Lironi - Massimo Lolli - Antonio Longo - Gianluca Longo - Guglielmo Loy - Franco Lotito - Sergio Magrini - Alida Malatrasi - Giacomo Manara - Vito Mangano - Gilberto Marchi - Arturo Maresca - Alberto Martiello - Antonio Marzano - Domenico Massaro - Alessandro Matarazzo - Mario Meloni - Francesco Micheli - Massimo Micieli - Antonio Migliardi - Edo Milanesio - Raffaele Minelli - Alessandro Mio - Andrea Monari - Marco Mondini - Maurizio Montagnese - Nicola Montanaro - Marco Valerio Morelli - Domenico Moretti - Adriano Musi - Sandro Naccarelli - Claudia Napoli - Giuseppe Nicoletti - Giorgio Nicolis - Sandro Nocchi - Roberto Nordio - Armando Occhipinti - Elena Oriani - Giovanni Oriani - Agostino Paci - Antonella Padova - Luca Paolazzi - Carlo Alberto Papaccio - Stefano Parisi - Ruggero Parrotto - Fausto Pelle - Davide Pellegatta - Antonio Perfetti - Luigi Perissich - Antonio Petti - Savino Pezzotta - Impero Pianigiani - Rino Piazzolla - Claudio Picucci - Giulio Piva - Giuseppe Pinna - Giuseppe Pitotti - Salvatore Poloni - Andrea Pontiggia - Franco Porrari - Elisio Prette - Bernardo Quaranta - Francisco Querol Vidal - Alberto Raciti - Antonino Rappazzo - Paolo Reboani - Giorgio Rembado - Antonella Rinaudo - Francesco Rivolta - Roberto Robotti - Giuseppe Roma - Filippo Romanini - Carlo Rondine - Stefano Rossi - Renato Rosso - Ugo Russo - Giovanni Sabatini - Maurizio Sacconi - Valeria Sannucci - Simone Santambrogio - Fabrizia Santini - Alberto Sartoni - Roberto Savini Zangrandi - Federico Scandolari - Enrico Scacchi - Sandro Scarrone - Nicola Scattolin - Enrico Serafini - Serena Sorrentino - Enzo Spaltro - Francesco Maria Spano - Roberto Spingardi - Giogio Squinzi - Guido Stratta - Francesco Taddei - Alfredo Tamborlini - Luigi Taranto - Vittorio Tesio - Gianluca Timperi - Michele Tiraboschi - Andrea Toma - Massimo Tomassini - Teresina Torre - Tiziano Treu - Neriman Ulsever - Giorgio Usai - Pietro Varaldo - Riccardo Varvelli - Christian Vasino - Francesco Venier - Guido Venturini - Sergio Vergani - Riccardo Verità - Marco Vernieri - Telma Viale - Giuliano Viani - Jean Claude Villemonteix - Valerio Vitolo - Giuseppe Zadra - Daniela Zaninelli - Giuseppe Zefola - Gaetano Zilio Grandi.

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SCENARIO RISORSE UMANE 2016-2017 - isper.org · proprietà, è in espansione esponenziale. Ma… ... il punto 1.3 le indicazioni % di crescita o decrescita delle aree/paesi che ne