Scheer Magazin

Spielregeln deS regelbruchSWie man Innovationen auf die Sprünge hilft

hohe ZieleAB Volvo nutzt ARIS für weltweiten SAP-Rollout

neuer lebenSZykluSBPM: Mittler zwischen Business und Technik

19. Jahrgang Ausgabe 1.2010 6 EUR www.ids-scheer.com/scheermagazin

MagazinDas IDS Scheer Management-Magazinfür Business Process Excellence

scheer

Document: 0336 Scheer MagDate: 01/26/10Software: Adobe Illustrator CS4Contact: Quantas Ginn: 312 693-0133

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Liebe Leserinnen und Leser,

„Die IT ist immer noch ein Tummelfeld überra-

schender Ideen“, so Unternehmensgründer Prof.

Dr. Dr. h.c. mult. August-Wilhelm Scheer in einem

Interview. Diese überraschenden Ideen dann zu

wirtschaftlich erfolgreichen Produkten und damit

zu Innovationen zu machen, ist die große Her aus-

forderung. Ihr müssen sich IT-Unternehmen stel-

len, wenn sie langfristig am Markt erfolgreich agie-

ren wollen. Die Erfahrung zeigt, dass B2B Unter-

nehmen – also jene, deren Kunden wiederum Un-

ternehmen sind – immer dann erfolgreich agieren,

wenn sie Innovationen in enger Anlehnung an und

im offenen Dialog mit ihren Kunden entwi ckeln.

Wie Innovation entsteht und warum IT eine so

wichtige Rolle in diesem Themenfeld spielt, disku-

tiert das aktuelle Scheer Magazin in seinem

Schwerpunkt. Zudem erfahren Sie mehr über effi-

ziente Software entwicklung und IT-Trends, die

mehr als einen nur kurzfristigen „Hype“ darstel-

len. Auch möchte ich Sie einladen, neue Er-

kenntnisse über die gemeinsame Zukunft von IDS

Scheer und Software AG zu gewinnen – nicht zu-

letzt mit ersten Einblicken in ein künftiges

Produktportfolio, das unseren Kunden Ge schäfts-

prozessmanagement von der Strategieebene bis zur

Ausführung in der IT bietet.

Ich wünsche Ihnen viel Freude mit dieser Ausgabe

Ihres Scheer Magazins!

Ihre

Irmhild Plaetrich

Head of Corporate Communications

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gewinn-

spiel

vorwort

ability to ExEcutEEine neue Ära der Software-Entwicklung beginnt

im fokus

SpiElrEgEln dES rEgElbruchSWie man Neuentwicklungen fördert

diE innovation StEckt im prozESSErfolgreich durch neue Geschäftsmodelle

it’S thE EconomyDie großen IT-Themen der Dekade

chancE alS WEltmarktführErSoftware AG-CEO Karl-Heinz Streibich über Business Process Excellence

weltweit

global nEWSIDS Scheer ist Leader im Magic Quadrant für EA Tools

bEratung = knoW-hoW + tEamarbEitEin Gespräch über den idealen Consultant

E-mail auS…Brasilien

gEWinnSpiElWie vernetzt sind Sie?

diE gEnEration nEt kommtDigitale Zusammenarbeit verändert die Geschäftswelt

„ariS StEht WEitErhin für unabhängigkEit“IDS Scheer-Vorstand Dr. Wolfram Jost über das neue Produktportfolio

dEr ErWEitErtE lEbEnSzykluSBPM: Mittler zwischen Business und Technik

cloud, croWd und communityBPM schafft Strukturen fürs Enterprise 2.0

daS zahlEngEStEuErtE untErnEhmEnKeiper auf dem Weg zur Prozessorientierung

„ariS zEigt, WiE unSErE organiSation funktioniErt“Interview mit Michael Tschoepke, CIO von Keiper

daS untErnEhmEn dEr zukunft bauEnMehr Strategie: Neue Aufgaben fürs EAM

WaS it-aktiEn attraktiv machtKaufen, halten oder verkaufen? Ein Crash-Kurs

Soa EntdEckt daS buSinESS, daS buSinESS EntdEckt SoaSoftware AG-CPO Dr. Peter Kürpick über den Wert der Prozessintegration

hohE ziElE von anfang anAB Volvo setzt auf prozessorientierten SAP-Rollout

auf diE balancE kommt ES anKosten oder Risiko? ASR Nederland wägt mit ARIS ab

dEr pErfEktE prozESSDas macht ihn aus. Ein Überblick

webcast-termine | impressum

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5scheer Magazin 1|104 scheer Magazin 1|10

vorwort

Das Dilemma

Der schweizerische Kulturhistoriker Jakob Burkhard (1818-1897) be-

zeichnete das heranziehende 20. Jahrhundert als „das Zeitalter der über-

großen Vereinfachungen“. Natürlich war ihm klar, dass die gezielte und

bewusste Vereinfachung komplexer Sachverhalte das Grundprinzip al-

len Verstehens und Lernens ist. Was er aber kritisieren wollte, war die

zu nehmende Praxis, hochgradig komplexe und miteinander vernetzte

Probleme durch plakative Schlagworte zu beschreiben.

Hierdurch werden nicht nur die Substanz eines Problems und die seinen

Lösungen innewohnenden Chancen und Mög lich keiten signifikant re-

duziert, sondern durch die Allgegenwart eines Schlagwortes entsteht

auch der fatale Eindruck des Vertrautseins mit dem Problem – bis hin

zum Überdruss.

Derartig plakative Argumentationen haben auch Einzug in The men wie

beispielsweise Service Oriented Architecture (SOA), Software as a Ser vice

(SaaS) oder Cloud Computing gefunden. Software- und Hard ware-

Unternehmen, Technologie experten und Unternehmens be rater ver-

wenden in ihren Ver kaufs argu menten Schlagwörter, die kritisch zu hin-

terfragen sind.

Hoch eingeschätzte Lösungsansätze wie SOA oder SaaS wurden durch

das neue Buzzword Cloud Computing auf den Titel seiten der Com-

puterzeitungen verdrängt, ohne sich mit der Fra ge zu beschäftigen, wie

diese neuen Angebote in der Praxis umgesetzt werden können.

Voraussetzung zur Implementierung dieser Ansätze sind die richtigen

Einstiegsmethoden und Produkte zum effektiven Business Process

Management (BPM). Jedoch die Vielzahl der am Markt verfügbaren

Produkte zur Abbildung von Prozessen, deren Analyse und die Op-

timierung von Prozessketten werfen nach langjährigen Erfahrungen von

Kunden in vielen Fällen die Frage nach dem tatsächlichen Nutzen, ja so-

gar nach der Umsetzbarkeit in der Praxis überhaupt auf.

Zusätzlich wurden durch die fortlaufende Entwicklung proprietärer,

monolithischer Anwendungssysteme seitens der Anwender und Soft-

ware-Hersteller die Möglichkeiten unternehmensweiter und unterneh-

mensübergreifender Prozess gestaltungen behindert. Die dabei getätig-

ten Investitionen vieler Unternehmen in eigene Entwicklungen sind zum

Teil ernsthaft gefährdet. Denn eine übergreifende Prozessintegration

kann nur mit erheblichem Aufwand realisiert werden und die erhoffte

Flexibilität und Anpassbarkeit der Prozess system landschaften ist in vie-

len Fällen Wunschdenken geblieben.

Das heutige Geschäftsumfeld ist gekennzeichnet durch Glo balisierung

der Märkte, neue Anforderungen und Wett be werber in den Binnen-

märkten, branchenfremde Wett be werber, Deregulierung der Finanz-

märkte und die wieder zunehmende Regulierung derselben sowie neuer

Produkte und Dienst leis tungen.

Von diesen Entwicklungen sind informationstechnische Sys teme direkt

betroffen, denn diese müssen permanent an neue Geschäftsanforde -

rungen angepasst werden. Parallel dazu führen geschäftsimmanente

Ent wicklungen zu einer ständig wachsenden Komplexität der Ge-

schäftsprozesse eines Unter neh mens.

Die steigende Vernetzung unterschiedlicher Geschäftsfelder und das zu-

gehörige Risikomanagement führen dazu, dass eine isolierte Sicht nicht

mehr ausreicht. Stattdessen ist ein integrierter Ansatz zwingend notwen-

dig und die Informations technologie muss diese Anforderungen abbil-

den.

Die ChanCe

Der beste Weg aus diesem Dilemma erfordert ein Umdenken in der

Entwicklung von Applikations-Software und den konsequenteren Ein-

satz von BPM-Software und -Methoden. Hier allerdings vorausgesetzt,

dass diese Produkte den gesamten Lebenszyklus der Prozessketten ab-

decken. Die Anforderungen für Unternehmenssoftware haben sich

längst weg von der herkömmlichen funktionsbezogenen Betrachtung

der Geschäfts anforderungen hin zu geschäftsprozessorientierten Sys-

temen entwickelt.

Mit dem Zusammenschluss der Software AG und der IDS Scheer AG

beginnt eine neue Ära effizienter Software-Entwicklung

Ability to Execute

Fig. 1: Heterogenität von Anwendungssystemen


vorwort

Auch Software-Lizenzmodelle müssen und werden sich ändern, denn

die Kunden wollen nur noch für die Nutzung und den Servicelevel be-

zahlen. Die Herausforderungen der Zukunft liegen nicht mehr im Ver-

breitungsgrad einer Software, sondern in ihrem Anpassungsgrad.

Prozess unD TransakTion

Die Unterstützung des Geschäfts und der damit verbundenen Ge-

schäftsereignisse ist die zentrale Aufgabe eines unternehmensweiten

Informationssystems. Die Abbildung der Daten ist dabei Mittel zum

Zweck. Geschäftsereignisse sind der richtige Ausgangspunkt zur Ent-

wicklung eines Informationssystems.

Jeder Geschäftsprozess wird durch ein Ereignis ausgelöst. Ein solches

Ereignis initiiert den Prozess, in dessen Ablauf ein Geschäftsauftrag

ausgeführt wird. Ausführen bedeutet, dass ein Prozess über eine Anzahl

von Teilprozessen zum Abschluss gebracht wird. Den Zusammenhang

zwischen Geschäfts prozess, Geschäftsauftrag und der unterstützenden

Trans aktion verdeutlicht die folgende Grafik am Beispiel eines ERP-

Systems.

Transaktionen sollten in modernen ERP-Programmen alleine aus den

Erfordernissen der zugehörigen Geschäftsereignisse entstehen. Dazu

wird der zur Abarbeitung der Geschäftsereig nisse notwendige Prozess

in seine grundlegenden Bestandteile, die Transaktionen, zerlegt. Durch

die Zerlegung in Trans aktionen wird in Folge eine Normalisierung des

Prozesses vollzogen und die Transaktionen sind nun aus Prozesssicht

redundanzfrei.

Diese Normalisierung wird bei der Implementierung der Transaktionen

bedeutend, da normalisierte Transaktionen die Basis für die Nor-

malisierung der Daten liefern. Nicht beachtet werden die außerhalb der

Geschäftsereignisse existierenden Transaktionen. Dadurch wird sicher-

gestellt, dass die Struktur existierender Systeme nicht die Entwicklung

neuer Systeme behindert.

Nachdem die Prozesse in Transaktionen zerlegt worden sind, setzt ein

Prozess des Abgleichs mit bereits existierenden Transaktionen ein.

Dabei werden Gemeinsamkeiten identifiziert und analysiert, sodass

„neue wertschöpfungsketten können ohne eingriff in die technologie entstehen!“peter Gérard, vorstandsvorsitzender, ids scheer aG

Fig. 2: Zusammenhang zwischen Geschäftsprozessen,

Geschäftsauftrag und Transaktion


vorwort

schließlich unternehmensweit konsistente Transaktionsattribute ver-

wendet werden können. Dies führt zur konsistenten Darstellung der

Transaktionen innerhalb eines Transaktionssystems. Diese Stan dar-

disierung der Transaktionen ist die beste Ausgangsbasis für eine

praktizierbare, realistische Wiederverwendung von Anwendungs-

soft ware.

Die Vereinigungsmenge aller Transaktionen entspricht dem Infor ma

tions bedarf eines Unternehmens.

Eine wesentliche Folge dieses Vorgehens ist, dass ein In for-

mationssystem als Ganzes organisch wachsen kann und dennoch je-

derzeit voll integriert ist. Betrachtet man beispielsweise das Hinzufügen

eines neuen Systems oder Teilsystems, dann führt der Abgleich mit

den bereits exis tierenden Trans aktionen zu einer minimalen Er wei-

terung der gesamten Transaktionsbasis. Auf dieser Basis kann die

Implemen tierung je des neuen Systems vorgenommen werden, ohne

dass dabei eine bereits vorher bestehende Transaktion verändert wird.

Das bestehende System wird nicht beeinträchtigt und der Inte gra-

tionsaufwand inklusive Qualitätsmanagement ist minimal und daher

relativ risikoarm.

Die konsequente Orientierung am Transaktionskonzept ermöglicht ef-

fizientes organisches Wachsen eines Gesamt sys tems. Die direkte Ver-

netzung der Transaktionen mit den Unter neh mensprozessen ga rantiert

größtmögliche Flexi bili tät, weil An passungen an jegliche Veränder-

ungen effizient umgesetzt werden können, und gleichzeitig durch die

dynamische Erweiterung von Transaktionen dauerhafte Stabi lität.

Die Ähnlichkeit der Transaktion zum Buchungssatz der klas si schen

kaufmännischen Buchführung, die seit ihren Anfängen im 15. Jahr-

hundert strukturell praktisch unverändert blieb, zeigt die langfristige

Stabilität eines solchen Konzeptes.

inTegraTion unD ValiDierung

Die Unterstützung neuer Geschäftsanforderungen wird im Wesent-

lichen aus den erforderlichen Geschäftsprozessen und den hierfür be-

nötigten Transaktionen abgeleitet. Falls bei der Geschäfts prozess-

modellierung festgestellt wird, dass dafür keine neuen Transaktionen

erforderlich sind, werden für die neuen Geschäftsanforderungen be-

reits bestehende Trans aktionen verwendet.

Innerhalb des BPM-Ansatzes wird Process Intelligence & Performance

Management (P(I)PM) zur Validierung dieser Vorgehensweise einge-

setzt. Dies setzt voraus, dass ein gesamtheitlicher Ansatz für das Ma-

nagement von Prozessen und Transaktionen verwendet wird.

Die TeChnologie TriTT in Den hinTergrunD

„Neue Wertschöpfungsketten können ohne Eingriff in die Techno logie

entstehen!“

Die skizzierte Beschreibung von Geschäftsanforderungen, Geschäfts-

ereignissen, Geschäftsprozessen und Transaktionen verdeutlicht die enge

Verzahnung zwischen Geschäft und Technologie, wobei nach Im ple-

mentierung der Applikation die Technologie in den Hin tergrund tritt

und damit praktisch verschwindet.

Mit der Verknüpfung von Prozessen und Transaktionen werden mögli-

che Redundanzen effektiv vermieden und durch die Normalisierung

werden eventuelle Inkonsistenzen wirksam unterbunden.

Durch die Tatsache, dass Geschäftsprozesse und Transaktionen sowie

Oberf lächen und Datenhaltung technisch „unbundled“ sind, können

Wertschöpfungsketten verändert, zerstört oder neu zusammengesetzt

werden. Neue Anwendungstechnologie, also eine neue Menge der stan-

dardisierten Transaktionen, wird durch ARIS Process Governance effizi-

ent generiert.

Die reale Welt besteht aus heterogenen, verteilten, komplexen, inkon-

sistenten und redundanten Systemen. Eine „grüne Wiese“ ist nicht

existent. Geschäftsmodelle, die allein für Erhalt und Betrieb beste-

hender Infrastruktur einen Großteil des IT-Budgets eines Unter-

nehmens erfordern, sind äußerst fragwürdig. Unternehmen mit

Strukturen dieser Art werden auf Dauer nicht überlebensfähig sein.

ChanCe unD lösung

Bisher gab es in der konzeptionellen Betrachtungsweise meh rere Ebenen.

Die erste Ebene ist per Definition die Prozess mo del lierungsebene. Die

zweite Ebene ist der Level der Veri fi zie rung, in dem man den entspre-

chenden Workflow validiert. Die dritte Ebene beschreibt die zugehöri-

gen Trans aktionen.

In der Realität folgt der Prozessebene praktisch zwangs läu fig die Trans-

aktionsebene, der nach Abschluss der Imple men tierung die Veri-

fizierung folgt.

4

Die real existierende Heterogenität von systemweiten Unter neh mens-

landschaften behindert die Veränderung von Ge schäftsmodellen.

Fig. 4: Intelligenter Business Enterprise Bus

Fig. 3: Veränderung von Wertschöpfungsketten


vorwort

Selbst bei der Optimierung bestehender Geschäftsabläufe steht häu-

fig der hohe technische Än de rungsaufwand dem möglichen anschlie-

ßenden Nutzen entgegen.

Einen effizienten Lösungsansatz bietet die Verwendung eines

Enterprise-Bus, welcher die heterogenen Welten vollkommen her stel-

ler unabhängig miteinander verknüpfen kann. Dabei übernimmt der

Enterprise-Bus nicht nur die Rolle eines Protokoll-Converters für den

einfachen Daten austausch, sondern stellt vielmehr die Schnitt stelle

zwischen dem zentralen Repository der Geschäftsprozesse und den

Transaktionen dar.

Der besondere Wert modernster Enterprise-Bus-Systeme liegt in der

eingebetteten Funktionalität für Prozesse, Transaktionen, Daten und

IT-Ressourcen. Je nach Inte gra tionsgrad der eingesetzten Appli-

kationssysteme entstehen kurzfristig automatisierte Prozesse (Work-

f lows) mittels des zentral verfügbaren Repository. Die Geschäfts-

abteilungen können neue Workf lows unter Nutzung von ARIS Process

Governance selbst definieren und unmittelbar zur Aus füh rung brin-

gen. Damit sind wir bei der Zielkonfiguration angekommen.

„abiliTy To exeCuTe“!

Mittels P(I)PM können zum Beispiel auch die kritischen Prozesse von

Legacy-Systemen jederzeit nachträglich dokumentiert und im zentralen

Repository zur weiteren Nutzung gespeichert werden, womit auch die

Legacy-Prozesse in die Gesamtbetrachtung integriert sind.

Durch diese Vorgehensweise wird schnell ein großer Nutzen für die

Anwender heterogener und natürlich auch homogener System land-

schaften erreicht. Außerdem wird ein effizienter Investitionsschutz für

bestehende Altsysteme geschaffen, bisher brachliegende Nutzungs-

potentiale werden endlich freigelegt. Somit können beliebige Ge-

schäftsabläufe systemübergreifend gestaltet werden, diese sind jederzeit

aktuell dokumentiert, mit ARIS Process Performance Manager (ARIS

PPM) automatisch ermittelt und mit KPIs versehen und daher quasi au-

tomatisch auch compliant. Ganze Wertschöpfungsketten können ver-

ändert werden, neue können entstehen. Geschäftsabläufe kommen zeit-

nah und technologieunabhängig zur Aus füh rung.

Auf diese Weise lassen sich viele dringend zu lösende Probleme umset-

zen. Zug um Zug werden im Unternehmen alle Ge schäftsprozesse mit

dieser Herangehensweise f lächendeckend dokumentiert, die Be zie-

hungen zu Daten, Programmen und Systemen aller Art hergestellt und

schließlich eine umfassende Compliance Map erstellt. Auswirkungen

aller Änderungen – sei es Business oder IT – sind sofort transparent und

steuerbar.

Somit hat jede Investition in neue oder bestehende Technologien eine

direkte Auswirkung auf die Geschäftsprozesse und daher einen direk-

ten Nutzen für ein Unternehmen. Diese Wirkung kann im komplexen

Beziehungsgef lecht der IT nur mit der dargestellten Vorgehensweise er-

reicht werden.

FaziT

Bis vor kurzem wurde das Jahrhundertdilemma des Software-

Engineering nur zum Teil gelöst. Software-Hersteller, System-Integrato-

ren und Technologie-Berater versuchen seit Jahr zehnten, ein tragfähi-

ges Konzept zur effizienten Erstellung f lächendeckender Systeme zu

entwickeln.

Nur mit dem beschriebenen Ansatz zur Systementwicklung und bei

gleichzeitiger Nutzung modernster BPM-Werkzeuge können nutzerge-

rechte und f lexible Geschäftssysteme entstehen und werthaltig betrie-

ben werden. Durch die prozess- und transaktionsorientierte Entwick-

lung können konsistente und redundanzfreie Systeme geschaffen wer-

den. Mit P(I)PM können unter anderem auch bisher ungenutzte

Potenziale gehoben werden, weil Legacy-Systeme redokumentiert, im

Prozess-Repository hinterlegt und in das Management des Ge samt-

systems mit eingebunden werden.

Damit werden endlich die Voraussetzungen geschaffen, um unterneh-

mensübergreifende Geschäftsabläufe sehr effizient und in einem bisher

nicht möglichen Ausmaß zu etablieren. Die „Buzzwords“ kommen doch

zur Execution! „Vision is good, implementation is better!”

Peter Gérard

Vorstandsvorsitzender, IDS Scheer AG

Fig. 5: KPIs und generierte Prozesse ins Repository

Fig. 6: ‚Ability to Execute‘ * entnommen aus Artikeln von Peter Gérard vom 15.05.1993 und 22.10.1993 in der Computerwoche

im fokus


Google gegen Buchverlage – seit Monaten tobt ein Kampf um das Recht,

die Inhalte alter oder vergriffener Bücher zu digitalisieren und ins

Internet zu stellen. Auch wenn das Vorpreschen des Suchmaschinen-

betreibers in rechtlichem Sinne zweifelhaft ist, so zeigt es doch eines:

Etablierte Geschäftsmodelle lassen sich nicht durch Errichten von

Mauern verteidigen. Das hat schon die Musikindustrie leidvoll erfah-

ren. Statt ihren Kunden Inhalte online anzubieten, versuchte die

Branche durch Kopierschutzmaßnahmen alles, um den Musikvertrieb

im Internet zu verbieten – und verpasste selbst die Chance, ein lukrati-

ves Geschäft aufzubauen. Dann kam Apple mit iTunes und schnitt sich

ein dickes Stück vom Kuchen heraus. Hier bewahrheitete sich wieder

einmal das chinesische Sprichwort: Wenn der Wind der Veränderung

weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen. Gerade in

fest zementierten Märkten kann es sich lohnen, Windmühlen zu errich-

ten, also mit den etablierten Regeln zu brechen.

kreaTiVe zersTörung

Am besten, man tut es selbst, bevor es ein anderer anpackt – siehe

Google und Apple. Sich laufend selbst in Frage stellen, selbst agieren

statt nur zu reagieren, ist also eine wichtige Überlebensstrategie. Doch

wer Regeln brechen will, sollte die Spielregeln kennen, sagt Sven Gábor

Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks, einem Beratungsinstitut,

das sich als Denkfabrik für Innovationsmanagement versteht. Seine

Vorschläge sind provokant:

➞ Ein Fortschritt von Geschäftsmodellen entsteht

durch kreative Zerstörung.

➞ Wenn die Macher der Regeln nervös werden,

bin ich auf dem richtigen Weg.

➞ Je stärker der Widerstand innerhalb einer Organisation,

desto besser die Idee.

Insgesamt 15 solcher Thesen und Regeln haben die 200 Teilnehmer des

achten forward2business-Zukunftskongresses 2009 auf der Burg

Giebichenstein zu einem Rulebreaking-Manifest zusammengefasst

(zehn davon siehe S. 11). Doch auch Jánszky weiß: Das Risiko zu schei-

tern ist weit geringer, wenn man Regeln aus einer gesicherten Position

bricht – man muss es nur tun! Gerade erfolgreiche Unternehmen ma-

chen es sich schwer, sich selbst neu zu erfinden. Sie räumen ihren

Innovatoren mit ungewöhnlichen Ideen oft zu wenig Freiraum ein, um

Neues auszuprobieren – die Angst überwiegt. Kein Wunder, dass we-

niger erfolgreiche Unternehmen eher bereit sind, Neuland zu betreten,

sie haben schließlich weniger zu verlieren. Das bestätigt eine Studie von

Hans Georg Gemünden, Professor für Innovations- und Techno logie-

management an der TU Berlin. 71 Prozent der bisher weniger erfolgrei-

chen Unter nehmen betreten Neuland, indem sie mit neuen Produkten

neue Märkte erobern, von den erfolgreichen sind nur 55 Prozent dazu

bereit. Dieselbe Studie nennt aber auch die Kehrseite: 70 Prozent der

Unternehmen, die Neuland betreten haben, erzielen damit keinen

Markterfolg, während Innovationen im Stammgeschäft zu 56 Prozent

ein Erfolg werden. „Mit einer radikalen Innovation eine Unter neh-

menskrise meistern – das ist eine riskante Strategie“, schließt Ge-

münden.

Radikale Innovationen müssen deshalb nicht schlecht sein – sie werden

oft nur schlecht durchgeführt. Denn nicht die Innovation an sich sei

schuld, wenn ein Innovationsprojekt in einem kriselnden Unternehmen

Radikale Innovationen sind riskant, zahlen sich aber aus. Sofern sie gelingen.

Spielregeln des Regelbruchs

Hat sich den Regelbruch zur Aufgabe gemacht:

Gábor Jánszky, Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks.

im fokus


„Je stärker der widerstand inner halb einer organisation,

desto besser die idee.“sven Gábor Jánszky, leiter des 2b ahead thinktanks

11scheer Magazin 1|1010 scheer Magazin 1|10 11scheer Magazin 1|1010 scheer Magazin 1|10

im fokus

scheitere, so Gemünden, sondern meistens das Management, welches

das erfolglose Unternehmen schon vorher heruntergewirtschaftet habe.

Eine Innovation allein rettet ein Unternehmen nicht, wenn nicht auch

das Management top ist. Solche Unternehmen haben einen erheblichen

Veränderungsbedarf bei den internen Prozessen und dies dauert in

der Regel länger als die Entwicklung einer Technologie – für erfolglose

Unternehmen meist zu lange.

Ein weiterer Knackpunkt ist die Zeit. Radikale Innovationen dauern

fast immer länger als man denkt. Die Phase der Invention, also der

Entdeckung einer Technologie, ist vergleichsweise kurz, während die

Phase der Innovation, also das Entwickeln eines Produkts und seine

Vermarktung, mitunter etliche Jahre dauern kann. Hinzu kommt, dass

Technologie und Märkte sich häufig nicht synchron entwickeln. Meis-

tens ist die Technologie weiter als der Markt und so kommt es nach ei-

nem Hype erst einmal zur Ernüchterung, bis schließlich mehr Un-

ternehmen die Innovation aufgreifen und breit vermarkten – oder sie

durch andere Innovationen überf lüssig wird.

neue märkTe gesuChT

Wie schnell und kraftvoll dieser Innovationsprozess in Gang kommt,

hängt auch vom agierenden Unternehmen ab. So werden im selben

Unternehmen Chancen mal genutzt und mal links liegen gelassen. IBM

hat beides durchgemacht. So hatte Big Blue in den neunziger Jahren das

Microdrive entwickelt, eine stromsparende Minifestplatte, im Prinzip

ein Nachfolger der Diskette. 1999 war Gunter Dueck, Chief Technologist

bei IBM, zur Präsentation des Microdrive eingeladen. IBM sah nicht,

dass es eine „disruptive Innovation“ war (und zwar nicht für Computer!),

erinnert sich Dueck. Dem Quer- und Vordenker war sofort klar, dass

das neue Speichermedium eine neue Anwendung braucht – in diesem

Fall digitale Kameras. „Doch IBM hat den Einstieg in den digitalen

Fotomarkt nicht geschafft“, so Dueck – ein Schicksal, das auch Kodak

ereilte. Der Fotokonzern hielt zu lange an der analogen Fotografie fest

und verlor die einstige Vormachtstellung.

Die umwälzendste Innovation der letzten Jahrzehnte ist freilich das

Internet, das alle bisherigen Regeln auf den Kopf stellt. Es schafft neue

Märkte auch für bekannte Technologien. In der Regel sind solche Märkte

erst einmal klein und für große Unternehmen, die auf große Märkte

und Margen zielen, uninteressant. Solche Unternehmen orientieren sich

stark an Quartalszahlen und an Kundenwünschen. „Hoch entwickelte

Unternehmen haben ein ausgeklügeltes System, Ideen zu beseitigen, die

ihre Kunden nicht wollen“, sagt Clayton M. Christensen in seinem

Bestseller „The Innovator’s Dilemma“. Doch das ist ein Fehler, denn die

Masse – beziehungsweise der Kunde – hat nicht immer recht. Tatsächlich

entstehen bahnbrechende Innovationen und Märkte häufig dort, wo es

die Kunden und die Konkurrenz am wenigsten erwarten. Andererseits

hat es keinen Sinn, alten Kunden neue Technologien schmackhaft ma-

chen zu wollen, denn was der Kunde nicht will, wird er nicht kaufen.

Christensen empfiehlt deshalb, radikale Innovationen nicht in alte

Märkte zu pressen, sondern ganz neue Märkte dafür zu schaffen:

„Innovationssprünge sind keine technologische Herausforderung, son-

dern eine fürs Marketing.“

sChwarze sChwäne unD blaue ozeane

Beispiele dafür gibt es in der IT-Geschichte genug. So wurde die SMS

nicht erfunden, um Liebesgrüße über den Schulhof zu schicken, son-

dern um Statusinformationen in den Mobilfunknetzen zu übermitteln.

Die technologische Innovation war gleich Null, für den neuen Markt

der Mobilkommunikation war es dagegen eine echte Revolution. Kann

man solch radikale Innovationen planen? Gibt es Prozesse dafür, die

man nur abarbeiten muss? Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beant-

worten. Für Hans Georg Gemünden führt Prozess-Klarheit in einem ge-

wissen Stadium zu Prozess-Starrheit. Klare Prozesse vermeiden die

Fehler der Vergangenheit, verstellen aber den Blick auf Chancen und

Bedrohungen der Zukunft. Gemündens Erhebung zeigt, dass dies vom

Innovationsgrad abhängt. Ist er niedrig – und das gilt für 80 bis 90

Prozent aller Innovationsprojekte – steigern klare Ziele, Prozesse und

Strukturen den Erfolg. Bei hohem Innovationsgrad ist es genau umge-

kehrt: Zu klare Ziele, Prozesse und Strukturen senken den Erfolg.

Gemünden plädiert für Flexibilität: In der frühen Entdeckerphase soll -

te das Management, wie im Rulebreaking-Manifest gefordert, viele

Freiheiten gewähren, beim Fortschreiten in Richtung Produkt und

Markt müssen die Prozesse klarer werden und damit geplant – und letz-

teres überwiegt, denn die Idee mache weniger als zehn Prozent einer

Innovation aus, so Gemünden.

Professor Wolfgang Wahlster, Direktor des Deutschen Forschungs-

zentrums für Künstliche Intelligenz in Saarbrücken, plädiert ebenfalls

Der garTner-hyPe-CyCle

den typischen verlauf einer innovation zeigt der Gartner- hype-cycle, mit dem das marktforschungsinstitut jährlich in fünf phasen die wichtigsten it-technologien bewertet:

• phaSe 1: der technologische auslöser erzeugt großes interesse beim fachpublikum.

• phaSe 2: Überzogene erwartungen führen zu einem hype, also einem medienrummel.

• phaSe 3: die erwartungen werden enttäuscht, die technologie zeigt kinder krank heiten, die umsetzung bereitet probleme, die berichterstattung nimmt ab.

• phaSe 4: realistische einschätzungen zeigen die vorteile und die Grenzen der neuen technologie.

• phaSe 5: die produktivität wird erkannt, die technologie akzeptziert und in zweiter oder dritter Generation weiterentwi-ckelt. hier entscheidet sich, ob die technologie im massen- oder nischenmarkt ankommt.


im fokus

für klare, aber dennoch f lexible Prozesse, die man bei Bedarf nachsteu-

ern kann. „Radikale Innovationen kann man zwar nicht planen, aber

sie beabsichtigen und in Geschäftsmodellen berücksichtigen.“ Wahlster

fordert von Innovatoren, dass sie sich in die Rolle der Kunden versetzen

und den Nutzen im Auge behalten. Doch auch Wahlster hält wenig da-

von, die Kunden nach ihren Zukunftswünschen zu befragen, denn da-

bei würden nur Wünsche genannt, die auf dem basierten, was schon be-

kannt sei. Andererseits gab es noch keine radikale Innovation, die am

Kundenbedarf vorbei ging, selbst wenn dieser vielleicht erst „geweckt“

werden musste. Auch in Zukunft wird es bahnbrechende Innovationen

geben, die für viele überraschend kommen. Lassen sie sich vorher-

sehen? Tatsächlich ist es nicht die Aufgabe von Zukunftsforschern, in

die Kristallkugel zu sehen. Untersuchungsmethoden wie die Delphi-

Methode, bei der Experten in mehreren Befragungsrunden ihre

Einschätzung zu Entwicklungen in Technologie und Gesellschaft abge-

ben, bilden immer nur das aktuelle Wissen ab. Schwarze Schwäne –

bleiben sie ungeDulDig: zehn raDik ale innoVaTionsregeln

• wenn die macher der regeln nervös werden, sind sie auf dem richtigen weg. wächst der widerstand, ist das ziel nahe, werden sie verklagt, haben sie gewonnen.

• achten sie auf ihre prozesse. Geben sie in der frühphase eines innovationsprojekts genügend freiraum, setzen sie aber zunehmend striktere meilensteine.

• Überwinden sie die not-invented-here-blockade. suchen sie kooperationen mit klugen leuten anderer branchen oder schmieden sie allianzen mit ihren konkurrenten.

• radikale innovationen dauern immer länger als gedacht. kalkulieren sie das von vornherein ein.

• bleiben sie ungeduldig!

• ihr unternehmen ist marktführer? das ist der beste zeitpunkt, die produktpalette umzukrempeln und das Geschäftsmodell auf den kopf zu stellen.

• Greifen sie ihr Geschäftsmodell an, bevor es ein anderer tut. früher oder später wird es diesen anderen geben – und das hat viel schlimmere konsequenzen.

• definieren sie den markt immer aus der nutzen-perspektive, auch wenn der markt den nutzen noch nicht erkannt hat.

• die meisten regeln in unternehmen und märkten stehen nirgends schwarz auf weiß. sie existieren nur in der wahr- nehmung der akteure. brechen sie diese regeln zuerst!

• digitalisierung und internet werden langfristig jedes Geschäft verändern. nutzen sie diese chancen jetzt, auch wenn ihre kun den noch nicht danach verlangen. kunden wollen immer nur das, was sie schon kennen.

Ereignisse, die den Horizont des Erwartbaren sprengen und deren

Auswirkungen niemand vorhergesehen hat – lassen sich mit solchen

Methoden nicht erkennen. Ihr Nutzen liegt woanders: Negative Trends

werden verhindert, positive Trends beschleunigt. Ideal ist, wenn keine

der Vorhersagen eintritt. Dann tun sich nämlich die so genannten blau-

en Ozeane auf, die noch kein Unternehmen zuvor befahren hat, mit rei-

chen Fischgründen für neue Geschäftsmodelle. Manche dieser blauen

Ozeane in der IT-Branche sind schon bekannt. Am fernen Horizont lie-

gen Quantencomputer, die auf Basis von quantenphysikalischen Phä-

nomenen unvorstellbar schnell rechnen können. Direkt vor dem Kiel

liegt das Cloud Computing. Die Idee: Rechenleistung und Software

wird nicht mehr im Unternehmen betrieben, sondern von externen

Dienstleistern bereitgestellt. Die Mitarbeiter hätten die Nase voll von

veralteter Software und zu langsamen Computern, so IBM-Visionär

Gunter Dueck: „Wir spüren schon den Druck der Digital-Native-Ge-

neration, der radikalen Innovationen zum Durchbruch verhilft.“

Denkt um die Ecke:

Gunter Dueck, Chief

Technologist bei IBM.


Innovationen beschränken sich nicht allein auf Erfindungen.

Der Erfolg liegt gleichermaßen in originellen Produkten,

Dienstleistungen und Geschäftsmodellen.

Die Innovation steckt im Prozess

Änderungen an den Abläufen krempeln Märkte um – das ist schon

lange bekannt. So führte Henry Ford 1914 das Fließband ein und revo-

lutionierte damit die industrielle Massenproduktion. Es ist das Para-

debeispiel für eine Innovation, die nicht in der Entwicklung eines

neuen Produkts besteht, sondern in der Art und Weise, wie ein Produkt

gefertigt wird. Ein jüngeres Beispiel betrifft die Ablaufänderung in der

Lieferkette: Dell hat zwar nicht den Personal Computer erfunden, dafür

aber einen neuen Geschäftsprozess für den Vertrieb entwickelt. Auch

wenn der Computerhersteller seine PCs mittlerweile ebenfalls über den

Einzelhandel vertreibt, steht Dell für den Direktvertrieb.

geisTesbliTze benöTigen raum

Innovationen von Prozessen sind erfolgsentscheidend, das steht für Dr.

Stephan Scholtissek, Global Managing Director bei Accenture, fest. Er

beruft sich auf Josef A. Schumpeter, der in seiner „Theorie der wirt-

schaftlichen Entwicklung“ bereits im Jahr 1912 feststellte, dass Inno-

vation der Weg sei, ökonomische Anwendungen für Erfindungen zu

finden. Innovation setzt sich aus Erfindungen und dem Markterfolg zu-

sammen. Erfolgreich kann nur handeln, wer sich auch durch die

Gestaltung seiner Prozesse von seinen Mitbewerbern abhebt, postuliert

der promovierte Biochemiker Scholtissek.

„Fortschrittliche

Prozesse kennen

keine Abtei lungs-

grenzen“, meint

Dr. Stephan

Scholtissek,

Global Managing

Director bei

Accenture.

Scholtissek hat recht – wie auch Kollegen, die das Gegenteil behaupten

und größtmögliche Freiheiten für Innovatoren und sogar das gezielte

Brechen von Regeln fordern. Es kommt auf den Zeitpunkt an:

Geistesblitze zu Beginn des Innovationsprozesses brauchen Raum,

wenn es allerdings darum geht, eine neue Technologie in den Markt ein-

zuführen, ist die Qualität der Prozesse extrem erfolgskritisch. Nicht sel-

ten liegt die Innovation auch im Prozess selbst.

Mit einer reinen Verbesserung im Sinne der Verschlankung des Ablaufs

ist es allerdings nicht getan, sagt Dr. Helge Heß, bei IDS Scheer ver-

antwortlich für ARIS Product and Solution Management. „Eine

Prozessinnovation bedeutet, dass eine neue Idee, die eine grundsätzli-

che Änderung bewirkt, in den Ablauf einf ließt.“ Als aktuelles Beispiel

für einen konzeptionellen Wechsel im Geschäftsablauf nennt Heß das

so genannte Vendor Managed Inventory (VMI). Dabei werden Waren-

regale, etwa in einem Drogeriemarkt, vom Hersteller der Produkte

selbst befüllt. Der Händler überlässt damit die Lagerdisposition dem

Warenanbieter. Dies bezeichnet der IDS Scheer-Manager als Prozess-

innovation, denn der Händler hat durch die Auslagerung seiner Liefer-

kette etwas Neues geschaffen: Er erspart sich den Aufwand zu kontrol-

lieren, wann bestimmte Waren nachzufüllen sind, und erreicht somit

eine höhere Wirtschaftlichkeit. Die Folge: Vermeidung von Out-of-

im fokus


im fokus

Die Innovation steckt im Prozess

Stock-Situationen und Kostenvorteile durch geringere Lagerbestände

und Retouren.

Die neuartige Gestaltung einzelner Geschäftsprozesse kann dabei zu

verschiedenen Arten von Innovationen führen – zu produkt-, service-,

geschäftsmodellbezogenen Neuerungen oder auch zu einer Kombination

aus allen dreien. Stetige Produktverbesserung ist zwar nach wie vor

der Differenzierungsfaktor Nummer eins, doch müssen Unternehmen

heute schneller auf Marktchancen reagieren. „Unternehmen gehen des-

halb andere Wege. Sie nutzen die ‚Crowd‘ als Chance zur Innovation“,

so Michael von Uechtritz, Research Director im Bereich Business und

IT Consulting bei Gartner. Unter dem Stichwort Web 2.0 liefern Social

Networks im Internet attraktive Ideen für neue Strategien und ihre

Umsetzung in den Prozessen im Unternehmen, stellt der Gartner-

Analyst fest. (Siehe auch Beitrag Crowd, Cloud und Community,

S. 32-33.)

Unmittelbarer noch zeigt sich die Innovationsfähigkeit von geschickt

aufgesetzten Prozessen, wenn daraus neue Dienstleistungen hervorge-

hen. Wie das funktioniert, probieren gegenwärtig zum Beispiel die

Energieversorger mit dem so genannten Smart Metering aus, berichtet

IDS Scheer-Manager Helge Heß. Mithilfe eines intelligenten Ener-


im fokus

„erfolgreich kann nur handeln, wer sich durch die Gestal tung seiner prozesse von seinen mitbewerbern abhebt.“dr. stephan scholtissek, Global managing director bei accenture

Betrachtet das Web 2.0 als Innovationsmotor: Michael von Uechtritz,

Research Director im Bereich Business und IT Consulting bei Gartner.

gieversorgungsnetzes und intelligenter Messgeräte lassen sich kunden-

individuelle Tarife, genauere Abrechnungen und eine bessere Kontrolle

des Energieverbrauchs erreichen.

innoVaTionsProzesse in eChTzeiT simulieren

Die Königsdisziplin der innovativen Prozesse allerdings betrifft

Änderungen im Geschäftsmodell. Auch dafür gibt es erfolgreiche

Muster: So verzichtet der Sportartikelhersteller Puma weitgehend auf

die eigene Fertigung und beschränkt sich auf das Organisieren der

Wertschöpfungskette. Das Business-Modell des virtuellen Un ter-

nehmens besteht aus dezentralen Kompetenzzentren, die in

Deutschland, den USA und Hongkong angesiedelt sind. Marketing,

Werbung und Design wurden nach Amerika, die Herstellung nach

Asien verlegt. Die Verwaltung und Teile der Entwicklung von Puma

blieben in Deutschland.

Ob Geschäftsprozesse sinnvoll, erfolgreich oder sogar innovativ sind,

lässt sich mit objektiven Messmethoden feststellen. Durch die Nutzung

einer intelligenten IT stehen heute passende Konzepte und Werkzeuge

zur Verfügung. Sie erlauben es beispielsweise, Innovationsprozesse in

Echtzeit zu simulieren oder mit prozessbasiertem Business Acti vity

Monitoring (BAM) zeitnah laufende Prozesse zu überwachen. So stellt

ARIS Process Performance Manager die aktuellen Leis tungs kennzahlen

dar, die die Ist-Performance des Geschäfts und das künftige Op-

timierungspotenzial anzeigen.

Anstöße, die Geschäftsprozesse in Richtung weiterer Geschäftsfelder,

neuer Produkte und Dienstleistungen voranzutreiben, muss das

Management freilich strategisch vorgeben. Der Erneuerungsprozess

wird dabei methodisch strukturiert – von der Ideenfindung über die

Entscheidung bis hin zu Umsetzung und Kontrolle. Dabei stoßen

Unternehmen auf Hindernisse und Konf likte. Accenture-Berater

Scholtissek: „Unternehmen sind nach Abteilungen organisiert. Diese

stehen aber gewissermaßen ‚quer im Stall‘, während fortschrittliche

Prozesse keine Abteilungsgrenzen kennen.“ Das kann die Mitarbeiter

in Forschung und Entwicklung, Fertigung, Logistik und Vertrieb stö-

ren. Sie wollen ihr Geschäft so betreiben, wie es ihnen am einfachsten

erscheint. Änderungen führen deshalb leicht zu Unruhe und Stress.

„Innovation tut weh, kostet Zeit und Geld, und steckt voller Risiken“,

so Stephan Scholtissek. Dem entgegenzuwirken ist für ihn keine einfa-

che, aber eine notwendige Aufgabe. Er empfiehlt eine Kultur, die an-

hand von Visionen und Geschäftsprinzipien klar definiert, wohin das

Unternehmensschiff steuert. Unternehmerisches Handeln ist gefragt.

Und dies erfordert auch, Wagnisse einzugehen, statt den Status quo zu

konservieren.


Die heute schon erkennbaren Top-Themen dieser Dekade bedienen vor allem drei Ziele: Anwendungen

vereinfachen, Systeme vereinheitlichen und die IT mit den Geschäftsprozessen verknüpfen. Eine Auswahl.

IT’s the economy

business alignmenTIT ist Technik, das Geschäft wird anders-

wo gemacht? Diese Sicht ist passé, IT ist

kein Selbstzweck. Im Gegenteil: Die IT

soll, nein muss sich am Geschäft und den

Prozessen ausrichten. Business Align-

ment (BA) ist bei Anwendern und Dienst-

leistern ein heiß diskutiertes The ma. Im

Kern geht es um eine wechselseitige

Abstimmung von Zielen, Strategien,

Architekturen, Leistungen und Prozessen

zwischen IT und Fachbereichen. Die

Lösung: Enterprise Architecture Manage-

ment (EAM) wird neu erfunden und

überwindet durch die Integration des

Business Process Managements die Ein-

schränkung auf Technik.

bPm wirD unVerziChTbarDas Business prägt den IT-Einsatz. Damit

wird Business Process Management

(BPM) unverzichtbar – auf allen Unter-

nehmens ebenen und an allen Ar beits-

plätzen. BPM verlässt den Elfen beinturm

der Prozessexperten und wird zur „Social

Software“ des Unternehmens. Der Einbau

von Web-2.0-Techniken lässt die Zu -

gangsbarrieren zu Geschäfts pro zes sen,

Pro zessinformationen und Mo dellie-

rungsumgebungen fallen. Auf Platt for-

men für Communities finden sich ad hoc

BPM-Initiativen zum Aus tausch und ge -

meinsamen Modellieren zusammen. Kurz:

Die aktive Teil habe am BPM er schließt

das kreative Potenzial der Mitarbeiter

und bringt das Unternehmen voran.

ClouD ComPuTingNoch steckt der IT-Bezug via Internet in den

Kinderschuhen, doch zunehmend beziehen

Nutzer Anwendungen oder Speicherkapa-

zität aus der „Wolke“ und bezahlen nur die

Dienste, die sie wirklich einsetzen. Die

Vi sion: Das Netz er gänzt die Unternehmens-

IT. Computerdienstleistungen kommen wie

Strom oder Wasser von einem Versorger; die

Leistungserbring ung selbst ist unsichtbar.

Das eröffnet eine Vielzahl von Chancen für

innovative Betriebs- und Ko operations-

konzepte. Die große Herausforderung hier-

bei: die Verankerung in Un ternehmens-

kontext und -prozessen.

Pi ergänzT biUnternehmensentscheidungen erfordern

Wis sen über Kun den und Märkte, über

Abläufe und Ereignisse. Business Intelli-

gence (BI) entdeckt bedeutungsvolle, bis-

lang versteckte Zusammenhänge und

Trends durch die Analyse interner und

externer Daten mit Hilfe ausgefeilter statis-

tischer und mathematischer Verfahren. In

Ver bin dung mit Prozessen wird BI zur

Process Intelligence (PI). Eine neue Gene-

ration innovativer Manage ment systeme

ergänzt, beziehungsweise ersetzt tradierte

finanztechnisch ausgerichtete Führungs-

sys teme. Die Grund idee: Leistungs kenn-

zahlen operativer Geschäftsprozesse spie-

geln die wahre Unternehmensleistung

wi der – jederzeit.

soaDurch die ganzheitliche Organisation von

IT-Ressourcen werden Funktionen unab-

hängig von Plattform und Implementierung

zu einem einheitlichen Service zusammen-

gefasst. Mit dem SOA-Modell besteht IT

nicht mehr aus starren Funktionsbündeln,

sondern aus Services, die im Rahmen von

Geschäftsprozessen höherwertige Aufgaben

erfüllen. Mitarbeiter und Unternehmen

„bauen“ sich ihre eigene IT – vom Prozess

bis zur Ausführung.

im fokus

im fokus


Herr Streibich, Sie haben wenig Zeit. Die Internationalität der

Software AG erfordert, dass Sie viel reisen; die Übernahme von

IDS Scheer bringt weitere Termine mit sich. Warum glauben Sie,

dass sich dieser Einsatz lohnt?

Die globale Präsenz der Software AG in über 70 Ländern ist die große

Stärke dieses Unternehmens. Mit IDS Scheer bauen wir die Führerschaft

in einem der größten IT-Segmente der Zukunft aus. Der Markt für Ge-

schäftsprozessmanagement – für Business Process Excellence – wird ein

größeres Wachstum und auch Volumen als der ERP-Markt haben. Dafür

engagiere ich mich mit Freude.

Damit stehen Sie im Wettbewerb mit den großen Software

Herstellern der Welt.

Die Software AG ist hardware- und auch softwareunabhängig. Das ist

unser zweiter Vorteil. Wir sorgen dafür, dass die Systeme von SAP mit

Oracle oder IBM sprechen können. Die Anwender lassen sich nicht ger-

ne monopolisieren. Wir bieten ihnen die Infrastruktur für ihre hetero-

gene IT-Umgebung.

Was prägt diesen GeschäftsprozessMarkt in der Zukunft?

Die Anwender brauchen Lösungen, die ihre Abläufe automatisieren.

Darauf wollen – und können – sie nicht ewig warten. Deshalb geht es vor

allem darum, die Lösungen schneller zu implementieren. Mit dem

Portfolio, das wir bieten, können wir Business Process Excellence schaf-

fen, weil wir die gesamte Wertschöpfungskette End-to-End abbilden:

Plan, build and run. Wir sprechen hier von der zweiten Digitali sie-

rungs welle in den Unternehmen. Die erste kam über die „Silo“-An-

wendungssysteme, die zweite kommt aus der Prozess auto matisierung.

Viele Vorstände sehen die IT eher als infrastrukturelle Notwendig

keit denn als Beitrag zur Wertsteigerung. Wie wollen Sie deren

Aufmerksamkeit gewinnen?

Vierzig bis fünfzig Prozent der Produktivitätssteigerung von Unter neh-

men kommen aus der Software. Die Automatisierung der Geschäfts-

prozesse wird diesen Wert steigern. Es stimmt, dass heute oft noch die

Komplexität heterogener IT-Umgebungen im Mittelpunkt der Diskus-

sion steht. Ich erlebe aber immer häufiger, dass wir mit der Top-Ebene

der Kunden darüber reden, wie unsere IT die Geschäftsprozesse effizi-

enter und f lexibler gestaltet.

Die Verbindung von IT und Business ist ein uraltes Thema.

Weshalb dauert es so lange?

Unternehmens-IT ist ein hochkomplexes Gebilde. Neben alten Main-

frame-Systemen und Cobol-Programmen stehen neue Internet-An wen-

dungen. Es ist immer ein Sowohl-als-auch und nie ein Entweder-oder.

Deshalb entstehen Neuentwicklungen in diesem Bereich meistens in en-

ger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Es geht nicht um die eine durch-

schlagende Innovation, sondern um Wege, wie man die Infra struktur

und die Benutzerschnittstellen vereinfachen kann. Das ist unser techni-

sches Topthema. Die Modernisierung der IT ist vergleichbar mit der

Modernisierung einer Stadt; ein kontinuierlicher Prozess, der Bewährtes

und Neues kombiniert.

Wenn von Innovation die Rede ist, fallen Namen wie Apple und

Google. Die Hersteller von UnternehmensIT wirken im Vergleich

dazu altmodisch.

Das sind zwei verschiedene Welten. Die Konsumgüterhersteller wecken

mit innovativen Produkten neue Bedarfe und prägen damit den Markt.

Im B2B-Bereich ist das anders: Die Innovation kommt weniger aus neu-

en Produktentwicklungen, sondern aus einer besseren Integration und

Kombination getätigter Investitionen, plus neuen Ansätzen wie der

Prozessoptimierung. Dazu ist es notwendig, dass man automatisierte

Prozesse messen, kontrollieren, simulieren, modellieren und managen

kann. Dieses Wissen, wie man Prozesse sowohl gestaltet als auch auto-

matisiert betreibt – darin liegt das Innovationspotenzial aus der

Verbindung von Software AG und IDS Scheer.

Die SAP hat geografisch nicht weit entfernt von der Software AG ih

ren Hauptsitz. Wie sehen Sie die Zusammenarbeit mit dem weltgröß

ten ERPAnbieter?

IDS Scheer und SAP arbeiten seit Jahrzehnten eng zusammen; auch die

Software AG hat in einzelnen Produktsegmenten Berührungspunkte

mit SAP. Natürlich ist die SAP-installierte Kundenbasis für uns ein in-

teressanter Markt. Darüber hinaus hat Deutschland die große Chance,

aus dem Spitzen-Cluster für Unternehmenssoftware in der Rhein-

Main-Region eine Weltmarktposition aufzubauen. Bei der Hardware

wie auch im Bereich der Unterhaltungselektronik hat Europa die Märkte

an USA und Asien verloren. Jedoch hat Deutschland Top-Anbieter für

ERP, Infrastruktur und Middleware sowie Geschäftsprozess-Software

– diese Kombination ist auf der Welt einzigartig. Hinzu kommen viele

kleine, mittelständische Hersteller von Spezialsoftware. Damit können

wir den Weltmarkt für Geschäftsprozesse prägen. Diese Chance werden

wir nutzen.

Zum Schluss eine Frage an das BITKOMPräsidiumsmitglied: Was

kann die Regierung dazu beitragen?

Der öffentliche Bereich muss Vorreiter sein. Solange Deutschland bei

E-Government europaweit abgeschlagen auf Platz 13 liegt, ist es um un-

sere Innovationspolitk nicht zum Besten bestellt. Wenn Deutschland

beim Export vorne bleiben will, müssen wir eine starke Innovations-

und Softwarepolitik betreiben.

Wie Software AG-CEO Karl-Heinz Streibich die Innovationskraft der IT und der

Geschäftsprozess-Software einschätzt – und warum er von einer führenden Rolle als Global

Player in einem neuen Wachstumsmarkt überzeugt ist.

Chance als Weltmarktführer

im fokus


„der markt für business process excellence wird ein größeres wachs-tum als der erp-markt haben.“karl-heinz streibich, vorstandsvorsitzender der software aG

SaudiArabien baut auf BPM

Beim letzten Tour-Stopp der ARIS Pro cess-

World on tour ’09 in Kopenhagen hatte Peter

Gérard, Vorstandsvorsitzender der IDS Scheer

AG, die besondere Ehre, seiner Königlichen

Hoheit Prinz Khalid Bin Musha’al von Saudi-

Arabien den Ehrenpreis für hervorragendes

BPM überreichen zu dürfen. Prinz Khalid wur-

de für seinen Einsatz für ein äußerst erfolgrei-

ches Geschäftsprozessmanagement (BPM)

beim saudiarabischen Innenministerium aus-

gezeichnet. Es sind schon jetzt weitere BPM-

Projekte im öffentlichen Sektor in Saudi-

Arabien geplant. Mehr dazu erfahren Sie beim

lokalen Stopp der ProcessWorld am 4. Mai

2010 im Marriott Hotel in Riad.

sauDi-arabien

IDS Scheer zum Leader im

Magic Quadrant für EA Tools ernannt

Die IDS Scheer AG hat sich im Leaders Qua-

drant des Magic Quadrant for Enterprise Ar-

chitecture Tools der Gartner, Inc. positioniert.

Der Magic Quadrant von Gartner ist eine gra-

fische Darstellung der aktuellen Situation in

einem bestimmten Marktsegment und Zeit-

raum. Er veranschaulicht die Ergebnisse der

von Gartner vorgenommenen Analyse be-

stimmter Anbieter, die auf von Gartner defi-

nierten Kriterien für das betreffende Markt-

segment beruht. Der Magic Quadrant wurde

am 12. November 2009 von Chris Wilson und

Robert Handler veröffentlicht. Bei dem

Enterprise Architecture Tool von IDS Scheer

handelt es sich um ARIS Solution for Enterprise

Architecture Management, eine integrierte

Lösung für standardisierte und vereinheitlich-

te Geschäftsprozesse und die zugehörigen IT-

Infrastrukturen.

usa

Implementierung von

SAP ERP bei AIWU Food Ltd.

Mit Unterstützung von IDS Scheer China hat

die AIWU Food Ltd. Co aus Shanghai SAP

ERP implementiert. Bei diesem Projekt kam

die prozessgesteuerte SAP-Methodik und

-Lösung voll zum Einsatz: Die gesamte

Bandbreite an Management-Faktoren, zum

Beispiel das Be triebshandbuch, das Berech-

tigungskonzept und nachgelagerte Funktionen,

werden mit den ARIS-Lösungen von IDS

Scheer modelliert und die Ergebnisse werden

anschließend an das SAP-System übertragen.

„ARIS wird bei AIWU zur Manage-

mentgrundlage“, kommentierte Shi Yonglei,

Geschäftsführer von AIWU, der als Mitglied

des Projektmanage mentausschusses in den ge-

samten Implemen tierungsprozess eingebun-

den war.

China

Auf ARIS basierende

Process Excellence bei der Akbank

Die Akbank, ein führendes Finanzinstitut des

türkischen Bankensektors, hat im September

2009 ein auf den ARIS-Lösungen basierendes

BPM-Governance-Programm eingeführt. Mit

diesem Programm sollte eine höhere Trans-

parenz geschaffen sowie eine engere Ab-

stimmung zwischen den Bereichen Business

und IT und eine einheitliche Ausrichtung der

Geschäfts- und Prozessstrategien erreicht wer-

den. Das Process-Excellence-Projekt der

Akbank, mit dem das Institut seine Prozesse

kontinuierlich verbessern wird, umfasst drei

Phasen des Vorgehensmodells ARIS Value

Engineering for BPM Governance: Strategie,

Prozess-Design und Implementierung.

Türkei

welTweiT

ARIS MashZone 1.0 veröffentlicht

Am 18. Januar 2010 wurde ARIS MashZone

1.0 offiziell veröffentlicht. Die Software ist ein

weiterer Schritt hin zum Ziel „BPM für alle“,

mit dem Anwender ohne Fachkenntnisse in

nur wenigen Minuten f lexibel interaktive

Management-Dashboards (MashApps) entwi-

ckeln können. So müssen Berichte jetzt nicht

mehr von der IT-Abteilung erstellt werden,

was zu verkürzten Wartezeiten und zu weniger

Arbeitsbelastung für die IT-Abteilung führt.

Die Website www.mashzone.com enthält

Vi deo-Lernprogramme, eine Mash App-Ga-

lerie mit praktischen Anwendungs bei spielen

für die Marketing-, Vertriebs-, Einkaufs- und

Personalabteilung sowie eine kostenlose

Down load-Version des Produkts. Eine

MashZone-Gruppe in der ARIS Com munity

verzeichnet schon einen regen Infor ma tions-

austausch zwischen den Anwen dern.

www.mashzone.com


weltweit

Global News

ITProdukt des Jahres

IDS Scheer ČR war der Gewinner des Wett-

bewerbs „IT Product of the Year“ in der Ka-

tegorie Unternehmenssoftware. Das IDS

Scheer-Produkt ARIS Business Simulator 7.1

zur Prozessanalyse und -optimierung mithilfe

dynamischer Si mu la tion wurde von den Wett-

bewerbsveranstaltern – den Her aus gebern der

Zeitschrift Computerworld – als Gewinner

der Kategorie bekannt gegeben. Außer ARIS

Business Simulator 7.1 kam ein weiteres IDS

Scheer-Produkt, ARIS Bu siness Optimizer 7.1,

in die Endrunde. IDS Scheer ČR konnte seine

Erfolge der Ver gangenheit wiederholen, denn

in den vergangenen Jahren erhielten schon

ARIS Business Architect for SAP und ARIS

Process Per for mance Manager diese Aus-

zeichnung.

TsCheChien

SAP würdigt IDS Scheer

IDS Scheer hat bei der neusten SAP-Umfrage

zur Kundenzufriedenheit „SAP Customer

Satisfaction Survey for U.S. Channel Partners“

für das 1. bis 3. Quartal 2009 mit einer Ge-

samtpunktzahl von 119 gegenüber einem

Durch schnittsergebnis von 77 Punkten Top-

Be wertungen erhalten. Es gab folgende vier

Be wertungskategorien: Wettbewerbsvorteil,

Gesamtleistung, Wahrscheinlichkeit weiterer

Käufe und mögliche Weiterempfehlung durch

den Kunden.

Außerdem hat SAP Deutschland IDS Scheer

durch erneute Aufnahme in sein Special Ex-

pertise Program (SEP) einen Partnersonder-

status für besondere Kompetenz in 16 Ge-

schäftsfeldern verliehen. Für die Auszeichnung

mit dem SEP-Status muss ein Unternehmen

in den entsprechenden Geschäftsfeldern über

fun diertes Fachwissen und zertifizierte Con-

sulting-Mitarbeiter verfügen.

usa + DeuTsChlanD

IDS Scheer implementiert Business Process

Design bei Saudi Arabian Airlines

Saudi Arabian Airlines (Saudia), die nationale

Fluggesellschaft Saudi-Arabiens mit Sitz in

Jeddah, setzt bei BPM-Services im Rahmen

der Implementierung eines Standard-Pa ssa-

giermanagement-Systems (Altea) auf IDS

Scheer. Um eine weltweit führende, wettbe-

werbsfähige Fluggesellschaft zu werden,

struk turiert Saudia gerade grundlegend um,

unter anderem durch Investitionen in neue

Flugzeugträger und IT-Systeme. Das Unter-

nehmen ist sich darüber im Klaren, dass es

seine Ziele nicht allein mit der Implementie-

rung eines neuen IT-Systems erreichen kann,

und hat deshalb IDS Scheer beauftragt, erst-

klassige Prozesse zu entwickeln und einzu-

führen.

sauDi-arabien

welTweiT

ARIS Community: Kostenlose Software und

Informationsaustausch

Die Internet-Plattform von IDS Scheer für alle

BPM-Interessierten hat seit ihrem Start im

Mai 2009 schon über 22.000 Mitglieder will-

kommen geheißen. In der ARIS Community

kann die kostenlose BPM-Software ARIS

Express heruntergeladen werden und An-

wender kommentieren und diskutieren rege in

unterschiedlichen Gruppen: Von den Nutzern

der ARIS Community wurden schon mehr als

1.700 Seiten mit über 2.700 Kommentaren ver-

fasst. ARIS Express wurde schon über 20.000

Mal heruntergeladen.

www.ariscommunity.com

„Save the date“ für die

Tourstopps der ProcessWorld 2010

berlin | Deutschland

8.-9. Juni 2010 (inklusive

BPE-Award-Verleihung), Andel s Hotel

WaShington, dc | USA

22.-23. Juni 2010, Gaylord National

Hotel & Convention Center

Zusätzlicher lokaler Stopp der ProcessWorld

riad | Saudi-Arabien

4. Mai 2010, Marriott Hotel

welTweiT

www.processworld.com


weltweit


Branchenkenntnis wird für Berater immer wichtiger, sagen IDS Scheer-Vorstand

Josef Bommersbach und Unternehmensberater Thomas Lünendonk.

Doch die allein reicht nicht aus…

Beratung = Know-how + Teamarbeit

Unternehmensberater genießen nicht den allerbesten Ruf. Warum

scheitern so viele Beratungsprojekte?

lünEndonk: So viele Beratungsprojekte scheitern doch gar nicht. Das

Vorurteil entsteht, weil nur über die negativen Fälle berichtet wird. In

einer Befragung haben wir festgestellt, dass mehr als 70 Prozent der

Un ternehmen mit der Beratung zufrieden waren. Berater sind also viel

besser als ihr Ruf. Andererseits ist Beratung nie reibungsfrei. Ein Teil

des Beraterhonorars ist Schmer zensgeld dafür, unpopulär zu sein.

Trotzdem hört man immer wieder den Vorwurf, viele Berater hätten

keine Ahnung von den Branchen ihrer Kunden.

bommErSbach: Schwarze Schafe gibt es leider immer wieder, aber

zum Glück werden es weniger. Dass ein guter Berater Methoden- und

Fachkompetenz und natürlich Soft Skills mitbringen muss, hat sich ja

inzwischen herumgesprochen. Dass auch die Branchen kennt nis immer

wichtiger wird, ist aber relativ neu, und die Anforderungen steigen ra-

sant. Die Probleme der Kunden werden immer komplexer und wer sie

lösen will, muss den Markt, die Mitbewerber, die Technologien, recht-

liche Rahmenbedingungen und vieles mehr kennen. Viele ehemalige

Berater sitzen heute im Management der Kunden, denen kann man

kein X für ein U vormachen.

lünEndonk: Es gibt aber Ausnahmen. Bei der Strategieberatung, wo

es um Querschnitts the men geht, die auch mal einen Blick aus der

Vogelperspektive erfordern, ist Bran chen kenntnis nicht so wichtig. Im

übrigen ist Beratung heute Teamarbeit, weil es DEN Allroundberater

sowieso nicht gibt. Bei Be ratung zu bestimmten IT-Projekten wie Sup-

p ly Chain Management oder Customer Re lationship Management

braucht man sowohl hohe Fachkompetenz als auch Bran chen kom-

petenz. Außerdem gibt es bei großen Projekten beim Kunden verschie-

dene An sprechpartner, die unterschiedliche Sprachen sprechen. Da

kommt es auf den richtigen Mix der Berater aus Gurus und jungen

Kreativen an.

Branchenkenntnisse mal vorausgesetzt: Ist jeder Berater für jede

Branche geeignet oder muss man auf kulturelle Unterschiede

Rücksicht nehmen?

bommErSbach: Das ist eine Typfrage. Die Leute in der Medienbranche

sind häufig extrovertiert und hochkommunikativ – und das muss dann

weltweit


Thomas lünenDonk

thomas lünendonk is the owner of lünendonk Gmbh in kauf-beuren, Germany, which has been involved in market research and consulting for the last 25 years. the company issues the lünen donk lists, which are a service provider-ranking for manage ment consulting, auditing, and software companies. thomas lünendonk has tracked ids scheer for many years.

auch der Berater sein. Im Public Sector hat man es dagegen eher mit

introvertierten Menschen mit einer ausgeprägten Konsenskultur zu

tun, da muss ein Berater eher ruhig und ausgleichend sein. Und dann

ist natürlich je nach Branche interkulturelle Kompetenz gefragt im

Umgang mit internationalen Kunden.

lünEndonk: Aber auch innerhalb von Branchen gibt es verschiedene

Welten. Wer meint, Banken seien konservativ, sollte mal in eine

Versicherung gehen. Telekommunika tions unternehmen sind dagegen

„verrückter“, weil sich deren Geschäft unheimlich schnell ändert. Da

muss man jeweils unterschiedliche Beratertypen einsetzen.

Wird man als Berater geboren?

lünEndonk: Nein. Erstmal muss man sich Methodenkompetenz an-

eignen. Wer da patzt, wird schnell abgeschossen. Fehlende Bran-

chenkenntnisse werden eher toleriert und lassen sich auch leichter an-

eignen. Zum Glück gibt es heute Hochschulen, die sehr praxisnah aus-

bilden. Die Absolventen haben häufig exzellente Qualifikationen, nicht

nur bezüglich der Noten, sondern auch was die Kompetenzen angeht.

bommErSbach: Aber auch da gilt: Der Mix macht’s. Deshalb stellen

wir nicht nur Wirt schaftswissenschaftler und Ingenieure ein, sondern

auch Absolventen anderer Fächer, darunter Psychologen, die wir zum

Beispiel bei Change-Management-Projekten einsetzen.

In Zeiten der Wirtschaftskrise rennen

die Berater sicher die Türen der Unternehmen ein?

lünEndonk: Klar, in vielen Branchen gibt es derzeit zu viele Berater.

Davor gab es zu wenig Berater – man ist eigentlich nie zufrieden. Auf

jeden Fall wachsen die guten Leute nicht auf den Bäumen und man

muss gewaltig investieren, um die richtigen zu finden – und hoffen,

dass sie bleiben. Man sagt ja: In der Beratung haben die Assets Beine.

bommErSbach: Ich sehe nicht, dass es zurzeit zu viele Berater gibt.

Nach wie vor gibt es in manchen Branchen Engpässe. Deshalb stellen

wir antizyklisch ein, suchen also auch Berater in wirtschaftlich schlech-

ten Zeiten. Gut 80 Prozent der Beraterstellen bei IDS Scheer können

wir punktgenau besetzen.

Ist es für ein Unternehmen egal, welche Beratungsfirma es engagiert,

sofern Fach und Branchenkompetenz stimmen?

bommErSbach: Auf keinen Fall. Roland Berger berät anders als

McKinsey oder IDS Scheer. Unser Anspruch: Wir beraten nicht nur,

wir sind auch Partner für Innovationen. So haben wir mit Ge-

schäftsprozessmanagement viele Innovationen überhaupt erst möglich

gemacht, etwa in Dienstleistungsbranchen, wo wir die Indus tria-

lisierung ganzer Branchen vorangetrieben haben.

weltweit

„wir beraten nicht nur, wir sind auch partner für innovationen.“Josef bommersbach, vorstand, ids scheer aG

weltweit


E-Mail aus Brasilien

Von:beTreFF:

DaTum:

ihre Fragen zum bpM-geschäft in brasilien

sehr geehrter kollege, es ist mir eine freude, ihre fragen zu beantworten.

wie bezeichnet man „business Process management“ auf Portugiesisch?das ist eine gute frage, besonders weil portugiesisch eine sprache ist, in der ein ausdruck eine völlig andere bedeutung erhalten kann, wenn man nur ein wort davon ändert. im allgemeinen werden begriffe wie bpm, erp usw. aus anderen sprachen im täglichen Gebrauch überhaupt nicht übersetzt. ich würde es wahrscheinlich mit „Gestão de negócios por processos“ übersetzen, was soviel heißt wie „management von unternehmen durch prozesse”.

was sind die neuesten entwicklungen auf dem bPm-markt in brasilien?da brasilien sich nach der konjunkturflaute wieder auf dem weg der erholung befindet und die aussichten für 2010 positiv sind, verspricht der markt einiges. die meisten unternehmen sprechen zwar über prozesse und Geschäftseffizienz, doch sind sie recht zurückhaltend, wenn es darum geht, in innovationen wie bpm zu investieren. das liegt vor allem daran, dass die vorteile von bpm in bezug auf Ge schäftsnutzen und kurzfristige ergebnisse nicht klar auf der hand liegen. viele sehen bpm immer noch als einen trend bei der it-an wendungsentwicklung und nur wenige unternehmen wenden das konzept als Geschäftsverwaltungspraxis an. die gute nachricht ist, dass unternehmen allmählich die vorzüge der prozesstransparenz für das tagesgeschäft begreifen. deshalb müsste aris von diesem trend profitieren.

welchen herausforderungen müssen sich bPm-berater in brasilien stellen?viele unternehmensleitungen finden das bpm-konzept zwar interessant und glauben, dass es ihr Geschäft beflügeln könnte. sie sind jedoch nur ungern bereit, dafür Geld zu investieren. berater müssen klare tatsachen auf den tisch legen, um die profitabilität eines bpm-projekts deutlich zu machen.

welchen rat würden sie ausländischen iT-beratern für das gespräch mit ihren brasilianischen kollegen geben?unsere kultur ist in dieser hinsicht recht förderlich: brasilianer stehen neuen ideen und kulturen aufgeschlossen gegenüber. Gerne lernen sie menschen aus anderen ländern kennen und tauschen persönliche erfahrungen aus. Ganz allgemein würde ich folgendes empfehlen:

1. treten sie bescheiden auf.2. seien sie aufgeschlossen.3. Genießen sie das freundliche miteinander.

mit freundlichen Grüßen aus são paulo

milton cruz

milton cruz, ids scheer vice president latin america, são paulo, brasilienaw: ihre Fragen zum bPm-geschäft in brasilien mittwoch, 3. februar 2010, 15:18 uhr

São Paulo: Blick auf die Brücke Nova do

Morumbi (Mitte) und den Ge schäftskomplex

der Vereinten Nationen (links),

in dem sich das Büro von IDS Scheer

Brasilien befindet.

weltweit


4. kosTenlos TeleFonierenDas gesuchte Kommunikationstool – 2003 veröffentlicht – ist wahrlich

europäischen Ursprungs: Das Programm wurde von drei estnischen

Entwicklern geschrieben. Die Unternehmensgruppe, unter deren

Namen die Software firmierte, wurde von einem gebürtigen Schweden

und einem Dänen gegründet. Und der Hauptsitz des Unternehmens

befindet sich in Luxemburg. Mittlerweile hält eBay 30 Prozent der

Aktien, die Investmentgesellschaft SilverLake etwa 65 Prozent und die

ursprünglichen Gründer mit ihrer Firma Joltid rund 14 Prozent.

5. PorTal Für ChinaIn Asien sind gemeinschaftliche Internetforen, sogenannte „bul -

letin board systems“ besonders beliebt. Dort diskutieren die Mit -

glieder – mitunter kritisch – über Themen wie Gesellschaft, Familie

oder Medien und stellen eigene Fotos ein. Wir suchen eines der popu-

lärsten chinesischen Foren mit über 30 Millionen Teilnehmern: Dort

deckte ein ano nymer Nutzer Anfang 2006 den Betrug um den angeb-

lich ersten vollständig in China entwickelten Mikrochip mit dem

Namen „Hanxin“ auf.

lösungsworT

1. Da isT musik DrinLange Zeit galt dieses soziale Netzwerk als die nicht zu übertreffende

Nummer 1 – nicht nur in den USA. In den ersten zwei Jahren wuchs das

Netzwerk so stark, dass der australische Medienmogul Rupert Murdoch

es 2005 für 580 Millionen US-Dollar übernahm. Mittlerweile wurde die

Plattform zwar weit vom Erzrivalen Facebook überholt, doch immer

noch ist sie eine der bekanntesten Communities mit knapp 65 Millionen

Nutzern allein in den USA. Insbesondere für Musikinteressierte bietet

die Plattform viele Möglichkeiten.

2. Von rio bis bolly wooDZwar wurde dieses soziale Netzwerk vom türkischen Google-Mitarbeiter

Büyükkökten in Kalifornien entwickelt, der ihm seinen Vornamen gab.

Doch rund die Hälfte der Nutzer findet sich in Brasilien und fast ein

Fünftel in Indien. Die Verbreitung fand anfangs viral statt: Brasiliani-

sche Blogger schrieben über die Plattform und lenkten neue Nutzer auf

das Portal. Als das brasilianische Wochenblatt Época im August 2004

einen Artikel über das Netzwerk veröffentlichte, löste dies einen noch

rasanteren Anstieg aus.

3. hier TreFFen siCh aFrik anisChe bloggerAfrika ist der zweitgrößte Kontinent der Erde und beheimatet eine

Milliarde Menschen – eine riesige Spielwiese für innovative Unternehmer

wie Justin Hartman, CEO der gesuchten Internetplattform. Sie ist das

erste und größte Verzeichnis für Newsfeeds, Blogs, Podcasts, Fotos und

Videos aus und für Afrika. Mit einer monatlich um etwa 25 Prozent

wachsenden Nutzerschaft – hauptsächlich in Südafrika, Kenia, Ägypten

und Nigeria, die zu den größten Märkten gehören – bietet die Webseite

eine Plattform für die digitalen Inhalte des gesamten Kontinents. Im

Jahr 2008 wurde sie vom „Business 2.0 Magazine“ des CNN zu einem

der 31 „top non-US startups to watch worldwide“ gekürt.

23

Es besteht kein Anspruch auf Barauszahlung der Gewinne. Mitarbeiter von IDS Scheer

und ihre Angehörigen sind nicht teilnahmeberechtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

17

6 10

4 11

1 2 3 4

5 6 7 7 8 9 3 10 11

www.ids-scheer.com/preisraetsel

C u

59 8C l bu

Wie vernetzt sind Sie?

Unter den Einsendern des richtigen Lösungswortes verlosen wir

zwei Tickets für die nächste ProcessWorld (mehr Informationen unter

www.processworld.com). Als dritten Preis verlosen wir einen iPod und

die Plätze vier und fünf erhalten je ein BPM-Überraschungspaket.

unD so gehT esDie Buchstaben der nummerierten Kästchen ergeben das

Lösungswort. Um am Gewinnspiel teilzunehmen, gehen Sie bitte

auf die Internetseite www.ids-scheer.com/preisraetsel und geben dort

die Lösung zusammen mit Ihren Kontaktdaten ein. Teilnahmeschluss ist

der 26. März 2010.

Das Web 2.0 hat längst Einzug in unser tägliches Leben gehalten.

Was viele zunächst als Spielerei abtaten, verändert auch die

Unternehmenswelt. Wir suchen fünf Plattformen und Anwendungen,

die das soziale Netzwerken weltweit ermöglichen.

weltweit


Die Generation Net kommtJunge Mitarbeiter tragen digitale Zusammenarbeit in die Geschäftswelt.

Unternehmen müssen sich zum Enterprise 2.0 wandeln, wollen sie den Anschluss nicht verpassen.

Felizitas, 22 Jahre alt, hat gerade ihren Bachelor

der Kommunikationswissenschaften als Jahr-

gangsbeste abgeschlossen – mit dem Stellen-

angebot eines renommierten Automobil-

konzerns in der Tasche. Doch sehr schnell

weiß sie, dass dieses Unternehmen trotz bester

Berufsaussichten nicht zu ihr passt. Weshalb?

Das Unternehmen hat strikte Sicherheitsricht-

linien, Social-Media-Anwendungen sind für

alle Mitarbeiter tabu. Die junge Frau kann und

will so nicht arbeiten. Sie ist ein „Digital

Native“, also eine Person, die mit dem Internet

und seinen Anwendungen groß geworden ist.

sTänDiger wissensausTausCh

Vermehrt sehen sich Arbeitnehmer und Ar-

beitgeber mit dieser veränderten Erwar-

tungshaltung konfrontiert – und nicht jedes

Unternehmen ist darauf vorbereitet. „Derzeit

kommt eine Generation in die Unternehmen,

in deren Welt der ständige Wissensaustausch

und die Kooperation über Blogs, Foren oder

Instant Messaging eine wesentliche Rolle spielt.

Gerade junge Leute sind es gewohnt, mit vie-

len anderen Menschen über das Internet effi-

zient zu kommunizieren und zu arbeiten“, er-

klärt Dr. Willms Buhse, Gründer der Netz-

werkagentur doubleYUU, die unter anderem

Begegnungen zwischen den „Eingeborenen“

und den „Zuwanderern“ des Internets organi-

siert. „Diese Generation hat ganz andere

Ansprüche an die Arbeitswelt als ihre Vor-

weltweit


gänger. Beispielsweise fordern sie von Un-

ternehmen Transparenz, Vernetzung und Of-

fen heit. Das herkömmliche Silodenken – die

Marketingabteilung, die kaum mit der Technik

redet – das lehnt sie ab“, so Buhse.

Dabei geht es den „Digital Natives“ weniger

um den Einsatz cooler Web-Anwendungen,

sondern vor allem um neue oder weiterentwi-

ckelte Formen der Zusammenarbeit und des

Er fahrungsaustauschs, die sich daraus erge-

ben. „Diese jungen Leute möchten sich und

ihre Arbeit auf diese Art und Weise einbrin-

gen. Daraus ziehen sie eine hohe Motivation.“

geTeilTes wissenisT DoPPelTes wissen

Dass Unternehmen sich den neuen Anfor-

derungen der Generation Internet stellen müs-

sen, steht für Buhse fest – nicht allein, um

Talente zu gewinnen und zu halten, sondern

auch, um die neuen Werkzeuge für eine erfolg-

reiche Unternehmensentwicklung einzuset-

zen. Enterprise 2.0 ist der Begriff, der Un-

ternehmen bezeichnet, die Anwendungen wie

Foren, Blogs, Yammer, Xing oder Twitter nut-

zen, um einen besseren Informationsaus-

tausch mit Mitar bei tern und Kunden zu er-

möglichen.

Eine Firma, die ganz auf offene Kommunika-

tion setzt, ist die Synaxon AG aus Bielefeld.

Einer ihrer Grundsätze lautet: „Wenn man

Wissen mit anderen teilt, bekommt man fast

immer eine verbesserte Information zurück.“

Das Unter neh men, eine IT-Verbundgruppe

mit 130 Mit ar beitern, über 2.600 selbstständi-

gen Partner-Betrieben und einem Außen-

umsatz von rund drei Milliarden Euro, führte

2006 eine Wiki-Plattform als zentrales In-

formations- und Arbeitsinstrument für alle

Mitarbeiter ein. Dort soll jede Information

veröffentlicht werden, die dem Unternehmen

nicht schadet: von einfachen Reports bis hin

zu Stra te gieplänen. Jeder Angestellte kann

vorhandene Beiträge kommentieren und ver-

bessern, etwa wenn es darum geht, Arbeits-

abläufe zu optimieren.

Als „Open Company“ versteht sich das Un-

ternehmen, das öffentlich postuliert, so gut

wie keine Betriebsgeheimnisse zu haben. Ein

Großteil des firmeneigenen Wissens steht denn

auch im „Synaxon Open Company Wi ki“ für

die Partnerbetriebe zur Verfügung.

Freilich verlangt diese Art der Offenheit ein

gehöriges Maß an Vertrauen, das man nicht

von heute auf morgen voraussetzen kann.

Und die Risiken des Kontrollverlusts dürfen

Unter nehmen keinesfalls auf die leichte

Schulter nehmen. Immerhin stehen unschätz-

bare Wer te wie die Reputation auf dem Spiel

und auch rechtliche Fragen dürfen nicht un-

beantwortet bleiben. Doch die Vorteile liegen

auf der Hand: Mit ar beiter erhalten größere

Gestaltungs spiel räu me, die es ihnen erlau-

ben, kontinuierlich am In no va tions prozess

teilzunehmen. Sie sind besser in formiert und

stärker motiviert, Ent schei dungen werden di-

rekt in den betroffenen Fach ab tei lungen ge-

troffen, Doku men ta tio nen sind bes ser ge-

pf legt und Ge schäfts füh rung und An gestellte

kommunizieren direkt mit ei nander.

„Auslaufmodell sind dagegen althergebrachte

Organisationsstrukturen und -prozesse, denn

sie passen mit dieser über Unter neh mens-

grenzen verknüpften Arbeits weise nicht zu-

sammen“, sagt Buhse. Im „Enterprise 1.0“ geht

es eher darum, Wissen zu horten, um Wett-

bewerbsvorteile zu behalten.

Das oFFene unTernehmen

Doch die traditio nellen Mechanismen der

Kontrolle und Steu erung passen im „Enter-

prise 2.0“ nicht mehr ins Konzept. „Die Un-

ternehmensfüh rung muss auf mehr selbst or-

ganisierende und regulierende Mecha nis men

setzen – so wie bei Wikipedia oder der Ent-

wicklung von Open-Source-Soft ware“, ist

Willms Buhse sich sicher, der als Berater auch

Konzerne auf dem Weg zum Unter neh men 2.0

begleitet.

Sein Fazit: „Die Zukunft gehört denjenigen,

die offen miteinander kommunizieren, ihr

Wissen teilen und über Hierarchie-, Abtei-

lungs- und sogar Unternehmensgrenzen hin-

weg zusammenarbeiten.“

enTerPrise 2.0

der begriff enterprise 2.0 wurde 2006 vom harvard-professor andrew mcafee eingeführt. er beschrieb damit eine neue organisationsform für unternehmen, die von flachen hierarchien, globaler zusammenarbeit über web-2.0-anwendungen und dem umfassenden austausch von wissen geprägt ist. er bezieht sich auf folgende Gebiete:

• Wissensmanagement: in internen foren, blogs oder wikis vernetzen sich wissensarbeiter über organisations- und hierarchiegrenzen hinweg und nutzen die kollektive intelligenz.• kommunikation: unternehmen kommunizieren mit ihren kunden beispielsweise über blogs oder twitter.• projektkoordination: enterprise-2.0-technologien verbessern die zusammenarbeit in komplexen projekten.

„die zukunft gehört denjenigen,die offen miteinander kommunizieren.“

dr. willms buhse, Gründer der netzwerkagentur doubleyuu

spezial


Wie unabhängig ist BPM von der IT, wie unabhängig kann BPM von der IT sein?

Wir sprachen mit Dr. Wolfram Jost über die Aufgaben von ARIS mit Blick auf

die Einbindung in das Produktportfolio der Software AG.

„ARIS steht weiterhin für Unabhängigkeit“

„wir haben gemeinsam vier integrations-szenarien identifiziert.“dr. wolfram Jost, vorstand der ids scheer aG

spezial


Die Software AG wird mit IDS Scheer

fusionieren. Welche Auswirkungen hat

die Übernahme für die ARIS Platform?

ARIS steht weiterhin für die Unabhängigkeit

des fachlichen Prozessmanagements von der

technischen Ausführungsebene. Im All ge mei-

nen ändert sich also nichts für die ARIS-An-

wender. Im Gegenteil: Mit webMethods der

Software AG können wir nun optional eine

technische Ausführungsplattform für ARIS

anbieten.

Das Thema BPM hatte die Software AG

mit der Business Process Management Suite

(BPMS) von webMethods selbst besetzt.

Herrscht nun Konkurrenz im eigenen Haus?

Nein. Wir haben es lediglich mit zwei unter-

schiedlichen Ausprägungen von BPM zu tun.

webMethods BPMS legt den Schwerpunkt auf

Automatisierung und Integration. Es folgt ei-

nem eher technisch geprägten Prozess ver-

ständnis. In ARIS wird BPM dagegen als be-

triebswirtschaftlich orientierte Manage ment-

disziplin behandelt, das Unternehmen bei der

kontinuierlichen Verbesserung ihrer Ge-

schäfts prozesse unterstützt. Damit wird BPM

selbst zu einem Prozess, der im Unternehmen

implementiert und ausgeführt werden muss.

Aus fachlicher und betriebswirtschaftlicher

Sicht werden dabei alle Lebensphasen eines

Prozesses abgebildet – von der Strategie-

definition über das Prozessdesign und die

Implementierung der Modelle bis zum

Controlling.

Ohne IT läuft doch auch bei den fachlichen

Prozessmodellen im wahrsten Sinne des

Wortes nichts.

Selbstverständlich müssen die fachlichen

Pro zesse in ausführbare IT überführt wer-

den, um nicht ausschließlich als theoretische

Finger übungen zu verkümmern. Die aus-

führbaren Prozesse auf der technischen

Ebene durchlaufen dabei selbst die Phasen

eines eigenen Lifecycles: Zur Implemen tie-

rung der fachlich beschriebenen Pro zess-

modelle müssen die passenden IT-Anwen-

dungen und Services aufgespürt, kombiniert

und konfiguriert, ausgeführt und in ihrer

Leistung überwacht werden.

…und beide Lifecycle ergänzen sich?

Ja, beide Lifecycle ergänzen sich. Die enge

Verzahnung der fachlichen und technischen

Ebene schafft die Voraussetzung, die Pro-

zessanforderungen der Fachbereiche optimal

mit der IT im Unternehmen abzustimmen.

Software AG und IDS Scheer AG eröffnet sich

nun die einzigartige Gelegenheit, das Konzept

des BPM-Lifecycles mit den Lifecycle-Phasen

auf der technischen Imple men tie rungsebene

zu erweitern. Die Kombination von ARIS für

die fachlichen Prozesse und webMethods für

die Implementierung eröffnet eine neue

Dimension des Enterprise BPM. Ein prozess-

bezogenes Round-Trip-Engi nee ring, bei dem

Änderungen in der Modellierung automatisch

auf der Implementierungsseite angepasst wer-

den und vice versa, wird Realität und ist nicht

mehr nur Vision. Die Verzahnung beider

Lifecycle ändert jedoch nichts an der grundle-

genden Philosophie, die fachliche Prozesssicht

von der ausführenden Ebene unabhängig zu

halten. Die Vorteile von ARIS als eine von der

Implementierungstechnik unabhängige BPM-

Plattform zählen also weiterhin.

Auf welche Weise wachsen die

Produktportfolios der IDS Scheer AG und

der Software AG konkret zusammen?

IDS Scheer und die Software AG haben ge-

meinsam vier Integrationsszenarien identifi-

ziert, um die Produktlinien aufeinander abzu-

stimmen. Im Einzelnen sind das:

• moDel To exeCuTe – also die Trans for-

mation der fachlichen Prozessmodelle in die

Ausführungsebene,

• ProCess inTelligenCe, um die Ana lyse

und Messung der fachlichen Prozesse enger

mit den Echtzeit-Daten der operativen IT-

Services zu verzahnen,

• Die inTegraTion der Process-Intelli-

gence-Lösungen mit den ETS-/ Datenmanage-

ment-Produkten der Software AG, um die

Pro zessunterstützung durch Adabas-/Na tu-

ral-Anwendungen zu analysieren und

• Der ausbau des Enterprise Architecture

Managements, um bei der Erstellung des

Bebauungsplans mit ARIS IT Architect auf

Me tadaten zu Services aus CentraSite von der

Software AG zurückgreifen zu können.

Außerdem werden die Plattformen alignspace

und ARIS Community integriert.

Wann erwarten Sie Ergebnisse aus der ge

meinsamen Arbeit?

Für alle Integrationsszenarien werden wir in

diesem Jahr erste Lösungen vorstellen. Diese

Arbeiten werden in diesem Jahr sicherlich ei-

nen Schwerpunkt in der Entwicklung bilden.

Parallel wird selbstverständlich auch der

Leistungsumfang beider Produktlinien weiter

ausgebaut.

Sie hatten bei der Beschreibung des gemein

samen Lifecycles das RoundTripThema

kurz erwähnt. Warum ist der geschlossene

Kreislauf so wichtig?

Ich bin überzeugt, dass Prozesskennzahlen für

die Bewertung und Steuerung der Unter neh-

mensleistung immer wichtiger werden. Sie

sind einfach ehrlicher als betriebswirtschaftli-

che Größen. Diese Prozess kenn zahlen werden

aus den operativen Systemen abgeleitet und

herangezogen, um Geschäfts prozesse aus fach-

licher Sicht zu optimieren. Wenn aber Mo dell-

beschreibungen auf der fachlichen und techni-

schen Ebene nicht miteinander übereinstim-

men, haben Sie ein Problem. Zur Unterstützung

eines kontinuierlichen BPM als Führungs-

und Steuer ungssystem des Managements wird

sich der Round-Trip-Ansatz deshalb zwangs-

läufig durch setzen.

Die fachlichen Geschäftsprozess beschrei

bungen und die technischen Modell beschrei

bungen sind jedoch semantisch nicht gleich

mächtig. Was muss denn eine Lösung kön

nen, um diese Lücke zu überbrücken?

Fraglos ist das Schließen der semantischen

Lü cke eine der spannendsten Herausfor de -

rungen in der Entwicklung, denen wir uns

stellen müssen. Auf der technischen Ausfüh-

rungs ebene spricht vieles für BPMN –

Business Pro cess Modeling Notation – als

Standard für Notation und Syntax. Das

Kernproblem ist, dass sich nicht alle fachli-


chen Prozessinfor mationen in die technische

Ebene überführen lassen – zumal sie zur

Ausführung auch nicht benötigt werden.

Was bei der Transformation an Information

beispielsweise zu organisatorischen Sach -

ver halten verloren geht, ist weg und lässt sich

für eine Rückführung der technischen Mo-

delle nicht wieder generieren. Ein möglicher

Lösungsansatz kann hier heißen, der tech-

nischen Ebene mehr Semantik zu spen -

dieren, als die eigentliche Ausführung benö-

tigt. Vor der Rückführung auf die fachliche

Ebene können die technischen Modell be-

schrei bungen dann um diese Semantik ange-

reichert werden.

Gefährdet die enge Abstimmung beider

Produktlinien nicht die erfolgreichen

Partnerschaften, die IDS Scheer beispiels

weise mit SAP und Oracle unterhält?

Die Grundlage der Partnerschaften ist,

dass ARIS unabhängig von der Implemen-

tie rungstechnik für ein fachliches BPM

steht. Daran wird sich auch künftig nichts

ändern. Die Technologiepartner von IDS

Scheer können weiterhin ARIS mit den

eigenen IT-Lösungen kombinieren, um

eben falls ein Enterprise BPM zu imple-

mentieren und zu vermarkten. SAP und

Oracle sind doch der beste Beweis, dass im

IT-Markt selbst die größten Konkurrenten

Partnerschaften pf legen. Eben so wie Oracle

ein Marktstandard für Daten bank ma-

nagement-Systeme ist, hat sich ARIS als

Standard zur Modellierung fachlicher

Prozesse etabliert. Und ebenso wenig wie

die Datenbank die Güte einer Anwendung

allein def iniert, stellt ARIS zwar eine

wichtige, aber nicht die einzige Ein f luss-

größe für die Qualität der Prozess-Aus füh-

rung dar.

Und die Integration von webMethods

und ARIS ist nicht automatisch enger und

leistungsstärker als die der Partner?

Gegenfrage: Interessieren Sie sich für die

Formel 1?

Ein wenig…

Dann erinnern Sie sich sicherlich, dass in

der vergangenen Saison Red Bull in der Kon-

struk teurswertung besser abschloss als Re-

nault. Obwohl die Motoren für beide Renn-

ställe vom französischen Hersteller geliefert

wurden, führ te das nicht automatisch zu ei-

nem Vor sprung seines Wagens. Ähnlich ver-

hält es sich mit ARIS als fachlicher BPM-

Plattform und den technischen Ausführungs-

systemen. Selbst verständlich treibt uns der

Ehrgeiz, eine Best-in-Class-Integration von

ARIS und webMethods bereitzustellen. Das

gelingt uns aber nur, wenn wir einen heraus-

ragenden Job machen. Denn ebenso wenig

wie in der Formel 1 gibt es eine Garantie

oder einen Automatismus, dass unser Ge-

samtpaket tatsächlich besser ist als das un-

serer Partner.

„die technologiepartner von ids scheer können weiter hin aris mit den eigenen it-lösungen kombinieren.“dr. wolfram Jost, vorstand der ids scheer aG

spezial


„Mein Programmierer versteht mich nicht,

die Anwendung ist für die Aufgabe nicht ge-

eignet!“ Die Stoßseufzer der Nutzer in den

Fachabteilungen sind kaum zu überhören.

Abhilfe könnten individuell angepasste

Lösungen schaffen. Allein, sie sind kostspie-

lig und werden schnell von den realen

Umgebungsbedingungen überholt. Trotz der

neuen Möglichkeiten, Software modellge-

trieben anzupassen und Programmbausteine

zu kombinieren, mangelt es weiterhin an

Flexibilität und Verständnis zwischen den

Beteiligten. Auch wenn die Fachabteilungen

ihre Änderungswünsche allgemein verständ-

lich in Prozessmodellen formulieren, sehen

sich die Mitarbeiter in der IT-Abteilung ge-

zwungen, die Vorgaben noch einmal in eige-

nen Modellen neu aufzubereiten.

gemeinsames ProzessVersTänDnis

Der Grund: Beide Gruppen arbeiten in ihrer

jeweiligen Welt mit einem unterschiedlichen

Prozessverständnis und nutzen konsequen-

terweise auch unterschiedliche BPM-Um-

gebungen. Ein betriebswirtschaftlich ange-

legtes Business Process Management wie

ARIS es ermöglicht, folgt ausschließlich der

fachlichen Perspektive. Das Ziel ist messba-

rer, betriebswirtschaftlicher Nutzen. Mit

dem eher technisch angelegten BPMS, das

mit webMethods umgesetzt wird, führen die

IT-Fachleute hingegen Prozessmodelle auto-

matisiert auf der IT-Ebene aus.

Worin liegen die Unterschiede genau? BPM

aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt ei-

nen systematischen Ansatz dar, Ge schäfts-

prozesse effektiv und effizient auf ein dyna-

misches Marktumfeld auszurichten. Es be-

schränkt sich nicht auf das Design und die

Modellierung, sondern beinhaltet alle Maß-

nahmen, mit denen sich Prozesse optimieren

und anpassen lassen. Von der Stra tegie de-

finition über das Prozessdesign und die

Über führung oder Implementierung der

Mo delle in die IT bis zum Controlling der

ausgeführten Prozesse werden alle Phasen

eines Optimierungszyklus durchlaufen. BPM

beschränkt sich dabei nicht allein auf die

fachliche Ebene; denn ohne den „IT-Betrieb“

der Unternehmensprozesse kann sich der

Nutzen der fachlichen Prozessmodelle

schlicht nicht entfalten. Dies setzt zum einen

voraus, dass die IT-Abteilungen die Prozess-

Anforderungen der Fachbereiche verstehen.

Zum anderen muss die verfügbare Technik

ausreichend f lexibel sein, damit Änderungen

an den Geschäftsprozessen sich zeitnah um-

setzen lassen.

ParaDigma serViCe-orienTierung

Im Rahmen der technischen Umsetzung aus-

führbarer Prozesse sind ebenso verschiedene

Schritte zu durchlaufen. Die Spezialisten in

der IT-Abteilung müssen die verfügbaren

Anwendungen identifizieren und analysie-

ren, eine Blaupause der auszuführenden

Lösung definieren sowie die technischen

Konfigurationsarbeiten vornehmen, um die

Prozesse abwickeln zu können. Die an-

schließende Überwachung auf Systemebene

sichert die ordnungsgemäße Bearbeitung

und optimierte Auslastung im IT-Betrieb.

Das Para digma der Service-Orientierung auf

An wendungsebene hilft, diese grundlegen-

den Arbeiten deutlich zu vereinfachen. Wie

der Prozess aufgebaut und auszuführen ist,

steht nun in einem technischen Prozess-

modell. Zur Implementierung der Prozess-

spezial

Ein Traum wird wahr: Das Business Process

Management aus fachlich-betriebswirtschaftlicher Sicht

und das Management technisch ausführbarer Prozess-

Services rücken zusammen. Business und IT arbeiten

optimal aufeinander abgestimmt – in allen Phasen und

auf allen Ebenen.

Der erweiterte Lebenszyklus – Mittler zwischen Business und Technik


funktionen und -aktionen müssen die IT-

Fachleute nur noch die entsprechenden Soft-

ware-Services aufspüren. Ein solches Vor-

gehen, wie es die Software AG mit der web-

Methods-Plattform unterstützt, ist zweifel-

los schneller und investitionsschonender als

die traditionelle Anwendungs an passung und

-entwicklung. Dieses technische BPM folgt

ebenfalls einem Lebenszyklus, der die Phasen

Aufspüren, Orchestrieren, Ausführen und

Mo nitoring der prozessunterstützenden

(IT-)Services umfasst.

TeChnisCher unTerbau Fürs bPm

Es liegt nahe, die betriebswirtschaftliche

und technische Ebene zu verzahnen, damit

die Prozessanforderungen der Fachbereiche

mit den Prozessmodellen der IT optimal auf-

einander abgestimmt sind. Anders ausge-

drückt: Dem „Business to Model“ auf der

fachlichen Ebene schließt sich das „Model to

Execute“ auf der technischen Ebene an. Der

bislang bekannte Lebenszyklus des betriebs-

wirtschaftlichen BPM wird quasi um einen

technischen Unterbau ergänzt, in dem die

erforderlichen Services zusammengefügt

und orchestriert werden. Die von den

Mitarbeitern der Fachabteilungen mit ARIS

beschriebenen Prozesse werden von den IT-

Spezialisten auf der BPMS-Ebene mit web-

inTegraTionsszenario ii

ProCess inTelligenCe

process intelligence (pi) heißt, die analyse und messung der fachlichen prozesse enger mit den echtzeit-daten der operativen it-ser vices zu verzahnen. die integra tions teams führen die kennziffern der in echt zeit erfolgenden prozessüberwachung durch webmethods bam (business activity monitoring) der software aG aris process performance ma na ger (aris ppm) zu, um die fachli-chen Ge schäfts prozesse hinsichtlich zeit, kosten, Qua lität und mengen bewerten zu können. die große auswahl an adaptern zur integra tion von standard-anwendungen und daten banken, die web-methods bietet, erweitert die reichweite von aris ppm. mit aris mashzone kön-nen nun auch anwender von webmethods bam dashboards einsetzen, um prozess -kenn ziffern in charts, Grafiken und verläufen darzustellen.

inTegraTionsszenario i

moDel To exeCuTe

die transformation der fachlichen pro-zess modelle in die ausführungsebene ist das fundament eines prozessbezogenen round-trip-engineerings. konkret be-deutet dies, dass die integrationsteams von ids scheer und software aG an der transformation der aris-modelle in die modellierungsumgebung von webmethods arbeiten. bereits heute ist ein austausch auf dateiebene möglich. dazu werden die aris-modelle in die notation Xpdl (Xml process definition language) übersetzt und im anschluss an den designer von webmethods weitergeleitet. um den bi-direktionalen informationstausch zu er-möglichen, bereiten die teams beide mo-dellierungs umge bungen auf die unter-stützung des austausch formats bpmn 2.0 (business process mode ling notation) vor. ein einheitliches archi tektur- und meta-modell legt dabei die basis, die reposi-tories beider tool-umgebungen zu syn-chronisieren. Änderungen an modellen sind somit vollständig transparent, unab-hängig davon, in welchen tool-umge bun-gen die anwender arbeiten.

betriebswirtschaft trifft auf technik: der erweiterte

prozesslebenszyklus erfasst zusätzlich die it-ebene.

spezial


Methods-Technologie umgesetzt, ausgeführt

und überwacht. Änderungen an Pro zess-

modellen sind unmittelbar für beide Ar-

beitsebenen transparent. Die Daten der tech-

nischen BPM-Ebene lassen sich zu prozessre-

levanten Kennzahlen und Steuer ungs größen

zusammenfassen und dem Con trol ling der

betrieblichen Geschäftsprozesse zuführen.

Eine einheitliche Architektur phi lo sophie

und ein semantisches Meta daten mo dell

schaffen die Grundlage für dieses „Ver-

ständnis“ zwischen beiden BPM-Ebenen, oh-

ne die prinzipielle Unabhängigkeit zu beein-

f lussen.

Der Brückenschlag zwischen der betriebs-

wirtschaftlichen und technischen Sicht auf

Prozesse in einem Lebenszyklusmodell führt

zu einer neuen Qualität im Zusammenspiel

von BPM und IT. Innovationen finden künf-

tig ausschließlich auf der Prozessebene statt.

Betriebswirtschaftliche Prozessmodelle die-

nen nicht mehr allein der Dokumentation,

sondern sind direkter Ausgangspunkt der

technischen Umsetzung. Die Klage in den

Fachabteilungen über die mangelnde Unter-

stützung ihrer Arbeit durch die verfügbaren

Anwendungen, wird deshalb künftig immer

mehr verstummen. Stattdessen heißt es:

„Lasst uns den Prozess noch einmal prüfen

und optimieren!“

inTegraTionsszenario iii

ProCess inTelligenCe unD eTs/DaTenmanagemenT

das einsatzspektrum von pi schließt künf-tig die ets- (datenmanagement-) produkte der software aG ein, um die prozess unter stütz ung durch adabas-/ natural-an wen dungen zu analy sieren und aris ppm zuzuführen. des weiteren ist aris ppm künftig in der lage, im rahmen der process dis covery aus der kombination dieser daten den zugehöri-gen Geschäftsprozess von anfang bis ende zu rekonstruieren. auf diese weise sehen alle beteiligten, welchen wertbeitrag für welchen Geschäftsprozess die eher traditionellen adabas-/ natural-anwendungen liefern.

inTegraTionsszenario iV

enTerPrise/ iT arChiTeCTure managemenT

beim aufbau von szenarien für das it ar-chi tecture management, etwa der be bau-ungs planung, greift aris it architect auf die meta daten von centrasite zurück. das repository macht wechselbezie hungen zwischen pro zess und it-service trans-parent und verwaltet detaillierte techni-sche informationen über adabas-/ natural-lösungen. dies erleichtert es unter neh mens architekten und bebau-ungsplanern erheblich, referenz archi-tekturen und soll-ist-vergleiche zu er-stellen.

spezial

weltweit


ten, wie ihr Produkt aussehen und was es lei-

sten soll. Dieses so genannte Crowdsourcing

funktioniert sogar in der Automobilindustrie.

Der italienische Autobauer Fiat hat bei der

Konzeption des neuen Cinquecento Anre gun-

gen von seinen Interessenten geholt. In mehr

als 170.000 Entwürfen zeigten sie, wie sie sich

den Wagen vorstellen.

CrowDsourCing in Der iT

In der IT muss man nicht lange suchen, um

Belege für das kreative Potenzial der Gemein-

schaft zu erkennen. Open-Source-Anwen dun-

gen und Apples Apps-Konzept für den iPod

funktionieren nach diesem Prinzip. Unter

dem Schlagwort Web 2.0 werden gemein-

schaft liche Lösungsansätze und Mitmachplatt-

for men (Social Software) zusammengefasst,

mit deren Hilfe Teilnehmer ihr Wissen zur

Ver fügung stellen. Dass dieses Prinzip funk-

tioniert, zeichnet sich immer deutlicher ab.

Folglich stellen sich die Fragen: Wie kann das

Management diese Konzepte – oder besser Po-

tenziale – auf die eigene Organisation übertra-

gen? Wie lassen sich bürokratische Struk turen

aufbrechen und für die neuen „Peer“-basierten

Arbeitsformen den Boden bereiten?

Die Ant wort in Kürze: „Eine Kombination aus

Or ga nisationsformen und Technologien ist

hier gefragt, die Mitarbeiter-Initiativen unter-

stützen und gleichzeitig im Unter neh mens-

kon text ver ankern“, so Jörg Klückmann, Head

of ARIS Product Marketing bei IDS Scheer.

„Eine Schlüsselrolle fällt dem Business Process

Management (BPM) zu: Es muss einerseits

selbst zur „Social Software“ werden und ande-

rerseits den Strukturrahmen eines Enterprise

2.0 bilden.“ Ähnlich wie bei Lego sollte jeder

Mitarbeiter in der Lage sein, seine Prozesse zu

modellieren und zu optimieren, um verant-

wortlich und unternehmerisch handeln zu

können. Gleichzeitig muss der BPM-Co m mu-

nity eine Plattform bereitgestellt werden, die

individuelle Initiativen bündelt, den Aus tausch

und das gemeinsame Mo del lieren fördert.

BPM stand bisher im Ruf, nur von Pro zess-

experten beherrschbar zu sein. Mit der Adap-

tion von Web 2.0 überwinden moderne BPM-

Umgebungen diese Hürde. Das beginnt mit ei-

nem „barrierefreien“ Zugang zu Geschäfts-

prozessen und Modellierungsumgebungen:

Die Nutzer benötigen einfache Bedienung, wie

Lego hat die Zeichen der Zeit erkannt. Einen

Baukasten des Spielzeugherstellers muss man

heute nicht mehr als vorproduzierte Einheit

kaufen. Jeder Konsument kann mit dem

Digital Designer eigene Modelle einschließ -

lich der Verpackungsbox im Internet entwer-

fen und bestellen.

Konsumenten erhalten zunehmend mehr

Mitspracherechte bei der Gestaltung von

Produkten. Bei Unternehmen setzt sich die

Überzeugung durch, dass die Kreativität der

Community die Kreativität der internen Pro-

dukt-Designabteilung ergänzt oder sogar

über steigt. Die Kunden wissen selbst am bes-

BPM-Initiativen zeichnen sich meist durch einen „Guerilla-Ansatz“ aus: Jörg Klückmann, IDS Scheer.

Cloud, Crowd und CommunityDiese drei Cs bestimmen künftig das Prozessmanagement im Unternehmen 2.0.

Mitarbeiter gestalten ihre „eigene“ IT-Umgebung und optimieren die Prozesse selbst.

weltweit


sie Web, Flash, AJAX & Co. erlauben. „Meist

zeichnen sich erste BPM-Initiativen in Unter-

nehmen durch einen „Guerilla-Ansatz“ aus“,

weiß Klückmann. „Den Anstoß dazu geben oft

Fachabteilungen, die darauf hinweisen, dass

Abläufe nicht perfekt sind. Für ein „richtiges“

BPM-Projekt, für das andere Abteilungen mit

einbezogen werden müssten, fehlen jedoch oft

Zeit, Energie und Geld.“ Nach der Web-2.0-

Idee sollten Mitarbeiter die Möglichkeit ha-

ben, von einer Community-Seite ein kosten-

freies Einstiegswerkzeug zu laden. Eine in-

tuitive Modellierungsoberf läche auf Adobe

Flex-Basis, aber auch Hilfen wie kostenfreies

On line-Trainingsmaterial erlauben den Mit-

ar beitern das „Durchstarten“ ohne große me-

thodische Vorkenntnisse.

Vom einsTeiger zum „Peer“

Pluspunkt solcher Einstiegswerkzeuge wie

ARIS Express: Die eigenen Prozessmodelle

lassen sich einheitlich interpretieren und mit

denen der Nachbarabteilung vergleichen, da

alle die gleiche Methodik verwenden. Auf die-

se Weise benennen und bewerten die Abtei-

lungen unterschiedliche Vorgehensweisen und

BPM hält peu à peu Einzug in die Unter neh-

mens organisation. Werden professionellere

Funk tionalitäten wie Modellversionierung,

komplexere Auswertungen mehrerer Prozess-

ketten oder Prozesssimulation benötigt, kön-

nen – zumindest im Falle von ARIS – alle

Inhalte aus der Einstiegs- in eine Profiversion

übertragen werden.

Mit wachsender Nutzerzahl sind Unternehmen

freilich gezwungen, eine Governance (Struk-

turen und Regelungen) zu installieren, damit

die Arbeitsergebnisse einzelner Gruppen ver-

gleichbar und miteinander kombinierbar sind.

Aus dem zunächst unstrukturierten „Guerilla-

Einstieg“ ins BPM wird mit der Zeit ein ganz-

heitliches, professionelles Geschäfts prozess-

manage ment, dessen Plattformansatz gleich-

zeitig den Partizipationsgedanken des En ter-

prise 2.0 erfüllt. Dieses Vorgehen lässt sich ab-

teilungs- und unternehmensübergreifend durch

die Teilnahme an einer Online-Gemein schaft

begleiten. Mithilfe von Web-2.0-Technologien

können sich BPM-Arbeitsgruppen unabhän-

gig von ihrem Standort zusammenschließen,

Prozesswissen austauschen und gemeinschaft-

lich weiterentwickeln.

Auch bei der Suche dient das Web 2.0 der Kon-

sumenten als Vorbild des BPM im Enterprise

2.0. Es liegt nahe, BPM-Werkzeuge wie Such-

maschinen auszustatten, um Mitarbeitern

einen einfachen Zugriff auf jede Form von

Prozessinhalten oder Best Practices zu bie ten.

Index- und In-Memory-Techniken schränken

die angezeigte Treffermenge mit jedem einge-

gebenen Buchstaben sofort weiter ein. Eine

weitere Web-2.0-Technik, der sich das BPM im

Enterprise 2.0 bedient, ist das so genannte

Mashup. Dazu zählt beispielsweise die In-

tegration von Landkarten aus Google Maps

oder Fotos aus Flickr in die eigene Homepage.

Nach dem Vorbild dieser Technologie ermög-

lichen es die Mashup-Tools den Fachanwen-

dern, Informationen aus unterschiedlichen in-

ternen und externen Datenquellen als „Feeds“

zu abonnieren, zu aggregieren und zu kombi-

nieren. Insbesondere für die Entwicklung klei-

nerer Prozess-Auswertungen und Ad-hoc-Re-

ports wird Fachanwendern die Erstellung

„eigener“ Anwendungen (Apps) erleichtert.

Vom bPm 2.0 zum semanTiC bPm

Die Einf lüsse des Internets auf das Pro zess ma-

nagement machen nicht bei der Versions-

nummer 2 halt, erläutert Jörg Klückmann:

„Die als Web 3.0 oder „Semantic Web“ be-

zeichneten Konzepte bestimmen das BPM der

Zukunft. Bereits heute lassen sich bei der

Suche nach Prozessobjekten, etwa einer Posi-

tionsbeschreibung, die zugehörigen semanti-

schen Informationen – wie Prozesse, Hand-

bücher, IT-Systeme – finden und anzeigen.“

Ziel des semantischen BPM ist es, dass Ma-

schinen Informationen und Prozesse interpre-

tieren und weiterverarbeiten können. Da durch

wird BPM in den Organisationen noch stärker

verankert werden.

www.designbyme.lego.com

www.ariscommunity.de

weltweit

„Die Qualität der Prozesse ist entscheidend für den Erfolg am Markt

und Prozessqualität im dynamischen Umfeld erfordert kontinuier -

liche Optimierung“, ist Michael Tschoepke, Chief Information Officer

(CIO) bei Keiper überzeugt. Konsequent stellt der Automobilzulieferer

deshalb die Organisation auf Prozessorientierung um. „Wer über

Prozesse diskutieren will, muss sie kennen. Und wer Prozesse verbes-

sern will, muss sie messen“, benennt Tschoepke zwei grundlegende

Voraussetzungen. Bei Keiper heißt das, dass alle wertschöpfenden

Prozesse einschließlich unterstützender Funktionen in einer Pro zess-

landkarte dokumentiert und über das Web visualisiert sind. Mehr noch:

Die mit ARIS modellierten Prozesse und Prozessschritte sind mit

Kennzahlen verknüpft, um die Prozessleistung und die Stellhebel für

Prozessänderungen transparent zu machen. „Über das ProcessWeb hat

jeder Mitarbeiter Zugriff auf Prozessbeschreibung und -informatio-

nen“, erklärt Tschoepke.

Eng verknüpft mit der Prozessorientierung ist der Wunsch nach

Standardisierung und Verschlankung der Abläufe. In der Vor-BPM-Zeit

zeichnete sich das Vorgehen bei der Bearbeitung technischer Pro-

duktänderungen bei Keiper durch einen geringen unternehmensinter-

nen Standardisierungsgrad und eine meist intransparente Re gelung der

Zuständigkeiten aus. Das geschäftliche Wachstum und die zunehmende

Komplexität der Projekte – auch durch internationale Vernetzung – lie-

ßen dieses Vorgehen aufgrund fehlender Pro zess transparenz an die

Grenzen stoßen.

Der rahmenProzess Des änDerungsmanagemenTs

„Wenn Sie in einer Organisation wie der unseren ein modularisiertes

Produkt entwickeln, das in mehreren Varianten an verschiedenen un-

terschiedlichen Fertigungsstandorten produziert wird, sind standar-

disierte Prozesse im Änderungsmanagement eine wesentliche Be-

dingung. Ansonsten drohen Probleme in der Produktion und Sie fer-

tigen über kurz oder lang einzelne Produktreihen statt Varianten ei-

nes Grundmodells“, verdeutlicht Thomas May, Leiter Qua litäts-

management bei Keiper, den Handlungsbedarf.

Das zahlengesteuerte UnternehmenDie Keiper GmbH & Co. KG ist auf dem Weg zu einem prozess- und kennzahlenorientierten

Unternehmen. Auf Grundlage von ARIS standardisiert der Spezialist für Sitzkomponenten

weltweit seine Prozesse, macht sie messbar und integriert sie in sein Führungsprogramm.

Verantwortlich für IT und BPM: Michael Tschoepke,

Chief Information Officer bei Keiper.


Der globale keiPer ProblemlösungsProzess „reQuiremenT 24“

weltweit

Der von Keiper in Anlehnung an Empfehlungen des VDA (Verband

der Automobilindustrie) entwickelte Lösungsansatz beinhaltet die

Definition eines modularen Änderungsrahmenprozesses für alle

Projekte mit festgelegten Synchronisationspunkten. Dabei werden

alle Beteiligten (Kunden, Lieferanten sowie Konstrukteure, Arbeits-

planer, Einkäufer, Controller, Qualitätsingenieure und Änderungs-

koordinatoren) in den Ablauf eingebunden. Für die Bearbeitung eines

Änderungsprojektes ist die Verwendung von Vorlagen vorgegeben.

Diese Templates werden in einer Bibliothek verwaltet und stehen als

Basis für neue Änderungsprojekte zur Verfügung. „Der Lösungsansatz

mit Vorlagen-Bibliotheken und konfigurierbaren Prozessvarianten

innerhalb der definierten Prozessphasen erlaubt uns, eine Syste ma ti-

sie rung und weitgehende Standardisierung des Än der ungs rah men-

prozesses einzuleiten und gleichzeitig kundenseitige An forder ungen

f lexibel abzudecken“, so May.

Eine weitere Stärke der prozessorientierten Organisation ist, dass stra-

tegische Optimierungsvorgaben sich an konkreten Prozesskennzahlen

festmachen lassen. Als Beispiel führt Qualitätsmanager May den Um-

gang mit Reklamationen an. Der Problemlösungsprozess „Require-

ment 24“ wurde weltweit standardisiert und mit Kennzahlen verse-

hen. Vor der Einführung war das Vorgehen bei einer Reklama tion in-

dividuell vom jeweiligen Keiper-Mitarbeiter abhängig. „Wenn je -

der selbst entscheidet, erhält man immer auch ein anderes Resultat“,

beschreibt May das grundlegende Problem. Im Rahmen des neuen

Vorgehens richtete Keiper für das Reklamationsmanagement weltweit

verbindliche Geschäftsprozesse, unterstützt durch eine am Prozess

orientierte Softwarelösung, ein. Das Ergebnis: Kunden können sich

welt weit auf die gleiche Service-Leistung verlassen. Innerhalb von

24 Mi nuten erhalten sie eine Rückmeldung über den Eingang ihrer

Meldung, spätestens innerhalb von 24 Stunden werden wirksame

Sofort maß nahmen umgesetzt, um den Kunden zu schützen, und nach

spätestens 24 Tagen sind prozessbedingte Probleme nachhaltig gelöst.

Anhand der Kennziffern kann Keiper ablesen, ob das vorgeschriebene

Leis tungsniveau eingehalten wird. Außerdem lassen sich anhand des

Prozessmodells die Ursachen für etwaige Verstöße identifizieren.

„die Qualität der prozesse ist entscheidend für den erfolg am markt.“michael tschoepke, cio bei keiper

„Wir können über Kennziffern unsere Leistung steuern“,

Hartmut Dietrich, Leiter IT-Governance bei Keiper.



weltweit

Keiper hat eigens eine BPM-Abteilung institutionalisiert, um den

Umgang mit Prozessen zu koordinieren und zu standardisieren. Diese

verantwortet die Methodenauswahl und legt die Mindestanforderungen

an Prozesse fest. Organisatorisch ist die BPM-Abteilung der IT-Ab-

teilung zugeordnet. „Da wir als Service-Einheit für alle Fach ab-

teilungen arbeiten, müssen wir uns zwangsläufig mit allen Prozessen

auseinandersetzen“, erklärt Hartmut Dietrich, Leiter IT-Governance,

warum gerade die IT für diese Moderatorentätigkeit prädestiniert ist.

Hinzu kommt, dass die IT selbst bereits den Schritt zu einer prozess-

orientierten Organisation vollzogen hat. „IT ist eine kostspielige An-

gelegenheit. Es herrschte eine gewisse Unzufriedenheit mit der gefühl-

ten Leistung wie auch mit den hohen, kaum beeinf lussbaren Kosten”,

so der IT-Manager. „Ein prozessorientiertes Vorgehen erlaubt uns hier

nicht nur den Nutzen für das Unternehmen zu maximieren. Wir kön-

nen über Kennziffern unsere Leistung steuern.“

iT-abTeilung VersTehT FaChbereiCh

Vor dem Umbau der IT-Abteilung konnte beispielsweise jeder

Mitarbeiter einer Fachabteilung bei den IT-Mitarbeitern seine

Anwendungswünsche oder Verbesserungsvorschläge einbringen. Ob

diese mit den Bedürfnissen anderer Abteilungen des internationalen

Unternehmens zusammenpassten, konnte weder der Mitarbeiter aus

der Fachabteilung noch der aus der IT bewerten. Ebenso wenig ließ

sich der konkrete Nutzen für Keiper bestimmen. Durch die

Prozesslandkarte und die Modellierung der Prozesse in ARIS funktio-

niert das Zusammenspiel zwischen allen Beteiligten nun wesentlich

besser. Jedes IT-Projekt muss durch den standardisierten Prozess des

Anforderungsmanagements laufen. Die IT versteht anhand der

Prozessbeschreibungen, was sich die Fachbereiche vorstellen. Mit ei-

ner rein verbalen Beschreibung oder mit einem konventionellen

Lastenheft lässt sich das ebenso wenig darstellen, wie die Zu sam-

menhänge zwischen Strategie, Fachprozessen und IT.

„Viel wichtiger ist aber“, resümieren Tschoepke und Dietrich, „dass

wir durchgängig Kennzahlen über die Prozessgüte, den Nutzen und

den Wertbeitrag erhalten. Das erlaubt uns, die Qualität unserer

Prozesse kontinuierlich zu verbessern.“

keiPer

die keiper Gmbh & co. kG entwickelt und produziert sitzkom - po nenten und multifunktionale sitzstrukturen aus metall für inter-nationale automobilhersteller und deren systemlieferanten. zudem bietet das unternehmen mit keiper engineering umfas-sende dienstleistungen im bereich der komplettsitzentwicklung an. die entwicklung und produktion kompletter nutzfahrzeugsitze sind ebenfalls bestandteil des portfolios. das familienunter neh-men mit hauptsitz in kaiserslautern beschäftigt weltweit über 6.000 mitarbeiter an 20 standorten in nord- und südamerika, europa und asien.

Keiper, Spezialist für Sitzkomponenten und -strukturen mit Hauptsitz in Kaiserslautern, beschäftigt 6.000 Mitarbeiter an weltweit 20 Standorten.


weltweit

miChael TsChoePke

als chief information officer und leiter der bpm-organisation ist michael tschoepke dafür zuständig, keiper auf den weg zu einem kennzahlenorientier-ten unternehmen zu bringen. vor seinem wech sel zu keiper war der diplom-kaufmann tschoepke bei meteomedia als kaufmännischer leiter tätig.

Herr Tschoepke, Keiper ist auf dem Weg zu

einem prozess und kennzahlenorientierten

Unternehmen. Warum?

Sieht man Prozesse als Motor eines Unter-

nehmens an, dann helfen Kennzahlen, die

Leistung des Motors zu erhöhen. Sie zeigen

mir, an welchen Stellschrauben ich die Pro-

zesse justieren kann und muss. Das setzt frei-

lich voraus, dass ich sie kenne und messe.

Die Messung von Prozessen setzt außerdem

Standardisierung voraus.

Richtig. Man kann Prozesse nur vergleichen,

wenn sie jedes Mal gleich ablaufen. Die

Standardisierung hat aber noch einen anderen

Effekt. Sie erhalten ein unternehmensweites

Leistungsniveau. Indem wir beispielsweise den

Rahmenprozess des Änderungsmanagements

oder den Umgang mit Reklamationen weltweit

einheitlich regeln, garantieren wir in der ge-

samten Organisation die gleiche Qualität, sei

es in Remscheid, São Paulo oder Eldon, Mi-

ssouri.

Welche Rolle spielt ARIS dabei?

Generell lässt sich sagen: Sobald wir über

Prozesse sprechen, kommen die Modellie-

rungen ins Spiel, die unsere Prozessverant-

wortlichen mit ARIS Business Designer anfer-

tigen. Die Modelle nutzen wir als Grundlage

für alle Definitionen und Arbeiten rund um

den Prozess: Verantwortlichkeiten, Daten-

pf lege, Prozessprodukte, Messwerte und

Kenn zahlen. Aber auch die Qualitätsmanager,

die untereinander Best Practices diskutieren

oder interne Audits vornehmen, stützen sich

auf die Prozessmodelle. Die Güte der Kom-

munikation erhöht sich schlagartig. Mithilfe

von ARIS können wir zeigen, wie unsere Or-

ganisation funktioniert und wie Per for mance,

Qualität und Resultate gemessen werden. Das

erlaubt uns, strategische Vorgaben und auch

Projektziele in Kennziffer-Werte zu überset-

zen und die Auswirkungen direkt an den

Prozessmodellen zu diskutieren.

Worauf müssen Unternehmen achten, wenn

sie Geschäftsprozesse ändern?

Sie müssen die Mitarbeiter mitnehmen. Das

heißt: Mitarbeiter trainieren, mit ihnen Mess-

punkte vereinbaren und sie überprüfen. Das

hört sich leichter an als es ist. Beispielsweise

sind Kennzahlen mit gleichen Namen in ver-

schiedenen Kulturen anders belegt. Man muss

also stark ins Detail gehen und prüfen, ob die

Inhalte identisch sind.

„Mit ARIS zeigen wir, wie unsere Organisation funktioniert“Michael Tschoepke, CIO von Keiper, über das Kennzahlen-Unternehmen und die Rolle von ARIS.

weltweit

38

Das Unternehmen der Zukunft bauenDie Aufgaben des Enterprise Architecture Managements (EAM) ändern sich. Sollte

es bisher durch Standardisierung Kosten im IT-Betrieb minimieren, so ist es künftig

Grundlage für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens.

Die Lücke zwischen Business Process Management (BPM) und EAM schließt sich.

Nur wer die Zusammenhänge zwischen

Business und IT kennt, kann die IT im Unter-

nehmenssinn gestalten, lenken und optimie-

ren. Für das Enterprise Architecture Ma nage-

ment (EAM) ist daher ein umfassendes und

ganzheitliches Vorgehen unverzichtbar, soll es

nicht als Papiertiger enden. EAM hilft den IT-

Abteilungen zwar weiterhin, durch Standar di-

sierung die Kosten des IT-Betriebs zu minimie-

ren; die eigentliche Aufgabe betrifft aber viel-

mehr die strategische Weiter entwick lung eines

Unternehmens. „Eine EAM-Lösungsumgebung

darf in ihrer funktionalen Ausstattung nicht

mehr allein auf die Arbeit der Enterprise- und

IT-Architekten begrenzt sein“, sagt Karl Wag-

ner, Leiter ARIS Re search & De velop ment bei

IDS Scheer. Im Gegen teil: Sie muss gleich-

zeitig alle Mit wirkenden – einschließlich der

An wendungs-Ver ant wort lichen in den Fach -

abtei lungen – zumindest informell einbin-

den, um unternehmerische Entschei dungen

und IT-In vesti tio nen besser aufeinander ab-

zustimmen. Die erste und vielleicht wichtigste

For derung an das EAM lautet deshalb Trans-

parenz. „Die Ver bindung und die Ab häng-

igkeiten zwischen Un ternehmens stra tegie, Ge-

schäftsprozessen und IT-Systemen müssen

sichtbar sein. Dazu müssen die verantwortli-

chen Architekten zahlreiche Perspektiven be-

rücksichtigen, angefangen bei der Unter-

nehmenssicht auf abstrakter Ebe ne bis hin zu

detaillierten Sichten einzelner Geschäfts berei-

che und Entwurfsaspekte sowie physischer

Anlagen oder Einrich tungen“, so Karl Wagner.

DaTen konsisTenT inTegrieren

Möglich wird dies durch den Einsatz eines

Repositorys im Rahmen der ARIS Solution for

EAM, das sämtliche Informationen der IT-

Land schaft und der Enterprise Architecture

zen tral bereitstellt. Die einheitliche ARIS-Be-

schreibungsmethodik und ein EA-Frame work

sorgen dabei für den inhaltlichen Zu sam-

menhalt. Die Methodik erleichtert es den Ver-

antwortlichen, die Architektur bestand teile zu

kategorisieren, zu klassifizieren und verwalt-

bare Einheiten zu bilden. „Werden alle Daten

konsistent integriert, lassen sich die Architek-

tur artefakte und -elemente über alle Sichten

hinweg wiederverwenden – gleich welche der

EAM-Teildisziplinen gefragt ist“, erläutert Karl

Wagner. So werden im Rahmen des IT Ar chi-

tec ture Managements die Unternehmens stra-

tegien und Geschäftsziele in IT-Ziele, bezie-

hungsweise -Initiativen „übersetzt“, um im

An schluss die Details der künftigen IT-Land-

schaft zu entwerfen. Über Referenz archi tektu-

ren ist es zudem möglich, unternehmensweite

IT-Standards zu definieren, die gleichzeitig

den IT-Projekten verbindliche Rahmen be-

dingungen vorgeben. Was ändert sich mit die-

ser neuen Art des EAM außerdem? Unter neh-

mensarchitekten können den konkreten Hand-

lungsbedarf aufdecken, indem sie Soll- und Ist-

Modelle analysieren und vergleichen. Die

Ergeb nisse helfen, die vorhandene IT-Land-

schaft mit der allgemeinen IT-Strategie in Ein-

klang zu bringen. Der Vergleich unterschiedli-

cher Szenarien unterstützt den Pla nungs pro-

zess und erleichtert es, die IT-Systeme mit den

jeweiligen Geschäfts- und System funk tionen

in Beziehung zu setzen. Außerdem ermöglicht

die zentrale Ablage dieses Wissens im Re-

pository eine vollständige Wirkungs ana lyse.

Nach wie vor gilt vor der Einführung eines

EAM, dass Unternehmen zunächst ihren IT-

weltweit

39

Bestand inventarisieren müssen. Das Problem:

Die IT-Landschaft entwickelt sich ständig wei-

ter; die einmal erhobenen Informationen zur

IT-Systemausstattung veralten schnell, wes-

halb System-Eigner oder -Entwickler sie stän-

dig aktualisieren sollten. Sie müssen deshalb

in der Lage sein, die Bestandslisten im EAM-

Repository selbst zu pf legen und zu aktualisie-

ren. Als „Belohnung“ erhalten sie Einblick in

ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg, den

die IT-Organisation jetzt noch stärker mitge-

staltet. Denn dank des ganzheitlich angelegten

EAM erhält sie ein Hilfsmittel, mit dem sie die

Strategie des gesamten Unternehmens unter-

stützt. Was bleibt? Eigentlich nur eines: Die IT

muss ihre Chance ergreifen.

wer a(rChiTeCTure) sagT, muss Das b(usiness) kennen

die beste it-infrastruktur nützt nichts, wenn sie das Geschäft nicht unterstützt. kein unternehmen profitiert von mehr effizienz und

weniger kosten im it-betrieb, wenn dieser mangelhafte abläufe zementiert. zur wichtigsten aufgabe des eam zählt es daher, die Geschäftsprozesse und dazugehörigen it-infrastrukturen zu standardisieren und zu harmonisieren. nur wer das business kennt, kann den einfluss der it verstehen und steuern.

1

FünF TrenDs Pr ägen Das künFTige eam:

PorTFolio Planen wie Die inVesToren

im eam gewinnen der planungs- und realisierungsprozess an Gewicht. der Grund: strategie, Geschäftsprozesse und it sind einem ständigen wandel unterworfen. anforderungen aus den fachbereichen prägen die künftige ausgestaltung der darunterliegenden it-architekturen und -ressourcen. der unternehmensarchitekt sollte Änderungen deshalb wie ein investor als

portfolio betrachten und steuern. auf diese weise kann er jederzeit bestimmen, in welche strukturen und systeme das unternehmen investieren muss, welche zu halten – sprich: zu standardisieren - und welche abzu-stoßen sind. sind die zusammenhänge zwischen business und it bekannt, ermöglicht dies außerdem eine einfluss- und wirkungsanalyse. vor dem investment können so die folgen neuer soll-modelle simuliert und kon-trolliert werden. ihre rechtfertigung findet die it-investition dann in der regel über ihre positiven effekte auf die prozesse anderer abteilungen, wie etwa vertrieb oder produktion.

2

41scheer Magazin 1|1040

weltweit

eam wirD zum ComPuTerTomograPhen Des unTernehmens

eam betrachtet alle sichten und perspektiven: von den Geschäftsprozessen und der organisationsstruktur über die anwendungen und daten bis hin zu den schnittstellen und technologien. Ähnlich einem computertomo graphen legt eam schicht

für schicht die zusammenhängenden strukturen frei – von der abstrakten ebene bis hin zu detaillierten sichten einzelner Geschäftsbereiche, sogar von entwurfsaspekten und physi-schen anlagen. auf diese weise erhält jeder eam-beteiligte – ob aus der operativen unternehmensführung, den fachbereichen, dem strategischen it-management oder dem it-betrieb – seine sicht auf die unternehmensarchitektur.

3

Die grenzen zwisChen bPm unD eam VersChwimmen

da Geschäftsprozesse bei der verknüpfung von unter nehmens-strategie und -architektur eine zentrale rolle spielen, müssen die beteiligten prozess- und it-bezogene informationen der ein-zelnen ebenen zusammenführen und strukturieren. der einsatz eines zentralen repositorys zur verbindung von eam und bpm

schafft die benötigte durch gäng igkeit, um it-landschaften entlang der strate-gischen ziele zu planen, it-kosten sinnvoll zu senken und eine flexible unter-stützung von Geschäftsprozessen zu garantieren.

4

kein ClouD-ComPuTing ohne eam

richtig ist, dass neue bezugsmöglichkeiten wie cloud computing, saas & co. den it-betrieb vereinfachen. unwahr ist, dass der it-architekt den betrieb dadurch nicht mehr gestalten und steuern muss. im Gegenteil: mit den neuen tech nologien kann der unternehmensarchitekt weitere projekte flexibel umsetzen. diese muss er, wie jede andere res source, in den bebauungsplan aufnehmen. mit einem kleinen, aber durchaus feinen unterschied: die neuen möglich keiten, anwendungen aus der wolke zu beziehen, beschleunigen die entwicklung

zu einem eam, das sich konsequent an Geschäftsprozessen orientiert. denn die kernaufgabe eines eam traditioneller prägung – der kostenoptimierte betrieb der physischen it-ressourcen – löst sich gleichsam in der wolke auf. der wunsch hingegen, die unternehmensstrategien und -prozesse mit it-leis tungen bestmöglich zu unterstützen, bleibt bestehen. (siehe auch den aus-führlichen artikel zu diesem thema ab seite 32.)

540

41scheer Magazin 1|1040

weltweit

Der Rat von Warren Buffett, einem der erfolg-

reichsten Investoren weltweit, klingt nicht ge-

rade überraschend: „Investiere nur in eine

Aktie, deren Geschäft du auch verstehst.“ Bei

Investments in der IT-Branche ist dieser Tipp

nicht einfach zu erfüllen, denn neben volks-

und betriebswirtschaftlichen Faktoren spielt

technologisches Wissen eine wichtige Rolle.

Wie wirken sich Trends wie Cloud Computing,

Virtualisierung oder soziale Netzwerke auf die

Geschäfts- und in der Folge auf die Kurs ent-

wicklung aus? Tatsächlich ist schon die Aus-

wahl von Aktien für den Anleger verwirrend,

denn Deutschlands IT-Unternehmen sind an

der Börse in unterschiedlichen Grup pen no-

tiert: Im DAX einige große IT-AGs (wie SAP

oder Infineon), viele mittelgroße im TecDAX

(wie Aixtron oder Software AG), wenige im

MDAX (wie Wincor Nixdorf) und kleinere im

SDAX. Die Zuordnung erfolgt nach der

Marktkapitalisierung, die sich aus der

Multiplikation von Aktienkurs und der Zahl

an ausgegebenen Aktien des Un ter neh mens er-

gibt. Spannend ist für die Anleger die

Vorreiterrolle, die der IT-Branche bei der ge-

samtwirtschaftlichen Entwicklung zugemes-

sen wird. In diesem Fall könnte das Anziehen

der Konjunktur einen Kursschub erzeugen.

Bundeswirtschaftsminister Rainer Brüderle

hofft, die IT-Branche könne „als Jobmotor dro-

hende Arbeitsplatzverluste anderer Indus-

triezweige mehr als wettmachen“. Positive Sig-

nale melden die Marktforscher von Gart ner.

Sie haben die Prognose für die IT-Aus gaben für

2010 nach oben geschraubt und rechnen mit ei-

nem Branchenwachstum von 4,6 Prozent auf

3,4 Billionen US-Dollar. Fi nanzanalyst und IT-

Fachmann Ulrich Tra bert vom Frankfurter

Bankhaus Metzler ordnet den erwarteten

Aufschwung zeitlich ein: „Markt änderungen,

wie erhöhte IT-Inves ti tio nen, schlagen meist

erst bei den Kom po nenten her stellern durch,

etwa in den Chip- und Spei cherfirmen. Es fol-

gen die Hardware-Pro du zenten, dann rücken

die Software-Häuser und die IT-Dienstleister

ins Blickfeld.“ Beim Ein stieg in Aktien spielt

das Kursniveau eine wichtige Rolle. Ist es nie-

drig oder hoch? Das Kurs-Gewinn-Ver hältnis

(KGV) gibt Orien tie rung: Dabei wird der Kurs

zum jährlichen Bilanzgewinn pro Aktie in

Bezug gesetzt. Ist der Quotient niedrig, wird

das Papier als günstig bewertet, weil auf eine

Aktie ein vergleichsweise hoher Ge winnanteil

entfällt. Als Anhaltspunkt: Seit den 1990er

Jahren schwanken die KGVs im Gesamtmarkt

zwischen 12 und 25. Analysten schätzen das

durchschnittliche KGV für 2010 bei Software-

Unternehmen auf 14,4. Bei Hardware-Her-

stellern liegt der Wert etwas darunter. Die ex-

akten KGV-Werte für Unternehmen sind in

den Online-Finanz por talen nachzulesen. Da

diese Zahl nur die gegenwärtige Situation eines

Unternehmens beschreibt, kommt es natürlich

auch auf die Wachstumsperspektiven an, etwa

die Ent wick lung von Umsatz oder Gewinn.

Dazu hat Investor Warren Buffett einen nützli-

chen Rat: „Eine Aktie, die man nicht zehn

Jahre zu halten bereit ist, darf man auch nicht

zehn Mi nuten besitzen.“

Was IT-Aktien attraktiv machtKaufen, halten oder verkaufen?

Worauf es bei Investments im IT-Bereich ankommt. Ein Crash-Kurs.

„eine aktie, die man nicht zehn Jahre zu halten bereit ist, darf man auch nicht zehn mi nuten besitzen.“warren e. buffett, ceo bei berkshire hathaway inc.

weltweit


Totgesagte leben bekanntlich länger. Noch

Anfang 2009 schreckte Anne Thomas Manes,

Analystin bei der kürzlich von Gartner über-

nommenen Burton Group, mit ihrem Blog-

Eintrag „SOA is Dead…“ die IT-Gemeinde auf.

Allzu schnell geriet in der einsetzenden

Debatte aus dem Blickfeld, dass die Kritik sich

in der Hauptsache gegen den Begriff „SOA“

richtete. Es war eher die pseudo-theoretische

Debatte um SOA, die Anne Thomas Manes

mit ihrem Einwurf stoppen wollte. Bereits im

anschließenden Halbsatz „Long Live Services“

ließ die Analystin erkennen, dass nicht das

Aus per se verkündet wurde. „Stattdessen soll-

ten wir über konkrete Dinge (wie Services)

und konkrete architektonische Praktiken (wie

Application Portfolio Management) reden, die

dem Unter nehmen einen echten Mehrwert lie-

fern“, empfahl sie einige Tage später in einer

Antwort auf die Kritik zu ihrem „Nachruf“.

business unD TeChnik VerknüPFen

„Die ersten SOA-Projekte waren zu technisch

angelegt. Ihnen fehlte ein überzeugendes An-

wen dungsszenario“, bestätigt Dr. Peter Kür pick.

„Erst mit businessgetriebenen Themen wie

BPM und Prozessintegration wurde der Wert

von SOA transparent.“ Für den Vorstand der

Soft ware AG existiert kaum eine Alterna tive,

wenn Unternehmen anwendungs- und fir men-

über greifend neue Lösungsszenarien auf bauen

müssen. „Das läuft insbesondere in heteroge-

nen Anwendungswelten zwangsläu fig auf SOA

hinaus.“ Aus diesem Grund ist Kürpick über-

zeugt, dass Service-Orientierung heute Main-

stream ist, selbst wenn die einstige Euphorie -

welle in jüngster Zeit deutlich ab ge ebbt ist.

Randy Heffner gelangt in der Studie „Insights

for CIOs – SOA and Beyond“ ebenfalls zu dem

Schluss „SOA ist Mainstream“. Der Analyst

bei Forrester Research untermauert dies mit

beeindruckenden Zahlen. Demnach wollen bis

Ende des Jahres 68 Prozent der in Nordame -

rika und Europa befragten Firmen SOA ein-

setzen. Von den 56 Prozent, die bereits heute

zu den SOA-Anwendern zählen, beabsichtigt

jedes zweite Unternehmen aufgrund des er-

zielten Nutzens den zusätzlichen Ausbau.

Heffner warnt IT-Manager vor der Fehl ein-

schätzung, serviceorientierte Architek turen

SOA entdeckt das Business, das Business entdeckt SOAAuch wenn der Hype rund um SOA (Service Oriented Architecture) verstummt ist, setzt sich das Konzept

der Service-Orientierung in den Unternehmen peu á peu durch. BPM liefert die überzeugenden Argumente.

eine Gruppe international bekannter soa-experten nutzte das „international soa sym-posium“ in rotterdam, um ein manifest für serviceorientierte architekturen zu formu lieren. mit dem im oktober 2009 veröffentlichten papier ist die absicht verknüpft, ziele, werte und prinzipien einer soa zu benennen. die idee zu dem manifest entstand im rahmen der „soa is dead“-diskussion, die die analystin anne thomas manes mit ihrem blog-beitrag zu beginn des vergangenen Jahres ausgelöst hatte. manes zählt zu den verfassern des manifestes.

Priorisierung im wertesystem:• geschäftswert geht über technische strategie• strategische ziele gehen über projektspezifischen nutzen• immanente interoperabilität geht über maßgeschneiderte integration• gemeinsam verwendete services gehen über zweckgebundene implementierungen• Flexibilität geht über optimierung• evolutionäre Vervollkommnung geht über das streben nach anfänglicher perfektion

www.soa-manifest.de

Das soa-maniFesT

weltweit


seien eine weitere technische Initiative zur

Software-Wiederverwendung. Selbst wenn das

Potenzial von SOA in diesem Punkt durch aus

real ist, liegen die Auswirkungen auf das ei-

gentliche Geschäft für den Analysten deutlich

höher. Der Forrester-Umfrage zufolge nutzen

38 Pro zent der Global 2000 SOA für die strate-

gische Geschäftsentwicklung. „Die wahre

Stär ke von SOA liegt in den Unter nehmens-

modellen, nicht in der Technik“, so Heffner.

meTaDaTen zenTral sTeuern

Über die Einbindung von ARIS mit der web-

Methods-Produktsuite sieht Kürpick die Soft-

ware AG in dieser Hinsicht hervorragend auf-

gestellt. „Anhand der in ARIS modellierten

Geschäftsprozesse können wir den geschäfts-

orientierten Anwendern den Nutzen und Wert

eines SOA-Projekts auf webMethods-Basis

darstellen, ohne sie mit technischen Fakten zu

belasten“, erklärt der Software AG-Vorstand.

Zusätzlicher Vorteil: Die geschäftsorientierten

Prozessmodelle lassen sich über die Business

Process Management Suite (BPMS) von web-

Methods ohne Zeitverzug automatisieren und

optimieren. Auf diese Weise lassen sich ohne

Programmieraufwand zuverlässige unterneh-

mensweite Lösungen realisieren, indem Ser-

vices wiederverwendet werden, anstatt sie neu

zu erstellen. Einfach konfigurierbare Adapter

helfen, Legacy-Systeme, Backend-Anwen dun-

gen und Datenbanken über den webMethods

ESB (Enterprise Service Bus) in den Gesamt-

prozess zu integrieren.

Als weitere Stellschraube für eine erfolgreiche

Service-Orientierung, insbesondere in hetero-

genen Umgebungen, führt Kürpick das Thema

SOA-Governance an. „Eine Governance-Lö-

sung sollte bei der Prozessmodellierung einer-

seits aufzeigen, welche Services überhaupt vor-

handen sind und genutzt werden dürfen. An-

dererseits muss sie Unternehmen vor den Ge-

fahren eines Anwendungs- und Service-Wild-

wuchses schützen, indem Kontroll mecha nis-

men für die Einhaltung von Rahmen be ding-

ungen sorgen“, umreißt Kürpick das Auf ga-

bengebiet. Über die Synchronisation der Re-

positories von ARIS und CentraSite, der

zentralen SOA-Governance-Komponente der

Soft ware AG, lassen sich künftig Metadaten

und Lebenszyklen von Prozessen und Services

durchgängig aus einer Hand steuern.

In naher Zukunft beabsichtigt die Software AG,

ihr SOA-Angebot zusätzlich mit Content anzu-

reichern. Als Vorbild führt Kürpick eine Spe-

zial lösung der Software AG an, die Fi nanz-

dienstleister in der Optimierung ihrer Zah-

lungsverkehrs- und Sicherheitsprozesse in ner-

halb des SWIFT-Netzwerkes (Society for World-

wide Interbank Financial Telecommu ni cations)

unterstützt. Die SWIFT-Module bauen dabei

auf dem webMethods ESB auf. Mithilfe von

ARIS sollen nun branchenspezifische Ge-

schäftsprozesslandkarten erstellt werden, die

über die Integration mit webMethods sehr viel

schneller der Nutzung zugeführt werden kön-

nen, als dies bislang der Fall ist. Gleich zeitig er-

halten Unternehmen auf die se Weise prozess-

orientierte Lösungs land schaften, die sich bei

wirtschaftlichen Verän derungen schnell und

effektiv anpassen lassen. „Die Kom bination von

BPM und SOA macht nicht nur den Zu sam-

menhang von Prozessen und Services transpa-

rent. Wir helfen Unter neh men, eine höhere

Rendite aus ihren Inves titionen zu erzielen“, so

Kürpick. Für ihn steht deshalb fest, dass im

Zusammenhang mit SOA der Nachweis des

Geschäftswerts die technische Argumen tation

nahezu vollständig ersetzt.

„wir helfen unternehmen, eine höhere rendite aus ihren investitionen zu erzielen.“dr. peter kürpick, vorstand der software aG


weltweit

So wie viele globale Unternehmen setzt die Volvo Group SAP FI/CO für

Buchhaltung und Controlling ein. Diese globale Lösung wurde vor etwa

zehn Jahren in rund 120 Tochterunternehmen (zu denen damals noch

Volvo Cars gehörte) eingeführt. Für viele globale Installationen typisch:

Über die Jahre waren die Informationen zu dem System im gesamten

Unterneh men verstreut und das Verständnis für die Lösung, das prakti-

sche Know-how und die unterschiedlichen Rollendefinitionen beruhten

hauptsächlich auf dem Wissen einzelner Anwender.

Irgendwann hielt die Dokumentation mit der Entwicklung einfach nicht

mehr Schritt. Für neue Rollouts ist dies nicht die beste Voraussetzung,

führt es doch zu komplexen Projekten mit unterschiedlichen Er-

gebnissen hinsichtlich Qualität, Zeit und Kosten. „Oft hatten wir

Schwierigkeiten, die Master-Finance-Lösung effektiv und leicht ver-

ständlich zu beschreiben, vor allem für Geschäftsbereiche, die mit SAP

nicht vertraut waren“, erinnert sich Helen Kylstad, Head of Master

Coordinator Finance bei AB Volvo. Letztlich erkannten sie, dass Lösung

und Vorgehensweisen eines Rollouts klarer und strukturierter beschrie-

ben und kommuniziert werden müssen.

lösung Für sTänDige Verbesserung

2006 beschloss die Geschäftsleitung von AB Volvo, die Master-Finance-

Lösung in über 100 weiteren Tochtergesellschaften weltweit auszurol-

len. Einer der Hauptgründe: Die Buchhaltungsprozesse des Volvo-Kon-

zerns sollten in allen Tochterunternehmen, einschließlich der neuen

und künftigen Akquisitionen, übernommen werden. Außerdem war es

der Geschäftsleitung wichtig, dass die geschäftlichen Anforderungen

und die IT auf der Grundlage des SAP-Standards besser aufeinander ab-

gestimmt werden.

Von Anfang an waren die Ziele des Rollout-Programms hoch gesteckt.

Die Geschäftsführung erwartete eine kostengünstigere Administration,

kürzere Vorlaufzeiten, eine höhere Qualität und niedrigere Total Cost

Hohe Ziele von Anfang anWas benötigt ein globaler Konzern mit Vertriebsaktivitäten in über 180 Ländern, der weltweit

einheitliche Lösungen nutzen und auf einem abgestimmten Stand halten will? AB Volvo kennt die

Antwort und gewann deshalb den Business Process Excellence Award 2009 in der Kategorie

„Process-Driven SAP Management“. Das umfassende Prozessoptimierungsprogramm

des Unternehmens führt zu Einsparungen von ungefähr 30 Prozent pro Rollout-Projekt.


weltweit

of Ownership (TCO). Eine Rollout-Strategie und Methodik wurde ent-

wickelt, zu der unter anderem eine Toolbox gehörte, die auf diese

Erwartungen ausgerichtet war. „Wir mussten alle Informationen im

Zusammenhang mit der SAP-Master-Finance-Lösung in einer

Standard-Vorlage zur weltweiten Verwendung strukturieren, was leich-

ter gesagt ist als getan“, sagt Helen Kylstad. „Außerdem wollten wir

einen Lösungs-Lifecycle einführen, der Governance, Methodik, Tools

und ständige Verbesserungen bietet. Unser Ziel war die Entwicklung

eines Systems, mit dem Informationen wiederverwendet und Wissen

unternehmensweit geteilt werden kann.“

roaDmaP Für globale rollouTs

Das Rollout-Programm, die Methodik und das Toolkit für die

Finanzlösung wurden ARISTOKIT genannt. Die Namensgebung war

das eine, die Umsetzung des ambitionierten Programms das andere. In

einem ersten Schritt identifizierte das Team Best-Practice-Buch-

Links: die Zentrale von AB Volvo in Göteborg;

rechts: Anders Jarenfors, Manager Methods,

Tools & Concepts bei AB Volvo, und Helen Kylstad.

„der einsatz von aris business publisher hat die kommunikationin rollout-projekten erheblich ver bessert.“helen kylstad, head of master coordinator finance, ab volvo

haltungsprozesse, um die vorhandene Lösung teilweise neu zu entwi-

ckeln. Gleichzeitig arbeiteten Kylstad und ihr Team innerhalb von drei

Monaten eine globale Roadmap für künftige Rollout-Projekte aus.

„Diese Roadmap enthielt einen detaillierten Maßnahmen- und

Anweisungskatalog für ein Master-Finance-Implementierungsprojekt

für SAP R/3 – von der Bestellung bis zur Auslieferung. Außerdem sollte

die Lösung Informationen und Verfahren bieten, mit denen die Fi-

nanzrichtlinien und -verfahren von Volvo in praktische Anweisungen

umgewandelt werden können“, so Helen Kylstad.

Alle geschäftlichen Anforderungen modellierte das Projektteam mit

ARIS Business Architect for SAP, um sie dann über die bidirektionale

Schnittstelle mit dem SAP Solution Manager zu synchronisieren, wo

sich weiterführende Beschreibungen zu Konfiguration und Im-

plementierung befinden. Alle Dokumente – von den Lösungs be schrei-

bungen, Testskripten und Schulungsunterlagen bis zu den Kon-

figurationsregeln und -richtlinien – wurden entsprechend dem pro-


weltweit

Namen „Violin“ veröffentlicht. Anwender können Informationen zu be-

stimmten Vorgängen direkt aus dem Referenzmodell ziehen. „Der

Einsatz von ARIS Business Publisher hat die Kommunikation in Rollout-

Projekten erheblich verbessert. Im Schnitt sparen wir so pro Rollout un-

gefähr 30 Prozent der Kosten ein“, sagt Helen Kylstad. Anders Jarenfors,

Manager Methods, Tools & Concepts bei AB Volvo und verantwortlich

für die ARISTOKIT-Lösung, ergänzt: „Da das System nur einen einzi-

gen Satz an Dokumenten und Vorlagen enthält, können wir innerhalb

des gesamten Konzerns eine einheitliche Standard-Kernlösung einset-

zen. Außerdem können wir dank der von Anfang an verfolgten Phi lo-

sophie der Wiederverwendbarkeit Wartungsarbeiten effizient erledigen.“

ProzessgesTeuerTes saP-managemenT

Als nächsten Schritt startete Volvo ein vollständiges Prozessoptimie-

rungsprogramm. Der Konzern entwickelt seinen prozessgesteuerten

SAP-Management-Ansatz mit ARIS Process Performance Manager, wobei

ARIS für Lösungsdesign und Kommunikation genutzt wird. So kann

Volvo die Geschäftsprozesse kontinuierlich überwachen, analysieren

und messen, um Engpässe zu beseitigen und Best Practices zu identifi-

zieren. „Mit den Ergebnissen können wir wiederum die Prozesse opti-

mieren“, fügt Helen Kylstad hinzu. Und somit schließt sich der Kreis:

Von der Prozessentwicklung und -implementierung bis zur Überwachung

und Neuentwicklung nutzt Volvo einen vollständigen Geschäfts-

prozess-Lifecycle-Management-Ansatz. Dieses Vorgehen ist dabei nicht

nur auf die SAP FI/CO-Lösung beschränkt, sondern lässt sich auch in

anderen Bereichen, zum Beispiel in der Personalabteilung, der Logistik

und der Produktion, einsetzen.

Helen Kylstads Fazit: „Beim Rückblick auf die letzten paar Jahre stelle

ich fest, dass wir gute Arbeit geleistet und viel erreicht haben. Gleichzeitig

freue ich mich jetzt auf die zukünftigen Veränderungen und das, was

nach dem prozessgesteuerten Ansatz kommt.“

über ab VolVo

der volvo-konzern, der aus volvo trucks, mack, renault trucks, volvo buses, volvo aero, volvo penta, volvo construction equipment und weiteren unternehmen besteht, ist einer der weltweit führenden lieferanten von gewerblichen transportlösungen und -produkten, der seinen kunden außerdem finanzdienstleistungen bietet. der konzern hat insgesamt um die 100.000 mitarbeiter, produktionsstätten in 19 ländern und vertriebsaktivitäten in über 180 ländern. die konzernzentrale befindet sich im schwedischen Göteborg.

zessgesteuerten SAP-Management-Ansatz strukturiert. Anschließend

ging es in die dritte und letzte Phase: Die Bereitstellung und Implemen-

tierung des Systems im gesamten Konzern. Leider musste Volvo mehr

oder weniger alle Rollout-Aktivitäten aufgrund der Wirtschaftskrise

vorläufig verschieben. Heute setzen mehr als 100 der Volvo-Konzern-

unternehmen, was etwa 75 Prozent des gesamten Konzerngeschäfts ent-

spricht, die Master-Finance-Lösung ein. Insgesamt wird die Lösung

weltweit von 7.000 Anwendern genutzt. Bei der Implementierung, die

bald weitergeführt wird, spielt ARIS Business Publisher eine wichtige

Rolle:

„Alle Anwender haben heute Zugriff auf dieselben Prozesse, Dokumente

und Rollenbeschreibungen. Missverständnisse zwischen Anwendern,

Geschäftsbereichen und Konzernunternehmen sind damit zwar nicht

ausgeschlossen, doch erheblich minimiert“, so Helen Kylstad. Die neu

entwickelte Lösung wurde außerdem auf einer Prozess-Website mit dem


weltweit

xanDer salari, leiTer organizaTion aDViCe & ConTrol, asr neDerlanD:

Die Finanzmarktkrise hat ASR eine Flut an

Regulierungen beschert. Über 250 Vor schrif-

ten des Gesetzes über die Finanzaufsicht wur-

den in den letzten zwei Jahren geändert. Das

ist für uns eine echte Herausforderung, denn

wir müssen unsere Organisation und Produk-

te den neuen Regeln entsprechend anpassen.

Bei jeder neuen Vorschrift stehen wir vor ei-

nem Zielkonf likt: Wir müssen die Ge schäfts-

prozesse so ausrichten, dass die Regularien

erfüllt werden und das Risiko minimiert wird,

gleichzeitig darf die Kontrolle nicht dazu

führen, dass der Prozess zu teuer wird.

Bei der Umsetzung der Regularien achten wir

deshalb auf die Kriterien Effizienz, Effekti-

vität und Qualität, beim Aufbau eines ent-

sprechenden Prozesssystems auf strukturierte

und automatisierte Maßnahmen mit nach-

weis baren Kontrollen. Diese müssen Standards

wie SAS 70 Typ I & II und Solvency II er fül -

len sowie Berichte für das Risk-, Compliance-

und Business Performance Management lie-

fern.

Wie wir den betriebswirtschaftlichen Wert

eines Geschäftsprozesses und die Kosten eines

Kontrollprozesses gegeneinander abwägen,

zeigt exemplarisch die Lieferantenauswahl

bei unserer Tochter ASR Asset Management:

Für die Suche und Auswahl eines Dienst -

leis ters, der beispielsweise ein Shopping-

Center betreut, setzen wir in der Regel einen

externen Berater ein. Angenommen, er be-

nötigt zwei Tage, betragen die Prozesskosten

350 Euro. Zur weiteren Risikominderung ho-

len wir außerdem das Urteil eines neutralen

Fachmanns über den ausgewählten Dienst-

leis ter ein. Damit steigen zwar einerseits Dau-

er und Kosten des Prozesses um vier Tage und

650 Euro, andererseits können wir durch die-

sen zusätzlichen Prozessschritt Risiken min-

dern.

Nun liegt es am Management, eine Abwägung

zu treffen. Die Grundlage dafür liefert uns

ARIS Risk & Compliance Manager. Mit dieser

Software erfassen wir unter anderem die Be-

triebskosten und machen die Organisation

insgesamt transparenter. Da die Manager ein

genaues Bild über die Prozesse erhalten, fällt

es ihnen leichter abzuwägen: „improve busi-

ness“ oder „stay out of trouble“.

Auf die Balance kommt es anCompliance-Anforderungen sind mit vielen Pf lichten und zeitraubenden Prozeduren verbunden.

Um die Kontrollprozesse möglichst gering zu halten, setzt die niederländische Versicherung ASR

Nederland neben anderen ARIS-Produkten auf ARIS Risk & Compliance Manager.

asr nederland ist eine versicherungs-gruppe in utrecht, niederlande. das un - ter nehmen beschäftigt 5.000 mitarbeiter. schwerpunkt sind lebens-, sach-, unfall- und krankenversicherungen. die tochter asr asset management verwaltet im mo-bilien und ist mit 32.000 hektar der größ-te private Grundbesitzer in den nieder-lan den.

asr neDerlanD

Der perfekte ProzessWie sieht der perfekte Prozess aus? Besteht sein Modell aus einer bestimmten

Anzahl an Elementen oder ist er besonders kurz und schlank? Weder noch – ihn gibt es nicht.

> eFFekTiV Der Prozess muss einfach sein, zur Strategie

passen und internen als auch externen Kunden

eine vereinbarte Leistung liefern.

> eFFizienTDer Prozess darf keine Ressourcen verschwen-

den, sondern soll vorhandene wiederverwen-

den, und er muss profitabel sein.

> ValiDeEin Prozess muss der Realität des Geschäfts

und des Kunden standhalten und mit echten

Prozessdaten ausreichend getestet sein.

> einFaCh nuTzbarGeschäftsprozesse sind komplex, ihre Modelle

sollten aber so einfach wie möglich und für al-

le Akteure verständlich sein, mit klar definier-

ten und erkennbaren Zielen. Ein gutes Pro-

zessmodell muss auch in Krisen funktionie-

ren: Etwa bei Kundenreklamationen zeigt sich,

ob ein Prozess der Realität standhält.

> releVanTEin Prozess muss wichtig für das Kerngeschäft

sein. Er sollte den Kundennutzen abbilden

und zum eigenen Cash-Flow beitragen. Ein

guter Prozess fügt sich in die bestehende

Prozesslandschaft ein.


weltweit

„Wenn fünf Personen den selben Prozess modellieren, kommen garan-

tiert fünf verschiedene Versionen dabei heraus“, so Rob Davis, Berater

bei IDS Scheer. Entscheidend sei, dass der Prozess das mache, was man

von ihm erwarte: sich am Geschäftsmodell ausrichten und Nutzen für

den Kunden schaffen. Perfekte Prozesse gibt es nicht, zumal das

Geschäftsumfeld nicht ewig gleich bleibt. Vielmehr entwickeln sich

Prozesse in einem steten Kreislauf aus Strategie, Design, Implementierung

und Verbesserung, was zu den bestmöglichen Abläufen im tatsächlichen

Geschäftskontext führt. Woran also erkennt man gute und nützliche

Prozesse? Sie sind:

www.BPTrends.com

> in gebrauChEin Prozess, der nicht umgesetzt wird, ist

nutzlos. Er muss für die Nutzer einen spürba-

ren Vorteil verglichen mit bisherigen Prozes-

sen bieten, damit sie ihn tatsächlich verwen-

den.

> wieDerVerwenDbarDer Prozess sollte nicht das Rad neu erfinden,

sondern sich an Best-Practice-Beispielen und

Standards orientieren sowie vorhandene Res-

sourcen wie die IT nutzen.

> beTreuTAuch wenn der Prozess etabliert ist, muss es

jemanden geben, der sicherstellt, dass der

Prozess nach wie vor die gewünschten Er-

gebnisse liefert und laufend verbessert wird.

Die Vergütung sollte sich an der Leis tungs-

fähigkeit der Prozesse orientieren.

> messbarProzesse sind lebenswichtig für das Geschäft

und ein wesentlicher Maßstab für die

Geschäftsleistung. Man sollte stets wissen, ob

sie noch funktionieren, wie sie sollen. Häufig

werden Leistungsindikatoren zur Messung der

Prozessqualität nicht korrekt etabliert.

Weitere Informationen finden Sie auf

folgender Website, wenn Sie in das Suchfeld

„Rob Davis“ eingeben:


weltweit

webcast-termine | impressum

IDS Scheer Webcasts

Impressumherausgeber ids scheer aGaltenkesseler straße 17d-66115 saarbrücken tel +49 (0)681 210-0fax +49 (0)681 210-1000mail [email protected]

VeranTworTliCh Für Den inhalTpeter Gérard,vorstandsvorsitzender der ids scheer aG

obJekTleiTungmiriam reiß, ids scheer aGtel +49 (0)681 210-3205 CheFreDakTion irmhild plaetrich, ids scheer aG marc voland, storymaker Gmbh

reDakTion unD lekToraTstorymaker Gmbhderendinger straße 50d-72072 tübingen, tel +49 (0)70 71 9 38 72-0 fax +49 (0)70 71 9 38 72-29mail [email protected] baumann, achim born, manfred buchner, susanne franke, kristina frayne (chefin vom dienst), heidrun haug, fred keicher, bernd müller, martin sjögren, ingo steinhaus

reDakTionsbeiraTids scheer aGnynke barenholz, elke bastian, etienne de la dure, marikit klein-smith, sybille langenbahn

gesTalTungnicola bernhart, münchenwww.nicola-bernhart.de

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Illustration „Der perfekte Prozess“© claudia lieb/www.claudialieb.de (48-49)

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➞ 11. März 2010 – 17 Uhr

logistics.performancereadyTransportmanagement der neuen

Generation mit SAP

➞ 17. März 2010 – 17 Uhr

bestandsoptimierung im handelVerbesserung der internen Logistik am

Beispiel von SAP Forecast & Replenishment

➞ 24. März 2010 – 17 Uhr

ariS MashZone 1.0Schnelle Visualisierung und

Kombination von Daten

➞ 07. April 2010 – 17 Uhr

Forschung & entwicklung in derpharmaindustrieWie kann BPM unterstützen?

➞ 14. April 2010 – 17 Uhr

process-driven SapMehrwert ohne Mehrkosten

➞ 21. April 2010 – 17 Uhr

ariS business publisherDynamischer und zielgruppenorientierter

Zugang zu Prozessinhalten

➞ 05. Mai 2010 – 17 Uhr

Mehr transparenz, Qualität undFlexibilität in ihren prozessenAutomatisierte Governance-Prozesse mit

ARIS Process Governance

➞ 26. Mai 2010 – 17 Uhr

Informativ und interaktiv

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Besuchen Sie uns auf der CeBIT 2010, Halle 4, Stand A12.

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