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Eine neue Zauberformel
TOP500-STUDIESCHWEIZ
So investieren unsere Top-Unternehmen
„Höhenkrank. Warum der Schweizer Wirtschaft langsam die Luft ausgehen wird“ – so lautete der Titel unserer Top500-Studie im ver-gangenen Jahr. Der Befund war eindeutig: Die heimische Wirtschaft hatte sich über zehn Jahre nach der Finanz- und Schuldenkrise zwar wieder effizient aufgestellt und die Kosten gesenkt, dennoch be- standen erhebliche Zweifel, ob daraus nachhaltige Wachstumsimpulse für den Standort Schweiz erwachsen. Nun kristallisierte sich eine naheliegende Fragestellung für die diesjährige Top500-Studie heraus: Existiert eine verborgene Formel der besonders Erfolgreichen, durch die sie sich vom Mittelmass abheben?
Von Thomas D. Meyer und Marco Huwiler, ehemaliger und neuer Country Managing Director Accenture Switzerland
Die Frage, mit der wir uns in der diesjährigen Top500-Studie beschäftigen: Gibt es eine Art Rezeptur, die jene unternehmerischen Energien freisetzt, die eine nachhaltige Bewältigung der Zukunft sicherstellen?
Unternehmen, die aktiver, gezielter und schneller investieren als andere, dabei eine klare Strategieverfolgen und Vorstellungen von ihrem Geschäft von morgen haben, gehören schon heute zu den Gewinnern. Sie sind nicht umsonst die Growth Champions (GCHs) des vergangenen Jahres. Und sie werden ihre Spitzenposition dank dieses Verhaltens voraussichtlich auch in naher Zukunft beibehalten können.
Die Analyse der Investitions strategien der Growth Champions kann Vorbild sein für Unternehmen, die dieses Level noch nicht erreicht haben, aber auf dem Weg sind. Statt Dividenden auszuschütten gilt es, das Bare in die Innovation zu stecken und im Investitionsverhalten eine intelligente Balance zwi-schen altem Kerngeschäft und in die Zukunft wei-sendem New Business zu entwickeln. Auch in dieser Hinsicht sind die Erfolgreichsten unter den Growth Champions leuchtendes Vorbild.
Diese Studie ist mehr als altruistische Selbstbe-spiegelung. Sie zeigt auf, wie einer tendenziell an Lebenskraft einbüssenden Schweizer Wirtschaft neue Vitalität eingehaucht werden kann. Das gezielte Investitionsverhalten der besten Unter- nehmen im Land strahlt schliesslich auf alles ab. Auf Wettbewerber, die den Abstand zur Spitze ver-ringern wollen. Auf die Politik, der klar sein muss, dass nur Rechtssicherheit auf allen Ebenen das Investitionsverhalten der Unternehmen positiv zu stimulieren vermag.
Wir sehen in dieser Hinsicht etliche potenzielle Untiefen etwa im Verhältnis unseres Landes zur EU und zu den USA oder auch in der anschwellenden Referenden- und Initiativtätigkeiten mit tenden-ziell wirtschaftskritischem bis -feindlichem Drall im Innern des Landes. Und schliesslich bedeutet eine aktive Investitionstätigkeit in den Firmen immer auch, Mitarbeitende und den gesamten Workflow auf zukünftige Bedürfnisse in der digitalen Welt einzustellen. Für eine rohstoffarme Volkswirtschaft ist gerade dies von existen zieller Bedeutung.
Richtig investiert – oder ausrangiert
3
Es sind die einsamen Stunden einer Führungskraft, wenn es gilt, die Zukunft vorwegzunehmen. Die Zukunft ist dort, wo das Unternehmen in fünf, zehn, zwanzig Jahren stehen soll. Sie beginnt aber in der Gegenwart. Im Heute. Denn heute entscheidet sich, in welcher Höhe, in welche Richtung und in welcher Geschwindigkeit Investitionen getätigt werden.
Es braucht für Führungskräfte Mut, Investitions-entscheide zu fordern, deren Wirkung oft über die eigene Lebensspanne hinausgeht.
Gefällt werden solche Entscheide stets vor der Nebelwand der Unsicherheit. Einen Plan für fünf Jahre zu entwickeln halten viele für unmöglich. Wie aber wäre es, wenn Diagnoseinstrumente existierten, um erfolgreiche Investmentstrategien zu erkennen? Wenn aus dem Sample der Top500 solche herauszufiltern wären, ja gar aus dem Ver halten der erfolgreichen Schweizer Growth Champions (GCH) so etwas wie eine allgemeingül-tige Rezeptur für zukunftsgerichtetes Investieren zu destillieren wäre? Diese Rezeptur gibt es tatsächlich.
Eine Frage des ÜberlebensUnternehmen müssen investieren. Nur das sichert die Zukunft. Wo aber liegt diese? Im Kerngeschäft? In den viel gelobten und geforderten neuen Geschäftsmodellen? In einer Kombination von beidem? Wohin also soll der zu investierende Franken fliessen? Manager stehen vor heiklen Entscheiden.
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Die Sache ist freilich kompliziert
Es herrscht lokale und globale Unsicherheit hinsichtlich der unmittelbaren Zukunft.
Derzeit wirken drei Megatrends als Stimmungs-bremsen.
Die Welt und deren Wirtschaft sind in keiner guten Verfassung.
5
1. SCHWACHES WACHSTUM Die makroökonomischen Daten zeigen ein schwa-ches globales Wachstum. In China ist für dieses Jahr eine weitere, bereits Jahre andauernde Abschwä-chung des Wirtschaftswachstums zu erwarten – gemäss Schätzungen der OECD auf unter sechs Pro-zent, was auch andere asiatische Volkswirtschaften negativ tangieren wird. Ein ähnliches Bild zeigt sich in den USA: Wachstumsprognosen gehen noch von zwei Prozentpunkten aus, während sich das Brutto-inlandprodukt (BIP) im Euroraum mit noch einem Prozentpunkt Wachstum seitlich bewegt. Dass das globale Wachstum gemäss OECD-Schätzungen vom November 2019 unter diesen Prämissen in diesem Jahr dennoch bei drei Prozent verharren wird, liegt an den zu erwartenden Steigerungsraten in Schwel-lenländern wie Indien oder Brasilien.
2. GLOBALE RISIKENZusätzliche Risiken für die globale Wirtschaft resultieren aus dem noch längst nicht beigelegten amerikanisch-chinesischen Handelsstreit, der neu zu verhandelnden Beziehung zwischen dem Ver-einigten Königreich und der EU, dem ungelösten Verhältnis der Schweiz zur EU wie auch aus zu- nehmenden geopolitischen Spannungen im Mittleren Osten.
3. SCHWEIZER SCHNUPFENFür die Schweizer Wirtschaft – Grossunternehmen wie KMU – sind die Absatzmärkte die Welt. Kommt die Weltwirtschaft nicht vom Fleck, produziert dies Bremsspuren in der Schweiz. Das BIP dürfte auch 2020 bei bescheidenen 1,5 Prozent Wachstum ver-harren. Die Exporte, insbesondere in der Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie, von Uhren oder Dienst-leistungen, bewegen sich seitwärts, die direkt von der Automobilindustrie abhängigen Unternehmen sogar rückwärts. Lediglich die weniger sensitive und sehr innovative Pharmaindustrie kann sich nach der KOF-Konjunkturprognose 2019/20 diesem allgemei-nen Trend entziehen und im Export Impulse setzen.
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Getrübte Wachstumsaussichten stimulieren die Investitionstätigkeit in Unternehmen in der Regel nicht. Dies gilt besonders dann, wenn selbst die Erfolgreichsten in den Branchen, die sogenannten Growth Champions (GCHs), sich grossflächig mit gedrückten Margen kon-frontiert sehen. Während 2018 die hohe Nachfrage Investitionen noch positiv zu beeinflussen vermochte, hat sich dieses Momentum nach jüngsten KOF-Umfragen im Jahr 2019 weitgehend verflüchtigt. Besonders ersichtlich ist dies im Baugewerbe und bei Investitionen in Ausrüstungen und Fabrikanlagen. Auch ist davon auszugehen, dass die Ausgaben in Forschung und Entwicklung (F&E) auf einem gegenüber der vorangegangenen Jahresperiode reduzierten Niveau verharren werden.
Momentum verloren
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Treiber für Investitionsaktivitäten im Rahmen des nur selten kritisch reflektierten Digitalisierungs-Hypes waren im vergangenen Jahr die technologischen Entwicklungen vorab, die zudem ein vorteilhaftes Zinsumfeld stimulierten. Dabei zeigt der von Accenture entwickelte Disruptability Index auf, dass die Schweizer Industrie generell stärker der Disruption ausgesetzt ist als der globale Durchschnitt der Wettbewerber.
Der Grund: Die Schweizer Wirtschaft, Grossunternehmen wie KMU, sind angesichts der Kleinheit des Heimmarktes per definitionem internationale Player. Auf diesem Parkett manifestiert sich auch der Wettbewerbsdruck mit grösster Wucht. Hinzu kommt: Banken und Versicherungen sind national stark reguliert. Der Druck auf die Innovation kommt damit naturgemäss entweder von aussen oder auch gar nicht.
Und nun?
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Grafik 1: Die Schweiz im Vergleich zum globalen Durchschnitt1 Matrix nach Industriezweig – Ergebnisse 201811 Industriezweige
QUELLE: ACCENTURE RESEARCH DISRUPTABILITY INDEX 2.0
1 Die globale gewichtete Durchschnittsnote ist der gewichtete Durchschnitt (gewichtet mit EV) der Anfälligkeit/der aktuellen Störungen für die globalen Sektoren.
Der
zeit
iger
Dis
rupt
ions
grad
Anfälligkeit für künftige Disruptionen
0,70
0,80
0,60
0,50
0,40
0,30
0,20
0,20 0,800,700,600,500,400,30
ENDSTADIUM IRRITATION
SICHERHEIT NERVOSITÄT
2018 MEDIAN: 0,51
Schweiz global
Einzelhandel Versicherungen
Industrieanlagen und Maschinen
LEGENDE:
FINANZSYSTEME PRODUKTE CMT RESSOURCEN
Konsumgüter & Services
2018
MED
IAN
: 0,5
4
Infrastruktur & Trans-portdienstleistungen
Kapitalmärkte Konsumgüter & Services
Life-Sciences
ChemieKommunikation & Medien Banken
Industrieanlagen und MaschinenEinzelhandel
HightechVersicherungen
9
Einsichten I
72 Prozent der Growth Champions stammen aus einem bis anhin weniger von der Disruption betroffenen Umfeld, beispielsweise aus der Konsumgüter-, Pharma-, Werkzeugmaschinen- oder Industrieausrüsterbranche.
Das für die Schweizer Volkswirtschaft wesentliche Wachstum treibt die Growth Champions von jeher an:
· Die Umsätze der Growth Champions (ohne Banken und Versicherungen) wuchsen seit 2014 fünfmal schneller als die der restlichen Branchenwettbewerber.
· Im Banking stiegen die Assets under Management bei den Growth Champions wie auch die Bruttoprämien bei den Versicherungen, während diese sich bei den Branchen-wettbewerbern rückläufig entwickelten.
· Bei der Performance schlugen die Growth Champions die Branchen wettbewerber ebenfalls deutlich.
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Growth Champions
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH ANALYSIS ON HANDELSZEITUNG DATA; S&P CAPITAL IQ AND ANNUAL REPORTS
Analyse von 173 Akteuren (ausserhalb des Finanzsektors), 76 Banken und 24 Versicherungen, die die Kriterien eines Growth Champions erfüllen. Siehe Abschnitt zur Methodologie S. 26 für weitere Informationen.
Peers
Umsatzwachstum (CAGR 2014–18, in %)
Ausserhalb des Finanzsektors
Asset-Wachstum(CAGR 2014–18, in %)
Bankwesen
GWP-Wachstum(CAGR 2014–18, in %)
Versicherungen
Profitmarge(Mittelwerte 2014–18, in %)
Ausserhalb des Finanzsektors
Return on assets(Mittelwerte 2014–18, in %)
Bankwesen
GWP-Wachstum(Mittelwerte 2014–18, in %)
Versicherungen
+320 % +160 % +130 %
+470 %
1,5 -0,3-1,5
4,7
17,0
5,3
%
0,5
0,3
+130 %
7,4
5,5
5,6
1,2
Grafik 2: Trends aus der diesjährigen Top500-Analyse
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Einsichten II
1,4-mal höher als bei den anderen Schweizer Unternehmen1,2-mal höher als bei ausländischen Unternehmen in der Schweiz
Die stärksten Investitionsaktivi täten kommen ebenfalls von den Growth Champions:
Natürlich sind Unternehmen in einem von Unsicherheit geprägten Marktumfeld vorsichtig mit Investitionen. Es gibt solche, die das Bare lieber als Schutzschild gegen volatile Märkte horten. Offenbar ist die Absicherung von Barbeständen in Milliardenhöhe ein gutes Geschäft für Versicherungen geworden.
Die Cleveren investieren in Chancen für zukünftiges Wachs-tum. Ganz zuvorderst: die Growth Champions. Diese inves-tieren stärker als andere Schweizer Firmen oder ausländi-sche Unternehmen in der Schweiz.
Die Growth Champions in der Schweiz sind auch Champions im Investieren. Ihre Investitionsgeschwindigkeit im Jahre 2018 war:
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SCHWEIZER FIRMEN
NICHTSCHWEIZER FIRMEN
30%
35%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
110
120
100
90
80
70
60
50
Ges
amtin
vest
ition
en/U
msa
tz
Ges
amtin
vest
ition
en (2
010
= 1
00
)
2013 2014 2015 2016 2017 2018
30%
35%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
110
120
100
90
80
70
60
50
Ges
amtin
vest
ition
en/U
msa
tz
Ges
amtin
vest
ition
en (2
010
= 1
00
)
2013 2014 2015 2016 2017 2018
QUELLE: ACCENTURE RESEARCH-ANALYSE
Einfacher Mittelwert einer Auswahl von 252 globalen Service-Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors (66 Schweizer) aus 33 Ländern
Gesamtinvestitionen/Umsatz, nichtschweizer Firmen
Gesamtinvestitionen/Umsatz, Schweiz 2018 GCHs
Gesamtinvestitionen/Umsatz, Schweizer Firmen
Gesamt-investitionen
100
92 91 91 94
99
100,097,2 95,4 96,7
109,8
114,0
13,4%
10,9 %
9,9%
Grafik 3: Gesamtinvestitionstrends (CAPEX + F&E) Indexiertes Volumen, 2010 = 100 und % des Umsatzes
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Abhängig aber von zwei Dimensionen:
· der Fähigkeit, Liquidität zu generieren oder sich Zugang zu Liquidität zu verschaffen
· der Entscheidung über Fokus und Geschwindigkeit von Investitionen
Investieren ist (k)ein Buch mit sieben Siegeln
Geldquellen, die für Investments in die Zukunft notwendig wären, können versiegen. Etwa dann, wenn Disruption das traditionelle Kerngeschäft plötzlich oder schleichend zerstört. Oder aber dieses schwächelt und so das Bare fehlt, um in neue und nachhaltige Geschäfte zu investieren.
Entscheidungsnotwendigkeiten können Unsicher-heitsgefühle auslösen. Erstere sind immer gege-ben: Welche Priorität soll Investitionsentscheiden zugrunde liegen? Sollen Geldinfusionen in erster Linie das Kerngeschäft revitalisieren?
Oder soll das Bare in neue Geschäfte fliessen, weil doch dort die Zukunft liegt? Eine Glaskugel für den Blick in die Zukunft gibt es nicht. Dieser Entscheid zur richtigen Balance zwischen beiden Extremen muss im Hier und Jetzt gefällt werden.
Damit Unternehmen (Firmenchefs o.Ä.) beim Entscheid (o.Ä.) mehr Sicherheit erreichen, mehr Sicherheit zu erreichen, hat Accenture Research einen Ansatz zum besseren Verständnis und zur Beurteilung von Investmentstrategien erfolgreicher Unternehmen entwickelt.
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In der unten abgebildeten Formel ist die Investitions-kapazität ein Index. Dieser Index ist eine Funktion von dreierlei Faktoren:
• 40 Prozent überschüssige Liquidität, Cash auf der Bank also, geteilt durch den Umsatz des Unternehmens,
• 40 Prozent Cashflow aus der operativen Tätigkeit geteilt durch den Umsatz des Unternehmens,
• 20 Prozent aus der Höhe der Finanzmittel, die ein Unternehmen in einem bestimmten Zeit-raum erwirtschaftet und die Finanzierung seines Geschäfts verwendet (beispielsweise Bargeld, Stamm- oder Vorzugsaktien, Immobi-lien, Ausgabe und Rückzahlung von Schulden), geteilt durch das investierte Eigenkapital des Unternehmens.
Wir definieren die Investitionsgeschwindigkeit auch als Index, einer Funktion von zweierlei Faktoren: 50 Prozent aus der Investitionsrichtung (wie Inves-titionen zwischen Kern- und Neugeschäft aufgeteilt sind), und 50 Prozent bestehend aus der Investitions-rate (wie schnell sie im Vergleich zum Wettbewerb getriggert werden).
Um die Richtung der Investments zu beurteilen, legt Accenture ebenfalls einen Index zugrunde, der je zur Hälfte aus der Richtung (Kern- oder Neuge-schäft) und der Höhe dieser Investitionen besteht. Die Richtung der Investments wiederum wird zu je einem Drittel gemessen aus:
• Wachsender Teil der Investments für Forschung und Entwicklung (F&E)
• Wachsender Teil der Investments für Marketing und Verkauf
• Wachsender Teil der Investments für Nicht-Sachwerte
Die Investitionsrate wird zu je einem Drittel gemes-sen aus dem Wachstum von F&E, Investitionsaus-gaben und immateriellen Vermögenswerten und dem Wachstum von Sachanlagen und Goodwill – dies jeweils im Verhältnis zu den Wettbewerbern.
Investitions- kapazität
Investitions- geschwindigkeit
Investitions- kraft
15
Die finanzielle Kraft der einheimischen Growth Champions (GCHs) für Investitionen ist seit Jahren durchaus vorhanden. Sie verfügen im Verhältnis zum Umsatz über höhere Cash-Bestände und einen
höheren operativen Cashflow als inländische und ausländische Wett bewerber und sie investieren zudem stärker in Forschung & Entwicklung (F&E), als die nationale und internationale Konkurrenz.
Was der Ansatz verrät
Grafik 4: Investitionskapazität
Grafik 5: Investitionsrichtung
30%
25%
20%
15%
10%
5%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
6 %
8 %
7 %
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
2013 2014 2015 2016 2017 2018
18 %20 %
16 %
8 %10 %12 %14 %
6 %4 %2 %
2013 2014 2015 2016 2017 2018
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH-ANALYSE; WISE PIVOT DIAGNOSTIC, 2019; S&P CAPITAL IQ
Einfacher Durchschnitt aus einer Stichprobe von 252 globalen Nicht-Finanzdienstleistungsunternehmen (66 Schweizer) aus 33 Ländern
Schweiz andere
Schweizer GCHsGlobal
21,2 %17,5 %14,7 %
18,3 %
11,5 %
4,7 %
17,2 %
13,2 %
3,8 %
25,6 %
16,6 %
6,8 %
15,8 %
6,8 %
14,1 %
4,2 %
11,3 %
4,7 %
30%
25%
20%
15%
10%
5%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
6 %
8 %
7 %
5 %
4 %
3 %
2 %
1 %
2013 2014 2015 2016 2017 2018
18 %20 %
16 %
8 %10 %12 %14 %
6 %4 %2 %
2013 2014 2015 2016 2017 2018
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH-ANALYSE; WISE PIVOT DIAGNOSTIC, 2019; S&P CAPITAL IQ
Einfacher Durchschnitt aus einer Stichprobe von 252 globalen Nicht-Finanzdienstleistungsunternehmen (66 Schweizer) aus 33 Ländern
Schweiz andere
Schweizer GCHsGlobal
21,2 %17,5 %14,7 %
18,3 %
11,5 %
4,7 %
17,2 %
13,2 %
3,8 %
25,6 %
16,6 %
6,8 %
15,8 %
6,8 %
14,1 %
4,2 %
11,3 %
4,7 %
Cash/Umsätze
Operativer Cashflow/Umsätze
F&E-Ausgaben/Umsätze
16
Die Zahlen offenbaren aber auch: Geht es um Good-will und immaterielle Vermögenswerte, beides eher im Neu- als im Kerngeschäft angesiedelt, fallen die
Growth Champions gegenüber der internationalen und, zumindest teilweise, sogar auch der nationalen Konkurrenz zurück.
Das zeigt: Bei ihren Investments präferieren die Growth Champions Sachanlagen, verspüren eher wenig Mut zur Akquisition von neuen, vielleicht aufregenderen Geschäftsfeldern. All dies zeugt von einem stark
entwickelten Sicherheitsbewusstsein und wohl auch von einer starken Mergers & Acquisitions-Aktivität im tradierten Kerngeschäft.
30%
25%
20%
15%
10%
5%
2013 2014 2015 2016 2017 2018
20 %
25 %
30 %
35 %
15 %
10 %
5 %
2013 2014 2015 2016 2017 2018
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; WISE PIVOT DIAGNOSTIC, 2019; S&P CAPITAL IQ
Einfacher Durchschnitt aus einer Stichprobe von 252 globalen Nicht-Finanzdienstleistungsunternehmen (66 Schweizer) aus 33 Ländern
12,0 %13,0 %
20,6 %
25,7 %
17,0 %
23,3 %
28,5 %
31,4 %
13,9 %
23,3 %
17,6 %
21,1 %
Schweiz andere
Schweizer GCHsGlobal
Immaterielle Vermögenswerte und Sachanlagen
Grafik 6: InvestitionsrichtungGoodwill/Umsätze
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Investment- strategien: vier Archetypen
Aus der Analyse der verschiedenen Investitionsstrategien lassen sich vier Investitionspersönlichkeiten herausfiltern:
1. DIE VORSICHTIGEAgiert zögerlich, obwohl sie genügend Cash in der Kasse hat. Im Auge hat sie nur eines: ihr Kern-geschäft weitgehend zu erhalten, wie es ist. Sie muss sich fragen lassen, welche neuen Märkte sie zu attackieren gedenkt, um damit auch ihr altes Geschäft zu stärken.
2. DIE BESCHEIDENEIst äusserst vorsichtig unterwegs. Sucht neue Geldquellen, um überhaupt investieren zu können. Neue Geschäftsfelder mit Wachstumschancen kom-men kaum auf ihren Radar. Sie müsste ihr Kernge-schäft neu aufsetzen, um etwas an Finanzstärke zu gewinnen, damit sie überhaupt investieren kann.
3. DIE ENTSCHLOSSENELegt ein aggressives Investitionsverhalten an den Tag und kann sich das dank hoher Cash-Bestände auch leisten. Dies führt zum anvisierten Ziel: höhe-res Wachstum als die direkten Wettbewerber. Ihre grosse Herausforderung besteht darin, ob und wie sie in hohem Tempo neues Business aufbauen kann.
4. DIE GETRIEBENEVerfolgt zwar ein angriffslustiges Konzept. Ihre finanziellen Möglichkeiten, in zukünftiges Wachstum zu investieren, sind jedoch limitiert und es stellt sich die Frage, inwieweit sie alternative Geldquellen auftun kann, um dieses Manko zu überwinden.
18
Grafik 7: Prüfung der Investitionskapaziät und -geschwindigkeit
Inve
stit
ions
kapa
zitä
t
Investitionsgeschwindigkeit
Hoch DIE VORSICHTIGE
Niedrig Hoch
Tätigt Investitionen, die sich nur auf das heutige Geschäft konzentrieren, mit begrenzter Kapazität zum Experimentierenmit zukünftigen Investitionsfeldern
Tätigt Investitionen, die sich nur auf das heutige Geschäft konzentrieren, aber mit der Investitionskapazität, zukünftige Möglichkeiten zu erforschen
Ausgewogene Anlagestrategie für das Geschäft von heute und morgen, allerdings bei schwacher Investitionskapazität
Ausgewogene Anlagestrategie mit dem Ziel,die Geschäfte von heute und morgen zu erweitern, bei anhaltender Investitionsfähigkeit
DIE BESCHEIDENE
DIE ENTSCHLOSSENE
DIE GETRIEBENE
QUELLE: ACCENTURE RESEARCH-ANALYSE
19
Die Sache scheint eindeutig. Growth Champions finden sich zum überwiegenden Teil unter dem Archetyp der Entschlossenen. Sie wissen, was sie tun und wie sie zu investieren haben und ver-folgen mit hohen Investitionsraten eine ausbalan-cierte Investitionsstrategie zwischen bestehendem Kern- und zukünftigem Neugeschäft. 67 Prozent der Schweizer Growth Champions weisen diesen Charakterzug auf.
Im Fünfjahresvergleich wird die Angelegenheit noch eindeutiger. Der Anteil des Investment-Archetypus des Entschlossenen ist im Zeitraum 2013 bis 2018 unter den Growth Champions um weitere elf Pro-zentpunkte angestiegen.
Sage mir, welcher Investitionstyp Du bist – und ich sage Dir, ob Du das Zeug zum Growth Champion hast!
Nur 31 Prozent der nationalen Wettbewerber verfolgen eine ähnlich entschlossene Investitionsstrategie wie die Growth Champions. Bei der globalen Konkurrenz fallen 40 Prozent unter den Archetypus der Entschlossenen.
Inve
stit
ions
kapa
zitä
t
Investitionsgeschwindigkeit
Hoch
Niedrig Hoch
VORSICHTIG
BESCHEIDEN
ENTSCHLOSSEN
GETRIEBEN
Schweiz andere
31 %Global
40 %Schweizer GCHs
67 %
QUELLEN: ACCENTURE RESEARCH; WISE PIVOT DIAGNOSTIC, 2019; S&P CAPITAL IQ
Grafik 8: Konzentration der Firmen in Pivot Intensity Quadrants, 2018Anzahl der Unternehmen in einem Quadrant/Gesamtanzahl der Unternehmen
In diesem Zeitraum haben die Growth Champions zunehmend eine entschlossene Anlagestrategie verfolgt. Dieser Wandel zeigt sich vor allem durch weniger Einsatz in vorsichtigen Anlagen (von 39% auf 17%). Diese Verschiebung deutet darauf hin, dass Strategien, die sich auf Investitionen in neue Geschäftsfelder konzentrieren, weitgehend erfolg-reich waren.
Dieser Entwicklung hinken die nationalen Wettbe-werber hinterher. Während dort die Zahl des Arche-typus der Entschlossenen in der Fünfjahresperiode gar geschrumpft ist, hat sich der Anteil der Getrie-benen um vier Prozentpunkte erhöht. Insgesamt haben die nationalen Peers in der Berichts periode sich also sogar rückläufig entwickelt.
20
Bewege Dich in den Investment-Archetypus der Entschlossenen, um Wachstumschancen zu packen!
Von 18 untersuchten Growth Champions befinden sich schliesslich ein Dutzend im Modus der Ent-schlossenen. Vor fünf Jahren waren es nur rund die Hälfte.
Grafik 9: Zusammensetzung nach InvestitionsstrategieGrowth Champions im Vergleich zu Peers
Bescheiden
Vorsichtig
Getrieben
Entschlossen
56%
0%
39%
6%
34%
12%
22%
32%
2013 2018
QUELLE: ACCENTURE RESEARCH-ANALYSE
Analyse von 110 Unternehmen (18 GCHs und 92 Peers)
GCHs Peers GCHs Peers
67%
11%
17%
6%
31%
16%
22%
31%
21
Und doch führen verschiedene Wege zum Glück
Vier Beispiele:
1. Der weltgrösste Aromen- und Duftstoffe-Hersteller Givaudan aus der Westschweiz hat sein Business jenseits des angestammten Kerngeschäfts kon-sequent ausgeweitet, die digitale Transformation beherzt in die Hand genommen, die Zusammen-arbeit mit innovativen Partnern und Start-ups konse-quent vorangetrieben und technologische Systeme implementiert, um neue Kundenbedürfnisse zu verstehen. Das macht Givaudan zum Prototyp des Investment-Archetypen des Entschlossenen.
2. Die in der Fördertechnik und Automation tätige Interroll Holding aus dem Tessin hat früh verstanden, dass die Digitalisierung in ihrem Geschäftsfeld zu integrierten Lösungen führen wird. Deshalb nutzt sie deren Möglichkeiten nicht nur zur Kostenreduktion, sondern insbesondere auch für neue, integrierte Servicelösungen und erschliesst damit bislang noch nicht angezapfte Einnahmequellen. Hinzu kommen kontinuierliche Investitionen in Ausbildungspro-gramme für Mitarbeitende sowie der Aufbau eines globalen Netzwerks von Partnern mit dem Ziel, weiter zu wachsen und in neue Nischenmärkte zu expandieren. Das macht Interroll zum Prototyp des Investment-Archetypen des Getriebenen.
3. Der Innerschweizer Lifthersteller Schindler bewegt sich weitgehend in seinem angestammten Univer-sum, erweitert sein Produkt- und Serviceportfolio und integriert in seine Lifte etwa Analysedaten, Sensoren und smarte Algorithmen, die wiederum personalisierte Zugänge zu Liften einen optimierten Einsatz und Unterhalt ermöglichen. Die Firma setzt zunehmend digitale Tools zur Kundenbindung ein. Durch all diese Innovationen sollen neue Ertrags-quellen und Märkte erschlossen werden – die Skalierung dieser Möglichkeiten steht freilich noch aus. Das macht Schindler zum Prototyp des Investment-Archetypen des Vorsichtigen.
4. Der Schraubenhandels- und Logistikkonzern Bos-sard Holding mit Sitz in Zug sieht sich mit konstan-ten Erosionen der Margen konfrontiert, da sich das tradierte Geschäft schleichend zum Commodity entwickelt. Um dem entgegenzuwirken, nutzt das Unternehmen verstärkt digitale Möglichkeiten zur Kundenbindung und zum interaktiven Austausch mit Kunden. Es gäbe weitere Möglichkeiten, diesen Trend zum Commodity zu brechen: etwa durch die Entwicklung von smarten Schrauben, digital optimierten Warenflüssen oder den Einsatz von Big Data. Das Unternehmen beschreitet jedoch schwerpunktmässig den anderen Weg und stärkt stattdessen die angestammte strategische Positio-nierung – so hat Bossard etwa kürzlich einen deut-schen Markenhersteller von Befestigungskompo-nenten übernommen. Das macht Bossard über alles gesehen zum Prototyp des Investment-Archetypen des Bescheidenen.
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Auch Schindler und Bossard sind auf dem besten Weg, zum Arche-typus des Entschlossenen zu mutieren.
Mehr noch: Kontinuierliche Innovation wächst aus einer Kombination von defensiven und offensiven Strategien.
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Das ist der Dreisprung zum Erfolg der Growth Champions1. IMPLEMENTIERE DEFENSIVE INVESTMENT- STRATEGIEN Reformiere das alte Kerngeschäft rasch. Mache es effi zienter – insbesondere wenn der Druck auf die Margen gross ist. Implementiere neue Technologien. Denn darum geht es: Insgesamt muss die Investi-tionsfähigkeit des Unternehmens auf diesem Wege gestärkt werden.
2. IMPLEMENTIERE OFFENSIVE STRATEGIENTrainiere und stärke Deine Investitionskraft. Verschiebe die Grenzen Deines Business und erschliesse neue Einnahmequellen. Etwa indem Du das Kerngeschäft mit neuen Geschäftsmodellen arrondierst und verstärkt höhermargige Service-leistungen entwickelst.
3. INVESTIERE• in die Revitalisierung bestehender Talente
und Fähigkeiten: Eine Verkaufstruppe kann nicht nur Produkte verkaufen, sondern komplementär dazu auch Serviceleistungen.
• in die digitale Identifizierung Deiner Kunden. Sorge für eine bruchfreie Interaktion mit diesen, um deren Bedürfnisse zu verstehen und Kunden-erlebnisse zu kreieren.
• baue Partnerschaften aufu nd klinke Dich in bestehende Ökosysteme ein, um Deine innova-tiven und kommerziellen Kreise zu vergrössern. So wird aus einem tradierten Geschäftsgebaren ein digital integriertes Geschäftsmodell.
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What’s next?Jetzt geht es darum:1. Den Wert und die Möglichkeiten der gewählten Investmentstrategie langfristig und vollständig auszuschöpfen.
2. Die Strategie muss nun in verschiedenen Märkten und Segmenten implementiert und durch die Nutzung erfolgversprechender Business-Opportunitäten kapitalisiert und skaliert werden. So werden Investments in Innovation zum Treiber für nachhaltiges Wachstum und Profit.
3. Dazu gibt es keine Alternative: Andernfalls entpuppen sich diese Investitionen lediglich als Kosten ohne positive Resultate und schmälern damit die Margen im bestehenden Geschäft, statt zur Abschussrampe für höhere Erlöse zu reduzierten Kosten zu werden.
4. Dafür muss sich die bestehende Organisation des Unternehmens den neuen Bedürfnissen der gewählten Investitions strategie anpassen. Das bedeutet:
• Das bestehende operative Modell muss neue Geschäftsfelder unterstützen, indem sich etwa daraus resultierende Piloten skalieren lassen.
• Die Geschäftsleitung muss konsequent an den Resultaten der neuen Geschäftsfelder gemessen werden – ein KPI-Framework könnte dies leisten.
• Dasselbe gilt für die bestehende IT-Organisation: Es braucht eine offene, modulare, cloudbasierte und agile IT-Architektur, um Investitionen zeitnah auslösen und skalieren zu können.
• Eine sämtliche Abteilungen übergreifende Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens muss zum Katalysator effizienter, nachhaltiger Innovation werden. Dazu sind wohl auch neue operative Einheiten zu schaffen, die aus Mitar-beitenden verschiedener Abteilungen bestehen sollten.
• Die gesamte Belegschaft muss sich neu aus-richten und transformieren. Es sind Fähigkeiten gefragt, mit denen Prioritäten für Investitionen richtig gesetzt und operativ umgesetzt werden. Die dafür notwendigen Skills sind intern aufzu-bauen oder extern einzukaufen.
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ANALYSE DER GROWTH CHAMPIONSUm die Wachstums-Champions der Schweiz zu ermitteln, haben wir die wichtigsten Finanzkenn-zahlen (KPIs) von 850 der grössten Schweizer Unter-nehmen untersucht, die in der Top500-Liste der Handelszeitung aufgeführt sind (270 Unternehmen aus dem Banken- und Versicherungssektor; 580 repräsentieren andere Segmente der Schweizer Wirtschaft). Wir haben Unternehmen als potenzielle Growth Champions betrachtet, soweit (i) ihre Brutto- und Nettogewinne für die Jahre 2014 bis 2018 verfügbar waren und (ii) sie ihren Hauptsitz in der Schweiz haben. Immobilienunternehmen wurden aufgrund ihrer hohen Ergebnisvolatilität nicht einbezogen.
Die Bruttoeinnahmen der Unternehmen wurden bei Banken als Bilanzsumme, bei Versicherungen als gebuchte Bruttoprämiensumme und bei allen anderen Unternehmen als Umsatz gemessen. Unter-nehmen wurden als Growth Champions eingestuft, wenn im Zeitraum 2014–2018 die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate (CAGR) und die Nettoge-winnmarge (a) positiv, (b) höher als bei Unterneh-men ähnlicher Grösse und (c) höher als der gewich-tete Durchschnitt ihres Sektors waren. Diese Methodik unterscheidet sich leicht von der-jenigen, die wir in den letzten Ausgaben der Studie verwendet haben. Um die Auswirkungen der Unter-nehmensgrösse auf das Wachstum von Brutto- und Nettogewinn zu berücksichtigen, wurden die Unternehmen nicht mehr mit der Gesamtstichprobe, sondern mit Unternehmen ähnlicher Grösse (d. h. Unternehmen im gleichen branchenübergreifenden Quartil) verglichen. Um die Auswirkungen der ver-schiedenen Geschäftsmodelle zu berücksichtigen, wurden die Akteure des Banken- und Versicherungs-wesens ausserdem in verschiedene Teilsektoren segmentiert. Die Banken wurden in Gross- und Geschäftsbanken, Regionalbanken, Kantonal-banken, Privatbanken und Auslandsbanken unter-teilt, die Versicherungsgesellschaften in Kranken-versicherungen und andere.
Über die Studie
INVESTITIONSDIAGNOSTIK Accenture Research hat ein eigenes Diagnosetool entwickelt, um die Investitionsstrategie eines Unter-nehmens besser zu verstehen. Die Diagnose bewer-tet die Investitionsfähigkeit und -geschwindigkeit eines Unternehmens. Die Investitionskapazität ist eine Funktion der Liquidität („Cash in the Bank“), der Fähigkeit zur Geldversorgung („Cash Flow from Operations“) und des Zugangs zu Finanzmitteln („Cash from Investors“, Fremd- oder Eigenkapital). Um die Investitionsfähigkeit zu beurteilen, kombi-nieren wir diese drei Faktoren zu einem Index-Score mit den folgenden Gewichtungen: Liquidität: Bar-geld/Einnahmen (40 %); Geldversorgung: Operativer Cashflow/Umsatz (40 %); Zugang zu Finanzierungs-möglichkeiten: Barmittel aus Finanzierung/Investier-tes Kapital (20 %). Zur Beurteilung der Investitions-geschwindigkeit bestimmen wir einen Index-Score mit den folgenden Gewichtungen: Investitionsrich-tung (50 %) und Investitionsquote (50 %)). Messung der Investitionsrichtung: steigender Anteil von F&E (F&E + Investitionsausgaben), steigender Anteil von Marketing und Vertrieb an den Betriebsausgaben und steigender Anteil von immateriellen Gütern (Sachanlagen + immaterielle Güter) mit gleicher Gewichtung (33,33 %). Messung der Investitions-quote: Anstieg von F&E, CAPEX und der Summe aus immateriellen Gütern, Sachanlagen und Goodwill, jeweils im Vergleich zu den Wettbewerbern mit gleicher Gewichtung (33,33 %) für jede Massnahme.
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