Séance 5Séance 5

Les employés d’usine:Les employés d’usine:au centre de la transformation de l’entrepriseau centre de la transformation de l’entreprise

Description des principales pratiques en matière

d’organisation du travail

MaxÉquipe

semi-autonome

Droit des employés d’exprimer leurs opinions

Participation des salariés à laprise des décisions

Participationdes salariés

au capital-actionseulement

Min

Min

Taylorisme

Cercle de Qualité

Max

• Division nette entre la conception et l’exécution• Fragmentation des tâches• Standardisation des tâches

NB: Ce qui n’exclut pas l’esprit d’équipe

Le Taylorisme

• Droit d’expression important

• Faible participation aux décisions

Les cercles de qualité

• Composé de 7 à 10 employés d’un même secteur de travail et sont appelés à définir, analyser et résoudre les problèmes reliés à la qualité du travail.

• Participation volontaire et rencontre 1 h/semaine

• Techniques utilisées: remue-méninge, analyse de Pareto, analyse causale et histogramme

• Coordonnateur doit faire respecter le fonctionnement, mener les réunions, être en contact avec les gestionnaires

• Préoccupation première la qualité et non la quantité

Les cercles de qualité(suite)

• Droit d’expression important

• Participation à certaines prises de décision

(discipline, salaire, embauche)

L’équipe semi-autonome

• agissent de façon interdépendante• se perçoivent et sont reconnus comme groupe• jouent différents rôles selon les attentes

Les individus:

Les aptitudes à développer:• reliées à l’emploi• communication et prise de décision• obtenir de l’information• structurer le travail• gestion• créer et maintenir une atmosphère de travail productive

L’équipe semi-autonome(suite)

• Droit d’expression important

• Participation aux prises de décision

La cogestion

1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur

Analyse de la qualité des résultats

2 - Responsabilisation de tâches mineures

d’entretien préventif

3 - Gestion de la liste des personnes désignées

pour faire du temps supplémentaire,

planification de vacances, remplacement

Gradation des responsabilités assumées par l’équipe

Gradation des responsabilités assumées

par l’équipe4 - Effectuer des achats mineurs et gérer

certaines responsabilités en matière

d’environnement et de santé et sécurité

5 - Évaluation du travail par les pairs et

gestion de la discipline

6 - Sélection des membres de l’équipe

• Risque élevé de fermeture ou de vente

• La volonté d’amélioration constante de la qualité

• Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical

• Formation de CAMO

• Réduction du nombre de paliers hiérarchiques

Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

• Programmes de formation technique et psycho-sociale

• Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides

• Recours à des consultants externes

Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

(suite)

Résumé d’une enquête menée par les professeurs

Lévesque et Murray auprès de 1457 membres de la CSN

en 1996

Opinions des employés quant à l’impact des organisations de travail sur leur travail

Cercle de qualité 38,3 51,3 10,4

Changements dans les tâches 13,2 36,8 50,0

Amélioration continue, ISO 38,8 50,2 11,0qualité totale

Aucun Positif Négatif

Perception des employés à l’égard des changements apportés à l’organisation du travail

Cercle de qualité (561) 67,4 29,2 2,1

Changements dans les tâches 51,3 43,8 2,8 (865)

Amélioration continue, ISO 64,6 31,9 2,2qualité totale(725)

Bons pour les 2

Bons pourl’Employeur

Bons pourpersonne

Perception des employés à l’égard de l’influence qui en découle pour les employés

Type cercle de qualité (562) 58,8 27,1 9,6

Changements dans les tâches 46,0 40,6 8,7(868)

Amélioration continue, ISO 55,2 30,3 10,2 qualité totale(726)

+d’influence du Travailleur

- d’influence du Travailleur

Ni l’un nil’autre

• La Haute direction– Appui mitigé– Absence d’unanimité parmi les dirigeants– Crainte d’une diminution de prestige de leur

statut

• Le Syndicat– Ne s’implique pas– Changement de dirigeants syndicaux– Appui partagé, mitigé– Épuisement des leaders de la démarche

Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques

Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite)

• Les cadres de premier niveau– Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle– Sentiment de perdre du pouvoir

• Les employés qui voient dans ces pratiques– Un moyen de perdre du pouvoir– Une augmentation des conflits entre employés– Un écart marqué entre les attentes et la réalité– l’éventualité que les gains de productivité

amènent des réductions de postes

• Amélioration de la qualité

• Contribution à l’accroissement de la productivité

• Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière

• Amélioration du climat des relations de travail

• Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération.

• Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail

Impact des expériences analysées

En conclusion

• L’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement

• Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs

• L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale

• Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoir dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat

En conclusion

• La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels.

• Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail