SVEUČILIŠTE/ UNIVERZITET „VITEZ“ TRAVNIK

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

ORGANIZACIJSKA KULTURA U PODUZEĆU-

PRIMJER KOMPANIJE IBM

SEMINARSKI RAD

PREDMET:

PROFESOR:

ASISTENT:

STUDENT:

SMJER:

SEMESTAR:

Travnik, mart, 2012.

SADRŽAJ

1. UVOD.......................................................................................................................3

1.1. Predmet rada.....................................................................................................3

1.2. Cilj rada.............................................................................................................3

1.3. Hipoteza............................................................................................................3

1.4. Znanstvene metode...........................................................................................4

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA............................................................................5

2.1. Pojam i definisanje organzacijske kulture........................................................5

2.2. Vrste organizacijske kulture.............................................................................6

2.3. Filozofija i ciljevi organizacijske kulture.........................................................8

2.4. Simboli organizacijske kulture.......................................................................10

2.5. Klima u organizaciji........................................................................................11

3. PRIMJER IBM.......................................................................................................13

ZAKLJUČAK.............................................................................................................19

LITERATURA...........................................................................................................20

2

1. UVOD

“Organizacijska kultura predstavlja način života i rada u poduzeću. Može se

definirati kao ozračje u organizaciji koje je posljedica utjecaja kako različitih znanih

i neznanih zaposlenika iz prošlosti i sadašnjosti tako i šireg i užeg okruženja

poduzeća koje djeluje na ponašanje ljudi i na upotrebe njihovih sposobnosti. Schein:

Obrazac vrijednosti ili temeljnih pretpostavki kojeg je izumila, otkrila ili razvila

određena grupa dok je učila suočavati se s problemima vanjske prilagodbe i

unutrašnje integracije, a koji se pokazao dovoljno dobrim da je smatran valjanim, pa

stoga tom obrascu treba poučiti nove članove kao ispravnom načinu percipiranja,

mišljenja i osjećanja u odnosu na te probleme. Kultura poduzeća egzistira na dvije

razine: vidljiva razina (statusni simboli, ceremonije, rituali, žargon, jezik) i

nevidljiva razina (vrijednosti, norme, stavovi, uvjerenja).”1

1.1. Predmet rada

Predmet ovog rada jeste organizacijska kultura, odnosno njene osnove, definicije, te

karakteristike, što će biti prikazano kroz primjer.

1.2. Cilj rada

Cilj ovog seminarskog rada jeste prikazati organizacijsku kulturu kao takvu, te

prikazati kakva je organizacijska kultura u preduzeću IBM.

1.3. Hipoteza

Hipoteza ovog seminarskog rada glasi: “Organizacijska kultura približava i povezuje

ljude te pomaže lakšem usaglašavanju ponašanja i poslovanja u radnim sredinama.”

1 Preuzeto sa: http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura, 22.03.2012.

3

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja korištene su sljedeće znanstvene metode:

- metoda analize i sinteze,

- metoda indukcije i dedukcije,

- metoda deskripcije.

4

2. ORGANIZACIJSKA KULTURA

“Definicija kaže kako je organizacijska kultura postojani sustav vrijednosti, odnosa,

shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera tvrtke. U

međuljudskim odnosima primjenjuju se otvorena - pisana i nepisana pravila, njeguju

vrijednosti i standardna načela koja usmjeravaju ponašanje u nekoj organizaciji.

Organizacijska kultura približava i povezuje ljude te pomaže lakšem usaglašavanju

ponašanja i poslovanja u radnim sredinama. Postojanje visoke organizacijska kulture

je suptilno i sofisticirano stanje koje bez ikakve dvojbe doprinosi rastu uspješnosti i

djelotvornosti organizacije.

Na organizacijsku kulturu djeluju mnogi čimbenici: međusobni odnosi zaposlenika,

način vođenja i upravljanja, vanjski utjecaji, obilježja organizacije i sami poslovni

procesi. Ključnu ulogu u utjecaju na organizacijsku kulturu ima uprava odnosno

vodstvo organizacije. Vođe moraju imati jaku volju, želju i sposobnosti utvrđivanja

kulturnih temelja u organizaciji te operativno provesti potrebne akcije. Za izgradnju

jake organizacijske kulture vođe moraju biti dosljedni i jasno ispoljavati i poštivati

vrijednosti koje žele provesti. Organizacijska kultura mora podržavati misiju i viziju

tvrtke, strateške ciljeve i potrebe organizacije. Jedino na taj način organizacijska

kultura može doprinjeti učinkovitosti - što je opći cilj razvoja svake organizacije.

Vrijednost organizacijske kulture očituje se u sklonosti i prihvaćanju određenog

ponašanja što kod zaposlenih stvara osjećaj identificiranja sa tvrtkom, lakše

predavanje radnim obvezama i poboljšava stabilnost društvenih veza unutar

organizacije. Postojanje organizacijske kulture je poticajna spoznaja i osjećaj koji se

može iskoristiti za pokretanje organizacije u pozitivnom smjeru.”2

2.1. Pojam i definisanje organzacijske kulture

“Razvoj organizacijske kulture, kao poželjnoga i prevladavajućeg vjerovanja i

ponašanja, znači stvaranje mogućnosti dugoročnije orijentacije ne samo na kvalitetu

2 Preuzeto sa: http://www.tradexim.hr/organizacijska-kultura.html, 22.03.2012.

5

proizvoda ili usluga, već i na neprestano poboljšavaje kvalitete cjelokupnoga

poslovnog procesa. Na taj način organizacija/kompanija postupno stvara temeljne

preduvjete za postizanje cjelovite kvalitete (Total Quality – TQ), ili poslovne

izvrsnosti (Business Excellence). Izvrsni rezultati neće nastati sami po sebi, već

lideri i menadžeri trebaju upravljati svime što do njih dovodi. Iskustvo kompanije

Ericsson Nikola Tesla pokazuje jasno da je cjelovitu kvalitetu moguće postići

upornom, sustavnom i višegodišnjom primjenom priznatih modela izvrsnosti. Time

se postupno stvara pogodna organizacijska kultura za sve veća postignuća. Budući

da posebna organizacijska jedinica za kvalitetu sve više nestaje, svi zaposlenici

kompanije moraju se uključiti u odgovarajuće procese ostvarivanja cjelovite

kvalitete. Tako kvaliteta, kao poslovna učinkovitost, postaje brigom svakoga

zaposlenika. To znači da svaki zaposlenik mora ostvariti svoje zadaće uz minimalan

utrošak svih potrebitih resursa. Da bi on to mogao, mora biti odgovarajuće

osposobljen za rad u organizaciji visoke kulture.

Zadaća je lidera da neprestano usklađuju organizacijsku kulturu s brzim promjenama

u okruženju i sa sve većim zahtjevima kupaca. Oni imaju viziju i sposobnost

nadahnuća i usmjeravanja zaposlenika na stvaranje novih odnosa i ostvarivanje

potrebnih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. Zato svaki značajniji razvoj

organizacijske kulture započinje liderstvom.”3

2.2. Vrste organizacijske kulture

“Prema značenju koje organizacijska kultura ima zasvaku organizaciju, razlikujemo

ove vrste organizacijskih kultura:

- dominantna kultura i supkultura;

- jaka i slaba kultura;

- jasna i nejasna kultura;

- izvrsna i užasna kultura;

- postojana i prilagodljiva kultura;

- participativna i neparticipativna kultura

3 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.

6

Svaka se od tih vrsta organizacijske kulture zasniva na nekom obilježju promatranja

organizacijske kulture. Tako je dominantna kultura ona o kojoj jednako misli većina

članova organizacije. Ako je dominantna kultura opsežna i ako je podržavaju članovi

organizacije, onda kažemo da organizacija ima jaku kulturu. Za jaku kulturu valja

reći da je to sustav neformalnih pravila koja ističu kako se ljudi moraju ponašati, ali i

da se moraju osjećati bolje zbog onoga što rade. Za izgradnju jake organizacijske

kulture vođe se moraju uvjerljivo i vidljivo držati vrijednosti koje provode ili

namjeravaju provesti.

Suprotnost je jakoj kulturi slaba kultura. Slabu kulturu ne podržavaju članovi

organizacije, malo je zajedništva o specifičnim vrijednostima. Prema jasnoći i

prepoznatljivosti kultura može biti jasna i nejasna. Jasna je kultura ona kultura koja

je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva, kako članovima organizacije tako i

onima izvan nje. Nejasnu kulturu nije lako prepoznati, ona je posljedica čestih

promjena menadžmenta.

Prema odlikama organizacijske kulture, organizacijska kultura može biti izvrsna i

užasna. U izvrsnoj kulturi postoji red koji pridonosi toj izvrsnosti, a zaposleni se

osjeća članom velike obitelji. Užasna kultura antipod je, suprotnost izvrsnoj kulturi.

Ta se kultura prepoznaje po kriznom menadžmentu, konfuziji, po tome što je radna

klima loša i neugodna.

Sa stajališta postojanosti kultura može biti postojana i prilagodljiva. Postojanu

kulturu imaju one organizacije koje posluju u stabilnom okruženju, za razliku od

organizacija koje djeluju u promjenjivom okruženju, pa za njih kažemo da imaju

promjenljivu ili adaptabilnu kulturu, odnosno prilagodljivu kulturu. Prema razini

participacije koja postoji među članovima organizacije, kultura može biti

participativna i neparticipativna. Različite kulture mogu odgovarati različitim

organizacijama i njihovom okruženju, ne postoji “korektna” kultura. Tako na

primjer, poželjnost jake kulture ovisi o tome, kako ona dobro podržava strateške

ciljeve i potrebe organizacije.”4

2.3. Filozofija i ciljevi organizacijske kulture

4 Preuzeto sa: hrcak.srce.hr/file/44737, 22.03.2012.

7

“Naše kompanije odnose se vrlo različito prema potrebi neprestanoga razvoja

organizacijske kulture. Samo manji broj kompanija sustavno i uporno razvija i

objavljuje odgovarajuću filozofiju i primjerene strateške ciljeve poslovanja, npr.

publiciranjem brošura pod naslovom «Naš način rada», ili «Naš put prema

izvrsnosti» i slično. Na taj način kompanije usmjeravaju napore svih zaposlenika

prema jasno zacrtanim i željenim postignućima. Filozofiju poslovanja naprimjer

čine: misija, vizija, strategije, strateški ciljevi, ključni činitelji uspjeha, temeljne

vrijednosti, osnovni principi poslovanja, poslovna etika, politika zapošljavanja,

politika održivoga razvoja, društvena odgovornost i slično. Izuzetno je važno da

najviši menadžeri vidljivo poštuju objavljenu filozofiju.

Naprimjer, svi zaposlenici moraju jasno prepoznavati da napreduju samo oni koji se

ponašaju sukladno objavljenim temeljnim vrijednostima kompanije, te oni koji

poštuju osnovne principe poslovanja i poslovnu etiku! U suprotnom će to sve

djelovati loše i kao manipulacija. Kompanije se moraju odlučiti za jednu od tri

temeljne strategije, ili filozofije poslovanja:

1. Biti najbolja ili prva na tržištu (putem jakoga razvoja).

2. Slijediti što brže vodeću kompaniju (npr. kupovinom licencija).

3. Idem i ja, jer nema drugih ideja.

Lideri su odgovorni za osmišljavanje, poticanje i usmjeravanje promjena

organizacijske kulture, i to sukladno odabranoj temeljnoj strategiji poslovanja. Za

ostvarivanje tih zadaća moguće je koristiti jednostavan model u obliku kuće:

vodstvo (lideri), filozofija i ciljevi («krov»), organizacijska struktura, klima i

upravljanje zaposlenicima i ponašanjem, slika 1.” 5

Slika 1: Model promjene organizacijske kulture

5 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.

8

“Prema modelu organizacijske kulture, lideri najprije definiraju filozofiju poslovanja

i dugoročne ciljeve. Dakle, ako se kompanija opredijelila za izvrsnost, odnosno da

bude najbolja na svijetu u svojem području, tada to njezini strateški ciljevi moraju

odražavati. Također, svi primjenjivani pristupi, modeli i alati moraju biti najbolji i

primijenjeni punim potencijalom, i to u svim relevantnim područjima kompanijskoga

poslovanja.”6

“Nedavna istraživanja su nedvojbeno pokazala da dugogodišnja uporna primjena

EFQM modela izvrsnosti, ili nekoga drugog modela, kompaniji osigurava značajnu

prednost u odnosu na kompanije koje ne primjenjuju taj pristup. Dr. Vinod Singhal s

Georgia Institute of Technology i Dr. Kevin Hendricks s University of Western

Ontario su istražili korisnost petogodišnje primjene modela izvrsnosti u 600

kompanija koje su bile nagrađene nekom od nagrada za kvalitetu. Njihova

postignuća su usporedili s postignućima kompanija slične veličine i iz istoga sektora

(kontrolna grupa) koje nisu primjenjivale upravljanje cjelovitom kvalitetom (Total

Quality Management - TQM). Kompanije koje su primjenjivale TQM postigle su

daleko značajniju pozitivnu promjenu više pokazatelja uspješnosti poslovanja, i to u

istom petogodišnjem razdoblju.

Razvoj kompetencija također može poslužiti kao jasan primjer sustavnoga pristupa

promjeni organizacijske kulture. Kompanije certificirane prema normi HRN EN ISO

6 Stephen P. Robbins i Timothy Judge "Organizacijsko ponašanje", 12 izdanje, "MATE" Zagreb, 2007.

9

9001:2000 moraju pripremati godišnje planove i programe izobrazbe. Međutim,

prečesto je to samo formalno, odnosno planirano se premalo ostvaruje. Ipak, postoje

manje kompanije čiji su menadžeri i te kako shvatili snagu znanja. One svojim

zaposlenicima osiguravaju vrhunsku izobrazbu.”7

2.4. Simboli organizacijske kulture8

Simboli organizacijske kulture mogu biti:

- Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja

- Statusni simboli – npr. visina plaće, bonusi, veličina ureda, vrsta poslovnog

automobila i sl.

- Tradicija i povijest–traju duže vrijeme, prepoznatljivi –priče i heroji iz

povijesti kompanije

- Jezik i žargon–specifičan govor, sleng, metafore i sl.

- Rituali (obredi), ceremonije i igre–najupečatljiviji simbol organizacijske

kulture

- Fizička okolina–mikro i makro lokacija poduzeća i pojedinih njegovih odjela

- Logo

Terminalne vrijednosti – cilj kojeg organizacija želi postići (izvrsnost, stabilnost,

predvidljivost, profitabilnost, inovativnost). Instrumentalne vrijednosti – poželjan

ponašajni model za koji organizacije želi da ga njen zaposlenici slijede (težak rad,

poštivanje tradicija i autoriteta, biti hrabar i etičan, preuzeti rizik kada je potrebno,

održavati visoke standarde izvedbe).

Slika 2. – Pokazatelji organizacijske kulture

7 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.8 Preuzeto sa: web.efzg.hr/dok//OIM/dfilipovic/10_Organizacijska%20kultura.ppt, 22.03.2012.

10

2.5. Klima u organizaciji

“Radna klima u organizaciji je ključna za postizanje izvrsnih rezultata. U pogledu

ekstremnih situacija ona može biti izrazito depresivna/gubitnička, ali i

poticajna/pobjednička. Organizaciji svojstvenu radnu klimu u principu čine: razina

motiviranosti zaposlenika, dostignuti razvoj kompetencija, ustroj odgovornosti i

inicijativa, prijenos ovlasti, suradnja u i izvan organizacije, usklađenost ciljeva,

razina povjerenja u vodstvo, količina stresa, preispitivanje učinka svakoga

zaposlenika i uvjeti radne okoline (prostor, klima, osvijetljenost, buka, oprema,

zaštita na radu i zaštita zdravlja, itd.).“9

“Prema V. Aniću motiv je ono što pokreće na neku djelatnost; svrha, cilj, poticajna

okolnost; motivacija je obrazloženje motiva, a motiviranost je stanje onoga koji ima

motiv. Motiviranost je također moguće tumačiti psihičkim procesima koji pokreću

ljude na neku aktivnost ili promjenu ponašanja. Motivirani zaposlenici

odgovarajućih kompetencija su ključni za trajnije postizanje izvrsnih rezultata.

Motiviranost zaposlenika je najveća kada su njihovi interesi primarno uvažavani i to

tako da budu sukladni interesima kompanije. To znači stvaranje zaposlenicima

životnih situacija za zadovoljavanje njihovih vlastitih potreba putem izvrsnoga rada.

Zaposlenici će u tom slučaju činiti ono što se od njih očekuje, ali i ono što rado čine

iz vlastitih uvjerenja. Svaka bi kompanija trebala, sukladno potrebama i prilikama u

okruženju, planirati i izraditi program motiviranja zaposlenika za godinu u tijeku.”10

9 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.10 Babić M., Stavrić B., Baroš Ž. "Organizacija preduzeća", Apeiron, Banja Luka 2006.

11

“Kompanije se danas moraju vrlo brzo prilagođivati brojnim i brzim promjenama

uvjeta poslovanja. To se odnosi naročito na zaposlenike i potrebu promjene njihova

ponašanja. Pod upravljanjem zaposlenicima podrazumijeva se najčešće ono što radi

većina organizacijskih jedinica za upravljanje ljudskim potencijalima: pribavljanje

novih zaposlenika i njihovo uvođenje u posao, upravljanje učincima, primanja i

pogodnosti, upravljanje razvojem kompetencija, planiranje novih lidera i menadžera.

Međutim, one to nikako ne mogu same, ma kako bio dobar softver sustava za

upravljanje (Human Resources Management System -HRMS), već moraju razviti

što bolju suradnju sa svim liderima, menadžerima i zaposlenicima.

Lideri moraju mijenjati ponašanje zaposlenika naročito u pogledu sljedećih potreba:

izrazita orijentacija na kupce, usklađivanje ciljeva s ciljevima organizacije,

neprestano učenje, dijeljenje znanja, samoorganiziranje u timove, razvoj kreativnosti,

brzo djelovanje, odgovornost za troškove, poštivanje osnovnih vrijednosti

kompanije, poštivanje različitosti (spol, vjera, rasa, ....), prihvaćanje određene razine

rizika, izbjegavanje stresa, očuvanje okoliša i održivoga razvoja. Da bi lideri mogli

to sve provesti, pa i više, svake godine barem jednom diskutiraju sa svim svojim

zaposlenicima o postignućima i predvidivom razvoju.”11

3. PRIMJER IBM11 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.

12

“Od pojedinaca koji su nemjerljivo utjecali na oblikovanje i razvitak kulture svojih

organizacija, mogu se navesti Henry Ford u kompaniji Ford Motors, Thomas

Waltson u IBM-u, Walt Disney u istoimenoj kompaniji. Waltsonovi su pogledi na

istraživanje i razvitak, inovaciju proizvoda, način oblačenja zaposlenih i politiku

kompenzacija još vidljivi u tvrtki IBM premda je umro 1956. godine. Menadžeri

stvaraju klimu u poduzeću. Njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje tvrtke i

ponašanje zaposlenih pri postizanju ciljeva organizacije.

Značajno je naglasiti da se moraju uzeti u obzir i nacionalne kulture, ako se želi

točno predvidjeti organizacijsko ponašanje u različitim zemljama, kao i prigodom

zapošljavanja stranih djelatnika jer su istraživanja pokazala da nacionalna kultura

ima jači utjecaj na zaposlene negoli kultura njihove organizacije.”12

PRIMJER: Hoće li pogon IBM-a i Italiji biti sličniji talijanskoj ili IBM-ovoj

korporacijskoj kulturi? IBM će biti manje zainteresiran za zapošljavanje “tipičnog

Talijana” za svoje poslove u Italiji, negoli Talijana koji se uklapa u IBM-ov način

obavljanja poslova. Talijani koji žele zadržati visok stupanj samostalnosti prije će se

zaposliti u kompaniji Olivetti nego IBM-u, jer je organizacijska kultura tvrtke

Olivetti neformalna i nestrukturirana, dopušta zaposlenicima znatno veću slobodu

nego IBM.

“Model „nacionalne kulture” Geerta Hofstedea nastao je dok je Hofstede provodio

veliko empirijsko istraživanje pod radnim naslovom „Hermes“ koje je uključivalo

oko 116.000 upitnika o vrijednostima i stavovima vezanim za rad i radno mjesto,

podijeljenih IBM-ovim zaposlenicima u pedeset zemalja i tri regije (koje obuhvaćaju

nekoliko zemalja), na dvadeset jezika, kroz dva različita vremenska razdoblja,

odnosno dva anketna kruga istraživanja (1967. - 1969. I 1971. - 1973.) (Hofstede,

2001.). Riječ je o velikoj bazi podataka sakupljenih na uzorku od oko 116.000

ispitanika, međutim, oni nisu jedinica analize, odnosno Hofstede ne provodi

statističku analizu na razini pojedinaca, nego na razini zemalja. Nakon analitičke

obrade podataka izvršena je korekcija uzorka iz kojeg su izbačene zemlje za koje

12 Novak M., Sikavica P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.

13

nije sakupljen minimum od 50 ispitanika, pa ukupan broj analiziranih slučajeva u

istraživanju iznosi četrdeset zemalja i tri regije.

Prema Hofstedeu, „nacionalna kultura“ određenog društva, zajednička je za

pojedince i skupine unutar tog društva, i razlikuje se od „mentalnog softvera“ nekog

drugog društva, a čine je dimenzije: hijerarhijska distanca (odnos prema moći; razina

do koje društvo prihvaća nejednakosti među ljudima), individualizam i kolektivizam

(razina do koje ljudi u društvu radije djeluju kao individue, nego li kao članovi

grupa), ženstvenost i muževnost (razina koja objašnjava jesu li u društvu poželjnije

vrijednosti „muškosti” ili „ženstvenosti”), te anksioznost (ili kontrola neizvjesnosti,

izbjegavanje nesigurnosti), a njima je s vremenom Hofstede dodao i petu, pod

nazivom konfučijanski dinamizam (dugoročna i kratkoročna životna usmjerenja).

Naime, tijekom 80-tih godina Bond je proveo anketu kojom su se testirale kineske

vrijednosti i to je dovelo do stvaranja pete dimenzije, koju je Bond prvotno nazvao

konfučijanski dinamizam, ali je Hofstede kasnije preimenovao u dimenziju

kratkoročne i dugoročne orijentacije.

Navedene dimenzije svojevrsni su okvir za razvijanje različitih hipoteza u

multikulturalnim organizacijskim studijama, i to s obzirom na različite načine

strukturiranja organizacija, različite motivacije zaposlenika unutar organizacije, te

različita pitanja i probleme s kojima se susreću ljudi i organizacije unutar raznih

društava. Predmet analiziranih varijabli u upitniku jesu vrijednosti vezane za rad i

radno mjesto, s ciljem da se dobije uvid u:

1. percepciju organizacijskog načina upravljanja, kao što je prisutnost ili

odsutnost savjetovanja i dogovaranja nadređenih sa podređenima unutar

organizacije;

2. percepciju organizacijske klime , kao npr. različiti osjećaji koji se javljaju na

radnom mjestu, ili stres uzrokovan radnim mjestom i poslom koji se obavlja;

3. vrijednosti u terminima „poželjnog“, kao npr. različite reakcije koje mogu

izazvati tvrdnje poput: „kompeticija među zaposlenicima češće učini više

negativnog nego pozitivnog“;

4. vrijednosti u terminima „željenog“, kao različiti individualni željeni aspekti

rada i onog što vezujemo uz rad, kao što je plaća, kooperacija, sigurnost itd.

14

U kulturama niske hijerarhijske distance preferiraju se pragmatični odnosi među

podređenima i nadređenima, pri čemu se kao idealan šef vidi sposobni demokrat koji

će se konzultirati sa svojim podređenim zaposlenicima pri donošenju nekih važnih

odluka za organizaciju. Manja je razlika u plaćama između onih na vrhu i onih na

dnu organizacije, manja je potreba za nadzornim osobljem, preferira se

decentralizacija, dok se u pogledu radnih vrijednosti u kulturama visoke hijerarhijske

distance preferiraju emocionalni odnosi među podređenima i nadređenima, a idealan

šef je poput „dobrog oca“, dobronamjerni autokrat od kojeg podređeni očekuju da im

kaže što im je činiti. Prihvaćaju se velike razlike u plaćama, veća je potreba za

nadzornim osobljem i preferira se centralizacija.

U pogledu radnih vrijednosti kolektivističkih kultura naglasak je na pripadnosti

organizaciji i idealu članstva, a uključenost individue u organizaciju je prvenstveno

moralna, nalik na obiteljske veze, pa individua osijeća i emocionalnu vezanost za

organizaciju. Zapošljavanje se obavlja unutar obitelji i to reducira rizik u poslovanju,

a zapošljavanje i unapređenje u organizaciji ovise i o grupi zaposlenih za razliku od

individualističkih kultura gdje će se zapošljavanje i unapređenje bazirati na

vještinama i pravilima. Nadalje, odnos između podređenih i nadređenih je definiran

u moralnim dimenzijama, srodstvo i veze su bitnije od zadataka, a management znači

upravljanje grupom.

Proces donošenja odluka zasniva se na grupnom koncenzusu, a radnici su odani

radnom kolektivu gotovo cijeloga života, što je u suprotnosti s individualističkim

kulturama koje karakterizira velika mobilnost radnika i u kojima je naglasak na

individualnoj inicijativi i postignuću, uključenost individue u organizaciju je

prvenstveno kalkulativna, radni odnosi se gledaju kroz prizmu poslovnog ugovora,

management je upravljanje pojedincima, a proces donošenja odluka je individualan.

U pogledu radnih vrijednosti, u ženstvenim kulturama preferira se više slobodnog

vremena, radije nego li veća zarada, „radi se da bi se živjelo“, poslovne karijere su

dostupne i jednom i drugom spolu, među profesionalcima veći je udio zaposlenih

žena, posao se humanizira učestalijim kontaktima i dobrom kooperacijom,

preferiraju se manje organizacije, a eventualni konflikti u organizacijama rješavaju

se obećanjima i pregovorima, dok se u muževnim kulturama radije preferira veća

15

zarada, „živi se da bi se radilo“, poslovne karijere su obvezne za muškarce, a za žene

su stvar odabira, manji je udio zaposlenih žena među profesionalcima, te se upravlja

odlučnošću i agresijom za razliku od ženstvenih kultura u kojima se upravlja

intuicijom i konsenzusom. U kulturama niske razine izbjegavanja nesigurnosti

preferira se rad na kraći vremenski period i češće se mijenjaju zaposlenici u

organizacijama, a vrijednost „mukotrpnog rada“ i nije neka vrijednost po sebi jer

naporno raditi treba kada je to potrebno, dok je prava vrijednost opušteno raditi.

U ovim kulturama sukobi i nadmetanja se tretiraju kao sastavni dio života i „fair

playa“ i mogu biti konstruktivni, a motivacija se postiže postignućem kao

priznanjem i pripadanjem. Osim toga preferira se što je moguće manje pravila i

propisa, odnosno pravila ne treba biti više nego što je potrebno, a nejasne situacije i

mogućnost nereda se toleriraju, dok se u kulturama visoke razine anksioznosti

preferira rad na duži vremenski period, pa će i organizacije manje mijenjati

zaposlenike. Pri tom je „mukotrpan rad“ vrijednost, odnosno kao da postoji neka

emocionalna potreba za napornim radom i to je vrijednost po sebi. Sukobi i

nadmetanja se smatraju opasnima i treba ih izbjegavati, a motivacija se postiže

sigurnošću kao najvećim postignućem i pripadanjem, te je naglasak na što većem

broju pravila (čak i u situacijama kada ta pravila nisu djelotvorna).

U kulturama kratkoročne orijentacije naglasak je na vrijednostima slobode, prava,

postignuća i samostalnosti, te je bitna i vrijednost slobodnog vremena. Osobna

lojalnost organizaciji varira o potrebama, a jednako kao što su i u društvu poželjne

društvene i ekonomske nejednakosti, i u organizacijama su manageri i radnici u

psihološkom smislu poput dvaju tabora, dok u kulturama dugoročne orijentacije nisu

poželjne društvene i ekonomske nejednakosti, pa tako i manageri i radnici dijele iste

aspiracije. Naglasak je na vrijednostima učenja, poštenja, prilagođavanja,

odgovornosti i samodiscipline, a nije bitno slobodno vrijeme. Lojalnost organizaciji

je posebna vrijednost što odgovara i većoj zastupljenosti i ulaganjima u cjeloživotne

poslovne mreže.

Prema Hofstedeu, među svim dimenzijama nacionalne kulture, na naše mišljenje ili

percepciju o organizacijama, najviše utječu hijerarhijska distanca i izbjegavanje

nesigurnosti. Naime, organiziranje uvijek zahtijeva odgovore na pitanja o tome „tko

16

posjeduje moć odlučivanja“ i „koja će se pravila i procedure poštovati kako bi se

postigli željeni ciljevi u organizaciji“, pa će prema Hofstedeu, odgovor na prvo

pitanje biti pod utjecajem kulturalne dimenzije hijerarhijske distance, dok je odgovor

na drugo pitanje pod utjecajem izbjegavanja nesigurnosti, a preostale dimenzije

kulture (individualizam-kolektivizam i muževnost-ženstvenost), više utječu na naše

mišljenje o ljudima u organizaciji nego li na mišljenje o samoj organizaciji.

Nadalje, planiranje i kontrola procesa ili nadzor u organizacijama aspekti su

organizacije koji su prema Hofstedeu, pod snažnim utjecajem kulture, te odgovaraju

ranije spomenutim dimenzijama, odnosno planiranju je cilj reducirati neizvjesnosti i

nesigurnosti, a kontrola je oblik moći, pa upravo kroz ova dva aspekta organizacija

autor vidi razna variranja prema kulturalnim normama hijerarhijske distance i

izbjegavanja nesigurnosti. Izdvojit ćemo i neke od načina kako hijerarhijska distanca

i izbjegavanje nesigurnosti mogu utjecati na planiranje i kontrolu procesa u

organizacijama: u kulturi više hijerarhijske distance preferirat će se osobno

planiranje i kontrola više nego li neosobni sistemi, odnosno što je osoba više na

hijerarhijskoj ljestvici, manje su formalni procesi planiranja i kontrole; niža

hijerarhijska distanca znači niži stupanj centralizacije odlučivanja i pružanje više

povjerenja podređenima; viša razina izbjegavanja nesigurnosti zahtijeva detaljnije

planiranje i očekuje više kratkoročnih efekata, implicira prepuštanje planiranja

stručnjacima itd.

Osim toga, Hofstede se bavi i odnosom između teorija iz područja upravljanja ili

manadžementa, i kulture, odnosno međukulturalnim menadžmentom , a njegovi

zaključci mogu se sumirati na sljedeći način: prvo, i zaposlenici u organizacijama, i

manadžeri su pripadnici svojih „nacionalnih kultura“ u kojima su socijalizirani i

utoliko njihove ideje i vrijednosti odražavaju i njihove „nacionalne kulture“ i drugo,

isto vrijedi i za teoretičare iz područja upravljanja, odnosno i oni su također, kao i

zaposlenici i manageri pripadnici svojih „nacionalnih kultura“, pa utoliko i njihove

ideje „odražavaju ograničenja njihovog okruženja“.

Iz toga Hofstede dalje zaključuje kako su i teorije iz upravljanja pod utjecajem onih

kultura u kojima su nastale, odnosno imaju ograničenu vrijednost kada se pokušaju

primijeniti u drugu kulturu, od one u kojoj su nastale, a to se ne odnosi samo na

17

teorije već i prakse upravljanja, odnosno i teorije i prakse iz područja upravljanja

koje su potrebne za razumijevanje managementa u jednoj kulturi, mogu znatno

odstupati od onoga što se smatra poželjnim u nekoj drugoj kulturi. Kao ilustraciju

„kulturnog ograničenja teorija o upravljanju“ Hofstede navodi jedan praktičan

primjer koji se odnosi na razlikovanje onog što se smatra bitnim primjerice u SAD-a

i u drugim dijelovima svijeta, odnosno Hofstede zaključuje kako američke teorije iz

područja manadžmenta sadržavaju neke postavke koje se ne moraju nužno odnositi i

na druga područja, a to su tri takve postavke: „naglasak na slobodnom tržištu,

pojedincu i fokusiranje na manadžere, a ne na radnike”.

Osim tih „kulturnih ograničenja teorija o upravljanju“, u kontekstu upravljanja

možemo sažeti i sljedećih nekoliko Hofstedeovih zaključaka: prvo, „razlike u

kulturnim vrijednostima, više nego li materijalni i strukturalni uvijeti, ključne su

determinante ljudskih organizacija i ponašanja, i utoliko i ekonomskog razvoja“, ili

kraće, kultura je prema Hofstedeu, ključna za razumijevanje razlika u

organizacijama, upravljanju, poslovanju i ekonomskom razvoju; drugo, ne postoji

nešto što bismo nazvali univerzalnom teorijom upravljanja, niti univerzalno

primjenjivi principi upravljanja, pa su i u kontekstu teorija iz područja upravljanja

potrebne teorije koje će se znati nositi s kulturnim razlikama i kulturnim

ograničenjima teorija o upravljanju; treće, ukoliko se prihvati ključna uloga koju

Hofstede pripisuje kulturnim vrijednostima, a u cilju povećanja efikasnosti

organizacije i maksimalizacije profita, potrebno je usklađivati prakse upravljanja sa

vrijednostima kulture u kojoj se upravljanje odvija i to će dovesti do veće efikasnosti

upravljanja, a u biznisu konačno i do efikasnijih rezultata poslovanja; četvrto, to

usklađivanje prakse upravljanja sa vrijednostima „nacionalnih kultura“ moguće je

prema Hofstedeovom modelu, odnosno usklađivanjem prakse upravljanja s

rezultatima Hofstedeovih pet dimenzija „nacionalnih kultura“ iako Hofstede, treba

spomenuti, naglašava kako „svaka zemlja ili regija ima jedinstvene karakteristike

koje nijedan model ne može obuhvatiti“ i peto, dimenzije kulture kojima se prema

Hofstedeu može pripisati važna uloga u tom kontekstu ekonomskog razvoja su

individualizam i kolektivizam i dugoročna i kratkoročna orijentacija.”13

13 Preuzeto sa: hrcak.srce.hr/file/99313, 22.03.2012.

18

ZAKLJUČAK

“Organizacijska kultura usmjerava interakcije zaposlenika unutar organizacije na

ostvarivanje strateških ciljeva odnosno vizije. Svaka organizacija ima jedinstvenu

kulturu koja je stvarana kolektivno tijekom duljega vremena. Ta je kultura presudan

preduvjet za postizanje trajnijega uspjeha i za brže prilagođivanje novim uvjetima

poslovanja.

Ona je također snažno emocionalno obojena, i to naročito tijekom provođenja

značajnijih promjena. To je razlogom za sve češće spominjanje «emocionalnog

kapitala» organizacije/kompanije.

Postojeću organizacijsku kulturu treba objektivno prepoznati, kako bi bio omogućen

njen učinkovit razvoj radi zadovoljavanja budućih potreba. Najčešće se ona sama

neće razvijati sukladno budućim potrebama organizacije, već je neophodno

odgovarajuće usmjeravanje od strane lidera odnosno menadžmenta.”14

14 Preuzeto sa: http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.

19

LITERATURA:

Knjige:

- Babić M., Stavrić B., Baroš Ž. "Organizacija preduzeća", Apeiron, Banja

Luka 2006.

- Novak M., Sikavica P.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.

- Stephen P. Robbins i Timothy Judge "Organizacijsko ponašanje", 12 izdanje,

"MATE" Zagreb, 2007.

Internet:

- http://hr.wikipedia.org/wiki/Organizacijska_kultura, 22.03.2012.

- http://www.tradexim.hr/organizacijska-kultura.html, 22.03.2012.

- http://kvaliteta.inet.hr/e-quality/prethodni/19/Oslic_I_rad.pdf, 22.03.2012.

- hrcak.srce.hr/file/44737, 22.03.2012.

- web.efzg.hr/dok//OIM/dfilipovic/10_Organizacijska%20kultura.ppt,

22.03.2012.

- hrcak.srce.hr/file/99313, 22.03.2012.

20