Sengen ”viitoset” - organisaation oppiminen ja ... · PDF filePeter Senge kuvailee itseään “idealistiseksi pragmaatikoksi”. Hän on esitellyt melko utopistisia ja abstrakteja

1

© Pertti Huhtanen 2007, 2010

Sengen ”viitoset” -organisaation oppiminen ja

systeemiajattelu

Peter Senge: The Fifth Discipline

Pertti HuhtanenKuvat: Akseli Huhtanen ja Senge (1990)

2


Mikä on oppiva organisaatio?

• oppiva organisaatio = avoin, reflektoiva, muuttumis- ja oppimishaluinen

• koko henkilöstönsä tietotaidon, kokemuksen ja oppimiskyvyn hyödyntävä organisaatio

• jäsenet jakavat yhteisen vision

• ideat: Peter M. Senge, yhdysvaltalainen MIT:n johtajuustutkija

• Sengen perusteos: The Fifth Discipline, 1990

Mikä on oppiva organisaatio

Mission artikulointi, vision työstäminen ja selkeyttäminen, strategianmuodostaminen ja menestyksekkään liiketoiminnan luominen perustuuorganisaatioiden oppimiseen. Tulevien osaamistarpeiden ennakointi –systeemiajattelu - on oppilaitoksen ja työelämän yhteistyön yksi kulmakivi. Sengen viitosista saattaa löytyä kiinteistöalan oppimisen perustuksiin muitakinrakennusaineita.

Peter Sengen (1990: 3) mukaan oppivat organisaatiot ovat

“…organisaatioita, joissa ihmiset jatkuvasti pyrkivät kehittämään kykyäänsaavuttaa itse haluamiaan tuloksia, joissa uudet ajatustavat viihtyvät, joissa yhteiset unelmat kehittyvät ja joissa ihmiset oppivat jatkuvastinähdäkseen kokonaisuuden.”

Journal of Business Strategy (September/October 1999) piti Peter M. Sengeä“vuosisadan strategina”, yhtenä merkittävimpänä bisneskäytäntöjen vaikuttajana. Vuosien MIT-uransa aikana Senge on tutkinut, kuinka yritykset kehittävätennakointia ja kykyä vastata tulevaisuuden haasteisiin. Vuonna 1990 The Fifth Discipline toi hänet ja oppivan organisaation käsitteen parrasvaloihin. Miljoonapainos on takana ja Harvard Business Review arvioi teoksen erääksimerkittävimmistä johtamisopin kirjoista 75 vuoteen.

Senge (s. 1947) opiskeli teknisiä tieteitä Stanfordissa ja jatkoi sosiaalistensysteemien mallintamisen maisteriopinnoilla MIT:ssä. Tohtorinväitöksensä hänteki johtamisen alalta. Hän luennoi MIT:ssä ja keskittyy nykyään johtamisroolienhajauttamiseen tavoitteenaan kehittää ihmisten kyvykkyyttä tuottavaan työhönyhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

3


Miksi oppiva organisaatio?

• kaikkien henkilöstöresurssien hyödyntäminen ja siten tuottavuuden lisääminen

• pitkällä aikavälillä ainoatodellinen kilpailuetuon organisaationkilpailijoita nopeampioppiminen

• organisaatio pystyyreagoimaan paremminyhteiskunnan muutoksiin

Kuva: Akseli Huhtanen

Miksi oppiva organisaatio

Peter Senge kuvailee itseään “idealistiseksi pragmaatikoksi”. Hän on esitellytmelko utopistisia ja abstrakteja systeemiajattelun ja työpaikan humaanienarvojen ideoita. Yhtenä tekijänä on cambridgeläinen Society for Organizational Learning (SoL), jonka perustaja-puheenjohtaja hän on. SoL on osa globaaliayritysten, tutkijoiden ja konsulttien yhteisöä, joka omistautuu ihmisten jainstituutioiden vuorovaikutteiseen kehittämiseen. SoL:in mielenkiintoarvoa lisää, että monet suuryhtiöt ovat sponsoroineet SoL:in melko idealistisiakehitysohjelmia.

Oppivien organisaatioiden oikeutus perustuu ajatukseen, että nopeissamuutostilanteissa vain joustavat, sopeutumiskykyiset ja tuottavat organisaatiotloistavat. Jotta näin tapahtuisi, organisaatioiden tulisi osata kanavoidahenkilöstön sitoutuneisuus ja oppimiskyky kaikilla organisaatiotasoilla (emt: 4).

Vaikka kaikki osaavat oppia, toiminnan rakenteet eivät aina edistä reflektiota jaasioihin perehtymistä. Puuttuu työkaluja ja malleja, joilla eteen tulevat tilanteetotetaan haltuun. Tulevaisuuttaan luovien organisaatioiden jäsenet tarvitsevatperusteellisen asennemuutoksen.

4


Miten luoda oppiva organisaatio?

• pohjalla usko ihmisen jatkuvaan haluun oppia uutta

• organisaation oppiminen edellyttääyksilöiden oppimista

• jäsenten omaksuttava viisi disipliiniä eli oppia: henkilökohtainen kasvu, mielen mallit, yhteisen vision luominen ja tiimioppiminen, systeemiajattelu

Kun mahtavan hyvin toimivien tiimeiltä kysytään, millaista on olla tiimin jäsen, kokemukselllisuus osoittautuu tärkeäksi. Ihmiset kertovat olevansa yhteydessäjohonkin itseään suurempaan, olevansa aikaansaavia. Monille loistotiimienjäsenyys on ollut elämän täyteläisintä aikaa. Sellaiseen kokemukseen saatetaanpyrkiä uudellen koko loppuelämän ajan (Senge 1990: 13).

Miten luoda oppiva organisaatio

Sengelle todellinen oppiminen on porautumista siihen, mitä on olla ihminen. Opimme “syntymään uudesti”, sekä yksilöinä että organisaatioina. Niinpä‘Selviäminen ei riitä oppivalle organisaatiolle. “Eloonjäämisoppiminen” tai “sopeutumisoppiminen” on kyllä välttämätöntä. Kuitenkin oppivan organisaationtäytyy “sopetumisoppimisen” rinnalla oppia “aikaansaava (generative) oppiminen”, joka parantaa kykyämme luoda uutta’ (emt: 14).

Oppiva organisaatio osaa käyttää tiettyjä perusoppeja tai ”teknologiakomponentteja”. Senge sanoo viitostensa auttavan luomaan oppivia organisaatioita. Sengen viitoset ovat:

Henkilökohtainen kasvu

Mielen mallit

Yhteinen visio

Tiimioppiminen

Systeemiajattelu.

5


1. Henkilökohtainen kasvu

• henkilökohtainen kasvu(personal mastery) on organisaation jokaisen jäsenen vastuuntuntoa, aloitekykyisyyttä ja sitoutumista työhönsä ja omaan oppimiseen

• itsensä jatkuvaa kehittämistä ja oman toimintansa kyseenalaistamista


Hän lisää, että ihmiset ovat toimijoita, jotka kykenevät vaikuttamaan rakenteisiinja järjestelmiin, joihin he kuuluvat. Täten viitoset liittyvät “asennemuutokseen, kokonaisuuksien näkemiseen osasten sijasta, ihmisten ymmärtämiseenavuttomien perässähiihtäjien sijasta aktiivisiksi todellisuuden muovaajiksi, nykyisyyden orjien sijasta tulevaisuuden tekijöiksi” (Senge 1990: 69).

Henkilökohtainen kasvu

“Organisaatiot oppivat vain oppivien yksilöiden avulla. Yksilön oppiminen eitakaa organisaation oppimista, mutta ilman sitä organisaatio ei opi (emt: 139).”Henkilökohtainen kasvu on “jatkuvaa oman vision selkeyttämistä jasyventämistä, energian keskittämistä, kärsivällisyyden kasvattamista jatodellisuuden objektiivista näkemistä” (emt: 7). Se on enemmän kuin osaaminenja taidot, vaikka niitä tarvitseekin. Se on enemmän kuin henkisyydenherääminen, vaikka henkinen kasvu siihen liittyykin (emt: 141). Henkilökohtaisenkasvun voi nähdä erityisenä elämisen taitona. Kyse on mieluumminkinkutsumuksesta kuin dominanssista. Visio on ammatti eikä vain hyvä idea.

Henkilökohtaisen kasvun ihmiset elävät jatkuvassa oppimisen tilassa. He eivätkoskaan “saavu perille”. Ilmaisu “henkilökohtainen kasvu” luo harhaanjohtavankuvan itsepäisyydestä ja mustavalkoisesta ajattelusta. Henkilökohtainen kasvuei ole ominaisuus, vaan prosessi, jota ohjaa elämänikäinen johtoajatus: tiedän, etten tiedä kaikkea mitä tarvitsisi tietää, voin parantaa tätä osaamistani, näissäasioissa voin kehittyä. Siihen liittyy, paradoksaalista kyllä, syvä itseluottamus: matka on päämäärä (emt: 142).

6


Ydin

Periaatteet

Käytännöt

HENKILÖKOHTAINEN KASVU

� HENKILÖKOHT. VISION SELKEYTTÄMINEN

� LUOVAN JÄNNITTEEN YLLÄPITO

� KESKITTYMINEN TULOKSEEN

� NYKYTODELLISUUDEN NÄKEMINEN

� VALINTOJEN TEKEMINEN

� VISIO

� LUOVA JÄNNITE

VS. TUNNEPOHJAINEN JÄNNITE

� ALITAJUNTA

� OLEMINEN

� AIKAANSAAVUUS

� YHTEENKUULUVUUS

Tällaiset Sengen visiot ovat houkuttevia. Niissä kaikuvat M. Scott Peckin (1990) ja Erich Frommin (1979) mietteet. Henkilökohtainen kasvu vaatii henkilökohtaistavisiota, luovan jännitteen (visio vs. todellisuus) ylläpitämistä, rakenteellistenjännitteiden ja reunaehtojen sekä oman vaikutusvoiman tunnistamista, pyrkimystä totuuteen ja alitajuista työskentelyä (emt: 147-167).

7


2. Mielen mallit

• toimintaamme ohjaavat sisäiset mallit (mental models), jotka ovat usein huomaamattomia ja rutiininomaisia

• mallien tiedostaminen ja purkaminen auttaa löytämään luovat ja usein parhaat ratkaisut, jotka muuten peittyvät mallien alle


Mielen mallit

Mielen mallit ovat “syvälle juurtuneita olettamuksia, yleistyksiä, ehkä myös kuviaja hahmoja, jotka vaikuttavat siihen, miten ymmärrämme ympäröivän maailmanja miten toimimme” (Senge 1990: 8). Ne muistuttavat Donald A. Schönin“ammattilaisen repertuaaria”. Emme useinkaan ole tietoisia olettamuksiemmevaikutuksesta käyttäytymiseemme, ja siksi on tarpeen kehittää taito reflektoida“in-action ja on-action”, työn ja tapahtuman aikana ja sen jälkeen. Chris Argyriksen työ vaikuttaa tässä Sengeen.

Mielen mallit kääntää peilin sisäisiin maailmankuviimme, tuo ne pinnalle jatarkastelee niitä perusteellisesti. Keskustellaan “oppivasti”, uteliaisuus(“ihmettely”) ja asiantuntijuus (“neuvominen”) vuorottelevat, ihmiset avaavatajatteluaan alttiiksi muiden vaikutukselle (Senge 1990:9).

Taito työstää mielen malleja edellyttää yksilöitä oppimaan uusia taitoja jasuhtautumistapoja, ja se puolestaan vaatii rakenteellisia muutoksia. Kuoppiinsakaivautuneet mielen mallit vaativat tarkastelua, johon voidaan päästäsysteemiajattelulla (emt: 203). Perinteisen organisaation politikointi ja juonitteluon raivattava tieltä, eli edistettävä avoimuutta (emt: 273-286). Valtaa ja vastuutaon hajautettava hallitusti – oppivat organisaatiot ovat paikallisia (emt: 287-301).

8


Ydin

Periaatteet

Käytännöt

MIELEN MALLIT

� DATAN EROTTAMINEN TULKINNASTA

� OLETUSTEN TESTAAMINEN

� ”VASEN PUOLISKO”

� JULKI- VS. KÄYTTÖTEORIA

� PÄÄTTELY

� UTELIAISUUDEN JA

ASIANTUNTIJUUDEN TASAPAINO

� RAKKAUS

TOTUUTEEN

� AVOIMUUS

9


3. Yhteisen vision luominen

• jaettu ja yhdessämuodostettu visio on tärkeä päämäärien saavuttamiseksi

• jokaisella jäsenellä on samankaltainen käsitys organisaation toiminnasta ja tulevaisuudesta

• saavutetaan avoimella keskustelulla


Yhteisen vision luominen

Senge aloittaa toteamalla, että organisaatioita on vuosituhansia elähdyttänytyhteinen kuva tulevaisuudesta, jota yritämme luoda (Senge 1990: 9). Sellainenvisio vie eteenpäin, rohkaisee kokeiluihin ja innovaatioon. Mikä tärkeintä, se korostaa myös pitkän tähtäyksen merkitystä, mikä on Sengen viitostenperusajatuksia.

Kun organisaatiolla aidosti on visio (vastakohtana hyvin tuntemillemme firmojenvisiojulistuksille), ihmiset loistavat ja oppivat omasta halustaan, ei käskystä. Monilla johtajilla kuitenkin on henkilökohtaisia visioita, jotka eivät jalkauduyhteisiksi visioiksi. Organisaatio hyytyy. Puuttuu taitoja – ei keittokirjaa, vaanperiaatteita ja ohjaavia käytäntöjä - muovata johtajan visio yhteiseksi visioksi.

Yhteisen vision luomisessa tarvitaan taitoa maalata tulevaisuudesta yhteisiäkuvia, joihin noudattamisen sijasta sitoudutaan ja osallistutaan. Vaikka johtajanvisio tulisi täydestä sydämestä, sanelupolitiikka ei tuota yhteistä visiota (emt: 9).

Visiot leviävät itseäänvahvistavan prosessin ansiosta. Lisääntyvä selkeys, innostuneisuus ja sitoutuminen hiovat visiota. “Kun visiosta puhutaan, se kirkastuu. Kun se kirkastuu, sen eduista innostutaan lisää” (emt: 227). “Kasvunrajat” saavutetaan joskus, mutta ylläkuvattujen mielen mallien kehittäminen voiparantaa asioiden tilaa huomattavasti. Jos suoraviivainen ajattelu korvataansysteemisellä, visio voi tuottaa hedelmää.

10


Ydin

Periaatteet

Käytännöt

YHTEISEN VISION RAKENTAMINEN

� VISIOINTIPROSESSI

� HENK.KOHT.VISIOIDEN JAKAMINEN

� MUIDEN KUUNTELEMINEN

� VALINNANVAPAUS

� NYKYTODELLISUUDEN TUNNUSTAMINEN

� YHTEINEN VISIO

”HOLOGRAMMINA”

� SITOUTUMINEN VS.

NOUDATTAMINEN

� TARKOI-

TUKSEN

YHTEISYYS

� KUMPPANUUS

11


4. Tiimioppiminen

• tiimioppiminen (team learning) on oppivan organisaation keskeinen tapahtuma, jossa yksilöt jakavat tietonsa avoimesti ja oppivatsamalla kollektiivisesti uutta

• yhteisen visiontoteuttamistakäytännössä


Tiimioppiminen

Tiimioppiminen on “tiimin kyvykkyyden kehittämistä ja virittämistä luomaantuloksia, joita jäsenet todella haluavat” (Senge 1990: 236). Se perustuuhenkilökohtaiseen kasvuun ja yhteiseen visioon, mutta ne eivät vielä riitä. Ihmisten täytyy oppia toimimaan yhdessä. Kun tiimit oppivat yhdessä, organisaatio saavuttaa hyviä tuloksia ja yksilöt kasvavat nopeammin kuinyksinään.

Tiimioppiminen alkaa dialogilla, yksilöiden kyvyllä pidätellä omienennakkoluulojensa ilmaisuja ja antautua aitoon yhteiseen ajatteluun. Kreikan dia-logos tarkoittaa vapaasti virtaava merkitystä ryhmän läpi, jolloin ryhmä löytäänäkemyksiä, joita yksin ajattelu ei tarjoa. Opitaan myös tunnistamaan sellaisetvuorovaikutuskuviot, jotka estävät oppimista (emt: 10).

Tässä käytetty dialogin käsite on saanut runsaasti vaikutteita fyysikko David Bohmin työstä (“ryhmä avautuu laajemman älyn virtaukselle”, ja ajatustapidetään yleensä kollektiivisena ilmiönä). Kun dialogi liittyy systeemiajatteluun, on mahdollista kehittää kieli, joka soveltuu monimutkaisuuden käsittelyyn jakeskittyy syväänjuurtuneisiin rakenteellisiin ongelmiin ja voimiin hairahtumatta eripersoonallisuuksien ja johtamistyylien seurauksiin. Senge painottaa dialogia niinvoimakkaasti, että sen voisi hänen esityksessään nostaa keskeiseksinäkökulmaksi systeemiajattelun rinnalle.

12


Ydin

Periaatteet

Käytännöt

TIIMIOPPIMINEN

� OLETTAMUSTEN AVAAMINEN

KESKUSTELTAVAKSI

� KOLLEGIAALINEN TYÖTAPA

� PUOLUSTAUTUMISEN HILLITSEMINEN

� ”HARJOITTELU”

� DIA LOGOS

� DIALOGIN JA

VÄITTELYN YHDISTÄMINEN

� PUOLUSTAUTUMISEN KÄSITTELY

� KOLLEK-

TIIVINEN ÄLY

� KOHDENNUS

13


• systeemiajattelu(systems thinking)on oppivanorganisaation peruskivi

• sen mukaan organisaatiot ja niiden toiminta muodostuvat lukuisista systeemeistä ja ne edelleen alisysteemeistä

• systeemeissä vaikuttavat monet eri tekijät ja tapahtumat jotka voidaan pelkistää malliksi

• systeemimallien avulla löydetään ongelmien todelliset syyt

• näin voidaan puuttua aiheuttajiin oireiden sijaan

5. Systeemiajattelu


Systeemiajattelu

Systeemiajattelu on oppivan organisaation kulmakivi.

Sengen kirja ottaa systeemiteorian käyttöön. The Fifth Discipline on johdatussysteemiajattelun perusteisiin ja käyttöön organisaatio-ongelmienratkaisemisessa. Systeemiajattelu kokoaa viitoset yhtenäiseksi malliksi ja auttaaymmärtämään kokonaisuuksia ja niiden osien vuorovaikutuksia.

Systeemiteorian perustyökalut ovat melko yksinkertaisia, mutta niillä voimuodostaa monimutkaisia malleja. Sengen mielestä johtamisteorioissakäytetään liian yksinkertaisia malleja kuvaamaan monimutkaisia prosesseja. Taipumuksena on osien tarkastelu kokonaisuuksien näkemisen sijaan, jolloinorganisaatiota ei nähdä dynaamisena prosessina. Parempi systeemin tuntemusjohtaa tehokkaampiin toimenpiteisiin.

14


Systeemiajattelu II

• auttaa ymmärtämään ja käsittelemään kokonaisuuksia ja osien vuorovaikutuksia

• organisaatio: dynaaminen prosessi• kokemus opettaa, mutta emme koe

tärkeimpien päätöstemme seurauksia• ”syy ja seuraus lähellä toisiaan?”• todellisuudessa viiveitä, palautteita

Kokemus opettaa, mutta emme koskaan suoranaisesti koe monien tärkeimpienpäätöstemme seurauksia (Senge 1990: 23).

Taipumuksenamme on ajatella, että syy ja seuraus ovat melko lähellä toisiaan. Ongelmatilanteissa keskitymme lähellä, käsillä oleviin ratkaisuihin, jotkaparantavat tilannetta lyhyellä aikavälillä. Kuitenkin systeemisesti ajatellen lyhyenaikavälin parannukset aiheuttavat usein merkittäviä kustannuksia pitkälläaikavälillä. Tutkimuksen ja kehityksen kululeikkaukset tuottavat nopeitakustannussäästöjä, mutta vahingoittavat yrityksen pitkän tähtäyksentoimintakykyä.

Ongelma johtuu osittain palautteesta, jonka saamme. Osa palautteesta on itseäänvahvistavaa – lukuisat pienet muutokset kasvavat “korkoa korolle”. Markkinointibudjetin pienentäminen tuottaa nopeasti kustannussäästöjä, jonkainnoittamina jatkamme markkinointibudjetin hienosäädöillä. Lyhyellä tähtäykselläkysyntävaikutus on vähäinen, mutta pitkällä tähtäyksellä huomionarvonväheneminen voi aiheuttaa vakavia vaikeuksia.

Systeemitarkastelu paljastaa itseäänvahvistavat palautesilmukat ja auttaaymmärtämään stabiloivan palautteen merkityksen. Toinen systeemiennäkökulma on väistämättömien viiveiden suuruus, “vaikutuksien virrankeskeytykset, joiden aiheuttamat toiminnan muutosten seuraukset tulevannäkyviin asteittain” (emt: 90). Sengen (emt: 92) mukaan systeemiajatteluyleisesti ottaen painottaa pitkän tähtäyksen näkökulmaa. Siksi viiveet japalautesilmukat ovat tärkeitä. Lyhyellä tähtäyksellä ne voidaan usein unohtaa.

15


Systeemiajattelu III

• kokoaa ”viitoset” yhtenäiseksi malliksi• viitoset ovat periaatteita ja käytäntöjä,

joita opettelemme ja sovellamme• käytännöt: mitä teemme• periaatteet: johtoideat ja näkemykset• ydin: viitosten täydellisen hallinnan tila

Senge opastaa systeemikaavioiden käyttöön. Ne kuvaavat systeemienperusolioita ja niiden välisiä yhteyksiä. Järjestelmänäkemyksen oppiminen jasoveltaminen organisaatioon vaatii paneutumista ja työtä. Toisaaltasysteemidynamiikan unohtaminen voi johtaa ‘syyttely- ja puolustuskierteeseen: “ne” on taas tehneet väärin, ja ongelmat johtuvat muista’ (Senge 1990: 231).

Sengen viitoset ovat periaatteiden ja käytäntöjen sarjoja, joita tutkimme, opettelemme ja sovellamme elämäämme. Viitosia voidaan ajatella kolmellatasolla:

Käytännöt: mitä teemme

Periaatteet: johtoideat ja näkemykset

Ydin: viitosten täydellisen hallinnan tila.

Kullakin viitosella on elintärkeä merkitys. Jokainen on tarpeellinen toisille, josorganisaatio aikoo oppia.

16


Ydin

Periaatteet

Käytännöt

SYSTEEMIAJATTELU

� SYSTEEMIEN ARKKITYYPIT

� SIMULOINTI

� RAKENNE VAIKUTTAA

KÄYTTÄYTYMISEEN

� MUUTOSVASTAISUUS

� VIPUVAIKUTUS

� HOLISMI

� KAIKKI

VAIKUTTAA

KAIKKEEN

17


Systeemeissä vaikuttavat:1. itseään vahvistavat

prosessit jotka voivat olla negatiivisia tai positiivisia

2. palauttavat toiminnot joilla pyritään poistamaan systeemeissä yleinen epästabiilisuus

3. viiveelliset prosessit, joita on usein vaikea hallita, ja joissa äkilliset muutokset voivat aiheuttaa yllättäviäongelmia myöhemmin

Kuva: Senge: The 5th Discipline

Systeemeissä vaikuttavat:

1. Itseäänvahvistavat prosessit jotka voivat olla negatiivisia tai positiivisia

2. Palauttavat toiminnot joilla pyritään poistamaan systeemeissä yleinen epästabiilisuus

3. Viiveelliset prosessit, joita on usein vaikea hallita, ja joissa äkilliset muutokset voivat aiheuttaa yllättäviä ongelmia myöhemmin

18


• ihmiset eivät ole organisaation systeemien orjia, vaan muodostajia ja muokkaajia

• organisaatio ja sen jäsenet voivat vaikuttaa tulevaisuuteen systeemimallien avulla ennakoimalla

• systeemit ovat kokonaisvaltaisia ja laajoja, perinteinen käsitys organisaation lineaarisista syy-seuraus –suhteista hylätään

• organisaatiossa ei ole syntipukkeja, koska systeemeissä kaikki vaikuttaa kaikkeen, eikäkukaan voi olla yksin syyllinen

Systeemiajattelun yhteenveto

Ihmiset eivät ole organisaation systeemien orjia, vaan muodostajia ja muokkaajia. Organisaatio ja sen jäsenet voivat vaikuttaa tulevaisuuteen systeemimallien avulla ennakoimalla. Systeemit ovat kokonaisvaltaisia ja laajoja, perinteinen käsitys organisaation lineaarisista syy-seuraus –suhteista hylätään. Organisaatiossa ei ole syntipukkeja, koska systeemeissä kaikki vaikuttaa kaikkeen, eikä kukaan voi olla yksin syyllinen.

19


Oppivan organisaation johtaminen

• perinteinen johtaja määrittää suunnan, päättää ja saa joukot liikkeelle

= individualistinen, ei-systeeminen malli• oppivan organisaation johtaja on

suunnittelija, hovimestari ja opettaja= jaetun johtajuuden malli

Oppivan organisaation johtaminen

Peter Sengen mielestä oppivat organisaatiot tarvitsevat uudenlaisennäkemyksen johtajuuteen. Hän näkee perinteisen johtajan (erityinen ihminen, joka määrittää suunnan, tekee keskeiset päätökset ja saa joukot liikkeelle) mallinpohjautuvan syvän individualistiseen, ei-systeemiseen maailmankuvaan (Senge1990: 340). Keskeisesti perinteinen kuva johtamisesta “perustuu oletukseenihmisten voimattomuudesta, puuttuvaan henkilökohtaiseen visioon jakyvyttömyyteen hallita muutosvoimia – vajavuuksiin, jotka vain muutamat suuretjohtajat voivat korjata.” Uusi johtajuus keskittyy oleellisempiin asioihin.

Oppivassa organisaatiossa johtajat ovat suunnittelijoita, hovimestareita ja opettajia. Heidän tehtävänsä on rakentaa organisaatioita, joissa ihmiset jatkuvasti laajentavat kykyään ymmärtää monimutkaisuutta, kirkastaa visiota ja jakaa mielen malleja – eli vastata oppimisesta. Oppivat organisaatiot jäävät ideatasolle, kunnes niitä tosissaan aletaan rakentaa. Se on ensimmäinen johtamistoimi, hengen puhaltaminen oppivan organisaation visioon (emt: 340).

Monet Peter Sengen oppivaa organisaatiota koskevat näkemykset ovatyhdenmukaisia jaetun johtamisen mallin kanssa. Esimerkiksi Sengen näkemystäinspiraatiosta voidaan lähestyä animaatiokäsitteellä.

20


Johtaja suunnittelijana

• suunnittelu on harvoin näkyvää, mutta se vaikuttaa laajalti

• kohdistuu ensisijaisesti toimintatapoihin, strategioihin ja systeemeihin

• ensin tarkoitus, visio, arvot – edistääpitkäjänteisyyttä ja oppimisajattelua

Johtaja suunnittelijana

Suunnittelu on harvoin näkyvää, sanoo Senge, vaikka kellään ei ole kattavampavaikutusta kuin suunnittelijalla (1990: 341). Organisaation toimintatavat, strategiat ja systeemit ovat suunnittelun tärkeimmät kohteet, mutta johtajuusjatkaa tästä. Viitosten käyttöönotto on tärkeimpiä askeleita.

Kuitenkin ensimmäinen tehtävä on suunnitella johtoideat – tarkoitus (missio), visio ja arvot, joiden mukaan ihmiset elävät. Yhteisen vision luominen aikaisessavaiheessa on tärkeää, koska se edistää pitkäjänteisyyttä ja oppimisajattelua(emt: 344).

Muut viitoset otetaan myös käyttöön – millä tavoin, riippuu tilanteesta. Ytimekkäästi sanottuna, johtajan tehtävä on suunnitella oppimisprosessit, jottakaikki organisaation jäsenet osaavat käsitellä eteen tulevia haasteita ja kasvaaoppijoina (emt: 345).

21


Tarkoitus = missio

• Kehittäjä, toteuttaja ja tulevaisuuden näkijä, joka luo uusimman ja parhaan osaamisen alalle ja asiakkailleen. Toimii kouluttajana ja osaamisen edistäjänäkiinteistö- ja rakennusalalla. On haluttu yhteistyökumppani sekä kansallisesti että kansainvälisesti.

22


Visio

• Kiinteistö- ja rakennusliiketoiminnan johtava koulutus- ja kehittämiskeskus, joka on verkottunut, arvostettu huippuyksikkö, osa kansainvälistäyhteistyöverkkoa ja jolla on toimintaa ja toimipisteitä Suomessa ja lähialueilla.

23


Arvot

• Asiakaskeskeisyys• Edelläkävijyys

• Kannattavuus

• Arvostava työyhteisö

• Huippuosaaminenvai

• Kuunnellen• Kannustaen

• Kehittäen

?

24


Johtaja hovimestarina

• kertoo tarkoitustarinan – miksi teemme näin, miten kehityttävä, mihin liittyy

• muodostaa merkitysperustan työhön• hovimestari huolehtii toisten hyväksi, ei

itse omista visiota• tarinat kehittyvät kerrottaessa• auttaa kehittämään visiota, joka on sekä

yksilöllinen että yhteinen

Johtaja hovimestarina

Käsite johtajasta hovimestarina liitetään yleisimmin Peter Blockiin (1993). Sengen näkemyksen lähtökohta on tarkoitustarinat, joita hänenhaastattelemansa johtajat kertoivat organisaatioistaan. Hänen mielestäänjohtajat eivät suinkaan vain kertoneet tarinoita, vaan muotoilivat niitä: “kattaviakuvauksia siitä, miksi he tekevät mitä he tekevät, miten heidän organisaationsatäytyy kehittyä ja kuinka se on osa jotain suurempaa” (Senge 1990: 346).

Tarkoitustarinat muodostavat yhtenäisen merkitysperustan johtajan työhön – jaaivan odotetusti “johtajalle kehittyy ainutlaatuinen suhde henkilökohtaiseenvisioonsa. Hänestä tulee vision hovimestari”.

On tärkeää huomata, että hovimestari on kyllä sitoutunut ja vastuussa visiosta, mutta se ei merkitse omistajuutta. Johtajat ovat vision hovimestareita, heidäntehtävänsä on huolehtia siitä toisten hyväksi (Blockin kirjan alaotsikkona on “Choosing service over self-interest”). Johtajat oppivat näkemään visionsa osanajotain suurempaa.

Tarkoitustarinat kehittyvät kerrottaessa. “Itse asiassa ne ovat kertomisen tulos”(emt: 351). Johtajien on opittava kuuntelemaan muiden visioita ja tarvittaessamuuttamaan omaansa. Tarinan kertominen tällä tavalla kytkee muut mukaan jahelpottaa kehittämään visiota, joka on sekä yksilöllinen että yhteinen.

25


Johtaja opettajana

• auttaa muodostamaan tarkemman, näkemyksellisemmän ja valtaistuneemmankuvan todellisuudesta

• tapahtumien, käyttäytymisen, systeemistenrakenteiden ja tarkoitustarinan tasolla

• näkemykset julkitietoa, avointa arvioinnille jakehittämiselle

• kehitettävä ja johdettava luovaa jännitettä• …mikä auttaa johtajaa näkemään totuuden

muuttuvissa tilanteissa

Johtaja opettajana

Senge aloittaa Max de Preen (1990) väitteellä, että johtajan tärkein velvollisuuson määritellä todellisuus. Johtajat toki saavat inspiraatiota ja henkisiävoimavaroja hovimestarin toimestaan, mutta “suuri osa vaikutuksesta tuleeihmisten auttamisesta muodostamaan tarkemman, näkemyksellisemmän javaltaistuneemman kuvan todellisuudesta” (Senge 1990: 353). Rakentamallaolemassa olevan selityshierarkian varaan johtaja voi vaikuttaa ihmistentodellisuuskuvaan neljällä tasolla: tapahtumien, käyttäytymisen, systeemistenrakenteiden ja tarkoitustarinan tasolla.

Enimmäkseen johtajat keskittyvät kahteen ensimmäiseen, ja sen seurauksenaorganisaatiot tekevät samoin. Oppivan organisaation johtaja kiinnittää huomiotakaikkiin neljään, ‘mutta keskittyy organisaation tarkoitukseen ja systeemiseenrakenteeseen. He myös “opettavat” organisaation ihmisiä tekemään samoin’(emt: 353).

Näin he näkevät “suuren kuvan” ja pohtivat rakenteellisia voimia, jotkavaikuttavat käyttäytymiseen. Keskittymällä tarkoitukseen johtaja voi edistääymmärrystä siitä, mitä organisaatio ja sen jäsenet haluavat olla. Ongelmana on, että johtajilla yleensä on vahvuuksia yhdellä tai kahdella alueella, mutta he eivätosaa kehittää esimerkiksi systeemistä ymmärrystä. Ratkaisuna on näkemystenkonseptualisointi siten, että niistä tulee julkitietoa, avointa arvioinnille jakehittämiselle (emt: 356).

“Johtaja opettajana” ei ole “opettamassa” ihmisille, kuinka heidän visionsasaavutetaan, vaan edistämässä jokaisen omaa oppimista, jokaisen systeemistäymmärrystä. Näin pysytään totuudessa (emt: 356).

Johtajan on kehitettävä ja johdettava luovaa jännitettä – erityisesti vision jatodellisuuden välistä. Tuon jännitteen hallinta merkitsee perustavaa laatuaolevaa muutosta. Se auttaa johtajaa näkemään totuuden muuttuvissa tilanteissa.

26


Lähteet

Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A. (2000) Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency.

Fromm, E. (1979) To Have or To Be? London: Abacus.

Lähteet

Senge, P. M. (1990) The Fifth Discipline. The art and practice of the learning organization, London: Random House.

Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G. and Smith, B. (1999) The Dance of Change: The Challenges of Sustaining Momentum in Learning Organizations, New York: Doubleday/Currency.

Senge, P., Cambron-McCabe, N. Lucas, T., Smith, B., Dutton, J. and Kleiner, A. (2000) Schools That Learn. A Fifth Discipline Fieldbook for Educators, Parents, and Everyone Who Cares About Education, New York: Doubleday/Currency.

Fromm, E. (1979) To Have or To Be? London: Abacus.

27


Verkkolähteet ladattu 06.06.2006

http://www.nostetuotanto.fi/henkinenjohtajuusonjokaisenjuttu.htmlhttp://w3.kokoomus.fi/markkula/km_menestykseen_nuorkauppakamarit_19012002.pdfhttp://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/senge.txthttp://www.cs.joensuu.fi/~jkerane/teksteja/Sengen_viisi_oppia_ja_niiden_soveltaminen.pdfhttp://www.tut.fi/units/tuta/tita/2004-2005/2920210/Luentokalvot/281004.pdfhttp://personal.inet.fi/yritys/julkiviestinta/art/ar_unelma.htmlhttp://72.14.221.104/search?q=cache:VMN2wK2g-q8J:www.lut.fi/tuta/lahti/julkaisut/tutkimusraportti4_02http://nexusdelfix.internetix.fi/fi/sisalto/materiaalit/6_strategia?C:D=501730&C:selres=501730http://herkules.oulu.fi/isbn9514264053/html/c316.htmlhttp://www.humak.edu/~yliptu01/portfolioweb/oppiljohtmuut.htmhttp://opsessori2005.internetix.fi/fi/open/news/0012newshttp://wwwedu.oulu.fi/homepage/sampo/aino/ainol.htmhttp://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htmhttp://www.sal.tkk.fi/Opinnot/Mat-2.197/luento6/Teamlearning.htmhttp://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/OO191098.htmlfile:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrator/Local%20Settings/Temporary%20Internet%20Files/Cont

ent.IE5/KSQAA0P9/262,1,Vanhus%20ja%20Systeemiälyhttp://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/tvo/org_toimymp/oppiminen.htmhttp://72.14.221.104/search?q=cache:1j8KtHfnjo0J:www.stadia.fi/ajankohtaista/strada/2003/02.pdf+senge&hl=fi&

gl=fi&ct=clnk&cd=43&lr=lang_fihttp://www.ttl.fi/Internet/Suomi/Tiedonvalitys/Verkkolehdet/Tyoterveiset/1996-04/05.htm

Verkkolähteet ladattu 06.06.2006

http://www.nostetuotanto.fi/henkinenjohtajuusonjokaisenjuttu.htmlhttp://w3.kokoomus.fi/markkula/km_menestykseen_nuorkauppakamarit_19012002.pdfhttp://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/senge.txthttp://www.cs.joensuu.fi/~jkerane/teksteja/Sengen_viisi_oppia_ja_niiden_soveltaminen.pdfhttp://www.tut.fi/units/tuta/tita/2004-2005/2920210/Luentokalvot/281004.pdfhttp://personal.inet.fi/yritys/julkiviestinta/art/ar_unelma.htmlhttp://72.14.221.104/search?q=cache:VMN2wK2g-q8J:www.lut.fi/tuta/lahti/julkaisut/tutkimusraportti4_02http://nexusdelfix.internetix.fi/fi/sisalto/materiaalit/6_strategia?C:D=501730&C:selres=501730http://herkules.oulu.fi/isbn9514264053/html/c316.htmlhttp://www.humak.edu/~yliptu01/portfolioweb/oppiljohtmuut.htmhttp://opsessori2005.internetix.fi/fi/open/news/0012newshttp://wwwedu.oulu.fi/homepage/sampo/aino/ainol.htmhttp://www.rtis.com/nat/user/jfullerton/review/learning.htmhttp://www.sal.tkk.fi/Opinnot/Mat-2.197/luento6/Teamlearning.htmhttp://www.cis.hut.fi/~parvi/TU-53.252/OO191098.htmlfile:///C:/Documents%20and%20Settings/Administrator/Local%20Settings/Temporary%20Internet%20Files/Content.IE5/KSQAA0P9/262,1,Vanhus%20ja%20Systeemiälyhttp://www.jyu.fi/viesti/verkkotuotanto/tvo/org_toimymp/oppiminen.htmhttp://72.14.221.104/search?q=cache:1j8KtHfnjo0J:www.stadia.fi/ajankohtaista/strada/2003/02.pdf+senge&hl=fi&gl=fi&ct=clnk&cd=43&lr=lang_fihttp://www.ttl.fi/Internet/Suomi/Tiedonvalitys/Verkkolehdet/Tyoterveiset/1996-04/05.htm

28


Kirjallisuutta

Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.

Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest, San Francisco: Berrett-Koehler.

Harvard Business Review (1997).Journal of Business Strategy (September/October 1999).Peck, M. S. (1990) The Road Less Travelled, London: Arrow.de Pree, M. (1990) Leadership is an Art, New York: Dell.

Kirjallisuutta

Argyris, C., & Schön, D. (1978) Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley.

Argyris, C. and Schön, D. (1996) Organizational learning II: Theory, method and practice, Reading, Mass: Addison Wesley.

Block, P. (1993) Stewardship. Choosing service over self-interest, San Francisco: Berrett-Koehler.

Harvard Business Review (1997).

Journal of Business Strategy (September/October 1999).

Peck, M. S. (1990) The Road Less Travelled, London: Arrow.

de Pree, M. (1990) Leadership is an Art, New York: Dell.