Serge Masriera Pilotage dune stratégie Achats. Lacheteur négociateur

Serge MasrieraSerge Masriera

Pilotage d’une stratégie AchatsPilotage d’une stratégie Achats

L’acheteur négociateur

3CONFIDENTIAL

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La négociation ou le marchandage

C’est la remise en cause par l’acheteur (ou par le vendeur) des conditions proposées ou en cours.

Dans le cas du marchandage, ce que l’un gagne est équivalent à ce que l’autre perd.

Dans le cas d’une négociation, il y a échange entre les parties : ce qui est accordé se voit attribué d’une compensation.

La négociation s’inscrit plus dans une relation à moyen / long terme - le marchandage, dans une relation à court terme.

L’Acheteur négociateur

4CONFIDENTIAL


Dans une négociation ou un marchandage, tout est discutable :

• Le prix du composant : actuel / son évolution dans le temps,

• Le prix des investissements,• Le(s) délai(s),• Le niveau de service,• Les conditions de paiements,• Les modes de livraison,• Les objectifs de qualité,• Les pénalités en cas de défaillances,• La durée de la relation,• ….


5CONFIDENTIAL


Conception Industrialisation

Montée en cadence

Série stabilisée

Fin de vie

D2M

TempsTemps

Conception / re-conception

des Produits

Négociation

Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

fournisseurs

La négociation, utilisée dans toutes les phases de vie


6CONFIDENTIAL


Coûts des leviers Achats

Conception / re-conception

des ProduitsNégociation Resourcing

Optimisation

de la

Supply Chain

Support

fournisseurs

Inve

stis

sem

ent

Inve

stis

sem

ent

Délais de mise en oeuvreDélais de mise en oeuvre

La négociation : le levier le plus rentable de l’Acheteur


7CONFIDENTIAL


Préparation du dossierPréparation du dossier

Synthèse des forces en présenceSynthèse des forces en présence

Maîtrise des objectifs

La stratégie de négociation


La préparation de la négociation

8CONFIDENTIAL


La préparation du dossierLa préparation du dossier

Les data de la négociation :

Lister les points à négocier

L’évolution du CA fournisseur,L’évolution du taux de pénétration,les résultats Q,Les faits marquants du marché,Le positionnement des concurrents directs,Les "parasites,Les opportunités à vendreLes contrats existantsLa répartition de votre portefeuille chez le fournisseur…


9CONFIDENTIAL




ClientClient FournisseurFournisseur

PointsPointsFortsForts

PointsPointsFaiblesFaibles

10CONFIDENTIAL


Le type de négociation

L’Acheteur négociateur3

no

tio

ns

pri

mo

rdia

les

3 n

oti

on

s p

rim

ord

iale

s

Le risque Client : Le risque Client :

Votre appréciation de votre dépendancedépendance vis-à-vis du fournisseur :

Marché monopolistique ou de concurrence monopolistique / Marché "visqueux"

Puis-je me permettre de ne pas trouver un accord avec mon Puis-je me permettre de ne pas trouver un accord avec mon fournisseur ? / Que peut me faire perdre cette négociation ?fournisseur ? / Que peut me faire perdre cette négociation ?

L’enjeu Client : L’enjeu Client :

Définir l’importance de cette négociation pour mon entreprise

Que doit véritablement m’apporter cette négociation ?Que doit véritablement m’apporter cette négociation ?

L’enjeu Fournisseur : L’enjeu Fournisseur :

Votre estimation de l’importance de la négociation pour votre fournisseur

Que peut faire perdre cette négociation au fournisseur?Que peut faire perdre cette négociation au fournisseur?


11CONFIDENTIAL



+ +-

En forceEn forceAgressifAgressifAutoritaireAutoritaire

En dilettanteEn dilettanteTps de préparation Tps de préparation faiblefaible

« Qui ne tente rien « Qui ne tente rien n’a rien »n’a rien »

En force / En force / AnalytiqueAnalytique

Pas dePas deNégociationNégociation

SentimentaleSentimentalePoliPoli

En force / En force / AnalytiqueAnalytique

Win-win Win-win

AnalytiqueAnalytiquePatientPatientPersévérantPersévérantConvainquantConvainquant

RisquesClient- +

Enjeux Client

+

-

+

-

Enjeux Client

EnjeuxFournisseur

EnjeuxFournisseur

En forceEn forceAgressifAgressifAutoritaireAutoritaire

Le type de négociation


12CONFIDENTIAL


Maîtrise des objectifsMaîtrise des objectifs


1 - Hiérarchiser les points à négocier

Prioritaire je ne cède pasImportant c’est à voirSecondaire je peux céder

Pour vous Pour le fournisseurestimation

2 – Cadrer les objectifs

Valoriser chacun des objectifs et définissez pour chacun d’eux les limites apparentes, les limites réelles et les CSQN

13CONFIDENTIAL


Maîtrise des objectifsMaîtrise des objectifs


Exemple

Client Fournisseur

Prix unitaire 2 2

Délais de livraison 1 3

Délais de paiement 3 2

1 – Prioritaire 2 - Important 3 - Secondaire

Prix Unitaire Délais livraison Délais de paiement

Objectif apparent 0,65 2 semaines 90 j le 10

Objectif réel 0,70 3 semaines 60 j

CSQN 0,75 4 semaines 30 j

A céder

A négocier

14CONFIDENTIAL


La stratégie de négociationLa stratégie de négociation


Bâtir son argumentaire

Définir l’ordre des sujets à aborder L’échiquier de négociation

Définir une tactique

Mesurer l’avancement de la négociation

15CONFIDENTIAL




Bâtir son argumentaire

Points à négocier Arguments Client Arguments Fournisseur Parade Client

Point 1 …………………… …………………….. ……………………

Point 2

Point 3

16CONFIDENTIAL





Fournisseur

1 2 3

Client 1

2

3

1 – Prioritaire // 2 - Important // 3 - Secondaire

Prix unitaire

Délais de livraison

Délais de paiement

17CONFIDENTIAL


Quelques règles ou suggestions : Quelques règles ou suggestions :

Commencer la négociation par des points simples (2 / 3)

Ne jamais commencer par un point d’achoppement (1 / 1)

Si vous avez beaucoup de points à négocier, commencer par une victoire puis sacrifier un point sans importance : Vous mettrez en place un climat propice à la négociation (1 partout)

Ne jamais donner la vision globale des sujets à négocier aux fournisseurs

Dans certains cas, vous bloquer sur un point, mettez le de coté momentanément et passé à un point plus facile

Si vous le pouvez, faite monter la pression progressivement …



18CONFIDENTIAL




Fournisseur

1 2 3

Client 1

2

3

1 – Prioritaire // 2 - Important // 3 - Secondaire

Prix unitaire

Délais de livraison

Délais de paiement


19CONFIDENTIAL


Définir une tactique

Qui négocie ?Qui négocie ?

Où négocier ?Où négocier ?

Choisir son styleChoisir son style

Quels sont les rôles de chacun ?Quels sont les rôles de chacun ?

Que faire en cas d’échec de la négociation ?Que faire en cas d’échec de la négociation ?

(prévoir les sorties possibles)(prévoir les sorties possibles)

Simuler la négociation avec l’ensemble des participantsSimuler la négociation avec l’ensemble des participants


20CONFIDENTIAL


Mesurer l’avancement de la négociation

Point 1 :Délais de livraison

Point 2 :Prix unitaire

Point 3 :Délais de paiement

Point 4 :…

Point 5 :…

100%

0% CSQN

A céder

Anégocier

2 semaines

4 semaines

3 semaines

0,65 €

0,75 €

0,70 €

90 j le 10

30 j

60 j


Seuil de résistance

Seuil de rupture

21CONFIDENTIAL


1. Présentation du dossier / définition des pièces manquantes

2. Revue du dossier complet / identification des leviers de

négociation / définition de la tactique.

3. Simulation de négociation interne avec débriefing(Analyse des points durs, des attitudes, rodage des argumentaires, répartition des rôles

==>> Utilisation support Video éventuel)

4. Négociation avec le fournisseur(Analyse comparative réalisations vs prévisions ==>> amélioration continue)


22CONFIDENTIAL



La conduite de la négociation :La conduite de la négociation :

• L’ouverture de l’entretien L’ouverture de l’entretien (civilités, présentations des participants (civilités, présentations des participants avec leurs rôles, l’objet de cette rencontre, …)avec leurs rôles, l’objet de cette rencontre, …)

• La négociation,La négociation,

• La conclusion La conclusion (scénarios envisagés en fonction des résultats)(scénarios envisagés en fonction des résultats)

Aides "tactiques" :Aides "tactiques" :• Poser des questions ouvertesPoser des questions ouvertes• Poser des questions ferméesPoser des questions fermées• ReformulerReformuler• Interrompre l’interlocuteurInterrompre l’interlocuteur• Marquer des silencesMarquer des silences• Pratiquer l’humourPratiquer l’humour• Suspendre momentanément la négociationSuspendre momentanément la négociation• … …

23CONFIDENTIAL


Se concentrer sur les enjeux, pas sur les positions.Se concentrer sur les enjeux, pas sur les positions.

Ne pas confondre négociation et persuasion.Ne pas confondre négociation et persuasion.

Négocier c'est surmonter des intérêts contradictoires alors que persuader Négocier c'est surmonter des intérêts contradictoires alors que persuader c'est éviter que la contradiction n'apparaisse.c'est éviter que la contradiction n'apparaisse.

Gérer le temps.Gérer le temps.


24CONFIDENTIAL


Le stress professionnel peut être généré par quatre causes génériques:Le stress professionnel peut être généré par quatre causes génériques:

1) La peur de l'inconnu: Humain ou événementiel1) La peur de l'inconnu: Humain ou événementiel

2) Le manque de savoir2) Le manque de savoir

3) Le manque de confiance en soit3) Le manque de confiance en soit

4) L’enjeu :4) L’enjeu :

Par rapport à ces causes il est important que chacun de nous puisse Par rapport à ces causes il est important que chacun de nous puisse déterminer la cause première de son stress afin de pouvoir travailler à son déterminer la cause première de son stress afin de pouvoir travailler à son évacuation pour les trois premières causes et à sa compensation pour la évacuation pour les trois premières causes et à sa compensation pour la dernière, qui ne s'élimine pas. Il est donc normal d’avoir une part de stress face dernière, qui ne s'élimine pas. Il est donc normal d’avoir une part de stress face à un enjeu fort, mais, il doit nous motiver.à un enjeu fort, mais, il doit nous motiver.

La peur de l'échec : stress bloquantLa peur de l'échec : stress bloquant

L'envie de réussir: stress motivantL'envie de réussir: stress motivant

LE STRESSLE STRESS

25CONFIDENTIAL


L’APPROCHE COMPORTEMENTALEL’APPROCHE COMPORTEMENTALE

Les comportements positifs et négatifs du négociateurLes comportements positifs et négatifs du négociateur

DéterminéFermeAutoritéSur de luiRegard portéDominantA l'ÉcouteObserveAnalyseFroidStableSereinAnticipeProposeSait dire nonSait dire ouiDécideSe maîtriseSait conclure

HésitantNerveuxDominéAgressifRegard fuyantInquietParle tropStresséÉmotifDéstabiliséBouge tropS'excuseS'enfermeSe fermeN'ose pasSe sent jugéReporteSubitN'aboutit pas

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