SERO – Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptiemierung Universität Heidelberg - Arbeits- und Organisationspsychologie Silke Fritz,

SERO – Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptiemierung

Universität Heidelberg - Arbeits- und OrganisationspsychologieUniversität Heidelberg - Arbeits- und OrganisationspsychologieSilke Fritz, Prof. Dr. Kh. SonntagSilke Fritz, Prof. Dr. Kh. Sonntag

Führung durch Vertrauen als entscheidende Führung durch Vertrauen als entscheidende

Ressource im change managementRessource im change management

Silke Fritz

Prof. Dr. Kh. Sonntag

Universität Heidelberg, Arbeits- und Organisationspsychologie

Impulsreferat im Rahmen des SymposiumsImpulsreferat im Rahmen des Symposiums

Erfolgreich verändernErfolgreich verändern



Ziel von SEROZiel von SERO

Mitarbeiter und Führungskräfte sollen befähigt und motiviert werden, Veränderungen aktiv und gesund zu bewältigen.

Daraus ergibt sich folgende Teilfragestellung:

Welches Führungsverhalten

macht Ressourcen verfügbar und ermöglicht deren optimalen Einsatz in Veränderungsprozessen?

fördert die Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter?

SEROSERO

Selbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur RessourcenoptimierungSelbstbefähigung und Eigenverantwortung – Wege zur Ressourcenoptimierung

Bundesministerium für

Bildung und Forschung

(BMBF)

Universität Heidelberg

Arbeits- und Organisationspsychologie

PAP/APPAP/AP



Führung durch Vertrauen als entscheidende Ressource im change Führung durch Vertrauen als entscheidende Ressource im change

managementmanagement

Herausforderungen an das change management

Befundlage

Was heißt Vertrauen?

Was ist ein veränderungsförderliches Führungsverhalten?

Ansatzpunkte zur Motivierung von Mitarbeitern in Veränderungsprozessen

Ergebnisse einer Führungskräftebefragung



Herausforderungen an das change managementHerausforderungen an das change management

Thesen:

Aufgrund der wirtschaftlichen Dynamik können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nur durch Innovationskraft und Flexibilität erhalten.

Dies kann durch organisationales Lernen und den Einsatz der schöpferischen Potentiale der Mitarbeiter bewältigt werden.

Veränderung und Lernen sind nur auf der Grundlage eines angstfreien, vertrauensvollen Umgangs möglich.

Managementphilosophie eines vertrauensvollen Umgangs mit Mitarbeitern (Bleicher, 1995)



Vertrauen und Innovationsbereitschaft

Vertrauen ...

schafft Handlungsspielräume,

unterstützt Ideengenerierung und Problemlösungsprozesse,

unterstützt Konfliktlösungsprozesse,

erlaubt höhere Fehlertoleranz durch weniger Angst vor Misserfolgen,

erhöht das commitment mit Innovationen.

Befundlage: Zur Bedeutung von Vertrauen in VeränderungsprozessenBefundlage: Zur Bedeutung von Vertrauen in Veränderungsprozessen (Kegan & Rubenstein, 1973, Scott, 1980, Krause & Klöhn, 2002)



Vertrauensvolles Verhalten bedeutet in einer Situation...

....die Bereitschaft einer Person gegenüber einer anderen Risiken einzugehen und sich damit verwundbar zu machen,

... dabei freiwillig auf Verhaltenskontrolle verzichtet und

....von dem Wohlwollen des anderen ausgeht.

Vertrauen ist „eine riskante Vorleistung“ (Luhmann, 1989),

....die die Chance bietet, dass das Vertrauen mit Gegenvertrauen honoriert wird,

....so dass eine positive Vertrauensspirale in Gang gesetzt werden kann.

Entscheidend für das Vertrauen der Mitarbeiter ist das Verhalten der Führungskraft, die den ersten Schritt machen und die Vertrauensspirale in Gang setzen kann.

Was ist Vertrauen?Was ist Vertrauen?

Effektive Zusammenarbeit ist nur möglich, wenn sich die Personen aufeinander verlassen können.



Führung durch Vertrauen

Offene und ehrliche Kommunikation (81%)

Einbeziehung und Mitwirkung (92%)

Loyalität und Wohlwollen (92%)

Glaubwürdigkeit (46%)

Kompetenz (54%)

Unterstützung (89%)

Was ist ein veränderungsförderliches Führungsverhalten?Was ist ein veränderungsförderliches Führungsverhalten?

Ergebnisse der SERO-Interviewstudie Befragung von 33 Führungskräften und Personalexperten der DaimlerChrysler AG



Ansatzpunkte zur Motivierung von Mitarbeitern in Ansatzpunkte zur Motivierung von Mitarbeitern in VeränderungsprozessenVeränderungsprozessen

Auswirkungen auf die Veränderungs-bereitschaft

Commitment

Veränderungs-bereitschaft

Wohlbefinden

erlebte Sinnhaftigkeit

Zugehörigkeit, Leistung, Macht

persönliche Motive und Ziele

Vertrauen

Handlungsspielraum/ Autonomie

berufliche Weiterentwicklung

Kooperation und soziale Anerkennung

Berufliche Ressourcen während und nach der Veränderung



• Zufallsauswahl von 2000 Führungskräften der DaimlerChrysler AG

• an allen deutschen Standorten

• repräsentative Auswahl aller Führungsebenen

• Rücklauf: 1150 Fragebogen

InhalteInhalte

• berufliche Ressourcen in Veränderungssituationen

• vertrauensorientiertes Führungsverhalten

• Veränderungsbereitschaft, Motivation (Commitment), Wohlbefinden

FragebogenstudieFragebogenstudie



Beschreibung der VeränderungsprozesseBeschreibung der Veränderungsprozesse

50% geben Veränderungen an, die 3-4 Bereiche betreffen

24,5 % geben Veränderungen an, die 1-2 Bereiche betreffen

25,4 % geben Veränderungen an, die 5-7 Bereiche betreffen

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Veränderungen betreffen... technischen Rahmenbedingungen

Unternehmens-kultur

Strategien/ Ziele

Informations-/ Kommunikations-wege

Aufgabeninhalte

Personal

Arbeitsabläufe/ -organisation

82%82%

61%61% 60%60%52%52%

46%46%

31%31%27%27%

Pro

zent

Pro

zent




Einstellung zur Veränderung

.42

Verhalten in der Veränderung.32

Commitment mit der Organisation

.45

Commitment mit der Tätigkeit

.43

Wohlbefinden

.23

erlebte Sinnhaftigkeit der Veränderung

.44

Werte = statistisch bedeutsame KorrelationenStichprobe: N = 1150 Führungskräfte der DaimlerChrysler AG

Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen mit Veränderungsbereitschaft, Motivation und Wohlbefindenmit Veränderungsbereitschaft, Motivation und Wohlbefinden




.20

.32 Wohlbefinden

-.25

Commitment.34

.22

Konflikte

-.56

Autonomie/ Handlungs-spielräume

.52

Kooperation

.44

berufliche Entwicklung

.48

Werte = statistisch bedeutsame Korrelationen bzw. PartialkorrelationenStichprobe: N = 1150 Führungskräfte der DaimlerChrysler AG

Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen Ergebnisse: Der Zusammenhang von Führung durch Vertrauen mit veränderungsrelevanten Ressourcenmit veränderungsrelevanten Ressourcen



Ergebnisse: Rahmenbedingungen für einen Ergebnisse: Rahmenbedingungen für einen vertrauensorientierten Führungsstilvertrauensorientierten Führungsstil

Ein vertrauensorientierter Führungsstil hängt zusammen mit

• Führungsebene

• Ausmaß an Partizipationsmöglichkeiten in Veränderungsprozesse

Offene Kom-munikation

Einbe-ziehung

Loyalität Unter-stützung

Glaub-würdigkeit

Kompetenz-zuschreibung

0

20

40

60

80

100

Pro

ze

nt

Gesamt

E2

E3

E4

E5

Ja-Antworten:



FazitFazit


ist in Veränderungsprozessen notwendig und möglich,

steht in Zusammenhang mit der erlebten Sinnhaftigkeit von Veränderungsprozessen,

sowie der Motivation, Veränderungsbereitschaft und Wohlbefinden der Mitarbeiter,

schafft wichtige Ressourcen, die wiederum mit Wohlbefinden und Motivation in Zusammenhang stehen.

Das Schaffen von Partizipationsmöglichkeiten in den Veränderungsstrategien ist eine wichtige Rahmenbedingungen für einen vertrauensorientierten Führungsstil.

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