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DW_Dir/DW/Bank.Bank/Aufbewahrung/ADV_Service-Ch_2017_1 JBAGIOS 5% 25% 50% 75% 95%
.BANK **OBJA**, BANKBELICHTERFREIGABE: --ZEIT:::BELICHTER: FARBE:
Club der Besten IM GEPRÜFTEN KUNDENSERVICE
JAHR FÜR JAHR KÜRT DIE WELT IN KOOPERATION MIT DEM ANALYSE-UNTER-NEHMEN SERVICEVALUE DEUTSCHLANDS SERVICE-CHAMPIONS. DIE BESTENVON IHNEN BILDEN DIE ELITE JENER UNTERNEHMEN, DIE ES SCHAFFEN, IHREKUNDEN SYSTEMATISCH ZU BEGEISTERN. INFOS AUF SERVICEVALUE.DE
ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG
Bewertet werden konkrete
Maßnahmen in mindestens
sieben Dimensionen.
1. PERSÖNLICHKEIT DESUNTERNEHMENS Serviceorientierung
und -strategie des
Top-Managements,
kundenorientierte Aufbau-
und Ablauforganisation
2. PRODUKTPassgenauigkeit zwischen
Marktleistung und
Kundenbedürfnissen
3. PR/KUNDENDIALOGMarkenmanagement, konkreter
Kunden-Dialog, Harmonisierung
der Kommunikationskanäle
4. PREIS Transparenz in der Preispolitik,
Kundenwertanalyse
5. PERSONALAuswahl/Entwicklung von
Mitarbeitern, Belohnungs-
systeme, Führung
6. PARTNERSCHAFT Integration der Kunden in den
Prozess der Leistungserstellung,
Kooperationsmanagement mit
Dritten
7. PROZESS Qualitätssicherungssystem,
Servicesteuerung,
Beschwerdemanagement
Ausschließlich bei Unterneh-
men mit einem klaren „Point of
Sale“ fließen zudem die At-
mosphäre und das Design der
Infrastruktur in eine achte
Service-Dimension „Physische
Gestaltung“ ein.
Basis der Bewertung ist ein
Audit mit Unternehmensbefra-
gung, Dokumentenanalysen,
persönlichen Interviews und
Ortsbesichtigung. Die Aus-
wertung teilt sich in eine Ser-
vice-Analyse (aktueller Reife-
grad) und eine Potenzial-Ana-
lyse (Management-Attention).
„Die SPA ist in ihrer wissen-
schaftlich-konzeptionellen
Anlage eine erfahrungsgestütz-
te und solide Methode“, sagt
der Service-Forscher Prof. Rolf
van Dick von der Goethe-
Universität Frankfurt.
BEWERTUNGSTOOL
Service-Potenzial-Analyse(SPA)
Punkte
Note
DIE BEWERTUNGSSKALA DER SPA
Lange Zeit lautete die gängige
Parole für erfolgversprechen-
des Marketing „Höher, schnel-
ler, weiter“. Hatte ein Unterneh-
men seine Markenwerte einmal
definiert, wurden sie ohne
Rücksicht auf Verluste kommu-
niziert – und auf dem Weg aus
dem Inneren der Firma hinaus
zur Kundschaft gerne mit vielen
weiteren Werten und positiven
Eigenschaften angereichert. So
manche Mitarbeiter wussten ob
dieser Inflation bald gar nichts
mehr über die Identität des ei-
genen Unternehmens und des-
sen Wirkung auf den Kunden. Es
galt die Maxime, dass eine Mar-
ke für quasi Alles stehen kann
und soll. Und je weniger über ih-
re tatsächliche Wirkung beim
Kunden bekannt war, desto
mehr rückte dieser „in den Mit-
telpunkt“ aller unternehmeri-
schen Leitbilder. Das Marketing
wurde zur alles entscheidenden
Stellschraube glorifiziert, wäh-
rend Produkte, Prozesse und
Leistungen zu Nebenschauplät-
zen degradierten. Der Kunde
aber blieb, abhängig von seinen
individuellen Erfahrungen und
Erlebnissen mit dem Unterneh-
men, einsam und allein zurück –
selten wissend, oft entweder
glaubend oder zweifelnd.
Heute gehört dieser Kunde
der prä-digitalen Vergangenheit
an. Der Austausch über Unter-
nehmen und Marken in den so-
zialen Netzwerken gehört zum
Standard. Unendlich viele Kun-
den teilen auf diesem Weg
fremde Erfahrungen und Mei-
nungen. Heute zeichnet das
Kundenurteil ein stärkeres, au-
thentischeres und glaubwürdi-
geres Bild, als es ein Unterneh-
men jemals von sich selbst
kommunizieren könnte. Vieles
wird durch diesen Wandel vom
Kopf auf die Füße gestellt. Pro-
dukte und Leistungen treten
wieder in den Vordergrund und
die Marke wird jetzt vom Kun-
den, von der Außenwelt, ange-
passt und redefiniert.
Heute gilt: „Sag mir, wer dein
Kunde ist, und ich sage dir, wer
du bist.“ Das Unternehmen ist
Spiegel seiner Kundschaft und
muss seine Identität an ihr aus-
richten. Indem es ihre Erwartun-
gen verlässlich erfüllt, wird es zu
einer Marke mit Identifikations-
potenzial. Und das nicht nur
nach außen. Sich nach der Stim-
me der Kunden zu richten, kann
auch die interne Identifikation
stärken. Wenn Mitarbeiter die
Einstellungen, Erwartungen, Zie-
le und Bedürfnisse der Kunden
als ihre eigenen wahrnehmen,
kann das die Kohäsion fördern.
Motivation und Leistung wach-
sen, wenn alle Mitarbeiter leich-
ter an einem konkreten Strang
ziehen können. Nicht zuletzt das
Management lernt so, seine Auf-
merksamkeit (Management-At-
tention) präziser zu steuern und
ausbalanciert auf alle unterneh-
mensinternen Bereiche zu ver-
teilen. Entscheidend ist dabei
die Schaffung von Ressourcen,
wo die Qualität noch optimie-
rungsbedürftig ist – egal ob es
sich um Produktentwicklung,
Leistungserstellung, Personal-
entwicklung, Preispolitik oder
Vertrieb handelt.
Die ServiceValue GmbH ver-
fügt als Innovationsführerin in
der Servicemessung über be-
währte Analyseverfahren, um
die strategische Aufmerksam-
keitssteuerung und die operati-
ve Leistung von Unternehmen
ganzheitlich zu prüfen. Die Ser-
vice-Potenzial-Analyse (SPA, s.
rechts oben) ist dabei die Me-
thode der Wahl. Im Rahmen der
„Service-Champions“, Deutsch-
lands größtem Service-Ranking
aus Kundensicht in Kooperation
von Welt, der Goethe-Universi-
tät Frankfurt und ServiceValue
(service-champions.de), qualifi-
zieren sich Jahr für Jahr Hun-
derte Unternehmen verschie-
denster Branchen durch einen
sehr guten Service Experience
Score für eine SPA. Der Score
basiert auf repräsentativen Kun-
denbefragungen und zeigt, wie
gut es Firmen gelingt, dem Kun-
den echte Serviceerlebnisse zu
bieten. Die SPA ermittelt zum ei-
nen den internen Reifegrad der
Servicequalität, also die perso-
nellen, strukturellen und prozes-
sualen Voraussetzungen einer
Serviceorientierung mit syste-
matischer Kundenwirksamkeit.
Zum anderen zeigt die Potenzi-
alanalyse, ob auf Grund von
Selbstreflektion und optimaler
Ressourcenplanung des Ma-
nagements die Qualität an der
richtigen und notwendigen Stel-
le noch gesteigert werden kann
(Allokationsvorteil). Wer in der
SPA sehr erfolgreich abschnei-
det, gehört nicht nur zur Ser-
vice-Elite, sondern erwirbt zu-
gleich auch die Mitgliedschaft
im Club der Besten.
Und die Besten lenken ihre
strategische Aufmerksamkeit
tatsächlich ganzheitlich auf alle
Bereiche ihrer Organisation,
und zwar in Abhängigkeit vom
jeweiligen Reifegrad (s. Grafik
u. l.). Service-Experte Dr. Claus
Dethloff: „Reflektierte Unter-
nehmen erkennen die richtigen
Handlungsfelder, sie stärken
die Schwächen und nicht die
Stärken“ (s. Grafik u. r.). Eine
Kette ist eben nur so stark wie
ihr schwächstes Glied. Den-
noch setzen die Besten neue
Maßstäbe. Um Kunden begeis-
tern zu können, bedarf es mehr
als nur die Erwartungen zu er-
füllen. Es mündet zuweilen
zwangsläufig im Bemühen, an-
ders zu sein. Und so bringen die
besseren Unternehmen derzeit
verhältnismäßig mehr Energie
auf, um die Kundenintegration
auf allen Kontaktkanälen voran-
zutreiben. In der Analyse (s.
Grafik u. r.) ist erkennbar, dass
dies zwar zu Lasten der Auf-
merksamkeit gegenüber dem
„Preis“ geht. Es bedeutet aber
auch, dass die Besten weniger
aktive Preisgestaltung vorneh-
men als vielmehr die Preisbe-
reitschaft der Kunden mittels
sehr gutem Service erhöhen
wollen.
Im Jahr 2017 sind wieder Un-
ternehmen verschiedenster
Branchen im Club der Besten
vertreten. Neueinsteiger ist der
Massivhausanbieter Viebrock-
haus. Ihre Mitgliedschaft bestä-
tigt haben SchwörerHaus (Fer-
tighausanbieter), AEG/Electro-
lux (Haushaltsgeräte), Westfa-
len AG (Tankstellen), Segmüller
(Möbelhändler), HSE24 (Händ-
ler mit TV Kanal), Telis Finanz
(Finanzvertrieb), Consorsbank
(Direktbank) sowie Targobank
und WWK Versicherungen. Alle
gelten als Best-Practice-Beispiel
für vorbildliche Serviceorientie-
rung und werden mit platinfar-
benem Gütesiegel sowie Quali-
tätszertifikat ausgezeichnet.
SERVICE-CHAMPIONS
Sag mir, wer dein Kunde ist ...
Die Best-Practice-Urkunde für
Mitglieder im Club der Besten
Persönlichkeit des
Unternehmens
Mittelwert
Prozess
PR und Kundendialog
Produkt
Personal
Partnerschaft
Preis
13
14
8
10
5
10
8
-3,5
-0,5
3,7
-5,4
2,9
1,1
1,7
Leistungsvorsprung Management-Attention
CLUB DER BESTEN: LEISTUNGSVORSPRUNG UND AUFMERKSAMKEITSSTEUERUNG
QUELLE SERVICEVALUEGrafik: H. Anders
PIC
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AL
LIA
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Der Leistungsvorsprung (l.) zeigt, um wieviele Indexpunkte der Club der Besten beim internen Reifegrad jeweils über dem Marktdurchschnitt
liegt. Im Schnitt beträgt der Vorsprung 10,3 Punkte. Die Management-Attention (r.) gibt die Aufmerksamkeitssteuerung an und verdeutlicht das
Streben nach Balance im Leistungsvorsprung
Service-Fachmann Dr. Claus
Dethloff im Gespräch über
Chancen und Risiken der Digi-
talisierung im Kundenservice.
Multichannel-Marketing ist in
aller Munde. Heißt das auch
Omnipotenz auf allen Kom-
munikations-Kanälen?
Omnipotenz weißt zwar im-
mer auch auf eine gewisse Hy-
bris hin. Aber Unternehmen,
die in der Serviceorientierung
vorangehen wollen, sollten
sich da aufhalten, wo der Kun-
de kommuniziert. Und das ist
auf allen Kanälen.
Bleibt da noch Spielraum, um
zwischen den Kanälen zu
steuern?
Beliebt war und ist noch im-
mer, den Kunden dahin zu trei-
ben, wo die Kosten überschau-
bar sind, also zumeist in den
sogenannten Self-Service-Be-
reich. Den Kunden aber zu ei-
nem solchen Medienbruch zu
zwingen, ist mit Vorsicht zu
genießen. Es gibt Gründe, wa-
rum der Kunde per E-Mail
kommuniziert, lieber chattet
oder das persönliche Ge-
spräch in der Filiale bevorzugt.
Und wer nicht anruft, soll
auch nicht angerufen werden?
Wir erleben immer wieder,
dass auch der smarteste Kun-
de letztlich das Telefonat nicht
meidet. Und sei es nur, um zu
hören, wie clever er war. Eine
selbstwertdienliche Interakti-
on ist im Service sehr wichtig,
der Kunde will wahrgenom-
men und wertgeschätzt wer-
den. Da kann ein unaufdringli-
cher Anruf zielführend sein.
Bringt Digitalisierung mehr
Chancen oder mehr Risiken?
Digitalisierung bedeutet ja
nicht nur digitale Transforma-
tion in den Prozessen, wenn-
gleich sie oftmals in den Un-
ternehmen dahingehend ak-
zentuiert wird. Digitalisierung
bedeutet auch und vornehm-
lich die Chance für größere
Kundennähe. So versuchen
auch bestimmte Industrien,
etwa Pharma-Unternehmen,
über Smartphone-Dienste
stärker an den Endkunden he-
ranzukommen.
Wer im Service vorne sein
will, muss also auch neue We-
ge gehen?
Marktteilnehmer innerhalb ei-
ner Branche grenzen sich im-
mer weniger durch Produkte
und Preise ab, das ist mittler-
weile bekannt. Und so wie wir
auf Menschen treffen, die
nach Exklusivität und Anders-
sein streben, treffen wir auch
auf Unternehmen, die nicht
wie alle anderen den gleichen
Service anbieten, sondern in
ihrer Begeisterungsfähigkeit
einzigartig sein wollen. Gewill-
te Unternehmen sollten über
den Tellerrand hinausschauen
und nach Vorbildern aus ande-
ren Branchen suchen.
Die auch zu finden sind?
Für aufmerksame Beobacher
sicher. Die Schwierigkeit ist al-
lerdings, zu unterscheiden, ob
ein Modell einfach übernom-
men werden kann oder ange-
passt werden muss.
Wie meinen Sie das?
So wie das Verhalten eines
Menschen die Summe aus
Persönlichkeit und Umwelt-
einfluss ist, so ist der Erfolg ei-
nes Unternehmens die Sum-
me aus seiner Persönlichkeit
und ihren Umfeldvariablen.
Wenn man also kopieren will,
muss man seinem Vorbild in
allem sehr ähnlich sein. Doch
das trifft nur sehr selten zu.
Also bleibt nur der ureigene
Weg?
Ich glaube schon, obwohl dies
die Vorstellung vieler Unter-
nehmenslenker übersteigt.
Nachmachen ist eben einfa-
cher als kreativ voranzugehen.
Aber niemand sollte die Leis-
tungsfähigkeit der eigenen Or-
ganisation unterschätzen, vor
allem nicht die der eigenen
Mitarbeiter.
Es können also auch die inter-
nen Potenziale entscheidend
sein?
Die Mitarbeiter in Strategie und
Innovation mit einzubinden,
die Management-Methode der
sogenannten Agilität, wird ja
zunehmend gefordert und hier
und da auch schon umgesetzt.
Wir sehen gerade bei den Mit-
gliedern im Club der Besten,
was es bringt, diese Methode
nicht nur in der IT-Abteilung an-
zuwenden.
EXPERTISE
„Dorthin gehen, wo kommuniziert wird“
ServiceValue-Geschäftsführer
Dr. Claus Dethloff
ServiceValue ist eine auf das
Beziehungsmanagement
zwischen Unternehmen und
Anspruchsstellern (Stakehol-
der) spezialisierte Analyse-
und Beratungsgesellschaft
mit Sitz in Köln, gegründet
im Jahr 2009.
Sie misst und erklärt mit
wissenschaftlich fundierten
Methoden den Zusammen-
hang zwischen Kunde, Mit-
arbeiter oder Partner und
Unternehmen und deckt
betriebswirtschaftliche
Effekte auf. Eine besondere
Bedeutung kommt dabei der
optimalen Gestaltung der
Servicequalität in alle Rich-
tungen zu.
Die angeschlossene „Deut-
sche ServiceAkademie“
bündelt die Kernleistungen
von ServiceValue und schafft
über anwendungsbezogene
Seminare eine Informations-
und Wissensvermittlung.
Hier reicht das Spektrum von
der empirischen Sozial-
forschung über Themen zur
Personal- und Organisations-
entwicklung bis hin zur stra-
tegischen Beratung.
ServiceValue erstellt all-
jährlich den „ServiceAtlas
Deutschland“, der auf einer
stetig wachsenden Anzahl
branchenspezifischer Studi-
en basiert. Zudem führt die
Gesellschaft in Kooperation
mit renommierten Partnern
aus Wissenschaft und For-
schung sowie großen na-
tionalen Medienpartnern
verschiedene Wettbewerbe
zur Kunden-, Mitarbeiter-
und Partnerorientierung von
Unternehmen durch.