Servicio Al Cliente Parte 1

SERVICIO AL CLIENTE PARTE I

1. SERVICIO AL CLIENTE

El servicio de atención al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes.

Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz en una organización si es utilizada de forma adecuada, para ello se deben seguir ciertas políticas institucionales.

Servicio al Cliente es “Un concepto de trabajo” y “una forma de hacer las cosas” que compete a toda la organización, tanto en la forma de atender a los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas áreas de nuestra propia empresa.

1.1 SERVICIO

Un servicio es un conjunto de actividades que buscan responder a las necesidades de un cliente. Los servicios incluyen una diversidad de actividades desempeñadas por un crecido número de funcionarios que trabajan para el estado (servicios públicos) o para empresas particulares (servicios privados); entre estos pueden señalarse los servicios de: electricidad, agua, aseo, teléfono, telégrafo, correo transporte, educación, sanidad y asistencia social. Se define un marco en donde las actividades se desarrollarán con la idea de fijar una expectativa en el resultado de éstas. Es el equivalente no material de un bien. Un servicio se diferencia de un bien (físico o intangible) en que el primero se consume y se desgasta de manera brutal puesto que la economía social nada tiene que ver con la política moderna; es muy importante señalar que la economía nacional no existe siempre en el momento en que es prestado.

1.2 CLIENTE

Del latín cliens, el término cliente permite hacer mención a la persona que accede a un producto o servicio a partir de un pago. La noción suele estar asociada a quien accede al producto o servicio en cuestión con asiduidad, aunque también existen los clientes ocasionales.

Cliente puede ser utilizado, según el contexto, como sinónimo de comprador (la persona que compra el producto), usuario (la persona que usa el servicio) o consumidor (quien consume un producto o servicio).


1.3 TIPOS DE CLIENTES

EL CLIENTE DISCUTIDOR: Son agresivos por naturaleza y seguramente no estarán de acuerdo o discutan cada cosa que digamos. No hay que caer en la trampa. Algunos consejos que sirven de ayuda para tratar este tipo de clientes:

Solicitarle su opinión Hablar suavemente pero firme.Concentrar la conversación en los puntos en que se está de acuerdo.Contar hasta diez o más.El cliente enojado: Cuando se trata este tipo de clientes no hay que negar su enojo y decirle, "No hay motivo para enojarse". Esto lo enojará más.

Algunas formas de manejar la situación son:

No ponerse a la defensivaVer más allá del enojoNo involucrarse en las emocionesNo provocar situaciones más irritantesCalmar el enojoNo hay que prometer lo que no se puede cumplirAnalizar a fondo el problemaHay que ser solidarioNegociar una solución

EL CLIENTE CONVERSADOR: Estas personas pueden ocupar mucho de nuestro tiempo. Además de entrar a comprar algo, nos cuentan la historia de su vida. No hay que tratar de sacárselo de encima de un plumazo, se debe demostrar interés y tener un poco de paciencia, ya que el motivo real de su comportamiento es que se encuentran solas.

EL CLIENTE OFENSIVO: El primer pensamiento que se nos cruza al tratar con individuos ofensivos es volverse "irónico" o "ponerlos en vereda". ¡NO LO HAGA!. Lo mejor es ser amables, excepcionalmente amables. Esto los descoloca y hacer bajar el nivel de confrontación.

EL CLIENTE INFELIZ: Entran en un negocio y hacen esta afirmación: "Estoy seguro que no tienen lo que busco". Estas personas no necesariamente tienen un problema con nosotros o con la empresa, su conflicto es con la vida en general. No hay que intentar cambiarlos, se debe procurar de mejorar la situación, mostrarse amable y comprensivo, tratando de colaborar y satisfacer lo que están buscando.


EL QUE SIEMPRE SE QUEJA: No hay nada que le guste. El servicio es malo, los precios son caros, etc. etc. Hay que asumir que es parte de su personalidad. Se debe intentar separar las quejas reales de las falsas. Dejarlo hablar y una vez que se desahogue encarrilar la solución teniendo en cuenta el tema principal.

EL CLIENTE EXIGENTE: Es el que interrumpe y pide atención inmediata. Esta reacción nace de individuos que se sienten inseguros y de esta forma creen tener más control. Hay que tratarlos con respeto, pero no acceder a sus demandas.

EL CLIENTE COQUETEADOR: Las insinuaciones, comentarios en doble sentido con implicancias sexuales, pueden provenir tanto de hombres como de mujeres. Se debe mantener una actitud calma, ubicada y de tipo profesional en todo momento. Ayudarles a encontrar lo que buscan y así se van lo más rápido posible.

EL QUE NO HABLA Y EL INDECISO: Hay que tener paciencia, ayudarlos, no hacerles preguntas donde su respuesta tiene que ser muy elaborada. Sugerirles alternativas y colaborar en la decisión.

1.3.1 CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

El concepto de calidad total distingue a dos tipos de clientes, los cuales son identificados como internos y externos.

Se consideran clientes internos a los departamentos de la empresa que solicitan un producto o servicio a otro departamento de la misma empresa.

El cliente externo es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente tener relación con esta.

Por lo mismo la calidad total es un proceso al cual se suman esfuerzos para alcanzar una meta establecida y superarla de forma relevante y mejorar el producto o servicio a oferta.

La calidad total puede ser definida en dos palabras: "Mejora continua".


DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

El termino “cliente interno” presenta algunas dificultades para ser bien aceptado en muchas organizaciones.

A pesar de que hace más de una década que Karld Albrecht y Jack Carson popularizaran el término “Cliente Interno” en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los Servicios”, su uso no se ha generalizado.

Cuesta cierto trabajo asumir que el que hasta hace poco fue trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo, recurso humano se transforme, de momento, en cliente interno.

La lógica más elemental parece llevarnos a pensar que “cliente es quien paga” y los empleados no pagan sino que cobran.

En este estudio vamos a analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre el cliente interno y el externo. Para ello debemos convenir que tienen absoluta validez los siguientes conceptos planteados por las normas internacionales ISO 9000 del 2000:

Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.Un Producto es el Resultado de un proceso.Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas.

Con la unión de los tres conceptos anteriores resulta acertado plantear que “toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente”.

Todo lo anteriormente señalado sustenta y da soporte al término de cliente interno, aunque a muchos costará trabajo asimilarlo porque, ciertamente, existen diferencias notables con el “cliente externo”. Entre estas diferencias se pueden resaltar:

Las necesidades que pretenden satisfacer.Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.El poder del cliente para elegir.El carácter relativo del concepto de proceso.


A CONTINUACIÓN SE ANALIZA CADA UNO DE ESOS ASPECTOSLAS NECESIDADES QUE PRETENDEN SATISFACER

El cliente externo acude a la organización a satisfacer una necesidad fácilmente identificable: en el caso de una Universidad, el cliente externo acude a recibir una buena formación; del mismo modo acudirá para recibir una buena atención sanitaria si va a un hospital o una buena comida si va a un restaurante. La necesidad que el cliente externo pretende satisfacer coincide con la razón de ser de la organización a la que se dirige.

De otro lado podría considerarse que los clientes internos sólo acuden a las organizaciones para “adquirir” dinero. Pero tanto en el caso del cliente externo como el interno la cuestión de las necesites que buscan satisfacer es más compleja. Al recibir un producto, el cliente generalmente satisface un conjunto de necesidades y no solo una.

En el caso del cliente externo, tomando como ejemplo a un alumno universitario, al recibir unas enseñanzas satisface la necesidad de ser formado como necesidad primaria y más notable. Pero muy posiblemente esté satisfaciendo también una necesidad social o de afiliación (quizás en el ambiente familiar o social del alumno hay muchos abogados y es por ello que se matrícula en Derecho) o una necesidad de estatus (si soy abogado por la Universidad de Sevilla seré importante y reconocido) y hasta una necesidad de autorrealización (en mi familia mis padres no tuvieron oportunidad de estudiar). Son estas necesidades, y otras que se nos escapan, las que tienen que ser satisfechas por la organización a la que se dirige.

Cuando se trata del cliente interno no solo satisfacer unas necesidades primarias, mediante la obtención de dinero, es lo buscado. Maslow y otros autores han descrito un conjunto de necesidades que las personas buscan satisfacer mediante el trabajo: necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y autoestima.

LAS FORMAS EN QUE RETRIBUYEN LA SATISFACCIÓN DE SUS NECESIDADES.

Mientras resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, no todos se percatan de que el cliente interno retribuye la satisfacción de las suyas mediante el propio esfuerzo físico y mental. La mayoría de las empresas sienten que le hacen un favor al trabajador al pagarle por su trabajo, mientras consideran que el cliente externo les hace un favor a la empresa al usar sus servicios y pagar por ello.


Pero es claro que si el cliente interno no hubiera pagado con su trabajo entonces no estaría la empresa en condiciones de ofrecer un producto y recuperar el dinero pagado.

Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de obtención de beneficios.

EL PODER DE ELECCIÓN DEL CLIENTE

Le existencia de una amplia oferte en el mercado de un producto o servicio otorga gran poder al cliente externo. El proveedor deberá hacer todos los esfuerzos por que se sienta totalmente satisfecho con él, pues en caso contrario lo abandonará y buscará otro.

“El cliente es el rey” afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este como único cliente, y no dejan de tener cierta razón. Es la esencia de las leyes de la oferte y la demanda del mercado.

No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los proveedores de trabajo resultan escasos. Cuando un proveedor de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud excelente o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de “el cliente es el rey”.

En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tiene poder de elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso.

EL CARÁCTER RELATIVO DEL CONCEPTO DE PROCESO

Otro argumento más a favor del cliente interno radica en que el concepto de proceso presenta un carácter relativo. Así pues, puede considerarse un proceso global que sume todas las actividades que se realizan en una entidad para presentar un producto o servicio ya terminado o por, el contrario, pueden considerarse distintos procesos con entidad bien definida (recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial) siendo la suma de todos los procesos la que da como resultado el producto final.


Cada área responsable de una de estas fases dentro de la elaboración del producto final en la entidad podría ser considerada cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno.De igual forma cada empleado que realice un conjunto de operaciones de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso (conjunto de actividades interrelacionadas que transforma un conjunto de entradas en un conjunto de salidas) y las personas y o unidades que reciban el producto fruto de su trabajo serán sus clientes.

Considerando a un empleado como responsable de transformar una serie de entradas en salidas (proceso) para ofrecer un producto a otras personas o unidades de la organización damos validez al concepto de cliente interno.

1.4 ESTANDARES DEL SERVICIO

A continuación planteo el que es considerado el decálogo de la atención al cliente, cumpliendo a cabalidad con él se pueden lograr altos estándares de calidad en el servicio al cliente.

El cliente por encima de todo

Este es el símil del primero de los diez mandamientos de Dios "Amar a Dios sobre todas las cosas", en este caso es el cliente a quien debemos tener presente antes que nada.

No hay nada imposible cuando se quiere

A pesar de que muchas veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas de atenderlo muy bien, se puede conseguir lo que él desea.

Cumple todo lo que prometas

Este sí que se incumple (más que el de "No desearás a la mujer del prójimo", creo yo), son muchas las empresas que tratan, a partir de engaños, de efectuar ventas o retener clientes, pero ¿qué pasa cuando el cliente se da cuenta?

Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle más de lo que espera

Es lógico, yo como cliente me siento satisfecho cuando recibo más de lo que esperaba. ¿Cómo lograrlo? conociendo muy bien a nuestros clientes y enfocándonos en sus necesidades y deseos.


Para el cliente, tu marcas la diferencia

Las personas que tienen contacto directo con los clientes tienen una gran responsabilidad, pueden hacer que un cliente regrese o que jamás quiera volver, ellos hacen la diferencia. Puede que todo "detrás de bambalinas" funcione a las mil maravillas pero si un dependiente falla, probablemente la imagen que el cliente se lleve de todo el negocio será deficiente.

Fallar en un punto significa fallar en todo

Como se expresaba en el punto anterior, puede que todo funcione a la perfección, que tengamos controlado todo, pero qué pasa si fallamos en el tiempo de entrega, si la mercancía llega averiada o si en el momento de empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un número diferente, todo se va al piso. Las experiencias de los consumidores deben ser totalmente satisfactorias.

Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos

Los empleados propios son "el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a ellos, cómo pretender satisfacer a los clientes externos, por ello las políticas de recursos humanos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.

El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente

Aunque existan indicadores de gestión elaborados dentro de las empresas para medir la calidad del servicio, la única verdad es que son los clientes quienes, en su mente y su sentir, quienes lo califican, si es bueno vuelven y no regresan si no lo es.

Por muy bueno que sea un servicio, siempre se puede mejorar

Aunque se hayan alcanzado las metas propuestas de servicio y satisfacción del consumidor, es necesario plantear nuevos objetivos, "la competencia no da tregua"

Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo

Los equipos de trabajo no sólo deben funcionar para detectar fallas o para plantear soluciones y estrategias, cuando así se requiera, todas las personas de la organización deben estar dispuestas a trabajar en pro de la satisfacción del cliente, trátese de una queja, de una petición o de cualquier otro asunto.


1.5 TRIANGULO DEL SERVICIO

El servicio se ve corrientemente en una forma plana, en la cual la relación se produce entre el cliente y el personal de linea frontal, entendiéndose por este último las personas que prestan el servicio en relación directa e inmediata con el cliente.

Para la mayoría de los escritores del tema servicio, esta es una labor delegada al personal de línea frontal. Se supone que en ellos recae el mayor peso del servicio al cliente. Esta es una forma sencilla de ignorar el fondo del asunto, dejando de considerar otros elementos que componen el servicio.

Para Jan Carlson, el servicio es algo más complejo y para ello desarrolló un concepto en el cual intervienen los elementos que interactúan en un proceso de servicio. Para describirlo ideó el triangulo del servicio.

Lo particular de este concepto es concebir el servicio como un todo, que se encadena y que actúa alrededor del cliente, manteniendo relaciones simbióticas entre los diversos elementos del llamado triángulo del servicio: la estrategia del servicio, el personal y los sistemas.

Resulta evidente que si no existe una Estrategia del Servicio, diseñada para cada empresa en particular, y atendiendo las necesidades concretas de los clientes de la misma, es muy dificil que el todo funcione. Las empresas son muy diferentes en su naturaleza y al igual que los humanos que la componen son peculiares. No puede existir fórmulas generalizadas, aplicables a todos por igual.

Una estrategia debe considerar objetivos y metas concretas para el servicio de cada organización, y definir la logística para dar soporte al personal y los sistemas que dan el servicio al cliente.

Por "sistemas" en este caso se entienden todos los elementos no-humanos que interactúan con el cliente, tales como sistemas de comunicación, sistemas informáticos, máquinas vendedoras automáticas, .sistemas de audio o video, ascensores, escaleras mecánicas y otros muchos. Como conocemos muy


bien, cada día se incorporan nuevos artefactos digitalizados inteligentes y dada la constante reducción de costo de las tecnologías, esto se incrementará en el futuro.

El "personal", esto es las personas que tradicionalmente han prestado el servicio, están teniendo una labor periférica y oficial, dependiendo de los "sistemas" para sus labores.

1.6 MOMENTOS DE VERDAD

Momentos de la Verdad. Una particularidad del modelo de la gerencia de servicios es un nuevo enfoque sobre la naturaleza del producto y, al mismo tiempo, sobre cómo trabajan los empleados. Este es el fundamento del concepto de momentos de la verdad. El momento de la verdad es cualquier situación en la que el ciudadano-usuario se pone en contacto con cualquier aspecto de la organización y obtiene una impresión sobre la calidad de su gestión.

La expresión española momento de la verdad, que tiene su origen en la corrida de toros, señala el momento final en el cual se enfrentan, solos, el matador y el toro. Es un episodio crucial y debe resolverse de algún modo. Jan Carlzon, de SAS, popularizó el termino con declaraciones tales como: “Tenemos más de 50.000 momentos de la verdad por día”.

Por supuesto, quisiéramos emplear el término sin sus alusiones a la confrontación, para sugerir que el ciudadano y la persona que le presta el servicio se ponen en contacto en muchos episodios críticos, y que el usuario se forma su impresión acerca de la calidad del servicio en dichos encuentros. De modo colectivo, todos ellos conforman la imagen general del servicio de la empresa. Podemos tomar esta forma de expresión – “momento de la verdad” – y convertirla en una parte muy literal y concreta de un concepto que incluye la prestación y la gestión del servicio. Centrando nuestra atención no en las descripciones de trabajos y tareas, sino en los momentos de la verdad, ayudaremos al empleado del organismo público a tener una visión más concreta sobre su aporte a la satisfacción del ciudadano. También podemos ayudar a que el gerente piense con mayor claridad acerca de la calidad del servicio: es la excelencia en los momentos de la verdad la que se define dentro del marco de referencia del usuario. La filosofía de la gerencia de servicios sugiere que todos tienen algo que aportar para lograr que el ciudadano quede satisfecho con el servicio.

No cabe duda de que cualquiera que tenga contacto directo con el usuario debe ver responsablemente las cosas desde su perspectiva, y hacer todo lo


que esté a su alcance para ocuparse de sus necesidades. Pero todos los demás también deben tener en mente al cliente.

Dentro de la filosofía de la gerencia de servicios, toda la organización debe funcionar como un gran departamento de gestión en beneficio de los ciudadanos/usuarios/beneficiarios o contribuyente. El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al ciudadano en una misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios definir la misión de la organización y especificar las estrategias necesarias para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento de la institución.

Una vez que la alta dirección esté preparada para comprender estos conceptos y para contribuir a la misión de la organización, comenzarán a realizar la sensibilización del personal operativo de cara a la mejor atención al ciudadano. En lugar de controlar el desempeño del servicio, los directivos deben ofrecerle al personal las pautas y el apoyo necesario para poder llevar a cabo una tarea eficaz. Si se toma el concepto de momentos de la verdad de modo literal y concreto, uno se olvida de trabajos, tareas, estructuras y procedimientos organizativos y comienza a pensar en términos de resultados.

De inmediato puede comenzar a realizar un inventario de los momentos de la verdad que experimentan sus clientes a medida que su personal operativo presta el servicio. Una vez conocidos cuáles son dichos momentos de la verdad, puede analizarse desde el punto de vista de la calidad. Se puede comenzar a mejorar aquellos que necesiten mejorarse y buscar maneras de perfeccionarlos. Cabe señalar que un momento de la verdad no es, en sí, ni positivo ni negativo. Lo que vale es el resultado del momento de la verdad. ¿El ciudadano quedó satisfecho con el servicio brindado?, ¿La recepcionista era amable o antipática?, ¿La atención se brindó a horario o se retrasó? Si algo de esto falló ¿de que manera el personal dio explicaciones a los usuarios?. No olvide que no todos los momentos de la verdad implican una interacción directa entre los empleados y los usuarios.

Puede que haya otros momentos de la verdad además de los mencionados. Cuando el ciudadano observa un aviso de su empresa (sugiero: tiene un contacto con la imagen institucional de la organización): ése es un momento de la verdad, le produce algún tipo de impresión: Para el cliente, (sugiero colocar dos puntos y seguir directamente con recibir) recibir una factura o un resumen por correo, escuchar una voz grabada por el teléfono, abrir un paquete que llegó a su casa: todos éstos son elementos que conducen a una impresión sobre el servicio prestado. La suma total de todos los posibles momentos de la verdad que experimenten sus usuarios/beneficiarios, intervengan o no las


personas, constituyen la imagen de su servicio. A medida que considera esta nueva perspectiva sobre su servicio en términos de momentos de la verdad, como episodios que ofrecen oportunidades perecederas de ofrecer una impresión de la calidad del servicio, comienza a resultar obvio que la gerencia no controla la calidad. Los gerentes no pueden estar en todos los momentos de la verdad para supervisarlos y asegurarse de que los empleados los realicen de forma adecuada. Esto significa que no les queda otra alternativa (sugiero: Por lo tanto se confía en el empleado) que confiar en las personas que participan en los momentos de la verdad.

De hecho, en esos momentos ellos son los gerentes; son los responsables de los momentos de la verdad. Este es un concepto desafiante: de algún modo, todo empleado que preste un servicio es un gerente. Cada uno de ellos controla el resultado del momento de la verdad, teniendo dominio sobre su propio comportamiento con el ciudadano. Si la persona que brinda el servicio es apática, desagradable, poco amistosa, fría distante o poco colaboradora, sus momentos de la verdad serán un fracaso. En cambio, si es vivaz, agradable, cálida, amistosa cooperativa y se ocupa de resolverle un problema, sus momentos de la verdad se destacarán, y el usuario tenderá a generalizar dichas experiencias respecto de toda la organización. Tal vez sea una perspectiva aterradora para algunos gerentes: él ejercito de hormigas es quien manda. Momentos críticos de la verdad No todos los momentos de la verdad son iguales.

En una empresa característica de alto nivel de contacto con el cliente, puede haber más de cien tipos diferentes de momentos de la verdad, pero por lo general, sólo algunos de ellos tendrán un impacto crítico sobre las percepciones de los usuarios. Estos momentos críticos de la verdad requieren una atención y una dedicaciones especiales. Los gerentes no pueden estar en todos lados a la vez, por lo que necesitan escoger con cautela cuales son los aspectos de la operación que tienen un potencial mayor de impacto, ya sea positivo o negativo, sobre la satisfacción de los ciudadanos y sobre su intención de realizar una nueva compra. Deben controlar estos aspectos especiales del producto y ayudar al personal a dominarlos de forma eficaz. Ciclos del Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht El paso siguiente en el proceso de razonamiento de la gerencia de servicios es darse cuenta de que los momentos de la verdad no son únicos sino que se producen en grupos o conjuntos. Un ciudadano no nos llama y dice: “Desearía comprar un momento de la verdad, por favor”.

Lo que en realidad ocurre es que éste decide hacer negocios con su organización (sugiero : necesita realizar un tramite, etc) y atraviesa una serie de momentos de la verdad, los cuales forman parte de una experiencia relativa a la totalidad del servicio o ciclo del servicio.


Un ciclo de servicio es una cadena continua de hechos por los que se atraviesa a medida que se experimenta el servicio. Este es el modelo natural e inconsciente que permanece en su mente (sugiero en la percepción del ciudadano) y tal vez no tenga nada en común con el enfoque “técnico” de la organización. Es posible que usted éste dispuesto a pensar en su servicio teniendo sólo en cuenta los departamentos y especialidades de su organización que deben participar para prestar el servicio. Pero rara vez el ciudadano piensa en términos de departamentos o especialidades. Por lo general, sólo piensa en que tiene una necesidad y que debe actuar para satisfacerla. Tiene un objetivo en mente: quiero un lugar donde guardar mi dinero, quiero una buena comida en un lugar agradable, quiero que me realicen una limpieza dental, quiero ver con más definición, quiero llegar a la ciudad a tiempo para el casamiento, quiero que mi automóvil vuelva a funcionar correctamente (sugiero quiero obtener la renovación de la licencia de conducir, tramitar un cambio de DNI en el domicilio, anotar a mi hijo en una escuela pública, sacar un turno en una Unidad Sanitaria). Es muy común observar cómo las organizaciones de servicios, a causa del modo como están organizadas, hacen promesas que resultan falsas.

Es difícil que la organización reaccione frente a la necesidad del cliente desde otra perspectiva que no sea la de su estructura interna, particularmente si el ciudadano presenta un problema poco usual o complicado o una necesidad diferente de las rutinarias, para la cual la organización no cuenta con su “sistema”. Es más probable que se hayan perdido oportunidades de servicio potenciales debido a que las personas no pudieron acceder a alguien que se hiciera cargo de su problema o que los ayudaran a solucionarlo, que por cualquier otro motivo.

1.7 CICLO DEL SERVICIO

Figura 1:

El ciclo del servicio


El concepto de ciclo de servicio ayuda a las personas a ofrecer asistencia a los ciudadanos, permitiéndoles reorganizar las imágenes mentales de lo que ocurre. La figura anterior ilustra gráficamente el ciclo de servicio. La construcción básica del servicio ya no es tarea del empleado, sino que ahora se convierte en el momento de la verdad que él mismo controla. El empleado ya no fabrica el producto, sino que es parte del mismo. La calidad ya no es una ejecución satisfactoria de la tarea asignada, sino que ahora se la define como el resultado del momento de la verdad. Fin Inicio Momento de la verdad Momento de la verdad Al igual que le concepto de momento de la verdad, el ciclo del servicio es una poderosa idea para ayudar al personal de servicio a modificar sus puntos de vista y a considerar a los ciudadanos como los ciudadanos los consideran a ellos. El análisis y la mejora de los ciclos de servicio son elementos básicos del proceso de manejo de la gerencia de servicios

1.8 ESTRATEGIA DE ATENCION PERSONALIZADA CARA A CARA

Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo de trato con el cliente... Si el trato cara a cara con el cliente es un problema, es casi seguro que la empresa tiene otros problemas más profundos. En dónde residen y cuáles son esos problemas es algo que sólo se puede saber mediante su diagnóstico.

A pesar de ello, Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el trato con el cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente "difícil" de acuerdo con SHIFFMAN inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes emocionales, la osadía con el cliente, o el favoritismo. Alejan el compromiso de uso de este elemento. Cada patrón según lo enfoca PEEL, irá en marcha de acuerdo a la cultura del mercado.Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la gente es la esencia del servicio al cliente. El mejoramiento de este contacto, empero, no puede conseguirse aisladamente, y cualquier intento que se haga tan solo en este campo no será más que un remiendo en los síntomas. Como en una "sonrisa estereotipada" que muestre un gesto de desatino. Sobre todo se debe incidir en el adecuado contacto cara a cara, conocedores que el cliente se comunica con el No-Cliente: No importa cuanto, todos deben respetar a sus clientes. Según Peel Malcolm "saber escuchar es una habilidad en sí misma tan difícil, por lo menos como el saber hablar"


El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores citados las siguientes prestezas (o atributos):

• Respeto a las personas,Sonrisa al momento de conversar con el cliente,• técnicas adecuadas de conversación (de acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa)• Ofrecer información y ayuda,• Evitar actitudes emotivas en este contacto;• Nunca dar ordenes al cliente o mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia diseñamos "lo que queremos".

RELACIÓN CON EL CLIENTE DIFÍCIL.

Igualmente estamos de acuerdo con SCHIFFMAN, cuando dice: "Los clientes difíciles no siempre son difíciles" un análisis del servicio nos puede mostrar que se trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en la relación.

Si bien SHIFFMAN nos dice eso, este autor no especifica cómo deben clasificarse sus atributos y ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atención al cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difícil, sufre de diversos tipos de complejos o minusvalías como las sorderas, parálisis o mal humor entre otros; que hacen "difícil" su atención, por lo que en lo posible, cada empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera más natural posible. Muchas empresas se verán afectadas por la mala educación de algunos clientes y su irresponsabilidad al usar los servicios de la compañía, pero el personal de estas organizaciones deben comprender el verdadero arte de "tratar" con estas personas, consideradas difíciles, por ningún motivo se debe cambiar la forma de trato con ellos. Cada situación representa para nosotros, un atributo de esta herramienta.

1.9 CLASIFICACION DE CLIENTES

Una vez que se han identificado a los clientes activos, se los puede clasificar según su frecuencia de compra, en:

CLIENTES DE COMPRA FRECUENTE:

Son aquellos que realizan compras repetidas a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es más corta que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo general, está complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por tanto, es fundamental no descuidar las


relaciones con ellos y darles continuamente un servicio personalizado que los haga sentir "importantes" y "valiosos" para la empresa.

CLIENTES DE COMPRA HABITUAL:

Son aquellos que realizan compras con cierta regularidad porque están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atención esmerada para incrementar su nivel de satisfacción, y de esa manera, tratar de incrementar su frecuencia de compra.

CLIENTES DE COMPRA OCASIONAL:

Son aquellos que realizan compras de vez en cuando o por única vez. Para determinar el porqué de esa situación es aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra se le solicite algunos datos que permitan contactarlo en el futuro, de esa manera, se podrá investigar (en el caso de que no vuelva a realizar otra compra) el porqué de su alejamiento y el cómo se puede remediar o cambiar ésa situación.

1.10 MANEJO DE AGENDA

Una agenda es una lista de puntos a ser discutidos en una reunión.TIPOS DE AGENDAS:

• AGENDA ELECTRONICA:

En inglés Personal Digital Assistant (Asistente Digital Personal), es un computador de mano originalmente diseñado como agenda electrónica (calendario, lista de contactos, bloc de notas y recordatorios) con un sistema de reconocimiento de escritura. Hoy día se puede usar como una computadora doméstica (ver películas, crear documentos, juegos, correo electrónico, navegar por Internet, reproducir archivos de audio, etc.).

Agenda personal:

• AGENDA CUADERNO

La agenda (del latín agenda, cosas que se han de hacer) es un libro o cuaderno con su parte principal originalmente en blanco, pero que con su uso se irá rellenando con las anotaciones que nos permitan recordar y planificar los diversos eventos previstos en nuestro tiempo de ocio o ejercicio profesional,los asuntos pendientes de hacer. Es una herramienta de trabajo imprescindible


para un "ejecutivo", y una buena ayuda para la gente atareada o de flaca memoria.

• AGENDA DE REUNION:

En reuniones de negocio, la agenda se puede conocer también como """las órdenes del día""". La agenda se distribuye generalmente a los participantesde una reunión antes de la reunión, de modo que los asistentes estén enterados de los temas que se discutirán y puede prepararse consecuentemente para la reunión.

Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunión, le sigue una serie de puntos que delinean la orden de la reunión.

Típicamente, los puntos en una agenda pueden ser• Bienvenida y apertura de la Reunión• Comentarios a los puntos de la agenda• Revisión y aprobación de los puntos de minuta de la reunión anterior Discusión de los asuntos pendientes de la reunión anteriores• Lista de los puntos específicos a ser tratados en la reunión. Esta parte es el cuerpo principal de la reunión y por lo cual tiene el contenido más significativo.• Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus áreas de atención• Arreglos y anuncios para la próxima reunión• Cierre de la reunión.

• AGENDA ACTIVIDADES:

Realizar una lista de tareas o actividades.• Clasificarlas según la prioridad o la urgencia, sin dejar atrás las otras• .Planificar el tiempo que requieres para cada una.• Identifique la hora del día en la que más produce y haga las labores más importantes.Divida las tareas grandes en pasos pequeños.• Deje para el final las labores más sencillas.• No deje todo para último momento, porque retrasa lo programado.• Si piensa que una tarea demora 5 minutos, calcule mejor diez.• Los lunes y los viernes no programar tareas difíciles.• No se puede cargar una jornada con más de cinco tareas de máxima dificultad. Se debe conocer el propio ritmo biológico y laboral.


• AGENDA ORGANIZACIÓN:

La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular.En la agenda hay que colocar adecuadamente la información y tenemos que consultarla para recordar la información.

• AGENDA DE LA SECRETARIA:En ella se planificarán las tareas, día y hora de realización y entrega.

• AGENDA DEL JEFE:En esta se anotaran todas aquellas actividades que competen al jefe.Gestión de la agenda del jefe Las actividades de la agenda del jefe se deben distinguir en tres ámbitos:

• AGENDA FAMILIAR:No se debe invadir, si es necesario hay que consultarlo con él, tienen que ser casos excepcionales.AGENDA DE OCIO:

No se debe interrumpir, él necesita estos momentos para poder rendir mejor, en caso necesario se debe consultar con él.

IMPORTANCIA:

• Es de gran importancia la agenda porque nos ayuda a organizar y Planificar diaria, mensual y anual mente nuestras actividades.• Llevar un orden y priorizar en las tareas a realizar.• Nos permite cumplir con nuestras funciones con más eficiencia.• Nos sirve también como guía.• Si usted logra desarrollar todas sus tareas en el tiempo en el que lo planeó, obtiene beneficios

EVITAR EN LO POSIBLE.

• Un lugar desordenado, porque no rendirá igual el tiempo al no encontrar las cosas que necesita.• Las constantes llamadas por teléfono, porque facilitan la desconcentración.Las visitas de personas inesperadas en su oficina porque le quitarán tiempo valioso.• No tener la información completa a la hora de realizar un informe, porque pierde el ritmo.• Los ruidos exagerados, porque pueden ser agentes distractores.• Aplazar y dejar las cosas para después, respete su programación y su tiempo


1.11 LIBRETA DE CASIFICACION DE CLIENTES

CLIENTES CON ALTO VOLUMEN DE COMPRAS:Son aquellos (por lo general, "unos cuantos clientes") que realizan compras en mayor cantidad que el grueso de clientes, a tal punto, que su participación en las ventas totales puestos clientes están complacidos con la empresa, el producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e implementando un conjunto de actividades que tengan un de alcanzar entre el 50 y el 80%. Por lo general, alto grado de personalización, de tal manera, que se haga sentir a cada cliente del promedio general. Por lo general, son clientes que están satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe investigar su capacidad de compra y de pago.

CLIENTES CON BAJO VOLUMEN DE COMPRAS:Son aquellos cuyo volumen de compras está por debajo del promedio, por lo general, a este tipo de clientes pertenecen los de compra ocasional.

CLIENTES COMPLACIDOS:Son aquellos que percibieron que el desempeño de la empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. Según Philip Kotler (en su libro "Dirección de Mercadotecnia"), el estar complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los consumidores. Por tanto, para mantener a éstos clientes en ese nivel de satisfacción, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisición.

CLIENTES SATISFECHOS:

Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas. Este tipo de clientes semuestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una oferta mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfacción de éstos clientes se debe planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por ellos como un plus que no esperaban recibir.

CLIENTES INSATISFECHOS:

Son aquellos que percibieron el desempeño de la empresa, el producto y/o el servicio] por debajo de sus expectativas; por tanto, no quieren repetir esa


experiencia desagradable y optan por otro proveedor. Si se quiere recuperar la confianza de éstos clientes, se necesita hacer una investigación profunda de las causas que generaron su insatisfacción para luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una percepción que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente.

CLIENTES INFLUYENTES:

Un detalle que se debe considerar al momento de clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y frecuencia de compras, es su grado de —influencia— en la sociedad o en su entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el producto y/o servicio que la empresa ofrece. Este tipo de clientes se dividen en:

CLIENTES ALTAMENTE INFLUYENTES:

Este tipo de clientes se caracteriza por producir una percepción positiva o negativa en un grupo grande de personas hacia un producto o servicio. Por ejemplo, estrellas de cine, deportistas famosos, empresarios de renombre y personalidades que han logrado algún tipo de reconocimiento especial. Lograr que éstas personas sean clientes de la empresa es muy conveniente por la cantidad de clientes que pueden derivar como consecuencia de su recomendación o por usar el producto en público. Sin embargo, para lograr ese "favor" se debe conseguir un alto nivel de satisfacción (complacencia) en ellos o pagarles por usar el producto y hacer recomendaciones (lo cual, suele tener un costo muy elevado).

CLIENTES DE REGULAR INFLUENCIA:

Son aquellos que ejercen una determinada influencia en grupos más reducidos, por ejemplo, médicos que son considerados líderes de opinión en su sociedad científica o de especialistas. Por lo general, lograr que éstos clientes recomienden el producto o servicio es menos complicado y costoso que los Clientes Altamente Influyentes. Por ello, basta con preocuparse por generar un nivel de complacencia en ellos aunque esto no sea rentable, porque lo que se pretende con este tipo de clientes es influir en su entorno social.

CLIENTES DE INFLUENCIA A NIVEL FAMILIAR:

Son aquellos que tienen un grado de influencia en su entorno de familiares y amigos, por ejemplo, la ama de casa que es considerada como una excelente


cocinera por sus familiares y amistades, por lo que sus recomendaciones sobre ese tema son escuchadas con atención.

CLIENTES ACTUALES: Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que le hacen compras a la empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente. Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad y es la que le permite tener una determinada participación en el mercado.

CLIENTES POTENCIALES:

Son aquellos (personas, empresas u organizaciones) que no le realizan compras a la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto, mediano o largo plazo) y por tanto, se los puede considerar como la fuente de ingresos futuros.Esta primera clasificación (que es básica pero fundamental) ayuda al mercadología a planificar e implementar actividades con las que la empresa u organización pretenderá lograr dos objetivos que son de vital importancia: 1) Retener a los clientes actuales; y 2) identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.

En este punto, cabe señalar que cada objetivo necesitará diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificación demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el éxito de una empresa u organización, especialmente, cuando ésta se encuentra en mercados de alta competencia.

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Servicio Al Cliente Parte 1