SESIÓN 4. LA ESTRATEGIA COMO RELACIÓN CON EL

ENTORNO Jaime Ararat Herrera.

Doctorado en AdministraciónUniversidad EAFITAbril 12 de 2011

OBJETIVOS AUTORES REVISADOS

1) Explorar y analizar las formas de comprender y de conceptualizar la relación entre el entorno y la estrategia

2) Sensibilizarse a las corrientes teóricas deterministas y voluntaristas de la gestión estratégica del entorno

1. Thompson, J.D (1967)2. Bourgeois, L., (1980 )3. Pffefer, Jeffrey and A.

Salancik (1978)4. Dimaggio, P.J. and W.W.

Powell, (1998)5. Porter, Michael (1981)6. Lawrence Paul and Jay

Lorsh (1969)7. Hannan, M.T. and J.

Freeman (1984)

Todas las organizaciones se encuentran ubicadas en un entorno determinado. En este ambiente son otras personas y organizaciones con las que las operaciones de la empresa deben llevarse acabo (proveedores, clientes, competidores). Es así como, los aspectos mas generales del entorno como avances, jurídicos, tecnológicos y éticos tendrán un efecto importante en el comportamiento organizacional.

Los escritores de esta sección se han preocupado de analizar cómo la necesidad de funcionar con éxito en diferentes entornos han llevado a las organizaciones a adoptar estructuras y estrategias diferentes.

En esta sesión, analizaremos el trabajo pionero de Thompson (1962), estrategias cooperativas y formación de coaliciones. El trabajo de (Bourgeois, 1980), acerca de la jerarquización de la estrategia según la definición del entorno, y la influencia de la percepción que de este realiza el directivo en el proceso de definición de la estrategia. La teoría de dependencia de recursos de Pfeffer y Salancik (1978) que muestra el funcionamiento de la organización como resultado de la interdependencia de la organización con su entorno y el enfoque institucional del trabajo de Dimaggio y Powell (1983), que muestra el campo organizacional, como un campo social en las que las organizaciones construyen interacciones en un escenario determinado, bajo relaciones de similaridad y complementariedad de actividades e instituciones.

Adicionalmente, el trabajo de Porter (1980), con su aportación del paradigma de la estructura-conducta resultados a la organización industrial ; Paul Lawrence y Lorsch Jay, quienes destacan que la base de la eficacia es la adecuación de la estructura de una organización en relación con sus exigencias medioambientales, mediatizadas por las percepciones del directivo las cuales definen la incertidumbre ambiental; finalizando con el trabajo de Michael Hannan y Freeman John quienes adoptan un punto de vista ecológico y evolutivo de las posibilidades de las organizaciones que sobreviven en su entorno particular.

LOCALIZACIÓN DE PROBLEMAS Y VARIACIONES TECNOLÓGICAS

ORGANIZACIÓN RACIONAL

• Parsons (1960), existen en las organizaciones tres diferentes tipos de responsabilidad y control (Técnico, administrativo e institucional).

• La organización está abierta a la influencia del medio ambiente (y viceversa), que puede cambiar de forma independiente de las acciones de la organización.

• La tecnología es una variable importante en la comprensión de las acciones de las organizaciones complejas. A falta de una tipología, se identifican tres variedades :

• Tecnología de largo vinculo• Tecnología de Mediación • Tecnología Intensiva

• Consta de tres actividades Básicas: 1)Actividades de entrada, 2) Actividades Tecnológicas y 3) Actividades de salida

• Las organizaciones tratan de minimizar las influencias del entorno, delimitando sus núcleos técnicos con componentes de entrada y salida.

• Las Organizaciones tratan de suavizar Las Transacciones de Entrada y Salida.

• Las organizaciones tratan de anticiparse y adaptarse a los cambios ambientales que no puede ser controlados o estabilizados.

• Cuando los controles de nivelación y previsión no protegen a los núcleos técnicos de las fluctuaciones del entorno, las organizaciones en virtud de las normas de racionalidad recurren al racionamiento.

H3. La perfección de la racionalidad técnica, requiere un conocimiento completo de las relaciones causa-efecto mas el control sobre todas las variables relevantes, es entonces, bajos estos criterios que la organización busca proteger su núcleo tecnológico de las influencias del entorno , dado que esto es imposible, estas busca minimizar su impacto , a través de la adaptación ó previsión por medio del racionamiento.

DOMINIO DE LA ACCIÓN ORGANIZADA

(DEPENDENCIA Y ENTORNO)

ADMINISTRACIÓN DE LA INTERDEPENDENCIA

ESTRATEGIAS

• Todas las organizaciones deben establecer lo que Levine y White (1961) han denominado un "dominio". Concepto esencial para el estudio de organizaciones complejas.

• El dominio de la organización identifica los puntos en los que la organización depende de los insumos del entorno. La composición de ese entorno, la ubicación dentro del mismo dentro de las capacidades, esto determina la dependencia de la organización.

• Para Emerson (1962), la dependencia esta estrictamente relacionada con el poder “si la dependencia de una parte proporciona la base del poder de la otra, el poder debe ser definido como una influencia potencial”

• Las organizaciones buscanreducir al mínimo el poder de elementos del entorno de trabajo, manteniendo alternativas sobre ellos.

• Cuando las organizaciones compiten por el apoyo, esta se soporta en la búsqueda del prestigio, que es una manera de ganar poder, sin aumentar la dependencia.

• Cuando el entorno no ofrece muchas alternativas ó fuentes de apoyo. Y este se concentra en el entorno, las organizaciones buscan el poder en relación con los que dependen.

• En la gestión de esta interdependencia, las organizaciones utilizan estrategias de cooperación.

H4. Para gestionar la interdependencia, las organizaciones pueden recurrir a estrategias como: contratación, cooptación, o fusión. Cuanto más una organización se ve limitada en su misión del entorno, el poder se enfocará en la búsqueda de ampliar su entorno de trabajo.

ESTRATEGIAS (COOPERACIÓN Y COMPROMISO)

CONCLUSIONES

• Contratación: Se refiere a la negociación de un acuerdo para el intercambio de actuaciones en el futuro. (entre diferentes actores del entorno).

• Coptación: Proceso de absorción de nuevos elementos en la dirección que determinan la estructura de una organización como medio para evitar amenazas.

• Coalición: Combinación de un conjunto de empresas del entorno con la organización. Proporciona una base para el intercambio pero también requiere mayor compromiso para tomar decisiones conjuntas.

• Bajo el modelo de racional, la toma de decisiones no optimiza sino que satisface, en un proceso de búsqueda y descubrimiento de objetivos .

• La complejidad de los problemas y los conflictos entre los decisores con frecuencia inciden en la forma de tomar las decisiones y elaborar las estrategias.

• Desde el punto de vista del modelo racional de las organizaciones, la defensa de los dominios del entrono son demasiados costosas, por esto buscan estrategias de cooperación, para minimizar la incertidumbre de los mismos.

H5. Cuando la mayoría de los sectores en los cuales la organización actúa, están restringidos , la gran parte del poder d ela organización se buscará sobre los sectores

“restantes” de su entorno de trabajo.

ESTRATEGIA ENTORNO

CONCEPTUALIZACIÓN ESTRATEGIA -ENTORNO

(INTEGRACIÓN)

• Estrategia Primaria (selección de dominio) y estrategia secundaria (navegación de dominio-enfoque competitivo).

• Teoría de la política de Negocios y la Teoría Organizacional.

• Objetivo integrar los dos enfoques (BP) y (OT), a través de la unión entre la estrategia y las variables del entorno

• Entorno “general” ó entorno de trabajo (“tareas”)

• Teoría de la política de Negocios: Ven el entorno desde la Administración como agente activo de oportunidades, centrados en variables estratégicas

• Teoría Organizacional: Ven el entorno con una Actitud mas reactiva, como una fuerza determinista a la cual la organización responde.

• La estrategia primaria se enfoca en las oportunidades del entorno general.

• La estrategia secundaria

implica navegar en un entorno operativo ó de trabajo.

• La toma de decisiones estratégicas se encuentra en el corazón del proceso de co-alineamiento entre organización -entorno

H1. Este co-alineamineto delinea las actividades a través de las cuales los líderes de la organización, delimitan o establecen la misión económica o social de la misma. Definen su dominio de acción y determinan la forma cómo se va a competir dentro del dominio elegido.

TEORÍA SOBRE POLÍTICA DE NEGOCIO

• Distinción entre estrategia “Corporativa” y estrategia de “negocio”.

• Los trabajos normativos (formular la estrategia mediante la exploración del entorno). Trabajos descriptivos (análisis de casos, para ver como la estrategia es realmente formulada.

• Tendencia investigativa basada en el contenido/Proceso para estudiar la estrategia, se centra en la composición de las estrategias implementadas en realidad.

• Hofer [1975] fue el primero en sugerir que la distinción corporación/negocio tiene tanto significado prácticos como teóricos.

• La estrategia se define en la determinación de cómo una organización define su relación con su entorno en la búsqueda de sus objetivos.

• La estrategia tiene dos objetivos fundamentales: 1) Definir el segmento del entorno en donde la organización va operar; 2) proporcionar orientación las subsecuencia de actividades dirigidas al logro de los objetivos.

• Estos dos objetivos constituyen la base para la especificación de las definiciones jerárquicas de la estrategia.

• Gilmore (1971) , distingue entre dos tipos de decisiones y su orden jerárquico (definición de dominio – enfoque competitivo)

H2. Una vez el espacio de dominio o de competencia se ha determinado por la estrategia primaria , la organización esta sujeta a las restricciones del entorno.

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

identificación del mercado de productos de la firma

Estrategias utilizadas para competir dentro de ese dominio

La investigación sobre el proceso de elaboración de la estrategia secundaria , ofrece un gran potencial para aumentar los conocimientos sobre gestión estratégica.

H3. Las estrategias de definición de dominio (corporativo), son las estrategias adoptadas en el ámbito del entorno general. Las estrategias de navegación de dominio se llevan acabo en entornos de trabajo de la organización.

La estrategia de definición del dominio, se refiere a la elección de la organización del dominio o cambio de dominio […]. "Problema emprendedor" Miles y Snow [1978] es de este tipo, como lo son las "decisiones estratégicas” de Chandler [1962, p. 11]

La estrategia de navegación de dominio se refiere a las decisiones competitivas hechas a partir de un mercado de productos en particular (por ejemplo, la industria), o el entorno de trabajo.

La estrategia Primaria (dominio) y Estrategia secundaria(enfoque)

ESTRATEGIA DE CONTENIDO ESTRATEGIA DE PROCESO

• El interés de los investigadores actuales ha sido capturado por Hofer [1973,1975]. Hacia la llamada investigación del contenido de las estrategias de negocios (categorías de estrategias).

• Uno de los problemas inherentes a este enfoque es que la estrategia de contenido no es reproducible en el sentido de las ciencias experimentales tradicionales (empirismo).

• Aunque el contenido de la estrategia puede ser único , la elaboración de la estrategia es un fenómeno organizacional recurrentes que pueden ser estudiado.

• Simón [1978], instando a los economistas a examinar los aspectos procedimentales como los sustantivos del comportamiento de las firmas. Del mismo modo, Hatten y Schendel sostienen que "el proceso de gestión estratégica ha sido descuidado por los investigadores empíricos durante demasiado tiempo" [1975-76, p. 200].

• La mayoría de los trabajos empíricos sobre el proceso de creación de estrategia se ha llevado a cabo en el nivel primario. Bajo denominaciones como: "planificación estratégica", “decisiones de diversificación", o “expansión internacional."

H4. El interés principal es la creación de estrategias a nivel secundario, ya que el estudio de la elaboración de la estrategia a este nivel proporciona bases de construcción para una comprensión general de la estrategia .

ELEMENTOS PARA ELABORAR UN ESTRATEGIA SECUNDARIA

1. Análisis del entorno (evaluación del riesgo y la percepción de incertidumbre).

2. Establecimiento de objetivos que

deben alcanzarse en el entorno de trabajo.

3. Selección distintiva de la competencia, o la elección de herramientas y armas competitivas con que negociar con el entorno.

4. Distribución de poder.

5. La asignación de recursos, financieros y materiales para llevar a cabo una estrategia.

6. Seguimiento y control de resultados,

(estrategia prevista y manifiesta).

• Dowey y Slocum (1975). Sugieren que la “precepción de incertidumbre es relevante sólo despúes de que la decisión de dominio se haya tomado.

• Lenz (1978), identifica dos paradigmas:

“Estructura del mercado”: Relaciona el objetivo estructural de la industria con la conducta y el rendimiento de la firma . Ven el entorno como variables controlables y no controlables.

“campos de respuesta”: Ve el entorno como fuentes de eventos y tendencias cambiantes las cuales crean oportunidades y amenazas para las firmas (se relaciona con la manera con que la alta dirección procesa la información)

• Los entornos en las organizaciones han sido definidos en tres categorías, como: 1) Objetos, 2) Atributos y 3) percepciones.

H5.¿ Que perspectiva de la construcción del entorno es mas relevante para el comportamiento de la organización, las percepciones administrativas de los estados del entorno, o las características objetivas del entorno?

ENTORNO OBJETIVO VS ENTORNO PERCIBIDO

ESTRATEGIA DEL ENTORNO: UNA SÍNTESIS

• Distinción entre entorno general y entorno de trabajo.

• Thompson: “el entorno más allá del entorno de trabajo (el entorno general) puede constituir un campo en el que una organización puede entrar en algún momento en el futuro”

• Hacer frente a la incertidumbre es la esencia del proceso administrativo, desafortunadamente, ha llevado algunos a a confiar en su “percepción de su entorno”.

• Bourgeois, el entorno objetivo de trabajo es real , medible y externo a la organización. Las percepciones también son hechos reales que tienen lugar dentro de la organización.

• Valiosos aportes se obtendrán a través del estudio de los procesos de la elaboración de la estrategia .

• El tratamiento del entorno, ha mezclado atributos objetivos y percibidos; así como, la variabilidad el entorno externo objetivo, ha sido considerado la fuente de oportunidades y riesgos para la firma, este debe tenerse en cuenta para la elaboración y ejecución de las estrategias, como también las percepciones del entorno de los directivos en proceso de elaboración de la misma.

• La estrategia (primaria) de selección de dominio implica una estrategia de exploración del entorno general (tendencias –incursión en nuevos entornos), la estrategia secundaria de navegación de dominio se ocupa de los elementos del entorno de trabajo y los cambios que lo afectan.

H6. El desarrollo de estrategias para orientar las actividades de la organización es una función clave de la dirección, la cual se alcanza a través de co-alineamientos efectivos de recursos de la organización con las condiciones del entorno.

«The Design and Management of Externally Controlled

Organizations»Pffefer, Joffrey and A. Salancik

The External Control of Organizations, Harper & Row, 1978

PROPÓSITOS DEL TEXTO SUPUESTOS BÁSICOS

• Basado en el control externo organizacional este texto, explora el papel de la gestión , el diseño organizacional, el diseño de ambientes organizacionales y el futuro de las estructuras organizacionales.

• Esta perspectiva niega la validez de la conceptualización de las organizaciones autodirigidas, actores autónomos que persiguen sus propios fines , en su lugar sostiene, que las organizaciones son dirigidas por otros, involucrados en una lucha constante por la autonomía y libertad, frente a la restricción y el control externo.

• Se basa como marco investigativo en la lógica de sistema abierto como parte para comprender a la organización.

• Unidad de análisis es la organización

• Las organizaciones no son autosuficientes, deben tener intercambios con su entorno para garantizar su perdurabilidad.

• La necesidad de intercambio crea dependencia de las organizaciones con otras que están en su entorno.

• Las organizaciones actúan para gestionar las interdependencias externas. Las cuales producen relaciones de poder interorganizacionales que afectan el comportamiento organizacional.

H1. Para entender el comportamiento organizacional, hay que entender cómo la organización se relaciona con otros actores sociales en su entorno.

LA PERSPECTIVA DE DEPENDENCIA DE RECURSOS

RELACIÓN DE DEPENDENCIA

• Para perdurar, las organizaciones necesitan recursos, la adquisición de estos significa que la organización debe interactuar con otras personas que controlas dichos recursos.

• Los limites de la organización pueden ser definidos por el control de esta sobre las acciones de los participantes en relación con el control de otras entidades sociales sobre estas mismas actividades. (no existe control absoluto)

• Esta interdependencia crea incertidumbre para las organizaciones.

• Las organizaciones son coaliciones de intereses diversos.

La posesión de algún recurso por el A.S

La importancia del recurso para la organización.

La incapacidad de la organización para obtener los recursos.

La visibilidad de la actividad objeto de Control

Criterios del A.S en la asignación, el acceso y

uso de los recursos críticos.

La falta de control sobre los recursos críticos

del A.S

H1. El poder es la capacidad que tiene una organización para influir en la toma de decisión de otras, en la medida en que la organización depende de la primera para obtener recursos.

EL DILEMA DE LA ORGANIZACIÓN

Las organizaciones buscan evitar

dependencias y el control externo, al

mismo tiempo, buscan dar forma a

sus propios contextos y conservar su

autonomía de acción independiente.

Cómo el contexto afecta las organizaciones ? la respuesta requiere especificar algunos efectos de los procesos del entorno. Un modelo de vinculación de los entornos de la organización con sus acciones, sugiere que las contingencias ambientales afectan la distribución de poder y el control en la organización

Cómo el contexto afecta las organizaciones ? la respuesta requiere especificar algunos efectos de los procesos del entorno. Un modelo de vinculación de los entornos de la organización con sus acciones, sugiere que las contingencias ambientales afectan la distribución de poder y el control en la organización

LAS TRES FUNCIONES DE LA GERENCIA

En resumen, podemos decir, que el rol de la gerencia es manejar las coaliciones

SIMBÓLICA

RESPUESTA

DISCRECIONAL

Diseño del control externo de la organización

FUNCIÓN SIMBÓLICA FUNCIÓN DE RESPUESTA

• Deriva en parte de la creencia en la relación de causalIdad personal frente al determinismo del entorno , una creencia importante en los conceptos de la acción humana.

• Conocimiento de que alguien esta a cargo del éxito o fracaso de la organización. (Representa la varianza de los resultados de una organización) .

• Los distintos intereses externos se focalizaran en el líder y en el intento de influir en la organIzación a través de él.

• El gerente es por tanto, un objetivo conveniente para las influencias externas, y proporciona a la organización una forma relativamente sencilla de hacer frente a las demandas y restricciones. (Caso BP).

• Se identifican dos aspectos básicos : la función de respuesta y función discrecional.

• En función de respuesta: el gerente evalúa el contexto, determina la forma de adaptar la organización para cumplir con las restricciones (demandas y dependencias) de la organización, modificando la organización en consecuencia

• En la función discrecional: Las acciones a tomar, son proporcionados por diversos participantes e intereses de la organización y su entorno. Po tanto, la decisión del gerente es decir cual de estas opciones tomar, a la elección es fundamental para la supervivencia.

La función de respuesta, hace hincapié en la importancia de procesar y responder al contexto de la organización. El factor crítico son las restricciones que imponen los actores .

FUNCIÓN DISCRECIONAL DISEÑO DEL CONTROL EXTERNO ORGANIZACIONAL (implicaciones)

• La gerencia no sólo adaptan a las organizaciones a su contexto, sino que también toman medidas para modificar el entorno al cual responden.

• La función discrecional: son las medidas de gestión que se centran para modificar el sistema de limitaciones y dependencias que enfrenta la organización.

• Esta función hace énfasis en la posibilidad de que la acción gerencial actual cambie el contexto de la organización. Esta es más adecuada para algunas organizaciones que otras.

• La exploración del entorno Como registrar las necesidades de

información. Como actuar sobre la información.

• Reducir dependencias: diversificación, Fusiones, absorciones, composición de jutas directivas etc.

• Hacer frente a las demandas Contradictorias.

Establecer subunidades para hacer frente a subsegmentos homogéneos del entorno. Thompson (1967). Y estás son relativamente independientes y poseen recursos de holgura.

• La posición de director ejecutivo. No tener una figura única (multipartidista), la sustitución es más fácil cuando el poder esta descentralizado (poder compartido).

• Estructuras Políticas Representativas

Los libros que hablan acerca de cómo administrar para alcanzar el éxito , a través de un conjunto de reglas o procedimientos, son pocos aconsejables, dado el concepto de interdependencia .

DISEÑO DE AMBIENTES ORGANIZACIONALES

FUTURO ORGANIZACIONAL

• Si las organizaciones se ven afectadas por sus contextos sociales, se podría esperar que una manera eficaz para lograr el cambio organizacional sería a través del rediseño de ese contexto.

• El enfoque de la dependencia de recursos puede ser utilizado para analizar :• Fusiones y Absorciones• Join Venture• Composición de juntas

directivas

• El comportamiento es una consecuencia del contexto que enfrenta la organización. El diseño y el cambio de comportamiento organizacional puede ser analizado desde un marco para producir las actividades deseadas. (Diseño del sistema externo)

• Las organizaciones hacen frente a la incertidumbre (interdependencia) a través de la “coordinación” interinstitucional. Utilizando diferentes estrategias (Por ley, colusión, fusión, cooptación etc.) que se deriva de su necesidad de adquirir y mantener los recursos.

• Los únicos cambios que alteran la interdependencia son: 1) Aumentar la cantidad de recursos disponibles y 2) disminuir el número de aspirantes a esos recursos.

• Los que son menos poderosos en un sistema social son los que menos tiene la capacidad de organizar y estructurar las actividades y sus actores bajo sus propios intereses.

El entorno resultante es cada vez mas estructurado, entrelazado e integrado por organizaciones grandes y con mayor poder de concentración, que desplazan a los menos organizados y poderosos. ( Se limita sólo al análisis de las relaciones interorganizacionales)

«The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and

Collective Rationality in Organizational Fields»

Dimaggio, P.J. and W.W Powell

American Sociological Review, 1983

PROPÓSITOS DEL TEXTO SUPUESTOS BÁSICOS

• Intenta vicunlar la sociología con los estudios de la organización.

• Analiza que hace a las organizaciones tan similares?

• Proporciona un contexto de cómo se estructuran los campos organizacionales, en donde, los esfuerzos individuales para tratar racionalmente con la incertidumbre y las restricciones a menudo conducen, a la homogeneidad en la estructura, la cultura y la producción .

• Unidad de análisis es el campo organizacional, organizaciones que en conjunto conforman un área reconocida de la vida institucional.

• Las estructuras de las organizaciones antes surgían de las normas de eficiencia en el mercado, ahora surgen de las restricciones institucionales impuestas por el estado y las profesiones. (Isoformismo Institucional).

• Se describen tres procesos de isoformismo: Coercitivo, mimético y normativo que explican este fenómeno.

• Se evalúa el impacto de la centralización de los recursos y la dependencia, los objetivos ambiguos y la incertidumbre técnica, y la profesionalización y estructuración del cambio isomorfico.

H1. Se argumenta que las causas de la burocratización y la racionalización han cambiado . Se ha alcanzado la burocratización de las organizaciones y el estado. Las organizaciones están siendo cada vez más homogéneas y la burocracia sigue siendo la forma de organización común.

TEORÍA ORGANIZACIONAL Y DIVERSIDAD ORGANIZACIONAL

• Woodward, 1965; Child and Kieser, 1981). Explican la variación en las organizaciones en su estructura y comportamiento. Hannan y Freeman (1977) ¿Por qué hay tantos tipos de organizaciones?

• En contraste, los autores invitan a estudiar la ausencia de variación organizacional. Es decir, explicar la homogenización organizacional.

• En los estados iniciales de su ciclo de vida, los campos organizacionales muestran una considerable diversidad en enfoques y formas. Una vez el campo esta bien establecido , no obstante, hay un empuje hacia la inoxerable homogenización.

•Coser, Kadushin, and Powell (1982). Rothrnan (1980), Starr (1980), Tyack (1974) and Katz (1975, DiMaggio (1981).

•Se observa que la aparición y estructuración de un campo organizacional es el resultado de las actividades de un conjunto diverso de organizaciones. Y la homogenización de estas organizaciones, así como, de las nuevas organizaciones, una vez el campo esta establecido.

•Así, las organizaciones pueden tratar de cambiar constantemente, pero, después de cierto punto en la estructuración de un campo organizacional. El efecto global del cambio individual es disminuir en la medida la diversidad dentro del campo.

H2. El concepto que mejor capta el proceso de homogenización es Isomorfismo. Definido como: un proceso limitador que obliga a una unidad en una población a parecerse a otras unidades que enfrentan las mismas condiciones ambientales . Estos autores identifican similitudes de comportamientos y practicas entre los agentes sociales que integran el campo organizacional.

TIPOS DE ISOMORFISMOMECANISMOS DEL CAMBIO

INSTITUCIONAL (Isomorfismo)

• Isomorfismo Competitivo: Hace hincapié en la competencia del mercado, el cambio de nicho y medición de capacidades.(Libre competencia).

• Las organizaciones no solo compiten por los recursos y los clientes , también por poder político y legitimidad institucional, para su desarrollo social y económico.

• Isomorfismo Institucional: Es usado como herramienta para entender la política y ceremonias que se extienden en la vida organizacional moderna

• Iso. Coercitivo: Reduce las presiones de otras organizaciones y las expectativas culturales sobre las cuales la organización depende. (gobierno , regulaciones ambientales, tributarias etc)

• Iso. de procesos miméticos: La incertidumbre alienta la imitación. Modelos de organización se puede difundir a través de la migración de los empleados o por empresas de consultoría (innovación inconsciente – aumento de la legitimidad).

• Iso. Normativo: Presiones ejercidas sobre las profesiones. Licencias y acreditaciones académicas. Redes entre organizaciones, rotación de personal

H3. Las similitudes causados por estos tres procesos permiten a las empresas interactuar entre sí con mayor facilidad y la construir legitimidad entre ellas.

PREDICTORES DE CAMBIO ISOMORFICO

NIVELES DE PREDICTORES DE CAMPO

• Entre mayor sea la dependencia de una organización a otra, más se parecerá a esta.

• Cuanto mayor sea el grado de concentración de recursos de una organización, mas se va a cambiar para parecerse a esa organización de quien depende.

• La mayor incertidumbre entre la relación entre medios y fines , mayor es el grado en que una organización modelo se percibe como exitosa.

• Entre mas ambiguos sean los objetivos, más se imitara a una organización de éxito para obtener legitimidad.

• Cuanto mayor sea la dependencia en el uso de las credenciales académicas para elegir el personal, mayor será similar a otras organizaciones.

• Cuanto mayor es el grado en que un campo de la organización depende de un único (o varios similares) fuente de apoyo para los recursos vitales, más alto es el nivel de isomorfismo.

• A mayor interacción del campo con el Estado, mayor isomorfismo.

• Cuanto menor sea el número visible de modelos organizativos alternativos en uncampo, más rápida será la tasa de isomorfismo

• Cuanto mayor es el grado en que las tecnologías son inciertas o metasambigua dentro de un campo, mayor será la tasa de cambio isomorfos.

• Cuanto mayor sea el grado de profesionalización y estructuración del campo, mayor será lacantidad de cambio isomorfo institucional.

H4. El campo organizacional se considera como un grupo de organizaciones que crean productos o servicios similares, y que incluyen también los socios determinantes para los intercambios, las fuentes de financiamiento, los grupos reguladores, las asociaciones profesionales o comerciales y otras fuentes de influencia normativa o cognoscitiva. Y las influencias culturales, políticas e intercambios técnicos.

IMPLICACIONES PARA LA TEORÍA SOCIAL

CONCLUSIONES

• La administración racional lleva a cabo formas no burocráticas, llegado a parecerse a la gestión de las empresas con fines de lucro, y la modernización del mundo económico que no se detiene. (selección natural - elites).

• Los weberianos apuntan a la homogenización continua de las estructuras organizativas como la racionalización formal de al burocracia que se extiende a los limites de la vida organizacional contemporánea.

• La teoría del Isomorfismo institucional puede ayudar a explicar la medida en que las organizaciones se han vuelto estructuralmente mas similar. Así como, la irracionalidad,la frustración de poder y la falta de innovación que son tan co

• La instituciones juegan un papel esencial en la generación de procesos de isomorfismo entre organizaciones.

• Desde esta perspectiva, las organizaciones son vistas como agentes sociales que presentan procesos de isomorfismo dentro de un campo organizacional, los cuales a través de ciertas instituciones comunes, tratan de reducir la incertidumbre en las relaciones interorganizacionales.

• El isomorfismo entre organizaciones esta mediado por instituciones que obligan a una organización individual a parecerse a otra, dado a que enfrenta las mismas exigencias y presiones del entorno.

• Bajo esta perspectiva, el isomorfismo entre organizaciones no excluye las diferencias entre las organizaciones, sino que prevalece una por encima de las demás.(Relaciones de dominación y poder).

H4. Al examinar la difusión de estrategias organizacionales similares y de sus estructuras se pueden evaluar la nfluencia de los intereses de la elite. En la medida que el cambio de la organización no es planeado y se va en gran medida detrás de los grupos que desean influir en ella, nuestra atención debe dirigirse a las formas de poder. (normas – estructuras)

ALGUNAS CONCLUSIONES SOBRE EL ENTORNO Y LA ESTRATEGIA

• El rol del director pierde su esencia , se le confina a un rol mas de mediador y decisor entre el entorno externo y la empresa, mediatizado por sus percepciones en la elaboración de estrategia, como parte de reducir la incertidumbre ambiental.

• Se evidencia la necesidad de implementar distintas estrategias cooperativas, que permitan un mayor integración y coordinación de las organizaciones ante la influencias externas (incertidumbre), de cara a una gestión eficaz y supervivencia de la empresa.

• Las Teorías de la dependencia de los recursos e institucional , tienen de común la observación constante de lo que hacen las demás organizaciones y sus comportamientos de imitación.

• Bajo la perspectiva sociológica, el concepto de poder es esencial para comprender el comportamiento organizacional, en cuanto a las dependencias entre la organización y el entorno y la relación dependecia - poder, así como la evaluación del cambio institucional en algunas organizaciones dentro de un campo específico.

• Bajo el análisis de esta perspectiva sociológica, se cuestiona ciertos supuestos normativos en la literatura estratégica tales como: la tangibilidad del entorno esperando a ser descubierta, la toma de decisiones con información perfecta y la idea de consenso entre los directivos sobre la naturaleza del mercado y el negocio.