Sherman Cap. 1 “El desafío de la administración de RRHH” Págs. 3 a 39          Las funciones de RRHH valen tanto para los Gtes.de Línea como para los Gtes. de RRHH. Creciente

importancia del área y relación con la línea         Ventaja competitiva a través de la gente: Los recursos son valiosos/únicos/difíciles de imitar/están

organizados         Desafío competitivo para el siglo XXI: desarrollar una fuerza de trabajo habilidosa y flexible para

afrontar:1. 1.        La globalización2. 2.        Incorporación de nuevas tecnologías3. 3.        Administrar el cambio proactivamente4. 4.        Desarollar el capital humano5. 5.        Respuesta efectiva al mercado, TQM y reingeniería6. 6.        Controlar los gastos (outsourcing)         Importancia de la composición demográfica (edades, sexos, educación) y de los cambios culturales

para la gestión de los RRHH         Cambios culturales que se están dando:1. 1.        Más derechos a los trabajadores2. 2.        Preocupación por manejo confidencial de la información sobre los trabajadores3. 3.        Cambio de actitudes y de niveles de ambición4. 4.        Búsqueda de equilibrio entre trabajo y familia         Responsabilidades del gerente de RRHH1. 1.        Asesorar, ser consultor2. 2.        Dar servicio3. 3.        Formular e implementar políticas4. 4.        Defensa de los trabajadores         Competencias del Gerente de RRHH (relacionar con Ulrich)1. 1.        Dominio del negocio (socio estratégico)2. 2.        Dominio de los RRHH (experto administrador)3. 3.        Dominio del cambio(agente del cambio)4. 4.        Credibilidad personal (adalid de los empleados)         Gerente de línea, son los que llevan a cabo los programas y políticas de RRHH 

 Cap. 2 “Igualdad de oportunidades en el empleo y administración de los recursos humanos” Págs. 41 a 83          La Igualdad de oportunidades en el empleo requiere trato equitativo que deben recibir las personas en

todos los aspectos del trabajo; ingresos, ascensos, etc. 

       Cuando las empresas ignoran aspectos legales en este sentido pueden caer en costosos litigios         La igualdad de oportunidades es cuestión de leyes y cuestión emocional, interesa a todos         En USA recién se empezó a tomar en cuenta el tema a mediados de los 50's, por tres factores 

1. Hubo un cambio de actitud sobre el tema 2. Empezaron a haber publicaciones sobre el tema 3. Se dictaron diversas leyes sobre el tema

         Las principales leyes tuvieron que ver con

5. 1.        Igualdad de retribución6. 2.        Discriminación en empleo por la edad7. 3.        Igualdad de oportunidades8. 4.        Discapacitados9. 5.        Derechos Civiles10. 6.        Rehabilitación vocacional11. 7.        Prácticas justas en el empleo

         Se llaman clases protegidas, a las personas que pertenecen a una minoría, a las mujeres y a los

seniors, y también a los que tienen algún tipo de incapacidad; y que están amparados por leyes relativas a igualdad de oportunidades de empleo

         Se llama discapacitado al que padece de una afección física o mental que limita ostensiblemente una

o varias de las actividades importantes de su vida; o que tiene antecedentes de dicha incapacidad o que se considera que la tiene.

         Acoso sexual es cuando hay propuestas no requeridas en materia de favores sexuales solicitados y

otras conductas de carácter sexual (verbales o físicas) dentro del ámbito laboral, con el objeto de interferir en el desempeño laboral o cuando la permanencia en el empleo están sujetos a que se acepte tal solicitud de favores sexuales.

         También hay protecciones contra la contratación de inmigrantes ilegales, poniendo mucha de la

responsabilidad del control en los empleadores         Se han dictado lineamientos uniformes para la selección que implican -por ejemplo- normas para la

publicación de avisos (por ejemplo para que eviten discriminar o para que anuncien oportunidades específicas para minorías protegidas). Aún cuando también pueden causar un Efecto Adverso cuando hay porcentajes ostensiblemente mayores de clases protegidas.

         Existe la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo que interviene ante denuncias por

discriminación. Proceso largo y costoso.         Las políticas de acción afirmativa exigen que las organizaciones cumplan con las leyes y corrijan sus

prácticas discriminatorias, incrementando la cantidad de clases protegidas empleadas. Sin embargo la acción informativa no necesariamente ha generado mejoras en las situaciones de empleo de esos grupos

ShermanCap. 3 “Requerimientos del puesto y diseño de las organizaciones, para lograr la productividad de los recursos humanos” Págs. 85 a 119

En un intento de volverse más eficaces las organizaciones se rediseñan. Actualmente se pone el énfasis en unidades de trabajo más pequeñas, menos empleados y más descentralizadas. Los gerentes quieren empleados que trabajen con mayor independencia y flexibilidad para satisfacer las demandas del cliente.

El objetivo es desarrollar puestos y unidades básicas de trabajo, que sean adaptables como para prosperar en un mundo de cambios veloces

RELACION ENTRE REQUERIMIENTOS DEL PUESTO Y FUNCIONES DE ADMINISTRACION DE RECURSO S HUMANOS

Un Puesto es un grupo de actividades y deberes relacionados. Deben ser actividades claras y distintas de los otros puestos. Un Posición consiste en las obligaciones y responsabilidades a cargo de un solo empleado. Una Familia de Puestos es la agrupación de puestos para tareas de reclutamiento, capacitación, compensación o desarrollo.

Para Reclutamiento, se realiza una Especificación de un Puesto, o sea cuáles son las habilidades, conocimientos y aptitudes que se necesitan para ocuparlo

En la Selección se utiliza además la Descripción del Puesto: relación de tareas, obligaciones y responsabilidades de un puesto. Perfil del puesto = Especificación + Descripción

Las discrepancias entre las competencias demostradas por una persona y las que requiere el puesto implican necesidades de Capacitación. Los requerimientos de un puesto brindan criterios para evaluar el desempeño de la persona que lo realiza. Para determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor de éste es uno de los factores más importantes

ANALISIS DEL PUESTO

Es un proceso para obtener información sobre los puestos, definir sus deberes y tareas.

El Análisis del puesto deviene del proceso que se explicita en el dibujo de hoja del final de este resumen

Allí se deben utilizar como FUENTES DE DATOS: al Análisis del puesto por empleado y por el supervisor; como METODOS PARA RECABAR DATOS, las entrevistas, cuestionarios, Observaciones, Registros y Diccionario de Puestos (así como también el método de incidentes críticos); como DATOS DEL PUESTO, las tareas, normas de desempeño, responsabilidades, conocimientos requeridos, habilidades requeridas, experiencia necesaria, contexto del puesto, deberes y equipo a utilizar; en la DESCRIPCION DEL PUESTO se mencionan tareas, responsabilidades y deberes; en las ESPECIFICACIONES DEL PUESTO se mencionan como requerimientos las habilidades necesarias, las exigencias físicas, los requerimientos en materia de conocimientos. Descripción y Especificaciones se utilizan en las siguientes funciones de RRHH: reclutamiento, selección, capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño y administración de compensaciones.

Los Datos del Puesto surgen de las fuentes de datos y los métodos para recabar datos.

Los Datos del Puesto, a su vez, alimentan a Descripciones y Requerimientos, que son utilizados, asimismo, en las citadas funciones de RRHH

Ver dibujo en hoja del final de este resumen

El Analista de puestos debiera trabajar dentro del área de compensaciones.

Es necesario que se controle la información de un puesto suministrada por un empleado, repasando la descripción con un superior directo de éste.

Hay diferentes enfoques para analizar puestos: ANALISIS FUNCIONAL (enfoque cuantitativo que utiliza el Inventario de funciones, analizando datos, personas y cosas, para formar una jerarquía de escalas y funciones del trabajador); el CUESTIONARIO DE ANALISIS DE PUESTOS (con preguntas que cubren casi 200 tareas posibles, utilizando una escala para determinar cuáles afectan el desempeño de un puesto) y el METODO DE INCIDENTES CRITICOS (que analiza el trabajo identificando tareas importantes de un puesto para un desempeño exitoso).

Últimamente se registran varias aplicaciones informáticas para el análisis de puestos y también la necesidad de un sistema de análisis menos estático que permita adaptarse a las demandas que cambian rápidamente. Es un análisis estratégico de puestos, para cumplir requerimientos organizacionales futuros.

DESCRIPCIONES DEL PUESTO

Implican definir con claridad Nombre del Puesto (tiene importancia psicológica, debe proporcionar indicación del tipo de tareas y del nivel del cargo); Identificación del Puesto (nivel, a quién reporta, a quién supervisa, área en la que se desempeña, etc.), Obligaciones y Funciones Esenciales del Puesto (indicando el peso relativo de cada una) y Especificaciones del Puesto (habilidades, conocimientos y demandas físicas requeridas)

En ocasiones las Descripciones presentan problemas: mala redacción, no actualizadas, trasgreden la ley o limitan el alcance de la actividad y flexibilidad al que ocupa el puesto.

DISEÑO DE PUESTOS

Es la actividad que se deriva del Análisis de Puestos, que mejora a través de aspectos tecnológicos y humanos, para resaltar la eficiencia organizacional y la satisfacción del empleado.

Las bases del diseño del puesto son: Organizacionales (tareas y responsabilidades a desempeñar), Aspectos de Ingeniería Industrial (métodos y tiempos); Consideraciones ergonómicas (adaptación de la máquina a la persona) y Cuestiones de comportamiento (ver párrafo siguiente)

En materia de Intereses Conductuales hay dos métodos de diseño de puestos: el de Enriquecimiento del Puesto de Herzberg (analiza 5 factores para destacar la posición y agregarle tareas de manera de hacerla más satisfactoria y motivadora, ellos son: logro, reconocimiento, responsabilidad, crecimiento y desempeño) y el de Características del puesto de Hackmann y Oldham (crean 5 dimensiones del puesto: Variedad de habilidades requeridas + Identidad de la tarea, o sea poder efectuarla de principio a fin con resultado a la vista + que la tarea tenga un Significado o impacto en el entorno + que el puesto tenga Autonomía + y que haya Feed Back, o sea información clara sobre su desempeño; esas 5 dimensiones producen 3 estados psicológicos: el trabajador Experimenta la Importancia del Trabajo Realizado, Experimenta Responsabilidad por los Resultados de su Trabajo y Tiene conocimiento de los Resultados del Trabajo Efectuado).

El autor habla aquí de Empowerment, llamándolo Cesión de Autoridad, que estimula a los empleados a convertirse en innovadores y gerentes de su propio trabajo. O sea para iniciar cambios e incentivarlos a

responsabilizarse por lo que hacen. Pero la cesión de autoridad no funciona sola, requiere que la empresa también provea y fomente ciertas condiciones para ello, que haya Participación, Innovación, Acceso a la Información y Responsabilidad.

Asimismo se mencionan distintos sistemas para diseñar el trabajo de manera que pueda haber aportes del grupo: Grupos para integrar a los Empleados, Equipos de Empleados, Equipos Autodirigidos y/o Equipos Virtuales. Asimismo fija las siguientes características del equipo exitoso: compromiso con las metas y objetivos compartidos + toma de decisiones por consenso + comunicación abierta y honesta + liderazgo compartido + cooperación, colaboración, confianza y apoyo + valoración de las personas por su diversidad y + reconocimiento y resolución positiva de los conflictos entre el grupo.

También menciona algunas propuestas en materia de programas de trabajo que introducen modificaciones en el diseño de puestos: Semana Comprimida (4 días más horas y el viernes no se trabaja), Horario Flexible, Puestos Compartidos (dos hacen el mismo trabajo, pero con menos horas cada uno y un lapso en el que comparten horario para coordinarse) y Teletrabajo

ANEXO: Proceso de análisis de puestos

Cap. 4 “Planeación y reclutamiento de recursos humanos” Págs. 121 a 169 

       Es esencial que los puestos en la organización cuenten con personal calificado para desempeñarlos. Cumplir estas necesidades de personal requiere una planeación eficaz de los recursos humanos. Dos procesos principales: planeación y reclutamiento

  PLANEACION DE RRHH 

       Planeación es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia afuera. Ofrece un punto de lanzamiento para la mayoría de las actividades de RRHH.

       Se debe asegurar que las organizaciones contarán con las personas correctas en el momento indicado. Es crítica cuando se avecinan fusiones, reubicación de plantas, recortes, cierres. Si no se hace hay costos intangibles serios (vacantes que no se cubren, se toma gente en un área mientras que se echa en otra, la gente no puede planear su desarrollo personal y profesional)

       Aquí aparecen los temas de Integración vertical y horizontal        Cuando las organizaciones planean su futuro, los gerentes de RRHH deben integrar la

administración de RRHH con la planeación estratégica general, de tres maneras básicas:        "Vincular los procesos de planeación": relación planeación RRHH con planeación estratégica" (o

sea Integración vertical), para analizar si se cuenta con la gente necesaria como para ejecutar la estrategia. (ver fig. 1., al final)

       "Planos de la arquitectura del capital humano de la organización": ello implica trabajar sobre competencias y definir, quiénes tienen las competencias centrales (estratégicos), quiénes los conocimientos específicos pero con valor estratégico aún cuando no son exclusivos (vendedores),

Fuentesde datos

Descripc. del puesto

Funciones de RRHH

Métodos para recabar datos Especific.

del puesto

Datos del puesto

quiénes están a disposición (empleados contables) con menos valor estratégico y quiénes tienen habilidades singulares pero no relacionados con la estrategia (abogados). En general los claves son los primeros (trabajadores con conocimientos centrales)

       "Cómo garantizar la coincidencia y la flexibilidad": articular políticas, programas y prácticas de RRHH con los requisitos de la estrategia organizacional. Se buscan dos tipos de coincidencias, la coincidencia externa (integración vertical) entre los objetivos del negocio y las iniciativas principales de RRHH; y la coincidencia interna (integración horizontal), que implica que las prácticas de RRHH están articulados para establecer una configuración armónica. Asimismo se requiere asegurar flexibilidad ante las modificaciones del entorno y flexibilidad (polivalencia) para contar con personas capaces de desarrollar distintas tareas.

       Es importante explorar adecuadamente el entorno, observando factores económicos, tecnológicos, sociales, políticos, legislativos, tendencias demográficas y competitivas. Se puede también investigar lo interno mediante Auditorias Culturales (examinando actitudes y actividades de los trabajadores).

       Para una PLANEACION EFICAZ DE LOS RRHH, se requieren tres elementos:        "Pronostico de la demanda".        "Pronostico de la oferta"        "Equilibrio entre demanda y oferta"        En el caso de Pronostico de la demanda, implica definir cantidad y tipo de personas necesarias

para cumplir con los objetivos de la organización. Hay enfoques Cuantitativos (análisis de tendencias) que implican tomar una variable (por ejemplo las ventas) y analizarla versus los trabajadores, para ver relación productividad de RRHH en un periodo dado (cuanto de ventas, cuanto de trabajadores, relación). Y enfoques Cualitativos (pronósticos ejecutivos) pidiéndole opiniones a Gerentes, como la técnica Delphi, y resumir juicios de los grupos elegidos para opinar.

       En el caso de Pronostico de la Oferta, se preparan Organigramas con la anticipación debida, se realiza el análisis de Markov para detectar patrones de movimiento laboral (análisis de rotación), inventarios de as habilidades necesarias, cuadros de reemplazo y planes de sucesión. Aquí aparece la cuestión de analizar la oferta externa y la disponibilidad interna.

         Finalmente hay que Equilibrar factores de oferta y demanda. Los primeros tienen que ver con la

determinación de cómo y dónde hallaremos los candidatos adecuados, los segundos se basan en las tendencias pronosticadas por la actividad comercial de la empresa (ver análisis cuantitativo). En un esfuerzo por cubrir determinada demanda de trabajo, las empresas pueden contratar personas por tiempo completo, dar horas extras, reconvocar a los despedidos y utilizar personal eventual. A veces si la planeación revela upsizing hay que recurrir a recortes, basados generalmente en antigüedad o mérito.

  RECLUTAMIENTO DE RRHH 

       El reclutamiento puede ser hecho dentro (job posting) o fuera de la organización (selección)        En el JOB POSTING, se puede aprovechar la inversión previa en capacitación y desarrollo, se

genera una compensación extra, una motivación adicional. Los métodos adecuados son Registros internos en Computadora (BD o Inventario de RH) +y/o Requisición de Puestos (avisos en cartelera, o intranet o house organs)

       En la SELECCION (reclutamiento externo) se debe analizar la composición del mercado laboral y utilizar algunos de los siguientes medios: Avisos en los diarios + Presentaciones espontáneas de CV's + Web laborales + Recomendaciones que puedan hacer los empleados (de otras personas que pueden ser candidatos potables) + Agencias de reclutamiento de ejecutivos (Head Hunters), Instituciones educativas (en sus bolsas de trabajo) + Organizaciones profesionales (ONG's, cámaras) + Sindicatos (sucede mucho en el Estado) + Agencias Públicas de colocación (solo en USA) + Agencias privadas de colocación (consultoras o agencias tipo Manpower) + Agencias de personal eventual (empresas de personal

temporario) + Subcontratar empleados (una especie de outsourcing con los mismos empleados que fueron despedidos y son utilizados no en relación de dependencia sino como proveedores contratados, facturan).

       Finalmente se menciona la necesidad de analizar la eficacia del proceso, su costo 1[1], quiénes -dentro de la organización - realizan el reclutamiento, si se le hace a los candidatos una presentación adecuada del puesto (Revisión preliminar realista) y todo lo que tiene que ver con la contratación de minorías y clases protegida (mujeres, discapacitados, seniors, etc.)

FIGURA 1 (integración estrategia de negocios y estrategia de RRHH)      

Sherman

1[1] (honorarios de agencia + bonos por recomendaciones + costos de aviso) dividido, total de contrataciones

ANALISISESTRATEGICOMetasFODAVentaja competitiva

FORMULACIONESTRATEGIASValoresMisiónObjetivos

IMPLEMENTAC.ESTRATEGIASCambio organizacionalCubrir puestos estratégic.Aprendizaje y desarrollo

Identificar personas relac. c/caract del negocio

Def. estrateg.Objet./planesDe RRHH

ImplementarProcesos deRRHH

Cap. 5 “Selección” Págs. 170 a 213

Si es cierto que las organizaciones triunfan o fracasan en razón de los talentos de sus empleados, entonces los gerentes influyen directamente en ello por medio de las personas que contratan

CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS

En el proceso de reclutamiento, el propósito es aumentar la cantidad de solicitantes que cuentan con calificaciones que cubren los requisitos del puesto y las necesidades de la organización, en tanto que en el proceso de selección se busca reducir esa cantidad, para elegir sólo a ciertas personas (la terna) entre las que cuenten con las calificaciones adecuadas.

La meta de la selección es aumentar los aciertos al máximo. Los gerentes de línea son los que toman la decisión última, por ello deberán entender los objetivos,

políticas y métodos de selección así se podrán involucrar en el proceso y fundamentar más adecuadamente su decisión final.

Se debe comenzar por el análisis de puestos 8descripción del perfil) visto en capítulo anterior. Las descripciones ayudan a identificar conocimientos, habilidades y capacidades que lleven a un desempeño óptimo. Si se identifican esas habilidades los gerentes podrán utilizar los métodos de selección para correlacionarlos con las funciones del puesto.

PROCESO DE SELECCION, SU VALIDEZ Y CONFIABILIDAD El Proceso de Selección incluye -para Sherman- los siguientes pasos

1. Llenado de la solicitud2. Entrevista inicial con el Dpto. de RRHH3. Pruebas para el empleo4. Investigación de antecedentes5. Selección preliminar (dentro de RRHH)6. Entrevista con la línea7. Examen médico8. Decisión de contratación

Se requiere que todo el proceso obtenga información válida y confiable de los candidatos. La confiabilidad estará dada por el grado en el que los procedimientos de selección arrojan información comparable; en tanto que la validez tiene que ver en qué tan bien el proceso mide los atributos de las personas.

Hay diferentes criterios de validez: concurrente (ver si las calificaciones de las pruebas concuerdan con información de empleados actuales), predictiva (grado en que las calificaciones de las pruebas concuerdan con lo que se obtiene después de haberlos hecho trabajar a prueba por tiempo determinado), cruzada (se administra la batería de pruebas a una muestra diferente para comprobar los resultados del estudio original). Además hay que analizar el grado en que los coeficientes de validez se pueden generalizar (generalización de la validez)

También hay Validez de Contenidos (grado en el que la prueba mide adecuadamente los conocimientos y habilidades para un trabajo en particular) y la Validez de Constructo (grado en el que la herramienta mide un aspecto teórico).

FUENTES DE INFORMACION SOBRE CANDIDATOS AL PUESTO(relacionado con el primer paso del proceso antes detallado)

O sea qué información puede requerirse para tener una imagen válida del éxito potencial del solicitante Se utilizan: Llenado de la Solicitud de Empleo2[1] (porque es un medio rápido para obtener mucha

información, complementa al CV), Espacios para Información Biográfica (se ven aspectos de la vida familiar, no se usa en Argentina), Investigaciones de antecedentes (se sugiere validar las referencias por teléfono y hacerlo con los supervisores anteriores del postulante), Solicitudes firmadas para verificar referencias (es decir para avisarle al candidato que se pedirán), Investigaciones de Crédito (tipo el Veras), Pruebas de Honestidad e Integridad (con un cuestionario para hacer pisar el palito), Pruebas Grafológicas y Exámenes Médicos (se hacen al final porque son costosos)

PRUEBAS PARA EL EMPLEO

Una prueba es una medición objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento que se utiliza para evaluar conocimiento, capacidades y habilidades de un individuo con relación a otros.

En una primera clasificación se mencionan las Pruebas de Aptitudes (miden capacidad de aprendizaje o de adquirir habilidades) y Pruebas de Rendimiento (para ver qué sabe o puede hacer en ese momento)

Entre las pruebas más habituales encontramos: Pruebas de habilidades cognoscitivas miden las capacidades mentales como inteligencia

general, comunicación oral, manipulación de números y razonamiento. Permiten medir la capacidad , el talante, el temperamento.3[2]

Pruebas de capacidad física especialmente en puestos que exigen riesgo o destreza física Pruebas de conocimiento del puesto se mide la experiencia previa en ese puesto Pruebas a través de casos tipo modelo de simulación. Realizan tareas que son parte del

puesto, aún cuando todavía no lo estén desempeñando. De esta manera se aplica una selección basada en las competencias, es decir en la observación de las conductas que distinguen a los empleados exitosos de los que no lo son.

ENTREVISTA DE SELECCION

Es una parte importante de la selección, ya que sirve a varios propósitos y permite comparar puntos de vista.

En una clasificación se mencionan las entrevistas No dirigida (es valiosa para analizar actitudes o sensaciones pero no es el entrevistador el que la maneja y no permite la comparación), Estructurada (son preguntas específicas, con respuestas preestablecidas que permiten la comparación), Situacional (se le pregunta un caso hipotético y se le pregunta como lo respondería, luego se compara con parámetros preestablecidos), Para describir comportamientos (se analizan sucesos reales de trabajo y se pregunta porqué procedió de esa manera), Entrevistas por Computadora (también por cuestionarios con multiple choice) y Entrevista en grupo ( con un jurado que luego delibera)

Los entrevistadores deben estar capacitados Un manual de buenas prácticas incluye: establecer un plan de entrevista, establecer y conservar la empatía, escuchar de manera activa, prestar atención al lenguaje no verbal, proporcionar información abierta y honestamente sobre la cía y sobre el puesto, utilizar las preguntas con eficacia, separar hechos de suposiciones (del entrevistador) y reconocer prejuicios y estereotipos propios.

TOMA DE LA DECISION EN LA SELECCION

2[1] Datos habituales: fecha, escolaridad, experiencia, antecedentes penales, nacionalidad, referencias discapacidades3[2] Se analizan 5 dimensiones: extroversión, afabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias

Lo hace básicamente la línea, es el paso más importante y se utilizan listas y resúmenes. Hay que establecer estrategias de decisión, qué se está tomando y porqué se lo está tomando Se usan enfoques clínicos (revisando todos los datos) y estadísticos (puntajes obtenidos por los

candidatos)RRHH debe comunicar la decisión final.