Silf Supply Chain Outlook nr 3 2015

NR 3 2015 • 95 KROutlookSUPPLY SILF

CHAIN

TEMA • PURCHASING EXCELLENCE IN SUPPLY CHAIN • Studie från A.T. Kearney • Byggbranschens komplexa inköp • Innovationsdrivet inköp skapar hållbara upphandlingar • TRENDER • Det våras för inköpsfunktionen! • NYHETER • ELA/European Logistics Associations European Gold Medal OUTLOOK • Banbrytande teknologi effektiviserar inköp • DEN OFFENTLIGA AFFÄREN/LAGRUMMET • Framgångskompetens • Upphandling med förhandlat förfarande

LARISA PEKKA

Jag tror på inköparens autonomi

Inköpschef, Peab

med

iasp

juth.se

Tre mässor och en konferens samlar hela branschen på Elmia i Jönköping i oktober. Här får du ta del av det senaste inom transporter och infrastuktur. Du får också lyssna till framstående personer i branschen som lyfter högaktuella frågor inom järnväg, väg och framtida transporter. Boka in 6-8 oktober i kalendern, välkommen!

KOMPLETTA MÖTESPLATSEN FÖR FRAMTIDENS TRANSPORTER OCH INFRASTRUKTUR

ELMIA FUTURE TRANSPORTELMIA NORDIC RAIL & ELMIA NORDIC ROAD JÖNKÖPING, 6–8 OKTOBER 2015

FUTURETRANSPORT

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS LOGISTIKMÄSSA

NORDICRAIL

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS JÄRNVÄGSMÄSSA

NORDICROAD

Elmia

MÖTESPLATS KONFERENS VÄGMÄSSA

elmia.se/futuretransport elmia.se/nordicrail elmia.se/nordicroad

Nu finns

KONFERENS-

PROGRAMMET

på webben

Silf Supply Chain Outlook 3/2015 3

TEMA: Purchasing Excellence in Supply Chain

Nummer 3 2015

INNEHÅLL /

6 Hur kommer sourcing att utvecklas 2015 och framåt? ”Assessment of Excellence in Procurement (AEP)” från A.T.Kearney

10 Jag tror på inköparens autonomi Inom byggbranschen svarar inköpen för över 70 procent av kostnadsmassan

12 Hur innovationsdrivet inköp skapar hållbara upphandlingar Region Skånes koncerninköp med fokus på besparing i balans med kvalitet

14 Hur skapar vi en professionell inköpsorganisation? Utmaningar med framgångsrikt inköp på Coor Service Management

16 Det våras för inköpsfunktionen! Tre megatrender måste beaktas vid utveckling av de nya, innovativa affärsmodeller som krävs i dagens konkurrens

20 Hur skapar vi excellenta inköpsorganisationer? Inköparnas viktiga roller i tvärfunktionella team för produkt- och affärsutveckling

22 The European Gold Medal in Logistics and Supply Chain ”Project of the year 2015”

26 Banbrytande teknologi effektiviserar inköpsprocessen Rutinmässig prognostisering och orderläggning som datorer utför klart bättre än människan

30 LagRummet•Minskad byråkrati med de nya upphandlingsreglerna? •Upphandling med förhandlat förfarande

34 Från inköpschef till VD? Hur kan inköpschefer förstå vad som krävs för att nå högsta toppen?

38 Kompetens för framgång Allt ifrån känslig materiel till sjöfartsverket, social dumpning i Kina eller kvalitetsbrister i omsorgen

40 Kompetens & Nätverk Kompetenskrönika av Carina Dahllöf, delar av Lönebaro- metern, ny workshop om alternativa sourcingmodeller, nytt mentorprogram, nya företagsmedlemskap samt Silfs alla kursstarter i höst. Ny seminarieserie med presentation av första temat ”Supply Chain med tvär- funktionella team”, med Fredrik Helgesson, Dentsply.

48 Executive Summaries Headlines from the World Press

Definitionen av Supply Chain Management som myntades av Keith Oliver, på Booz Allen & Hamilton 1982:”Supply chain management” (SCM) är processen bakom planering, implementering och uppfölj-ning av aktiviteterna i försörjningskedjan, med syfte att tillfredsställa kundens önskemål på ett så effektivt sätt som möjligt. ”Supply chain ma-nagement” sträcker sig över alla “rörelser” och lager av råmaterial, arbetslager och färdig pro-dukt - från ursprung till konsumtion.

Läs mer om trenderna i supply chain manage-ment i prof. Dag Ericssons artikel på sid 16-18.

4 Silf Supply Chain Outlook 3/2015

LEDARE /SILF SUPPLY CHAIN Outlookges ut av Silf Media AB

Chefredaktör & Ansvarig utgivareAnders Lindholm [email protected]

Advisory BoardMats Abrahamsson Professor i logistik, Linköpings Universitet,Olle Carls Varuförsörjningsdirektör, Apoteket AB, Carina H Dahllöf VD Silf Competence, Anna Dubois Professor i inköp, Chalmers Tekniska Högskola,Petter Järte VD Interwell AB, Katharina Matsson Kategoriansvarig Inköp, Praktikertjänst AB, Lars Silver Professor i logistik, Umeå Universitet, Jens Sundin Chef koncerninköp, ICA Sverige AB, Erik Wetter Assistant Professor i för-handling, Handelshögskolan i Sthlm

Grafisk form & layoutKerstin Nolin, [email protected]

AnnonseringPeter Gillemo, [email protected] 08-505 738 17

AnnonsmaterialSkickas till: [email protected]

Prenumerationspris 6 nummer helår: 680 kr + 6% moms inkl. digital version. Endast som digital tidning med 6 nummer helår: 300 kr + 6% moms

Skribenter i detta nrJohan Almesjö, Jannis Avramidis, Sebastian Bergfelt, John Blascovich/A.T. Kearney, CPO Agenda, Carina Dahllöf, ELA, Dag Ericsson, Jan-Erik Falk, Carina Gaude, Anders Lindholm, Johanna Lundqvist, Johanna Småros

OmslagLarisa Pekka, inköpschef Peab Sverige AB, region Bygg Nord, Luleå, se sid.6. Foto: Rolf Dahlqvist

TryckSörmlands Grafiska, Katrineholm

ISSN 2001-614X

TS-registreradSilf Supply Chain Outlook är TS-registrerad med en TS-upplaga, 6 100 exemplar.

Distribution/MålgrupperTotalupplaga 6 500 ex, varav 3 000 ex till prenumeranter och Silfs med-lemmar i föreningen Silf, Sveriges Inköps- och logistikförbund. Till utbildningsbolaget Silf Competence kundföretag och partners går 3 500 ex till beslutsfattare inom privat näringsliv och offentlig förvaltning. Förutom den tryckta versionen når tidningen totalt 20 000 beslutsfattare inom hela supply chain.

Anders LindholmChefredaktör &

Ansvarig utgivare

Alla som någonsin har delta-git i samtal om ett kvartalsre-sultat eller i ett styrelsemöte vet att styrningen av före-taget ytterst mäts längs två dimensioner.

Dels genom det finansiella resul-tatet dels genom resultaten man uppnår mätt mot fastslagna stra-tegiska mål. Det är därför viktigt att inköps- och upphandlings-verksamheten kan redovisa mät-bara resultat av att effektivisera processarbetet i leveranskedjan, som knyter an direkt till företa-gets finansiella resultat.

En viktig komponent för fram-gång i en organisation är att ha helhetsinsyn i verksamheten och ledare som definierar organisa-tionens uppdrag. Denna nivå av insikt hjälper till för en korrekt bedömning av en organisations resultat och, ännu viktigare, identifierar förbättringsområden. Upphandlingsprocessen är inte undantagen från detta begrepp. Ledare inom Supply Chain Management fortsätter att söka rätt metoder för att kunna mäta deras organisations bidrag, med rätt kvalitet och lönsamhet på sista raden genom inköpsverk-samheten. Samt att identifiera dess drivkrafter för att uppnå en hållbar framgång.

Genom nya möjligheter att mäta och bedöma styrelement som sourcing excellence, spår-ningsmetodik med värdedriven statistik, bredd och djup av upphandlingsengagemanget i

företaget och strategisk resurs-hantering har idag blivit centrala begrepp. Mätningar av tillgångar som förklarar hur inköp och upp-handling har skapat värde genom de investeringar som har krävts och formulerade på ett sätt som fångar CFOs uppmärksamhet.

Men fokuseringen på CFO är inte avsedd att föreslå att de eko-nomiska aspekterna är dess enda värde. Men det finns mycket att vinna genom att få inköp och finans på samma sida med en gemensam förståelse om värdet av inköp.

Förutsättningarna för detta är bl.a. att de operativa och tak-tiska inköpsverksamheternas mål ligger i linje med företagets övergripande affärsstrategier. Att inköpsverksamheterna är organi-serade på ett sätt som stimulerar till ett tvärfunktionellt arbetssätt, använder avancerade inköpsverk-

tyg för anskaffning och ekono-misk uppföljning samt är orga-niserat i förbättrade karriärvägar och uppdaterad HR praxis.

I detta nummer presenterar vi även hur f lera inköpsledningar lyckas med det praktiska utföran-det av en förstklassig inköpsverk-samhet, ”Purchasing Excellence in practice”. Vi gör det både utifrån ett näringslivsperspektiv och från den offentliga upphandlingens villkor. Plus en presentation av första priset i tävlingen om ”Eu-ropean Gold Medal” från ELA, European Logistics Association i Bryssel. Och mycket annat intressant från ledande aktörer i världen.

Trevlig sommarläsning!

Anders Lindholm

Purchasing Excellence in Supply Chain

Se hela vårt omfattande sortiment på www.skanetruck.seRing 0431-831 00 eller mejla [email protected]


Hur kommer sourcing att utvecklas 2015 och framåt?

Vi har sett en stor förändring i sourcing-funktionen under de två senaste decen-nierna och vi förväntar oss att föränd-ringen kommer att fortsätta. Vad kan vi förvänta oss under de närmast kom-mande åren?

Tillväxtmarknaderna kommer att domine-ra. Sourcing på tillväxtmarknaderna har vuxit kraftigt under de senaste åren, främst från BRIC-länderna, med Brasilien, Ryssland, Indien och Kina som hade den högsta tillväx-ten. Från dessa länder gjorde många företag 10 procent eller mer av sina inköp. Och mer än hälften av deltagarna i studien räknar med att öka sina inköp i Kina, Indien och andra asiatiska länder.

De senaste årens mantra är prestation, pre-station, prestation. De som sätter dessa tre ord främst i sin supply management-vokabulär kan luta sig tillbaka och se resultaten rulla in.

SRM kommer att vara obligatoriskt. Inget framgångsrikt företag kommer att vara utan en SRM-strategi (Supplier Relationship Ma-nagement, strategi för leverantörsrelationer).

Under de kommande åren förväntas SRM svara för 40 procent av värdeökningen inom sourcing. Vi talar inte bara om dagens SRM-aktiviteter – som fokuserar på minskning av

totalkostnaden för ägande. Vi åsyftar också större och bredare aktiviteter såsom ökat resursutnyttjande och vidmakthållande av f lexibilitet i leverantörsbasen. Supply mana-gement-organisationer och deras strategiska leverantörer tvingas ligga i framkanten för innovation.

Det kommer att krävas knivskarp intel-ligens. Då sourcing blir mer tvärfunktionell kommer den att kräva ”affärssinne”. Det kommer att krävas teknisk skicklighet inom specifika discipliner och för att nå framgång måste man kunna hantera förändringar, pro-jektledning och medverkan av intressenter (stakeholders).

Sourcing måste ta utgångspunkt från Six Sigmas ”Black Belts”. Sourcing måste skapa insyn i inköpskostnader och -processer i det tvärfunktionella arbetet. Varför inte utgå från principerna inom Six Sigma för att aktivt hantera och verifiera sourcingresultat och definiera ansvar? Införa nyckelindikatorer på individuella prestationer? Transparent rappor-tering av planering och prestation? Allt detta kommer att tillämpas framöver.

Prestation, prestation, prestation. De kommande åren kommer att bli en utmaning. Det kommer att bli mer tryck från kortsiktig ekonomisk osäkerhet, makroekonomiska långtidstrender och f lera överraskande hän-delser som ger betydande störningar. Hante-ring av sourcing och leverantörer kommer att bli än mer avgörande.

Vad kan vi lära av de ledande företagen? Inrikta sourcingstrategin på affärsverksam-hetens behov. Se till att leverantörerna är med och redo att stödja ens strategiska inriktning och hjälpa till att eliminera onödiga kostna-der. Öka innovationen genom att finansiera externa källor för idéer och kompetens. Förstå och hantera de många leveransriskerna innan de förverkligas. Rättfärdiga investeringar, fokusera resurser och verka för höga resultat.

Och ytterligare tre:

Samarbeta: Riv ner interna hinder och för in leverantörerna i företagets processer.

Bli kreativ: Attrahera, motivera, håll kvar och dra full nytta av den föränderliga arbets-styrkan.

Odla kontakter: Fokusera på den typ av teknologi som fundamentalt ändrar processer, inte bara automatiserar dem.

Sammanställt av Anders Lindholm från Supply Chain Management Review/

www.scmr.com

Här följer ett sammandrag av studien Assessment of Excellence in Procurement (AEP)

gjord av A.T.Kearney, av John Blascovich, Alejandro Ferrer och Bill Markham.

TEMA /


Sammanställt av Anders Lindholm från Supply Chain Management Review/

www.scmr.com

Studien pekade på riskhantering som en kritisk utmaning för yrkesverksamma inom supply management. Vad ser du som de största framtida riskerna för kontinuiteten i leveranskedjor?

JB: Risk har f lera dimensioner och varierar lite beroende på företag och bransch. För vissa är det de långa leveranskedjorna de har skapat som riskerar att störas av vad som helst från naturkatastrof till politisk oro eller någon form av terroristaktivitet. Sedan finns det en annan risk, en ryktesrisk, som behöver hanteras med stor försiktighet. Om man t.ex. lierar sig med ett företag som antingen är

oetiskt eller inte respekterar miljöhänsyn eller ignorerar lagar om barnarbete kan det verk-ligen skada ens varumärke. För andra företag kan den största risken vara av regleringsnatur. Man gör kanske något i ett land som är il-legalt i ett annat. Och reglerna kan ändras när som helst och påverka tillgänglighet och kostnader. Så man måste vara vaksam.

En annan stor risk ligger i att man konsoliderar sin leverantörsbas i så hög grad att man har en enda inköpskälla, eller nästan bara en enda och man har inte planerat för fortsatt verksamhet om den leverantören skulle få problem. Vad gäller mer traditionella anskaffningsrisker är det nog denna som de f lesta företag räknar upp. Men de andra

riskerna jag nämnde är potentiellt mer förödande. Speciellt ryktesrisken som kan dyka upp från ingenstans och få full verkan innan man kan få stopp på den. Så den risken måsta man vara vaksam för.

Inom riskhantering, liksom på många andra områden som rapporten behandlar, gör de ledande företagen konsekvent ett mer effektivt jobb än alla andra. Vad är deras hemlighet?

JB: Det finns två komponenter i de ledande företagens metoder. En är att de planerar för störningar i uppenbart känsliga punkter i leveranskedjan där störningar kan uppkomma. Men även om de vidtar dessa

Insikter och lärdomar från AEP-studien

Studiens medförfattare John Blascovich ger sitt

perspektiv på några nyckelresultat av studien

”The Assessment of Excellence in Procurement (AEP, Bedömning av Best Practice inom sourcing) och vad de betyder för

de yrkesverksamma inom supply management.

John Blascovich

TEMA /

>


TEMA /åtgärder kan de inte planera för allting, så de har mekanismer på plats som gör det möjligt för dem att reagera snabbt när något oplanerat händer. De ledande företagen har detta slag av strukturer för alla nyckelkategorier. Riskhantering är inte bara önsketänkande för dem.

AEP-rapporten säger att företag måste förstå hur teknologi kan användas för att förändra och inte bara automatisera anskaffningsprocesser. Vad betyder det?

JB: Det är ett par saker som avses. Först: teknologi möjliggör att man eliminerar manuellt arbete – det är automatiseringssidan. T.ex. traditionell offertbegäran eller onlineauktion. Men därutöver kan teknologi ge en ny dimension åt upphandlingsprocessen. Teknologin ger exempelvis leverantörer möjlighet att hantera många f ler data. Och det ger leverantören möjlighet att föreslå sin egen lösning vilken faktiskt kan ligga utanför den ursprungliga förfrågningen men som tillför stort värde.

Hela dynamiken i hur man hanterar en budgivningssituation har ändrats mycket. Det är faktiskt många platser längs försörjningskedjan där man nu kan göra vad man aldrig kunde göra tidigare tack vare mycket bättre information och f ler kontakter och anslutningar. En stor del av detta innefattar arbete över olika geografiska områden.

Vilka förändringar kan du se i själva teknologin under de närmast kommande åren?

JB: Uppkomsten av affärsanalytiska metoder kommer att vara en stor förändring. Det är uppenbart för oss att förmågan att möta anskaffningsutmaningar med avancerade analytiska verktyg som inte var lätt tillgängliga tidigare kommer att vara av avgörande betydelse.

Teknologin ökar också möjligheterna att utveckla samarbete och samverkan i försörjningskedjan. Möjligheten att arbeta mer virtuellt, oberoende av var man befinner sig, kommer att ha en mycket stark påverkan på produktiviteten. Samarbete innefattar också ett viktigt utbildningsmoment. I A.T.Kearney har vi ett program som kallas Student Lab där vi nu tar in studenter och lärare från fem universitet. Det är ett experimentprogram i vilket studenterna arbetar på ett projekt under en termin. Vår dröm är att vi genom samarbetsteknologi ska få möjlighet att ansluta studenter t.ex. från

Indien och Kalifornien och få dem att arbeta som ett team med ett problem.

Behöver man ha speciell bakgrund eller utbildning för att använda den sortens analytiska lösningar du nämner?

JB: Viss specialutbildning är sannolikt nödvändig för närvarande, men det kommer att ändras. I vårt eget företag anställer vi t.ex. universitetstuderande med starkt kvantitativ bakgrund och ger dem sedan mycket utbildning så att de behärskar analys. Vi har också kunder som gör samma sak. Men jag föreställer mig att då analys mer och mer blir en daglig del av vår verksamhet kommer teknologin att bli mer användarvänlig och kommer att kräva mindre specialisering. Den grundläggande affärsförståelsen kommer förstås fortfarande att vara viktig. Men mekaniken för att göra det kommer att bli lättare.

Studien talade om att ledande företag använder sourcing och upphandling för att uppnå maximal tillväxt. Hur åstadkommer man det?

JB: Ett sätt är genom innovation. Trenden sedan seklets början har i många företag varit att förlägga mer av värdekedjan utanför företaget. Fler och f ler företag upptäcker att leverantörsinnovation kan bli en kritisk del av ekvationen. Så det finns många ledande företag som nu använder supply management-funktionen för att uppmuntra innovation bland sina leverantörer. P&G har t.ex. varit mycket öppet med detta. Och dessa ansträngningar har haft en positiv effekt på omsättningen.

Ett annat sätt på vilket sourcing leder till maximal tillväxt är genom ökat tillträde till nya marknader eller geografiska områden. Detta är särskilt effektivt då man arbetar med större leverantörer som har expertis på en ny marknad eller region som man vill komma in på.

Anskaffningsprocessen kan också bidra till maximal tillväxt genom förbättrad supply chain-prestanda, t.ex. genom högre procent orderuppfyllelse direkt från tillgängligt lager eller genom konstanta leveranser i rätt tid. Jag vill dock påstå att det är inte bara de ledande företagen som fokuserar på dessa operationella aktiviteter, utan det gör nästan alla företag numera.

Vad ser du som fördelarna med att vända sig till sin leverantör för innovation?

JB: Företag har inte längre samma resurser

att ägna åt innovationsutveckling som de hade tidigare. Därför vänder de sig till sina leverantörer för att få hjälp. Vidare kan kanske några av leverantörernas kompetens vara större än vad det köpande företaget förfogar över. En leverantör med bred erfarenhet från kunder inom olika branscher kan vara en stor tillgång. Så det gäller att få vara med och ta del av leverantörens innovationer.

Rörande de sju egenskaperna för framgång som identifieras i studien, om du skulle välja en som företag borde börja fokusera på omedelbart, vilken skulle det vara?

JB: Jag skulle välja att fokusera på processerna för att hantera leverantörer och kategorier. Jag antar att det tekniskt innefattar två av våra rekommendationer – använd alltid SRM och utforma kategoristrategier, men de är nära kopplade till varandra. Genom att gå bortom enkel anskaffning till SRM och smart kategorihantering kan man göra stora vinster inom områden som strategisk anskaffning, riskhantering, förenade initiativ och leverantörsutveckling. De ledande företagen har visat det gång på gång. Det är verkligen en fråga om att gå från en konventionell attityd till SRM och att koncentrera sig på värdehöjande relationer. Det bör tilläggas att mätningar och poängkort spelar en stor roll för få sådana relationer att fungera.

Förekommer det fortfarande onödigt komplexa aktiviteter mellan köpare och säljare som är slöseri med tid och energi?

JB: Om det är mindre insyn blir det mycket mer administrativt arbete, som ofta är upprepande och improduktivt. Som du vet, prognosen är fel så vi måste rätta till den och därigenom startas en hel del icke värdehöjande aktiviteter som hade kunnat undvikas om leverantören haft full insyn i efterfrågan från början. Genom automatisering är det fortfarande möjligt att eliminera onödig aktivitet.

Vilka åtgärder kan företag vidta för att skapa bättre insyn i sin sourcingverksamhet och företagsledning?

JB: Vi har fokuserat på transparens och kostnadsinsyn i f lera år nu och i många fall ser det ut att bli bättre. Samma ansträngningar måste göras i hela supply chain. Utmaningen är att kunna ställa samman alla relevanta data – kanske genom molnteknologi. Så att om man har rätt data


TEMA /och lämplig säkerhet så kan man granska hela värdekedjan och inte bara små delar av den separat på ett splittrat sätt. Jag vet inte om någon har gjort det än, men det bör vara målet.

De ledande företagen har uppenbarligen starkt stöd från sin högsta ledning. Men företag som inte har det, vad kan de göra för att öka betydelsen av supply management i deras organisationer?

JB: Det finns kanske ett par olika sätt. Ett vore att skapa en seger av något slag. Föreställ dig en vinnande idé som man kan ta till COO eller till CFO och säga att vi har den här aktiviteten igång och den är av tvärfunktionell natur. Vi gick utanför de begränsningar vi hade tidigare och vi hittade detta betydande värde för företaget. Även i fall där idén kanske inte blivit fullt implementerad kan bara en bra och ny idé vara ett sätt att få med företagsledningen.

Ett annat sätt är att nätverka med ett företag som inte är en direkt konkurrent och få igång en diskussion angående det värde de har fått genom supply management. Detta kan vara svårare för vissa företag än andra.

Men chefer lyssnar i allmänhet om de hör talas om något smart som någon annan gör. Och ofta frågar de hur kan vi göra det?

Slutligen, hur vill du karakterisera de affärsfördelar i jämförelse med andra som de ledande företagen fått genom supply management? Är de oöverkomliga?

JB: Jag vet inte om de är oöverkomliga. De ledande företagen tenderar förvisso att ha kostnadsfördelar. En del av dem har kanske en innovationsfördel p.g.a. vad vi talade om tidigare. Det är viktigt att notera att de ledande företagen typiskt sett har en ganska hög grad av tvärfunktionell aktivitet. Vi finner att detta är grundförutsättning i omvandlingen från en isolerad syn på ett företag till ett mera teamorienterat perspektiv.

Denna tvärfunktionella aspekt är verkligen kritisk. Den tenderar verkligen att öka inköps interna värde i delar av organisationen som man aldrig har föreställt sig. Och den är förstås helt oumbärlig för att öka leverantörs-värden.

I de mest framgångsrika företagen jag har sett har den tvärfunktionella attityden blivit stöttepelaren för hur hela företaget leds.

Ryssland – Inte bara Moskva

De enorma avstånden i Ryssland är en utmaning även för den bäste

transportören. Det krävs därför god kunskap om hur man hittar de enklaste

och bästa transportlösningarna. CMA har arbetat med transporter till och

från Ryssland under många år och upplevt stora förändringar

i hur transporter måste hanteras såväl fysiskt som dokumentmässigt.

031 709 33 20

[email protected]

www.cmascand.seLäs mer på vår hemsida

Redaktionen önskar alla en skön sommar!

OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAIN

Nästa nummer kommer v. 39

Materialdag för annonser 2 september


TEMA /

L arisa Pekka är en internationellt erfaren inköpare som ansvarar för en grupp på 17 inköpare inom Peab som täcker regionen Borlänge – Kiruna,

när det gäller byggbranschens ofta komplexa inköp.

Larisa beskriver utmaningarna i uppdraget att skapa en professionell inköpsorganisation på Peab Nord.

– Basen är att rekrytera och behålla kompetenta medarbetare, säger Larisa. – Och för henne är filosofin att medarbetare måste känna lycka i jobbet.

– För lycka krävs autonomi/frihet och befogenheter samt personlig och yrkesmässig utveckling. En stor organisationsförändring innebär alltid konflikter, säger Larisa som använder ryska kvinnors metod för konflikthantering.

Larisa Pekka, uppvuxen i gamla Sovjet och inköpschef på Peab region Bygg Nord, berättar att hon, som ”Lenins barnbarn” hade Lenins teser om ”partieliten som styr de okunniga massorna i proletariatets diktatur” som grund när hon utformade en personalpolitik för en ny inköpsavdelning med 17 medarbetare. Hon vände helt enkelt Lenins teser till antiteser. Gjorde tvärtom. Hennes avdelning har fått högsta betyg av medarbetarna för arbetsplatsklimatet vid Peabs årliga medarbetarenkät.

Dessutom förklarar Larisa hur hon kopierade den ryska kvinnans syn på konflikter.

– Det är enkelt. Man får absolut inte se en konflikt som ett dödligt drama med en vinnare och en förlorare, utan ett normalt inslag i de f lesta relationer, inte minst på en arbetsplats. Det handlar om att lyssna

Inköpen är ofta halva ekonomin inom offentlig

sektor. Och inom exempelvis byggbranschen svarar inköpen

för över 70 procent av hela kostnadsmassan.

Anders Lindholm

Jag tror på inköparens autonomi

Larisa Pekka, Teknologie doktor och inköpschef, Peab Sverige AB, region Bygg Nord, Luleå

Foto: Rolf Dahlqvist


TEMA /

Fakta PEABs verksamhet i stort

Genom Peabs lokala kännedom och med koncernens fyra samverkande affärsområden genomförs såväl små som stora och mer komplexa projekt.

Affärsområde Bygg – Med en lokal förankring nära kunderna utförs entreprenader åt både externa och interna beställare i Norden. Bostäder, kontor, hotell, sjukhus, indusribyggnader m.m.

Affärsområde Anläggning – Verksamhet i Sverige, Norge och Finland som bygger och underhåller vägar, järnvägar, broar, vindparker, dammar och annan infrastruktur.

Affärsområde Industri – Allt från grundläggning, grus, sand, betong, asfaltering, tillfällig el till prefabricerade betongelement samt uthyrning. Ordnar kranar och transporter och tar hand om produktionsavfall.

Affärsområde Projektutveckling – Ansvarar för koncernens förvärv, utveckling och avyttring av bostäder och kommersiella fastigheter. Bygg anlitas för byggnation av bostäder, kontor etc.

och argumentera utan att kränka. Att gå till botten med problemen och lösa upp knutar och komma fram till en kompromiss. En konflikt ska helst avslutas med en kram och ge ökad ömsesidig respekt och stärkta relationer. Så löste de starka ryska kvinnorna sina heta konflikter även när f lera familjer tvingades dela på kök och badrum i sovjetsystemets jättelika höghus. De hade samma ömsesidiga beroende som finns på en arbetsplats. På en arbetsplats bör konflikter betraktas på samma sätt som bland de ryska kvinnorna, säger Larisa.

– När jag tog över som inköpschef norr om Dalälven var inköp organiserad som en bisyssla för platschefer, entreprenadingenjörer och arbetsledare. De är oerhört skickliga byggare som kämpar mot pressade byggtider, som med stor f lexibilitet löser komplexa och plötsliga problem och som samtidigt håller tusen bollar i luften. Men det gav inte alltid tid att upprätta inköpsplaner, göra korrekta upphandlingar, skriva kvalificerade avtal och utveckla leverantörer. Inköp blev ofta snabba affärer med bristfällig dokumentation och hög riskexponering.

– Vi organiserade om inköpsverksamheten och skalade ner från 140 deltidsinköpare till 17 heltidsanställda inköpare och blev en egen funktion. Då gällde det också för oss på inköp att visa förståelse för frustrationen hos produktionspersonal som fråntogs inköpsbefogenheter som de alltid haft.

– Men det har gått bättre än förväntat. Man inser idag på produktionssidan att inköp handlar om modernt kunnande inom bland annat ekonomi, juridik, förhandlingsteknik, logistik, produktkunskap, byggproduktion och arbetsmiljö. Vi fick i regionens inköpsteam en bra mix av internt rekryterade erfarna byggare och externt rekryterade civilingenjörer, civilekonomer och andra högskoleutbildade. De nya förde med sig erfarenheter från helt andra branscher samt kunskap att nyttja de IT-baserade planeringsverktyg och databaser vi har. Men de nya hade också mycket att lära av sina kollegor som kom från produktionen. Jag upplever att vi idag har en hög grad av spontant och naturligt kompetensutbyte mellan de olika inköparna och en ödmjukhet inför svåra uppgifter.

– Byggbranschen har länge levt på oerhört skickliga mångsysslare. Jag är full av beundran över alla platschefer och deras medarbetare som lyckas hålla alla bollar i luften och där en del bollar absolut inte får ramla ner. Exempelvis när det gäller olycksfall. Men den starkt ökade komplexiteten inom byggteknik och de allt

högre kraven från beställare och myndigheter ställer allt högre krav på specialister och funktionella organisationer.

– För att kunna behålla de rätta kompetenserna behöver vi få personalen att känna samhörighet, att skapa trygghet i tvärfunktionella chefsroller och att inköparen känner sig kompetent och delaktig i helheten för att kunna göra självständiga val. Och att skapa förutsättningar för att både ge och få feedback på vad man levererar. Jag vill få mina medarbetare att känna passion för det man gör i arbetet, säger Larisa.

– För att inköp ska lyckas med att vara drivande i de tvärfunktionella teamen krävs en ömsesidig förståelse för vad inköp kan bidra med. Det gäller att samarbeta med alla övriga funktionsspecialister som projektutvecklare, arkitekter, konstruktörer, kalkylatorer, entreprenadingenjörer, projektchefer, platschefer, arbetsledare, kvalitets- och miljöansvariga, hantverkare, projekteringsledare och installationssamordnare i alla delprocesser i inköpssystemen.

– Det viktiga för alla är fokus på att total-kostnaden ligger på rätt nivå och inte bara på de enskilda delarna i byggprocessen. Plus na-turligtvis att via bra ”inköpshantverk” hjälpa produktionsfolket att minska materialspillet i projekten och att få hög effekt av nedlagda arbetstimmar. Inköp svarar dessutom för att driva leverantörssamarbeten, att lyssna på leverantörernas och produktionsfolkets syn-punkter och att återföra deras feedback efter byggprojektens avslut in i de tvärfunktionella teamens uppföljning. Inköpsrelaterade pro-duktionskostnader ökar idag i projekten och de står för i snitt mellan 70-80 procent av hela produktionskostnaden.

Inköp arbetar också med olika modeller för byggnationer där man måste behärska alla delmoment med tids- och resursplaner. Sammantaget menar Larisa att utmaningen framöver är att alltid ha beredskap för att säkra upp leverantörsbasen i stort för en stabil risk-management profil, särskilt viktigt för strategiska produkter och tjänster. Framöver planerar Peab också en certifieringsutbildning i tre huvudsteg för att öka kompetenserna inom inköp kopplade till företagets övergripande affärsstrategier, avslutar Larisa.

Hur innovationsdrivet inköp skapar hållbara

upphandlingar

U pphandling handlar främst om att göra bra affärer och inte att följa ett juridiskt regelverk. Vi skapar bra affärer genom

marknadsanalyser och dialog med presumtiva leverantörer. Att förhandla är ett inslag i arbetet som jag uppskattar mycket, säger Louise Strand.

Louise är en inköpsdirektör som drivs av att utveckla nya effektiva arbetssätt. Förra året utvecklade hon tillsammans med medarbetarna en systematisk process för avtalsförvaltning med tydlig prioritering av de strategiskt viktiga avtalen.

– I år utvecklar vi en systematisk förbe-redelseprocess. Att utveckla medarbetarnas kompetens är både viktigt och roligt. Jag har tillsammans med medarbetarna formulerat en kompetensprofil som vi genom konkreta handlingsplaner strävar efter att nå, förklarar Louise.

Hur ser du på begreppet ”Purchasing excellence”?

– Vi utvecklar vår inköpsverksamhet i f lera delar gentemot Purchasing excellence (även om vi inte använder det begreppet) både vad gäller strategiska ledningsprocesser och pro-cesser för möjliggörande. Då Region Skåne är en politiskt styrd organisation tillförs en poli-tisk dimension till utvecklingen. Regionfull-mäktige är Region Skånes högsta beslutande organ och består av 149 direktvalda politiker. Fullmäktige beslutar i de stora övergripande frågorna för Region Skåne bland annat skat-tesats och budget. Inköpsfrågorna är av sådan vikt att fullmäktige fattar beslut om vår in-köpspolicy, säger Louise.

Region Skåne önskar använda sin köpkraft som politiskt styrmedel bland annat i syfte att upphandla såväl socialt som miljömässigt

hållbart och att stimulera till ökad tillväxt. Frågor om att insourca eller outsourca bedöms både utifrån organisationens möjligheter att genomföra aktiviteten på ett optimalt sätt men också ur ett politiskt perspektiv.

– Vi söker utveckla vår leverantörsbas i syfte att ingå avtal med de leverantörer som bäst når upp till våra krav. Härutöver strävar vi efter att möjliggöra för små och medelstora företag och den idéburna sektorn att konkurrera om våra kontrakt. Därigenom stimulerar vi både till ökad tillväxt och konkurrens, säger Louise.

De senaste åren har Region Skåne lagt ned mer resurser på att utveckla leverantörsrela-tioner. Tät dialog med marknaden och bra marknadsanalyser inför upphandling har stor effekt på resultatet. Uppföljning görs genom en systematisk process med kategorisering utifrån den strategiska vikten. Man prövar nya arbetssätt för att utveckla leverantörsrela-tioner utan anknytning till aktuell upphand-ling eller avtalsuppföljning. Region Skånes verksamhet inom hälso- och sjukvård öppnar också för integrerad produktutveckling ge-nom vissa testbäddsmöjligheter.

– En av de viktigaste möjliggörande processerna är att utveckla medarbetarna både vad gäller kompetens och motivation, förklarar Louise.

– Genom kompetensprofiler har vi tydlig-gjort vilka kompetenser som behövs för de olika yrkesgrupperna inom inköp. Profilerna bygger på workshops då medarbetarna brain-stormade utifrån sina erfarenheter. Profi-lerna är kopplade till värdering av respektive medarbetares kompetensnivå. Utvecklingen av kompetensen är det viktiga och bygger på individuella handlingsplaner som innehåller konkreta utvecklingsuppdrag.

– Vi arrangerar utbildningsdagar inom inköpsrelaterade ämnen som kategoristyrning, förhandling och ekonomi men även utbildningar som kommunikation och projektledning.

– Jag är dock övertygad om att diskus-sionerna med kollegorna leder till den största kompetenshöjningen. För att stimulera detta ordnar vi varje år en intern s.k. ”Goda Exem-peldag” då ett antal medarbetare presenterar väl genomförda inköpsrelaterade aktiviteter, säger Louise.

– För att utveckla vår inköpsverksamhet ytterligare skapar vi ett tvärsektoriellt råd för strategisk upphandling. Rådet kommer att bestå av representanter från näringsliv, offentliga organisationer, akademin, ideella sektorn och fackförbund. Vi ser att dessa perspektiv kommer att inspirera oss till fortsatt utveckling av nya arbetssätt och strategier. Rådet har initierats av Region Skånes politiker som också kommer att delta i arbetet, beskriver Louise.

Hur skulle du vilja beskriva utmaningarna i uppdraget att skapa en professionell inköpsorganisation?

– En av utmaningarna är att skapa en välfungerande struktur för tvärfunktionellt inköpsarbete. Vi har byggt en struktur i tre nivåer med

Louise Strand utvecklar koncerninköp på Region Skåne till en innovationsvänlig verksamhet med fokus på besparing i balans med kvalitet.

Anders Lindholm

TEMA /


ett Inköpsråd för övergripande strategiska frågor i toppen. Styrgrupper i mitten som hanterar strategiska och taktiska frågor avseende specifika kategorier. Och grupper som genomför specifika upphandlingar. Varje avdelning har fokus på sina uppdrag och finner det ibland svårt att avsätta resurser till inköpsfrågor. Det krävs uthållighet och engagemang för att få strukturen att fungera fullt ut, förklarar Louise.

Vari ligger grunden till att inköp kan ge ett framgångsrikt bidrag i företaget?

– Den enskilt viktigaste parametern är att inköpare behöver involveras tidigt i projekt som i något skede innebär inköp. Många beslut behöver belysas ur ett inköpsperspektiv för att bli optimala, avslutar Louise.

TEMA /


Louise Strand

Foto: Kerstin Nolin


TEMA /

Anders Lindholm

Hur skapar vi en professionell

inköps-organisation?

J ag tror att det finns många olika ut-maningar och att utmaningarna kan variera i olika inköpsorganisationer. Spontant skulle jag säga att de tre

största utmaningarna som jag stött på för att skapa en framgångsrik inköpsverksamhet är de följande, säger Anna Henriksson;

– Den första utmaningen är att vända utvecklingen för inköpsverksamheter i företag med ett odefinierat uppdrag och otydliga mål. Det måste vara tydligt, uttalat och kommunicerat vad inköpsfunktionen ska leverera och skapa för värde till organisationen. Besparingar är ofta givet, men det finns för det mesta väldigt mycket mer som inköp kan bidra med. Definiera uppdraget och sätt tydliga, mätbara mål. Resultatet ska sedan inte bara redovisas för ledningen utan för hela företaget, så att alla förstår värdet av inköps arbete, säger Anna.

– Den andra utmaningen är avsaknad av stödsystem och verktyg. Excel i all ära, men när det kommer till att mäta, styra och följa upp så behövs det, i alla fall i större organisationer, bra verktyg som hjälper dig ha koll på din ”spend”, dina leverantörer, din avtalslojalitet, cash f low m.m. Det är svårt att leverera ett bra resultat om du inte har koll på din grunddata, konstaterar hon.

– Den tredje utmaningen är ett otydligt eller inget mandat. Vilket mandat har inköp att göra förändringar, byta leverantörer, garantera volymer för bättre priser m.m.? Om inköps mandat är otydligt, eller obefintligt, är det svårt att leverera fullt ut.

På frågan om hur man behåller kompetenta medarbetare, säger Anna;

– Jag tror det är ganska enkelt egentligen; du måste se, bekräfta och utmana dem för att

Vi träffar tjänsteföretaget Coors inköpschef Anna

Henriksson som kommer att vara moderator på Silfs

årliga inköpskonferens Supply Chain Outlook, på Grand Hôtel i Stockholm den 19

november. Här ger Anna sin syn på de utmaningar som präglar nya framgångsrika

inköpsverksamheter.

Anna Henriksson


TEMA /utvecklas. Alla vill bli sedda och bekräftade, och om du även lägger till en dimension av utmaning, så att de hela tiden får möjlighet att utvecklas, då tror jag du behåller dina medarbetare.

Sedan finns det såklart många f ler faktorer som påverkar, som arbetsuppgifter, arbetsbe-lastning, lön m.m. och dessa måste självklart också vara rimliga. Jag tror exempelvis att det är viktigt att lönen är marknadsanpassad. Med det menar jag att lönen inte bör vara lägre än på andra liknande företag med mot-svarande ansvarsområden m.m.

De andra fördelarna jämte lönen kan inte väga upp en icke marknadsanpassad lönenivå på lite längre sikt, då riskerar man att tappa kompetent personal, helt säkert, säger Anna.

– Och i grunden måste du som chef se till varje medarbetares behov, styrkor och svagheter och lyssna, ställa krav och finnas där/coacha helt enkelt, säger Anna.

Innebär organisationsförändringar alltid konflikter, eller vad tror du?

– Jag tror att det är svårt att säga att det är

si eller så. Jag har en bakgrund där jag varit med om tre företagsuppköp och oräkneliga organisationsförändringar och min erfarenhet är att konflikter kan uppstå i olika skepnader och storlekar.

Jag tror det är otroligt viktigt med rak och tydlig kommunikation om varför och hur, vid en förändring oavsett storlek, säger Anna.

Hur ser du att inköp kan ge ett framgångs-rikt bidrag i företaget?

– En professionell inköpsorganisation har möjligheten att ge både en direkt effekt på företagets resultat genom besparingar och smarta, effektiva inköp – men också en indi-rekt effekt genom kontroll, uppföljning och minskade risker, som i sin tur kan vara ack så viktig och inte minst en ökad försäljning ge-nom konkurrenskraftiga priser, avslutar Anna Henriksson på Coor.

Anna Henriksson är även styrelseledamot i Silf, Region Öst. Nominerad av Ledarna till Sveriges Framtida Kvinnliga ledare både 2012 och 2013.

Kommunicera inköps arbete och resultat till

hela företaget, inte bara ledningen

”

L O G I C

30ÅR

www.elementlogic.se

ELEMENT LOGIC

OPTIMERING AV LAGER OCH LOGISTIK SEDAN

1985

HUR MYCKET PLATS OCH FART BEHÖVER DU PÅ LAGRET?

“Element Logic, och deras AutoStore och EWMS, är avgörande för vår låga kostnader – och ger oss

stora konkurrensfördelar!”Geir Nielsen

Nordic Warehouse Manager XXL Sport & Vildmark

Din internlogistik är en avgörande faktor för framgång och lönsamhet på lagret. Element Logic har effektiva lösningar som hjälper dig att effektivisera varuflöde,

öka produktiviteten och optimera platsutnyttjandet. Med lösningar som AutoStore, den mest kompakta och flexibla automationslösningen

på marknaden, kan vi optimera dina lagerprestationer och öka lönsamheten.

Annonse_halvside_med AutoStore_2015_SE_190x119.indd 1 02.06.2015 10:04:59


I litteraturrabatten frodas exemplen på metoder och tekniker som förväntas slå ut i full blom. Teorier och riktlinjer för agerandet finns på plats och nu börjar

också metoder och tekniker komma. Men, och framförallt, det ”change of mindset” som krävs är också på väg.

Vad då för ”change of mindset”? Jo, skiftet från att betrakta världen inifrån och ut till att se utifrån och in, från att betrakta effektivi-tet ur en snäv funktionsaspekt till att se på tvärfunktionalitet – även över traditionella företagsgränser. Det här skiftet har varit på väg länge, men inte riktigt velat blomma ut förrän nu.

MegatrenderLåt oss se på mönstret och de pusselbitar som finns. Det finns tre megatrender som speci-ellt måste beaktas vid utveckling av de nya, innovativa affärsmodeller som krävs i dagens konkurrens. Den första megatrenden är kon-sumentens och kundens avgörande makt och inflytande över hur köp- och leveransproces-ser och hela kunderbjudandet (värdepaketet) ska utformas. Den digitala konsumenten brukar ses som utlösande faktor och drivkraft för förnyelse inom detaljhandeln. Den ny-tänkande och kategoriorienterade inköparen fyller samma roll inom B2B när det gäller nya affärsmöjligheter och värdeskapande med leverantörer.

Den andra megatrenden är att den traditio-nella konkurrensen mellan enskilda företag övergår till konkurrens mellan kanaler bestå-ende av samverkande partners. Detta innebär att transaktioner baserade på förhandling och kontraktskrivande ersätts med förtroende, partnerskap och öppna relationer, vilket kan sänka administrativa kostnader och dessutom underlätta innovation och nytänkande.

Den tredje megatrenden är den teknologiska utvecklingen och digitaliseringen som gör det möjligt att bygga effektiva, integrerade nät-verk för värdeskapande. Detta bidrar till att traditionella värdekedjor ersätts av nätverk för samverkan och värdeskapande. Värdenäten blir virtuella organisationer, t ex i form De-mand Driven Value Webs (DDVW).

Megatrenderna har redan gjort avtryck inom detaljhandeln där konsumentorientering och differentering av köp- och leveranssystem sker bl a genom omnikanaler. Inköpsfunk-tionens satsning på ”category management” kan ses som en liknande ansats där gemensam värdeökning och innovation sätts i fokus. Långsiktig category management bygger på samarbete med nyckelleverantörer som integreras i produktutveckling, innovation och värdeskapande. Det första steget i denna strategi är att definiera och engagera de vikti-gaste leverantörerna för att uppnå dagens och morgondagens strategiska mål.

LeverantörssegmenteringAlla leverantörer och kunder kan inte be-handlas på samma sätt utan de måste seg-menteras beroende på betydelsen för köparen i den givna situationen. Vissa relationer kan hanteras på förenklade, rutiniserade och auto-matiserade sätt för att frigöra resurser. Andra bygger på nära och förtroendefullt samarbete. Det gäller att anpassa ansatserna till olika kategorier och segment.

Kraljics (1983) inköpsmatris är ju ett ex-empel på en sådan kategorisering. Utan att gå för djupt in i diskussionen här, kan vi konsta-tera att man på inköpssidan ofta arbetar med en portfölj av leverantörsrelationer som på nivå 1 består av lösa, transaktionsorienterade förbindelser mellan oberoende organisationer. På nivå 2 utformas mer stabila relationer i

supply chains med olika grader av samarbete och integration och på nivå 3 utvecklas ett närapå ömsesidigt beroende baserat partner-skap, vilket innebär att demand chains etable-ras. Nyckelleverantörerna och andra partners utgör grundstenarna i dessa värdenät där förbättring av samarbetet och strävande efter gemensamt värdeskapande och ömsesidig nytta är viktiga ingredienser. (Se Ericsson, ”Demand Chain Management – the Evolu-tion”, Orion 2011).

Inköpsfunktionens utvecklingStrategi, struktur och beteende i företagen påverkas givetvis av förändringar i konkur-renssystemet, i teknologin, i ekonomin och andra faktorer i omgivningen. Inköps-funktionen genomgår precis som alla andra funktioner en kontinuerlig utveckling med anpassning till interna och externa förhållan-den. Denna utveckling kan relateras till de tre nivåerna i ovanstående beskrivning.

Inledningsvis var inköpets uppgifter huvudsakligen transaktionsorienterade och inriktade på att finna lämpliga leverantörer av råmaterial och komponenter. Inköp och materialförsörjning handlade främst om att hantera rekvisitioner, anbud, orderplacering och mottagning. Det fanns egentligen ingen klart uttalad inköpsstrategi utan man arbe-tade taktiskt/operativt. Relationerna var på nivå 1 enligt ovanstående klassificering och traditionell logistik var utformad för att skapa lönsamhet och effektivitet i denna miljö.

Under slutet av 1960-talet och början på 70-talet ökade intresset för inköpsfunktionens mer strategiska och värdeskapande uppgifter. Inköpsplanerande och förberedande åtgärder och samband mellan företagets olika delfunk-tioner betonades. Den interna organisationen, tvärfunktionalitet och inköpsavdelningen

Det våras för inköpsfunktionen!

”Den ljusnande framtid är vår!” sjunger inköparna. Och våren är nog kommen.

Dag Ericsson

Professor i logistik

TEMA /


TEMA /förhållande till andra avdelningar belystes ingående. Intresset för djupare kunskap om leverantörsmarknaden ökade och metoder för analys, utveckling och val av leverantör med hjälp av köpa/tillverka- och värdeana-lys utvecklades. Det var alltså fråga om en ordentlig kursförändring jämfört med den tidigare rollen som enbart orderplacerare. Riktlinjerna för inköpsfunktionens moderna roll började linjeras upp. Relationerna till le-verantörerna blev mera av nivå 2-karaktär och SCM började så småningom växa fram som grundmodell.

Under de senaste årtiondena har inköps-funktionens betydelse för att inte bara redu-cera kostnader utan också öka värdeskapandet ytterligare accentuerats. Förståelsen för att leverantörsmarknaden är lika viktig som kundmarknaden medför ett nytt och inten-sifierat intresse för relationerna med leveran-törer. ICT-utvecklingen och digitaliseringen har gett helt nya möjligheter att använda och vidareutveckla de metoder som skissades under 70-talet och dagens SRM-system gör verklighet av visionerna. Under 2000-talet började Supplier Creation & Retention (SCR) tona fram som en likvärdig pendang till Customer Creation & Retention (CCR) som redan etablerats. Konsumentorientering och konsumentinsikt har länge varit ett man-tra inom marknadsföringen och blivit helt accepterat som del av företagsstrategin. Leve-rantörsinsikt borde också bli det och därmed underlätta inköpsstrategins anpassning till företagets övergripande strategi.

Alla är idag överens om att inköpsfunktio-nen får en avgörande roll i framtidens företag. Redan på 1980-talet utnämndes inköp till ” företagets sista guldgruva”! Idag har vi verk-tygen att börja utvinna guldet! Frågan är bara hur det ska göras i praktiken.

Change of mindsetFör att kunna använda nya metoder och tek-niker på ett effektivt sätt krävs oftast en för-ändring av synsätt och mentalitet. Förändring av synen på hur verksamheten ska bedrivas är en nödvändig ingrediens. Helhetssyn och tvärfunktionalitet är de viktigaste bestånds-delarna i nytänkandet. Man går från inre till yttre effektivitet, från snäva KPIer baserade på delfunktioner till övergripande mått som beaktar synergier och tvärfunktionalitet.

Betydelsen av att arbeta utifrån och in i stället för inifrån och ut kan illustreras på olika sätt. Electrolux satsning på “Demand Flow Leadership” motiverades t ex av Hans Stråberg på följande sätt: ”Vi ska inte försöka sälja det vi kan tillverka, utan tillverka det vi kan sälja. Det är en väsentlig skillnad”. Den här typen av insikter på toppledningsnivå är en viktig förutsättning för ”change of mindsets”!

Bristande helhetssynBetydelsen av helhetssyn och förändrade syn-sätt kan illustreras av ett par exempel.

Företaget X har en processorienterad pro-duktion och en stabil konsumentefterfrågan, men order från distributörer och återförsäljare varierar kraftigt. Varför?

Det blir försäljningstoppar i slutet av varje månad när säljarna försöker fylla kvoterna genom kampanjer och rabatter. 40% av må-nadsförsäljningen kommer på de sista fem arbetsdagarna. Kunden ”uppfostras” att vänta med köp till i slutet av månaden. Problemet är felaktiga KPIer och bristande interna och externa relationer.

En inköpare på företag Y vill f lytta pro-duktionen av en produkt från Kina till Polen på grund av lägre styckkostnader. Logistik-funktionens analys visar dock att genomsnitt-lig ”landed cost” ökar med 35%. Dessutom är 40% av försäljningen i Kina. Det blev ingen f lytt och KPIerna ändrades!

Tvärfunktionalitet har länge varit ett po-pulärt tema för teoretiska skriverier. Trots olika ansatser, som t ex BPR, så har det prak-tiska genomslaget varit ganska magert vilket ovanstående exempel visar. En av orsakerna är givetvis uppsplittringen av f lödet i olika “mätbara” delar och funktioner. KPIer ut-formas för snävt och synergier mellan olika delfunktioner missas.

Vägen framåtFör framgång så krävs det f ler praktiskt till-lämpbara ansatser som bygger på helhetssyn

och partnerskap som skapar mervärde. Inom detaljhandeln görs idag mycket effektivt och framsynt arbete under rubriken ”omnikanal”. Det som främst kännetecknar denna ansats är ett ökat samarbete mellan avdelningar och funktioner både internt och externt. Utgångspunkten är gedigen kunskap när det gäller konsumentbeteende och livsstil samt förståelse för konsumentens önskemål rörande köp- och leveransprocesser. Baserat på denna konsumentinsikt strävar man efter att utforma differentierade och anpassade leveranssystem.

På industrisidan representerar Supplier Relationship Management (SRM) en modern syn på anskaffning med betoning av rollen inte bara som kostnadssänkare utan också som värdeökare. Category Management ac-centuerar ju ytterligare inköpsfunktionens strävan att bidra till innovation genom att integrera leverantörerna i produktutveckling, reduktion av time to market och skapande av nya affärsmöjligheter.

Ett viktigt steg för acceptans är att öka förståelsen för holistiska angreppssätt, som t ex SCM, på VD- och styrelsenivå och att börja illustrera ansatsen med exempel på lyckade tillämpningar.

Under MA/logistik-revolutionen trädde ledare som Hans Werthen, Curt Nicolin, Anders Scharp, Rune Svensson m fl fram som fanbärare. Vilka tar ledningen i dagens tvärfunktionella race?

Dag EricssonFoto: Erik Wasselius

Forts. med sammanfattning på nästa sida >


Det som växer fram med hjälp av nya teknologier och metoder är ett nytt konkurrenslandskap med nya strukturer, strategier och system. Det mest signifikativa är de nya typer av samarbetsformer för gemensam tillväxt och lönsamhet som möjliggörs av digitaliseringen. Rätt använd ger digitaliseringen också möjligheter att öka mätbarhet och användning av tydliga mål och KPIer som underlättar samarbetet. Framförallt ger digitaliseringen möjlighet till användning av rätta KPIer baserade på helhetssyn som premierar samverkan internt och externt, skapandet av synergier, innovationsförmåga och kundnöjdhet. Nya KPIer är en nödvändighet för lyckad samverkan! Många av dagens KPIer är alltför snäva och begränsar kreativt tänkande och partnersamverkan. Små och klart avgränsade delfunktioner mäts och dessutom har man ofta alltför många, ibland motstridiga, mått och mätmetoder.

Kundnyttan står i fokus när värdekedjor skräddarsys och effektiviseras, vilket gynnar tvärfunktionell samverkan i alla led. Digitaliseringen gör värdekedjan alltmer transparent och parterna kan samverka vid utveckling av tydliga mål och mätbara nyckeltal, bl a när det gäller CSR och hållbarhetsfrågor. Alltf ler av förhållanden

på armlängds avstånd på nivå 1 övergår till nära samverkan och partnerskap på nivå 3. Kompetens, kunskap och förtroende är vägen till långsiktig och hållbar samverkan. Kraven på utveckling och innovation ökar kontinuerligt och i många fall är öppen innovation och samverkan den enda vägen att lyckas. Att ha en hållbar och effektiv leverantörskedja blir allt viktigare för att få lägre resursförbrukning och lägre kostnader i hela kedjan. Partnerskap ger också möjligheter att ”optimera” processer och öka innovationsförmågan.

Tvärfunktionalitet och partnerskapSamarbetet med partners i värdenätet ökar, dels på grund av resursbrist, dels på grund av ökande krav på kompetens. Det är helt enkelt mer effektivt att samarbeta. Kontakt- och kommunikationskostnaderna, som tidigare varit en begränsande faktor, är nu nere i näs-tan noll. Olika typer av virtuella (boundary-less) organisationer växer fram. Det är dock ingen lätt uppgift att skapa dessa nya struktu-rer. Det behövs en teoretisk referensram som ger stöd under det som blir en lång och ofta mödosam förnyelseprocess.

Teoretisk referensramTeoretiskt kan den bakomliggande model-len beskrivas som en integration av Time to

Market (TTM) dvs produkt- och process-utveckling i vid bemärkelse, Time to Cash (TTC) som motsvarar den traditionella logis-tikprocessen eller order till leverans och betal-ning och, framförallt, Customer Creation & Retention (CCR) som är marknads- och sälj-funktionen i dess moderna utformning. Dessa tre kärnprocesser brukar ses som huvudingre-dienser i supply chain management och fung-erar som drivkrafter. På senare tid har också anskaffningsprocessen börjat ta sin rättmätiga plats bland kärnprocesserna under rubriken Supplier Creation & Retention (SCR).

Visionen, som alltså kan uttryckas som integration av kärnprocesserna TTM, TTC, SCR och CCR, är lätt att formulera i teorin, men väldigt svår att genomföra i praktiken.

Praktiskt genomförandeTeoretiska beskrivningar av vad som skall göras, varför och hur är det gott om. Praktiska exempel är det dock mera ont om.

Skapande av en ny affärsmodell innebär att alla funktioner och samband måste gås igenom och förnyas. Nya roller och relationer måste skapas såväl internt som externt, vilket innebär att toppledningen och styrelsen har en avgörande roll och måste vara djupt involverade i förnyelseprocessen.

Dag Ericsson

Sammanfattning om det nya konkurrenslandskapet med nya strukturer, strategier och system

TEMA /

YOU’RE THE EXPERT. MAKE SURE YOU STAY THAT WAY.You’re experts at making sure your customers get the goods they want, exactly when they want them. We’re

experts at helping you do it better. Our software, hardware and services help you move everything with up to

100% accuracy – even your warehouse. So you know exactly the what and where, and your customers can

be sure of the when and how. Don’t just take our word for it. Ask an expert. consafelogistics.se/iwantproof

"We chose Astro WMS with voice control to increase our capacity and effectiveness, and improve the working environment for our personnel."

Hur skapar vi excellenta inköps-organisationer?

H ur vill du beskriva utmaningarna i detta?

– Det beror förstås på storlek på organisation och typ

av bransch man verkar i, svarar Susanna. Hon menar att, förutom det självklara att attrahera rätt kompetenser och behålla dem måste inköparen ha en analytisk förmåga och en problemlösande attityd, vara förhandlingskunnig och väl insatt i lagstiftning som berör verksamheten. Likaså måste man kunna identifiera och hantera kostsamma risker, såväl inköps- som leverantörsrelaterade som risker utanför verksamhetens kontroll.

Susanna poängterar vidare att funktionen måste ha ett visionärt förhållningssätt med hållbarhetsfokus och vara en utmärkt relationsbyggare och förändringsledare.

– Det blir mycket centralt att säkerställa att företagets övergripande mål och värde-grund genomsyrar hela inköpsorganisationen och de beslut man fattar.

– Inköparen har också en viktig roll i ett tvärfunktionellt team för att vara delaktig i produkt- och affärsutveckling. Detta för att tidigt kunna påverka inköpsfunktionens

Anders Lindholm

SSCO ställer frågan om hur vi skapar excellenta inköpsorganisationer till Susanna Bengs, nytillträdd affärsområdeschef för inköp & förhandling på Silf. Tidigare var Susanna bl.a. supply chain manager inom Johnson & Johnson koncernen.

TEMA /


Susanna Bengs

Foto: Kerstin Nolin


TEMA /

www.fr2000.se

Leverantörer som utmärker sigFR2000-certifierade företag är trygga och säkra leverantörer som håller vad de lovar – och lite till!

leverans till slutresultatet, där struktur och processer för att följa upp och hantera leverantörer är kritiska delar av supply chain. Att utvalda leverantörer involveras tidigt i den strategiska utvecklingen anser jag vara en av de kritiska framgångsfaktorerna för en lyckad inköpsverksamhet, säger Susanna.

Ett annat centralt element enligt Susanna är att ge inköp ett f lexibelt systemstöd med IT-verktyg som kan hantera stora mängder data och som ska kunna anpassas för nya förutsättningar/omständigheter.

– Det mesta av inköparens tid ska inte gå ut på att sammanställa stora mängder data utan snarare att snabbt kunna ägna sig åt själva analysen och kunna fokusera på åtgärder – då har man också möjligheten att fatta snabbare beslut och kunna anpassa verksamheten efter nya förutsättningar, framhåller hon.

– I vissa organisationer kanske det krävs dedikerade personer som gör analysarbetet och andra personer som tar analysen vidare i inköpsorganisationen och i samarbetet med leverantörer, säger Susanna.

På frågan hur man behåller kompetenta medarbetare och om organisationsföränd-ringar alltid innebär konflikter förklarar Su-sanna att det beror helt på vad individen drivs av – men generellt så tror jag på att vara tydlig i målsättning och säkerställa att företagets övergripande mål omsätts till individuella mål för samtliga i organisationen – alla ska veta på vilket sätt de ska bidra till företagets fram-gång och hur det följs upp.

– Alla ska också ha en tydlig plan för hur de ska bli redo att axla nya ansvarsområden och vilken kompetensutveckling som i sådana fall krävs. Personligen tror jag också på upplägget med löpande avstämningar under året (utöver

mer strukturerade utvecklingssamtal) för att fånga upp chefers och medarbetares nuvarande behov av coachning. Jag tror också starkt på tvärfunktionell succession-planning – att man har en genomgång ca 1 gång/år på ledarskapsnivå, där man fångar upp kompetenta medarbetare med potential. Det är inte nödvändigtvis i mitt eget team som en individ ska vara kvar, personen i fråga har kanske större potential i en annan del av företaget. Jag tror också på att alltid utse sin efterträdare och förbereda personen i fråga i god tid, säger Susanna.

En organisationsförändring behöver inte nödvändigtvis innebära konflikter – det beror på dess omfattning, hur man hanterar den, både ur ett ledarskapsperspektiv och på individuell nivå. Däremot så skapar den mer eller mindre alltid oro/frågeställningar i organisationen, då vi som medarbetare alltid vill veta hur just vi påverkas av en förändring. Och individer i ett team reagerar olika på förändring.

Susanna förklarar: Organisationsföränd-ringar bör förberedas väl, vara väl förankrade i hela ledarskapsteamet (tvärfunktionellt) med en tydlig plan för hur informationen ska gå ut, hur ofta och hur man fångar upp alla i processen. Glöm inte kunder/leverantörer och andra samarbetspartners – hur påverkas de? Hur fångar vi upp dem i tid så att vi förhindrar ev ryktesspridning. Syftet med organisationsförändringen måste vara tydlig och anknyta till företagets övergripande mål – som ska vara kommunicerade till alla team i företaget.

Lyhördhet och ödmjukhet inför individers reaktioner anser Susanna vara en grundläggande egenskap i chefsarbetet. Förändringsbenägenhet är också en

viktig egenskap hos såväl individ som i en organisation. En framgångsrik inköpare/upphandlare är en visionär som kan tolka trender och som kan anpassa sig efter nya/kommande omständigheter. På såväl individ- som ledarskapsnivå måste man kunna agera förändringsledare för att kunna bli framgångsrik.

Hur ser du på utvecklingen av inköpsrol-lerna inom de nya s.k. omnikanals-miljöerna, där konsumenter även inom B2B vill köpa ”vad som helst, var som helst, när som helst och hur som helst”?

– Min erfarenhet är att man behöver ett riktigt bra affärssystem som med lätthet ska kunna anpassas efter nya förutsättningar.

– Det krävs solida interna processer med syfte att minimera manuell handpåläggning då situationen annars blir ohållbar när antalet transaktioner ökar. Sedan behöver man även f lexibla transportlösningar och kanske alternativa lagerhållningsalternativ för att kunna hantera kundernas krav. Det är definitivt ett tvärfunktionellt arbete som måste funka, men det underlättas av att någon är dedikerad ägare och lite av en ”grindvakt” när något inte funkar, säger Susanna.

– Med kunden i fokus så tvingas vi till tvärfunktionellt arbete, vare sig vi vill eller inte. Personligen har jag dock bara sett fördelar av att arbeta tvärfunktionellt, säger Susanna – det kan dock initialt innebära att man måste bjuda in sig själv i beslutsfattande organ för att etablera ett förtroende och en förståelse för vikten av att inkludera inköp/supply chain i strategiska beslut. Alla funktioner måste förstå hur de bidrar till slutprodukten och företagets resultat, likväl hur mitt agerande påverkar andra funktioner i företaget, avslutar Susanna Bengs på Silf.

Susanna Bengs

Foto: Kerstin Nolin


M ålet med projektet var att utveckla och implementera ett särskilt strategiskt samarbete i Supply Chain, mellan företag

som i princip är stora konkurrenter. Detta är den sortens samarbete som många har pratat om, men få har genomfört i praktiken.

När man betraktar den viktiga roll som förvaltaren, IT-företaget och de nödvändiga juridiska rådgivarna har spelat framträder

ett speciellt holistiskt synsätt där aspekter som tillit, vinstdelning och även tekniska dimensioner har tagits i beaktande.

Detta mycket framgångsrika projekt är ett verkligt bästa praxis-fall som andra kan lära av. Det visar tydligt hur konkurrenter som utvecklar ärliga relationer kan hitta det bästa gemensamma sättet att uppnå sina mål tillsammans, och även hitta lösningar på miljörelaterade utmaningar.

The European Gold Medal in Logistics and Supply Chain”Project of the year 2015”

De goda resultaten, besparingarna och de omfattande lösningarna garanterar att detta samarbete kommer att bli långvarigt.

På grund av dessa fördelar, framgångarna och de omfattande lösningarna har juryn nominerat Nestlé-PepsiCo-projektet till vinnare av ”ELA European Gold Medal in Logistics and Supply Chain 2015 – Project of the year 2015”.

Nestlé-PepsiCo-projektet vinnare av:

NYHETER /

Representanter från PepsiCo, Nestlé, STEF, BABM och TRI-VIZOR tillsammans med Jos Marinus, ELA (längst till höger)


NYHETER /

P rojektet handlar om upprättandet och ledningen av ett horisontellt samarbete gällande distribution av färska och kylda livsmedel.

Ett samarbete mellan två tillverkare av snabbrörliga konsumtionsvaror (Nestlé och PepsiCo), en leverantör av logistiktjänster (STEF) samt två neutrala medlare eller förvaltare (BABM och TRI-VIZOR).

Projektet har redan tilldelats första pris för ”Best European Horizonal Collaboration pro-ject” av juryn vid den avslutande konferensen för forskningskonsortiet ”Collaborative Con-cepts for Co-modality (CO³)”, samt ”Supply Chain Award-prize of the Audience 2014”.

Nestlé och PepsiCo har i detta projekt slagit samman sin lagerhållning, sam-packning och utgående distribution av färska och kylda livsmedelsprodukter till detaljhandelskunder i Belgien och Luxemburg.

STEF valdes ut av Nestlé och PepsiCo som en gemensam leverantör av logistiktjäns-ter. BABM var initiativtagare och uppdrog åt TRI-VIZOR att agera neutral förvaltare och ” juridisk brandvägg” för att säkerställa att det horisontella samarbetet mellan de två kon-kurrenterna följde alla konkurrenslagar och förblev neutralt.

Genom att aktivt konsolidera, balansera och synkronisera Nestlés och PepsiCos del-laster till fulla enhetslaster har samarbets-gruppen uppnått viktiga besparingar och CO2-minskningar.

Samarbetet genererar även sänkta sammanlagda logistikkostnader och bättre servicenivåer för kunderna i detaljhandeln.

De totala synergivinsterna delas upp med hjälp av en rättvis vinstdelningsmekanism, vilket innebär att f ler tillverkare av färska och kylda livsmedel kan ansluta sig till samarbetet i framtiden.

Bakgrund:Tillverkare av konsumtionsvaror med snabb omsättning (FMCG, fast-moving consumer goods) har ofta logistikf löden med mindre än enhetslaster (LTL, less than truckload) till sina största kunder, som mestadels är distri-butionscentraler för detaljhandeln. Eftersom många konkurrerande FMCG-tillverkare levererar till samma distributionscentraler framstår horisontella samarbeten som intres-santa möjligheter för dessa företag.

På senare tid har många företag gjort försök med horisontella samarbeten, men på grund av avsaknaden av ett standardiserat juridiskt ramverk och oron för konkurrensla-gar har dessa projekt inte lett till några stabila långsiktiga lösningar. Detta har gjort att efterfrågan har ökat på ett standardiserat ju-ridiskt och operativt ramverk för horisontellt samarbete.

Projektet:Det aktuella projektet inleddes i början av 2010, då ett antal medlemmar av BABM identifierade behovet av mer samarbete inom distribution av färska och kylda livsmedel, och anlitade TRI-VIZOR som en neutral förvaltare för att främja denna process. Det kollaborativa nätverket mellan Nestlé och PepsiCo sjösattes under det andra kvartalet av 2012. De nästa stegen togs med stöd av CO3.

En mycket viktig aspekt av det horisontella samarbetet var hur man skulle hantera gällande konkurrenslagar. I och med att Nestlé och PepsiCo är konkurrenter är det avgörande att alla konkurrenslagar efterlevs, och detaljerad information om exempelvis kostnader eller leveranser får inte delas mellan parterna. Dylik information delades därför enbart med BABM (juridisk förvaltare) och TRI-VIZOR (logistisk förvaltare).

Processen övervakades noga av en

specialiserad extern advokat samt av både PepsiCos och Nestlés juridiska avdelningar.

I sitt tempererade lager i Saintes (Bryssel) hanterar STEF i dagsläget 220 SKU:er och 21 000 ton i kombinerad volym för Nestlé-PepsiCo-gruppen. 112 kunder betjänas varav 20 % är vanliga leveransadresser. Dessa gemensamma kunder utgör mer än 90 % av hela den totala leveransvolymen, vilket skapar mycket transport- och logistiksynergier.

Kommande steg:För att kunna skapa ännu f ler potentiella synergier kommer nästa steg att bli att omvandla det nuvarande samarbetet till ett kluster med öppen access för distribution av färska och kylda livsmedel, som kompatibla speditörer bjuds in till.

Ett sådant kollaborativt kluster har redan upprättats, och avsikten är att uppnå en ”snöbollseffekt” genom att attrahera nya speditörer och volymer. Detta gynnar både de nya speditörerna och de stora ursprungliga aktörerna.

Om det vinnande projektet:

En av de första framgångssagorna om ett logistiksamarbete mellan 2 konkurrerande tillverkare

Införande av horisontellt samarbete mellan Nestlé & PepsiCo gällande distribution av

färska & kylda livsmedel

ELA, European Logistics Association

är en federation av 30 nationella organisa-tioner från de flesta länder i Central- och Västeuropa. Syftet med ELA är att erbjuda ett forum för samarbete mellan privata och offentliga logistikaktörer, för att stöd-ja industri och handel i Europa.

ELA fastställer flera standarder för euro-peisk logistikutbildning och varje med-lemsorganisation medverkar till att upp-fylla och stimulera acceptans och giltighet av standarderna.

Silf har exklusiv rätt att i Sverige logistik-certifiera ledare/chefer på två nivåer en-ligt den internationella standarden upp-rättad av ELA.

Se mer på www.elalog.org


NYHETER /

Nestlé (www.nestle.be): Nestlé är ett världsledande företag inom näring, hälsa och välmående. Nestlé är känt för sina många livsmedelsvarumärken, som omfattar så gott som alla kategorier inom mat och dryck. Några exempel är Nespresso, Nescafé, Perrier, Herta, Maggi, Purina, m.fl. Nestlé hade 2014 en global omsättning på 91,6 miljarder CHF, varav 28 % i Europa, är verksamt i 197 länder och har 442 anläggningar. Nestlé i Belgien har en omsättning på över 450 miljoner euro och är aktivt i detaljhandeln med fler än 40 olika varumärken.

PepsiCo (www.pepsico.be):PepsiCo är ett av världens ledande livsmedelsföretag med en global omsättning på över 66 miljarder USD, är aktivt i mer än 200 länder och har en global portfölj med många olika varumärken (i Belgien: Lays, Pepsi, Tropicana, Smiths, Doritos, Mountain Dew, Gatorade, Looza m.fl.). PepsiCo är marknadsledande inom chips, snacks och kalla juicer. PepsiCo BeLux har sitt huvudkontor i Zaventem och produktionsanläggningar i Zeebrugge och Veurne.

STEF (www.stef.com):STEF är Europas främsta specialist på kyld logistik för alla temperaturkänsliga produkter och jordbrukslivsmedel. Vår uppgift är att på ett säkert sätt överbrygga gapet mellan tillverkare och detaljhandel. Gruppen bemästrar och förenar transport-, logistik- och IT-kompetens för alla tempererade leveranser (från −25 °C till +18 °C). STEF är verksamt i 7 europeiska länder (Belgien, Frankrike, Italien, Nederländerna, Portugal, Spanien, Schweiz) samt i Tunisien. Gruppen har 15 500 anställda och arbetar med specialiserade tillgångar: 235 plattformar och lager och mer än 4 000 tunga fordon varav hälften ägs av företaget. STEF:s omsättning under 2013 var 2,6 miljarder EUR.

TRI-VIZOR (www.trivizor.com): TRI-VIZOR är ett belgiskt företag som specialiserar sig på horisontella logistiksamarbeten. TRI-VIZOR agerar som en neutral matchmaker, förvaltare och arrangör av kollaborativa logistik- och transportgemenskaper. Efter ett initiativ av BABM fick TRI-VIZOR i det här projektet Nestlé, PepsiCo och STEF att komma till förhandlingsbordet, beräknade deras

potentiella logistiksynergier, underlättade nätverksintegrationsprocessen och hjälpte företagen och deras personal att övervinna olika praktiska och mentala hinder. När samarbetet hade implementerats fortsatte TRI-VIZOR att övervaka och stödja samarbetsgruppen genom regelbundna uppföljningar och vinstdelningsrevisioner.

BABM (www.babm.be): BABM står för ”Belgilux Association of Branded products Manufacturers”. BABM representerar varumärken med FMCG-produkter i BeLux-området i ett antal centrala frågor. BABM:s uppdrag är att skapa ett optimalt klimat för att A-varumärken ska kunna leverera värde och valmöjligheter till konsumenter, genom ständig innovation och fri och rättvis konkurrens. BABM stödjer sina medlemmar genom att tillhandahålla information, nätverk och kontakt med intressenter. Några nyckeltal: 43 medlemmar som producerar och distribuerar FMCG-produkter i i BeLux-området / BABM:s medlemmars kombinerade omsättning är 5,8 miljarder EUR / BABM:s medlemmar förser direkt och indirekt 36 900 personer med jobb.

ELA European Gold Medal in Logistics and Supply Chain 2015 ”Professional of the year 2015” går till Anestis Partalidis från Grekland, för att ha legat i framkant i den grekiska logistikbranschen i 20 år.

Läs om våra flexibla lager- och logistiklösningar på www.alwex.se

LIVS�

Varje dag transporterar våra lastbilar kolonial, kylt och fryst gods runt om i Sverige. Ibland kör vi direkt mellan två kunder, ibland via mellanlagring hos oss. Allt är minutiöst planerat och hanteras med minsta möjliga miljöpåverkan. Vår verksamhet är såklart miljö- kvalitetscertifierad, och vi arbetar även systematiskt med frågor kring trafiksäkerhet, arbetsmiljö och farligt gods. Vad vill du att vi fraktar åt dig?

Villka varor ska du frakta idag?

www.alwex.se

OUTLOOK /

Banbrytande teknologi effektiviserar inköpsprocessen

R esultaten av ökad automation inom operativt inköp är tydliga. Införan-det av system för lagerstyrning, le-der i regel till 30 % lägre lagernivåer

medan servicegraden ökar till över 98,5 % samtidigt som resursbehovet minskar.

Vi har vant oss vid att ny teknologi kon-tinuerligt förändrar många aspekter av vårt dagliga liv. Vi kan också förvänta oss enorma framsteg i företagens inköpsprocesser i takt med den nya minnesbaserade beräkningstek-nologins (in-memory computing eller IMC) intåg i varuförsörjningen. Forsknings- och rådgivningsföretaget Gartner räknar med att 50 % av de största globala aktörerna kommer att ha infört IMC-teknologi för planering och styrning av leveranskedjan i slutet av år 2018. Orsaken är den affärsnytta som IMC-tekno-

login tack vare en radikalt högre prestanda och f lexibilitet levererar. Framför allt detalj- och partihandeln, där datavolymerna utgjort en stor utmaning, samt tillverkande företag med komplexa försörjningskedjor kommer att dra stor nytta av den senaste teknologin. Re-lex Solutions är ledande i att tillämpa den nya teknologin för planering, styrning och analys av leveranskedjan.

Fördelarna som företag runtom Europa har uppnått genom att ta i bruk den senaste teknologin för lagerstyrning, kan delas in i två kategorier: de snabba operativa vinsterna och de långsiktiga, strategiska förbättringarna.

Snabba operativa vinsterDet är relativt enkelt att automatisera de rutinmässiga delarna av inköpsprocessen:

systemet estimerar kontinuerligt hur den framtida efterfrågan kommer att se ut och då lagernivån sjunker till en viss nivå beräknar systemet ett optimalt beställningsförslag som tar hänsyn till beställningsmultiplar och leve-rantörsvillkor.

Alla historiska data, som artiklarnas typiska säljmönster, samt all information om framtiden, som planerade in- och utfasningar av sortimentet, beaktas automatiskt i beräkningarna. Centrala parametrar som servicegradmål för olika typers artiklar kan styras precis enligt verksamhetens behov.

Bättre prognoser ger högre servicegrad med lägre lagerForskning visar att system gör bättre prog-noser än vi människor, förutom då företagets

Inköpsprocessen innehåller många uppgifter, såsom rutinmässig prognostisering och orderläggning, som datorer utför klart bättre än en människa.

Johanna Småros

Relex

Med hjälp av systemstöd kan JJ Food Service automatiskt och på ett optimalt sätt ta i beaktande alla leverantörernas köpkrav



experter har tillgång till information som inte finns i systemet. Ett bra lagerstyrningssystem identifierar objektivt mönster i försäljningen och tar automatiskt hänsyn till effekter som säsongsvariation, uppåt- eller nedåtgående trender samt genomförda och planerade kam-

panjer. Bättre prognoser i sin tur ger en högre servicegrad med lägre lager.

För Altia, Nordens och Baltikums ledande tillverkare och grossist av alkoholdrycker var en ökad prognosnoggrannhet ett centralt mål för införandet av systemstöd. Systemet beräknar automatiskt basprognoser och order-förslag för alla produkter, vilket t.ex. i Altias verksamhet i Finland lett till en 9 procentenheter högre träffsäkerhet i prognoserna.

Tack vare de bättre prognoserna har Altia märkbart kunna sänka lagernivåerna, sam-tidigt som antalet bristsituationer minskat betydligt.

Optimerade lager ger mindre inkurans och bundet kapitalLagerstyrningssystem är också bättre på att räkna ut den optimala lagernivån för varje artikel med hänsyn till vilken servicegrad som eftersträvas. Detta är speciellt tydligt i försörjningskedjor där inkurans utgör en reell risk och kan leda till stora kostnader.

Ett bra exempel är dagligvaruhandeln där matsvinnet i många företag idag motsvarar 2 – 5 % av omsättningen. Med hjälp av bättre prognoser och säkerhetslager som optimerats utifrån varornas hållbarhetstid samt hur pro-dukterna typiskt säljer de olika veckodagarna, har många företag minskat andelen matsvinn med 20 – 40 %, vilket ger en effekt om tiotals miljoner kronor årligen på sista raden.

Den brittiska dagligvaruhandelskedjan

Booths rapporterar att andelen kassationer och försäljning till nedsatt pris av färskvaror minskat med cirka 20 procent sedan de in-förde en minnesbaserad varupåfyllningslös-ning. Detta kan ses som en enorm förbättring i och med att Booths redan för f lera år sedan implementerat auto-order i verksamheten och redan uppnått märkbara förbättringar genom detta. Andrew Rafferty, IT och eCom-merce direktör i Booths, konstaterar ”Med hjälp av den nya systemlösningen och nya automatiserade processer har vi åstadkommit förbättringar som tidigare bara var förunnade branschjättar som Tesco och Wal-Mart.”

Tillförlitliga orderförslag frigör tid Förutom att räkna fram optimala lagernivåer och träffsäkra prognoser, är datorer bättre på att hålla reda på alla andra faktorer som man måste ta hänsyn till vid orderläggning, bland annat att välja rätt ordermultiplar och ta hänsyn till leverantörernas varierande och ibland mycket komplexa beställningsvillkor.

Ett bra exempel på detta är JJ Food Service, en brittisk food service-grossist. Med hjälp av t.ex Relex systemstöd kan JJ Food Service beakta leverantörernas leveransvillkor helt automatiskt. Hanteringen av antal fulla, brutna eller blandade pallar, minsta ordervärde mm. krävde tidigare ett stort antal arbetstimmar vid orderläggningen. Nu beaktar systemet automatiskt och på ett optimalt sätt alla relevanta köpkrav, vilket

Booths har med hjälp av banbrytande teknologi minskat svinnet för färska kylvaror med 20%

OUTLOOK /


OUTLOOK /har minskat resursbehovet för operativt inköp med 50 % samtidigt som lagervärdet sänkts med 15 % och tillgängligheten ökat.

Minskat personberoende och ökat fokus på utvecklingI och med att systemet håller reda på de komplexa beräkningarna och även på både historisk och framtida information, minskar personberoendet i beställandet. Det blir också enklare att styra och utveckla processen i enlighet med de gemensamma målen för hela verksamheten.

Genom att minska på bördan hos den erfarna personalen kan de anställda istället spendera mer tid på värdeskapande uppgifter som kundkontakt, uppföljning och utveckling av leverantörer, sortimentsanalys och planering av kampanjer och andra aktiviteter.

Långsiktiga, strategiska fördelar med ökat kundfokus i styrning av leveranskedjanEtt bra systemstöd gör det möjligt att f lytta fokus från rutinartad orderläggning och dag-lig brandsläckning till verksamhetsutveckling och proaktiv planering.

Traditionellt har de f lesta bolag gjort prognoser för den totala efterfrågan eller per marknad. Detta betyder tyvärr att man tap-par relevant information om vad som händer i kundledet. I de f lesta fall finns det en hand-full eller ett tiotal större kunder vars aktivite-ter och sortimentsbeslut har en direkt inver-kan på försäljningen. Moderna inköpssystem som bygger på minnesbaserade beräkningar gör det möjligt att ta ner prognostiseringen på kundnivå, utan att arbetsbördan ökar eller systemets prestanda lider.

Prognoser på kundnivå gör det möjligt att smidigt uppdatera prognoserna vid förändringar i kundernas köpmönster eller sortiment, kundspecifika kampanjer och aktiviteter, eller då det t.ex. tillkommer nya

kunder. Samtidigt blir det automatiskt mera fokus på att följa upp försäljningen per kund, vilket på ett naturligt sätt ökar kundfokus och kontakten med de viktigaste kunderna.

Utveckling av sortiment och leverantörerMinnesbaserade lösningar för planering och styrning av leveraskedjan ger smidig tillgång till de fakta och analyser som behövs för att utveckla sortiment och leverantörer.

Då alla data sparas på transaktionsnivå, är det enkelt att spåra vilka kunder som köper vilka produkter och om det t.ex. finns produkter som enbart köps av en enda kund för tillfället. Ytterligare blir det tydligt hur de olika delarna av sortimentet presterar vad gäller intjäning och lönsamhet.

COO Mushtaque Ahmed från JJ Food Service kommenterar:

– Tack vare det nya systemet har vi också städat bort lågpresterande artiklar, som tidigare ofta mer eller mindre glömdes bort, och samtidigt har tillgängligheten för de övriga trögrörliga artiklarna ökat med 10 procentenheter.

På samma sätt är det enkelt att följa upp vilka leverantörer som har problem med leveranssäkerheten och vad detta betyder ur ett service- och kostnadsperspektiv samt vilken effekt på inköpskvantiteter och lager leverantörernas köpkrav har. I en del fall kan t.ex. fraktfria gränser leda till så höga lagernivåer att det är bättre att avstå från rabatten eller försöka förhandla om avtalet med leverantören.

Sälj- och verksamhetsplaneringSist men inte minst utgör effektiva prognos- och inköpsprocesser grunden för fungerande sälj- och verksamhetsplanering.

Bättre prognoser, framför allt då de görs på kundgrupps- eller kundnivå, är av central betydelse för effektivare planering

och uppföljning av budget och säljmål. Då prognoserna sätts på samma nivå som säljmålen, kan man snabbt identifiera avvik och få tidigare varningar ifall målen inte verkar nås. Många kunder använder också basprognoserna som underlag vid skapandet av säljbudgeten.

Ännu viktigare är att minnesbaserad teknologi för planering och styrning av leveranskedjor ger företagen tillgång inte bara till sälj- utan även inköps-, inleverans-, utleverans- och lagerprognoser, omvandlade till relevanta enheter.

Detta ger unik insyn i de framtida behoven av kapacitet, vare sig det handlar om antal pallar eller kubik per lagerområde vid en viss tidpunkt eller antal utleveransrader som behöver plockas en viss dag.

Tidiga varningar för risk att kapaciteten överskrids gör det möjligt att lägga om verksamhetsplanerna i god tid på ett kontrollerat sätt, istället för att riskera en försämrad servicegrad eller höga kostnader för övertid.

FaKTa RELEX

Företaget erbjuder lösningar för styrning, planering och analys av leveranskedjan till detaljhandeln, grossister och tillverkande bolag.

Lösningsportföljen omfattar prognostisering, optimering av lager, automatiska beställningar, fördelningar, samt styrning och analys av kampanjer, sortiment och säsonger.

Silf, Sveriges Inköps- och Logistikförbund, är Sveriges och Nordens ledande utbildningsaktör inom inköp, offentlig upphandling, logistik, förhandling och juridik. Vi erbjuder enstaka kurser, konsulttjänster, företagsakademier och certifieringsprogram både för dig och ditt företags kompetens- och karriärutveckling.

Tema: ”Value Based relaTions in supply Chain”

ÅreTs VikTigasTe möTesplaTs

för inköpare oCh logisTiker

Vinterträdgården

grand hôtel stockholm 19 november

läs mer och anmäl dig på

www.silf.se/sco2015

Lars Silver & Anna Henriksson - Moderatorer

Anna Felländer

Arjan van Weele

Kate VitasekJonathan O’Brien

Stefan Vlachos

Darek Mroczek

Christel Prinsén

Magnus Höjman

Colin MoonCarina Dahllöf

Bokatidigt

Pris

innan 18 augustiordINarIe prIS 5 480 Sek

4 480 sek


LAGRUMMET /

Jan-Erik Falk

Jurist i EU-rätt

Jan-Erik Falk

D en här artikeln tar endast upp några av de förändringar som de nya reglerna för med sig. Till viss del är de nya reglerna avsedda att

kodifiera EU-domstolens rättspraxis och i andra delar har kommissionen tänkt själv. De nya upphandlingsdirektiven ska vara införda i svensk rätt till månadsskiftet april/maj nästa år. Utan närmare anpassning till upphandlingsprocessen eller nyheternas vikt behandlas olika delar av LOU och LUF här nedan.

SpecifikationReglerna i det nya direktivet innehåller inte större förändringar från vad som gällde tidigare. En förändring som faktiskt minskar den byråkratiska bördan är att man i de tekniska specifikationerna kan kräva ett särskilt märke som bevismedel, för att det man ska upphandla uppfyller uppställda krav.

Denna möjlighet är dock villkorad till 6 olika förutsättningar som även gäller redan nu. I sak är det dock inte fråga om någon stor ändring i de materiella reglerna men förändringen har säkert en viss psykologisk betydelse.

Obligatoriska uteslutningsgrunderDe obligatoriska uteslutningsgrunderna har utökats och vi har fått två nya

uteslutningsgrunder. Den ena har med terrorism att göra och den andra gäller människohandel. Knappast några aktuella grunder för diskvalifikation i Sverige.

Dessutom har en av de frivilliga uteslutningsgrunderna som nu regleras i 10 kap. i både LOU och LUF gjorts till en obligatorisk uteslutningsgrund: nämligen om leverantör inte betalat skatter eller socialförsäkringsavgifter. Dock krävs att detta framgår av bindande domstolsavgörande eller myndighetsbeslut.

Kvalitets- och miljöledningDe nya upphandlingsdirektiven innehål-ler bestämmelser som på ett avgörande sätt premierar olika tredjepartcertifierade kva-litets- och miljöledningssystem. Precis som idag är det möjligt enligt de nya reglerna, att administrera andra och med de tredjepart-certifierade likvärdiga systemen. Men detta är villkorat av att leverantören kan visa:

(1) att denne inte har haft möjlighet att få intygen utfärdade eller erhålla dem inom gällande tidsfrister och detta inte beror på leverantören, och

(2) att åtgärderna är likvärdiga med dem som erfordras i det miljöledningssystem eller den miljöledningsstandard som myndigheten krävt.

Exemplet ovan gäller miljöledningssystem, men samma sak gäller kvalitetssystem.

Det går naturligtvis att undgå reglerna men knappast för väletablerade leverantörer som har bedrivit sin verksamhet några år. De kan ändå komma ifråga men endast om de upphandlande myndigheterna sänker kraven på kontroll vilket knappast är troligt. Ett nyetablerat företag kan använda sig av kryphålen i punkterna (1) och (2) ovan, men knappast under längre tid.

Kvalificeringen – leverantörsvaletLeverantörskvalificeringen är en av de viktigaste delarna i en upphandlingsprocess. De nya upphandlingsdirektiven innehåller inget nytt men i vissa avseende har EU-direktiven tillförts nya inslag, som ingriper i själva upphandlingsarbetet, på både gott och ont. Det gäller exempelvis regeln som säger att krav på omsättning inte får överskrida två gånger det uppskattade kontraktsvärdet utan att den upphandlande myndigheten motiverar ett högre värde med särskilda skäl.

En annan frivillig bestämmelse som också tillhör kategorin inköpsteknik är att tilldela kontrakt i separata delar. En kontraktsuppdelning har alltid varit möjlig, så länga uppdelningen av ett större kontrakt i f lera mindre inneburit att det ändå annonserats som om upphandlingen

Minskad byråkrati med de nya

upphandlings-reglerna?

Den här artikeln handlar om vissa av de nya upphandlingsreglerna, som ska införas i LOU och LUF inom det närmaste året. Om nyheterna kommer att ge oss bättre upphandlingar får vi se om några år. Redan nu kan vi dock inrätta oss efter att de nya reglerna åtminstone kommer att

medföra mer byråkrati och tidskrävande anpassningar.


LAGRUMMET /överskridit tröskelvärdena. Syftet med den nya regeln är att gynna små och medelstora företag. Det finns en klar vilja hos lagstiftaren (kommissionen) att så ska ske. Det uttrycks i det nya direktivet genom att det föreskrivs en skyldighet att motivera beslut om att inte dela upp större upphandlingskontrakt.

Det blir m.a.o. möjligt att föreskriva att leverantörerna får lämna anbud på en eller f lera delar av en större upphandling. Det är också möjligt för de upphandlande myndigheterna/enheterna att begränsa leverantörernas möjligheter att tilldelas f ler än ett kontrakt. En möjlighet som finns redan idag men som i så fall måste motiveras, vilket inte tycks vara fallet med den nya regeln. Uppdelningen kan så att säga ske utan närmare motivering.

AnbudsutvärderingenDe bestämmelser vi vant oss vid för anbuds-utvärderingen är i stora delar desamma som vi har nu, men de har komplicerats. I den nuvarande lagstiftningen har vi lärt oss att det finns två utvärderingsgrunder; (1) det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet och (2) lägsta pris. Den första förutsätter att man fogar ett antal utvärderingskriterier som ger anvisningar om vad som de upphandlande myndigheterna/enheterna ger det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet. Utvärderings-grunden lägsta pris innebär vad det säger, dvs. lägsta priset vinner.

I den kommande lagstiftningen har dock begreppet det ekonomiskt mest fördelaktiga fått en annan innebörd. Det ska nu ses som en överordnad rubrik. Utvärderingsgrunderna är nu i stället pris eller kostnad eller bästa förhållandet mellan pris och kvalitet.

Utvärdringskriterierna ska ha en koppling till föremålet för kontraktet. De ska främja konkurrensen och inte ge de upphandlande myndigheterna obegränsad valfrihet.

Man vill nu med de nya reglerna främja livscykelkostnader som särskilt nämns som exempel på utvätderingskriterium. Det har man i och för sig alltid kunnat. Miljökriterier med externa miljöeffekter nämns och får beaktas, men måste då redovisas med ekonomiska vinster i belopp som de ger och de måste kunna kontrolleras. I direktivet och därmed i det lagförslag som presenteras i Ds 2014:25 anges dessutom att de externa miljöeffekterna ska (1) grundas på objektivt verifierbara och icke-diskriminerande kriterier, (2) inte på ett otillbörligt sätt gynna vissa av leverantörerna, och (3) vara tillgänglig för leverantörerna.

Några exempel på utvärderingskriterier som anges i vår nuvarande lagstiftning som bygger på direktiven från 2004 finns inte i de nya reglerna. Exempelvis framgår inte att estetiska värden kan utgöra ett utvärderingskriterium.

Vilken betydelse dessa förändringar har är svårt att sia om. Förhoppningsvis har de inte betydelse men säker kan man inte vara.

TjänsterI och med de nya direktiven försvinner begreppen A- och B-tjänster. Historiskt kom de till för att man ansåg att B-tjänsterna hade ett mindre gränsöverskridande intresse. Nu ska alla tjänster behandlas som vad vi idag kallas A-tjänster. En viss skillnad kommer ändå att bestå mellan vissa tjänstekategorier. Vårdtjänster kommer exempelvis få ett högre tröskelvärde.

FaKTa

Nya upphandlingsdirektiv

•Direktiv 2014/24/EU gäller offentlig upphandling

•Direktiv 2014/25/EU gäller försörjningssektorerna

•Direktiv 2014/23/EU gäller tilldelning av koncessioner


LAGRUMMET /

E tt viktigt steg i förhandlingsproces-sen är att möta anbudsgivarna och ge dem möjlighet att presentera sina anbudsvar, sina eventuella förslag

på avtalsvillkor samt deras antaganden och risker. Upphandlande myndighet får på så sätt inblick i och en förståelse för hur förfråg-ningsunderlag och kravbild lästs och uppfat-tats av de olika anbudsgivarna (vilka antagan-den de gjort och vilka risker de ser).

Det är uppenbart i det läget att påstå att ju f ler antaganden och risker en anbudsgivare presenterar och anger i sitt anbudsvar desto högre torde dennes riskpåslag utgöra av priset.

På samma sätt kan man resonera om för-frågningsunderlagets tydlighet och kvalitet; ” ju f ler antaganden och risker som angetts i anbudsvaren desto mer måste förfrågnings-underlaget förtydligas och specificeras för att skapa en klarhet i vad man vill köpa, med vilken kvalitet etc.”.

Förfrågningsunderlaget bör således på ett strukturerat sätt minst beskriva obligatoriska

krav – vad som ska ingå i leveransen, mervärden – t.ex. leverans av högre kvalitet än efterfrågad lägsta-nivå, samt villkorsförslag – t.ex. förslag på avtalsvillkor för en specifik paragraf i avtalet.

Likväl bör efterfrågade anbudsvar minst omfatta hur anbudsgivarna tänker uppfylla kraven på leverans, hur kvalitet och relation kommer säkerställas, vilka förslag på avtals-villkor hen accepterar eller har alternativa förslag på samt eventuella antaganden och risker som gjorts och identifierats.

Det sistnämnda är av vital karaktär efter-som varje anbudsgivare läser och tolkar för-frågningsunderlaget efter sin erfarenhet och kompetens, leveransförmåga och incitament, företagskultur och affärsmål, osv.

Det som den upphandlande myndigheten kan anse är klart och tydligt formulerat i ex-empelvis sin kravspecifikation kan i anbuds-varen ha tolkats delvis eller helt annorlunda av olika anbudsgivare. Erfarenheten säger att anbudsgivarnas pris till stor del baseras på just

Upphandling med förhandlat förfarande enligt LOU förutsätter

ett bra formulerat förfrågningsunderlag

och en genomtänkt process

Jannis AvramidisAssociate Director, Consulting, Gartner

Jan-Erik FalkJurist i EU-rätt

Förhandlingsprocessen möjliggör risk- eliminering och för anbudsgivarna att sänka sina riskpåslag. Grunden är där-med lagd och ett bra första steg mot att få fram det ekonomiskt mest för-delaktiga anbudet är taget.

respektive antaganden och risker de förknip-par med leveransen och affären i sin helhet, (vanligtvis kallat för riskpåslag).

Sammantaget skapar processen således goda förutsättningar för förhandling; den upphandlande myndigheten kan förtydliga sitt förfrågningsunderlag, avtal och kravbild och samtidigt skapar processen utrymme och ger anbudsgivarna möjlighet att förtydliga sina anbud att inkomma med anpassade anbud.

Processen upprepas tills alla antaganden och risker omhändertagits, dvs. så långt möjligt säkerställa att alla anbudsgivare läst och förstått förfrågningsunderlaget på ett likartat sätt och lämnar anbud ”på samma sak”.

Detta är en av förhandlingsprocessens primära syfte; att så långt möjligt eliminera anbudsgivarnas antaganden och identifierade risker genom förtydliganden och specificering av förfrågningsunderlag, avtal och kravbild.

Jannis Avramidis


LAGRUMMET /

www.prognos.seTel 040 661 16 00 • [email protected]

Prognos är inköparnas hjälpmedel för att enkelt följa förändringar av råvarupriser, materialkostnader,

valutor, lönekostnader mm. Ett starkt och tillförlitligt redskap inför alla prisförhandlingar. Överraska dina

leverantörer i stället för att de överraskar dig. Beställ en demo på vår hemsida, www.prognos.se.

Upp eller ner?

Prognos ger besked!

LOU erbjuder flera olika upphandlings-förfaranden både vid upphandlingar över och under tröskelvärdena. Vid upphandlingar över tröskelvärde-na är det möjligt att tillämpa förhandlat förfarande i vissa särskilt angivna undan-tagsfall. Det rör sig om upphandlingar som regleras i upphandlingsdirektivet för den klassiska sektorn och som Sve-rige har infört i LOU. Vissa regler i LOU är dock vårt eget regelverk. Det gäller reglerna i 15 kap. LOU som alltid ger möjlighet att förhandla vid tillämpning av förenklad upphandling, urvalsupphandling och direktupphandling. Reglerna gäller för upphandlingar av varor, tjänster och byggentreprenader under vissa värden (tröskelvärden) och vid upphandling av vissa tjänster s.k. B-tjänster oavsett värde.

Det finns inte några regler i LOU som besvarar frågan ”När får man förhand-la?” på ett entydigt sätt. Här måste vi för-lita oss på en mer systematisk tolkning av bestämmelsernas sammansättning i framför allt LOU, som innehåller ett generellt förbud mot förhandlat förfa-rande, utom i vissa särskilt angivna fall. En bra utgångspunkt är de

undantagsregler som finns i LOU, som medger att förhandlingar får föras mellan en upphandlande myndighet och anbudsgivarna;

(1) om det beroende på karaktären av det som ska upphandlas är svårt att fastställa ett totalpris i förväg, eller

(2) när det är svårt att utarbeta ett specificerat förfrågningsunderlag t.ex. vid upphandling av tjänster, samt

(3) när det gäller upphandling av byggentreprenader som endast har FoU-ändamål.

De här undantagen finns särskilt angivna i 4 kap. 2 § 1 punkterna 2-4 LOU och ger viss vägledning utan att direkt lämna svar på frågan om när en förhandling får genomföras.

Det framgår heller inte direkt av bestämmelserna i LOU ”Hur en förhandling får föras”. I 1:9 LOU anges de unionsrättsliga principer som ska genomsyra hela upphandlingsprocessen och som därför måste upprätthållas också i en förhandling. Framför allt gäller det att följa principerna om transparens (öppenhet), likabehandling och proportionalitet i en förhandling.

Det gäller därför att förhandlingen genomförs på ett öppet sätt, så att alla anbudsgivare får tillgång till samma information, att anbudsgivarna i relevanta delar behandlas på samma sätt och att krav och förslag som man förhandlar om har med föremålet för upphandlingen att göra. En förhandling måste därför vara så öppen att alla anbudsgivare som medverkar får samma information från myndigheten.

För att lyckas med en upphandling med förhandlat förfarande enligt LOU måste man ha klart för sig redan från start vad man vill uppnå med sin förhandling och varför samt hur man ska göra. Målet att få fram det ekonomiskt mest fördelaktiga anbudet kan realiseras genom två fundamentala grundstenar;

(a) beskriva vad man vill köpa, med vilken kvalitet och hur leverans och relation ska följas upp och vidmakthållas under avtalstiden, och

(b) utarbeta en genomtänkt förhandlingsprocess som tydligt visar anbudsgivarna vad som förväntas ske och när under perioden för anbudsutvärdering och förhandlingar.

FaKTa – LOU bakgrund


D et finns många råd om hur inköps-chefer skall kunna utveckla sina karriärer och styra mot toppen av karriären inom sin funktion.

Däremot har relativt litet skrivits om de möjligheter som finns för inköpschefer att utvecklas utöver sin nuvarande funktion. Men det är just vad många inköpare i karriären vill, att bli spelare på högre nivå eller t.o.m. vd. Om det är det Du vill, vilka strategier behövs då? Vilka ledaregenskaper kommer Du att behöva för att lyckas?

Förbereda sigDe hinder som möter dem som har ambitio-ner för toppjobb är ansenliga och troligen för

höga för personer som inte är villiga att ta risker eller ta steget bort från sin invanda roll och pröva sig själva i nya roller. Det är viktigt att förbereda sig noga genom att utveckla nya färdigheter och erfarenheter som gör över-gången möjlig. Det är också avgörande att förstå vilken press och vilka utmaningar som är förknippade med toppjobb.

”Att ha en tydlig personlig utvecklingsplan är viktigt” säger Toby Broome vice-president på Capgemnini och f.d. inköpare på Barclays Bank. ”Var djärv och framåt men försök inte vara något Du inte är eller aldrig kan bli.”

Framgångsrika inköpare kan ha gott rykte som experter vad gäller sourcing eller cost management men om de betraktas som

specialister enbart inom dessa områden kommer de att förbises som möjliga regionala eller kommersiella ledare kapabla att sköta ett företag.

Enligt en vd som vill vara anonym: ”Omgivningen kan respektera Dig för Dina professionella åsikter och expertis, de kanske gillar det Du tillför gruppen men de kommer inte nödvändigtvis att betrakta Dig som en frontfigur.”

I ett företagsperspektivFör att betraktas som seriösa kandidater måste inköpsspecialister söka möjligheter att vinna erfarenheter inom vidare områden i företaget. Steve Gardener, rådgivare vid

Redigerad och sammanställd från CPO agenda av anders Lindholm

Så du vill bli vd...

eller inte?

Illustration: James Fryer

Du är redan seniorinköpare och ser dig nu om efter fortsatt karriärutveckling. Hur kan inköpschefer förstå om de har vad som

krävs för att ta steget mot högsta toppen?

TEMa /


TEMA /investmentföretaget Texas Pacific Group och f.d. direktör på JCB aftersales säger: ”mitt råd särskilt till inköpsspecialister är att om de vill övertyga någon att ge Dig en övergripande direktörsroll då måste Du uppträda som en övergripande direktör och visa att Du besitter mer än inköpsförmåga och inköpssyn och förstå hela företagets perspektiv.”

Vd:ar och divisionschefer kommer oftast från finanssidan, strategisidan eller marknadssidan eller från ett operativt chefsavsnitt. Därför är det av avgörande betydelse att skaffa erfarenhet utanför eget fackområde och hitta sätt att utvidga Din kunskap genom att sponsra eller leda övergripande projekt inom företaget som inte är inköpsrelaterade.

Man måste samtidigt vara försiktig med nya projekt på främmande områden man inte riktigt behärskar. Om inte projekten är av strategisk betydelse för vd eller styrelsen – undvik dem. Det är bortkastad tid och kommer inte att hjälpa Dig framåt. Att öka lönsamheten och ta ansvar också för mindre chefsavsnitt utgör ett avgörande steg mot bredare mer övergripande ledarroller men inse att uppoffringar måste göras. Broome säger: ”Var inte rädd att själv ta risker men Du kan tvingas offra några roller, makt, auktoritet för att kunna komma vidare.”

Undersök Din plattformInköpare kommer att upptäcka att det är lättare att f lytta till övergripande ledningsfunktioner inom vissa typer av företag och sektorer än inom andra. Enligt Broome: ”Företag som investerar stora delar av sin omsättning hos leverantörerna eller vars verksamhet är beroende av att integrera tjänster från tredje part, kommer alltid att betrakta sin sourcingförmåga som viktigare för sina intressen än företag som betraktar försörjningsfrågor som marginella.”

På liknande sätt når chefer toppen snabbare i industrier som genomgår snabba strukturförändringar genom konsolidering eller framväxt av ny teknologi. Förändring kräver alltid nya kompetenser och företag stadda i snabb omvandling är oftare öppna för att erbjuda ”a wild-card candidate” en chans

1. Hitta en mentor som själv är vd eller arbetar i en övergripande ledarroll

2. Ta en övergripande ledarroll i ett litet företag på en växande marknad

3. Ta varje möjlighet att bredda din förmåga

4. Skaffa erfarenhet av åtminstone en icke-inköparroll

5. Engagera dig i så många företagsövergripande projekt som möjligt

6. Utveckla arbetsrelationer till företrädare för andra funktioner så att de kan tala för dig

7. Styr din omgivning och bygg upp kraftfulla allianser till vd

8. Vässa din kommunikations-förmåga och lämna inköpar-jargongen till förmån för ledningen och styrelsens språkbruk.

förutsatt att de ger prov på de egenskaper med stor förmåga till finansiellt handlag avseende företags- och strategisk vision.

Bygg ett team i världsklassFramstående ledarskap förväntas av alla vd:ar. Ingen har kompetens inom alla områden och bra vd:ar inser detta och bygger utmärkta team omkring sig. Som Gardener uttrycker det: ”Du är bara så bra som de människor Du anställer. Särskilt inom områden där Du känner Dig obekväm som till exempel försäljning eller forskning och utveckling se till att Du har folk inom dessa områden som Du verkligen kan lita på. På så sätt kan Du bekymra Dig om det Du behärskar och slipper bekymra Dig om det Du inte behärskar.”

”Detta erbjuder nya ledare utrymme för att skaffa tillräcklig kunskap från dessa på ett ”learning by watching”-sätt Det innebär dock att Du inte skall ha för många ”rookies” på avsnitt Du inte själv täcker upp (eller råka ut för att en blind leder en annan blind)”

En vd måste lära sig en högre grad av objektivitet och medvetet lyssna till synpunkter från olika delar av företaget. Som en vd framställer det: ”Du iakttager förbindelser mellan olika funktioner i företaget som Du inte tidigare sett. Man kan bara vinna genom att spela tillsammans.”

Är det rätt för Dig? Inte alla är klippta och skurna för en framtid som vd men de som tenderar att kandidera har ett genuint intresse för andra aspekter av företagsaktiviteter, finansiering och hur man bygger och får ett företag att växa eller snurra ett företag. En vd ställer frågan så här: ” Jag skulle fråga alla som aspirerar på rollen följande – Hur upphetsad blir Du av att förbättra vinsten före skatt eller kapitalförbättring eller säljarnas prestationer?

Illustration: James Fryer

Intelligenta servicelösningar som skapar affärsfördelar

Coor är Nordens ledande serviceleverantör, och erbjuder alla de servicetjänster som krävs för att företag och offentliga verksamheter ska fungera bra och effektivt.

Utifrån dina behov tar vi ett långtgående ansvar för de tjänster vi levererar, så att de optimerar din verksamhet över tid. Vi kallar det SERVICE med IQ

www.coor.se

ARbEtSplAtSSERVICE

FAStIghEtSSERVICE

INdUStRISERVICE

StRAtEgISk RådgIVNINg

sätt att förbereda sig på för

vd-rollen

>

8


TEMA /Det är den sortens frågor som hjälper till att bestämma vem som är förutbestämd att bli vd och vem som inte är det.”

Nästan alla vd:ar jag har talat med sa att de alltid haft ett bredare intellektuellt intresse för över gripande företagsfrågor. Om Du måste övertala Dig själv om att deltaga i olika aspekter av företagsledning som ett nödvändigt ont för att komma till toppen, då kanske f lytten till vd-posten inte är rätt för Dig.

Som någon anmärker: ”Om Du inte gillar att vara därute och möta kunder, och inte är verkligt intresserad av hur fabriken fungerar, om Du inte verkligen bryr Dig om företagets kapitalsituation och hur resultatet byggs upp – bry Dig då inte om att söka toppjobbet. Snarare än att vara ”hands on” styr vd kursen i en bestämd riktning mer än att gräva ner sig i detaljer. Även om detta låter attraktivt, så måste en vd vara beredd ta svåra, ja även riskfyllda beslut. Gott omdöme är viktigt och ofta utan all den information som beslut skall baseras på – det finns f lera variabler och osäkerhetsfaktorer.

Detta kan utgöra en bestämd kontrast till livet inom inköp, där faktabaserat

CASE STUDy

Richard Mc Evoy, vice president indirect channel cash & carry för Johnson Diversey ansvarig för att leda detta 500 miljoner pund-företag äver hela Europa, Mellanöstern och Afrika. Från att tidgare ha arbetat som managing director för Storbritannien och Irland inköpare och supply chain director för EMEA har nu framgångsrikt bytt från inköp och supply chain till en övergripande ledningsroll.

Han säger: ”Min erfarenhet av inköp var en utmärkt grund för övergripande ledning då jag hade tillgång till vd och en unik överblick över hela företaget över alla gränser. Detta sagt, utgjorde den stora utmaningen att värdera min egen position och ha förtroendet att använda denna med säljfunktionen på ett samarbetande sätt snarare än på ett diktatoriskt och utveckla min egen säljstil på ett sätt som passade min naturliga personlighet.”

beslutsfattande som bygger på detaljerad information utgör normen. Inköpare som söker övergripande ledningsbefattningar behöver ta ställning till om de kan göra denna förändring, agera mer med intuition och omdöme än fakta ofta i kris där beslut måste fattas snabbt och under press.

Bortsett från den uppenbara betydelsen av det ansvar och den press som följer med att leda ett företag måste vd också vänja sig vid det faktum att det är ensamt på toppen. När Du blir vd uppstår alltid en viss distans mellan Dig och dem som rapporterar till Dig till skillnad mot den kollegiala atmosfär Du kan ha vant Dig vid som funktionsansvarig. Detta är ingen enkel anpassning Därför anlitar många vd:ar en personlig coach eller mentor som de kan anförtro sig till när det blir tufft.

Vägen till toppen är inte lätt och kräver nogrann planering för lång tid framåt. Inköpare som vill avancera till vd:ar måste ta tag i alla möjligheter att gå ut ur sin bekväma zon och utsätta sig för de tillfällen och utmaningar som hjälper dem förbereda sig för företagsledaransvaret.

Produkter och inredningar till industri, verkstad, lager och kontor

Tel. 08-544 403 70, www.cowab.se, [email protected]

Katalogen kan du beställa

på www.cowab.se


DEN OFFENTLIGA AFFÄREN /

S ilfs lärare David Braic har arbetat med inköp och upphandling i mer än 25 år. Först som inköpare på en av Sveriges största industrikoncerner och därefter som

offentlig upphandlare. Sedan 2007 är David upphandlingschef i

Växjö kommun och brinner för att utveckla sin verksamhet, något som bland annat givit honom utmärkeslen årets Upphandlingschef. Därutöver är han även medförfattare till boken Strategisk offentlig upphandling.

Varför tycker du att man ska välja Silfs utbildningar i offentlig upphandling?

– Offentlig upphandling genomgår stora förändringar och det har på senare år blivit ett helt annat fokus på goda affärer. Det är

viktigt att man som offentlig upphandlare ligger i framkant och håller sig uppdaterad. Ju mer man tränar desto bättre blir man.

Vad tror du generellt offentliga upphandlare kan bli bättre på?

– Vi kan alla bli bättre på en mängd olika saker men gott affärsmannaskap är viktigt för

att kunna göra bättre affärer. Att kunna se till hela affärens upplägg och inte stirra sig blind på

priset.

Vad är det för något som du lär ut?

– Helheten i inköpsprocessen och vilka tekniker som kan tillämpas för att skapa den goda affären. I Af-färsmannaskap i Offentlig upphandling (som också ingår i Grundutbildning offentlig upphandling) går vi igenom hela processen – från förberedelser såsom intressentanalys och marknadsundersökning till uppföljning och leverantörsutveckling. För att uppnå optimal besparing så är även styrning av inköpen inom den egna organisationen än essentiell del vilket också belyses under utbildningen.

Hur skiljer sig detta mot inköp i privat sektor?

– Egentligen är affärer alltid affärer men då re-gelverket lägger grunden för hur man genomför upphandlingarna är det viktigt att sätta upphand-lingsprocessen i sitt sammanhang och anpassa teknikerna utifrån förutsättningarna. Sedan styrs myndigheter på ett annorlunda sätt och drivkraf-terna bakom den offentliga affären ser också till viss del annorlunda ut jämfört med företag.

David brinner för affärsmannaskap

i offentlig upphandling

En av Silfs populära lärare i offentlig upphandling, David Braic, berättar

varför du bör lära dig mera om affärsmannaskap i offentlig

upphandling.

David Braic

Foto: Emelie Mitroulis Helldén

Andreas Takacs


Den offentliga affären

Johan Almesjö

Förbundsdirektör Inköp Gävleborg

Kompetens för framgångProfessionella offentliga affärer står idag högt på agendan i flera sammanhang.

Det är allt ifrån känslig materiel till sjöfartsverket, social dumpning i Kina eller kvalitetsbrister i omsorgen.

Johan Almesjö

F ör mig är det medialt heta just nu, hanteringen av skärgårdstrafik. Inte lika monumentalt men på en lokal arena relativt lika hett. Bakgrunden

till det såväl mediala intresset som det all-männa intresset och ett tydligt uppvaknat ägarintresse för det offentliga köpet, är säkert lite mer komplext än att förminska det till enbart mediaintresse. Ej heller går det att förenkla med det faktum att en mängd skat-temedel används för att försörja den offentliga sektorn med nödvända tjänster och varor.

Nej, min bedömning är att det offentliga köpet har hittat hem, hittat sin rätta expone-ringsyta, fått sin plats i rampljuset och ham-nat där det förtjänar. En central position i den offentliga verksamheten driven av dess strate-giska vikt och värde för medborgare, köpare och leverantörer ur många perspektiv, såväl ekonomiska som etiskt/sociala som ekologiska och tillväxtskapande.

Min fundering är om vi är redo för att axla detta uppdrag? Har vi insikten i vad det innebär att företräda hela verksamheten, har vi kunskapen i processer och metoder för att styra det offentliga köpet rätt? Har vi förmåga att tillämpa detta i vårt dagliga värv, inte bara i operativt läge men även i det strategiska?

Med de frågorna hängande tänkte jag fort-sätta min mentala och verbala vandring till den plats vi befinner oss på idag, sett från där vi har varit. Jag väljer att göra den beskriv-ningen generell, det finns avvikande exempel relativt min exposé men för mig är det den stora bilden som är intressant för mina be-traktelser idag.

Så vi har alltså ett läge idag där det of-fentliga köpet är uppmärksammat, det är omdebatterat och det är i ständig rörelse. Vad är då anledningarna till detta? Har sakförhål-landen ändrat sig eller är det andra drivkrafter och företeelser som gör att vi idag ser på den offentliga affären med lite andra ögon?

För bara några år sedan då jag inträdde i denna egna värld omhöljd av ett mystikens skimmer lätt dolt bakom slöjor av lagar och tillämpning var dess plats ”vid sidan av”. Den offentliga upphandlingen var något som några vid sidan av resurser jobbade med. Visst gjordes det upphandlingar och tecknades avtal som var lika stora som värdeadderande för medborgare, köpare och leverantör men mycket skedde just vid sidan av. Det syntes i organisationsscheman, det syntes i kompe-tensallokering och det syntes vid kompetens-samlingar för den offentliga upphandlare och inköparen, forum jag började att beträda.

Avtalen tillämpades lite lagom mycket vil-ket innebar att nödvändigheten av att ha ett avtal med myndigheten, landstinget, kommu-nen var inte så avgörande – varken för köpare eller säljare. Den offentliga affären höll till på sidan av den strategiska styrningen, dessa samtal handlade sällan om försörjning och förutsättningar för försörjning, det blev en konsekvens av strategiska beslut.

För mig var det uppenbart att vi var förpas-sade till operativa uppdrag och därigenom valde att intressera oss för operativa kunska-per. Med denna lätt generaliserande bild, som är en krönikörs möjlighet under motivet för lite yta för att bli alltför djup, vänder jag


blicken framåt och funderar lite med utgångs-punkt från dagens läge – vad har vi framför oss?

Med en mer aktiv ägare på såväl EU som nationell nivå kommer den offentliga affärens utrymme för att ta plats i det strategiska sam-manhanget att dramatiskt öka. Med detta följer ett antal utmaningar.

Jag ser många konflikter som seglar upp i skärningen av det som en ägare idag vill åstadkomma med sitt offentliga köp. Det är givetvis god ekonomisk hushållning men det är även socialt och ekologiskt ansvarstagande. Man kan till och med skönja tydliga ambi-tioner att driva marknadsutveckling genom sin köparmakt. Det syns tydligt i kravhöjd på sociala krav såväl i vår närmiljö vad avser villkor för anställda men även för produktion långt ifrån Sverige. Båda dessa områden upp-märksammades nyligen och är så viktiga att

jobba med. Ett annat område som ägaren vill driva är möjligheten att påverka utveckling av samhällsekonomi och sysselsättning.

Med denna ambitionsstyrning följer mål-konflikter, ibland konflikter mellan olika ambitioner, låg totalkostnad och rationell försörjning kontra lokal sysselsättningsut-veckling. Ibland är konflikten relativt de frihandelsprinciper som syns i de grundläg-gande EU-rättsliga principerna om bland an-nat icke-diskriminering. Alla dessa målkon-flikter är delikata och kräver en lika varsam som kompetent styrning såväl strategiskt som operativt.

Hur möter då den offentliga köparen dessa utmaningar, hur rustar sig den offentliga af-färens riddare för att möta behov, krav, yttre och inre tryck? Med vilka kunskaper och förmågor måste framtidens utmaningar mötas och lösas?

Jag ser detta på två plan, dels det indivi-duella – kompetensen hos medarbetare och ledare. Men jag ser det också i formen av den strukturella kompetensen, den som finns in-byggd i processer, strukturer och framförallt kultur. Det första är relativt enkelt att lösa, det kräver mod, mål och medel. Det andra är lite mer utmanande då det gör precis det, utmanar det som finns idag.

Om vi som offentliga tjänare vågar ta oss an även den andra utmaningen kommer fram-gången att lysa i våra ansikten och framgång för såväl medborgare som köpare och säljare kommer att falla ut som en mogen frukt fär-dig att skördas. Vi kommer då att vara mogna att axla den mantel som det offentliga köpet behöver bära.

Med detta kastar jag mig nu över min världs utmaningar, vi ses!

DEN OFFENTLIGa aFFÄREN /


Kompetens & Nätverk från Silf

Carina Hjelm Dahllöf Vd [email protected]

”Supply and Purchasing Excellence” med Silf i 60 år 2016!Många är nyfikna på hur Silf upprätthåller den höga internationella nivå som vi har idag och då inte bara för kvalitet och lärande utan framför allt våra kunders förväntningar i ett hållbart perspektiv.

Silf är inte bara en förening och den tid-ning du håller i handen utan i första hand en affärsdriven utbildningsaktör. Det som skiljer oss från våra kollegor i branschen är att vi dels har en egen utvecklingsavdelning som tillsammans med näringslivet och den offent-liga sektorn ser till allt nytt inom området.

Vi gör löpande undersökningar bland inköps- och logistikchefer om vad man står inför för utmaningar. Vi tar fram Expertrap-porter och en årlig Trendrapport med både trender och drivkrafter för rollerna inom lo-gistik och Supply Chain. Silf presenterar ock-så en månatlig konjunkturindikator, Inköps-chefsindex/PMI, i samarbete med Swedbank. Vi sponsrar en professur på Umeå universitet,

vi har en egen fakultet med både doktoran-der, professorer och specialistkompetenser för att alltid ligga i framkant med nya teorier och rön inom området. Vi gör en grundlig research inför utnämningen av årets ”Supply Chain Professional” och ”Sveriges Bästa För-handlare”. Vi har speciella fokusgrupper inom olika delar för både yngre universitetsstuden-ter som seniora linjechefer.

Detta kan vi göra då alla intäkter från våra utbildningar går tillbaka in i verksamheten och läggs på utveckling av kurser och forsk-ning inom våra områden och genom detta kan vi erbjuda den bästa kompetensutveck-lingen till våra deltagare och hjälpa företag att snabbare omsätta kunskap till hållbar lönsamhet.

Det är nu dags att återkomma till vårt arbete i Silfs huvudstyrelse som jag berättade om i decembernumret av Supply Chain Outlook 2014.

Vi har fortsatt strategiarbetet i vår huvudstyrelse samt i våra regio-ner med olika aktiviteter för att stärka innehåll och värde i medlems-föreningen Silf. Detta har skett genom att vi i styrelsearbetet har delat upp de olika huvudområdena i olika arbetsgrupper, med represen-tanter från alla regioner. Ansvaret har varit att ta fram ett förslag som skulle presenteras på vårt årsmöte i mars månad.

Vid vårt årsmöte presenterade ansvariga medlemmar i de olika områdena de framtagna förslagen som sedan röstades igenom med acklamation.

Följande områden presenteras kort nedan av respektive arbets-grupp.

Företagsmedlemskap: Beslutat på årsmötet. Sebastian Bergfelt – Ola Kroon

Innebär att vi nu erbjuder ett Företagsmedlemskap där man kan ansluta flera anställda från ett företag och då få en rabatt enligt en skala beroende på hur många medlemmar man ansluter från samma företag.

Den stafflade rabattskalan börjar på 20 % vid 5 medlemmar mini-mum 6000kr/år, 6-15 medlemmar 25 %, 16-25 medlemmar 30 %, 26 eller fler medlemmar 35 %. Inträdesavgiften på 150 kr/person till-kommer.

Exekutivt medlemskap: Denna premiumform av medlemskap utvecklas för närvarande vidare för att kunna lanseras under hösten. Vi återkommer med mer information på vår hemsida och i nästa nummer av SSCO nr 4 som utkommer i slutet av september.

Sebastian BergfeltStyrelseordförande, Silfs Föreningsstyrelse

Nyhet! Företagsmedlemskap


Silf – Omsätter kunskap till hållbar lönsamhet

En arbetsgrupp med representanter från styrelserna i Silfs regioner har under våren arbetat fram en seminarieserie som ska hållas lika i samtliga regioner, förutom ett antal lokala och mindre nischade seminarier som hålls löpande. Plus ett antal lokala företagsbesök.

Seminarierna har en gemensam årscykel och marknadsförs både lokalt i regionerna och centralt från kansliet i olika fora. Så håll utkik på www.silf.se och i vår medlemstidning Silf Supply Chain Outlook när och var de kommande medlemsseminarierna kommer att hållas.

De gemensamma seminarierna har följande teman: • Risk Management och Sustainable Value

Kristian Kallenberg från PostNord, kvartal 2.

• Supply Chain med Tvärfunktionella Team Fredrik Helgesson, Dentsply Implants, kvartal 3.

• Supply Chain i Styrelserummet Dag Ericsson, Borås Tekniska Högskola, kvartal 4.

• PMI – Inköpschefsindex Silf och Swedbank analyserar och ger verktyg för framgångsrika inköp, kvartal 4.

Samtliga seminarier kommer att vara 2 x 45 minuter, med tid för mingel mellan blocken.

Föredragshållarna och teman kommer att presenteras närmare inför varje gång i Silf Supply Chain Outlook och på hemsidan.

Seminariegruppen kommer under hösten att starta planeringen inför kommande seminarier 2016, med att gå igenom önskemål från deltagarna dels från dessa seminarier dels från Silf Competence kurser.

Seminariegruppen består av representanter från styrelserna i regionerna, chefredaktören från Silf Media och under ordförandeskap av Silfs kanslichef.

Carina GaudeVik. Kanslichef

Silfs strategiarbete 2015 – Ny seminarieserie

En mentor är en person, vanligtvis äldre, men alltid mer erfaren, och som hjälper och vägleder en annan person i dennes utveckling. Mentor utför som regel inte sitt mentorskap för att tjäna pengar utan mer för att ge vidare av sin kunskap och erfarenhet.

Ordet ”mentor” har sina rötter i den grekiska mytologin-Homeros Odysséen, men betydelsen av ett bra mentorskap som stöd för din utveckling är ingen myt. En erfaren persons stöd i from av en mentor kan ge dig ovärderlig hjälp när du skall börjar din karriär och även när du ska gå vidare till nya utmaningar. Står du i begrepp att byta upp-dragsgivare eller om du är mellan uppdrag är en mentor synnerligen värdefull.

Det är ju så när man börjar sin yrkesbana att man naturligt saknar erfarenhet och inte heller vet så mycket. Du kommer förmodligen att göra en hel del misstag och gå missa många möjligheter, men du kan begränsa hur ofta detta sker genom att använda dig av en mentor.

Som adept har du mycket att vinna genom att få samtala och fråga en erfaren kollega som är villiga att dela med sig av sin erfarenhet och klokskap. En mentor kan guida dig genom svåra situationer och kan ge goda råd om hur du kan utveckla din karriär. Utbytet är också dub-belsidigt, mentorn kommer absolut att utveckla sitt ledarskap genom att hjälpa dig.

En mentor kan hjälpa dig att navigera runt knepiga situationer som du möter i ditt uppdrag, helt enkelt hjälpa dig att räkna ut vad man ska göra åt dem. För det finns en god chans att även mentorn gått igenom samma sak som du eller känner till någon annan som gjort det.

Du kan även få hjälp att bli presenterad för andra nyckelpersoner

som du kan få bra stöd av inom ditt område. En mentor vidgar garan-terat ditt nätverk och kan göra dig uppmärksam på nya arbetstillfällen som man annars inte fått ta del av. När du får ett erbjudande om be-fordran inom samma företag eller erbjudande om ett nytt jobb på ett annat företag, kan mentorn även bli ett stöd för dig att kunna avgöra vilket val som är det bästa.

För dig som skulle kunna tänka dig att vara mentor så finns det också flera fördelar:

Du kommer dels att utveckla ditt eget ledarskap dels din coachan-de förmåga. Men också att med hjälp av din erfarenhet utveckla och se en annan människa växa i sin yrkesroll. Du får tillgång till hur yngre proffs inom inköp och logistik resonerar idag och kontakter till nya nätverk. Sedan går du med stor säkerhet in i en egen lärande process som kommer att ge även dig ny kunskap.

Vi på Silf har nu möjlighet att erbjuda våra medlemmar att ingå i ett mentorprogram fokuserat på våra egna kunskapsområden. Vi söker nu därför både adepter och mentorer till vårt mentorprogram som startar under hösten 2015. Vårt mentorprogram pågår under 12 månader och startar med ett informationsmöte för både mentorer och adepter. Pro-grammet kommer dessutom att innehålla ett par spännande gemen-samma företagsbesök och en grand final med diplomutdelning under vårt årliga stora evenemang Supply Chain Outlook 2016.

Har du frågor är du varmt välkommen att kontakta oss handledare för programmet Kåre Groth på e-post: [email protected] eller Olov Åhström på e-post:[email protected]

Silf inleder mentorskapEn av de mest värdefulla tillgångar din karriär kan ha är en bra mentor


Kontakta oss på 08-752 16 80 Boka dig på [email protected]

Boka din plats

redan nu!

AUGUSTI 17-19 augusti Stockholm Strategisk inköps- och logistikledning

19-20 augusti Stockholm Köpkortet

24-27 augusti Stockholm Grundutbildning inköp – Block 1

24-25 augusti Stockholm Inköp och försörjning

24-25 augusti Stockholm Global Sourcing

31 augusti-3 september Stockholm Framgångsrik affärsförhandling

31 augusti-1 september Stockholm Lean Supply Chain

SEPTEMBER 7-10 september Skellefteå Grundutbildning inköp med Category Management – Block 1

7-10 september Stockholm Ledarskap, kommunikation och förändring

7-9 september Stockholm Rätt vid köp

7-8 september Stockholm Logistikkortet – Lönsam logistik

7-9 september Stockholm Supply Chain grundutbildning – Block 1

9 september Stockholm S&OP – Sales and Operations Planning

14-17 september Göteborg Grundutbildning inköp – Block 1

14-15 september Stockholm Sustainable Value Chain

14-16 september Stockholm Grundutbildning offentlig upphandling – Block 1

14-16 september Stockholm Managing Supply Networks

14-15 september Stockholm Affärsmannaskap i offentlig upphandling

16-16 september Stockholm Offentlig förhandlingsteknik

21-24 september Stockholm Grundutbildning inköp – Block 2

21-23 september Stockholm Buying Business Services

21-23 september Stockholm Negotiating from a Weak Position

28 september-1 oktober Stockholm Grundutbildning inköp – Block 1

28-29 september Stockholm Inköp och försörjning

OKTOBER 5-8 oktober Skellefteå Grundutbildning inköp med Category Management – Block 2

5-6 oktober Stockholm Category Management

5-7 oktober Stockholm Supply Chain grundutbildning – Block 2

12-15 oktober Göteborg Grundutbildning inköp – Block 2

12-14 oktober Göteborg Kommersiell avtalsrätt & Internationell handelsrätt

12-14 oktober Stockholm Grundutbildning offentlig upphandling – Block 2

12-14 oktober Stockholm LOU Grund och Fördjupning

13-14 oktober Stockholm Logistikflöden och lager

14-15 oktober Göteborg Förhandlingsteknik

14-16 oktober Stockholm Ekonomisk leverantörsbedömning

19-22 oktober Stockholm Grundutbildning inköp – Block 1

19-22 oktober Stockholm Ledarskap, kommunikation och förändring

19-21 oktober Stockholm Affärssimulering offentlig upphandling

26-27 oktober Stockholm Övertyga och påverka

26-29 oktober Stockholm Grundutbildning inköp – Block 2


Silfs utbildningskalender

www.silf.se


… Hösten 2015 …

Kontakta oss på 08-752 16 80 Boka dig på [email protected]

NOVEMBER 2-5 november Malmö Grundutbildning inköp – Block 1

2-3 november Stockholm Hållbara upphandlingar – Miljö & Sociala krav

2-4 november Stockholm Strategisk inköps- och logistikledning

2-3 november Malmö LOU i praktiken

2-5 november Stockholm Framgångsrik affärsförhandling

4-6 november Göteborg Rätt vid köp

4-5 november Stockholm Transportlogistik

9-10 november Stockholm Sustainable Value Chain

9-11 november Stockholm Grundutbildning offentlig upphandling – Block 1

9-10 november Stockholm Framgångsrik projektledning

9-10 november Stockholm Affärsmannaskap i offentlig upphandling

10-11 november Stockholm SRM – Supplier Relationship Management

11 november Stockholm Offentlig förhandlingsteknik

16-19 november Stockholm Grundutbildning Inköp – Block 2

16-19 november Stockholm Grundutbildning inköp – Block 1

16-17 november Stockholm Category Management

17-19 november Stockholm Logistikrätt och Incoterms

18-19 november Stockholm Förhandlingsteknik

18-20 november Stockholm Entreprenadjuridik

19 november Stockholm Seminarium – Supply Chain Outlook 2015

23-24 november Stockholm International Negotiation

23-24 november Stockholm Köpkortet

23-25 november Stockholm LUF Grund och Fördjupning

23-25 november Stockholm Managing Supply Networks

23-24 november Stockholm Lean Supply Chain

30 november-2 december Stockholm Rätt vid köp

30 november-1 december Stockholm Logistikkortet – Lönsam logistik

30 november-2 december Stockholm Buying Business Services

30 november-3 december Göteborg Framgångsrik affärsförhandling

30 november-2 december Stockholm Supply Chain grundutbildning – Block 1

DECEMBER 1-2 december Stockholm Supply Chain Logistics

1-2 december Stockholm Offentlig entreprenadupphandling

7-10 december Malmö Grundutbildning inköp – Block 2

7-9 december Stockholm Kommersiell avtalsrätt & Internationell handelsrätt

7-9 december Stockholm Grundutbildning offentlig upphandling – Block 2

7-9 december Stockholm LOU Grund och Fördjupning

7-9 december Stockholm Negotiating from a Weak Position

7-8 december Stockholm Pris- och kostnadsanalys – PPCA

9-10 december Malmö Förhandlingsteknik

14-17 december Stockholm Grundutbildning inköp – Block 2

14-16 december Stockholm Ekonomisk leverantörsbedömning


www.silf.se



LÖNEBAROMETERN

Månadsinkomst Inköp, % Logistik, % Totalt, %Mindre än 25.000 kr 0 2 125.000-29.999 kr 7 6 630.000-34.999 kr 12 15 1235.000-39.999 kr 17 14 1640.000-44.999 kr 14 13 1445.000-49.999 kr 15 8 1350.000-54.999 kr 11 11 1155.000-59.999 kr 6 9 760.000-64.999 kr 5 9 6Precis eller mer än 65.000 kr 12 15 13

Löner och villkor för inköpare och logistiker 2014Silf har för sjätte gången genomfört en löneenkät. I vår panel finns närmare 600 respondenter. Statistiken är tillförlitligare för Inköpare då betydligt fler av dem som svarat är inom Inköp – 82 %.

60 % av de svarande är män, jämfört med 66 % 2012.

Den totala åldersspridningen är jämn. 3 % är under 30 år och 1 % 60 år eller äldre.

Trenden att inte uppge om de är män eller kvinnor förstärks. Det är även så att fler män än kvinnor inte uppger sin ålder.

32 % bor i Stockholmsområdet, 21 % i Göteborgs- och Malmö- området och 47 % i övriga landet.

88 % arbetar inom den privata sektorn och 11 % inom den offent-liga. Mindre än 1 % arbetar i den ideella sektorn.

Fördelningen av branscher är spridd men 71 % (76) % arbetar inom någon form av industriverksamhet, 20 % (14 %) inom tjänstesek-torn och 9 % (10 %) inom handel. (2012 års siffror är i parentes.)

Jämför vi med några av tidigare års enkätsvar får vi följande bild:

Lönerna 2014 – utan hänsyn tagen till roll:

För att ta del av hela undersökningen så loggar du in på www.silf.se och det kräver att du är medlem.

Vill du bli medlem? Ansök här: www.silf.se/bli-medlem-i-silf

Har du frågor om föreningen? Kontakta Silfs Kanslichef Carina Gaude [email protected]



Konkurrenskraft förutsätter i allt högre grad att företag och organi-sationer lyckas möta det ständigt ökande behovet av innovation och högre kvalitet kombinerat med radikala kostnadssänkningar. Detta ställer nya krav på hur varor och tjänster upphandlas, så att båda parter får rätt drivkrafter och incitament. Dessa bestäms av den valda kontrakts- och affärsmodellen, vilka kombineras i sourcingmodeller.

Forskning och erfarenhet visar att de traditionella, maktbaserade sourcingmodeller som de flesta företag idag använder ofta leder till omfattande värdeläckage och orealiserat värde. I de mer strategiskt viktiga leverantörsrelationerna krävs därför alternativa sourcingmo-deller som skapar kontinuerligt samstämmiga intressen mellan kun-den och leverantören.

En av de kraftfullaste alternativa sourcingmodellerna är Vested-mo-dellen, som grundar sig på forskning om hur företag som McDonald’s, Procter & Gamble och Microsoft tillsammans med sina leverantörer har lyckats uppnå fantastiska kombinationer av innovation, högre kvalitet, goda leverantörsmarginaler och sänkta kostnader.

Kostnadssänkningar och innovation genom framgångsrika partnerskap

Välkommen till en heldagsworkshop om Vested och alternativa

sourcingmodeller!

Program08.30 Ankomst, kaffe09.00-12.00 Föreläsning & Gruppövningar 12.00-13.00 Lunch13.00-16.45 Föreläsning & Gruppövningar 16.45-17.00 Avslut & Summering

David Frydlinger är advokat vid advokatfirman Lindahl. Han är Cer-tified Deal Architect i Vestedmodellen, författare till boken ”What’s In It For We? – Inköp, outsourcing och strategiska partnerskap med Vested” och medförfattare till boken ”Getting to We – Negotiate Agreements For Highly Collaborative Relationships”. Han undervisar också i Collabora-tive Contracting vid University of Tennessee.

Erik Linnarsson är advokat vid advokatfir-man Lindahl och är en av Sveriges ledande advokater inom transport och logistik. Han är vidareutbildad i Vestedmodellen vid Univer-sity of Tennessee.

I denna heldagsworkshop behandlas genom varvade föreläsningar och gruppövningar bl.a. följande frågor:

• Vilka är de sju alternativa sourcingmodellerna och när passar vilken sourcingmodell bäst?

• Varför uppstår värdeläckage och orealiserad värdepotential i le-verantörsrelationer och hur kan det undvikas genom val av rätt sourcingmodell?

• Vilka är Vested-modellens fem regler?

• Hur kan man inrätta ett relationsbaserat kontrakt baserat på frågan What’s In It For We?

• Hur kan man upprätta prismodeller som skapar incitament till kost-nadssänkningar och innovation?

• Hur kan styrmodeller inrättas för innovation och ständiga förbätt-ringar?

Workshopen hålls i samarbete med Advokatfirman Lindahl. I kurs-avgiften ingår bl.a. den nyutkomna boken What’s In It For We? – Inköp, outsourcing och strategiska partnerskap med Vested (Liber 2015).

Datum2 september 2015

PlatsStockholm

PrisMedlem 3 950 SEK/Ej medlem 4 500 SEK

Anmälan på www.silf.se/evenemang


NYHETER /

Vi presenterar temat lite närmare genom att här i tidningen intervjua föreläsarna. Här ställs frågorna av SSCO (Silf Supply Chain Outlook) till föreläsaren FH (Fred-rik Helgesson).

SSCO: Hur kan vi öka kundvärdet i kedjan och eliminera f laskhalsar i f lödet genom att samarbeta mer tvärfunktionellt, anser du?

FH: För att öka kundvärdet i försörjningsked-jan behöver man ha en uppfattning om vad som kunden värderar och kunna leverera detta på ett sätt som innebär att kunden får mer av det han/hon värderar till samma kostnad, el-ler att kunder får lika/mindre av det hon/han värderar till en lägre kostnad. Ett sätt att göra detta är att inte behandla alla kunder lika, utan erbjuda differentierade logistiktjänster, t ex i form av olika ledtider på leverans till olika pris (vägtransport, f lygtransport) eller olika sätt att hantera orderf lödet på (kundservice/telefon, web, VMI). För att kunna erbjuda detta behöver man arbeta tvärfunktionellt med t ex ekonomi och sälj.

Ett annat sätt att öka kundvärdet i kedjan är att bättre förstå hur kostnaderna i kedjan ser ut (produktion, inköp, logistik) och arbeta aktivt med att påverka alla kostnaderna. Det tenderar att vara så att produktionskostna-derna är uppföljda med hög detaljnivå, in-köpskostnaderna i mindre utsträckning så och logistikkostnaderna är ofta ganska osynliga. Genom att visa hur den totala kostnaden ser

ut och arbeta med alla tre aktivt går det att hitta potentialer till att minska den totala kostnaden i försörjningskedjan. Även i detta fall är det viktigt att arbeta tvärfunktionellt med ekonomi, produktion, inköp och logistik för att skapa en helhetsbild av hur kostna-derna ser ut i försörjningskedjan.

För att eliminera f laskhalsar i f lödet behöver man ha en uppfattning om vari de består. För att kunna identifiera dem behövs fungerande processer för efterfråge- och för-sörjningsplanering S&OP, (Sales and Ope-rations Planning). Genom att skapa bättre fungerande processer på taktisk nivå går det att förbättra t ex kapacitetsplaneringen såväl för den egna produktionen som för leverantörsbasen. Väl fungerande processer för efterfrågeplanering (demand planning) och VMI (vendor managed inventory) kan ge leverantörerna helt andra möjligheter till för-bättrad kapacitetsplanering och utjämning av f löden. På detta sätt kan en hel del f laskhal-sar tas bort genom att f lödena blir mer jämna. De här processerna är tvärfunktionella och förutsätter ett mer utvecklat tvärfunktionellt samarbete.

SSCO: Räcker det med att styrelsen och ledningsgrupper prioriterar helheten? El-ler riskerar man då suboptimering på andra ställen i organisationen där var och en bara tänker på sitt?

FH: Jag tror att det i många fall inte räcker

att styrelse och ledningsgrupp prioriterar helheten. Jag tror det kan vara till stor hjälp med en Supply Chain-funktion som aktivt arbetar med att utveckla såväl Supply Chain/Operations-strategier som program/projekt för genomförande. Det behöver finnas en ge-mensam bild av vilka processer som behöver förändras för att uppnå de strategiska målen och en förmåga att införa dessa, någon form av ”kritisk massa”.

Om ledningsgrupp och styrelse har en god förståelse för hur försörjningskedjan fung-erar så blir det naturligtvis mycket lättare att genomföra de förändringar som behövs. Det behöver också finnas ett ”case for change” på ledningsgrupps-/styrelsenivå för att det ska bli viktigt att Supply Chain/Operations-stra-tegin verkligen genomförs, t ex lägre tillväxt, marginalpress etc.

SSCO: Hur kan vi få de operativa delarna att överensstämma med företagets övergripande affärsmål och affärsmodell, för att kunna bi-dra optimalt till företagets strategiska helhet?

FH: Genom att utveckla en tydlig Opera-tions/Supply Chain-strategi som visar hur de operativa delarna bidrar till de övergripande affärsmålen i form av nödvändiga strategipro-gram, strategiska och KPI-mål etc tror jag det är lättare att få förståelse för vad som behöver göras. Det underlättar också för att säker-ställa resurser för att kunna genomföra och få tillräcklig prioritering internt. För att kunna

Ny aktuell seminarieserie i Silfs regioner

Anders Lindholm

Medlemsföreningen Silf planerar ett antal gemensamma regionseminarier under hösten 2015 som presenteras här i Silf Supply Chain Outlook i

god tid innan varje seminarie-omgång.

Det första seminariet har temat

”Supply Chain med Tvärfunktionella Team”

Föreläsare

Fredrik Helgesson Director, Supply Chain & Logistics på Dentsply Implants

• Region Syd 10 september

• Region Väst 29 september

• Region Öst 7 oktober


NYHETER /

genomföra strategin behövs det även förmåga att driva program/projekt på ett uthålligt och strukturerat sätt, t ex med en tydlig projekt-metodik och tillräckliga projektledarresurser.

Det är också viktigt att de strategiska målen på 3-5 års sikt bryts ned i KPI-mål på 1-3 års sikt och kommuniceras tydligt i organisationen. Genom att bygga upp t ex KPI ”dashboards” för de olika processerna inom försörjningskedjan (inköp, produktion, planering, lager, distribution etc) så kan upp-följningen av KPI-målen stärkas.

SSCO: Hur genomförs övergången till ett

mer gränsöverskridande och tvärfunktionellt arbetssätt, för att knyta samman olika avdel-ningar och funktioner för att kunna leverera högre kundvärde till marknaden?

FH: Jag tror det är viktigt att det finns såväl förmåga att genomföra nödvändiga struktur- och processförändringar (”reengineering”) som att det finns en linjeorganisation inom Supply Chain. Denna ansvarar för att i var-dagen styra och leda de olika tvärfunktionella processerna som är viktiga för att styra för-sörjningskedjan (”process management/con-tinuous improvement”). Det är en övergång i

f lera steg, där man får genomföra några pro-cessförändringar framgångsrikt, visa resultat och stegvis ta över ansvaret i linjeorganisatio-nen. Genom att visa resultat går det lättare att bygga upp ett förtroende för att även ta nästa steg i förändringen. Jag tror det är bra om process- och linjeansvar stämmer överens i så stor utsträckning som möjligt. När linjeorga-nisationen utvecklas är det viktigt att roller och ansvar är tydliga, så att det är enkelt att förstå vilken roll och funktion som är ytterst ansvarig för vilket nyckeltal/KPI.

I samband med att en tydligare linjeorga-nisation byggs upp är det viktigt att medverka till en professionalisering av Supply Chain och inköpsfunktionerna och dess olika rol-ler. Genom att vara tydlig med rollerna och vilken kravprofil som finns för respektive roll och utse/rekrytera personer med rätt kompe-tens till rollerna ökar naturligtvis förmågan att genomföra övergången till ett mer gränsö-verskridande och tvärfunktionellt arbetssätt. ”Always recruit the best” sa VDn till mig på ett företag där jag arbetat och det är en stor fördel om det går att göra i praktiken.

SSCO: Vilka är de största interna hindren tycker du, för att få organisationen med sig i detta nya tvärfunktionella arbetssätt?

FH: Om något av områdena ovan inte hante-ras väl minskar naturligtvis förmågan att få med sig organisationen i det nya arbetssättet. Vilket av områden som är viktigast är svårt att säga generellt. Men faktorer som jag tror är särskilt viktiga är en strategi med tydliga KPI-mål och program för att uppnå dessa. Samt att rekrytera/utse rätt medarbetare för respektive roll.

Kom gärna och lyssna på Fredrik Helgesson och få hans konkreta exempel på hur detta kan bli till din egen verklighet!

Europas största industriportprogram• Nr 1 i Europa med över 75 års erfarenhet av porttillverkning

• bästa värmeisolering: U-värde ner till 0,51 W/(m²·K)*

• Dygnet-runt-service: Vi finns alltid där för dig

Industritakskjutportar

* vid industritakskjutport SPU 67 Thermo med ThermoFrame

Officiell samarbetspartner till Svenska Fotbollförbundet

Hörmann Svenska AB, Örebro • Tel: 010-19 00 [email protected] • www.hoermann.se

08-15-A-190x060-SV.indd 1 04.03.2015 08:07:02

Fredrik Helgesson


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

How agile is your supply chain?Our research shows that ten operating practices are tied to higher service levels and lower inventory costs.

What would it take for manufacturing businesses to operate like the best online retailers? How can such companies turn orders around in a day, deliver them with greater customization, and replenish stocks seamlessly? These aren’t idle questions for the top teams of manufacturers, because customers, across both B2C and B2B markets, are more fickle now; service demands are steadily notching upward; and economic volatility shows no sign of abating. Supply operations often struggle to keep pace, as many aren’t sufficiently agile to capture f leeting upside opportunities or to mitigate fast-moving risks.

To shed light on the enablers and enemies of agility, we examined the supply-chain performance of companies in five industries, as well as a range of practices that inf luence it. We analyzed proprietary data from interviews with operations executives at more than 250 global companies. The interviews assessed ten supply-chain capabilities, including portfolio and complexity, order and demand, forecasting, and risk.

April 2015 | byRaoul Dubeauclard, Kerstin Kubik, and Venu Nagali

www.mckinsey.com/Insights/Operations/How_agile_is_your_supply_chain?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1504

Changing the nature of board engagementFive tips for directors and CEOs striving to make the most of their limited time.

“Ask me for anything,” Napoleon Bonaparte once remarked, “but time.” Board members today also don’t have that luxury. Directors remain under pressure from activist investors and other constituents, regulation is becoming more demanding, and businesses are growing more complex. McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do.

As directors and management teams adapt, they’re bumping into limits—both on the amount of time directors can be asked to spend before the role is no longer attractive and on the scope of the activities they can undertake before creating organizational noise or concerns among top executives about micromanagement. We recently discussed some of these tensions with board members and executives at Prium, a New York–based forum for CEOs. The ideas that emerged, while far from definitive, provide constructive lessons for boardrooms. If there’s one overriding theme, it’s that boosting effectiveness isn’t just about spending more time; it’s also about changing the nature of the engagement between directors and the executive teams they work with.

April 2015 | byBill Huyett and Rodney Zemmel

www.mckinsey.com/Insights/Organization/Changing_the_nature_of_board_engagement?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1504


EXECUTIVE SUMMARIESheadlines from the world press

Can we talk? Five tips for communicating in turnaroundsIn tough times, investors scrutinize every detail. Here’s how to manage the discussion.

Few challenges are as daunting for investor relations as communicating with investors in the middle of a restructuring. Managers of public companies need to reckon with heightened scrutiny of reporting and regulatory disclosures. Those in private equity–owned companies face rigorous performance dialogues about management. And while doing so, managers in a turnaround must simultaneously convey a sense of humility about what went wrong and confidence that they know how to correct it.

Whether the turnaround takes the form of a formal restructuring or a strategic redirection, investors will cast a gimlet eye on the slightest nuances of every statement, report, public appearance, and performance metric for signs of strength or weakness. Competitors will cast any hesitation and ambiguity in the most ominous terms, the better to win over customers, suppliers, and key employees. And, of course, all these challenges come at once, just when managing the core business is most difficult.

April 2015 | byRyan Davies, Laurent Kinet, and Brian Lo

www.mckinsey.com/insights/corporate_finance/Can_we_talk_Five_tips_for_communicating_in_turnarounds?cid=other-eml-alt-mip-mck-

oth-1504

The four global forces breaking all the trendsThe world economy’s operating system is being rewritten. In this exclusive excerpt from the new book No Ordinary Disruption, its authors explain the trends reshaping the world and why leaders must adjust to a new reality.

In the Industrial Revolution of the late 18th and early 19th centuries, one new force changed everything. Today our world is undergoing an even more dramatic transition due to the confluence of four fundamental disruptive forces—any of which would rank among the greatest changes the global economy has ever seen. Compared with the Industrial Revolution, we estimate that this change is happening ten times faster and at 300 times the scale, or roughly 3,000 times the impact. Although we all know that these disruptions are happening, most of us fail to comprehend their full magnitude and the second- and third-order effects that will result. Much as waves can amplify one another, these trends are gaining strength, magnitude, and influence as they interact with, coincide with, and feed upon one another. Together, these four fundamental disruptive trends are producing monumental change.

April 2015 | byRichard Dobbs, James Manyika, and Jonathan Woetzel

www.mckinsey.com/insights/strategy/The_four_global_forces_breaking_all_the_trends?cid=other-eml-alt-mgi-mck-oth-1504

Apparel and footwear companies should be helped by tumbling commodity prices, especially for oil and cotton. But many miss out on significant savings by failing to truly understand their value chains.

In the past year the prices of many commodities—including cotton and oil—have fallen 30 to 50 percent. That should be good news for most apparel and footwear companies, since these are key raw materials for the production of yarns and the synthetic rubbers used in footwear. Companies are asking themselves how these price falls will translate into cost reductions from their suppliers, and how fast that will happen.

The basic estimates look promising. In a typical, mid-priced knit garment, raw cotton represents around 50 to 60 percent of the total cost of cotton yarns, yarn accounts for about 60 percent of fabric, and fabric for about 50 to 60 percent of the cost of a finished garment. Therefore, given the 30 percent drop in the price of raw cotton in the past year (Exhibit), a buyer might expect a 5 to 7 percent drop in apparel cost, depending on the complexity of the garment. The picture is similar in synthetics, with the price of PET dropping around 25 percent between March 2014 and February 2015.

April 2015 | byPatricio Ibanez and Eli Townsend

www.mckinsey.com/insights/operations/sewing_up_lower_costs_from_falling_commodity_prices?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1505

Sewing up lower costs from falling commodity prices


Nummer 4 kommer vecka 39

NÄSTA NUMMER /

TEMA: Samarbeten i Supply Chain

FOkUSOMRådEN i SUpply ChAiN:Tvärfunktionella team

OutlookFRÅN INKÖP+LOGISTIK I 50 ÅR TILL SAMVERKAN I NYA SUPPLY CHAINS

SUPPLY SILF

CHAIN

Vi har specialisten.Med mer än 10 års erfarenhet av rekrytering inom inköp, logistik och supply chain, är videt personliga rekryteringsföretaget som hittar den rätta chefen och specialisten åt dig.Läs mer på www.applyrekrytering.se eller slå oss en signal på 08-586 107 60. Välkommen!

Apply Rekrytering, Strandvägen 7A, 114 56 Stockholm. 08-586 107 60

Du blir medlem på www.silf.se/medlem

Medlem i Silf

Erbjudanden som medlem

Rabatt på alla utbildningar som arrangeras av Silf Competence - Tidningen Silf Supply Chain Outlook som tar upp aktuella frågor inom supply chain - 7% rabatt hos internetbokhandeln Adlibris - Prenu-meration på Kontentan, en skrift som sammanfattar aktuell facklitteratur - Lönebarometern med lönestatistik för tjänster inom inköp och logistik - Möjlighet att delta i vårt nya mentorprogram för inköpare och logistiker. Nytt för i år!

Nätverk, seminarier och företagsbesökTillgång till Silfs omfattande nätverk med tillhörande nätverksträffar - Möjliggör erfarenhetsutbyte med kollegor i branschen - Inbjudan till dagsaktuella seminarier - Silfs medlemsmatrikel för kontakt med andra medlemmar.

Forskning och rapporter

Samarbete mellan näringsliv och högskolor - Best Practice inom inköp och logistik, aktuella rapporter från IFPSM och ELA - Silfs PMI (Purchasing Manager Index) för tjänster och produktion, i samarbete mellan Silf och Swedbank plus ekonomiska analyser.

Ett medlemskap i Silf är en dörröppnare till den globala spelplanen för Sveriges inköpare och logistiker. Bli medlem idag och ta del av alla fördelarna!

Du får:

Posttidning BAvs.Silf Media ABBox 1278164 29 KISTA

Inköp från ÖsteuropaOutsourcing och produktion i Östeuropa

Strategiskt inköp och category managementEffektivisering av stödfunktioner

Tillväxt och M&A

E-post: [email protected] Telefon: 08-28 80 72Web: http://footprintpartners.se Adress: Footprint Partners AB, Smidesvägen 12, 171 41 Solna

Expertstöd i strategi, planering,kompetensutveckling och genomförande

Documents

Silf Supply Chain Outlook nr 3 2015