Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance · efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni. FINALITA' Il sistema di Misurazione e valutazione della Performance

Comune di Forlì

DIREZIONE GENERALEUNITÀ SVILUPPO ORGANIZZATIVO

Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance

- approvato con deliberazione 334/2012 e integrato dalla deliberazione 168/2013

Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance ella Performance a cura dell'OIV a cura dell'OIV 11

Indice generaleFINALITA'......................................................................................................................................3DESCRIZIONE DEL SISTEMA....................................................................................................4

L’organizzazione dell’Ente:.....................................................................................................4Oggetto.....................................................................................................................................4Collegamento con gli altri sistemi di gestione:........................................................................4La trasparenza dello SMIVAP.................................................................................................5

PERFORMANCE ORGANIZZATIVA..........................................................................................6Tabella 1...................................................................................................................................6Schema del ciclo di gestione della Performance......................................................................7Tabella 2 ..................................................................................................................................8

GLI ATTORI...................................................................................................................................8PROCESSO DI VALUTAZIONE E TEMPISTICA.......................................................................9

Definizione dei documenti di Programmazione......................................................................9Monitoraggio in corso di esercizio........................................................................................10Verifica grado di raggiungimento..........................................................................................10Tabella 3 - Tempistica del processo di valutazione...............................................................11

CONTRADDITTORIO.................................................................................................................11METODOLOGIA..........................................................................................................................12

Segretario Generale................................................................................................................12SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE....................................12Direttore Generale..................................................................................................................13SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE.......................................13Dirigenti.................................................................................................................................14Posizioni Organizzative.........................................................................................................18SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE P.O. ......................................................................21Personale dipendente.............................................................................................................22SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI............................................................27Personale dei servizi educativi...............................................................................................28SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI - DOCENTI.........31SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI – Personale ausiliario (bambinaie e personale di cucina) .........................................................................33Dipendenti a tempo determinato............................................................................................34


PREMESSA

Il Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, d’ora in avanti denominato SMIVAP, è collegato all’applicazione delle disposizioni contenute nel D.Lgs. 150/2009, noto come “Riforma Brunetta” che segna un importante passaggio nel percorso di riforma della Pubblica Amministrazione. In estrema sintesi, il Decreto disciplina puntualmente le modalità, gli strumenti ed i ruoli del sistema di misurazione e valutazione della performance di tutte le pubbliche amministrazioni, comprese quelle locali. L’obiettivo prioritario è quello di innescare un percorso di miglioramento continuo di tali strutture, individuando standard di efficienza, efficacia e qualità dei servizi e delle prestazioni erogate a cui tendere nel medio periodo. Leva portante della riforma è la valorizzazione del personale, che rappresenta chiaramente il fulcro di ogni processo di cambiamento. A tal fine vengono fissati quali principi a cui ispirare le politiche di gestione del personale, i concetti di meritocrazia, di selettività nell’erogazione dei premi, di valutazione delle performance sia a livello di ente che di singolo dipendente/dirigente.

Il presente manuale, in attuazione dei principi contenuti nel Regolamento sull’ordinamento degli uffici e servizi vigente determina le fasi del ciclo di gestione della performance, le modalità attuative, i criteri di valutazione ed i soggetti coinvolti e rappresenta pertanto uno strumento di diffusione delle informazioni per tutto il personale dell’Ente.Lo SMIVAP si inserisce all’interno del più vasto sistema di attuazione della legge 4 marzo 2009, n. 15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni.

FINALITA'

Il sistema di Misurazione e valutazione della Performance (SMIVAP) del Comune di Forlì è finalizzato a:• Orientare la performance della Dirigenza e del personale al raggiungimento degli

obiettivi strategici;• Migliorare la qualità dei servizi offerti dall'Ente;• Raggiungere elevati standard qualitativi ed economici delle funzioni e dei servizi;• Assicurare la crescita delle competenze professionali;• Creare occasioni di confronto periodico e costruttivo tra valutato e valutatore come

momenti di crescita comune e per il miglioramento progressivo dell’organizzazione;• Diffondere la cultura organizzativa fondata sulla logica della programmazione e del

controllo costante degli obiettivi;• Responsabilizzare i dirigenti in merito agli obiettivi assegnati dal vertice politico;• Giungere alla massima trasparenza interna ed esterna del ciclo di gestione della

performance;• Promuovere nei dirigenti la diffusione di una logica di confronto/verifica sistematica

sul raggiungimento degli obiettivi programmati.• Favorire l’autonomia, l’assunzione di responsabilità e l’impegno verso il

raggiungimento degli obiettivi del personale con qualifica non dirigenziale;


DESCRIZIONE DEL SISTEMA

L’organizzazione dell’Ente:Il presente sistema si applica a tutto il personale del Comune di Forlì e precisamente a:

• Personale dirigente;• Funzionari titolari di posizione organizzativa;• Il personale inquadrato in categoria A,B,C,D con rapporto di lavoro a tempo

indeterminato;• Il personale inquadrato in categoria A,B,C,D con rapporto di lavoro a tempo

determinato;La struttura organizzativa dell’Ente prevede un’articolazione in unità e servizi, a capo dei quali sono collocati i dirigenti.OggettoLo SMIVAP ha come oggetto la definizione della metodologia di misurazione e valutazione della:

1. Performance Organizzativa dell’Ente;2. Performance Individuale dei Dirigenti;3. Performance individuale dei funzionari di Posizioni Organizzativa;4. Performance individuale dei dipendenti inquadrati in categoria A,B,C,D con

rapporto di lavoro a tempo indeterminato;5. Performance individuale dei dipendenti inquadrati in categoria A,B,C,D con

rapporto di lavoro a tempo determinato;

Collegamento con gli altri sistemi di gestione:Lo SMIVAP si integra con:

1. il sistema di programmazione e controllo, sia strategico che direzionale;2. i sistemi di gestione delle risorse umane.

Il Sistema di programmazione e controllo è completamente integrato con il presente sistema, costituendo di fatto l’input iniziale dell’intero processo che si realizza attraverso la definizione delle azioni strategiche di mandato e gli obiettivi gestionali annuali. I documenti di pianificazione strategica, di programmazione gestionale e di rendicontazione sono costruiti secondo una logica a cascata che assicura il costante orientamento alla strategia. Le azioni strategiche e gli obiettivi sono sviluppati attraverso l’individuazione delle risorse dedicate, delle attività, della tempistica, degli indicatori di risultato e dei valori attesi (target), oltre a indicatori di outcome riferiti ai progetti strategici individuati dall’Amministrazione.

I sistemi di gestione delle risorse umane esistenti sono parzialmente collegati agli esiti della valutazione delle performance. Tale aspetto, pertanto, necessita di un percorso di sviluppo mirato ad assicurare nel medio periodo un’integrazione completa nel rispetto dei principi fondanti la riforma.In particolare:

1. Selezione: gli esiti delle valutazioni individuali pregresse saranno un elemento aggiuntivo considerato in sede di selezione dall’esterno, in particolare per le figure apicali;


2. Formazione: la formazione è mirata a sviluppare le competenze che, anche a seguito dei processi di valutazione della performance, risultano maggiormente carenti. Inoltre la programmazione del piano formativo è definita in stretto raccordo con le politiche strategiche e, pertanto, rappresenta uno strumento flessibile che assicura il tempestivo supporto ai servizi in relazione ai mutamenti organizzativi ed ambientali.

3. Percorsi di carriera, incarichi di posizione organizzativa e mobilità interna: nella disciplina di tali istituti si inserisce, quale criterio rilevante, il conseguimento di un trend di performance eccellenti in sede di valutazione.

4. Sistema incentivante, i cui elementi fondanti sono contenuti nel Regolamento sull’ordinamento degli uffici e dei servizi, viene puntualmente disciplinato nell’ambito della Contrattazione decentrata nel rispetto dei principi fissati dalla Legge. Tutti gli strumenti di incentivazione saranno collegati alle risultanze del sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.

La trasparenza dello SMIVAPContestualmente all’approvazione del presente sistema sarà adeguata la sezione denominata “Amministrazione Trasparente” contenuta nel sito istituzionale del Comune di Forlì.Sentito l’OIV, il sito sarà gradualmente adeguato all’impostazione data nel presente manuale al fine di assicurare l’accessibilità totale degli utenti a tutte le informazioni inerenti il ciclo di gestione della performance.In particolare, le informazioni saranno organizzate per tipologie omogenee nella seguente articolazione:

1. Dati informativi per il personale;2. Dati relativi ad incarichi e consulenze;3. Dati relativi all’organizzazione dell’Ente, ai referenti, Dati relativi alla gestione

distinguendo:• Dati relativi all’attività di programmazione, con evidenziazione dei risultati

attesi;• Dati relativi alla gestione, con particolare riferimento ai servizi erogati e agli

esiti di eventuali indagini di customer satisfaction realizzate, ai tempi dei procedimenti gestiti dagli uffici;

• Dati relativi alla rendicontazione, con l’evidenziazione dei risultati raggiunti e degli impatti ottenuti dalla politiche adottate.


PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

La valutazione della Performance Organizzativa viene articolata nei seguenti elementi:a) Grado di attuazione della strategia;b) Qualità delle attività e dei servizi;c) Funzionalità dell'Amministrazione;

La tabella 1 mostra le finalità a cui è orientata la misurazione di ciascun macro-ambito, i documenti di programmazione e rendicontazione in cui il macro-ambito viene sviluppato e la tipologia di target/indicatore utilizzato.

Tabella 1

ELEMENTI FINALITA' DOCUMENTI DI PROGRAMMAZIONE

DOCUMENTIRENDICONTAZIONE

INDICATORETARGET

Grado di attuazione della strategia

Favorire l'attuazione delle azioni strategiche individuate ad inizio mandato dall'Organo di indirizzo politico e successivamente riallineate alle macrovariabili socio/economiche

- Piano generale di sviluppo

- Bilancio Sociale;- Consuntivo PGS

Principali output,Outcome (risultato di mandato) benchmarking

Qualità delle attività e dei servizi

Perseguire il miglioramento progressivo della qualità dei servizi erogatiOttimizzare i costi dei servizi erogati

Piano esecutivo di gestione.Bilancio di previsione.Carte dei serviziContratti di servizio

- Consuntivo PEG/PDO- Consuntivo attività strutturali

OutputEfficienzaQualità percepita (customer Satisfaction)Qualità effettiva qualità erogata

Funzionalità dell'amministrazione

Garantire l'ottimale funzionamento dell'amministrazione in riferimento alla dimensione economico finanziaria, organizzativa

Piano esecutivo di gestione.Bilancio di previsione

- Consuntivo PEG/PDO- Relazione illustrativa al rendiconto

Principali indicatori riferiti al bilancio e alla spesa del personale (benchmarking) e analisi di clima organizzativo.

La valutazione della performance organizzativa viene garantita attraverso l’integrazione dei documenti di programmazione e controllo già implementati. In particolare il consuntivo del Pgs conterrà, annualmente, oltre allo stato di avanzamento delle azioni strategiche, le risultanze di sintesi sulla qualità dei servizi alla persona e sulla funzionalità dell’amministrazione.


Schema del ciclo di gestione della Performance

La Valutazione della Performance individuale viene articolata nei seguenti elementi:• raggiungimento degli obiettivi di PEG/PDO (attività strutturale e di sviluppo);• indicatori di performance relativi all'ambito organizzativo di diretta responsabilità;• qualità del contributo assicurato alla performance della struttura;• competenze manageriali e professionali e comportamenti organizzativi

dimostrati; • capacità di valutazione dei propri collaboratori (solo per Dirigenti e PO).


Gli elementi di valutazione sono diversamente collegati e ponderati tra Dirigenti, Posizioni Organizzative e dipendenti, come illustrato nella seguente tabella 2:

Tabella 2

ELEMENTI DI VALUTAZIONE

Elementi di valutazione Dirigenti (peso)

P.O. (peso)

Dipendenti (peso)

Modalità di valutazione

Valutatore

Obiettivi di PEG/PDO- Attività strutturale- Attività di sviluppo

60 50

40 Oggettivo da consuntivo PEG/PDO OIV

Indicatori di performance relativi al servizio/ unità di diretta responsabilità

5 5Dirigenti P.o. Soggettivo sulla base di specifici indicatori

OIV

Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa

15 15 10

Dipendenti – soggettivo su specifici indicatori

DirigenteP.O.

Dirigenti – soggettivo su indicatori

OIV

P.O. – soggettivo su indicatori

Dirigente

Capacità di valutare i collaboratori 10 10 Soggettivo – su

specifici indicatori OIV

Competenze manageriali e professionali 10 20

Dirigenti - Soggettivo – su specifici indicatori

Direttore Generale sentiti gli Assessori

ed il SindatoP.O. - Soggettivo – su specifici indicatori Dirigente

Comportamenti organizzativi e competenze dimostrate 50 Soggettivo – su

specifici indicatori Dirigente

P.O.Totale performance 100 100 100

GLI ATTORI

Gli attori coinvolti nel processo valutativo e i rispettivi ruoli sono così articolati:a) Organi di indirizzo politico amministrativo:

• Il consiglio comunale approva a inizio mandato le linee strategiche e annualmente il Pgs, quale principale documento di pianificazione strategica, il bilancio pluriennale e annuale di previsione, mentre quali strumenti di rendicontazione approva il consuntivo del Pgs e il rendiconto della gestione;


• La giunta comunale approva il Peg e il relativo consuntivo e il bilancio sociale;

b) OIV:• Definisce la proposta di SMIVAP e ne suggerisce eventuali modifiche;• Presidia il funzionamento del sistema, con particolare riferimento al processo di

programmazione e controllo; • Propone al Sindaco la valutazione annuale del DG e del Segretario;• Valuta i Dirigenti di Servizio e propone al Sindaco la relativa valutazione

c) Direttore Generale:• Approva il PDO• Come componente dell’OIV valuta i dirigenti di servizio per gli aspetti legati:

- alla qualità del contributo individuale alla performance organizzativa ed in particolare la rilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione;- alle competenze manageriali e professionali;

• Garantisce l'omogeneità delle valutazioni espresse dai Dirigenti di Servizio sul personale e sulle PO

d) Dirigenti di servizio:• effettuano la valutazione annuale dei titolari di Posizione Organizzativa;• sono responsabili di coordinare l’intero processo di valutazione nel loro servizio

e valutano direttamente i dipendenti assegnati al loro servizio al 31 dicembre di ogni anno, non coordinati da Posizioni Organizzative che hanno delegata la gestione del personale dipendente. In questo caso i dirigenti potranno essere coadiuvati dai funzionari responsabili di unità;

• per il personale assegnato durante l’anno dovrà essere sentito il dirigente nel cui servizio era precedentemente collocato.

e) Funzionari titolari di posizione organizzativa:• effettuano la valutazione dei propri dipendenti sulla base degli indirizzi

ricevuti dal dirigente e volti a garantire a livello di servizio omogeneità nei metri di valutazione.

f) La struttura tecnica permanente per la misurazione della performance a supporto dell'OIV, ai sensi dell’art. 14, comma 9, del D.Lgs 150/09 è costituita dalle seguenti unità:- Unità Controllo Direzionale e Strategico che gestisce il sistema di programmazione e di controllo interno- Unità Sviluppo Organizzativo: Coordina e presidia l'intero processo di valutazione.

PROCESSO DI VALUTAZIONE E TEMPISTICA

Lo SMIVAP si realizza secondo le fasi del ciclo di gestione della performance dell'Ente:

Definizione dei documenti di ProgrammazioneI documenti di programmazione sono costruiti secondo una logica a cascata, che parte dal mandato del sindaco per tradursi nei programmi/azioni strategiche all'interno del


Piano Generale di Sviluppo, a loro volta articolati prima in programmi triennali nella Relazione Previsionale Programmatica ed infine in obiettivi annuali nel PEG e nel PDO.Il PEG, definito attraverso una procedura negoziata tra assessori e dirigenti, coordinata dalla Direzione Generale con il supporto tecnico dell'OIV, viene approvato dalla Giunta Comunale entro 15 giorni dall'approvazione del bilancio.La struttura del PEG è articolata in servizi, per i quali vengono individuati obiettivi strategici (peso, descrizione e indicatori di risultato) e le risorse finanziarie assegnate. I dirigenti sono responsabili di tutti gli obiettivi assegnati al servizio/unità che dirigono.

Il PDO approvato dal Direttore Generale è definito dai dirigenti e contiene gli obiettivi strategici di PEG, le attività strutturali dirette a garantire o migliorare le performance relative ai servizi finali (servizi all’utente finale) e intermedi (servizi di staff) e le risorse umane assegnate ai diversi obiettivi/attività.Nell’ambito del PDO le posizioni organizzative ed il personale possono essere collegati dal proprio dirigente sia agli obiettivi strategici che all’attività strutturale in gruppo o individualmente. Entro un mese dall'approvazione del PDO il dirigente comunica ai dipendenti gli obiettivi del servizio/unità per l’anno di riferimento, con i rispettivi indicatori e il personale assegnato ai diversi obiettivi.

Monitoraggio in corso di esercizioEntro agosto l'Unità Controllo Direzionale coordina il monitoraggio dello stato di avanzamento degli obiettivi relativi al 1° semestre. In questa sede i Dirigenti, oltre a rendicontare lo stato di avanzamento del PEG e del PDO, possono proporre eventuali correttivi, connessi al mutato contesto organizzativo o strategico.I documenti vengono trasmessi all'OIV che garantisce la correttezza dell'intero processo, anche evidenziando alla Giunta Comunale eventuali anomalie.Al momento della verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi il dirigente è tenuto ad organizzare riunioni di Servizio/Unità per confrontarsi con i dipendenti su eventuali problematiche e sulle possibili azioni correttive. Nell’ambito della riunione i dipendenti comunicano eventuali difficoltà o elementi ostativi al raggiungimento degli obiettivi.In tale occasione il dirigente è tenuto a fissare incontri individuali con i dipendenti nel caso siano riscontrate particolari difficoltà o comportamenti non in linea con il raggiungimento degli obiettivi.Tale fase si svolgerà presumibilmente nei mesi di agosto e settembre.Il dirigente dovrà comunicare alla direzione del personale l’avvenuta riunione e dovrà tenere nota degli incontri effettuati.

Verifica grado di raggiungimentoA conclusione dell’anno di riferimento, l’unità di controllo Direzionale verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi e trasmette all'OIV il consuntivo PEG e PDO.L'OIV garantisce la correttezza dell'intero processo, anche evidenziando alla Giunta Comunale eventuali anomalie.Parallelamente i dirigenti/P.O. effettueranno la valutazione della performance individuale dei dipendenti, predisponendo le schede di valutazione. Il DG verifica l'omogeneità delle valutazioni espresse dai Dirigenti di Servizio/PO sul personale.Di seguito i Dirigenti/P.O. consegnano le schede individuali, complete della parte relativa al raggiungimento degli obiettivi, ai dipendenti nell'ambito di un colloquio


finalizzato ad evidenziare i punti di forza e le criticità riscontrate nella performance dell'anno precedente.Una volta conclusa la valutazione del personale i Dirigenti effettuano la valutazione della performance delle posizioni organizzative e consegnano le schede individuali effettuando, come per i dipendenti un colloquio di restituzione.Successivamente l’OIV propone la valutazione della performance dei Dirigenti di Servizio, sentiti gli assessori di riferimento e le presenta al Sindaco. Una volta formalizzata la valutazione, le schede di valutazione delle performance individuale vengono consegnate dall'OIV con colloquio ai dirigenti.I membri esterni dell'OIV definiscono la proposta di valutazione della Performance del Direttore Generale e del Segretario Generale da sottoporre al Sindaco.

Tabella 3 - Tempistica del processo di valutazione

Fasi tempistica

Approvazione bilancio anno successivo Indicativamente tra il mese di dicembre dell'anno precedente e il mese di febbraio dell'anno successivo

Approvazione PEG Entro 15 giorni dall'approvazione del bilancio

Approvazione PDO Entro 15 giorni dall'approvazione del PEG

Il dirigente comunica ai dipendenti gli obiettivi

Entro un mese dall'approvazione del PDO

Il Controllo Direzionale monitora lo stato di avanzamento degli obiettivi

Indicativamente nei mesi di Luglio e Agosto

Il Dirigente deve tenere riunioni sullo stato di avanzamento con il servizio/unità

Indicativamente tra agosto e settembre

OIV con il controllo direzionale valida il consuntivo peg/pdo

Entro il mese di aprile

I Dirigenti/P.O., effettuano la valutazione della performance individuale dei dipendenti

Entro due mesi dall'approvazione del consuntivo PDO

Dirigenti effettuano la valutazione della performance delle posizioni organizzative e consegnano le schede individuali effettuando un colloquio individuale

Entro un mese dalla valutazione del personale dipendente

L’OIV effettua la valutazione della performance dei Dirigenti di Servizio sentiti gli assessori di riferimento ed il Sindaco con colloquio

Entro due mesi dalla valutazione delle Posizioni organizzative, indicativamente entro il mese di settembre

CONTRADDITTORIO

Il Dirigente, le P.O e i dipendenti avranno sette giorni di calendario dal giorno successivo al ricevimento della scheda di valutazione per proporre ricorso scritto e motivato.Il dirigente deve presentare il proprio ricorso al Sindaco e quest'ultimo, sentite le controdeduzioni dell’OIV, decide in modo definitivo in merito al contraddittorio entro 30 giorni dal ricorso.


Le Posizioni organizzative devono presentare il ricorso, nei tempi e con la modalità sopra citata, al proprio Dirigente di servizio, che, sentito il DG, decide in merito entro 30 giorni dal ricorso.

Per i dipendenti sono previsti due livelli di contradditorio:

I livello: Il dipendente deve proporre ricorso scritto e motivato al soggetto che ha effettuato la valutazione (dirigente o posizione organizzativa) che deve fissare il colloquio con il dipendente entro sette giorni dal ricevimento del ricorso. A seguito di effettuazione del colloquio il dirigente decide nel merito del ricorso seduta stante, trasmettendo relativi atti all'Unità Sviluppo Organizzativo. Nel caso il soggetto valutatore sia una posizione organizzativa decide sentito il dirigente.II livello: il dipendente che non è soddisfatto dell’esito del primo livello di contraddittorio può presentare entro 7 giorni dalla conclusione del contraddittorio di primo livello ricorso scritto e motivato al Direttore Generale che fissa il colloquio con il dipendente entro 7 giorni dal ricevimento del ricorso.Il DG, sentiti il dipendente ed il Dirigente (e/o la Posizione Organizzativa) , decide in modo definitivo in merito al contraddittorio seduta stante.In entrambi i livelli di contraddittorio il dipendente può farsi assistere da persona di fiducia.

METODOLOGIA

Segretario Generale

La valutazione della Performance Individuale del SG è espressa dal Sindaco su proposta dell'OIV sentita la Giunta.Il SG predispone una relazione annuale dell'attività svolta e la trasmette all'OIV che valuta la qualità del supporto tecnico-specialistico dimostrata e il grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati al SG nel PEG.

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL SEGRETARIO GENERALE

Cognome: Nome:Periodo di valutazione:

1° AREA DI VALUTAZIONE – RISULTATI RAGGIUNTI OBIETTIVI DI PEG PESO %

RAGGIUNGIMENTOPUNTEGGIO PESATO

1

2

3

totale


2° AREA DI VALUTAZIONE - COMPETENZE DIMOSTRATEQualità del supporto tecnico-specialistico 1 2 3 4 5

PUNTEGGIO PESO PUNTEGGIO PESATO

1° AREA 80,00%2° AREA 20,00%PUNTEGGIO FINALE

Direttore Generale

La valutazione della Performance Individuale del DG viene espressa con riferimento a:1. Efficacia nel perseguimento degli obiettivi dell’amministrazione

.1 1 Risultati raggiunti: si valuta considerando il livello conseguimento degli obiettivi di PEG pesando al 60% gli obiettivi prioritari ed al 40% gli altri obiettivi;

.1 2 Contributo al mantenimento dello stato di salute dell’ente. Si valuta considerando l’andamento di un set di indicatori generali utilizzati per valutare lo stato di salute economico finanziaria ed organizzativa dell’ente.

.1 3 Contributo al raggiungimento degli obiettivi di mandato

2. Competenze dimostrate2.1 Leadership Organizzativa : intesa come capacità di organizzare il consenso, di ottenere collaborazione e di guidare singole persone o un gruppo al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Comportamenti tipici che rilevano la capacità di assumere il ruolo di leader:• riuscire ad esprimere autorevolezza in grado di suscitare consenso e

collaborazione, pertanto creare e gestire un clima organizzativo ideale;• attribuire obiettivi e verificarne i risultati;• orientare i dirigenti al raggiungimento di obiettivi trasversali facilitando i

processi di integrazione e di razionalizzazione dei processi;• tenere in considerazione, nel momento in cui bisogna prendere delle

decisioni, le idee dei singoli e i loro contributi distintivi;• impegno personale affinché tutti i membri del gruppo abbiano un

riconoscimento equo

La valutazione viene espressa dai soli membri esterni dell’OIV sentito il Sindaco e sulla base dell’analisi dei dati di bilancio, degli stati di attuazione del PGS e dei dati di consuntivo PEG

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL DIRETTORE GENERALE

Cognome: Nome:Periodo di valutazione:

1° AREA DI VALUTAZIONE – EFFICACIA NEL PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELL’AMMINISTRAZIONE


1.1 Obiettivi di Peg PESO %RAGGIUNGIMENTO

PUNTEGGIO PESATO

1 Obiettivi prioritari 60%

3 Obiettivi non prioritari 40%

totaleRiparametrato su base 30

1.2 Contributo al mantenimento dello stato di salute dell’ente 1 2 3 4 5

Riparametrato su base 10

1.3 Contributo al raggiungimento degli obiettivi di mandato 1 2 3 4 5

Riparametrato su base 102° AREA DI VALUTAZIONE - COMPETENZE DIMOSTRATELeadership organizzativa 1 2 3 4 5


Dirigenti

La misurazione e la valutazione della Performance dei Dirigenti è effettuata dall’OIV, sentiti gli assessori di riferimento.La valutazione viene espressa sulla base seguenti elementi:

1. Grado di raggiungimento degli obiettivi di PEG/PDO legati al servizio, pesati dall'OIV in relazione agli obiettivi strategici. Si calcola la percentuale di raggiungimento e si ottiene il punteggio pesato (% di raggiungimento X peso), quindi si determina il punteggio finale riparametrato su 60 punti

2. Indicatori di Performance del Servizio : si valuta considerando l’andamento di serie storiche di indicatori di performance relativi al servizio. Il punteggio massimo assegnato è pari a 5;

3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa dell'ente: questo indicatore misura quanto il Dirigente ha contribuito alla determinazione dei risultati in termini di performance organizzativa dell'intero ente. L'OIV valuta questo elemento attraverso tre indicatori specifici, ciascuno con una scala di punteggio da uno a cinque, ed il punteggio massimo è 15. Il primo indicatore “Rilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione” valuta la complessità degli obiettivi assegnati al dirigente rispetto al contesto di riferimento. Il secondo elemento valuta il contributo al mantenimento dello stato di salute dell'ente e viene espresso considerando l’andamento di un set di indicatori generali utilizzati per valutare lo stato di salute economico finanziaria ed organizzativa.Il terzo elemento riguarda invece la capacità del dirigente di rispondere alle attese del vertice politico e viene assegnato considerando le valutazioni espresse dagli assessori di riferimento circa il contributo del dirigente al raggiungimento degli obiettivi di performance organizzativa utilizzando la scheda allegata (allegato 1)

4. Capacità di valutare i collaboratori: La valutazione di questo elemento si basa su due specifici indicatori:


4.1 Capacità di differenziare i giudizi: l' organismo indipendente di valutazione si esprime utilizzando una scala da 1 a 5 sulla base di alcune informazioni che gli vengono fornite rispetto alle valutazioni effettuate dal dirigente su dipendenti e posizioni organizzative del proprio servizio.

Le informazioni fornite riguardano:

- l'indice di varianza delle valutazioni

- la curva di distribuzione delle valutazioni all'interno del servizio

- eventuali motivazioni prodotte dal dirigente rispetto alle valutazioni assegnate

- informazioni relative ai ricorsi promossi dai dipendenti ecc;

4.2 Rispetto del ciclo di gestione della performance: l' organismo indipendente di valutazione si esprime utilizzando una scala da 1 a 5 sulla base di alcune informazioni che gli vengono fornite circa il rispetto da parte dei dirigenti della tempistica e delle modalità di attuazione del ciclo della performance (condivisione Obiettivi, realizzazione incontri con il personale, colloqui di valutazione, capacità di individuare aree di miglioramento ecc)

l primo indicatore ha peso relativo pari al 40%, ed il secondo ha peso relativo pari al 60%.

RISPETTO CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE

Punteggio ottenuto

Punteggio pesato

5 64 4,83 3,62 2,41 1,2

CAPACITA' DI DIFFERENZIAZIONE DEI GIUDIZI

Punteggio ottenuto

Punteggio pesato

5 4

4 3,2

3 2,4

2 1,6

1 0,8

5. Competenze manageriali e professionali le quali si suddividono in due indicatori che il DG, nell'ambito dell'OIV valuta con una scala da 1-5.

5.1 Orientamento al risultato e problem solving:


Si valuta:

- la capacità del dirigente di indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti. L’interesse di misurarsi con uno standard d’eccellenza.

- la capacità di organizzare sistematicamente gli elementi costitutivi di un problema o di fare confronti sistematici fra diversi aspetti e caratteristiche, di stabilire rapporti di priorità, identificare ordini cronologici e rapporti causa – effetto; la capacità di usare il ragionamento creativo, concettuale o induttivo, al fine di proporre soluzioni concrete di fronte ad una specifica problematica. La capacità di trovare soluzioni operative razionali efficaci

Comportamenti rappresentativi

Dimostra una tensione per ottenere il massimo dei risultati dal minimo impiego di risorse (risultati per unità tempo-risorse-strumenti)

Si applica costantemente per raggiungere ciò che deve essere ottenuto effettuando analisi di efficacia ed efficienza

Effettua un monitoraggio analitico dell’avanzamento lavori, dello stato dell’arte di obiettivi e progetti affidati

Elabora soluzioni razionali ed innovative per risolvere problematiche straordinarie, tenendo sempre in considerazione le priorità

Analizza le situazioni prevedendo in anticipo i possibili ostacoli e le azioni correttive da adottare

Mantiene un approccio analitico e propositivo di fronte alle difficoltà

Capacità organizzative di coordinamento e negoziazione

Si valuta:- la capacità di gestire efficacemente le attività proprie e degli altri, in funzione delle risorse e del tempo a disposizione, al fine di garantire lo svolgimento efficace ed efficiente delle attività,il raggiungimento degli obiettivi e di un risultato globale, integrato, collettivo e positivo.

- la capacità di armonizzare il proprio operato con le attività degli altri, coordinando i propri collaboratori verso obiettivi comuni e coordinandosi con gli obiettivi degli altri servizi

- la capacità di rilevare i diversi obiettivi delle parti in confronto e di sviluppare una serie di opzioni attraverso le quali raggiungere soluzioni concordate in un’ottica di massimizzazione costi – benefici per entrambe le parti ; la capacità di trovare argomentazioni efficaci per raggiungere la massima condivisione possibile

Comportamenti rappresentativiDefinisce i piani d’azione in termini di risorse e tempi

Promuove la collaborazione all’interno del proprio gruppo di lavoro, coordinando le diverse attività in modo integrato, in un’ottica di processo e di interdipendenza tra le parti

Coordina i propri dipendenti, utilizzando il dialogo, lo scambio di informazioni e il confronto continuo quali strumenti per sostenere una linea organizzativa comune.

Definisce con i collaboratori obiettivi e piani d’azione da intraprendere, Ripartisce ed assegna obiettivi e compiti in funzione del tempo e ne monitora l'andamento


Collabora con gli altri servizi promuovendo relazioni efficaci, produttive e di scambio reciproco

Analizza i propri obiettivi individuando le priorità e gli aspetti negoziabili

Utilizza il dialogo per comprendere gli obiettivi della controparte al fine di individuare possibili sinergie

E’ in grado di individuare soluzioni innovative convenienti per entrambe le parti

Esprime il proprio pensiero o dissenso in modo costruttivo

In sintesii il punteggio massimo finale, pari a 100 è cosi suddiviso:

1. Obiettivi di PEG/PDO max 602. Indicatori di performance del servizio di appartenenza max 53. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa

dell'ente max 154. Capacità di valutare i collaboratori max 105. Competenze manageriali e professionali max 10

SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI

Cognome e nome: Servizio Anno

OBIETTIVI DI PEG/PDO PESO % RAGGIUNGIMENTO PUNTEGGIO PESATO

1

2

3....

totalePunteggio massimo 60

Indicatori di performance del servizio

Andamento di serie storiche di indicatori di performance relativi all’unità organizzativa presidiata

PUNTEGGIO1 2 3 4 5

Punteggio massimo 5Qualità del contributo

individuale alla performance organizzativa dell'ente

ITEMS PUNTEGGIORilevanza degli obiettivi rispetto al contesto di attuazione 1 2 3 4 5Contributo dato al mantenimento dello stato di salute dell’ente 1 2 3 4 5Capacità di rispondere alle attese del vertice politico 1 2 3 4 5

Punteggio massimo 15

Capacità di valutare i collaboratori

ITEMS PESO PUNTEGGIO

Capacità di differenziare i giudizi 40,00% 1 2 3 4 5Rispetto del ciclo di gestione della performance 60,00% 1 2 3 4 5

totale

Competenze manageriali e ITEMS PUNTEGGIO


professionali Orientamento al risultato e problem solving 1 2 3 4 5Capacita’ organizzative, di coordinamento e negoziazione (*)

1 2 3 4 5

Punteggio massimo 10

TOTALE PUNTEGGIO SCHEDA

(*) Gli esiti delle indagini di clima organizzativo promosse dall'OIV con cadenza periodica saranno tenute in considerazione dal DG per esprimere il giudizio su tale item.

Giudizio complessivo__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Obiettivi/ambiti di miglioramento__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Eventuali osservazioni del dipendente

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Posizioni OrganizzativeLa misurazione e la valutazione delle Posizioni Organizzative è effettuata dai Dirigenti di servizio. La valutazione si basa:

1. Grado di raggiungimento degli obiettivi legati all’unità , pesati dal dirigente nel PDO, in relazione all'attività strutturale e agli obiettivi strategici. Si calcola la % di raggiungimento e si ottiene il punteggio pesato (% di ragg. X peso), e si determina il punteggio finale dalla media dei punteggi pesati riparametrata su 50 punti;

2. Indicatori di performance dell’unità Organizzativa diretta : si valuta su una scala da 1 a 5 punti considerando serie storiche di indicatori di performance relativi all’unità organizzativa diretta dalla P.O. La valutazione è effettuata dall’OIV.

3. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa del servizio: questo elemento misura quanto la P.O. ha contribuito alla performance organizzativa del servizio. Il Dirigente valuta l'efficacia organizzativa della p.o. rispetto ai benefici attesi su una scala da 1 a 5, considerando l’andamento degli indicatori di efficacia organizzativa dallo stesso individuati nella scheda di job description definita in sede di istituzione della P.O. Il punteggio è riproporzionato con massimo di 15 punti;

4. Capacità di valutare i collaboratori: La valutazione di questo elemento si basa su due specifici indicatori:


4.1 Capacità di differenziare i giudizi: il dirigente si esprime utilizzando una scala da 1 a 5 sulla capacità della P.O. di differenziale le valutazioni relative ai dipendenti direttamente gestiti. A tale proposito il dirigente dovrà prendere in considerazione:

- l'indice di varianza delle valutazioni

- la curva di distribuzione delle valutazioni espresse dalla P.O. nell'ambito della struttura coordinata

- eventuali motivazioni prodotte dalla P.O. rispetto alle valutazioni assegnate

- informazioni relative ai ricorsi promossi dai dipendenti ecc;

4.2 Rispetto del ciclo di gestione della performance: il dirigente si esprime utilizzando una scala da 1 a 5 valutando la capacità della P.O. di rispettare la tempistica e delle modalità di attuazione del ciclo della performance (condivisione Obiettivi, realizzazione incontri con il personale, colloqui di valutazione ecc capacità di individuare aree di miglioramento)ll primo indicatore ha peso relativo pari al 30%, ed il secondo ha peso relativo pari al 70%. per valutare questo elemento al Dirigente viene fornito un dato statistico relativo all’indice di varianza delle valutazioni espresse direttamente dalla PO.

RISPETTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCEPunteggio

ottenutoPunteggio

pesato5 74 5,63 4,22 2,81 1,4

CAPACITA' DI DIFFERENZIARE I GIUDIZIPunteggio

ottenutoPunteggio

pesato5 34 2,43 1,82 1,21 0,6

5. Competenze manageriali e professionali le quali si distinguono in 3 indicatori ed il punteggio attribuito si ottiene riparametrando la media delle valutazioni su 20 (punteggio massimo).

5.1 Capacità Organizzative e di coordinamentoSi valuta:- la capacità di gestire efficacemente le attività proprie e degli altri, in funzione delle risorse e del tempo a disposizione, al fine di garantire lo svolgimento efficace ed efficiente delle attività,il raggiungimento degli obiettivi e di un risultato globale, integrato, collettivo e positivo.


- la capacità capacità di armonizzare il proprio operato con le attività degli altri, coordinando i propri collaboratori verso obiettivi comuni e coordinandosi con gli obiettivi degli altri settori eservizi

Comportamenti rappresentativiDefinisce i piani d’azione in termini di risorse e tempi

Promuove la collaborazione all’interno del proprio gruppo di lavoro, coordinando le diverse attività in modo integrato, in un’ottica di processo e di interdipendenza tra le parti

Coordina i propri dipendenti, utilizzando il dialogo, lo scambio di informazioni e il confronto continuo quali strumenti per sostenere una linea organizzativa comune.

Definisce con i collaboratori obiettivi e piani d’azione da intraprendere, Ripartisce ed assegna obiettivi e compiti in funzione del tempo e ne monitora l'andamento

Collabora con gli altri servizi / unità promuovendo relazioni efficaci, produttive e di scambio reciproco

5.2 Orientamento al Risultato e Problem Solving

Si valuta:

- la capacità della Posizione Organizzativa/Alta professionalità di indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti e l'interesse di misurarsi con uno standard d’eccellenza.

- la capacità di organizzare sistematicamente gli elementi costitutivi di un problema o di fare confronti sistematici fra diversi aspetti e caratteristiche, di stabilire rapporti di priorità, identificare ordini cronologici e rapporti causa – effetto; la capacità di usare il ragionamento creativo, concettuale o induttivo, al fine di proporre soluzioni concrete di fronte ad una specifica problematica. La capacità di trovare soluzioni operative razionali efficaci.Comportamenti rappresentativi

Dimostra una tensione per ottenere il massimo dei risultati dal minimo impiego di risorse (risultati per unità tempo-risorse-strumenti)

Si applica costantemente per raggiungere ciò che deve essere ottenuto effettuando analisi di efficacia ed efficienza

Effettua un monitoraggio analitico dell’avanzamento lavori, dello stato dell’arte di obiettivi e progetti affidati

Elabora soluzioni razionali ed innovative per risolvere problematiche straordinarie, tenendo sempre in considerazione le priorità

Analizza le situazioni prevedendo in anticipo i possibili ostacoli e le azioni correttive da adottare

Mantiene un approccio analitico e propositivo di fronte alle difficoltà

5.3 Propensione all’innovazione ed al miglioramento continuo

Si valuta la capacità/attitudine a ricercare soluzioni innovative ed efficaci non riferite a schemi tradizionali o già adottati, allo scopo di cogliere opportunità di miglioramento o di raggiungere, individualmente o in gruppo, gli obiettivi prefissati. La capacità di


ampliare i possibili approcci alle situazioni e ai problemi, immaginando e producendo idee alternative al fine di cogliere nuove opportunità o realizzare gli obiettivi dati.

Comportamenti rappresentativi

Individua nuove modalità di analisi e sviluppa nuove tecniche e modi di lavoro migliorativi rispetto alla situazione precedente

Produce idee originali dalle quali trarre spunti applicativi

Riconosce ed accetta le idee innovative degli altri

Riesce ad ampliare i possibili approcci alle situazioni ed ai problemi, verificando la fattibilità delle idee o della soluzione individuata

In sintesi il punteggio massimo finale, pari a 100 è cosi suddiviso:1.Obiettivi di PDO (attività strutturale e di sviluppo) max 502.Indicatori di performance dell’unità organizzativa max 53. Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa max 154.Capacità di valutare i collaboratori max 105.Competenze manageriali e professionali max 20

SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE P.O. Cognome e nome: Servizio:Unità gestita: Anno:

OBIETTIVI DI PDO PESO %RAGGIUNGIMENTO

PUNTEGGIO PESATO

1

2

3....

totaleRiparametrato su base 50

Indicatori di performance del servizio

ITEMAndamento di serie storiche di indicatori di performance

relativi all’unità organizzativa presidiataPUNTEGGIO1 2 3 4 5

Punteggio massimo 5Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa del Servizio

ITEM PUNTEGGIO

Efficacia organizzativa della p.o. rispetto ai benefici attesi 1 2 3 4 5


Capacità di valutare i collaboratori

ITEMS PESO PUNTEGGIOCapacità di differenziare i giudizi 30,00

%1 2 3 4 5

Rispetto del ciclo di gestione della performance 70,00%

1 2 3 4 5

Punteggio massimo 10Competenze manageriali e ITEMS PUNTEGGIO


professionaliCapacita’ organizzative e di coordinamento (*) 1 2 3 4 5

Orientamento al risultato e problem solving 1 2 3 4 5

Propensione all’innovazione ed al miglioramento continuo

1 2 3 4 5


TOTALE PUNTEGGIO SCHEDA

(*)Valutazione espressa dal Dirigente anche sulla base degli esiti dell'indagine di clima Organizzativo dell'Unità.



Eventuali osservazioni del dipendente_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Data di compilazione Firma del Dirigente_____________________ __________________

Personale dipendenteLa misurazione e la valutazione del personale dipendente sono affidate al dirigente di servizio e alle Posizioni Organizzative; il dirigente nell’esprimere la valutazione può farsi coadiuvare dai funzionari che hanno diretto contatto con i dipendenti.

La valutazione si basa:1. Grado di raggiungimento degli obiettivi individuali o di gruppo legati all'unità o al

servizio definiti dal PDO. Si calcola la % di raggiungimento e si determina il punteggio finale dalla media dei punteggi riparametrata su 40;

2. Contributo individuale alla performance organizzativa dell’unità di appartenenza con la quale si intende misurare il contributo del singolo dipendente rispetto ai risultati raggiunti dal gruppo di lavoro nel quale è collocato. La valutazione è espressa dal Dirigente su una scala da 1 a 5. Il punteggio è riparamentrato su 10.

3. Comportamenti organizzativi e competenze dimostrate come modalità attraverso cui il dipendente realizza la propria attività. Vengono considerati 4 ambiti:• Ambito gestionale: inteso come la capacità del dipendente di organizzare e

gestire in autonomia il proprio lavoro e valutato su due specifici indicatori;


-IMPEGNO ED AFFIDABILITA': si valuta la capacità di svolgere la propria attività con impegno e costanza in linea con gli indirizzi dell'amministrazione, mantenendo gli impegni che sono stati assegnati; la capacità di rispettare le scadenze, sapendo riconoscere le priorità rispetto ai compiti da svolgere, di portare a termine il proprio lavoro in modo autonomo;

Comportamenti rappresentativi:- prende in carico ciò che gli viene richiesto e si adopera per realizzarlo- dimostra capacità di autogestirsi, programmando il proprio lavoro in modo tale da rispettare le scadenze-prende decisioni tenendo conto delle indicazioni ricevute-è consapevole delle responsabilità del proprio lavoro, delle risorse affidate e degli strumenti utilizzati- Rispetta le scadenze, sapendo riconoscere le priorità rispetto ai compiti da svolgere- Mantenere un livello di coinvolgimento e attenzione costante nelle attività affidate

per le cat Ddefinisce in modo chiaro gli obiettivi e promuove autonomia nei propri collaboratori esercitando adeguatamente la delega, pur effettuando un controllo efficace sui risultati raggiunti

-ATTENZIONE ALLA QUALITA PER LA SODDISFAZIONE DELL'UTENZA: si valuta la capacità di perseguire una gestione quotidiana coerente alle esigenze dell’utenza, che garantisca buona qualità e tempestività anche a fronte di un contesto organizzativo complesso e dinamico

Comportamenti rappresentativi:- Fornisce prestazioni prive di errori significativi ed un lavoro preciso tempestivo, non lacunoso curato in tutti i suoi aspetti;

- tende a dare risposte di qualità anche a fronte di situazioni non consolidate o impreviste;

- cogliere le occasioni che si presentano per creare valore per l’utente,

-si pone il problema del miglioramento del servizio limitando quando possibile procedure e adempimenti privi di utilità reale

- Dimostra capacità di interpretare le richieste dell’utenza, fornendo risposte adeguate ai quesiti proposti dall’interlocutore;

-Utilizza un linguaggio chiaro ed ha una giusta modalità di rapporto sia telefonica che diretta

• Ambito innovativo: inteso come la capacità del dipendente di lavorare in modo flessibile proponendo soluzioni migliorative ed innovative e valutato su due indicatori specifici.

-ADATTAMENTO AI CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E ALLE ESIGENZE DI FLESSIBILITA: si valuta la capacità di lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni, con persone diverse; essere flessibili alle modifiche relative all’organizzazione del lavoro del proprio servizio rese necessari dal mutamento delle condizioni di contesto:Comportamenti rappresentativi:

- applica in modo flessibile regole o procedure per realizzare gli obiettivi dell’ente

- cambia il proprio modo di lavorare per adattarsi alla situazione;

-riesce a fronteggiare emergenze o imprevisti durante lo svolgimento dei compiti affidati;

- mostra disponibilità a svolgere mansioni diversificate nell’ambito del proprio profilo professionale;

- ha un atteggiamento di apertura nei confronti di attività procedure e strumenti innovativi;


- accetta il cambiamento cercando di sfruttare le innovazioni introdotte per svolgere meglio il proprio lavoro;

- e’ flessibile nell’orario/sede di lavoro per adattarsi alle necessità del servizio;

– CAPACITA' DI PROPORRE SOLUZIONI INNOVATIVE O MIGLIORATIVE DELL'ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO: si valuta la capacità di trovare soluzioni originali ampliando i possibili approcci alle situazioni ed ai problemi; produrre idee alternative; cogliere nuove opportunità per realizzare gli obiettivi datiComportamenti rappresentativi:

- individua nuove modalità di analisi, sviluppa nuove tecniche e modi di lavoro

- elabora soluzioni diversificate

- dimostra consapevolezza del problema di ottimizzazione dei flussi di lavoro e capacità di organizzarli e migliorarli in termini di efficacia e/o efficienza

Ricerca strumentazioni e metodologie innovative per semplificare l’attività

- si adopera per supportare i colleghi all’utilizzo di nuove tecnologie o modalità

• Ambito Relazionale: inteso come la capacità del dipendente di relazionarsi efficacemente in ogni contesto lavorativo e valutato attraverso due specifici indicatori;

- COOPERAZIONE E INTEGRAZIONE: si valuta la capacità di operare in contesti organizzativi e culturali eterogenei per contribuire alla realizzazione delle attività dell’ente sia nell’ambito della propria unità/ servizio che nell’ambito di servizi diversi; comprendere i rispettivi obiettivi ed approcci, coordinare i propri comportamenti con quelli degli altri

Comportamenti rappresentativi:

- comprende la necessità di cooperazione per la realizzazione degli obiettivi dell’unità/servizio

- lavora consapevolmente ed attivamente alla costruzione di un rapporto con i colleghi, cercando di evitare conflitti

- integrare le proprie energie con quelle degli altri, valorizza le opinioni e le azioni di ciascuno

- è disponibile nei confronti dei colleghi e tiene conto delle esigenze del contesto, anche sostituendosi ad essi quando necessario e possibile

- informa i colleghi sui processi e condivide le informazioni utili o rilevanti

- sviluppa i rapporti sulla base del dialogo e dell’ascolto dei colleghi

- collaborare con i colleghi per concretizzare i risultati

- CAPACITA' DI OPERARE IN GRUPPO: si valuta la capacità di contribuire ai risultati del gruppo di lavoro integrando la propria azione con quella degli altri componenti del gruppo; partecipare con serietà efficacia e costanza ai lavori del gruppoComportamenti rappresentativi:

- partecipa in modo attivo con costanza e interesse,a gruppi di lavoro cercando di interiorizzare l’obiettivo del gruppo e di farlo proprio

- diffonde le informazioni rilevanti o utili al gruppo

- condivide le responsabilità e accetta l’assegnazione dei compiti e dei ruoli mantenendo l’integrazione del gruppo;

- realizza con puntualità e precisione i compiti affidati al gruppo


• Orientamento alla Performance inteso come l'attenzione costante del dipendente al raggiungimento degli obiettivi e delle attività assegnategli e valutato su due specifici indicatori

- GRADO DI AUTONOMIA E CAPACITA' DI ORGANIZZAZIONE DEL PROPRIO LAVORO: si valuta la capacità di gestire la propria attività lavorativa indipendentemente dalla presenza di istruzioni operative, in funzione del tempo e delle risorse a disposizione.

Comportamenti rappresentativi:

- Gestisce la propria attività in funzione degli obiettivi organizzativi del tempo e delle risorse a disposizione

- svolge una prestazione efficace in modo autonomo

- si assume la responsabilità del lavoro svolto nell'ambito del proprio ruolo

- ORIENTAMENTO AL RISULTATO: si valutala capacità di indirizzare costantemente la propria e l'altrui attività al conseguimento degli obiettivi previsti. L’interesse di misurarsi con uno standard d’eccellenzaComportamenti rappresentativi:

- Persevera nel raggiungimento dell’obiettivo assegnato, nonostante le criticità di percorso

- Individua e si concentra sugli aspetti salienti del lavoro senza disperdere energie e tempo in aspetti marginali (focalizzazione sul risultato e non sulle singole fasi del processo)

- Si applica costantemente a massimizzare i risultati con il minimo impiego di risorse

I comportamenti organizzativi e le competenze dimostrate vengono valutati con una scala da 1 a 100 sulla base della seguente griglia di valutazione:

Comportamento al livello critico

il comportamento è spesso al di sotto dello standard richiesto e da' poche garanzie di continuità. Richiede uno sforzo significativo di miglioramento e di sviluppo.

da 0 a 50

Comportamento al livello Adeguato

il comportamento si esprime ad un livello di norma in linea con lo standard richiesto, ma non costituisce un vero punto di forza della persona e va in generale sviluppato.

da 51 a 70

Comportamento al livello Buono

il comportamento si mantiene sempre in linea con lo standard richiesto, fa parte delle aree caratteristiche della persona ed è espresso con un soddisfacente livello di sicurezza e stabilità

da 71 a 90

Comportamento al livello Eccellente

il comportamento è spesso sopra lo standard richiesto e rappresenta una delle aree di eccellenza della persona. È espresso con un costante livello di sicurezza. Rispetto a questo comportamento la persona è un punto di riferimento stabile

da 91 a 100


Il Punteggio finale della qualità del contributo individuale alla performance organizzativa si ottiene dalla media dei punteggi assegnati ai singoli indicatori riparametrata su 50.In sintesi il punteggio massimo conseguibile dal dipendente, pari a 100 è cosi suddiviso:Obiettivi individuali o di gruppo max 40Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa max 10Comportamenti Organizzativi e competenze dimostrate max 50


SCHEDA DI VALUTAZIONE DEI DIPENDENTI

Cognome e nome: Servizio:

Unità di appartenenza: Anno:

OBIETTIVI INDIVIDUALI O DI GRUPPO PREVISTI NEL PDO

% RAGGIUNGIMENTO PUNTEGGIO

1

2

3.....

MEDIA


CONTRIBUTO INDIVIDUALE ALLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

1 2 3 4 5


COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI E COMPETENZE DIMOSTRATE

AMBITO ITEMS Critico0-50

Adeguato51-70

Buono71-90

Eccellente91-100

AMBITO GESTIONALE

Impegno ed affidabilità

Attenzione alla qualità per la soddisfazione dell'utente

AMBITO INNOVATIVO

Adattamento ai cambiamenti organizzativi

Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative

AMBITO RELAZIONALE

Cooperazione ed integrazione

Capacità di operare in gruppo

ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE

Grado di autonomia e capacità di organizzazione del proprio lavoro

Orientamento al risultato

MEDIA


Totale valutazione



Eventuali osservazioni del dipendente


_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Data di compilazione Firma del Valutatore_____________________ __________________

Data di consegna al dipendente Firma del Dipendente_____________________ __________________

Personale dei servizi educativiPer il personale dei servizi educativi è necessario contestualizzare gli elementi di valutazione e le modalità di gestione del processo valutativo in considerazione della specificità delle figure professionali da valutare, dell'organizzazione del lavoro all'interno dei servizi che si svolge in équipe educative e dell'impossibilità materiale per i soggetti valutatori di osservare quotidianamente i comportamenti individuali. Per questo personale di norma viene fatta una valutazione di gruppo ad opera di diversi soggetti anche se poi il responsabile formale della valutazione è il dirigente/posizione organizzativa di riferimento. I soggetti che intervengono nel processo valutativo sono: 1) il coordinatore pedagogico che segue l'équipe educativa; 2) il dirigente del Servizio 3) la posizione organizzativa responsabile dell'unità Infanzia; alcuni rappresentati dello staff amministrativo. La valutazione viene fatta di norma utilizzando il metodo dell'incidente critico. Quello che infatti si riesce a rilevare da parte del gruppo di valutatori è lo scostamento rispetto alla performance medio alta che in generale caratterizza le équipe educative in positivo o in negativo dovuta al presentarsi di determinati ' incidenti critici' (es. lamentele da parte delle famiglie rispetto ad una determinata insegnante, rilevazione da parte del coordinatore pedagogico di scarso apporto all'interno del team di lavoro; rilevazione da parte degli uffici di scarsa collaborazione, casi particolari in cui l'insegnante si è particolarmente distinta di fronte a situazioni critiche o nell'elaborazione di progetti educativi speciali ecc.).Alla luce delle considerazioni qui effettuate per questo personale la valutazione verrà effettuata sulla base dei seguenti criteri:

1. Grado di raggiungimento degli obiettivi individuali o di gruppo legati all'unità o al servizio definiti dal PDO. Si calcola la % di raggiungimento e si determina il punteggio finale dalla media dei punteggi riparametrata su 40;

2. Contributo individuale alla performance organizzativa dell’unità di appartenenza con la quale si intende misurare il contributo del singolo dipendente rispetto ai risultati raggiunti dall'unità di appartenenza. Rispetto a questo elemento la valutazione verrà espressa utilizzando il metodo dell'incidente critico come spora esplicitato. La valutazione è espressa dal Dirigente su una scala da 1 a 5. Il punteggio è riparamentrato su 10.


3. Comportamenti organizzativi e competenze dimostrate come modalità attraverso cui il dipendente realizza la propria attività.

Per il personale docente vengono considerati 3 ambiti:• Ambito del contesto educativo : - capacità di gestire la relazione con il bambino ovvero capacità di relazionarsi con il gruppo sezione e con i singoli bambini, favorendo l'espressione personale di ogni bambino, da una parte, e positive dinamiche comunicative di gruppo dall'altra. Implica, in particolare: lettura dei bisogni differenziati dei singoli bambini e attuazione di strategie in grado di favorire i loro processi di autonomia e di autoregolazione; condivisione e capacità di rendere comprensibili per i bambini i percorsi educativi;

- capacità di organizzare l'ambiente di lavoro: capacità di organizzare l'ambiente educativo della sezione e del plesso (spazi, tempi, materiali, gruppi di bambini, etc.) e le attività didattiche in modo che vengano favoriti sia i processi di autonomia dei singoli, sia i processi di cooperazione tra i bambini.

• Ambito relazionale: -lavoro d'équipe : si valuta la capacità dell'insegnante di collaborare fattivamente con gli altri, superando l’ottica del lavoro parcellizzato, isolato ed individuale con particolare riferimento al lavoro d'équipe, al rapporto con gli altri uffici ed al rapporto con gli altri enti-Rapporto con le famiglie: si valuta la disponibilità e la capacità, dell'insegnante di gestire le relazioni con le famiglie specialmente nei momenti fondamentali, rendendo leggibile ai genitori il progetto educativo.

• Ambito Innovativo: - Adattamento ai cambiamenti organizzativi: si valuta la capacità dell'insegnante di rinnovare le proprie metodologie di lavoro in relazione ai cambiamenti verificatisi sia nel dibattito pedagogico sull'infanzia sia nell'utenza di riferimento. Implica capacità di leggere le nuove esigenze emergenti e di dare una risposta organizzativa conseguente, facendo riferimento anche a metodologie didattiche innovative e sperimentali.- Capacità di proporre soluzioni innovative e migliorative: si riferisce, alla propositività, finalizzata ad introdurre cambiamenti migliorativi nell'organizzazione didattica e del lavoro d'équipe e alla tempestività nel proporre soluzioni e risolvere problemi

Per il personale ausiliario (bambinaie, personale di cucina ecc)• Ambito gestionale

- livello di coinvolgimento nell'organizzazione del lavoro: si valuta la capacità di programmare e di svolgere il proprio lavoro nel rispetto delle consegne, dei tempi e degli obiettivi prefissati mostrando una attenzione particolare ai raccordo con i colleghi;- attenzione alla qualità del lavoro svolto: si valutano l'attenzione la precisione e la ora poste nello svolgimento del lavoro;


• Ambito relazionale - lavoro d'équipe: si valuta la capacità di collaborare fattivamente con i colleghi superando l'ottica del lavoro parcellizzato isolato ed individuale. In particolare si valuta la capacità di collaborare con il personale docente nelle attività con i bambini e nelle relazioni con le famiglie utenti secondo modalità concordate nell'équipe educativa- rapporto con gli uffici: si valuta la disponibilità al confronto e la capacità di gestire in modo propositivo e non conflittuale le relazioni con i colleghi degli uffici in particolare quelli più frequentemente contattati per le segnalazioni delle problematiche interne (ufficio addetto alle sostituzioni e gestione delle presenze – assenze, ufficio addetto agli acquisti, etc.)

• Ambito Innovativo

- capacità di adattamento e flessibilità: si rileva la capacità di adeguarsi ai cambiamenti organizzativi ed alle esigenze di flessibilità;

- capacità di proporre soluzioni innovative e migliorative: si riferisce alla propositività finalizzata ad introdurre cambiamenti migliorativi nell'organizzazione del lavoro ed alla tempestività nel proporre soluzioni e risolvere i problemi

Gli indicatori specifici previsti per il personale dei servizi educativi vengono valutati con una scala da 1 a 100 come di seguito riportata:

Critico da 0 a 50Adeguato da 51 a 70Buono da 71 a 90Eccellente da 91 a 100Anche in questo caso la valutazione verrà effettuata utilizzando il metodo dell'incidente critico. Il Punteggio finale della qualità del contributo individuale alla performance organizzativa si ottiene dalla media dei punteggi assegnati ai singoli indicatori riparametrata su 50.In sintesi il punteggio massimo conseguibile dal dipendente, pari a 100 è cosi suddiviso:Obiettivi individuali o di gruppo max 40Qualità del contributo individuale alla performance organizzativa max 10Comportamenti Organizzativi e competenze dimostrate max 50


SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI - DOCENTI





1

2

3.....

MEDIA



1 2 3 4 5




Adeguato51-70

Buono71-90

Eccellente91-100

AMBITO DEL CONTESTO EDUCATIVO

Capacità di gestire le relazioni con il bambino

Capacità di gestire il contesto di lavoro

AMBITO INNOVATIVO

Adattamento ai cambiamenti organizzativi


AMBITO RELAZIONALE

Lavoro d'equipe

Rapporti con le famiglie

MEDIA


Totale valutazione



Eventuali osservazioni del dipendente_____________________________________________________________________________________________________________________________________________





SCHEDA DI VALUTAZIONE PERSONALE SERVIZI EDUCATIVI – Personale ausiliario (bambinaie e personale di cucina)





1

2

3.....

MEDIA



1 2 3 4 5




Adeguato51-70

Buono71-90

Eccellente91-100

AMBITO GESTIONALE

Livello di coinvolgimento nell'organizzazione del lavoro

Attenzione alla qualità del lavoro svolto

AMBITO INNOVATIVO

Capacità di adattamento e flessibilità


AMBITO RELAZIONALE

Lavoro d'equipe

Rapporti con gli uffici

MEDIA


Totale valutazione



Eventuali osservazioni del dipendente_____________________________________________________________________________________________________________________________________________




Dipendenti a tempo determinatoPer il personale a tempo determinato, verrà utilizzata la stessa scheda prevista per il personale di Ruolo.

DecorrenzaIl Sistema di misurazione e valutazione della performance verrà utilizzato a decorrere dall'anno 2013 (valutazione finale effettuata nell'anno 2014)Per quanto riguarda il personale dei servizi educativi la valutazione verrà effettuata con riferimento all’anno scolastico (1 settembre – 31agosto), di conseguenza per tale personale il primo anno di applicazione sarà l'anno scolastico 2013 – 2014.


(Allegato 1)VALUTAZIONE PRESTAZIONE DIRIGENTI ANNO____________

SCHEDA DI VALUTAZIONE ASSESSORE DI RIFERIMENTO

ASSESSOREDIRIGENTEAREADATA

1. PROBLEM SOLVING STRATEGICO PUNTEGGIO

Il Dirigente supporta il vertice politico nella definizione degli obiettivi e delle linee strategiche solo se sollecitato fornendo dati non sempre in maniera analitica e strutturata. Quando gli vengono sottoposte problematiche straordinarie tende a perdere di vista le priorità e non sempre riesce ad elaborare soluzioni innovative.

1 Competenza critica

2 Competenza sufficiente

Il Dirigente supporta efficacemente il vertice politico nella definizione degli obiettivi e delle linee strategiche. Utilizza un approccio analitico e buone capacità innovative quando gli vengono sottoposte problematiche straordinarie.

3 Competenza discreta

Il Dirigente possiede una visione complessiva del contesto di riferimento in cui opera che gli permette di prevedere i possibili ostacoli da superare per realizzare le linee strategiche; individua e sostiene soluzioni innovative in funzione delle priorità.

4 Competenza buona

5 Competenza ottima

2. ORIENTAMENTO ALLA PERFORMANCE PUNTEGGIO

Il Dirigente non presidia con continuità la realizzazione degli obiettivi dell'area ottenendo risultati non sempre in linea con gli obiettivi programmati. Mostra rigidità nella gestione delle attività e scarsa propensione al cambiamento.

1 Competenza critica

2 Competenza sufficiente

Il Dirigente coordina la propria struttura in funzione del raggiungimento degli obiettivi programmati riportando a volte ritardi nella tempistica e variazioni nei programmi. Non si mostra proattivo nei processi di cambiamento ma non si oppone quando gli vengono proposti.

3 Competenza discreta

Il Dirigente dimostra una tensione continua al raggiungimento degli obiettivi, al rispetto della tempistica delle fasi e dei costi programmati. Adatta il proprio modo di agire ai cambiamenti organizzativi e del contesto ambientale e sostiene i processi di cambiamento all'interno dell'area.

4 Competenza buona

5 Competenza ottima



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Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance · efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni. FINALITA' Il sistema di Misurazione e valutazione della Performance