Rivera S

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Diseo de un sistema de informacin para el control de gestin de las operaciones CADIVI en el proceso interno de importaciones en SIDOR C.A.

1. Resumen2. Introduccin3. El problema4. La empresa5. Marco terico6. Diseo metodolgico7. Situacin actual.8. Situacin propuesta9. Conclusiones y recomendaciones10. GlosarioRESUMEN

El siguiente trabajo se fundamenta en el diseo de un Sistema de Informacin para mejorar el control de la gestin de las operaciones CADIVI aplicando los pasos de la metodologa ASAP, reuniendo a las reas involucradas en el proceso interno de importacin en SIDOR C.A, todo esto con el propsito de cumplir perfectamente con las exigencias establecidas por la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI), en lo referente al proceso de solicitud de autorizacin de adquisicin de divisas (AAD), para la importacin de mercancas. El estudio se desarroll como una investigacin no experimental del tipo descriptivo, exploratorio, evaluativo y aplicado. Para esto, se efectu a la investigacin y documentacin del procedimiento as como de actividades relacionadas a las operaciones CADIVI de importaciones, de igual modo los distintos anlisis para el diseo del Sistema de Informacin a plantear. Los resultados obtenidos de esta investigacin indican que el mayor inconveniente en cuanto al manejo de la informacin tocante a las importaciones, es la carga de la informacin en la base que se maneja hoy en da, la cual se hace manualmente lo que a su vez trae como consecuencia duplicidad de los registros. Se propone de igual modo seguir desarrollando las etapas restantes de la metodologa utilizada, as como la instalacin de este Sistema de Informacin en el Departamento CADIVI - SIDOR, con la finalidad de que este cuente con una herramienta poderosa de informacin superando los distintos problemas actuales y mejorando su gestin.

Palabras Claves: Diseo, Sistema, Sistema de Informacin, Importaciones, CADIVI, ALD, AAD, Gestin, Metodologa ASAP. Diseo Base de Datos, Diseo Conceptual, Diseo Lgico, Diseo Fsico.INTRODUCCINLa Siderrgica del Orinoco (SIDOR) C.A., es un complejo siderrgico integrado, desde la fabricacin de pellas hasta productos finales largos (barras y alambrn) y planos (lminas en caliente, lminas en fro, y recubiertos), utilizando tecnologa de reduccin directa - horno de arco elctrico y colada continua, orientadas a satisfacer la demanda del mercado nacional e internacional.

Ubicada en la Zona Industrial de Matanzas de Ciudad Guayana, sobre la margen derecha del Ro Orinoco, a 17 Km. de la confluencia con el ro Caron y a 300 Km. de la desembocadura del ro Orinoco en el Ocano Atlntico. Su ubicacin es debida principalmente a la proximidad con los yacimientos de mineral de hierro y de las fuentes energticas, as como tambin a la facilidad de acceso a los mercados mundiales a travs de los canales de navegacin del ro Orinoco, los cuales le dan interconexin con los principales mercados del mundo.

Su misin es producir y comercializar productos de acero largos y planos, a precios competitivos, destinados fundamentalmente a satisfacer el mercado interno venezolano y el mercado internacional a travs de la exportacin. Organizacionalmente esta constituida por una Junta Directiva; Presidencia Ejecutiva; Direccin de Abastecimiento; Direccin de Administracin y Finanzas; Direccin Comercial; Direccin Industrial; Direccin de Intendencia y Servicios; Direccin de Planeamiento; Direccin de Recursos Humanos; Direccin Asistente Ejecutivo.

El Departamento Sistema SAP de SIDOR, C.A., pertenece a la Gerencia de Informtica, la cual est adscrita a la Direccin de Administracin, este Departamento nace a raz de la implantacin de un sistema con las caractersticas de SAP, que garantiza la integracin entre los distintos mdulos y en consecuencia procesos empresariales. La misin principal de este Departamento es prestar servicios de tecnologa de informacin, orientado a las reas de: contabilidad, costos, cuentas a pagar, crdito y cobranzas, tesorera, finanzas, abastecimiento y mantenimiento de planta. Entre los procesos que destacan se encuentran: Transparencia en los cierres contables (totalmente automticos), Automatizacin en el proceso de pagos a proveedores, mayor agilidad en el proceso de abastecimiento de la empresa, mejora en la atencin a los clientes facilitndole informacin en forma automtica sobre su estado de cuenta en la empresa, etc.

El propsito general de ste trabajo es disear un sistema de informacin para el control de gestin de las operaciones CADIVI aplicando los pasos de la metodologa ASAP, que rena a las reas involucradas en el proceso interno de importacin en SIDOR C.A, con el fin de hacer mas diligente el proceso y cumplir cabalmente con las exigencias establecidas por la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI), en lo referente al proceso para la solicitud de autorizacin de adquisicin de divisas (AAD), para la importacin de mercancas.

Las reas involucradas dentro del proceso se presentan a continuacin:

Direccin Abastecimiento.

Trfico e Importaciones.

Gerencia de Suministros.

Gerencia de Materias Primas.

Gerencia de Servicios.

Grupo CADIVI-SIDOR.

Direccin Administracin.

1 Gerencia de Informtica.

2 Administracin.

Departamento Cuentas por Pagar.

Direccin Finanzas.

3 Gerencia de Tesorera.

4 Gerencia de Finanzas.

Direccin de Planeamiento.

Para lograr el objetivo propuesto se sigui una metodologa, a travs de un diseo no experimental del tipo descriptivo, exploratorio, evaluativo y aplicado. El presente estudio permiti describir, documentar, analizar y evaluar el grado de logro e interpretar la naturaleza del proceso actual de solicitud de adquisicin de divisas para las importaciones por parte de SIDOR, C.A.

El informe est estructurado en seis (6) captulos de la siguiente forma:

En el Captulo 1 se expone el problema objeto de investigacin.

En el Captulo 2 se realiza una breve descripcin de la empresa SIDOR.

En el Captulo 3 se presentan los fundamentos tericos.

En el Captulo 4 se describe la metodologa que se sigui para el desarrollo del informe.

En el Captulo 5 se expone la situacin actual.

En el Captulo 6 se presenta la situacin propuesta.

Finalmente se presentan las conclusiones, las recomendaciones, la bibliografa, el glosario de trminos y los apndices.

CAPTULO 1

EL PROBLEMA

1. ANTECEDENTES.

SIDOR C.A, empresa productora de acero en productos planos y largos, requiere realizar importaciones para satisfacer las necesidades de sus procesos productivos con lo cual se ve en la obligacin de cumplir con los requisitos para la solicitud de adquisicin de divisas (AAD), impuestos por CADIVI, organismo comisionado para otorgar las divisas correspondientes a este tipo de operaciones.

El 5 de febrero del ao 2.003 el gobierno decret un nuevo control de cambios. Con esta decisin quedaron atrs esquemas como el de bandas, cuya duracin fue de casi 6 aos, y de libre flotacin, que no pudo superar el ao de existencia.Desde ahora y hasta nuevo aviso, el mercado cambiario se regir por un sistema que se ha implementado en tres ocasiones en los ltimos 20 aos y fij, en un principio, el tipo de cambio en 1.596 bolvares por dlar para la compra y 1.600 bolvares por dlar para la venta, establecido en la actualidad en 2.144 bolvares por dlar para la compra y 2.150 bolvares para la venta.

La aplicacin de este nuevo sistema de control de cambio, as como los constantes cambios realizados a nivel de providencia que establece los requisitos, controles y tramites para la autorizacin de adquisicin de divisas correspondientes a las importaciones, ha obligado a SIDOR C.A, a adecuar sus operaciones y actividades internas para cumplir las exigencias legales correspondiente al proceso de importacin, impuestas por la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI), a fin de hacer meritos para la obtencin de las divisas correspondientes y de este modo liquidar compromisos con proveedores.

2. FORMULACION DEL PROBLEMA.

SIDOR C.A, empresa fabricante de acero en productos planos y largos, se caracteriza por realizar compras de bienes y servicios a nivel internacional destinados a sus procesos productivos, con lo cual esta en el compromiso de cumplir las exigencias legales correspondiente al proceso de importacin impuestas por la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI). Actualmente la empresa no cuenta con un sistema de informacin automatizado y eficaz, para controlar la gestin de las operaciones pertenecientes al proceso de importacin, lo cual trae una serie de inconvenientes y retrasos tanto con el organismo regulador como con el departamento de auditoria interna de la empresa.

Como consecuencia se ha dispuesto el diseo de un sistema de informacin que cumpla con las exigencias tanto internas de la empresa, como externa con el organismo gubernamental, para reducir la serie de demoras e inconformidades que originan prdidas monetarias considerables a la misma.

3. ALCANCE.

El estudio cubre el proceso desde la liberacin de las rdenes de Compra y solicitud de las facturas proformas al Proveedor para su posterior verificacin, hasta que se solicita la autorizacin de adquisicin de divisas (AAD) para la importacin de la mercanca y se demuestra el uso correcto de las mismas con la solicitud de autorizacin de liquidacin de divisas (ALD).Una vez que se efecta la nacionalizacin de la mercanca y se registra la deuda al proveedor en el momento en que se recibe la notificacin del Operador Cambiario sobre la transferencia de las divisas al proveedor.

4. DELIMITACIN.

El proceso de solicitud de adquisicin de divisas es un procedimiento amplio que involucra gran cantidad de las reas que conforman SIDOR C.A, por lo cual se limitara a evaluar y analizar el rea del Grupo CADIVI - SIDOR, donde se maneja el grueso de las operaciones CADIVI dentro del proceso de las importaciones en SIDOR C.A.

Para ello el estudio se llev a cabo en el Departamento Sistema SAP, perteneciente a la Gerencia de Informtica, departamento que a travs de la integracin de las distintas reas de la empresa aumenta la efectividad de esta. La metodologa a utilizar para el diseo del sistema informacin para el control de gestin ser la metodologa ASAP, porque el diseo se realizo como una aplicacin del programa SAP por requerimiento de la empresa, ya que es el programa destinado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial dentro de SIDOR C.A, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad.

5. LIMITACIONES.

Gran parte de la informacin requerida para el estudio se encontraba muy dispersa dentro de las distintas reas involucradas en el proceso de importaciones de SIDOR C.A, por lo que se dificulta su recopilacin.

La nueva implementacin de un sistema de informacin dentro de los procesos de SIDOR C.A, no es del todo sencilla ya que lleva un tiempo de evaluacin y reforma

antes de ser implementado en su totalidad segn las adecuaciones de la empresa y de las reas involucradas dentro del mismo.

Adems de ello, el manejo del sistema SAP R/3, un paquete nuevo en el mercado es una de las mayores limitantes, ya que el sistema a implementar es desarrollado en base al modulo financiero de este.

6. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA.

Debido a las nuevas reformas por parte del rgano regulador en cuanto a la normativa de control y trmite para la autorizacin de adquisicin de divisas correspondiente a las importaciones y por los constantes cambios e innovaciones que ha proporcionado la implementacin de sistemas de punta en SIDOR C.A, la empresa se ha dispuesto la creacin de un sistema de informacin para el control de gestin de las operaciones CADIVI.

Sistema que debe reunir a las reas involucradas dentro del proceso de importaciones en SIDOR C.A, para de esta manera consumar sin retrasos y sin ningn tipo de complicaciones, las obligaciones establecidas por el organismo regulador en lo referente al tramite de solicitud de Autorizacin de Adquisicin de Divisas (AAD), para las operaciones de importacin de mercancas.

La realizacin del presente estudio sirvi de base para la realizacin de estudios similares en procesos tales como el de exportacin, el cual ha sido objeto de modificaciones reciente as como para distintos procesos dentro de las unidades que conforman SIDOR C.A.

7. OBJETIVOS.

A continuacin se presentan los objetivos a alcanzar con este estudio:

7.1. OBJETIVO GENERAL.

Disear un sistema de informacin para el control de gestin de las operaciones CADIVI aplicando los pasos de la metodologa ASAP, que rena a las reas involucradas en el proceso interno de importacin en SIDOR C.A, con el fin de cumplir cabalmente con las exigencias establecidas por la Comisin de Administracin de Divisas (CADIVI), en lo referente al proceso para la solicitud de autorizacin de adquisicin de divisas (AAD), para la importacin de mercancas.

7.2. OBJETIVOS ESPECFICOS.

1. Recolectar los datos e informacin necesaria acorde al tema de inters para la investigacin.

2. Analizar la informacin referente al proceso de importaciones as como de las operaciones correspondientes a este en SIDOR, C.A.

3. Definir los objetivos y alcance del sistema de informacin.

4. Determinar las operaciones CADIVI en el proceso interno de importaciones en SIDOR, C.A.

5. Adecuar el sistema para que maneje tanto informacin actual como informacin pasada bajo un mismo formato, manteniendo el registro de las operaciones de importacin para efectos de auditoria.

6. Clasificar por medio del sistema el tipo de informacin necesaria requerida para generar reportes sobre la gestin.

7. Identificar por estatus cada uno de las etapas o eventos por los cuales estn pasando las solicitudes dentro del proceso de solicitud de AAD y ALD.

8. Realizar el diseo conceptual, lgico y fsico del sistema de informacin que se plantea.

9. Elaborar el manual de usuario para el manejo del sistema de informacin que se diseara.

CAPTULO 2LA EMPRESAEste captulo presenta una breve descripcin de las actividades que desarrolla la empresa y sus reas de negocios; informacin centrada en los procesos, plantas y unidades de la organizacin de inters para el desarrollo de este trabajo.

1. SIDOR, C.A.

Es un complejo siderrgico integrado, cuyos procesos se inician con la fabricacin de pellas y culmina con la entrega de productos finales largos terminados (Barras y Alambrn) y planos (Laminas en Caliente, Laminas en Fri y Recubiertos).

Utiliza tecnologas de Reduccin Directa y Hornos Elctricos de Arco y Colada Continua. Esta empresa privada venezolana se dedica a la fabricacin de productos de acero, destinados tanto al mercado nacional como a la exportacin. Esta ubicada en Ciudad Guayana (Zona Industrial Matanza), estado Bolvar regin suroriental de Venezuela, sobre la margen derecha del ro Orinoco, a 17 kilmetros de su confluencia con el ro Caron, y a 282 kilmetros de su desembocadura en el Ocano Atlntico.

La ubicacin de la siderrgica en Guayana responde principalmente a razones econmicas y geogrficas: la proximidad a los yacimientos de mineral de hierro y de las fuentes energticas, as como la facilidad de acceso a los mercados mundiales a travs del canal de navegacin del ro Orinoco.

Estos fueron los principales factores que condicionaron la creacin de SIDOR, y determinaron su concepcin como ente econmico, su diseo de ingeniera y ubicacin (ver Figura 1).

Figura 1. Ubicacin relativa de SIDOR.

SIDOR, ubica a Venezuela en el cuarto lugar como productor de acero integrado de Amrica Latina y el principal de la Comunidad Andina de Naciones, se constituye como el primer exportador privado del pas.

Su capital accionario mayoritario de un 60%, despus de un proceso de privatizacin, lo maneja el Consorcio AMAZONIA, integrado por cinco (5) compaas lderes del mercado latinoamericano: SIDERAR (Grupo Techint, Argentina), TAMSA (Grupo Techint, Mxico), HYLSAMEX (Grupo Alfa, Mxico), USIMINAS (Brasil), y SIVENSA (Venezuela); el estado venezolano participa con el 40% restante.

2. INSTALACIN Y CONSTRUCCIN DEL COMPLEJO SIDERRGICO.

1955 El Gobierno venezolano suscribe un contrato con la firma Innocenti de Miln, Italia, para la construccin de una planta siderrgica con capacidad de produccin de 560 mil toneladas de lingotes de acero.

1957 Se inicia la construccin de la Planta Siderrgica en Matanzas, Ciudad Guayana.

1958 Se crea el Instituto Venezolano del Hierro y el Acero, con el objetivo de impulsar la instalacin y supervisar la construccin de la planta siderrgica.

1960 Se eleva la capacidad de la planta a 900 mil toneladas. Se crea la Corporacin

Venezolana de Guayana (CVG), y se le asignan las funciones del Instituto Venezolano del Hierro y el Acero.

1961 Se inicia la produccin de tubos sin costura, con lingotes importados. Se produce arrabio en los Hornos Elctricos de Reduccin.

1962 El 9 de julio se realiza la primera colada de acero, en el horno N 1 de la Acera Siemens-Martn.

1964 Se crea la empresa estatal CVG Siderrgica del Orinoco C.A. (SIDOR), y se le confa la operacin de la planta existente.

1971 Se construye la Planta de Productos Planos.

1972 Se aumenta la capacidad de los hornos Siemens-Martn a 1,2 millones de toneladas de acero lquido.

2.1. CONSTRUCCIN DEL PLAN IV.

1974 Se inicia las operaciones en la Planta de Productos Planos. Ampliacin de SIDOR para elevar su capacidad a 4,8 millones de toneladas de acero (Plan IV).

1978 Entran en operacin la Planta de Pellas, y los primeros hornos de las aceras elctricas del Plan IV.

1979 Puesta en marcha de la Planta de Reduccin Directa Midrex, la Acera Elctrica y la Colada Continua de Palanquillas, y los Laminadores de Barras y Alambrn.

1980 Inicia operaciones la Planta de Reduccin Directa HyL y la Planta de Cal.

1981 En completa operacin la ampliacin de la Planta de Productos Planos.

1989 Se aplica un proceso de reconversin en SIDOR.3. PRIVATIZACIN.

A partir de 1989, Venezuela asume una nueva estrategia de desarrollo que busca introducir profundos cambios de carcter estructural en nuestra economa, orientndola hacia la libre competencia; y como consecuencia de esa poltica se empieza a hablar de apertura hacia el sector privado nacional y forneo, incluso en las empresas bsicas.

SIDOR no poda escapar de esas nuevas exigencias para responder a ese proceso de cambio de poltica econmica, y es as como en 1990 surge el proceso de reestructuracin que inclua un plan de reconversin contenido de trece estrategias que abarcan todo el mbito de gestin de la Empresa y cuya ejecucin deba permitirle la permanencia en forma competitiva y rentable en el mundo siderrgico, siendo una de ellas la privatizacin.

Acogindose a la ley del Estatuto Orgnico para el desarrollo de Guayana, SIDOR inicio el proceso en Productos No Planos, y en ese sentido se hizo la valorizacin del negocio y la precalificacin de los interesados, pero un dictamen de la Procuradura General de la Repblica condujo a su reorientacin, pues la apertura del capital privado en la factora del acero deba de regirse por la Ley de Privatizacin. Rigindose a esa Ley, a partir de septiembre de 1994 se inician los estudios de privatizacin de SIDOR, ya como un todo.

Una vez el Ejecutivo Nacional toma la decisin de privatizar la Empresa, se procedi a la formulacin del cronograma que regira el proceso, el cual contempla cuatro fases: Aprobaciones Previas, Estudios y Actividades de Apoyo, Licitacin y cierre de negociacin.

Con la aprobacin otorgada por el Presidente de la Repblica en Consejo de Ministro y la autorizacin de las Comisiones Permanentes de Finanzas del Congreso de la Repblica se dio inicio al proceso de privatizacin de SIDOR, culminndose as la primera fase.

La segunda fase del cronograma, Estudio y Actividades de Apoyo, contempla la realizacin de una serie de estudios necesarios para la determinacin de Estrategia de Negocio y las condiciones ms convenientes para la negociacin con los inversionistas.

Para la realizacin de estos estudios, en su mayora con el apoyo de empresas consultoras especialistas en los distintos tpicos: Estrategias del Negocio, Pasivos Laborales y Ambientales, Auditorias Legales, entre otras, fue necesario establecer un mecanismo idneo que permitiera la contratacin de las empresas mas calificadas; para ello, se establecieron procedimientos y niveles de aprobacin para la seleccin, evaluacin y contratacin de las Empresas Consultoras. Del mismo modo, fue necesaria la conformacin de equipos de trabajo con la participacin del personal de las distintas arreas de la empresa, y la realizacin de consultas o talleres de trabajo con los gremios profesionales, sindicatos, cmaras industriales, clientes y proveedores de SIDOR.

Es importante destacar, como ultima actividad de esta fase, la seleccin y contratacin del Banco de Inversin que apoyara al Fondo de Inversiones de Venezuela (FIV) y a la CVG en el diseo y Ejecucin de le estrategia de venta de SIDOR. A tales efectos, se cursaron invitaciones a veintisiete Bancos de Inversin, respondiendo la invitacin ocho, de los cuales precalificaron cinco instituciones de reconocido prestigio internacional, siendo favorecida la firma Salomn Brothers al obtener la mayor puntuacin como resultado global en evaluaciones de las ofertas tcnicas y econmicas. La estrategia de venta de SIDOR fue aprobada en julio de 1996, culminando as esta fase. La tercera fase del proceso fue la licitacin, la cual estuvo en ejecucin desde el 15 de agosto de 1996 cuando se publico el aviso de prensa para la conformacin del Registro de Interesados, en el que se establecieron las condiciones y recaudos requeridos para la seleccin y precalificacin de inversionistas de comprobada experiencia siderrgica y con un nivel de recursos financieros suficientes para garantizar el nivel de inversiones requeridas y la continuidad de las operaciones de la Empresa.

El fondo de Inversiones de Venezuela y la Corporacin de Guayana aprobaron el 9 de octubre la precalificacin de once inversionistas.

Posteriormente, entre el 4 de Noviembre de 1996 y el 28 de Febrero de 1997 se llevo a cabo la Bsqueda y Anlisis de la Empresa (due diligencie) por parte de los inversionistas precalificados, mediante el uso de Salas de Informacin (Data Room) preparadas para tales efectos, as como la realizacin de visitas a las plantas e instalaciones y entrevistas especiales con el personal de las reas operativas y administrativas de la Empresa, lo cual les permiti orientar sus respectivas ofertas de compra.

El proceso de privatizacin de la CVG Siderrgica del Orinoco, C.A., marcha segn los planes previstos y el 21 de Mayo se introdujo el contrato Compra-Venta en el Congreso de la Repblica, el cual fue aprobado por la comisin Bicameral de finanzas el 16 de Octubre de 1997, y se espero que, una vez que se determino el precio base y se obtuvo la comprobacin del Contrato del Parlamento Nacional, se realiza el acto publico de presentacin de ofertas el 15 de Diciembre de 1997, por lo que SIDOR inicio el ao 1998 con nuevos dueos.

Para febrero de 1998 la Empresa SIDOR pasa a ser privada, al ser vendida por el FIV, al consorcio AMAZONIA conformadas por las Empresas: TAMSA de Mxico, SIDERCA de Argentina, USIMINAS de Brasil, HYLSAMEX de Mxico, SIVENSA de Venezuela, en un setenta por ciento (70%), el veinte (20%), esta dirigido a los trabajadores y el diez por ciento restante a la Banca de Valores.

4. OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

SIDOR C.A., se ha trazado ciertos objetivos generales que corresponden a las grandes reas de gestin y orientan las acciones de la empresa a largo plazo. Dentro de los objetivos de la empresa se tienen los siguientes:

Optimizar la produccin en funcin de las exigencias, requerimientos y necesidades del consumidor en cuanto a volumen, calidad y costo.

Optimizar los beneficios de la empresa mediante la venta de sus productos, cumpliendo con los requisitos del mercado y prestando a sus clientes el mejor servicio.

Procesar el mineral de hierro para obtener productos semi elaborados y productos acabados de acero, los cuales son destinados a cubrir la demanda del mercado Nacional y gran parte del mercado Internacional.

Alcanzar una estructura financiera sana tomando en cuenta las necesidades de la empresa y las polticas financieras del pas.

Tomar una estructura y sistema administrativo adecuados a las metas de la empresa.

5. POLTICAS DE CALIDAD DE SIDOR.

Fabricar y comercializar sus productos, proveer servicios y tecnologa s y realizar todos los procesos, con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, con estndares competitivos de calidad en el mbito mundial, manteniendo un sistema extendido de calidad adecuado a las normas internacionales ms exigentes, una relacin confiable y duradera con clientes y proveedores y una capacitacin integral del personal.

6. MISIN Y VISIN DE SIDOR.

La labor que desempea todos y cada uno de los integrantes de la empresa esta en todo momento alineada con la misin y visin de la empresa que se presentan a continuacin:

La misin de SIDOR, C.A., es una empresa privada, dedicada a la fabricacin de productos de acero largos y planos, destinados fundamentalmente al mercado venezolano y a la exportacin.

La visin que se tiene para la compaa, lo que puede ser, en lo que pueda convertirse SIDOR en poco tiempo, una de las empresas Siderrgicas ms importantes del mundo, con estndares de competitividad similares a los productos ms eficientes, por lo que tiene que impulsar varias acciones en el menor tiempo posible para lograrlo, las cuales se presentan a continuacin:

Rpido aumento de la poblacin.

Ejecucin de inversiones.

Mejora de la calidad y los servicios.

nfasis de la capacitacin del personal.

Reduccin de costos.

Mejora de la eficiencia.

7. IMPORTANCIA DE SIDOR.

La empresa Siderrgica del Orinoco, tiene como misin contribuir con la marcha y el desarrollo integral del pas, mediante la fabricacin eficiente y rentable de los productos siderrgicos. La presencia de SIDOR en Guayana, significa la generacin de nuevas fuentes de empleo directo, la construccin de viviendas, la expansin del comercio, el transporte, la instalacin de industrias y fabricantes de bienes. SIDOR, C.A. constituye un ahorro de divisas por concepto de sustitucin de importaciones. Sirve de garanta de abastecimiento para los sectores industriales de la construccin, petrolera y otras a la vez que es exportadora prcticamente de todos los continentes.

8. PROCESOS PRODUCTIVO.

La Siderrgica del Orinoco (SIDOR) C.A., est integrada por una Planta de Pellas, un Complejo de Reduccin Directa y dos grandes complejos productivos: el Complejo de Productos Largos y el Complejo de Productos Planos. Para la elaboracin de

todos los productos que se comercializan tanto en el mbito nacional como internacional, SIDOR cuenta con una planta de produccin de gran capacidad, que seria de gran ayuda conocer brevemente y tener una idea de la magnitud y complejidad del proceso productivo. Para un mayor detalle de los proceso realizados en la empresa, estos sern clasificados en el de Reduccin, el de produccin de Largos y el de produccin de Planos, describindose a continuacin cada uno de estos procesos, mostrando las materias primas de cada uno de ellos, su secuencia productiva y aquellas variables de control que permiten hacer seguimiento de los mismos.

8.1 REDUCCIN.

El sistema de reduccin se inicia en la planta de Peletizacin la cual se encarga de aglomerar finos de mineral de hierro, bentonita y otros materiales en forma de pellas mediante un proceso piro-metalrgico. Posteriormente las pellas son transportadas a las plantas de reduccin directa Midrex (cuatro lechos de mdulos mviles) y HyL II (dos mdulos de lecho fijo), las cuales son instalaciones que mediante un proceso qumico-metalrgico, reducen las pellas o mineral de hierro en trozos para transformarlos en hierro de reduccin directa (HRD) (ver Figura 2).

Figura 2. Flujograma del proceso de reduccin.8.1.1 Calcinacin.

Materias Primas: Piedra caliza.

Descripcin del Proceso: Este proceso se lleva a cabo en la Planta de Cal que se encuentra conformada por tres reas: Transporte de materia prima, calcinacin y molienda. Posee una capacidad instalada de 500.000 Ton/ao y tiene como objetivo procesar la piedra caliza y abastecer de cal viva a las plantas que lo requieran (ver Figura 3).

Figura 3. Planta de cal.

La caliza almacenada en los patios es llevada a los silos de granulacin por medio de bandas transportadoras, despus es trasladada a los precalentadores poligonales y luego a los hornos rotativos para realizar el proceso de calcinacin y obtener la cal viva. Finalmente la cal se precipita en un enfriador donde es enfriada con aire contra corriente, posteriormente pasa por una criba donde se clasifica el material para despus de ser triturada en un molino de rodillo y por ltimo ser almacenada los silos.

Variables de control.

Composicin qumica de la cal.

Peso de la cal.

Granulometra de la cal.

8.1.2 Peletizacin.

Materias Primas: Mineral de hierro, Dolomita, Cal hidratada, Bentonita y Arena Silcica.

Descripcin del Proceso: Este proceso se lleva a cabo en la Planta de Pellas donde se utilizan los finos de mineral de hierro provenientes del Cerro Bolvar, suplidos por C.V.G. Ferrominera Orinoco, C.A. en Trenes de 65 Vagones con 28.000t aproximadamente. El mineral es descargado en tolvas de recepcin para la preparacin de la pasta requerida para la peletizacin (ver Figura 4).

Figura 4. Planta de pellas.

Los procesos de peletizado consisten en la elaboracin de las pellas y su piroconsolidacin, los discos peletizadores son alimentados con la mezcla de mineral de hierro y formadas las pellas verdes con especificaciones de granulometra y resistencia, aquellas que resultan fuera de especificacin son regresadas a los discos peletizadores, y las que cumplen con las especificaciones son llevadas al horno y quemadas, luego de chequear las caractersticas fisicoqumicas se elabora el informe de produccin y se entrega la produccin al almacn y a los patios de almacenamiento.

Variables de control:

Composicin qumica de las pellas.

Peso de las pellas.

Granulometra de las pellas (10 a 16 mm).

8.1.3 Reduccion directa.

Materias Primas: Pellas, Agente reductor (gas reformado).

Descripcin del Proceso: En SIDOR existen dos plantas con tecnologa HYLSAMEX conocidas como HyL I y HyL II, con una capacidad instalada de 363.000 y 2.112.000 ton/ao respectivamente. Estas plantas tienen como finalidad extraer l oxigeno contenido en las pellas, mediante la utilizacin de un agente reductor a temperaturas menores a las de fusin (ver Figura 5).

Figura 5. Planta H Y L II.

Despus de que las pellas han sido almacenadas en los silos contenedores, son enviadas a por de sistemas de transportacin hasta los reactores de reduccin, donde son sometidas al proceso de reduccin, obtenindose como resultado el Hierro Esponja o HRD (Hierro de Reduccin Directa), posteriormente los reactores

son vaciados y el hierro esponja es trasladado a una estacin de cribado donde se separa la fraccin menor a 1/4 y el resto se enva a los silos de almacenamiento de las aceras elctricas. SIDOR cuenta con dos plantas para la reduccin del hierro con tecnologa Alemana, denominadas MIDREX I Y MIDREX II. Posteriormente el proceso MIDREX fue intervenido con tecnologa desarrollada en SIDOR conocida como AREX-SBD, constituido bsicamente por un reactor auto reformante para el gas natural, que al reaccionar con el mineral de hierro reduce su contenido de oxigeno; a partir de la aplicacin de este mtodo se les conoce con los nombres de SIDREX I y SIDREX II con capacidad de 356.000 Y 1.277.000 ton/ao respectivamente.

Las pellas son trasladadas a travs de bandas transportadoras a las tolvas de alimentacin de los hornos de reduccin; pasan a la zona de reduccin por medio tubos de distribucin en forma de flujo continuo, donde es sometida al proceso de reduccin; posteriormente el material es enfriado por intercambio de calor, utilizando un gas de enfriamiento recirculado en sentido contrario al flujo de las pellas. El producto (hierro esponja) es almacenado en silos para luego ser enviado a la estacin de cribado donde se separan los finos menores a 1/4 y resto es almacenado en los silos de las aceras.

Variables de control.

Cantidad de hierro total en las pellas.

Cantidad de carbono.

Cantidad de hierro metlico.

Nivel de metalizacin.

Granulometra.

Peso.

8.1.4. Fabricacin de briquetas.

Materias Primas: Finos metalizados, Cal hidratada., Silicato de sodio.

Descripcin del Proceso: Los finos metalizados recuperados del proceso de cribado del hierro esponja son almacenados en silos y luego trasladados a un mezclador, en donde se combina con cal hidratada y silicato de sodio hasta obtener una mezcla de carcter homognea. Posteriormente es enviada a dos mquinas briquetadoras compactadas y convertidas en briquetas.

Variables de Control.

Composicin qumica.

Peso.

Dimensiones.

8.2. PRODUCTOS LARGOS.

Las palanquillas son cargadas en hornos de recalentamiento y llevadas a temperatura de laminacin. Este tratamiento permite por medio de la oxidacin generada, remover pequeos defectos superficiales y ablandar el acero para ser transformado mecnicamente en los laminadores de alambrn y de barras, para obtener el alambrn y las barras con resalte (cabillas), respectivamente (ver Figura 6).

Materias Primas: Hierro esponja, Chatarra, Aditivos (cal, carbono, FeSi, FeSiMn, FeMn, vanadio, aluminio, caliza), Palanquillas.

Descripcin del Proceso: El proceso se inicia en la Acera Elctrica y Colada Continua de Palanquillas, la cual consta de 3 hornos elctricos de 150 toneladas cada uno y sistemas de paneles refrigerados, que producen un total de 1,2 millones de toneladas al ao a partir del hierro de reduccin directa, acoplados a tres mquinas de colada continua de 6 lneas cada una con capacidad de 1,12 millones de toneladas de Palanquillas al ao adems de 1 horno cuchara e instalaciones y equipos auxiliares (ver Figura 7 ).

Figura 6. Flujograma del proceso de productos largos.

Figura 7. Colada contina de palanquillas.

Se determina el patrn de carga metlica, se alinea el proceso productivo, se inicia el proceso de fusin de chatarra, HRD y dems adiciones; se afina el horno o cuchara segn la composicin qumica requerida y se siguen los procesos de manejo del acero liquido finalizando con el registro de la produccin.

Luego se procede a retirar la escoria del horno y se vierte el acero en la mquina de colada continua para la obtencin de palanquillas y lingotes poligonales, el material es cortado y se produce el enfriamiento y la transferencia de las palanquillas o l desmolde y acondicionado de los lingotes poligonales. Los productos son identificados, almacenados y transferidos.

El proceso contina en el Tren de Barras, el cual tiene capacidad para laminar una mezcla de productos ptima de cabillas, barras lisas y pletinas en aceros de calidad comercial y de alta resistencia. La obtencin de barras se logra mediante la carga de palanquillas en mesas de transferencia para luego ser llevadas al horno de calentamiento, laminadas en el desbastador, en el tren intermedio y en el tren afinador, las barras estriadas o lisas son cargadas y transferidas por la mesa de enfriamiento, cortadas e inspeccionadas, amarradas, pesadas e identificadas y

posteriormente almacenadas. Finalmente en el Tren de alambrn se produce el alambrn en sus diferentes dimetros, y se inicia con la carga de las palanquillas en las mesas de transferencia para su pase al horno a fin de calentarlas, una vez alcanzada la temperatura requerida, es laminada en el desbastador, en el tren intermedio y en Bloque Morgan donde es obtenido el alambrn transferido y enfriado para formar rollos. Son tomadas muestras para la inspeccin de la calidad, se compactan y amarran, pesados e identificados para luego ser transferidos, la capacidad de produccin es de 450.000 toneladas anuales de alambrn (ver Figura 8).

Figura 8.Tren de alambrn.

Variables de Control.

Temperaturas de enfriamiento.

Dimensiones (seccin y largo.

Peso mtrico.

Tolerancias.

Dimetro

Longitud.

Ovalidad. Peso.

8.3. PRODUCTOS PLANOS.

Los planchones son cargados en hornos de recalentamiento y llevados a temperaturas de laminacin. Ese tratamiento permite, por medio de la oxidacin que se genera, remover pequeos defectos superficiales y ablandar el acero para ser transformado mecnicamente en el tren de laminacin en caliente, en barras con ancho y espesor definidos.

Las barras pueden ser suministradas como tales o como bobinas o lminas, sin decapar o decapadas en funcin de los requerimientos del cliente en el uso y forma. Las bandas tambin pueden ser sometidas a deformacin a temperatura ambiente (laminacin en fri) para reducir el espesor y obtener bobinas laminadas en fri (LAF). Estas ultimas pueden ser entregadas al mercado como crudas (full hard) o continuar su procesamiento en los hornos de recocido y en los trenes de laminacin de temple, con el objetivo de modificar sus caractersticas metalrgicas, mecnicas y, muy ligeramente las geomtricas.

De esta manera, se obtienen bobinas recocida y/o procesadas en el laminador de temple, que podrn ser proporcionadas en bobinas, cortadas a longitudes especificas (laminas), o continuar procesos posteriores con recubrimiento electroqumico de cromo o estao (ver Figura 9)

Figura 9. Flujograma del proceso de productos planos.

Materias Primas: Hierro esponja, Chatarra, Aditivos (cal, carbono, cromo, aluminio, ferrovanadio y ferroniquel), Planchones, Bobinas en caliente

Descripcin del Proceso: El proceso se inicia en la Acera Elctrica de Colada Continua de Planchones, donde se cuenta con seis hornos elctricos de 200 toneladas por colada (capacidad total de 2,4 millones de toneladas anuales de acero lquido), 5 con paneles refrigerados y todos con bvedas refrigeradas, hueco de colada excntrica, est acoplada a tres mquinas de colada continua de dos lneas cada una y cuenta con dos hornos de metalurgia secundaria (ver Figura 9).

Figura 10. Acera de planchones.

La produccin del acero lquido, labor que se realiza despus de cada colada, contina con la preparacin de la cesta (con chatarra liviana, chatarra pesada, arrabio slido, briquetas), se cargan los materiales en el horno: cesta y HRD, se inicia el proceso de fusin, pasando por una etapa de afinacin se procede a retirar la escoria del horno y se vierte el acero en la mquina de colada continua para la obtencin de planchones (ver Figuras 10 y 11).

Figura 11. Colada continua de planchones.

El proceso de acondicionado de planchones tiene como objetivo preparar los planchones para su despacho, para ello el planchn debe pasar por una inspeccin, corte de rebabas corte de punta y cola si se trata de inicio o fin de secuencialidad, identificacin, almacn y se envan al laminador en caliente va ferroviaria.

El proceso prosigue en el Laminador en Caliente, el cual est diseado para producir 2,1 millones de toneladas de productos planos: bobinas y lminas en caliente. El laminador consta de una seccin de dos hornos de vigas galopantes para el recalentamiento de planchones, un do descamador, un desbastador reversible de cuarto en alto, un tren terminador de 6 bastidores y 3 enrolladores (ver Figura 12).

Figura 12. Laminador en caliente.

La produccin de los productos planos en caliente se inicia con el recalentamiento del planchn acondicionado por medio de un horno con control de temperatura, hasta que el planchn alcanza una temperatura aproximada de 1200 C y entonces pasa al proceso de descamacin donde se desbasta el planchn con un chorro de agua a una presin de 300 atmsferas obteniendo una primera reduccin de un 10 % en su espesor, posteriormente pasa por el laminador cuarto reversible donde se consigue la primera reduccin significativa en el espesor y en el ancho de la lamina por accin de 5 a 7 pases, en condiciones normales del proceso el planchn continua en el

laminador en caliente donde se obtiene el espesor final de la banda por accin de 6 bastidores del laminador cuarto continuo no reversible. Como ultima fase la banda sufre un enfriamiento por accin del agua y es enrollada, flejada, pesada e identificada para la venta directa o para pasar al proceso de laminacin en fro.

El proceso de laminacin en fro, se inicia con el Decapado de las bobinas laminadas en caliente esto consiste en la extraccin el oxido al metal por inmersin en un bao de cido clorhdrico (ver Figura 13).

Figura 13. Decapado.

Una vez enrollada es trasladada hasta el Tandem donde se le reduce el espesor segn las especificaciones de la programacin y es nuevamente enrollada, luego pasa por un proceso de Limpieza Electroltica donde se eliminan los restos de aceite dejados durante el proceso de laminacin (ver Figura 14).

Figura 14. Lneas de limpieza.

Luego pasa por un proceso de Recocido para devolver las propiedades fsicas perdidas por la deformacin sufrida en el proceso, luego sigue hacia el proceso de Temple que aporta las caractersticas de rugosidad y planeza a la bobina (ver Figuras 15, 16 y 17).

Figura 15. Recocido caja.

Figura 16. Recocido contnuo.

Figura 17. Temple II.Los planos recubiertos (hojalata y hoja cromada) se obtienen mediante una Preparacin Inicial de la Bobina en cuanto a las especificaciones de ancho, la superficie de la bobina es entonces revestida con una capa protectora de Estao o Cromo y una microscpica capa de aceite que la protege contra la corrosin. Finalmente las bobinas son preparadas segn las especificaciones del cliente en los tamaos y formas de presentacin especificados y embaladas para su despacho que bien puede ser va fluvial o martima (ver Figura 18).

Figura 18. Lneas de estaado y cromado.

Variables de Control

Temperaturas de enfriamiento.

Dimensiones (ancho, largo y espesor).

Tolerancias.

Peso8.4. OTRAS INSTALACIONES.

8.4.1. Muelle.

El muelle de la Siderrgica del Orinoco est situado en la zona de Matanzas, en el margen derecho del ro Orinoco, exactamente al norte del rea que ocupan las instalaciones de la empresa. Est conectado a tierra por carreteras y vas de ferrocarril, y un sistema de cintas transportadoras para llevar a planta materias primas a granel, que lleguen por va fluvial (ver Figura 19).

Figura 19. Muelle de Sidor.

El puerto dispone, igualmente, de diferentes tipos de gras:

Dos gras prtico de 32 t c/u, con un solo gancho para usos mltiples, material a granel y otros productos.

Seis gras prtico de 30 t de capacidad c/u, con dos ganchos giratorios de 15 t c/u para utilizar diferentes accesorios de carga.

Tres gras prtico con un solo gancho de 16 t c/u.

Otras facilidades incluyen equipos mviles de diferentes tamaos para garantizar la capacidad de movilizacin de unos 5 millones de t/a de carga, tanto de recepcin de materias primas e insumos generales como de despacho de productos siderrgicos.

El muelle tiene una longitud de 1.037 metros y 44 bitas de amarre a 25 metros de distancia, a tres niveles, las cuales permiten el amarre de seis buques con un peso muerto de 20.000 t y diferentes esloras adaptadas a la fluctuacin del ro en pocas de verano e invierno.

8.4.2. Almacenes.

SIDOR dispone de amplios y espaciosos almacenes dentro de sus respectivas plantas para proteger y mantener ordenadamente tanto los productos en proceso como los terminados. Los despachos a clientes nacionales se efectan desde all, siguiendo las normas establecidas de carga, peso, amarre y seguridad (ver Figura 20).

Figura 20. Almacenes de Sidor.

Los productos destinados al mercado de exportacin se almacenan en un muelle propio con las siguientes caractersticas:

Un rea de 30.000 m2 bajo techo, distribuidos en 10 naves de 3.000 m2 cada una. Las naves tienen una gra puente con capacidad de 25 t, un gancho para utilizar diferentes equipos de pesaje que garantizan la movilizacin de 120.000 t. Adicionalmente, posee reas de almacenamiento de productos siderrgicos en espacios abiertos con capacidad aproximada de 7.000 m2. Vas frreas internas que permiten el ingreso de los productos desde los diferentes frentes de produccin.

Mdulos de despacho distribuidos en forma equidistante dentro del rea de almacn, con el fin de asegurar el control de recepcin, almacenamiento, custodia, despacho y carga de los productos siderrgicos.

9. ORGANIGRAMA DE SIDOR C.A.

El organigrama de SIDOR, est estructurado por direcciones, tal como se muestra en la figura 21, cada direccin posee las siguientes funciones:

Junta Directiva. Es la encargada de planificar, discutir y aprobar las estrategias a seguir en la empresa. Formula decisiones importantes dentro de las polticas del directorio. Presidencia Ejecutiva. Se encarga de dirigir, organizar coordinar y controlar todas las actividades de la empresa. Es la representante de SIDOR en los aspectos legales y sociales.

Direccin Administrativa. Presenta los servicios de contabilidad, auditoria y sistemas de informacin.

Direccin Industrial. Fabricar productos siderrgicos prestando sus servicios industriales requeridos de manera competitiva y rentable.

Direccin de Relaciones Institucionales. Promover la imagen institucional de la empresa a travs de la interpelacin con su entorno relevante.

Direccin de Recursos Humanos. Formular o aplicar las polticas y estrategias corporativas en el mbito sociolaboral, comunicacional y unos servicios el personal.

Direccin de Finanzas. Administrar y asegurar el adecuado rendimiento de los recursos financieros de la compaa.Direccin de Planificacin. Proponer e impulsar las polticas y estrategias corporativas, en materia comercial, operativa, financiera y de control de gestin.

Direccin Asuntos Legales. Garantizar la actuacin de la empresa dentro del marco legal vigente y representarla ante terceros en todos los aspectos jurdicos en los que estn involucrados sus derechos e intereses.

Direccin Comercial. Comercializar y despachar los productos siderrgicos en condiciones de calidad y oportunidad competitiva.

Direccin de Abastecimiento. Obtener y suministrar materiales, insumos y servicios requeridos por la empresa para sus operaciones.

Esta nueva estructura tiene sus bases fundamentadas hacia el logro de los siguientes objetivos especficos:

Estar constituida por unidades de negocio descentralizadas:

Autnomas.

Controlables a nivel corporativo.

Responsable por resultados integrales de calidad. Con capacidad para:

Fabricar y comercializar sus productos en los mercados mundiales.

Asegurar los resultados y competitividad de SIDOR.

Administrar y mejorar permanentemente sus recursos y procesos.

Mantener unidades centralizadas para:

Apoyar la gestin de unidad de negocios.

Formular polticas y estrategias corporativas.

Planificar y controlar el negocio corporativo.

Velar por el desarrollo corporativo futuro.

Representar a la empresa ante terceros.

Flexibles y primordial.

Figura 21. Organigrama general de SIDOR.10. DEPARTAMENTO SAP.

El Departamento Sistema SAP, pertenece a la Gerencia de Informtica, la cual esta bajo la supervisin de la Direccin de Administracin y Finanzas (ver Figura 22), este departamento nace a raz de la implantacin de un sistema con las caractersticas de SAP, que garantiza la integracin entre los distintos mdulos y en consecuencia procesos empresariales. Dentro de las metas a lograr con la creacin de este Departamento se encuentran:

1. Recuperar la credibilidad y confianza en el rea de abastecimiento.

2. Reducir el nmero de llamadas por concepto de consultas funcionales en el mdulo de MM-SAP (Manejo de materiales).

3. Recuperar la credibilidad y confianza en el rea de abastecimiento.

4. Optimizar la gestin en el rea de seguridad del sistema.

5. Lograr mayor participacin e integracin entre los integrantes del equipo de trabajo.

6. Aumentar la efectividad entre las distintas reas de la empresa.

Figura 22. Organigrama de la Gerencia de Informtica.

11. OBJETIVO FUNCIONAL DEL DEPARTAMENTO SAP.

1. Proveer y garantizar la operatividad de los sistemas de informacin para las reas de Administracin, Finanzas, Abastecimiento y Mantenimiento.

2. Prestar servicios de tecnologa de informacin, orientado a las reas de: Contabilidad, Costos, Cuentas a Pagar, Cuentas a Cobrar, Tesorera, Finanzas, Abastecimiento y Mantenimiento de Planta.

3. Garantizar la integracin entre los distintos mdulos del sistema y en consecuencia procesos empresariales, que permita el aumento de la efectividad entre las distintas reas de la empresa.

4. Transparencia en los cierres contables (totalmente automticos).

5. Automatizacin en el proceso de pagos a proveedores.

6. Mayor agilidad en el proceso de abastecimiento de la empresa.

7. Mejorar la atencin a los clientes facilitndole informacin en forma automtica sobre su estado de cuenta en la empresa, etc.

CAPTULO 3MARCO TERICOEl presente captulo describe los trminos tericos as como las herramientas para un mejor entendimiento del desarrollo del estudio.

1. SISTEMA ERP.

El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource Planning ERP, es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados.

Los ERP con su significado en espaol de Planeacin de Recursos Empresariales o Enterprise Resource Planning en ingls, es una forma de utilizar la informacin a travs de la organizacin de forma ms proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son: Produccin, compras, inventario y cadena de suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logstica y distribucin, ventas, servicio al cliente y relacin con proveedores. Nos encontramos en una poca de intercambio con otros pases, llamado globalizacin; en donde las compaas tienen interaccin con clientes y proveedores de todas partes del mundo.

Este tipo de soluciones ERP les permitir mantenerse a la vanguardia e innovacin para tener xito en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo, no es tan fcil que las compaas de nuestro pas implementen estas soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son:

Estn acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la mayora de las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y piensan que tecnologa es simplemente tener una computadora.

Las compaas piensan que la tecnologa le elevar sus costos, cuando la relacin es al revs, la implementacin de la tecnolgica traer consigo la reduccin de los costos, el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o servicios.

Las soluciones ERP tienen precios altos, mas, las soluciones que proporcionan harn que la compaa reduzca costos y aumente la calidad y el servicio al cliente.

2. HISTORIA DEL SAP.

SAP, Sistemas, Aplicaciones y Productos para el Procesamiento de datos, es el proveedor de software estndar para negocios lder en el mercado, con un 31% del mercado mundial. Su software es el ms completo y sofisticado del mundo. Las diez ms grandes compaas de Estados Unidos gestionan sus negocios con el software de SAP. Ms de 7500 empresas de 100 pases han elegido SAP. En el pasado ao fiscal obtuvo unos ingresos de ms de 6 billones de marcos. Fue fundada en 1972 por cinco ex-empleados de IBM, y sus oficinas centrales se encuentran en Walldorf (Alemania).En la actualidad emplea a 21.700 empleados en 50 pases. En estos momentos est siendo utilizado en ms de 30.000 instalaciones por 10 millones de usuarios y en aproximadamente la mitad de las 500 ms grandes compaas del mundo.

Lo que es ms importante es su fuerza de desarrollo con 5.500 programadores distribuidos en Walldorf, Berln, Karlsruhe y Saarbruecken en Alemania, Palo Alto en Estados Unidos, Tokio en Japn, Bangalore en la India y por ltimo en Sophia Antipolis Francia.

La compaa cotiza en el DAX alemn y en el NYSE de Nueva York. Actualmente tiene dos filiales SAP Markets, empresa que se dedica a crear mercados business to business, y SAP Hostings cuya actividad empresarial se centra en proveedor de servicios de Internet y proveedor de servidores de aplicaciones.

En la actualidad SAP ofrece software de gestin empresarial que cubre todas las necesidades de las empresas en prcticamente todos los sectores. Existen 22 soluciones sectoriales. Algunos de sus productos son:

- SAP R/3: su producto estrella. Es el ms utilizado ya que es el que ms tiempo lleva en el mercado, el resto de productos llevan en el mercado algo ms de un ao.

- Aplicaciones lanzadas hace ms de un ao: Customer Relationship Management CRM, Supply Chain Management APO, Product Life Cycle Management, Knowledge Management, Business Information Warehouse BIW, Strategic Enterprise Management SCM, mySAP E-Commerce solutions, mySAP Financials, mySAP.com marketplace, mySAP.com workplace.3. SAP R/3.

Consiste en un nico Sistema de Administracin de Base de Datos Relacional (ABDR), para SAP R/3, se utiliza para almacenar programas y datos de SAP R/3, junto con uno o ms servidores de aplicacin que se utilizan para procesar transacciones SAP R/3 y administrar los procesos de trabajo como ser de dilogo, batch o actualizacin.

Los datos que se encuentran dentro de un sistema SAP no pueden ser accedidos directamente por otro sistema SAP.

4. CARACTERSTICAS DEL SISTEMA R/3.

SAP R/3 ha tenido tanto xito debido a que combina unas caractersticas nicas que son ideales a la hora de trabajar en gestin empresarial. SAP es muy flexible. Permite agilizar las tareas diarias de cualquier empresa independientemente del sector y del pas en que trabaje, de su tamao y de otros factores que pueden suponer un problema con otro software. Otro aspecto importante es que es altamente integrado: supera las limitaciones jerrquicas y funcionales tpicas de la empresa. Todo est integrado en un mismo software que coordina las distintas estructuras, procesos y eventos de todos los departamentos y reas funcionales, permitiendo a cada empleado disponer de toda la informacin necesaria en todo momento. As, no slo actualiza la informacin en tiempo real (importantsima caracterstica de SAP que constituye una enorme ventaja), sino que adems basta con introducir los datos una sola vez, puesto que el sistema se encarga de pasar y actualizar los datos en el resto de los mdulos o programas. As la interconexin entre centrales, oficinas, centros de produccin, etc. queda asegurada.

Con un sistema no integrado, todas las operaciones podan hacerse, en cada departamento, oficina, fbrica.... con sus programas especficos para cada una

(software para la gestin de materiales, software para controlar salarios, ventas, compras, etc).

Y cada uno de ellos trabajando con sus propios protocolos, con su propia informacin, adaptados para hardware distinto, sin conectar ni compartir informacin) con lo que se trabajaba el doble: los datos que se repiten en diversas reas se manejan varias veces (por ejemplo, en el almacn y en la administracin) y, al no estar interconectados, (aunque exista una red interna, los diversos programas podran trabajar con formatos, datos, mquinas incompatibles) es necesario que alguien se dedique a pasar la informacin de unos a otros, perdiendo un tiempo que se podra dedicar a mejorar la estrategia. SAP R/3 evita que se repita innecesariamente la informacin (los datos que introduzca uno no hace falta que los introduzca otro, aunque sea de otra seccin).

Fue diseado como un producto integrado, pero existe la posibilidad de instalar slo parte del software (los mdulos pueden utilizarse individualmente) para luego ir ampliando paso a paso segn sus necesidades. Permite adems la comunicacin con terceros (clientes o proveedores de su empresa que no sean SAP AG y sus partners).

SAP R/3 est preparado para el EURO (especialmente importante para empresas que trabajan en Europa con la implantacin de la moneda nica en 1999), incorporando un programa para la conversin capaz de trabajar con diferentes tipos de cambio (funcionalidad multidivisa).

Otra ventaja es que est directamente conectado a Internet y preparado para el comercio electrnico. As la World Wide Web (www) puede servir como una interfase de usuario alternativa para las aplicaciones de empresa R/3, abriendo nuevas vas de negocio para los clientes. Por otro lado, SAP R/3 opera en EE.UU, Europa, Asia o frica con igual eficacia gracias a las versiones existentes en 24 lenguas (incluido chino, kanji y cirlico) y a las 39 versiones especficas para pases que permiten trabajar con diferentes monedas, impuestos y normativas fiscales. Y todo esto asegurando una perfecta interrelacin entre ellas. La universalidad de SAP R/3 no consiste slo en la adaptabilidad a monedas, lenguajes o leyes, sino que es capaz de satisfacer las necesidades tanto de empresas pequeas y medianas, (ms del 50% de las instalaciones) como de grandes multinacionales (Mercedes Benz o Microsoft) y empresas de cualquier sector (aerospacial y defensa, automocin, banca y seguros, bienes de consumo, gestin sanitaria, ingeniera y construccin, petrleo y gas...). SAP R/3 tiene adems otras ventajas. Ofrece algo ms que soluciones informticas. Las aplicaciones tambin enlazan sus procesos empresariales con los de sus clientes y proveedores, permitiendo integrar a los bancos y otras empresas colaboradoras (incluyendo el ya mencionado TeamSap y sus partners con una disponibilidad de 24 horas diarias de atencin al cliente) dentro de las comunicaciones internas (a nivel nacional e internacional).

Ofrece la posibilidad de escoger entre ms de 100 escenarios y 1000 procesos empresariales ya confeccionados en numerosos sectores industriales, permitiendo beneficiarse de los modelos empresariales de las empresas lderes. SAP ha desarrollado una amplia librera de procesos de negocio predefinidos que abarcan cada requerimiento de software funcional. Nuevos procesos de negocio y tecnologas se ponen a disposicin de los clientes regularmente, facilitndoles soluciones empresariales al ltimo nivel tecnolgico, lo que les permite satisfacer la siempre cambiante demanda del mercado.

Dispone as mismo de sistemas de alerta temprana como son EarlyWatch y GoingLive Cheks que ayudan a detectar y corregir los problemas antes de que afecten a las operaciones. SAP es infinitamente ampliable: es posible disear software especfico en ABAP, el lenguaje de programacin de SAP. De hecho SAP

es una excelente plataforma de desarrollo. Necesita breves periodos de implantacin con la utilizacin de aceleradores como el ASAP. El tiempo que dure sta, la empresa no podr rendir al 100%, pero actualmente el 90% de las instalaciones se hacen en menos de un ao, permitiendo un rpido retorno de la inversin.

Por ejemplo, la instalacin de SAP R/3 en COBEGA S.A. (primera instalacin en Espaa sobre AS/400) se llev a cabo en seis meses y es considerada una instalacin rcord. Sin embargo, la implantacin en S.A. EL AGUILA dur desde febrero de 1997 hasta julio de 1998 (19 meses). La instalacin, en todo caso, depende del nmero de mdulos y de la complejidad de la empresa. La duracin no debe parecernos excesiva si tenemos en cuenta que supone la adaptacin de las tecnologas de informacin, procesos, personal e incluso el diseo especfico de funcionalidades no cubiertas con el software estndar.

Tiene un sistema de arquitectura abierta que facilita a las compaas el elegir los equipos informticos, bases de datos y los sistemas operativos de tal manera que se pueda aprovechar al mximo los avances en la tecnologa. Su arquitectura es totalmente escalable pudiendo incluso llegar a ser distribuida gracias a su arquitectura cliente/servidor de tres niveles distintos:

Servidor de base de Datos: el ordenador central que gestiona todas las funciones de la base de datos tales como actualizacin, consulta y otros.

Servidor de aplicaciones: Est conectado al servidor de Base de Datos, y para cada departamento de la empresa, carga y ejecuta los programas y aplicaciones (ordenadores departamentales).

Servidor de presentacin: Estaciones de trabajo y ordenadores personales se conectan al nivel anterior de aplicacin y presentan y hacen accesible la informacin y los procesos al usuario.

5. ESTRUCTURA DEL SISTEMA SAP R/3.

Los principales mdulos del sistema SAP son los siguientes:

5.1. CA-CROSS APPLICATION. APLICACIN CRUZADA.

CA-BPT Business Process Technolog (Tecnologa de procesos de negocios).CA-DM Document Managament (Administracin de documento).

CA-CL Classification (Clasificacin).CA-CAD Integration (Integracin).

5.2. FI-FINANTIAL ACCOUNTING. CONTABILIDAD FINANCIERA.

FI-GL General Ledger (Libro mayor).FI-AR Accounts Receivable (Cuentas por cobrar).FI-AP Accounts Payable (Cuantas por pagar).FI-LC Legal Consolidation (Consolidacin legal).FI-SL Special Purpose Ledger (Libro mayor especial).

5.3. CO-CONTROLLING. CONTROL.

CO-OM OverheadCost Controlling (Control de gastos generales).CO-PC Product Cost Controlling (Control de costos de productos).CO-ABC Activity-Based Costing (Costos en funcin de la actividad).CO-PA Sales and Profitability Analysis (Ventas y anlisis de rentabilidad).CO-PRO Project Control (Control de proyectos).

5.4. IM-CAPITAL INVESTMENT MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE LA INVERSIN DE CAPITAL.

IM-FA Tangible Fixed Assets (Activos fijos tangibles).IM-FI Finantial Investments (inversiones financieras). 5.5. EC-ENTERPRISE CONTROLLING. CONTROL DE EMPRESA.

EC-EIS Executive Information System (Sistema de informacin de alta direccin).EC-BP Business Planning (Planificacin empresarial).EC-MC Managament Consolidation (Consolidacin de la administracin).EC-PCA Profit Center Accounting (Contabilidad de centros de beneficio).

5.6. TR-TREASURY. TESORERA.

TR-TM Treasury Managament (Administracin de la tesorera).TR-FM Fundus Managament (Administracin de los fondos).TR-CM Cash Managament (Administracin de efectivo).

5.7. LO-LOGISTICS GENERAL. LOGSTICA GENERAL.

LO-LIS Logistic Information System (Sistema de informacin logstica).LO-MD Master Data (Datos maestros).LO-PR Forecast (Previsiones).LO-VC Variant Configuration (Variante de configuracin).LO-ECH Engineering Change Managament (Administracin de cambios de ingeniera).

5.8. HR-HUMAN RESOURCES. RECURSOS HUMANOS.

HR-PD Personal Planning and Development (Panificacin y desarrollo personal).PD-OM Organizatinal Managament (Administracin organizara). PD-SCM Seminar and Convention Mangament (Administracin de seminarios y convenciones).PD-PD Personnel Development (Desarrollo de personal).PD-WFP Workforce Planning (Planificacin personal).PD-RPL Room Reservations Planning (Planificacin de reservas de salas).

HR-PA Personnel Administration (Administracin de personal).PA-EMP Employee Managament (Administracin de personal).

PA-BEN Benefits (Beneficios).PA-COM Compesation Administration (Administracin de compensaciones).PA-APP Applicant Managament (Administracin candidatos).

PA-TIM Time Managament (Administracin de tiempos).PA-INW Incentive Wages (Incentivos salriales).PA-TRV Travel Expenses (Gastos de viaje).PA-PAY Payroll (Nmina).

5.9. MM-MATERIAL MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE MATERIALES.

MM-MRP Material Requirements Planning Planificacin de requisitos de material).MM-PUR Purchasing (Compras).MM-IM Inventory Managament (Administracin de inventarios).

MM-WM Warehouse Managament (Administracin de almacn).MM-IV Invoide Verification (Comprobacin de facturas).MM-IS Information System (Sistema de informacin).MM-EDI Electronic Data Interchange (Intercambio electrnico de datos).

5.10. PM-PLANT MAINTENANCE. MANTENIMIENTO DE PLANTA.

PM-EQM Equipment and Technical Objects (Objetos tcnicos y de equipo).PM-PRM Preventive Maintenance (Mantenimiento preventivo).PM-WOC Maintenance Order Managament (Administracin de ordenes de mantenimiento).PM-PRO Maintenance Projects (Proyectos de mantenimiento).PM-SMA Service Managament (Administracin de servicios).PM-IS Plant Mantenance Information System (Sistema de informacin de mantenimiento de planta).

5.11. QM-QUALITY MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD.

QM-PT Planning Tools (Herramientas de planificacin).QM-IM Inspection Processing (Proceso de inspeccin).

QM-QC Quality Control (Control de calidad).QM-CA Quality Certificates (Certificados de calidad).QM-QN Quality Notifications (Notificaciones de calidad).

5.12. SD-SALES AND DISTRIBUTION. VENTAS Y DISTRIBUCIN.

SD-MD Master Data (Datos maestros).SD-BF Basic Fuctions (Funciones bsicas).

SD-SLS Sales (Ventas).SD-SHP Shipping (Envo).SD-BIL Billing (Facturacin).SD-CAS Sales Support (Soporte de ventas).SD-IS Information System (Sistema de informacin).SD-EDI Electronic Data Interchange (Intercambio electrnico de datos).

5.13. IS-INDUSTRY SOLUTIONS. SOLUCIONES SECTORIALES.

IS-PS Public Sector (Sector Pblico).IS-H Hospitals (Hospitales).IS-B Banks (Banca).IS-IS Real State Managament (Administracin Inmobiliaria).

6. DESCRIPCION DE LOS PRINCIPALES MODULOS DEL SISTEMA SAP.

6.1. MDULO FI - FINANTIAL MANAGEMENT. ADMINISTRACIN FINANCIERA.

Este mdulo se encarga de la contabilidad que es una fuente de apoyo para la gente que hace cosas; lo mejor es que a travs de esto se arroja luz sobre el valor de lo que se est haciendo, as como sobre los materiales que se utilizan y sobre los que se desechan. Ayuda a derrochar menos y a aadir ms valor utilizando la informacin y la experiencia. Todos los que invierten en una empresa quieren saber cmo estn las cuentas anuales. Lo peor es que la contabilidad es un penoso proceso de recoleccin de una enorme cantidad de nmeros cados sobre la compaa, que realmente producen un gasto de tiempo y de recursos.

Existe la posibilidad de publicar los documentos financieros, pero se necesita a un experto para discernir qu elementos del negocio han contribuido al valor materia y la informacin propios de la compaa y cuales no lo han hecho.

6.2. MDULO CO-CONTROLLING. CONTROL.

Es un sistema integral para el control de los gastos generales. Ofrece la funcionalidad que se necesita para capturar la estructura de una compaa, en la forma de un plan amplio de centros de costos que defina claramente su organigrama de responsabilidades. Cuando se tiene esa estructura, el sistema la utilizar para ejecutar las funciones controladoras. La estructura debe ser lo suficientemente rica en caractersticas para capturar cualquier tipo de organizacin y expresarla de tal forma que el sistema informtico la pueda utilizar para ejecutar automticamente tantas operaciones de las necesarias como sea posible y, cuando las operaciones automticas no sean posibles o no se requieran, el sistema debera ser capaz de aportar soporte y gua para facilitar el trabajo en la medida que lo permitan las circunstancias.

6.3. MDULO TR-TREASURY MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE TESORERA.

Los mdulos TR e IM se solapan porque sus funciones son las mismas.El objetivo del mdulo TR-Tesorera es integrar la administracin del efectivo y la previsin de liquidez con las actividades logsticas de la compaa y con las

transacciones financieras. Por ejemplo, TR capacita para aplicar las herramientas del presupuesto de efectivo y los mtodos de contabilidad que toman en consideracin la asignacin de responsabilidades.

Estos mtodos tambin consideran las posiciones presupuestarias corrientes y las fuentes de los fondos pertinentes para permitir un control y seguimientos ms sutiles.

El mdulo incluye herramientas para analizar los mercados de dinero, garantas y derivados. Las funciones adicionales y tambin presentes, como el componente SAP Foreign Exchange Managament, estn incluidas en el mdulo TR-Tesorera para facilitar el anlisis de los riesgos de cambio, en-lnea con las caractersticas electrnicas bancarias, a fin de potenciar la integracin con el componente FI-GL y con el FI-AR

6.4. MDULO PM-PLANT MAINTENANCE. MANTENIMIENTO DE PLANTA.

Provee una planeacin y el control del mantenimiento de la planta a travs de la calendarizacin, as como las inspecciones, mantenimientos de daos y administracin de servicios para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes.

6.5. MDULO QM-QUALITY MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD.

Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspeccin de los procesos e inicia la correccin de medidas e integra laboratorios de sistemas de informacin.6.6. MDULO SD-SALES AND DISTRIBUTION. VENTAS Y DISTRIBUCIN.

El diseo de este mdulo hace hincapi en el uso de una estrategia de ventas que responda a las condiciones del mercado.

Al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser desarrollar una estructura de datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades que satisfagan a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio contable y en el futuro. Este mdulo proporciona un conjunto de registros maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas.

6.7. MDULO MM-MATERIALS MANAGEMENT. ADMINISTRACIN DE MATERIALES.

El objetivo del mdulo MM-Administracin de materiales es proporcionar un soporte detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que consuman materiales en sus procesos de produccin, incluidos la energa y los servicios.

7. SISTEMA.

Al contrario de lo que muchas personas piensan, un sistema no es exclusivo del rea de computacin. Un Sistema en un conjunto de elementos que interactan entres si, por lo tanto un sistema puede ser cualquier cosa, por ejemplo nuestro cuerpo es un ejemplo de un sistema.

8. SISTEMA DE INFORMACIN.

Teniendo ya la definicin de un Sistema, podemos decir que un Sistema de Informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s para apoyar las actividades de una empresa o negocio.

9. SISTEMA EXPERTO.

Como sabemos, todos los das tomamos decisiones, ya sea en el trabajo, en la escuela o en la vida personal, y pues siempre es mejor tener la ayuda de un experto que nos auxilie con tal decisin.

Los Sistemas Expertos se asocian con el rea de investigacin conocida como Inteligencia Artificial, es decir que pueden "razonar", estos sistemas computarizados ayudan a los gerentes a resolver problemas y tomar decisiones mejores.

10. FUNCION DE UN SISTEMA EXPERTO.

Es un sistema interactivo que responde preguntas, solicita datos y da recomendaciones, de ah su nombre, ya que funciona parecido a estar trabajando con un experto humano. Para que pueda llegar a una decisin, antes, el sistema debe ser programado con informacin y condiciones de contingencia, es decir que aplica las reglas del IF-THEN (si... entonces...) como una persona, tiene que tomar en cuenta las varias posibilidades que existen en un problema determinado.

En los ltimos aos se han desarrollado muchos sistemas expertos como son en el rea de diagnostico mdico, en el rea petrolera para buscar yacimientos, en la planificacin financiera, el pronostico del clima, etc. Estos sistemas usan la mas reciente tecnologa. Ahora, tambin cuando un usuario se queja sobre un sistema es por que quiz se han hecho demasiadas modificaciones en el y su ciclo de vida esta llegando a su fin.

11. CICLO DE VIDA DE UN SISTEMA.

Los Sistemas tienen ciclos de vida, al igual que las personas, este ciclo tiene 4 etapas:

Nacimiento: Es cuando se tiene la idea sobre como puede ayudar un sistema.

Desarrollo: Es cuando las ideas se hacen realidad.

Produccin: Es cuando se instala el sistema y empieza a cubrir las necesidades de la empresa, en esta etapa se modifica continuamente.

Muerte: Es cuando el sistema acumula muchas modificaciones y su mantenimiento se hace muy costo, y se tiene que eliminar. Y empieza otra vez el ciclo.

12. DESARROLLO DE SISTEMAS.

Como mencione anteriormente, el desarrollo de los sistemas debe ser una interaccin entre el usuario y el programador, debe ser una cooperacin entre ambos.

Lo primero se tiene que hacer es un prototipo del sistema, esto es algo as como una maqueta para los arquitectos, y sirve a la empresa para ver como es que trabajara el sistema, o si hay que hacer algn cambio antes de ser instalado.

Para esto se siguen las siguientes fases, (ver Figura 23):

I. Se tiene que definir claramente lo que el usuario necesita que el sistema le reporte.

II. Se crea un sistema prototipo, este sistema funciona como el final pero como en todo se tiene que hacer pruebas antes de implantarse, por ejemplo si un sistema requiere realizar 1,000 transacciones por minuto, en el sistema prototipo solo se realizan 10, la palabra prototipo lo dice claramente.

III. En esta fase se tienen dos caminos: Si y No.

Si: si el usuario acepta el prototipo, se desarrolla el sistema final

No: si el usuario no acepta el prototipo, es por que tiene algunas sugerencias para incluir en el sistema. Se hacen las modificaciones y se vuelve a probar el prototipo.

IV. Se desarrolla el sistema final.

Algo que est entre la definicin de necesidades y la creacin del sistema, esta una de las cosas, tambin muy importantes, que es la eleccin del Software y Hardware adecuados para el buen funcionamiento del sistema.

Figura 23. Diagrama de Desarrollo de Sistemas.

13. CONTROL GESTIN.

El Control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla.Sistema de apoyo a la direccin basado en instrumentos de tipo contable-financiero.

EL Control de Gestin como una de las herramientas fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante, que le permitan el acceso al mundo competitivo de hoy, se ha convertido en un tema de gran actualidad.

14. CRITERIOS PARA LA EVALUACIN DEL DESEMPEO DE UN SISTEMA.

Existen tres criterios comnmente utilizados en la evaluacin del desempeo de un sistema, los cuales estn muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo, a veces, se les mal interpreta, mal utilizan o se consideran sinnimos; debido a ello, se cree conveniente puntualizar estas definiciones.

10. La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como relacin entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se haba estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformndolos en productos.

11. La efectividad: es la relacin entre los resultados logrados y los resultados que nos habamos propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que hemos planificado: cantidades a producir, clientes a tener, rdenes de compras a colocar, etc. Cuando se considera la efectividad como nico criterio se cae en los estilos effectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a

qu costo.

12. La eficacia: valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que lograr realmente satisfacer al cliente o impactar en nuestro mercado. El comportamiento de estos tres criterios en conjunto nos da de forma global la medida de competitividad de la empresa.

COMPETITIVIDAD.

Se basa en la creciente y sistemtica innovacin e incorporacin orgnica de conocimientos en las organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Competitividad es el trmino sin el cual no puede entenderse el mundo manufacturero de hoy. La Competitividad es la habilidad de una empresa para posesionarse en una parte del mercado, sostenerse a lo largo del tiempo y crecer. Se mide en funcin de la participacin en el mercado.

Los criterios actuales de evaluacin de la competitividad por el cliente son los siguientes:

Calidad (C): Satisfacer los requerimientos del cliente en forma consistente.

Oportunidad (O): Entregar a tiempo en Cantidad y Calidad.

Precio (P): Medida universal.

Servicio Posventa (S): Necesidad de garantas, atencin despus de la venta por reclamos.

Tecnologa (T): Seguridad de permanencia, respaldo y tiempo de respuesta.

Ecologa (E): Conservacin y cuidado de la naturaleza.

Con estas bases se puede decir que:

Competitividad = f (C, O, P, S, T, E)

Para conocer el funcionamiento de la entidad se hace imprescindible la medicin de los factores implicados y la comparacin con las metas propuestas de antemano y estas son a grandes rasgos algunas funciones del control. GESTIN.

Es el conjunto Planificacin - Organizacin - Control; Planificacin equivale a la formulacin de objetivos y las lneas de accin para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la organizacin que tienen repercusin en la produccin, elaborarlos en trminos productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las polticas, programas y procedimientos para el alcance; Organizacin es la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos en vas de la consecucin de los objetivos, establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas, la responsabilidad de realizarlo; Control garantiza que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar las medidas correctoras, su informacin se toma directamente de las operaciones.

La Gestin es dirigir las acciones que constituyan la puesta en marcha concreta de la poltica general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados (D.E.A.D.E.), por otra parte la Gestin de la Produccin es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones propiamente tales de la produccin sean realizadas respetando las

condiciones de calidad, de plazo y de coste que se desprenden de los objetivos y de las estrategias de la empresa (Boris Avgrafoff).

En resumen podemos entender como gestion, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema. Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de la organizacin y esto slo es posible mediante el control de gestin.

CONTROL.

Es la funcin fundamental de la ingeniera cuyo mayor propsito es medir, evaluar y corregir las operaciones del proceso, mquina o sistema bajo condiciones dinmicas para lograr los objetivos deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad.

El control es un proceso por medio del cual se modifica algn aspecto de un sistema para que se alcance el desempeo deseado en el mismo. La finalidad del proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus objetivos. El control no es un fin en s mismo, es un medio para alcanzar el fin, o sea mejorar la operacin del sistema.

Control es una funcin de administracin que se elabora para asegurar que los hechos concuerden con los planes. Para que sea eficaz, se debe enfocar al presente, se debe centrar en la correccin y no en el error, debe, asimismo, ser especfico, de tal forma que se concentre en los factores claves que afecten los resultados. Es universal y abarca todas las fases de la empresa (Burfk Scanlan/1987).

Algunos autores como S. Garca Echevarria (1991) aseguran que el tema del controlling, adquiere en la actualidad una nueva interpretacin porque la empresa se encuentra en un proceso de cambio total. Este autor establece que se deben descubrir los entornos y las potencialidades propias de la Organizacin; pues el sistema de direccin tiene que orientarse a descubrir las estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes. Define el Controlling Moderno como la filosofa de la anticipacin y la terapia de la prevencin.

Una de las claves fundamentales del Controlling Moderno radica bsicamente en:

La funcin de coordinacin.

La vinculacin del presente con el futuro.

La coordinacin en el comportamiento de los hombres en las distintas funciones heterogneas, coordinadas de forma homognea en cuanto a criterios econmicos.

17.1. CMO HACER PRODUCTIVOS LOS SISTEMAS DE CONTROL?.

El Control est estrechamente vinculado con la planeacin y el establecimiento de objetivos. Como un sistema de control debera medir decisiones correctas, es importante que los objetivos establecidos en el proceso de planeacin sean relevantes para el propsito de la empresa. Esto significa que los controles deberan medir el desempeo en las reas de resultados claves. En otras palabras, les deberan destacar los logros importantes, no los triviales. Los controles tambin deberan sealar las desviaciones a un costo mnimo, y sus beneficios superiores a los costos.

Tambin se requiere que los controles sean suficientemente sencillos para que puedan comprenderse, mostrar de una manera oportuna desviaciones en relacin con los estndares para que puedan iniciarse acciones correctivas antes de que se conviertan en grandes problemas.

Joan M. Amat define que el problema del Control radica en el diseo de los mecanismos que permiten la coincidencia entre el comportamiento individual y el requerido por la organizacin, y que existen tres tipos de Control: Estratgico, de Gestin y Operativo.

17.1.1. Control Estratgico. Se basa en la planificacin estratgica, por consiguiente es a largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptacin al

entorno, comercializacin, mercados, recursos productivos, tecnologa, recursos financieros, etc.

17.1.2. Control de Gestin. Se basa en la realizacin de presupuestos, planificacin presupuestaria a corto plazo (menos de un ao), intenta asegurar que la empresa, as como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.

17.1.3. Control Operativo. Dirige su accin hacia la planificacin operativa, es decir, que asegura que las tareas realizadas en cada puesto de trabajo da a da se realicen correctamente.

Refirindonos a los conceptos brindados por los diferentes autores podemos observar que todos coinciden en que controlar es recopilar los datos necesarios mediante la medicin, luego la comparacin de los mismos con los resultados deseados y por ltimo la correccin de las desviaciones mediante los programas de mejora adems de coincidir en la importancia de su empleo a priori.

Las diferencias solo radican en los plazos que se toman para controlar, los hay desde largo plazo hasta diarios.

Podemos resumir esta parte planteando que:

1 La eficiencia del control est en asegurar la anticipacin de los cambios del entorno y su impacto en la empresa.

2 La mejor forma de control es aquella que promueve el autocontrol de las personas mientras actan y toman decisiones, pues garantiza la motivacin y la identificacin con los objetivos de la empresa.

3 Todo control debe ser complementado con un anlisis formalizado que brinde la informacin necesaria para conocer los resultados de la gestin interna.

4 El control debe ser realizado por la alta direccin y por todos y cada uno de los componentes de la organizacin, aunque a mayor responsabilidad mayor involucramiento debe existir.

5 Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.

6 Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado ms que a coaccionar hacia el mismo.

7 No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptacin de la organizacin al entorno.

LOS CONDICIONANTES DEL CONTROL DE GESTIN:

El primer condicionante es el entorno. Puede ser un entorno estable o dinmico, variable cclicamente o completamente atpico. La adaptacin al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

Los objetivos de la empresa tambin condicionan el sistema de control de gestin, segn sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc.

La estructura de la organizacin, segn sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control tambin distintos.

El tamao de la empresa est directamente relacionado con la centralizacin. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralizacin, pues hay ms cantidad de informacin y complejidad creciente en la toma de decisiones.

Por ltimo, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organizacin, es un factor determinante del control de gestin, sin olvidar el sistema de incentivos y motivacin del personal.

OBJETIVOS DEL CONTROL DE GESTIN.

El fin ltimo del control de gestin es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecucin de los objetivos.

Sin embargo podemos concretar otros fines ms especficos como los siguientes:

Informar: Consiste en transmitir y comunicar la informacin necesaria para la toma de decisiones.

Coordinar: Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoracin es la que pone de manifiesto la satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda a todo responsable es de capital importancia para la consecucin de los objetivos.

LOS INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTIN.

Las herramientas bsicas del control de gestin son la planificacin y los presupuestos.

La planificacin consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Est relacionada con el largo plazo y con la gestin corriente, as como con la obtencin de informacin bsicamente externa. Los planes se materializan en programas.

El presupuesto est ms vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma ms exacta los objetivos, concretando cuantas y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificacin operativa; se realiza para un plazo de das o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicacin directa de cada departamento.

El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicacin; no se debe imponer, porque originara desinters en la consecucin de los objetivos.