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Sistemas de Información Gerencial

Agenda   Las T&SI y el Rediseño de los

Procesos de Negocios –  Los Síntomas Organizacionales de los

procesos de negocio –  El uso de las T&SI en las empresas –  La Reingeniería –  Criterios Generales de Diseño –  Metodología General –  Oportunidades y Amenazas –  Rediseño de Procesos de Negocios en

el siglo XXI

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Síntomas Organizacionales …

  Estrategias no realistas y sin influencia en labores del día a día

  Falta apoyo para proyectos de cambio   Falta documentación formal de los procesos y

estructuras   No se comprendían las capacidades reales del uso

de T&SI   Procesos de Negocios? Qué es eso?

Evolución en la Gestión de Procesos

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Status Quo del uso de T&SI

  División Funcional del Trabajo   Reglas Institucionales   “Sabiduría Convencional”

“PAVIMENTAR EL CAMINO

DE LAS MULAS”

Reingeniería de procesos empresariales (BPR)

  Cuando la TI: –  Reemplaza el esfuerzo humano automatiza una tarea. –  Incrementa el esfuerzo humano revela una tarea. –  Se reestructura transforma varias tareas.

Las empresas están viendo la T&SI como un medio para la reingeniería.

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T&SI y los Procesos de Negocio

Capacidad de las T&SI

Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales

Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones de rutina

Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad a través de grandes distancias, haciendo que los procesos sean independientes de la geografía

Automatización Reduce o reemplaza la mano de obra en un proceso

Analítica Brinda métodos analíticos complejos para respaldar un proceso

Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un proceso

Capacidad de las T&SI

Cómo las T&SI mejora los procesos empresariales

Secuencial Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje múltiples

tareas simultáneamente

Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y experiencia para mejorar un proceso

Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y salidas de un proceso

Desintermediación Conecta 2 partes dentro de un proceso que de lo contrario se comunicarían mediante un

intermediario

T&SI y los Procesos de Negocio

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REINGENIERÍA. Visión

  Cuestionamiento a fondo de nociones tradicionales de la Organización

  Orientación a PROCESOS vs. Funciones. Perspectiva Interfuncional

ROMPE EL

STATUS QUO

Análisis fundamental y

Rediseño Radical de los Procesos de

Negocios Organizacionales

Cadena de Valor Agregado

INFRAESTRUCTURA ORGANIZ.

DESARROLLO DE R.R.H.H.

DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS

SUMINISTROS

Log. Entrada Operac. Log.

Salida Mercadeo y Ventas Serv.

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En qué es Diferente ?

ORIENTADO AL NEGOCIO OBJETIVOS

MOTIVACIÓN TIPO DE ANÁLISIS

  Liderazgo: Gerentes

  Vinculados a los FCE del Negocio

  60% Deseperación   30% Prevención   10% Ambición

  Reglas   Flujo del Proceso   Estructura y Roles   Cultura Organiz.

 Reacondic. Procesos

  Mejoras Dramáticas   Costos: 50 a 80%   Tiempos: 70 a 90%

  Transfuncional   Top – Down   Busca “Saltos Cuánticos” no incrementales

MAGNITUD DEL CAMBIO

Mejoramiento vs. Innovación de Procesos

MEJORAMIENTO INNOVACIÓN Nivel de Cambio Incremental Radical

Punto de Partida Proc. Actual En blanco

Frecuencia del Cambio

Contínua Una sola vez

Tiempo Requerido Breve Largo

Participación Bottom-Up Top-Down

Alcance Típico Intrafuncional Interfuncional

Riesgo Moderado Alto

Facilitador Ctrl. Estad. Proceso. T&SI

Tipo de Cambio Cultural Cultura, Estructura y Proceso

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Criterios Generales de Diseño (Hammer)

  Organizar por Resultados, no por Tareas   El que usa el resultado del Proceso, que lo realice   Incluir el trabajo de procesar información dentro del

trabajo que la produce   Colocar el punto de decisión y control donde se

realiza en trabajo   Capturar la información una vez y donde se produce   Tratar recursos dispersos geográficamente como si

fuesen centralizados   Enlazar actividades paralelas en lugar de enlazar sus

resultados

Metodología Macro

  Desarrollar la visión del Negocio y los Objetivos de la Reingeniería

  Identificar Procesos a ser rediseñados   Identificar elementos facilitadores del cambio   Desarrollar la Visión de los Procesos   Entender y medir los Procesos existentes   Diseñar y construir un Prototipo del Proceso

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Oportunidades

  Procesos largos, secuénciales y costosos   Procesos contentivos de abundantes amortiguadores   Procesos cuyas métricas de desempeño sugieren fuertes

deficiencias   Procesos con multiplicidad de interfaces externas   Procesos automatizados sup-óptimamente   Procesos con independencia recíproca entre tareas

Riesgos

  Peligro de Visión Unidimensional de la Organización –  Recordar el “Equilibrio Dinámico” –  No es un proyecto, es un nuevo esquema

organizacional   Exceso de Integración y Limitación de niveles

sanos de diferenciación y flexibilidad organizacional

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Riesgos

  Transformación Organizacional puede ser traumática. La org. resultante puede ser más ágil pero menos estable

–  Stress –  Resistencia organizacional al cambio –  Pérdida de RRHH y know-how

  Pueden perderse ventajas de otros esquemas organizacionales.

–  Desarrollo de destrezas y know-how –  Desarrollo carrera estable –  Desarrollo de relaciones sociales entre pares

Tendencias Evolutivas Recientes: BPR en el Siglo XXI

Operacional Gerencial

Inter Organiz.

Inter Funcional

REINGENIERÍA

1ra. Generación

Tipo de Proceso

Alcance

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La Transformación de los Procesos

Nuevos esquemas de Procesos

  Coordinación Externa   Integración Vertical

  Joint Ventures

  Uso de T&SI

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La Empresa y su Ubicación en el Sistema de Valor

Cadena de Valor de los Proveedores

Cadena de Valor de la Empresa

Cadena de Valor del Canal de Distribución

Cadena de Valor de los

Clientes

Valor “Aguas Arriba”

Valor “Aguas Abajo”