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LA REINGENIERÍA
MG. Sergio Iván Picón Peralta
LA REINGENIERÍA
Es la revisión fundamental y el diseño radical de los procesos empresariales con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados.
En esta definición encontramos cuatro palabras claves que son:
Espectaculares
No-gestionadas
Tiempo muerto
Rediseñar
TEORÍA DE LA REINGENIERÍA CON CHAMPY HAMMER
Es una teoría comúnmente aplicada en la actualidad en las empresas, pero independientemente del termino que se asigne.
Modernización
Transformación
Reestructuración
El objetivo perseguido al aplicar el mismo, aumentar la capacidad para competir el mercado, mediante la reducción de costos.
LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
Es una herramienta gerencial mediante la cual se rediseñan los procesos medulares de una empresa. Para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.
Según Hammer Champy la reingeniería es la revisión fundamental y el diseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medida critica y contemporánea de rendimiento, tales como calidad, servicio y rapidez.
ASPECTOS
1.La revisión fundamental
2.Rediseño radical
3.Procesos
4.Mejoras espectaculares
Ventajas De La Reingeniería
Una gran orientación de las empresas a los clientes; externos e internos.
Rediseña de una manera fundamental los procesos en la organización para una mejora productiva y los tiempos del ciclo.
Reorganizar de la estructura organizativa, la cual típicamente rompe las jerarquías funcionales y las sustituye por equipos de procesos en unidades de negocios.
Proporciona nuevos sistemas de e información, los cuales usan lo ultimo en tecnología.
Beneficios De La Reingeniería
Varios oficios se combinan en uno
Los trabajadores toman decisiones
Los pasos del proceso se ejecutan de orden natural
Los procesos tiene múltiples versiones que se adaptan según las necesidades.
El trabajo se realiza en el sitio as razonable
Se reducen las verificaciones y los controles.
Como Aplicar La Reingeniería
Existen 6 pasos para aplicarla:
etapa 1:Razones para mejorar
El primer paso en cualquier esfuerzo es identificar las razones para mejorar { fallas, desviaciones…..}
etapa 2:Análisis del proceso actual
Antes de proceder a diseñar el proceso , el equipo debe entender el proceso actual, para ello debe hacer un análisis.
Etapa 3:Investigar los nuevos paradigmas
En este etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamiento acerca de como debe ser un proceso y de generar nueva formas operación y nuevas posibilidades.
Etapa 4: diseñar el proceso
Basándose en las dos etapas, seleccionar un tipo de proceso básicoy continuar con el trabajo de diseño del nuevo proceso.
Etapa 5: construir un nuevo proceso
En esta fase, se rea el nuevo proceso, tomando en cuenta losresultados de las fases anteriores.
Etapa 6:Puesta en práctica
Es la puesta en practica de los nuevos procesos se debeninvolucrar ampliamente a todas las partes afectadas; comoproveedores, trabajadores y clientes; explicándoles ycomunicándoles las razones del cambio, convenciendo de lasbondades del nuevo proceso, haciéndoles participes d la puesta enpractica.
Roles de la reingeniería
Líder
Dueño del proceso
Equipo de reingeniería
Zar de la reingeniería
Comité directivo
Las tres c de la reingeniería
• Cliente
• Competencia
• Cambio
¿Por Que La Reingeniería ?
Las fuerzas impulsoras de la reingeniería fueron denominadas como las tres C: CLIENTES, COMPETENCIAS Y CAMBIOS.
Los clientes se has hecho cada vez más perfeccionistas y exigentes; tienen una gama de opciones para elegir mucho más amplia, conocen mejor sus necesidades y presionan cada día más a los proveedores.
La competencias, que en una ocasión fue local y relativamente {entre caballeros}, se ha convertido en global y en una batalla a muerte.
Sea que estén fluidos por causas geopolíticas o por preferencias de los clientes, la realidad es que el ritmo y la orientación de los cambios se hacen cada vez mas confusos. Lo que ayer era impensable, hoy es rutina.
Lo Que No Es La Reingeniería
Existen muchos errores conceptuales sobre la naturaleza de la reingeniería.
Reingeniería no es redimensionamiento de la empresa.
El redimensionamiento implica eliminar personas y puestos de trabajo para mejorar los resultados financieros a corto plazo.
La reingeniería no tiene relación alguna con este tipo de respuestas, reactivas y superficiales, a los problemas.
Ella trata de revisar, desde el principio, el trabajo que se realiza, con el fin fe eliminar los superfluo y de encontrar mejores formas de realizar lo necesario lo necesario.
La reingeniería elimina trabajo, no puestos o personas.
“B E N C H M A R K I N G”INTELIGENCIA DE NEGOCIOS
• Proceso sistemático, estructurado, formal, analítico,
organizado, continuo y a largo plazo, para evaluar,
entender, diagnosticar, medir y comparar las prácticas
comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo,
operaciones y funciones de las organizaciones.
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Principios Reguladores
• Gestión gerencial de primer nivel.
• Soporte tecnológico.
• Identificación de organizaciones acreditadas y reconocidas por
sus mejores prácticas.
• Evaluación de la posibilidad de transferencia de excelencia a la
propia empresa u organización.
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MODO DE OPERACIÓN
• Determinar a que se le aplica el Benchmarking.
• Definir los factores claves de éxito que serán evaluados.
• Identificar organizaciones con las mejores prácticas.
• Gestionar el Conocimiento.
• Formular el Plan y obtener compromiso.
• Ejecutar el Plan y evaluar resultados.
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TIPO DE
BENCHMARKING
PRINCIPAL
APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking
Interno
Centrado en el análisis de
las mejores prácticas
analizadas entre
empresas de un mismo
grupo, o entre distintas
divisiones o áreas de
negocio de una misma
organización, mediante el
cual se aprende a
identificar ventajas
comparativas fáciles de
implementar y presentes
dentro de la misma
organización.
Provee un alto grado de
detalle en los procesos
y se simplifica la
búsqueda de
información al provenir
del interior de la
empresa
Facilita la rápida
incorporación de
medidas de mejora
Es una técnica rápida y
de bajo costo en cuanto
a recursos y tiempo
necesario de los
profesionales
Las lecciones
aprendidas son
habitualmente fáciles de
incorporar y no riñen
con la cultura de la
organización
Ayuda a mejorar el
entendimiento de los
procesos internos de
trabajo
El foco sobre el
trabajo en
procesos internos,
no permite
visualizar los
cambios más
estratégicos
Puede generar
inadecuados
favoritismos
internos
No incentiva
potentemente ni
exige mucho
esfuerzo
No está orientado
a la identificación
de las mejores
prácticas del sector
TIPO DE
BENCHMARKING
PRINCIPAL
APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking
funcional o
industrial
Centrado en el análisis
comparativo con
organizaciones del mismo
sector a partir de la
identificación de un
proceso clave susceptible
de ser mejorado. Permite
apoyar la mejora de
procesos clave de la
organización, adoptando
y adaptando las mejores
prácticas de aquellas
objeto de referenciación y
que se consideren un
referente de excelencia.
Provee importante
información sobre el
desempeño específico
de un sector o tipo de
industria.
Genera importante
conocimiento sobre el
desarrollo de procesos
a través de redes de
profesionales de un
mismo sector
Permite hacer
comparaciones
cuantitativas
Identifica funciones de
negocio “comunes”
objeto de comparación
Tiende a limitar su
aplicación ala
análisis funcional y
operativo que no
siempre se basa
en la dinámica
externa al sector
Suele ser mas
demorado que los
estudios de
benchmarking
internos y los de
de tipo competitivo
En ocasiones es
difícil de encontrar
funciones comunes
que puedan ser
totalmente
comparables
TIPO DE
BENCHMARKING
PRINCIPAL
APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking
competitivo
Centrado en la
referenciación frente a
competidores directos de
mercado, con la finalidad
de obtener
comparaciones directas y
específicas entre
organizaciones con base
en procesos de
excelencia, productos o
estrategias de gestión
catalogadas como de alto
valor.
Provee conocimiento
estratégico aplicado al
mercado competitivo
Prioriza áreas con
mayor potencial de
competitividad
Posibilita las alianzas
estratégicas basadas
en el aprendizaje mutuo
entre organizaciones
Puede ser objeto
de duras y rígidas
regulaciones
legales
Dificultad de
obtener suficiente
información sobre
los directos
competidores
Puede generar
amenazas y
desconfianza en el
proceso.
TIPO DE
BENCHMARKING
PRINCIPAL
APLICACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Benchmarking
genérico
Centrado en la
identificación y búsqueda
de potenciales ventajas
competitivas existentes
en organizaciones de
otros sectores distintos al
propio, con el objeto de
aprender las mejores
prácticas o estrategias
exitosas propias de otros
sectores empresariales
potencialmente aplicables
al propio.
Provee las mejores
oportunidades de hacer
cambios radicales hacia
el logro de desempeños
superiores
Elimina la amenaza del
celo del competidor y
por ello es más prolífica
en búsqueda y
obtención de
información
Es muy orientada a la
innovación
Tiene un enorme
potencial en cuanto a
nuevos y permanentes
desarrollos
Dificultad de
extrapolar
desempeños
superiores o
mejores prácticas
de otras industrias
distintas a la de la
organización.
Dificultad de
identificar los
mejores partners
objeto de
comparación en
los distintos
sectores.
Costos más
elevados por la
extensa búsqueda
de información
Requiere de un
mayor tiempo para
su implementación
“O U T S O U R C I N G”SUBCONTRATACIÓN – TERCERIZACIÓN - EXTERNALIZACIÓN
• Proceso planificado de transferencia de actividades
para que éstas sean realizadas por terceros. Opera a
través de la asociación entre una compañía principal
y un tercero, a quien se le delegan procesos que no
generan valor agregado.
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PRINCIPIOS REGULADORES
• Identificación esencial del negocio en que se está.
• Dedicación exclusiva al desarrollo del negocio.
• Costeo de la producción de bienes y servicios.
• Identificación de procesos que no generan valoragregado.
• Mantenimiento de ventajas comparativas ycompetitivas.
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MODO DE OPERACIÓN
• Análisis exhaustivo del capital humano.
• Análisis exhaustivo de factores o procesos que no generanvalor agregado.
• Conformar equipo de “Outsourcing”.
• Planear estratégicamente el proyecto.
• Presentar hallazgos y propuestas de “outsourcing”.
• Seleccionar proveedores “outsourcers”
• Contratación y transferencia de procesos.
• Control y seguimiento.
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SERVUCCIÓNPRODUCCIÓN DE SERVICIOS
• Es el proceso a partir del cual una persona u organización dispone,
organiza y realiza acciones tendientes a satisfacer las necesidades
de la gente y de las empresas.
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NORMA ISO 9004-2
Definición:
• “Son los resultados generados por las actividades en la
interrelación entre el proveedor y el cliente, y por las actividades
del proveedor, para satisfacer las necesidades del cliente.”
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Principios Reguladores
TIPO 1
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PRESTATARIO CLIENTE
SERVICIO
RESULTADO: Un SERVICIO representado
en una INFORMACIÓN.
Principios Reguladores
TIPO 2
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PRESTATARIO CLIENTE
SERVICIO
PRODUCTO
RESULTADO: Un SERVICIO representado
en una INFORMACIÓN y en
PRODUCTO.
Principios Reguladores
TIPO 3
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PRESTATARIO CLIENTE
SERVICIO
PRODUCTO PRESTATARIOPRODUCTO
RESULTADO: Participación de múltiples PRESTATARIOS
múltiples SERVICIOS y múltiples
PRODUCTOS.
MODO DE OPERACIÓN
1. El cliente
2. El soporte físico.
3. El personal en contacto.
4. El sistema de organización interna.
5. Los demás clientes.
6. El producto.
7. El servicio.
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P R O S P E C T I V A
• Identificación de un futuro probable frente a un futuro deseable a
partir del presente.
“Panorama de los futuros posibles (futuribles), que no son
improbables teniendo en cuenta los estados inerciales del pasado
y la confrontación de los proyectos de los actores”. Godet
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PRINCIPIOS REGULADORES
• El futuro es la razón de ser del presente.
• Comprensión del Futuro como una realidad múltiplesusceptible de ser modificada por el hombre.
• Principio de Inercia: Fuerza de permanencia en estado dereposo o movimiento.
• Principio de Cambio: Fuerza de transformación.
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MODO DE OPERACIÓN
• Planeación Estratégica.
METODOLOGÍA
- “Lluvia de Ideas” - Ábaco de Francois Regnier -
- Análisis Estructural
- Juego de Actores
- Matrices de Impacto Cruzado
- Escenarios
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Modo de Operación
• FASE NORMATIVA
Diseño del Futuro Probable
• FASE DEFINICIONAL
Análisis de la realidad presente
• FASE DE CONFRONTACIÓN
Evaluación del futuro probable frente a la realidad presente.
• FASE DE DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Formulación del Plan Estratégico
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GESTIÓN LOGÍSTICA
• Gerencia de la cadena de abastecimientos desde la adquisición de lamateria prima hasta el punto en donde el producto o servicio esfinalmente distribuido, consumido o utilizado.
• Se trata de proveer el producto correcto, en la cantidad requerida,en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempoexigido, a un costo razonable y a la entera satisfacción del cliente.
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PRINCIPIOS REGULADORES
• ASPECTOS PRIMARIOS
• Localización de plantas y bodegas
• Niveles de Inventario
• Sistemas de Información
ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES
• Transporte• Almacenamiento• Compras
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PRINCIPIOS REGULADORES
ACTIVIDADES INTERDEPENDIENTES
•Manipulación de materiales•Inventario•Planeación de la Producción•Comunicaciones•Planeación de Personal (manpower planning)•Embalaje
•Servicio al Cliente
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Modo de Operación
• Estudiar Cadena de Abastecimientos.
• Establecer Indicadores:
•% pedidos atendidos en plazos solicitados
•% pedidos atendidos de manera completa•% de daños o roturas de existencias•% de cumplimiento programas de entrega
•Promedio de días plazo de entrega
•Desviación plazos de entrega•% de devoluciones•% de errores en facturación
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MODO DE OPERACIÓN
•ÁREAS CLAVES• Servicio al Cliente.
•Relaciones con Fabricantes y Canales de Distribución.
•Redes de Centros de Aprovisionamiento o acopio; fabricación,
almacenamiento y distribución.
MODO DE OPERACIÓN
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ÁREAS CLAVES• Relación con los Operadores Logísticos y el
transporte.
• Tecnologías de almacenamiento y manipulación.
• Medio ambiente.
• Tecnologías de Información.
• Gestión del Cambio.
• “Outsourcing”
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Los esfuerzos que hacen las organizaciones ylas empresas para optimizar su capacidad de“aprender”, operacionalizar dicho aprendizajey convertirlo en acciones significa gerenciar elconocimiento. Las acciones derivadas de eseconocimiento implican creación de ventajacompetitiva.
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Gerencia del Conocimiento
Calidad total
Kaizen
Just in Time
Reingenieria
Outsourcing
Benchmarking
Empowerment
Desarrollo a
Escala Humana
Servucción
Prospectiva
Gestión Logística
Teoría de
Restricciones
Hoshin Kanri
Sistema Modelo
Viable
Gerencia
del
Conocimiento
Gracias
