Embed Size (px)
Citation preview
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 1
6-SIGMA ◊ LEAN ◊ LEAN 6-SIGMA ◊ TPM ◊ TRIZ ◊ FSC ◊ PEFC ◊ C2C ◊ PROJEKTNI MANAGEMENT
Oktober, 2015
Številka 12
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE
IN INOVIRANJE – SI2
KAZALO
UVODNIK – SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE ............................... 2
RESURSI (angl. Resources) – POT K IDEALNOSTI (4. del) ...................................... 3
ZAKAJ NAJ VODJA RAZVIJA NOVE KOMPETENCE? ............................................... 7
USPOSABLJANJE ZA VODJE, MOJSTRE IN OBRATOVODJE – NOVO V PONUDBI
3ZEN d.o.o. ....................................................................................................... 10
TOYOTA (4. del) ................................................................................................ 11
PATENTI IN MODELNA ZAŠČITA ........................................................................ 14
KVIZ (znane osebe) ........................................................................................... 15
6. FORUM OPERATIVNE ODLIČNOSTI ................................................................ 16
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 2
UVODNIK – SISTEMATIČNO
IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE
Za nami je dolgo in vroče poletje. Življenje in delo se
vračata v ustaljene tirnice. Prihaja čas, ko se že
intenzivno načrtujejo aktivnosti za naslednje leto.
Med te aktivnosti sodijo tudi izobraževanja. Velikokrat
slišim v slovenskih podjetjih:
- naš direktor zelo dobro pozna vitkost in/ali 6-Sigmo,
- slišali smo že za vitkost in/ali 6-Sigmo, vendar je naše
podjetje specifično in uporaba teh metodologij ni
primerna za nas,
- mi nimamo časa za te stvari, povečati moramo
prodajo,
- za sistem stalnih izboljšav imamo vpeljan sistem
zbiranja koristnih predlogov zaposlenih,
- 6-Sigma je tako samo statistika,
- mi za reševanje problemov uporabljamo tehniko
5xzakaj in ne potrebujemo drugih orodij,
- v vzdrževanju uporabljamo TPM in preventivno
vzdrževanje se izvaja,
- pred kratkim smo pričeli z vpeljavo vitkosti.
Seveda to ni popoln seznam izjav, ki jih je možno
slišati. Ne bom komentiral vsake izjave posebej.
Posebno zanimiva je zadnja. In kaj ste vpeljali? Ja, kot
vsi smo začeli s 5S. Velikokrat se pri 5S potem vitkost
tudi konča. V veliko podjetjih so že večkrat poskušali
vpeljati 5S, a jim ni uspelo. Tako so mi že večkrat s
strani vodstva namignili naj nič ne omenjamo 5S.
V Sloveniji sta še vedno glavni »hit« 5S in 5xzakaj.
Zanimivo je, da imeni obeh orodij vsebujeta isto
številko. Mogoče smo Slovenci nekako navezani na to
številko. Res je, da je to v osnovni ali srednji šoli lepa
ocena.
Zanimivo je, da podjetja velikokrat vitkost enačijo s 5S
in za uvedbo 5S najamejo svetovalce. Če podjetje ne
zna samo uvesti in vzdrževati 5S, potem je že to
zaskrbljujoče. To ni samo moje mnenje, ampak tudi
mojih kolegov iz tujine. 5S je red in disciplina oz.
sprememba miselnosti. Doma ima večina ljudi stvari
pospravljene in počiščene. To »domačo« miselnost je
potrebno vzpodbuditi in prenesti v »delovno« okolje.
Vsak ima rad urejeno in čisto okolje, še posebno v
jedilnici podjetja, kjer običajno najdemo dobre
nastavke za 5S. To je potrebno samo še razširiti po
celotnem podjetju. Zavedati se je tudi potrebno, da 5S
ne prinese finančnih učinkov, kar je pa z vidika vodstva
in lastnikov najpomembneje. Uvedbo 5S se naj naredi
po stranskem tiru, vzporedno z ostalimi »močnejšimi«
orodji vitkosti. 5S ni enako vitkost oz. vitka
proizvodnja! To je samo en kamenček v celotnem
mozaiku.
5xzakaj je tudi zelo priljubljena tehnika, še posebno
pri vodstvenem kadru. Velikokrat slišim, da vsak v
podjetju pozna to tehniko, a se problemi ne rešujejo.
Že dlje časa se mi pojavljajo vprašanja glede te
tehnike. »Psihologi« pogosto priporočajo izogibanje
postavljanja vprašanj z besedo zakaj, ker naj bi ta
beseda negativno delovala na vprašanega.
Verjetno ste se tudi sami znašli kdaj v neprijetni
situaciji, ko na kakšen tretji ali četrti otrokov zakaj,
niste našli primernega odgovora. Običajno nas otroci
sprašujejo zelo splošne stvari, a v podjetjih so stvari
pogosto bolj kompleksne in potem vse upe polagamo
v to tehniko.
Zavedati se je potrebno, da so obstajajo različno
kompleksni problemi in obstajajo različne metode,
tehnike in metodologije za njihovo reševanje. Že
dobra nadgradnja 5xzakaj je diagram ribja kost
(Ishikawa diagram), ki že širše išče vzroke za naš
problem. To je diagram, ki sodi med 7 klasičnih orodij
kakovosti in so znana že več desetletij. Žal v Sloveniji
zelo zaostajamo pri uporabi različnih orodij in
metodologij in ta zaostanek še samo povečujemo.
Naša naloga v podjetju 3ZEN je ozaveščati in širiti ta
znanja. To počnemo že deseto leto in trudili se bomo
še naprej!
Prvi prispevek v teh novicah je nadaljevanje
prispevkov o TRIZ-u. Ponujamo vam spet nove izzive s
katerimi pilite svoje ustvarjalnost.
Drugi prispevek govori o razvijanju novih kompetenc
vodij, ki ga je pripravil Marjan Račnik.
Naslednji prispevek govori o razvoju Toyotinega
proizvodnega sistema (TPS), ki si ga želijo uporabljati
mnoga podjetja. Jaka Benedik in Marko Krajner sta
skupaj pripravila prispevek s poudarkom na modelni
zaščiti. Zadnji prispevek je poročilo iz 6. Foruma
operativne odličnosti, ki je potekal v maju.
V začetku letošnjega leta smo izdali knjigo DENIS
INOVATOR in na zadnji strani boste našli osnovne
informacije o knjigi. Namenjena je predvsem otrokom
med 8. in 14. letom, seveda jo zelo priporočamo tudi
starejšim (otrokom).
Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 3
RESURSI (angl. Resources) – POT K IDEALNOSTI (4. del)
Ljudje običajno cenimo elegantne invencije (blizu
idealnosti), ampak smo pogosto vseeno razočarani.
Rešitev izgleda enostavno, očitno – torej kaj naj pri
tem potem cenimo? V teh primerih ljudje običajno
enačimo enostavnost rešitve z enostavnostjo
problema.
Najbolj uspešni inženirji vedo, da:
- sestavni deli, ki niso vključeni v izdelek, se ne morejo
obrabiti.
- je enostavno narediti nekaj enostavno, težje je
narediti enostavne stvari/rešitve.
- vsakdo pač ni dovolj bister, da bi razvil enostavne
rešitve.
Podobno je ruski konstrukter znanega tanka T-34
Alexander Morosov napisal, da je najbolj učinkovit
princip, ki so ga uporabljali njegovi konstrukterji
(inženirji) to, da so sledili temu, da »najbolj zanesljiv
sestavni del, lahek in poceni je tisti sestavni del, ki ga
sploh nimamo vgrajenega (v izdelku).«
Konstruiranje s principi idealnosti nam pomaga, ni pa
zadostno da bi razvili zanesljive in ponovljive rezultate
rešitev. Uporabniki TRIZ-a sledijo sledečim načelom za
doseganje idealnosti rešitev:
- uporaba resursov/virov (angl. Resources) in
- uporaba fizikalnih, kemijskih, geometričnih in drugih
učinkov.
V TRIZ-u je resurs/vir:
- katerakoli sestavina, substanca (tudi izguba), ki je na
voljo v sistemu in v okolici,
- rezerva energije,
- prosti čas,
- neizrabljen prostor,
- sposobnost izvajanja dodatnih funkcij,
- informacija,
-…
Analizirajmo nekatere invencije s pomočjo uporabe
idealnosti in uporabe resursov.
Invencija # 17: Testiranje korozije
Testiranje materiala na odpornost na agresivne
medije običajno izvajamo tako, da v posodo s kislino
potapljamo kose materiala, ki ga testiramo. Pri tem se
posoda (ki je običajno iz platine - odporna na kislino)
tudi izrablja. Platina je draga. Običajno imamo samo
eno tako posodo, testiranja pa so zato počasna. Z
izrabo resursov lahko teste izvajamo tako, da bi že
sam material, ki ga testiramo prevzel funkcijo posode
za testiranje in dodatne platinaste posode za
testiranje sploh ne bi rabili.
V tem primeru je vzorec materiala za testiranje
prevzel funkcijo posode s kislino. Kot omenjeno,
katerikoli material, substanco ipd., ki že obstaja v
sistemu lahko uporabimo kot vir.
Invencija # 25. Doziranje materiala za npr.
brizganje/ulivanje
V orodjih za brizganje termoplastov imamo dolivke, ki
omogočajo plastiki potovati znotraj orodja. Dolivki se
napolnijo s strjeno plastiko, ki jih je potrebno potem
odstraniti in reciklirati. Dolivki so lahko oblikovani
uporabno npr. v obliki črk abecede. Kot rezultat
imamo manj odpadnega materiala.
Invencija # 26. Filtriranje s poroznim materialom
Pri proizvajanju porozne gline jo med procesom
izpiramo z vodo, da odstranimo delce prahu. Če vodo
ponovno uporabimo, se pri filtriranju filtri zamašijo.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 4
Zamašitev filtrov lahko preprečimo tako, da vodo
speljemo skozi ta isti porozni material, ki bo zadržal
delce.
Invencija # 27: Preprečevanje eksplozije prahu
V rudnikih je nevarnost eksplozije zaradi prahu v
zraku. V severnih območjih ta pojav preprečujejo s
tem, da v jamo vpihavajo sneg (ki je na voljo v okolici
jame) in s tem ohladijo zrak, prah pa se sprime na
sneg s prahom vred se poleže na tla.
Ko iščete vire energije, ne ustvarjajte novih virov.
Uporabite vire, ki jih že imate na voljo.
Invencija # 28. Brušenje s curkom
Čolne in ladje je vsake toliko potrebno po zunanjem
delu trupa očistiti vse nesnage, ki se je prijela na
površino. Potapljači tudi pod vodo površino brusijo z
brusilkami. Za potapljača je dokaj težko pritiskati na
površino in hkrati obdržati ravnotežje pod vodo. Lažje
bi bilo, če bi uporabili rešitev s curkom vode. Namesto
rotirajoče brusilke, bi z rotacijo ustvarili curek vode in
ga usmerili v trup in tako očistili trup ladje/čolna pod
vodo.
Invencija # 29. Proizvodnja cevk kompleksnih
presekov
Steklene cevke se uporabljajo v kemični industriji. Te
cevke lahko imajo različne preseke, okrogle, kvadratne
ipd. Običajno jih proizvajamo s kalupi na katere po
notranjosti s pomočjo centrifugalne sile nanesemo
steklo.
Stekleno cevko trikotnega preseka lahko proizvedemo
drugače. V kalup s trikotnim presekom lahko vstavimo
okroglo cevko, s segrevanjem cevke in vpihovanjem
zraka pa lahko dosežemo, da se okrogla cevka prileže
na trikotni kalup in nastane cevka trikotnega preseka.
Potrebno energijo (zrak pod pritiskom za vpihovanje)
lahko dobimo iz okolice.
Eden najučinkovitejših resursov je funkcijska
sposobnost za izvajanje dodatne funkcije.
Invencija # 30. Natančno nanašanje insekticida
Insekticidi na poljih lahko onesnažijo širšo okolico,
vodo ipd. Za natančnejše nanašanje insekticidov (npr.
na cvetove) lahko izkoristimo čebele.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 5
Na panj namestimo premaz – insekticid (neškodljiv za
čebele) in čebele ga bodo z dotiki svojih teles potem
med nabiranjem cvetnega prahu natančno nanesle na
cvetove.
Invencija # 31. Proizvodnja kovinskih puš brez
notranjih napetosti
Proces proizvodnje običajno vključuje operacije
vrtanja, kaljenja,… Med tem se v materialu pojavijo
notranje napetosti, ki lahko povzročijo mikro razpoke.
Problem lahko rešimo z zamenjavo zaporedja delovnih
operacij, tako, da nazadnje odstranimo material (npr.
vrtanje na koncu), kjer bi potencialno lahko nastale
razpoke.
Pogosto lahko pridobimo iz sistema dodatno funkcijo,
ki je lahko izvedena in to se imenuje “super učinek”
(angl. Super effect).
Invencija # 32. Izboljšanje pretoka krvi s katetri
Pri raziskavah srca, vstavijo poliestrske katetre v
arterije. Že samo ta vstavitev katetra (čeprav je samo
za raziskave) običajno pozitivno vpliva na počutje
bolnika. Kateter razširi arterije in izboljša krvni pretok.
Najbolj pomembno spoznanje je, da lahko elegantno
rešitev razvijemo tako, da pri tem ne bomo uporabili
dodatnih materialov, energije ipd. Vse učinke, ki jih
želimo, poskusimo razviti s pomočjo resursov, ki jih že
imamo v sistemu. To je tudi v preteklosti bilo načelo
mnogih inovacij.
Najtežji korak pri tem je identificirati resurse, ki so
skriti in jih imamo na voljo. Tako potrebujemo
kreativnost za iskanje skritih virov in ne samo
kreativnost pri uporabi le teh. Sistematični pristop
nam lahko pomaga pri tem. Npr. tudi pri analizi mesta
kaznivega dejanja, prostor razdelijo na manjša
območja in vsako območje posebej natančno
analizirajo, korak za korakom.
Podobno delamo pri iskanju skritih virov v našem
sistemu s kontrolno listo, kot sledi:
• Snovi:
- Izmet, smeti
- Material, nedokončani izdelki
- Cenene snovi
- Sestavni deli
- Tok snovi
- Lastnosti snovi/materialov
• Resurs polja (energije):
- Energija v sistemu
- Energija iz okolice
• Funkcijski resursi
• Prostorski resursi:
- Nezaseden prostor
- Uporaba nove dimenzije
- Uporaba nasprotne strani
- Sklapljanje/kos v kosu
- Potovanje skozi
• Časovni resursi:
- Predhodna akcija
- Predhodno pozicioniranje
- Kreiranje odmorov
- Odstranjevanje mrtvih časov, čakanja
- Sočasne operacije
- Skupno procesiranje
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 6
- Uporaba post-procesiranja
•Informacije
Naloga #1:
Najdite vire za opisan problem spodaj. Rešujte v treh
korakih:
1. Ustvari si idealno sliko- vizijo o rešitvi.
2. Identificiraj kaj rabiš za udejanjanje vizije.
3. Uporabi seznam resursov (zgoraj) in identificiraj
proste resurse v sistemu in okolici.
Problem # 8: Zaščita sten zalogovnika
V zalogovniku sipkega materiala se stene zalogovnika
dotikajo materiala in ob praznjenju zalogovnika se
hitro izrabljajo/poškodujejo še posebno na spodnjem
delu, kjer se nahaja odprtina za praznjenje. Kakšna je
možna rešitev tega problema s pomočjo resursov?
Problem # 9. Odstranitev opornikov
Predlagajte ekonomski način odstranitve opornikov, ki
so ostali od starega mostu.
Problem # 10: Sušenje navitje motorja
Da preverimo in popravimo poškodbe v notranjosti
motorja, ki je potopljen v tekočino, moramo navitje
motorja posušiti. Običajno to storimo s curkom
vročega zraka. Obstaja kakšna druga možnost?
Naloga # 2:
Poglejmo sami okrog sebe in najdimo primere
možnosti (boljše) rabe resursov.
Ali ste kdaj sami našli rešitev s pomočjo inventivnih
principov tudi na ne-tehničnem področju? Delite
izkušnje z nami na [email protected].
Alla Zusman in Boris Zlotin (Ideation International)
Dušan Gošnik in Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 7
ZAKAJ NAJ VODJA RAZVIJA NOVE KOMPETENCE?
Ko se kot coach in poslovni trener z naročniki
pogovarjam o tem, katere stvari želijo, da njihovi
vodje izboljšajo, se običajno najprej pojavijo razlage,
kaj jih pri delovanju ter vedenju vodij moti. Pri tem se
prepletajo informacije o tem, kaj moti lastnike
podjetja in vodstvo ter kaj moti zaposlene, še posebej
podrejene.
Seznam je seveda daljši, kot je navedeno v
nadaljevanju. Za ponazoritev sem izbral le nekatere
moteče dejavnike, ki se pojavljajo najpogosteje.
Pomislite ali kaj od navedenega prepoznate tudi pri
vodjih, s katerimi ste poslovno povezani ali z njimi
sodelujete. Pomislite, ali vam kdaj sodelavci
namignejo, da kaj od spodaj navedenega opazijo tudi
pri vas?
Kaj moti pri vodjih osebe, ki so jim
podrejene?
• Nepravičnost.
• Maščevalnost.
• Nedostopnost.
• Trma in samovolja.
• Avtoritarno vedenje.
• Arogantnost, vzvišenost.
• Sarkazem, grožnje, žalitve.
• Obtoževanje in kritiziranje.
• Strokovna nekompetentnost.
• Panično odzivanje na probleme.
• Posmehovanje in podcenjevanje.
• Neupoštevanje mnenj zaposlenih.
• Preklinjanje in prostaško govorjenje.
• Pripisovanje zaslug za dosežke le sebi.
• Samohvala in poveličevanje samega sebe.
• Preračunljivost, neiskrenost, manipulativnost.
• Zanikanje odgovornosti za napake – izgovarjanje.
• »Kaznovanje« podrejenih z molčečnostjo in
ignoriranjem.
• Neobvladovanje manj prijetnih čustvenih stanj (jeze,
razočaranja, frustracij…).
• Slaba odzivnost, ko zaposleni potrebuje njegovo
pomoč.
• Nejasno posredovana navodila in napotki.
• Zavlačevanje s pomembnimi odločitvami.
• Nekomunikativnost – introvertiranost.
• Neizpolnjevanje obljub in dogovorov.
• Neresnost, zabavljaštvo, norčevanje.
• Izmikanje odgovornostim in delu.
• Zmedenost in neodločnost.
• Popuščanje, nedoslednost.
• Slaba organiziranost.
• Sramežljivost.
• Prestrašenost.
• Zagrenjenost.
• Slaba volja.
Kaj moti pri vodjih lastnike in
vodstvo organizacije?
• Slaba učinkovitost.
• Upiranje spremembam.
• Pesimizem in slaba volja.
• Premajhna prizadevnost.
• Nered in neorganiziranost.
• Neodločnost – omahljivost.
• Pasivno odzivanje na probleme.
• Slabe komunikacijske sposobnosti.
• Odpor do dodatnega usposabljanja.
• Slabo sodelovanje z drugimi oddelki.
• Slaba predanost identiteti in vlogi vodje.
• Prelaganje odgovornosti na druge - izgovarjanje.
• Da se preveč ukvarjajo s stvarmi namesto z ljudmi in
procesi.
• Da preveč skrbijo za potrebe podrejenih, namesto za
rezultate.
Ali so vodje zaradi motečih oblik
vedenja slabi?
Včasih kdo trdi, da so takšni vodje slabi, kar pa niti ne
drži. Zagotovo so ti vodje v svoji osnovi v redu osebe.
Če je kaj slabo je to le njihovo delovanje in vedenje, ki
izhaja iz togosti in nepripravljenosti po prilaganju
potrebam današnjega časa.
Slabost mnogih vodij je, da mislijo, da so zaradi nekih
delovnih izkušenj in formalne izobrazbe, kot vodje že
dovolj usposobljeni in ne potrebujejo več kakšnih
izobraževanj ter usposabljanj. Vprašanje je, v kolikšni
meri to drži. Danes je vodenje in delo z ljudmi
podobno, kot uporaba sodobne tehnologije, na
povsem drugem nivoju, kot pred desetletji. Kar je pri
delu z ljudmi, pred desetletjem in še prej, zelo dobro
delovalo, danes ne deluje več in je bolj moteče, kot pa
koristno. Še posebej to velja za vodenje mlajše
generacije, ki ima povsem drugačne vrednote in
motive, kot so jih imeli njihovi starši. Imajo tudi
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 8
Radoveden kamelji mladiček
Kamela in njen mladiček ležita drug ob drugem in
počivata. Nenadoma mladiček vpraša: »Mama,
zakaj imamo kamele grbe?« Mati odvrne: »Kamele
smo puščavske živali in potrebujemo grbe za
shranjevanje vode. Zaradi te grbe lahko več dni
preživimo brez, da bi pile vodo.« Mladiček pravi:
»Dobro, zakaj pa so naše noge dolge in naše
stopala tako ploščata in zaokrožena?« Mati
odgovori: »Sinček dragi, to je zato, da lahko
hodimo po pesku v puščavi. S takšnimi nogami se
lahko premikamo po puščavi bolje kot kdorkoli
drug!« Mladiček odvrne: »V redu, zakaj pa so naše
trepalnice tako dolge? Včasih motijo moj vid.« Mati
s ponosom odvrne: »Sinko, te dolge in debele
trepalnice so zaščita za naše oči. Ščitijo naše oči
pred puščavskim peskom in vetrom.«
Mladiček razmišlja in odvrne: »Razumem, da imava
grbo za shranjevanje vode v puščavi, noge za hojo
skozi puščavo, očesne trepalnice za zaščito oči v
puščavi, ni mi pa jasno, kaj od tega nama koristi
sedaj, ko zmrzujeva v živalskem vrtu v Moskvi.«
drugačna pričakovanja do svojih nadrejenih, kot so jih
imeli njihovi starši.
Razlog, da se ljudje spreminjamo je evolucijski kot tudi
sociološki. Vsaka doba ima svoje značilnosti in te se v
zadnjih desetletjih izjemno hitro spreminjajo. Če
človek danes temu zavestno ne namenja pozornosti,
ga hitro »povozi čas«. Izraz da je nekoga povozil čas se
nanaša na to, da ta oseba uporablja način delovanja,
ki v današnjem času ni več optimalno uporaben,
konkurenčen ali učinkovit. Globalizacija, vse večja
konkurenčnost, spremembe v procesih, novi načini
medsebojnega komuniciranja, spremenjene lestvice
vrednot, velike razlike v motivih med različnimi
generacijami… danes povzročajo tako hitre
spremembe, da se nekateri vodje znajdejo v enaki
situaciji, kot glavna junaka v naslednji zgodbi.
Sporočilnost zgodbe je, da so veščine, znanja in
sposobnosti koristne le, če so skladne z dejanskimi
potrebami in okoliščinami. To velja tudi za vodenje. Če
ste vodja je dobro prepoznati, katere predhodne
veščine, znanja ter vedenja vam še služijo in katere je
sedaj v novih okoliščinah potrebno spremeniti ali na
novo razviti.
Na srečo je človekovo vedenje dejavnik, ki ga je do
določene mere možno spreminjati. Nekatere oblike
vedenja lahko spreminjamo hitro in dokaj lahko,
nekatere pa težje in skozi daljše časovno obdobje.
Usposobljeni coachi in poslovni trenerji imamo znanja,
kako vplivati na to, da se to zgodi čim hitreje, kot je
možno. Spremembe seveda niso vedno najbolj
ustrezna izbira, če se izkaže, da ima nekdo z motečim
načinom delovanja več talentov in kompetenc na
povsem drugih področjih. V tem primeru je bolje, da
se preusmeri in razvija svojo kariero na področju, kjer
ima boljši potencial. Vedno je lažje dodatno razvijati
svoje talente, kot odpravljati slabosti. To je še eden od
dejavnikov, ki ga je potrebno upoštevati, ko se nekdo
odloča, da bo postal vodja in da bo delal z ljudmi. Še
posebej koristno je, če zna potencial in talente
potrebne za vodenje, v procesu izbire med raznimi
kandidati, prepoznavati in upoštevati delodajalec.
Kdaj naj vodja razvija nove
kompetence?
O ustreznosti vzorcev vedenja in odzivanja je smiselno
samega sebe vprašati vedno, ko se spremenijo
okoliščine in še posebej takrat ko spremenimo svojo
vlogo in identiteto. Ko nekdo postane vodja se
njegova identiteta in vloga spremenita. Ko nekdo
prevzame vodenje nove skupine ljudi, se spremenijo
okoliščine. Ko nekdo kot vodja napreduje po
hierarhični lestvici, se spremeni njegova identiteta,
spremenijo pa se tudi okoliščine. Ko se spremenita
vaša identiteta in okoliščine, vam stari vzorci
delovanja, vedenja in navad praviloma ne služijo več
tako učinkovito. Še več, tisto, kar je bilo prej koristno
in pozitivno lahko izgubi svoj pomen ali pa postane
celo motnja. Če pridete kot vodja v novo organizacijo
se spremeni več okoliščin. Od tega, da pričnete delati
z drugačno ekipo ljudi, da ima ta organizacija
drugačno organizacijsko kulturo, da deluje na povsem
drugačnem evolucijskem nivoju in da imate kot vodja
tukaj drugačne odgovornosti in pooblastila, kot v
prejšnjih organizacijah.
Potreba po novih kompetencah se pojavi tudi, ko se v
vašem podjetju, oddelku ali timu zgodi katerakoli
sprememba. Od vsebinskih in procesnih sprememb do
sprememb v smislu kadrovske sestave vaših
podrejenih, ko dobite novega sodelavca ali če kdo od
članov zapusti ekipo. In če na koncu dodam še zelo
preprosto dejstvo, potreba po novih kompetencah se
pojavi vedno, ko se pri vodenju pojavijo kakršnekoli
težave ali izzivi. In danes ko se vse spreminja z izjemno
hitrostjo je za vodjo nujno, da postane vseživljenjsko
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 9
učeča oseba. Praktično to pomeni, da postane odprt
za nenehno učenje in da učenje postane njegov
življenjski slog.
Kaj je pomembneje, izobrazba ali
kompetentnost vodje?
Na uspeh organizacije v prvi vrsti vplivajo vodje. Če so
vodje kompetentni, se povečuje možnost, da bodo
delovne ekipe učinkovito dosegale zastavljene cilje.
Posameznik je lahko zelo inteligenten, a pri delu ni
uspešen, kadar ga omejujejo osebnostne lastnosti, ki
za to delovno mesto niso primerne. O razvitosti
kompetenc pri posamezniku, za katere sam meni, da
jih ima, lahko presojamo šele, ko ga spremljamo v
realnem delovnem okolju in lahko spoznamo kakšno
je njegovo ravnanje ter kako uspeva dosegati želene
rezultate. Marsikdo ima subjektivno mnenje, v kolikšni
meri je v nečem kompetenten, a zunanji opazovalci
lahko prepoznajo, če je to subjektivno mnenje
ustrezno ali ne.
Za zaposlovanje vodstvenega kadra je potrebno
pogledati še onkraj formalne izobrazbe in strokovnih
izkušenj. Za uspešno vodenje je potrebno ovrednotiti
tudi vedenje, strategije, prepričanja ter vrednote
kandidatov za vodstvene pozicije. Pomembno je, da so
vodje kompetentni za opravljanje vodstvene vloge in
za delo z ljudmi. Vodenje je delo z ljudmi.
Kaj sploh pomeni izraz »vodstvene
kompetence«?
Vodstvene kompetence so vse sposobnosti in druge
zmožnosti, ki so potrebne, da vodja uspešno in
učinkovito, v skladu s standardi in merili, skupaj s
svojo ekipo opravi nalogo, delo, doseže želeni cilj… Da
je pri tem uspešen mu samo strokovno znanje s
področja, ki ga pokriva ne zadostuje.
Philippe Perrenoud, doktor sociologije in
antropologije iz Ženeve označi kompetence kot
zmožnost posameznika, da aktivira, uporabi in poveže
pridobljeno znanje v kompleksnih, raznovrstnih in
nepredvidljivih situacijah.
Kompetence so lahko vidne kot znanja, spretnosti in
veščine, ali nevidne kot nezavedne strategije,
prepričanja, vrednote in prioritetni osebni motivi.
Vidne kompetence lahko precej uspešno razvijamo z
izobraževalnimi programi, pri nevidnih pa na razvoj
novih kompetenc vplivajo osebnostne transformacije,
ko posameznik pogleda globlje vase in razvije nova
bolj spodbudna prepričanja ter razvije nove strategije.
Ker so te kompetence bolj kompleksne je smiselno
biti, še posebej pri izbiri vodstvenega kadra, pozoren
na to, da imajo kandidati za delovno mesto te
kompetence že čimbolj razvite. Bolj kompetenten kot
je vodja že od samega začetka, ko prevzame to
funkcijo, bolje je. Seveda lahko vodje nevidne
kompetence razvijajo tudi kadarkoli kasneje v
programih osebnega razvoja, kot je npr.
nevrolingvistično programiranje (NLP) ali ob podpori
osebnega coacha, procesno pa to lahko doživljajo tudi,
ko gredo čez razne osebne ali poslovne preizkušnje in
izzive.
Za katere kompetence si želimo, da
jih ima vodja?
• Strokovno znanje in splošna razgledanost
(poznavanje področja, ki ga vodi).
• Sposobnost vplivanja na druge (delegiranje,
pooblaščanje in motiviranje).
• Etičnost, spoštljiv odnos do ljudi in medkulturna
tolerantnost.
• Komunikacijske spretnosti in suvereno javno
nastopanje.
• Sposobnost za odločanje in prevzemanje
odgovornosti.
• Veščine za razvoj in opolnomočenje zaposlenih.
• Učinkovito ravnanje s časom, viri in sredstvi.
• Sposobnost postavljanja in doseganja ciljev.
• Odprtost za spremembe in novosti.
• Vedoželjnost in odprtost za učenje.
• Sposobnost sodelovanja z drugimi.
• Osebna karizma in pozitivizem.
• Razvita dobra samopodoba.
Višje na hierarhični lestvici, kot je vodja, bolj
pomembno je, da ima prisotno čim širšo paleto
kompetenc, ki so potrebne za vodenje ljudi.
Marjan Račnik
VODJA.SI, Marjan Račnik s.p.
NLP treningi, poslovni treningi, strokovni
teambuidingi
www.vodja.si
GSM 051 362 15
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 10
USPOSABLJANJE ZA VODJE, MOJSTRE IN OBRATOVODJE – NOVO V
PONUDBI 3ZEN d.o.o.
Pri sodelovanju z raznimi podjetji smo prepoznali
mnogo priložnosti za izboljšave, ki jih lahko naredijo
vodje oddelkov, mojstri in obratovodje. Nihče ne
more v podjetju ustvariti toliko škode, kot je ustvarijo
neustrezno usposobljeni vodje in nihče drug ne more
k uspešnemu delovanju podjetja doprinesti toliko
koristi, kot kompetentni ter učinkoviti vodje.
Uspešnost podjetja je povezana s kvaliteto vodenja.
Kakršno je vodenje, takšni so rezultati.
V mnogo primerih vodje na različnih hierarhičnih
ravneh delajo napake, ki se jih običajno niti ne
zavedajo, posledično pa to podjetju povzroča
nepotrebne stroške in težave. Čeprav je večina teh
nepotrebnih stroškov prikritih in jih je težko izmeriti,
se mnogo lastnikov podjetij, direktorjev in ključnih
menedžerjev strinja, da obstajajo, ko se o tem
pogovarjamo.
V kolikor pričakuje vaše podjetje od vodij, mojstrov in
obratovodij več odgovornosti ter boljše rezultate je to
realno možno pričakovati ali zahtevati šele takrat, ko
jim je omogočeno ustrezno usposabljanje. Glede na
opaženo smo v 3ZEN d.o.o. pripravili namenski in
ciljno naravnan program za usposabljanje
izmenovodij, vodij oddelkov, mojstrov in obratovodij.
Usposabljanje zaradi boljše učinkovitosti izvajamo le
interno v podjetju. Se sprašujete: »Zakaj tako?«
Izboljšave na področju vodenja so večje, če v enem
podjetju z novimi znanji hkrati usposobimo večjo
ekipo vodij. Zaradi našega načina dela, ki je praktično
naravnano, se v procesu izobraževanja udeleženci bolj
povežejo in pričnejo medsebojno sodelovati.
Sodelujoči vodje lahko nato nova znanja ter spoznanja
hitro prenesejo v prakso. Udeleženci se na tem
izobraževanju ukvarjajo z reševanjem realnih in
dejanskih izzivov z njihovega delovnega mesta. Cilj
vsakega modula je, da lahko udeleženi vodje nova
znanja in spoznanja uporabijo takoj naslednji dan v
realnih delovnih okoliščinah.
Slika 1: Povezana ekipa je učinkovitejša
Podrobnejši program in način izvedbe je kljub naši
okvirni strukturi stvar dogovora z naročnikom. Po
informativnem sestanku, kjer se pogovorimo o
obstoječih problemih, ki jih želi podjetje odpraviti ali o
željenih ciljih, ki jih želi doseči, se bolj natančno
dogovorimo o konkretnih vsebinah, ki bodo vključene
v proces usposabljanja.
Skozi vsebine na usposabljanju za vodje, mojstre in
obratovodje udeležence vodimo Marjan Račnik, Dušan
Gošnik, Marko Krajner in Matej Hohnjec, ki smo tudi
sami bili zaposleni v proizvodnih podjetjih in imamo s
teh področij osebne praktične izkušnje.
Želite o usposabljanju izvedeti več?
Pokličite Mateja Hohnjeca na 031 663 110 ali
pišite na [email protected]. Vam je
predlagani program všeč in niste oseba, ki v podjetju
odloča o tem? Priporočamo se, da informacijo
posredujete vašemu vodji kadrovske službe ali
direktorju podjetja.
3ZEN ekipa
Matej, Marko, Dušan in Marjan
Sklop 1
1. dan Osnove obvladovanja procesov (merjenje, ključni kazalniki, definiranje izgub, posnetek stanja – analiza
procesa - VSM, 5S)
2. dan Osnove vodenja, izgradnja vodstvene identitete, suverenost in prepričljivost pri vodenju
Sklop 2
3. dan 7 orodij kakovosti za izboljšanje procesa (kontrolne karte, pareto diagram, histogram,…)
4. dan Spretnosti vplivanja in sporazumevanja za vodje, jezikovno – retorične veščine za vodje Motivacija,
samo-motivacija, doseganje ciljev, timsko delo
Sklop 3 5. dan Učinkovitost procesa, OEE, osnove FMEA, 8D poročilo, PDCA, kreativnostne tehnike
6. dan Reševanje problemov, osnove mentalnega treninga, veščine coachinga za razvoj zaposlenih
Okvirni program usposabljanja za vodje, mojstre in obratovodje
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 11
TOYOTA (4. del)
Razvoj Toyotinega proizvodnega
sistema (TPS)
Podjetje Toyota Motor Corporation se je skozi 30. leta
prejšnjega stoletja prebijalo predvsem z izdelovanjem
preprostih tovornjakov. V zgodnjih letih je podjetje
proizvajalo vozila slabe kakovosti in s primitivno
tehnologijo (npr. oblikovanje karoserije z leseno
klado), zato je bilo uspeha le malo. V 30. letih
prejšnjega stoletja pa so Toyotini vodje obiskali Ford
in GM, da bi spoznali in preučili njihovo delo na
tekočem traku, natančno pa so prebrali tudi knjigo
Henryja Forda Today and Tomorrow (1926). Testirali
so sistem tekočih trakov, precizna strojna orodja in
idejo ekonomije obsega v svoji proizvodnji statev. Še
pred 2. svetovno vojno je Toyota ugotovila, da je
japonski trg premajhen, povpraševanje pa preveč
razcepljeno, da bi podpiralo masovno proizvodnjo kot
v ZDA (avtomobilska linija v ZDA je proizvedla 9000
enot mesečno, medtem ko jih je Toyota proizvedla le
900, torej je bil Ford 10-krat bolj produktiven).
Toyotini menedžerji so vedeli, da morajo prilagoditi
pristop masovne proizvodnje japonskemu trgu, če
želijo preživeti na dolgi rok. Toda kako?
Pa preskočimo na Toyotin položaj po 2. svetovni vojni,
v leto 1950. Imela je obetajoč avtomobilski posel.
Dežela je bila zdesetkana zaradi dveh atomskih bomb,
večina industrije je bila uničena, osnovna oskrba je
bila na nničli in kupci so imeli le malo denarja.
Predstavljajte si, da ste Taiichi Ohno, menedžer v
podjetju. Vaš šef, Eiji Toyoda se je vrnil z drugega
obiska po ameriških tovarnah, vključno z obiskom
kompleksa Ford's River Rouge, in zdaj vas kliče v
pisarno. Mirno vam da novo nalogo. (Mar ne pridejo
vsi šefi s poslovnih potovanj z nalogami?) Naloga je
izboljšati Toyotin proizvodni proces, da bo enak
produktivnosti Forda. Sprašujete se, kaj se Toyodi
plete po glavi. Na osnovi trenutnega vzorca masovne
proizvodnje bi morala že sama ekonomija obsega mali
Toyoti onemogočiti to junaško dejanje. To je enako
kot David, ki se je spravil na Goljata.
Fordov sistem masovne proizvodnje je bil namenjen
izdelavi velike količine omejenega števila modelov.
Zato so bili vsi modeli T prvotno črne barve.
Nasprotno pa je morala Toyota izdelati manjše število
različnih modelov, in sicer z uporabo zgolj ene
montažne linije, saj je bilo povpraševanje kupcev na
njihovem avtomobilskem trgu prenizko, da bi
podpirali montažne linije, ki so namenjene izdelovanju
zgolj enega vozila.
Ford je imel na tone denarja in velik ameriški in
mednarodni trg. Toyota ni imela denarja, delovala pa
je v majhni državi. Z malo sredstvi in kapitala je morala
Toyota hitro obrniti denar (od sprejetja naročila do
plačila). Ford je imel popoln sistem dobave, Toyota pa
ne. Toyota si ni mogla privoščiti, da bi se skrila pod
velik obseg in ekonomijo obsega, tako kot je to Fordu
omogočal sistem masovne proizvodnje. Morala je
prilagoditi Fordov proizvodni proces za dosego enako
visoke kakovosti, nizkih stroškov, kratkega časa do
realizacije in fleksibilnosti.
Tok enega kosa, osnovno načelo
Ko so se leta 1950 Eiji Toyoda in njegovi menedžerji
podali na 12-tedensko študijsko potovanje po
ameriških tovarnah, so pričakovali, da jih bo osupnil
njihov proizvodni napredek. Nasprotno pa so bili
presenečeni, da se razvoj tehnik masovne proizvodnje
ni veliko spremenil od leta 1930. Pravzaprav je imel
proizvodni sistem nekaj prirojenih pomanjkljivosti. Kar
so videli, je bilo veliko opreme, ki je izdelovala velike
količine izdelkov, shranjene v inventar z namenom, da
bi jih pozneje prenesli v drug oddelek, kjer je velika
oprema predelovala izdelek, in tako naprej do
naslednjega koraka. Videli so, kako so bili ti
nepovezani procesni koraki osnovani na velikem
obsegu, prekinitve med temi koraki pa so povzročile,
da je ogromno materiala stalo v inventarju in čakalo.
Videli so velik strošek pri opremi ter njeno tako
imenovano učinkovitost pri zmanjševanju cene po
kosu ter delavce, ki so jih zaposlovali tako, da so
skrbeli za stalno delovanje opreme. Gledali so
tradicionalne proračunske ukrepe, ki so nagrajevali
menedžerje, ki so na hitro proizvedli veliko število
kosov ter skrbeli, da so stroji in zaposleni stalno delali,
kar je imelo za posledico preveliko in neenakomerno
proizvodnjo s skritimi napakami v teh velikih serijah, ki
so lahko ostale neodkrite tudi po več tednov. Z
velikimi tovornjaki z viličarji, ki so vsepovsod premikali
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 12
gore materiala, so tovarne pogosto izgledale kot
skladišča. Milo rečeno, nanje to ni napravilo vtisa.
Pravzaprav so zagledali priložnost, da jih ulovijo.
Na srečo pa za Ohna naloga »uloviti Fordovo
produktivnost«, ki mu jo je naložil Eiji Toyoda, ni
pomenila direktnega tekmovanja s Fordom.
Osredotočiti se je moral samo na izboljšanje Toyotine
proizvodnje znotraj zaščitenega japonskega trga – kar
pa je bila vseeno zahtevna naloga. Tako je Ohno storil,
kar bi storil vsak dober menedžer, ki bi bil na
njegovem mestu: preko nadaljnjih obiskov v ZDA je
ocenil konkurenco. Preučil je tudi Fordovo knjigo
Today and Tomorrow. Konec koncev je bila ena izmed
glavnih sestavin, za katere je Ohno menil, da jih mora
Toyota obvladati, kontinuiran tok. V tistem času je bil
najboljši primer tega Fordova premična montažna
linija. Henry Ford je prekinil tradicijo proizvajalne
obrti, ko je uvedel paradigmo masovne proizvodnje za
izpopolnitev potreb v začetku 20. stoletja. Ključni
dejavnik, ki je omogočil uspeh masovne proizvodnje,
je bil razvoj preciznega strojnega orodja in zamenljivih
sestavnih delov. Z uporabo načel teorije znanstvenega
vodenja, katere utemeljitelj je Frederick Taylor, se je
Ford močno zanašal tudi na študije časa, zelo
specializirane naloge za delavce in ločevanje med
načrtovanjem s strani inženirjev in opravljenim delom
s strani delavcev.
V svoji knjigi Ford poudarja tudi pomembnost
kontinuiranega toka materiala skozi proizvodni
proces, standardizacije procesov in zmanjševanja
izgub. Toda medtem ko je to tako poudarjal, se tega
njegovo podjetje ni vedno držalo. Njegovo podjetje je
izdelalo milijone črnih modelov Model T in kasneje še
Model A, in sicer z uporabo metod potratne serijske
proizvodnje, iz katerih so nastale ogromne količine
nedokončanih izdelkov skozi vrednostno verigo, ter s
potiskanjem izdelka do naslednje stopnje v
proizvodnji. Toyota je na to gledala kot na prirojeno
pomanjkljivost v Fordovem sistemu masovne
proizvodnje. Toyota si ni mogla privoščiti izgub,
manjkalo ji je skladišč, prostora v tovarni ter denarja,
poleg tega pa ni izdelovala velikih količin enega tipa
vozila. Vseeno so se odločili, da bi lahko uporabili
Fordovo osnovno idejo kontinuiranega toka materiala
za razvoj sistema toka enega kosa, ki se je fleksibilno
spreminjal glede na povpraševanje kupcev, hkrati pa
je bil še učinkovit. Fleksibilnost je zahtevala
iznajdljivost delavcev za nenehno izboljševanje
procesa.
Oblikovanje proizvodnega sistema,
ki je spremenil svet
V 50. letih prejšnjega stoletja se je Ohno vrnil na tisto
mesto, ki mu je bilo najbolj domače, in sicer v
delavnico, kjer se je namenil spremeniti pravila igre.
Ni imel velikega svetovalnega podjetja, samolepilnih
lističev Post-it ali programa PowerPoint, da bi
ponovno spremenil svoje poslovne procese. Ni mogel
inštalirati sistema ERP ali uporabljati interneta, da bi
se informacije pretakale s svetlobno hitrostjo. Bil pa je
oborožen s svojim izrednim znanjem s tega področja, s
predanimi inženirji, z menedžerji in z delavci, ki bi dali
vse, da bi lahko pomagali podjetju, da uspe. S tem je
začel s svojimi »izvedi sam« potovanji skozi tistih par
Toyotinih tovarn, pri čemer je uporabljal načela jidoke
in toka enega kosa. Čez več let in po desetletjih prakse
se je pojavil z novim Toyotinim sistemom proizvodnje.
Seveda pa se tega niso domislili samo Ohno in njegova
ekipa.
Poleg lekcij Henryja Forda si je TPS sposodil mnogo
idej od ZDA. Zelo pomembna ideja je bila koncept
»sistema vlečenja«, nad katerim so se navdušili v
ameriških supermarketih. V vsakem dobro stoječem
supermarketu se posamezne izdelke nadomesti z
novimi, takoj ko jih zmanjka na policah. To pomeni, da
se police polni glede na potrošnjo. Če to uporabimo v
proizvodnji, Korak 1 v procesu ne sme delati
(dopolnjevati) svojih kosov, dokler naslednji proces za
njim (Korak 2) ne porabi svoje prvotne zaloge kosov iz
koraka 1 (torej vse do majhne količine »varnostne
zaloge«). Ko se v TPS Korak 2 približa majhni količini
varnostne zaloge, se sproži signal, ki od Koraka 1
zahteva več kosov.
V Toyoti ima vsak korak vsakega proizvodnega procesa
ekvivalent vgrajenega »merilnika zaloge«
(imenovanega kanban), ki prejšnjemu koraku
signalizira, kdaj je potrebno dopolniti zalogo kosov. To
povzroči »vlečenje«, ki se v stilu kaskade vrača vse do
začetka proizvodnega kroga. Nasprotno pa večina
podjetij uporablja procese, ki imajo ogromno izgub,
saj se delo na Koraku 1 izvaja v velikih serijah, še
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 13
preden je potrebno na Koraku 2. Ti »nedokončani
izdelki« morajo biti skladiščeni, označeni in
vzdrževani, dokler se jih ne potrebuje na Koraku 2 –
gre torej za izgubo mnogo sredstev. Brez tega sistema
vlečenja, se sistem proizvodnje ravno ob pravem času
(JIT), eden izmed dveh stebrov TPS (drugi je jidoka,
vgrajena kakovost) ne bi nikoli razvil.
JIT je skupek načel, orodij in tehnik, ki podjetju
omogočajo proizvajanje in dobavo izdelkov v majhnih
količinah in s kratkimi časi obnovitve zalog, da
zadostijo potrebam posameznih kupcev. Če
poenostavimo, JIT dobavlja prave kose ob pravem
času v pravih količinah. Moč JIT je v tem, da omogoča
dovzetnost za vsakodnevne spremembe pri
povpraševanju kupcev, kar je točno tisto, kar je Toyota
vedno potrebovala.
Toyota si je vtisnila v spomin tudi nauke začetnika
zagovarjanja kakovosti W. Edwarda Deminga. Na
Japonskem je vodil seminarje o ameriški kakovosti in
produktivnosti ter učil, da je v tipičnem poslovnem
sistemu spoznavanje in preseganje kupčevih zahtev
naloga vsakega posameznika znotraj določene
organizacije. Izredno je razširil definicijo »kupca«, da
je lahko zajel tako notranje kot tudi zunanje kupce. Z
vsako osebo ali korakom v proizvodni liniji ali
poslovnem procesu je potrebno ravnati kot s
»kupcem«. Nuditi mu je treba točno tisto, kar
potrebuje ob točno določenem času. To je bil začetek
Demingovega načela »naslednji proces je kupec«.
Japonska fraza atokotei wa o-kyakusama, ki temu
ustreza, je postala eden izmed najpomembnejših
izrazov v JIT, saj to v sistemu vlečenja pomeni:
predhodni proces mora vedno narediti tisto, kar mu
ukaže proces za njim. Sicer JIT ne deluje.
Deming je Japonce spodbodel, da so sprejeli
sistematični pristop k reševanju problemov, kar je
kasneje postalo poznano pod imenom »Demingov
cikel« ali »Plan-Do-Check-Act (PDCA) krog«, mejnik
nenehnega napredka. Japonski termin za nenehni
napredek je kaizen in je proces vedno večjega
napredka, vseeno kako majhnega, ter doseganje
vitkega cilja odpravljanja vseh izgub, ki zvišajo stroške,
ne da bi pri tem zvišali vrednost. Kaizen uči
posameznike spretnosti za učinkovito delovanje v
majhnih skupinah, reševanja problemov,
dokumentiranja in izboljšanja procesov, zbiranja in
analiziranja podatkov ter samoupravljanja znotraj
enakovredne skupine. Odločanje (ali dajanje
predlogov) prepusti delavcem in zahteva odprte
razgovore ter skupinsko soglasje pred izvajanjem
kakršnekoli odločitve. Kaizen je absolutna filozofija, ki
teži k popolnosti in vsakodnevno ohranja TPS.
Do 60. let prejšnjega stoletja je TPS postala močna
filozofija, ki bi se jo lahko naučile uporabljati vse vrste
podjetij in procesov, toda to bi jim vzelo nekaj časa.
Toyota je naredila prve korake za razširitev »vitkosti«
tako, da je svoje ključne dobavitelje vztrajno učila
načel TPS. To se je z njenih osamljenih vitkih
proizvodnih tovarn razširilo na popolnoma vitko
razširjeno podjetje – kjer se vsi v dobavni verigi
poslužujejo istih načel TPS. Zares močan poslovni
model! Še vedno pa je bila moč TPS izven Toyote in
njenih pridruženih dobaviteljev večinoma nepoznana,
in sicer vse do prvega naftnega šoka leta 1973, ki je
svet potisnil v globalno recesijo, pri čemer je Japonsko
prizadel najhujši udarec. Japonska industrija se je hitro
začela slabšati, zato je bil njen cilj zgolj preživetje.
Toda japonska vlada je začela opažati, da je bila
Toyota v rdečih številkah manj časa od ostalih podjetij
in da se ji je donosnost hitreje povrnila. Japonska
vlada je dala pobudo za izvajanje seminarjev na temo
TPS, čeprav je razumela le delček tega, kako je Toyoti
uspelo preživeti.
Del težave je bila masovna proizvodnja po 2. svetovni
vojni, ki je bila osredotočena na stroške, stroške in
zgolj stroške. »Naredi večje stroje in z uporabo
ekonomije obsega znižaj stroške.« »Avtomatizacija naj
nadomesti ljudi, če je to stroškovno upravičeno.« Tak
način razmišljanja je vladal svetu proizvodnje vse do
80. let prejšnjega stoletja. Potem pa je poslovni svet
dobil načelo kakovosti od Deminga, Josepha Jurana,
Kaore Ishikawe in drugih gurujev kakovosti. To načelo
se je glasilo, da osredotočenje na kakovost zniža
stroške še bolj kot osredotočenje samo na stroške.
Končno pa je v 90-ih letih prejšnjega stoletja skozi
delo programa Auto Industry Program na MIT in
uspešnice The Machine That Changed the World
(Womack, Jones, Roos, 1991), osnovane na teh
raziskavah, svetovna proizvodna skupnost odkrila
»vitko proizvodnjo« - avtorjev termin za tisto, kar se je
Toyota naučila že desetletja nazaj, in sicer z
osredotočanjem na hitrost v oskrbovalni verigi:
skrajšanje časa obnovitve zalog z odpravljanjem izgub
v vsakem koraku procesa vodi do najboljše kakovosti
in nižjih stroškov hkrati pa k izboljšanju varnosti in
morale.
Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 14
PATENTI IN MODELNA ZAŠČITA
Tisto kar želim poudariti je, da smo vsi ustvarjalni, vsi
iščemo rešitve in če smo dovolj motivirani, jih
običajno najdemo. Ustvarjalnost ni posebna
nadarjenost, ki jo imajo samo srečni posamezniki. Vsi
smo lahko ustvarjalni.
V uvodu sem se osredotočil na patente, ker so patenti
izredno pomembni za razvoj gospodarstva. Okolja, ki
producirajo veliko število patentov, so gospodarsko
uspešna. EU v celoti zaostaja na tem področju za ZDA
in Japonsko, v zadnjih letih tudi za Južno Korejo.
Po zadnjih podatkih pri Evropskem patentnem uradu
je samo 36% patentov s področja tehniških ved
podeljeno izumiteljem iz Evrope, približno enak
odstotek patentov je podeljen izumiteljem iz ZDA in
nekaj manj izumiteljem iz Japonske. Pri ameriškem
patentnem uradu je samo 9% vseh patentov rezultat
prijav evropskih izumiteljev, pri japonskem patentnem
uradu pa je ta odstotek še nižji. Slovenija na tem
področju še bolj zaostaja. Primerjamo podatke o
številu patentov, ki so jih pridobili slovenski in
izumitelji iz določenih držav pri ameriškem patentnem
uradu:
Država Število
prebivalcev
Število
patentov pri
USPTO
Slovenija 1.932.917 154
Finska 5.183.545 9627
Danska 5.368.854 8704
Norveška 4.525.116 4321
Singapur 4.452.732 2509
J. Koreja 48.324.000 29166 (11948
po letu 1999)
Tabela 1: Patenti po državah
MODELNA ZAŠČITA IZDELKA
Za modelno zaščito se v zadnjih letih odloča vse več slovenskih podjetij, s katerimi sodeluje 3ZEN. Nekateri se pozanimajo sami v bazah OHIM ali WIPO, nekateri pa prepustijo poizvedovanje podjetjem v Sloveniji, ki so se specializirala za poizvedovanje preko teh baz. V nadaljevanju je kratka predstavitev modelne zašite električnega čela podjetja TRI-PIS.
CILJI IN MOŽNOSTI
Kot pri vsakem projektu se moramo vprašati o ciljih.
Kaj bomo z zaščito sploh dosegli? Si bomo z njo
dvignili ugled, dobili točke na razpisih ali jo bomo
dejansko uveljavljali ob morebitnih kršitvah
intelektualne lastnine. Če imamo v mislih prva dva
cilja, se nam ni potrebno preveč ukvarjati z izdelavo
zaščite. Že skica in fotografija izdelka zadostuje za
modelno zaščito.
Drugo ključno vprašanje je ali imamo finančne in
strokovne možnosti, da dosežemo zastavljene cilje
ščitenja našega izdelka?
Ob vložitvi dokumentacije smo morali priložiti
določeno tehnično dokumentacijo, del te je prikazan
na naslednji sliki:
Slika 2: Skice modelne zaščite
ZAŠČITA
Ko pa ščitimo izdelke za obrambo na sodišču, le ta
zahteva intenzivno raziskavo, kako bomo lahko
določene vizualne lastnosti izdelka sploh zaščitili.
Definicija na Uradu RS za intelektualno lastnino se
glasi:
''Model je izključna pravica fizične ali pravne osebe, s
katero se zavaruje videz industrijskega ali obrtnega
izdelka. Videz izdelka je določen z značilnostmi linij,
barv, oblike, teksture oziroma materialov izdelka
samega ali ornamentov na njem. ''
Torej na našem izdelku ugotovimo oblikovne
razlikovalne elemente. Če so le-ti v tesni povezavi z
uporabnostjo izdelka, kot je to primer pri violončelu,
ima zaščita toliko večjo moč. Zunanje točke pri
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 15
električnem violončelu so namreč pogojene z
ergonomijo igranja. Ko jih povežemo še s
konstrukcijskimi elementi dejansko dobimo obliko, ki
nima veliko variacij. Zato smo obliko sploh zaščitili.
Po proučevanju uspešno branjenih izdelkov na
sodiščih uvidiš, da moraš z zaščito zajeti čim bolj
splošno obliko izdelka. Popolnoma brez detajlov. Vsak
ločljiv element pri konkurentu, torej okrasna izboklina
in zaščita pade. Torej skice zajemajo splošno obliko,
obvezna fotografija pa je slikana iz kota, ki ne
izpostavlja detajlov.
Slika 3: PowerArtCello, zaščiten z WIPO modelno
zaščito (Tri-pis d.o.o.)
PREDZAŠČITA IN ALTERNATIVA
Alternativo modelni zaščiti uradnih inštitucij vidimo v razstavljanju na tekmovanjih in razstavah industrijskega oblikovanja. Le te so cenejše in tudi marketinško zanimivejše. Z njimi nesporno zaščitimo avtorstvo. Za podjetja brez realne finančne možnosti je to boljša izbira. Ta alternativa je tudi dobra možnost v fazi razvoja, ko izdelek še ni 100% definiran. Seveda pa je zmagovati in razstavljati na tovrstnih tekmovanjih svojevrstni izziv brez garancije, da bo izdelek tudi sprejet, saj je razstavljenih nekje petina prijavljenih izdelkov.
ZAKLJUČEK
Še vedno pa velja, da je najboljša zaščita biti pred
drugimi na trgu z novimi idejami, rešitvami in oblikami
in to v konstantnem procesu ''front end designa''.
Marko Krajner (3ZEN d.o.o.) in
Jaka Benedik (Tri-pis d.o.o.)
KVIZ (znane osebe)
Poiščite osebo (od a do g), ki ustreza posamičnemu
opisu (od 1 do 7)!
1) Postal je znan po svojem pionirskem delu na temo
managementa kakovosti na Japonskem in preko svojih
14 točk vsestranskega kodeksa za dober management
kakovosti. Japonska nagrada za kakovost se imenuje
po njem.
2) Poznan je po metodi »krožki kakovosti« in pri tem
upošteval sedem osnovnih orodij managementa
kakovosti. Po njem se imenuje grafična metoda za
iskanje vzročno-posledičnih povezav.
3) Med drugo svetovno vojno je skozi razvoj
»sekvenčnih
kontrolnih
planov«
sooblikoval
odvzem
naključnih vzorcev
za testiranje, ki je
pri »kakovostnikih« takoj prijela za vhodno kontrolo.
4) Izdelal je razvojni koncept s katerim lahko naredimo
robustne produkte in procese ter pri tem predlagal
»funkcijo izgube«.
5) Razvil je metodo za preprečevanje napak – v
neutrudnem prizadevanju k cilju »nič napak«.
6) Pustil je ogromen pečat pri uporabi statističnih
metod v operativnem managementu kakovosti. Zelo
poznan je po razvitih grafičnih metodah za
neposredno uravnavanje procesov.
7) Njemu dolgujemo zahvalo za statistično
načrtovanje poskusov (Design of Experiments) kot tudi
za analizo variance, ki predstavljata danes neobhodno
potrebna sestavna dela
statističnih analiz
procesov.
a) Kaoru Ishikawa b) Genichi Taguchi
c) Abraham Wald d) Walter Andrew Shewhart
e) Shigeo Shingo f) Ronald Aylmer Fisher
g) William Edward Deming
Odgovore v enostavni obliki (poleg števile 1-7 zapišite ustrezno črko (a-g) pošljite na [email protected] in sodelovali
boste v žrebanju za brezplačno udeležbo na dogodku IZBOLJŠANJE KONKURENČNOSTI (18. marec 2016, v
Ljubljani). Žrebanje bo 15. oktobra.
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 16
6. FORUM OPERATIVNE ODLIČNOSTI
Forum operativne odličnosti seje letos zgodil 22. maja,
na Gospodarski zbornici Slovenije. Vsako leto ga
organizira Strokovno društvo za operativno odličnost
(SDOO), ki je tudi partnerska organizacija SZKO-ja.
Društvo povezuje posameznike, ki so privrženci
različnih metodologij in orodij za sistematične
izboljševanje in inoviranje.
Uvodni govornik je bil gospod Robert Hierl, ki je
predstavil temo »Performance Management«.
Gospod Hierl ima dolgoletne izkušnje iz nemške
industrije, saj je dolgo delal v podjetju Siemens in
zadnjih deset let deluje kot svetovalec v različnih
proizvodnih in storitvenih organizacijah. V zadnjem
obdobju je veliko delal v koncernu VW in DB
Schencker. Performance management je po njegovih
besedah pravi hit v Nemčiji. Zakaj? Veliko podjetij je
pred leti začelo uvajati 6-Sigmo ali vitkost, a v veliko
primerih ni bilo pravih učinkov. Glavna težava je bila,
da projekti niso bili povezani z glavnimi problemi in
strategijo podjetja. Pomembno je, da vodstvo aktivno
sodeluje in spremlja (nadzira) izboljšave. Performance
management je namenjen predvsem komuniciranju in
eskalaciji problemov na vse nivoje organizacije. Je
enostavno vizualno orodje, kjer člani tima dnevno
preverjajo svojo učinkovitost in ob morebitnih
odstopanjih se definirajo ukrepi. V kolikor se težave ne
odpravijo, se potem poroča do srednjega
managementa, ki se vključi v odpravljanje težav. V
kolikor tudi ta korak ni uspešen, se poroča težava
najvišjemu vodstvu in se le to aktivno vključi v
odpravljanje težave. S pomočjo Performance
managementa dobimo filter s katerim vidimo katero
orodje ali metodologijo uporabiti za določeno težavo.
Performance management temelji na disciplini in
redni komunikaciji na vseh in med nivoji. Tudi v
Sloveniji imamo zelo dober primer uporabe
Performance managementa, ki smo si ga člani društva
tudi ogledali v podjetju BSH Hišni aparati.
Slika 1: Robert Hierl je predstavil nemške izkušnje s
Performance managementom
Drugi govornik je bil ravno iz tega podjetja. Mirko
Brezovnik, ki je Black Belt po metodologiji 6-Sigma, je
predstavil uspešno zgodbo uvedbe in uporabe
metodologije 6-Sigma v podjetje. V dveh letih (2013-
2014) so zaključili 99 projektov, ki so pripomogli
zvišati prihranke za 40%. Mirno lahko rečemo, da je
podjetje BSH Hišni aparati, primer najboljše prakse
uvedbe in uporabe metodologije 6-Sigma v Sloveniji.
Funkcionira pa predvsem zaradi podpore in
vpletenosti vodstva v izbiranje projektov. Poudarjeno
je bilo tudi, da so kandidati za Green Belte iz vseh
področij podjetja (razvoj, logistika, kontroling) in ne
samo iz proizvodnje, tehnologije in kakovosti. Na
koncu predavanja je bilo na kratko predstavljenih
nekaj konkretnih 6-Sigma projektov.
Začetek drugega sklopa je bil namenjen predvsem
ljudem in delom z njimi – SPREMEMBE SO LJUDJE.
Nekateri pravijo, da je v vsakem podjetju največ
priložnosti v ljudeh. Dober primer tega je bil
predstavljen s strani Saniboja Knežaka iz podjetja
Steklarna Hrastnik, ki se je v zadnjih letih prelevila v
izredno uspešno podjetje. Največji del te uspešne
zgodbe so bili ljudje, ki so bili pripravljeni na
spremembe. Naredili so strateški načrt, ki je vseboval
dva strateška cilja: razvoj podjetniške in učeče se
kulture ter oblikovanje boljšega, privlačnejšega in
zanimivega okolja za delo. V kratkem času jim je tudi
uspelo, da je izobraževanje postalo vrednota. Sanacija
podjetja od samega začetka poteka v sodelovanju z
zaposlenimi, skupni cilj v vseh letih pa je ohranitev
delovnih mest in socialne varnosti zaposlenih. V
prvem letu sanacije podjetja se je izguba zmanjšala za
60% in ta številka pove veliko.
Marjan Račnik, ki je kot zunanji sodelavec pomagal v
tej uspešni zgodbi Steklarne Hrastnik, je predstavil
izkustveno izobraževanje za vodje. V izobraževanje
»Osnove vodenja« je bilo vključenih 62 vodij in 28
ključnih vodij je to znanje še nadgradilo z dodatnimi
temami. Zavedati se je potrebno, da vodje niso samo
direktorji in te vodje imajo velik vpliv na spremembe v
podjetju. Spremembe v podjetjih niso samoumevne,
saj se ljudje sami od sebe neradi spreminjamo.
Spremembe se zgodijo, ko smo izzvani in postavljeni
pred dejstva. Vodje potrebujejo znanja in
samozaupanje za vztrajanje pri potrebni spremembi.
Eden glavnih ciljev je bil oblikovati oz. vzgojiti sprejete
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 17
vodje, ki morajo poznati asertivno vedenje, pravilno
podajanje pohvale ali kritike, retorične veščine in
izgraditi identiteto vodje. Učinkovit vodja zna:
- uvajati spremembe in izboljšave,
- upravljati s stresom in konflikti,
- timsko delovati in ustvarjalno reševati probleme,
- nuditi podporo zaposlenim pri razvoju nove
organizacijske kulture.
Slika 2: Marjan Račnik nas je seznanil z izkustvenim
izobraževanjem vodij
Zadnje predavanje v tem sklopu je bilo namenjeno
osnovnim principom TRIZ-a, ki jih je predstavil Matej
Hohnjec. TRIZ je obširna metodologija namenjena
sistematičnemu inoviranju. Po svetu se metodologija
TRIZ zelo hitro širi in uporabljajo jo že številna podjetja
(General Electric, Siemens, Samsung, Hyundai, …). Žal
v Sloveniji spet čakamo in odlašamo z njeno uporabo.
Res inventivne rešitve vsebujejo t.i. inventivni
problem. Inventivni problem pomeni, da je za rešitev
problema potrebno rešiti protislovje. Primer
protislovja je: Če povečamo debelino stene ohišja,
potem je ohišje bolj trdno, ampak se poveča masa
ohišja. Se pravi z eno spremembo povzročimo
izboljšanje enega parametra (v tem primeru trdnost)
in hkrati drugega poslabšamo (v tem primeru maso).
Dobra novica je, da 99% rešitev za naše probleme že
obstaja in pri razvoju TRIZ-a je bilo izluščenih 40
inventivnih principov, ki predstavljajo posplošene
rešitve za naše probleme. Predstavljen je bil tudi
spekter orodij, ki so bila razvita in se uporabljajo v
TRIZ-u. Gre za obširno metodologijo, ki nam omogoča
sistematično inoviranje.
Zadnji sklop predstavitev je otvoril David Rejc, ki je
predstavil računanje toleranc ujema za sestavo in
lasersko varjenje. S klasičnim pristopom računanja
toleranc sestavov, kjer se upošteva najslabši primer,
pridemo do zelo ozkih toleranc na sestavnih
elementih. S pomočjo statističnega računa toleranc in
poznavanja toleranc se lahko tolerance sestavnih
delov precej razširi, kar pomeni tudi cenejši izdelek. V
tolerancah se skriva ogromno priložnosti. V tem
konkretnem primeru so z razširitvijo toleranc toliko
znižali ceno sestava, da so sploh dobili nominacijo
projekta od kupca.
Slika 3: David Rejc se je uspešno lotil toleranc z
nevsakdanjim pristopom
Drugi del tega sklopa je bil posvečen TPM-ju. Svoje
izkušnje je najprej predstavil Edi Tratnik, ki je bil
udeleženec izobraževanja na Japonskem. Že sam
prihod na Japonsko je bil zelo zanimiv. Red, disciplina
in spoštovanje na vsakem koraku. Vse se prične že na
letališču in nadaljuje na peronu za vlak. Vsak ve kam
mora postaviti kovček, kam se mora sam postaviti in
vse deluje v predvidenih časih. Namen TPM (Total
Productive Maintenance) je izboljševanje korporativne
kulture zaposlenih, izboljševanje opreme in sistemov
ki se rezultira v proizvodnem procesu brez napak. TPM
ni samo analiziranje in odpravljanje napak, namen
TPM je preprečevanje ponavljanja nesreč, napak in
okvar. Predstavljenih je bilo 16 izgub s katerimi se
spopadamo v TPM-u. Največji poudarek je bil na
uvajanju TPM-a v podjetje. Dodatni vidik pri uvajanju
je dodal Matic Golavšek. Tako smo imeli priložnost
spoznati japonski in zahodni sistem uvajanja TPM. Na
koncu se je razvila zanimiva diskusija o različnih vidikih
in izkušnjah vpeljave in uporabe TPM.
V poznih popoldanskih urah smo se polni energije,
novih idej razšli z zaobljubo, da se spet snidemo 25.
maja 2016.
Matej Hohnjec (3ZEN d.o.o.)
SISTEMATIČNO IZBOLJŠEVANJE IN INOVIRANJE – SI2 18
Naslovnica knjige DENIS INOVATOR
DENIS INOVATOR – nova knjiga v slovenščini
V podjetju 3ZEN smo se z ruskim avtorjem,
Gennadijem Ivanovom, dogovorili za prevod izredno
zanimive knjige z naslovom DENIS INOVATOR.
Gennadij Ivanov je TRIZ Master, ki velja za enega
najboljših piscev knjig glede inovativnosti, kreativnosti
in TRIZ-a. Ta knjiga je namenjena prebujanju in
razvijanju ustvarjalnega mišljenja pri osnovnošolcih na
razredni in predmetni stopnji. Bralci se z junakom
podajo na očarljivo potovanje v svet ustvarjalnega
mišljenja, na katerem skupaj z njim rešujejo vrsto
zanimivih ustvarjalnih problemov.
Bi radi vedeli, kako: pomagati
vrani, ki so ji veverice podrle
gnezdo, pregnati miši iz hiše,
ujeti balon v zraku, prepričati
okno, da se bo ob deževnem
vremenu zaprlo samo od sebe?
Odgovore na vsa ta in še
mnoga druga vprašanja lahko s
pomočjo ustvarjalnega
mišljenja najdete sami.
Skupaj z glavnim junakom
knjige, petošolcem Denisom, se
boste naučili tudi v najbolj
vsakdanjih življenjskih
okoliščinah prepoznati
priložnosti za ustvarjalnost.
Knjiga nas prepriča, da je lahko vsak od nas
ustvarjalen, če le hoče. Sposobnosti ustvarjalnega
mišljenja so namreč prirojene: ima jih vsak deček in
vsaka deklica. Pomembno je le, da jih ne izgubimo in
jih razvijemo, kolikor se da. To je naloga te knjige.
Na prvi pogled preprosta zgodba vsebuje globoke
koncepte o večplastnosti sveta in enotnosti protislovij
ter ideje, kako jih rešiti. Prav zato je lahko ta knjiga v
pomoč tudi tistim odraslim, ki še zmorejo pogledati na
svet z otroškimi očmi in si ga želijo izboljšati na
ustvarjalen način. Knjigo res toplo priporočamo v
branje tudi odraslim, ki si
želijo izboljšati svojo
kreativnost in ustvarjalnost.
Knjiga je že na voljo in jo
lahko naročite preko
elektronske pošte:
ali telefona: 031 663 110
ali spletnega obrazca:
NAROČILO KNJIGE. Knjiga
stane 19,00 EUR.
