Sisteme si Tehnici Manageriale

ROMANIAN AMERCIAN UNIVERSITYROMANIAN AMERICAN UNIVERSITYROMANIAN AMERICAN UNIVERSITY

SISTEME I TECHNICIȘ MANAGERIALE

1. CONCEPTUL DE SISTEM, METODĂ ȘI TEHNICĂ. PARTICULARIZĂRI LA NIVELUL MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIONAL – PAGINA 3

1.1. Conceptul de sistem – PAGINA 31.2. Conceptul de metodă – PAGINA 41.3. Conceptul de tehnică – PAGINA 5

2. METODOLOGII DE PROIECTARE, ANALIZĂ ȘI/SAU RAȚIONALIZARE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI – PAGINA 5

2.1. Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizare a sistemului organizatoric – PAGINA 5

2.1.1. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric – PAGINA 62.1.1.A. Principiile proiectării structurii

organizatorice – PAGINA 6 2.1.1.B. Etapele parcurgerii metodologiei de

proiectare a structurii organizatorice – PAGINA 6 2.1.2. Metodologia de analiză și raționalizare

a structurii organizatorice – PAGINA 82.2. Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizare

a sistemului informațional – PAGINA 92.2.1. Metodologia de proiectare a sistemului informațional – PAGINA 92.2.2. Metodologia de analiză și/sau raționalizarea sistemului informațional – PAGINA 102.2.3. Metodologia de analiză și raționalizarea sistemului decizional – PAGINA 11

3. NECESITATEA REPROIECTĂRII MANAGEMENTULUI ORGANIZAȚIEI – PAGINA 14

3.1. Cauzele necesității reproiectării managementului organizației – PAGINA 143.2. Conținutul reproiectarii manageriale – PAGINA 15

3.2.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizației – PAGINA 153.2.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizației – PAGINA 163.2.3. Etapa de implementare a sistemului managerial – PAGINA 183.2.4. Etapa de evaluare globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial – PAGINA 18

1/37



4.METODA ANALIZEI DIAGNOSTIC – PAGINA 194.1. Clasificarea analizei diagnostic – PAGINA 204.2. Etapele parcurgerii analizei diagnostic – PAGINA 20

4.2.1. Pregătirea analizei diagnostic – PAGINA 204.2.2. Diagnosticul propriu–zis – PAGINA 214.2.3. Postdiagnosticul – PAGINA 24

4.3. Avantaje ale utilizării metodei analizei diagnostic – PAGINA 245. PRINCIPALELE OPȚIUNI STRATEGICE ALE UNEI FIRME – PAGINA 256. SISTEMUL METODOLOGIC – PAGINA 26

6.1. Managementul prin Obiective (M.P.O.) – PAGINA 266.1.1. Componentele Managementului prin Obiective – PAGINA 266.1.2. Metodologia Managementului prin Obiective ( M.P.O.) – PAGINA 276.1.3. Avantajele managementului prin obiective – PAGINA 286.1.4. Dezavantajele M.P.O. – PAGINA 28

6.2. Managementul prin proiecte – PAGINA 296.2.1. Neesitatea utilizării M.P.P. – PAGINA 296.2.2. Definiție – proiecte – PAGINA 296.2.3. Definiție Management prin Proiecte – PAGINA 296.2.4. Caracteristicile M.P.P. – PAGINA 306.2.5. Calitățile (abilitățile) necesare unui manager de proiect – PAGINA 306.2.6. Metodologia Managementului prin Proiecte – PAGINA 316.2.7. Tipuri de management prin proiect – PAGINA 326.2.8. Avantajele sistemului de managementprin proiecte – PAGINA 336.2.9. Dezavantajele sistemului de management prin proiecte – PAGINA 34

7. DELEGAREA – PAGINA 347.1. Definiția metoda delegării – PAGINA 347.2. Caracteristicile principale ale metodei delegării – PAGINA 357.3. Etapele delegării – PAGINA 357.4. Probleme întâmpinate de delegare – PAGINA 367.5. Avantajele metodei delegării – PAGINA 377.6. Dezavantajele delegării – PAGINA 377.7. Cauzele care determină o atitudine rezervată în aplicarea metodei delegării în practică – PAGINA 37

2/37



1. Conceptul de sistem, metodă și tehnică. Particularizări la nivelul managementului organizațional.

1.1. Conceptul de sistemConform Dicționarului Explicativ al Limbii Române (DEX):

Sistemul e definit ca fiind ansamblul de elemente (principii, reguli, forțe, etc.) dependente între ele și formând un întreg organizat, care pune ordine într–un domeniu de gândire teoretică, reglementează clasificarea materialului într–un domeniu de activitate sau face ca o activitate practică să funcționeze potrivit scopului urmărit.

Sau, sistemul e definit ca metodă de lucru, mod de organizare a unui proces, a unei operații, fel de a lucra, normă, obicei.

Conform Debster Dictionary, sistemul reprezintă un grup de itemuri, care în mod continuu, interacționează sau se află în interdependență, formând un intreg unitar.

Elementele esențiale ale conceptului de sistem:1. Existența unui grup de itemuri, grup care poate fi

reprezentanțat de elementele unei mulțimi, de membrii unei colectivități, de acțiunile prin care se desfășoare un proces, etc.

2. Continuitate, în sensul că presupune o acțiune cu caracter permament.

3. Interdependență, elementele componente ale grupului coexistă, infulențându–se reciproc.

La nivelulul activității de producție, Debster Dictionary definește sistemul de productie ca o combinație sistemică de oameni, resurse și informații, realizată în scopul îndeplinirii unor sarcini care vizează în mod direct atingearea obiectivelor stabilite.

La nivelul unei organizații, exercitarea funcțiilor de management și relațiilor de management se realizează prin intermediul sistemului de management. Sistemul de management al firmei, se definește ca fiind ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional, etc. din cadrul societății comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de manangement, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

3/37



Elementele componente ale sistemului de management:1. Subsistemul organizatoric.2. Subsistemul informational.3. Subsistemul decizional.4. Subsistemul metodologic (al metodelor și tehnicilor de management).

Subsistemul organizatoric e definit ca fiind ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și functionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. Acesta reprezintă structura de rezistență a oricărui tip de organizație.

Subsistemul informațional reprezintă totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într–o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional, necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor în cadrul firmei. Sistemul informațional îndeplinește funcții decizionale, operative și de documentare.

Subsistemul decizional reprezintă ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de către manager. Sistemul decizional direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale și declanșează acțiunile personalului angajat în cadrul acesteia.

Subsistemul metodologic (al metodelor și tehnicilor de management) e alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul firmei. Subsistemul metodologic asigură suportul logistic pentru exercitarea proceselor și relațiilor de management în cadrul unei organizații, are rolul de a dezvolta potențialul personalului de conducere și execuție și de a imprima un caracter științific activității manageriale.

1.2. Conceptul de metodăMetoda reprezintă un mod (sistematic) de cercetare, de cunoaștere

și de transformare a realității obiective sau metoda reprezintă un procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop, metodologie sau manieră de a proceda.

Metoda este un mod de cercetare și cunoaștere a realității, în scopul inițierii și organizării unor acțiuni viitoare. Metoda științifică nu este o construcție subiectivistă, arbitrară, ci se bazează pe studierea adevărului obiectiv, pe dinamica proceselor ce fac obiectul cunoașterii si pe evoluția gândirii umane.

4/37



Metoda de management e acea modalitate managerială ale cărei faze și componente sunt precis conturate și riguros structurate într–un ansamblu funcțional, ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității unuia sau mai multor manageri.

1.3. Conceptul de tehnicăTehnicile, sunt fie instrumente auxiliare ale metodelor, fie

componente ale acesteia, un grup de asemenea tehnici condiționând structura și modul de aplicare al unei metode.

Tehnica reprezintă totalitatea procedeelor întrebuințate în aplicarea unei știinte.

Tehnica de management sau tehnica managerială are o sfera de curpindere și complexitate mult mai redusă față de metodele generale și specifice de management, vizând, de regulă, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale care revin unui sau unor manageri.

2.Metodologii de proiectare, analiză și/sau raționalizare a sistemului de management al firmei

Conțin: Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizare a sistemului organizatoric. Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizare a sistemului informațional. Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului decizional.

2.1. Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizare a sistemului organizatoric

Sistemul organizatoric cuprinde ansamblul elementelor de natură organizatorică menite să asigură structura de rezistență a firmei, cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă, în vederea realizării obiectivelor. În cadrul sistemului organizatoric sunt reunite două forme de organizare, respectiv organizarea formală și organizarea informală.

5/37



2.1.1. Metodologia de proiectare a sistemului organizatoric2.1.1.A. Principiile proiectării structurii organizatorice

În proiectarea structurii organizatorice, trebuie respectate următoarele principii:

1. Principiul stabilirii obiectivelor – presupune precizarea clară a obiectivelor organizației ca elemente esențial motivatoare ale oricărei componente structurale.

2. Principiul eficienței – impune proiectarea unei structuri organizatorice adecvate funcționării eficiente.

3. Principiul corelației – are la bază corelarea structurii organizatorice proiectate cu activitățile desfășurate în cadrul organizației și în celelalte componente ale sistemului de management.

Elemente ale corelării corelarea structurii organizatorice cu particularitățile

organiției respective, cu natura specifică domeniului de activitate și a contextului în care își desfășoară activitatea de bază;

corelarea structurii organizatorice cu sistemul informațional.4. Principiul specializării – vizează specializarea compartimentelor

și încărcarea rațională a personalului cu delimitarea exactă a atribuțiilor și descrierea riguroasă a posturilor.

5. Principiul flexibilității – structura organizatorică trebuie să fie proeictată astfel incât să reflecte schimbările produse în interiorul organizației, dar și în exteriorul ei, astfel incât să reacționeze corespunzător la acestea și să asgiure cadrul optim de desfășurare a activității de bază.

2.1.1.B. Etapele parcurgerii metodologiei de proiectare a structurii organizatorice

Metodologia de proiectare a structurii organizatorice presupune parcugerea următoarelor etape:

Etapa 1: Constituirea echipei/colectivului de proiectare – presupune formarea unui colectiv de proiectare competent, care își va asuma responsabilitatea proiectării raționale a structurii organizatorice.

O structură organizatorică ineficient și irațional proiectată atrage după sine deficiențe majore la nivelul desfășurării activității propriu–zise, costuri specifice mai mari și implicit rezultate financiare negative.

6/37



Etapa a 2–a : Analiza sistemlui categorial de obiective al organizației – presupune cunoașterea obiectivelor generale și derivate ale organizației, exprimate într–o formă cuantificabilă și identificarea activităților necesare a se desfășura pentru realizarea acestora.

Etapa a 3 – a: Definirea activitățiilor – care trebuie să se desfășoare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite, se face prin analiza combinată a funcțiunilor organizației și a funcțiilor conducerii. Pentru fiecare activitate se vor stabili atribuțiile și cele mai importante sarcini care trebuie îndeplinite, se definesc procedurile de realizare și sistemul informațional necesar.

Etapa a 4 –a: Crearea compartimentelor .Crearea propriu–zisă a compartimentelor se va face luând în considerare următoarele:

numărul de persoane necesare pentru realizarea fiecărei activități sau grup de activități;

posibilitățile de grupare a activităților; normele unitare de compartimentare; posibilitatea de a stabili atribuții specifice de realizat.

Etapa a 5 –a: Proiectare propriu–zisă a structurii organizatorice – constă practic în plasarea compartimentelor în cadrul structurii și stabilirea legăturilor dintre ele, cu precizarea fluxurilor informaționale și a compentențelor decizionale.

Criteriile ce determină alegerea tipului de structură organizatorică: a) Criteriul morfologic:

identificarea structuturii ierarhice sau liniare; identificarea structurii funcționale; Identificarea structurii ierarhice–funcționale.

b) Criteriul privind specializarea activităților și divizarea pe compartimente care definește:

Structura antreprenorială: simplă sau prefuncțională. Structura funcțională: propriu–zisă, teritorială, pe clienți, pe

produse.c) Structura matriceală.

În această etapă, pe baza informațiilor acumulate anterior, se proiectează organigrama și se delimitează rolul, postul și fisele de post, ROF (Regulamentul de Organizare și Funcționare), ROI (Regulamentul de Ordine Interioară).

7/37



2.1.2. Metodologia de analiză și raționalizare a structurii organizatoriceÎn contextul în care se identifică la nivelul unei organizații abateri semnificative

de la obiectivele programate, se impune necesitatea unei analize diagnostic generale și specializate care să identifice domeniile care generează disfuncționalități, cu scopul de a le redresa și prin aceasta de a relansa dezvoltarea activității și creșterea performanțelor economico–financiare și manageriale ale organizației respective.

Metodologia de analiză și raționalizare a structurii organizatorice cuprinde următoarele etape:

Etapa I: Colectarea datelor necesare declanșării procesului de analiză – Etapă în cadrul căruia se creează condițiile unei analize eficiente a sistemului organizatoric existent.

Acțiuni specifice acestei etape: Identificarea abaterilor semnificative ce determină dereglări în

funcționarea structurii organizatorice; Stabilirea ariei studiului, respectiv a componentelor structurii

organizatorice ce urmează a fi investigate; Determinarea obiectivelor studiului în fucție de complexitatea

problemelor investigate și de aria de investigare a structurii organizatorice; Colectarea și sistematizarea datelor privind structura organizatorică.

Etapa a II – a: Analiza critică a fucționării structurii organizatorice – Pe baza datelor culese în etapa anterioară, centralizate, prelucrate, sistematizate se elaborează o analiză diagnostic al cărui rezultat va conta în reliefarea cauzală a principalelor puncte forte și puncte slabe a structurii organizatorice, a puterii interne si puterii externe a acesteia (a capacității de răspuns la schimbările impuse de mediul ambiant).

Etapa a III – a: Raționalizarea sau reproiecterea structurii organizatorice – Urmărește formularea în vederea implementării acelor măsuri care să elimine sau cel puțin să diminueze punctele slabe identificate în urma analizelor critice, pe baza atuurilor pe care le are firma și care să permită creșterea capacității de răspuns la pericolele și oportunitățile mediului ambiant.

Etapa a IV – a: Consemnarea modificărilor în documentele de formalizare a a structurii organizatorice, pregătirea climatului pentru implementare, implementarea propriu–zisă și verificarea viabilității soluțiilor propuse – În cadrul acestei etape se elaborează planul de introducere a măsurilor de raționalizare propuse, se stabilește tipul de implementare specific oricărei măsuri, se consemnează modificările în documentele de formalizare a structurii organizatorice, se alocă resurse, se stabilesc termene și se numesc responsabili.

8/37



2.2. Metodologia de proiectare, analiză și/sau raționalizarea sistemului informațional

Sistemul informațional reprezintă totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la fundamentarea, stabilirea și realizarea sistemului categorial de obiective al firmei.

2.2.1. Metodologia de proiectare a sistemului informaționalProiectarea sistemului informațional parcurge următoarele etape:Etapa I: Declanșarea procesului de proiectare rațională și eficientă a

sistemului informațional, care presupune următoarele faze: 1. Luarea deciziei de proiectare a sistemului informațional.2. Formarea echipei de proiectare a sistemului informațional.3. Definirea obiectivelor specifice și indviduale.

4. Stabirea termenelor inițiale, intermediare și finale de proiectare a sistemului informațional.

Etapa a II–a: Proiectarea propriu–zisă a sistemului informațional – În proiectarea sistemului informațional este necesar să se respecte un ansamblu de principii recomandate de știința managementului, în vederea îndeplinirii cu maximum de eficiență a rolului sistemului informațional în cadrul organizației:

1. Principiul corelației – care vizează corelarea sistemului informațional cu obiectivele organizației, cu fucțiunile acesteia, cu structura organizatorică și cu sistemul decizonal.

2. Principiul asigurării unui timp corespunzator de reacție componentelor și ansamblul sistemului de management.

3. Principiul asigurării unității metodologice a tratării informațiilor și asigării unui maxim de informații finale din fondul de informații primare.

4. Principiul concentrării informațiilor asupra domeniilor cheie (profitabilitatea, competitivitatea, inovația, productivitatea, performanțele și pregătirea cadrelor de conducere și de execuție, eficiența utilizării resurselor materiale și financiare, relațiile cu publicul).

5. Principiul eficienței – care exprimă cerința ca sistemul informațional să fie astfel conceput și proiectat încât să asigure informațiile necesare stabilirii și realizării obiectivelor firmei cu costuri cât mai reduse de colectare, prelucrare, transmitere și stocare a datelor și informațiilor.

9/37



6. Identificarea documentelor care urmează a se vehicula în cadrul firmei și reprezentarea grafică a acestora.

Etapa a III–a. Implementarea sistemului informațional proiectat. Principalele activități constau în:

1. Instruirea personalului în vederea cunoașterii sistemului informațional proiectat.

2. Punerea în funcțiune a mijloacelor tehnice de tratare a informațiilor.

3. Testarea sistemului informațional proiectat.4. Funcționare propriu–zisă a sistemului informațional.

Etapa a IV–a. Evaluarea sistemului informațional are în vedere:1. Comensurarea rezultatelor obținute în urma funcționării

sistemului informațional.2. Compararea cu obiectivele stabilite și cu parametrii proiectați.3. Identificarea abaterilor negative în funcționarea sistemului

informațional și a rezultatelor pozitive.Avantajele proiectării unui sistem informațional și eficient pot fi

grupate în două categorii: Cuantitative/cuantificabile – care vizează în principal: volum

redus de muncă exprimat în om–ore, reducerea numărului de personal și pe această bază economii la fondul de salarii, reducerea consumului de hârtie, etc.

Calitative/necuantificabile – se reflexă asupra calității deciziilor manageriale și implicit asupra eficienței sistemului de management.

2.2.2. Metodologia de analiză și/sau raționalizare a sistemului informaționalAceastă metodă necesită parcurgerea următoarelor etape:Etapa I: Definirea arieI și cerinteor studiului.

Faze:1. Luarea deciziei de analiză, raționalizare și/sau reproiectare a

sistemului informațional existent.2. Constituirea echipei de analiză a sarcinilor, competențelor și

responsabilităților membrilor echipei. 3. Stabilirea obiectivelor, resurselor necesare și a termenelor

inițiale și finale de realizare.

10/37



Etapa a II–a: Analiza sistemului informațional existent.Faze:

1. Documentare preliminară2. Prezentarea conținului și funcționalității sistemului

informațional existent. 3. Analiza diagnostic a sistemului informațional existent.

Etapa a III–a: Perfectionarea sistemului informațional și/sau reproiectarea acestuia.

Faze:1. Recomandări de perfecționare/raționalizare/reproiectare a

sistemului informațional analizat.2. Elaborarea conceptului general al sistemului informațional

reproiectat/îmbunătățit. 3. Proiectarea în detaliu a noului sistem informațional.4. Fundamentarea noului sistem informațional (costuri, avantaje,

efecte cuantificabile și necuantificabile ale noului sistem informațional).Etapa a IV–a: Implementarea sistemului informațional raționalizat.

Faze:1. Pregătirea climatului organizațional în vederea implementării

noului sistem informațional.2. Impementarea propriu–zisă, care presupune practic convenția

de la vechiul la noul sistem informațional.Etapa a V–a: Evaluarea rezultatelor implementării sistemului

informațional reproiectat sau raționalizat.Avantajele unui sistem informațional îmbunătățit pot fi atât

cuantitative/cuantificate (reducerea volumului de muncă exprimate în om–ore, reducerea numărului de personal și pe această bază economii la fondul de salarii, reducerea numărului de hârtie, etc.), cât și calitative, generate de efectele asupra calității deciziilor și implicit asupra eficienței activității.

2.2.3. Metodologia de analiză și raționalizare a sistemului decizionalSubsistemul decizional, componentă majoră a sistemului de

management al firmei, reprezintă ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de către manager.

11/37



Metodologia de analiza si rationalizare a sistemului decizional, presupune următoarele etape:

Etapa I: Declanșarea procesului de analiză a sistemului decizional, etape ale cărei acțiuni specifice constau în:

Luarea deciziei de analiză a sistemului decezional după indentiificarea necesității reproiectării sau raționalizării acesteia.

Stabilirea obiectivelor. Constituirea echipei de analiză, a sarcinilor ce revin fiecărui

membru al echpei. Stabilirea termenelor de realizare.

Etapa a II–a: Culegerea, înregistrarea și centralizarea informațiilor privind conceperea și funcționarea sistemului decizional existent în cadrul firmei. Analiza se va realiza pe o perioadă de timp prestabilită.

Faze:a) Identificarea și caracterizarea decidenților individuali și de grup

din cadrul firmei, sub aspectul denumirii, nivelului ierarhic, compartimentului din care fac parte, ponderii ierarhice, sarcinilor, atribuțiilor, compentențelor și responsabilităților care le revin în conformitate cu documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv Regulamentului de Organizare și Funcționare (ROF) și Fișele de Post.

b) Elaborarea listei deciziilor adoptate în cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice în intervalul de timp stabilit anterior (se recomandă minim 3 ani). Aceste decizii se preiau din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management și din hotărârile scrise ale managerilor de nivel superior.

c) Gruparea deciziilor adoptate după criteriile de clasificare a deciziilor manageriale, funcțiilor managementului, funcțiunile organizației și evidențierea respectării cerințelor de raționalitate a deciziilor mangeriale.

d) Identificarea instrumentarului metodologic managerial utilizat pentru fundamentarea deciziilor. Acesta presupune evidențierea metodelor, tehnicilor, instrumentelor utlizate de managerii firmei în adoptarea și aplicarea deciziilor în cele trei stări ale condițiilor obiective (incertitudine, certitudine, risc).

12/37



Etapa a III–a: Analiza critică (diagnostic) a sistemului decizional. Aceasta presupune aplicarea metodologiei specifice analizei diagnostic la ansamblul informațiilor culese și centralizate în etapa precedentă, în vederea evidențierii punctelor forte și slabe în domeniul elaborării și fundamentării deciziilor manageriale. În cadrul acestei etape trebuie aplicate următoarele elemente:

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate în cadrul firmei. Analiza corespondenței între componența organismelor de

conducere participativă din punct de vedere al naturii, nivelului de pregătire și categoriile de decizii adoptate.

Analiza încadrării deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale organizației.

Analiza corespondenței dintre ponderea atribuțiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice și ponderea deciziilor adoptate în diferite domenii, funcțiuni si pe funcții ale managementului.

Analiza calității deciziilor – prin prisma cerințelor de raționalizare a deciziei manageriale.

Analiza instrumentarului metodologic decizional – care va evidenția corespondența dintre natura deciziilor adoptate și metodelor decizionale.

Analiza proceselor decizionale strategico–tactice.Rezultatele analizei critice se concretizează în:

Evidențierea unor simptome pozitive și negative în conceperea și funcționarea sistemului decizional;

Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe și forte ale sistemului decizional ale organizației investigate.

Etapa a IV–a: Reproiectarea sau raționalizarea sistemului decizional al firmei. Pornind de la punctele slabe și forte ale sistemului decizional, se va elabora un set de măsuri de raționalizare a sistemului decizional care vor viza:

Îmbunătățirea tipologică a deciziilor adoptate și corelarea acestora cu poziția ierarhică a decidentului.

Tratarea echilibrată a componentelor procesuale ale firmei. Derularea proceselor decizionale strategico–tactice după

scenarii bine fundamentate. Modificări ale structurii organismelor de management participativ. Achiziționarea unor aplicații informatice pentru fundamentarea deciziilor. Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului decizional. Schimbarea unor manageri.

13/37



Etapa a V–a: Pregătirea climatului organizațional, implementarea efectivă a măsurilor propuse.

Etapa a VI–a: Determinarea eficacității soluțiilor decizionale. În cadrul acestei etape se indentifică efectele generate de operaționalizarea măsurilor de perfecționare a sistemului decizional, eforturile solicitate de implementarea acestora și pe această bază eficiența directă și indirectă, care rezultă din comparea efectelor obținute cu eforturile efectuate.

3. Necesitatea reproiectării managementului organizației3.1. Cauzele necesității reproiectării managementului organizației

Acestea sunt:a) manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea

managementului organizației și a componentelor sale: – lipsa unui sistem de obiective la nivel de firmă și defalcate pe

componente procesuale și structurale; – insuficienta delimitare și dimensionare a unor componente

procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini); – existența unor structuri organizatorice insuficient de flexibile,

dinamice și eficiente; – utilizarea documentelor organizatorice de bază ale firmei –

Regulamentul de Organizare și Funcționare (ROF), organigrama, descrierile de funcții, descrierile de post – preponderent ca elemente birocratice;

– insuficiența structurare a autorității și responsabilității pe niveluri ierarhice ale organizației;

– lipsa unei concepții clare, a unei viziuni sistemice în ceea ce privește conceperea și funcționarea sistemului informațional;

– “sufocarea” managerilor, mai ales de nivel superior, cu informații inutile, cu grad scăzut de agregare;

– numărul încă redus al metodelor și tehnicilor de management utilizate – ședința, delegarea, tabloul de bord sau elemente ale diagnosticării, managementului prin obiective și managementului prin bugete combinat cu utilizarea lor defectuoasă;

b) multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambiant, național și internațional

14/37



c) multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă firmele și care necesită un management performant, generator de avantaje competitive pe piață.

Modernizarea managerială este o necesitate pentru asigurarea unor parametrii calitativi superiori sistemelor microeconomice de management.

Demersul strategic de amploare ce răspunde unei asemenea necesități îl reprezintă reproiectarea managementului firmei.

3.2. Conținutul reproiectarii managerialeConținutul reproiectarii manageriale cuprinde:

3.2.1 .Elaborarea strategiei globale a organizației 3.2.2 .Proiectarea sistemului managerial al organizației 3.2.3. Implementarea sistemului managerial 3.2.4. Evaluarea globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial.

3.2.1. Etapa de elaborare a strategiei globale a organizației Fundamentarea Elaborarea Implementarea Evaluarea

Pentru un grad superior de fundamentare sunt necesare surse informaționale:

Studiu de diagnosticare Studiu de marketing Studiu ecologic Strategia sectorială Strategia economică națională

Diagnosticarea viabilității economico–financiară și manageriale a firmei urmărește:

Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte Formularea de recomandări

Metode și tehnici specifice Chestionarul, interviul și analiza unor situații informaționale cu

caracter sintetic și analitic (bilanțul contabil, raportul de gestiune, 15/37



bugetul de venituri și cheltuieli, balanța de verificare, organigrama, regulamentul de organizare și funcționare, diagrame de flux, etc.);

Analiza informațiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relațiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparațiilor, metodelor de separare a influenței factorilor, ș.a.

Studiul de marketing furnizează informații despre: Piata de aprovizionare și vânzare Cota absolută și relativă de piață deținută de firmă Principalele oportunități și amenințări

3.2.2. Etapa de proiectare a sistemului managerial al organizațieiI. PREGĂTIREA PROIECTĂRII

A. Stabilirea echipei de specialiști care realizează proiectarea managerială echipe de dimensiuni medii, 6-9 persoane, este o componență

multidisciplinară, proveniența membrilor săi: specialiștii organizației + consultanți externi.

B. Informarea și training–ul echipei de proiectare managerială C. Elaborarea programului de lucru pentru echipa de proiectare managerială D. Informarea salariaților organizației asupra proiectării managerial programate.

II. ANALIZA SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI A. Culegerea informaţiilor asupra configuraţiei şi funcţionalităţii sistemului managerial al organizaţiei B. Analiza informaţiilor privitoare la sistemul managerial în ansamblul său C. Analiza informaţiilor referitoare la subsistemele manageriale

metodologico–managerial; decizional; informaţional; organizatoric.

III. PROIECTAREA PROPRIU-ZISĂ A SISTEMULUI MANAGERIAL AL ORGANIZAŢIEI A. Stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului managerial

exprimată prin numărul de salariaţi B. Identificarea zonelor manageriale cheie

identificarea elementelor care au un impact decisiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei.

C. Proiectarea subsistemului metodologico–managerial metodele manageriale complexe sau sistemele de

management globale care se vor implementa.16/37



D. Proiectarea subsistemului decizional stabilirea listelor decizionale pentru fiecare manager; indicarea metodelor, tehnicilor şi procedurilor decizionale care

trebuie folosite în fundamentarea şi adoptarea celor mai importante decizii.

E. Proiectarea subsistemului informaţional proiectarea configuraţiei de ansamblu a subsistemului

informaţional; proiectarea de detaliu la nivel de subdiviziuni organizatorice

ale firmei. F. Proiectarea subsistemului organizatoric

concretizări sub formă de obiective, atribuţii, sarcini, competenţe, responsabilităţi, etc., ce se repartizează spre efectuare anumitor salariaţi sau grupuri de salariaţi;

elaborarea documentelor organizatorice – organigrame, regulament de organizare şi funcţionare.

G. Armonizarea celor patru subsisteme manageriale reuniuni de câte două grupe; în plen, cu cele patru grupe.

H. Elaborarea proiectului sistemului managerial al organizaţiei consemnarea în scris şi asamblarea sub forma unui proiect

managerial de ansamblu al organizaţiei; structura sa cadru este următoarea:

– strategia globală a firmei; – configuraţia de ansamblu a sistemului managerial; – subsistemul metodologico–managerial; – subsistemul decizional; – subsistemul informaţional; – subsistemul organizatoric; – alte elemente manageriale.

I. Însuşirea şi aprobarea proiectului managerial de către managementul superior al firmei

managerul general; consiliul de administraţie.

17/37



3.2.3. Etapa de implementare a sistemului managerialI. Elaborarea proiectului programului de implementare a sistemului managerial

Participarea personalului se realizează sub două forme: – salariaţii cu cel mai mare impact în implementare se includ ca

membri în echipa de elaborare a programului respectiv; – celelalte persoane se consultă asupra conţinutului implementării.

Se elaborează proiectul programului de implementare care este încredinţat managerului general al organizaţiei.

În stabilirea conţinutului programului de implementare, este necesar să subliniem:

– măsurile încorporate în programul de implementare; – trecerea la implementarea propriu–zisă a sistemului de

management să fie precedată de acţiuni de informare şi training; – stabilirea pentru fiecare acţiune de realizare a noului sistem

managerial a unui responsabil; – acordarea unei atenţii majore măsurilor de remodelare a culturii

organizaţionale, pentru ca aceasta să evalueze în direcţia cerută de operaţionalizarea rapidă şi eficace a noului sistem de management.

II. Aprobarea programului de implementare a sistemului de managementIII. Prezentarea programului de implementare personalului organizaţiei IV. Implementarea propriu–zisă a noului sistem managerial V. Urmărirea, evaluarea şi controlul funcţionării noului sistem managerial în perioada de rodaj

3.2.4. Etapa de evaluare globală a funcționalității și performanțelor sistemului managerial

Pentru evaluare este necesar să se ia în considerare mai multe aspecte: măsurarea cât mai exactă a performanţelor cantitative şi

calitative ale noului sistem; compararea sistematică a cuantumului şi rezultatelor

funcţionării sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele şi criteriile prestabilite;

evaluările calitative directe ale elementelor noului sistem de management sunt, de regulă, cele mai edificatoare pentru calitatea sa;

18/37



evaluările cantitative indirecte ale sistemului de management în funcţie de performanţele economice ale firmei trebuie tratate cu toată atenţia;

evaluările să fie urmate întotdeauna de decizii, acţiuni profilactice, corective sau ameliorative;

finalizarea evaluărilor şi, prin decizii de motivare a personalului, acordarea de recompense celor cu contribuţii şi performanţe deosebite şi sancţiuni persoanelor care nu şi–au onorat sarcinile.

Elaborarea strategica. Sunt elaborate elemente concrete ale strategiei, respectiv: misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele și avantajul competitiv.

Misiunea unei firme cuprinde scopul acesteia și filozofia pe care societatea își bazează activitatea, în vederea satisfacerii intereselor stak–holderi (ansamblul persoanelor fizice și juridice care au un interes de funcționalitate și de rezultate de performanță în unele organizații).

Obiectivele fundamentale: sunt obiectivele care au în vedere orizonturi de timp mare 3–5 ani și care au în vedere organizația în ansamblul sau componente majore ale acesteia.

Clasificarea obiectivelor fundamentale: 2 tipuri majore din punct de vedere al naturii acestora.

1. Obiective economice (cifra de afaceri, profit, venituri, cota de piață, evaluarea unor indicatori);

2. Obiective sociale: protectia mediului, angajarea șomerilor.

4. Metoda analizei diagnosticMetoda analizei diagnostic este o metodă specifică de management.Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a princpalelor

aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice și manageriale. Ea se efectuează în vederea identifificării punctelor forte și slabe ale activității interne și externe a firmei, precum și a cauzelor care le–au generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte și de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

19/37



4.1. Clasificarea analizei diagnosticAnaliza diagnostic se clasifică după sfera de cuprindere:

1. Diagnosticul general sau global – vizează organizația în ansamblul ei, atât în ceea ce privește sistemul de management și componentele acestuia, cât și funcțiunile organizației: cercetare–dezvoltare (C&D), producție, personal, comercială și financiar–contabilă. Este cel mai complex tip de diagnostic, care se realizează de regulă în situații de criză majoră a organizației (elaborarea unui program de restructurare și/sau privatizare, elaborarea strategiei generale a organizației).

2. Diagnosticul partial – se referă fie la un subsistem al sistemului de management (organizatoric, informațional, decizional, metodologic), fie la un anumit domeniu semnificativ (financiar–contabil, comercial, de producție, resurse umane, cercetare–dezvolare, managerial).

3. Diagnosticul specializat – este axat pe o problemă majoră, care necesită intervenție în momentul respectiv (costurile de producție, calitatea produselor, rentabilitatea firmei, etc.).

4.2. Etapele parcurgerii analizei diagnosticPrincipalele etape ale metodei analizei diagonstic sunt:

4.2.1. Pregătirea analizei diagnostic 4.2.2. Diagnosticul propriu–zis 4.2.3. Postdiagnosticul.

4.2.1. Pregătirea analizei diagnosticFaze:

1. Stabilirea domeniului de investigat – este rezultatul deciziei adoptate de managementul de nivel superior al organizației;

2. Constituirea echipei de diagnosticare – echipa poate fi formată în exclusivitate din specialiști din interiorul organizației sau dintr–un colectiv mixt. Cele mai bune rezultate se obțin din constituirea unor colective mixte, deoarece se îmbină cunoaștere în detaliu a activității de către specialiștii din interiorul organizației cu obiectivitatea și experiența în elaborarea unor studii de diagnosticare a specialiștilor externi;

20/37



3. Stabilirea condițiilor metodologice și a planului de acțiune – care presupune:

– selectarea metodelor de culegere, centralizare și prelucrare a datelor și informațiilor;

– stabilirea datelor de referință;– planificarea activității, cu specificarea expresă a sarcinilor,

competențelor și responsabilităților ce revin fiecărui membru al echipei de diagnostificare și a termenelor inițiale, intermiare și finale ale studiului.

4.2.2. Diagnosticul propriu–zisFaze:

1. Documentarea preliminară – în cadrul căruia se culeg datele necesare analizei, se selectează informațiile relevante și se sistematizează pe domenii și probleme de interes ce urmează a fi investigate.

2. Evidențiera simptomelor semnificative – sunt acele situații care reprezintă diferențe apreciabile față de prevederile planului sau a rezultatelor obținute de firmele competitoare. Sunt de 2 tipuri:

a. pozitive – reprezintă depășiri ale nivelului planificat al obiectivelor (depășirea nivelului planificat al cifrei de afaceri, al profitului, al ratei rentabilității,etc.);

b. negative – reprezintă nerealizări ale nivelului planificat al obiectivelor (nerealizarea nivelului planificat al indicatorilor care exprimă rezultatele economico–financiare ale organizației).

3. Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și a cauzelor care le generează. Punctele forte reprezintă principalele atuuri interne principale ale organizației, care generează simptomele semnficiative.

4. Se referă la reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe și a cauzelor care le generează. Punctele slabe reprezintă principalele deficiențe interne care generează simptomele negative.

5. Stabilirea puterii interne în domeniul investigat/domenii investigate. În stabilirea puterii interne pe domenii de activitate se utilizează Matricea de Evaluare a Factorilor Interni (MEFI), care pornește de la puncte forte și slabe identificate, căruia i se atribuie coeficienți de importanță, care presupune:

21/37



a. Listarea punctelor forte și slabe identificate în urma analizei domeniului respectiv, considerată factor care generează succesul sau insuccesul organizației analizate.

b. Atribuirea unor coeficienți de importanță cu valori cuprinse în intervalul [0,1] fiecărui punct forte sau slab identificat, în funcție de importanța pe care o are fiecare element pentru dezvoltarea organizației. Factorilor considerați cheie în dezvoltarea organizației li se vor atribui valori mai mari, indiferent dacă sunt puncte forte sau puncte slabe. Suma coeficienților de importanță trebuie să fie egală cu 1.

c. Acordarea unor coeficienți de evaluare, cu valoari cuprinse între 1 și 4, care vor indica dacă factorul respectiv este un punct slab sau un punct forte. Se atribuie următoarele valori:

1 – pentru orice factor care reprezintă un punct foarte slab; 2 – pentru orice factor care reprezintă un punct slab; 3 – pentru orice factor care reprezintă un punct forte; 4 – pentru orice factor care reprezintă un punct forte major.

d. Calculul punctajului ponderat, obținut prin multiplicarea coeficientului de importanță al fiecărui factor, cu nivelul de evaluare corespunzător.

e. Determinarea puterii interne în domeniul investigat, prin insumarea punctajului ponderat aferent tuturor factorilor. Puterea internă în domeniul respectiv este dată de fapt de totalul punctajului ponderat, care poate lua ia valori cuprinse în intervalul [1,4]:

Nivelul 1– indică o putere foarte mică a organizației în domeniul respectiv;

Nivelul 2 – indică o putere mică; Nivelul 2,5 – indică o putere medie; Nivelul 3 – indică o putere mare; Nivelul 4 – indică o putere foarte mare.

Realizarea M.E.F.I. adaptat pentru fiecare domeniu de activitate al unei organizații economice, indică domeniile puternice și slabe ale acesteia. Prin urmare, măsurile de redresare (recomandările strategice–tactice) vor viza în principal domeniile mai slabe, cu nivel de evaluare 1 – 2,5.

6. Stabilirea puterii interne globale a organizației. Puterea internă globală a organizației economice se stabilește luând în considerare toate domeniile de activitate.

22/37



7. Analiza factorilor externi și stabilirea capacității de răspuns a organizației la provocările mediului ambiant extern. Capacitatea de răspuns a organizației la cerințele mediului ambiant extern, se evaluează cu ajutorul Matricii de Evaluare a Factorilor Externi (M.E.F.E.), care presupune următoarele etape:

a. Identificarea și listarea factorilor externi care pot influența activitatea organizației analizate, generând evoluția sau involuția acesteia.

b. Atribuirea unor coeficienți de importanță cu valori cuprinse în intervalul [0,1] fiecărui factor identificat. Dacă facotrul extern are importanță majoră pentru activitatea organizației analizate, i se atribuie o valoare mare (4, de exemplu), indiferent dacă factorul respectiv reprezintă o oportunitate sau un pericol pentru activitatea acesteia. Suma coeficienților de importanță trebuie să fie egală cu 1.

c. Acordarea unor coeficienți cu valori cuprinse între 1 și 4, fiecărui factor extern identificat, cu următoarea semnificație:

4 – dacă organizația analizată are o capacitate foarte mare de răspuns;

3 – pentru o capacitate mare; 2 – pentru un răspuns slab; 1 – pentru o capacitate de răspuns foarte mică.

d. Calculul punctajului ponderat, obținut prin multiplicarea coeficientului de importanță al fiecărui factor extern, cu coeficientul care exprimă posibilitatea de răspuns a organizației analizate la provocările/cerințele acestora.

e. Determinarea capacității de răspuns a firmei analizate la provocările mediului ambiant extern, prin însumarea punctajului ponderat aferent tuturor factorilor. Punctajul ponderat poate lua valori cuprinse în intervalul [1,4].

Valoarea 1 – indică posibilități extrem de reduse ale organizației de a se adapta la cerințele mediului;

Valoarea 2,5 – evidențiază o capacitate medie de adaptare;

Valoarea 4 – demonstrează posibilități excelente de răspuns, prin valorificarea oportunităților de dezvoltare și evitarea pericolelor.

23/37



8. Formularea recomandărilor. În această etapă se formulează un set de recomandări care trebuie să vizeze în principal, eliminarea punctelor slabe prin valorificarea superioară a punctelor forte identificate, precum și creșterea capacității de răspuns a firmei la provocările mediului ambiant extern.

Recomandările analizei diagnostic reprezintă de fapt opțiuni strategico–tactice care ajută firma să supraviețuiască, să se redreseze sau, după caz să se dezvolte într–un mediu incert și extrem de dinamic.

Recomandările formulate de colectivul de diagnosticare nu au caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie analizat și aprobat de managementul de vârf al organizației, situație în care, recomandările aprobate pentru a fi implementate, vor devini opțiuni strategico–tactice sau măsuri concrete de dezvoltare sau redresare a organizației.

4.2.3. PostdiagnosticulFaze:

1. Difuzarea studiului elaborat către managementul participativ.2. Aprobarea rezultatelor analizei diagnostic de către managementul

de vârf. 3. Elaborarea priorităților în aplicarea anumitor măsuri.4. Elaborarea programului de aplicare a măsurilor corespunzătoare,

cu precizarea termenelor și responsabilităților.

4.3. Avantaje ale utilizării metodei analizei diagnostic1. Fundamentează științific deciziile manageriale.2. Oferă informații asupra punctelor slabe ale organizațiilor analizate

și a cauzelor care le–au generat, orietând acțiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activității.

3. Poziționează organizația economică în mediul de afaceri, furnizând informații asupra decalajului față de concurenți, fapt ce permite adoptarea unor măsuri concrete, imediate și eficiente de eliminare sau cel puțin de diminuare a acestora.

4. Asigură fundamentul necesar elaborării unor prognoze, planuri, programe și strategii coerente.

24/37



5. Principalele opțiuni strategice ale unei firmePrincipalele opțiuni strategice pentru o firmă pot fi: privatizarea,

retehnologizarea, specializarea, diversificarea, cooperarea în producție, reproiectarea sistemului de management, informatizarea activității, reursele strategice (sub forma resurselor materiale, informaționale, umane, financiare).

Componentă a strategiei, termenul î–l putem preciza sub forma: termenului inițial de lansare strategică, termenul intermediar și termenul final.

Resursele și termenele sunt asociate opțiunilor strategice.Avantajul competitiv, reprezintă elementul care creează un element

de diferențiere semnificativ față de concurență în percepția clientului.Avantaje concurențiale:

1. prețul, costul;2. calitatea;3. diferențierea: cuprinde elemente ce se referă direct la produs

sau la elemente conexe acestuia.Etape strategiilor:

I. Articularea strategiei globale. Etapa în care sunt puse împreună într–o forma sintetică componentele strategiei.

II. Elaborarae strategiilor parțiale sau funcționale. Strategii în principalele funcțiuni ale firmei plecând din conținuturile strategiei globale: cercetare–dezvoltare, producție, comercială, resurse umane, financiar–contabilă. Elaborarea politicilor, planurilor și programelor generale și parțiale. Detalierea în vederea orizontului de timp, în sensul diminuării acestuia. Detalierea pe componente organizatorice.

III. Implementarea. Pregătirea implementărilor:

1. Pregătirea climatului organizatoric pentru introducerea schimbării. 2. Asigurarea resurselor necesare.3. Introducerea schimbărilor preconizate.

IV. Evaluarea. Evaluarea rezultatelor cunatificabile și a acelor necunatificabile.

25/37



6. Sistemul metodologicSistemul metodologic reunește toate elementele, metodele și

tehnicile ce sunt utilizate în cadrul unei organizații cu scopul de a asigura o funcționalitate ridicată și obtinerea performanței.

6.1. Managementul prin Obiective (M.P.O.)Managementul prin obiective este poate cel mai răspândit şi mai

utilizat sistem de management din cadrul organizaţiilor, indiferent de mărimea sau domeniul de activitate al acestora.

Managementul prin Obiective poate fi folosit în următoarele domenii: planificare, comunicare, evaluare, motivare.

Prin intermediul acestui sistem, managerii organizaţiei realizează translatarea obiectivelor fundamentale şi derivate, ce sunt cuprinse în strategiile şi politicile organizaţiei, în obiective individuale ce revin fiecărui component al organizaţiei.

Managementul prin Obiective reprezintă un sistem de management prin care se stabilesc obiectivele la nivelul organizației, a componentelor acesteia și al tuturor salariaților, ce participă la formularea acestora și care sunt motivați în funcție de gradul de realizare al obiectivelor.

6.1.1. Componentele Managementului prin ObiectiveComponentele managementului prin obiective reprezintă un

ansamblu bine armonizat și al căror dimensionare condiționează succesul aplicării acestui sistem.

Componente Managementului prin Obiective sunt:1. Sistemul de obiective al organizației: cuprinde toate categoriile de

obiective (fundamentale, derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice și individuale) ce se stabilesc în cadrul unei organizații, indiferent de orizontul de timp, gradul de cuprindere sau nivelul ierarhic.

2. Programele de acțiuni: au în vedere modalitățile de acțiune necesare pentru ca sistemul categorial de obiective să fie realizat. Acestea cuprind acțiunile concrete care conduc la îndeplinirea obiectivelor previzionate, alături de resursele materiale, umane, financiare și informaționale aferente.

3. Calendarele de termene: sunt asociate cu acțiunile de întreprins și se referă la orizonturile de timp aferente realizării fiecărui obiectiv pe baza activităților întreprinse de personalul organizației. Se vor stabili termene inițiale, intermediare și finale pentru fiecare acțiune care va conduce la îndeplinirea sistemului de obiective propus.

26/37



4. Bugete de venituri și cheltuieli: vizează resursele financiare necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite.

5. Metodele utilizate: sunt formate din ansamblul metodelor utilizate atât în procesul de management, cât și în procesele de execuție. Se va urmări selectarea celor mai adecvate metode și tehnici, luând în considerare caracteristicilor obiectiectivelor stabilite.

6. Instructiunile: reprezintă informații suplimentare ce sunt destinate personalului în vederea facilitării aplicării acestui sistem de management și obținerii performanțelor dorite. Se elaborează 2 categorii de instrucțiuni:

Instrucțiuni generale – aplicabile pentru ansamblul activităților organizației.

Instrucțiuni parțiale – care fac referire la anumite activități ale organizației.

6.1.2. Metodologia Managementului prin Obiective ( M.P.O.)Procesul de concepere și implementare a Managementului prin

Obiective presupune parcugerea următoarelor etape: Etapa I – Analiza de ansamblu a organizației și a mediului în care

acesta evoluează – este prima etapă ce vizează identificarea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a cauzelor ce le generează, precum şi oportunităţile şi ameninţările oferite de mediul extern acesteia.

Etapa a II–a – Elaborarea strategiei generale și a celorlalte tipuri de strategii și politici – se bazează pe potenţialul existent al organizaţiei şi pe previziunile privind principalii factori ce–I poate influenţa evoluţia. Acum sunt elaborate obiectivele strategice şi cele tactice precum şi modalităţile majore de realizare a acestora.

Etapa a III–a – Elaborarea celorlalte categorii de obiective, pornind de la obiectivele fundamentale. Se stabilesc obiectivele predominant tactice și operaționale. Stabilirea acestor obiective se caracterizează printr–un procent mai mare de interactivitate între manager şi executant, decât în etapa anterioară. Executanţii sunt consultaţi şi participă activ la formularea obiectivelor de a căror realizare vor răspunde.

Etapa a IV–a – Stabilirea programelor de acțiune – are în vedere stabilirea modalităților specifice prin care pot fi realizate obiectivele ce revin salariațiilor.

27/37



Etapa a V–a – Constituirea bugetelor de venituri și cheltuileli și stabilirea calendarelor de termene. Vizează evaluarea resurselor necesare și stabilește jaloane în timp, pentru desfășurarea acțiunilor și atingerea obiectivelor.

Etapa a VI–a –Stabilirea metodelor și precizarea instrucțiunilor – e etapa în care se definește instrumentarul ce va fi utilizat și informațiile ce trebuie comunicate salariatiilor, astfel încât aceştia să poată să utilizeze corespunzător acest sistem.

Etapa a VII–a – Operționalizarea sistemului – are în vedere punerea în acțiune a tuturor acestor componente și acționarea în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Etapa a VIII–a – Monitorizarea și evaluarea sistemului – se referă la supravegherea continuă a stării de sănătate a sistemului și la comensurarea periodică a rezultelor obținute.

Etapa a IX–a – Realizarea ajustărilor necesare și acordarea motivațiilor – sunt acţiuni ce se bazează pe informaţiile obţinute în etapa anterioară. Scopul acestei etape este de a elimina cauzele ce generează disfuncţionalităţi şi de a amplifica cauzele care generează puncte forte, concomitent cu o motivare adecvată a personalului, în funcţie de performanţele realizate. Procedând în acest mod se va realiza o amplificare a funcţionalităţii sistemului de management prin obiective şi a rezultatelor acestuia.

6.1.3. Avantajele managementului prin obiectiveAvantajele managementului prin obiective:

Oferă o viziune coerentă asupra prezentului și viitorului organizației; Clasifică rolul fiecărui salariat în organizație; Permite utilizarea rațională a resurselor existente; Facilitează responsabilizarea personalului; Permite o evaluare corespunzătoare a personalului; Contribuie la creștearea obiectivității motivației angajaților; Identifică zonele cu potențial al organizației.

6.1.4. Dezavantajele M.P.O.Dezavantajele M.P.O.:

E un sistem ce necesită o rigurozitate directă; Solicită un timp mai mare de realizare; Necesită sprijinul constant al managerului.

28/37



6.2. Managementul prin proiecteManagementul prin Proiecte (M.P.P.) este un sistem de management ce

a continuat şi continuă să cunoască o largă răspândire în cadrul organizaţiilor, indiferent de mărimea acestora sau de domeniul lor de activitate.

Extinderea acestui sistem are la bază accentul tot mai mare pe care managerii şi celelalte categorii de personal îl plasează asupra creativităţii şi inovării în cadrul organizaţiilor.

6.2.1. Neesitatea utilizării M.P.P.Necesitatea utilizării Managementului prin Proiecte își are sursa în

următorii factori: Ritmul rapid de uzură morală a cunoștintelor; Creșterea concurenței; Cerințele mai sofisiticate ale clienților; Solicitarea unor produse/servicii înalt personalizate; Creștearea nivelului de pregătire a personalului; Dezvoltarea fără precedent a telecomunicațiilor și a tehnologiei informaționale; Mișcarea liberă a resurselor pe plan internațional.

6.2.2. Definiție – proiecteProiectele reprezintă o modalitate importantă de conturare şi

introducere a schimbărilor organizaţionale, indiferent dacă ne referim la schimbări în tehnologie, sistem decizional, structură organizaţională, sistem de motivare, sau alte tipuri semnificative de schimbări.

Proiectul reprezintă o structură organizatorică temporară ce are ca scop realizarea unui obiectiv bine stabilit, într–o anumită perioadă de timp, pe baza unor abordări cu un puternic caracter inovaţional.

6.2.3. Definiție Management prin ProiecteManagementul prin Proiecte reprezintă un sistem de management

caracterizat prin utilizarea proiectelor ca o modalitate de realizare a unor obiective precis stabilite, cu un puternic caracter inovaţional, în vederea obţinerii şi creşterii competitivităţii organizaţiei.

Sau: Managementul prin Proiect reprezintă un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într–o rețea organizatorică autonomă.

29/37



6.2.4. Caracteristicile M.P.P.Caracteristici esențiale ale M.P.P.–ului:

limitare temoprară a duratei de acțiune; existența unor probleme complexe, cu un accentuat caracter

inovațional; implicarea unui număr mare de specialiști atât din interiorul, cât și

din exteriorul organizației, pentru soluționarea proiectelor; crearea unor structuri organizatorice proprii (suplimentare), cu

caracter temporar, care funcționează în pararel cu structura organizatorică existentă, pe toată durata proiectului (după realizarea și predarea proiectului, subdiviziunile organizatorice specifice proiectului se dizolvă). Un proiect urmăreşte să realizeze obiectivele în cadrul a trei mari

categorii de factori: Performanţă – în termeni de satisfacere a nevoilor şi

specificaţiilor beneficiarului produsului/serviciului rezultat. Timp – în ceea ce priveşte încadrarea în termenele stabilite

împreună cu beneficiarul. Cost – referitor la resursele solicitate de realizarea

produsului/serviciului dorit. Cele trei elemente menţionate mai sus asigură calitatea unui proiect,

respectiv măsura în care rezultatul final corespunde scopului pentru care beneficiarul a dorit contractarea lucrării respective.

6.2.5. Calitățile (abilitățile) necesare unui manager de proiectCalitatiile pe care ar trebui sa le aibă un manager de proiect trebuie

să corespundă principalelor responsabilități pe care acesta le are: Planificarea activității proiectului Construirea echipei de proiect Obținerea resurselor necesare proiectului Conducerea proiectului prin exemplul personal Coordonarea activităților proiectului Negocierea și rezolvarea conflictelor Monitorizarea și evaluarea performanțelor membrilor echipei de proiect Motivarea personalului

30/37



Abilitățile unui manager de proiect se referă în principal la: capacitatea de a fi leader, de a comunica, de a lucra în echipă și de a negocia. Acesta trebuie să–și asume rolul de leader, agent de legătură, diseminator, distribuitor de resurse, negociator, observator activ și mânuitor de disfuncționalități.

Când se decide alegerea unui manager de proiect, trebuie să se ia în considerare următoarele aspecte:

credibilitatea managerului leadership–ul managerului expertiza acestuia talentul organizatoric capacitatea de comunicare şi negociere empatia managerului motivaţia managerului.

Într–un sistem de management prin proiecte, rolul managerilor de proiect este unul major, de cunoştinţele şi abilităţile lor depinzând în mare măsură succesul demersurilor inovaţionale ale celor implicaţi în proiect.

6.2.6. Metodologia Managementului prin ProiecteMetodologia Managementului prin Proiecte presupune parcurgerea următoarelor etape:Etapa I: Identificarea nevoii de schimbare – Are în vedere constatarea de către managerii organizaţiei a unui declin în performanţele organizaţiei sau obţinerea unor rezultate ce nu sunt concordant cu potenţialul pe care îl are organizaţia. Etapa a II–a: Stabilirea obiectivelor pentru sistemul de Management prin Proiecte Etapa a III–a: Definirea proiectelor – Vizează stabilirea domeniilor ce vor face obiectul acestui sistem de management.Etapa a IV–a: Stabilirea obiectivelor specifice fiecărui proiect – Se precizează ţintele ce trebuie atinse în cadrul fiecărui proiect şi care reprezintă raţiunea pentru care acestea au fost create. Etapa a V–a: Stabilirea formei proiectului – Are în vedere modul de organizare a proiectului şi care corespunde cel mai bine obiectivelor urmărite şi resurselor organizaţionale disponibile.

31/37



Etapa a VI–a: Alegerea Managerului de Proiect şi a echipei de proiect – Deoarece Managerul de Proiect este elementul cheie de care depinde reușita proiectului, trebuie efectuată o selecție riguroasă care să aibă în vedere cel puțin următoarele criterii: competență profesională; experiență în coordonarea proiectelor; capacitate de comunicare; abilitatea de a lucra în echipă; deschiderea către nou, creativitate și acceptarea schimbării; trăsături de personalitate, charismă, abilitatea de a crea un climat propice inovării, colaborării și implicării.Etapa a VII–a: Planificarea activităţilor – Managerul de Proiect, împreună cu echipa pe care o coordonează trebuie să realizeze un plan cuprinzător şi realist cu privire la ce anume trebuie făcut pentru ca obiectivele proiectului să fie atinse. Etapa a VIII–a: Elaborarea bugetului de proiect – Urmăreşte să evalueze şi să stabilească resursele (financiare, materiale, umane, informaționale) necesare pentru ca proiectul să poată să fie finalizat. Etapa a IX–a: Operaţionalizarea proiectului – Implică desfăşurarea activităţilor prevăzute în planul de acţiune şi atingerea obiectivelor proiectate. Etapa a X–a: Monitorizarea şi evaluarea proiectului – Reprezintă controlul permanent şi evaluarea periodică a progresului şi rezultatelor diferitelor etape de realizare a proiectului. Evaluările au loc prin raportarea situaţiei existente la obiectivele şi standardele stabilite. Etapa a XI–a: Evaluarea rezultatelor sistemului de Management prin Proiecte – Este etapa finală în care se comensurează rezultatele obţinute prin aplicarea acestui sistem de management şi se decide continuarea sau nu a acestui sistem şi formele de realizare ale acestuia.

6.2.7. Tipuri de management prin proiect În funcţie de modul de organizare şi de rolul proiectelor avem

următoarele forme de organizare ale acestora: A. Organizarea exclusivă pe proiect

Tipul acesta de organizare este întâlnit în situaţia în care este necesar organizarea unui proiect pentru realizarea unui produs de o complexitate ridicată şi care necesită un volum mare de resurse.

Este cazul construirii unui supermarket, realizarea unei autostrăzi, etc. Pe parcursul desfăşurării proiectului, Managerul de Proiect şi membrii echipei sunt detaşaţi complet la locul realizării proiectului. Ei vor rămâne acolo până în

32/37



momentul în care beneficiarul face recepţia obiectivului realizat, după care se vor întoarce în organizaţie şi vor participa la alte activităţi sau la alte proiecte. B. Organizarea funcţională a proiectului

Cel de al doilea tip de organizare vizează desfăşurarea unuia sau mai multor proiecte în cadrul anumitor funcţiuni. Este vorba, de exemplu, de modernizarea unei linii tehnologii în cadrul unei secţii de producţie. Sau de construirea şi introducerea de către departamentul de resurse umane a unui nou sistem de evaluare a personalului.

În cazurile menţionate, membrii echipei de proiect continuă să lucreze în cadrul organizaţiei şi ei pot sau nu să fie alocaţi exclusiv pentru activităţile specifice proiectului respectiv.

Unul dintre avantajele majore ale acestei forme de organizare este acela de a putea să beneficieze rapid de expertiza şi resursele necesare proiectului, din partea organizaţiei mamă.

Problemele ce se ridică au în vedere modalităţile de comunicare şi implicarea personalului din celelale departamente, din celelalte funcţiuni ale organizaţiei, care pot să privească proiectul ca un produs al «concurenţei ». C. Organizarea matriceală

Organizarea matriceală este specifică organizaţiilor care sunt puternic orientate către inovare. Într–un asfel de sistem de organizare, majoritatea membrilor organizaţiei se află într–o dublă subordonare, atât faţă de şeful direct din funcţiunea de care aparţin, cât şi faţă de Managerul de Proiect.

Ca şi în situaţia precedentă, personalul implicat în proiect, aduce o gamă diversă de cunoştinţe şi experienţe, necesare concretizării acestuia. Unul dintre punctele cele mai importante ale acestei forme de organizare îl reprezintă flexibilitatea sa şi relaţiile foarte strânse cu principalele zone ale organizaţiei.

Un dezavantaj major îl reprezintă gestionarea resurselor asociate proiectelor, păstrarea unui echilibru în repartizarea sarcinilor, evaluarea rezultatelor şi acordarea motivaţiilor.

6.2.8.Avantajele sistemului de management prin proiecte sistem de management cu un puternic caracter inovaţional facilitează introducerea schimbărilor organizaţionale permite formarea şi evaluarea unor manageri valoroşi asigură o bună colaborare interdepartamentală sprijină procesul de învăţare organizaţională

33/37



oferă o flexibilitate ridicată organizaţiei dezvoltă o cultură organizaţională orientată către nou

6.2.9. Dezavantajele sistemului de management prin proiecte instabilitatea organizatorică generată de caracterul temporal al

structurii specifice proiectului. dificicultatea descoperirii unor manageri de proiect

competenți, dispuși să–și asume riscul existenţa unor structuri organizatorice paralele, ceea ce

poate genera conflict în interiorul organizaţiei personalul din echipa de proiect nu este întodeauna de

calitatea necesară Promovarea acestui sistem de management poate contribui

semnificativ la accelerarea introducerii de noi produse și tehnologii, la retehnologizarea pe baza unor criterii economice.

7. Delegarea7.1. Definiția metoda delegării

Delegarea este o metodă managerială utilizată pe scară largă în organizaţiile competitive. Modalităţile şi frecvenţa utilizării metodei, cât şi gradul de delegare depind în mare măsură de stilul de management practicat, de caracteristicile subordonaţilor şi de particularităţile situaţiei pentru care se impune delegarea.

Ca metodă de management, delegarea reprezintă procesul prin care un manager transmite unui subordonat direct, una sau mai multe sarcini profesionale, însoţite de autoritatea şi responsabilitatea aferentă.

Premisele delegării au în vedere existenţa următoarele elemente organizaţionale:

respectarea principiului unităţii de decizie şi acţiune; existenţa unui sistem clar şi funcţional de obiective pe verticala

sistemului de management al organizaţiei; existenţa unui sistem informaţional viabil; existenţa unui personal bine pregătit profesional şi dedicat valorilor

organizaţiei; practicarea unui stil de management participativ.

34/37



7.2. Caracteristicile principale ale metodei delegării Caracter temporar al atribuirii anumitor sarcini, denumite delegabile; Dubla responsabilitate existentă în intervalul practitării delegării. În

procesul delegării se produce dublarea responsabilității, în sensul că delegatul (executantul) răspunde integral de realizarea sarcinii, iar managerul care a efectuat delegarea își menține responsabilitatea în fața superiorilor pentru îndeplinirea sau neîndeplinirea sarcinilor respective;

Caracter accentuat formal al delegării – prin care se asigură subordonatului libertatea decizională de acțiune necesară realizării sarcinii sau sarcinilor delegate;

Sferă de cuprindere restrânsă; Existența unei puternice componente psihologice în relația șef–

subordonat: selectarea persoanelor, angajaților al căror potențial profesional permite îndeplinirea temporară a sarcinilor delegabile. Delegarea generează o relație specifică între manager și subordonat, dezvoltată pe fundalul psihologic al încrederii reciproce.

Delegarea nu trebuie confundată cu descentralizarea, care este un proces ce vizează transferul definitiv al componentelor unui post de la un manager către unul sau mai mulţi subordonaţi.

Delegarea are un caracter temporar şi poate fi utilizată doar pentru anumite sarcini ale managerului şi nu pentru toate. Astfel, există o serie de sarcini, de competenţe, ce revin în sfera exclusivă a titularului de post sau a unui manager de pe un nivel ierarhic superior.

De exemplu, nu se pot delega sarcini ce privesc concedierea personalului, realizarea unor investiţii, dincolo de un anumit prag, nu se poate angaja organizaţia în anumite relaţii comerciale cu parteneri de afaceri, etc.

7.3. Etapele delegăriiO delegare eficace presupune parcurgerea următoarelor etape: Etapa I: Definirea clară a posturilor – delimitarea corectă, responsabilă, a sarcinilor delegabile, potențial delagabile și nedelegabile. Etapa a II–a: Stabilirea obiectivelor ce urmează a fi realizate ca urmare a delegării

35/37



Etapa a III–a: Atribuirea sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii subordonatului. Acordarea libertății de acțiune și acceptarea spiritului inovator–creativ. Etapa a IV–a: Asigurarea clarităţii cu privire la elementele delegate. Precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate. Etapa a V–a: Informarea celorlalţi salariaţi cu privire la utilizarea delegării Etapa a VI–a: Asigurarea pregătirii sau mentoratului subordonatului în vederea realizării obiectivelor Etapa a VII–a: Realizarea sarcinilor şi exercitarea autorităţii de către subordonatul delegat Etapa a VIII–a: Evaluarea rezultatelor obţinute de către subordonat Etapa a IX–a: Oferirea de feed–back pentru subordonat de către manager şi acordarea motivaţilor.

Prin delegare, deşi sarcinile sunt transmise subordonatului, împreună cu autoritatea şi responsabilitatea aferentă, managerul continuă să fie şi el responsabil de gradul de realizare al obiectivelor, de modul în care au fost executate sarcinile şi de maniera de utilizare a autorităţii de către subordonat.

7.4. Probleme întâmpinate de delegareÎn practică, delegarea întâmpină o serie de probleme ce împietează

asupra modului de desfăşurare şi asupra performanţelor acestei metode. Principale bariere au în vedere: A. Managerii

lipsa de încredere în propria persoană lipsa de încredere în subordonaţi lipsa de cunoştinţe şi experienţă în utilizarea metodelor de

management lipsa unor posturi clar definite teama de concurenţă realizarea unui control excesiv

B. Subordonaţii lipsa de încredere în propria persoană lipsa de încredere în manager evitarea responsabilităţii

36/37



lipsa de motivare dorinţa de a evita riscurile neînţelegerea adecvată a situaţiei lipsa de experienţă în domeniu

C. Contextul practicarea unui stil de management autoritar sistem de control rigid mediu foarte instabil atitudine negativă faţă de greşeală cultura organizaţională favorizează lipsa de iniţiativă

7.5. Avantajele metodei delegăriiAvantajele delegării:

permite concentrarea managerilor asupra problemelor importante din organizaţie

asigură o utilizare mai bună a fondului de timp al managerilor favorizează pregătirea următoarelor generaţii de manageri motivează personalul pentru o pregătire continuă facilitează implicarea personalului în fundamentarea şi adoptarea

unor decizii importante creșterea performanțelor organizației

7.6. Dezavantajele delegăriiDezavantajele delegării:

calitatea rezultatelor obţinute nu este aceeaşi cu cea obţinută de titularii de post

nu permite rezolvarea rapidă a problemelor necesită resurse suplimentare

7.7. Cauzele care determină o atitudine rezervată în aplicarea metodei delegării în practică

Lipsa de cultură a managerilor, care consideră delegarea o formă de diminuare a puterii și autorității lor;

Teama managerilor de a nu fi concurați de subordonați sau comparați cu aceștia;

37/37



Aversiune din partea managerilor de a oferi și altora șansa afirmării. Obstacole generate de subordonați – lipsa de preocupare, refuz,

teama de asumare a responsabilității, neasumarea riscului, rea–credință, abscența profesionalismului, etc.

38/37

Documents

Sisteme si Tehnici Manageriale