SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione

SISTEMI PREMIANTI- Guida alla progettazione

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Rapporto realizzato da OD&M Consulting in collaborazione con Manager Ricerche Direzionali di Bologna per

SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione

Progettare lo strumento

Progettare e gestire il processo

Valutare il sistema

Casi aziendali


II

Indice

Presentazione OD&M Consulting

La storia Pag. III

Servizi e strumenti Pag. IV

CAPITOLO 1: INTRODUZIONE E STRUTTURA DELLA GUIDA

1.1. La struttura della Guida Pag. 2

1.2. Le politiche retributive e l’utilizzo della leva variabile Pag. 5

1.2.1 Le Leve del Total Reward Pag. 9

CAPITOLO 2: I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE:SCHEMI E MODELLI

2.1. Introduzione Pag. 14

2.2. Retribuzione variabile e sistema incentivante Pag. 15

2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento Pag. 17

2.4. Modelli di incentivazione Pag. 18

Profit sharing Pag. 18

Gain sharing Pag. 21

Team bonus Pag. 24

Incentivi individuali quantitativi Pag. 25

Sistemi pay for competence Pag. 26

Incentivi di lungo termine Pag. 28

2.5 Scegliere il modello di incentivazione Pag. 33

CAPITOLO 3: LA PROGETTAZIONE DELLO SCHEMA DI INCENTIVAZIONE


3.2. La progettazione dello schema di incentivazione Pag. 40

3.2.1 Identificare una famiglia professionale omogenea Pag. 40

3.2.2 Stabilire il monte incentivi Pag. 44

3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione Pag. 48

3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo Pag. 55

3.2.5. Precisare i livelli target Pag. 65

3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di incentivazione Pag. 75


III

CAPITOLO 4: LA PROGETTAZIONE DEL PROCESSO DI INCENTIVAZIONE


4.2 Definire gli obiettivi Pag. 87

4.3 Assegnare gli obiettivi Pag. 88

4.4 Monitorare i risultati Pag. 89

4.5 Valutare i risultati Pag. 90

4.6 Effettuare il colloquio di valutazione Pag. 91

4.7 Erogare gli incentivi Pag. 94

4.8 Esempio di processo di incentivazione Pag. 95

4.9 Conclusioni Pag. 97

CAPITOLO 5: L’IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE


5.2. Le attività di accompagnamento Pag. 102

5.3. Le azioni di comunicazione Pag. 103

5.4. Le attività di formazione Pag. 106

CAPITOLO 6: LA VALUTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

6.1. Introduzione Pag.108

6.2. Valutare il ritorno per l’azienda Pag.110

6.3. Valutare l’impatto sugli individui e sul clima aziendale Pag.112

ALLEGATI

Introduzione Pag. 115

Caso 1 Pag. 115

Caso 2 Pag. 117

Caso 3 Pag. 118

Caso 4 Pag. 121

Caso 5 Pag. 122

Caso 6 Pag. 123

Caso 7 Pag. 124

Caso 8 Pag. 124

Caso 9 Pag. 125

Caso 10 Pag. 126


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Il presente manuale ”SISTEMI PREMIANTI. Guida alla progettazione” è stato realizzato in esclusiva per Unindustria Bologna da OD&M Consulting, società di consulenza direzionale per la valorizzazione delle risorse umane, in collaborazione con Manager Ricerche Direzionali di Bologna.

Presentazione OD&M Consulting

La Storia

OD&M nasce negli anni ’90 da una partnership di esperti in Sviluppo Risorse Umane, Change Management e Progettazione di sistemi organizzativi e gestionali. Nel 2000 lancia una nuova linea di servizi basata su web per la realizzazione di indagini retributive (Compensation.it), negli anni seguenti grazie al supporto di questa nuova unità di business orientata ai servizi online, OD&M riesce a censire la posizione di oltre un milione di lavoratori dipendenti, generando la più importante banca dati italiana nell’ambito delle retribuzioni. Dal 2005 OD&M amplia la sua presenza in Europa aprendo attività in Germania, Francia e Spagna dove, in breve tempo, si impone come punto di riferimento nel settore delle indagini retributive. In sei anni la società quadruplica il fatturato, portando il parco clienti nel 2006 a oltre 1.500 aziende, guadagnando un alto livello di visibilità e una solida reputazione professionale. Nell’ottobre 2007 OD&M entra a far parte di Gi Group, il primo gruppo italiano nei servizi dedicati allo sviluppo del mercato del lavoro. Oggi OD&M è una società di consulenza specializzata nella gestione e valorizzazione delle Risorse Umane, nella progettazione di sistemi organizzativi, gestionali e di comunicazione aziendale. OD&M mantiene la sua leadership nella realizzazione di indagini retributive e benchmark di metodologie e pratiche, in particolare rispetto alle tematiche dell’incentivazione e delle politiche retributive. Al fine di massimizzare il proprio contributo OD&M ha mantenuto la peculiarità di sviluppare strumenti innovativi basati su tecnologia web. Gli elementi distintivi di OD&M Integrazione “Prodotto/Soluzione”

Un approccio modulare che permette di supportare l’azienda nella definizione/miglioramento di un modello di gestione delle persone sostenibile con gradualità. I prodotti e le soluzioni HR sono la concretizzazione delle conoscenze ed esperienze sviluppate in questi anni di lavoro con le aziende ed in modo particolare con le Direzioni Risorse Umane.

Implementazione della soluzione

OD&M non si limita a definire la soluzione ma è in grado di supportare l’azienda nell’implementazione e nella gestione della soluzione stessa.

Collegamento costante tra i prodotti e le soluzioni proposte con le dinamiche più significative del mercato del lavoro attraverso il il Centro Studi e Ricerche.

Sinergie di Gruppo

Appartenenza ad un Gruppo (GI Group) che presidia tutta la catena del valore HR e ha nell’internazionalizzazione uno dei suoi punti di forza.


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I principali servizi di OD&M

CONSULENZA DIREZIONALE

OD&M offre servizi di consulenza direzionale con un approccio che si basa su pratiche e modelli di intervento consolidati attraverso la realizzazione di numerosi progetti nei seguenti ambiti:

Gestione e sviluppo Risorse Umane tramite progetti finalizzati all’impostazione e sviluppo di sistemi retributivi, pesatura dei ruoli, sistemi di performance management, MbO, gestione e sviluppo di percorsi professionali e di carriera.

Organizzazione e Change management attraverso progetti di sviluppo e messa in efficienza delle organizzazioni, progettazione e gestione del cambiamento con l’uso di metodologie che facilitano la partecipazione ed il coinvolgimento.

Formazione manageriale finalizzata a sostenere i processi di evoluzione e cambiamento organizzativo.

Progettazione e realizzazione di sistemi di comunicazione interna, anche web based, finalizzati a migliorare la comunicazione e l’integrazione tra sedi, aree e funzioni aziendali.

I principali strumenti

COMPENSATIONKIT

L’indagine retributiva leader in Italia. Oltre 1,5 milioni di titolari di posizione censiti; 850 posizioni raggruppate in 47 comparti merceologici. CompensationKIT è offerto in modalità multichannel. Alla tradizionale indagine cartacea, infatti, viene affiancato lo strumento Internet “Compensation.it” che consente ai gestori delle Risorse Umane di confrontare immediatamente la propria politica retributiva rispetto a quella delle aziende competitors e, di conseguenza, di definire le proprie linee guida in termini di retribuzione fissa, variabile, benefit. EXECUTIVE COMPENSATION

Executive Compensation è un dettagliato rapporto sulle remunerazione dei vertici aziendali per supportare le imprese nella definizione del pacchetto retributivo del top management. Il Rapporto fornisce informazioni riguardanti le società italiane quotate in Borsa inerenti a: entità delle remunerazioni, composizione dei pacchetti retributivi dei ruoli di vertice, diffusione e tipologia dei piani retributivi di medio – lungo termine e clausole accessorie.

I&PM – INCENTIVE AND PERFORMANCE MANAGEMENT

Uno strumento web per progettare e gestire sistemi di Performance Management. Il tool permette di:

Progettare la struttura del sistema di incentivazione Definire le schede di valutazione delle prestazioni Valutare le persone rilevando il grado di raggiungimento degli obiettivi e gli eventuali gap

formativi Monitorare lo stato di avanzamento del processo e l’impatto dei premi sulle retribuzioni Analizzare tutti i risultati emersi attraverso un sistema di reportistica

I&PM fornisce librerie con centinaia di KPI, competenze e comportamenti osservabili utili per supportare l’attività di progettazione.


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INDAGINI DI CLIMA

CHANGE MANAGEMENT

SurveyLab, lo strumento di OD&M per la conduzione di interviste interne all’azienda finalizzate a:

Rilevare il livello di job satisfaction e clima aziendale

Rilevare il livello di fiducia e consapevolezza nei confronti di cambiamenti organizzativi

Rilevare il livello di customer satisfaction

Analizzare tematiche ad hoc su richiesta dei clienti OD&M, sulla base dei risultati emersi, suggerisce soluzioni strategiche e operative per la soluzione dei problemi, mettendo a disposizione strumenti per il miglioramento delle prestazioni organizzative e per la valorizzazione dei punti di forza presenti in azienda.

INDAGINI DI BENCHMARK E PRODOTTI EDITORIALI

OD&M si è costruita negli anni un network di contatti prevalentemente costituito da Direttori HR grazie al quale può sviluppate indagini di benchmark e prassi. Sulla base dei risultati emersi, ogni anno vengono pubblicati prodotti editoriali legati alle tematiche Hr di più attuale interesse. Indagini di benchmark:

Rapporto sulle Retribuzioni in Italia

Rapporto sui Benefit

Rapporto sulla Retribuzione Variabile

Rapporto sui Sistemi di Incentivazione per i Venditori Rete Diretta e Indiretta

Guide Operative:

Il Nuovo Manuale Organizzativo

Guida Operativa alla Valutazione delle Posizioni

Guida Operativa alla Valutazione delle Prestazioni

Guida Operativa ai Sistemi di Incentivazione

Il Manuale del Capo

Il Manager e la Comunicazione

Guida Operativa al Diversity Management

Guida Operativa HR Audit

Guida Multimediale alla Selezione

CAPITOLO 1

INTRODUZIONE E STRUTTURA DELLA GUIDA

Indice

1.1. La struttura della Guida Pag. 2

1.2. Le politiche retributive e l’utilizzo della leva variabile Pag. 5

1.2.1 Le Leve del Total Reward Pag. 9


2

1.1. Struttura della guida

Il Manuale “SISTEMI INCENTIVANTI. Guida alla progettazione” è stato realizzato con l’obiettivo di fornire alle aziende impegnate nella progettazione e/o gestione di un Sistema Incentivante uno strumento pratico e di facile applicabilità.

La progettazione del sistema incentivante può riguardare l’intera popolazione aziendale, o un sottogruppo di essa. Come risulterà evidente nel corso della Guida quando si parla di sistema incentivante si intende sia lo schema adottato sia il processo messo in atto per renderlo operativo e funzionante.

Lo schema logico seguito è quello illustrato in figura 1.1, che riflette anche l’architettura stessa della guida e la sua strutturazione in capitoli.

Figura 1.1: schema di riferimento della guida


3

La Guida si concentra sulla progettazione dei sistemi di incentivazione, che costituiscono una delle possibili leve di politica retributiva. Per poter riuscire quindi a comprendere come tali sistemi possano supportare le organizzazioni a ricompensare i propri dipendenti, il manuale è organizzata in 6 capitoli corredati da alcuni casi aziendali:

Nel capitolo 1 viene brevemente presentato il modello di Total Reward, illustrando quali sono gli obiettivi per l’utilizzo delle diverse leve e analizzando le principali tendenze in atto presso le organizzazioni.

Nel capitolo 2, ci si focalizza sui sistemi di incentivazione, intesi come particolare tipologia di retribuzione variabile. In questo senso vengono analizzate le opportunità e i vincoli connessi all’implementazione di un sistema di incentivazione, le scelte preliminari che occorre affrontare e quali sono gli schemi e modelli più diffusi. In relazione ai diversi modelli vengono illustrati vantaggi e svantaggi. Il capitolo si conclude approfondendo quali sono le finalità connesse ai vari modelli in modo da supportare l’organizzazione nella scelta di quello più adatto alle sue necessità.

Il capitolo 3 si concentra sulla progettazione dei modelli e schemi di incentivazione, ovvero l’insieme di formule per assegnare e monitorare gli obiettivi.

Il capitolo 4 è dedicato invece alla progettazione del processo di incentivazione; l’assunto di base è che un sistema possa essere efficace solo se sia lo schema che il processo di incentivazione vengono presidiati.

Il capitolo 5, è dedicato alla fase di implementazione del sistema, e approfondisce alcune modalità operative che ne possono rendere più semplice ed efficace l’accettazione da parte dell’organizzazione.

Il capitolo 6 infine fornisce alcune indicazioni relativamente alla valutazione del sistema di incentivazione sia in termini di impatto sul risultato aziendale che sugli individui e il clima.

Nella Guida, il processo di progettazione e implementazione del sistema incentivante viene esposto coerentemente al modello teorico che OD&M ha da anni concretizzato nello strumento “I&PM – Incentive & Performance Management”, un applicativo web based semplice e flessibile che permette di progettare, gestire e informatizzare un sistema di valutazione e incentivazione.

I&PM è infatti stato sviluppato per gestire i premi variabili e i sistemi di incentivazione collegati alla valutazione di Obiettivi e/o Competenze, consentendo di ridurre tempi e costi di gestione dei processi.

Grazie a I&PM è possibile:

Stabilire e quantificare il budget dell’incentivazione e il monte incentivi individuale

Definire la struttura del sistema di incentivazione

Creare e successivamente assegnare obiettivi (aziendali, di team o individuali) ad uno o più collaboratori

Strutturare e assegnare schede di valutazione delle competenze (potendo creare ex-novo competenze, conoscenze e comportamenti richiesti per diverse famiglie professionali)

Definire la struttura del processo (valutazione, autovalutazione, colloquio di feedback)

Assegnare login e password ai diversi attori coinvolti (supervisore, valutatore, valutato)

Monitorare in real time i premi raggiunti e il monte incentivi a consuntivo

Effettuare confronti e statistiche per famiglie professionali, aree aziendali e unità organizzative


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Al fine di integrare continuamente ed efficacemente il piano teorico e quello pratico, all’interno dei diversi capitoli vengono sottolineati ed esemplificati i passaggi chiave del processo di incentivazione attraverso immagini, schermate e soluzioni contenute in I&PM.

Maggiori informazioni su I&PM sono disponibili all’indirizzo web: http://www.odmconsulting.com/ipm/

http://www.odmconsulting.com/ipm/


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1.2.Le politiche retributive e l’utilizzo della leva variabile

Il livello di internazionalizzazione, in particolare verso i mercati emergenti, e la pressione competitiva spingono le organizzazioni a una sempre maggiore attenzione ai costi anche nella gestione delle risorse umane. D’altro canto il capitale umano costituisce uno degli asset fondamentali a disposizione delle aziende per raggiungere i risultati di business: oggi in particolare, per poter valorizzare le core competence aziendali occorre trattenere i talenti ed attrarne di nuovi, puntare sullo sviluppo e sul riconoscimento delle risorse.

In questo contesto, le politiche e le scelte retributive (o politiche di Total Reward) costituiscono un elemento fondamentale per la gestione delle risorse umane. Si tratta infatti di quella serie di scelte che sono volte ad allineare l’operato delle persone con le priorità strategiche dell’azienda e con gli obiettivi delle unità funzionali a cui appartengono. Inoltre, al di là degli aspetti puramente economici che ovviamente indirizzano le azioni dei lavoratori, la politica retributiva contribuisce in modo significativo a trasferire messaggi in relazione alla strategia e alle politiche aziendali sia a livello di business sia a livello di gestione del personale.

I dati riportati nelle tabelle seguenti offrono una fotografia delle politiche retributive attuate a livello nazionale, con particolare attenzione alla componente variabile delle retribuzioni.

La tabella illustrata in Figura 1.2 riporta per ciascuna categoria di inquadramento la Retribuzione Totale registrata negli ultimi 5 anni e la relativa scomposizione in Retribuzione Fissa e Retribuzione Variabile (in termini assoluti e di incidenza % sul Fisso). Il dato del 2010 fa riferimento al periodo Gennaio – Agosto 2010

Figura 1.2: Andamento Sistemi Premianti anni 2005-2010

Fonte OD&M Consulting / 11° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia


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Attraverso il grafico di Figura 1.3 è possibile apprezzare come l’incidenza della retribuzione variabile abbia subito un netto decremento tra il 2005 e il 2006 soprattutto per quadri e impiegati, che hanno poi visto stabilizzarsi il trend di incidenza, in particolare negli ultimi 3 anni. Per i dirigenti l’andamento è stato invece più altalenante, ma capace di superare i valori del 2005.

Figura 1.3: Incidenza sul fisso della Retribuzione Variabile - anni 2005-2010

11° Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 – 2^ Edizione

In Figura 1.4, con specifico riferimento al Nord Est (Emilia Romagna e Triveneto) si nota invece come, dopo il consistente decremento del 2006, il trend sia stato di continuo –seppur molto moderato- recupero per quadri e impiegati. Nel caso dei dirigenti invece, la flessione dell’incidenza del variabile è stata completamente riassorbita da un trend di costante crescita.

Figura 1.4: Andamento Sistemi Premianti anni 2005-2010 nel Nord Est

Fonte OD&M Consulting / 11° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia


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Il grafico di Figura 1.5 evidenzia chiaramente come la flessione del 2006 abbia coinvolto tutte le categorie e come poi i dirigenti abbiano velocemente ristabilito e superato le condizioni del 2005, ad oggi non ancora raggiunte da quadri e impiegati.

Figura 1.5: Incidenza sul fisso della Retribuzione Variabile - anni 2005-2010 nel Nord Est

11° Rapporto OD&M sulle retribuzioni in Italia 2010 – 2^ Edizione

Il peso della retribuzione variabile appare quindi stazionario, se non addirittura in calo per la parte di popolazione normalmente coinvolta in sistemi di incentivazione collettiva (Premio di Risultato) e non individuale.

La riduzione è l’effetto combinato di performance aziendali non eccezionali ma anche di una difficoltà delle imprese di mantenere e sviluppare sistemi di retribuzione variabile diffusi ed efficaci.

In questo senso, con particolare riferimento alle categorie Impiegato e Operaio, i risultati della Survey del 2010 -condotta da OD&M su un campione di 226 aziende- offrono ulteriori elementi di analisi: circa ¾ degli impiegati e metà degli operai hanno una componente variabile della retribuzione, per entrambe le categorie principalmente legata a Premi di Risultato e dunque di natura collettiva


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Figura 1.6: Diffusione della leva variabile – Sistemi Premianti

Considerando tutta la popolazione, una ricerca condotta da OD&M con UnionCamere offre un’ulteriore spaccato sui livelli di diffusione dei diversi sistemi di incentivazione.

Tra il 2009 e il 2010 l’incremento maggiore si registra però in riferimento ai sistemi di valutazione delle prestazioni e/o delle competenze, seguiti – oltre che dalla distribuzione degli utili- dagli incentivi individuali collegati ad obiettivi di team.

Figura 1.7: Intensità di presidio – confronto 2009/2010

Fonte: Rapporto 2010 “Domanda di lavoro e retribuzioni”, OD&M e UnionCamere


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Alla luce alla crescente necessità di ricorrere ai sistemi di incentivazione come strumento di razionalizzazione della gestione aziendale, la presente Guida Operativa si propone di orientare i Responsabili HR nella scelta dei modelli più appropriati alle esigenze della propria organizzazione, fornendo tutti gli elementi necessari per progettare e gestire l’intero processo di incentivazione

1.2.1. Le leve del Total Reward

Quando si parla di definizione della politica retributiva aziendale occorre contestualizzare rispetto alla tipologia di leve retributive a cui si fa riferimento. Il modello su cui ci si basa all’interno della presente Guida è quello riportato di seguito che enfatizza la differenza tra Retribuzione Fissa e Retribuzione Variabile, illustrato in figura 1.8 e 1.9.

Figura 1.8: il modello di Total Reward

TOTAL COMPENSATION

TOTAL REWARD

Retribuzione fissa

•Minimo contrattuale

•Scatto di anzianità

•Contingenza

•Superminimo

Retribuzione variabile

•Straordinario

•Bonus saltuari

•Incentivi di breve

•Incentivi di lungo termine

Benefit

•Previdenza integrativa

•Assicurazioni

•Coperture mediche

•Pasti

•Auto

•Telefono cellulare

•Pc portatile

•Alloggio

•Carta di credito

•…

Ambiente di lavoro

•Opportunità di apprendimento

•Formazione

•Carriera

•Riconoscimenti formali

•Stabilità dell’impiego

•Natura del lavoro

•Stili di leadership

•Coaching/mentoring

•Job posting

•Ergonomia del lavoro

•…


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Figura 1.9: leve retributive di Total Reward: impatto sugli individui e sull’organizzazione

Leva retributiva Come viene

definita/progettata Impatto sull’individuo

Obiettivo organizzativo

Retribuzione fissa

Definizione del valore di mercato di una posizione

(analisi esterna) Pesatura delle posizioni e

job evaluation (analisi interna)

Fornisce sicurezza finanziaria

Attrarre e trattenere

Retribuzione variabile Con obiettivi individuali Con obiettivi organizzativi

Allinea i comportamenti

dell’individuo a quelli dell’organizzazione

Motivare

Benefit Di solito assegnati su base

gerarchica Rispondono a bisogni

non monetari Attrarre e trattenere

Ambiente di lavoro In base a piani di sviluppo,

carriera, formazione

Appagano bisogni superiori e di

autorealizzazione

Trattenere e motivare

Innanzitutto quando si parla di Total Reward si intende la “ricompensa totale”, ovvero l’insieme di elementi utili per remunerare il lavoro svolto. E’ bene distinguere tra Total Reward e Total Compensation: quest’ultima è un sottoinsieme della prima e riunisce i soli aspetti di tipo monetario.

Gli elementi che quindi compongono il Total Reward sono:

1. Retribuzione Fissa

2. Retribuzione Variabile

3. Benefit

4. Ambiente di lavoro

Retribuzione Fissa

La retribuzione Fissa, o retribuzione di base, viene determinata in modo da remunerare il lavoro associato ad una determinata posizione. E’ composta da minimo contrattuale, scatti di anzianità, eventuali contingenze e superminimi. Dal punto di vista dell’individuo è la componente “certa” della retribuzione e come tale essa fornisce sicurezza finanziaria. In larga misura è regolamentata dai rispettivi contratti nazionali, ma l’azienda ha comunque la possibilità di definire, al di sopra della soglia stessa, i livelli che meglio remunerano la posizione in questione. Attraverso la remunerazione fissa l’azienda “attrae” (figura 1.9) le risorse dal mercato e le trattiene nella misura in cui il livello retributivo è in linea con quello offerto dal mercato stesso. La remunerazione fissa è tuttavia condizione necessaria ma non sufficiente per trattenere le risorse chiave, soprattutto qualora l’azienda non pianifichi opportunità di sviluppo e percorsi di carriera (ambiente di lavoro). Infine, il livello di retribuzione fissa determinato dall’organizzazione deve rispondere a principi di equità interna, ovvero rispecchiare il contenuto relativo dei ruoli nell’organizzazione: alcune organizzazioni si avvalgono di strumenti di pesatura (ad esempio Job Performance Evaluation di OD&M Consulting) per stabilire un punteggio associato alla singola posizione e quindi valutare l’equità interna del sistema retributivo.


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Retribuzione Variabile

La retribuzione variabile include tutti gli elementi di retribuzione che vanno al di là della retribuzione di base. Essa viene generalmente adottata per allineare i comportamenti degli individui con gli obiettivi aziendali. Visto che questa guida si concentra su una particolare forma di retribuzione variabile, conviene esplorare diverse opzioni, in modo da comprenderne meglio gli obiettivi e le modalità attuative.

Retribuzione straordinaria: riguarda la retribuzione percepita per lavoro eccedente il normale orario stabilito dal contratto collettivo. I livelli di remunerazione oraria generalmente sono regolamentati dal contratto, ma possono essere ulteriormente stabiliti dalle aziende nella contrattazione aziendale (e quindi formalizzati in accordi di secondo livello) o essere stabiliti in regolamenti aziendali.

Bonus e premi una tantum: riguarda i cosiddetti premi che l’azienda decide di conferire ai propri lavoratori a posteriori, in considerazione dei risultati conseguiti e solitamente delle disponibilità di budget. Pur inseriti nella categoria della retribuzione variabile, come si potrà osservare nel capitolo 2, questa categoria di premi è poco “motivante ed incentivante” in quanto non concordata a priori con i lavoratori, oppure spesso data per scontata.

Premi di risultato: riguarda i premi collettivi, generalmente oggetto di accordo sindacale e correlati con il conseguimento di obiettivi aziendali o di gruppo (produttività, customer satisfaction, margine operativo…).

Incentivazione di breve termine: per sistemi di incentivazione, che poi costituiscono il reale oggetto di questa guida, si intende quella tipologia di retribuzione variabile legata al ruolo e all’individuo che è correlata ad obiettivi (aziendali, di gruppo, individuali). In questo senso essi motivano i lavoratori e ne indirizzano i comportamenti verso gli obiettivi concordati. Viene definita “di breve termine” perché fa riferimento ad un orizzonte temporale uguale o inferiore all’anno solare.

Incentivazione di lungo termine: si intendono strumenti di incentivazione volti a ricompensare risultati e orientati a trattenere le persone nel lungo periodo. Alcune tipologie di strumenti verranno descritti nel capitolo 2.

Benefit

Per quanto riguarda i benefit essi consentono all’individuo di ottenere una retribuzione “in natura”, ovvero non monetaria, ma che risponde per esempio a fabbisogni di combinazione di vita lavorativa e vita privata, oppure di risparmio su alcune spese. Per l’organizzazione, invece, è possibile conferire un bene o un servizio ad un prezzo inferiore al valore reale o percepito dal lavoratore. E’ il caso per esempio dei cosiddetti benefit flessibili (ad esempio convenzioni con centri benessere, palestre, asili) che alle aziende non necessariamente comportano un esborso, ma che per gli individui comportano un risparmio effettivo. In generale sono due le questioni da considerare quando la politica retributiva si orienta verso la leva dei benefit:

1. spesso i benefit vengono assegnati su base gerarchica (anche perché in parte

regolamentati a livello di contratto nazionale) e non rispettano necessariamente i bisogni degli individui. In questo caso quindi l’obiettivo di attrazione e trattenimento non viene pienamente conseguito.

2. Per offrire un pacchetto benefit attrattivo e quindi renderlo un effettivo fattore di remunerazione, le organizzazioni dovrebbero porre attenzione ai desideri/bisogni degli individui, cercando di costruire delle opzioni maggiormente vicine ai loro desideri


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Ambiente di lavoro

Per quanto riguarda infine l’ambiente di lavoro, in questa categoria rientrano le politiche di sviluppo e la progettazione dei percorsi di carriera, nonché la relazione con i propri capi e colleghi, il clima aziendale, il contenuto del lavoro. Questi fattori ovviamente trattengono e motivano le risorse chiave che vedono realizzati i propri bisogni di autostima e realizzazione lavorativa.

Ma che leve utilizzano le aziende oggi? E per quali motivi? Nella survey sulle politiche retributive è stato chiesto alle aziende qual è la loro strategia principale e quali sono le leve utilizzate. I risultati sono riassunti nella tabella in figura 1.10 dove vengono riportate le leve più frequentemente utilizzate. Tali risultati sono stati classificati per dimensione aziendale.

Al di là dei risultati specifici, dalla figura 1.10 emergono due aspetti rilevanti tra loro connessi:

Innanzitutto le aziende tendono ad utilizzare le leve del Total Reward non necessariamente per conseguire gli obiettivi supportati da ogni leva (come descritto in figura 1.9). Ad esempio la retribuzione variabile non aiuta le aziende a trattenere o attrarre le risorse chiave, ma piuttosto a motivarle. Analogamente puntare sulla formazione e sviluppo non necessariamente supporta le imprese a mantenere sotto controllo il costo del lavoro.

Un ulteriore risultato è che le aziende tendono a voler enfatizzare l’utilizzo della leva variabile per conseguire anche obiettivi che non propriamente sono supportati da questa leva.

Risulta quindi importante innanzitutto comprendere chiaramente quali sono gli obiettivi e le necessità organizzative a cui una politica retributiva orientata al variabile può rispondere con efficacia. Soltanto successivamente è possibile approfondire quali sono gli strumenti e i modelli che le aziende possono adottare per impostare una politica orientata al variabile

Figura 1.10: leve retributive, strategie HR e dimensione aziendale

Piccola Impresa Media Impresa Grande Impresa

Trattenere i talenti e ridurre il turnover

Retribuzione variabile e sistemi di incentivazione formalizzati

Retribuzione fissa



Retribuzione fissa

Premiare il contributo dei

singoli


Retribuzione fissa

Bonus


Formazione e sviluppo

Bonus



Retribuzione fissa

Mantenere sotto controllo

il costo del lavoro


Retribuzione fissa



Retribuzione fissa



Attrarre Talenti



Ambiente lavorativo



Ambiente lavorativo



Benefit

CAPITOLO 2

I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE: MODELLI

Indice


2.2. Retribuzione variabile e sistema incentivante Pag. 15

2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento Pag. 17

2.4. Modelli di incentivazione Pag. 18

Profit sharing Pag. 18

Gain sharing Pag. 21 Team bonus Pag. 24 Incentivi individuali quantitativi Pag. 25 Sistemi pay for competence Pag. 26 Incentivi di lungo termine Pag. 28

2.5 Scegliere il modello di incentivazione Pag. 33


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2.1 Introduzione

Il capitolo 2 si focalizza sui sistemi di incentivazione, che quindi costituiscono un sottoinsieme dei sistemi di retribuzione variabile (cap.1). L’obiettivo è definire i sistemi incentivanti, valutarne le opportunità e i vincoli connessi e approfondirne i principali schemi e modelli (figura 2.1).

Figura 2.1: Focus del capitolo 2

In particolare le opportunità/vincoli approfonditi riguardano:

L’effetto incentivante del sistema (paragrafo 2.2)

La capacità di autofinanziamento (paragrafo 2.3)

I modelli di incentivazione che saranno approfonditi sono (paragrafo 2.4):

Profit sharing (logica di aumento del profitto)

Gain sharing (logica di riduzione dei costi)

Team bonus/Incentivi di progetto

Sistemi pay for performance

Incentivi di lungo termine


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2.2 Retribuzione variabile e sistema incentivante

Parlare di retribuzione variabile e di sistemi incentivanti non è la stessa cosa. Non tutti i sistemi di retribuzione variabile risultano incentivanti anche se tutti i sistemi incentivanti costituiscono una leva di retribuzione variabile.

Retribuzione Variabile

E’ quella parte della retribuzione che, stabilita sulla base di regole del gioco conosciute a priori, è corrisposta al raggiungimento di obiettivi concordati (di norma si aggiunge alla retribuzione base). Normalmente è sinonimo di incentivazione.

Incentivo (definizione psicologica)

L’incentivo è definito come uno stimolo che serve per dirigere e potenziare i comportamenti delle persone.

Quindi un sistema di retribuzione variabile, per configurarsi come sistema incentivante, deve rispondere a 3 prerequisiti:

La negoziazione e condivisione degli obiettivi è fondamentale per garantire l’impegno delle

persone relativamente agli obiettivi e allo stesso modo per ottenere un allineamento dei comportamenti.

La possibilità di influire sul risultato è importante per creare il commitment della persona

sugli obiettivi stabiliti. Impostare un sistema incentivante con obiettivi sui quali il lavoratore non può influire crea frustrazione e comunque non genera impegno. Un sistema premiante risulta molto incentivante se impostato su obiettivi perfettamente attinenti al lavoro svolto dai singoli. Si pongono però fin da subito due questioni critiche che riguardano quindi i sistemi ad elevato potere incentivante:

a. innanzitutto gli obiettivi assegnati ai diversi ruoli possono essere contrastanti, proprio perché associati ad aree funzionali diverse. Ad es. gli acquisti: per ridurre il prezzo di acquisto di componenti si possono effettuare ordini più ampi, senza considerare che questo ha un impatto forte sui costi del magazzino.

b. inoltre è difficile correlare, a mano a mano che si scende nella gerarchia, gli obiettivi individuali con i risultati aziendali previsti. In tal caso l’azienda potrebbe trovarsi nelle condizioni di dover elargire i premi pur in corrispondenza di risultati aziendali non soddisfacenti.

Gli obiettivi sono negoziati e condivisi

C’è la possibilità di influire sul risultato

La cifra è pari o superiore al 20% della RBA (Retribuzione Base Annua)

per il livelli manageriali e pari o superiore al 10% per gli altri


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In figura 2.2 sono rappresentate varie forme di retribuzione variabile e ordinate in funzione del loro potere incentivante. Si considerino i due estremi:

I premi discrezionali non derivano da nessun processo di condivisione a priori e non sono

correlati ad alcun obiettivo attinente al lavoro direttamente svolto dalle persone. Hanno quindi un potere incentivante molto basso.

Gli incentivi individuali (Management by Objectives) costituiscono un sistema di retribuzione

variabile basato sulla condivisione di obiettivi spesso fortemente correlati con il lavoro svolto. Se ben progettati, il loro potere incentivante è notevole.

Figura 2.2: L’effetto incentivante per diversi modelli di retribuzione variabile

Infine la cifra in gioco deve essere significativa e comunicata fin dall’inizio. Diversamente

l’impegno profuso non è commisurato rispetto al possibile guadagno. Inoltre occorre tener presente il numero di parametri sui quali viene costruito il sistema di incentivazione: costruire il sistema su un numero eccessivo di parametri (ad esempio superiore a 5) può disperdere l’effetto incentivante sia perché il premio assegnato per ogni risultato potrebbe diventare irrisorio sia perché potrebbero sussistere troppi messaggi contrastanti.


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2.3. Effetto incentivante e autofinanziamento

Come si è visto nel paragrafo precedente, non tutti i sistemi di retribuzione variabile sono incentivanti. In particolare un sistema è tanto più incentivante quanto più si avvicina al lavoro del singolo, che vede nell’incentivo un modo di veder riconosciuto anche a livello monetario il risultato conseguito. Tuttavia, a mano a mano che si scende nella gerarchia l’effetto incentivante è

inversamente proporzionale ad un altro effetto, quello di autofinanziamento, ovvero la capacità

dell’azienda di stabilire le soglie di erogazione dei premi in corrispondenza di risultati ritenuti soddisfacenti e che addirittura consentano di coprire il costo stesso degli incentivi.

E’ infatti facilmente comprensibile come correlando gli obiettivi di tutta l’organizzazione ai risultati aziendali di bilancio si riesca a stabilire la soglia oltre la quale l’organizzazione addirittura può ripagare il suo investimento in incentivazione. Tuttavia, ad esempio, incentivare un operaio di una linea di assemblaggio sul margine operativo lordo (EBITDA) di un’azienda equivale a NON incentivarlo, in quanto egli non percepisce la correlazione tra il risultato conseguibile e le azioni che caratterizzano il suo lavoro quotidiano.

D’altro canto, ad esempio, il numero di fermi linea come elemento di valutazione dell’operaio della linea di assemblaggio è sicuramente più vicino alle sue attività quotidiane, ma allo stesso modo una linea può funzionare alla perfezione pur conseguendo l’azienda risultati economici scarsi per problemi ad esempio di calo del fatturato o di incremento del costo delle materie prime.

In figura 2.3 sono rivisti gli schemi di retribuzione variabile citati nel paragrafo precedente anche in termini di autofinanziamento: premi di risultato e premi discrezionali sono stati inseriti per dimostrare che, pur avendo un effetto incentivante ridotto, essi possono essere facilmente autofinanziati. Ad esempio la distribuzione di premi discrezionali viene decisa solo in funzione di risultati di bilancio positivi e che la possano sostenere. D’altro canto gli incentivi individuali legati a prestazioni strettamente correlate al lavoro individuale non necessariamente si autofinanziano: nel caso dei dirigenti, ad esempio, è più semplice individuare degli obiettivi correlati alle performance complessive dell’azienda, ma scendendo nella gerarchia la correlazione è più complessa e il risultato può essere il riconoscimento del premio a fronte di risultati positivi del lavoratore ma negativi per l’intera organizzazione.

Figura 2.3: effetto incentivante e autofinanziamento

Obiettivo della progettazione del sistema di incentivazione è quindi quello di trovare un equilibrio tra autofinanziamento ed effetto incentivante senza, allo stesso tempo, rendere eccessivamente complesso il sistema (vedi cap.3).


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2.4 Modelli di incentivazione

Da quanto finora esposto risultano delinearsi diversi sistemi di incentivazione, che rispondono a scopi organizzativi differenti (ad esempio l’autofinanziamento) e che generano effetti sugli individui altrettanto vari (ad esempio diversi gradi di incentivazione e orientamento ai risultati). Prima di passare agli step operativi di progettazione del sistema, sembra importante illustrare alcuni schemi di incentivazione da valutare in relazione ai loro effetti sui comportamenti delle persone e sugli obiettivi dell’azienda.

Profit sharing

Il profit sharing1 assume come base di riferimento non un risultato individuale o di gruppo, ma una prestazione aziendale. Questo ovviamente pone la questione della correlazione tra retribuzione individuale e risultato aziendale, che non necessariamente riflette un grado di influenza del singolo e quindi potrebbe limitare il potere incentivante del modello. Infatti, le posizioni lavorative che sono in grado di influenzare direttamente il profitto e che sono quindi in grado di supportare il rischio di collegare la propria retribuzione al risultato aziendale sono praticamente solo quelle manageriali. Ovviamente tutti i lavoratori contribuiscono al risultato, ma la correlazione tra il loro lavoro e la performance non è direttamente identificabile, anche perché il risultato finale è spesso oggetto di operazioni contabili e finanziarie.

Come funziona il profit sharing

In generale il profit sharing viene impostato considerando indicatori di performance aziendali, ad esempio EBITDA,2 il Reddito della Gestione Operativa o il Valore Aggiunto, come rappresentato nel Conto Economico Scalare riportato a titolo esemplificativo (fig.2.4). Se il sistema di incentivazione prende come riferimento tale indicatore, significa che non si tenta di premiare i lavoratori in base a specifiche attività che incrementano la produttività o l’efficienza e quindi non necessariamente il risultato è la partecipazione organizzativa.

1 Flannery T., Hofrichter, D., Platten P., 1996, “People, Performance & Pay”, The Free Press

2 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (Margine Operativo Lordo)


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Figura 2.4: Conto economico scalare

Ricavi

- Costo delle materie prime

= Valore Aggiunto

- Costi diretti

= Margine operativo Lordo (MOL o EBITDA)

- Costi indiretti

= Reddito della gestione operativa

+ Proventi finanziari

- Oneri finanziari

= Reddito della gestione caratteristica

+ Proventi straordinari

- Oneri straordinari

= Reddito prima delle imposte

- Imposte

= Utile netto

Gli step per attuare il profit sharing sono i seguenti:

Identificare un “valore soglia” del parametro scelto (ad esempio EBITDA)

Verificare a consuntivo la quota eccedente (DELTA)

Identificare una % di DELTA

Suddividerla per il n° di dipendenti

Figura 2.5: funzionamento del profit sharing


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Vantaggi

I vantaggi principali del profit sharing sono:

L’Autofinanziamento, in quanto generalmente il profit sharing viene correlato con indicatori economico-finanziari, il cui livello minimo è definibile dall’azienda in fase di budgeting.

La Facilità di gestione del sistema, in quanto gli indicatori vengono facilmente e costantemente monitorati nell’organizzazione.

L’Allineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dipendenti.

Il Buon potere incentivante nel caso dei top manager, che hanno possibilità di influire direttamente sui risultati e sugli obiettivi considerati.

Svantaggi

D’altro canto, gli svantaggi sono:

Lo Scarso potere incentivante per i livelli inferiori della gerarchia aziendale, dove la correlazione tra le attività svolte e le performance economico-finanziarie dell’azienda non è direttamente percepibile e monitorabile. Di conseguenza, il profit sharing difficilmente riesce ad orientare i comportamenti.

La Bassa flessibilità strategica, in quanto impedisce di focalizzare il sistema su ulteriori obiettivi strategici oltre al profitto. Di conseguenza risulta più complesso mobilitare maggiori risorse per sistemi a più elevato potere incentivante.

Le Limitate possibilità di controllo, in quanto il profitto dipende anche da operazioni contabili, finanziarie e straordinarie che addirittura in parte dipendono dal management aziendale

L’Orientamento al breve periodo: risultati relativi ad un anno possono compromettere risultati futuri

Quando è più efficace

Se esiste forte interdipendenza tra le unità organizzative che hanno in comune anche alcune risorse.

Nelle fasi di start up dell’azienda.

In mercati del lavoro dove tale pratica è diffusa.

In aziende che operano in contesti ad elevata turbolenza.

In aziende che riescono a creare dei mix di sistemi incentivanti.


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Gain sharing

Il Gain sharing ha uno schema di funzionamento simile al profit sharing, ma si focalizza su alcune voci di costo o sulla qualità e non sul profitto. I risultati possono riguardare l’impresa nel suo complesso o unicamente una sua parte (ad esempio divisione o unità organizzativa), ma in ogni modo questi strumenti non puntano tanto a premiare la singola prestazione individuale, quanto a favorire la creazione di un clima di collaborazione orientato all’ottimizzazione della prestazione complessiva. In un certo senso questi strumenti possono essere considerati dei precursori di alcuni contratti collettivi siglati in Italia.

Come funziona il gain sharing

Gli step per attuare il gain sharing sono i seguenti:

Identificare una voce di costo importante, generalmente correlata con le attività dei ruoli per i quali viene progettato il sistema incentivante.

Verificare a consuntivo la quota risparmiata (DELTA)

Identificare una % di DELTA

Suddividerla per il n° di dipendenti

Figura 2.6: funzionamento del gain sharing

Vantaggi

I vantaggi principali del gain sharing sono:

Il buon valore incentivante, soprattutto se le voci di costo sono direttamente gestite dai ruoli per i quali viene progettato il sistema.

Il parziale autofinanziamento, in quanto comunque si prevede un contenimento dei costi. L’effetto di autofinanziamento è tanto maggiore quanto più le voci di costo sono riferite ad aree significative per l’azienda.

La focalizzazione su prestazioni critiche per l’azienda e per un determinato gruppo di dipendenti coinvolti nel sistema. Tale focalizzazione, se unita a margini di efficienza significativi, consente di raggiungere risultati operativi considerevoli.

L’allineamento tra gli interessi degli azionisti e dei dipendenti.


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Svantaggi


La Durata limitata nel tempo, in quanto, a valle del raggiungimento dell’obiettivo, occorre valutare se un ulteriore contenimento della stessa voce di costo è possibile/necessaria o meno.

La Rigidità delle formule utilizzate per la distribuzione del premio che possono presentare problemi di adattamento al cambiamento o innescare comportamenti opportunistici in corrispondenza delle variabili non comprese nella formula di calcolo stessa.

Inoltre, il gain sharing è applicabile solo laddove vi sia un Buon margine di contenimento dei costi. Tuttavia questo aspetto comporta il rischio di premiare coloro che operano laddove esistono tali margini e quindi dove si presentano in effetti situazioni di inefficienza. Ne vengono penalizzati coloro che quindi operano dove tali margini sono contenuti.

Il rischio di ottenere margini di efficienza laddove lo Sforzo incrementale legato al loro raggiungimento non viene ripagato. E’ infatti possibile che lo stress sui risultati di efficienza possa spingere i lavoratori a concentrarsi sul “delta risultato” che effettivamente non ripaga lo sforzo profuso per il suo raggiungimento.


I sistemi di gain sharing risultano particolarmente utili se:

Le dimensioni aziendali consentono di ricostruire facilmente la correlazione tra prestazione aziendale e retribuzione individuale.

Nelle aree considerate esistono dei margini di recupero di efficienza significativi.

L’azienda sta perseguendo una strategia di razionalizzazione e contenimento dei costi.

La cultura aziendale favorisce l’esplicitazione di formule di calcolo dei premi.

Il mercato è sufficientemente stabile e prevedibile.


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Esempio di Gain sharing: il Piano Scanlon (Lesieur, 1958)

Nel piano Scanlon l’obiettivo è il contenimento del costo del lavoro necessario al raggiungimento di un determinato risultato produttivo.

Step:

1) Calcolo del costo del lavoro teorico rispetto al valore della produzione

2) Distribuzione del risparmio rispetto al costo del lavoro teorico tra azienda e lavoratori

Ad esempio fissando il costo del lavoro previsto (teorico) al 20% del valore della produzione, la formula derivante è la seguente:

CLp=20% x (Fn + Im)

CLp = costo del lavoro previsto

Fn = Fatturato Netto

Im = Incremento di magazzino

Il bonus viene quindi stabilito come segue:

B = CLp-CLe

B = Bonus

CLp = costo del lavoro previsto

CLe = costo del lavoro effettivo

L’azienda poi determina quale entità trattenere e quale entità distribuire. Ad esempio:

a. Trattenere il 25%.

b. Accantonare un 25% nel caso in cui ci fosse, in alcuni periodi un Costo effettivo superiore al previsto.

c. Distribuire il rimanente 50%.


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Team Bonus:

Si riferiscono a performance conseguibili dal team soggetto al sistema incentivante. Spesso vengono utilizzati in organizzazioni non ancora pronte ad estendere i sistemi incentivanti a tutto il personale e che quindi concentrano e sperimentano alcune dinamiche legate a progetti.

Come funzionano i team bonus

I team bonus vengono costruiti in generale prevedendo una quota di retribuzione variabile legata alle performance del gruppo, sia che esso operi in un progetto che in un processo/unità organizzativa. Molto spesso si tratta di prestazioni di tipo finanziario (ad esempio rispetto del budget di progetto), ma a volte anche di prestazioni quali produttività, qualità, rispetto dei tempi e customer satisfaction.

Quando tali incentivi si riferiscono a progetti, hanno un carattere di temporaneità e sono strettamente collegati con la durata del progetto stesso. Alla conclusione occorrerà individuare un nuovo driver.

In generale i membri del team condividono in maniera uguale il risultato (e quindi il relativo impatto sulla retribuzione), tuttavia è possibile prevedere anche un impatto diverso in relazione al contributo previsto da ciascun membro.

Vantaggi

I vantaggi principali sono:

Attraverso questi obiettivi viene favorito il gioco di squadra.

Inoltre il gruppo, essendo motivato sugli stessi obiettivi, crea una significativa pressione sui low performers.

Favorisce l’auto-gestione, in quanto si stabiliscono gli obiettivi del gruppo, ma non come essi debbano essere raggiunti.

Svantaggi


Perché si conseguano i vantaggi, è necessario un team affiatato, in grado di organizzarsi e motivarsi per raggiungere tali obiettivi.

La pressione sui low performers potrebbe degenerare in forme varie di “harassement” ovvero pressioni negative su alcuni componenti del gruppo.

Qualora si utilizzino tali tipologie di incentivi, risulta complesso modificare la configurazione del gruppo, per esempio introducendo nuovi membri del team.


Se l’organizzazione sta sperimentando l’introduzione di sistemi più formali di retribuzione variabile.

Se esistono dei progetti strategici sui quali occorre porre l’attenzione di più funzioni e ruoli, in quanto è dalla loro collaborazione che scaturiscono le performance complessive.

Se occorre favorire il lavoro di squadra, passando da una visione funzionale dell’organizzazione ad una visione trasversale ed interfunzionale.


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Incentivi individuali quantitativi:

Gli obiettivi individuali quantitativi (o Management by Objectives), prevedono la costruzione di un sistema incentivante calibrato su obiettivi relativi allo specifico ruolo.

Vantaggi


L’elevata coerenza tra l’incentivo e l’obiettivo organizzativo, per cui ogni ruolo viene misurato effettivamente sul risultato del suo lavoro.

L’alto valore incentivante, in quanto gli obiettivi aderiscono ai contenuti della posizione.

Essendo fortemente incentivante, questo schema è in grado di orientare i comportamenti.

L’obiettività e la trasparenza del sistema, in quanto basato su obiettivi quantitativi e quindi misurabili.

Svantaggi


Il rischio di generare conflitti interfunzionali, in quanto gli obiettivi che incentivano i diversi ruoli possono essere in contrasto tra loro.

La difficoltà di individuare degli obiettivi per le aree di staff, con il rischio di rendere il sistema eccessivamente complesso o di individuare degli obiettivi fittizi a cui viene comunque riconosciuto un premio.

La complessità del sistema di gestione e di valutazione: la numerosità e specificità degli obiettivi richiede un sistema di monitoraggio estremamente accurato. Questa è una delle ragioni per cui spesso le organizzazioni riservano questo schema di incentivazione ai manager.

Il limitato autofinanziamento: come accennato in precedenza, questo schema di incentivazione, scendendo nella gerarchia perde di potere autofinanziante, in quanto gli obiettivi assegnati ai singoli ruoli sono più lontani dalle performance aziendali.


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Sistemi Pay for Competence:

I sistemi Pay for Competence hanno subìto una diffusione significativa in correlazione con lo sviluppo di cicli di innovazione tecnologica sempre più brevi e frequenti e quindi con un fabbisogno di competenze sempre più elevate. Si tratta non solo di competenze di tipo operativo e tecnico, ma anche di competenze di tipo manageriale. In pratica con sistemi Pay for Competence si intendono sistemi di remunerazione variabile correlati con le competenze richieste alla copertura di un determinato ruolo, piuttosto che correlate al ruolo stesso. Addirittura questi sistemi valorizzano la flessibilità e la polivalenza: quando i lavoratori acquisiscono più competenze sono più flessibili e sono in grado di ricoprire più ruoli, garantendo quindi un contributo maggiore all’organizzazione.

Cosa si intende per competenze

Per competenza si intende l’insieme di skills, conoscenze, abilità e comportamenti che, nell’adeguata combinazione e nelle circostanze adeguate, consentono di ottenere delle prestazioni superiori

Come funzionano i sistemi pay for competence

I sistemi pay for competence partono dal presupposto di remunerare non tanto “il ruolo” quanto le “competenze”, come illustrato in figura 2.7. Ciò significa identificare a priori le competenze necessarie allo svolgimento di determinati ruoli e collegare ad esse il sistema incentivante.

In generale vengono previste delle schede di valutazione, associate al singolo ruolo (o ad una famiglia professionale) in cui vengono codificati i comportamenti (o le competenze) che l’organizzazione ritiene strategici per il ruolo stesso. Ad un punteggio ottenuto in fase di valutazione viene associata una determinata quota di incentivazione.

Figura 2.7: i sistemi pay for competence

Vantaggi


Essendo costruito direttamente sui comportamenti (o le competenze richieste) il sistema ha un forte potere incentivante, in quanto gli individui percepiscono esattamente che cosa l’organizzazione si aspetta da loro.

La definizione delle competenze può essere un elemento di crescita culturale e di aggregazione dell’organizzazione soprattutto in momenti di cambiamento.


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Svantaggi


Questo sistema richiede di costruire un’adeguata “cultura della valutazione” in azienda, coinvolgendo e sensibilizzando i capi.

Il sistema non si autofinanzia, in quanto un miglioramento delle competenze o dei comportamenti non si riflette automaticamente sui risultati aziendali.


In generale il sistema è efficace quando:

Esiste un set di valori che ispirano l’organizzazione e che devono essere rispecchiati nei vari comportamenti.

In contesti innovativi, dove risulta importante individuare le competenze chiave per il successo del business indipendentemente dalla struttura organizzativa e dai ruoli che in essa operano.

Quando è possibile individuare delle famiglie professionali chiare che possono essere valutate in base allo stesso set di competenze chiave.

ESEMPIO DI PAY FOR COMPETENCE In figura sono riportate quattro competenze chiave per un determinato ruolo con la relativa descrizione, la scala di valutazione e la percentuale di variabile associata.

Per ogni area di valutazione è indicata una descrizione del comportamento atteso e quattro livelli di “giudizio”. Al grado di soddisfazione espresso dal valutatore corrisponde un livello di incentivo (che va dal 5% all’1%).

Aree di valutazione Descrizione OK + OK OK - OK --

1.Orientamento al risultato Raggiunge gli obiettivi pianificati e richiesti al ruolo e al proprio

gruppo di lavoro secondo standard prefissati di qualità,

quantità, tempi, sicurezza, ambientali ed etici.

5% 3% 2% 1%

2.Gestione del cambiamento Reagisce rapidamente ai cambiamenti affrontando

positivamente i problemi che ne derivano ed è in grado di

dirigere l'organizzazione verso l'obiettivo desiderato

5% 3% 2% 1%

3.Gestione RUValuta le persone in modo oggettivo, fornisce stimoli appropriati

per migliorare la loro professionalità con messaggi chiari e

convincenti al fine di ottenere delle prestazioni elevate

5% 3% 2% 1%

4.Gioco di squadraAffronta e risolve problemi e/o divergenze che sorgono nel

gruppo dirigenziale, ottiene il consenso e ricompone eventuali

situazioni di conflitto favorendo il gioco di squadra

5% 3% 2% 1%

OK + Supera ampiamente le aspettative; è un modello da seguire

OK Ha raggiunto il livello atteso

OK - Ha quasi raggiunto il livel lo atteso; può migliorare

OK -- Deve migliorare sensibilmente

Scala di giudizio


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Incentivi di Lungo termine:

I sistemi di incentivazione di lungo termine prevedono l’erogazione di incentivi correlati a prestazioni di medio termine. In generale vengono elargiti se il dipendente alla fine del periodo considerato è ancora in forza all’azienda nella data di erogazione. Molto spesso vengono adottati solo per i Key People, proprio perché hanno l’obiettivo di trattenere le persone e coinvolgerle nei risultati dell’organizzazione nel medio termine.

Esempi di incentivi a lungo termine sono le stock options, azioni, quote societarie, phantom stocks3.

I sistemi di incentivazione di lungo termine vengono utilizzati in modo più significativo negli USA piuttosto che in Europa e soprattutto in Italia, sostanzialmente per due motivi:

1. innanzitutto in quanto in Europa si ritiene che il mercato borsistico e il valore del titolo in generale non rispecchi appieno le performance aziendali. Negli USA

invece questo non accade e si ritiene che il valore assegnato al titolo in Borsa rifletta maggiormente i risultati conseguiti.

2. in Italia poi, spesso, si mostra una generale avversione verso l’“arricchimento individuale del management” anche quando esistano evidenti contributi ai

risultati aziendali.

I principali trend relativamente ai sistemi di incentivazione di lungo termine possono quindi essere riassunti in:

1. la presenza di più strumenti di incentivazione di lungo termine, che ad

esempio consentano di correggere le imperfezioni dei mercati di capitali che molte volte rispondono a logiche speculative di breve periodo;

2. l’introduzione dei cosiddetti “restricted” ovvero alcune condizioni che vincolano la

fruizione degli incentivi di lungo alla permanenza dell’executive. Tali restricted risultano differenti se riferiti a cessazioni unilaterali del rapporto di lavoro o per motivi legati al pensionamento o all’invalidità.

3. l’introduzione di misure di performance che consentono la comparazione verso indici di borsa e legano la remunerazione dell’executive alla sua capacità di battere

alternative di investimento per l'azionista;

4. l’utilizzo di veicoli che consentono di ridurre la diluizione del capitale.

Negli ultimi anni poi, il decadere dei vantaggi fiscali associati a strumenti finanziari ha spinto le organizzazioni ad orientarsi verso forme di incentivazione a lungo termine “di tipo cash” come gli incentivi cash di lungo termine o gli Stock Appreciation Rights.

Gli incentivi cash di lungo termine prevedono il rilascio di quote di incentivo in relazione al

grado di raggiungimento dei risultati nel corso di un orizzonte temporale di più anni. Si tratta spesso, infatti, di obiettivi di tipo strategico.

L’erogazione dell’incentivo poi è condizionata alla permanenza della persona in azienda. Questo strumento risponde ad un chiaro obiettivo di “trattenimento” delle risorse e quindi generalmente è adottato per i Key People.

3 Le Phantom Stock vengono spesso utilizzate nei family business per i passaggi generazionali (laddove è necessario affidarsi ad un

dipendente esperto per far crescere gli eredi). Ad esempio prevedono ogni anno per un tempo T di assegnare una quota della società ad un dipendente il quale partecipa ai dividenti in proporzione alla quota maturata al momento dello stacco. Alla fine del periodo T il dipendente può incassare quanto accumulato nel tempo secondo metodo di valutazione stabilito.


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ESEMPIO DI INCENTIVO CASH DI LUNGO TERMINE

Un esempio di schema di incentivo cash di lungo termine è quello riportato nella tabella seguente:

Incentivo di lungo termine premio

Se il budget è raggiunto in un anno 10% della RBA

Se il budget è raggiunto in due anni 20% della RBA

Se il budget è raggiunto in tre anni 30% della RBA

Nell’esempio illustrato, si prevede un incentivo impostato su 3 anni, la cui liquidazione è condizionata al fatto che il dipendente sia ancora in forza all’azienda dopo tale periodo.

L’erogazione del premio è correlata al risultato di budget:

-se già il primo anno viene raggiunto il risultato desiderato, l’incentivo corrispondente è pari al 10% della RBA e viene accantonato.

-Se anche il secondo anno il risultato viene raggiunto, si prevede un valore del premio pari al 20% della RBA. Anche questo viene accantonato.

-Lo stesso schema viene applicato il terzo anno, ma con un incentivo crescente: il 30% della RBA.

La liquidazione dell’intero premio (eventualmente seguendo delle formule determinate) è regolamentato dall’azienda e avviene dopo il terzo anno.

Un altro strumento che consente sia di eliminare le problematiche relative alle diluizione sia di

legare gli incentivi degli executive all'apprezzamento del titolo è rappresentato dagli Stock Appreciation Right. Si tratta del diritto di ricevere, al termine di un periodo definito, l’equivalente

cash dell'apprezzamento del titolo di riferimento nel corso del piano. L'apprezzamento è misurato come la differenza tra il market value al momento dell'assegnazione ed il valore dell'azione al momento dell'esercizio. Si prevede l’esistenza di un periodo di vesting.

Il calcolo del premio per i piani di Stock Appreciation Rights è illustrato in figura 2.8, con dei valori sia del titolo che di soglie possibili puramente esemplificativi.

In relazione al periodo di riferimento del piano vengono definite delle fasce possibili di apprezzamento. Per ogni fascia vengono stabilite l’erogazione di un premio fisso (ad esempio configurato come un premio soglia che corrisponde ad un apprezzamento minimo, un premio target che corrisponde al valore più probabile e un premio massimo che invece consente di limitare l’esborso aziendale). Viene inoltre calcolato il capital gain ovvero l’apprezzamento del titolo nel periodo di riferimento.


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Figura 2.8: funzionamento degli Stock Appreciation Rights

Tale strumento consente di premiare il management in funzione dell’andamento delle performance azionarie allineandosi con gli interessi degli azionisti e senza prevedere diluizione di capitale. D’altro canto richiede all’impresa di valutare l’impatto sul cash flow in quanto potrebbe tradursi in elevati guadagni per i partecipanti al piano. Inoltre, essendo correlato con l’apprezzamento dell’azione sul mercato, l’erogazione del premio può essere influenzata da fattori esogeni e non rispecchiare i risultati del lavoro del management. E’ infine interessante notare come questo strumento non richieda esborsi da parte dei partecipanti al piano, che quindi possono beneficiare dei vantaggi senza necessariamente pagare direttamente.


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ESEMPIO DI PHANTOM STOCKS

John Lucey doveva affrontare il costante dilemma all’interno dell’azienda di famiglia: come ricompensare e motivare i manager non appartenenti alla famiglia senza cedere la proprietà. “Ho una persona chiave nell’azienda che genera molto valore”, disse Lucey, presidente di Wakefield Distribution Systems, un’azienda di logistica e trasporti con sede a Denver. “Io voglio utilizzare dei meccanismi di incentivazione di lungo termine che mi aiutino a trattenerla”.

La soluzione di Lucey fu un piano di “phantom stocks”, impostato e sviluppato con il suo legale e implementato in azienda. Il sistema di remunerazione fu progettato per motivare e trattenere le persone chiave, sfruttando gli stessi profitti delle azioni o delle stock options, ma senza condividere la proprietà dell’azienda. Utilizzando le phantom stocks “è possibile remunerare allo stesso modo i manager appartenenti e non appartenenti alla famiglia, senza incorrere nei rischi correlati alla cessione del capitale” notò Jim Scannella, un principal di Arthur Andersen.

Ecco come funziona il piano di phantom stocks: si attribuiscono al manager ad esempio 1.000 phantom stocks, del valore di 10 € ogni azione. La phantom stock non è considerabile come equity, ma il suo valore è vincolato al valore dell’azienda. Infatti si stabilisce per una determinata data una valutazione dell’azienda, oppure si utilizza una formula chiara che permetta di stabilirne il valore. Se la valutazione (o la formula relativa) esprime che il valore unitario di ogni azione è cresciuto, ad esempio di 30 €, si invia al manager un assegno di 30.000 €. L’azienda può dedurre l’importo dalle tasse, mentre il manager le paga regolarmente come qualsiasi altra entrata.

Ogni anno per 10 anni la senior vice president Gabrielle Fecteau, a cui il presidente ha proposto il piano, ha guadagnato in phantom stocks una quota pari all’1% del valore stabilito per l’azienda. Alla fine del periodo Gabrielle può incassare quanto accumulato nel periodo dei 10 anni per un valore non superiore al 10% di quanto ha accumulato ogni anno.

Se Lucey, che possiede la maggioranza delle azioni e i suoi figli il resto, ad un certo punto dichiara un dividendo, Gabrielle partecipa in proporzione alla quota maturata al momento dello stacco. L’azienda è soggetta a valutazione annuale. Nel caso della Wakefield, nel corso di cinque anni Lucey disse che il valore dell’azienda, che nel 1998 fatturava circa 18 milioni di euro, era circa raddoppiato.

Gabrielle Fecteau ha continuato a lavorare nell’organizzazione con un ruolo critico per garantire il successo del passaggio generazionale di Lucey. John Lucey ha tre figli di 31, 30, and 25 anni, tutti coinvolti nell’azienda di famiglia. “Mio figlio Kevin gestisce una divisione dell’azienda” ha detto recentemente Lucey “e vorrei lasciargli il tempo di maturare e di imparare il business da me e da Gabrielle. Lei ha più tempo di me per insegnargli e formarlo, in più mio figlio da lei riesce ad avere una prospettiva diversa con cui vedere i problemi”. Lucey prevede di essere coinvolto nelle attività del business per altri tre o cinque anni e spera che successivamente Fecteau e suo figlio riusciranno a gestirlo insieme. Nel frattempo Lucey è abbastanza soddisfatto del suo piano di phantom stocks o, come preferisce chiamarlo lui “mirror stocks”. “E’ il modo migliore per incentivare i dipendenti chiave in un’azienda familiare”.


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APPROFONDIMENTO: Employee Recognition Programs

A fianco degli schemi di incentivazione descritti nel capitolo, le organizzazioni possono attuare i cosiddetti Employee Recognition Programs, ovvero programmi specifici che non necessariamente si traducono in ricompense monetarie, ma più in generale in momenti di visibilità all’interno dell’organizzazione. Si tratta ad esempio di sistemi di “Premiazione di Nuove idee”, piuttosto che della definizione dell’ “Impiegato del Mese” o di altre forme di riconoscimento. In generale questi strumenti sono adottati dalle organizzazioni per rafforzare altri schemi di incentivazione (ad esempio il Pay for Competence), o per premiare dei comportamenti o prestazioni eccezionali non previste.

Vantaggi


-Incoraggia la ripetizione di comportamenti desiderati o auspicati

-Incentiva le persone a suggerire miglioramenti sui processi aziendali

-Non necessariamente comporta un costo vivo

-Permette di riconoscere prestazioni non previste

Svantaggi

D’altro canto gli svantaggi sono:

-Non è comunque una condizione sufficiente all’incentivazione perché non stimola comportamenti specifici

-Qualora comporti un costo, non è autofinanziante


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2.5. Scegliere il modello di incentivazione

Nei paragrafi precedenti sono stati presentati e illustrati diversi schemi e modelli di incentivazione, ognuno dei quali con determinate caratteristiche che inducono effetti diversi sulle persone. Da questo punto di vista, per scegliere il modello di incentivazione appare utile chiedersi “perché si vuole introdurre in azienda un sistema di retribuzione variabile” sapendo che tutto non si può

ottenere. In altre parole, è utile interrogarsi relativamente agli “obiettivi del sistema” (fig.2.9).

Infatti, se lo scopo dell’azienda è introdurre un sistema retributivo per “variabilizzare” una parte del costo del lavoro allora si sceglierà semplicemente un sistema “profit sharing” (che si autofinanzia) senza attendersi effetti incentivanti particolari sugli individui. Viceversa, se lo scopo è migliorare specifiche prestazioni, allora si procederà a realizzare un sistema di incentivazione basato su obiettivi individuali, sapendo che la parte autofinanziante sarà modesta o del tutto assente. D’altro canto, si è osservato nei paragrafi precedenti che non tutti gli strumenti possiedono lo stesso effetto incentivante e allo stesso modo non tutti favoriscono l’autofinanziamento. Risulta quindi chiaro che non tutti i sistemi di incentivazione possono essere considerati interscambiabili e la scelta di un sistema piuttosto che un altro dipende fortemente dagli obiettivi dell’organizzazione e del sistema stesso. Mentre i capitoli successivi saranno dedicati alle modalità di progettazione del modello di incentivazione che l’azienda ritiene opportuno implementare, questo paragrafo intende fornire delle indicazioni anche operative per poter scegliere il modello più opportuno rispetto agli obiettivi dell’organizzazione e del sistema stesso. A questo scopo, un possibile riferimento è quello illustrato in figura 2.10. in cui vengono elencati

gli obiettivi e le finalità gestionali. Ovviamente la lista non è esaustiva e può essere

ulteriormente completata.


34

Figura 2.9: Scegliere il modello di incentivazione in funzione degli obiettivi


35

Figura 2.10: Modelli di incentivazione, effetti organizzativi ed individuali

Obiettivo gestionale Modello di incentivazione Effetto sulle persone

Tenere sotto controllo il costo del lavoro

Profit sharing Moderato

Contenere i costi Gain sharing Elevato

Supportare l’integrazione tra diverse aree

Team bonus/ Incentivi di progetto Supporta la collaborazione

Facilita il cambiamento culturale

Aumentare il coinvolgimento Premi collettivi Moderato

Migliorare prestazioni aziendali specifiche

Incentivi individuali quantitativi Elevato, ma negativo su

cooperazione

Aumento efficienza produttiva Sistemi basati su indicatori di

produttività Elevato, ma negativo sulla qualità

Sviluppo individui e allineamento con necessità aziendali

Sistemi Pay for competence Elevato

Facilita il cambiamento culturale

Ricompensare prestazioni eccezionali non previste

Employee recognition Rafforzativo: si tende a ricercare la

prestazione

Trattenere le risorse critiche Incentivi di lungo termine, Cash, Azioni, quote societarie, Stock

Option, Phantom stocks

Retention nel lungo termine, Imprenditorialità

1. Tenere sotto controllo il costo del lavoro

Se l’obiettivo del sistema di incentivazione è tenere sotto controllo il costo del lavoro al fine di garantire la profittabilità dell’azienda, occorre che il sistema di incentivazione supporti nel monitoraggio dell’impatto del costo del lavoro sul risultato complessi, orientando i comportamenti al raggiungimento di un livello di profittabilità minimo. Il sistema più adeguato sembra essere il profit sharing, che determina un livello obiettivo della prestazione di profitto desiderata e distribuisce una quota del valore eventualmente raggiunto a consuntivo. Questo modello tuttavia, come si è visto, permette di ottenere solo risultati modesti sulle persone, meno significativi a mano a mano che si scende nella gerarchia.

2. Contenere i costi

Se l’obiettivo del sistema di incentivazione è contenere i costi, enfatizzando l’attenzione all’efficienza soprattutto in riferimento a specifiche unità organizzative, un modello adeguato può essere il gain sharing. Tale sistema tuttavia presenta un effetto significativo sulle persone solo se esse possono influenzare le voci di costo in questione.


36

3. Supportare l’integrazione tra diverse aree

Permettere l’integrazione di aree funzionali diverse significa impostare dei sistemi di incentivazione trasversali, che travalichino i confini funzionali. Questo può avvenire nel caso di progetti (e quindi di organizzazioni temporanee) o di processi (pensando a prestazioni interfunzionali). I sistemi di team bonus possono rispondere a questo obiettivo. In termini di effetto sulle persone occorre ricordare che questi sistemi sicuramente aiutano ad instaurare la collaborazione tra le persone e spesso sono utili in momenti di cambiamento (ad esempio quando si stanno impostando progetti di revisione organizzativa e di orientamento ai processi).

4. Aumentare il coinvolgimento

Per coinvolgere le persone sulle prestazioni aziendali (oltre a profit e gain sharing) anche i premi collettivi costituiscono uno strumento utile. Tale sistema di incentivazione, se ben progettato e comunicato, consente di ottenere effetti moderati sulle persone. Gli effetti non possono essere elevati in quanto si tratta sempre di prestazioni aziendali e quindi non direttamente collegabili al contenuto del lavoro di ogni ruolo.

5. Migliorare prestazioni aziendali specifiche

Per motivare le persone in base a specifiche prestazioni che dipendono dal contenuto dei vari ruoli gli incentivi individuali quantitativi possono essere uno strumento valido. E’ necessario in questo caso costruire un sistema di Management by Objectives che consenta di ricostruire gli obiettivi di ogni posizione coinvolta nel sistema. Pur essendo elevato l’effetto incentivante, possono presentarsi degli atteggiamenti divergenti, in quanto rispondenti ad obiettivi non necessariamente coerenti tra loro.

6. Aumento di efficienza produttiva

Aumentare l’efficienza produttiva può essere considerato un caso particolare dell’obiettivo 2 (contenere i costi), dove il parametro chiave è proprio quello di efficienza. Può essere utile costruire un sistema basato su indicatori di produttività, che in sé ha effetti elevati (se gli indicatori sono ben identificati e monitorati), ma può presentare impatti negativi sulla qualità, che quindi va costantemente controllata.

7. Sviluppo degli individui e allineamento con necessità aziendali

Se l’organizzazione intende invece correlare il sistema di incentivazione al sistema di valutazione e sviluppo degli individui, occorre pensare ai sistemi Pay for competence, ovvero ricompensare gli individui in relazione al grado di raggiungimento delle competenze chiave per ricoprire il ruolo specifico. Tali sistemi sono molto importanti in caso di cambiamento culturale e possiedono un elevato potere incentivante, ma richiedono una grande attenzione al processo di valutazione e coinvolgimento dei capi.


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8. Ricompensare prestazioni eccezionali non previste

Uno degli strumenti per poter ricompensare prestazioni eccezionali sono i sistemi di employee recognition che però non costituiscono un sistema particolarmente efficace se usato stand alone. Infatti esso può essere usato come rafforzativo di altri sistemi, ma il suo potere incentivante se usato da solo è abbastanza limitato.

9. Trattenere le risorse critiche

Trattenere le risorse critiche è invece un tema chiave che richiama però sistemi di incentivazione di lungo termine. Tali strumenti possono essere progettati anche per favorire lo sviluppo dell’imprenditorialità delle persone.

E’ importante ricordare che i vari strumenti non sono mutuamente esclusivi. Ad esempio un’organizzazione può sia voler tenere sotto controllo il costo del lavoro che migliorare prestazioni specifiche, in tal caso il sistema di incentivazione prevedrà l’integrazione del profit sharing e del sistema di incentivazione individuale.

Oppure un’organizzazione può mirare a ricompensare prestazioni specifiche ma anche a sviluppare gli individui; in tal caso il sistema di incentivazione individuale dovrà essere integrato con un sistema Pay for Competence.

Sarà oggetto del capitolo successivo discutere le modalità di costruzione del sistema anche in questi casi.

CAPITOLO 3

LA PROGETTAZIONE DELLO SCHEMA DI

INCENTIVAZIONE

Indice


3.2. La progettazione dello schema di incentivazione Pag. 40

3.2.1 Identificare una famiglia professionale omogenea Pag. 40

3.2.2 Stabilire il monte incentivi Pag. 44

3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione Pag. 48

3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo

Pag. 55

3.2.5. Precisare i livelli target Pag. 65

3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di incentivazione Pag. 75


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3.1 Introduzione

Una volta identificate le finalità del sistema di incentivazione, il passaggio successivo è la progettazione di dettaglio. Questo capitolo e il seguente sono dedicati a illustrare i passi operativi della progettazione del sistema, tenendo conto che essa si compone sia della progettazione dello

schema (capitolo 3) che del processo (capitolo 4).

Un sistema di incentivazione si può in effetti scomporre in due componenti fondamentali altrettanto importanti:

1. Schema di incentivazione: per schema di incentivazione si intende lo strumento

tecnico ovvero l’insieme degli obiettivi, i criteri di misura, i target di risultato e le formule di calcolo sottostanti.

2. Processo di incentivazione: per processo di incentivazione si intende l’insieme delle

modalità con le quali l’azienda utilizza lo strumento come leva di gestione delle risorse umane (vedi capitolo 4).

Figura 3.1: gli step di progettazione del sistema di incentivazione

Il capitolo è organizzato, oltre all’introduzione, in altri due paragrafi:

il paragrafo 3.2 approfondisce le diverse fasi logiche di progettazione dello schema di incentivazione.

Il paragrafo 3.3 illustra un esempio che aiuta a ricomporre le fasi di progettazione descritte nel paragrafo precedente.


40

3.2 La progettazione dello schema di incentivazione

Al fine di semplificare la progettazione dello schema di incentivazione si suggerisce di seguire alcuni passi logici sequenziali:

Identificare una famiglia professionale omogenea;

Stabilire il monte incentivi;

Definire la struttura dello schema di incentivazione;

Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo;

Precisare i target da raggiungere per ciascun obiettivo.

Figura 3.2: gli step di progettazione dello schema di incentivazione

3.2.1. Identificare una famiglia professionale omogenea

Questa prima fase, apparentemente semplice, è senza dubbio delicata. In effetti è necessario definire bene quale sia la popolazione di riferimento in base alla quale progettare lo schema di incentivazione. Questo per due ragioni distinte:

in primo luogo, è necessario fin da subito avere ben chiaro quali saranno le persone o i ruoli coinvolti per non dover poi ritornare sulle proprie scelte, ad esempio quando si sceglieranno la struttura dello schema di incentivazione e gli obiettivi da assegnare;

in secondo luogo perché è possibile, anzi auspicabile, nel momento in cui la scelta dell’azienda sia di coinvolgere l’intera popolazione aziendale, progettare e implementare schemi di incentivazione diversi, per aderire al meglio alle caratteristiche del segmento di popolazione aziendale di riferimento e scegliere la leva incentivante più efficace.

Il problema assume una certa rilevanza nel momento in cui si vuole realizzare un sistema di incentivazione per una larga fetta della popolazione aziendale. In tal caso è necessario fare uno sforzo di segmentazione della popolazione.

3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 Paragrafo

di riferimento


41

A tal scopo esistono fondamentalmente due possibilità:

Segmentare la popolazione aziendale seguendo le linee verticali e identificare le famiglie

professionali per livelli gerarchici, indipendentemente dall’unità organizzativa di riferimento

(ad esempio tutti i direttori, tutti i responsabili, tutti gli specialisti...)

Procedere per linee orizzontali e distinguere le famiglie per unità organizzativa di

riferimento (tutta la produzione, tutta l’area commerciale, ecc...)

Ognuna delle due opzioni presenta vantaggi e svantaggi.

Lavorare su famiglie professionali omogenee dal punto di vista del livello gerarchico

consente sicuramente di costruire uno schema di incentivazione coerente con la gerarchia (ad esempio stabilire pesi equivalenti per il medesimo obiettivo).

Lavorare su ogni singola area funzionale consente di identificare degli obiettivi di area

coerenti con lo scopo o la mission dell’unità organizzativa.

Nel momento in cui la popolazione interessata è molto ampia, una segmentazione efficace della popolazione aziendale consente di definire una struttura del sistema incentivante (vedi paragrafo 3.2.3.) che terrà conto sia delle esigenze di integrazione e coordinamento fra le varie unità organizzative, sia dei contenuti specifici delle diverse funzioni aziendali.

Si consideri ad esempio l’organigramma di figura 3.3.

Le famiglie professionali omogenee possono essere identificate per livello gerarchico: tutti i direttori, tutti i responsabili e tutto il personale operativo; tale segmentazione consentirà di stabilire una struttura dello schema incentivante omogenea per fascia gerarchica (n° obiettivi, pesi %, valore della parte variabile, ecc.).

Con la segmentazione orizzontale invece si possono distinguere l’area commerciale, l’area progettazione, l’area produzione, gli acquisti e logistica, l’amministrazione, i sistemi informativi e la direzione risorse umane.

Nel momento in cui il sistema di incentivazione debba coinvolgere tutta l’organizzazione, procedendo in questo modo è possibile:

definire una struttura di incentivazione (par. 3.2.3) in modo che sia coerente per le famiglie professionali identificate;

individuare gli obiettivi specifici e i criteri in base alle attività dell’area o del ruolo in questione.


42

Figura 3.3: esempio di organigramma

Direttore

generale

Direttore

Commerciale

Direttore

Commerciale

Direttore

progettazione

Direttore

progettazione

Direttore

produzione

Direttore

produzione

Direttore

Acquisti e Log.

Direttore

Acquisti e Log.

Direttore

Risorse umane

Direttore

Amm., F&C

Direttore

Amm., F&C

Direttore

ICT

Direttore

ICT

Responsabile

controllo

Responsabile

controllo

Responsabile

finanza

Responsabile

finanza

Responsabile

amministr.

Responsabile

amministr.Responsabile

selezione

Responsabile

selezione

Responsabile

sviluppo

Responsabile

sviluppo

Responsabile

amm. pers.

Responsabile

amm. pers.

Responsabile

produzione

Responsabile

produzione

Responsabile

tempi e metodi

Responsabile

tempi e metodi

Capo repartoCapo reparto

Addetto

produzione

Addetto

produzione

Addetto tempi

e metodi

Addetto tempi

e metodi

Responsabile

progettazione

Responsabile

progettazione

Responsabile

industrializzaz.

Responsabile

industrializzaz.

ProgettistaProgettista

Addetto

ai prototipi

Addetto

ai prototipi

Responsabile

Vendite

Responsabile

Vendite

Responsabile

Servizio clienti

Responsabile

Servizio clienti

AccountAccount

Responsabile

acquisti

Responsabile

acquisti

Responsabile

magazzino

Responsabile

magazzino

BuyerBuyer Addetto

al magazzino

Addetto

al magazzino


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Output della fase

L’output di questa fase è la costruzione di un elenco di persone che sono interessate dal sistema di incentivazione. Il suggerimento operativo è di iniziare ad elencare una lista di persone e/o ruoli omogenei (es. tutti i dirigenti, tutti i responsabili di primo livello, tutto il personale tecnico della direzione ricerca e sviluppo e così via).

Successivamente, quando si dovranno individuare gli obiettivi, attraverso questa matrice sarà possibile stabilire collegamenti ed incroci di vario genere, assegnando target comuni per favorire il gioco di squadra e garantire l’integrazione e il coordinamento tra aree aziendali, singoli ruoli che operano su un medesimo processo, ecc.

In relazione all’organigramma sopra riportato, predisponiamo un elenco come quello seguente:

Figura 3.4: Perimetro della popolazione coinvolta dal sistema incentivante (tratta da I&PM)


44

3.2.2. Stabilire il monte incentivi

Per monte incentivi si intende la quota massima di retribuzione variabile che verrà erogata ad un singolo individuo nel momento in cui raggiungerà tutti gli obiettivi assegnati.

Per stabilire il monte incentivi, si possono seguire due strade sostanzialmente diverse:

la prima è di individuare un monte incentivi in base a considerazioni interne: ad esempio

un’azienda può stabilire che il monte incentivi sia pari, per ognuno dei suoi dirigenti di primo livello, al 10% della Retribuzione Base Annua, oppure stanziare un premio di 10.000 Euro uguale per tutti, erogato al raggiungimento di degli obiettivi assegnati;

la seconda strada è di affidarsi ad un indagine di benchmark retributivo e stabilire il monte

incentivi in base ad un raffronto con il mercato del lavoro. In tal caso la scelta terrà conto dell’equità esterna.

In entrambi i casi, il suggerimento è di stabilire il monte incentivi in % sulla RBA (Retribuzione Base Annua)4 di ciascun individuo appartenente alla stessa famiglia professionale, favorendo in tal modo un elevato grado di equità interna. Infatti stabilire una % di RBA simile per tutti gli individui di una famiglia professionale omogenea significa dare a ciascuno le stesse possibilità. Viceversa, allocare un premio in valore assoluto (es. 5.000 Euro) uguale per tutti o % di RBA diverse, rischia di diffondere la percezione di iniquità interna e indurre effetti incentivanti differenti. Il risultato di questa scelta sarà che per qualcuno il salario variabile risulterà incentivante e per altri meno, in base ai concetti illustrati nel capitolo 2 (una delle condizioni affinché un sistema di retribuzione variabile sia anche incentivante è che l’importo messo a disposizione sia almeno pari al 20% della propria retribuzione base).

In ogni caso, la scelta del monte incentivi non può prescindere da una più generale impostazione

della politica retributiva che tenga conto del compensation mix tra fisso e variabile.

A titolo di mero esempio e rimandando il lettore ad una bibliografia specifica, si consideri il caso seguente.

Si vuole stabilire il monte incentivi, e più in generale la politica retributiva, per un gruppo di product manager inquadrati come impiegati, appartenenti dunque ad una famiglia professionale omogenea, che presentano però livelli di professionalità distinte: junior, experienced e senior.

Supponiamo a questo punto di disporre di un’indagine di benchmark retributivo che fornisca delle informazioni relative alla Retribuzione Base Annua, come illustrato in figura 3.5.

4 Per Retribuzione Base Annua si intende la Retribuzione Fissa ovvero la Retribuzione Annua Lorda


45

Figura 3.5: segmentazione delle osservazioni per la costruzione di curve retributive

Media: è la somma dei valori retributivi raccolti diviso il numero di osservazioni effettuate

1° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale

stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle osservazioni più basse.

1° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale

stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle osservazioni più basse.

Mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra e al di sotto del

quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa alla media.

3° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale

stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle osservazioni più alte.

9° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale

stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle osservazioni più alte.

Supponiamo di disporre inoltre, sempre dall’indagine retributiva, di una serie di informazioni sulla retribuzione variabile. Si tenga conto che negli studi di analisi retributiva vengono di solito forniti dei valori medi di retribuzione variabile e di percentuale di percettori associati a diverse posizioni organizzative (figura 3.6). Tali dati presentano due caratteristiche fondamentali:

NON si riferiscono al variabile massimo, ma a quello EFFETTIVAMENTE percepito;

i valori indicati non dipendono dalla politica retributiva aziendale.

Tali valori sono quindi utili per confrontare le quote di variabile percepite dalle varie posizioni in azienda con quelle mediamente percepite dal mercato.


46

Figura 3.6: Quota variabile e percettori per alcune posizioni aziendali

Posizione Inquadramento Quota variabile Percettori

Specialista Logistica Impiegato 8,6% 30,9%

Product manager Impiegato 11% 51,7%

Capo progetto Quadro 9,9% 48%

Responsabile sistemi informativi

Quadro 12,6% 45,4%

Direttore commerciale di grande azienda

Dirigente 23% 84,1%

Direttore risorse umane di media

azienda Dirigente 17,1% 72,5%

Direttore produzione di media azienda

Dirigente 13,2% 58,6%

Fonte: OD&M Consulting CompensationKIT 2011

Nel caso in esame, si ipotizzi che la curva retributiva del product manager sia la seguente:

Figura 3.7: curva retributiva per il product manager (inquadramento: impiegati)

Fonte: OD&M Consulting CompensationKIT 2011

Sapendo che la retribuzione variabile effettivamente erogata è circa l’ 11% (vedi fig. 3.6), si può stabilire una politica retributiva allineata con il valore di mercato e calibrata sui tre livelli di seniority di product manager, come quella indicata in figura 3.8

Figura 3.8: ipotesi di politica retributiva per i product manager impiegati

Livello di seniority

Retribuzione Base Annua

Retribuzione Totale Annua

Quota variabile

Junior Product Manager

Intorno al 1° decile € 24.000

Intorno al 1° quartile 28.000

20%

Experienced Product Manager

Intorno al 1° quartile € 28.000

Intorno alla media € 33.000

20%

Senior Product Manager

Intorno alla media € 37.000

Intorno al 9° decile €45.000

20%

1°decile 1°quartile Media Mediana 3° quartile 9°decile

€ 23.900 € 28.179 € 35.088 € 33.824 € 40.600 € 47.869


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La scelta di politica retributiva garantisce un elevato livello di equità interna ed esterna in quanto:

si basa su informazioni del mercato del lavoro (equità esterna);

identifica una Retribuzione Base Annua differenziata per le diverse professionalità Junior, Experienced e Senior (equità interna);

garantisce a tutti i singoli individui le stesse possibilità con un monte incentivi % uguale per tutti (equità interna) indipendentemente dalle professionalità.

Output della fase

L’output di questa fase è la definizione del monte incentivi e la determinazione del costo aziendale. Il suggerimento operativo è di stabilire come monte incentivi individuale una % della Retribuzione Base Annua per ciascuna delle risorse coinvolte.

Figura 3.9: Popolazione coinvolta e incentivi (tratta da I&PM)

La somma degli incentivi individuali consente di calcolare il montepremi massimo lordo (nell’esempio sottostante 74.820€) e dunque il costo aziendale (con una stima approssimativa aumentando il lordo del 40%: 104.748€).


48

3.2.3. Definire la struttura dello schema di incentivazione

Per struttura dello schema di incentivazione si intende sostanzialmente l’architettura complessiva

dello strumento in termini di:

numero di obiettivi da assegnare a ciascuna famiglia professionale omogenea o ad un’area

aziendale;

tipologia di obiettivi: ad esempio uguali per tutti, aziendali, di team o specifici per area

funzionale, oppure individuali;

peso percentuale relativo dei singoli obiettivi;

presenza di filtri o moltiplicatori tra i vari obiettivi.

Il numero di obiettivi

Se in linea teorica non esiste un limite alla numerosità degli obiettivi sui quali costruire il sistema di incentivazione, vanno comunque prese in considerazione una serie di ragioni che suggeriscono di contenere tale numerosità a 3 o 4:

innanzitutto la complessità del sistema: maggiore è il numero di obiettivi e maggiore sarà lo

sforzo di misurazione e monitoraggio;

la defocalizzazione dei dipendenti che, all’aumentare del numero di obiettivi, si devono concentrare su più fattori;

la frammentazione dell’incentivo. Come accennato nel capitolo 2, soprattutto per i ruoli che

possiedono un monte incentivi non particolarmente significativo, costruire uno schema di incentivazione basato su molti obiettivi comporta un livello di incentivo medio per ogni obiettivo molto contenuto. Il potere incentivante risulta quindi compromesso.

Tipologia e peso percentuale relativo degli obiettivi

Gli obiettivi (per una trattazione più completa si rimanda il lettore al paragrafo successivo) su cui fondare uno schema di incentivazione possono essere classificati in 3 tipologie distinte:

obiettivi aziendali: si riferiscono all’azienda nel suo complesso e il loro

raggiungimento non dipende da un individuo, ma dall’intero sistema organizzativo;

obiettivi di gruppo/team/area funzionale: sono obiettivi che

rispecchiano l’attività specifica di un sottoinsieme di individui di un’organizzazione e dipendono dal risultato di un gruppo più o meno ampio di persone;

obiettivi individuali: sono obiettivi il cui raggiungimento dipende

esclusivamente dai comportamenti di un singolo individuo e rispecchiano dunque l’attività specifica di una persona o un ruolo aziendale.


49

E’ chiaro che un sistema incentivante bilanciato su un mix di obiettivi aziendali, di team e individuali appare la soluzione più equilibrata; tuttavia, si potrà modificare questo mix e dare

maggior peso ad una tipologia piuttosto che all’altra in base al trade off tra autofinanziamento ed effetto incentivante che si vuole ottenere.

Un sistema di incentivazione che preveda un peso percentuale maggiore su obiettivi aziendali consente di autofinanziare una parte degli incentivi erogati, ma non garantisce l’effetto incentivante; viceversa, implementare un sistema di incentivazione esclusivamente costituito da obiettivi individuali può dimostrarsi altamente incentivante, ma non garantire l’autofinanziamento (oltre ad essere altamente complesso da gestire). La soluzione intermedia, obiettivi di team o gruppo, è da preferirsi qualora si vogliano ottenere un gioco di squadra tra vari attori dell’azienda.

Tuttavia, se il bilanciamento tra obiettivi aziendali, di team e individuali appare la soluzione ideale, questa scelta è vincolata dal sistema di controllo presente in un’organizzazione: spesso infatti non si dispone di un sistema di monitoraggio diffuso che consenta di misurare obiettivi di team o individuali (si pensi alla difficoltà di individuare e poi monitorare obiettivi individuali per il personale operativo), per cui la scelta della struttura del sistema di incentivazione è vincolata e si finisce per dare maggiore peso alla tipologia di obiettivi aziendali.

Approfondimento sull’autofinanziamento del sistema di incentivazione

Nell’esempio seguente della MONITOR S.p.A, verrà trattato in un caso pratico il concetto di struttura del sistema incentivante in autofinanziamento.

IL CASO MONITOR S.p.A.

L’azienda MONITOR S.p.A. intende costruire un sistema di incentivazione per due ruoli in azienda (ALFA e BETA), il Monte incentivi complessivo è 10.000 € e si vuole autofinanziare il sistema per il 30%.

Lo schema di incentivazione può essere impostato come segue:

Figura 3.10: Sistema di incentivazione nella Monitor S.p.A.

Posizione Obiettivo 1: aziendale

Peso 1 %

Obiettivo 2: area funzionale

Peso 2 %

Monte incentivi

ALFA EBITDA 30% Contenimento

spese commerciali

70% € 7.000

BETA EBITDA 30% Tasso di

rotazione delle scorte

70% € 3.000


50

Come si può osservare dalla figura 3.10, si è ipotizzato che il monte incentivi sia ripartito diversamente tra i due ruoli: 7.000 € su ALFA e € 3.000 € su BETA. Inoltre, per autofinanziare il 30% del monte incentivi si è scelto di incentivare entrambi i ruoli sull’EBITDA. L’obiettivo 2 invece dipende dall’area di appartenenza e potrebbe migliorare ulteriormente EBITDA (per esempio contenendo le spese commerciali), ma l’impatto non è assolutamente garantito (per ridurre le spese commerciali ad esempio si possono ridurre le trasferte e quindi ottenere fatturati inferiori).

Per valutare l’autofinanziamento, occorre impostare in modo adeguato le soglie di EBITDA a cui sono associati I livelli di premio.

I massimali di premio associati all’EBITDA per i due ruoli sono rispettivamente € 2.100 per ALFA (che corrisponde al 30% di € 7.000) e € 900 per BETA (che corrisponde al 30% di € 3.000). Per come è costruito il sistema, il massimale del premio corrisponde alla quota che l’azienda vuole autofinanziare (€ 3.000).

A questo punto occorre stimare il valore di EBITDA previsto/desiderato per l’anno a venire: si ipotizzi sia pari a € 3.000.000.

I livelli di EBITDA per i due ruoli possono quindi essere costruiti come segue:

Figura 3.11: Livelli target ed erogazione del premio

livello target EBITDA Range di risultato EBITDA premio associato

EBITDA

insoddisfacente inferiore a € 3.100.000 0

inferiore alle attese tra € 3.100.000 (compreso) e

3.200.000 € (escluso) 30%

di poco sopra le attese tra € 3.200.000 (compreso) e

3.300.000€ (escluso) 60%

sopra le attese oltre 3.300.000 € (compreso) 100%

Per I due ruoli, quindi, i premi associati ai livelli obiettivo dell’EBITDA sono riportati in figura 3.10.

Effettuando un controllo sul livello di autofinanziamento, è possibile monitorare se il montepremi associato ad ogni livello dell’obiettivo è coperto dal valore dell’obiettivo stesso in ogni fascia, come in figura 3.11. L’autofinanziamento minimo da EBITDA è calcolato come la differenza tra il valore di EBITDA minimo in ogni fascia (e quindi la situazione peggiore per l’azienda) e il valore di EBITDA desiderato/previsto (nel caso € 3.000.000). Il monte premi è invece la somma dei premi percepiti da ogni ruolo in corrispondenza della fascia di obiettivo prevista. Come si può osservare gli obiettivi di autofinanziamento sono soddisfatti

Figura 3.12: Livelli target ed erogazione del premio per i due ruoli


51

Figura 3.12: Livelli target ed erogazione del premio per i due ruoli

livello target EBITDA Range di risultato EBITDA Premio associato EBITDA per ALFA

Premio associato EBITDA per BETA

insoddisfacente inferiore a € 3.100.000 0 0

inferiore alle attese tra € 3.100.000 (compreso)

e 3.200.000 € (escluso) € 630 € 270

di poco sopra le attese tra € 3.200.000 (compreso)

e 3.300.000€ (escluso) € 1.260 € 540

sopra le attese oltre 3.300.000 €

(compreso) € 2.100 € 900

Figura 3.13: Verifica di autofinanziamento per MONITOR S.p.A.

livello target EBITDA Autofinanziamento minimo da

EBITDA Monte premi associato

EBITDA

insoddisfacente 0 0

inferiore alle attese € 1.000 € 900

di poco sopra le attese € 2.000 € 1.800

sopra le attese € 3.000 € 3.000

Figura 3.14: Livelli target dell’obiettivo (tratta da I&PM)

Abbiamo già detto che nell’esempio di Monitor S.p.A sono state anticipate una serie di questioni che verranno trattate nei prossimi paragrafi. E’ sembrato tuttavia importante, per comprendere


52

l’effetto dell’autofinanziamento -che tra l’altro è una decisione che impatta sulla tipologia di schema da impostare-, anticipare alcuni concetti.

E’ chiaro che l’effetto di autofinanziamento può essere stimato solo in corrispondenza di obiettivi strettamente legati con le performance complessive dell’organizzazione (ad esempio EBITDA). Si tratta in generale di obiettivi aziendali e spesso finanziari.

E’ ovvio che orientare tutta l’organizzazione verso questa tipologia di obiettivi presenta il vantaggio dell’autofinanziamento, ma per i ruoli operativi con un basso contenuto incentivante la correlazione tra il proprio lavoro e la performance non viene percepita.

Presenza di filtri o moltiplicatori

Nella definizione della struttura dello schema di incentivazione è necessario stabilire se gli obiettivi sono di natura additiva o moltiplicatore/filtro.

Un obiettivo può configurarsi come Fattore additivo, ovvero essere pesato da uno specifico

peso percentuale che, sommato ai pesi degli altri fattori, garantisce somma pari a 100%. Il modello a fattori additivi matematicamente si può rappresentare come:

I TOT = X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn

DOVE

I TOT = incentivo annuale totale

X1 = 1^ obiettivo

P1 = peso 1^ obiettivo

X2 = 2^ obiettivo


Xn = n. obiettivo

Pn = peso n. obiettivo

Un obiettivo può configurarsi come Moltiplicatore, ovvero moltiplicare il premio ottenuto da altri

obiettivi. Matematicamente l’obiettivo moltiplicatore si configura come segue:

I TOT = (X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn) * M

DOVE

I TOT = incentivo annuale totale

X1 = 1^ obiettivo


X2 = 2^ obiettivo


Xn = n. obiettivo

Pn = peso n. obiettivo

M = fattore moltiplicatore


53

Un caso particolare è quello del Moltiplicatore on/off (filtro), ovvero un obiettivo che per alcuni

valori assume valore 0, annullando l’effetto positivo degli altri obiettivi.

In questo caso l’erogazione degli incentivi è condizionata ad un risultato soddisfacente in un particolare obiettivo.

La scelta di un meccanismo on/off se da un lato consente di cautelare l’organizzazione (ed erogare dei premi variabili solo in funzione di risultati in un obiettivo chiave, nel tentativo di conseguire l’autofinanziamento), dall’altro può implicitamente provocare un effetto demotivante.

Infatti, qualora il risultato sia negativo, è altamente probabile che si inneschi nell’organizzazione un effetto di “demotivazione generalizzata” in cui non solo non ci si adopera per il raggiungimento della condizione necessaria, ma per alcuna delle altre condizioni, in quanto esse non concorrono all’incentivo.

Figura 3.15: Modalità di costruzione obiettivo (tratta da I&PM)


54

Output della fase

L’output di questa fase non prevede dunque la scelta in dettaglio degli obiettivi e dei relativi criteri di misura, che invece sono oggetto della fase seguente, ma soltanto l’impostazione della struttura generale dello strumento di incentivazione, specificata per ogni famiglia professionale o area aziendale. Un esempio di output di questa fase, considerando l’organigramma di figura 3.3, è il seguente:

Figura 3.16: Esempio di struttura di incentivazione

Famiglia professionale

Obiettivo 1 Peso

% Obiettivo 2:

Peso %

Obiettivo 3:

Peso %

Direttori Obiettivo aziendale

40% Obiettivo

funzionale 30%

Obiettivo individuale 30%

Responsabili Obiettivo aziendale

30% Obiettivo

funzionale 40%

Obiettivo individuale 30%

Livelli inferiori Obiettivo aziendale

100%

In relazione allo schema riportato in figura 3.16, a tutti i direttori e responsabili vengono associati 3 obiettivi, pesati diversamente: uno aziendale uguale per tutti, uno specifico di area funzionale e uno individuale. Per i livelli inferiori, invece, si sceglie un unico obiettivo, aziendale.

La scelta di incentivare tutta la popolazione aziendale con un obiettivo aziendale è stata fatta per garantire in parte l’autofinanziamento del sistema.

L’opportunità di incentivare tutti i direttori e i responsabili in base ad un obiettivo comune di area induce le persone dell’area a focalizzarsi su una priorità specifica dell’unità organizzativa e stimola comportamenti univoci all’interno della stessa.

L’obiettivo individuale ha lo scopo di incentivare le persone su specifiche prestazioni individuali e garantire il necessario effetto incentivante.

Sempre nell’esempio considerato, l’effetto dei vari obiettivi è additivo, ovvero basta un risultato soddisfacente in almeno uno degli obiettivi su cui il sistema è impostato per garantire un incentivo maggiore di 0.

Figura 3.17: Definizione della struttura e attribuzione pesi (tratta da I&PM)


55

3.2.4. Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo

Una volta stabilita la struttura di riferimento dello schema incentivante, lo step successivo è quello di individuare gli obiettivi di dettaglio ed assegnarli alle posizioni oggetto del sistema di incentivazione.

Anzitutto va sottolineato che questa fase è forse quella più delicata dell’intero processo di progettazione dello schema di incentivazione.

E’ necessario ricordare che il sistema di incentivazione è da considerarsi come una leva manageriale che serve per rafforzare il processo di comunicazione delle attese da parte di un’organizzazione verso un individuo.

Per questa ragione la scelta di un obiettivo deve essere coerente con le priorità aziendali del momento: si immagini ad esempio cosa potrebbe accadere se le priorità aziendali fossero la riduzione dei costi e il sistema di incentivazione fosse basato su obiettivi di sviluppo che presuppongono una minore attenzione alle risorse impiegate.

D’altro canto, le possibilità di scelta di un obiettivo sono numerose e come discusso nel paragrafo precedente è bene limitarne il numero.

Un altro fattore di difficoltà riguarda la scelta di obiettivi marginali o addirittura dannosi per gli effetti che possono indurre nei comportamenti degli individui.

Si pensi ad esempio alla possibilità di assegnare obiettivi ad un gruppo di persone che provocano comportamenti contrastanti tra gli individui del team andando ad aumentare il grado di conflitto organizzativo.

Infine, si pensi a tutti quegli obiettivi che non sono chiari o del tutto misurabili, che producono il risultato di disincentivare le persone o costringere l’organizzazione ad erogare comunque un premio indipendentemente dal risultato.

Pertanto nella scelta degli obiettivi da assegnare alle persone sono sostanzialmente due le questioni di fondo a cui prestare la massima attenzione:

1. cosa sono gli obiettivi;

2. come si scelgono.


56

Cosa sono gli obiettivi

Gli obiettivi sono i risultati attesi in un arco di tempo prefissato e rappresentano le priorità nell’ambito del lavoro svolto. Non vogliamo entrare nel merito di una definizione scientifica e rimandiamo il lettore ad una bibliografia specifica. Ci preme tuttavia ricordare che gli obiettivi,

seguendo i principi SMART, dovrebbero essere:

Specifici (riguardanti l’attività dell’individuo o un gruppo di persone);

Misurabili (in termini di quantità, qualità, costi, volumi, ecc.);

Adeguati (in relazione alle risorse disponibili o da acquisire);

Rilevanti (di reale impatto sull’organizzazione);

Tempificati (con l’indicazione di quando devono essere raggiunti).

Ecco alcuni esempi di obiettivi:

ridurre le spese di manutenzione del bruciatore entro il 15 novembre a un costo complessivo inferiore a 8.000 Euro;

incrementare le vendite nel Veneto di 150.000 Euro per la fine dell’anno;

migliorare la redditività aziendale, incrementando l’EBITDA del 10% rispetto allo scorso anno;

mantenere l’efficienza degli impianti entro un range del 2% rispetto allo scorso esercizio.

Se si segue la letteratura in questione, quelli sopraelencati, sono da considerarsi degli obiettivi perché si rifanno ai principi SMART. Tuttavia questi principi non esauriscono l’universo degli obiettivi: infatti in un sistema di incentivazione possono entrare obiettivi di diverso tipo, come quelli qualitativi (basati ad esempio su comportamenti osservabili).

Per fare un minimo di chiarezza, senza la pretesa di esaurire un argomento così complesso, riteniamo che un obiettivo possa essere classificato in base a 3 dimensioni:

la quantificabilità

il soggetto della prestazione associata all’obiettivo

la natura dell’obiettivo

Per quantificabilità si intende la possibilità di misurare l’obiettivo attraverso un indicatore con

una sua metrica.


57

Si possono quindi distinguere:

Obiettivi quantitativi: che possono essere direttamente misurabili in quanto correlati a

grandezze numeriche

Figura 3.18: Obiettivo quantitativo (tratto da I&PM)

Obiettivi qualitativi: generalmente riferiti a competenze e comportamenti

Figura 3.19: Obiettivo qualitativo (tratto da I&PM)


58

Il soggetto della prestazione indica chi nell’organizzazione realizza il risultato a cui l’obiettivo è

associato. Si possono quindi distinguere tre tipologie:

l’azienda nel suo complesso. In generale si tratta di obiettivi QUANTITATIVI che fanno riferimento alle prestazioni complessive dell’organizzazione;

un sottogruppo di individui che operano nell’azienda: da un’unità organizzativa (divisione o funzione) a un team di persone. In generale si tratta di obiettivi QUANTITATIVI;

il singolo individuo. In questo caso è possibile distinguere obiettivi QUANTITATIVI o QUALITATIVI. Gli obiettivi qualitativi si basano su un sistema di valutazione dei comportamenti/competenze integrabile con lo schema di incentivazione e richiedono l’apporto importante dei capi.

Per poter classificare gli obiettivi in relazione alla loro natura un possibile schema di riferimento è

quello indicato in fig. 3.20. Tale modello consente di individuare 4 classi di obiettivi:

1. obiettivi economico-finanziari

2. obiettivi di processo

3. obiettivi di progetto

4. obiettivi comportamentali

Figura 3.20 La classificazione degli obiettivi per natura


59

Gli obiettivi economico-finanziari fanno riferimento alle prestazioni economico finanziarie

dell’impresa nel suo complesso o di una specifica unità organizzativa ricavabili dalle informazioni di contabilità esterna ed interna.

Gli obiettivi di processo, invece, riguardano performance dei principali processi aziendali, sia a

livello di impresa che di singola unità organizzativa.

Gli obiettivi di progetto/attività riguardano attività “temporanee” all’interno dell’organizzazione

e che possono essere trasversali rispetto alle unità organizzative.

Gli obiettivi comportamentali fanno riferimento invece a specifici comportamenti desiderati da

parte di individui o di gruppi. Spesso l’inserimento nel sistema di incentivazione di obiettivi comportamentali è segnale da parte dell’organizzazione della volontà di integrare il sistema di incentivazione con il sistema di valutazione delle performance (un breve focus sull’argomento è riportato nelle pagine seguenti).

E’ evidente come la classificazione per natura possa essere incrociata con la classificazione in funzione del soggetto in carico della prestazione, come risulta dalla figura 3.21.

Indipendentemente dal tipo o dalla natura, ciascun obiettivo deve dunque essere specificato in modo tale che sia chiaro se esso è raggiunto oppure disatteso sulla base di criteri attraverso i quali saranno valutati i risultati.


60

Figura 3.21 Relazione tra soggetto della prestazione e natura degli obiettivi

NATURA degli Obiettivi

SOGGETTO dell’obiettivo

ECONOMICO FINANZIARIO

DI PROCESSO DI PROGETTO COMPORTAMENTALE

AZIENDA

Generalmente derivante da

informazioni di contabilità esterna

Spesso correlati a prestazioni di

impatto sul cliente (ad esempio

customer satisfaction)

Correlati a progetti in atto in

azienda. A seconda del

livello di multifunzionalità del progetto si

possono riferire all’azienda nel suo complesso o ad una parte

di essa

Sono difficilmente individuali e misurabili.

Sono le Competenze Core dell’azienda e si traducono

in comportamenti assimilabili ai Valori dell’organizzazione

GRUPPO DI INDIVIDUI

Generalmente derivante da

informazioni di contabilità esterna

e interna

Correlati alle prestazioni di

processi funzionali o interfunzionali

(ad esempio affidabilità di

consegna o scorte di materie prime)

E’ possibile prevedere uno specifico comportamento

per tutti coloro che operano in una determinata area

funzionale o appartengono ad una famiglia

professionale omogenea (ad esempio l’area tecnica oppure tutti i “gestori di

risorse”)

INDIVIDUO

Previsto per figure che possono

impattare direttamente sull’obiettivo

In generale l’allocazione è

prevista per i soli responsabili

Si tratta dei comportamenti individuali definiti in base al

ruolo

E’ dunque necessario per impostare correttamente un obiettivo (si veda la tabella seguente):

definire un titolo e/o una descrizione;

stabilire l’indicatore e i criteri di misura (metrica di calcolo).


61

Titolo obiettivo Indicatore (KPI) Metrica

Incrementare le vendite in Italia Fatturato Italia Ricavi di vendite a budget/ricavi a consuntivo

Aumentare le quote di mercato Fatturato clienti target

Ricavi di vendite clienti target a budget/ricavi a consuntivo

Migliorare la redditività aziendale

EBITDA EBITDA a budget/ EBITDA consuntivo

Per quanto riguarda gli obiettivi di natura economico/finanziaria e di processo, se l’azienda dispone di un sistema di controllo non dovrebbero esserci dei problemi nel definire l’obiettivo, nello stabilire l’indicatore e la metrica di calcolo. Ribadiamo che l’unica difficoltà in questo caso è la disponibilità di informazioni ricavabili dal sistema di controllo aziendale.

Ad esempio se l’obiettivo è “ridurre l’esposizione sui clienti” il parametro da utilizzare può essere il tempo medio di incasso, la cui metrica viene definita come (Crediti commerciali/ Fatturato)*360. Esplicitare tale corrispondenza aiuta a non incorrere in incomprensioni e allo stesso tempo a verificare di possedere tutti gli elementi utili alla misurazione di un determinato parametro.

La problematica relativa alla misurazione diviene cruciale nel momento in cui si ricorre a obiettivi di progetto. Tali obiettivi sono solitamente specifici per un determinato ruolo e vengono misurati attraverso indicatori costruiti ad hoc. I modelli MbO del passato erano basati quasi esclusivamente su questo tipo di obiettivi e le problematiche più ricorrenti sono riconducibili a:

difficoltà di identificazione: individuare ogni anno per ciascun individuo un progetto specifico o un’attività diventa non solo oneroso, ma a volte persino impossibile; il risultato è che l’obiettivo viene inventato quasi su misura dell’individuo;

sterilità del meccanismo incentivante: proprio perché l’obiettivo viene “tarato” sul singolo individuo, l’impatto sulle prestazioni aziendali è quasi nullo e perde dunque di significatività aziendale;

complessità e onerosità di misurazione: utilizzare in modo diffuso questa tipologia di obiettivi può rendere il sistema di pianificazione e controllo assai oneroso, con il risultato che spesso l’organizzazione è costretta ad erogare comunque i premi e gli incentivi.

Titolo obiettivo Indicatore (KPI) Metrica (criteri di misura)

Ridurre l’esposizione sui clienti

Tempo medio di incasso

(Crediti commerciali/ Fatturato)*360


62

Al di là delle osservazioni sopra riportate, che hanno spinto diverse aziende ad abbandonare i sistemi MbO basati esclusivamente su obiettivi di progetto, nel caso in cui vi sia la volontà di utilizzare questa natura di obiettivi si suggerisce comunque di seguire lo schema Titolo, indicatore e metrica di calcolo.

L’esempio in tabella si riferisce all’obiettivo di aumentare il flusso delle fatture dell’ufficio contabilità fino a un minimo di 150 al giorno, entro l’11 di ottobre con una spesa massima di 400 Euro.

Le cose si complicano ulteriormente nel momento in cui si vuole utilizzare un obiettivo di natura qualitativa ovvero basato su comportamenti o competenze.

In questo caso, lo schema Titolo-Indicatore-Metrica di calcolo non può essere utilizzato in toto, ma leggermente modificato. La tecnica più diffusa è quella di usare un titolo della competenza, una descrizione e alcuni comportamenti osservabili che ne descrivano i livelli (criteri di misura).

Titolo Descrizione

Gestione delle risorse umane e del clima

E’ la capacità di assegnare compiti, attività e responsabilità, obiettivi e progetti; coordinare, dirigere e guidare le persone; preparare, consigliare e istruire i collaboratori nell’esecuzione dei loro compiti; monitorare i progressi e fornire un feedback significativo per aumentare i livelli di performance e la motivazione garantendo un clima di lavoro positivo e produttivo.

Livelli di comportamento osservabili Valutazione

1. Esegue il suo lavoro e partecipa al mantenimento di un buon clima all’interno del suo gruppo di lavoro

2. Condivide le informazioni e mantiene informati i collaboratori su aspetti rilevanti del business

3. Spiega come si deve lavorare; fornisce consigli utili e pratici

4. Incoraggia e valorizza gli altri, identifica compiti ed obiettivi, monitora i progressi e fornisce il feedback; fa sentire capaci ed importanti i suoi collaboratori

5. Conosce ed applica tutte le tecniche di gestione delle risorse umane; è in grado di comunicare una visione trainante che genera entusiasmo e dedizione agli obiettivi di business della propria unità di lavoro

Per una trattazione più dettagliata sul tema della valutazione delle performance si rimanda alla “Guida operativa alla valutazione delle prestazioni” realizzata da OD&M Consulting. Maggiori informazioni sono disponibili all’indirizzo web: http://www.odmconsulting.com/survey/valprest/index.asp

La scelta degli obiettivi

La scelta degli obiettivi di dettaglio su cui impostare un sistema di incentivazione è senza dubbio un’operazione delicata e che purtroppo non può fare riferimento a metodologie o formule standard.

Titolo obiettivo Indicatore(KPI) Metrica (criteri di misura)

aumentare il flusso delle fatture dell’ufficio contabilità

N° di fatture giornaliere

N° fatture al giorno > di 150, entro l’11 ottobre 2009 Costi di investimento < di 400 Euro


63

Per favorire la scelta degli obiettivi aziendali da assegnare a tutta la popolazione interessata dal

sistema di incentivazione è utile porsi le seguenti domande:

L’obiettivo consente l’autofinanziamento? In generale inserire nel sistema di incentivazione almeno un obiettivo aziendale di natura economico-finanziaria, come l’incremento o il mantenimento del MOL, consente di erogare quote di salario variabile che sono frutto di un effettivo autofinanziamento.

L’obiettivo è una priorità dell’azienda e un obiettivo strategico? Avere chiare le priorità strategiche aziendali nel momento in cui si progetta lo schema di incentivazione è fondamentale, in quanto permette di allineare i comportamenti attesi all’effettiva direzione strategica dell’organizzazione. Ad esempio un’azienda che si trova in fase di sviluppo tenderà a privilegiare obiettivi legati al fatturato, al numero di clienti nuovi, alla realizzazione di un progetto strategico per il suo sviluppo. Un’azienda in fase di consolidamento/mantenimento al contrario privilegerà obiettivi quali i margini, il controllo e l’ottimizzazione dei costi. Perdere di vista le priorità strategiche può quindi portare allo sviluppo di un sistema di incentivazione “strabico”, disallineato rispetto al reale andamento dell’azienda.

Per favorire la scelta degli obiettivi di gruppo o di team da assegnare dunque ad una parte

della popolazione interessata dal sistema di incentivazione si suggerisce di chiedersi:

L’obiettivo risponde ad una finalità gestionale ad esempio facilitando il gioco di squadra? Assegnare un obiettivo comune ad un sottoinsieme della popolazione aziendale ha la finalità di favorire il dialogo e l’integrazione.

Per favorire la scelta degli obiettivi individuali da assegnare dunque alle singole persone che

partecipano al sistema di incentivazione si suggerisce di chiedersi:

L’obiettivo riflette il contenuto primario di un ruolo o di una funzione aziendale? E’ veramente ciò che si intende premiare? Si tenga conto che a fronte di numerose possibilità si dovrà compiere una scelta che esclude molte altre. Spesso, sulle ali dell’entusiasmo si finisce con l’individuare troppi obiettivi da assegnare ad una persona illudendosi che il sistema di incentivazione permetterà finalmente di risolvere tutti i problemi aziendali. Il rischio tuttavia è quello di aumentare a dismisura il numero di obiettivi e compromettere l’effetto incentivante.

Quanto l’individuo può influire sull’obiettivo? All’opposto, rispetto alla domanda precedente, la scelta di obiettivi da assegnare ad un individuo potrebbe essere suggerita da logiche di integrazione: viene assegnato un obiettivo che non riflette totalmente, ma solo marginalmente, il contenuto del ruolo in questione. Questo proprio per spingere la persona che occupa quel ruolo a lavorare assieme ai propri colleghi (che invece sono incentivati a perseguire il medesimo obiettivo in quanto coerente con il loro ruolo). (si veda in tal senso il ruolo di controller nella figura 3.22)

L’obiettivo si riferisce a un progetto, a un’attività o a un processo continuativo? Come si diceva nel corso del paragrafo, la scelta di obiettivi di progetto va ponderata attentamente e il suggerimento è di strutturare un sistema di incentivazione che non si basi esclusivamente su questa tipologia


64

Output della fase

L’output della fase di definizione degli obiettivi è rappresentato da uno schema riassuntivo, o “monitor”, dove in corrispondenza di ogni ruolo sono rappresentati gli obiettivi di riferimento e i relativi pesi specifici.

Figura 3.22: Monitor dello schema di incentivazione per i dirigenti di primo livello

Posizione Obiettivo aziendale

comune a tutti

Peso %

Obiettivo individuale

Peso %

Obiettivo individuale

Peso %

Direttore Commerciale

EBITDA 40% Ricavi totali

aziendali 40%

Customer satisfaction

20%

Direttore Amm. e Finanza

EBITDA 40% AC/PC 40% Oneri

finanziari 20%

Direttore Produzione

EBITDA 40% Efficienza

produzione 40%

Budget investimenti

(e manutenzioni)

20%

Direttore Personale

EBITDA 40% Ottimizzazione

costi del personale/ricavi

40% Riduzione turnover

20%

Direttore Generale

EBITDA 40% Customer

satisfaction 40%

Ricavi totali aziendali

20%

Direttore Tecnico

EBITDA 40% Budget

investimenti (e manutenzioni)

40% Timing progetti

20%

Direttore marketing

EBITDA 40% Customer

satisfaction 40%

Budget comunicazion

e 20%

Business Development

EBITDA 40% Rispetto budget

investimenti 40%

Ricavi totali aziendali

20%

Controller EBITDA 40%

Raccolta, elaborazione,

analisi e divulgazione

dati

40% Efficienza

produzione 20%

Si noti che nel monitor non sempre viene riportato il titolo dell’obiettivo, ma l’indicatore o il KPI (Key

Performance Indicator) corrispondente per ragioni di spazio.

Nell’esempio illustrato in figura 3.22 i top manager sono incentivati su 3 obiettivi: uno comune che consente l’autofinanziamento del sistema (EBITDA) e 2 specifici individuali (che corrispondono con gli obiettivi dell’area funzionale).

Il monitor è utile non solo per evidenziare immediatamente gli obiettivi assegnati a tutta la

popolazione aziendale di riferimento, ma soprattutto per visualizzare i cosiddetti incroci. Si noti

appunto come alcuni degli obiettivi individuali sono ripetuti per più di un ruolo aziendale (in figura

sono rappresentati con celle di colore uguale). Gli incroci sono da utilizzare e valorizzare nel

momento in cui si vuole favorire il gioco di squadra a più livelli nell’organizzazione.


65

3.2.5. Precisare i livelli target

Precisare i livelli target significa individuare le diverse aree di risultato possibili per ciascun obiettivo e associare a ciascuna di esse un premio corrispondente.

I passaggi da compiere sono dunque i seguenti:

allocazione del monte incentivi ai vari obiettivi

definizione dei target e assegnazione dei premi ai vari livelli

revisione del modello in caso di extra target bonus

1. Allocazione del monte incentivi ai vari obiettivi

L’assegnazione del monte incentivi a ciascun obiettivo consiste nel definire qual è la quota massima di premio associata. In altre parole significa suddividere il premio a seconda del peso associato al singolo obiettivo.

Prendiamo ad esempio il direttore di produzione di figura 3.22 e supponiamo che la sua Retribuzione Base Annua sia pari a 152.000 Euro e il monte incentivi sia del 20% (per la definizione del monte incentivi si veda il paragrafo 3.2.2).

La struttura del sistema di incentivazione è a fattori additivi e rappresentato come:

I TOT = X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn

Per l’allocazione del monte incentivi si può ricorrere ad una tabella come quella seguente:

Direttore Risorse Umane Gigli Giorgio

RBA (Retribuzione Base Annua)

Monte incentivi % RBA RTA max

€ 152.000 € 30.400 20% € 182.400

Obiettivi KPI Peso % Premio

MAX

Migliorare la redditività EBITDA 40% € 12.160

Mantenere l’efficienza produttiva

Tempi di produzione 40% € 12.160

Rispettare il budget degli investimenti

Budget investimenti 20% € 6.080

Monte incentivi € 30.400

Questa operazione va replicata per tutti gli individui presenti nel monitor che partecipano al sistema di incentivazione.

Una nota va spesa nel caso di obiettivo moltiplicatore, in quanto l’operazione è leggermente differente.


66

Riprendendo il modello moltiplicatore:

I TOT = (X1* P1 + X2* P2 + Xn* Pn) * M

Mantenendo invariato il monte incentivi e la RBA, stabiliamo che il moltiplicatore vada da 0 a 2 e i pesi degli altri 2 obiettivi, che complessivamente raggiungono il 100%, siano pari a 70% e 30%, come rappresentato nel monitor di figura 3.23 (modificato rispetto alla figura 3.22):

Figura 3.23: Monitor dello schema di incentivazione per i dirigenti di primo livello

Posizione

Obiettivo aziendale comune a

tutti

moltiplicatore Obiettivo

individuale Peso

% Obiettivo

individuale Peso

%


EBITDA 0 -2 Ricavi totali

aziendali 70%

Customer satisfaction

30%

Direttore Amm. e Finanza

EBITDA 0 -2

Attività Correnti/ Passività Correnti

70% Oneri

finanziari 30%


EBITDA 0 -2 Efficienza

produzione 70%

Budget investimenti (e manutenzioni)

30%


67

L’allocazione del monte incentivi per il Direttore di Produzione avviene nel modo seguente:

Direttore di Produzione Gigli Giorgio

RBA (Retribuzione Base Annua)

Monte incentivi % RBA RTA max

€ 87.000 € 13.050 15% € 100.050

Obiettivi a fattori additivi KPI Peso % Premio

MAX

Mantenere l’efficienza produttiva

Tempi di produzione 70% € 9.135

Rispettare il budget degli investimenti

Budget investimenti 30% € 3.915

Obiettivo moltiplicatore KPI Moltiplicatore Premio

MAX

Migliorare la redditività EBITDA 0 – 2 € 13.050

Figura 3.24: Monitor dello schema di incentivazione (tratto da I&PM)


68

2. Definizione dei livelli target

Avendo stabilito qual è il massimale di incentivo associato ad ogni obiettivo, occorre passare alla fase cosiddetta di definizione dei livelli target, ovvero la precisazione delle relative soglie di accettabilità e dei livelli di premio associato.

Questa attività può essere scomposta in due step.

Per prima cosa vanno individuate delle fasce di risultato possibile per ciascun obiettivo, come ad esempio nel modo seguente:

un valore di minimo al di sotto del quale si avrebbe un risultato negativo;

un valore appena accettabile;

un valore atteso (ad esempio con riferimento al budget);

un valore appena superiore al risultato atteso;

un valore eccezionale;

e poi stabilire dei range numerici di risultato per ciascuno di essi.

Il metodo delle fasce di risultato è solo un suggerimento, così come il numero proposto di 5 livelli. A nostro avviso, tale metodo consente di stabilire a fronte di risultati diversi premi non proporzionali e differenziare in tal modo coloro che ottengono le prestazioni migliori.

Un esempio di definizione dei livelli target viene illustrato nella tabella seguente:

Figura 3.25: Definizione dei livelli target e range di risultato

Livelli target RANGE DI RISULTATO

INSODDISFACENTE inferiore a -5%

INFERIORE ALLE ATTESE da -2% a -5%

BUDGET € 30.000.000

DI POCO SOPRA LE ATTESE da +2% a +5%

SOPRA LE ATTESE oltre +5%

Il secondo passaggio consiste nell’associare dei premi a ciascuna delle fasce di risultato previste, facendo attenzione ad allocare il premio massimo previsto per l’obiettivo al livello target superiore.

Nella tabella seguente si illustra l’esempio del direttore di produzione di figura 3.22 ed in particolare l’obiettivo “migliorare la redditività”, che pesa il 40%, a fronte di un monte incentivi di 30.400 Euro.

Si noti come il premio allocato alle diverse fasce di risultato cresca in modo lineare, dove l’incentivo nullo è posizionato al livello più basso.

Questo modo di allocare i premi nelle diverse fasce di risultato non è l’unico possibile: esistono diverse possibilità che presentano vantaggi e svantaggi.


69

Figura 3.26: Esempio di allocazione dei premi ai range di risultato

Massimale incentivo associato EBITDA

€ 12.160

Livelli target RANGE DI RISULTATO PREMIO

INSODDISFACENTE inferiore a -5% € 0

INFERIORE ALLE ATTESE

da -2% a -5% € 3.040

BUDGET € 30.000.000 € 6.080

DI POCO SOPRA LE ATTESE

da +2% a +5% € 9.240

SOPRA LE ATTESE oltre +5% € 12.160

Figura 3.27: Livelli target e % di premio associate (tratta da I&PM)

Il metodo lineare (rappresentato in figura 3.28.a) è da preferire qualora si ritenga che il grado di difficoltà nel raggiungere le diverse soglie sia simile e che la progressività debba conseguentemente essere regolare.


70

Figura 3.28.a: Modelli di assegnazione dei livelli target

Una diversa configurazione è riportata in figura 3.28.b, in cui i premi vengono allocati solo per i risultati significativamente positivi: l’incentivo è nullo fino al valore di budget e diviene positivo solo se esso è superato. E’ da preferire questa ipotesi nel momento in cui si presuppone che il budget venga facilmente raggiunto.

Figura 3.28.b: Modelli di assegnazione dei livelli obiettivo

Tra questi due estremi le combinazioni possibili sono diverse: ad esempio è possibile stanziare un premio minimo in corrispondenza delle fasce più basse e aumentare il premio in modo più che proporzionale al superamento dei risultati attesi.

Questa ipotesi, rappresentata in figura 3.28.c, è da preferire qualora si voglia far “ignorare” alcuni livelli di risultato al sistema di incentivazione per poi premiare consistentemente i risultati eccellenti.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

inferiore a -5% da -2% a -5% € 30.000.000 da +2% a +5% oltre +5%

INSODDISFACENTE INFERIORE ALLE ATTESE

BUDGET DI POCO SOPRA LE ATTESE

SOPRA LE ATTESE

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000




SOPRA LE ATTESE


71

Figura 3.28.c: Modelli di assegnazione dei livelli obiettivo

Questi due step vanno ripetuti per ciascun obiettivo del sistema di incentivazione in cui andare a definire le fasce di risultato e associare dei premi a ciascuna di esse.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000




SOPRA LE ATTESE


72

3. Revisione del modello in caso extra target bonus

Il modello descritto nel paragrafo prevede l’assegnazione del livello massimo di incentivo al livello massimo di soddisfazione nel raggiungimento dei risultati.

E’ tuttavia possibile impostare un modello in cui l’azienda premi in modo ancor più significativo le

performance al di sopra delle attese: il modello è quello dell’extra target bonus.

In questo caso il procedimento è lo stesso del caso già descritto, con la differenza che il livello di incentivo previsto NON viene assegnato al livello massimo di soddisfazione, ma ad esempio al penultimo livello.

Come si sarà notato, nei modelli finora presentati si è privilegiato il massimo grado di trasparenza, in cui a fronte di una fascia di risultato è associato un premio in denaro espresso in valore assoluto.

E’ perciò immediato, per coloro che sono sottoposti ad un sistema di incentivazione, calcolare l’incentivo spettante.

Viceversa, uno dei punti di debolezza di questo modello è che il premio massimo pari al 100% dell’incentivo viene percepito solo al raggiungimento del massimo risultato.

Per ragioni più psicologiche che reali, e più di forma che di sostanza, un’azienda potrebbe preferire assegnare un premio superiore al 100% dell’incentivo massimo a fronte di risultati eccezionali.

Questo scopo può essere realizzato utilizzando le quote percentuali al posto dei valori assoluti.

Un esempio di modello di incentivazione con extra target bonus è riportato in figura 3.29.

Figura 3.29.: sistema di incentivazione con extra target bonus


€ 12.160

Livelli target RANGE DI RISULTATO PREMIO % Premio in Euro

INSODDISFACENTE inferiore a -5% 0% 0


da -2% a -5% 20% 2.432

BUDGET € 30.000.000 50% 6.080


da +2% a +5% 100% 12.160

SOPRA LE ATTESE oltre +5% 130% 15.808

E’ chiaro che una scelta di questo genere presupponga un calcolo diverso del monte incentivi, che viene allocato al 100% sul risultato appena inferiore al livello massimo.


73

Output della fase

L’output di questa fase consiste in diverse schede individuali, una per ciascun ruolo/persona rappresentata nel monitor del sistema di incentivazione.

Prendiamo come riferimento il monitor di figura 3.22 e predisponiamo per ciascuna riga, che corrisponde ad un individuo che partecipa al sistema di incentivazione, una scheda in cui vengono riportati in modo sintetico:

Nome e cognome e ruolo aziendale (titolo della posizione);

la Retribuzione Base Annua, % di retribuzione variabile e il livello massimo dell’incentivo per poter monitorare entrambe le componenti della retribuzione;

gli obiettivi assegnati, con i titoli, il peso % e l’impatto di ciascuno sulla RBA;

per ogni obiettivo dovremo indicare i diversi livelli target, da quello insoddisfacente a quello sopra le attese, specificando i premi associati

(Si veda a tal proposito la Scheda riportata nella pagina seguente, ricordando che essa deve essere replicata per ciascun individuo che partecipa al sistema di incentivazione.)


74

Figura 3.30: Esempio di scheda di incentivazione

Responsabile di produzione Gianni Rovera

RBA (Retribuzione Base Annua) Monte incentivi % RBA RTA max

€ 152.000 € 30.400 20% € 182.400

Obiettivi KPI Peso % Premio MAX


Mantenere l’efficienza produttiva Tempi di

produzione 40% € 12.160

Rispettare il budget degli investimenti Budget investimenti 20% € 6.080


€ 12.160

Livelli target RANGE DI

RISULTATO PREMIO RISULTATO

INSODDISFACENTE inferiore a -5% 0

INFERIORE ALLE ATTESE da -2% a -5% 3.040

BUDGET € 30.000.000 6.080

DI POCO SOPRA LE ATTESE da +2% a +5% 9.240

SOPRA LE ATTESE oltre +5% 12.160

Massimale incentivo associato Efficienza

€ 12.160



INSODDISFACENTE superiore 0,90 0

INFERIORE ALLE ATTESE da 0,86 a 0,89,99 3.040

BUDGET 0,85% 6.080

DI POCO SOPRA LE ATTESE da 0,825 a 0,84 9.240

SOPRA LE ATTESE inferiore a 0,8249 12.160

Massimale incentivo associato Budget investimenti

€ 6.080



INSODDISFACENTE Costi superiori del

20% 0

INFERIORE ALLE ATTESE Costi superiori del

10% 1.000

BUDGET budget 2.000

DI POCO SOPRA LE ATTESE Costi inferiori del

10% 4.000

SOPRA LE ATTESE Costi inferiori del

15% 6.080


75

3.3 Esempio pratico di sviluppo di uno schema di incentivazione

Il Caso Martins S.p.A.

La Martins è una azienda che realizza su commessa macchine utensili e conta circa 180 dipendenti.

La struttura organizzativa dell’azienda comprende oltre ai reparti di produttivi (assemblaggio) che occupano la maggior parte del personale anche un ufficio tecnico, un reparto di assistenza tecnica, un ufficio commerciale. Amministrazione e Risorse Umane sono in staff alla Direzione (organigramma in figura 3.31).

La Martins sta investendo molto nell’area tecnica, spostando l’assetto organizzativo dalla produzione, che è ancora prevalente, alla progettazione al fine di rendere un servizio al cliente più rapido e completo.

La Martins è in grado di soddisfare tutte o quasi le caratteristiche tecniche che il cliente richiede anche quando il progetto è ormai avviato. Ciò richiede una notevole integrazione tra la progettazione e la produzione, ma anche con la struttura di vendita che deve essere in grado di tradurre le esigenze del cliente in specifiche produttive dettagliate e precise. Infine risultano preziosi i consigli dell’Assistenza Tecnica che sperimenta sul campo alcune soluzioni innovative. In passato l’azienda non ha performato bene sotto questo aspetto e non c’è stato il gioco di squadra per cui spesso si dovevano rifare le cose già iniziate perché si scopriva che il cliente in realtà voleva qualche cosa di diverso.

Sapendo che gli obiettivi strategici della Martins sono:

Mantenere un livello di redditività (EBITDA) simile all’anno precedente (previsione a Budget di 6.500.000 Euro)

Aumentare i ricavi complessivi del 10% e quelli del service del 25%.

Migliorare la % dei prodotti consegnati in tempo (obiettivo 90%)

Ridurre l’esposizione dei crediti commerciali nei confronti dei clienti (diminuzione del 10%)

Aumentare la rotazione del magazzino

Il Direttore Generale vi ha chiesto di realizzare un sistema di incentivazione per i primi riporti che sia correlato agli obiettivi strategici e che favorisca il gioco di squadra sapendo che il monte incentivi è pari al 30% delle Retribuzioni Base Annue di ciascun manager.

Il conto economico degli ultimi 6 anni dell’azienda e la lista degli indicatori a disposizione sono riportati in figura 3.32


76

Figura 3.31 Organigramma della Martins S.p.A.

Figura 3.32.a Conti economici della Martins S.p.A (2005-2010)

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Valore della Produzione (A)

25.972.777 27.471.835 28.953.809 35.035.382 34.084.258 33.027.405

Costo Materie Prime

4.273.500 4.758.521 5.488.767 8.135.804 8.179.907 8.511.358

Costo Servizi 3.110.025 3.789.797 3.368.957 4.535.030 4.696.842 4.093.883

Costo Beni 433.298 201.342 268.793 341.535 342.396 322.627

Variazioni rimanenze materie prime

231.700 -113.560 193.800 -49.085 -71.113 39.569

Oneri diversi di gestione

368.846 290.809 373.299 476.984 476.852 468.707

VALORE AGGIUNTO

17.555.408 18.544.926 19.260.193 21.595.114 20.459.374 19.591.261

Costi del Personale

10.839.700 11.586.608 12.457.616 13.108.143 12.810.074 13.375.131

MOL (EBITDA) 6.715.708 6.958.318 6.802.577 8.486.971 7.649.300 6.216.130

Ammortamenti 2.611.457 2.671.265 2.602.439 3.895.015 3.682.074 3.083.168

Costi della produzione (B)

21.868.526 23.184.782 24.753.671 30.443.426 30.117.032 29.894.443

REDDITO OPERATIVO (A-B) (EBIT)

4.104.251 4.287.053 4.200.138 4.591.956 3.967.226 3.132.962

proventi e oneri finanziari

-2.455.152 -2.418.719 -2.404.552 -1.435.496 -1.283.589 -1.677.077

proventi e oneri straordinari

44.116 274.128 455.563 528.828 182.210 -215.195

UTILE pretax 1.693.215 2.142.462 2.251.149 3.685.288 2.865.847 1.240.690

tasse -750.456 -830.045 -1.249.914 -2.597.996 -2.200.523 -1.001.059

UTILE netto 942.759 1.312.417 1.001.235 1.087.292 665.324 239.631

Direzione generale

Commerciale Produzione

Ufficio tecnico

Ass. Tecnica

Acquisti

Risorse Umane Amministrazione


77

Figura 3.32.b: Indicatori disponibili

Indicatori disponibili 2005 2006 2007 2008 2009 2010

livello di servizio (% ordini consegnati in tempo) 90% 95% 92% 88% 87% 85%

costi della non qualità (Euro) 400.000 450.000 600.000 800.000 750.000 770.000

ore lavorate aziendali 57000 51000 58900 61000 62890 63000

straordinari 3200 3600 4000 4500 4120 4300

ore di montaggio preventivate 31182 34707 26710 30000 31000 31200

ore montaggio consuntivate 32000 41810 35490 36000 36400 34000

ore prev assistenza tecnica 8184 9252 11196 7200 7500 7800

ore consuntivate di assistenza tecnica 8156 10799 12000 8600 8500 8200

ore prev UT 3510 3879 4816 5200 5000 5340

ore consuntivate UT 3862 4100 5836 5700 5500 6000

Ore EXTRA dell' UT (non attribuite a commesse) 3461 3500 3560 3500 3670 3890

costo orario pieno aziendale 28,41 27,1 29,1 29,2 29 28,7

% consegne fornitori in tempo 95% 97% 98% 99% 99% 100%

Per la definizione del sistema di incentivazione, si seguono i passi illustrati nel capitolo.

Identificare una famiglia professionale omogenea

La famiglia professionale è determinata dal problema in questione, ovvero i primi riporti dell’azienda. Non si tratta di una famiglia omogenea in termini di competenze, ma in termini di livello gerarchico. Stabilire il sistema di incentivazione per questa famiglia, può essere di grande aiuto all’azienda che intenda poi estendere il sistema di incentivazione al resto dell’organizzazione. Infatti si tratterà di riconfigurare gli obiettivi stabiliti per i responsabili di funzione per i livelli sottostanti.


78

Stabilire il Monte Incentivi

Come definito dal testo del problema, nell’organizzazione in questione si prevede un incentivo massimo pari al 30% della RBA. In figura 3.33 quindi in corrispondenza delle RBA delle varie posizioni, si stabilisce il monte incentivi di ognuno.

Definire la struttura dello schema di incentivazione e individuare gli obiettivi, criteri di misura e formule di calcolo

Prima di individuare gli obiettivi, occorre definire la struttura dello schema di incentivazione. In relazione agli obiettivi definiti nel testo del problema sembra emergere che:

a. Una delle priorità aziendali riguarda l’obiettivo aziendale EBITDA

b. Il focus sui tempi di consegna è un obiettivo di processo, che quindi riguarda l’interazione di più aree funzionali

c. Esistono poi degli obiettivi più tipici di aree funzionali (ad esempio i ricavi sia di service sia complessivi, l’esposizione dei crediti commerciali e la rotazione dei magazzini)

Lo schema di riferimento può quindi essere quello rappresentato in figura 3.34 che quindi si basa su:

1. un obiettivo comune aziendale

2. un obiettivo comune aziendale (di processo)

3. un obiettivo specifico di area funzionale

Figura 3.33 Monte incentivi della Martins S.p.A

Posizione RBA Monte incentivi

(30% RBA)

Direttore Commerciale € 130.000 € 39.000

Direttore Assistenza tecnica

€ 100.000 € 30.000

Direttore Ufficio tecnico

€ 95.000 € 28.500


€ 95.000 € 28.500

Direttore Amministrazione

€ 100.000 € 30.000

Direttore Acquisti

€ 90.000 € 27.000

Direttore Risorse Umane

€ 120.000 € 27.000

Relativamente al modello e agli obiettivi scelti, si possono fare alcune considerazioni:

-Innanzitutto il modello è “a fattori additivi”, ovvero non viene prevista la presenza di un moltiplicatore.


79

-Il peso dell’obiettivo aziendale è molto significativo rispetto agli altri (50%). Questo infatti è coerente con il fatto che l’azienda si deve comunque garantire il raggiungimento di un determinato risultato economico.

-L’obiettivo dei tempi di consegna in realtà coinvolge direttamente solo alcune aree funzionali (non coinvolge ad esempio gli staff, ovvero le Risorse Umane e l’Amministrazione). Questo può comunque avere un effetto positivo, in quanto crea uno spirito di squadra e stabilisce un orientamento comune dell’organizzazione.

Figura 3.34. Lo schema di incentivazione della Martins S.p.A

Posizione

obiettivo 1: aziendale comune a

tutti

Peso 1

Obiettivo 2: specifico area

funzionale

Peso 2

Obiettivo 3: comune a tutti

Peso 3

Monte incentivi


EBITDA 50% ricavi complessivi 30% Tempi di consegna

20% € 39.000

Direttore Assistenza tecnica

EBITDA 50% fatturato del

service 30%

Tempi di consegna

20% € 30.000

Direttore Ufficio tecnico

EBITDA 50%

Ore consuntivate /ore preventivate

UT 30%

Tempi di consegna

20% € 28.500


EBITDA 50%

Ore consuntivate /ore preventivate

montaggio 30%

Tempi di consegna

20% € 28.500

Direttore Amministrazione

EBITDA 50% rotazione crediti

commerciali 30%

Tempi di consegna

20% € 30.000

Direttore Acquisti

EBITDA 50% Ordini dei fornitori

puntuali 30%

Tempi di consegna

20% € 27.000

Direttore Risorse Umane

EBITDA 50% Costo orario pieno

aziendale 30%

Tempi di consegna

20% € 27.000

Precisare i livelli target

Per precisare i livelli target, vanno considerati gli obiettivi illustrati nel testo. Per semplicità si riportano le schede relative a 3 posizioni: direttore commerciale, direttore assistenza tecnica e direttore acquisti. Lo schema, tuttavia, si ripete per gli altri ruoli con le personalizzazioni del caso rispetto agli obiettivi in questione.

E’ possibile prevedere uno schema per la determinazione dei valori obiettivo a 5 livelli e, ad esempio, abbastanza penalizzante per livelli di indicatori al di sotto del budget (in modo da indirizzare la direzione verso gli obiettivi di budget). Tuttavia non viene previsto un modello on/off.

Ad esempio uno schema possibile è quello in figura 3.35 che è simile a quello riportato in figura 3.28 C. La scelta del modello viene fatta in considerazione degli obiettivi dell’azienda e di una valutazione della loro raggiungibilità, anche in relazione ai risultati degli anni passati.


80

Figura 3.35: Definizione dei livelli target della Martins S.p.A

In figura 3.36 è riportata la scheda di incentivazione del Direttore Commerciale della Martins. La struttura è quella scelta (quindi obiettivi aziendali/di processo e obiettivo funzionale). Sono stati scelti poi i livelli target e i livelli di incentivo associati. Alcune osservazioni a riguardo:

EBITDA: l’obiettivo dell’azienda è quello di ottenere un EBITDA simile a quello dell’anno precedente. Nel 2010 l’EBITDA è stato di € 6.216.130. Si è scelto quindi di fissare il livello di budget a € 6.500.000, ma comunque di erogare una quota di incentivo, anche se limitata fino ad un EBITDA pari a € 6.370.000. Per valori inferiori non si eroga incentivo. E’ comunque da notare dai conti economici degli ultimi 6 anni che l’obiettivo posto non è particolarmente elevato, tanto che risulta il livello più basso. Addirittura il livello massimo previsto (+6%) corrisponde a € 6.890.000 che comunque è superiore solo a livelli del 2005 e del 2007. Si tratta quindi di una soluzione abbastanza conservativa, allineata con una situazione di contrazione del business rispetto agli ultimi anni. Qualora invece l’azienda sentisse di poter realisticamente raggiungere livelli di EBITDA simili a quelli del 2008 o 2009 dovrebbe alzare le soglie di soddisfazione verso almeno il 10%.

Ricavi complessivi: si è posto il livello di budget a +10% rispetto all’anno precedente come da dichiarazione di obiettivi

Tempi di consegna: sui tempi di consegna si è deciso di fornire dei limiti di obiettivi più stretti: infatti l’obiettivo del 90% dei prodotti consegnati in sembra essere un elemento molto importante per qualificare l’azienda agli occhi del cliente. Di conseguenza il livello di incentivo è nullo fino al raggiungimento del 90% dei prodotti consegnati on time.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000




SOPRA LE ATTESE


81

Figura 3.36: Scheda di incentivazione per il Direttore commerciale della Martins S.p.A

Direttore commerciale Giuseppe Rizzo


€ 130.000 € 39.000 30% € 169.000



Mantenere le vendite Ricavi complessivi 30% € 11.700

Migliorare l’affidabilità Rispetto tempi di

consegna 20% € 7.800


€ 19.500



INSODDISFACENTE inferiore a -2% € -

INFERIORE ALLE ATTESE fino -2% (incluso) € 1.950

BUDGET € 6.500.000 € 4.875

DI POCO SOPRA LE ATTESE fino a +6% (incluso) € 15.600


Massimale incentivo associato Ricavi complessivi

€ 11.700



INSODDISFACENTE meno dell'8% € -

INFERIORE ALLE ATTESE da 10% (escluso) a

8% (incluso) € 1.170

BUDGET 10,00% € 2.340

DI POCO SOPRA LE ATTESE da +10% (escluso) a

+12% (incluso) € 9.360

SOPRA LE ATTESE oltre 12% €11.700

Massimale incentivo associato Rispetto tempi di consegna

€ 7.800



INSODDISFACENTE meno dell'85% dei

prodotti consegnati on time

€ -


da 90% (escluso) a 85% (incluso) dei


€ -

BUDGET 90% prodotti

consegnati on time € 1.560


da 90% (escluso) a 95%(incluso) dei


€ 6.240

SOPRA LE ATTESE oltre 95% dei prodotti consegnati on time

€ 7.800


82

Figura 3.37: Scheda di incentivazione per il Direttore Assistenza Tecnica della Martins S.p.A

Direttore Assistenza Tecnica Filippo Neri


€ 100.000 € 30.000 30% € 130.000



Mantenere le vendite del service Fatturato del service 30% € 9.000




€ 15.000





BUDGET € 6.500.000 € 3.750



Massimale incentivo associato Fatturato del service

€ 9.000



INSODDISFACENTE meno di 20% € -


20% (incluso) € 900

BUDGET 25,00% € 1.800


+27% (incluso) € 7.200

SOPRA LE ATTESE oltre 27% € 9.000


€ 6.000





€ -




€ -

BUDGET 90% prodotti


DI POCO SOPRA LE ATTESE da 90% a 95% dei


€ 4.800


€ 6.000


83

Figura 3.38: Scheda di incentivazione per il Direttore Acquisti della Martins S.p.A

Direttore Acquisti Camilla Giuliani


€ 90.000 € 27.000 30% € 117.000



Migliorare la puntualità di consegna Puntualità ordini

fornitori 30% € 8.100




€ 13.500





BUDGET € 6.500.000 € 3.375



Massimale incentivo associato Puntualità ordini fornitori

€ 8.100



INSODDISFACENTE meno di 20% € -


20% (incluso) € 2.025

BUDGET 25,00% € 4.050


+27% (incluso) € 6.480

SOPRA LE ATTESE oltre 27% € 8.100


€ 5.400





€ -




€ -

BUDGET 90% prodotti


DI POCO SOPRA LE ATTESE da 90% a 95% dei


€ 4.320


€ 5.400

84

CAPITOLO 4

LA PROGETTAZIONE DEL PROCESSO DI INCENTIVAZIONE

Indice


4.2 Definire gli obiettivi Pag. 87

4.3 Assegnare gli obiettivi Pag. 88

4.4 Monitorare i risultati Pag. 89

4.5 Valutare i risultati Pag. 90

4.6 Effettuare il colloquio di valutazione Pag. 91

4.7 Erogare gli incentivi Pag. 94

4.8 Esempio di processo di incentivazione Pag. 95

4.9 Conclusioni Pag. 97


85

4.1 Introduzione

Nei capitoli precedenti abbiamo illustrato l’impostazione e lo sviluppo dello schema di incentivazione. Tuttavia, arrivare a definire lo schema, le formule, la struttura e la modalità di autofinanziamento non è sufficiente. Infatti, se da un lato la determinazione degli aspetti quantitativi è senz’altro delicato, dall’altro per trasformare un insieme di formule matematiche in uno strumento di gestione delle risorse umane occorre definire le fasi, gli attori e i tempi. Innanzitutto, per quanto riguarda gli Attori del processo è importante ricordare che in generale l’ownership dell’intero processo di gestione incentivazione è della Direzione Risorse Umane. Tuttavia intervengono nella gestione del sistema di incentivazione numerosi altri soggetti aziendali come la Direzione Generale, il Controllo di Gestione, il Management e i Capi, ecc..

Sui tempi di gestione del processo di gestione va sottolineato che il framework temporale è di solito l’anno solare o il periodo di budget. Le varie fasi vanno quindi coordinate rispetto al rilascio e la disponibilità delle diverse informazioni nell’organizzazione. Alcune aziende, però, a causa per esempio di business stagionali o per esigenze interne preferiscono adottare durante l’anno più cicli di incentivazione su base trimestrale o semestrale. Se in linea teorica il beneficio di accorciare i tempi aumenta gli effetti correlati al feedback del sistema di incentivazione, va tenuto in considerazione un aumento della complessità e dei costi associati al sistema di incentivazione.

In effetti, le aziende tendono a sottovalutare la complessità insita nel processo di gestione del sistema di incentivazione, agendo a posteriori semplificando ad esempio i meccanismi incentivanti.

Si pensi ad esempio alla raccolta dei dati necessari per tracciare l’andamento dei KPI che compongono lo schema di incentivazione: se lo schema richiede una raccolta manuale o un’elaborazione successiva il tempo, le risorse e le energie necessarie per adempiere a tale compito potrebbero comportare dei costi di gran lunga superiori ai benefici che si possono ottenere dal sistema di incentivazione.

Per questa ragione occorre progettare lo schema di incentivazione prestando attenzione al trade-off tra complessità dello strumento e costi di gestione.

Per questo motivo, come illustrato in figura 4.1, il capitolo 4 è dedicato alla progettazione del processo di incentivazione.


86


Il processo di gestione del sistema di incentivazione comprende le fasi seguenti (fig. 4.2) che saranno illustrate in paragrafi dedicati:

1. Definire obiettivi per l’anno o il periodo in corso;

2. Assegnare gli obiettivi a tutta la popolazione coinvolta dal sistema;

3. Monitorare i risultati, la raccolta dei dati e la diffusione delle informazioni;

4. Valutare i risultati quantitativi e qualitativi e feedback intermedio;

5. Effettuare il colloquio finale di valutazione e approvazione piano di miglioramento delle performance

6. Erogare (eventuale) gli incentivi.

Figura 4.2: Le fasi del processo di gestione del sistema di incentivazione

4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Paragrafo

di riferimento 4.6


87

4.2. Definire gli obiettivi

Questa fase in linea di massima deve essere portata a termine unitamente all’approvazione del budget a stretto contatto con la Direzione aziendale. A partire dalle strategie aziendali vengono delineate le linee guida del sistema di incentivazione e individuati gli obiettivi per l’anno o il periodo di riferimento.

In sostanza si devono ripercorre le fasi 2, 4 e 5 illustrate nel capitolo precedente (progettare lo schema di incentivazione):

Identificare una famiglia professionale omogenea;

Stabilire il monte incentivi;

Definire la struttura dello schema di incentivazione;

Individuare gli obiettivi, i criteri di misura e le formule di calcolo;

Precisare i target da raggiungere per ciascun obiettivo.

Tuttavia, a fronte di cambiamenti significativi nelle linee strategiche aziendali, potrebbe essere necessario ripensare completamente il sistema di incentivazione includendo anche la fase 1 e 3.

Timing del processo: prima dell’inizio del periodo di riferimento

Attori del processo: Direzione aziendale, Direzione Risorse Umane, Controllo di gestione


88

4.3. Assegnare gli obiettivi

La fase di assegnazione degli obiettivi è forse quella più delicata di tutto il processo di gestione del sistema di incentivazione. Essendo sostanzialmente un’attività di comunicazione può essere realizzata in maniera molto differente con diversi gradi di coinvolgimento. La comunicazione e l’assegnazione degli obiettivi assume una rilevanza ancora maggiore se coincide con la revisione del sistema di incentivazione o con l’introduzione ex novo. Inoltre, un aspetto importante da non sottovalutare è la negoziazione degli obiettivi: un sistema di retribuzione variabile diventa incentivante se gli obiettivi non vengono assegnati a priori, ma negoziati e condivisi da entrambe le parti in gioco. Tuttavia, in molti casi lo scopo è semplicemente “informare”, senza la consapevolezza che creare il necessario coinvolgimento, partecipazione e consenso sono condizioni necessarie affinché un sistema di incentivazione funzioni. Per essere efficace la comunicazione e l’assegnazione degli obiettivi deve essere progettata per eliminare la diffidenza, mediante un processo negoziale di tipo win-win. Per questa ragione questa fase richiede una pianificazione e una valutazione accurata riguardo a tempi, modi, ed attori coinvolti.

Infine, visto che l’assegnazione degli obiettivi coincide con l’attività di comunicazione del sistema alle risorse coinvolte è necessario, prima di iniziare l’operatività, aver definito tutti gli aspetti del processo di gestione: come avverrà il monitoraggio dei risultati, la valutazione dei risultati, e le modalità di erogazione.

In generale si deve prevedere un colloquio individuale con tutte le risorse coinvolte per fare chiarezza in merito a:

Obiettivi assegnati

Metodologia di calcolo e modalità di erogazione della retribuzione variabile

Tempistiche (periodo di valutazione, fase di valutazione, fase di erogazione)

Modalità di condivisione delle valutazioni e del feedback

Inoltre, durante il colloquio individuale possono essere consegnati i seguenti documenti:

Lettera di accompagnamento preferibilmente firmata dalla Direzione Generale;

Job Description della posizione ricoperta dal dipendente;

Scheda di incentivazione riportante gli obiettivi assegnati;

Scheda di dettaglio degli obiettivi di budget assegnati.

Attori del processo: Direzione Aziendale, Direzione Risorse Umane e Capi Diretti


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4.4. Monitorare i risultati

La fase di monitoraggio degli obiettivi assume un’importanza determinante al fine di tenere vivo nel tempo il sistema di incentivazione. Si è già fatto riferimento, nel capitolo introduttivo, al fatto che l’effetto incentivante tende ad aumentare nel momento in cui le persone sentono di poter influire concretamente sul risultato. La possibilità di monitorare costantemente nel tempo l’andamento del propri obiettivi e quindi poterne controllare lo stato di avanzamento è una condizione sicuramente necessaria, ma non sufficiente per sentirsi protagonisti nell’influire sui risultati. In questa fase del processo è necessario stabilire le modalità di comunicazione dei risultati parziali e totali, oltre che della loro frequenza. Se per la modalità di comunicazione non esistono vincoli particolari – detto comunque che vanno scelti i supporti più efficaci per raggiungere la popolazione coinvolta: riunioni ad hoc, bacheche, sistemi di intranet aziendale, ecc. -, le cose cambiano per quanto riguarda la frequenza nella comunicazione dei risultati. In effetti vi possono essere obiettivi e indicatori del sistema di incentivazione i cui risultati sono disponibili solo una volta l’anno (es. dati di bilancio certificati), mentre altri, come i parametri e gli indicatori di gestione (es. fatturati, indici di produttività, ecc..) possono essere disponibili ad intervalli più ravvicinati. Sarà la complessità del meccanismo incentivante (numero e tipologia degli obiettivi) e la frequenza del ciclo di incentivazione che guiderà la progettazione delle modalità di monitoraggio nel tempo degli obiettivi assegnati.

Attori del processo: Controllo di Gestione e Direzione Risorse Umane

Figura 4.3.: Stima delle Retribuzioni Variabili da erogare (tratta da I&PM)


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4.5 Valutare i risultati

La fase di valutazione dei risultati non risulta particolarmente complessa nel momento in cui il sistema di incentivazione è basato esclusivamente su obiettivi quantitativi e misurabili in modo oggettivo. Diventa più articolata nel momento in cui gli obiettivi assegnati riguardano un progetto specifico o un’attività misurabile di tipo SMART (vedi capitolo 3) e raggiunge la sua massima complessità nel momento in cui il sistema di incentivazione prevede anche obiettivi di natura comportamentale.

La complessità ed i costi di gestione del sistema di incentivazione aumentano parimenti in funzione degli attori coinvolti nel processo di valutazione. Lo schema di figura 4.4 mette in luce chi può essere coinvolto nel processo di valutazione, ricordando l’oggetto di valutazione.

Figura 4.4: Gli attori che possono intervenire nella valutazione

Realizzare, fin dall’inizio nella progettazione del sistema, chi sono gli attori che dovranno intervenire può aiutare ad evidenziare eventuali vincoli e a predisporre azioni di accompagnamento (ad esempio di formazione sulla valutazione ai capi), o di comunicazione per coinvolgere l’organizzazione e condividere gli obiettivi del sistema.

In ogni caso è bene prevedere e formalizzare in fase di progettazione del processo se e come la valutazione avverrà confrontando i risultati ottenuti con quelli concordati tenendo conto delle condizioni interne ed esterne alla posizione che potrebbero aver influito sulla prestazione del singolo o del gruppo.

Attori del processo: Direzione aziendale, Direzione Risorse Umane, Capi diretti

Sono la tradizionale fonte di valutazione

Utile per valutare la leadership potenziale e le capacità

di relazione interpersonale.

Fornisce i feedback ai supervisori

Attraverso contatti diretti o survey di soddisfazione

Aumenta il coinvolgimento del lavoratore nel processo di valutazione.

Si utilizzano diverse sorgenti per ottenere una valutazione il più possibile oggettiva


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4.6 Effettuare il colloquio di valutazione

Il colloquio di valutazione dei risultati è il momento conclusivo in cui si fornisce un feedback sulla prestazione svolta e si gettano le basi per lo sviluppo futuro, condividendo un piano di sviluppo del collaboratore.

Anche in questo caso:

La comunicazione ed il confronto sugli esiti della valutazione hanno un grado di complessità

diversa a seconda del tipo di sistema di incentivazione: maggiore è l’oggettività dei parametri e degli indicatori su cui si basa il meccanismo e minore sarà la complessità del colloquio.

Prepararsi in anticipo per il colloquio. Per la buona riuscita del colloquio e per fare in modo che

il messaggio arrivi a destinazione provocando l'effetto voluto, è consigliabile che il capo segua alcune regole basilari e preparare una scheda formale a supporto del colloquio.

Gli obiettivi del colloquio con il collaboratore sono:

comunicare la valutazione delle prestazioni dell'anno passato; solo la consapevolezza del grado di adesione alle attese dell'azienda delle proprie prestazioni mette il collaboratore nelle condizioni di ottimizzare la propria attività;

assegnare gli obiettivi per il futuro, per indirizzare chiaramente gli sforzi del collaboratore;

sollecitare i commenti del collaboratore e recepirne le attese e le aspirazioni;

il colloquio è un forte strumento di gestione della relazione capo/collaboratore e ad esso vanno dedicati tutto il tempo e l'attenzione necessari.

Sulla base dei risultati dell'intervista nel suo complesso, vanno elaborate le proposte d'intervento possibili ed auspicabili per la persona presa in considerazione.

Le aree di maggior rilievo in cui operare degli interventi sono, tradizionalmente, l'organizzazione (mobilità, sviluppo), la formazione (corsi, addestramento) e la retribuzione (bonus, aumenti); non vanno comunque escluse altre possibilità d'intervento.

E' opportuno che le proposte vengano discusse con il responsabile di funzione da cui dipendono il capo e il collaboratore per rendere omogenei gli eventuali interventi.

Gli interventi, elaborati tenendo conto delle esigenze rilevate nella valutazione e delle attese espresse dal collaboratore, vanno comunicati solo dopo aver verificato l'effettiva possibilità, da parte dell'azienda, di realizzarle; anticipare promesse che poi non si concretizzeranno al collaboratore ha un effetto demotivante.

Attori del processo: Direzione aziendale, Direzione Risorse Umane,

Capi diretti


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REGOLE PRATICHE PER L’ORGANIZZAZIONE DEL COLLOQUIO

Preparare in anticipo la scaletta del colloquio

Decidere in anticipo quello che si vuole comunicare aiuta a chiarirsi le idee e a strutturarle nel modo più efficiente. Inoltre riduce il rischio di perdita di controllo del colloquio: se la discussione tende a perdersi in particolari irrilevanti ai fini del colloquio, è possibile rifarsi alla scaletta e riportare la discussione nei binari prestabiliti. E' poi utile avere una base per controllare che tutti i punti importanti sono stati affrontati.

Prendere tutto il tempo necessario

E' importante assicurarsi di avere tempo sufficiente per coprire tutti gli argomenti in scaletta. Interrompere un colloquio nel bel mezzo di un argomento delicato, oltre ad essere segno di poco rispetto per il collaboratore, rischia di peggiorare il problema che si intendeva risolvere. Lo stesso vale per argomenti che vengono solo accennati per mancanza di tempo. E' consigliabile destinare sempre qualche minuto in più di quelli che si pensa possano bastare.

Predisporre il luogo adatto

Un ambiente confortevole, dove i disturbi siano ridotti al minimo e dove non si corra il rischio di venire importunati da telefonate o da altre persone, contribuisce a creare un'atmosfera tranquilla dove si possa discutere con serenità anche di argomenti difficili o scottanti.

Il colloquio deve essere individuale e riservato

Normalmente, il colloquio è un affare privato tra capo e collaboratore; se le comunicazioni vanno estese ad altre persone, questo dovrà essere deciso di comune accordo nel corso del colloquio stesso. Questo, in particolare, è da tenere in considerazione se l'argomento del colloquio è un rimprovero da parte del capo.

Avvisare in anticipo il collaboratore

Se il collaboratore viene avvisato in anticipo del colloquio, ha tempo per prepararsi, sia psicologicamente che praticamente (ad esempio, può documentarsi sul problema, può preparare dati, rapporti, ecc.). Questo diminuisce l'ansia del colloquio, evitando che il collaboratore innalzi barriere di difesa. Allo stesso tempo, valorizza il colloquio rendendolo formale nella giusta misura. Se viene dato avviso del colloquio in anticipo è bene comunicare anche l'oggetto del colloquio stesso.


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STRUTTURA DELLA LA SCHEDA A SUPPORTO DEL COLLOQUIO DI VALUTAZIONE

Scheda professionale

La prima pagina della scheda di valutazione va dedicata alla raccolta dei dati che costituiscono la "carta d'identità" professionale del collaboratore nell'archivio del capo: per mantenere inalterata l'efficacia di questo strumento, é necessario aggiornare i dati variabili (posizione, corsi di formazione, ....).

Responsabilità principali per il 200… (anno trascorso)

E' opportuno individuare, anno per anno, su quali tra le responsabilità della posizione si deve in particolare concentrare l'attenzione del titolare della posizione stessa; la valutazione del capo dipenderà dalla capacità di presidio esercitata dal collaboratore. Determinare questo aspetto è essenziale anche per capire e quantificare l'impegno richiesto dalle responsabilità rispetto agli obiettivi ed elaborare quindi una valutazione complessiva.

Obiettivi per il 200... (anno trascorso)

Per gli obiettivi lo schema utilizzato è quello illustrato in "Assegnare i compiti e gli obiettivi", qui inserito in uno strumento complessivo che, oltre a riguardare la definizione degli obiettivi, i criteri di misurazione e il peso attribuito ad ogni obiettivo, riporta i risultati a cui il collaboratore è giunto; si tratta quindi di consuntivare quanto previsto all'inizio dell'anno trascorso.

Sintesi degli scostamenti e relative cause

Questo quadro é dedicato ad illustrare ed analizzare, il più oggettivamente possibile, gli eventuali scostamenti, sia in negativo che in positivo, dai risultati attesi e concordati.

Iniziative personali

Vanno valorizzate anche tutte quelle attività, coerenti con le strategie della funzione, che il collaboratore ha realizzato nell'intento di migliorare la propria prestazione, sebbene non indicate nelle responsabilità o negli obiettivi; l'assenza di iniziative personali non può però incidere negativamente sulla valutazione.

Sintesi della prestazione

E' generalmente opportuno prevedere uno schema che sintetizzi la valutazione della prestazione, sia per utilità del capo che, eventualmente, della direzione del personale; si tratta di definire alcuni livelli standard di prestazione e di indicare quindi a quale livello si è attestato il collaboratore.


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4.7 Erogare gli incentivi

L’erogazione degli incentivi rappresenta la fase più tangibile del processo di gestione di un sistema di incentivazione. Per questa ragione è opportuno definire frequenza, tempi e condizioni di erogazione.

Per quanto riguarda la frequenza va sottolineato che il sistema di incentivazione ha gli effetti maggiori qualora l’erogazione è conseguenza immediata del raggiungimento di un risultato. Per questa ragione erogazioni mensili e trimestrali sono in linea di massima preferibili ad erogazioni semestrali o annuali. Di contro, un’erogazione più frequente fa diluire l’importo economico che potrebbe essere poco significativo; inoltre la tipologia stessa del sistema di incentivazione condiziona le modalità di erogazione (si pensi ad un obiettivo di natura economica che per sua natura ha un orizzonte annuale). In questo caso è bene progettare il processo di gestione in modo di bilanciare il trade off tra frequenza ravvicinata e diluizione dei premi.

Diverso è il discorso delle condizioni di erogazione che devono tener conto:

dell’esistenza o meno di un meccanismo a moltiplicatore o filtro on/off e del suo funzionamento;

della condizione contrattuale del dipendente; va precisato ad esempio se il dipendente:

ha un contratto che scade dopo l’erogazione: l’incentivo è erogato solo se non è dimissionario al momento dell’erogazione.

ha iniziato a lavorare in azienda durante il periodo di valutazione: l’incentivo è erogato sulla base dei mesi effettivamente lavorati;

ha un contratto con scadenza naturale prima dell’erogazione: l’incentivo è erogato sulla base dei mesi effettivamente lavorati.

Attori del processo: Direzione aziendale, Direzione Risorse Umane, Capi diretti


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4.8 Esempio di processo di incentivazione

Il caso Monitor S.p.A.

La Monitor S.p.A. è un’azienda opera in un business regolato da due stagionalità:

1 Inverno: da novembre ad aprile

2 Estate: da maggio a ottobre

Per questa ragione anche il sistema di incentivazione è stato progettato in funzione di due periodi di riferimento. Il mix degli obiettivi su cui si basa il meccanismo di incentivazione (EBITDA annuale, Obiettivi operativi di gestione stagionale) richiede tuttavia di considerare diversi orizzonti temporali semestrali e annuali.

Inoltre, il sistema di incentivazione è stato esteso a cascata su tutta la popolazione aziendale a partire dalla prima linea di management fino al personale operativo.

Per tutte le figure aziendali l’identificazione degli obiettivi e l’assegnazione avvengono due volte l’anno seguendo il processo di budget.

Il monitoraggio del sistema di incentivazione e del perseguimento degli obiettivi da parte delle risorse è costante e continuo per tutto il periodo di riferimento ed avviene anche attraverso l’utilizzo dei seguenti strumenti:

1. Report trimestrale a livello Corporate riportante l’andamento dell’ EBITDA, le linee di tendenze degli economics aziendali ed eventuali altri obiettivi.

2. Colloquio individuale di feed-back ogni 6 mesi.

L’erogazione dei premi è comunque annuale in quanto il meccanismo di incentivazione prevede un moltiplicatore basato sull’EBITDA.


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Caso Monitor: attori e frequenza del processo di gestione del sistema di incentivazione

-Direttore Risorse Umane/Vertice aziendale

colloquio di valutazione con i Direttori - Direttore Risorse Umane e Direttore di riferimento :

colloquio di valutazione con i responsabili - Direzione Risorse Umane, Direttore di riferimento e Capo diretto:

colloquio di valutazione agli altri livelli della gerarchia

-Direzione Risorse Umane:

erogazione degli incentivi

- Controllo di gestione:

elaborazione e fornitura dati - Direzione Risorse Umane e Direttore di riferimento:

valutazione dei risultati

-Controllo di gestione:

elaborazione e fornitura dati - Direzione delle Risorse Umane/ Controllo di gestione:

comunicazione report periodico andamento obiettivi aziendali - Direzione Risorse Umane:

monitoraggio del sistema e comunicazione feedback individuali intermedi

-Direzione Risorse Umane:

assegnazione obiettivi in coerenza con il modello. -Direttore delle risorse Umane/Vertice aziendale :

comunicazione degli obiettivi alla prima linea di Direzione - Direttore Risorse Umane e Direttore di riferimento:

comunicazione obiettivi ai responsabili - Direzione Risorse Umane, Direttore di riferimento e Capo diretto:

comunicazione degli obiettivi agli altri livelli della gerarchia

- Top management:

individuazione obiettivi strategici - Controllo di gestione: fornitura

ed analisi dati - Direzione Risorse Umane:

definizione obiettivi, aggiornamento modello di incentivazione, revisione schede di valutazione dei comportamenti

- Chiusura anno solare

gennaio

- Durante tutto l’anno - Report aziendale ogni 4 mesi - Colloquio di valutazione ogni 6 mesi

Definizione del budget:

settembre

Approvazione del budget:

ottobre/

novembre

1-2 mesi

entro marzo

aprile

TEMPISTICHE


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4.9 Conclusioni

La progettazione di un sistema di incentivazione, come risulta dai passaggi illustrati in questo manuale, non è un processo semplice. Come non è semplice la sua gestione, soprattutto quando il sistema coinvolge un numero di persone elevato e quando il sistema si pone l’obiettivo di essere fortemente incentivante e quindi calato sulle attività presidiate da ognuno.

Prima quindi di intraprendere la strada di un sistema di incentivazione piuttosto che di un altro, occorre valutare in dettaglio l’onere di gestione che ne può derivare. Uno degli obiettivi di questa guida è di chiarire tutti i passaggi necessari alla gestione di un sistema, affinché l’azienda ne possa effettivamente valutare l’opportunità e i costi associati e lo possa implementare con successo.

Quando infatti implementato in modo cosciente, il sistema di remunerazione variabile permette di ottenere risultati che vanno anche al di là dell’incentivazione stessa:

I sistemi di retribuzione variabile sono strumenti per l’efficienza: nel senso che essi costituiscono un sistema di declinazione dei piani aziendali e degli obiettivi organizzativi anche verso il basso. Realizzare un efficace processo di gestione della retribuzione variabile consente infatti di allineare tutta l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali che ne sono il punto di partenza.

I sistemi di retribuzione variabile sono una modalità di coinvolgimento e comunicazione: se il processo è ben progettato il sistema di incentivazione si affianca al sistema di valutazione e quindi impone alcuni momenti anche formali di feedback e relazione con i propri capi.

I sistemi di retribuzione variabile si affiancano a sistemi gestionali: le retribuzioni collegate agli obiettivi fondano la loro gestibilità sulla “trasparenza” e sulla “verificabilità” dei risultati consuntivi e sugli scostamenti: richiedono dunque forme di pianificazione e controllo tecnico/economico adeguate allo schema incentivante.

CAPITOLO 5

L’IMPLEMENTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

Indice


5.2. Le attività di accompagnamento Pag. 102

5.3. Le azioni di comunicazione Pag. 103

5.4. Le attività di formazione Pag. 106


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5.1 Introduzione

Spesso le organizzazioni, quando decidono di implementare un sistema di incentivazione dedicano molto tempo ed energie a curare la parte più strumentale, come gli schemi e le formule del meccanismo di retribuzione variabile. Il progetto quindi si conclude con la fase di “lancio” nell’organizzazione, in cui di solito viene dedicata molta attenzione all’evento di comunicazione e poi nulla più.

Spesso un approccio di questo genere finisce per far dimenticare lo strumento e trascinarlo nel tempo oppure, ancor più gravemente, capita che una minore enfasi sulle attività di implementazione comporti un rigetto da parte dell’organizzazione.

Il capitolo 5 è quindi dedicato, come si evince dalla figura 5.1, ad approfondire alcuni aspetti rilevanti legati all’implementazione, con particolare riferimento alle azioni di accompagnamento, di formazione e di comunicazione che possono aiutare l’organizzazione a recepire ed accettare il sistema di incentivazione.



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Il caso Voyages S.p.A.

Dopo 4 mesi di duro lavoro finalmente il progetto di sviluppo del nuovo sistema di incentivazione si era concluso. Domani sarebbe arrivato il momento di presentazione all’organizzazione. Il Direttore Risorse Umane della Voyages S.p.A., il dott. Michele Fustacchi, azienda operante nel settore turistico last minute, dopo un periodo in cui l’azienda aveva operato varie azioni di razionalizzazione e recupero di efficienza, ha pensato che per coinvolgere ed orientare maggiormente le persone agli obiettivi dell’azienda un sistema incentivante poteva essere una risposta valida. L’amministratore delegato, la dott.ssa Marta Amadini aveva accolto la proposta con entusiasmo. Il sistema di incentivazione era più articolato per i dirigenti e i quadri dell’azienda, ma si estendeva anche agli impiegati: esso prevedeva un coinvolgimento di tutta l’organizzazione su risultati aziendali, su risultati di funzione e individuali, questi ultimi attraverso la valutazione dei comportamenti. Il giorno dopo il dott. Fustacchi avrebbe spiegato in plenaria all’organizzazione i vantaggi dello strumento: era molto orgoglioso del suo lavoro. Aveva infatti fatto stampare diversi poster illustrativi, predisposto un video e preparato la presentazione con l’amministratore delegato con la dovuta attenzione.

Ad un anno dal lancio il dott. Fustacchi e la dott.ssa Amadini si ritrovano a valutare perché il sistema di incentivazione applicato nella Voyages non ha funzionato come si sperava. Non si può dire che il meeting di presentazione organizzato a fine progetto non fosse stato ben accolto, ma sembra che l’organizzazione non abbia compreso appieno le potenzialità dello strumento.

Alcune voci giunte all’orecchio del direttore risorse umane sembravano ricondurre questa mancanza di entusiasmo ad una mancanza di fiducia dell’organizzazione che, dopo un periodo di razionalizzazione e tagli ha comunque interpretato il sistema di incentivazione come un modo ulteriore dell’azienda per recuperare produttività e ridurre i costi. Modalità di comunicazione così altisonanti risultavano quindi in contrapposizione con l’obiettivo e non trasmettevano fiducia nell’organizzazione.

I capi poi avevano snobbato lo strumento senza farlo entrare nei meccanismi gestionali: continuavano ad usare altre leve retributive, in primis l’aumento di stipendio, per motivare i propri collaboratori.

Riflettendo poi sull’andamento nel corso dell’anno, la dott.ssa Amadini fece notare che erano stati fortemente trascurate le attività di accompagnamento: le risorse in generale ed il management in particolare non erano stati coinvolti nella fase di progettazione del sistema e la promozione dell’inizio invece che motivare le persone ha contribuito a creare sfiducia, la mancanza di formazione ai capi sull’utilizzo dello strumento e i risultati aziendali non brillanti hanno seriamente compromesso il successo del progetto anche negli anni a venire.

Nell’esempio della Voyages, l’amministratore delegato e il direttore del personale erano talmente convinti della bontà dell’idea che hanno dato per scontata l’accettazione da parte dell’organizzazione e trascurato gli impatti di un insuccesso, ad esempio sui capi. Il management intermedio, infatti, non era stato coinvolto nella progettazione del sistema e una formazione ad hoc non era stata prevista. Il top management aziendale era infatti convinto che i risultati positivi avrebbero convinto i capi che quindi non erano stati coinvolti nel processo di progettazione. A fronte invece di risultati non soddisfacenti la mancata identificazione di uno stakeholder come i capi intermedi si traduce in un vincolo da gestire a posteriori.

Al contrario di quanto comunemente riconosciuto, l’implementazione del sistema di incentivazione non si esaurisce con la comunicazione iniziale e con una sessione formativa, ma richiede uno sforzo progettuale che tenga conto di un orizzonte temporale più ampio e copra tutto il ciclo di vita del sistema.


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L’implementazione del sistema di incentivazione è un’attività delicata che richiede una pianificazione e una valutazione accurata dove occorre tener presente sia le azioni dirette che quelle indirette, cercando di conciliare due prospettive: quella delle risorse umane, in quanto si tratta tipicamente di un processo HR, e anche quella del marketing interno, in quanto obiettivo è “vendere” nell’organizzazione una specifica politica retributiva.

Così come nel capitolo precedente si è data molta importanza al processo di gestione del sistema di incentivazione (evidenziandone le fasi, i tempi e gli attori coinvolti), in questo capitolo della guida si vuole portare l’attenzione del lettore sulle azioni necessarie per implementarlo con successo chiedendosi:

Quali azioni si possono attuare durante la fase progettuale per aumentare il coinvolgimento delle persone, dei capi e dell’intera organizzazione?

Quali attività di comunicazione sono necessarie e in che termini per supportare l’implementazione di un sistema di incentivazione?

Con quali modalità e frequenza si devono realizzare delle azioni formative al management per mantenere vivo il sistema ?


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5.2 Le attività di accompagnamento

Per attività di accompagnamento si intendono tutte quelle attività per ottenere condivisione degli obiettivi del sistema, per verificare al meglio l’esistenza delle condizioni tecniche e delle condizioni di consenso tra le persone sottoposte al piano di incentivazione.

Si ha un’evidenza empirica dell’importanza delle attività di accompagnamento all’implementazione dei sistemi di incentivazione anche da una ricerca OD&M sulla retribuzione variabile (fig 5.2).

Figura 5.2:classificazione degli approcci dell’organizzazione verso il sistema di incentivazione

Dai risultati di una survey condotta su un campione di 2247 partecipanti emerge che il 71% si dimostra consapevole delle potenzialità del sistema di incentivazione, a patto che sia gestito al meglio. Questa percentuale è più elevata per dirigenti e quadri e inferiore per gli impiegati. Un intervistato su cinque (il 20,6%) ritiene lo strumento indispensabile per motivare le persone. In totale meno del 10% degli intervistati si dimostra poco consapevole delle potenzialità dei sistemi di retribuzione variabile e incentivazione: o perché non li conosce (ma è disponibile a capirne di più) o perché li giudica una fregatura. Questa percentuale cresce nel caso degli impiegati. Identificare fin da subito nell’organizzazione eventuali aree di “resistenza” o di “bassa consapevolezza” può aiutare ad indirizzare specifiche azioni di accompagnamento, iniziative diverse di comunicazione, formazione o più direttamente di coinvolgimento.

Le attività di accompagnamento sono particolarmente delicate in fase di progettazione del sistema di incentivazione. Si pensi ad esempio di individuare un piccolo gruppo di persone che ricoprono ruoli di leader naturali nell’organizzazione e di coinvolgerli nella fase di progettazione del sistema di incentivazione.

Attraverso interviste, questionari ad hoc, oppure con un focus group si possono raccogliere opinioni in merito e tenerne conto nella fase di progettazione dello schema e del processo di incentivazione. Qui la maggior parte delle aziende mostra tuttavia timori e atteggiamenti condivisi: coinvolgere le persone in un argomento così delicato prima di averlo progettato comporta il diffondersi di aspettative a cui bisogna poi dare seguito. A nostro avviso è fondamentale coinvolgere le persone chiave nel processo decisionale per due ragioni fondamentali: il loro coinvolgimento se da un lato garantisce di tener conto delle loro perplessità ed esigenze e quindi progettare un sistema coerente con la realtà aziendale, dall’altro garantisce di avere degli sponsor del sistema che contribuiranno a “venderlo” ai colleghi.


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5.3 Le azioni di comunicazione

La comunicazione a supporto del lancio iniziale deve soprattutto creare coinvolgimento e allinearsi rispetto agli altri messaggi che l’azienda consapevolmente o inconsapevolmente trasferisce. Nel caso in oggetto, se l’organizzazione è stata occupata in processi di razionalizzazione, deve scontare la diffidenza che si può creare nelle persone per qualsiasi ulteriore azione che venga intrapresa.

Affinché i sistemi di incentivazione non finiscano nel dimenticatoio, è necessario che le aziende dialoghino con le persone in modo sostanzialmente nuovo, promuovendo attività di coinvolgimento sui piani e sui programmi e implementando sistemi di comunicazione continua sul grado di raggiungimento degli obiettivi (vedi capitolo processo di gestione del sistema di incentivazione).

In generale per progettare l’attività di comunicazione si deve :

1. comprendere chi sono gli interlocutori;

2. individuare a priori quali potrebbero essere le obiezioni e le perplessità e predisporre dei contenuti basati sui fatti coerenti con la realtà aziendale;

3. stabilire le modalità di comunicazione più opportune.

Comprendere gli interlocutori

La comunicazione deve essere vista come un processo di vendita in cui è necessario individuare il target di riferimento: ad esempio, la comunicazione verso il senior management deve essere differente rispetto a quella degli operativi sia nei contenuti, che nelle modalità e negli strumenti.

Individuare perplessità ed obiezioni

Individuare a priori perplessità ed obiezioni consente di predisporre il contenuto della comunicazione in modo mirato e prepararsi ad ogni evenienza. Si veda ad esempio il box sotto in cui è riportato un esempio in cui un’azienda per comunicare l’adozione di un sistema di gain sharing ha scelto di formalizzare e diffondere nell’organizzazione una serie di risposte ad alcune perplessità comuni.

ESEMPIO DI COMUNICAZIONE DI UN SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

Ho sentito parlare di un sistema di incentivazione chiamato gain sharing. Che cos’è?

Si tratta di un nuovo sistema di remunerazione variabile che l’azienda sta implementando. Ora, in aggiunta alla tua paga base e ai benefit, potrai ottenere annualmente un nuovo contributo, basato sulle tue prestazioni e su quelle dell’organizzazione.


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Chi è coinvolto nel sistema?Si tratta dei bonus che vengono dati ai manager?

Ogni dipendente può essere coinvolto nel processo. E’ vero che i sistemi di incentivazione sono stati tradizionalmente utilizzati per i manager, ma riteniamo che il coinvolgimento di tutti sia fondamentale per il successo dell’azienda.

Perché questa improvvisa attenzione al coinvolgimento delle persone?

Come saprai, siamo cambiati molto negli ultimi anni. Alcuni di questi cambiamenti sono dovuti alla nostra crescita, altri a quelli del nostro settore. Abbiamo lavorato sodo per affrontare queste sfide attraverso sforzi di gestione della qualità e tutte le iniziative correlate. Il sistema di gain sharing fa parte di questi sforzi. Ci aiuterà infatti:

- A porre maggiore attenzione agli obiettivi chiave della nostra organizzazione, (sia a livello corporate che funzionale);

- A rafforzare il legame tra risultati e remunerazione;

- Ad attrarre e trattenere le persone di qualità;

- A motivare le prestazioni individuali e di team.

Sembra bello, ma come funziona?

Il tuo capo ti spiegherà come funziona. In poche parole noi condivideremo con i dipendenti una parte dei nostri guadagni al di sopra del 5% del margine operativo netto, se otterremo anche gli obiettivi di miglioramento di qualità e di servizio al cliente.

Quanto può impattare sulla mia retribuzione?

Di nuovo, dipende dai risultati dell’organizzazione. Potrebbe essere pochi euro, qualche centinaio, forse anche di più. Le ricompense verranno pagate alla fine di ogni anno. Ma ricorda, se non raggiungiamo gli obiettivi preposti di qualità e di servizio al cliente, non verrà pagato nulla, non importa finanziariamente i risultati che otterremo.

Ma dov’è la trappola? Devo lavorare di più?

Non c’è nessuna trappola; non ci sarà nessuna riduzione della tua paga base. Gli incrementi in relazione al merito e al costo della vita continueranno come in passato. Relativamente al lavoro in più, dipende dai tuoi risultati. Se sono sotto gli standard aziendali, probabilmente si, dovrai lavorare più sodo. Ricorda, anche se il tuo contributo individuale non può essere misurato, il tuo lavoro ha un impatto sulla performance complessiva dell’organizzazione che determina l’entità dell’incentivo. Quindi è importante che tu:

- Lavori in modo più intelligente e focalizzato, non necessariamente di più. Questo significa fornire il servizio più efficiente, razionale e di alta qualità ai nostri clienti, sia esterni che interni (colleghi e - altre funzioni)

- Lavori come in un unico team, condividendo responsabilità e sforzi

-Sia sempre consapevole del tuo contributo, non solo in quanto individuo, ma come parte dell’organizzazione

E se ho domande?

Il piano ti sarà spiegato nel dettaglio dal tuo capo. Se hai domande, dubbi o preoccupazioni puoi parlare con il tuo capo, con qualcuno delle risorse umane o mandarci una mail. Ti risponderemo in due giorni lavorativi


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Stabilire le modalità di comunicazione

Sono diversi i supporti e le modalità di comunicazione che possono essere utilizzati: in generale è bene adottare forme di comunicazione a due vie oltre a supporti quali bacheche, opuscoli, newsletter, intranet e portali aziendali.

Per quanto riguarda la comunicazione a due vie, per aumentarne l’efficacia, è utile strutturarla su due livelli (comunicazione plenaria e colloquio individuale) facendo particolare attenzione se si sta introducendo il sistema di incentivazione per la prima volta in azienda oppure vi sono state significative modifiche.

Livello1: Comunicazione in Plenaria

Stabilire una data e un momento specifico per riunire la popolazione coinvolta;

Parlare a tutta la popolazione di riferimento o a piccoli gruppi illustrando gli obiettivi strategici aziendali e le finalità del sistema di incentivazione;

Assicurarsi che le persone abbiano compreso le finalità del sistema di incentivazione e quali sono le priorità dell’azienda;

Attori: Direzione risorse umane, direzione aziendale

Livello 2: Colloqui individuali

Stabilire una location e un momento specifico per un incontro individuale diretto e dedicato;

Illustrare gli obiettivi e condividerli con le persone;

Chiarire esattamente come avviene il processo di erogazione del premio e come le persone possono monitorare la situazione e l’andamento;

Parlare con chiarezza dei riconoscimenti individuali: illustrare come il premio variabile vada ad influire sulle altre leve della retribuzione.

Attori: Capi diretti


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5.4 Le attività di formazione

La formazione è indirizzata a coloro che gestiranno lo strumento di incentivazione come leva per motivare le proprie risorse umane. La formazione deve pertanto svilupparsi verso due linee

distinte: una parte generale volta a trasferire metodologie di gestione delle risorse umane di cui il

sistema di retribuzione variabile e l’incentivazione sono uno degli strumenti disponibili; una parte più specifica che riguarda lo strumento ed il processo di incentivazione in essere in azienda.

Per questa ragione, i contenuti da prendere in considerazione nel progettare un percorso formativo per i capi e il management possono essere i seguenti:

Parte generale

la motivazione delle risorse umane;

le politiche retributive, i sistemi di retribuzione variabile e il compensation mix;

la valutazione delle prestazioni e la gestione delle risorse umane;

Parte specifica

il funzionamento dello strumento di incentivazione;

il processo di gestione del sistema di incentivazione;

la comunicazione del sistema retributivo: strumenti e modalità;

perplessità, domande ed obiezioni più comuni sul sistema di incentivazione;

CAPITOLO 6

LA VALUTAZIONE DEL SISTEMA DI INCENTIVAZIONE

Indice

6.1. Introduzione Pag.108

6.2. Valutare il ritorno per l’azienda Pag.110

6.3. Valutare l’impatto sugli individui e sul clima aziendale Pag.112


108

6.1 Introduzione

Diverse aziende hanno implementato un sistema di incentivazione per aumentare la motivazione dei propri dipendenti e per allineare i comportamenti degli individui alle strategie aziendali. Tuttavia molte di queste aziende scoprono a posteriori che i loro sistemi di incentivazione non sono efficaci, inadeguati agli scopi prefissati, o non raggiungono gli obiettivi sperati.

In teoria i sistemi di remunerazione variabile e gli schemi di incentivazione sono strumenti manageriali necessari per ottenere ottimi risultati di business. Infatti possono essere degli utili strumenti per motivare la forza vendite, per incoraggiare individui e gruppi e ricompensare quei comportamenti coerenti con le strategie aziendali. Tutto ciò spiega la larga diffusione di questi strumenti ormai adottati anche dalle piccole e medie imprese del nostro Paese.

Nonostante la larga diffusione sono poche le aziende che dispongono di un processo formalizzato di valutazione del sistema di incentivazione. Dall’altro lato, quasi tutte le aziende che dispongono di un sistema di incentivazione conducono delle valutazioni qualitative soprattutto nel momento in cui si ha la sensazione che gli obiettivi e le finalità dichiarate con l’implementazione della remunerazione variabile non sono state raggiunte.

Il capitolo 6 è quindi dedicato ad approfondire alcuni aspetti correlati con la valutazione del sistema di incentivazione (figura 6.1).

In effetti, un processo formalizzato in grado di misurare il Ritorno sull’Investimento o ROI del sistema di incentivazione e determinare se i risparmi ottenuti, o il miglioramento delle prestazioni aziendali sono risultato di un nuovo sistema di incentivazione, è molto complesso.

Le cause sono da ricercare da un lato nell’oggettiva difficoltà ad isolare gli effetti del sistema di incentivazione da altri fattori endogeni (nuova organizzazione del lavoro, sistemi informativi, formazione, ecc.) ed esogeni (favorevoli condizioni economiche, ecc).

Tuttavia, a fronte di una % crescente del costo del lavoro allocato come monte incentivi e alla presenza di professionisti aziendali dedicati, a nostro avviso è importante chiedersi se il sistema di incentivazione sia più o meno efficace. Dal punto di vista della valutazione dei sistemi incentivanti è essenziale valutare gli impatti considerando almeno due dimensioni:

1. il ritorno per l’azienda

2. l’impatto sugli individui


109



110

6.2 Valutare il ritorno per l’azienda

Il ritorno per l’azienda può essere schematizzato attraverso due classi di variabili: da un lato i

benefici ottenuti e dall’altro i costi associati. I benefici ottenuti sono principalmente correlati

con il miglioramento delle performance per cui il sistema di incentivazione è stato impostato.

Delle difficoltà oggettive nel valutare l’impatto di un sistema di incentivazione sul miglioramento delle prestazioni abbiamo già detto.

Una via più semplice sta nel valutare le finalità del sistema di incentivazione: se lo scopo era la variabilizzazione di una parte del costo del lavoro allora la valutazione è decisamente più semplice.

Per questo motivo le sue finalità devono essere chiarite fin dall’inizio. Se ciò non fosse, infatti, sarebbe impossibile valutarne l’efficacia.

Viceversa se le finalità e gli scopi erano di migliorare delle prestazioni aziendali specifiche, le cose cambiano e la valutazione diventa più complessa ed articolata, ma non impossibile. Si tratta in sostanza di isolare gli effetti del sistema di incentivazione da altre leve gestionali.

Nel valutare l’efficacia di un sistema di incentivazione è necessario isolare i benefici correlati da altri fattori interni ed esterni.

La valutazione degli effetti del sistema di incentivazione risulta problematica poiché è difficile individuare il legame di causa/effetto del miglioramento di una prestazione relativa ad un’area aziendale o all’intera organizzazione.

A fronte di un miglioramento di una prestazione aziendale vi possono essere numerosi fattori quali ad esempio una modifica dell’ambiente esterno, un cambio nell’atteggiamento manageriale (stile di leadership), oppure il un piano formativo, oppure ancora un cambiamento organizzativo (strutture, processi, procedure, ecc.) ed infine l’effetto del sistema di incentivazione.

Figura 6.2: La misurazione dei benefici


111

Esistono tuttavia delle tecniche per isolare gli effetti di un sistema di incentivazione:

Comparazione tra gruppi: vengono identificati due gruppi/unità organizzative omogenee e si

implementa il nuovo sistema di incentivazione in uno di esse; a fronte di un miglioramento delle prestazioni dell’area in cui si è implementato il sistema di incentivazione si può valutarne l’impatto.

Analisi dei trend: attraverso il monitoraggio delle prestazioni prima, durante e dopo

l’implementazione di un sistema di incentivazione è possibile accertare quanto del miglioramento effettivo è da attribuire ad esso e quanto invece dipende da fattori legati al trend.

Stima dei soggetti coinvolti: l’idea è di chiedere una stima al management circa l’impatto del

sistema di incentivazione sul miglioramento della prestazione; questa soluzione è qualitativa e richiede il giudizio di un soggetto valutatore.

Il caso BOLG

La BOLG. è un’azienda che distribuisce al dettaglio beni voluttuari presente su tutto il territorio nazionale con circa 20 grandi negozi. La direzione aziendale ha sviluppato un nuovo piano incentivante per il personale di contatto con i clienti e prima di implementarlo su tutta la catena intende compiere un test e valutarne l’efficacia.

Il metodo di valutazione prescelto è quello dei gruppi di comparazione: sono stati individuati due store simili e in uno di essi è stato implementato il sistema di incentivazione. I due store sono stati scelti in modo da garantire una certa omogeneità per quanto riguarda caratteristiche del mercato, dimensione interna, organizzazione del lavoro, strumenti a disposizione, professionalità delle risorse umane, ecc. Le prestazioni dei due gruppi saranno monitorati per un periodo di tre mesi dopodichè si effettuerà la valutazione. Il management è convito che comparando le prestazioni sarà possibile identificare l’impatto del sistema di incentivazione sullo store pilota e identificare criticità ed azioni di miglioramento prima di estenderlo a tutto il gruppo.

Viceversa, la valutazione del sistema di incentivazione può riguardare i costi anziché l’impatto sulle prestazioni aziendali.

I costi correlati al sistema vanno riferiti sia al progetto di sviluppo (quindi ai costi di impostazione del sistema in quanto strumento e in quanto processo), ma anche i costi di gestione.

Il tempo necessario alla gestione del sistema, tenendo conto di tutte le risorse coinvolte, costituisce in generale la voce di costo più significativa e che spesso viene trascurata.

Ad esempio molte aziende dimenticano di valutare il tempo dedicato dai capi per la valutazione e per il feedback ai propri collaboratori.

La difficoltà è spesso dovuta al fatto che questo tempo non ricade nel centro di costo delle risorse umane, ma delle singole funzioni.

Non considerare questi costi, significa non valutare appieno l’efficacia del sistema di incentivazione.


112

6.3 Valutare l’impatto sugli individui e sul clima aziendale

Dal punto di vista degli individui, sono diverse le prestazioni in base alle quali può essere valutato un sistema di incentivazione.

In generale se il sistema di incentivazione è visto come uno strumento di gestione delle risorse umane allora è possibile valutare la percezione delle persone che sono sottoposte al programma come una sorta di indagine di clima.

Nella survey OD&M sulla retribuzione variabile, il feedback degli individui (2247 partecipanti) è stato valutato rispetto alle seguenti dimensioni:

Coerenza rispetto alle strategie aziendali

Spinta incentivante al miglioramento

Supporto al coinvolgimento/appartenenza

Grado di equità

Trasparenza (conoscenza del grado di raggiungimento degli obiettivi durante l’anno)

Chiarezza e semplicità

Meritocrazia

Supporto al gioco di squadra

Coerenza con il proprio ruolo

Facilità di raggiungimento degli obiettivi assegnati (se è difficile raggiungere gli obiettivi il sistema è classificato come sfidante5)

Figura 6.3: La valutazione del sistema di incentivazione da parte degli individui

5 È importante tenere presente che il giudicare troppo difficili gli obiettivi su cui si basa il sistema di retribuzione variabile può essere

demotivante. Pertanto, per avere gli effetti desiderati, gli obiettivi dovrebbero essere sempre percepiti come raggiungibili.


113

Le risposte evidenziano che i principali aspetti critici sono:

la trasparenza (il 62% degli intervistati dichiara di non essere sufficientemente al corrente del

grado di raggiungimento degli obiettivi cui è legata la retribuzione variabile durante tutto l’arco dell’anno)

la meritocrazia (il 62% degli intervistati non ritiene il sistema di retribuzione variabile cui è

sottoposto meritocratico)

l’equità (il 58% lamentano un sistema iniquo)

E’ interessante notare come in queste criticità un ruolo importante lo giochi la comunicazione: un sistema può essere infatti percepito come iniquo e non meritocratico perché il processo di feedback non è stato gestito nel modo corretto.

Sempre da questa ricerca emerge che la valutazione non è uguale per tutte le categorie professionali. In generale, la valutazione da parte degli impiegati è più negativa rispetto a quella dei quadri e dei dirigenti (da cui arrivano le valutazioni migliori).

Mentre per tutte le altre categorie la trasparenza rappresenta l’elemento maggiormente critico, per la categoria degli impiegati è più critica la meritocrazia del sistema: questo è dovuto al fatto che gli impiegati hanno la % maggiore di individui sottoposti a bonus discrezionali rispetto alle altre categorie.

Un’indagine del genere condotta in azienda avrebbe potuto fornire una serie di suggerimenti per migliorare il processo di gestione del sistema di incentivazione e tarare alcune azioni specifiche di comunicazione o di accompagnamento per ciascuna delle categorie individuate.

Allegati

La presente sezione è stata realizzata con specifiche interviste condotte da Manager Ricerche Direzionali ad aziende industriali bolognesi

Indice

Introduzione Pag. 115

Caso 1 Pag. 115

Caso 2 Pag. 117

Caso 3 Pag. 118

Caso 4 Pag. 121

Caso 5 Pag. 122

Caso 6 Pag. 123

Caso 7 Pag. 124

Caso 8 Pag. 124

Caso 9 Pag. 125

Caso 10 Pag. 126


115

Introduzione

In questa sezione vengono illustrati diversi casi aziendali, che permettono di esemplificare le scelte adottate in funzione di strategie, business, dimensioni specifiche. La sezione è stata elaborata sulla casistica rilevante emersa dalle interviste alle Direzioni di industrie bolognesi, condotte da Manager Ricerche Direzionali.

La sezione ha l’obiettivo di concretizzare ulteriormente i concetti e le metodologie descritte all’interno della Guida e di fornire alcuni esempi con cui confrontare la propria esperienza e da cui trarre idee e soluzioni applicabili nella propria realtà.

Di seguito vengono quindi esposti 10 esempi di incentivazione individuale o collettiva, alcuni dei quali accompagnati dalle schede di incentivazione effettivamente utilizzate.

CASO 1

Settore Farmaceutico

Dipendenti 350 ca

Esempio si scheda di incentivazione per un Dirigente

Nell’anno 2009 l’azienda appartenente al settore farmaceutico ha deciso di implementare un Sistema Incentivante di tipo MBO – Management by Objectives – inizialmente dedicato a Dirigenti e Quadri, successivamente esteso anche agli Impiegati a partire dall’anno seguente.

La struttura del Sistema prevede un obiettivo Filtro, denominato dall’azienda “Cancello” e osservabile nella parte alta della scheda sopra riportata.


116

Quest’obiettivo rappresenta per tutta la popolazione interessata la soglia di accesso al sistema stesso e quindi all’eventuale erogazione dei premi. Si tratta di un classico obiettivo quantitativo di natura economica: Margine operativo lordo, o EBITDA. Il mancato raggiungimento del valore minimo indicato come target inibisce quindi l’erogazione del premio.

Per tutte le categorie (Dirigenti, Quadri e Impiegati) si prevedono poi 3 sezioni caratterizzate da obiettivi di natura differente:

1. Attuazione iniziative strategiche (di funzione per i Dirigenti, task di ruolo per gli altri)

2. Cruscotto (insieme dei principali indicatori di performance della funzione)

3. Comportamenti (valutazione discrezionale da parte del manager diretto)

Come è possibile osservare, ogni obiettivo ha un target da raggiungere a cui si aggiunge:

- Nel caso dell’obiettivo Filtro e dell’obiettivo Comportamentale un “overtarget” che prevede la possibilità da parte del titolare di “sovraperformare” rispetto alle attese

- Nel caso degli obiettivi di funzione e di task , un livello di raggiungimento con una soglia di poco inferiore al target stabilito che comporta comunque un’erogazione monetaria (somma proporzionalmente inferiore a quella ottenibile tramite raggiungimento pieno dell’obiettivo).

Queste differenti soluzioni sono ovviamente frutto della strategia dell’azienda e di come essa intende declinarla all’interno del proprio Sistema Incentivante. I livelli target di ogni obiettivo possono, infatti, essere strutturati su uno o più livelli, con o senza la presenza di overtarget, a seconda delle esigenze dell’organizzazione.

Nella parte destra della scheda sono esplicitati i pesi percentuali relativi ad ogni obiettivo: nel caso specifico (si tratta della scheda di valutazione di un Dirigente) è data molta rilevanza all’obiettivo Filtro EBITDA e all’obiettivo funzionale, a cui sono stati assegnati rispettivamente un peso pari al 40% e al 30% del totale. Anche questa scelta rispecchia la strategia aziendale.

L’importo potenziale dei premi si attesta al 15% della RAL (retribuzione annua lorda) per i Dirigenti, al 10% della RAL per i Quadri e al 5% della RAL per gli Impiegati.


117

CASO 2

Settore Metalmeccanico

Dipendenti Ca 70dipendenti

Esempio scheda L’azienda, appartenente al settore metalmeccanico, conta 70 dipendenti per i quali ha deciso di implementare un sistema incentivante.

Esteso a tutta la popolazione aziendale, dai Quadri agli Operai, il Sistema prevede un obiettivo economico (Ebitda, Margine Operativo Lordo) assunto come obiettivo moltiplicatore e assegnato a tutti i titolari.

Diversi livelli dell’Utile determinano montepremi potenziali crescenti per tutte le persone coinvolte. Il mancato raggiungimento del livello soglia azzera l’erogazione complessiva del premio.

Per tutti sono previsti al massimo 3 obiettivi di funzione (“fatturato” per le vendite, “commesse produzione a budget” per ufficio tecnico e produzione, “rispetto del budget acquisti di commessa” per gli acquisti) e per la categoria degli Operai coincidono con quelli del Responsabile di Produzione.

L’importo potenziale dei premi si attesta al 10% della RAL (retribuzione annua lorda) per i Quadri e al 5% della RAL per Impiegati e Operai.

In caso di MOL (Margine Operativo Lordo) superiore alle attese è previsto un incremento del 2% per i Quadri e dell’1% per Impiegati e Operai.

Progettato nell’anno 2009, nel 2010 il Sistema premiante è stato aggiornato solo nei livelli target e confermato nella sua struttura complessiva.


118

CASO 3

Settore Commercio

Dipendenti Ca 180

Esempio di scheda

Carlo Verdi


119

Questa azienda implementa annualmente un sistema MBO (Management by Objectives) dedicato a Dirigenti, Quadri e Impiegati dell’area commerciale. Il sistema incentivante prevede la valutazione di obiettivi quantitativi e, in alcuni casi, obiettivi di progetto.

La scheda riporta gli obiettivi assegnati nel 2010 ai Commerciali :

1. volumi di vendite , con indicatore in milioni di euro (peso dell’obiettivo: 10%);

2. ebit sulle vendite, con indicatore + 1% su anno precedente (peso dell’obiettivo: 10%);

3. vendite di servizi, indicate in milioni di euro (peso dell’obiettivo: 20%);

4. gross margine su vendite servizi (peso dell’obiettivo: 20%);

5. vendite speciali, indicate in milioni di euro (peso dell’obiettivo: 20%);

6. ebit su vendite speciali, indicato con % (peso dell’obiettivo: 20%);


120

Il sistema prevede un calcolo a punti. I punti sono il risultato delle differenti valutazioni associate agli obiettivi inseriti nella scheda

Associazione scala di valutazione e punteggio:

punti 1 al raggiungimento parziale (tra 70% e 80%),

punti 2 (80%-90%),

punti 3 (90-95%),

punti 4 (95%-100%)

punti 5 (100%-110%).

Ogni obiettivo ha un target da raggiungere con soglia al 70%, oltre la quale scattano punti proporzionali per la corresponsione del premio. Il raggiungimento o superamento del target (100% e oltre) comporta l'assegnazione del punteggio massimo.

Il premio massimo per i Commerciali, che si raggiunge con 500 punti totali, è di 15.000 euro annui.

Per i Dirigenti vi è un diverso e specifico sistema di assegnazione obiettivi che segue i seguenti 5 parametri di valutazione:

il piano di ristrutturazione del settore prodotti aziendali principali e relativi servizi, (peso dell’obiettivo: 50%);

l'obiettivo per vendite di nuovi prodotti, (peso dell’obiettivo: 20%);

l'obiettivo di leadership, (peso dell’obiettivo: 20%);

la gestione e lo sviluppo dei propri collaboratori, (peso dell’obiettivo: 10%);

Per i Dirigenti, il raggiungimento degli obiettivi prevede l'erogazione di un premio potenziale che oscilla tra il 20% e il 30% della loro RAL.


121

CASO 4

Settore Metalmeccanico

Dipendenti Ca 400

L’azienda, del settore metalmeccanico (componentistica), da molti anni gestisce un sistema premiante di tipo MBO dedicato a Dirigenti, Quadri e 7 livelli metalmeccanici, pari al 20% dell'organico (80 collaboratori su 400).

Gli obiettivi del sistema sono rivisti di anno in anno. Gli obiettivi vengono allineati alla strategia aziendale e i target ridimensionati rispetto ai valori di consuntivazione dell’anno precedente (percentuali di obiettivi raggiunti, ecc.)

Esempio di struttura della scheda di incentivazione e tipologia di obiettivi previsti:

1. Quantitativi. Obiettivi generali di natura economica, tra cui l'Ebit di gruppo, di business unit, di paese; ad essi è attribuito un peso del 40%;

2. Qualitativi di funzione con un peso del 30%;

3. Qualitativi individuali, con un peso del 30%;

Per gli obiettivi quantitativi la soglia da raggiungere è del 70%, del 50% per quelli qualitativi.

L’ammontare dei premi previsti va dal 10% al 15% della RAL per i 7 livelli e i Quadri, dal 20% al 30% della RAL per i Commerciali e i Dirigenti.

Ai Dirigenti è assegnato anche un LTI ( incentivo a lungo termine), un ulteriore Premio di fedeltà triennale, il cui corrispettivo viene erogato solo a chi è in forza alla fine del triennio.


122

CASO 5

Settore Chimico

Dipendenti Ca 90

In azienda è in vigore da molti anni un sistema premiante di tipo MBO dedicato ai Dirigenti, Quadri e Impiegati direttivi (B1) pari al 40% dell'organico.

Il sistema, in particolare per gli obiettivi assegnati, viene rivisto di anno in anno a marzo, al momento della consuntivazione dei risultati riferiti all'anno precedente.

Gli obiettivi sono:

1. aziendali di natura economica, tra cui l'Ebitda su budget annuale; ad essi è attribuito un peso del 20%

2. per macroaree, con un peso complessivo dell'80%:

2a: le vendite hanno come obiettivi: il fatturato incassi al netto di sconti (peso 30%), il gross margin su vendite (30%), i giorni di incasso (20%)

2b: il marketing ha come obiettivi il fatturato netto di brand (peso 30%), il margine lordo sul fatturato di brand (30%), la quota di mercato del brand (20%);

2c: gli staff (acquisti,logistica, informatici, amministrativi) hanno obiettivi su progetti specifici e competenze (es. deleghe, gestione collaboratori).

L’ammontare dei premi previsti va dal 15% al 20% della RAL per tutti eccezion fatta per i dipendenti dell’area commerciale, il cui premio potenziale va dal 20% al 25%.

I premi erogati rispetto agli obiettivi prefissati sono stati in media del 35/45 % negli anni 2009-2010 e del 90% nel 2008.

Il sistema si struttura partendo dal budget annuale aziendale previsionale (forecast), in funzione del quale il Comitato di Direzione stabilisce gli obiettivi e i parametri per tutta l'azienda (a gennaio).

A marzo si svolgono i colloqui di comunicazione degli obiettivi assegnati (e dei relativi parametri di valutazione) tra il capo-valutatore e il collaboratore. Il colloquio si deve concludere con firma di entrambi della specifica scheda assegnata al collaboratore, comprensiva anche delle azioni di miglioramento individuali previste.

Nello stesso incontro vengono comunicati e firmati i risultati degli obiettivi raggiunti l'anno precedente (la firma a quindi valore di convalida e accettazione del corrispettivo premio spettante).

Ogni anno si rivedono i parametri rispetto ai quali vengono definiti gli obiettivi, anche quelli relativi ai progetti di area (es. implementazione ERP, Sistema SAP, ecc. ).

L'azienda gestisce inoltre un piano di sviluppo individuale annuale (valutazione meritocratica della performance dell’individuo) attraverso il quale il Responsabile diretto segnala al proprio collaboratore:

le aree di miglioramento (competenze da sviluppare)

i relativi strumenti utili per il miglioramento (corsi di formazione, azioni di coaching, rotazioni di lavoro e intercambiabilità, arricchimento di ruolo).


123

CASO 6


Dipendenti Ca 700

La Direzione da anni gestisce un sistema premiante di tipo MBO dedicato ai Dirigenti, Quadri e Impiegati direttivi. Il sistema viene rivisto di anno in anno al momento della consuntivazione dei risultati riferiti all'anno precedente.

Gli obiettivi sono:

• di tipo quantitativo basati sulla redditività economica aziendale (fatturato e Ebitda annuale su budget annuale) cui è attribuito un peso del 30%. Si tratta di obiettivi on/off. Non è previsto un raggiungimento dell’obiettivo a differenti livelli. L’erogazione del 30% del premio è assegnata in modo deterministico sulla base di due valori soglia.

• di tipo qualitativo basati su 6 indicatori, con peso del 70% sul premio previsto e nello specifico:

– tre indicatori collettivi aziendali legati a progetti specifici (es. introduzione SAP-ERP, rispetto ottimizzazione costi - cost reduction, dimensionamento organici etc.);

– tre indicatori individuali di funzione (es. nuovi farmaci brevettati)

Per i Dirigenti il peso degli indicatori quantitativi aziendali sale al 50% sul premio totale, mentre gli indicatori individuali pesano per il restante 50%.

Un overperformance del 120% rispetto agli obiettivi assegnati comporta uno stop all'incremento del premio, ad esclusione di qualche parametro particolarmente sfidante per il quale è prevista una riproporzione del premio fino al 130% (es. nuove invenzioni brevettuali industrializzate e vendute).

Il variabile potenziale complessivo va dal 9% al 10% della RAL per Impiegati e Quadri, al 15% per i Dirigenti, al 20% per i Direttori.


124

ESEMPI DI PREMI DI RISULTATO CASO 7

Settore Chimico

Dipendenti Ca 190

Azienda chimica di 190 dipendenti, utilizza un contratto integrativo aziendale di validità triennale per disciplinare il premio di partecipazione.

Gli obiettivi, concordati col sindacato, sono:

1. ebitda, con peso 50%

2. fatturato, peso 25%

3. livello di servizio (evasione ordini), peso 25%

Il livello soglia da raggiungere per ciascun obiettivo è fissata all’85%, con conseguente riduzione proporzionale del premio.

L’erogazione è concordata col sindacato: un premio massimo di 1.100 euro annui, uguale per tutti i dipendenti (senza riparametrazione su livello di inquadramento).

L'erogazione del premio avviene a consuntivo in un'unica tranche, a luglio di ogni anno.

Nell'ultimo quadriennio in media sono stati erogati premi di partecipazione pari al 60% del premio massimo previsto per gli obiettivi assegnati.

CASO 8


Dipendenti Ca 230

L’azienda utilizza un contratto integrativo aziendale di validità triennale per disciplinare il premio di partecipazione.

Gli obiettivi, concordati col sindacato, sono:

1. produttivo (efficienza-utilizzo impianti), con peso 45%

2. comportamentale (presenza), peso 30%

3. comportamentale (fungibilità), peso 25%.

Il livello di soglia da raggiungere per ciascun obiettivo è pari al 70% , con conseguente riduzione proporzionale del premio (il 2% in meno per ogni punto al di sotto del 100% di raggiungimento e il 2% in più per ogni punto raggiunto oltre il 100%).

L'erogazione del premio viene concordata col sindacato per tutti i Quadri, Impiegati e Operai della società e prevede un massimo di 1.300 euro annui, riparametrati sui livelli di inquadramento del CCNL chimico-farmaceutico.


125

CASO 9

Settore Packaging

Dipendenti 180 dipendenti

Azienda meccanica di 180 dipendenti, operante nel settore packaging, utilizza un contratto integrativo aziendale di validità triennale per disciplinare il premio di partecipazione.

Gli obiettivi concordati col sindacato sono legati:

1. all’andamento economico aziendale (MOL su fatturato, fatturato procapite)

2. alla qualità (livello qualità totale prodotto, cioè rapporto tra componenti fabbricati e componenti non conformi ai requisiti richiesti nei cicli, dunque segnalati dal collaudo e dal mercato);*

3. al miglioramento efficienza produttiva e competitività): il parametro concordato consiste nel rapporto tra le ore di manodopera operai-intermedi pagate su ore teoriche previste nel ciclo di produzione.*

*Sia sul parametro ore pagate su ore teoriche, che sul parametro qualità dei prodotti (rapporto di non conformità rispetto al numero dei prodotti versati) è stata stabilita una soglia di ingresso minima

L'erogazione del premio è concordata col sindacato per tutti i Quadri, Impiegati e Operai della Societ: un premio pari a 13 euro per ogni punto % in diminuzione del rapporto tra ore pagate e ore teoriche e un massimo di 650 euro annui sul parametro di qualità, corrispondenti al 5° livello di inquadramento del CCNL con relativa riparametrazione.

Non è stato concordato nessun consolidamento sui premi di risultato erogati nel triennio precedente.


126

ESEMPI DI SISTEMI DI PAY FOR COMPETENCE CASO 10

Settore Chimico

Dipendenti 380 dipendenti

Azienda multinazionale del settore chimico (380 dipendenti) da anni gestisce un sistema pay for competence con lo scopo di attrarre, trattenere e sviluppare i talenti dell’organizzazione.

Si tratta di un sistema che valuta competenze e performance dei dipendenti, dedicato nello specifico a tutti i Dirigenti, Quadri e Impiegati (circa il 40% della popolazione aziendale), con previsione di estensione nei prossimi anni anche agli operai.

Il sistema (incentive compensation) si basa sulla valutazione di diversi fattori misurabili tramite una scala a più livelli (eccezionale, ottimo, da migliorare) ed è collegato all'erogazione di premi annuali. I premi potenziali corrispondono al 7% della RAL (Retribuzione Annua Lorda) per Quadri e Impiegati, mentre per i Dirigenti le percentuali oscillano tra il 13% e il 25%.

Il processo di prevede una partecipazione attiva del collaboratore che è chiamato ad effettuare un’autovalutazione del proprio operato. Le valutazioni effettuate dal responsabile diretto e le autovalutazioni sono sottoposte ad una fase di convalida e coordinamento da parte di un Comitato aziendale e di Corporate. L’autovalutazione prevede anche la raccolta di informazioni di natura gestionale, tra le quali, trattandosi di gruppo multinazionale, la disponibilità alla mobilità territoriale su vari sedi di lavoro da parte dei collaboratori.

La scheda è strutturata in modo tale che il responsabile oltre a valutare il livello di competenze acquisite dal collaboratore (es. self management = gestione del proprio lavoro e di sé, coordinamento di altri, risultati conseguiti, ecc.), è chiamato a fissare al proprio collaboratore dei nuovi obiettivi (risultati da conseguire) al fine di definirne il percorso di carriera.

Annualmente il management (Direzione di settore, Direzione generale, Direzione risorse umane) valuta il percorso proposto dal capo (già discusso in sede di colloquio di feedback con il proprio collaboratore in termini di sviluppo di carriera (tecnica o manageriale) e di merito (impatto economico). Il management unitamente al Comitato Corporate decide quali azioni implementare per lo sviluppo di carriera e gli aumenti retributivi.

In questo sistema è previsto un ulteriore riconoscimento per meriti eccezionali (“oltre il dovere” e cioè per casi di eccellenza, dove la performance del titolare è andata oltre le aspettative del responsabile e del ruolo). Questo premio, detto recognition for eccellent award, comporta l'erogazione di un premio ulteriore di circa il 15% della Ral ed è deliberato dal board internazionale della multinazionale.

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è stata realizzata per Unindustria Bologna da OD&M Consulting con il contributo di Manager Società Ricerche

Direzionali

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