Corso di LM in Progettazione e Management dei sistemituristici e culturali

Prof. Francesco Badia – francesco.badia@uniba.it

Emergono perciò quattro tipologie più frequenti:

1. Gestione imprenditoriale da parte del soggetto proprietariodell’immobile

2. Gestione imprenditoriale da parte del soggetto locatariodell’immobile, su cui grava un costo di canone di locazioneoltre al rischio imprenditoriale

3. Gestione imprenditoriale da parte di un soggetto che hapreso in affitto l’azienda alberghiera, su cui grava il canoned’affitto dell’azienda oltre al rischio imprenditoriale

4. Gestione manageriale, possibile anche in forma d’impresa,da parte di un contractor che è responsabile della gestionedella struttura alberghiera, ma non assume il rischioimprenditoriale

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È possibile distinguere innanzitutto: Aree frontali / a diretto contatto con l’utenza / clientela Aree interne (che non vengono a contatto con la clientela/utenza)

I reparti in cui può essere articolata l’offerta sono i seguenti:1. Reception (contatto): si occupa di accoglienza, registrazione,

assegnazione camere, trasmissione delle informazioni su arrivi epartenze, gestione prenotazioni, tenuta dei conti individuali deiclienti, custodia dei beni del cliente; fondamentale è il contattodiretto che influenza fortemente la performance complessivadella struttura; in alcuni casi si può distinguere dal servizio diportineria

2. Servizio camere (housekeeping) (contatto parziale, da cercaredi limitare): si occupa di riordino e pulizia di ambienti interni edesterni (esclusa la cucina), cambi di biancheria ed è collegato conristorazione, lavanderia e reception

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3. Servizio lavanderia (contatto quasi assente), spesso può essereesternalizzato, ma occorre controllo e coordinamento con camere

4. Ristorazione (contatto): comprende bar, prima colazione, servizio incamera (room service), ristorante, manifestazioni; il ristorante ènormalmente presente in alberghi medio grandi; può essere un’areaaziendale in perdita, comunque mantenuta per motivi di immagine;l’apertura a clienti esterni può favorirne la redditività

5. Servizi amministrativi (interno): comprende contabilità(registrazione fatture, bilancio, controllo di gestione, …) edeconomato (gestione acquisti ed approvvigionamenti)

6. Servizio di manutenzione (interno, contatti in caso di necessitàspecifiche): si occupa delle riparazioni (manutenzioni ordinarie); puòessere o meno presente, normalmente in funzione delle dimensionidell’impresa

7. Servizi accessori (contatto): sport, animazione, servizi congressuali,servizi commerciali, servizi di transfer, terme, SPA, fitness

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In ogni struttura alberghiera possono essereindividuati: Organi istituzionali (organi di governance), i cui compiti

sono individuati dalla legge; rientrano fra questi gliamministratori, l’assemblea dei soci, il collegio sindacale, … Organi direttivi, che sono ricoperti dai soggetti che

detengono compiti decisionali e da cui dipendono altrisoggetti in funzione subordinata rispetto alla loro(normalmente si tratta dei direttori – dirigenti, fino alla figuraapicale che di solito è definita direttore generale) Organi operativi, che sono subordinati a quelli direttivi e si

occupano di svolgere i compiti che sono loro assegnati, congradi di autonomia e responsabilità variabili, in funzioneanche di una ulteriore catena gerarchica

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Valgono i modelli già visti in generale per l’azienda turistica,che qui riepiloghiamo: Struttura semplice Struttura funzionale Struttura divisionale

Nella struttura funzionale, figura chiave è il direttore generale,spesso rappresentante diretto della proprietà nelle aziende dimedie dimensioni, che sovrintende le altre direzioni, fra cuiquella amministrativa e quella operativa (altre aree / direzionipossono essere quella commerciale e quella del personale)

Nelle strutture ancora più complesse (struttura divisionale) ladirezione generale può rispondere ad un Consiglio diAmministrazione (CdA) che esercita gli indirizzi strategici

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L’aspetto strutturale dell’organizzazione,previsto e voluto (“formale”) può esserecomplicato dalle: Relazioni fra individui, che partecipano all’impresa

condizionati non solo dal ruolo ricoperto, maanche dalla loro personalità ed interessi personali Relazioni fra individui e gruppi di appartenenza

all’interno della struttura, dove subentrano anchequestioni di relazioni all’interno dei gruppi,modalità di collaborazione ed interrelazione Relazioni fra gruppi di persone che svolgono

diversi ruoli

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Nelle aziende alberghiere la qualità del servizio e perciò la soddisfazionedel cliente dipendono in grande misura dal valore delle risorse umane dicui dispongono

Il servizio è il risultato di un processo in cui hanno rilevante importanza lemotivazioni, gli atteggiamenti e i comportamenti dei lavoratori, nonché leconoscenze e le informazioni che influiscono sulle loro relazioni

Le risorse disponibili nelle aziende alberghiere devono dunque disporredi fondamentali caratteristiche/qualità

Le aree frontali devono essere dotate di: Gradevolezza, disponibilità, competenza, capacità di risposta in tempi adeguati,

gestione della complessità, motivazione, senso di appartenenza, empatia

Le aree interne devono essere provviste di: Conoscenze, efficienza, capacità di apprendimento, conoscenza degli obiettivi

dell’azienda, condivisione degli obiettivi dell’azienda, motivazione, senso diappartenenza

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Gli elementi che favoriscono la motivazione del personale: Condizioni di lavoro gradevoli e sicure, retribuzioni adeguate alla

quantità e qualità del lavoro svolto, tipologia di lavoro interessante ecoinvolgente, interesse e riconoscimento da parte dei superiori peril lavoro svolto, buone relazioni sociali con i colleghi, possibilità dicrescita professionale e opportunità di carriera, possibilità diconseguire premi legati al raggiungimento di determinati risultati

Il senso di appartenenza parte dalla condivisione sulla missionaziendale e dal far sentire a tutti l’azienda come “propria” Può presentarsi una possibile “dicotomia” fra personale

interno/familiare e personale esterno, soprattutto se stagionale Modalità per creare senso di appartenenza nel personale esterno: Lavoro di squadra, risultati positivi “patrimonio” di tutti,

incoraggiamento dell’iniziativa individuale, valorizzazione dellesingole competenze, mantenimento dei contatti nel tempo

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Le informazioni necessarie per una efficace gestione del personalerisultano essere: La composizione dell’organico, con informazioni su sesso, età, residenza,

anzianità aziendale, posizione retributiva Il tasso di assenteismo (indicatore anche del clima aziendale) Il tasso di turn-over (indicatore che consente di valutare la capacità dell’azienda

di attrarre personale) Il costo del lavoro (bilancio) La necessità di personale temporaneo (che ci dà un’idea sulla variabilità della

domanda)

Concretamente, si possono individuare le seguenti fasi: Ricerca del personale (fonti interne vs. fonti esterne) Selezione del personale Inserimento e formazione Valutazione Incentivazione, legata al sistema di motivazioni sviluppato

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Un’ultima variabile organizzativa (ma anche gestionale) chemerita un approfondimento è il layout (progettazione deglispazi) L’immagine di un albergo e la sua efficienza gestionale dipendono

in grande parte dal modo in cui la struttura è stata progettata

Il layout riguarda la disposizione delle aree comuni (ingressi,hall, aree food & beverage, aree congressuali), delle areeamministrative (front – office, ufficio contabilità, uffici direttivi,uffici vendite e catering), delle aree di servizio Una grande importanza è detenuta dalla progettazione preliminare Il layout può infatti presentare elementi di rigidità e di difficile (o

molto costosa) modificabilità

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