1

1.Pojam menadmentaPojam menadment moe se odnositi na proces i djelatnost, nosioce i realizatore.Menadment podrazumijeva razliita znaenja: upravljanje, rukovoenje, organizacija.Uz izraz menadment veu se ovi ppojmovi: administration, government, leadership.

1a)to je administracija?

Sastoji se od upuivanja drugih u izvravanju volje tree strane, koristei sredstva koja je ta strana poblie odredila. Leadership upuuje na jednu od funkcija menadmenta tj. na voenje.

Definicija menadmenta:

Menadment je proces donoenja odluka usmjerenih na ostvarivanje ciljeva, A menaderi upotreblljavaju svoje vjetine u donoenju odluka sa svrhom da komuniciraju, utjeu i vode druge prema postizanju ciljeva.(Atchison Hill)

Menadment je proces postizanja eljenih rezultata kroz efikasno koritenje ljudskih i materijalnih resursa.(Bedeian Glueck)

Menader je osoba koja organizira rad, usmjerava i osigurava njegovo izvravanje radom i naporom drugih osoba.(Bathijarevi-iber, Sikavica)

etiri osnovne faze razvoja menadmenta:

-primarni menadment(naglaava osobno i zajedniko)

-racionalni menadment(teite stavlja na funkcijsko i organizacijsko)

-razvojni menadment(individualno i neovisno)

-metafiziki menadment(duhovno i kulturno)

Smisao menadmenta:

Optimalna kombinacija resursa i njihova najbolja uporaba jedan su od najteih problema s kojim se suoava moderni menadment sadanjice

2.Vanost menadmenta:

Djelotvoran menadment = poslovni uspjeh poduzea

Veina novih poslova propadne u prve dvije godine poslovanja, A u tijeku pet godina 70% novih pposlova. U 90% sluajeva razlog toga lei u nedjelotvornom menadmentu.

Kontigencija- vanost realne situacije.

Vano je za svakog menadera da dobro razumije posao s kojim rukovodi, A isto tako mora razumjeti svoje suradnike.

Kljune toke uspjenog menadera:

-pronalaenje najboljih suradnika

-pronalaenje naina za motiviranje svojih suradnika

-davanje dovoljne slobode suradnicima da rade na svoj nain

-mora traiti idealnu organizacijsku strukturu

3.imbenici organizacijskog uspjeha

Veliina-to je organizacija bila vea bila je sposobnija, te sposobnija vriti pritisak na klijente i dobavljae.

Jasnost uloga- jasne su razlike napravljene izmeu menadera i radnika, svatko zna svoje mjesto.

Specijalizacija- poslovi financiranja, planiranja, upravljanje ljudskim potencijalima, informacijska tehnologija, metode proizvodnje su postale zasebne cjeline.

Kontrola- kontrola rada drugih, da se osigura izvrenje dogovorenog posla utvrenim redom u pravo vrijeme.

Uspjene organizacije danas se pojaano karakteriziraju brzinom u svemu to rade.Bre dovode kupce, nove proizvode na trite.

4.Uloga menadmenta prema Mintzbergu

Menaderi se mogu klasificirati u tri razliuita tipa:

1.Uloga menadera u meuljudskim odnosima

Razvijanje i kontrola meuljudskih odnosa u organizaciji.

Uloga voe odnosi se na uspjeno koordiniranje aktivnosti podreenih(voenje, ohrabrivanje i pomaganje drugih).

Poveziva je uloga menadera u interpersonalnim odnosima A moe se odnositi na kontakte izvan organizacije.

2.Uloga menadera u procesu informiranjaMenader sam izgrauje svoju informacijsku mreu i kontakte putem kojih dobiva informacije, prenosi ih dalje i ima spikersku ulogu.

Uloga promatraa sadri ispitivanje uvjeta za dobivanje informacija o problemima.

Uloga prenositelja informacija- moe se ostvariti kroz formalne i neformalne kontakte i kanale komuniciranja.

Uloga spikera- prezentiranje menadera,njihovih jedinica ili organizacija drugim organizacijama.

3.Uloge u donoenju odluka

je uloga menadmenta u donoenju odluka i ostvaruje se u etiri aspekta:

1.Poduzetniki aspekt- poboljanje rada i napredak organizacijske jedinice. Ova uloga je osobito vana kod menadera koji su u kontaktu sa izvriteljima.

2.Aspekt operacionalizacije- grupno odluivanje, donoenje odluka

3.Aspekt alokatora-resursa- kada je menader u poziciji da odluuje o primjerice financijskim sredstvima, opremi, ljudskim potencijalima, vremenu.

4.Aspekt pregovara- je u neku ruku svakodnevni posao menadera. Pregovaranje se moe odnositi na posao, planirane rezultate, ciljeve, operativne zadae.

5.Adizesov model uloga menadmenta

Menadment mora obavljati ove uloge:

1.Proizvoaa

Ta uloga pokazuje na to to menader mora initi.Uinkovito obavljanje poslova i postizanje rezultata ovisno na kojem podruju je menader (financije, tehnologija, marketing)

2.Upravitelja

Ova uloga je orjentirana na pitanja kako raditi. Menader vodi brigu da poduzee ostvaruje planirane ciljeve.

3.Poduzetnika

Uloga poduzetnika- odreivanje ciljeva, odluivanje o strategiji razvoja, kreativnost i spremnost na rizik.

4.Integratora

Menader mora znati izgraivati tim i razvijati zajednitvo neophodno za stabilno poslovanje i koontinuitet djelovanja organizacije.

6.Uloga teorije i prakse u menadmentu

Teorija- je sustavno grupiranje meusobno ovisnih pojmova i naela, koji daju okvir nekom znaajnom podruju znanosti i povezuju ga u cjelinu.

Uloga teorije- u menadmentu je u klasificiranju relevantnog znanja o menadmentu..

Naela u menadmentu-su osnovne istine koje objanjavaju odnose izmeu dva ili vie skupova varijabli, obino izmeu ovisne i neovisne varijable. Naela mogu opisivati u kakvom je odnosu jedna varijabla s drugom, odnosno to e se dogoditi kada te varijable meusobno djeluju, A ne propisuju to bi ljudi trebali initi. Naelo sile gravitacije- ovo naelo kazuje da nitko ne bi trebao skoiti s zgrade.

Naelo jedinstva komande- to ee pojedinac izvjeuje samo jednog nadreenog to je vea vjerojatnost da e osjeati lojalnost i obvezu i to je manje vjerojatno da e biti zbrke s uputama.

Menadment u praksi- obavlja sljedee poslove i zadae(P.Drucker):

-postavljanje ciljeva i preuzimanje rizika

-stvaranje strategija

-izgradnja radnih timova

-komunikacija i motivacija

-dovodi u odnos organizaciju i okolinu u kojoj organizacija djeluje.

7.Postavljanje ciljeva i preuzimanje rizika

Postavljanje ciljeva- podrazumijeva da menaderi i podreeno osoblje zajedniki utvruju ciljeve koje podreeni moraju ostvariti.

Prednosti menadmenta u postizanju ciljeva jesu:

-ukljuenost podreenog osoblja u postizanju osobnih ciljeva potie njihovu suradnju i motivaciju na ostvarivanju tih ciljeva

-menadment mora definirati vlastite ciljeve

-uspjeh postignut u ostvarivanju postavljenih cilljeva moe se identificirati i analizirati

-zaposlenici su prinueni analizirati vlastitu ulogu, te najbolji nain za ostvarivanje postavlljenih ciljeva

-moe se postaviti analiza uinka

-prepoznaju se osobna dostignua podreenih

Nedostaci menadmenta u postizanju ciljeva jesu:

-izrada programa zahtijeva izuzetno puno vremena

-zastarjevanje ciljeva

-neke ciljeve nije mogue numeriki odrediti(savjetodavni rad)

-preveliko naglaavanje kratkoronih ciljeva, A premalo na dugorone ciljeve

-ciljevi moraju biti jasno utvreni, kako bi ih podreeni mogli razumjeti.

Menaderi sve vie na sebe preuzimaju poduzetnike poslove.

Da bi menadmenti bili poduzetni moraju imati sljedee sposobnosti:

-menaderi moraju biti inventivni i sposobnost uvoenja novih poslova

-poduzetniki instinkt i sposobnost voenja

8.Odreivanje strategije poduzea

Strategija- odreenje glavnog smjera kretanja te definiranje ope poslovne politike.

Naela strategije prema Colinsu:

--sueljavanje organizacije i trita

-strategija ukljuuje: djelokrug, poziciju i ciljeve

-strategija je sredstvo kojim organizacija stvara ili uravnoteuje promjenu okruja

-izbor strategije ovisi o uvjetima okruja

-strategija se bavi nadmudrivanjem i nadigravanjem konkurencije

-strategija nee uspjeti ako ne posjeduje u sebi neki poduzetniki sadraj

-strategija se mora neprekidno obnavljati(djelokrug, pozicija, ciljevi)

Tu ubrajamo: odluka o plasmanu proizvoda na domae i ino trite, odluka o preuzimanju drugih poduzea itd.

Prednosti poslovne strategije na primjeru poduzea su sljedee:

-utvreni kriteriji za vrednovanje rezultata

-analiza poloaja, uklanjanje unutarnjih slabosti

-reakcije konkurenata na promjenu poslovanja(mogue ih je predvidjeti)

-unaprijed predvianje reakcije kupaca

-prepoznavanje glavnog cilja poduzea

-prepoznavanje opasnosti

-donoenje odluka tek nakon razmatranja relevantnih injenica

-pretpostavke o moguim buduim dogaajima

Osnovni koraci u stvaranju i primjeni strategije poduzea jesu:

-definiranje misije i ciljeva poduzea

-analiza unutarnje i vanjske situacije

-izvoenje alternativa

-vrednovanje alternativa i izbor strategije

-razvoj planova i politike sa ciljem ostvarenja stratekih ciljeva

Misija- je kratak saetak osnovne svrhe poduzea, to tono ono eli raditi, te na koji nain eli komunicirati s vanjskim svijetom.

U misiju spadaju: trita koja poduzee eli pokriti, eljena razina kvalitete, odnosi prema zaposlenima, dioniarima, potroaima i sredini prema kojoj djeluje.

Ciljevi- predstavljaju ono to je potrebno ostvariti da bi se ostvarila misija poduzea.

9.Izgradnja radnih timova

Problemi vezani uz osoblje menadmenta:

-poslodavac ne koristi u potpunosti talente i kvalifikaciju profesionalaca to dovodi do nezadovoljstva

-vii menaderi nisu kompetentni za procjeni uinka profesionalno kvalificiranog podreenog osoblja

-odvajanje profesionalaca od uobiajene linije rukovoenja moe ugroziti autoritet srednjeg menadmenta

-visoko kvalificirani profesionalci mogu biti ogoreni injenicom da su slabije plaeni od linijskih menadera

10.Komunikacija

Pod komunikacijom podrazumijevamo razmjenu milljenja, informacija i osjeaja.

Komunikacijski sustav- zaposlenima prenosi informacije vezane uz namjere menadmenta, te menadmentu prua povratnu informaciju od zaposlenika.

Informacije koje organizacijom idu gore/dolje nazivaju se vertikalnom komunikacijom.

Do horizontalne komunikacije dolazi izmeu zaposlenika istog ranga.

Za komunikaciju su nune tri bitne odluke:

-kada komunicirati(nerijetko manaderi polaze od pretpostavke da je njihovo osoblje ve obavijeteno o tekuim dogaajima to zapravo nije istina)

-kako komunicirati(pisanim putem, telefonski, sastancima, oglasnom ploom, elektronikom potom, web stranicama)

-s kime komunicirati(odabir primatelja ovisi o vrsti poruke koja se prenosi)

imbenici koji izazivaju potekoe u komuniciranju:

-pretpostavka menadera da su njihovi kolege ve upoznati s tekuim informacijama

-slanje informacija pogrenim osobama

-iskrivljanje poruka u postupku prijenosa

-zatrpanost porukama

-propuptanje bitnog u poruci

Menadment namjerno moe dopustiti opstanak neformalnih komunikacijskih kanala, jer oni predstavljaju brzo i uinkovito sredstvo prenoenja informacija.

11.Multinacionalne korporacije i meunarodni menadment

Multinacionalne korporacije-se bave transakcijama koje premauju nacionalne granice.

Te transakcije podrazumijevaju transfer dobara, usluga, tehnologije, menaderskih znanja i kapitala druge zemlje.

Zbliavanje s drugim korporacijama(domainom) nastaje kad matina kompanija osigurava tehniki i menaderski know-how odnosno pomae domaoj kompaniji u razvitku ljudskih i materijalnih resursa.

Sukobe izmeu matine kompanije i tvrtke zemlje domaina- mogu prouzroiti razliiti imbenici: koristoljublje, nesporazumi, pretjerani profiti matine tvrtke itd.

12.Multinacionalne korporacije

Multinacionalne korporacije imaju sjedite u jednoj zemlji, A posluju u vie zemalja.(''General motors'', ''Royal Dutch/Shell Group'',''Ford Motor Company'', ''International Business Machines'').

Korporacije se u tim uvjetima takoer mora prilagoditi nacionalnim pa ak i lokalnim potrebama.

13.Razlike u meunarodnoj menaderskoj praksi

Razlike:

-u obiajima, stavovima

-u institucionalnim uvjetima u kojima poduzea posluju

-razliiti sustavi obrazovanja i osposoblljavanja

-razlika u privrednom pravu

-razliitost ekonomskih uvjeta

14.Ameriki menadment

Autori:Tom Peters, Robert Waterman.

Niz zajednikih elemenata menadmenta SAD-A:

-individualizam i slobodno poduzetnitvo k zadovoljenju vlastitih interesa

-naglaavanje strategije, primjena logike i racionalnosti

-predanost konkurenciji i oslanjanje na trine mehanizme

-sloboda poslodavca glede angairanja i otputanja radnika itd.

15.Japanski menadment

Karakteristike:

-zaposlenike neke kompanije predstavlja jedna sindikalna organizacija

-jednaki status za sve grupe zaposlenike(jednako se oblae)

-poslovi se raspodjeljuju na grupe, A ne na pojedince

-sudjelovanje radnika u procesu odluivanja

-povjerenje u zaposlenike glede njihovog ispunjavanja poslova

16.Menadment u V.Britaniji

Autori: Adam Smith,Robert Owen, Charles Babagge.

Karakteristike:

-formalna hijerarhija i birokratska struktura poduzee

-pluralistiki industrijski odnosi s mnotvom sindikalnih organizacija

-este izmjene vlasnitva nad kompanijama

-znatno nia razina osposobljenosti menadmenta

-specijalizacija pojedinaca(finacije, kadrovi, marketing)

17.Menadment u Islamskim zemljama

Karakteristike:-naplata kamate je zabranjena

-prednost duhovnom , A ne stjecanju materijalnih dobara

-banke kupuju dobra koja prodaju po vioj cijeni potroau

18.Primjer menadmenta u praksi

Kad pone opadati konkurentnost i pozicija poduzee na tritu menadment mora uiniti sljedee korake:

-osigurati vrstu vezu s kupcem(zadravanje kupaca-uvjeriti ih da su nai proizvodi najbolji i najbolje zadovoljavaju njihovu potrebu)

-uspostaviti kvalitetne timove(tim predstavllja odreenu skupinu ljudi usmjerenih na postizavanje jasno odreenih ciljeva)

-definirati strategiju(dolazi do promjena tehnologije, mnogobrojne prijetnje)

-orjentirati se na procese

Reinenjering poslovnih procesa(BPR-business process reeingeneering) - nova poslovna orjentacija(pokuaj da se cijeli posao radi bolje, na drukiji nain)

-osigurati sustav kvalitete(prikladnost potrebama procijenjena od strane kupca, smanjenje trokova, smanjenje cijena, poveanje produktivnosti, poveanje trinog udjela)

-izgraditi kvalitetan informacijski sustav

19.Javni menadment

Orjentacija javnog menadmenta:

-uinkovitost, ekonominost(odmjeriti sredstva prema zadacima i ciljevima)

-orjentirati se na vrijeme i novac kao glavne kvantitativne mjeritelje

-postupati poteno(iskljuiti korupciju)

-prilagoditi upravu vanjskim promjenama

20.Razvoj teorije menadmenta i znanstveni menadment

21.Taylorova naela i suvremenici

Glavni Taylorov interes bio je poveati uinkovitost u proizvodnji, smanjiti trokove, poveati dobit, omoguiti veu plau radnicima kroz njihovu veu proizvodnost.

Taylorova naela:

-znanost(organizirano znanje) umjesto postupanje od oka

-postizanje sklada u skupnom djelovanju umjesto nesklada

-postizanje suradnje izmeu ljudi umjesto kaotinog individualizma

-ostvarenje maksimalnog outputa, A ne ogranienog

-maksimalan boljitak svih radnika

Problemi vezani za znanstveni menadment:

-rad je dehumaniziran

-drutveni i psiholoki utjecaji na ponaanje radnika su zanemareni

-pretpostavlja se da menaderi znaju vie o detaljima dunosti operativnih izvritellja od njih samih

-pojednostavljenje poslova moe dovesti do gubljenja obrtnikih vjetina

-menaderi mogu izgubiti povjerenje svojih zaposlenih

22.Fajolova naela upravljanja

Podjela rada u industrijskom poduzeu preme Fajolu:

-tehnika(proizvodnja)

-komercijalna(kupovanje, prodaja, razmjena)

-financijska(potranja za kapitalom i njegova optimalna uporaba)

-sigurnosna(zatita imovine i osoba)

-raunovodstvena(statistika)

-upravljaka(planiranje, organiziranje, komanda, koordiniranje, kontrola)

Fajolova naela menadmenta:

-podjela rada

-ovlasti i odgovornost(jedno i drugo je meusobno povezano)

-disciplina

-jedinstvo komande(zaposleni trebaju dobivati nareenja od samo jednog pretpostavljenog)

-jedinstvo usmjeravanja(jedan voa, jedan plan)

-sueljavanje interesa pojedinaca zajednikim interesima

-nagraivanje

-centralizacija

-skalarni lanac(lanac pretpostavljenih)

-red

-pravednost

-stabilnost namjetenja

-incijativa(podinjeni pokazuju incijativu)

-esprit de corps(jedinstvo snaga-timski rad)

Industrijska psihologija(Hugo Munsterberg)

Industrijska psihologija otkriva odgovore na najvanija pitanja:

-kako nalaziti ljude ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju obavljati

-uz koje psiholoke uvjete moe jedna osoba postii najvei output

-kako poduzee moe utjecati na radnike da dobije najbolje rezultate

Socioloki pristup menadmentu(Max Weber- kola meuljudskih odnosa)

Max Weber- prouavao je birokraciju

Naela kole meuljudskih odnosa:

-ponaanje radnika prvenstveno je ovisno o drutvenim organizacijskim uvjetima rada

-stil rukovoenja, povezanost grupe i zadovoljstvo glavni su imbenici koji odreuju proizvodnost radnih grupa

-zaposleni rade bolje ako inm je dan iri spektar zadataka koje moraju obaviti

-standardi uspostavljeni unutar radne grupe utjeu na pogled i stav radnika vie od standarda postavljenih od strane menadmenta.

-primjena podjele rada moe rad uiniti dosadnim pa i smanjiti proizvodnost rada

Razliiti pristupi analizi menadmenta:

-pristup temeljen na iskustvu(prouavanje menadmenta kroz uspjehe i neuspjehe)

-pristup temeljen na meusobnom ponaanju ljudi(ponaanje, meuljudski odnosi, vodstvo, motiviranost)

-pristup temeljen na skupnom ponaanju(ponaanje ljudi u skupinama)

-pristup temelljen na kooperativnom drutvenom sustavu(meuljudski odnosi koji vode u sustav suradnje)

-pristup temeljen na drutveno tehnikim sustavima(prooizvodnja, uredsko poslovanje)

-pristup temelljen na teoriji odluivanja(proces donoenja odluka)

-sustavni pristup(povezanost planiranja, organiziranja, kontroliranja u organizaciji)

-pristup temeljen na matematici ili ''Znanosti o menadmentu''(upravljanje motri kao matematike procese, pojmove, simbole, modele)

-pristup temelljen na nepredvidivosti ili situaciji

-Mintzbergov pristup temeljen na menaderskim ulogama(ovaj pristup prouava rad pet glavnih menadera). Uloge su grupirane u tri skupine: meuljudske, informacijske, uloge u donoenju odluka.

-pristup na Mckinsovoj okosnici(7S- strategija, struktura, sustavi, stil, kadrovi, zajednike vrijednosti, vjetine)

-operacijski pristup(sustav sagraen na menaderskim funkcijama planiranja, organiziranja, kadrovskog ppopunjavanja, voenja i kontroliranja.

Pojam i definicija menadmenta kao poslovne funkcije!

Funkcija- odreena skupina ljudi posebne strunosti koja odgovarajuim sredstvima obavlja odreeni zadatak koji je dio ukupnog zadatka u nekoj organizaciji. To je skup istovrsnih i srodnih radnih operacija. Radi se o povezanim poslovima i operacijama.

Podjela:1.Klasini sustavi menadmenta

-linijski(prethodi mu personalno-patrijarhalni sustav u kojem rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast)Primjeri: malo poduzee-jedna osoba je vodi i upravlja sa vie izvrioca)

Ovaj sustav menadmenta jo se zove hijerarhijski sustav menadmenta. Glavna je karakteristika to svaki zaposleni u organizaciji prima nareenja od samo jednog, njemu neposredno pretpostavljenog menadmenta. Zadaci i nareenja teku od najvie razine prema najnioj razini organizacijske piramide.Glavne odluke se donose na vrhu organizacijske piramide, gdje su smjetene najvee ovlasti u organizaciji.

Glavni menader-menader odjela 1- menader pogona A-izvrilac

-izvrilac

-izvrilac

-menader odjela 2- menader pogona B-izvrilac

-izvrilac

-izvrilac

-funkcijski(F.W.Taylor)

Menader u funkcijskom sustavu menadmenta pokriva samo jedno podruje menaderskog posla u nekoj organizaciji, A svi funkcijski menaderi zajedno cjelokupne poslove funkcije menadmenta. Menader ovladava specijalistikim znanjima za konkretno podruje. Izvritelj dobiva nareenja od veeg broja nadreenih. Funkcijski sustav menadmenta vodi k decentraliziranom rukovoenju, budui da se svaka odluka donosi ne samo na vie razina, ve i na vie mjesta na istoj organizacijskoj razini.

-tabno linijski

To je zapravo kombinacija linijskog i funkcijskog menadmenta, umanjuje nedostatke i preuzima prednosti linijskog i funkcijskog menadmenta. Od funkcijskog sustava je zadrao specijalizaciju, A od linijskog liniju zapovjedanja.

Upravnu organizaciju karakteriziraju drutveni poslovi, koje ljudi obavljaju na temelju trajne podjele dunosti i ovlasti.

2.Moderni sustavi menadmenta

-projektni sustav

Projektni sustav menadmenta postoji u projektnoj organizacijskoj strukturi. Projektna organizacijska struktura je oblik grupiranja ili povezivanja poslova u poduzeu prema nekom konkretnom projektu. Projekt je sloeni zadatak za ije je rjeavanje potreban tim strunjaka koji imaju svog voditelja tj. projekt menadera. Menader projekta ima odgovornost za izvoenje i izvrenje projekta.

-matrini sustav menadmenta

Primjenjuje se u matrinoj organizacijskoj strukturi. Podjelu ukupnog zadatka poduzea karakteriziraju specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice s jedne strane te upravljanje i voenje projektom s druge strane.Postoje dva lanca zapovijedanja, na jednoj strani matrice su funkcijski odjeli, A s druge se nalazi projektni menadment koji koordinira aktivnostima pojedinaca iz funkcijskih organizacijskih jedinica koji rade na projektu. Ovlast i odgovornost ostvaruje se po vertikali, nositelj ovlasti i odgovornosti je linijski menadment.

Tipovi menadmenta:

Koje su karakteristike reaktivnog menadmenta?

-reaktivni(menaderi vole raditi kako je neto prije bilo, reaktivni menaderi potisnu promjenu koja je uzrokovala problem i vraa sustav u stanje koje je postojalo prije nego je problem nastao)

-neaktivni(menaderi su zadovoljni sa trenutnim stanjem, ''Moda nije savreno ali je dovoljno dobro''). Neaktivni menadment e biti zadovoljan potiskivanjem simptoma nekog problema za razliku od reaktivnog menadmenta koji pokuava eliminirati uzrok problema.

Koja je glavna karakteristika predaktivnog menadmenta?

-predaktivni(predaktivisti misle da je prolost bila, sadanjost jest, oni misle da e budunost biti bolja)

Predaktivni menaderi predviaju i pripremaju tj. pokuavaju predvidjeti budunost te tada uspostaviti ciljeve koje ele postii. Za predaktivne menadere promjena ini iskustvo zastarjelim.Predaktivni menadment prevladava u tehnoloki orjentiranim tvrtkama i poslovnim kolama.Upravni i izvrni menadment!

Upravljati u poduzeu- znai svjesno i svrsishodno usmjeravati poduzee, kao proizvodni ili poslovni sustav, u utvrivanju i ostvarivanju njegovih ekonomskih ciljeva to racionalnije.

Upravljanje- predstavlja misaonu, voljnu i praktinu aktivnost vezanu uz pripremanje odluka, donoenja odluka, te nadziranju njihova provoenja. Sredinja toka upravljanja je odluivanje.

Segmenti upravljanja u d.d. su:

-skuptina

-upravni odbor

-nadzorni odbor(upravni menadment)

-organi rukovoenja(izvrni menadment)

Openito se moe menadment podijeliti: strateki,taktiki i operativni

1.Strateki- ureuje odnose poduzea u okolini

2.Taktikim- uglavnom se ureuju unutarnja pravila

3.Operativnim- uspostavlja se izravna veza izmeu upravljakih organa i radnika- izvritellja upravljakih odluka

Upravljanje u uem smislu svodi se na:

-akcije vezane za strateke dugorone odluke

-za statutarna rjeenja

-raspodjelu dividende

-za ocjenu godinjeg poslovanja poduzea i sl.

Upravljaki menadment ine:

-vlasnici trgovakih drutava

-njihovi predstavnici koje skuptina imenuje u upravni odbor(direktor i predsjednik odbora) ili nadzorni odbor(vodi brigu o drutvu i paze da bi posao tvrtke bio voen u skladu s njihovim interesima).

Upravni menadment, nadzorni odbor!

Odbor- je skupina ljudi kojima je dodijeljen neki zadatak.

Skupni procesi u odborima prolaze kroz etiri faze:

-formiranje(lanovi se upoznaju)

-oluja(ciljevi sastanka- nastajanje sukoba)

-odreivanje normi(pravila ponaanja)

-djelovanje(skupina se posveuje zadatku)

Funkcije i formalnost odbora!

Odbor moe biti linijski i stoerni.

Linijski- izvrni odbor-kada ovlasti odbora ukljuuju donoenje odluka

Odbor moe biti formalni ili neformalni.

Formalni- ako je uspostavljen kao dio organizacijske strukture s jasno definiranim zadacima i ovlastima.

Neformalni- organiziraju se bez posebne ovlasti u cilju skupnog miljenja ili odluke

Primjeri odbora u poduzeu:

-izvrni odbor

-financijski odbor

-odbor za reviziju

Odbori mogu brzo i efikasno pomoi u rjeavanju problema i stvaranju novih ideja poslovanja.

Odbori su korisni u prijenosu i razmjeni informacija.

Nedostaci odbora:

-aktivnosti odbora mogu biti veoma skupe

-financijski trokovi odbora(trokovi koji se odnose na lanove zbog njihovog gubitka vremena)

Problemi odbora se mogu grupirati na slljedei nain:

-manjinske grupe mogu bitno utjecati na rad odbora kroz injenicu da mogu usporiti ili zaustaviti napredak u rjeavanju problema

-kolektivna odgovornost omoguuje pojedincima da prikriju greke

-odbori nemaju odreena pravila rada

-mnogi odbori imaju previe lanova

-odbori se uputaju u rjeavanje problema koji nisu u njihovoj nadlenosti

-moe se dogoditi da predsjedavatelj ne moe kontrolirati raspravu

Pogreno koritenje odbora:

-odbor ne moe biti zamjena za menadera(odbor ne moe donositi odluke koje mora donjeti pojedinac)

-odbor se moe koristiti za istraivanje i prouavanje

-odbor se ne smije koristiti za nevane odluke(treba ga koristiti samo za rjeavanje vanih problema)

-odluke koje su izvan ovlatenja sudionika ne smiju biti predmet odluivanja odbora

Uspjenost rada odbora:

-ovlasti odbora moraju biti definirane

-odbor mora imati optimalni(od 5 do15) broj lanova(kod prevelikog broja moe se dogoditi da nema odgovarajue komunikacije izmeu lanova; kod premalog broja npr. tri lana moe se dogoditi da dva lana formiraju koaliciju prema treem pa dolazi do neobjektivnog odluivanja).

-lanove treba birati s osobitom pozornou(moraju biti sposobni za timski rad i imati odreeni autoritet)

-predmet rasprave mora biti paljivo odabran

-uspjenom sastanku doprinosi i izbor predsjedavajueg(ako uspjeno vodi sastanak k postizanju odreenog cilja )

-voenje zapisnika ime bi se izbjegle razliite intepretacije onog to je dogovoreno na sastanku

-odbor mora biti vrijedan svojih trokova

Nadzorni odbor!

Nadzorni odbor- je organ d.d.-A koji nadzire voenje tekueg poslovanja, vodi brigu za stvaranje uvjeta zakonitog poslovanja. Nadzorni odbor je jedan od tri obavezna organa.

Dioniko drutvo- je trgovako drutvo u kojem lanovi sudjeluju u ulozima u temeljnom kapitalu podijeljenom na dionice i ne odgovaraju za obveze drutva.

Drutvo s ogranienom odgovornou- mora postojati nadzorni odbor ako je broj zaposlenih vei od 300 osoba ilio ako je to propisano posebnim zakonom(Zakon o Hrvatskim eljeznicama). Broj lanova je uvijek neparan i moe imati najvie 21-og lana. lanove nadzornog odbora bira glavna skuptina.

lan nadzornog odbora ne moe biti:

-osoba koja je lan uprave istog drutva

-osoba koja je lan deset drugih nadzornih odbora

-osoba koje ne ispunjava uvjete nekanjavanja

-prokurist

-dravni dunosnici

Ovlasti nadzornog odbora:

-imenuje predsjednika i lanove uprave drutva

-nadzire voenje poslova drutva

-na sudu i izvan njega zastupa drutvo prema lanovima uprave

-saziva glavnu skuptinu

-podnosi glavnoj skuptini pisano izvjee o obavljenom nadzoru(posluje li drutvo u skladu sa zakonom, da li su godinja financijska izvjea napravljena u skladu sa stanjem u poslovnim knjigama drutva, da li godinja financijska izvjea pokazuju pravo imovinsko stanje drutva,

Dunosti lanova nadzornog odbora:

-definirati svrhu i ciljeve poduzea

-odrediti strategiju za postizanje tih ciljeva

-ustanoviti politiku poduzea u postizanju tih ciljeva

-postaviti glavnog izvrnog direktora i nadgledati njegov rad

-biti pokretaka snaga u poduzeu

Predstavljanje poduzea moe se podijeliti u tri skupine:

-odnos s dioniarima(to je unutarnja stvar drutva; ostvarivanje vlasnikih ciljeva- dividenda, stjecanje dobiti)

-odnos s financijskim ustanovama(to je vanjska stvar drutva, to je proirivanje internog odnosa s dioniarima, koji odluuju o porastu temeljne glavnice ili raspisivanjem nove emisije, ili kako e poslovanje tei uz pomo zajmova). Pod financijskim ustanovama podrazumijevamo banke i osiguravajua drutva.

-odnos s medijima(predstavljanje drutva medijima)- plaeni oglasi, ekonomska propaganda

Nadzorni odbor moe donositi odluke kada u odluivanju sudjeluje najmanje pola od propisanog broja njegivih lanova

Preispituje se rad lanova nadzornog odbora:

-odgovornost lanova spram ispunjavanja glavnih zahtjeva dioniara

-odanost svih lanova tvrtke ispunjavanju ciljeva tvrtke

-realnost prikazivanja stanja u odboru i poduzeu

-usredotoenost na bitne probleme umjesto na sporedna pitanja

-utemeljenost na provjerenim injenicama

-informiranost i sposobnost prenoenja informacije na nie upravljake razine

-dokumentiranost postupaka i njihova provjerljivost

Izvrni menadment- uprava!

Uprava-je izvrni organ dionikog drutva. U glavnoj skuptini dioniari ostvaruju sva svoja upravljaka prava.

Upravu postavlja skuptina drutva.

U upravi s monistikim konceptom funkcionalno se odvajaju lanovi koji vode poslove drutva od lanova koji obavljaju nadzornu funkciju. Monistiki sustav prihvaen je u SAD-u i Engleskoj.

Dualistiki pristup ureenja odnosa organa upravljanja u drutvu poiva na tome, da su poslovi voenja i nadzor nad poslovanjem povjereni razliitim organima, koji su meusobno potpuno odvojeni, tako da iste osobe ne mogu biti lanovi upravnog i nadzornog odbora.(Njemaka, Austrija, Hrvatska).

Imenovanje i broj lanova uprave!

U upravu se moe imenovati samo potpuno poslovno sposobna fizika osoba.

lanom uprave ne moe biti osoba:

-koja je lan nadzornog odbora istog drutva

-osoba koja ima ogranienja prema ''Zakonu o obvezama i pravima dravnih dunosnika''.

-osoba koja ima ogranienja prema zakonu o bankama

Pitanje glede broja lanova uprave utvruje se statutom drutva. Ako uprava ima vie lanova uprave mora se imenovati predsjednik uprave.

Uloga i odgovornosti uprave!

Upravu najee ine vlasnici kontrolnog paketa dionica(51% dionica). Od uprave se uekuje da osigura egzistiranje poduzea i plae zaposlenicima.

Glavna je dunost uprave voditi poslove drutva. Uprava u provoenju poslova mora provoditi statut, poslovnik te odluke nadzornog odbora i glavne skuptine.

Poslovnik- moe donjeti i sama uprava ako ga ranije ne utvrdi nadzorni odbor.

Uprava vodi poslove drutva pod nadzorom nadzornog odbora. Uprava mora imati viziju voenja poduzea u budunost budui da poslove drutva vodi samostalno i na vlastitu odgovornost. Odluke uprave o voenju poslova drutva jesu samostalne i neovisne o glavnoj skuptini. Uprava moe zatraiti da glavna skuptina odlui o nekim pitanjima voenja poslova. Od lanova uprave se trai da poslove vode s pozornou urednog i savjesnog gospodarstvenika i da uvaju poslovnu tajnu drutva.

lanovi uprave- naroito su odgovorni ako protivno zakonu uine neku od ovih radnji:

-vrate dioniarima ono to su uloili u drutvo

-isplate dioniarima kamate ili dividende

-obave plaanje nakon prezaduenosti drutva

-izdaju dionice prije nego to se za njih uplati nominalni iznos ili vei iznos na koji su izdane

Odgovornost lanova traje od imenovanja lanova do prestanka njihovog mandata.Odgovornost lanova je iskljuena ako je radnja poduzeta na temelju valjane odluke glavne skuptine.

Menaderske razine u poslovnoj organizaciji:Hijerarhija!

Klasifikacija razina menadmenta!

Menaderske razine:

1.Strategijski podsustav(na toj se razini formira strategija organizacije i dugorono planiraju njezini ciljevi i politika za ostvarivanje tih ciljeva)

2.Koordinacijski podsustav(karakteriziraju ga funkcije povezivanja vie organizacijskih jedinica i njihovih poslova i zadataka. U tom se podsustavu moraju glavni ciljevi pretvoriti u konkretne operativne zadatke organizacijske jedinice, ali i osigurati odgovarajui input(informacije, znanje, materijal itd)).

3.Operativni podsustav(izvravanje neposrednih zadaa i konkretnih aktivnosti u procesima rada- to je nia tehnika rukovodna razina)

Klasifikacija razina menadmenta:

-strategijska, vrhovna, glavna razina menadmenta(poslovi stratekog karaktera, povezivanje organizacije s okolinom)

-srednja ili koordinacijska razina menadmenta(poslovi koji su hijerarhijski iznad neposrednog menadmenta)

-neposredna ili operativna razina menadmenta(karakterizira ju neposredna veza menader- izvritelj).

U vrhovni ili top menadment ubrajaju se:

-predsjedavajui upravnog odbora

-predsjednik ili direktor kompanije

-glavni ili izvrni direktor

-glavni operativni direktor

-potpredsjednik

U srednji menadment mogu se ubrojiti:

-direktori divizija

-menaderi podruja

-menaderi tvornica

-menaderi odjela

U menadere neposredne ili operativne razine ubrajaju se:

-nadzornike

-menadere ureda

Zadae menadera po organizacijskim razinama:

-planiranje, organiziranje, kontrola

-postavljanje ciljeva, planiranje, organiziranje, kontrola

-donoenje odluka, organiziranje, izgradnja kolektiva, planiranje, kontroliranje, komuniciranje

Vrhovni menadment najvie vremena troi na planiranje, srednji manje na planiranje vie na organiziranje i kontrolu.

Vrhovni menadment utvruje ciljeve poduzea, srednji menadment utvruje ciljeve pojedinih poslovnih funkcija, A nii menadment je zaduen za utvrivanje ciljeva pojedinih radnih skupina.

Temeljno pitanje za strateki menadment:

Kako postaviti temelj za sutranji uspjeh, natjeujui se za pobjedu na dananjim tritima?

To se pitanje postavlja jer:

-okruje se stalno mijenja

-nune su stalne promjene

-treba se prilagoavati promjenama

Naela stratekog menadmenta:

-strateki menadment ukljuuje upravljanje strategijom trita, organizacije(poduzea) i odnosa meu njima.

-upravljanje sueljem izmeu organizacije i njenog okruja

-strateki menadment ukljuuje predvianje promjene

-strateki menadment shvaa da prilike mogu biti u vanjskom ili unutarnjem okruju

-strateki menadment trai preuzimanje rizika

-strateki menadment istodobno ima veze s invencijom odnosno stvaranjem konkurentske budunosti organizacije

-strateki menadment uoava trinu svrhu organizacije, mora pronai, usluiti, udovoljiti potroae.

Koji su zadaci strategijske razine menadmenta?

Zadaci menadera strategijske razine jesu:

-oblikovanje radne okoline

-postavljanje strategije poduzea

-rasporeivanje sredstava(alokacija resursa)

-izgradnja organizacije i nadgledanje poslovanja

Srednja razima menadmenta!

Srednja razina menadmenta je odgovorna za sloenije organizacijske jedinice ili funkcije organizacije.

Vani poslovi i zadaci menadera srednje razine:

-organiziranje timova i procesa

-rasporeivanje strunjaka na odreene poslove

-usmjeravanje strunjaka

-motiviranje djelatnika

-stimuliranje proizvodnosti i ekonominosti

-briga za osposobljavanje suradnika

-komuniciranje s timovima, pojedincima, partnerima

-ugovaranje poslova

-upravljanje financijama, radnim vremenom

-inoviranje organizacije, odnosa, procesa

-unapreivanje razvoja

Operativna razina menadmenta!

U operativnoj razini menader je u neposrednom kontaktu s izvriteljem.

Glavni poslovi i zadaci operativne razine menadera su:

-koordiniranje djelatnika i procesa rada

-podjela poslova po djelatnicima

-poticanje dobrih odnosa i suradnje meu djelatnicima

-voenje i ocjenjivanje djelatnika

-kontrola izvrenih zadataka

Menaderske razine i potrebna znanja menadera!

Menader mora posjedovati odreene vjetine i znanje. Tehnika znanja su najvanija na niim razinama menadmenta, dok su konceptualna znanja i znanja oblikovanja najvanija za strateke razine menadmenta. Znanje o komuniciranju s ljudima je vano na svim razinama menadmenta.

Sociopsiholoki pristup!

Max Weber i Karl Jung istiu psiholoka i socijalna obiljeja.

Postoji sedam tipova menadera:

-politiki gazda(Boss)- djeluje u smjeru politike

-demokratski voa ili kompromiser koji se ne oslanja na politiku, nego pravi kompromise u elji da postane svima prihvatljiv

-birokrat (razvija se zajedno s politikim sustavom, njegova je glavna briga da funkcije upravljanja teku nesmetano)

-diplomat je usmjeren na meunarodne poslove

-reformator mijenja postojee stanje

-agitator(lako prenosi svoj entuzijazam na druge, u promjenama preuveliava razliku izmeu starog i novog, gotovo ne podnosi suprotna miljenja)

-teoretiar(stvara loginu sliku svijeta, no nije zainteresiran za praktino ostvarenje)

Analitiki pristup razliitim karakterima osobnosti:

-intelegencija se motri u korelaciji s menaderskim poslovima stratekog karaktera, nije znaajna u praktinim poslovima

-ambicioznostima pozitivnu koreleciju prema uspjenosti menadera, A naroito je znaajna kod srednjeg i visokog menaderstva

-vrednuju se menaderi s realnim stavovima, pesimisti ili pretjerani optimisti donose pogrene stavove.

Zasnivaju se na preciznoj analizi konkretne menaderske funkcije ili sustava menadmenta u nekoj organizaciji.

Poeljne osobine menadera:

-potenje

-sposobnost

-dalekovidnost

-intelegencija

-iskrenost

-hrabrost

-odlunost

Meuljudski odnosi i vjetine menadera!

Vjetine kojima menaderi moraju ovladati u meuljudskim odnosima jesu:

-pregovori(spremnost na kompromis, vezani pregovori u kojima nema alternative do postizanja sporazuma, distributivni-oko uea u masi drutva, ). Zap pregovore je vano unaprijed predvidjeti suparnikove argumente i protuargumente.

-osobno organiziranje i delegiranje ovlasti(menaderi moraju poduzeti mjere i organizirati sebe za maksimalnu uinkovitost u svakom radnom danu, postaviti prioritete, te procijeniti vrijeme potrebno za izvrenje svakog posla)

-savjetovanje sa zaposlenima(vrednovanje rada, rjeavanje pritubi radnika, disciplinski postupci)

Postoji direktan i indirektan pristup savjetovanju. Kod direktnog pristupa menader preuzima incijativu i sugerira rjeenje.Ovdje je savjetnik zaduen za odluku. Kod nedirektnog savjetovanja menader pretpostavllja da jedino onaj koji prima savjet u stanju tono odrediti problem.

Za donoenje racionalnih odluka potrebno je nekoliko koraka:

-analiza problema i prikupljanje informacija potrebnih za donoenje racionalne odluke

-odreivanje ciljeva odluke koju treba donjeti

-rastavljanje problema na njegove sastavne imbenike

-istraivanje sredstava potrebnih za provoenje odluke

-odabir i provoenje odluke, odreivanje osobaodgovornih za poduzimanje potrebnih radnji i utvrivanje vremena za izvrenje odluke.

Racionalno donoenje odluka teko je tamo gdje su ciljevi nejasni i gdje postoji malo relevantnih informacija. U tim sluajevima se esto primjenjuje pristup vezane racionalnosti koji daje prednost pogodnoj odluci niskog rizika.

Pogreke menadera!

Pogreni ljudi na menaderskim poslovima. Rast trokova poslovanja, loa kvaliteta proizvoda, nezadovoljstvo kupaca esti su primjeri loih menadera koji ne posjeduju umijea rada s ljudima.

Ako je npr. Novi menader radio prije kao najbolji voditelj prozvodnje, on naglaava samo probleme proizvodnje, dok su problemi financija, prodaje, razvoja nedovoljno prepoznati.

Ponaanje menadera!

-menader mora biti svjestan da zadatak moe rijeiti samo zajednikim snagama

-ne smije automatski prebacivati krivicu na svoje kolege

-mora pokuati razumjeti svoje suradnike

-mora otvoreno komunicirati sa suradnicima

-svoje ponaanje treba prilagoditi suradnicima

-mora biti razumljiv, paziti na dvosmislene rijei

-brzina

-fleksibilnost

-integracija

-inovacija

Funkcije menadmenta!

Pet temeljnih funkcija menadmenta:

-planiranje

-organiziranje

-voenje i motiviranje

-upravljanje ljudskim potencijalima

-kontroliranje

Koji procesi povezuju funkcije menadmenta?:

-procesi utjecanja

-odluivanja

-koordiniranja

-komuniciranja

Planiranje!

Planiranje je pogled u budunost i pripremanje za budue dogaaje. Planiranje je sastavni dio menadmenta na svim razinama, A to je menaderska razina via, to je vremenska dimenzija dugoronija, A poslovna orjentacija globalnija i ira. Planiranje ukljuuje izbor misija i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarivanje.

Naela planiranja:

-Naelo pridonoenja ciljevima-svrha je svakog plana postizanje ciljeva poduzea

-Naelo ciljeva- ciljevi moraju biti jasni, dostini, povjerlljivi

-Naelo primata planiranja- planiranje logiki prethodi svim ostalim funkcijama u upravljanju

-Naelo efikasnosti planova- odnos izmeu ostvarenih doprinosa i trokova

Vrste planova:

-svrha ili misija(svrha privrednog poduzea je proizvodnja dobara i usluga)

-ciljevi(lokalni, globalni)

-strategije(dugorone smjernice poduzea u svezi njihova djelovanja)

-politike(sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmiljanja u odluivanju)

-procedure(to su planovi koji utvruju neki nuni nain izvoenja postupaka u buduim aktivnostima)

-pravila(nalau odreeno provoenje, nemaju vremensko ogranienje)

-programi(to su skupovi ciljeva,politika, procedura, pravila te koraka koje treba poduzeti u odreenom vremenu)

-proraun(to je iskaz oekivanih rezultata izraen brojano, moe biti izraen financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda, u strojnim satima...)Razdoblja planiranja:

-kratkorono razdoblje planiranja(do godinu dana, razlikujemo:osnovni planovi=za cjelokupno razdoblje, operativni planovi=dnevni, tjedni, mjeseni, kvartalni)

-srednjerono razdoblje planiranja(due od jedne godine, veinom je to 5 godina)

-dugorono planiranje(vremensko razdoblje od 5 do 15 godina, predvianja tehnolokog razvoja, predvianja potrebnih resursa)

Koraci u planiranju prema Weihrichu i Koontzu:

-biti svjestan ansi

-postavljanje ciljeva(za cjelokupno poduzee, A zatim za podreenu radnu jedinicu)

-razvitak pretpostavki planiranja(prognoze, relevantne osnovne politike kompanije, pretpostavke o okolini)

-odreivanje moguih pravaca akcije(esto se odgaa da nije najbolja mogunost ona koja je utvrena na poetku)

-vrednovanje moguih pravaca akcije(dobri ili loi rezultati ovise o akcijama)

-izbor pravaca akcije(toka odluivanja)

-kvantifikacija planova stvaranjem prorauna(odreivanje profita)

Tipian proces Delfi tehnike(Olaf Helmer i njegov tim) sadrava sljedee korake:

-izabire se skupina strunjaka za dano problemsko podruje

-od strunjaka se zahtijeva da prognoziraju to e se i kada dogoditi u raznim podrujima novih otkria

-odgovori se prikupljaju i zajedniki rezultat vraa lanovima skupine

-na temelju ovih informacija stvaraju se daljne procjene budunosti

-ovaj se proces moe ponavljati nekoliko puta

-kada se miljenja priblie ona se koriste kao prihvatlljiva prognoza

Svrha i ciljevi organizacije!

Upravljanje pomou ciljeva MBO(management by objectives)!

To je sveobuhvatan sustav upravljanja koji integrira mnoge kljune aktivnosti u upravljanju na sustavan nain ikoji je svjesno usmjeren na efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih cilljeva.

Ciljevi mogu biti kvalitativni i kvantitativni. Ciljeve treba postaviti tako da se mogu izmjeriti, odrediti vrijeme ostvarivanja ciljeva, eljenu kvalitetu i predviene trokove koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva.

Odluivanje!

Odluivanje se definira kao odabir smjera djelovanja izmeu vie mogunosti, ono je bit planiranja.

Problem kod odluivanja je to je teko prepoznati sve mogunosti koje bi mogle slijediti na putu do cilja.

Menaderi moraju znati suziti mogunosti na nekoliko s kojima se izlazi na kraj s ograniavajuim imbenicima. To su imbenici koji stoje na putu postizanju eljenog cilja. Mogunosti se vrednuju kvalitativno i kvantitativno.

Kvantitativni imbenici se daju mjeriti brojano, vremenskim ili raznim fiksnim ili poslovnim trokovima.

Kvalitativne imbenike je teko odrediti, to su npr.kvaliteta radnih odnosa, politika klima, rizik tehnolokih promjena.

Mogu se razlikovati programirane i neprogranirane odluke.

Programirane odluke su prikladne za rutinske probleme, odnosno probleme koji se ponavljaju. Neprogramirane odluke se koriste za nestrukturirane i slabo definirane situacije koje se ne ponavljaju. Takve odluke veinom donose menaderi viih razina.

Organiziranje!

Lljudi e najuinkovitije raditi ako znaju uloge koje trebaju igrati u timskom djelovanju.Organiziranje kao jedna od funkcija menadmenta predstavlja oblikovanje i odravanje tih sustava uloga.

Organiziranje obuhvaa:

-formuliranje ciljeva-formuliranje pomonih ciljeva, politika, planova-ustanovljavanje i klasificiranje potrebnih aktivnosti

-grupiranje aktivnosti nunih za postizanje ciljeva

-grupiranje svake grupe aktivnosti pojedinom menaderu zajedno s ovlastima nunim za njihovo nadgledanje

-osiguranje koordinacije u organizacijskoj strukturi i to vodoravne i okomite

Formalna i neformalna organizacija!

Formalna organizacija-

To je propisana i slubeno utvrena organizacijska struktura.

Formalna organizacija nije nefleksibilna, u njoj mora biti prostora za odluivanje prema nahoenju, za povoljno koritenje kreativnih talenata, te uvaavanje individualnih sklonosti i sposobnosti.

Neformalna organizacija-

Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa meu ljudima u organizaciji, koji su se razvili tijekom njihovog zajednikog rada. Neformalna organizacija nastaje spontano druenjem ljudi. Ona najee djeluje pozitivno na ostvarivanje ciljeva poduzea.

Organizacijske razine i raspon upravljanja!

Raspon upravljanja- predstavlja broj neposredno podreenih ljudi pojedinom menaderu.

irok raspon upravljanja-velik broj podreenih ljudi, mali broj razina.

Uzak raspon upravljanja-mali broj podreenih ljudi, velik broj razina.

Potrebno je nai optimalan broj podreenih jednom nadreenom.

Noviji teoretiari iznjeli su naelo raspona upravljanja koje se razlikuje od klasinog pristupa, A glasi:

-postoji granica broja podreenih koje menader moe uinkovito nadgledati, ali toan broj ovisi o utjecaju imbenika u danoj situaciji upravljanja.

Organizacijska struktura!

M.Novak kae da je organizacijska struktura sveukupnost veza i odnosa izmeu svih inilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog inioca proizvodnje odnosno poslovanja.

Podjela organizacija:

-podjela na temelju broja(zaposlenih u proizvodnji, prodaji, nabavi)

-podjela na temelju vremena(po smjenama)

-podjela na temelju funkcija poduzea(istraivanje i studij proizvoda, razvoj, nabava, kadrovi, proizvodnja, prodaja, financije i raunovodstvo)

-podjela na temelju teritorija(podjela prema geografskim lokacijama- juno, sjeverno, istono, zapadno podruje)

-podjela na temelju kupaca(prema grupama potroaa odnosno kategorijama kupaca)

-podjela na temelju procesa i opreme(sastoji se u okupljanju ljudi i materijala radi obavlljanja odreene operacije u nekom proizvodnom procesu; npr. odjel za elektroniku obradu podataka)

-podjela na temelju proizvoda(karakteristina za poduzea koja proizvode vie razliitih proizvoda)

-matrina organizacija(kombiniranje funkcionalne podjele i podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi; u ovoj organizacijskoj strukturi postoje dva tipa menadera i to funkcionalni i projektni menader.Funkcionalni menaderi opskrblljuju pojedine projekte, koji se realiziraju unutar organizacije, osobljem i resursima dok su projektni menaderi zadueni za koordinaciju zaposlenih i njihovih aktivnosti tako da osiguraju uspjenost projekta)

Strateke poslovne jedinice!

Strateke poslovne jedinice

mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzea uspostavljene kao jedinice unutar vee kompanije kako bi se osiguralo da se odreeni proizvod ili linija proizvoda unapreuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeu. Struktura stratekih poslovnih jedinica nastaje ekspanzijom poduzea i uvoenjem veeg broja proizvodnih linija. Zap svaku strategijsku poslovnu jedinicu postavlja se jedan menader koji je odgovoran za profitabilnost jedinice.Ovakva struktura potie poduzetnitvo, smanjuje raspon upravljanja glavne uprave poduzea, te omoguuje decentralizaciju to rezultira boljim prilagoavanjem svake strateke poslovne jedinice svojem tritu.

Autoritet i mo!

Mo-

je sposobnost pojedinca ili skupina da potaknu i utjeu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca i skupina.

Autoritet-

je ogranieno pravo koritenje sredstava organizacije i usmjeravanje napora ljudi u eljenom smjeru.

Izvori moi: strunost, ugled, mogunost nagraivanja ili prisile.

Vrste autoriteta: linijski i tabniLinijski- nadreeni direktno nadgleda podreenog

tabni-osobe sa tabnim autoritetom imaju pravo davati savjete u odluivanju onima koji imaju linijski autoritet. lanovi tabova su strunjaci za odreena funkcionalna podruja.

Decentralizacija autoriteta!

Autoritet se iri unutar organizacijske strukture.

Delegiranje autoriteta!

Kad broj podreenih premei broj koji bi nadreeni mogao uinkovito nadgledati autoritet se mora delegirati podreenima koji e donositi odluke unutar podruja dodijeljenih im dunosti.

Upravljanje ljudskim potencijalima!

Kadrovsko popunjavanje ili upravljanje ljudskim resursima je bitna funkcija menadera koja moe odrediti uspjeh ili propast nekog poduzea.

Kadrovsko popunjavanje-

se definira kao popunjavanje i odravanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. Pod tim se podrazumijeva identificiranje zahtjeva za radnu snagu, popisivanje raspoloivih lljudi i prikupljanje kadrova, odabiranje, namjetenje, promaknue, ocjenjivanje, planiranje karijera, izobrazba ljudi tako da svoje zadae mogu obaviti uinkovito i efikasno.

imbenici koji utjeu na broj i vrstu menadera koji se trae!

Veliina poduzea, kompleksnost organizacijske strukture, planovi za ekspanziju.

Vanjska okolina kao imbenik koji utjee na kadrovsko popunjavanje!

Ekonomska okolina odreuje vanjsku ponudu kao i potranju za menaderima.

Pravna i politika ogranienja trae da poduzea slijede zakone i smjernice koje propisuje vlada na razliitim razinama.

Unutarnja okolina!

Unutarnji imbenici se odnose na zapoljavanje menaderskih mjesta osobljem iz samog poduzea, kao i izvan poduzea, odreujui odgovornost za zapoljavanje i priznavajui potrebu za podrkom najvieg menadmenta u savladavanju otpora promjeni.

Oni ukljuuju:

-organizacijske ciljeve

-zadatke

-tehnologiju

-sustav nagraivanja

-razne vrste politika

To su imbenici:

-promaknue od poetka

-politika otvorene konkurencije

-odgovornost za zapoljavanje

Zahtjevi poloaja i oblikovanje radnih mjesta!

Uspjean odabir menadera podrazumijeva jasno razumijevanje prirode i svrhe poloaja koji se treba popuniti.

Usklaivanje kvalifikacija sa zahtjevima radnih mjesta!

Zahtjevi dane pozicije usklauju se s razliitim vjetinama i karakteristikama pojedinca. Zatim se menaderi dobivaju putem prikupljanja, odabira, namjetenja i promaknua.

Proces izbora, tehnike i instrumenti!

Treba ustvrditi:

-kriterij izbora- obrazovanje, znanje, vjetine, iskustvo

-popunjavanje formulara

-intervju kako bi se kandidata bolje upoznalo, te identificiralo koji kandidati vie obeavaju

-dodatne informacije putem testova gdje se testira kvalifikacija kandidata za taj poloaj.

- informacije koje kandidat daje provjeravaju se i verificiraju

-lijeniki pregled

-na temelju rezultata prethodnih koraka kandidatu se nudi posao ili ga se informira o neprimanju.

Ocjenjivanje menadera pomou verificiranih ciljeva!

Postoje tri vrste ocjenjivanja:

-sveobuhvatna ocjena(postoji opa suglasnost da bi se one trebale davati najmanje jednom godinje)

-ocjene napredovanja ili periodina ocjena(one su dopuna sveobuhvatnim ocjenama, one mogu biti kratke i relativno neformalne, no one pomau identificirati probleme koje zaklanjaju uinkovite rezultate)

-stalno promatranje(nadreeni i podreeni razmatraju situaciju odmah, tako da se korektivne akcije mogu poduzeti odmah kako bi se izbjegli vei problemi)

Ocjenjivanje menadera kao menadera!

Menaderi se ocjenjuju prema tome kako dobro obavljaju svoj posao. Ljestvica koja se koristi polazi od 0 za neadekvatno do 5 za izuzetno. Kako bi se numerikom ocjenjivanju dala vea vjerodostojnost, definira se svako ocjenjivanje.

Izobrazba na poslu!

Izobrazba na poslu ukljuuje:

-planirano napredovanje (to je tehnika koja daje menaderima jasnu viziju njihova puta razvitka)

-promjena posla (svrha je da se proiri znanje menadera ili potencijalnih menadera; polaznici ue o razliitim funkcijama poduzea prolazei kroz razliita radna mjesta)

-stvaranje poloaja pomonika (polaznicima se dputa da rade u blizini iskusnih menadera)

-privremena imenovanja (''vritelj dunosti'' menadera kad je menader na odmoru ili bolestan)

-komisije i nii odbori (oni se ponekad koriste kao razvojna tehnika)

-vjebanje (mora biti izvedeno u klimi pouzdanja i povjerenja izmeu nadreenog i polaznika.

Unutarnja i vanjska izobrazba!

Unutar kompanije ili eksterno od strane vanjskih obrazovnih ustanova i menaderskih udruenja.

Motivacija i voenje!

Definicija motivacije:

-poticajni razlog, pobuda za neko djelovanje

-ponaanje usmjereno prema nekom cilju, koji pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, A razlog ponaanja je zadovoljenje potreba.

Motivatori- imbenici koji utjeu na motivaciju pojedinca!

Grupe motivatora: (prema Maslow-u)

-bioloko-biografske karakteristike(izgled, graa,spol, dob, ivotna i porodina okolina)

-sposobnost, znanje, vjetina(sposobnosti-odreuju stupanj uspjenosti pojedinca u obavljanju raznih poslova, znanje- je sposobnost usvajanja razliitih operacija i pojmova, vjetina- sposobnost da pojedinac lake i uspjenije obavlja odreene radnje)

-potrebe i preferencije(potreba se definira kao osjeaj nedostatka koji ovjek nastoji ukloniti tako da je pokua zadovoljiti. Potrebe se prema razinama dijele na: 1.fizike

, 2.potrebe za sigurnou, 3.potrebe za povezivanjem i prihvaanjem, 4.potreba za potovanjem, 5.potreba za samopotvrivanjem-percepcija i oekivanje(percepcije su stavovi pojedinaca u odreenim situacijama koje se stvaraju na osnovi informacije iz svoje okoline)

Tu jo spadaju dva bitna imbenika: nagrada i kazna te timski rad.Nagrada npr. novac djeluje veoma stimulativno.

Kazna npr. smanjenje plae djeluje negativno jer izaziva osvetoljublje

Teorije oekivanih rezultata!

Ljudi e biti motivirani za ostvarenje nekog cilja ukoliko vjeruju u vrijednost cilja i ukoliko mogu vidjeti da ih njihov trud pribliava ostvarenju tog cilja.

Wroom je to izrazio ovako:

Pritisak= valencija*oekivanje

Pritisak je jaina motivacije pojedinca, valencija je jaina preferencije pojedinca prema rezultatu, oekivanje je vjerojatnost da e dana akcija voditi do eljenog rezultata.

Tri osnovna tipa motivirajuih potreba po McClellandu:

-potreba za moi

-potreba za povezivanjem

-potreba za postignuem

Potreba za moi karakteristina je za lidere, ljudi koji tee vodstvu, veinom su to direktori.

Potreba za povezivanjem suprotna je od one za moi i izraava se u elji za prijateljskim i bliskim meuljudskim odnosima. Takvi ljudi trae suradnju i izbjegavaju konkurenciju.

Potreba za postignuem oituje se u porivu za isticanjem i tenji prema uspjehu. Tipian primjer takvih su poduzetnici.

Utjecaj motivacije na proizvodnost!

P=(Z*S*M) * VF (znanje, sposobnost, motivacija * vanjski faktori)

Odnos izmeu motivacije i zadovolljstva na radu!

Motivacija podrazumijeva tenju za rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

Nude se tri odgovora:

-primjena posebnih motivacijskih tehnika

-orjentacija na obogaivanje posla

-vanost nagraivanja

Posebne motivacijske tehnike!

Tu spadaju:

-novac

-participacija zaposlenika(konzultacija o zbivanjima koja se njih direktno tiu)

-program kvalitete radne okoline(posebne veze izmeu radnika i menadera- sindikati)

Obogaivanje posla!

Motivirani zaposlenici = uspjenije poduzee!

Voenje!

Brez vodstva nema napretka! Svaki menader koji eli biti uspjean mora biti kvalitetan voa.

Osnivai velikih kompanija bili su ljudi koji su imali izuzetnog smisla za vodstvo.

Definicija vodstva!

Vodstvo je sposobnost menadera da bez obzira na sredstva utjee na ponaanje u odreenom smjeru, u smjeru cilja.

Voenje je jednostavno ''motiviranje ljudi''.

Razlike izmeu menadmenta i voenja:

-menadment tei efikasnosti, A vodstvo tei uspjenosti

-menadment se promatra kao bazini proces statine prirode dok je vodstvo vie orjentirano na dinamiku

-menadment se usmjerava prvenstveno na stvari, A vodstvo na ljude

Voe- su osobe koje mogu utjecati na ponaanje drugih bez oslanjanja na silu.

Postoje dvije vrste voa:

-formalni (voa koji je to pravo stekao organizacijskom hijerarhijom)

-neformalni (voa meu uom grupicom ljudi koji je to pravo stekao na istoj hijerarhijskoj razini, iskustvom, radnim staom)

Vodstvo i mo!

U osnivanju poduzea postoji obino pet vrsta moi:

-zakonita (ef)

-nagradna (poveanje plae)

-prisilna (fiziki, psiholoki i emocionalni pritisak)

-referentna (temelji se na identifikaciji i imitaciji)

-struna mo (dobivena je iz informacija i strunog znanja)

Opiite osnovne karakteristike vodstva!

Osnovne karakteristike vodstva su:

-vodstvo je vezano uz socijalne interakcije i suradnju s ljudima

-sutinska odrednica vodstva je utjecaj na ponaanje drugih

-utjecaj voe je vezan za njegove osobne karakteristike (znanje, ekspertnost)

-mo lidera ovisi o sljedbenicima

-za vodstvo je fundametalno razumijevanje ljudi i njihove motivacije

Klasifikacija vodstva:

-koordiniranje grupnih aktivnosti

-posredovanje u intergrupnim konfliktima

-osvjetljavanje cilljeva i inspiriranje

-objanjavanje i sugeriranje rjeenja

-ubrzavanje aktivnosti

-pruanje sigurnosti i optimizma

-nagraivanje

-integriranje grupe

Kontroliranje!

Kontroliranje predstavlja mjerenje i ispravljanje djelovanja da bi se osiguralo ispunjenje ciljeva poduzea.

Tehnike kontrole!

Proraun- je rezultat koji se iskazuje unaprijed, bilo u financijskim izrazima kao to su prihodi i rashodi, kapitalni proraun ili u nefinancijskim izrazima kao to su proraun radnih sati, materijala, opsega prodaje i sl.

Proraun menaderima doputa da jasno vide tko na to i gdje troi koliki kapital.

Postoji vie vrsta prorauna:

-prorauni prihoda i trokova

-prorauni vremena, prostora, materijala

-prorauni kapitalnih izdataka(za zgrade, hale)

-novani prorauni (prorauni primitaka i izdataka)

Izvanproraunska sredstva kontrole:

-statistiki podaci

-izvjetaji i analize

-unutarnja operativna kontrola (procjena knjigovodstva, financija i drugih poslovnih funkcija)

-osobna opaanja (su informacije koje menader skuplja etajui kroz pogone i urede poduzea)

Uzroci negativnih odstupanja od mjerila!

-neizvjesnost

-nedostatak znanja, iskustva ili procjene

Kontroliranje kvalitete menadera i time minimiziranje pogreaka ima ove prednosti:

-vea preciznost postignuta u dodjelljivanju osobne odgovornosti

-preventivna kontrola bi trebala pourivati korektivne mjere i initi ih uinkovitijima

-spreavanje da se problemi pojave zahtijeva manje napora nego njihovo ispravljanje

-psiholoka prednost preventivne kontrole (ppodreeni menaderi znaju to se od njih oekuje)

Menaderski stilovi!

Autokratski stil voenja- sva vlast je koncetrirana u rukama jedne osobe koja ima neogranienu mo u odluivanju. Autokrat komandira i zapovjeda te radi uz primjenu sustava kazni i nagrada.

Demokratski stil voenja- podrazumijeva ukljuivanje i konzultaciju podreenih u odluivanju. Temelj ovog stila su dobri meuljudski odnosi koji rezultiraju zadovoljstvom radnika i veom proizvodnou.

Najpoznatije teorije i modeli voenja!

Teorija X i teorija Y.Tvorac ove teorije koja predstavlja sintezu autokratskog i demokratskog stila voenja je Douglas McGregor.

Teorija X- ljudi su lijeni, izbjegavaju rad, te ih treba prisiliti, prijetiti im kaznama. Ljudi vole kad ih netko vodi jer tako izbjegavaju odgovornost.

Teorija Y- ljudi vole raditi i to im ini zadovoljstvo, nije potrebna kontrola, preuzimaju odgovornost.

Likertov model!

Likert polazi od stajalita da je ''upravljanje ljudskom komponentom centralni i najvaniji zadatak jer ovisi o tome kako je on dobro obavljen''. Njegov model se temelji na spoznajama dobivenim empirijskim istraivanjima u nizu poduzea razliitih djelatnosti.

To istraivanje je rezultiralo s dva osnovna zakljuka:

-postoje znaajne razlike u principima i praksi menadmenta izmeu uspjenih i neuspjenih menadera odnosno uspjenih i neuspjenih organizacija.

-stil menadmenta je uzrok, A ne posljedica produktivnosti organizacija (promjenom menadera mijenjala se i produktivnost odjela)

Rensis Likert je identificirao etiri dominantna stila za analizu organizacije:

Sustav 1. Ekstremno autoritativni stil, autokratski orjentiran ima malo povjerenja u podreene, motivira ih strahom i kaznom samo povremeno nagrauje.

Sustav 2. Benevolentno- autoritativni stil. Voa ima malo povjerenja u podreene, motivira nagradom samo ponekad strahom. Doputa komunikaciju prema gore samo u malim koliinama.

Sustav 3. Konzultativni stil. Voa ima veliko, A ne potpuno povjerenje u podreene, pokuava iskoristiti ideje i miljenja podreenih, kao motivaciju koristi nagrade samo ponekad kazne, ukljuen je u komunikaciju i prema gore i prema dolje, doputa da se neke odluke donesu na niim razinama, A sam donosi osnovne poslovne politike.

Sustav 4. Participativni stil. Voa ima potpuno povjerenje u podreene, uzima u obzir ideje i milljenja podreenih.Pretpostavljeni djeluje zajedno s podreenima kao homogena cjelina, komunikacija je u svim smjerovima, horizontalno, vertikalno, bono prema kolegama iste razine.

Ti stilovi predstavljaju idealne tipove, A razlikuju se u sljedeim karakteristikama:

-motivacija (vrste motiva, stavovi prema organizaciji, odgovornost za realizaciju ciljeva)

-komunikacije (smjer informacija, nain prihvaanja, tonost, informiranje rukovodioca o problemu podreenih)

-interakcije i utjecaj (koliina i karakter, timski rad i suradnja, traenje ideja, suglasnost zaposlenih)

-odluivanje (razina donoenja odluka, ukljuenost zaposlenih, decentralizacija)

-ciljevi (razina i nain postavljanja, otpor, analiza ciljeva i realizacije)

-kontrola (interes za kontrolu, interes mjerenja, koncetracija kontrole)

-efekti (produktivnost, zadovoljstvo, angaman)

Likert taj sustav naziva demokratski sustav efikasnih radnih skupina, A karakterizira ga: povjerenje, konzultacija, nagraivanje, te zajedniki rad voa i podreenih)

Menaderska mrea!

Osnovne karakteristike ovog pristupa su:

-uspjeno ponaanje i stil voenja- zanemarivanje principa zdravog ponaanja vodi kolapsu organizacije

-postoji jedan najbolji stil voenja i to je onaj koji primjenjuje kljune principe ljudskog ponaanja na odgovarajui nain

-bitno je razlikovati strategiju i taktiku (primjena strategije- zasniva se na specifinoj situaciji unutar stila voenja)

-umjesto promjene ponaanja i stila u skladu sa situacijom potrebno je mijenjati situaciju i na taj nain obaviti usklaivanje

Menaderska mrea zasniva se na tri meusobno zavisne ali odvojene dimenzije koje odreuju stil:

-horizontalna dimenzija- oznaava interes i brigu za izvravanje cilljeva

-vertikalna dimenzija- oznaava interes i brigu za lljude

-motivacijska dimenzija- oznaava linost i individualnu motivaciju menadera

Unutar mree javlja se pet osnovnih stilova:

-menadment lokalnog kluba (ljudske potrebe su na prvom mjestu, visok moral i niska produktivnost, ovdje su prenaglaeni socijalni, A potpuno zanemareni tehniki i ekonomski aspekti)

-osiromaeni menadment (podjednaka nezainteresiranost za proizvodnju i za lljude, ulaganje minimuma energije da se obavi neophodno i zadri poloaj u organizaciji)

-menadment organizacijskog ovjeka (karakterizira ju prosjena i balansirana briga za proizvodnju i ljude, priklanjanje miljenju veine i izbjegavanje sukoba)

-autokratski menadment (maksimalno zalaganje za postizanje ciljeva primjenom moi i autoriteta nad podreenima te nezadovoljstvo pdreenih)

-timski menadment (ostvaruje najbolje rezultate uz zadovoljstvo zaposlenih, maksimalna briga za proizvodnju i ljude, meusobno povjerenje i potovanje)

Fiedlerova teorija vodstva!

Postoje dva temeljna stila voenja:

-prvi stil je orjentiran na zadatke, vodi brigu o uspjenom izvrenju zadataka koristei se pritom organizacijskim sredstvima i pravilima.

-drugi stil je orjentiran na interpersonalne (socijalne) odnose, dobri odnosi su pretpostavka za uspjeno izvravanje zadataka.

Postoje tri kritine dimenzije koje olakavaju odreivanje najuspjenijeg stila:

-pozicija moi (mo proizlazi iz organizacijskog autoriteta, A onaj koji ima potporu jake organizacije lake e pridobiti slljedbenike nego onaj koji to nema)

-struktura zadatka (zadaci moraju biti jasni, A ne nejasni i nestrukturirani)

-odnosi voe i lanova skupine (organizacijski autoritet i nain oblikovanja zadatka mogu pomoi voama, ali su simpatije bitne ponekad presudne)

Fiedler je zakljkuio da se ne moe govoriti o uspjenom i neuspjenom voi, ve da je svaki voa uspjean u jednoj ili neuspjean u drugoj situaciji.

Teorija puta do cilja!

Voa treba postaviti ciljeve podreenima i pomoi mu u pronalaenju najboljeg puta za postizanje tih ciljeva.

Postoje etiri osnovna stila voenja:

-podravajue vodstvo (voa surauje sa zaposlenima)

-participativno vodstvo (voa prima i koristi prijedloge zaposlenih kod donoenja odluka)

-instrumentalno vodstvo (voa podreenima daje tone odrednice, konkretno im daje do znanja to se od njih oekuje, to i kako trebaju raditi.)

-vodstvo orjentirano na postignue zadatka (voa postavllja ambiciozne ciljeve i oekuje od podreenih da ih realiziraju, kod podreenih potie elju za bolljom uinkovitou)

Hendyjeva teorija najbolje usklaenosti!

Voa- stil vodstva i karakteristika linosti

Faktori voe:

-sustav vrijednosti (on odreuje stav voe prema participaciji zaposlenih u odluivanju)

-povjerenje u podreene, njihova znanja

-uobiajeni stil ponaanja odnosno onaj koji je najprirodniji

-procjena vlastitog doprinosa, znaenja za funkcioniranje i uspjenost grupe

-dob

Faktori lanova:

-procjena vlastitih sposobnosti i kompetentnosti

-psiholoko oekivanje koje imaju lanovi u odnosu na vou

-interes za problem i percepcija njegove vanosti odreuju stupanj eljene participacije

-tolerancija na dvosmislenost i nejasnoe

-prolo iskustvo grupe

Faktori zadatka:

-vrsta zadatka (razliiti zadatci - razliiti stil voenja)

-vrijeme (kratka vremenska razdobllja vuku k autokraciji)

-kompleksnost

-vanost zadatka

Faktori okoline:

-organizacijski uvjeti, karakteristika grupe, vanost zadatka

Vroom- Yettonov model menaderskog odluivanja!

Pokuavaju se dati normativna uputstva o tome na koji nain donositi odluke u odreenim situacijama.

Polazite modela je odluivanje kojim menaderi i voe donose odluke o kojim ovisi njihova uspjenost.

Karakteristike problema o kojima ovisi stil su:

-vanost kvalitete odluke

-dostupnost i kvaliteta informacija

-opseg u kom je problem strukturiran

Karakteristine situacije vezane uz lanove su:

-opseg u kome je njihovo prihvaanje odluke vano za uspjeno provoenje

-vjerojatnost na osnovu prethodnog iskustva da e prihvatiti autokratski donesenu odluku

-njihova motivacija za ostvarivanje organizacijskih cilljeva na koje je usmjerena odluka

-vjerojatnost konflikta sudionika u procesu odluivanja

Ovisno o dogovoru na ta pitanja odabiremo sljedee stilove odluivanja:

-menader rjeava sam probleme upotrebljavajui informacije s kojima trenutano raspolae

-menader dobiva sve potrebne informacije od lanova, ali odluku donosi sam

-menader predoava problem lanovima pojedinano i trai njihove sugestije prije nego to donese odluku

- menader predoava problem lanovima kao grupi i trai njihove sugestije prije nego to donese odluku

-menader predoava i raspravlja problem sa podreenima kao grupom i zajedno donose odluku

Integracijski model voenja!

Faktori utjecaja: Voa, lanovi, stil voenja, situacija

Voa- samouvjerenost, samopouzdanja, komunikacijske sposobnosti, kompetentnost, percepcija situacije

lanovi- interes i motivacija, znanje i iskustvo, potreba za nezavisnou, percepcija situacije, identifikacija s organizacijom

Stil voenja- nain odluivanja, komunikacije, nain motiviranja, vrsta utjecaja, ciljevi, participacija

Situacija- organizacijska struktura, tehnologija, kultura, zadaci, distribucija moi, strategija, faktori okoline

Herseyeva i Blanchardova teorija vodstva!

Najbolji stil u danoj situaciji!

Stilovi voenja mogu biti:

-delegirajui stil (kad je visok stupanj spremnosti zaposlenih, zaposleni su spremni izvriti zadatak i za to preuzeti odgovornost)

-participativni stil (kad prevladava srednja spremnost zaposlenih za izvrenje zadatka, voa mora motivirati zaposlene jer oni jesu sposobni za taj zadatak, ali nemaju volje)

-prodavajui stil (najbolje primjeniti kad je stupanj zaposlenih izmeu niske i srednje razine, zaposleni nisu u mogunosti sami rjeiti zadatak pa im voa, mora zadatak pojasniti, zaposleni imaju volju za izvrenje zadatka).

-nareujui stil (nizak stupanj spremnosti zaposlenih, voa svakom posebno pojedinano objanjava njegovu ulogu u izvrenju zadatka)

Bassov transakcijsko transformacijski pristup!

Transakcijsko vodstvo podrazumijeva svakodnevnu razmjenu usluga izmeu voa i sljedbenika.

Transakcijski voa u razmjenu usluga koristi mo tako to potpuno iskljuuje emocije.

Te razmjene ukljuuju:

-neoekivane nagrade

-aktivno ispravljanje nepravilnosti (voa promatra va rad i uoava nepravilnosti te pomae u ispravljanju greaka)

-pasivno ispravljanje nepravilnosti (voa reagira samo u sluaju nepostizanja zadanog standarda)

-laissez faire (skoro da i ne vidite svog vou jer zanemaruje svije dunosti)

Transformacijsko vodstvo ima etiri dimenzije:

-karizma (stvara viziju i smisao budunosti)

-inspiracija (postavljaju se visoki cilljevi, A zatim se jezgrovito iznose)

-stimulacija intelekta (potie se koritenje inteligencije i racionalno rjeavanje problema)

-briga o pojedincu (svakom pojedincu se pridaje posebna panja)

Karizmatsko vodstvo!

Karizmatski voa- voa koji snagom svojih vlastitih sposobnosti moe izrazito utjecati na sljedbenike, tako da ga oni percepiraju kao osobu koja posjeduje neku nadnaravnu sposobnost.

Organizacijska kultura i menadment!

Pojam i definicija organizacijske kulture!

Najkrae kultura = oplemenjivanje.

Kultura- je svekoliko postignue ljudskog roda od prapovijesti do naih dana i obuhvaa sva materijalna i duhovna dobra.

Organizacijska kultura- je niz vrijednosti, normi, uvjerenja koje usmjeravaju ponaanje pojedinca i oblikuju se iz njegova ponaanja.

Elementi organizacijske kulture!

-organizacijske vrijednosti (ono to je dobro za organizaciju i to bi se moralo ili trebalo dogoditi, oznaavaju se kao svrha, misija, ciljevi poduzea)

-organizacijska klima (radna atmosfera koja je izraena iskustvom i shvaanjima zaposlenih, odnosi meu zaposlenima, odnos prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti, ova klima utjee na motivaciju, proizvodnost)

-menaderski stil (predstavlja ponaanje rukovodeih osoba i uprave poduzea prilikom obavljanja njihovih poslova)

Menginsson, Mosley i Pietri Jr. smatraju smatraju da organizacijsku kulturu ine svi elementi:

-obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, dounici, pijuni, mitovi, legende

Susree se i podjela na:

-vrijednosti, norme, stavovi, obiaji, jezik, komunikacija, simboli

Vrijednosti- predstavljaju prioritete koji su vani za opstanak organizacije

Norme- one pokazuju kakvo ponaanje se oekuje i vrednije

Stavovi- ideali, naela ponaanja organizacije

Obiaji- navike ponaanja, ophoenja, meuljudskih odnosa

Komunikacija- komuniciranjem neka osoba izraava svoj identitet

Simboli- vanjski vizualni znakovi organizacije

Funkcije organizacijske kulture!

Neke od najvanijih funkcija koje postavlja organizacijska kultura:

-postavljanje cilljeva i vrijednosti koje e posluiti kao mjera za ocjenu njezine uspjenosti

-propisivanje odgovarajuih odnosa izmeu pojedinaca i organizacije

-utvrivanje kontrole ponaanja u organizaciji

-predoenje kvalitete i osobina lanova organizacije koje ese vrednovati ili kanjavati

-pokazivanje lanovima organizacije kako da se odnose meusobno: kompetitivno ili suradniki, poteno ili nepovjerljivo

-uspostavljanje odgovarajueg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze izvana

Oblikovanje organizacijske kulture!

Zap oblikovanje organizacijske kulture najvanije e biti da se utvrde temeljne pretpostavke na kojima poiva organizacija.

Tu spadaju:

-prikladno definiranje osnovne djelatnosti

-prepoznavanje trinih uvjeta

-prepoznavanje vlastitog ponaanja prema kupcima, dobavlljaima, konkutrenciji, dravnoj upravi

-odnos prema odabiru zapposlenih

-openit stav prema organizaciji i njezinu ustrojstvu

Nakon analize ovih temeljnih pretpostavki organizacija se oblikuje utvrivanjem njezinih glavnih elemenata, A to su: vrijednosti, klima, upravljaki stil.

Analiza vrijednosti- obuhvaa odnos zaposlenih spram glavnih proizvoda, kvalitete, inovativnosti i stvaralatva, poveanje proizvodnosti.

Analiza klime-odnos zaposlenih prema odgovornosti, ciljevima organizacije, nainu upravljanja organizacijom, osjeaji zaposlenih o njihovu poloaju u organizaciji i mogunostima napredovanja, zapaanja o ponaanju rukovodilaca i stimulaciji zaposlenih i sve aspekte meusobnih odnosa pojedinca i grupa u organizaciji.

Analiza upravljakog stila- demokratsko poticajno rukovoenje ili birokratsko-autokratsko prijateljski ili hladni odnosi, povjerenje ili strah, suradnitvo ili zavist, centralizma ili autonomije

Klasifikacija i tipologija organizacijske kulture!

Modeli organizacijske kulture!

Moorhead i Grifin navode tri modela organizacijske kulture:

-Parsonov 'AGIL' model

-Ouchi-jev model

-Peters-Watermanov pristup

1.Parsonov AGIL model- klasini socioloki pristup

U modelu su nabrojane neke funkcije:

-prilagodba (sposobnost prilagodbe promjenjenim okolnostima)

-povezivanje (sposobnost integracije razliitih dijelova sustava)

-postignue cilja (sposobnost postizanja cilja)

-zakonitost (pravo opstanka i prihvaanja)

2.Ouchi-jev model- teorija 'Z' kombinacija izmeu tipinog amerikog i japanskog poduzea

Ouchi-jev model, kulturna vrijednost izraena u amerikim kompanijama tipa 'Z':

-dugotrajno zaposlenje

-vrednovanje sporo i kvalitetno

-umjereno i specijalistiki odreena karijera

-kontrola neprimjetna i neformalna

-donoenje odluka grupno i koncezus u odluivanju

-odgovornost individualna

-potuna briga za ljude

3.Peters-Watermanov model- njihov pregled obilljeja izvrsnih poduzea izgleda ovako:

-usmjerenost na akciju

-njeguju dobre odnose s klijentima i dobavljaima

-potiu, samostalnost, incijativu i poduzetnitvo

-potiu proizvodnost lljudi

-dobri su odnosi i kontakti

-jednostavne formalnosti, ljubazno osoblje

Vrste organizacijske kulture!

Postoji nekoliko opepoznatih vrsta organizacijske kulture:

-dominantna kultura ili subkultura

-jaka i slaba kultura

-jasna i nejasna kultura

-izvrsna i uasna kultura

-postojana i prilagodljiva kultura

-participativna i neparticipativna kultura

Dominantne kulture- su one kulture koje dijele poglede veine lanova organizacije

Subkulture-kulturne karakteristike razliitih pojedinaca unutar organizacije

Jaka kultura-ako je dominantna kultura opsena i podravana od lanova organizacije

Slaba kultura-nije podravana, malo zajednitva oko specifinih vrijednosti

Jasna kultura- ona koja je prepoznatljiva

Nejasna- nije ju lako prepoznati

Izvrsna kultura-mogue ju je prepoznati po nekim znaajkama: planiranje ivota tvrtke, komunikacija izmeu zaposlenih i menadmenta, u izvrsnoj kulturi postoji red

Postojana kultura-je kultura poduzea koja posluju u stabilnoj okolini

Promjenjiva ili prilagodljiva kultura-kod poduzea koja djeluju u promjenjivoj okolini

Participativna kultura-ako su zaposleni u poduzeu u znaajnoj mjeri ukljueni u proces odluivanja

Neparticipativna kultura-tamo gdje odluke donosi samo menadment bez konzultacija sa suradnicima

Tipovi organizacijske kulture!

1.Scholzova tipologija organizacijske kulture- zasniva se na tri dimenzije:

-prva dimenzija se odnosi na sklonost organizacije ka kontinuitetu ili promjeni (ona je povezana sa stupnjem razvoja organizacije)

-druga dimenzija se odnosi na unutarnje stanje organizacije, nainu odluivanja, rjeavanja problema

-trea dimenzija je vezana uz odnose organizacije s okolinom i konzekvence odreenog naina rjeavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji

A) Prva dimenzija- sklonost organizacije ka promjenama, na ovoj dimenziji moe se odrediti pet tipova kulture:

-stabilna kultura (ona koja je orjentirana prema unutra i okrenuta prolosti, ne podnosi promjene)

-reaktivna kultura (je okrenuta prema unutra, ali se bavi sadanjou, teko prihvaa bilo kakve promjene

-anticipirajua kultura (jednim svojim dijelom je okrenuta prema unutra, A drugim prema van, prihvaa postupne promjene i rizik)

-istraivaka kultura (strogo je okrenuta prema okolini i daje prednost neizvjesnosti i riziku)

B) Druga dimenzija-unutarnje stanje, nain rjeavanja problema, odluivanje dijeli se na tri tipa organizacijske kulture:

-proizvodna kultura- pojavljuje se tamo gdje su proizvodni procesi stalni s normiziranim radnim postupcima i niskim strunim zahtjevima

-birokratska kultura (opisivanje i nabrajanje veeg broja prava i obveza izvritelja)

-profesionalna kultura (zahtijeva visokostruan rad specijalista, razgranatost i razliitost zadataka)

C) Trea dimenzija- ona je vezana uz odnose organizacije s okolinom i posljedice odreenog naina rjeavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji. Ovdje su mogue etiri vrste organizacijske kulture:

-kultura ''vrstih i hrabrih momaka'' odnosno kultura visokih ambicija i borbenosti (odlikuje se visokim rizikom i brzim povratnim informacijama je li poduzeta akcija bila prava ili kriva. Odlikuje se velikim i brzim zaradama).

-kultura ''puno rada - puno zabave'' ili kultura tekog rada (temelji se na timskom duhu, visokoj aktivnosti i stalnoj akciji, ali i zabavi prilikom timskog rada. To je kombinacija tekog rada s ugodnom atmosferom. Ova kultura se stvara u okolini gdje je rizik nizak, A povratna informacija brza. Ova kultura pokazivala se naroito povoljnom za poduzea s velikim obujmom prodaje iz masovne proizvodnje).

-kultura ''kladi se na svoju organizaciju'' (kultura prepoznatljiva po zahtjevnim odlukama s velikim ulogom i eventualno s dugoronim uinkom, gdje zaposleni ekaju po nekoliko godina da bi provjerili uinke svojih odluka npr. je li se investicija uope isplatila.

Potrebna je visoka strunost jer rizik odluivanja zahtijeva posebna znanja).

-procesna kultura (mali rizik, koncetrirana na to da se posao obavlja, A ne na rezultate i djelotvornost)

2.Handy-eva klasifikacija tipova kulture- on razlikuje 4 osnovna tipova kulture:

-poduzetnika kultura ili kultura moi

-kultura uloga ili birokratska uloga

-kultura zadatka ili timska kultura

-kultura pojedinca

A) Poduzetnika kultura ili kultura moi

-prisutan utjecaj sredinje figure i ekipe strunjaka oko nje, sredinja osoba odreuje pravila i procedure, te izravno komunicira s cijelom ekipom strunjaka koju je postavila oko sebe. Sredinja linost je glavna, ali je tu vie rije o voenju, A ne rukovoenju. Ta je kultura poeljna u poslovnim organizacijama, u politici, u kriznim situacijama.

B) Kultura uloga ili birokratska uloga

-tu se ljudi ne promatraju kao pojedinci, ve kao nositelji uloga. Naglasak se stavlja na formalna pravila i procedure. Od zaposlenih se zahtijeva izvrenje tono propisanog zadatka, u propisanom opsegu i na propisani nain. Logika, racionalnost i formalnost kljuni su pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Organizacijske promjene ostvaruju se preraspodjelom uloga i njihovih meusobnih veza, A tada se prerazmijeste pojedinci prema tim ulogama. Takva organizacijska kultura je stabilna, predvidljiva, nefleksibilna, u strukturi prevladava rukovoenje. Pojedinci koji su kreativni nemaju mogunost za incijativu.

C) Kultura zadatka ili timska kultura

-u toj kulturi sree se mnogo kompetentnih ljudi koji rade u grupama i projektnim timovima, djelei vjetine i odgovornost. Tu prevladava topla i prijateljska organizacijska klima, jer se svi poslovi obavljaju na bazi suradnje. Potuju se sposobnosti, A ne godine radnog staa. Radne grupe i timovi nastaju povezivanjem strunih ljudi koji imaju sve potrebne resurse, govori se o voenju i kooperaciji.

Problemi vezani uz ovaj tip kulture:

-problem kontrole (odgovornost je raspodjeljena na vie radnika, pa je time oteeno i utvrivanje pojedinane odgovornosti)

-problem resursa (resursi predstavljaju odreeno ogranienje tom tipu kulture, jer kad ih nema dovoljno odnosno kad se moraju racionalizirati, javljaju se tendencije prema standardnim mehanizmima, A to znai mijenjanje organizacijske kulture u birokratsku kulturu.)

-problem skupoe (svugdje gdje je prisutan projektni rad, radi se o estom alociranju ljudi i resursa, to znatno poskupljuje poslovanje)

D) Kultura pojedinca- u prvi plan stavlja individualce, A ne svrhu organizacije

Odravanje organizacijske kulture!

Proces odravanja organizacijske kulture pomou est koraka socijalizacije:

-selekcija ulaznog osoblja

-zapoljavanje

-svladavanje posla

-mjerenje i nagraivanje individualnih rezultata

-odanost organizacijskim vrijednostima

-priznanje i promoviranje

Promjene organizacijske kulture!

Razlozi za promjenu organizacijske kulture mogu doi izvana ili mogu nastati kao posljedica niza unutarnjih uzroka.

Vanjski utjecaji su:

-politiki, kulturni, tehnoloki, gospodarski initelji

Unutarnji razlozi posljedica su:

-promjene u organizaciji, strategiji, politici, ciljevima, meuljudskim odnosima

Armstrong je definirao niz specifinih postupaka koji se mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture:

-reorganizacija

-organizacijski razvoj

-komuniciranje

-trening

-odabir novih ljudi koji su sposobni za nove izazove

-upravljanje pomou ciljeva MBO (rukovodioci se ukljuuju u odluivanje s ciljem da im se povea motivacija)

-upravljanje pomou rezultata (upravljanje na temelju izobrazbe)

-upravlljanje pomou nagrada

Organizacijska kultura u implementaciji poslovne strategije!

Postoji vrsta veza izmeu kulture i poslovne strategije u organizaciji.

Thompson i Strickland navode ovih pet faza u oblikovanju strategijskog menadmenta:

-definiranje osnovne djelatnosti i oblikovanje strategijske misije

-postavljanje strategijskih i operativnih ciljeva

-formuliranje politike za postizanje strategijskih i operativnih ciljeva

-implementacija i izvrenje strategijskog plana

-vrednovanje rezultata, kontrola isplativosti

Definiranje osnovne svrhe poduzea, postavljanje strategijskih ciljeva i formuliranje politike za njihovo ostvarivanje smatra se osnovnom i najvanijom poduzetnikom djelatnou.

Definiranje trita i nain njegova osvajanja, podeavanje organizacijske strukture, odnos prema konkurenciji, inovacijama i okolici sve su to pitanja koja ulaze u irok sklop definiranja poslovne strategije.

Thompson i Strickland definirali su ove upravljake aspekte strategijske implementacije:

-izgradnja organizacije koja je sposobna ostvariti strategijski plan (razvoj organizacijske strukture za potporu strategiji, odabir ljudi za kljune poloaje)

-alokacija i usmjeravanje resursa na strategijske ciljeve (procjena budeta i program za ostvarivanje strtategijskog plana)

-koncetracija zajednikih napora na zajedniki strategijski plan (motivacije pojedinaca da doprinesu ostvarenju strategije, oblikovanje stvaralake klime i organizacijske kulture kojom se podrava strategija, promocije upravljanja, uspostavljanje uske veze izmeu strukture nagraivanja i strategije)

-uspostavljanje unutarnjeg upravljakog sustava za potporu (provoenjem politike koja je u funkciji ostvarivanja strategije, generiranjem pravovremenih i tonih informacija, institucionaliziranjem unutarnje kontrole koja ima zadatak da dri organizaciju na strategijskom kursu)

-izvoenje strategijskog voenja (voenje procesa uspostavljanja vrijednosti, oblikovanjem kulture i energinim provoenjem strategije, nastojanje da organizacija bude inovativna, fleksibilna, adekvatna)

Primjeri organizacijske kulture!

Menadment svakog poduzea mora razvijati svoju specifinu unikatnu kulturu koja e kupca odnosno klijenta uvijek asocirati na to odreeno poduzee.

Primjer je jedna velika prodavaonica mlijenih proizvoda gdje je postavljena velika ploa s natpisom: Pravilo1.Kupac je uvijek u pravu!

Pravilo2.Ako kupac ponekad nije u pravu, proitaj pravilo 1.

Takav odnos prema kupcu duboko je usaen u svijest svakog zaposlenog. On ni u jednom trenutku ne smije doi u pitanje jer bi se naruilo sve ono to je graeno due vrijeme.

Organizacijska kultura se moe ugledati u sloganu poduzea:

-IBM- znai servis

-Lufthansa-tono, pouzdano, sigurno

-Honda- napredak je na zahtjev

-Audi- iskorak pomou tehnike

-Daimler Benz- ''ili najbolje ili nita!''

IBM eli biti poznat po svojoj usluzi. IBM tei potovanju pojedinca, kvaliteti i pruanju najbolje usluge. IBM je zapoljavao ljude doivotno. Nije bilo razlike izmeu administracije, radnika ili menadera. Svi su se zaposleni ohrabrivali da nastave svoje obrazovanje i da se spreme za promaknua.Prihvaale su se ideje i prijedlozi zaposlenih. Stalno se naglaava kvaliteta pruene usluge, pa se velika panja posveuje kupcima. Zasluni pojedinci se nagrauju.

Thomas J.Watson bio je predsjednik IBM-A od 1914.

PAGE 7