KRIZNI MENADžMENT

1. Pojam krize

Nema jasnog i jednoznačnog pojmovnog sadržaja termina krize, već postoje mnogobrojne i međusobno često različite interpretacije.

Peč kriza potiče iz grčkog jezika (κριςις) značila je "presudu" ili "odluku", tj. odlučujući trenutak koji odlučuje o daljem pozitivnom ili negatinom razvoju. Moderni koncept krize potiče iz medicinske literature u kojoj označava opasno stanje zdravlja organizma. Naučnici u oblasti društvenih nauka pozajmili su navedenu osnovnu medicinsku metaforu.

Kada nesreća prevazilazi svoje normalne granice ulazi se u svet krize. Termin "kriza" se obično koristi za sve tipove negativnih događaja i situacije koje su neželjene, neočekivane, nepredvidive.

Fenomen kriza pobudio je pažnju većeg broja istraživača iz različitih oblasti (ekonomije, istorije, politike, medicine, ekologije, psihologije itd.) pa se pojam krize često koristi u raznim značenjima za različita istraživačka polja: psihologija govori o krizi ličnosti, medicina o krizi kao vrhuncu teške bolesti, a ekologija misli na kritičnu ugroženost životne sredine.

Savremenu definiciju krize daje Polu tHart: " Kriza je ozbiljna pretnja osnovnim strukturama ili fundamentalnim vrednostima i normama socijalnog sistema koja, u uslovima vremenskog pritiska i veoma nesigurnih okolnosti, zahteva donošenje kritičnih odluka."

Ova definicija ima dve bitne karakteristike. Prvo, navodi se da se može primeniti na sve vrste poremećaja (ekološke pretnje, ekonomske krize, konflikte unutar država, pobune,ratove, eksplozije fabrika i prirodne katastrofe). Drugo, ova definicija usmerava našu pažnju na donošenje odluka: krize se posmatraju kao prilika za donošenje kritičnih odluka.

Iako je predložena definicija relativno najprihvatljivija, ni ona nije bez problema. Onaj ko ima vlast, odlučuje o tome da li određeni proces predstavlja napredak ili poremećaj normalnosti. Ona je opterećena vraćanjem u normalnost i poredak. Ne rešava problem subjektivnosti, jer možemo govoriti o krizi samo ako učesnici događaja opažaju datu situaciju kao kriznu (tzv.Tomasova teorema).

Do krize dolazi kada institucionalne strukture socijalnog sistema dožive relativno jak pad legitimiteta, dok su njene centralne servisne funkcije oslabljene. U uslovima krize političko i socijalno poverenje relativno brzo iščezava.

Ona se ne shvata kao gotovo stanje (rezultat), već kao proces koji nema jasan početak. Posledice krize se osećaju i u budućnosti. Proces poremećaja je ukorenjen u kombinaciji egzogenih i endogenih faktora. Za organizaciju je kriza okruženje u kome ne može normalno da deluje. Kriza ugrožava sposobnost preživljavanja organizacije, onemogućava ostvarivanje ciljeva, pa ponekad i sam opstanak.

2. Karakteristike krize

Glavne karakteristike koje su zajedničke za sve krize su:

• Neočekivanost Kada kriza nastane, ona je svakako neočekivana, iako su neka obeležja krize bila, ili barem mogla da budu jasno vidljiva i pre njenog nastanka. Retke su krize koje nastupaju bez ikakvog prethodnog upozorenja ili predznaka. Stepen predvidljivosti razlikuje se obzirom na to da li rukovodstvo krizu zaista ne može da predvidi, ili pak nije svesno nadolazeće opasnosti. Među krize koje rukovodstvo teško može da predvidi spadaju teroristički napadi. Tu su i krize koje su iznenađujuće samo za rukovodstvo koje se ne pripremaju u njihovom neposrednom okruženju, već izvan njega. Na primer u medijima, vladi i dr.

• Nespremnost Menadžeri su često nespremni, ponekad i nesvesni nastanka krize čemu značajno doprinosi činjenica da je okruženje istoveremeno i kompleksno i nedovoljno pouzdano. U savremenom svetu prepunom informacija menadžeri teško dobijaju dovoljno kvalitetnih informacija za odlučivanje. Da bi se što više smanjili nespremnost i neizvesnost, često se koriste statističke ocene o mogućim opasnim i kriznim događajima. Tada moraju voditi računa o tome da postoje događaji koji su malo verovatni, ali nose krize sa velikim posledicama.

• Vremenski pritisak Kriza je iskušenje za menadžerske sposobnosti jer u uslovima nespremnosti i prividne neočekivanosti od menadžera se zahteva još brže donošenje odluke nego inače, što predstavlja visokostresnu situaciju. Zato je za uspešno upravljanje krizom nužno potrebno da ih menadžeri budu svesni i da ih poštuju pri oblikovanju odgovarajućih programa upravljanja - pre svega pri izgradnji sistema za lakše otkrivanje i krizno planiranje.

Pored toga kriza je najčešće i:

• prividno bezazlena

• opasna - egzistencijalno ugrožavajuća (razarajuća za unutrašnju i spoljašnju strukturu organzacije

• svepristuna - može pogoditi svaku organizaciju (neprofitnu, državnu, profitnu i dr.).

• situacija odlučivanja (za razliku od katastrofe kojoj se jednostavno predajemo)

• situacija sa ambivalentnim ishodom

• procesnog karaktera (vremenski ograničena, ima početak, razvoj, vrhunac i rasplet)

• pogađa veći broj stejkholdera

• u manjoj ili većoj meri upravljiva - na nju se može uticati

3. Pojam katastrofe

Laici, političari, novinari termine kriza i katastrofa često mešaju i/ili koriste kao sinonime. Međutim, stalno su prisutna nastojanja da se uspostavi i održi što preciznija demarkaciona linija između ovih pojmova. Oblast katastrofa je dobro omeđeno istraživačko polje grupe istraživača (pretežno sociologa i geologa), institucija (ili pojedinaca) koje utvrđuju i sprovode politiku (npr. FEMA - Federal Emergency Management Agency u SAD) i ljudi-praktičara koji neposredno rade na terenu. Ne sme se zaboraviti da su kriza i katastrofa dva različita, ali međusobno tesno povezana pojma. Kao i kad je reč o krizi, ne postoji univerzalna definicija katastrofe, budući da i ona zavisi od discipline u okviru koje se upotrebljava.

Denis katastrofu definiše kao "iznenadni događaj male verovatnoće koji, ako se dogodi, ima važne posledice u smislu gubitaka (ljudskih, materijalnih, finansijskih itd.) za dati kolektiv i izaziva tenzije u njegovoj socijalnoj strukturi." Za koncept je važna uzročno-posledična veza katastrofičnog događaja i njegovih efekata (razoran zemljotres ako se dogodi na nenaseljenim ostrvima nije katastrofa, a ako pogodi gusto naseljeni centar nekog grada jeste).

Starije varijante definicije insistiraju na izvorima i oštećenju, a novije na društvenom poremećaju koji karakterišu ili prate katastrofu.

Danas je opsesivni strah za bezbednost karakterističan više nego pretnja uništenjem.

Pošto se priroda modernih katastrofa menja i postaje sve više proizvod kolektivnog rezonovanja nego nekog spoljnog agensa pa se definicija katastrofe mora prilagoditi da bi se slagala s fenomenom koji opisuje. Zbog toga danas se napuštaju definicije koje su usmerene na izvore katastrofe a fokus istraživanja pomeraju ka "socijalnoj konstrukciji katastrofa".

Teoretičari katastrofe žele da znaju kada se i pod kojim uslovima određeni procenat ljudi slaže u karakterisanju određenih uslova ili događaja kao katastrofe. Ovakav poduhvat zahteva da teoretičari izuče kako političari, mediji, korporacije, društvene organizacije, naučnici i određene društvene grupe postižu saglasnost da je "nešto" katastrofa.

S druge strane, ako se subjektivno potpuno odvoji od objektivnog gubi se značaj definicije katastrofe, a istraživanje katastrofe postaje nepotrebno. Rešenje se može potražiti u konceptu "socijalnog poremećaja" koji je sastavni deo nekih od definicija katastrofe.

Katastrofa ukazuje da je normalno funkcionisanje neke zajednice ozbiljno poremećeno. Poremećaj, sam po sebi nije dovoljan uslov da se govori o katastrofi. Poremećaj postaje katastrofalan kada su životne funkcije sistema uništene ili narušene usled čega su ljudi duboko očajni. Dok objektivni deo definicije katastrofe usmerava našu pažnju na nesreću (zemljotres, uragan, cunami, poplava), subjektivno značenje nas upućuje

da se bavimo svim vrstama kolektivnog usaglašavanja da je nešto katastrofa. Izazov se sastoji u usklađivanju ovih perspektiva na kolektivno definisane neželjene slomove sistema.

4. Iz koja četiri aspekta se pristupa pojmu katastrofe

Konceptu katastrofe se na opštem nivou pristupa iz četiri glavna ugla:

• prema izvoru, odnosno poreklu (prirodne ili tehnološke)

• prema posledicama (stepen gubitka i oštećenja, intenzitet i trajanje)

• prema toku (intervencije različitih aktera, kapaciteti za odgovor, organizacije i zajednice)

• prema stepenu rizika koji uključuje

5. Odnos krize i katastrofe

Ako se pod zajednički krov stave koncepti krize i katastrofe, omogućava se razlikovanje između objektivnih procesa poremećaja i subjektivnih procesa kolektivnog rezonovanja. U ovakvom podeljenom konceptu kriza se odnosi na proces opažanja poremećaja, a katastrofa na to kada kolektivitet oceni taj proces negativnim terminima. Katastrofa je kriza sa lošim krajem.

Ovakva zajednička perspektiva vodi dinamičkom pristupu. Kriza nema jasan početak. Koren procesa poremećaja predstavlja kombinaciju egzogenih i endogenih faktora. Posledice krize se osećaju u budućnosti; dugo vremena nakon što se smatralo da je kriza ugašena ona se može razbuktati. Procesi rezonovanja i definisanja imaju veoma različitu dinamiku. Ona se nekada preklapa sa dinamikom same krize, stvarajući rašireni osećanje katastrofe.

To zahteva multudiscipinarni pristup. Povezivanjem koncepata krize i katastrofe možemo obuhvatiti i klasifikovati brojne različite događaje i procese koje su dugo vremena bile predmet različitih oblasti ekspertize. Kategorija katastrofe je proširena da uključi sve tipove kriza sa lošim krajem. Katastrofa nije kriza u tradicionalnom značenju te reči već ona pre uključuje menadžerske procedure i probleme u uslovima većih vanrednih događaja koji uključuju pretnje, povrede i uništenje.

Katastrofa se, za razliku od krize koja sadrži ambivalentnu mogućnost razvoja, shvata kao odlučjući zaokret ka lošem sa uništavajućim (smrtnim) ishodom, čija su delovanja usmerena protiv onih koji su katastrofom pogođeni i niti su predvidljiva niti otklonjiva. One se mogu shvatiti kao krajnji (ekstremni) izraz krize. Kriza koja se ne rešava efikasno može voditi u katastrofu. S druge strane, jedan te isti događaj za jedne aktere može biti katastrfa, a za druge može imati obeležja krize.

6. Pojam sukoba (konflikt)

Društveni (socijalni) sukobi proizilaze iz razlika u potrebama, interesima i ciljevima između pojedinaca i grupa i stoga se sreću u svim društvima na svim stepenima njihovog istorijskog razvoja. Ukoliko je jedno društvo više i oštrije polarizovano, onda je utoliko i veća njegova potencijalna konfliktnost. Ako bi postojalo društvo u kome postoji potpuna jednakost svih članova, u njemu ne bi postojali društveni sukobi. Društveni sukobi su ispoljavanja neslaganja stavova i suprotstavljena ponašanja, ali to su i velike kolektivne akcije.

Uporedo sa sukobima u ljudskim zajednicama postoje i saradnja i solidarnost između pojedinaca i grupa, zahvaljujući kojima je ljudski rod istorijski opstao.

Teorijska misao o društvenim sukobima kreće se od njihovog tretiranja kao nečeg neprirodnog i nepoželjnog, pa do shvatanja da su oni element same suštine društvenog života i da doprinose jedinstvu društva. Tako su društveni sukobi za Marksa unutrašnja osnova razvoja društva, dok su za Konta bolest koju treba lečiti. Smatraju se i sredstvom “odabranih” za potčinjavanje i porobljavanje drugih ljudi.

Kozer smatra da je društveni sukob “borba za ostvarivanje vrednosti i statusa, za moć ili čak i za oskudna sredstva za puko preživljavanje. Cilj strana u sukobu nije samo ostvariti svoje zacrtane ciljeve već istovremeno omogućiti, suzbiti i obesnažiti protivnika. Takvi sukobi mogu buknuti među pojedincima, kolektivitetima ili između pojedinaca i kolektiviteta.”

Zoran Vidojević određuje društvene sukobe kao “borbe između i unutar društvene grupe za ostvarivanje interesa i vrednosti koji su međusobno oprečni.” Pritom, učesnici u ovoj borbi jedni drugima otežavaju, odnosno onemogućavaju postizanje ciljeva.

Priroda interesa koji dovode do društvenog sukoba može biti veoma različita: preraspodela dohotka, nacionalnog bogatstva i moći, ostvarivanje (ekonomske, političke ili druge) dominacije ili (istorijske, nacionalne, verske, kulturne) “misije”, osvajanje tuđe ili odbrana svoje teritorije, bitna promena društvanih odnosa (npr. prilikom revolucija) ili očuvanje postojećeg stanja.

Elementi društvenog sukoba su:

• postojanje dve ili više grupa koje se nalaze u međusobnom dodiru i svesne su tog dodira,

• postojanje ograničenih mogućnosti ostvarivanja interesa obe grupe zbog ograničenih dobara,

• pokušaj jedne od strana da ograniči drugu, odnosno da joj oteža ostvarivanje njenih interesa, da je istisne ili potpuno uništi, a sve u nameri da ostvari korist na njen račun.

7. Poremećaj i vanredno stanje

Poremećaj (smetnja) se shvata kao vremenski ograničene disfunkcionalnosti u okviru normalnih zbivanja koje ne zahtevaju preterani potencijal za savladavanje problema. Događaju se praktično svakodnevno (npr. kašnjenje u isporuci sirovina, kvarovi, odustva radnika...) koji ne mora sa sobom da nosi opasnost ili nemogućnost ostvarivanja ciljeva koji su relevantni za opstanak, ali utiču na nivo njihove realizacije. Odstranjivanje poremećaja je daleko lakši i manje zahtevan posao od savladavanja krize. U ranoj fazi i krize se mogu prikazati kao poremećaji.

Vanredno stanje još uvek nije krizno, mada pred tradicionalne strukture stavlja vanredne zahteve. U ovakvim situacijama službe za vanredne situacije (policija, varogasci, hitn pomoć i dr.) su u stanju da odgovore tradicionalnim sredstvima. Prilikom ovakvih događaja druge komponente sistema nisu uznemirene u većoj meri. Vanredno stanje je širi pojam od krize, jer je svaka kriza ujedno i stanje, dok svako vanredno stanje ne mora da bude kriza. Ono što je za neku društvenu grupu ili geografsku zajednicu samo vanredno stanje (veliki požar, teška saobraćajna nesreća) za neposredne aktere može biti velika kriza ili katastrofa. O vanrednom stanju obično govorimo i kad se pred tradicionalni sistem postave vanredni zahtevi, ali tada nije reč o krizi.

8. Izvori i poreklo kriza

Suština krize je u tome da je normalan proces u datom socijalnom sistemu poremećen. Najprihvatljivija je podela na spoljašnje i unutrašnje uzroke.

Spoljašnji uzroci krize nastaju u okruženju organizacije i ona na njih nema značajniji uticaj:

● globalne ekonomske krize ● političke promene ● promene zakonodavstva ● prirodne nesreće i dr.

Unutrašnji uzroci krize, često se uzroci krize nalaze u samoj organizaciji.

● nestručnost rukovodstva ● nerelani ciljevi ● neadekavtna osposobljenost ● loša organizacija i dr.

Većina istraživača kriza se slaže u mišljenju da se današnje krize ne mogu objasniti monokauzalno, kao ni navođenjem nekoliko lako prepoznatljivih faktora. Istraživanje uzroka kriza je postalo interdisciplinarni pokušaj utirući put za višeslojni pristup koji nam omogućava da analiziramo poreklo svake date krize.

Na mikro nivou ovakav pristup se fokusira na ulogu pojedinaca. U korenu većine, ako ne i svih, kriza nalazi se ljudska greška. Istraživanje se usmerava na to kako i zašto ljudi greše.

Na srednjem (mezo) nivou istraživanja središte interesovanja je na organizacionim faktorima i procesima koji mogu imati ulogu u uzrokovanju kriza. Ključno pitanje je da li organizacija može da kompenzuje ljudska ograničenja i faktore iz okruženja koji olakšavaju nastanak krize.

Na makro nivou analize teoretičari navode moguće uzroke koji čine krize manje ili više neizbežnim u modernom društvu. Veliki tehnički sistemi će pre ili kasnije proizvesti katastrofu kao kombinovani rezultat opasnog potencijala, tehničke kompleksnosti i čvrste povezanosti.

Većina kriza potiče od jedinstvene kombinacije individualnih grešaka, organizacionih propusta i uticaja iz sredine. Analiza svake pojedine krize može nam pomoći da razumemo kako se ljudske greške, organizaciona patologija i sredinski uticaji kombinuju u procese koji izazivaju poremećaj sistema, ali nam ne govori zašto i gde se samo neke tenzije, problemi i pogoršavajuće okolnosti definišu terminom katastrofa. Potrebno je da razumemo kako se eskalirajući krizni proces prepliće sa političkim i procesima socijalnog rezonovanja.

9. Karakteristike organizacije - predispozicija za krizu

Neke organizacije su više izložene krizama nego "normalnim" incidentima usled svoje dve sistemske karakteristike: složena međuzavisnost i čvrsta povezanost koje doprinose verovatnoći nastanka lančane reakcije koja vodi u katastrofu.

Složena međuzavisnost se opisuje kao situacija u kojoj postoji neki komleksni entitet bez svesti o međuzavisnosti - komponente A i B otkazuju što vodi daljim otkazivanjima elemenata i predstavlja okidač za druge probleme.

Čvrsta povezanost opisuje procese koji se događaju veoma brzo i ne mogu se zaustaviti, delovi koji su otkazali se ne mogu izolovati jedan od drugog i oporavak nakon inicijalnog poremećaja nije moguć. (Kvar na nuklearnom reaktoru u Černobilju je, da ironija bude veća, uzrokovan testiranjem sigurnosnog mehanizma koji je doveo do nezaustavljive lančane reakcije.)

S druge strane ima i takvih organizacija kod kojih verovatnoća da će postati sklone krizi proizilazi ne iz karakteristika same organizacije već iz načina na koji se njome upravlja.

Krizi sklone organizacije doživljavaju krize kao nesrećne slučjeve. One su egocentrične i ovakva percepcija ograničava njihovu pripremljenost i spremnost za krizu.

Pripremljene na krizu veruju u usvajanje i planiranje akcija kako na tehničkom, tako i na nivou ponašanja radi uspešnog prolaska kroz krizu. Oni sebe vide kao deo jednog šireg sistema. Planovi za različite vrste kriza razvijaju se ne kao cilj po sebi već kao sredstvo razvoja kapaciteta organizacije.

10. Eskalacija i posledice kriza

Idealno tipski posmatrano postoje tri moguća rezultata krize:

1. organizacija izlazi iz posla, moguće i da bude tužena

2. organizacija ostaje u poslu, sa narušenim ugledom i finansijskim gubicima;

3. organizacija je povratila ili unapredila svoju poziciju u očima javnosti.

Krizu istovremeno karakterišu negativni efekti i pozitivni efekti.

< Posledice krize se često posmatraju kao nepoželjne i loše. Iza krize ostaje materijalna i nematerijalna šteta. U tom smislu sasvim je razumljiva potreba ljudi za vraćanjem u pređašnje stanje. Kriza stvara potrebu za stabilnošću, novom ravnotežom ili privremenim stanjem status kvoa.

> Ali, krize predstavljaju i mogućnosti tj. prilike. Na duži rok krize mogu prisiliti nekompetentne političare da se povuku, na promenu sistema, smanjenje tenzija i otvore vrata za dalji razvoj društva. Krize mogu ubrzati društvene i političke promene, da skrivene agense promena mogu učiniti vidljivim.

Bila bi pogrešna tvrdnja da su krize automatski praćene nekom vrstom reforme. Mnogo zavisi od akcija kriznih menadžera, ali i od evaluacije tih akcija i uzroka krize od strane političara, medija i javnosti. Ovaj proces evaluacije i procene je po svojoj prirodi politički i na njega utiču mnogi faktori. U ovoj fazi menadžerski izazovi se povlače pred političkim izazovima kao što je utvrđivanje krivice i odgovornosti.

11. Tipologija kriza

Kriza ima toliko koliko je različitih organizacija, ljudi i okolnosti u kojima organizacija deluje. Pod krizom se podrazumeva širok dijapazon događaja od jednokratnog udesa avona uzrokovanog lošim vremenom do kolektivnih nesreća tokom rata. Krize mogu da budu izazvane različitim uzrocima: prirodnim (npr.

zemljotres) i ljudskim (npr surovi sukobi etničkih grupa). Krize mogu imati međunarodnu, nacionalnu, lokalnu i organizacionu dimenziju, ili se može raditi o njihovoj kombinaciji. One mogu nanositi štetu arbitrarno ili selektivno: otmica voza ili kidnapovanje istaknutog političara. Krize mogu takođe proisteći i iz potencijalne krize (npr. nezaposlenost).

Klasifikacija kriza javlja se kao neophodan instrument i pretpostavka uspešnog upravljanja krizama i razvijanja teorije krize. Svakome ko želi da zna kako se različiti tipovi kriza razvijaju, koji problemi se pri tom javljaju i kako se oni mogu rešiti, tipologija kriza bi sigurno pomogla u identifikovanju zajedničkih karakteristika različitih kriza.

Neke klasifikacije izgledaju skoro prirodne. Na primer razlikovanje prirodnih katastrofa i onih koje u uzrokovane ljudskim faktorom. Druge su nastale kao rezultat novijih istraživanja. Nakon što su označene imenom i analizirane, klasifikovanje kriza je prvi korak ka njihovom držanju pod kontrolom. Koristi od tipologije se mogu videti i u kapacitetu da se olakša izvođenje čvrstih zaključaka o krizi i preduzimanju protivmera. Međutim, odgovarajuća tipologija bi trebala da:

• bude potpuna (iscrpna) i da obuhvati sve moguće slučajeve kriza;

• da njene podgrupe budu međusobno isključive tj. da se ne preklapaju;

• bude praktično primenljiva, odnosno suprotstavljanja već nastaloj krizi

• bude pragmatična da broj podgrupa bude upravljiv, razlike između podgrupa dovoljno široke

Ukratko, tipologija krize bi trebalo da omogući jasnu alokaciju svih aktuelnih ili budućih, u jednu od međusobno isključivih klasa i da olakša upravljanje krizama. Ovo nije nimalo jednostavno.

12. Klasične tipologije

U relevantnoj literaturi postoji nekoliko osnovnih tipoligija različitih kriza, mada najnoviji razvoj pojačava utisak da raspoložive tipologije nisu pogodne za različite i kompleksne krize koje se događaju danas i verovatno će se događati u budućnosti.

a) Najstarija i najjednostavnija tipologija razlikuje krize uzrokovane prirodnim faktorima i one koje su uzrokovane ljudskim faktorom (tehnološke). Proširenje ove klasifikacije uključuje i treću podgrupu - socijalne krize. Kritičari ove podele ukazuju da je skoro nemoguće razgraničiti višestruko povezane i geografski raširene uzroke kriza. Možemo konstatovati da je ponuđena tipologija iscrpna, ali da ove podgrupe nisu međusobno iskljčive. Postoje mnogi primeri kriza koje imaju poreklo u dve ili tri navedene podkategorije, pa je njihovo svrstavanje samo u jednu nemoguće.

b) Jedno od mogućih rešenja može biti u nešto detaljnijoj distinkciji. Rozental i Kuzmin predlažu široku lepezu podkategorija: nesreće u rudnicima, izlivanje nafte, avionske nesreće, masovni neredi, nuklearne krize, terorizam itd. S jedne strane, ovo čini razlikovanje efikasnijim. S druge strane, na opštijem nivou, teško je utvrditi šta mogu biti zajedničke karakteristike većine kriza. Osim toga, broj klasa koji bi obuhvatio sve krize mogao bi postati neracionalno veliki a i pitanje je koliko su sve navedene klase međusobno isključive.

v) Postoje i tipologije krize samo sa jednim atributom koji je ispunjen ili ne. Npr. nacionalne i međunarodne, nuklearne i nenuklearne krize... Ovim pokušajima nije obuhvaćen ceo niz kriznih događaja a i one su suviše pojednostavljene i stoga često problematične.

g) Javljaju se složene krize koje uključuju kombinaciju prirodnih (zemljotres) i ljudskih (rušenje zgrada) incidenata. Ovakve tipologije omogućavaju jasnu alokaciju najvećeg broja kriza, ali su isuviše opšte i sa stanovišta korisnosti za donosioce odluka problematične. Kombinacija različitih atributa da bi se jedna kriza opisala bila bi detaljnija, ali i složenija zbog velikog broja mogućih kombinacija.

d) Posle terorističkog napada od 11. septembra predložene su nove tipologije, shvativši da su one ranije postale sasvim prevaziđene. Razlikuju namerne ili abnormalne incidente kao što je podmetanje bombi i kidnapovanje, od normalnih incidenata koji su rezultat npr. prirodnih katastrofa. Zajedničke karakteristike ovih abnormalnih incidenata su da oni nastaju kao rezultat zlonamerne akcije ljudskih bića, dok je karakteristika normalnih akcidenata loša strukturiranost tehnoloških sistema.

Tipologije nastale kasnije, su manje, više prilagođene tipologije koje su ranije već opisane.

13. Moderna tipologija na osnovu njihove predvidljivosti i mogućnosti uticaja

Pregled tipologija kriza koje se danas koriste pokazao je da je veoma teško svrstati sve vrste mogućih kriza u konačan i upravljiv broj međusobno odvojenih klasa. Nove tipologije bi trebalo da budu zasnovane na različitim tipovima klasifikacije. Predlažu se dva nova kriterijuma klasifikacije:

• predvidljivost krize i

• mogućnost uticaja na krizu pre njenog nastanka i tokom njenog trajanja

Glavi fokus ovakve tipologije je u otkrivanju kriza sa zajedničkim karakteristikama u odnosu na proaktivne ili reaktivne mere koje treba preduzeti da se kriza izbegne ili da se s njom izađe na kraj, usled čega bi takva tipologija bila i praktično upotrebljiva.

Predvidljivost

Predvidljivost je jedna od najznačajnijih karakteristika krize i skoro svaki put kada se neka dramatična kriza dogodi u javnosti se javljaju debate o tome da li ju je bilo moguće predvideti. Ističe se da su katastrofe i veliki incidenti najčešće bili predvidivi, ali se određene informacije mogu razumeti tek kad se ostvare. Procena da li je kriza predvidiva ili ne, nekad je veoma teška, pa konsultacije sa ekspertima mogu biti pouzdano rešenje, a značajnu ulogu igra i verovatnoća događaja.

Mogućnost uticaja na krizu

Samo u slučajevima kriza na koje se može direktno uticati, krizni menadžeri su u poziciji da reaktivnim odgovorima utiču u pravcu vraćanja u normalu u razumnom vremenu, ili da preventivnim merama spreče njen nastanak. Sprečavanje predvidive krize će biti mnogo lakše, ako je poznat efikasan odgovor na nju. Tada se mere prevencije mogu primeniti bez problema nakon što se događaj odigrao prvi put i rizik od njegovog ponavljanja je sveden na minimum. Ovo vodi sledećoj definiciji mogućnosti uticaja.''Na katastrofu, odnosno krizu se može uticati ako su odgovori na nju, koji mogu da zaustave njen tok ili smanje oštećenja suprotstavljanjem uzrocima krize, poznati i mogu da se primene''

Nedovoljne mogućnosti uticaja na krizu imaju različite razloge. Jedni od značajnijih su nepredvidivost i neupravljivost i to od -tehnoloških sistema, socijalnih, prirodnih.

14. Konvencionalna i neočekivana kriza

Konvencionalne krize su predvidljive i mogućnosti uticanja na njih su dobro poznate. Katastrofe različitog obima u tehnološkim sistemima primer su ovih kriza i njih je često relativno lako predvideti i njima upravljati. Putanja konvencionalne krize ide ka primeni opasnih ili loše strukturiranih tehnoloških sistema, dok se prirodne ili socijalne katastrofe retko mogu svrstati u ovaj tip kriza. Za organizacije koje su ugrožene konvencionalnim krizama planiranje i priprema za krizu nisu poseban izazov, budući da su krize poznate, kontramere su testirane, a intervencije se mogu sprovesti brzo. Osim toga, dobro su poznati verovatnoća događanja, mogući gubici i cena prevencije. Iako su nastale šteta, izgubljeni životi i političke posledice konvencionalnih kriza u pojedinim slučajevima značajni, ovi događaji se posmatraju kao upravljivi od zajednica koje su njima pogođene.

Pored organizacionih protivmera (edukacija, bolja koordinacija, redovno održavanje...), regulatorna politika (propisi za sprečavanje i reagovanje u krizama) je još jedan važan instrument za postizanje visoke pouzdanosti.

Neočekivane krize karakteriše mogućnost da se na njih utiče, uz teškoću da se predvide. One su znatno ređe od konvencionalnih kriza. Stepen ugrožavanja koje sa sobom nose ove krize je veći. Iako je na njih moguće uticati, stepen pripremljenosti na njih je manji. I one mogu biti uzrokovane tehnološkim sistemima, ali sa atributima koji predstavljaju anomalije, ili (retko) prirodnim uzrocima. Zajedničko za sve neočekivane krize je da način njihovog nastanka nije bio predvidiv i da stoga nisu preduzete preventivne mere.

Instrumenti koji se mogu primeniti su vršenje analiza i istraživanja problema, zatim decentralizacija procesa donošenja odluka čime se omogućavaju brže intervencije idr.

15. Neupravljiva i fundamentalna kriza

Neupravljive krize se mogu uspešno predvideti, ali je uticaj na njih skoro potpuno nemoguć zbog karakteristika sistema koji je u pitanju, čineći odgovore teškim, isto kao i pripremu na krizu, ili zbog konflikta interesa koji okružuje sistem sprečavajući primenu proaktivnih kontramera. Pored činjenice da su mogućnosti za uticanje na krizu retke, neupravljive krize često izazivaju oštećenja koja su mnogo opasnija pa i nepopravljiva. Opasnost je u principu dobro poznata i često je lako locirati po mestu, vremenu i vrsti, ali pošto mehanizmi akcije nisu detaljno istraženi zbog složenosti teško je delotvorno uticati na problem.

Organizacione kontramere protiv neupravljivih kriza usmerene su ka nepoznatim mehanizmima akcije, kroz istraživanje sistema koji su u pitanju i fokusiranje na predviđanje ovakvih katastrofa kroz promovisanje bezbednosne kulture. Suprotstavljanje od strane samo jedne organizacije retko daje efekte. Pošto su ovim krizama obično pogođene brojne organizacije i grupe, politička rešenja i regulacija predstavljaju najvažnije mere. Aktivnosti organizacija i pojedinaca koje nose rizik nastanka neupravljivih kriza moraju biti regulisane na striktan način i jedinstveno na međunarodnom nivou.

Fundamentalne krize predstavljaju najopasniju vrstu kriza zbog toga što su nepredvidljive i što je na njih nemoguće, odnosno vrlo teško uticati. Odgovori na njih su nepoznati ili nedovoljni, a pošto se fundamentalne krize pojavljuju iznenada i/ili nerazumljive su akterima, priprema za njih je praktično nemoguća. Krize ovog tipa su retke, ali imaju izuzetan destruktivni potencijal. Problem nije samo u tome što je nemoguće proceniti sve parametre potrebne za pripremu na ovakve krize, pre svega vreme, mesto, verovatnoću ili portivmere, već i u činjenici da je prisutan i veliki stepen nesigurnosti eksperata. Pored neobjašnjivih prirodnih i tehnoloških katastrofa, ovde se mogu naći i socijalne krize (npr. teroristički napad od 11. septembra).

Teško je dati preporuke kako se boriti protiv fundamentalnih kriza ili ih čak sprečiti jer je većina značajnih budućih događaja nepoznata i često ih je nemoguće predvideti. Kao najvažniji zadatak postavlja se formiranje ekspertskih grupa za sve moguće buduće krize sa zadatkom da istražuju odgovarajuće protivmere kao i rano tj.preventivno formiranje regulatornih pravila za one oblasti gde je kriza moguća.

16. Kombinovana tipologija

Ova tipologija zasnovana je na razlikovanju dve vrste varijabli: onih koje se odnose na samu pretnju po sebi i onih koje se odnose na percepciju mogućeg rešenja učesnika u krizi.

a)

Prvo, po osnovnom objektu ugožavanja. U nekim slučajevima ona se tiče osnovnih struktura institucija društvenog i političkog života (npr. duža okupacija zgrade vlade) ili pretnja osnovnim vrednostima: fizičko i mentalno blagostanje građana, vladavinu prava ili prosperitet.

Drugo, domen osnovne pretnje se može posmatrati i u geografskim terminima - u lokalnom, regionalnom, nacionalnom i međunarodnom nivou. Domen se takođe može kategorisati prema stepenu štete koja je pričinjena. Na vrhu se nalaze ratovi i katastrofe velikog obima.

Treće, poreklo pretnje u odnosu na sistem koji je pogođen može biti endogeno i egzogeno. Pored toga sama pretnja može biti pretežno prirodnog porekla ili uzrokovana ljudskim faktorom, što je važno za repertoar odluka koje su na raspolaganju menadžerima.

b)

Kada je reč o percepciji učesnika krize oni se mogu slagati ili razmimoilaziti po svom opažanju neophodnosti odgovora na krizu. Ovo se odnosi na dobro poznati problem objektivne i subjektivne dimenzije krize. Ono što određene grupe u okviru društva nazivaju krizom druge grupe mogu opažati kao šansu. Čak i kada se sve strane manje ili više slažu u oceni težine situacije, razlike se mogu javiti u pogledu toga koje su odgovarajuće strategije za rešavanje krize. Ukoliko se svi učesnici saglasili oko određenog pristupa krizu bi karakterisao solidarni odgovor. Ovo bi se dogodilo kada se cela zajednica suoči sa

spoljašnjom pretnjom (npr. prirodnom katastrofom). Međutim, malo kriza se ponaša po ovom obrascu. Kada konflikti vezani za samu strategiju i taktiku odgovora na krizu preovladaju, nastaju konfliktualne krize.

17. Dinamika krize

Kriza se može posmatrati i u vremenskom horizontu kao i u kontekstu ljudskog delovanja na krizni događaj. Tako možemo razlikovati četiri dinamička obrasca krize.

18. Kriza "duga senka"

Pod pojmom kriza "duga senka" podrazumevju se događaji koji se dešavaju iznenada i pokreću kritička pitanja znatno šireg opsega i značaja, pokrećući političku ili institucionaln krizu, uglavnom nenamerno. Postoji veći broj prototipova u okviru ove kategorije.

• "Nerazumljiv" incident - velika katastrofa ili provala nezadovoljstva ili nasilja prkosi postojećem političkom repertoaru odgovora. Sledi traganje za uzrocima incidenta što otkriva duboke korene problema koji pokreće osetljiva politička pitanja o tome kako sprečiti ponavljanje sličnih događaja. Neredi u Los Anđelesu koji su pratili oslobađanje policajca koji je učestvovao u napadu na Rodnija Kinga uklapaju se u ovaj obrazac.

• "Pogrešno upravljan" incident - ubrzo pošto se dogodi veća katastrofa često postaje sasvim jasno da je nivo pripremljenosti i kvalitet aktuelnog odgovora na događaj bio nedovoljan u toj meri da postaje tretiran kao faktor koji je doprineo krizi. Primer su neredi na Hejsel stadionu kada je 39 ljudi poginulo, a stotine povređeno.

• Incident koji "postavlja agendu" - obuhvata incidente koji predstavljaju iskakanje iz poznatog okvira. Oni postaju simbol za celu klasu do tada nepoznatih rizika. Borba sa ovakvim događajima predstavlja veliki menadžerski izazov pošto su problemi neistraženi, a repertoar odgovora na njih ne postoji.

19. Katarzična kriza

Katarzičnu krizu karakterišu relativno naglo gašenje koje nastaje nakon dugog i postepenog početka. Zategnutost i ranjivost rastu sporo dok ne dostignu kritičnu tačku na kojoj dolazi do pucanja, ili neke strane donesu prelomnu odluku.

Ovaj obrazac se može pratiti u mnogim slučajevima konflikata između vlasti i ekstremističkih grupa kao što su pripadnici raznih religijskih kultova. Drugi primeri su međunarodni sukobi između velikih i malih zemalja, gde ove manje postepeno upućuju sve veće i radikalnije izazove, dok veće sile ne odluče da je dosta i ne opredele se za vojnu intervenciju.

20. Sporogoreća kriza

Sporogoreće krize postepeno nastaju i pre se može reći da se postupno smanjuju i blede nego da se rešavaju i prestaju.

Hronične krize čovekove okoline postaju sporogoreće krize budući da im trebaju godine da dosegnu status krize, a isto tako i da ga izgube. Zagađivanja, seču šuma, idr. treba otkriti kao potencijalni problem i političkim sredstvima konstruisati kao potencijalnu krizu, što zahteva trud, vreme, organizaciju i političko oštroumlje.

Veoma je teško savladati krize ovog tipa. Smenjuju se periodi manjeg i većeg ntenziteta krize pa je ona aktuelna samo kad dostiže svoje vrhunce. Pošto definicija problema i njegovih uzroka nije sasvim jasna, time će napori da se iznađu politička rešenja podrazumevati mnogo iskušenja, muka i grešaka, borbu tokom implementacije i radikalne zaokrete nakon političkih obrta.Politička atmosfera koja nastaje oko problema koji je u središtu krize, veoma često se razvodnjava usled medijskog iznurivanja javnosti, ali i preusmeravanja političke pažnje na pojavu novih kriza. Stoga ove krize ne prolaze.

21. Brzogoreća kriza

Brzogoreća kriza nestaje kao što i nastaje. Ona je kratka, oštra i presudna.

Karakteristični primeri su otmice vazduhoplova i drugi oblici uzimanja talaca na koje se odgovara brzom intervencijom specijalnih snaga ili hitnim pokušajem da se situacija razreši pregovorima. Zapaženi uspesi prilikom veoma složenih i riskantnih prepada na otete avione učinili su da mnoge vlasti posmatraju brzu operaciju komandosa, uprkos riziku koji nosi, mnogo atraktivnijom opcijom od dugih i iscrpljujućih pregovora. Ukoliko ona uspe svi stiču slavu, a u suprotnom ima prostora za "herojski neuspeh".

Druga kategorija brzogorećih kriza su"obični"akcidenti i katastrofe koji se događaju u zajednicama. Dokle god njihov obim i uticaj ne odstupaju od postojećih obrazaca društvenih očekivanja, one se moraju rutinski apsorbovati da bi brzo našle svoje mesto u kolektivnom pamćenju zajednice. Primer bi bio potonuće ribarskog brodića koji isploljava iz tipičnog ribarskog sela.

22. Karakteristike modernih kriza

Karakteristike moderne krize

1. velike posledice (efekti), pogođen veliki broj ljudi;

2. velika ekonomska cena koja nadmašuje mogućnost klasičnog sistema osiguranja;

3. bez presedana (nova), generički i kombinovani problemi koji utiču na vitalne resurse;

4. dinamika poput lavine usled mnoštva rezonantih fenomena;

5. sistemi za vanredne situacije loše reaguju, zastarele, neprimenljive i čak kontraproduktivne procedure;

6. ekstremna nesigurnost koja se ne smanjuje tokom celog perioda krize;

7. dugo trajanje sa pretnjama koje se tokom vremena menjaju;

8. konvergencija, tj. veliki broj aktera i organizacija koji se pojavljuju na sceni;

9. kritični problemi sa komunikacijama: sa odgovorim organizacijama, sa javnošću, sa medijima, sa žrtvama;

10. značajne opasnosti svih vrsta.

23. Karakteristike budućih kriza

Karakeristike budućih kriza

1. postoji pretkrizno i postrkrizno stanje, a promena je ireverzibilna;

2. slom nije uzrokovan jednim specifičnim događajem, postoji globalna rezonancija različitih oblika;

3. bazične kao i procedure koje se inače ne dovode u pitanje više nisu primenljive: npr. fundamentalni principi, identiteti, konteksti, akteri, pravila igre, odbrambeni mehanizmi, znanje - svi ovi alati moraju se ponovo razmotriti i problematizovati;

4. slom donosi ponovljene učestale krize koje se iznenada kristalizuju, događaju i nestaju na naizgled nerazumljiv i slučajan način;

5. snažno i duboko ukorenjeni u neravnoteži sistema, slomovi su još otporniji na konvencionalni tretman;

6. pošto je "dekompozicija" najuočljivija, provlađuje utisak da se radi o opštem procesu razdvajanja, dezintegraciji koju je skoro nemoguće zaustaviti;

7. slom prožima celo polje operacija. Fundamentalni problemi reaguju jedan sa drugim, sprečavajući svaki izlovani tretman. Postoji osećaj gubitka.

24. Kritički trendovi koji dovode do modernih kriza

Moderna kriza je posledica dominantnih trendova kao što su transnacionalizacija, medijalizacija, tehnološki razvoj i osipanje autoriteta države.

Trasnacionalizacija

Krize se sve više definišu u transnacionalnim pojmovima. Izvori problema i dalje mogu biti lokalni ili nacionalni, ali neposredne posledice katastrofa šire se zemljama i kontinentima. Do černobilske katastrofe scenario katastrofe nuklearnih elektrana bio je nacionalno omeđen, pri čemu su međunarodne posledice bile podređene u odnosu na nacionalne preokupacije.

Krize se mogu preliti sa lokalnog područja u međunarodnu arenu. Najubedljiviji primeri su ekološki trendovi (trošenje ozonskog omotača, globalno zagrevanje, kisele kiše) koji zahtevaju međunarodnu akciju i ulaganje ogromnih sredstava. Hemijski akcidenti, aerozagađenje, kompjuterski kriminal, monetarne krize i virusne bolesti ne poštuju nacionalne granice.

Medijsko društvo

Kada građani ili vlasti definišu ili proglase tešku situaciju za katastrofu ili krizu, ovo može imati odlučujući uticaj na dalji tok događaja. To može izazvati preteranu reakcije počev od kolektivnog stresa do donošenja ključnih odluka od strane nadležnih. Takođe to može tražiti kolektivnu energiju i aktiviranje pravila za postupanje u vanrednim situacijama potrebnih da se efektivno upravlja krizom.

Mediji su postali jedna od ključnih sila koja upravlja svetom kriza. Mediji povezuju tačku na kojoj je nastala kriza sa ostatkom sveta. Oni su zainteresovani za mega katastrofe sa velikim brojem žrtava i veličinom fizičkog oštećenja. Mediji pokazuju poseban interes u tipično subjektivnim kategorijama kriza sa obeležjima ludila i panike koje mogu oslabiti normativnu strukturu društva.

Tehnološki razvoj

Nagli razvoj informacione tehnologije, komunikacija i interneta uticao je na dramatičnu izmenu naše percepcije vremenskih i prostornih ograničenja. Ovaj tehnološki razvoj ima posledice i za uzroke i za karakteristike krize. Naši tehnološki sistemi su postali tako sofisticirani i kompresovani da je mali poremećaj u funkcionisanju sposoban da uzrokuje slom celog sistema. I razvoj visoko rizičnih tehnologija takođe utiče na potencijalni opseg kriza. Tu su i medicinske tehnologije i genetske manipulacije gde se posledice mogu spoznati tek za nekoliko generacija, a uticaj je možda nepopravljiv.

Osipanje autoriteta države

Kao rezultat krize svojih performansi, velikih prekoračenja budžeta i opadanja legitimiteta u javnosti, nastupa trend opadanja uloga države U atmosferi štednje i reforme, prevencije potencijalnih kriza zadobijale su manje pažnje nego problem koji već postoji. Odgovornost za krizu postaje podeljena između javnih i privatnih aktera (javna bzb. sve više zavisi od privatnih kompanija koje se bave bezb.)

Kada se kriza dogodi, javnost od vlasti očekuje odlučnu akciju. Vlasti se nalaze između ograničenih mogućnosti i povećanog pritiska javnosti. Svaki neuspeh dovodi do erozije poverenja u sposobnost države da ostvari svoju zaštitnu funkciju, čemu doprinosi medijsko pokrivanje nesreća.

25. Kriza kao politički proces

Priprema preventivnih mera i planiranje aktivnosti koje se moraju preduzeti u slučaju krize su bile u nadležnosti menadžera i operativnih agencija srednjeg nivoa. Rad u ovoj oblasti imao je karakteristike birokratskog rutinerstva koje je daleko od žurbe i sukoba. Novi kontekst rizika naglašava socijalno psihološke izazove i pretpostavlja veliku medijsku pažnju koja događaj neizbežno uvodi u političku arenu. Samim tim to više nije rutinski birokratski posao, već izazov za političke lidere.

Krize daju odrešene ruke političarima i povećavaju njihov legitimitet, ali to ne može da traje predugo. U trenutku ozbiljne krize pogled nacije usmeren je ka političkim liderima. Često uspešno rešavanje krize od njih pravi državnike, a neuspeh ih uklanja sa političke scene.

Imperativi kriznog menadžmenta su minimiziranje štete, ublažavanje bola i uspostavljanje poretka, što zahteva reafirmaciju postojećih vrednosti i struktura. Usred krize reforma ne može da bude prioritet za krizne menadžere koji su pod ogromnim pritiskom da prvo vrate stvari u normalu. Kriza nije vreme za eksperimentisanje sa novim opcijama. Ističu se tri upozorenja:

• Lideri treba da formulišu filozofiju upravljanja krizom koja može da pomogne da se uspostavi ravnoteža između dilema reforma ili restauracija. Nije uvek lako odrediti šta treba da se izmeni, a šta sačuvati u

društvu. Donosiće trenutne odluke sa nepopravljivim posledicama, usmeravajuću svoju pažnju na dugoročne reformske ciljeve.

• Lideri ne treba da istrajavaju na reformi bez razmatranja suprotnih argumenata. Oni ne mogu uspeti u radikalnoj reformi ako za nju ne obezbedne široku podršku društva.

• Mnogo je lakše deklarativno prihvatiti reformski paket nego ga implementirati. Upravljanje reformskim programima je dugoročni proces koji generiše složene probleme za menadžere.

Kriza je uvek bila krucijalna faza tranzicije između starog i novog, odlazećeg režima i dolazećih sukcesora, rušenja i rekonstrukcije. Sve će se teže postizati saglasnost kad je reč o prepoznavanju, definisanju i procenjivanju kriza i njihovih posledica. To zahteva dosta političke veštine da bi se kriza i katastrofa od pretnje i nesreće preobrazile u priliku i političku prednost.

26. Pojam kriznog menadžmenta

Menadžment obično opisuje vođstvo u nekoj organizacionoj jedinici i to zadatke i procese vezane za tekuće aktivnosti organizacije. Pojedinačno obuhvata planiranje, organizovanje, primenu i kontrolu. To se može pripisati i kriznom menadžmentu.

Danas kriza uzima mnoge oblike a upravljanje njome zahteva ne samo konvencionalnu mudrost, već i specifične veštine i akcije. Krizni menadžment je postao priznata disciplina tek poslednjih godina.

Prvobitno termin krizni menadžment pripisivan je političkoj sferi. Tvrdi se da ga je prvi upotrebio američki predsednik Dž.F.Kenedi tokom Kubanske krize 1962. opisujući na taj način upravljanje nekom ozbiljnom, vanrednom situacijom.

Rečeno je da postoje dva tipa kriza "one kojima vi upravljate i one koje upravljaju vama" (Augsutin). Proaktivno planiranje i reagovanje omogućava menadžerima da kontrolišu i reše krizu, a ignorisanje mogućnosti da do krize dođe, s druge strane, vodi ka tome da kriza krene vlastitom inercijom. Donošenje odluka u uslovima stresa, uzbuđenja i opasnosti koji sa sobom nosi kriza znatno je teže od reagovanja na krizu u okvirima ranije usvojenog plana za takve situacije.

Mnogi teoretičari u pokušaju definisanja izjednačavaju krizni menadžment sa postupanjem u nepredviđenim situacijama i za sve vrste aktivnosti usmerene na postupanje sa sistemom u stanju poremećaja: prevenciju, pripremu, ublažavanje i oporavak.

Krizni menadžment se može odrediti kao skup funkcija ili procesa koji imaju za cilj da identifikuju, izuče i predvide moguće krizne situacije i uspostave posebne načine koje će organizaciji omogućiti da spreči krizu ili da se sa njom izbori i da je prevaziđe.

Osnovni zadaci - da se izbegne kriza ili da se šteta od već nastale krize umanji.

Dobar krizni menadžer ima odgovore na pitanja "šta ako". Prvi zadatak kriznog menadžera je da prepozna signale i simptome krize čim se oni pojave kao i da proaktivno reaguje.

(“naučiti kako da se utiče na krizu, a ne samo kako na nju odgovoriti”. Proaktivni menadžer za krizne situacije sprovodi procene rizika i ranjivosti pre vanredne situacije, razmatra alternative i posledice različitih akcija, te nastoji da anticipira kako bi se stekla maksimalna kontrola nad vanrednim događajima).

27. Razlike kriznog menadžmenta i menadžmenta u redovnim okolnostima

28. Menadžment rizika

Risk menadžment je proces merenja,procene rizika i razvoja strategija za izlazak na kraj sa rizikom.

Neke od strategija koje se primenjuju su prebacivanje rizika drugome, izbegavanje rizika, smanjenje negativnog efekta rizika, ili prihvatanje nekih ili svih posledica određenog rizika.

Tradicionalni risk menadžment, o kome je ovde reč, fokusiran je na one rizike koji proizilaze iz fizičkih ili pravnih izvora (prirodne katastrofe, požari, akcidenti, smrt, sudski procesi, itd). Sa druge strane, finansijski risk menadžment se fokusira na rizike koje je moguće upravljati pomoću razmene finansijskih instrumenata. Bez obzira na tip rizika, sve velike korporacije imaju timove za risk menadžment.

U idealnom risk menadžmentu, primenjuje se proces prioritetizacije, gde se rizici sa najvećom šansom pojavljivanja i najtežim posledicama obrađuju prvi, a tek posle oni sa manjom verovatnoćom javljanja i sa lakšim posledicama. U praksi, ovaj proces može biti veoma težak, a balansiranje između rizika sa velikom verovatnoćom pojavljivanja, ali lakšim posledicama, i onih sa manjom frekvencijom, ali težim posledicama, često može biti pogrešno izvedeno.

Risk menadžment nailazi na teškoće i pri alociranju resursa, jer sredstva koja se troše na njega mogu, umesto toga, biti investirana u profitabilnije aktivnosti. Opet, idealni risk menadžment troši najmanju moguću količinu sredstava, maksimalno redukujući negativne efekte rizika.

29. Risk menadžment i krizni menadžment

Poslednjih godina u polje kriznog menadžmenta uključile su se i velike kompanije uvodeći funkciju direktora kriznog menadžmenta sa zadatkom da obavlja istovremeno poslove povezane sa procenom rizika pre incidenta i da, po potrebi, daje operativna uputstva kad kriza nastupi.

Najčešće navođen cilj risk menadžmenta je efektivno planiranje resursa potrebnih za ponovno uspostavljanje finansijske ravnoteže i operativne efikasnosti nakon gubitka. Oni implementiraju efikasan finansijski menadžment pre nego što do gubitka dođe.

Bez neke jasne i opšteprihvaćene definicije u praksi se beleži dosta razlika u širini i praksi korporativnog risk menadžmenta od kompanije do kompanije i od jedne do druge zemlje. Polje prakse risk menadžmenta varira od uskog ili «tradicionalnog» pristupa koji uključuje procenu izloženosti i obezbeđivanje odgovarajuće politike osiguranja od rizika, do šireg i svobuhvatnijeg «modernog» pogleda koji se često više fokusira na kontrolu, tj. prevenciju potencijalnih gubitaka i njihovo minimiziranje. U ovom širem shvatanju risk menadžmenta se vodi računa o potrebi za razumevanjem nepredviđenih situacija i daljom realizacijom planova poslovanja, što je jedan od osnovih atributa kriznog menadžmenta.

Danas, firme idu u pravcu sinergije risk i kriznih funkcija, ovu funkciju preuzima krizni menadžer u nizu firmi u SAD i Evropi. U Aziji, čak i u uslovima brzog industrijskog rasta, risk i krizni menadžment je koncept koji je još u povoju.

« Tradicionalni » risk menadžer je usmeren na bavljenje čistim rizikom (onim koji za posledicu može imati samo gubitak) i na zaštitu od fizičkih resursa. On je evoluirao od menadžera osiguranja koji se bavio samo programom osiguranja kompanije. Ovakav tradicionalni risk menadžer je preokupiran rizicima koji se mogu transferisati profesionalni preuzimačima rizika – pre svega kompanijama koje se nave osiguranjem imovine i lica. On pored toga može imati i neka zaduženja vezana za bezbednost i kontrolu gubitka, kao i za neke netransferne metode risk postupanja.

« Moderni » pogled na risk menadžment koji se stvara je još obuhvatniji. On pretpostavlja preventivnu ulogu u kojoj se razmatraju potencijalne krize. Moderni risk menadžer mora da bude sposoban da se bavi problemima vezanim za proizvode, industrijskim i akcidentima u čovekovoj okolini, aktima terorizma i brojnim drugim – rečju svim negativnim efektima koji mogu ugroziti potencijale za preživljavanje organizacije. Sfera odgovornosti risk menadžera se tako širi da obuhvata i upravljanje kontrolom kvaliteta, prognozom poslovanja i niz drugih područja.

Bez obzira na ove specifičnosti i razlike on mora voditi računa o svim okolnostima koje generišu potencijalne gubitke za preduzeće. Aktivnost kojom se preduzeće izlaže mora biti adresovana na risk menadžera iako je priroda te aktivnosti takva da je izvan njegove nadležnosti. Identifikacija izloženosti mogućim gubicima smatra se osnovnim zadatkom kriznog menadžera.

30. Upravljanje modernim krizama

Krizni menadžment se najlakše povezuje za užurbanim trenucima kriznog donošenja odluka, ali on takođe pokriva i menadžersko područje prevencije, priprema i neposrednog odgovora na krizu.

Promenljiva priroda savremenih kriza ima direktne implikacije na krizni menadžment. Administrativni repertoar strategija prevencije i intervencije nije odgovarajući za savremene krize koje su sve složenije i sve više međuzavisne. Štaviše, konvencionalni organizacioni model koordinacije je neprikladan za postupanje sa mnoštvom organizacija i pojedinaca uključenih u proces

Sve veća politizacija kriznog procesa stavlja nove zahteve pred krizne menadžere. Primer moderne krize sa uplivom politike je bolest ludih krava, gde je ekonomija mnogih država pretrpela velike gubitke a građani očekuju da ih država zaštiti. Ukratko nova kriza zahteva i novi način mišljenja.

Kriza je uvek bila i biće sa nama. Čak i ukoliko bi bezbednost bila prioritet političkih lidera, oni bi i dalje imali posla sa krizama. Treba imati u vidu da je mere pripreme i preventivnu politiku često teško slediti jer jednostavno se ne isplati, govoreći u političkom smislu, investiranje u dugoročne preventivne planove. Glasovi birača se ne dobijaju na krizi koja se nije desila. Kako krize postaju po svojoj prirodi sve složenije i transnacionalnije, potreba za elastičnošću u prevenciji će takođe rasti.

Krizni menadžeri doživljavaju krizu kao situaciju u kojoj je prisutna pretnja osnovnim strukturama ili vrednostima sistema, što zahteva hitno postupanje u uslovima nesigurnosti. Istovremeno, kriza generiše prepreke u procesu kvalitetnog donošenja odluka. Krizni menadžeri moraju da rešavaju složene dileme bez

informacija koje su im neophodne u nestabilnom organizacionom okruženju. Zato oni moraju da održavaju ravnotežu između potrebe da znaju ono što im je neophodno i potrebe da drže stvari pod kontrolom.

Krizni menadžeri moraju se rvati i sa top menadžmentom u kriznim situacijama. Kriza suočava donosioce odluka i sa psihološkim izazovima (stres). Krizni menadžeri se kolebaju između neposredne akcije i dugoročne efektivnosti. Uspon medija postavlja dodatne izazove složenom procesu donošenja odluka.

31. Faze kriznog menadžmenta

Procesni model kriznog menadžmenta koji je razvila američka Federalna agencija za upravljanje u kriznim siuacijama (FEMA) nije sasvim neupitan, ali je sa praktičnog aspekta koristan. U ovom modelu se aktivnosti kriznog menadžmeta grupišu u četiri vremenski odvojene faze:

• izbegavanje (prevencija), uključuju trajnu ili stalnu redukciju ili smanjenje verovatnoće potencijalnih gubitaka od hazardnih događaja. Preduzimaju se pre krize. Mnoge od ovih aktivnosti nisu pod direktnom kontrolom kriznog menadžera, ali on moga da vodi računa o tome da drugi preduzimaju mere prevencije.

• priprema (planiranje), uključuje preciziranje ovlašćenja i odgovornosti za postupanje u kriznim situacijama i obezbeđivanje resursa koji to postupanje omogućavaju. Dizajniraju se objekti, nabavljaju ili prilagođavaju postrojenja, oprema i ostali neophodni resursi. Ključni je PLAN KRIZNIH OPERACIJA.

• odgovor, faze su: 1.upozorenje 2. uzbuna 3. zaštita života i imovine

4. obezbedjivanje javne dobrobiti 5. obnova

• oporavak uključuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcionisanje.

Aktivnosti oporavka se dele na kratkotrajne i dugotrajne. Ovo je idealan momenat da se uvedu nove

preventivne mere.

.

32. Sistem ranog upozorenja

Menadžeri treba da dobro čuju, shvate i uoče signale predstojeće krize. Međutim, problemi koji ih sprečavaju da čuju upozorenja su mnogostruki i fundamentalni. Oni su svakodnevno bombardovani mnoštvom informacija i saveta, ambivalentnih i kontradiktornih signala. Upozorenja nemaju oblik signalne lampice koja treperi, već se nalaze u izveštajima eksperata, uobičajenim primedbama kolega ili sugestijama savetnika. Upozoravajuće signale treba destilisati iz mnoštva naizgled minornih i beznačajnih indicija. Takođe, put informacija do menadžera je često zamršen. Na putu koji loše vesti prelaze da bi stigle do najviših rukovodilaca postoje brjne i ozbiljne prepreke, naročito u birokratskoj organizaciji. Niko ne želi da nepotrebno uzbuni svog šefa ili da ponese epitet onoga koji nagoveštava nevolje. Stoga postoji opasnost da top menadžeri postanu žrtve "ćutanja" kao komunikacionog obrasca u organizaciji. Sve ovo upućuje na potrebu za promenom organizacione kulture u smislu stvaranja "visoke pouzdanosti".

33. Inventar kriza

Pre nego što jedna organizacija razvije Plan upravljanja krizama ona mora da utvrdi najverovatniju krizu ili krize sa kojima može da se suoči, tj. inventar mogućih kriza. Najčešće vrste kriza: otpuštanje radnika, ubistvo, zloupotreba alkohola i droga, zemljotres, požar, demonstracije, terorizam, pronevera... Neke konkretne krize uključuju više od jednog tipa krize iz navedene liste.

Prilikom izrade inventara mogućih kriza potrebno je da se uključe predstavnici iz svih odeljenja i organizacionih jedinica u okviru kompanije. Naime, perspektive radnika koji rade u obezbeđenju, neposrednoj proizvodnji, inžinjera, srednjeg i top menadžmenta o tome šta u komaniji može da krene lošim putem su različite, a njihov interes da kompanija napreduje je zajednički.

Važna su dva pitanja. 1) koliko je kriza verovatna i 2) koliko štete može da nanese.

Radi preciznijeg određivanja prioriteta prilikom pripreme i izrade planova upravljanja krizama podaci o verovatnoći krize i potencijalnom oštećenju se mogu ukrstiti i prikazati tabelarno.

Neophodno je imati u vidu da se kriza koja je ocenjena kao malo verovatna samo zbog toga što se nikad ranije nije desila, može dogoditi već sutra, pri čemu često nema znakova upozorenja. Najveći broj organizacionih planova odnosi se na krize koje su visoko rangirane i po verovatnoći dešavanja i po stepenu oštećenja koje mogu da nanesu.

34. Simuliranje kriza

Simulacije kriza se mogu primeniti na široku lepezu situacija kao to su prirodne katastrofe, zatvorske pobune, otmice i međunarodni konflikti. Međutim, ove simulacije se koriste za ograničen broj ciljeva. Često se koriste da ilustruju obrasce i patologiju donošenja odluka u uslovima krize. One su se pokazale kao veoma moćan alat za stvaranje svesti među učesnicima.

Tok simulacije ide otprilike ovako. Kompanija unajmljuje kriznog konsultanta da rukovodi probom, odnosno vežbom. Konsultant piše krizni scenario koji predstavlja osnov za simuliranje krize. Ponuđeni scenario i dileme koje se odnose na donošenje ključnih odluka se najčešće izvode iz studija slučaja ili iz izveštaja o proceni realnih kriznih situacija, sa izmišljenim događajima koji se dodaju kako bi se iznenadili učesnici. Krizni scenario može biti specifičan za neku branšu ili kompaniju, ili može biti opštijeg karaktera (poplava, požar, eksplozija).

Odabrana grupa zaposlenih učestvuje u vežbi. Ponekad je uključeno više organizacionih jedinica, ali grupe za donošenje odluka su sa ograničenim brojem učesnika. Učesici najčešće sede u prostoriji označenoj kao "krizni centar" i čine tim za upravljanje krizom. Njima se dodeljuju zadaci i opis tih zadataka sa neophodnim dodatnim informacijama vezanim za njihov zadatak i odgovornosti kao i informacijama o krizi koja će nastati.

Krizni konsultanti vode simulaciju iz odvojene sobe iz koje mogu posmatrati rad kriznog tima preko audio i video veze. Osoblje prenosi informacije u ime različitih aktera da bi se opisao tok događaja. Postepeno se povećava temeratura, dok učesnici ne postanu preopterećeni. Osoblje zaduženo za simulaciju nastoji da pažljivo posmatra i ponašanje grupe i svakog pojedinca. Simulacije se najčešće završava diskusijom koju nekada prati i pisana evaluacija.

Ključni činioci dobre simulacije su realan i uverljiv scenario.

35. Prednosti i nedostaci krizne simulacije

- Prednosti

• nude skoro savršenu priliku za upoznavanje sa svim aspektima kriznog menadžmenta

• predstavljaju unikatnu priliku da se stekne iskustvo koje je moguće steći samo u stvarnoj krizi

• dobra simulacija generiše neophodnu svest o tome da se krize zaista mogu desiti

• ona ima odličan edukativan karakter

• mogu pomoći u premošćavanju jaza između teorije i prakse

• ukoliko se simulacija periodično ponavlja u istom okruženju, može preuzeti funkciju obuke

- Nedostaci

• simulacija se uvek razlikuje od realnosti, ona ne može potpuno reprodukovati dramatičnost odluka koje znače život ili smrt u realnosti

• većina kriznih simulacija dizajnirana da trenira učesnike za odgovor na fazu "klasične" krize

• one slede fiksne i unapred određene scenarije

36. Funkcije simulacija institucionalnih kriza

Simulacije institucionalnih kriza su relativno retke. Nedostatak svesti menadžera kombinuje se sa njihovom neodlučnošću da se angažuju u simuliranju kriza. Pored toga većina ljudi koji dizajniraju krizne simulacije malo zna o ovom predmetu. Klasične simulacije nisu dovoljne, budući da su one usmerene na reaktivno

donošenje odluka. Institucionalni krizni menadžment se pre odnosi na razmatranje dugoročne strategije, koje zahtevaju sasvim različite scenarije. Značajne funkcije su

:

Prvo, ona stvara svest o zaista posebnoj vrsti ranjivosti. Teško je pripremati se za takvu vrstu krize koja je izvan domena imaginacije. Konvencionalne krize se negde događaju svakodnevno. Simulacija institucionalne krize mora početi uveravanjem da se taj tip krize realno može dogoditi. Čak i oni koji su iskusili institucionalnu krizu oklevaju da to iskustvo ponovo promišljaju bojeći se da time ne ugroze reputaciju. Simulacija institucionalne krize može pomoći u "otkravljivanju" najviših rukovodilaca koji se stavljaju u njima nepoznato organizaciono okruženje sa različito opisanim ulogama.

Drugo, ova vrsta simulacija pomaže praktičarima da razumeju dinamiku institucionalnih kriza i faktore koji u pozadini procesa vode ka krizi. Kada naučnici i praktičari pokušavaju da analiziraju institucionalne krize pomoću konvencionalnih teorija krize, videće da mnogi koncepti i objašnjavajući okviri ne odgovaraju. Zapravo razvoj institucionalne krize je mnogo teže razumeti nego akutnu krizu. Simulacija pomaže da se izgradi referentni okvir koji uesnicima omogućava da rade sa apstraktnim konceptom kakav je "institucionalna struktura" i da promišljaju moguće strategije upravljanja krizom. Dakle može da se koristi za istraživanje preventivnih mera ili za pripremu kontramera.

Treće, simulacija institucionalnih kriza može se koristiti za procenu. Ona pomaže menadžerima da procene pripremljenost organizacije: da li ona istražuje potencijalne pretnje u okruženju? Da li proverava ranjivosti? Da li ima kapacitet da se nosi sa iznenadnim incidentima koji mogu pokrenuti krizni proces? Da li organizacija ima jasno definisanu filozofiju kriznog menadžmenta, u kojoj je određeno šta treba sačuvati po svaku cenu i koje su to prioritetne oblasti za trenutnu reformu?

37. Koristi od simulacije u pripremi za buduće krize

Administrativni repertoar strategija prevencije i intervencije primeren krizama tradicionalnog oblika ne odgovara sve složenijem i međuzavisnom karakteru budućih kriza. Tradicionalna priprema za krizu zasniva se na predvidljivim strategijama koje treba da spreče krizu pre nego što se ona desi. No, ove strategije ne mogu da se bore sa neočekivanim i nerazumljivim situacijama. Organizacija koja podrazumeva veću fleksibilnost pokazuje se kao bolje rešenje. Izazov se sastoji upravo u traženju balansa između te dve strategije. Ima četiri načina na koja simulacija može pomoći u pripremi za buduće krize:

Prvo, ona može produbiti svest o beskrajnoj raznovrsnosti događaja koji se mogu pretvoriti u krizu. Ovaj tip simulacije golica maštu usmeravajući pažnju učesnika na neshvaljive događaje kao što je bioterorizam, genetski inženjering, pojava elektromagnetnih polja ili rušenje satelita.

Drugo, simuliranje budućih kriza može biti koristan alat u prevođenju generalne svesti u organizacione rutine i grupnu kulturu. Sumulacije mogu povećati svest o stalno prisutnoj opasnosti i postojećoj nesigurnosti, što može doprinositi povećanom oprezu, ali može da ima i negativan efekat u smislu da vrši cost/benefit analizu pa može da ukine izdatke za sve aktivnosti KM.

Treće, simulacije budućih kriza su neprocenljiv alat za dizajniranje institucionalne fleksibilnosti. Ovaj tip simulacije olakšava istraživanje organizacionih komponenti koje je neophodno ugraditi u organizaciju da bi ona bila u stanju da se vrati u pređašnje stanje. Oni će najverovatnije otkriti da izvesni organzacioni resursi nedostaju. Ukratko, učesnici će otkriti potrebe svoje organizacije, istražiti dileme i početi da planiraju za budućnost.

Četvrto, simulacije budućih kriza mogu služiti za procenu postojećih procedura, komepetencija, odgovornosti, kulture, vrednosti i planova. Jednom kad je organizacija stvorila opštu svest i dizajnirala strukture kriznog menadžmenta i komlementarni set procedura, simulacija se može koristiti za otkrivanje slabih mesta i za individualnu procenu kriznih menadžera.

38. Varijable kriznog menadžmenta = 45. pitanje

39. Odgovor na krizu

Nalazi iz istraživanja kriza pokazuju koliko je teško donositi kritične odluke u uslovima krize. Krizni menadžeri moraju rešavati složene dileme bez informacija koje su im potrebne u promenljivom organizacionom okruženju i birokratskoj politici i u uslovma ozbiljnog stresa. Obeležja krize su: ozbiljna pretnja, nužnost brzog odlučivanja i nesigurnost.

Ni sa jednom ozbiljnom pretnjom se ne može postupati na rutinski način. Hitno donošenje odluka nije moguće ako se striktno slede formalna birokratska pravila.

U kriznim situacijama donošenje odluka postaje više centralizovano. Krizne situacije mogu predstavljati izazov za legitimitet vlade koji počiva na centralnim organima. Zato centralne vlasti u uslovima krize često pokazuju odlučnost u odnosu na regionalne i lokalne vlasti. Međutim, napori da se donošenje odluka centralizuje izaziva više trvenja, jer dovodi u pitanje ukorenjene obrasce vladanja. U realnosti, nastojanja da se pronađe efikasan odgovor na krize, zavise od većeg broja ljudi što znači da glavne političke odluke zapravo nastaju kroz proces koordinacije većeg broja aktera u kome su konsultacije, pregovori, pa i konfrontacije nužnost. Štaviše, na operativnom nivou odgovora centralaizacija je skoro nemoguća pošto mnogi dinamični, za situaciju specifični i hitni problemi nastaju istovremeno na različitim mestima i čvornim tačkama u okviru mreže subjekata koji učestvuju u reakciji na krizu.

Formani autoritet postaje manje važan, a sposobnost za brz i odlučan odgovor na krizu postaje važnija od zvaničnih kvalifikacija i nadležnosti. Formalna pravila i procedure ustupaju mesto neformalnim pravilima i improvizaciji.

Pošto u uslovima krize poseban značaj dobija brzo i pažljivo prosleđivanje informacija, uobičajeni kanali komuniciranja u organizaciji postaju nedovoljni. Eksplozija neproverenih i nepouzdanih podataka zahteva drugačije mehanizme upravljanja informacijama. Dolazi do povećanja obima i brzine komuniciranja. Menadžeri moraju da se istovremeno bore i sa premalo i sa previše podataka kako onih koji dolaze do njih (ulaznih), tako i onih koje se od njih traže spolja (izlaznih). Oba toka informacija su od vitalnog značaja i često dolaze u interakciju. Ključni je izazov kriznog menadžera da upravlja kriznim informacijama i da to efektivno poveže sa donošenjem odluka i njihovim sprovođenjem.

U kriznim situacijama menadžeri se često predaju grupnom mišljenju koje se javlja u veoma kohezivnim grupama koje su takve postale usled zajedničkih iskustava. Ovo često služi menadžerima i savetnicima da sa sebe prebace odgovornost na grupu.

40. Postkrizne faze kriznog menadžmenta

Građani u društvu rizika očekuju veoma visoke standarde u brizi vlade za njih u slučaju krize. Javnost zahteva od vlade da zadovolji njihove kratkoročne fizičke i finansijske potrebe, a očekuju pomoć i u godinama koje slede posle krize u vezi pretprljene štete, zdravstvenih problema i psihosocijalnih trauma. Ukoliko se ogluše na zahteve javnosti političari ozbiljno stavljaju na probu svoju popularnost.

U okolnostima intenzivnih emocija nije moguće postaviti nepristrasnu dijagnozu onoga što se desilo. Krize se najčešće tretiraju kao rezultati političkih pomašaja. U takvim okolnostima istraživanje nakon krize manje se odnose na učenje, a više na pripisivanje krivice. Novinari i građani smatraju da neko mora da bude odgovoran za propuste i nedostatke koji su doveli do krize. Političari to znaju i odgovaraju kroz usavršavanje svojih odbrambenih rutina kao što su traženje prihvatljivog negiranja i unapređenje veština komuniciranja sa javnošću. Što više vremena se posvećuje ovim mehanizmima, liderima ostaje manje vremena da iskoriste potencijal protekle krize za učenje. Stvarni napori za poboljšanje sistema često se gube u postkriznoj politici. Učenje se najčešće svodi na projektovanje tehnoloških poboljšanja i prilagođavanje birokratskih rutina. Ovo zahteva strpljenje, institucionalno pamćenje i nisko konfliktnu atmosferu, što političari uglavnom ne mogu da obezbede.

Period posle krize je jedan od najmanje izučavanih faza kriznog procesa. Najgori izazovi se često događaju nakon što je inicijalna kriza već prošla. U ovoj fazi se javljju i prve (pr)ocene postupanja kriznog menadžera.

Nakon oporavka veoma je važna ispravna evaluacija protekle krize koja predstavlja solidnu osnovu za novi ciklus pripreme mera za sprečavanje, odnosno ublažavanje krize. Valja naglasiti da proces evaluacije treba da se fokusira prvenstveno na ono što iz krize može da se nauči. To je, međutim, često dosta teško.

41. Modeli procesa kriznog menadžmenta

U osnovi postoje dva načina na koji menadžeri mogu da posmatraju kriznu situaciju. Oni mogu da ignorišu znake upozorenja i da reaguju tek kada do krize dođe, ili mogu da se pripremaju za sprečavanje i upravljanje krizom. U prvom slučaju radi se o reaktivnom, a u drugom o proaktivnom modelu kriznog menadžmenta.

U reaktivnom modelu odluke i planovi donose se tek onda kada se kriza dogodi, a u proaktivnom modelu menadžeri predviđaju neke oblike kriza. Oni su razvili analizu ranjivosti koja im pomaže da sačine plan postupanja u eventualnim krizama. Posledice svake odluke menadžera su značajne i oni moraju da prave procenu i kalkulaciju između investicija u planiranje za slučaj krize na jednoj strani i gubitaka u slučaju da takvih planova nema.

Svakako da je proaktivno upravljanje najbolja odluka za menadžere koji brinu o budućnosti svoje kompanije. Proaktivne organizacije koje stalno ažuriraju i revidiraju svoje tačke ranjivosti i pretnje i koje razvijaju planove za upravljanje krizama u principu znatno spremnije dočekuju krizne događaje. Proces kriznog menadžmenta zahteva iste pripreme kao i kod strateškog menadžmenta (proučavanje relevantne literature, SWOT analiza, procena rizika itd.).

42. Budućnost kriznog menadžmenta

Do nedavno je skoro celokupno planiranje i upravljanje krizama većeg obima tretirano kao nešto što je u nadležnosti provincija ili nacionalne države. Nacionalna država ima sve manji značaj kao socijalni akter. Nove krize, ili bar njihove negativne posledice, ne poznaju nacionalne granice. Kada se pretnja prelije preko nacionalne granice pogođena država praktično na nju ne može da deluje. Drugo, nacionalne države sve više zamenjuju moćni socijalni akteri koji funkcionišu na međunarodnom nivou: transnacionalne privatne korporacije, agencije UN, grupe raznih akivista.

Krize na međunarodnom nivou će na tom nivou morati i da se rešavaju. Postavlja se, međutim, pitanje da li će agencije i korporacije koje deluju na međunarodnom nivou imati legitimitet i motiv da preuzmu vođstvo u postupanju sa prekograničnim krizama.

Najveći pomak je u "novom" personalu koji će se baviti planiranjem i upravljanjem krizama. Doći će do profesionalizacije ljudi koji planiraju mere za sprečavanje i upravljanje krizama. Ovo će nesumnjivo podići nivo priprema i odgovora na krizu.

Doći će i do znatno veće i mnogo više sofisticirane primene računara i sa njima povezanih tehnologija. Revolucija znanja će omogućiti suštinsko poboljšnje priprema za krizu. Biće moguće uraditi stvari koje su ranije bile nezamislive.

Verovatno najveći proboj će predstavljati uspostavljanje onog što se danas zove Globalna mreža informacija o katastrofama. Ideja je izložena prvi put na konferenciji u Turskoj 2000. godine. Ova mreža treba da poboljša efektivnost i interoperabilnost informacionih sistema o prirodnim i tehnološkim katastrofama, sistem ranog upozorenja i ublažavanja posledica krize, ali i da bolje informiše opštu javnost.

Sva ova unapređenja neće biti dovoljna da spreče nastanak budućih kriza. U najboljem slučaju biće moguće redukovati negativne rezultate kriza i unaprediti one pozitivne. Verovatno će biti moguće smanjiti broj poginulih i povređenih, smanjiće se uništenja imovine, ali teško je govoriti o suštinskom poboljšanju.

43. Principi efikasnog upravljanja u kriznim situacijama

Osnova efikasnog upravljanja u kriznim situacijama leži u nizu principa koji se mogu primenjivati pre, tokom i nakon bilo kakve vrste vanredne situacije – konačni cilj je da se spreči izbijanje vanredne situacije, kao i da se uspešno nosi s vanrednom situacijom kako bi se sprečilo njeno prerastanje u krizu.

Menedžeri u kriznim situacijama operišu u '' trostrukim vremenskim fazama''. Dok se nose s nekom vanrednom situacijom, procenjuju akcije koje su preduzeli, preduzimaju akcije koje su nužne u tom trenutku i planiraju sledeće akcije koje će morati poduzeti. Slede neki od prihvaćenih principa upravljanja u kriznim situacijama.

1) Suočavanje sa stvarnošću

O kriznim i drugim vanrednim situacijama još se uvek pogrešno razmišlja kao o specifičnostima neke industrijske grane ili neke države, ili što je još gore, kao o problemu koji pripada nekom drugom. Što pre se shvati da bilo koja vanredna situacija može postati međunarodna kriza, koja se tiče nekoliko vlada i miliona ljudi, to će pre moći iskoristiti tehnike menadžmenta u sprečavanju priprema za odgovor i oporavljanje od vanrednih situacija i kriza.

2) Plan i koordinacija

Efikasno upravljanje u kriznim situacijama zahteva planiranje i koordinaciju pre i tokom neke vanredne situacije. Planiranje, ekipni rad i delegiranje odgovornosti tri su najvažnije komponente nekog programa efikasnog upravljanja u kriznim situacijama.

3) Prepoznavanje opasnosti i pogodnosti

Kriza donosi opasnosti i pogodnosti. Efikasni menedžer će u kriznim situacijama videti pogodnost, koje na prvi pogled izgledaju kao da sadrže samo poteškoće.

4) Ograničavanje štete

U nekoj vanrednoj situaciji pokretačka snaga odluka državnih službenika i menedžera za upravljanje u kriznim situacijama je želja da se smanji impakt te vanredne situacije, kako bi se zaštitili ljudski životi i imovina i kako bi se osigurao kontinuitet vlade.

5) Rešenje situacije

Stepen uspeha će varirati zavisno od vanredne situacije, no efikasno rešenje uvek povlači sa sobom izlazak iz neke vanredne situacije u istom ili boljem stanju, od onog na početku vanredne situacije. Neki incident može biti završen, ali dugotrajne posledice mogu još potrajati neko vreme.

6) Izbeći ponavljanje

Prvi zadatak nakon okončanja vanrednog stanja jest da se osigura njegovo neponavljanje u budućnosti.

Vanredne situacije se često mogu sprečiti stvaranjem proaktivnih programa nakon analize vanredne situacije.

7) Povratak u normalu

Kad se vanredna situacija okonča, povratak u normalu uglavnom znači povratak na normalne vladine aktivnosti, kao i oporavak organizacija na koje je vanredna situacija imala efekat. U smislu ljudstva, povratak u normalu uključuje i obilazak žrtava, kao i članove ekipe za upravljanje kriznim situacijama. U smislu postrojenja, povratak u normalu traži popravak postrojenja i ponovno započinjanje operacija.

44. Praktični problemi - ograničenja kriznog menadžmenta

Postoji nekoliko praktičnih problema koji mogu ograničiti upravljanje u kriznim situacijama. Nekoliko njih koje je vredno razmotriti:

Neočekivani događaji

Što ako se dogodi incident koji nije nalik onima za pripremu kojih su planirali nadležni ?

Aktiviranje članova ekipe za krizne situacije

Kako nadležni zvaničnici znaju da je vreme da se okupe članovi ekipe za vanredne situacije? Kako znaju kada se kriza završila i kada je vreme da smanje ili raspuste ekipe?

Definisanje uloga i sukob

Šta nadležni zvaničnici preduzimaju kad ustanove da osoba zadužena za neki konkretni zadatak nije najbolje rešenje u tom slučaju?

Kao dodatak praktičnim problemima na menedžerskoj strani, postoje i problemi svojstveni tehnologiji i sistemu uspostavljeni da se nose s nekom vanrednom situacijom. Evo nekoliko primera:

Poteškoće s telekomunikacijama

Šta ako je bila poplava i električni i telefonski sistemi ne funkcišu ispravno?

Masovni gubici

Šta ako je broj medicinskih postrojenja i osoblja za vanredne situacije neadekvatan?

Mehanički kvarovi

Šta ako zakažu sistemi za vazdušni, morski i zemaljski transport, ili osobe zadužene za odgovor na vanredne situacije?

Geografska udaljenost

Šta ako teren učini izuzetno teškim za postavljanje operacijskog centra pokraj nekog incidenta koji se dogodi u zabačenom području?

Politički i ekonomski prekidi

Šta ako se vanredna situacija pretvori u krizu i turistička industrija, spoljna politika, pomoć inostranstvu, spoljna trgovina i ekonomija budu prekinuti? Šta ako to rezultira negativnim impaktom na postojeću vladu? Šta ako stvarni odgovor - zatvaranje luke kako bi se, na primer, rešio teroristički napad na luku – bude izazvao ekonomski haos?

45. Integrisani plan za upravljanje krizama

Mitrof i Pirson su ukazali da je najveći deo kriznih procedura neefektivan zato što nisu ukazali eksplicitno i sistematski kako da se odgovori na četiri glavna područja interesovanja poznata kao varijable kriznog menadžmenta:

1. Tipovi -ova varijabla se odnosi na domašaj plana za krizno upravljanje.Odgovara na sledeća pitanja: na kakve krize organizacija treba da se pripremi; koje krize se mogu zanemariti a da to bude bezbedno.

2. Faze - ovaj faktor se odnosi na aktivnosti i probleme upravanja u svakoj od faza krize

3. Sistemi - ova varijabla ispituje uzroke krize

4. Stejkholderi -odnosi se na strane koje mogu uticati ili biti pogođene uticajem krize organizacije

ad.1 Tipovi kriza Pet opštih tipova kriza:

spoljašnji ekonomski napad - ucena, iznuda, podmićivanje, bojkot

spoljašnji informacioni napad - cilj su im (patenti) ili poverljive informacije

poremećaji - u opremi i postrojenjima, ljudskim operacijama i narušavanje bezbednosti

psihopatologija - sabotaže, falsifikovanje proizvoda, seksualno uznemiravanje

ljudski resursi - niski moral zaposlenih, zamena rukovodstva ili profesionalni rizici

ad. 2. Faze Ima pet faza:

detektovanje signala - uočavanje ranih signala koji nagoveštavaju mogućnost nastanka krize

priprema i sprečavanje - da se uradi što je god moguće da bi se kriza izbegla

ograničavanje štete - smanjivanje efekata krize i sprečavanje njenog širenja

oporavak - sprovođenje programa dizajniranih za pomoć pri povratku u normalu

učenje - ispitvanje ključnih lekcija kako bi se sledeća kriza spremnije dočekala

ad 3. Sistemi Ima pet subvarijabli:

tehničke,

organizacione infrastrukture,

ljudskih faktora,

organizaciona kultura

emocije

ad 4. Stejkholderi

To su pojedinci, interesne grupe, institucije koje utiču ili su pod uticajem krize

46. Predispozicije organizacije za krizu = 9. pitanje

47. Hijerarhija pripremljenosti na krizu

Stepen pripremljenosti organizacije na krizu može se klasifikovati u pet nivoa gde je prvi nivo najmanja pripremljenost a poslednji dobra pripremljenost. Između njih svaki naredni nivo uključuje sposobnosti za upravljanje krizom sa prethodnog nivoa, ali i neku dodatnu prednost.

1. Stepen jedan - sklon krizi

Krizi sklone organizacije praktično nemaju sistem ranog upozoravanja. Planovi za ograničavanje štete retko postoje pre nego što se kriza desi, a sistemi za oporavak nisu još uspostavljeni. Ovakve organizacije ne uče iz svojih ranijih grešaka i nemaju formalne oblike razmatranja ovakvih događaja.

2. Stepen dva - koja zazire od krize

Iako bolje pripremljene, još uvek su veoma ranjive u slučaju različitih vrsta kriza. Često imaju obuhvatne programe za različite vrste katastrofa uzrokovanih različitim prirodnim ili ljudskim faktorima, ali ne i za druge vrste kriza, pre svega spoljašnje ekonomske ili informacione napade.

3. Stepen tri - prilagođen na krizu

Imaju razrađene i produbljene planove i procedure za ograničen broj poremećaja. One još uvek ne shvataju kompleksne odnose koji doprinose nastanku krize.

4. Stepen četiri - krizno ojačan

Ne predstavljaju napredak u smislu tipova krize koje identifikuju i preventivnih akcija. Međutim, poboljšanja se odnose na upravljanje fazama krize. Osim planova za ograničavanje tj. sprečavanje širenja krize postoje i planovi za prevenciju i detekciju. Napredak je u smislu proaktivnog kriznog menadžmenta.

5. Stepen pet - pripremljena na krizu

To su organizacije koje su razvile pravila i procedure za koje eksplicitno uzimaju u obzir sve kritične sisteme koji uzrokuju i sprečavaju veće krize. One takođe imaju i veći stepen svesti o prisutnoj postojećoj organizacionoj kulturi i njenom pozitivnom ili negativnom uticaju na krizni menadžment.

48.Uloga i funkcija tima za upravljanje krizama

Upravljačka ekipa za krizne situacije sastoji se od primarnih i alternativnih predstavnika izvršne grane vlasti zaduženih za procenu incidenta i preuzimanje rukovođenja u akciji kako bi se minimizirale šanse da se neki incident razvije u nacionalnu krizu. Jedna od efikasnih metoda okupljanja osoblja i resursa kako bi se pružila podrška jeste uspostavljanje jedne centralne lokacije sa koje bi mogli delovati analitičari, planeri i drugi specijalisti.Sveukupno upravljanje za bilo koji mogući incident ili krizu odvija se na tri nivoa: izvršnom, na nivou upravljačke ekipe i na nivou komande na licu mesta.Svaki nivo ima konkretne odgovornosti i ovlašćenja.

Izvršni nivo je onaj na kom deluju osobe na vrlo visokim položajima u vladi koje donose odluke. Na tom se nivou utvrđuje sveukupna politika i donose se ključne odluke i izdaju ovlašćenja koji svi zajedno utvrđuju parametre unutar kojih će svi drugi elementi vlade delovati. Uključenost ovog nivoa u odgovor na kriznu situaciju je periodične prirode.

Nivo upravljačke ekipe za krizne situacije je odgovoran za sveukupni menadžment i koordinaciju odgovora na kriznu situaciju i lociran je u nacionalnom centru za operacije u vanrednim situacijama. Na tom je nivou i odgovornost da osigura kako bi komandant na mestu incidenta bio svestan političkih smernica i da tom nivou osigura svaku dodatnu podršku i resurs koji bi mogao biti potreban. Sudelovanje u krizi je kontinuirano, ali strateško.

Nivo komande na mestu incidenta odgovoran je za operativne akcije koje su potrebne za odgovor ili oporavak od incidenta ili krize. Na tom nivou razvija se obaveštajni sistem, formulišu se planovi i preduzimaju se druge potrebne akcije. Odgovor ovog nivoa na kriznu situacije je kontinuiran, ali taktički i operativan s komandantom na mestu incidenta .

49.Stvaranje i razvoj tima za upravljanje krizama

Upravljanje u kriznim situacijama odnosi se na one mere koje pripremaju i odgovaraju na neku akutnu vanrednu situaciju kao što su poplava, potres ili uzimanje taoca.

Mehanizam za upravljanje u kriznim situacijama obezbeđuje organizacioni okvir za razvoj upravljanja u kriznim situacijama unutar vlade i za odgovor na potencijalnu krizu. Mehanizam, sam po sebi, neće garantovati efikasan odgovor. Proces razmišljanja kroz taj mehanizam i rezultat toga za kriznu situaciju i normalno delovanje osiguraće,međutim, vredanu početnu tačku za bilo koji odgovor.

Kad se uspostavlja mehanizam za upravljanje u kriznim situacijama, treba imati na umu neke osnovne principe:

Timski rad - Elementi ekipe za upravljanje u kriznim situacijama doći će s različitih izvršnih kapaciteta i iskustava.Svaki pojedinac i grupa unutar ekipe moraju jasno razumeti okolnosti i pragove aktivnosti , pojedinačne uloge i odgovornosti i uloge drugih članova njihove ekipe i njihov međusobni uticaj.

Brzina u donošenju odluke i preduzimanju akcije - Periodi koji su prihvatljivi u normalnim okolnostima za donošenje odluka, moraju u kriznim situacijama biti drastično smanjeni. To će često zahtevati da mehanizam za upravljanje u kriznim situacijama donosi važne odluke s malo ili bez ikakvih informacija.

Fleksibilnost - Mehanizam za upravljanje u kriznim situacijama mora biti u stanju da glatko obavi tranziciju iz manje vanredne situacije u proaktivno upravljanje potencijalnom krizom i u brzi odgovor na kriznu

situaciju. Takođe mora biti u stanju da prilagodi svoj sastav kako bi se odgovorilo na najbolji mogući način na neki konkretni incident koji ima potencijal da preraste u krizu.

Uspostavljanja tima za upravljanje krizom

Veoma je važno da se pre nastanka krize uspostavi tim za upravljanje krizom sa jasnim lancem komandovanja. On treba da se sastaje otprilike svakih šest meseci i da na sastancima raspravlja o potencijalnim krizama i načinima odgovora na njih. Ovaj tim treba da bude mešovit, da dobija impute iz svih segmenata preduzeća, identifikuje sve moguće krize sa kojima se kompanija može suočiti, kao i moguće odgovore, te ranjivosti kompanije. Celovit krizni plan treba da bude razvijen za krize koje imaju najveću verovatnoću da se dogode, dok je za one sa manjim rizikom dovoljan i kontingentni plan.

Pri razvijanju plana pažnju treba usmeriti na zaštitu ljudi, komunikacija i smanjenje štete na postojeu i opremi. Kada je plan jednom sačinjen, svi učesnici koje plan predviđa moraju biti informisani o svojim zadacima, što povremeno treba proveravati. Kompanije ne posluju u statičkom okruženju, pa stoga stalno moraju ažurirati i testirati planove. Jedna elektrokompanija je predvidela pet funkcionalnih grupa: operacije, finansije, kadrovi-logistika, tehnička podrška i kounikacije koje treba da ima u vidu krizni menadžer. Ovo može da funkcioniše u većini organizacija. Suština je u tome da se dobiju različiti imputi od različitih funkcionalnih delova u kompaniji da bi se adekvatnije pokrile sve potencijalne opasnosti na koje se kriza može fokusirati i unapred uspostavila područja odgovornosti i lanci komandovanja.

Postavljanje strateškog tima za analizu scenarija

Iako ovo može izgledati kao preventivna mera, ljudi uključeni u ovo takođe će steći znanja i veštine da brzo reaguju u novim kriznim situacijama. Ova ekspertiza je rezultat koningetnog planiranja tokom vremene u kome nije bilo krize. Važno pitanje je kontinuitet scenario analize. Veoma često kompanije smanjuju ove napore da bi uštedele. Očigledno je da kada kriza nastane kompanija će obično potrošiti znatno više novaca da reši problem u odnosu na troškove konstatnog funkcionisanja strateškog tima.

50.Ključne komponente upravljačke ekipe za krizne situacije

Jedan važan element upravljanja u kriznim situacijama je timski rad i to i u fazi stvaranja programa, kao i u operativnim fazama upravljanja krizom.Sledeće "ključne komponente" se često mogu pronaći unutar upravljačkih ekipa za krizne situacije .

Direktor

Direktor CMT-a ima sveukupnu odgovornost za upravljanje i koordinaciju aktivnostima ekipe za upravljanje u kriznim situacijama(sastavljanje ekipe za upravljanje u kriznim situacijama; aktiviranje i deaktiviranje ekipe, usmeravanje troškova operacija ekipe za upravljanje u kriznim situacijama)

Oficir za operacije

Operacije su područje funkcioniranja odgovorno za upravljanje u nekom eventualnom ozbiljnom incidentu ili kriznoj situaciji. Sekcija za operacije aktivira operacije, nadgleda organizacione elemente i mesta gde će se oni primenjivati, učestvuje u pravljenju plana akcije i implementaciji, te nadgleda izvršenje plana akcije (daje zadatke osoblju za sprovođenje operacija; nadgleda sprovođenja operacija;

-uspostavlja, aktivira i nadgleda centar za operacije u vanrednim situacijama, obavlja potrebne procene; traži potrebne dodatne resurse)

Obaveštajni oficir

Sekcija za obaveštajnu službenost je odgovorna za usmeravanje, prikupljanje, analiziranje i širenje bitnih informacija koje se odnose na neku kriznu situaciju i pretnje(traži, prima i obrađuje informacije od drugih obaveštajnih elemenata i stavlja ih na raspolaganje osobama koje donose odluke, rukovodi bankama podataka vremenske prognoze; uspostavlja jedinice za informisanje i potrebni sistem izveštavanja;sačinjava i prezentuje izveštaj o statusu operacije)

Oficir za logistiku

Logistička sekcija odgovorna je za nabavku, snabdevanje i planiranje postrojenja i planiranje postrojenja, usluga, materijala i transporta koji će biti potrebni tokom neke konkretne krize ili vanredne situacije(predviđanje potrebnih postrojenja, materijala i transporta ,sudelovanje u planiranju medicinskih, komunikacijskih i planskih potreba; procena budućih zahteve za uslugama)

Oficir za planiranje

Planiranje se mora koristiti kao opsežni deo upravljanja vanrednom situacijom ili osoblja za odgovor u kriznim situacijama. To znači da je planiranje integralno za sve aspekte operacija jedinice, pre tokom i posle incidenta. Planiranje pre akcije odgovora služi kako bi organizovalo, indoktriniralo i pripremilo osobe koje odgovaraju za njihove uloge koje će igrati tokom različitih vrsta odgovora. Oficir za planiranje je odgovoran za stvaranje i procenu plana akcije u nekoj kriznoj situaciji, prikupljanje i razvijanje alternativnih strategija, identifikovanje potrebnih resursa.

51.Efektivnost tima za upravljanje krizama

Tim predstavlja grupu ljudi sa različitim biografijama, obrazovanje, sposobnostima, i novoom znanja da bi se realizovao neki zadatak. Oni zajedno rade na postizanju ciljeva oko kojih su se unapred saglasili , izgrađuju samoidentitet i svoj imidž koji postaje kohezivna i motivaciona sila za članove. Različiti faktori mogu uticati na efiksnost i efektivnost tima, kao npr nedostatak vremena, informacioni resursi, proceduralni konflikti, loše vođstvo grupe, nezainteresovani i nemotivisani članovi, nedostatak organizacione pomoći, finansijske kompenzacije i izmene organizacionih očekivanja,organizaciona kultura, prethodne interakcije...Istraživanja pokazuju da članovi tima koji međusobno poznaju stavove, ponašanja i sosobnosti jedni drugih mogu slobodnije i otvorenije komunicirati u grupi,slobodnije izražavaju ideje,neslaganje,zadovoljstvo.Drugi faktor je homogenost. Ona se odnosi na to koliko su članovi tima slični po svom sistemu vrednosti, psihološkom profilu, stilu komuniciranja, rasi, polu, stavovima, verovanjima, sposobnostima, veštinama, donošenju odluka i posedovanju informacija koje su relevantne za uspešno obavljanje zadatka.Heterogenost je prednost, jer ovakve grupe su kreativnije. Treći faktor je posedovanje znanja . Ispitivanja pokazuju da znanje i informacije koje poseduju članovi grupe pre zajedničke diskusije utiču na efektivnost donošenju odluka. Timovi čiji članovi nisu imali prethodno znanje morali su da uče u hodu.Četvrti faktor odnosi se na liderski stil. Od sposobnosti lidera da upravlja različitim ponašanjima članova grupe i svih zaposlenih zavisi uspešnost u savladavanju krize. Krizni lider mora posedovati i demonstrirati jake interpersonalne veštine koje će motivisati članove tima i sve zaposlene da rade na ostvarivanju ciljeva organizacije. On mora biti u stanju da emotivno inspriše samopouzdanje članova tima i zaposlenih da je organizacija u stanju da se vrati u normalu. Harizmatski lider poseduje viziju, gradi odnose, koristi emocije, entuzijazam.Peti faktor je organizaciona kultura koja podrazumeva ono što zaposleni opažaju i kako to opažanje stvara obrasce verovanja, vrednosti i očekivanja.Neke oranizacije shvataju krizni menadžment kao nešto nepotrebno. Takvo shvatanje može dovesti do gubitaka i ugoziti organizaciju. Arogancija ili nedostatak zdravog razuma kao crte organizacione kulture takođe mogu voditi u krizu. Pronađena je 31 pogrešna kulturna racionalizacija koja ometa napore kriznog menadžmenta. One se mogu podeliti u četiri osnovne kategorije :atributi organizacije,atributi okoline,atributi krize,atributi ranijih napora kriznog menadžmenta.

52.Etička pitanja rada tima za upravljanje krizama

Etičko ponašanje članova može imati značajnu ulogu u nastojanjima organizacije da kontrološe i eliminiše krizu.Pojedinačno ponašanje koje karakteriše poverenje, poštenje i respekt može uticati na etičko okruženje unutar kriznog tima.1.Članovi tima treba pošteno i na vrema da prenose sve bitne činjenice stejkholderima, uključujući kupce, zaposlene i predstavnike medija, čak i kada su vesti loše.Ćutanje u kontekstu krize tumači se kao krivica. Ako organizacija nastoji nešto da sakrije, veoma je verovatno da će mediji nešto otkriti i da će kriza eskalirati.2.Važno je da ključne osobe budu od poverenja i pouzdane. Za efektivnost kriznog menadžmenta od ključnog značaja je sposobnost tima da bez odlaganja i tačno obaveste zvanične agencije, porodice žrtava i da objave imena žrtava u priklado vreme.3.Stejkholderi imaju pravo da znaju da li je kompanija osigurana protiv gubitaka koje je izazvo incident ili mora da koristi unutrašnje rezerve da bi pokrila veće troškove.Stejkholderi imaju pravo da dobiju informacije o krizi i o tome kako ona može pogoditi njihove interese. Odgovornost u uslovima kriznog menadžmenta odnosi se na meru u kojoj stejkholderi osećaju da je organizacija odgovorna za incident i povratak normalno stanje. U tom slučaju organizacija koja izbegava ili negira odgovornost za incident može doprineti ne samo eskalaciji krize, već i ugrožavanju interesa stejkholdera u organizaciji .

53.Organizacija upravljanja krizama na nacionalnom nivou

Organizacija treba da bude struktuirana prema propisanim pravilima kako bi mogla koordinirati i usmeravati nastojanja u upravljanju u kriznim situacijama postojećih vladinih agencija.

Organizacioni imperativi

Uspeh u struktuiranju upravljanja u kriznoj situaciji na nacionalnom nivou traži planiranje, organizovanje i delovanje u skladu sa sledećim imperativima:

Politička dominacija-U upravljanju u kriznim situacijama, politički ciljevi vode operativne odluke na svakom nivou vlade. Svi menadžeri moraju usvojiti pravce akcije koja će u okvirima zakona podržavati te ciljeve.

Jedinstvo nastojanja-Jedinstvo nastojanja traži međuagencijsku integraciju i koordinaciju kako bi se dopustila efikasna akcija u okvirima vladinom sistema.

Prilagodljivost-Prilagodljivost je veština i spremnost da se promiene ili modifikuju strukture ili metode za rešavanje različitih situacija.

Legitimnost-Legitimnost je spremnost da se prihvati pravo vlade da vlada, ili od neke grupe ili agencije da donosi i sprovodi odluke.

Očuvanje-Očuvanje je strpljivo, odlučno i uporno provođenje ciljeva u nekoj kriznoj situaciji koliko dugo je to potrebno da bi se oni postigli.

Postoje tri osnovne smernice kojima se rukovode javne organizacije za upravljanje u kriznim situacijama.

Bezbedost-Sve aktivnosti kako bi se zaštitilo stanovništvo od impakta krizne situacije i kako bi se osiguralo bezbedo okruženje za razvoj zemlje.

Neutralizacija-Sve aktivnosti kako bi se spriečilo ili umanjilo širenje akcija povezanih s krizom kroz druge društvene sektore.

Mobilizacija-Organizirani delovi ljudstva i materijalnih sredstava kako bi se moglo nositi s mogućom kriznom situacijom.

ORGANIZACIONI PRINCIPI

Odgovorna vlada-Sposobnost vlade da mobiliše sredstva i da zaštiti svoje ljude, održava administartivne i upravljačke kapacitete.Menadžeri za krizne situacije moraju osigurati dodatnu obuku, nadgledanja i kontrolu kako bi se osigurao efikasan odgovor osoblja u kriznim situacijama.

Maksimalno korišćenje obaveštajnih podataka-Odnosi se na korištenje obaveštajnih podataka kao temelja za sve akcije. Menadžeri za krizne situacije moraju neprekidno tražiti informacije bitne za donošenje odluka i odgovor.

Minimalno korišćenje nasilja-Menadžer za kriznu situaciju mora pažljivo ispitati sve pravce akcija u odgovoru na zahtevne situacije. Ponekad je najbolji način da se minimizira nasilje korištenje nadomoćne sile.

ORGANIZACIJA NA NACIONALNOM NIVOU-Organizacije na nacionalnom nivou planiraju i koordiniraju programe. Njihovi glavni uredi korespondiraju s granama i agencijama nacionalne vlade koje se bave upravljanjem u kriznim situacijama.

Ured za planiranje odgovoran je za dugoročno planiranje kako bi se kriza sprečila ili na nju odgovorilo. Njegovi planovi daju glavnom rukovodiocu temelj za naznačavanje vlasti, uspostavljanje odgovornosti, određivanje ciljeva i raspoređivanje sredstava.

Odeljenje za obaveštajne poslova stvara koncepte, upravlja programima, planira i osigurava opšte smernice o obaveštajnim podacima koje se odnose na upravljanje u kriznim sutacijama,koordinira prikupljanjem obaveštajnih podataka i njihovim upoređivanjem, procenom i tumačenjem.

Ured za vojna pitanja izrađuje i koordinira opšte planove za mobilizaciju redovnih oružanih snaga i paravojnih formacija. Ovde se nalaze predstavnici svih važnijih vojnih i paravojnih snaga.

Područni centri za koordinaciju imaju dvostruku misiju. Oni osiguravaju integrisano planiranje, koordinaciju i usmeravanje za sva nastojanja upravljanja u kriznim situacijama.

Postoje dve vrste organizacija na podnacionalnom nivou koje vlada može osnovati - regionalne i urbane.Regionalni centri normalno su smešteni na prvom nivou podnacionalne političke podele i iziskuju potpuno razvijen državni aparat. Urbana područja traže puno složenije centre za koordinaciju ud ruralnih, kako bi se mogle planirati, koordinirati i usmeravati aktivnosti upravljanja u kriznim situacijama. Urbani centri organizovani su kao centri za koordinaciju koje smo već opisali i obavljaju istu opštu funkciju.Uključuju predstavnike iz lokalnih javnih službi – policije, vatrogasaca, javnih radova, medicinske ekipe, komunalne službe, komunikacije i transport.

CIVILNE KOMUNIKACIJE-Civilni savetnički odbori sastavljeni od vladinih zvaničnika i uglednih građana(mogu biti zvaničnici zaduženi za obrazovanje, verski zvaničnici, medicinski stručnjaci,šefovi lokalnih medija, poslovni ljudi) kako bi pomogli centrima za koordinaciju na svim nivoima da nadgledaju uspeh njihovih aktivnosti i da steknu podršku javnosti. Ti odbori procenjuju akcije koje obuhvataju civile i komuniciraju s ljudima,osiguravaju povratnu informaciju za buduća operativna planiranja.

SNAGE ZA ODGOVOR U KRIZNOJ SITUACIJI-su sastavljene od vojnih, paravojnih i policijskih snaga.Ove snage moraju ostvariti određene ciljeve kako bi se postigao konačni cilj uspostavljanja i održavanja reda i zakona. Da bi se to učinilo, treba preduzeti akciju da se stekne kontrola nad situacijom. Kontrolne snage moraju obaviti izvesne zadatke koje će stvoriti fizičko i psihičko okruženje koje će omogućiti organima reda da provode zakon i održavanje reda.

Operativni zadaci uključuju i izolovanje područja, obezbeđianje područja na koja bi se krizna situacija mogla proširiti, kontrolisanje mase, uspostavljanje područne kontrole i neutralizovanje specijalnih pretnji.Integrisani zadaci uključuju prikupljanje, smanjenje i izveštavanje o informacijama; pritvaranje prekršilaca; održavanje komunikacija; održavanje mobilnih rezervi;

54.Specifičnosti upravljanja pojedinim vrstama kriza

Prirodne katastrofe - Razaranja izazvana prirodnim silama mogu se pojavti na području koje se nalazi izvan nadležnosti menadžmenta.Takve prirodne krize su uglavnom predvidive. Oto Lerbringer sugeriše da četiri

ključna elementa kriznog planiranja predstavljaju dobre smernice za menadžere : ublažavanje(treba preduzeti sve što može ublažiti tj smanjiti ranjivost), pripremljenost(sačinjavanje plana za postupanje u kriznim situacijama je od suštinske važnosti), odgovor(u slučajevima fizičkih katastrofa zaposleni mogu više brinuti o svojoj porodici i prijateljima nego o obavljanju svoje profesionalne uloge, te usled toga mogu napustiti radno mesto. Samim tim manje su uspešni napori da se šteta .na licu mesta ograniči, kao i mere za oporavak), oporavak(svrha faze oporavka je da se pogođena zajednica stabilizuje i obezbedi uspostavljanje osnovnih funkcija, u interesu je lokalnih preduzeća da ponude svu moguću pomoć u ljudstvu i sredstvima).

Tehnološke katastrofe - Dok prirodne katastrofe mogu za posledicu imati ozbiljne ljudske žrtve, "krize uzrokovane ljudskom primenom nauke i tehnologije imaju ozbiljnije posledice. Druga bitna razlika je u tome što se za prirodne katastrofe ne može niko okriviti, već samo za način kako se u datim uslovima postupalo. Tehnološke katastrofe se posmatraju kao posledica ljudskih grešaka i kad se dogode nužno se traži krivac. Menadžment tehnološkog rizika spada u tri široka područja: mere dizajnirane da smanje kako potencijal za nastanak krize, tako i posledice ukoliko do krize dođe, procedure usmerene na predupređivanje svakog događaja koji može biti okidač krize, i"nizvodne" mere kao što je evakuacija koje imaju za cilj da ublaže efekte katastrofe. "Uzvodne" mere - zabrana ili dobrovoljno povlačenje proizvoda što bi predstavalo najkomletniju preventivnu meru. Eliminisanje događaja koji predstavlja okidač za krizu. Neovlašćeno postupanje, neuvažavanje upozorenja, neprikladno ili neodgovorno ponašanje i donošenje loših odluka su tipični sastavni elementi događaja koji vodi u katastrofu. Oni su posledica nedostatka obuke, nadzora ili pridržavanja utvrđenih procedura i predstavljaju greške u procesu rukovođenja. "Nizvodne" mere.- Planovi evakuacije za zaposlene i lokalno stanovništvo moraju biti pripremljeni i okolnosti koje iziskuju njihovu momentalnu primenu moraju biti jasne i precizno definisane. Nošenje i korišćenje specijalne zaštitne opreme je neophodno, kao i pridržavanje bezbednosnih instrukcija su neophodni. Ako se akcident desi, mora se odmah obezbediti pomoć i zbrinjavanje povređenih.

Poremećene vrednosti menadžmenta - npr. stavljanje kratkoročne ekonomske koristi iznad šire socijalne odgovornosti. Ovo se objašnjava uskom usmerenošću na akcionare na štetu ostalih stejkholdera čiji interes se posmatra kao relativno nevažan.

Dok menadžeri kao razloge za ovakvo postupanje često navode spoljašnje pritiske kao što su pojačana konkurencija, deregulacija i stalna presija da se poveća profit, Lerbinger ističe značajnu ulogu ličnih stavova menadžera, njegovog mentalnog sklopa, vrednosti i verovanja.

Mediji ili stručni organi kao uzrok katastrofe navode loše procene, nesposobnost ili nemar. Suočeni sa ovakvim optužbama, menadžeri često pokušavaju da okrive druge izvan svoje organizacije. Usled nedostatka socijalne odgovornosti menadžeri ignorišu ili zanemaruju moguće posledice svojih akcija, vodeći računa o spostvenim vrednostima, ciljevima i efektivnosti. Oporavak znači pre svega temeljito prevredovanje i ponovnu procenu korporativnih vrednosti.

Akti obmane - Nemar je po Lerbringeru rezultat akata namernog prikrivanja ili obmane. Ovi slučajevi se događaju kad iz jednog ii drugog razloga menadžment krije ili iznosi krivotvorene podatke i informacije koji mogu uticati na prodaju ili korišćenje proizvoda ili usluga kompanije. Razlozi zbog kojih kompanije dolaze u ovakvu situaciju su različiti ali su često rezultat želje da se bude prvi na tržišti i da se preduhitre konurenti, osvoje nova tržišta, ili izbegnu predstojeće izmene regulative.Dobro upravljanje organizacijom treba da obezbedi da procedure obezbeđuju potpuno upravljanje proizvodom od verifikacije rezultata testova, preko njegovog pažljivog održavanja i dosijea potrošača do temeljite i brze istrage ukoliko se prijave bilo kakvi problemi.

Loše upravljanje menadžmenta - Posledice i efekti akata koji su namerno amoralni i/ili ilegalni se veoma teško otklanjaju kada oni jednom postanu dostupni znanju javnosti. Oni naime postaju javni skandali. Radi se o postupcima koji uključuju varanje, falsifikovanje, podmićivanje, proneveru itsl. Generalno oni zadobijaju veoma širok publicitet pošto je javnost veoma osetljiva na ovako jasno ugrožavanje široko prihvaćenih društvenih vrednosti. Pokušaji sprečavanja ove vrste skandala suočeni su sa ozbiljnim problemima pošto su njihovi akteri svesno odabrali da ignorišu ili da zaobiđu suštinski etički poslovni

kodeks, pravila i procedure smišljene da spreče nastanak ovakvih ponašanja. Mora se uspostaviti sistem nadzora i brzog reagovanja na signale ranog upozorenja što predstavlja prioritet najviših menadžera.

55.Upravljanje krizama konfrontacije

Ove krize su namerno izazvane od strane pojedinaca ili grupa koje su odlučne da ostvare svoje zahteve i ispune očekivanje.To mogu biti obični građani ili aktivisti koji se zalažu za neku ideju .Kao taktiku koriste medije, bojkote, blokade, okupaciju zgrada i trgova... U slučajevima ovakvih kriza postoje već uhodani obrasci akcije: definisanje nezadovoljstva i artikulacija zahteva , organizovanje u akcionu grupu radi pritiska za ispunjenje zahteva , korišćenje odgovarajuće taktike da bi se izazvala kriza , uključivanje medija .Za rešavanje ovakvih kriza menadžerima je potrebno je da u kontinuitetu budu osetljivi prema zahtevima koji dolaze iz poslovne sfere i socijalnog okruženja, zatim duboko poznavanje ljudskog ponašanja i političkih i socijalnih procesa, kao i veštine slušanja, poznavanje grupne dinamike, rešavanja konflikata i pregovaranja, kao i postupanja u odnosima sa medijima. Sugeriše se sledećih šest koraka: planiranje odgovora - inicijalna reakcija je od ključnog značaja za upravljanje konfrontacijom , evaluacija organizacione ranjivosti - demonstranti i aktivisti su sve više sofisticirani i nastoje da ugroze ranjive protivnike. Važno je objektivno proceniti zašto je baš njihova organizacija odabrana , sastanak sa razumnim grupama ili vodećim aktivistima - propuštanje da se ovo učini bi predstavljalo pogrešan signal , korišćenje policijske akcije ili pravnih sredstava samo kada je to neophodno, biti spreman za pregovore - time se može uštedeti dosta vremena i novca i sprečiti gubitak reputacije, a stvara se i prilika za ljude sa umerenim stavovima da iskažu svoja mišljenja , imati inicijativu u odnosima sa medijima- konfrontacije su medijski događaji i percepcija javnosti je često veoma značajna za krajnji rezultat .

56.Upravljanje krizama izazvanim zlonamernom akcijom

Krize koje nastaju kao rezultat zlonamerne ili neprijateske akcije su brojne,teško ih je predvideti i sprečiti. One uključuju falsifikovanje proizvoda, terorizam, otmice, industrijsku špijunažu, plasiranje glasina i prljave trikove. Lerbinger predlaže pet strategija koje se mogu koristiti da se minimiziraju pretnje od ove vrste kriza.: smanjenje ranjivosti(Npr. multinacionalne oranizacije moraju da procenjuju svoju relativnu ranjivost u različitim zemljama, dok komanije koje proizvode robu široke potrošnje moraju kontinuirano da menjaju pakovanja svojih proizvoda da bi izbegli falsifikate) , obaveštajni podaci (prikupljanje informacija i obav. podataka radi otkrivanja zlonamernih akata i čuvanja od njih), bezbednosne mere (Ovo uključuje provere lica koja konkurišu za posao, uvođenje sistema nadzora, praćenje kompjuterske bezbednosti kao i napore da se podigne bezbednosna svest zaposlenih kada je reč o temama kao što je kompjutersko hakerisanje i industrijska špijunaža) , policija (nekada se glasine i kampanje u kojima se koriste prljavi trikovi mogu rešiti preduzimanjem pravnih procedura. Tako se slučajevi industrijske špijunaže mogu naći i na sudu), kontrola oštećenja(ovde planovi za slućaj kriznih događaja mogu imati vitalnu ulogu. Ucena ili teroristička pretnja na ranjivu tačku mogu se minimizirati ako se operacije na toj tački značajno smanje ili premeste na drugu lokaciju. Brzo povlačenje proizvoda iz prodaje može smanjiti kritike javnosti. Odgovor na glasine može biti dovođenje treće nepristrasne strane za koju javnost veruje da je objektivna).

57.Karakteristike uspešnog kriznog menadžera

1) p r o f e s i o n a l i z a m- poput stejdž menadžera oni su medijator koji pomažu drugima da urade ono što je potrebno da se određene stvari dogode. Oni najčešće nemaju, ili imaju veoma malo osoblja.Oni integrišu i koordiniraju aktivnosti velikog broja drugih ljudi i organizacija u zajednici. Oni znaju kako da pomire razlike i naprave kompromise za opšte dobro. Oni dobro poznaju zakone koji regulišu oblast kriznih situacija, kao i nadležnosti i mogućnosti pojedinih agencija koje postupaju u hitnim situacijama.

2) i n d i v i d u a l n i k v a l i t e t i-u oblasti komunikacije, organizacije, međuljudskih odnosa i samokontrole u stresnim situacijama.One dolaze do izražaja u odosima sa izvršnim direktorom, dobre radne relacije, kompetencija i poverenje,česti kontakti,zajednčki treninzi i vežbe

3) a k t i v n o s t i K M-mobilisanje osoblja i resursa za hitne intervencije.Preduslovi su stalno praćenje potencijalnih pretnji i hitna razmena informacija;Preduzimanje zaštitnih aktivnosti - radi se o dve povezane funkcije. Važno je da javnost blagovremeno dobije precizne i pozdane informacije tako da kad građani čuju upozorenja znaju da slobodno da se pouzdaju u poruke i preduzmu aktivnosti zaštite koje se preporučuju.

-briga za žrtve - menadžer pomaže da agencije koje i inače brinu o žrtvama bolje koordiniraju svoje odgovore.

-procena štete -Efektivni krizni menadžer će se osloniti na veštine različitih eksperata i specijalista da urade procenu i koordinira njihov rad.Menadžer obezbeđuje da sakupljeni podaci blagovremeno dođu do nadležnih kako bi oni doneli adekvatne odluke u vezi odgovora.

-uspostavljanje osnovnih javnih službi

-informisanje javnosti - jedna od ključnih funkcija tokom krize. Ukoliko se javnost ne informiše na vreme problemi se umnožavaju. Veoma je važno planirati ko i kako distribuira informacije, o čemu krizni menadžer mora da vodi računa

-formiranje i čuvanje dosijea - od velikog značaja jer se može učiti iz iskustva kako se greške ne bi ponavljale, kao i zbog potencijalnog primanja finansijske pomoći.

-planiranje oporavka - neophodno je pre nego što se kriza dogodi. Ovo nije moguće učiniti u uslovima krize. Efektivan krizni menadžer konstantno održava kontake sa agencijama koje mogu da pruže pomoć tako da ažurira i potrebe i procedure.

-koordinacija aktivnosti KM - ključna funkcija

58.Uloga kriznog menadžera-direktor scene

Kao direktor scene on mora da shvati da nije glavni glumac. On samo pomaže i olakšava upotrebu resursa koji su pod kontrolom drugih menadžera (šefa policije, vatrogasaca...), ali ih ne zamenjuje i ne meša im se u posao, već samo koordinira. On samo postavlja i održava scenu. Takođe mora se voditi računa i o tome da je područje za koje je nadležan krizni menadžer deo šireg okvira nacionalnog sistema za upravljanje kriznim situacijama. PARTNERSTVO

Ne radi se o poslu odnosno poziciji u kojoj su jasno i precizno definisani standardi obavljanja. Uloga kriznog menadžera se otkriva i razvija u okolnostima neodređenih očekivanja. U tom smislu uspešni krizni menadžeri su angažovanji i u oblikovanju svoje uloge.

59.Pravila kriznog menadžmenta

Za vreme razrešavanja krize važno je pridržavati se određenih pravila. Ona mogu varirati , ali su iglavnom neizbežna.

-Jedna osoba na čelu-U krizi ne postoji luksuz vremena potrebnog za odluke komiteta.Vreme za odluke komiteta je u fazi planiranja.

-Uspostavljanje komande i kontrole-Učesnici moraju znati ko je na čelu,ko ima vlast i koje su njihove uloge

-Pitanje lokacije-Lokacija blizu državnog vođstva i javnih medija

-Planirajte za dugi rok-Lakše je oduzeti od operacije, nego joj dodavati

-Ustanovite disciplinu-menadžeri imaju očekivanja što se tiče učinka

-Održavajte pravna i etička razmatranja- Nemojte dozvoliti da kratkoročne potrebe utiču na dugoročna razmatranja incidenta.Nemojte dozvoliti da incident izmeni tačke važne za integritet agencije.

-Kontrolišite krizu,nemojte je činiti gorom-Kriza je dovoljno loša sama po sebi,ne treba menadžment da doprinosi problemima.

-Prikupljajte informscije-Odluke se baziraju na informacijama

-Delite informacije-Bez toga su nemoguće adekvatne odluke

-Dozvolite osobi na čelu da komanduje-

-Dokumentujte sve akcije i odluke-da se odluke ne bi iskrivile ili izgubile u vremenskim ograničenjima krize

-Bavite se činjenicama,ne pretpostavkama-

-Tim rešava krizu-

-Pripremite i vežbajte-Priprema,obuka i očekivanje sprečavaju krize.U rešavanju krize koja se pokušava sprečiti,faza planiranja doprinosi pozitivnom razrešenju.

60.Izbegavanje (prevencija) identifikacija hazarda i analiza ranjivosti

Širok dijapazon aktivnosti izbegavanja koje uključuju trajnu ili stalnu redukciju ili smanjenje verovatnoće potencijalnih gubitaka od hazardnih događaja.Ove aktivnosti preduzimaju se pre krize, i mnoge od njih nisu poddirektnom kontrolom kriznog menadžera , ali on vodi računa o tome da drugi preduzimaju mere prevencije.

Hazard je situacija nastala prirodnim ili ljudskim uzrocima koja može uzrokovati ozbiljne negativne posledice za neku organizaciju ili zajednicu.

Prvi korak u preventivnim aktivnostima je da se utvrdi koji su to potencijalni hazardi koji mogu da pogode zajednicu.Nakon toga se procenjuje ranjivost zajednice na pojedine od ovih hazarda.

Dobar način za procenu budućih opasnosti je pogled u prošlost(pregled hronika,fajlova,intervjui sa penzionerima).Da bi se identifikovali novi hazardi treba stalno pratiti promene kojese događaju u okruženju(da li je porasla požarna ugroženost,da li su izgrađena nova opasna postrojenja).Prilikom analize svakog hazarda treba odgovoriti na relevantna pitanja : može li pogoditi organizaciju za koju ste nadležni, koliko je ta pretnja značajna, koliko često se ranije dešavala, procena populacije koja može biti povređena.

Ranjivost zajednice se određuje kao potencijal za gubitak ljudskih života i ranjavanje , kao i ekonomske gubitke za pojedince,organizacije ili vladu koji su uzrokovani krizom . Da bi se ranjivost procenila mora se analizirati svaki identifikovani hazard i utvrditi efekat koji on može imati.Pri analizi ranjivosti vodi se računa o potrebama određenih segmenata populacije (bolesni,deca, stari, invalidi, studenti).

61.Izbegavanje(prevencija) uloga menadžera

Iako nema direktnu odgovornost, uloga menadžera je ključna jer on motiviše, koordinira i nadgleda.On mora biti upozoren i upoznat sa različitim tipovima hazarda koji prete zajednici.On mora stlno tražiti prilike i mogućnosti da smanji rizike ovih hazarda.On mora da prevede složeni i sveobuhvatni krizni menadžment u praktične,smišljene i razumljive programe.Pri tome se mogu koristiti sledeći resursi:zakoni,pravila,propisi, strukturne i finansijske mere, informacije.Ovi preventivni alati su na raspolaganju kriznom menadžeru i drugima u zajednici koji mogu promovisati prevenciju.Uloga menadžera je da informiše,pita,motiviše,pregovara i izaziva.On mora da zna gde leži ekspertsko tehničko znanje i kako različite agencije sprovode svakodnevne preventivne mere i programe, tako dazajedno sa njima može da radi na unapređivanju bezbednosti.

62.Izbegavanje(prevencija) različite preventivne strategije

Problem ove faze je što se njena važnost umanjuje u korist pripreme,odgovora i oporavka.Za ovu fazu najčešće nema novca.Ovo je faza u kojoj kreativno planiranje i ulaganje mogu biti od velike pomoći.Novac nije odlučujući faktor budući da postoje mnoge alternative skupim programima.cilj prevencije je da se izbegnu hazardne okolnosti.

1. Sprečiti stvaranje hazarda (obaveza da sve javne zgrade imaju aparate za gašenje požara)

2. Promena prirode i obima hazarda(npr. nadležna inspekcija pronađe pukotinu na brani ili neki drugi znak nestabilnosti. Voda iza brane se može bezbedno i postepeno smanjivati čime se postižu dva rezultata: smanjenje pritiska na branu dok se ne popravi i neugrožavanje okoline ispod brane. Kad je reč o obimu mogu se navesti primeri smanejna brzine u školskim zonama koje smanjuju mogućnost da decu udare kola, ili proizvodnje opasnih hemikalija gde se fabrici može ograničiti količina te robe u skladištima.)

3. Odvajanje hazarda od onih koji mogu biti pogođeni(. ogrničavanja upotrebe opasnih hemikalija na samo neke zone , ili čuvanje opasnog sadržaja u bezbednim kontejnerima ili posebno ojačanim objektima)

4. Promena osnovnih karakteristika hazarda

5. Gledajte šta rade drugi(internet,publikacije,razmena iskustava sa drugim kriznim menadžerima)

63.Korporativna kultura kao preventivna alatka kriznog menadžmenta

Korporativna kultura predstavlja način na koji organizacija obavlja posao i podrazumeva nepisane, ali veoma duboko ukorenjene vrednosti. Posebno je važno da poštena i iskrena komunikacija bude među ovim osnovnim vrednostima.Jedan od centralnih i najvažnijih elemenata kriznog menadžmenta predstavljaju aktivnosti koje se moraju preduzeti upravo u pretkriznom stadijumu. Mere se prvo moraju fokusirati na prevenciju i ublažavanje kriza. Drugo, postoji potreba za manje ili više specifičnim merama koje mogu obezbediti određeni stepen zaštite protiv najgorih mogućih posledica kriza.

Jedan od nesrećnih paradoksa kriznog menadžmenta je u tome da preventivne mere imaju najveće šanse nakon doživljenog neuspeha.Kada se kriza dogodi, onda se razmišlja po principu "nikad više" i stvara se idealna atmosfera za preventivno planiranje.Postavlja se pitanje da li je period neposredno posle krize najbolji kontekst za učenje. Pod ovakvim okolnostima akteri se mogu koncentrisati samo na greške i propuste koji su doveli do poslednje krize, zanemarujući specifičnosti date situacije. Dakle učenje neposredno posle krize ima značajna ograničenja

Obično u procesu kreiranja planova za vanredne situacije glavnu reč imaju pravnici i specijalisti tehničkih struka,ali od koristi može biti uključivanje sociologa i psihologa.Krizni menadžeri moraju uzimati u obzir povratne fenomene(preopterećeni komunikacioni kanali,širenje glasina), da ne bi izgubili osećaj za realnost.

Lideri bi trebalo da se pripremaju za najgori scenario, ali u stvarnosti većina rukovodilaca u sferi politike i privrede okleva da se pripremi za svoju ulogu u krizi. Oni obično stupaju na dužost sa čvrstim uverenjem da je izbegavanje krize ili priprema za nju od suštinske važnosti, ili ih, pak, njihovi savetnici uveravaju da bi ignorisanje kriza predstavljalo veliku opasnost. Empirijski uvidi pokazuju da se problematikom krize ozbiljno bave samo oni menadžeri koji su ranije imali iskustva sa krizama, ili menadžeri u onim zajednicama koje imaju subkulture koje su osetljive na vanredne prilike (npr. izraelsko društvo).

Potpuna prevencija krize je nemoguća. Istina je da su tehnološki napredak i širenje svesti značajno doprineli sprečavanju izvesnih tipova kriza. Međutim, nove tehnologije imaju tendenciju da "uzvrate udarac". Osim toga, javni resursi su često ograničeni, politička pažnja nedovoljna, a i krize se u novim okolnostima menjaju, čineći ranije, već rutinske, odgovore neadekvatnim i neefikasnim.

64. je isto kao 32.

65.Priprema kao faza KM

Odnosi se na paniranje odgovora na to kada se kriza dogodi i na raspoređivanje resursa u funkciji efektivnog odgovora. Ove aktivnosti pomažu da se spasu životi i minimizira oštećenje tako što se ljudi pripremaju da adekvatno odgovore kada je kriza neizbežna ili se već dogodi. Pored odgovarajućeg plana neophodno je obučeno i uvežbano osoblje kao i resursi koje iziskuje adekvatan odgovor.

Krizni menadžeri moraju da budu spremni da se suoče sa pretnjama kriza koje se ne mogu izbeći.Pošto krize često nastaju iznenada, razvijaju se brzo i postaju isuviše kompleksne za efektivnu improvizaciju, neke aktivnosti se moraju preduzeti unapred. Priprema uključuje preciziranje ovlašćenja i odgovornosti za postupanje u kriznim

situacijama i obezbeđivanje resursa koji to postupanje omogućavaju. Određene dužnosti KM se dodeljuju postojećem osoblju ili se angažuje posebno osoblje. Dizajniraju se objekti, nabavljaju ili prilagođavaju postrojenja, oprema i obezbeđuju ostali resursi neophodniza uspešno obavljanje dodeljenih dužnosti.Ove aktivnosti podrazumevaju kontinuitet. Osoblje mora proći obuku, objekti i oprema se moraju stalno održavati da bi bili u funkcionalnom stanju, što sve podrazumeva investicije.Radi provere funkcionisanja periodično se organizuju testovi, vežbe i simulacije.

Ključni element je PLAN KRIZNIH OPERACIJA u kome su ovi elementi povezani.

66.Krizni plan

Predstavlja centralni element sveobuhvatnog kriznog planiranja.Treba da bude dovoljno fleksibilan da bi bio koristan u raznim vrstama kriza, uključujući i one koje nisu sasvim predvidljive. On omogućava prvi odgovor na pretnju i kratkotrajni oporavak kao prvi korak u dogoročnom oporavku.

Šta plan nije?

Bilo bi pojednosatvljeno svoditi ceo KM samo na KP. Postoji nekoliko planova u KM.

Prvi su administrativni planovi koji opisuju osnove politike i poteze nadležnih u upravljanju unutrašnjim procesima (finansijski menadžment, HMR, odnosi sa zaposlenima).Ovi planovi odražavaju strategiju izbegavanja hazarda.

KP se obično ne bavi aktivnostima oporavka nakon brze procene štete i akcija neophodnih da se obezbede neposredne životne potrebe žrtava. On treba da obezbedi prelazak na dugoročni plan oporavka.

Plan ne sadrži detaljna uputstva "kako nešto uraditi" koja treba da budu poznata samo pojedincima ili grupama koje obavljaju pojedine funkcije. Standardne operativne procedure se mogu dati u aneksu plana.

67.Osnovne komponente kriznog plana

Plan mora biti pisan jasnim jezikom kako bi se izbegle dvosmislenosti ili podrešne inerpretacije. U nekim delovima tehnička terminologija je neophodna. KOMPONENTE:

1. OSNOVNI PLAN-sadrži pristup kriznom menadžmentu uključujući politiku,planove i procedure.Sadrži: izjavu o cilju, situaciju i pretpostavke, organizaciju i dodeljivanje zaduženja, koncept operacija, administraciju i logistiku, razvijanje i održavanje plana, autoritete i reference, definicije termina.

2. FUNKCIONALNI ANEKSI

3. DODATAK O SPECIFIČNIM HAZARDIMA

4. OSTALI ASPEKTI PLANA

68.Osnovni plan kao deo kriznog plana

Sadrži pristup kriznom menadžmentu uključujući politiku,planove i procedure.Sadrži:

1. izjavu o cilju

2. situaciju i pretpostavke

3. organizaciju i dodeljivanje zaduženja

4. koncept operacija

5. administraciju i logistiku

6. razvijanje i održavanje plana

7. autoritete i reference

8. definicije termina.

Osnovni plan je bazični dokument koji predstavlja osnovu za druge delove KP.

Počinje uvodnim delovima koji sadrže potpisanu izjavu izvršnog direktora koji stavlja svoj autoritet iza ovog dokumenta. Predgovor u kome se opisuje proces planiranja, daje sadržaj i izjavu o tome koja je svrha plana.

-Tabelarni pregled sadržaja

-Uputstvo za korišćenje plana, ciljne grupe i namena njegovih pojedinih delova i način distribucije

-Deo u koji se upisuju revizije pojedinih delova i njihov datum

Svrha plana je da organizaciji da efikasan i efektivan plan kriznih operacija koji će zaštiti život i imovinu i pomoći u oporavku od krize na način koji je prihvatljiv građanima.

Organizacija predstavja srce plana jer se bavi time kako se dodeljuju pojedina zaduženja u slučaju krize da bi se plan sproveo Međutim ovaj deo još uvek ne kaže kako će plan funkcionisati. Njegova jedina svrha je da precizira ko će biti odgovoran za ključne funkcije. U njemu se definišu uloge lokalnih ogana vlasti u strukturi KM, odnosi sa vladinim zvaničnicima i rukovodiocima različitih agencija ili odeljenja.

69.Funkcionalni aneksi kriznog plana

F u n k c i o n a l n i aneksi - Obezbeđuju specifične informacije i uputstva i usmereni su na operacije. Navode pojedine operacije, postupke i poslove i ko je odgovoran za njihovo sprovođenje

Ključne funkcije koje treba obraditi su:

usmeravanje i kontrola - ko je odgovoran

komunikacije - kako će ljudi i organizacije komunicirati

upozorenje - koji sistem upozorenja će se koristiti

informisanje javnosti o krizi - kako?

evakuacija - koji koraci i kako?

zbrinjavanje - smeštaj u skloniša, hrana itsl.

medicinska služba

upravljanje resursima - alokacija

Ostale važne funkcije su procena štete, pronalaženje i spašavanje, funkcionisanje hitnih službi, operacije avijacije, radiološka zaštita, inžinjerske usluge, agrotehničke mere, transport.

Funkcionalni aneksi

Odnose se na specifične aktivnosti ključne za krizni odgovor i neposredni oporavak koje podržavaju osnovni plan. Sadrži istih 8 delova kao i osnovni plan.

70.Dodatak o specifičnim hazardima kao deo kriznog plana

Operacionalizuje funkcionalne anekse u smislu specijalnih i jedinstvenih procedura odgovora,obaveštavanja, zaštitnih akcija i drugih potreba koje generiše određeni hazard.Sadrži tehničke informacije, detalje i metode koji se koriste u kriznim operacijama.

On treba da bude prirpemljen za svaki pojedinačni funkcionalni aneks koji ne daje dovoljno informacija da bi data funkcija mogla adekvatno da se obavlja u slučaju određenog hazarda visokog prioriteta (npr. zemljotresa) .

Ovi dodaci se nalaze u prilogu odgovarajuih delova funkcionanih aneksa za koje oni obezbeđuju informacije vezane za specifčnosti određenog hazarada. Ovim se obezbeđuje konzistentnost plana budući da su sva tri dela ukupnog plana slična, a samo detalji variraju.

71.Ostali aspekti kriznog plana

Revizija plana - kada je sačinjen analizirati ga sa svim subjektima koji su odgovorni za implementaciju njegovih delova i izvršiti izmene ako je potrebno

Uvežbavanje plana - najbolji način testiranja. Postoji 5 tipova vežbi i svaka je više realistična,stresna, složena i teška za izvođenje, pri čemu se oslanja na iskustva prethodnih. Vežbe moraju biti integralni deo tekućeg plana efektivnog KM.Vežbe su:orijentacija ,vežba za stolom, funkcionalna vežba , vežba na terenu , potpuna vežva .

Objavljivanje plana - Kad je plan sačinjen treba sve u zajednici upoznati sa njim putem

objavljivanja i javne promocije. Poseban pristup svakoj ciljnoj grupi, ali sa istom namerom da budu dobro informisani i pripremljeni. Mogu se koristiti lokalni mediji,

spotovi na radiju i TV, članci u lokalnim novinama o planu i tome šta javnost treba da radi, brošure, leci i hendaouti za grupe u lokalnoj zajednici, kao i razgovori sa njihovim predstavnicima.

Objedinjavanje resursa - Realizacija kriznog plana zahteva značajne ljudske i materijalne resusrse (opremu, zalihe itd.). Potencijalni izvori resursa su: državni organi, nevladin sektor (Crveni krst, NVO, religijske organizacije), susedne zajednice, privatni sektor.

Inventarisanje resursa - oduzima vreme ali je neophodno. Može pomoći u ostvarivanju kontakata sa izvorima resursa. Počinje sa identifikacijom ljudi koje treba kontaktirati jer imaju ovlašćenja za alokaciju resursa u slučaju krize.Nakon toga ostvaruje se kontakt i utvrđuje se koje resurse mogu da obezbede i pod kojim uslovima, o čemu je korisno sačiniti belešku. Pisani dokument treba da sadrži više detalja o kvantitetu i kvalitetu resursa, osobama za kontakt, troškovima itd.

72.KOC pojam(Krizni operativni centar)

Predstavlja ključnu komponentu efektivnog kriznog menadžemnta. Pokušaj upravljanja kriznim operacijama bez KOC je nalik pokretanju TV šoua bez studija. On ima nekoliko funkcija:

1) služi kao komandni centar, tako da mora imati opremu neophodnu za komunikaciju sa personalom na terenu, drugim državnim organima i višim nivoima vlasti i drugim grupama.

2) kao operativni centar za krizni personal (šef štaba, drugi predstavnici i osoblje). On je nervni centar za državne zvaničnike udaljen od poprišta krize. Ova distanca je ključna za odgovarajuću koordinaciju i podršku kriznom odgovoru na licu mesta.

3)kao informacioni centar (središte) mora biti u stanju da primi dolazeće informacije sa terena,obradi ih i prenese odlazeće informacije na poprište krize.

Osoblje KOC treba da ima odgovarajuće sklonište, zalihe (hrana, voda, vazduh, energija itd.) za duže autonomno funkcionisanje. Idealna lokacija je u zgradi nekog državnog organa koja je opremljena komunikacionim vezama i opremom i ima strukturnu zaštitu. Ne treba pretpostaviti daje lokalna policija ili vatrogasna služba idealna lokacija za KOC jer su njihovi kapaciteti prilagođeni redovnom funkcionisanju ovih službi. Priprema KOC za funkcionisanje je složen i zahtevan zadatak .

73.Izbor lokacije KOC-a

Lokacija:

– u ili blizu glavnog grada

– lakoća pristupa državnom vođstvu / vladinim agencijama

– odabrati alternativne lokacije

Komandno mesto:

– Smešteno na / blizu mesta incidenta – određuje najbolji način delovanja u svrhu planiranja, izvršavanja i razrešavanja kritičnog incidenta

– Komandni centar pruža podršku, vođstvo i dodatne resurse komandnom mestu

– Daje periodične izveštaje o stanju komandnom centru

74.Pojam i faze odgovora na krizu

Odgovor na krizu je izazov po prirodi stvari.

Postoji pet faza odgovora na krizu:( Dužina svake faze zavisi od prirode krizne situacije)

1. upozorenje i obaveštavanje(Javni zvaničnici su obavezni da upozore opštu javnost i personal koji odgovara na krizu. Odgovor se u ovoj fazi svodi na pripravnost.Javnost treba da prati informacije o uvećavanju pretnje, preduzme pripremne mere).

2. uzbuna(Neke krize se dešavaju tako brzo da nema vremena za upozoravanje obaveštavanje(npr. curenje opasne hemikalije ili eksplozija). Postoji nekoliko načina uzbunjivanja javnosti kao što je molba medijima da prekinu redovno emitovanje programa informacijom o nastaloj li neposredno predstojećoj opasnosti. Mogu se koristiti i vozila javnog saobraćaja opremljena zvučnicima radi davanja saveta stanovništvu u ugroženom području).

3. zaštita života i imovine(odnosi se pre svega na obezbeđivanje bezbednosti, zaštite od požara,hitne medicinske pomoći, službe traganja i spasavanja, evakuisanje stanovništva i sklanjanje u skloništa. Ključna je briga za živote ljudi.

4. obezbeđivanje javne dobrobiti(sastoji se od dve glavne operacije: brige o ljudima tokom i neposredno nakon krize i procenu štete. Ovde se uključuju organizacije koje imaju iskustva u zbrinjavanju ljudi (hrana, sklonište odeća) kao što su Crvrni krst, razne humanitarne i religijske organizacije)

5. obnova(uljučuje aktivnosti na popravci i uspostavljanju vitalnih sistema (voda, struja, gas, saobraćaj, telefon...), uklanjanje ruševina i ojačavanje oslabljenih struktura. Kratkotrajni oporavak je prvi korak ka dugotrajnom)

75.Aktiviranje KOC-a

KOC je mesto na kome su okupljeni ljudi koji su nadležni za postupanje u slučaju ozbiljnijih kriza. Oni iz KOC-a usmeravaju i kontrolišu odgovor na krizu. KOC se aktivira u trenutku kad nadležni ocene da je situacija toliko ozbiljna da zahteva koordiniran odgovor koji prevazilazi rutinske operacije.Planom se određuju uslovi potrebni za aktiviranje KOC-a kao i osoba (osobe) ovlašćene za njegovo aktiviranje.

Jedan od prvih zadataka u svakoj krizi je da se brzo proceni da li ozbiljnost situacije zahteva aktiviranje KOC. KOC može biti popunjen na redovnoj osnovi ili po potrebi. Broj angažovanog osoblja treba da bude u skladu sa razmerama krize. U tom smislu koristan je sledeća klasifikacija:

rutinske krize - koje lokalno osoblje za krizne situacije dnevno rešava (požari, saobraćajni udesi) ,KOC se obično ne aktivira u ovakvim slučajevima

ograničene krize - ozbiljnije od rutinskih i uključuju uključivanje dela osoblja KOC. Postoje dve podkategorije ovakvih situacija: prva je pripravnost za ono što može postati kriza u punom obimu i rutinske krize

potencijalna katastrofa - korak iza ograničene krize. Ograničeni personal pažljivo prati razvoj situacije, spreman da odmah reaguje u slučaju pogoršanja. Proverava se funkcionisanje komunikacija i spremnost ostalih članova KOC.

potpuna kriza - zahteva potpunu mobilizaciju celokupnog osoblja KOC-a spremnog da funkcioniše. Na primeru orkana to je vreme kada se u području već osećaju vetar i kiša

76.Stavljanje KOC-a u operativnu funkciju

Kako KOC prelazi iz potpuno neaktivnog u potpuno operativno stanje? Planom je potrebno utvrditi korake u njegovom aktiviranju, zavisno od prirode pretnje.

1. upozoravanje osoblja KOC - saglasno standardnim operativnim procedurama koje su predviđene planom .Podrazumeva se postojanje redovno ažuriranog spiska svih članova sa detaljima

2. aktiviranje komunikacione i druge opreme - ukoliko KOC ne funkcioniše na dnevnoj bazi, potrebno je aktivirai i proveriti komunikacionu opremu, kao i funkcionisanje druge opreme,kako bi bili u funkciji kad stigne glavno osoblje

3. uključivanje sistema za prenos poruka Koji minimalno treba da obezbedi precizno i detaljno snimanje svih ulaznih poruka, usmeravanje svake od ovih poruka do, za odgovor najkompetentnijeg člana KOC.

4. korišćenje dnevnika, mapa i statusnih tabli - tokom tipične krize dolazi do priliva velike količine različitih informacija, što iziskuje stvaranje sistema za upravljanje, Neophodno je hronološko beleženje događaja u dnevniku ili na traci, mape područja opštine,regiona i države, i statusna tabla u koju se unose imena i lokacije operativnih skloništa.

5. priprema rasporeda smena - ukoliko postoji potreba da KOC radi u dužem periodu, osoblje mora da ima vreme za odmor, a radne smene moraju razumno trajati.

6. najava rasoreda brifinga - važno je najaviti raspored brifinga i o tome obavestiti medije, što pre nakon aktiviranja KOC. Oni treba da se održavaju u redovnim razmacima.

7. obezbeđivanje potreba osoblja - ukoliko je izvesno duže funkcionisanje KOC-a neophodno je obezbediti hranu, piće, održavanje higijene i medicinske potrebe osoblja, što treba predvideti planom.

77.Kontrola pristupa KOC-u

Da bi KOC mogao efektivno da odgovori na krizu, on mora funkcionisati bez ometanja. Zato treba uspostaviti kontrolu pristupa KOC-u, pa se odmah nakon formiranja uspostavlja procedura prijavljivanja, postavlja recepcionar, odnosno osoblje zaduženo za bezbednost. Svaki član tima KOC treba da ima identifikacioni bedž, mogće je i uvođenje različitih vrsta bedževa s obirom na nivo ovlašćenja i pristupa. Moguće je i uspostavljanje procedure upisivanja , tako da se u svakom trenutku tačno zna ko je u KOC-u.

Najbolje je da mediji ne budu u KOC-u da ne bi ometali operacije. Treba predvideti posebnu prostoriju za medije.

78.Procena štete

Postoje dva tipa procene štete:

1. brza procena - obavlja se nekoliko sati nakon incidenta i usmerena je na potrebe vezane za zaštitu života i neposredne opasnosti. Uključuje razvijanje planova i procedura koje se odnose na to: koje informacije treba prikupljati, ko je odgovoran za to prikupljanje, koje zalihe i oprema su im za to potrebni, kako će se sakupljeni podaci srediti sintetizovati i proslediti, koje neophodne akcije uslediti .

2. preliminarna procena štete - precizira vrstu oštećenja i njen novčani ekvivalent. Veoma važan korak za dugoročne potrebe zajdnice. Često se uključuju iskusni procenitelji iz poreske uprave, banaka, osiguravajućih durštava, vatrogasne službe. Procene štete će biti realnije ako su proceniteljima poznati uslovi koji su postojali pre kritičnog događaja. Ljudi nadležni za procenu ne treba da se bave davanjem izjava za medije već samo svojim delom posla.

Osnovna svrha procene je dobijanje pomoći, potraživanja kod osiguravajućih društava, ali se podaci kasnije mogu koristiti za informisanje medija i sačinjavanje izveštaja

79.Oporavak

Uključuje aktivnosti neophodne da se organizacija vrati u normalno funkcionisanje. Aktivnosti poravka se dele na kratkotrajne i dugotrajne.

Tokom faze odgovora preduzimaju se hitne akcije za obnovu vitalnih funkcija uz istovremeno reduzimanje mera za sprečavanje daljeg oštećenja. Tako se kratakotrajna obnova praktično prepliće sa odgovorom. Obnavljaju se vitalni sistemi, transportne linije, i, zavisno od stanja,ojačavaju ili ruše ozbiljno oštećene zgrade. Dodatno može postojati potreba da se obezbedi hrana i sklonište za ljude koji su morali da napuste domove.

Dugotrajni oporavak može uključiti iste ove aktivnosti ali se one mogu produžiti na mesece, pa i godine.

Pomoć u oporavku - U slučaju većine kriza lokalna zajednica je sposobna da obezbedi pomoć koja je neophodna za oporavak.Za veće krize neophodna je pomoć regionalnih i državnih vlasti.

Dokumentacija - Dokumentovanje krize jednostavno znači obezbeđivanje dokaza o onome što se desilo. Stoga treba praviti više fotografija izazvanih oštećenja i kako su popravljena, uz odgovarajuće zabeleške (ili diktafonski snimak), pres kliping, snimanje TV emsija o događaju.

Način traženja pomoći - Ukoliko inicijalna procena oštećenja ukazuje da ona prevazilaze lokalne kapacitete nužno je tražiti pomoć sa regionalnog i državnog nivoa.Zavisno od organizacije sistema kriznog menadžementa u državi, na osnovu primljenih izveptaja više instance šalju pomoć u ljudstvu,opremi i materijalu. Ukoliko se proglasi nepogoda na području moguća je pomoć iz posebnih fondova.

80.Pojam komunikacije

Pod komunikacijom se u najširem smislu podrazumeva bilo kakvo verbalno ili neverbalno ponašanje jedne osobe koju primeti druga osoba sa kojom prva osoba komunicira. Ona može uz promenu stanovišta primaoca uticati na njegovo ponašanje.

Komunikacija znači neprekidni tok informacija među partnerima u socijalnoj interakciji. Ove informacije su u određenom kodu ili sistemu znakova koji omogućava prenos značenja.

Komunikacija je višefazni i višesmerni proces u kome svi učesnici primaju, šalju i interpretiraju znakove koji su nosioci određenog značenja. Uspešna međusobna komunikacija je ona u kojoj primalac interpretira informaciju onako kako je to hteo pošiljalac. Uslov je da učesnici komunikacije koriste isti ili vrlo sličan kod obaveštavanja, tj. isti jezik i da gestovima pripisuju isto značenje. Komunikacija je često ometena šumovima koji mogu biti emocionalne ili socijalne prirode. Uspešna međusobna komunikacija je ona u kojoj primalac interpretira informaciju onako kako je to hteo pošiljalac. Uslov je da učesnici komunikacije koriste isti ili vrlo sličan kod obaveštavanja, tj. isti jezik i da gestovima pripisuju isto značenje. Komunikacija je često ometena šumovima koji mogu biti emocionalne ili socijalne prirode. Da bi se to izbeglo ili da bi se događalo što ređe treba poznavati, pored kulturnog i aktuelnog konteksta komunikacije i komukacijske veštine, a pre svega:

Efektivno slanje informacija

-razumljivost (jednostavna, pregledana,zanimljiva)

-kredibilitet pošiljaoca

-povratna informacija o odzivu primaoca (feedback)

81.Najčešće greške koje izazivaju nesporazume u komunikaciji

• Ne znamo šta bismo rekli pre nego što to izgovorimo

• Želimo previše da kažemo odjednom

• Informacije su nepotpune , nepovezane, komplikovane, suviše uopštene, nezanimljive

• Ne vodi se računa o poznavanju teme od strane primaoca

• Sagovornika ne slušamo pažljivo

• Koncentrisanost na detalje a ne na celinu

• Razmišlja se o odgovoru pre nego što se čuje pitanje

• Procenjujemo da li je sagovornik u pravu pre nego što je razumeo informaciju

• Ne gledamo pravo u sagovornika

• Gestovi nisu u skladu sa govornom porukom

• Biranje nepovoljnog trenutka za razgovor

82.Odnosi sa javnošću kao oblik komunikacijske prakse

Većina praktičara i teoretičara odnosa sa javnošću ističe da su odnosi sa javnošću komunikativni proces putem kojeg se razrešavaju konflikti i produbljuje razumevanje između neke organizacije i njenih "strateških" javnosti ili publika .

Odnosi sa javnošću su komunikativni, simbolički i medijski proces koji se uglavnom odvija na ravni simbola i percepcije.

Ako znamo šta je organizacija i šta želi, na osnovu toga moramo formulisati ciljeve komunikacije; time je stvorena osnova za politiku kominikacije, koja određuje sa kojim grupama i zašto želi da uspostavi neki oblik komunikacije; da bi dobro funkcionisala, organizacija uvek mora da vodi računa o promenama u okruženju i o tome šta one znače za organizaciju; sa medijima, smisliti instrumente efikasne komunikacije, organizovati specijalne događaje;

Odnosi sa javnošću su usmereni na jačanje postojećih stavova i mišljenja (ukoliko su povoljni za organizaciju), promenu stavova i mišljenja,njihovu korekciju i preusmeravanje (ukoliko ne odgovaraju organizaciji). Osnovni ciljevi prema profesoru Mejdenu su:

1. usaglašavanje sa društvenim okruženjem i uticanje na njega

2. usvajanje slike organizacije

3. poboljšanje slike i odnosa

4. formulisanje odgovornosti u društvenoj zajednici

5. unapređivanje komunikacije

Granice odnosa sa javnošću su veoma nejasne, te se oni često mešaju sa aktivnostima kao što je publicitet, propaganda, marketing, informisanje i slično. Mesto stručnjaka za odnose sa javnošću u organizaciji zavisi od njene veličine i oblasti u kojoj deluje, tipa upravljanja u njoj, očekivanja, uloge i zadataka koji se poveravaju;

Realizovanje odnosa sa javnošću se odvija na četiri nivoa. Osnovne smernice i strategija se određuju na najvišem administrativom nivou. Nakon toga koncipiraju se glavne akcije, vrši izbor medija, oblika, metoda i konkretnih sadržaja. Treći nivo je njihovo sprovođenje, a četvrti praćenje njihovih efekata.

83.Plan kriznog komuniciranja

U PKK navode se svrha, politika i ciljevi, onda se zaposlenima dodeljuju različite dužnosti. Ovaj plan ubrzava komunikaciju sa javnostima i čini je efikasnijom doprinoseći da se kriza završi brže nego što bi to bio slučaj da ovakvog plana nema. Ukoliko PKK nije efektivan, najčšće je razlog kriza koja nije bila predviđena u inventaru ili pojava nekih varijabli koje nisu bile anticipirane. (npr. nedostupnost porparola ili zaliha i dugih resursa). Plan je nekada neuspešan zato što je zastareo, odnosno nije redovno ažuriran.

Ovaj plan uključuje informacije kao što su: procedure evakuacije; hitno popunjavanje različitih delova komanije; mesta za nabavku ili iznajmljivanje opreme, alata vozila i drugih sredstava potrebnih za hitne slučajeve.Odnosi sa javnošću tokom krize usmereni su na komunikaciju sa javnostima sa kojima kompanija uglavnom komunicira i normalno, kad nema krize.

Efektivan PKK treba da ima sledeće elemente poređane redosledom koji najviše odgovara određenoj organizaciji i konkretnom tipu krize: Naslovna strana, Uvod, Lista upoznatih lica, Datumi za probe, Obaveštavanje javnosti, Formiranje tima za krizno komuniciranje, Krizni direktorijum, Ključne poruke, Veb strana, Trik pitanja...

Javnosti se mogu podeliti u sledeće kategorije:

Moćne javnosti - ljudi koji imaju moć i ovlašćenja da donose odluke kao što je bord direktora, akcionari, investitori, i ključni rukovodioci. Obaveštavanje ove javnosti je prioritet.

Funkcionalne javnosti - ljudi koji omogućavaju da organizacija radi: zaposleni, sindikati, snabdevači, prodavci, potrošači i dobrovoljci

Normativne javnosti - ljudi koji dele isti sistem vrednsti na kome počiva organizacija koja je u krizi: trgovinske komore, profesionalne organizcacije i udruženja i konkurencija.

Difuzne javnosti - ljudi koji su indirektno povezani sa organizacijom koja je u krizi: mediji, susedi i druge teritorijalne i slične grupe u lokalnoj zajednici.

Da bi se obavestile javnosti potrebno je osmisliti sistem za kontaktiranje sa svakom od javnosti i opisati ga u PKK.Za svaku javnost se moraju odrediti adekvatna sredstva za obaveštavanje. Članovi Upravnog odbora se često obaveštavaju telefonom ili faksom, odnosno elektronskom poštom. Mediji se ogu obaveštavati telefonom, faksom, putem konferencija za štampu, e-mailom, ili saopštenjem za javnost. Ostali načini obaveštavanja uključuju telegrame, lične obilaske, pisma, oglase, bilborde i sastanke.

U cilju formiranja tima za krizno komuniciranje potrebno je izvršiti pažljivu selekciju. Rukovodilac tima je obično rukovodilac službe za odnose sa javnošću koji je odgovoran za: komunikaciju sa najvišim rukovodiocima, donošenje odluka, pisanje ili odobravanje značajnih izjava, obaveštavanje ostalih članova tima za krizno komuniciranje.

Pomoćnik kriznog menadžera preuzima odgovornost kada menadžer nije dostupan. Koordinator kontrolne sobe oprema ovu prostoriju da nophodnim nameštajem i opremom, zalihama i sredstvima. Ostalo osoblja iz sektora za odnose sa javnošću zaduženo je za pripremu izjava i saopštenja za štampu, kontaktiranje medija...

Krizni tim ne treba da bude prevelik, ali mora biti dovoljan da bi posao mogao da se obavi. Previše ljudi u timu otežava funkcionisanje i donošenje odluka. Članovi tima ne treba da imaju prenaglašen ego, već da budu timski igrači.

Kompanija treba da pripremi krizni direktorijum u kome su navedeni svi članovi kriznog tima, ključni menadžeri kompanije, ključne javnosti ili organizacije sa svim podacima .Određivanje portparola za medije mora biti veoma pažljivo, budući da je ova osoba za javnost isti što i sama kompanija, odnosno organizacija koju predstavlja.

84.Teorije kriznog komuniciranja

Teorije kriznog komuniciranja u osnovi objašnjavaju zašto su neke tehnike i taktike uspešne ili neuspešne, da li će one raditi u slučajevima budućih kriza i kako se te tehnike mogu podesiti da daju željene rezultate.

Većina teorija kriznog komuniciranja zasniva se na teoriji izvrsnosti (excellence theory) koju su postavili Gruning i Hant, a kasnje razvili Gruning i Gruning. U osnovi ove teorije su vrste praksi odnosa sa javnošću koje se nazivaju "modelima". Četiri modela koja su definisali Gruning i Hant predstavljaju alat za klasifikovanje vrsta odnosa sa javnošću koje mogu praktikovati pojedinci i organizacije.

Model 1 - Publicitet u kome je menadžer za OSJ zainteresovan za to da njegova organizacija ili proizvod postanu poznati. Oni mogu koristiti istinita ili neistinita saopštenja.Ovaj model je jednosmeran.

Model 2 - Javno iformisanje karakteriše ga nastojanje da se informacije prenose na novinarski način. Istinitost, je za razliku od prvog modela važna.I ovaj model je jednosmeran i najviše ga ima u korporacijama.

Model 3 - Dvosmerni asimetrični model (model naučnog ubeđivanja) koristi teorije društvenih nauka i izstraživanja .Osnovni stav je da je organizacija u pravu i da javnost treba da prihvati njena viđenja. Primer je letak kojim se javnost informiše o novoj politici.

Model 4 - Dvosmerni simetrični model (model uzajamnog razumevanja) u kome je stručnjak za OSJ praktično posrednik između organizacije i njenih javnosti. On nastoji da između njih ostvari dijalog, a ne monolog kao u drugim modelima. To je višesmerni komunikacijski proces u kome se povratne poruke primaoca koriste da bi se produbilo razumevanje i razrešili konflikti između pošiljaoca i primaoca poruka, čak ako proces iziskuje i promenu stava i ponašanja pošiljaoca poruke.

J. Gruning & Repper polaze od dve pretpostavke: 1. da je veća verovatnoća da će odnosi sa javnošću biti kvalitetni i da će doprineti efektivnosti organizacije ukoliko su integralni deo procesa strateškog menadžmenta u oraganizaciji i ukoliko se njima upravlja strateški 2. odnosima sa javnošću se upravlja strateški ukoliko oni identifikuju stejkholdere i razreše probleme nastale iz interakcije organizacije i javnosti kroz programe simetrične komunikacije u ranoj fazi nastanka i razvoja problema.

Marra je u pokušaju da izgradi i evaluira model optimalnih kriznih odnosa sa javnoću, sugerisao da organizacije razviju teorijski zasnovan PR krizni program koji bi omogućio praktičarima da identifikuju koje varijable mogu da se podese da bi plan kriznog komuniciranja funkcionisao i koje varijable, ako se ne podese, mogu plan učiniti neefikasnim. On smatra da ova znanja omogućavaju PR praktičarima da još pre krize znaju šta će funkcionisati, a šta ne.

Fearn-Banks predlaže još dve karakteristike:

1. organizacija koja kroz inventar kriza anticipira precizno tipove kriza imaće manje gubitke

2. ona organizacija koja održava reputaciju da vodi "poštenu i otvorenu" politiku prema stejkolderima i informativnim medijima

85.Strategije kriznog komuniciranja

U momentu kada organizacija prepozna predstojeću opasnost prvo treba izvršiti analizu da bi se utvrdio izvor opasnosti i njen intenzitet.Kao osnova za dalje delovanje služi ispitivanje stavova i mnjenja uticajnih grupa i pojedinaca o opasnosti, kao i snimanje aktuelnog položaja organizacije (tj. prednosti i nedostataka primenom SWOT analize). Posle toga sledi odluka o tome kako reagovati na krizu, odnosno koju od tri opšte moguće strategije primeniti.

Strategija reaktivnog odgovora na promene rezultat je nespremnosti organizacije da promeni rutinski (dotadašnji) način delovanja, pri čemu se ne shvata da su odnosi sa javnošću neizbežni, ali i veoma važni za dugoročni opstanak preduzeća.

Strategija prilagođavanja na promenu zasniva se na otvorenosti organizacije u smislu prihvatanja promena i prilagođavanje njima, uz jasnu svest o tome da su odnosi sa javnošću neizbežni, pri čemu organizacija nastoji da uveri javnost da kontroliše tok događaja.

Strategija dinamičnog odgovora na promenu podrazumeva da organizacija predviđa reagovanje javnosti na krizu i na osnovu toga planira svoje delovanje i ponašanje u savladavanju krize, uverena da sama može bitno uticati na tok krize u javnosti.

Nakon opšte odluke o načinu reagovanja organizacije na krizu pristupa se izradi strategije kriznog komuniciranja.Strategija predstavlja osnovu plana kriznog komuniciranja.

Kao pet najčešće primenjivanih strategija u praksi preduzeća Božidar Novak navodi sledeće:

1. strategija priznanja - organizcija priznaje svoju krivicu za nastanak krize i posredno ili neposredno "moli" javnost za još jednu priliku.

2. strategija pravne pomoći- odnosi se na preduzimanje pravnih mera, najčešće tužbe preko zastupnika odnosno advokata. Advokati uglavnom ne razmišljaju o ugledu organizacije već o dobijanju tužbe na sudu. To nije uvek najbolja taktika.

3. strategija ćutanja - na pitanja novinara u vezi krizne situacije predstavnici organizacije odgovaraju "nemamo komentar" ili pak aktivno nastoje da spreče širenje vesti o krizi.

4. strategija povlačenja i napada - Ako preduzeće dođe u krizu velikih razmera ono obično povlači proizvod, pa ga posle ponovo uvodi, ali izmenjenog.

5. strategija traženja širih razloga za nastanak krize - podrazumeva oslanjanje na viši auoritet koji organizaciji daju javnu podršku ili prebacivanje krivice na druge.

Informacije imaju izuzetan značaj za stejkholdere tokom krize. Kompanije moraju da komuniciraju u smislu dugoročnih kriznih komunikacija, nasuprot kratkoročnim.Firma održava komunikacije sa centralne lokacije sa koje može odmah dopreti do ključnih stejkholdera. Prvi utisci su od najveće važnosti, kada do krize dođe. Informišite ljude i budite pošteni. Ključ je iskrena i otvorena komunikacija od strane kredibilnog izvora koja može efektivno preneti poruku zabrinutosti, poverenja i kontrole.

86.Najčešće greške u kriznom komuniciranju

Područje krizne komunikacije sa unurašnjom javnošću, odnosno zaposlenima u organizaciji i njihovim porodicama dugo je bilo neopravdano zapostavljeno. Ovaj vid javnosti i komunikacija sa njom su s jedne strane veoma kompleksni, a s druge su, međutim, veoma značajni pošto su zasposleni u jednoj organizaciji i njeni predstavnici koji situaciju objašnjavaju svojim rođacima prijateljima, porodici. Oni ne smeju informacije o krizi u svojoj organizaciji saznati prvo iz medija, već se moraju neposredno informisati budući da je to jedini način da se spreče glasine, nesigurnost i panika, ali i da se oni pridobiju i mobilišu za

uklanjanje štetnih posledica, ispravljanje grešaka, davanje kreativnih ideja i vraćanje u normalu i adekvatno komuniciranje sa okruženjem u smislu objašnjavanja događaja. Stoga bi u krajnjoj liniji svi zaposleni na pogodan način trebalo da budu upoznati sa planom kriznog komuniciranja, kako bi u slučaju kontakta sa novinarima mogli dati prvu informaciju, odnosno preusmeriti piranje na službu za odnose sa javnošću. Od posebnog značaja je jačanje osećanja pripadnosti organizaciji stvaranje osećaja "zajedničkog problema". U odnosu na unutrašnju javnost postoje i dodatne mogućnosti komunikacije kao što su obaveštenja na oglasnoj tabli, intranet, cirkularna pisma, "telefonsko drvo" itsl. Ako su radnici ozleđeni ili na neki drugi način oštećeni, informacije se moraju proslediti porodicama i one se moraju obavestiti o svemu što je rukovodstvo organizacije preduzelo. Ukoliko je radnik izgubio život ta informacija se ne sme preneti telefonom, već je saopštava pripadnik policije ukoliko je mogće u pratnji predstavnika organizacije.

Nakon krize treba pažljivo analizirati protekle događaje i izvršiti evaluaciju sprovedenog programa kriznog komuniciranja, pri čemu posebno treba voditi računa o učinjenim greškama. Svrha toga je da se izvrše odgovarajuća podešavanja i izvuku pouke za buduće krize.Najveća greška bi bila da se kriza odmah zaboravi. Iskustva mogu biti poučna samo ako se uoče greške i na osnovu njih izmeni sistem, barem utoliko da se ubuduće u slučnoj situaciji ne čine iste ili slične greške, odnosno ako se izvrše odgovarajuće izmene u planu kriznog komuniciranja. Analiza počinje odmah po prestanku krize ili što je pre moguće.Prilikom analize posebno treba imati u vidu sledeća pitanja:Koji mediji su izveštavali o krizi?Koji je bio domet izveštaja?Koji novinari su komentarisali događaje?Da li su izveštaji racionalno ili emocionalno intonirani?Da si su saopštenja menadžmenta integralno i ispravno preneta i da li su bila u prvom ili sporednom planu?Da li su drugi akteri (država, sindikati....) dali izjave i koje?Koji su mediji i novinari bili objektivni, a koji nisu?Kakve su finanskijske posledice i psihološka šteta (gubitak poverenja) u ciljnim grupama?

U odgovoru na pomenuta pitanja pomaže pažljivo praćenje medija (pres kliping) i analiza njihovog sadržaja, kao i odgovarajuća ispitivanja javnog mnjenja vlastitim resursima ili angažovanjem spoljnih agencija. Rezultat je adekvatna slika krize u javosti.

87.Proizvođači kriza(glasine i senzacionalističko novinarstvo)

Glasine se mogu desiti svakoj organizaciji i mogu naneti veliku i dugotrajnu štetu. One se prenose brzo, unitavaju reputaciju i nanose milionske štete.Krize često počinju sa glasinama i nekada je njihova suština u tome da su u stvari negativne glasine. Stoga je istraživanje glasina važan zadatak u kontroli kriza i kriznom komuniciranju.

Glasine su pozitivne ili negativne informacije koje se prenose od usta do usta, odnosno u interpersonalnoj komuikaciji. One mogu biti apsolutno netačne, delimično istinite, potpuno istinite ili preuranjene. Ipak, ima zrno istine u svakoj glasini, budući da ljudi pokazuju tendenciju da u njih veruju i kada su očigledno pogrešne ili čak besmislene.

Glasine mogu nastati po principu dečije igre "pokvarenih telefona", ali mogu biti i malicozne i zlonamerne. Žrtva glasine retko zna kad je ona nastala i ko je njen autor. Teško je utvrditi izvor glasine utoliko pre što se ona prenošenjem menja.Glasine često nastaju bez namere.

Glasine se šire zato što ljudi veruju da se radi o vestima i zato što prema tim "vestima" imaju emocionalni odnos. Stoga one deluju verodostojno. Često se odnose na nešto što izaziva strah ili uznemirenost, a onaj ko ih prenosi nalazi rasterećenje kroz poricanje ili traženje racionalnog objašnjenja

Postoji šest različitih vrsta glasina. Namerne glasine se plasiraju da bi se postigao neki cilj. Preuranjene glasine predstavljaju ranu verziju onoga što će eventualno postati istina. Zlobne glasine često nastaju da bi se konkurentima nanela šteta. Bezočne glasine su toliko neverovatne da ljudi reaguju po logici "to mora da je istina - kome bi to moglo da padne na pamet". Skoro-istinite glasine su informacije koje ljudi čuju, pridaju kredibilitet delu priče i onda izvedu zaključak da je cela priča mora biti istinita. Rođendanske glasine se, poput rođendana, periodično ponavljaju.

Borba protiv glasina

1. Treba uspostaviti centar za glasine u kome zaposleni ili dobrovoljci regrutuju pristalice, odnosno ljude koji treba da motre na nastanak eventualnih glasina o organizaciji.

2. Pre nastanka glasina treba organizovati radionice na ovu temu da bi se osoblje obučilo o postupcima i merama koje treba da preduzme u slučaju da se pojave štetne glasine. Treba izučavati iskustva sličnih organizacija koje su bile pogođene glasinama, kao i to koje bi glasine mogle za organizaciju da budu najopasnije.

3. Organizacija mora da uspostavi jake pozitivne relacije sa svojim ključnim javnostima, teko da ove javnosti i ne bi mogle da poveruju u istinitost glasina ili bi barem posumnjale u nju.

4. Informisanje zaposlenih u organizaciji je od posebnog značaja, čak i kada su u pitanju loše vesti kao što je potencijalno predstojeće otpuštanje viška radnika. Neinformisani službenici predstavljaju plodno tlo za glasine koje stižu i šire se iz nezvaničnih izvora. S druge strane, informisani službenici mogu dati najjaču podršku i biti najbolji branioci.

Senzacionalističko novinarstvo

Senzacionalističko TV novinarstvo je relativno nov izvor kriza.Dok je cilj ranijeg istraživačkog novinarstva bio da zaštiti potrošače, novi novinarski žanr pokazuje priličnu neodgovornost i ima za cilj da zabavi gledaoca. Budući da se danas veliki broj građana informiše prevashodno putem televizije, ova vrsta novinarstva izaziva bojazan organizacija i kompanija koje strahuju za svoj ugled.

Sve je počelo 1968 kada je u SAD počeo da se prikazuje TV magazin "60 minuta" u kome su istaknuti novinari uživo razgovarali sa predstavnicima kompanija koje su obmanule, prevarile ili iskoristile svoje potrošače. Gledaoci su vremenom počeli da uživaju u posmatranju direktora i šefova kompanija koji se znoje i spotiču pred kamerama, doživljavajući televiziju kao zaštitnika svojih prava i korektnog poslovnog ponašanja.Usled friziranih i rearanžiranih vesti, nedostatka profesionalizma, korićenja neproverenih izvora i pogrešnih teza postaje teško oceniti gde prestaje informisanje a počinje zabava.

88.Sajber krize

Danas se ljudi sve češće i sve više informišu i traže savete preko Interneta različite vrste informacija na ovoj svetskoj mreži dobijaju sve veći značaj za ugled komanija i orgnizacija. U tom smislu posebno su zanimljivi fenomeni koji su označeni kao "pljuvački" veb sajtovi i e-mail glasine.

"Pljuvački" veb sajtovi

"Pljuvački" veb sajtovi su takva mesta na Internetu na kojima je neka organizacija predmet napada pojedinca, druge grupe ili organizacije. "Pljuvačke" veb sajtove obično kreiraju nezadovoljni pojedinci u nameri da privuku pažnju posetilaca sajta na jedan ili nekoliko problema koji se tiču organizacije ili kompanije.

"Pljuvački" sajtovi koji su kreirani sa namerom da se kompanija uništi često se nazivaju napadački sajtovi ili antisajtovi.

Drugi tip Internet krize može nastati ako je napadnut sam sajt kompanije, odnosno organizacije. Hakeri neovlašćeno ulaze na sajt i menjaju njegov sadržaj, daju lažne podatke ili namerno plasiraju uznemirujuće vesti.

Kao što prati situaciju u realnom svetu, svaka organizacija, odnosno kompanija mora da zna i šta se događa u sajber realnosti, to jest na Internetu. Akoje do napada na nju u sajber prostoru došlo. organizacija koja je napadnuta mora prvo da odluči da li uopšte da reaguje na napad ili ne, a zatim (ukoliko se odlučila za reagovanje) da izabere način odgovora na ovaj izazov.

E-mail glasine

Ako su klasične glasine koje su se prenosile od usta do usta mogle da za organizaciju stvore krizu koja traje godinama, sa pojavom elektronskih glasila one su dobile krila. One se u sekundi prenose na hiljadu adresa i baš kao i usmene glasine doživljavaju transformacije prilikom prenošenja. Kultura sajberprostora uključuje mnoge pojedince koji očigledno veruju u ono što pročitaju na Internetu čak i kad je to očigledno u suprotnosti sa onim kako stvari zaista izgledaju. U pravnom smislu ova oblast je još uvek nedovoljno regulisana čak i u najrazvijenijim zemljama, tako da praktično svako može da piše svakome o svemu i da to

distribuira elektronskom poštom. Neki ljudi koriste E-mail glasine sa zlom namerom, kao na primer konkurenti, a drugi da bi upozorili svoje prijatelje. Širenje E-mail glasina može biti veoma štetno za preduzeća, organizacije i ljude iz javnog života.

Za kompaniju, odnosno organizaciju borba pritov E-mail glasina nije nimalo laka. Međutim, sam izvor glasine je često lakše utvrditi nego kada su u pitanju obične glasine. Kontranapad pomoću proaktivnog veb sajta se može pokazati kao dobra taktika. Organizacije i kompanije treba stalno da budu na oprezu i da prate E-mail glasine, podstičući sve svoje zaposlene da o svim eventualnim usmenim ili elektronskim glasinama vezanim za organizaciju zapažanjima obaveštavaju sektor za odnose sa javnošću. Ukoliko su primedbe koje se tiuču rada organizacije osnovane i istinite treba odmah preduzeti mere da se greške isprave i o tome obavestiti javnost preko veb strane, medija i odgovarajućeg letka. Druga taktika bi bila da se problem ignoriše.

89.Međunarodni aspekti upravljanja krizama

90.Sistem KM u Bugarskoj

Aktuelni koncept KM je sadržan u dva glavna dokumenta : Koncepciji nacionalne bezbednosti Republike Bugarske i Vojnoj doktrini Republike Bugarske

Glavne funkcije sistema KM su: sprečavanje/smanjivanje štetnih posledica nastajućih kriza ili nepredviđenih okolnosti , priprema vladinih tela kroz održavanje visokog stepena spremnosti i usavršavanje veština KM , podizanje svesti javnosti, i prikupljanje, obrada i razmena informacija o potencijalnim rizicima i njihovim posledicama , tako da se mogu preduzeti odgoarajuće mere da se one eliminišu

cilj: Da obuhvati sve vanredne situacije koje iziskuju aktivnosti vlade (zemljotresi, poplave,klizišta, olujni vetrovi, požari, snežne oluje i zaleđivanje) .

Sastoji se od teritorijalnih i funkcionalnih podsistema. Ministri su šefovi administrativih struktura i nadležni su za organizaciju, upravljanje, koordinaciju i kontrolu aktivnosti funkcionalnih podsistema KM u okviru svoje nadležnosti. Pored toga određene firme takođe imaju funkcionalne podsisteme u zavisnosti od vrste aktivnosti kojom se bave. Državna, kao i tela lokalnih organa organizuju, upravljaju, koordiniraju i kontrolišu teritorijalne podsisteme KM .Organizacija, upravljanje i koordinacija sistema KM su u nadležnosti Saveta ministara . Premijer određuje članove i predsednika ; Članovi su ministri (zamenici) i šefovi vladinih agencija ; Članovi obezbeđuju koordinaciju sa ministarstvima i vladinim agencijama

Ocene i preporuke - većina elemenata sistema je privremena ili reaktivna (ad hoc) jer se aktiviraju samo u slučaju krize što uslovljava spor odgovor i kašnjenje procene situacije , nedostatak centralizovanih informativnih i koordinativnih mehanizama uslovljava kašnjenja od 12 do 36 sati , tehnička opremljenost zahteva značajna unapređenja i uvođenje IT na svim nivoima i to standardizovane i uniformisane, razviti

mehanizme za prelazak iz normalnog u krizno funkcionisanje i obratno, posebna pažnja mora se posvetiti kriznom komuniciranju .

91.Sistem KM u Sloveniji

Podsistemi :

1. Unutrašnja bezbednost – Funkcije: Sprečavanje i eliminisanje krivičnih dela,prekršaja, povreda zakona i pretnji ličnoj i imovinskoj bezbednosti , Zaštita državne granice , Obavljanje administrativnih unutrašnjih poslova , Obezbeđivanje informacija , Nadzor, Sudska zaštita. Subjekti: Policija, državno tužilaštvo, pravosudni organi, nadzorne i inspekcijske agencije

2. Zaštita od prirodnih i drugih katastrofa – Funkcije: Pripreme, zaštita, ublažavanje, odgovor, oporavak, kao i osiguravanje osnovnih životnh uslova nakon katastrofe . Subjekti: Operativna tela, spasilaćke službe, državne i lokalne komunalne službe, nacionalne i lokalne administrativne agencije,privredni subjekti, građani

3. Vojna odbrana – Funkcije: Odvraćanje vojne agresije i vojna odbrana zemlje. Subjekti: Oružane snage

4. Civilna odbrana – Funkcije : Mere i aktivnosti za operacije organa vlasti, ekonomsku odbranu, psihološku odbranu, ruge neoružane oblike otpora . Subjekti : Državni organi i lokalne vlasti, privredni subjekti, institucije i različite organizacije i građani .

92.NATO i rešavanje kriza

Najznačajniju ulogu ima Severno-Atlanski Savet.On u pojedinim slučajevima uključuje i Komitet za planiranje odbrane.Kako bi se na vreme i efikasno suočili sa krizama oni imaju četiri srodne funkcije.Prva funkcija je zauzimanje centralnog mesta u NATO-u prilikom razmene informacija i obaveštajnih podataka. Druga funkcija je ta da je to mesto za konsultacije, gde članice mogu da se izraze sa svoje tačke gledišta o bitnim stvarima. Treću funkciju predstavljaju odluke oko kolektivne akcije, gde Savet i Komitet organizuju sastanke koje članice mogu da iskoriste kako bi bile usaglašene.Poslednju srodnu funkciju imaju u vidu foruma za harmonizaciju gledišta oko kolektivnih odluka i akcija koje treba preduzeti.U upravljanju krizama značajni su i sledeći organi:Grupa za koordiniranje politike ,Politički komitet ,Vojni komitet (glavni izvor saveta za sva vojna pitanja),Viši komitet Za pravovremenu aktivnost u sprečavanju ili rešavanju kriza NATO je razvio različite načine ili metode za odgovor krizama.Aktivnosti se sastoje iz:

1. preventivnog dejstva uz pomoć ekonomije, diplomatije ili čak vojske;

2. širokog spektra dejstava vojske u kriznim situacijama u cilju sprečavanja krize;

3. rukovođeae krizama u cilju njenog daljeg delovanja.

Saradnja sa NATO-om omogućava potpunu saradnju sa državom u rukovođenju krizama. NATO je razvio veliki broj procedura i ugovora:

A identifikaciju i praćenje kriznih situacija

B razmenu obaveštajnih podataka i informacija

V pravljenje i raspodulu procena koje bi služile kao podrška savetovanju i celokupnom odlučivanju

G odnose sa novinarima i javnošću

D ugovore oko hitnih slučajeva

E komuniciranje uopšte

Svaka donešena odluka, od strane Severno-Atlanskog Saveta ili Komiteta za planiranje odbrane, mora biti donešena koncenzusom i izraz nacionalnog suvereniteta.Nacije su dale ovlašćenja svojim delegatima u Severno-Atlanskom Savetu i Komitetu za planiranje odbrane da zastupaju sve elemente njihovih vlada.To uključuje politička, ekonomska, odbrambena planiranja i planiranja vezana za hitne slučajeve.Nijedna odluka vezana za planiranje, razmeštanja ili upotrebu oružanih snaga, ne može biti doneta bez saglasnosti od strane Severno-Atlanskog Saveta i Komiteta za planiranje odbrane.NATO izaziva veliki broj kriza .Neke članice NATO-a koriste tu organizaciju za ispunjavanje svojih vlastitih ciljeva.Zarad tih interesa dolazi do izazivanja kriza jer su interesi večni.Tim istim krizama NATO kasnije rukovodi.

93. i 94. UN i EU i rešavanje kriza

Moderne krize su poseban izazov za nacionalne vlade. Danas je njihova sposobnost da se bore sa krizama – modernim ili klasičnim – narušena produženoj fazi interakcije sa okruženjem. Ukoliko su nacionalne vlade nemoćne da se nose sa modernim krizama, moglo bi se očekivati da EU odigra ulogu. EU će biti prinuđena da unapredi svoj kapacitet za upravljanje krizama. Postoji nekoliko razloga za ovo predviđanje. Prvo, u budućnosti će biti više kriza sa kojima će se biti moguće boriti jedino na nivou Evrope. Drugo, širenje EU dovodi mnoge potencijalne izvore krize u Uniju. Treće, upravljačke ambicije Komisije i nekih velikih država članica će usmeravati razvoj ka evropskom kapacitetu za upravljanje krizama. U svojim naporima da dostignu ovaj kapacitet, kreatori evropske politike treba da obrate pažnju na ključne lekcije koje proističu iz izučavanja kriza i katastrofa.

Jedna od ključnih pretpostavki za garantovanje evropskog kriznog kapaciteta treba bez sumnje da bude shvatanje da je potpuna prevencija kriza jednostavno nemoguća. Dok učimo da sprečavamo rutinske krize pojaviće se nove krize – uvek i svugde.

Kad se organizacija priprema za krizu te pripreme se zasnivaju na prošlim iskustvima i rutiniziranom menadžerskom repertoaru. Ali tehnike kriznog menadžmenta koje su radile u jučerašnjim krizama ne moraju biti efektivne danas, a u sutrašnjim krizama mogu biti čak i kontraproduktivne. Planiranje za krizu treba da se osloni na različite modele koningente analize. Kontingentno razmišljanje o budućnosti je neophodna dopuna tendenciji po kojoj se krize posmatraju kao «sada i ovde» fenomeni.

Drugi izazov se odnosi na nivo institucionalizacije.Odgovornost države za efektivnost kriznog menadžmenta može biti viđena kao ekstenzivna verzija stare izreke da efektivnost vlade vuče svoj legitimitet iz javnog poretka. Kolektivna nelagoda sa mogućim pretnjama i ugrožavanjem očekivanja koja se odnose na stabilnost i red će pokrenuti pitanja o legitimitetu vlade.

EU vođenje kriza, da bi bilo efektivno, mora raspolagati celim opsegom političkih i legalnih instrumenata dostupnih Uniji. Ovo uključuje forme političke koordinacije i finansijske pomoći uspostavljene pod Opštom Stranom i Sigurnosnom Politikom – deklaracije,združene akcije i sankcije – i legalne i finansijske instrumente razvijene od strane Evrospke Zajednice i njenih Zemalja Članica kao podršku dugorošnim strategijama Unije. Opseg instrumenata uspostavljenih od strane Evropske Zajednice za odnose sa trećim zemljama uključuje: Politički dijalog, poduprt sa Sporazumima i njihovim institucionalnim izvedbama sa trećim zemljama i regionalnim grupama , Trgovinskim i ekonomskim merama; Razvojem i drugom kooperativnom pomoću; Hitnom pomoći, Podrškom za rehabilitaciju i rekonstrukciju , Makro-ekonomskom podrškom .

Priroda krize, istorijska podloga političkih i ekonomskih veza sa zemljom i specifični ciljevi vođenja kriza koje je usvojila EU odrediće način upotrebe instrumenata. Određeni instrumetni će imati veći uticaj u jednim zeljama nego u drugim. Sadašnji mehanizmi konsultacija sa Zemljama Članicama (kroz posvećenost ili radne grupe Saveta) obezbeđuju da Zemlje Članice doprinose i strategijskoj orjentaciji instrumenata Zajednice i pregledu značajnih finansijskih predloga. EU je razvila brojne važne alate za politički dijalog u kontekstu stranih kriza koje se brzo razvijaju. Ovi alati uključuju deklaracije, démarche-e i diplomatske kontakte od strane Predsedništva, Visokog Predstavnika EU, Članova Komisije i Specijalnog Predstavnika EU. Unija se može koristiti diplomatskim resursima Zemalja Članica, kao i mrežom Delegacija Evropske Komisije.

Sadašnje institucionalne strukture uspostavljene pod sporazumom zaključenim između Evropske Zajednice, trećih zemalja i regionalnih organizacija pružaju i važne kanale za političke dijaloge. Što je najvažnije, u kontekstu vođenja kriza, ovi sporazumi postavljaju fundamentalne principe ‘osnovnih elemenata’ koji predstavljaju osnovu te kooperacije (obično sa eksplicitnim osvrtom na ljudska prava, pravila zakona i demokratije) i pružaju mehanizme za rešavanje sporova između strana.

Postoji veliki spektar sporazuma između EZ i njenih zemalja članica i trećih zemalja. Oni pokrivaju političke odnose, pomoć u razvoju i kooperaciji, trgovinu, istraživanje i kulturnu kooperaciju. Mogu imati formu bilateralnih EZ sporazuma, ili mešovitih sporazuma koji uključuju EZ i njene Zemlje Članice.

Postoje brojni modeli sistema za političke dijaloge zaključene između EZ, ili EZ i Zemalja Članica i trećih zemalja. To su: Sporazumi spajanja za zemlje koje pristupaju, Sporazumi stabilizacije i spajanja za Balkan , Euro-Mediteranski sporazumi spajanja za Mangreb i Nashrek , Partnerski i Kooperativni sporazumi za zemlje Istočne Evrope, Kavkaza i Centralne Azije, Razne forme Ekonomskih partnerstava, Političke koordinacije i Kooperacije ili sporazumi spajanja sa zemljama Azije i Južne Amerike, ACP-EU partnerski sporazum za zemlje Afrike, Kariba i Pacifika.

U situaciji vođenja krize će postojeći specifični sporazumi sa svakom umešanom trećom zemljom morati da budu prostudirani u zavisnosti od slučaja. EZ pomaže i UN napore da se pojačaju kapaciteti regionalnih grupa u vođenju kriza. Ovo je specifični cilj Cotonou Sporazuma. Neki već imaju mandate za prevenciju konflikata ili očuvanje mira (kao što su ECOWAS, Afrička Unija, OSCE, OAS). Ovakve organizacije će biti sve važniji partneri u EU vođenju kriza i važni potencijalni sprovodnici EZ pomoći u krizi.

U svakom slučaju je važno obezbediti kompatibilnost sa obavezama pod internacionalnim zakonom. Ovo znači da se EU mora prvo pozvati na klauzule o suspenziji postojećih sporazuma sa trećim zemljama.

EZ je sama po sebi značajan pružalac kooperativne pomoći. Zajedno sa bilateralnom pomoći Zemalja Članica, EU je jedna od najvećih pružalaca pomoći odobravanjem sredstava u svetu. Uparena sa političkim podstrekom, EZ pomoć se pokazala kao značajan pokretač promena u trećim zemljama.

EZ kooperativna pomoć može: Podržati političke i diplomatske krize kako bi smanjila krizu , Pružiti stranama podstrek u rešavanju problema , Smanjiti posledice krize kroz humaitarnu pomoć i tranzicionu pomoć, Gajiti stabilnost tokom perioda političke tranzicije , Čuvati ljudska prava i demokratske procese , Ponovo otpočeti proces ekonomskog i socijalnog razvoja.

EZ je razvila brojne specijalizovane sektorne instrumente koji su naročito pogodni za pružanje hitne pomoći u politički nestabilnim okruženjima, kada se potrebe rapidno menjaju. Ovi instrumenti obično imaju sredstva za ubrzane procedure donošenja odluka i obezbeđuju da se sredstva za hitnu i tranzicionu pomoć mogu brzo mobilisati. Pored ovih hitnih instreumenata, EZ može dodeliti izuzetnu finansijsku pomoć u formi pozajmica i direktnih odobrenja preko Odluke Saveta. Zakonski ciklus za ovakvu pomoć može se smanjiti na 2-3 meseca, kada postoji jaka politička volja.

Međutim, veliki deo EZ pomoći se isporučuje kroz dugoročne geografske instrumente. Namenjeni su finansiranju dugoročnih programa, na osnovu stragegija dogovorenih sa zemljom primaocem. Iako su procedure donošenja odluke, ovi instrumenti imaju ključnu ulogu u vođenju kriza, zbog značajnih finansijskih sredstava koja im stoje na raspolaganju.