SÜREÇ YÖNETİMİ

PROF. DR. ŞEVKİNAZ GÜMÜŞOĞLU

Süreç Nedir ?

Mal, hizmet ve bilgi üretmek için tesislerin, yeteneklerin ve teknolojinin kullanılması ile ortaya çıkar.

Bir işlemin yerine getirilmesi için gerçekleştirilen farklı özellikteki işlerin tamamını kapsar.

Yöneticiler, etkin süreçlerle kurumun kaynaklarını ve mevcut teknolojisini kullanır ve firma yeteneklerini en iyi konuma getirebilirler.

Süreç Yönetimi nedir?

Kurumların süreçlerini tasarımlamak,

planlamak, kontrol ve koordine etmektir.

Bu nedenle bir kurumun çıktılarının kalitesini,

maliyetlerini, bağımlılığını, esnekliğini, ve hızını

dolayısıyla rekabet gücünü etkiler.

Kurumun iş akışları doğrudan süreçleriyle

ilişkilidir.

Değişim Süreci nedir?

Girdi ile başlayan ve çıktı ile sona eren

basit bir sistemin ikinci esas parçası

değişim sürecidir ve içinde pek çok iş

sürecini barındırır.

Bir kurumda iş süreçlerini nasıl olacağı

stratejik karar niteliğinde iken sürecin

planlanması taktik kararları ilgilendirir.

Süreç Yönetiminin Amacı:

İşin yapılmasına ilişkin yeni ve daha iyi yollar

bulunması ve uygulamaya konulması

İş süreçlerinin gerçekleştirildiği sistemlerin gereksinimleri karşılayacak biçimde , kurulmasının ve işletilmesinin sağlanması

Böyle bir sistemle üretilen hizmetlerden sağlanan fayda ya da kazancın, süreç maliyetlerinden daha yüksek değerde gerçekleşmesi olanaklıdır.

Etkin bir süreç, kaynakların verimli kullanıldığının bir ölçüsüdür.

Bir kurumda süreçler yanlış belirlenmiş olabilir ya da zaman içindeki değişmeler ve teknolojik olanaklar, değişim sürecinin bazı aşamalarını gereksiz kılmış olabilir.

Süreç Yönetiminde

Kullanılabilecek Bilimsel

Yaklaşımlar

Yönetsel çalışmaların etkiniği için, toplam Kalite yönetimi, insan yönetimi v.b.

İş süreçlerini yeniden tasarımlanması için değişim mühendisliği, kıyaslama, eş zamanlı mühendislik v.b.

Daha etkin bir sosyal sistem için kültür haritaları, kalite çemberlei, iyileştirme grupları v.b.

Teknik sistem için iş etüdü- metod ve zaman etüdü, proje yönetimi v.b.

Süreçlerin gerçekleştiği sistemin iyi

tanımlanması önemlidir ve iki temel soruya

cevap aranmalıdır;

1. Nasıl bir yönetim, teknolojik, sosyal ve

davranışsal

sistem mevcuttur?

2. Var olan sistemler kurumun ana faaliyet

alanlarına ve stratejilerine uygun mudur?

Otoriteler kurum içinde gerçekleştirilen iş

süreçlerinin Kalite Yönetimi çerçevesinde ele

alınmasının önemini vurgulamaktadırlar.

Sistem ve Sinerji

Sistem kavramı ilk

kez Aristo ile ortaya

atılmıştır.

Sinerji etkisinden ilk

kez Yunan

Devletlerinde

ordularda, Falanks

sistemlerinden söz

edildiği

görülmektedir.

Organizasyon Yapısı ve

Süreç İlişkileri

Organizasyon İçinde

Dönüşüm Süreci İçin

Gerekli İşlemler

Organizasyon İçinde

Dönüşüm Süreci İçin

Gerekli İşlemler

Sistem ve Alt-Sistemlerin

Sinerjik Etkisi

Sinerjinin Tanımı

Bir sistemim toplam etkisi, alt sistemlerinin tek tek etkilerinin toplamından büyüktür. Bu büyüklük sistemin sinerji etkisi olarak tanımlanır ve alt sistemlerin birbirleriyle olan etkileşimiyle açıklanır.

Matematiksel ifade ile 1 + 1 + 1+ 1= 5 olarak gösterilebilir. Konu “Bir zincirin gücü o zincirin en zayıf halkasından etkilenir “ sözü ile de açıklanabilir. Yani tek bir halka gücü etkileyebilirken bütün zincir tek tek halkaların gücünün yapamayacağını gerçekleştirebilmektedir. Yani bir sistemi harekete geçiren enerji olduğu ifade edilebilir.

Kurum Sinerjisi

Bir kurum ya da bir işletme de sistem olarak ele alındığında, sinerjisi olduğu söylenebilir. Sinerji kurumun başarısını etkileyen bir tür enerjidir.

Böylece kurumun sağladığı toplam fayda, kurumun alt sistemlerinin tek başlarına sağlayacakları faydaların toplamından daha fazla olacaktır.

Bir kurumda etkin sinerji yönetimi kurumu

oluşturan ana sistemlerin doğru

tanımlanmasını ve aralarındaki etkileşim ve

ilişkinin belirlenmesini gerektirir. Sistemleri ;

Yönetim sistemleri, teknik sistemler, sosyal

sistemler ve davranışsal sistemler olmak

üzere dört grupta ele almak olanaklıdır.

Bir kurumda sistemlerin işleyişini girdileri, değişim süreçleri ve üretilmek istenen mal, hizmet ya da bilginin niteliği etkiler. Elde edilmek istenen sonuca göre değişim süreçlerinin şekillendirilmesi gerekir.

Bilindiği gibi kalite yönetimi , sorunlar ortaya çıkmadan önce çözümler oluşturarak ve bunların mamul ve hizmet yapısına tasarım yoluyla katılmasını sağlayarak, kusursuzluk arayışına sistemli bir yaklaşım sunar.

Bu anlamda kalite işlerini doğru yapabilmek için gerekli eğitimlerden geçen, gereksinim duyduğu araç ve gereci bulabilen ve doğru kullanabilen insanların yarattığı bir verimliliktir. Öyleyse kalite zaman içine yayılmış, sürekli gelişme gösteren bir süreçtir. Bu süreci etkileyen pek çok faktör sürekli etkileşim içindedir. Bu karmaşık yapıyı etkileyen kalite odağı ise insan mükemmelliğidir.

İlk uygulandığı yıllardan beri TKY “ Süreç Yönetimi” ne odaklanmıştır.

Dolayısıyla Toplam Kalite Yönetimi bu tür

çalışmalara rehberlik etmelidir. Yenilikçi

yaklaşımlarla içeriğini değiştirerek sürekli değişen

ve gelişen TKY , insanları yönetmeyi değil, nitelikli

insanlarla sistemleri iyileştirmeyi ve geliştirmeyi

amaçlar. Bunu başarmak için kurumda bir iklim

yaratmanın gereği ortadadır. Böylece TKY

çalışanları güdüleyerek, yönlendirerek, bilgi ve

beceri düzeylerini yükseltici eğitimler vererek,

rotasyon ve iş zenginleştirme sistemlerine önem

vererek iş süreçlerinin iyileştirilmesini

sağlayacaktır. Ancak tüm bunların

gerçekleştirilmesi için kurum içinde gerekli

iklimin/ kültürün yaratılmış olması zorunludur.

Kök olarak ekin ekmek anlamına gelen

kültür, insanın maddi ve manevi tüm faaliyet

biçimlerini etkileyen öğelerden oluşur.

Fiziksel öğeler ve dil, din, sanat, inanç,

gelenek ve görenek, felsefe ve düşünce gibi

psikolojik ve toplumsal manevi öğeleri içine

alır. Bu nedenle dinamik bir yapıya sahiptir

ve hayatın akışı içinde değişebilir ve

değiştirilebilir.

Bir kurumda üyelerden herhangi birinin varlığına

bağlı olmadan paylaşılan temel değerler, inançlar,

alışkanlıklar, anlayış biçimi, tutum ve davranış

kalıpları varsa , o kurumun ortak bir kültürü vardır,

kurumsallaşmıştır, denilir.

Bir kurumun işleyiş şekli onun sistemlerini ve

önceliklerini yani kültürünü tanımlamaktadır.

Kültür, paylaşılan değerler ve inançlar

sisteminin sürekli yenilenmesinden ortaya

çıkan bir değişim motoruna sahiptir. Bu

nedenle yöneticilerin çalışanlarını etkin

biçimde yönlendirebilmeleri kültürel

incelemeleri dikkate almalarına bağlıdır.

Kurum kültürünün kaynağında kurucular vardır,

ancak yaşatılması, çalışanların seçimine, lidere ve

üst yönetimin özelliklerine, sosyal ilişkilere bağlıdır.

Bunun dışında teknoloji,,mamul ve hizmet özellikleri,

bilgi ve konrol sistemleri, hukuki yapı v.b. den

etkilenmektedir

Bir kurumda gelenek ve görenek haline

gelmiş düşünce ve davranışlar, alışkanlıklar,

üretim yöntemleri, teknik bilgi , yetenek ve

deneyimler , alışkanlıklara dayanan kültürel

özellikler iş yapma biçimlerini etkiler. Eğer

lider ve üst yönetim her düzeydeki işgörenle

çok iyi iletişim kurar, onlara önem

verildiklerini gösterir, açık ve içten

taahhütlerde bulunur ve bunu destekleyen

davranış normları ortaya koyarsa, çalışanlar

onu izler.

Bir kurumu başarıya götürebilecek kültürel

değişimleri bir strateji olarak kullanmak

olanaklıdır.

Gelecekteki kurumlar kendi kültürlerini geçmişteki

kurum kültürleriyle karşılaştırdıklarında pek çok

farklılıklar bulacaklardır.

Dünyadaki değişen rekabet koşulları kalitenin sürekli

iyileştirilmesini ve mükemmelleştirilmesini zorunlu hale

getirmiştir. Bu da kalitenin stratejik bir değişken olarak

algılanmasına bağlıdır.

Kurumların karmaşık sorunlarının çözümlenebilmesi,

yönetsel, teknik, sosyal, davranışsal sistemlerin

etkileşimlerinin doğru belirlenmesine bağlıdır.

R.M.Kanter : Kalite kültürü= gurur kültürü

İyi ve gittikçe daha iyi olma yolunda çaba gösteren insanların kültürüdür. Bu kültürde;

İnsanı geliştirme, kariyer planlama, daha fazla eğitime önem vermek

İnsanları onore etmek, takdir etmek ödüllendirmek

İnsanların kendilerine güvenmelerini sağlamak

Kalite üçgeni işletmek ( Müşteri-çalışanlar-itibar) önemlidir.

Kalite kültürü oluşturmak için;

Paylaşılan misyon ve vizyon

Amaçların şeffaflığı

Doğru bir organizasyonel yapı

Uygun teknolojiyle desteklenmiş süreç yönetimi

Kişilere önem vermek

Yönetime, çalışanlara, tedarikçilere ve müşteriye ilişkin değerlerin bilinmesi

Takım halinde süreç sorumluluğu alma ve problem çözmeye yönelme

Güvene dayalı sürekli ilişki kurmak ve geliştirmek gerekir.

Kalite kültürünü oluşturmak için teknolojiyle desteklenen süreç yönetimine önem vermek zorunludur. Bu kavramlar birbiriylr doğrudan etkileşim içindedir.

Kısaca “Kalite kültürü” oluşturmak için egemen kültür- alt kültür ilişkileri, değişim kavramlarına değinmek doğru olacaktır. İnsan davranışlarının değişimi alışkanlıkların değiştirilmesini içerdiğinden sabır ve zaman gerektirir ve bazı strateji ve araçlarla desteklenir.

Kalite kültürüne dönüşüm stratejileri: Şimdiki kültürün belirlenmesi, liderlik, iletişim, eğitim, takdir ve ödül sistemleri, standartlar ve ölçümler, Deming ilkeleri biçiminde sıralanabilir.

Toplam kalite yönetimi uygulamalarına geçmeden önce kurum kültürünün bu yaklaşıma uygun hale getirilmesi , başarı elde etmenin koşullarından biridir.

Kalite kültürüne sahip kurumların toplam kalite anlayışını destekleyen değerleri, inançları ve davranış normları olacaktır.

Bu noktada dikkat çekilen diğer bir konu iş süreçlerinin yapılandırılması sırasında organizasyon içindeki ilişkilerin dikkate alınmasıdır.Kültürel yapı,karar verici tipleri, bilgi ve beceri düzeyleri, dikkate alınarak sinerjik yönetimin başarılması olanaklıdır. Dolayısıyla zaman, kararlılık, sabır, çalışanların katılımını sağlamak için gereklidir.

Çalışmaların kurumun tamamını kapsayacak biçimde sistemleştirilmesi amacını destekleyen Kalite Fonksiyon göçerimi bu konudaki çabalardan sonuç alınmasına katkıda bulunur. KFG, bölümler arası yatay bağlar oluşturulmasını ve bilgi akışı ve iletişim sağlanmasını zorunlu hale getirir. Üretim, üretim mühendisliği, Pazarlama, tasarım Mühendisliği, kalite güvence , finans, mamul planlaması ve tasarımını temsil eden kişilerden oluşan ekiplerle uygulanır. Bu özelliği ile TKY zinciri içinde stratejik bağların oluşmasını sağlar. Yerine getirilmesi gereken fonksiyonların gerçekleştirilme görevini örgütteki uygun birimlere aktararak, sorumlulukları tüm kurumun doğru noktalarına yayar.

Doğal olarak işlerin karmaşıklığı arttıkça

sürekli gelişme oranı da düşmektedir.

Özellikle organizasyonel yapının büyüklüğü

ve karmaşıklığı arttıkça iyileştirme oranı

yavaşlamaktadır ve iyileştirmeleri bazen

teknik karmaşıklıktan daha çok

etkileyebilmektedir.

Bu nedenle kurum içinde bir kültür yaratmak,

bunu toplumun ihtiyaçlarının

cevaplandırılmasına yönelten bir kalite

kültürüne dönüştürmek ve bunu destekleyen

eğitimlerin sürekliliğini sağlamak önemlidir.

SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI

Süreç akış şeması, mamulün üretilmesi için gerekli

materyalin ne biçimde aktığını belirlemek amacıyla

kullanılmaktadır. Böylece bir mamul ya da bir sürecin

oluşumunu aşamalarla birbirini izleyen bir sıralarda

ortaya çıkarır.

SÜREÇ AKIŞ ŞEMASI

İŞLEM

KARAR

YOKLAMA

ARÇELİK SÜREÇLERİ

Hizmet Hizmet

Sunma Sunma

Süreçleri Süreçleri

• • Tüketici Hizmetleri Tüketici Hizmetleri • • Satış Satış

DESTEKSÜREÇLERİ

İnsan Kaynakları, Sabit Kaynaklar, Bilgi Kaynakları, Finansal Kaynaklar

YÖNETİM SÜREÇLERİ

Planlama, İzleme, Raporlama , Kalite Sistemleri

Ürün Sunma Ürün Sunma

Süreçleri Süreçleri

• • Malzeme Kaynakları Malzeme Kaynakları • • Malzeme Hareketleri Malzeme Hareketleri • • Üretim Üretim • • Dağıtım Dağıtım

Pazara Pazara

Sunma Sunma

Süreçleri Süreçleri

• • İş Geliştirme İş Geliştirme • • Teknoloji Kaynakları Teknoloji Kaynakları • • Ürün Geliştirme Ürün Geliştirme

ANA SÜREÇ GRUPLARI

İş Akış Şeması

İş akış şeması, bir ürün ya da yöntemle ilgili

tüm olayların akışını, uygun süreç şeması

simgelerini kullanarak sırasıyla belirleyen bir

süreç şemasıdır.

İşçi Tipi

Malzeme Tipi

Donatım Tipi

İş Akış Şeması

Malzeme Tipi: Malzemenin nasıl

taşındığını ya da nasıl işlendiğini

kaydeden iş akış şeması

İşçi Tipi: İşçinin ne yaptığını kaydeden iş

akış şemalarıdır.

Donatım Tipi: Aracın nasıl kullanıldığını

kaydeden iş akış şeması

Kullanılan Simgeler

İŞLEM

TAŞIMA

YOKLAMA

GECİKME/

GEÇİCİ DEPOLAMA

SÜREKLİ DEPOLAMA

BİRLEŞİK

ETKİNLİKLER

İş Akış Şeması: Malzeme Tipi

İş Akış Şeması: İşçi Tipi

1950’ler kalite çemberlerinin ortaya çıktığı yıllar, JUSE’nin

tüm çalışanların eğitimine özen gösterilmeye başlanan dönemi

ifade etmektedir. Böylece çoğunlukla statik ve etkileşimli

olmayan sorunların çözümünde önemli başarılar elde edilmiştir.

Kaoru Ishikawa’ nın 7 kalite aracı, bu gün de bu tür

problemlerin yaklaşık %90’ının çözümünde başarı sağlamaktadır.

JUSE alt süreçlerin etkileşimli olması haline kullanılmak üzere

1977’de 7 Yeni Yönetim Aracını tanıtmıştır. Bu teknikler kalitatif

verilere dayalı olarak olayların süreçlenmesini

kolaylaştırabilmektedir.

JUSE tarafından kurulan ve ilk başkanlığını Yoji Akao’nun

yaptığı ‘Kalite Kontrol Geliştirme Komitesi’ yaratıcılık, beyin

fırtınası ve diğer teknikler üzerine çalışmalarını sürdürmektedir.

Ayrıntılı planlamaya odaklanarak sağ beyinin kullanımıyla yaratıcı

ve sezgisel problem çözme yolları araştırılmaktadır. Bireysel

içgüdüler takım görüşü haline getirilmeye çalışılmakta ve bunun

için eğitim çalışmalarına çok önem verilmektedir.

QFD bu araçlardan 4’ünü yapısal olarak kullanabilmeyi olanaklı

kılmaktadır. TRİZ, Analitik Hiyerarşi Yöntemi, hata türü ve etki

analizi gibi diğer bazı araçlardan söz edilebilir.

Yedi Yeni Yönetim ve Planlama Aracı(1977)

İlişki Diyagramı (neden sonuç

ilişkilerini sınıflandırma-çatı)

Etkileşim Diyagramı (Jiro Kawakita-

düşünceler,kavramlar, sorunların

organizasyonu-müşteri istekleri)

Ağaç Diyagramı

Matris Diyagramı (çatı)

Matris Veri Analizi (değişkenler

arasındaki ilişkilerin gücünün

belirlenmesi)

Süreç Karar Program Şeması

(sorundan çözüme olaylar zinciri

planlaması-etkileşim, ilişki, ağaç

diyagramları ile)

Ok Diyagramı (PERT-CPM)

Kurumun içinde bulunduğu sorunların

yapısına göre karmaşıklıkların üstesinden

gelebilecek yöntemlere ve bunların etkin

biçimde kullanılması için eğitimle

desteklenmesine ihtiyaç vardır.

Hoshin Kanri ‘catch-ball’

Hoshin:parlayan metal,sınırlar ya da yönledirme noktası

Kanri:Yönetim ve kontrol

Stratejik planlama sürecinde politikaların yayılımını sağlamak

Kurum felsefesine ve

kalite politikasına göre

belirlenen uzun,orta ve

yıllık politikaların

metodolojik

politikalardan objektif

politikalara

dönüştürülmesini

amaçlar.

Y

Ö

N

E

T

İ

M

D

Ü

Z

E

Y

İ

KARMAŞIKLIK DERECESİ

HOSHIN KANRI

7 Yeni Kalite Aracı

Samurayın 7 Kılıcı

Kalite Çemberi

Karmaşıklık Haritası

İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasına

ilişkin uygulamaların zengin bir çeşitlilik

yaratması için kantitatif ve kalitatif boyutların

bütünleştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır.

Yönetsel çalışmaların etkinliğinin

sağlanmasında yaklaşık 20 alt grupta ele

alınan yetkinlik bazlı insan yönetimi

yaklaşımı yararlı olabilir.

Tüm bunlar başarılı bir lider ve kuracağı ekibin

bazen diplomasi de uygulayarak ve arabuluculuk

görevi üstlenerek kurum içinde uzlaşma,

dayanışma ve hoşgörü ortamını sağlanmasında

rol alması gerekir.

Liderin önemi

İnsanlar arsındaki anlaşmazlıkları gidermek,

ortak bir amaç, ortak bir dil, ortak bir yorum

oluşturmak,yeni liderler yetiştirme konusunda

kararlı ve inançlı olmak (dünyada lider

konumundaki yöneticilerin sadece en üst % 1 i

yeni liderler yetiştirmek için çaba

göstermektedir).

Örneğin liderin Temel değerleri ve inancı

Bilime saygı,Topluma saygı, İnsana saygı, etik

Misyonu:Bulunduğun ortamda kendinin ve diğer

insanların yaşam kalitesini yükseltmek olabilir.

İyi ve uyumlu bir ekip kurabilmek ve ekibin çalışma ilkelerini belirlemek önemlidir, bunlar;

Kurumumuz için fazla harcama yapmadan yararlı işler yapmak ve bunu doğru yollarla anlatmak

İyiliksever , anlayışlı,dürüst ve içten olmak, öğrenmeyi sevdirmek

Sabırlı, tarafsız, adil ve açık olmak, dinlemeyi bilmek

Eğitmeden ve bilgilendirmeden kimseye iş yüklememek (eğitimle bütünleştirilmiş görevlendirme- kaliteli insan yetiştirmek)

Yetkilendirme ile insanların içinde güç oluşturmak

Doğru ile yanlışı birbirinden ayırabilmek

Acelesi olmayan işlerin hemen yapılması için kimseyi zorlamamak

Ödüllendirmeler ve kutlamalar yapmak olarak belirlenebilir.

Ekip Üyelerinin Taşıdığı Ortak Özellikler:

Çalışkan ve hızlı sonuç alan,

Sosyal ve aktif yaşayan

Statü sembolü ve gösterişten uzak

İçten ve açık iletişim kurabilen,

İşlerini severek yapan

İleri teknolojiyle çalışmayı seven,

Kendilerini yenileme eğiliminde olan,

İşini özel yaşamının bir parçası olarak gören

Sebatlı ve kontrollü

TEMEL DEĞERLER

Bilimsellik

Dürüstlük

İnsana ve Fikre Saygı

MİSYON

Sürekli kendini geliştirerek, bilime, toplumun çağdaşlaşmasına katkıda bulunmak için

bilgi ve hizmet üretmek

VİZYON

Kaliteli çalışma sistemleri kurmak, çalıştırmak ve geliştirmek.

Etik

Güvenilirlik

Nezaket

KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ

Ekip Çalışması

Eğitim

Açık ve Sürekli İletişim Sağlamak

Dayanışma ve sadakat

Hız

HEDEFLER

Kişisel Gelişime, İletişime Önem Vererek Bilgi, Düşünce, Beceri ve Deneyimlerin

Paylaşıldığı Bir İş Anlayışını Sağlamak

İŞ SÜREÇLERİNİN İYİLEŞTİRİLMESİ

VE

BİR UYGULAMA

Yapılan toplantı sonucunda projenin öncelikle bir pilot

alanda başlatılmasına, onun ardından diğer birimlerin ele

alınmasına karar verilmiştir. Pilot birimler ve diğerlerinde

projenin üç aşamada sürdürülmesi kararlaştırılmıştır:

• Hazırlık aşaması

• Mevcut durumun belirlenmesi

• Mevcut durumun iyileştirilmesi

Pilot çalışma için belirlenen birimler:

Genel Sekreterlik

İdari Mali İşler Dai.Bşk.

Kütüphane ve Dökümantasyon Dai.Bşk.

İkinci aşamada ele alınması planlanan birimler

Personel Dairesi Başkanlığı

Basın - Halkla İlişkiler

Hukuk Müşavirliği Yapı İşleri Daire Başkanlığı

Bilgi İşlem Dairesi Başkanlığı

Öğrenci İşleri Dairesi Başkan.

Daha sonra hazırlık aşamasında gereken bilgiler saptanarak pilot birimlerden dökümanların iletilmesi istenmiştir. Gelen bilgilerin yapılan çeşitli toplantılarda değerlendirilmesi sonucu, proje insan, süreç, kaynak, hizmet bekleyen kişi ve kurumlar bazında değerlendirilmiş ve idari süreçlerin üç ana grupta toplanması uygun bulunmuştur.

Ardından pilot birimlerin tüm üst ve orta düzey yöneticileri ile yapılan toplantıda belirlenen konular ve bilgiler paylaşılmış, projenin yürütülmesiyle ilgili görüşleri alınmıştır. Toplantı sonucunda idari süreçlerin belirlenmesini destekleyecek formlar saptanmıştır. İlgili bilgiler ve proje ekibinin çalışma programını gösteren çizelgeler aşağıdaki gibidir.

Genel Sekreterlik ve Daire Başkanlıklarından kısa

sürede hazırlanarak tarafımıza gönderilen ve ayrıntılı

bilgileri içeren dosyalar, çalışmanın hız kazanmasında

son derece etkili olmuştur. Buradan elde edilen

verilerden yola çıkılarak, Genel Sekreterlik ve Daire

Başkanlıklarında çalışan tüm yönetici ve elemanların

katkısıyla bütün birimlere uygun düşen formlar

düzenlenmiştir. Bu formlar, birimlerle ortak ve tek tek

yapılan toplantılar sonucunda

İş akışı formu

Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu

İş – Personel Formu

olarak adlandırılmıştır.

Tablo1. Görev Dağılımı

SAAT BİRİM Esin Ü. Güzin K. Sabri E. Yılmaz G. Hakan S.

10.01.2001 Çarşamba 10:00 Evrak-kayıt

10.01.2001 Çarşamba 11:00 Arşiv Hizmetleri

10.01.2001 Çarşamba 13:00 Destek Hizmetleri Md.

10.01.2001 Çarşamba 14:00 Bütçe Şb. Md.

10.01.2001 Çarşamba 15:00 Araştırma Fon Saymanlığı

11.01.2001 Perşembe 15:00 Kütüphane (BUCA)

17.01.2001 Çarşamba 10:00 Sekreterler

17.01.2001 Çarşamba 13:30 Aynıyat S.-Ambar

17.01.2001 Çarşamba 14:30 Akreditif Şb.Md.

17.01.2001 Çarşamba 15:30 İç Satın alma Şb. Md.

18.01.2001 Perşembe 10:00 Gn. Sekreterlik. Şb. Md.

18.01.2001 Perşembe 11:00 Güvenlik Birimi

TOPLANTI PROGRAMI

TARİH

Tablo 2. İş Akışı Formu

B e l g e K o d u :

B ö l ü m A d ı :G e l d i ğ i B i r i m :

Y e t k i l i P e r s o n e l :İ ş i n A d ı :

İ ş i n K ı s a A ç ı k l a m a s ı / T a n ı m ı İ ş i n A m a c ı : H a z ı r l a y a n : O n a y l a y a n

B e l g e

K o d u

G e l d i ğ i

B i r i mA ç ı k l a m a İ ş l e m K o n t r o l O n a y

D a ğ ı t ı m

M a i l / K i ş iB e k l e m e

S ü r e

o r t - m i n -- m a x

K i ş i

P a r a f

İ ş i n Y a p ı l m a s ı

E s n a s ı n d aÇ ı k a b i l e c e k

S o r u n l a r

T O P L A M İ Ş E L E M A N I S A Y I S IT o p l a m

S ü r e

T O P L A M S Ü R E

Tablo 3. Belge yoğunluğu izleme ve sınıflandırma formu

B e l g e k o d u : H a z ı r l a y a n : O n a y l a y a n :

B ö l ü m A d ı:

D a i r e İ ç i n d e k i

B i r i m l e r A r a s ı

D a i r e B a ş k a n l ı k l a r ı

A r a s ı

F a k ü l t e l e r – D a i r e

B ş k .A r a s ı

D i ğ e r Ü n i v . - D a i r e

B ş k .A r a s ı

Y Ö K - D a i r e

B a ş k a n l ı ğ ı A r a s ı

3 . K iş i / K u r u m l a r - D a i r e

B a ş k a n l ı ğ ı A r a s ı

D A İ R E ’ D E

B A Ş L A Y A N

D A İ R E ’ D E

B İ T E N

D A İ R E ’ D E NG E Ç E N

A ç ı k l a m a :

T a b l o d a y e r a l a n k ü ç ü k k a r e l e r i n i ç i n e b e l g e l e r i n g ö r e c e l i y o ğ u n l u k l a r ı y a z ı l a c a k o l u p , 1 i l e 5 a r a s ı n d a k i d e ğ e r l e r e g ö r e d ü z e n l e n e c e k t i r .1 : Ç o k A z Y o ğ u n . 2 . A z Y o ğ u n 3 . Y o ğ u n 4 : O l d u k ç a Y o ğ u n 5 : Ç o k Y o ğ u n .

Tablo 4.İş - Personel Yoğunluğu Formu

Belge kodu: Hazırlayan: Onaylayan:

Bölüm Adı : İŞİ YAPAN PERSONEL Ortalama

Süresi

Yapılan İşler

(Öncelik

Sırasında)

İŞ

YOĞUNLUĞU Yoğunluk: 1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.

Formların oluşturulması sırasında 50 civarında grupla

çalışmalar yapılmış, onlara Toplam Kalite Yönetiminin

ilkeleri ile ilgili bilgiler verilmiştir.

Grup çalışmaları sırasında;

• Süreçlerin tanımlanması

• Süreçlerden beklenilen sonuç

• Sürecin sorumlusu ve özellikleri

• Performans ölçütler belirlenmiştir.

Sorunlar ve iyileştirme önerileri hazırlanırken Toplam

Kalite Yönetiminin 7 temel tekniğinden ve kıyaslama

çalışmalarından yararlanılmıştır. Çalışmalar

iyileştirmeye açık alanların ve kritik süreçlerin

belirlenmesi üzerine yoğunlaştırılmıştır. En fazla

iyileştirme ihtiyacı olan süreçlere daha fazla

yoğunlaşılmıştır.

TOPLAM KALİTE

İNSANLARI YÖNETMEK

DEĞİL,NİTELİKLİ

İNSANLARLA YÖNETMEKTİR

Problemlerin;

%98’i sistem’den

%2’si insan’dan

kaynaklanır.

ÇALIŞANLARA İYİ BİR SİSTEM

TESLİM EDİLMEMİŞSE ONLARDAN

KALİTELİ ÜRÜN VE HİZMETLER

BEKLEMEK HAKSIZLIKTIR

SİSTEM

BAŞARI

İNSAN

YÖNETİM

TOPLAM KALİTE YAKLAŞIMI

TEMEL

İLKELER

•Önleyici Yaklaşım

•Ölçüm ve

istatistik

•Katılım

•Hedeflerin Belirlenmesinde

Katılım

•Hedeflerin Başarılmasında

Katılım

TEMEL İLKELER

•Önleyici Yaklaşım

•Ölçüm ve istatistik

•Katılım

•Takım Oyunu

•Sinerji

•Çözüm Üreten Organizasyon

TEMEL İLKELER

•Önleyici Yaklaşım

•Ölçüm ve istatistik

•Katılım

•Yönetim Modeli

•Sürekli Gelişme

Ö P

K U

P: Faaliyetlerini Planla

U: Planladığını Uygula

K: Sonuçları Kontrol Et

Ö: Düzeltici Önlem Al

SÜREKLİ GELİŞME ÇEVRİMİ

En Önemli Şart;

Tüm Çalışanların

Değişim Gereğine

İnanmasıdır

TOPLAM KALİTEDE BAŞARI

ŞARTLARI

Sorunlara Ishikava Kaoru’nın Japon Samurayı’ nın yedi keskin kılıcı

olarak adlandırdığı araçlardan biri olan Pareto Analizi uygulanmıştır. Her

birim için en önemli ve zamanlarının en büyük kısmını alan işler

saptanmıştır. Örneğin Genel Evrak Şube Müdürlüğü için evrak hareketi

dikkate alınmış en çok ilişkili oldukları birimler saptanarak bunun

üzerinde çalışılmış ve son şekline getirilmiştir.

Genel Evrak Şube Müdürlüğü Evrak Çıkışı

Daire Başkanlığı SAYI

Personel Dairesi Başkanlığı

Genel Sekreterlik

Öğrenci İşleri Dairesi Bşk.

İdari Mali İşler Dairesi Bşk.

Sağlık Kültür Spor Dai. Bşk.

Yapı İşleri Daire Başkanlığı

Hukuk Müşavirliği

Bilgi İşlem Dairesi Bşk.

Kütüphane Dök.Dai.Bşk.

45.000

26.850

13.000

9.000

8.000

2.600

1.800

1.300

1.000

75

18

2

0

20

40

60

80

İs Grupları

İş Y

oğu

nlu

kla

rı

A Grubu B Grubu C Grubu

ÇİZİM 1. GENEL EVRAK ŞB. MD. BELGE YOĞUNLUĞU

Birimlerde yapılan görüşmeler sonunda iş sürelerine hız

kazandırmada en çok sorun yaşanan konular belirlenmiş ve buna

ilişkin kontrol çizelgeleri düzenlenmiştir.

Tablo 5. Birim- Sorun İlişkileri

B İ R İ M

S O R U N

G e n e l

S e k r e t e r l i k

İ d a r i M a l i

İ ş l e r D a i .

K ü t ü p . V e

D ö k . D a i .B ş k .

B i l g i s a y a r v e

Y a z ı c ı v . b .

X X X

B e k l e m e X X X

D a ğ ı t ı m X

O n a y X

Daha sonra Neden - Sonuç ilişkileri belirlenmiş ve

balık kılçığı diyagramları hazırlanmıştır.

Belgede

eksik

bilgi

Sözleşmelere

Uyma

Firma

İnsan

Belge

Satın Alma

Çizim 3. Satın alma Şb. Md. Sorunlarının

Balık Kılçığı Diyagramı ile Gösterilmesi

Araç-Gereç

Çalışma sırasında özellikle kritik iş alanı formlarına

odaklanılmış sorunlara kanun ve yükümlülükler çerçevesinde tüm

elemanların zamanını doğru kullanmak, hızlandırmak ve malzeme,

emek, tasarrufa sağlamak için çözüm aranmıştır. Örneğin satın

alma ve malzeme şube müdürlüğünün 2’no’lu formundaki toplam iş

elemanı sayısı ve toplam sürelerdeki minimum ve maksimum

süreler dikkate alındığında dağılım aşağıdaki gibidir.

ÇİZİM 4. SATIN ALMA VE MALZEME ŞB. MD. 2 NO’LU İŞ AKIŞ FORMU

İÇİN MAKSİMUM VE MİNİMUM SÜRELERİN GÖRELİ OLASILIKLARI

0

10

20

30

40

50

ONAY BEKLEME DAĞITIM

MAX

MİN

Bunun yanı sıra kıyaslama ortak kullanılacak formların oluşturulmasında kullanılan bir başka çağdaş yönetim tekniğidir. Kurumun performansını iyileştirmek için süreçlerin uygulanmasında ortaya konulan aşamalar ve işler kıyaslanarak ortak bir zemin bulunması için çaba gösterilmiştir. Daha sonra bu yöntem iş süreçlerini nasıl daha iyileştirilebileceğini saptamak için de kullanılmıştır. Genel olarak çeşitli kurum ve kuruluşlarda uygulanmakta olan,

Süreç kıyaslaması

Performans kıyaslaması

Stratejik kıyaslama

çeşitli boyutlarda çalışmaya katkı sağlanmıştır.

Bu aşamada öncelikle

Ne kıyaslanacak?

Niçin kıyaslanacak?

Kıyaslama için nasıl bilgi toplanacak?

Kıyaslama ne sağlayacak?

sorularına cevap alınmaya çalışılmalıdır.

Böylece kıyaslamada kurumun iyileştirilmesi gereken süreçlerine öncelik verilmiş ve bu doğrultuda belirlenen süreçlerini daha iyileri ile karşılaştırmak hedef alınmıştır. Araştırmadan elde edilenler söz konusu süreçlere uyarlanarak sürekli iyileşme için bir zemin hazırlamak amaçlanmıştır. Bu aşamada kıyaslamanın bilgi toplama yöntemleri olan,

Soru formu

Telefon görüşmeleri

Yüzyüze görüşme

Fokus grup mülakatlarından

son ikisi kullanılmıştır.

Genel sekreterlik ve Daire başkanlıkları ile yapılan çalışmalar sonunda hazırlanan iş akışlarından bazıları aşağıdaki gibidir.

Tablo 6. Örnek İş Akışı Formu

Hazırlayan

Yılmaz Gökşen, Sabri ErdemBölüm Adı :Genel Sekreterlik

Geldiği Birim :

Yetkili Personel : Bahar Hn

İşin Adı :Resmi yazıların yazılması

Form Kodu: GS04

İşin Kısa Açıklaması/Tanımı

Rektör Yard. Sekreterliğinde gerekli resmi

evrakların hazırlanmasıOnaylayan

Prof.Dr.Şevkinaz Gümüşoğlu

Belge

Kodu

Geldiği

BirimAçıklama İşlem Kontrol Onay Dağıtım

Mail / KişiBekleme

Süreort-min-

-max

Kişi

Paraf

İşin Yapılması

Esnasında

Çıkabilecek

SorunlarEvrakın yayın komisyonuna gelmesi -

Kararın yazılması 5 dak

Rek.Yrd. imzasına sunulması 1-5 dak

Yönetim kuruluna girmesi için

evrakın kurul işlerine gönderilmesi 3-5 dak

Yönetim kurulundan çıktıktan sonra

evrakın tekrar karar halinde geri

dönmesi

1-5 dak

İlgili birimlere dağıtılması için yeni

üst yazının yazılması 5-10 dak

Tekrar imzaya sunulması 1-5 dak

Geri gönderilmesi (Postalanması) 2-10 dak

İŞ ELEMANLARI SAYISI 2 - 2 3 1

İŞ ELEMANLARI BAZINDA

SÜRE

10-15

dak

- 2-10

dak

6-20 dak - 18-45

dak

Tablo 7. Örnek Personel-İş Yoğunluğu Formu

Satın Alma Şb.Md. – 9 Hazırlayan: Araş.Gör.Güzin KAVRUKKOCA,Araş.Gör. Esin S. ÜNLÜ Onaylayan: Prof. Dr. Şevkinaz GÜMÜŞOĞLU

Bölüm Adı :

Satın Alma ve

Malzeme Şb.Md.İŞİ YAPAN PERSONEL

Ortalama

Süresi

Yapılan İşler

(Öncelik Sırasında)

Haluk KahramanYıldırımÖzçelebi

AydınUlucan

MustafaAlpay

GülayGüder

Orhan Yılmaz

Organizasyon veYönetim

1 2 - - - -

Makina Techizat

Alımı- 1 2 2 2 2 10 gün – 1 ay

Tüketim Malzemeleri.- 1 1 1 2 2 10 gün

Makina-Techizat-

Demirbaş Bakım-Onarım hizmetleri

- - - 1 - - 10 gün

Genel giderler - 2 2 2 1 2 10 gün

Yakıt ve benzeri - 2 2 2 2 1 1 – 2 gün

Araç BakımOnarımları

- 2 2 2 2 1 2 – 3 gün

İş

Yoğunlukları5 5 4 4 4 4

Yoğunluk: 1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.

Tablo 8. Örnek Belge Yoğunluğu İzleme ve Sınıflandırma Formu

Belge kodu: Hazırlayan:

Araş.Gör. ESİN SAYIN ÜNLÜ,GÜZİN KAVRUKKOCA,YILMAZ GÖKŞEN

Onaylayan:

Prof.Dr. ŞEVKİNAZ GÜMÜŞOĞLU

Bölüm Adı

Gen.

Ev.Şb.Md

Daire İçindeki

Birimler Arası

Daire Başkanlıkları

Arası

Fakülteler –Daire

Bşk. Arası

Diğer Üniv.-Daire

Bşk.Arası

YÖK-Daire

Başkanlığı Arası

3. Kişi/Kurumlar-Daire

Başkanlığı Arası

DAİRE’DE

BAŞLAYAN1 1 1 1 1 1

DAİRE’DE

BİTEN

1 1 1 1 1 1

DAİRE’DEN

GEÇEN

4 5 5 4 3 5

Açıklama :Tabloda yer alan küçük karelerin içine belgelerin göreceli yoğunlukları yazılacak olup, 1 ile 5 arasındaki değerlere göre düzenlenecektir.

1: Çok Az Yoğun. 2. Az Yoğun 3. Yoğun 4: Oldukça Yoğun 5: Çok Yoğun.

Hazırlanan formların yanı sıra her birimin iş

akışlarıyla ilgili yaşadığı önemli sorunlar da

listelenmiştir. Örneğin Araştırma-Fon Saymanlığı

Şb.Md. biriminin, iş akışlarının çıkarılması

sırasında belirttikleri başlıca sorunlar aşağıdaki

gibi sıralanabilir :

Personel sıkıntısı ,

Kişisel sorunlar dolayısıyla elemanların düzenli

çalışamaması,

İşleri belirli personele atamanın imkansızlığı;

Komisyon raporlarının gönderilmesinde zaman ve

parasal açıdan sıkıntı olması.

Komisyonların raporları zamanında gönderememesi.

Komisyon üyeleri raporları gönderirken maddi

külfete katlanıyor olmaları,

İşletme müdürlüğü ile saymanlık yetkilerinin bir

arada bulunmasının sıkıntı yaratması,

Birimler arası iletişimde bir takım aksaklıkların

olmasının çalışmaları olumsuz etkilemesi,

Belgelerin imzada dolaşmasının çok zaman alıyor

olması; normal olarak AFS’de 10-20 dakikada

tamamlanan bir belgenin onaydan gelmesi 2-3 gün

alabilir.

SAYMANLIKTA PROBLEMLER—yönetim kurulu

para tahsis ettiğinde saymanlık görevi başlar.

Üst makam onay vermedikçe bir şey yapılamaz.

Onay makamındakilerin iş yoğunluğu birimdeki

çalışmaları olumsuz etkileyebilir,

Yapılan işlerin çoğu yasal prosedüre bağlıdır ve

prosedürlerle kullanılacak belgeler yasalarda

belirtildiği için değişiklik yapma imkanı yoktur.

ÖNERİLER

Eleman sıkıntısı giderilmelidir.

Satın almalar planlı yapılabilir.

Hem işlerin etkin yürütülmesi hem de etkin bir

denetimin sağlanabilmesi için AFS işletme müdürlüğü

ile saymanlık yetkileri farklı kişilere verilmelidir.

Hazırlanan çalışma dosyası ortak sorunları

özetleyen 10 maddelik çözüm önerileri ile birlikte

15.02.2001 tarihinde Rektörlük Makamına

sunulmuştur. Öneriler şöyle sıralanabilir :

1. Karmaşık sorunların giderilmesi amacıyla iyileştirme grupları

oluşturulmalıdır. Özellikle süre ve işleyiş açısından problem yaratan

konuların, ilgili birimlerden oluşturulan gruplarca tarafımızdan

verilecek rehberlik hizmeti ile desteklenerek ele alınması doğru

olacaktır. Böylece sorunlara yönelik alternatif çözümler yaratılması

ve bunların tartışılarak en uygun ve herkesçe kabul edilebilir bir

çözümde uzlaşmanın sağlanması yerinde olacaktır.

2. Rektörlük ve rektörlüğe bağlı birimlerde çalışanların gerekiyorsa

hizmet içi eğitim almaları sorunların önemli bir bölümünün

çözümünde katkı sağlayacaktır. Çalışanların sorunların giderilmesi

konusunda motive edilmeleri açısından maddi ve manevi olarak

desteklenmeleri uygun olacaktır.

3. Dağıtım işlerinin hızlandırılması amacıyla Rektörlük ve Rektörlüğe

bağlı birimler arasında koordinasyonu sağlayacak yapılanmalara

gidilmesi ve bu yapılanmanın ek fiziksel olanaklarla desteklenmesi

doğru olacaktır.

4. Personel eksikliği yaşanan birimlerde rotasyon ya da işe yeni

eleman alınması önerilebilir. İşten ayrılma ya da emeklilik gibi

durumları dikkate alarak gerekli önlemlerin önceden alınması

özellikle üzerinde durulması gereken bir konudur.

5. Özellikle randevu takibi, personel sevkleri, dış birimlerden

gelen isteklerin takibi, duyurular vb. işlemlerin elektronik ortama

aktarılması iş yoğunluğunun hafifletilmesi açısından önemlidir.

6. Rektörlüğe yazılan yazıların standart formlara dönüştürülmesi

ve bu formların ilgili birimlere ve kurumlara bildirilmesi uygun

olacaktır.

7. İşlerin akışını hızlandırmak için gerekli araç ve gereçlerin

sağlanması (faks cihazı, yazıcı, bilgisayar vb.) üzerinde durulması

gereken diğer bir sorundur.

8. Bilgi işlem birimi tarafından eğitim, bakım onarım

vb. destek hizmetlerinin verilmesini sağlayacak bir

ekibin kurulması doğru olacaktır.

9. Çalışanlar arasında birlik, dayanışma ve

paylaşımcılık duygusunun geliştirilmesi için çeşitli

etkinlikler düzenlenmesi yararlı olacaktır.

10. Rektörlüğün güvenliği için gerekli fiziksel

altyapının ve eleman eksikliğinin giderilmesi de

belirtilmesi gereken diğer önemli bir noktadır.

Toplantıda sorunların hemen çözülmesi için

Rektör Yardımcıları gerekeni yapma kararı

almıştır. Daha sonra Genel Sekreter ve Genel

Sekreter Yardımcıları ile toplantı yapılarak

iyileştirme grupları önerilmiştir. Bu toplantıdan

sonra dosya çoğaltılarak gerekli birimlere

gönderilmiş ve hazırlık çalışmalarının başlatılması

sağlanmıştır.

Tablo 9. İyileştirme Grupları

İ Y İ L E Ş T İ R M E G R U P L A R I

İ ç S a t ı n

A l m a Ş b .

M d .

P r o f . D r .

İ r e m

Ö z k a r a h a n

F a r a b i

A y a t a

İ ç S a t ı n

A l m a Ş u b e

M ü d ü r ü

P r o j e g r u b u

ü y e s i

A k r e d i t i f

Ş b . M d .

P r o f . D r .

İ r e m

Ö z k a r a h a n

F a r a b i

A y a t a

D ı ş S a t ı n

A l m a Ş u b e

M ü d ü r ü

P r o j e g r u b u

ü y e s i

G e n e l

E v r a k Ş b .

M d .

P r o f . D r .

Ö m ü r

Ö z m e n

G e n e l

S e k r e t e r l i k

t e n b i r

y e t k i l i

G e n e l E v r a k

Ş u b e

M ü d ü r ü

İ & M

İ ş l e r d e n b i r

y e t k i l i

P r o j e g r u b u

ü y e s i

B i l g i

İ ş l e m d e n

b i r y e t k i l i

B ü t ç e Ş b .

M d .

P r o f . D r .

Ö m ü r

Ö z m e n

G e n e l

S e k r e t e r l i k

t e n y e t k i l i

F a r a b i A y a t a B ü t ç e d e n

v e S a t ı n

A l m a ’ d a n

b i r e r k i ş i

P r o j e g r u b u

ü y e s i

B i l g i

İ ş l e m d e n

b i r y e t k i l i

A r a ş t ı r m a

F o n

S a y m a n l ı ğ ı

G e n e l

S e k r e t e r l i k -

t e n b i r

y e t k i l i

F a r a b i

A y a t a

A F S ’ d e n b i r

k i ş i

B i l g i

İ ş l e m d e n

b i r y e t k i l i

P r o j e g r u b u

ü y e s i

K ü t ü p h a n e

& D o k ü m a

n t a s y o n D .

B ş k .

G e n e l

S e k r e t e r l i k -

t e n b i r k i ş i

H a l e

B a l t e p e

B i l g i

İ ş l e m d e n b i r

y e t k i l i

P r o j e g r u b u

ü y e s i

A m b a r / A y

n i y a t

A m b a r d a n

b i r y e t k i l i

B a ğ l ı b i r i m l e r i n

a m b a r d a n s o r u m l u

e l e m a n l a r ı

P r o j e g r u b u

ü y e s i

A r ş i v

H i z m e t l e r i

N e s r i n

B o y a s a k ı

B a ğ l ı b i r i m l e r i n a r ş i v d e n

s o r u m l u e l e m a n l a r ı

P r o j e g r u b u

ü y e s i

Bu çalışmalar sırasında “Reengineering –

Değişim Mühendisliği” olarak bilinen iş

süreçlerinin yeniden yapılandırılması

tekniğinden büyük ölçüde yararlanılmıştır.

DEĞİŞİM MÜHENDİSLİĞİ

KAVRAMI

“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi rekabet performansının ölçülmesinde inanılmaz

iyileştirmeler sağlamak için kökten değiştirilmek istenen iş süreçlerinin yeniden

düşünülmesi ve radikal biçimde yeniden tasarımlanması”dır.

Süreç iyileştirmeleri işlemsel eğilimli, tedarikçi ve

müşteri ilişkilerinin düzenlemesi, kaynakların bulunması ve

koordinasyonu ile ilişkili olan yönetsel eğilimli olabilir.

Değişim mühendisliği prensiplerine göre,

Görevlere değil sonuçlara organize olunur.

Yetki, süreçleri yerine getirene verilir.

Bilgiye sahip olan kişi süreçten sorumlu olur.

Tüm kaynaklardan yararlanılır.

Sonuçları bütünleştirmek yerine paralel faaliyetler

birleştirilir.

Karar noktası işin yerine getirildiği yerdir.

Bilgi, kaynağından alınır.

Tüm iyileştirme grupları ile yapılan bir dizi

toplantı sonunda her birim için bazı formlar ve

öneriler hazırlanmış ve bir kısmının uygulamaya

konulması kararlaştırılmıştır.

Bu çerçevede bazı yetki devirlerinin ve iş

zenginleştirme çalışmalarının gerekliliği üzerinde

durulmuştur. Çalışma sırasında McCleand’ın

yetkinlik modeli belirli ölçüde sorunlara ışık

tutmuştur. Bilindiği gibi insanlar iş yapabilmesine

ilişkin yetkinlikler altı ana grupta yer alan 20 alt

grupta toplanmaktadır.

BAŞARI YETKİNLİKLERİ

•Başarı Motivasyonu

•Geliştirme Çabası

•Kalite ve Düzen Kaygısı

YARDIM/HİZMET YETKİNLİKLERİ

•Empati

•Müşteri Odaklılık

ETKİ YETKİNLİKLERİ

•Etki ve Tesir

•Organizasyonel Duyarlılık

•İlişki Kurma

YÖNETSEL ETKİNLİKLER

•Başkalarını Geliştirme

•Direktif Verme

•Takım Çalışması ve İşbirliği

•Takım Liderliği

KOGNİTİF DÜŞÜNME/PROBLEM

ÇÖZME YETKİNLİĞİ

•Analitik Düşünme

•Kavramsal Düşünme

•Teknik Uzmanlık

•Bilgilenme Çabası

KİŞİSEL ETKİNLİK

YETKİNLİKLERİ

•Kontrollülük

•Özgüven

•Organizasyona Bağlılık

•Esneklik

İdari süreçlerin İyileştirilmesinde

devamlılığın sağlanabilmesi için bir Eğitim

koordinatörlüğü oluşturulması zorunluluğu

saptanmıştır. Eğitim koordinatörlüğü için bir

eğitim öneri paketi hazırlanmıştır.

Önerilen eğitim paketinde yönetim sistemi ile etkileşim içinde olan teknik , sosyal ve davranışsal sistemin verimliliğini artıracak 24 farklı eğitim programı yer almaktadır.

Üst düzey yönetimin yerine getirdiği öğrenci işleri,personel işleri,idari işler,mali işler sağlık hizmetleri,kütüphane faaliyetleri, spor faaliyetleri, kültürel faaliyetler,bilgi işlem, hukuk işleri, basın ve halkla ilişkiler, dış ilişkiler gibi süeçlerin yaklaşık 250 ana sürecin yürütülmesini organize ettiği belirlenmiştir.

Önerilen Eğitimler

Yönetim sistemi için

TKY ve

Mükemmellik modeli

Değişim Mühendisliği

Kıyaslama

Liderlik

Ekip çalışması

Öğrenen örgütler

Zaman yönetimi

Teknolojik sistem için

Özel teknik eğitimler

İş planlama

Proje yönetimi

İş etüdü

ERP

Sosyal sistem için

Kurum kültürü

Değerler roller

Toplumsal değişim

Kalite çemberleri

iyileştirme grupları

Duygusal zeka

Davranışsal sistem için

iletişim becerileri

Değişim yönetimi

Çatışma Yönetimi

Yaratıcılık geliştirme

Yönetim becerileri

geliştirme

Motivasyon

Çalışmaların sürdürülmesi sırasında bir grup

kurum kültür haritasını belirleyerek üst

düzeyi bilgilendirmiştir.

Diğer yandan otomasyon grubu ile süreç

iyileştirme grubu birlikte toplantılar yaparak

süreç haritalarını değerlendirmiş ve

gerekenleri belirlemiştir. Daha sonra ERP

programına geçiş sağlanmıştır ve halen bu

çalışmalar sürdürülmektedir.

Ayrıca süreç iyileştirme verilerinden

hareketle norm kadroların belirlenmesi için

çalışmaları başlatılmış, üniversite genelinde

yaklaşık % 80’i tamamlanmıştır.

SATIN ALMA ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

1- Bazı kurumlarla yürütülen iş ilişkileri yeniden gözden

geçirilecektir.

2- Döner sermaye çerçevesinde yapılan C grubu alımların kararı

belirli kurallar çerçevesinde gerekli fakülte v.b. kurumlara

bırakılacaktır

3. Bazı imza yetkileri sürede ve kırtasiye kullanımında avantaj

yaratacağından ilgili kişilere bırakılmıştır.

4-Teminat mektuplarına ilişkin, Rektör Yardıkcısının onayının

gerekliliği ele alınabilir.

5-Satın almada muhasebeye yatkın bir elemana gereksinim

vardır.

GENEL SEKRETERLİK ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İLE İLGİLİ

ÇÖZÜM ÖNERİLERİ

1- Genel sekreterlikte, gereğinden fazla imza ve onay olduğundan bu işlemler azaltılmalıdır. Yazının ilgili makamlara duyurulması, scanner kullanılarak bilgisayar ortamına aktarılıp gerçekleştirilebilir. Bu amaçla, Genel sekreterlik için faks ve skanner alınmalı, faks işlemleri için bir eleman tahsis edilmelidir.

2-Genel yazılar için, talimatlı havale ile duyuru yapılabilir.

3-Belirli sekreterler için , iş zenginleştirilmesine gidilebilr. İş bölümü yapılarak, yetki ve sorumluluk göçerimi uygulanabilir. Böylece çalışma performansları geliştirilebilir.

4- Konferanslar, duyurular diğer fakültelere elektronik posta ile

gönderilmelidir.

5- Kurumdan çıkan ve geri dönmeyecek yazılar önemlidir. Bu

gibi yazıların kontrolü üzerinde durulmalıdır.

6- YÖK ile ilgili ara yazışmalar, yetki devri ile Nurcihan

Altıngeyik’ e devredilebilir.

7-Hasta sevk işlemleri yetki devri ile gerekli kişilere

bırakılmalıdır.

GENEL EVRAK ŞB. MD. İÇİN ÇÖZÜM

ÖNERİLERİ

1-Acil olan yazıların , farklı renkte dosyalarla

(örneğin kırmızı gibi) gönderilmesine başlanmıştır .

2- Bazı yazıların kişilere gönderilmesi ile birlikte,

bilgisayar yolu ile de gönderilmesi uygun olacaktır.

3- Rektörlüğe gönderilen yazıda ilgili birim mutlaka

belirlenmeli, birimler arası hareket, sorumlu kişi ve

zaman bazında incelenmelidir. Örnek olarak form

aşağıdaki biçimde düzenlenebilir;

BÜTÇE ŞUBE MÜDÜRLÜĞÜ İÇİN ÖNERİLER:

1.Rektörlük çalışanlarının bir havuzda

toplanması ve zaman zaman değişik birimlerde

çalışmaları suretiyle işlerin zenginleştirilmesi.

2. Bütçe Şb Md.!nün Fakültelere dağıtımını

yaptığı Bütçe Hazırlama rehberlerinin İnternet

aracılığı ile edinilmesi.

3. Fakültelerin kendi bütçe tasarılarını tek kopya

halinde gönderilmesinin sağlanması ve

onaylandıktan sonra çoğaltılması.

4. Detay Programının hazırlanması aşamasında

Fakültelerden alınan malzeme ve teçhizat

talepleri için standart bir formda düzenlenmesi.

Son aşmada yapılan değerlendirmeler özellikle üç

noktada iyileştirmeler sağlandığını göstermiştir

Zaman

Maliyet

İnsan gücü

açısından son derece verimli sonuçlara ulaşılmıştır.

Ayrıca idari süreçlerin iyileştirilmesi ile;

• İşbirliği anlayışının benimsenmesi

• Danışmanların yararının anlaşılması

• Denetim sisteminin işlerlik kazanması

• Üst yönetim- çalışanlar arasındaki ilişkilerin artırılması

• Daire başkanlıkları,koordinatörler, şube müdürlükleri,

şeflikler ve bireysel hedeflerin belirlenmesi ve

uygulanması sağlanmıştır.

Süreç Yönetimi

Sonuçlarının

Değerlendirilmesinde;

“Kurumsal Performans Ölçümü “

İle daha doyurucu sonuçlara ulaşılır.

Çalışmada Ş. Gümüşoğlu’

nun bilimsel ve

uygulamalı

çalışmalarından ve Süreç

Yönetimi ile ilgili diğer

kaynaklardan

yararlanılmıştır.

Dinlediğiniz için Teşekkürler!!!!