edición 4 / octubre 2010

Los objetivos de una organización educativa versus la consecución de resultados

Logística humanitaria

¿La sobre-evolución del marketing puede ser su perdición?

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octubre 2010 • EDITORIAL

EditorialUna vez más, la aspiración de difundir entre nuestros lectores contenidos de alto valor académico, que incluyan elementos de análisis y reflexión, nos ha llevado a reunir, en esta cuarta edición, la experiencia, comentarios y criterios de varias personas de gran prestigio en el ambito empresarial, que vierten su conocimiento en los artículos que se incluyen en esta publicación.

En la sección Enfoque, Álvaro Calderón, Gerente General del Colegio Intisana, propone una serie de principios que buscan gestionar los centros educativos, con estándares de calidad internacionales, promoviendo un eficiente manejo de las relaciones entre todos los involucrados en esta interesante cadena.

En el espacio de Actualidad, Daniel Merchán, Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad San Francisco de Quito e Investigador para el Grupo de Logística Integrada, expone los numerosos retos y desafíos a los que se enfrenta la distribución de recursos humanitarios en caso de desastres naturales, y la importancia de aplicar los principios de la logística en este tipo de procesos

El Caso de este mes – Percy´s- trata sobre la reestructuración organizacional de una de las filiales de la Corporación Farrelly. Jorge Segovia, Director de Administración y Finanzas de Industrias Ales, apoya la decisión de la empresa de reducir el esquema operativo del personal, ya que se genera una mayor competitividad en la industria. De igual manera, Jorge Pallares, Gerente General de Soluciones Integrales, explica que el cambio se produce por una modificación en la visión organizativa y que el futuro de los colaboradores está ventajosamente marcado por un valor de bienestar personal que caracteriza a la empresa.

Diego Montenegro, Director de Negocios de INDEG, se adentra en las nuevas tendencia del marketing, fuertemente influenciadas por el vertiginoso desarrollo de la tecnología y los medios de comunicación, el despliegue de las redes sociales y los desesperados esfuerzos de los comercializadores por conocer, cada vez mas y mejor, al consumidor actual, para lo cual se han “perfeccionado” los mecanismos de de conseguir información, a tal punto que se cuestiona la privacidad de las personas en este nuevo esquema.

Todos estos temas reflejan situaciones de interés actual, que manifiestan la velocidad a la que evolucionan las tendencias empresariales y la necesidad de entrar en esa acelerada competencia por la calidad, la investigación, la transformación y la innovación.

A lo largo de esta edición se presentan nuevas ideas y conceptos innovadores. Por ello, les invitamos a introducirse en esta publicación para sacarle el mayor beneficio posible.

Consuelo DueñasDirectora Académica

ContenidoCarta del editor 3 Enfoque 4Los objetivos de una organización educativa versus la consecución de resultados.

Actualidad 10Logística humanitaria

Caso del mes 14Percy´s Products Ecuador y su Plan de Reestructuración organizacional

Opinión 20¿La sobre-evolución del marketing puede ser su perdición?

Noticias 26

CréditosConsejo EditorialGerónimo Gando, Diego Montenegro, Consuelo Dueñas, Víctor Larco, Mauricio Rodríguez, Alejandro Ribadeneira, Enrique Pérez, Hernán López, Jorge Pallarés.

Producción GeneralÁlvaro Paredes y Carolina Mitau

Diseño y Diagramación:Andrés Valarezo Quevedo

ContactosDirección: Av. El Inca E4-119 entre Yasuní y Amazonas.Pbx: (593-2)28 15 213 / 28 11 712Fax: 2 413 431www.indeg.edu.ec

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Las empresas educativas son organizaciones que reúnen a un conjunto de personas

que desean instruirse, educarse o capacitarse; junto a esto hay una combinación de recursos materiales puestos a disposición de las personas y un conjunto de fines y objetivos a conseguir. En este entorno es fundamental el papel que cumplen alumnos, profesores, empleados, empresas de capacitación y representantes de los alumnos.

Los grupos que hemos mencionados se encuentran permanentemente interrelacionados, además tienen algunos objetivos comunes y otros específicos de cada grupo. Se puede afirmar que uno de los objetivos comunes es apoyar la educación y formación, pero los fines no

siempre son los mismos para los diferentes conglomerados en circunstancias concretas de la vida educativa; hablamos por ejemplo de la determinación de costos, los horarios, las temáticas, etc. Los directivos de una organización educativa viven estas situaciones en el día a día y se enfrentan al dilema de intentar resolver los cuestionamientos que éstas plantean: ¿buscamos conseguir los objetivos de la organización? o ¿nos quedamos con el logro de resultados individuales?

Algunas de las señales de la existencia de problemas en la gestión empresarial del centro educativo pueden ser:

• No se cumplen los plazos en la entrega de proyectos, calificaciones o programas.• Aumenta el número de las inspecciones, reportes e informes.

• Renuncian los profesores con experiencia para ir a otros centros.• Disminuye el número de estudiantes inscritos en los nuevos períodos lectivos.• Se abandonan los cursos antes de la finalización de los programas.• La cantidad de reuniones de trabajo aumentan.• Cuando se determinan errores o problemas aumenta la necesidad de señalar culpables.• Las quejas de quienes reciben los servicios se incrementan.• Disminuye la calidad educativa, que se refleja en el ingreso a universidades o colegios o en la inserción y eficacia en el mundo laboral

La búsqueda de un servicio de calidad.

Muchas personas encuentran dificultad para definir y aplicar el concepto de calidad; sin embargo, es muy simple detectar cuando

Los objetivos de una organización educativa versus la consecución de

resultadosÁlvaro CalderónGerente GeneralColegio Intisana

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ENFOQUEoctubre 2010 •

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un producto o servicio no alcanza el estándar deseado pues se presentan reclamos, conflictos e insatisfacciones. Parece ser que cualquier intención de implantar una gestión de la calidad estaría fundamentada en una interminable

lista de “qué no hacer”, “cómo no proceder”, “qué no se debe presentar”... ¿Realmente es así?

Para complicar el panorama, actualmente se exige que las instituciones educativas presenten productos y servicios de calidad. ¿Por qué esta exigencia? ¿Quiere decir que anteriormente los servicios educativos fueron malos o peores? ¿Peores o malos en relación a qué? Pero... ¿quién define lo que es la calidad? Si una persona piensa que un servicio es óptimo y un colega o usuario insiste en decir que su calidad es insatisfactoria ¿quién tiene la razón?

Éstas y muchas otras preguntas surgen siempre que alguien se interesa por procesos que buscan la calidad. Algunos, como Eduard Deming, afirman que la calidad es atender o exceder las expectativas de las personas que reciben los productos o los servicios. Otros, como Feigenbaun, opinan que calidad es una forma de gestionar la organización. Entre estos dos extremos -uno totalmente dirigido hacia el público externo y otro que prioriza los procedimientos internos de la organización- existe

un punto en común: quien reciben los productos o servicios.

Entonces, cualquier producto o servicio que satisfaga plenamente las necesidades de todos aquellos que están involucrados con el

proceso, se puede considerar como un producto o servicio de calidad. Este concepto de calidad es flexible; se adapta a los cambios históricos, socioculturales y económicos de varios ambientes, y engloba todos los tipos de organizaciones (privadas y públicas, instituciones sin fines lucrativos y demás). Pero cabe entonces la pregunta: ¿adoptar una visión volcada hacia la calidad es una ventaja?

La calidad que satisface plenamente, genera innumerables beneficios: trae mayor eficiencia, conquista y asegura la satisfacción de quienes reciben los servicios, garantiza un espacio para la institución y permite que ésta permanezca fiel a sus objetivos, más aún si el objetivo principal es satisfacer las necesidades de las personas.

¿Cuáles son las personas que la organización educativa debe atender y satisfacer? Se las podría agrupar en seis categorías: alumnos, padres de familia, colaboradores (profesores, directivos y empleados), proveedores, dueños del centro educativo y la sociedad en general. Sabemos que los intereses de estos grupos son a

veces conflictivos, los colaboradores (profesores y empleados), por ejemplo, pueden desear mayores salarios, cuando en realidad esto implica costos mayores para los padres de familia que son quienes, por lo general, los cubren. Éstos últimos al mismo tiempo, pueden desear servicios adicionales sin que ello implique un incremento en el costo (reconocimiento de títulos, transporte o alimentos). La gestión de la calidad necesita administrar tales conflictos, buscando soluciones que no siempre resultan fáciles y adoptando los procesos adecuados que les permitan equilibrar intereses diversos.

En la medida en que se encuentra el equilibrio se alcanza mayor eficiencia. Esto es un concepto que siempre abarca dos variables interdependientes: los costos y resultados obtenidos. Si la calidad sólo trae ventajas, ¿dónde debe aplicarse?, ¿es posible extender los conceptos de calidad para servicios?, ¿es posible introducir modelos de calidad en todos los tipos de organizaciones?

Siempre que un servicio, ya sea en el resultado final o en alguna parte de su proceso, presente una característica indeseable, deberá recibir un tratamiento para mejorar su calidad. Transformar problemas y desafíos en oportunidades de mejora, es el área o especialización de quien actúa en la gestión de la calidad. Esto significa que las acciones tendientes a obtener mejoras en la calidad de los productos o servicios, pueden ser adoptadas en todo tipo de organización.

Principios de la calidad.

Asegurar la calidad significa realizar acciones planificadas y sistemáticas para que un servicio

Muchas personas encuentran dificultad para definir y aplicar el concepto de calidad; sin embargo, es muy simple detectar cuando un producto o servicio no alcanza el estándar deseado pues se presentan reclamos, conflictos e insatisfacciones.

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responda a requisitos predefinidos. Es pues un instrumento de gestión que promueve la confianza en las relaciones entre los involucrados y que incluye el uso de cualquier método que evite la propagación de un error de una fase a las siguientes.

Para asegurar la calidad, se necesita:

• Generar servicios que produzcan satisfacción en quien los recibe.• Gestionar de manera adecuada los costos.• Brindar la mejor atención (cortesía, confiabilidad, etc.) y cumplir las promesas efectuadas.

Estos pilares orientan los principios básicos de la calidad: • Brindar un servicio de calidad como primer criterio de gestión, garantiza la continuidad de la relación con los interesados, dentro y fuera de la organización. • Orientación hacia el cliente: la satisfacción de los grupos de personas involucradas debe ser uno de los principios con los que se identifiquen todos los niveles de la organización, desde la tipificación de necesidades, hasta la entrega de los servicios. • La importancia de los clientes internos: en una organización todos

sus integrantes son proveedores de algún servicio, por lo tanto, se verán afectados por la calidad del servicio que reciben y, a su vez, afectarán a aquellos que forman parte de su cadena. • Acción orientada por hechos y datos: El uso de métodos y herramientas técnicas para tomar decisiones y mejorar la calidad ayudará a evitar decisiones desacertadas. • Acción orientada por prioridades: Se trata de identificar las áreas claves de la organización y actuar sobre ellas en primer lugar. • Control de procesos: La calidad

La calidad que satisface plenamente, genera innumerables beneficios: trae mayor eficiencia, conquista y asegura la satisfacción de quienes reciben los servicios, garantiza un espacio para la institución y permite que ésta permanezca fiel a sus objetivos, más aún si el objetivo principal es satisfacer las necesidades de las personas.

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ENFOQUEoctubre 2010 •

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debe ser controlada durante los procesos; nunca después del resultado final. Los problemas deben ser identificados antes que los resultados lleguen a los interesados.• Control de la dispersión: Determinar las variaciones que se dan en los servicios ofrecidos y el motivo de las mismas. • Control en el inicio: Analizar las causas de los problemas actuando preventivamente. Se estima que resolver la falla al inicio, resulta mucho más barato que tratar de resolverla durante los procesos de ejecución.• Acción de bloqueo: impedir que una causa de problemas (no conformidad, falla, etc.), luego de identificada, vuelva a ocurrir. • Compromiso de la alta dirección del centro educativo: Todos los directivos deben estar involucrados en el resultado final. No existe posibilidad de éxito sin el compromiso de la alta gerencia. Los directivos deben adoptar la gestión de calidad en sus organizaciones como un proyecto estratégico.

¿Cómo poder llevar adelante la gestión de la calidad que propone el centro educativo? Lógicamente una administración eficiente logrará resultados óptimos pero es común encontrarse con directivos que carecen de formación específica en este ámbito, lo cual hace que la gestión sea improvisada y dependiente de las habilidades innatas de las personas, cuando en realidad debería ser la consecuencia de un proceso formativo adecuado para administrar este tipo de “empresa”.

Una buena herramienta de trabajo para garantizar la calidad de los servicios se presenta hoy en día con la aplicación de modelos de gestión y/o el establecimiento de normas internacionales sobre los

procesos (ISO 9000 aplicadas al ámbito educativo); en este artículo proponemos una breve descripción de los nueve criterios de modelos de la Fundación Iberoamericana de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ).

Criterios internos secundarios: Hacen referencia a los aspectos internos de los diversos departamentos que apoyan la labor educativa.

Criterio 1: Liderazgo y estilo de gestión.Analiza la forma como se desarrollan y ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para la consecución de resultados en el largo plazo. Bajo el mismo esquema analiza también los procesos implantados y su sistema de gestión.

Criterio 2: Políticas y estrategias.Estudia la manera con la que un centro educativo desarrolla su misión y visión y las pone en práctica. Examina si la estrategia adoptada está adecuadamente orientada si está apoyada en programas adecuados.

Criterio 3: Desarrollo de las personas.Analiza como un centro educativo desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual o en equipo o del centro educativo en su conjunto.

Criterio 4: Recursos y asociados.Investiga la manera en la que un centro educativo gestiona sus recursos internos: los financieros, los de información, los de conocimientos, los tecnológicos, los de propiedad intelectual, los

materiales, y los recursos externos, incluidas las asociaciones con terceras personas que se relacionan con la institución. Criterios internos primarios: Que se refieren a los aspectos internos del departamento que realiza la labor educativa.

Criterio 5: Procesos Educativos.Estudia la forma como un centro educativo diseña, desarrolla, produce y entrega sus servicios y como gestiona las relaciones con su entorno.

Criterios externos: Relacionados con los aspectos externos, que son el resultado de los diversos estamentos que reciben los servicios de la institución. Es decir lo que se consigue.

Criterio 6: Resultados de los procesos.Revisa los resultados con estudiantes y padres de familia y empresas que capacitan su personal.Criterio 7: Resultados del desarrollo de las personas.Analiza los resultados obtenidos con relación al desarrollo de las

Para asegurar la calidad, se necesita:

• Generar servicios que produzcan satisfacción en quien los recibe.• Gestionar de manera adecuada los costos.• Brindar la mejor atención (cortesía, confiabilidad, etc.) y cumplir las promesas efectuadas.

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personas que pertenecen o se relacionan con la institución.

Criterio 8: Resultados en la sociedad.Investiga cuales son los alcances en cuanto a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda.

Criterio 9: Resultados Globales.Estudia los resultados obtenidos en el contexto del desempeño global proyectado.

¿Qué se evalúa en un centro educativo?

¿Qué es lo que se busca al evaluar un centro educativo?, ¿cómo evitar la subjetividad?, son preguntas que nos podemos realizar al efectuar el proceso de evaluación. El resultado que se obtenga en este proceso dependerá, en parte, del modelo que se utilice, pero también de las personas que lo realicen y de los resultados esperados; sin embargo, lo importante es determinar estos cuatro elementos de la evaluación:

1. Determinar los puntos fuertes de la organización.2. Establecer evidencias reales de los puntos fuertes.3. Proponer áreas de mejora a plantearse en un período determinado. 4. Determinar los medios, recursos y métodos para aplicar el plan de mejora.

Una evaluación podría ser tediosa y larga y concentrarse en aspectos secundarios, por lo que resulta fundamental determinar cuáles actividades son más trascendentes que otras en una empresa educativa, sin perjuicio de que cada departamento cumpla una función específica y preste un servicio necesario en la organización.

La trascendencia estará marcada por la función que para un centro educativo cumple cada unidad o departamento, así tenemos:

Sectores Internos. Que son aquellos cuya gestión está llevada por la propia empresa educativa.

• Actividades Primarias: Se trata de las actividades directamente

relacionadas con los objetivos de un centro educativo, esto es educación y formación. A éstas se las denomina actividades claves.• Actividades Secundarias: No están directamente relacionadas con los objetivos de un centro educativo, pero prestan un apoyo

fundamental para que la educación y formación se lleven a cabo. Así por ejemplo: la gestión de personal, la gestión de recursos, el análisis de resultados, etc.

Sectores Externos. Su gestión está centrada con las instancias que es encuentran fuera de dicho establecimiento educativo. Es decir, con todos los involucrados.

Por ejemplo, la gestión con las autoridades de educación, con las empresas y con la sociedad en general.

600 PuntosProcesos facilitadores

Innovación y Mejora Continua

Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión

1Liderazgo y Estilo de

Gestión140

2Política y

Estrategía 100

3Desarrollo de las

personas 140

4Recursos y

Asociados 100

6Resultados de Clientes 110

7Resultados de Desarrollo de Personas 90

8Resultados de Sociedad 90

5Clientes

120

9Resultados Globales

110

400 PuntosResultados

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Logísticahumanitaria

Daniel Merchán Dueñas,

Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad San Francisco de Quito e investigador para el Grupo de Logística Integrada GLI. Realizó sus estudios de pregrado en Ingeniería Industrial en las universidades San Francisco de Quito y Virginia Tech; obtuvo una Maestría en Logística y Cadenas de Suministro en Texas A&M University. Es Black Belt en Seis Sigma y cuenta con una certificación en Gestión de Compras por el Centro de Comercio Internacional.

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octubre 2010 • ACTUALIDAD

El número de desastres naturales y los causados por el hombre ha mantenido un

ritmo de crecimiento considerable, a pesar de los todos los esfuerzos realizados. Los estudios prevéen que se quintuplicará en los próximos 50 años y, entre las causas que los generan, destacan tres: daños ambientales, crecimiento urbanístico desmesurado y esparcimiento del VIH. Esto, concuerda con el creciente ritmo de las estadísticas relativas a las pérdidas económicas resultantes de los desastres. En los años sesenta, el promedio de pérdidas anuales bordeaba los 75.500 millones de dólares. Hoy en día, se estima que la cifra es aproximadamente diez veces mayor. Solo en el año 2005, ciento ochenta mil personas perdieron la vida a causa de desastres naturales y las pérdidas económicas bordearon los 200.000 millones de dólares.

Las economías emergentes han sido las más afectadas en este contexto. Durante las década de los noventa, el 95% de los desastres ocurrieron en los países en vías de desarrollo, lo que representó cerca del 65% de las pérdidas económicas totales. Conscientes de que las irreparables pérdidas humanas, enfermedades y discapacidades constituyen la secuela más grave de un desastre natural, el escenario posterior es siempre complejo por los daños en la infraestructura física, el impacto en las actividades económicas y el recrudecimiento de los fenómenos migratorios.

Afortunadamente, las respuestas solidarias no se han hecho esperar. Gobiernos, empresas, organismos multilaterales y personas en general, sensibles ante los hechos, despliegan verdaderos esfuerzos para recolectar ayuda en distintas formas: dinero, alimentos,

medicinas, y vituallas. Sin embargo, los objetivos de tales esfuerzos no siempre se cumplen. En más de una ocasión, por múltiples razones, las provisiones no logran llegar oportunamente a las zonas afectadas. En estos días, por ejemplo, las agencias de ayuda de Naciones Unidas tenían serias dificultades en llegar con agua potable a seis millones de personas, de los catorce millones afectadas por las recientes inundaciones en Pakistán. En enero pasado, el aeropuerto de Puerto Príncipe colapsó por la inmanejable cantidad de aviones que llegaban con asistencia humanitaria, a lo que se sumó el deteriorado estado de la infraestructura vial, provocando el desabastecimiento de más de dos millones y medio de personas, en las primeras semanas posteriores al terremoto de la capital haitiana. En estas situaciones descritas, como en tantas otras, las donaciones no faltaron; el problema fue la inadecuada operación logística.

A diferencia de las cadenas de suministro en operaciones de negocios cotidianas, que generalmente resultan de años de experiencia, diseño y organización, los sistemas de distribución para asistencia humanitaria, a pesar de los esfuerzos de planificación previos, son esencialmente sistemas ad-hoc, montados bajo la presión de una emergencia.

El escenario suele ser el siguiente: se debe coordinar envíos con demanda poco predecible, desde diversos puntos de origen; la capacidad de almacenamiento y organización en bodegas es extremadamente limitada y la distribución a las zonas afectadas se la debe ejecutar utilizando una infraestructura de puertos, aeropuertos y carreteras, probablemente destruida o en muy mal estado. Si a este escenario se le suma un agravante adicional,

derivado del incumplimiento o retraso de los despachos que suele ocasionar pérdidas humanas adicionales, evidentemente, los desafíos logísticos son considerables. Los limitados recursos disponibles, en particular tiempo y dinero, en una situación de emergencia humanitaria, obligan a las agencias humanitarias a estar logísticamente preparadas. Esta necesidad, cada vez más crítica, ha estado por algún tiempo en la agenda de estos organismos, sin contar con la suficiente cooperación externa. No obstante, la atención recibida ha ido en aumento en los últimos años, gracias al aporte de gobiernos, sector privado y universidades. Por su alta complejidad y creciente demanda, la logística humanitaria se ha convertido, últimamente, en un área de atención prioritaria para tales instituciones y de profundo interés para académicos e investigadores. Las iniciativas de investigación y desarrollo, aún pocas, están generando ya importantes resultados.

La logística humanitaria como campo de estudio

A breves rasgos, una cadena de suministro humanitaria cuenta con la siguiente estructura: las agencias de ayuda (OMS, ACNUR) canalizan los recursos de los donantes (gobiernos y empresas) y los recursos son entregados a organismos locales, tales como ONGs o fuerzas armadas, quienes se encargan de la distribución y entrega a las poblaciones afectadas. Evidentemente, los donantes siempre buscarán que los recursos otorgados, cada vez mayores, sean eficientemente canalizados, obligando a las agencias de ayuda a buscar mecanismos para optimizar recursos. En este contexto, se

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han identificado importantes oportunidades de mejora a nivel operacional sobre las cuales se están desarrollando alternativas de solución. Algunos de esos esfuerzos se detallan a continuación.

En Zambia, una iniciativa del Banco Mundial, USAID y el Departamento para el Desarrollo Internacional del Reino Unido, con el apoyo técnico del Instituto Tecnológico de Massachusetts, busca implementar algunas estrategias operativas, entre ellas el “cross docking”, para agilitar la distribución de medicamentos contra la malaria. El objetivo final es mejorar la limitada tasa del 7% de niños que reciben la medicación contra esta enfermedad, en las 24 horas posteriores a los primeros síntomas de fiebre. Se estima que cada cinco años en este país mueren cerca de 16.000 niños a causa de la malaria. En la mayoría de casos, la muerte se da por la carencia de tratamientos efectivos y oportunos. Las estrategias operativas se muestran fácilmente replicables a otro tipo de medicamentos, con lo que se conseguiría potenciar los beneficios a mayores escalas.

La limitada capacidad de rastreo del flujo de medicinas a través de las cadenas de abastecimiento en África, y por ende, la incapacidad de tomar decisiones de coordinación, han sido también motivo de estudio. El Centro Logístico de Zaragoza, en cooperación con UNICEF, está desarrollando proyectos para estudiar la factibilidad de usar tecnologías de comunicación móvil para el intercambio de información

a través de las distintas etapas de las cadenas de suministro. Los resultados de tres experiencias previas en Etiopía, Mozambique y Tanzania han sido importantes fuentes de información para identificar las áreas más sensibles en el desarrollo de este proyecto. En la literatura especializada, existe

un número importante, aunque no suficiente, de artículos técnicos que evidencian la aplicación para fines humanitarios de modelos matemáticos que tradicionalmente han servido para la optimización logística de redes de transporte comercial. Tales modelos implican por ejemplo: la determinación de

ubicaciones de almacenamiento y abastecimiento para maximización de cobertura o la minimización de tiempo de respuesta; la determinación de cantidades óptimas de envío considerando bodegas de capacidad limitada; el establecimiento de rutas de entrega que minimicen los costos

de transporte; asignación de recursos y personal considerando demanda y capacidad, entre otros.

Limitaciones y desafíos

Los fondos canalizados por medio de las agencias de ayuda se invierten por lo general en programas de impacto directo frente a una emergencia. Una cantidad representativamente menor de recursos se invierte en actividades para la prevención, planificación e investigación. Esto limita la posibilidad de ejecutar proyectos de investigación a largo plazo y desarrollar una apropiada infraestructura logística, como por ejemplo, sistemas de información para monitoreo y rastreo de víveres. Sin las adecuadas herramientas tecnológicas, la gestión logística mantendrá considerables niveles de ineficiencia, de inexactitud y de limitada capacidad de análisis.

A esto se suma la carencia de profesionales especializados

en el uso de herramientas logísticas. Considerando que en la compleja estructura de las redes de distribución en emergencias humanitarias, se requiere de personal cuyos conocimientos en la materia superen la formación empírica. Los programas de educación y de investigación en

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octubre 2010 • ACTUALIDAD

centros de estudios están iniciando importantes esfuerzos en formar profesionales que cumplan con este perfil.

Finalmente, ya sea mediante apoyo directo en emergencias o a través de proyectos de cooperación, empresas del sector privado como WalMart, UPS, DHL o FedEx han manifestado su creciente interés en aportar a la causa humanitaria. Estas organizaciones, que cuentan con importantes inversiones en

el perfeccionamiento de su red logística comercial, han puesto su conocimiento e infraestructura a disposición de organismos como la Cruz Roja Internacional o CARE. Su know how debería ser adecuadamente aprovechado.

Conclusiones

En enero de 2005, en la conferencia de donantes post-tsunami de Indonesia, el representante de la Unión Europea manifestó: “no

necesitamos una conferencia de donantes, lo que necesitamos es una conferencia logística”. Evidentemente, los esfuerzos de ayuda humanitaria no deben limitarse a la captación de donaciones. Tan importante como recolectar los distintos tipos de ayuda es hacerlos llegar eficazmente a los lugares de destino, y para ello se requiere de inversión, investigación y mecanismos de cooperación. En Latinoamérica, lamentablemente, está casi todo por hacerse.

Sin las adecuadas herramientas tecnológicas, la gestión logística mantendrá considerables niveles de ineficiencia, inexactitud y limitada capacidad de análisis.

Foto: Las inundaciones en Pakistán documentado por Alixandra Fazzina

Una familia afgana transporta sus pertenencias recuperadas de nuevo a su refugio temporal, a través carro tirado por burros, Pir Pai. / A. Fazzina para el ACNUR / Noor / agosto 2010

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A comienzos del 2004, la Corporación Farrelly, encabezada por su

presidente Joffre Anderson se propuso mejorar la rentabilidad del grupo subsidiario Percy’s, estableciendo una nueva estructura organizacional que priorice los planes para mejorar el desarrollo, fabricación y comercialización de sus productos, con el fin de obtener una mayor competitividad.

Percy`s, una compañía de Farrelly posee una reputación de calidad que se remonta a sus inicios en el siglo XIX (la fundación de Percy’s la realizó Edmund Percy en 1886), con la visión de ser el principal proveedor de alimentos de alta calidad y asistir a las personas en todo el mundo.

Percy’s, líder mundial de alimentos orgánicos: desarrolla, produce y comercializa sus productos, teniendo como gran elemento diferenciador una excepcional inclusión de experiencias y conocimientos que requiere una elevada tecnología. Tiene una cobertura de aproximadamente el 90% de la población mundial, distribuida en 130 países.

Plan de reestructuración.

Para impulsar la reestructuración a nivel mundial, se contrata en octubre del 2004 a Joe Hoffman como CEO de Percy’s, cuya sede se encuentra en Zurich. Joe cuenta con una Maestría en administración en Harvard y gran experiencia en manejo de multinacionales

Percy´s Products Ecuador y su Plan de Reestructuración organizacional

Gerónimo GandoDirector Regional, INDEG

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octubre 2010 • CASO DEL MES

sobre todo en mercados de África y Europa del este. En noviembre del 2004 dio a conocer su plan, sin profundizar en las repercusiones de despidos o disminución de personal. Su anuncio se sintetiza en los siguientes puntos:

• Se simplificará la complejidad.• Se dará soporte a la integración completa de todas las funciones, operaciones y organizaciones.• Se buscará alcanzar una mayor calidad en el proceso y darle mayor rapidez a la toma de decisiones.

Impacto del cambio en Ecuador.

En el 2009 se propuso como objetivo del plan de reestructuración mundial la absorción de Percy´s Ecuador, por Farrelly Corporation. Con lo cual se esperaba que se produzca el mismo efecto dado en el 2007 en las empresas con sede en América del Norte y Europa que redujo en 2.500 los puestos de trabajo en la organización.

El primer cambio se produce en la plana directiva, reduciendo a casi la mitad los puestos de trabajo. La estructura resultante luego de la unión de Percy’s con Farrelly se indica en el Anexo 1.

El siguiente paso consistía en integrar las diferentes jefaturas y el personal operativo de las dos empresas y asignar las responsabilidades de cada puesto de trabajo. Esta tarea la tenía que desarrollar cada Vicepresidente.

El 9 de noviembre del 2009 convoca José Luis Rivollo (Vicepresidente Comercial), a Manuel Vera (Jefe de la región Sur de Percy’s) para tratar temas de la reestructuración.

Para esta cita, Manuel debía viajar de Guayaquil a Quito, lugar en

el que se encuentran las oficinas centrales de la región Ecuador. La reunión se fijó para el miércoles 11 de noviembre.

Manuel Vera.

Manuel quedó muy preocupado por la invitación repentina y formal de su Vicepresidente. Se le pasó por la cabeza lo peor, se decía que luego de 28 años de trabajo sería muy penoso dejar la empresa.

Manuel tiene una personalidad extrovertida y toda su carrera la desarrolló en Percy´s. Empezó a los 19 años entregando pedidos a pequeñas tiendas, actualmente era el Jefe de ventas de la región sur. Estaba acostumbrado a transmitir sus ideas frontalmente y sin rodeos.

En estos últimos años había conseguido superar los pronósticos de ventas, en base a una correcta planificación de actividades y a gestionar el trabajo de su equipo teniendo en mente objetivos concretos. Creía que una de sus fortalezas era el haber estructurado un estupendo equipo de vendedores,

que a su vez compartían un sentido de pertenencia hacia la empresa.

Así mismo tenía la impresión de que por cultura, los directivos siempre pertenecían a la capital. Teniendo como base esta realidad, para Manuel era muy difícil ocupar el cargo de Jefe en la nueva empresa fusionada. Empezó a trazar ideas sobre las posibilidades que tenía y en los argumentos que expondría a José Luis el siguiente miércoles, en caso de tener alguna posibilidad de negociación.

Las alternativas para su futuro cercano pudiesen ser:

• Ser removido de la empresa.• Pasar a depender del actual Jefe de Farrelly: Nicolás Bustos. En Farrelly solo existe un Jefe Nacional de ventas que opera en Quito y viaja continuamente a las diferentes provincias donde mantendrá operaciones, para dar apoyo a los vendedores.

¿Qué hacer en cada una de estas situaciones? ¿Existirá alguna otra posibilidad?

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Anexo 2

Compromiso como ciudadano corporativo.

Percy´s se esfuerza por promover la gestión responsable de la empresas para con la comunidad y sus empleados, en las áreas económica, social y ambiental. Trabajando en:

• Garantizar las condiciones justas de empleo para todos los empleados.• Se manifiesta compromiso con la protección del medio ambiente.• Se presta ayuda constante y directa a la comunidad en caso de catástrofes y otras situaciones de emergencia.• Se atiende a las comunidades locales y a las sociedades cercanas en las que trabajamos.

Presidente General(Antonio Sanetty)

Staff de GestiónEstratégica

GerenciaVentas Nacionales(Esteban Acevedo)

GerenciaMarketing

(Alejandra Revelo)

GerenciaCalidad y Servicio(María Julia Rueda)

VicepresidenteComercial

(José Luis Rivollo)

VicepresidenteInvestigación

(Henry Barrow)

VicepresidenteFinanzas y Adminstración

(María Ortiz)

VicepresidenteLogística

(Franklin Terán)

VicepresidenteProducción

(Marcelo Ramírez)

VicepresidenteResponsabilidad Social

(Ana Isabel Pedrosa)

Anexo 1

Dirigido a:

Gerentes Generales, Directores, Gerentes de Área, Gerentes de Ventas, Gerentes de Compras, Gerentes de Recursos Humanos, o a personas que utilizan la negociación como herramienta de trabajo.

Objetivo:

Manejar las técnicas y estrategias de negociación del modelo de Harvard, tanto las dirigidas a obtener ventaja individual como las encaminadas a crear valor global y a hallar alternativas eficientes que permitan optimizar el acuerdo.

Contenido:

Módulo IEstrategias de negociación

Módulo IIAnálisis de decisiones

Módulo IIIGestión de conflictos

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1. Comentario Caso Percy´sPor: Jorge Segovia

El caso presenta a una organización internacional de larga trayectoria, con productos de alta calidad, elevada tecnología para los procesamientos, un esquema de distribución que cubre la mayor parte de sus mercados objetivos, y el uso de prácticas y políticas propias de organizaciones con un alto nivel de desarrollo y exitosas en el tiempo.

Los cambios en el entorno mundial de las dos últimas décadas, la globalización de los mercados, el acercamiento del mundo a través de las comunicaciones y otros medios de transportación masiva, las alianzas estratégicas, etc., originaron desbalances en muchas empresas, que se traducen en pérdidas de mercados, mayor competencia con menores márgenes, y dificultades para operar rentablemente, conforme las expectativas de los inversionistas.

Esta historia es muy común en el mundo empresarial, internacional y local. La corporación del caso tuvo ese problema y han puesto en marcha un plan integral para incrementar su rentabilidad a través del único camino posible, aumento de la competitividad. El entorno global exige a las empresas implementar procesos de mejora continua, buscando el máximo aprovechamiento de los recursos. En este ambiente de crisis generalizada, se vuelve imperativo maximizar el valor que agregan los procesos. La competitividad se constituye, por lo

tanto, en una necesidad de las compañías que desean proyectarse exitosamente.

La generación de valor es un sistema que integra todas las actividades de una organización: producción, logística, materiales, procesos comerciales, administrativos, etc., por tal motivo, la gestión estratégica de la compañía debe priorizar el desarrollo de una cadena de valor eficiente, con procesos sólidos, con gente laborando eficientemente, con la utilización óptima de los recursos disponibles, pues solamente así será capaz de evidenciar ventajas competitivas, capaces de generar lealtad y ganar la confianza de los clientes.

Percy’s en Ecuador está haciendo lo correcto, cambia las estructuras empezando por lo más alto, y pone a la organización con un esquema operativo más pequeño, pero seguro que será más económico y eficiente. Se busca hacer más con menos recursos; se busca aprovechar mejor los recursos disponibles; se busca hacer una organización más equilibrada. No hay duda que los resultados serán positivos.

Quienes estamos vinculados a las organizaciones debemos estar conscientes que todo cambia, estar atentos a los cambios y apoyarlos. Organización que no cambia está destinada a perder sus fortalezas en el tiempo, a dejar pasar las oportunidades que el mundo dinámico le ofrece y, poco a poco, dejará de trascender. Lo importante es evitar que estos procesos no nos tomen desprevenidos. Con mucha facilidad nos acostumbramos a una determinada posición, que obedece a situaciones específicas y no nos preparamos para posibles cambios que, cuando llegan, pueden generar situaciones conflictivas como la que está viviendo Manuel Vera.

PERFIL

•Sus estudios universitarios los realizó en la Facultad de Administración de la Universidad Católica del Ecuador; Programa Avanzado en Dirección de Empresas (PADE) IDE Business School. • Auditor Externo y Consultor de PriceWaterhouse (15 años).• Subdirector Corporativo de Finanzas del Grupo ITABSA (5 años).• Director Financiero del Grupo Nabisco Royal (6 años).• Director de Administración y Finanzas del Grupo ALES (12 años).

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octubre 2010 •

PERFIL

Ingeniero Químico. Socio fundador e integrante de la Junta Directiva de Corporación 4252, grupo de empresas multinacionales, fundado en Venezuela en 1985, con sede en Panamá y con actividades en diez países de América Latina, dedicado al área de servicios tecnológicos en hotelería y turismo; construcción, concesiones con organismos del estado, administración y operación de terminales terrestres de pasajeros y servicios en general. Actualmente es apoderado general y representante legal del Grupo en Ecuador.

2. Comentario Caso Percy´sPor: Jorge Pallarés

La absorción de Percy’s por Farrelly implica necesariamente una disminución de personal debido a la nueva visión organizativa.

Manuel Vera tiene una larga y exitosa trayectoria dentro de Percy´s, en donde empezó muy joven. Es una persona proactiva, tiene cultura de trabajo en equipo, es motivador y ha generado cohesión y sentido de pertenencia en los vendedores que dirige.

Su puesto va a desaparecer ya que solamente existirá un jefe de ventas a nivel nacional. Como se trata de una absorción y no de una fusión en donde los cargos se pueden negociar, difícilmente puede llegar a ocupar un cargo de mayor jerarquía ya que Farrelly colocará,

en un puesto de esa naturaleza, a alguien de confianza, familiarizado con su cultura corporativa y que, en este caso, parece ser que la persona elegida será Nicolás Bustos.

Aparentemente, la única posibilidad que se presenta para Manuel, de permanecer en la compañía, sería aceptar un cargo de menor jerarquía, aunque podría mantener su nivel de ingresos, aunque resulta incierta la probabilidad tanto de hacer el planteamiento, cuanto de aceptarlo.

Considero pertinente ofrecer a Manuel Vera una salida pactada, con una indemnización que contemple el reconocimiento a su trayectoria en la empresa y a la situación personal a la que se le enfrenta por esta decisión, más aún con la premisa de que la política de Farrelly está muy enfocada al bienestar de su personal. Eventualmente, cabría la posibilidad de conectarlo con otra empresa en la que, con su prestigio profesional, pueda continuar desarrollando su actividad y su situación personal y familiar se vea impactada lo menos posible.

Cuando estos procesos son debidamente entendidos y manejados, pueden ser muy provechosos para las partes, tanto del lado empresarial como de las personas.

El entendimiento cabal de los objetivos que se persiguen con los cambios, de los pasos que se darán para su implementación y el papel que le toca jugar a las personas en el nuevo esquema, les permitirá a los involucrados situarse de maneja objetiva en su nuevo

rol y, a través de él, continuar aportando al desarrollo de la organización.

Sr. Vera, tenga confianza en sus capacidades y aptitudes, usted es una persona que ha surgido poco a poco en base a su esfuerzo y dedicación, estoy seguro que la organización para la que trabaja, que cultiva y ejerce sólidos valores, sabrá manejar la situación de la forma más equilibrada, para el profesional y el ser humano.

CASO DEL MES

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®

Diego MontenegroDirector de Negocios, INDEG

¿La sobre-evolución del marketing puede ser su perdición?

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octubre 2010 • OPINIÓN

Es una mañana fría y me desperté temprano. Con lo primero que me topé al abrir

los ojos fue con la gran pantalla LCD del televisor, situado frente a mí. Sentí un irresistible impulso por prenderlo, a pesar de la hora y de que estoy completamente consciente de que mi esposa odia que lo haga, sobre todo en aquellos días en los que uno pasa algo más de tiempo en el hogar. Salí victorioso en mi lucha y me quedé frente a aquel famoso aparato, pensando en que es muy probable que en un futuro muy cercano se cumpla esa pesadilla que teníamos de niños: los personajes de la televisión nos miran y ven lo que hacemos (mi mamá utilizaba este argumento para lograr que me quedara quieto unos cuantos minutos y no hiciera muchas travesuras).

En algunos años, cuando encienda usted este aparato, alguien le dirá del otro lado: “no has usado el champú aquel que te recomendé ayer”. Y usted, con altivez le responderá: “¿y por qué debería usarlo?”, a lo que el interactivo medio le contestará: “¡porque veo que se te está cayendo el pelo, mi amigo!”

¿Ficción? Al ritmo que van las cosas con la tecnología, la comunicación, el marketing y el intento de fidelización de clientes, no me extrañaría en lo más mínimo, que tengamos que incluir a otro miembro en la familia.

Y es que esto del marketing en los últimos años ha tenido una evolución más vertiginosa que la velocidad con la que los Chinos trabajan en sus fábricas para saturar de productos los mercados de todo el mundo. Y no se trata de una actividad nueva. Basta recordar que los emperadores

romanos eran unos expertos organizadores de “circos” para obtener el beneplácito de su pueblo y mantenerlo “entretenido”. Esto, en el lenguaje del marketing, sería lo que conocemos como “eventos, ferias y relaciones públicas”, con las debidas distancias por supuesto! Hagamos un recorrido rápido de los cincuenta años anteriores. En los años sesenta el factor que dominaba los mercados era la capacidad de producción, pues el cliente, mucho menos exigente, tendía a quedarse con una marca. Aparecieron entonces los caballeros de traje formal y singular forma de hablar: “los vendedores profesionales”. El vendedor hizo que aquel cliente con muy pocas prerrogativas de decisión, se convierta en “amo y señor”; que pueda escoger entre varias opciones y, además, argumentar a favor o en contra de cualquiera de ellas. Entraron en escena la negociación y los desesperados intentos para fidelizar a los clientes.

Había entonces que buscar los medios para que los clientes prefieran los productos de

un fabricante y no los de su competencia. Había que juntarlos en grupos, con otros clientes de similares características, para poder “dar en el blanco” y ofrecer algo que se ajuste a sus expectativas y

les genere valor. Ya por los años ochenta, se comenzó a hablar de “segmentación de clientes” como una herramienta para recobrar la rentabilidad perdida y conseguir que aquellos clientes “descarriados” regresen.

Cuando estoy impartiendo mi cátedra en la Universidad, les digo a mis alumnos que el cliente en esencia es “perezoso”. No le gusta hacer mucho esfuerzo para encontrar aquellos productos o servicios que le satisfagan. Tampoco piensa en lo “impensable”. Requiere de servicio permanente y de empresas que estén analizando constantemente sus necesidades (o las posibles en las que todavía no ha pensado). Quiere todo bueno, bonito y barato, y lo quiere para ayer. Este es el otro paso dado en la evolución del marketing: de los segmentos hacia el servicio al cliente como factor estratégico.

Haciendo caso a la última tendencia, las empresas han iniciado una carrera infernal de mejoramiento de sus procesos. Y no es criticable; la normalización (con todas sus ISO´s y variantes) permite, por lo menos,

poner la “casa en orden”. Levantar la información, documentarla, poner en práctica lo escrito, controlar, volver a levantar información, volver a documentar, volver a controlar, es un ciclo al que se van habituando y que no terminará jamás. La pregunta es: ¿garantiza todo esto que el cliente esté satisfecho con nuestro servicio? Me atrevo a decir que NO! Es más, iría un poco más allá al mencionar

que tanto manual (los he visto hasta para el uso de los sanitarios), ha hecho que muchas personas en las organizaciones, prioricen los procedimientos sobre los requerimientos personalizados de

Para encontrar la ansiada personalización, las empresas han recurrido a la búsqueda insaciable de información. Cualquier base de datos que ayude a complementar el “perfil” del cliente es un activo valioso.

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los clientes, dejando incluso de lado la actitud de servicio que, desde mi punto de vista, es lo que hace realmente la diferencia. Se trata a todos los clientes de la misma manera y se les entrega servicios estándares, con tiempos estándares y se estandarizan hasta las cartas de respuesta.

Por ventaja, algunas de las empresas lograron superar la “estandarización del servicio” y c o m p r e n d i e r o n que las relaciones con los clientes son el presente del marketing, tema que se lo analizará más a profundidad.

Cuando una empresa hace “broadcast”, es decir, cuando todos los clientes reciben el mismo mensaje, habrá que preguntarse: ¿qué se debe priorizar más en la organización, la estrategia o los costos? La respuesta es: depende de los objetivos que se han planteado y que se pretenden conseguir. Sin embargo, les aseguro que en las condiciones actuales, sólo existe una estrategia: LA DIFERENCIACIÓN (Porter debería olvidarse de su enfoque en costos). Si esta percepción es correcta, habrá que estar conscientes de que la estrategia de marketing no puede ser que todos los clientes reciban la misma oferta. Entonces, habrá que pasar del “brodcast” a la segmentación y luego a la personalización, esto es, a la estrategia UNO a UNO: un mensaje verdaderamente personal con gráficos y palabras relevantes, que impulsen al cliente a una acción

(ojalá y sea querer nuestro producto o servicio por siempre). Hemos

llegado a la generación de los años dos mil.

Para encontrar la tan anhelada personalización, las corporaciones han recurrido a la búsqueda insaciable de la información. Cualquier base de datos que ayude a complementar el “perfil” del cliente es un activo valioso. Los departamentos comerciales se han llenado de profesionales en “database marketing”, que son una clase especial de “cazadores” de información relevante, que permita conocer a cada cliente y llegar a él

para satisfacer su requerimiento individual.

Estoy seguro que más de una vez le han

llamado a su trabajo y le han ofrecido el mejor paquete de entretenimiento y vacaciones de su vida. A usted le interesa, pero el precio le parece muy alto. No se preocupe, porque el ofertante sabe que

usted tiene una o varias tarjetas de

crédito y le dice que el pago puede

ser deferido en el plazo que usted escoja. Usted

seguramente objetará que no tiene tiempo. No importa,

ya hablaron con su esposa e hijos (saben que tiene dos), y todos apoyan la idea de vacaciones de por vida en un club del Caribe. Su esposa se encargará de que tenga el tiempo. Una vez que se encuentre “cara a cara” con ellos, le aseguro que no tendrá escapatoria pues saben su historia y la de su familia y pareciera que lo conocen todo. ¿De dónde obtienen toda esta información? De una base de datos, ¡por supuesto!

Esta sobre-evolución del marketing puede ser la perdición para la futura comercialización. Los clientes ya no tienen privacidad. Se conoce todo sobre ellos. Antes se utilizaba esta

Esta sobre-evolución del marketing puede ser la perdición para la futura comercialización. Los

clientes ya no tienen su privacidad. Se conoce

todo sobre ellos.

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octubre 2010 • OPINIÓN

información para crear productos y servicios enfocados en las necesidades del cliente, ahora se los llama o se hace el contacto con ellos de alguna forma interactiva, para evidenciar la capacidad de personalización de cada empresa. ¿Entendemos que esto puede ser peligroso? Pues si! El problema es que la competencia está haciendo lo mismo. La racionalidad nos dice que no podemos quedarnos atrás y volvemos entonces al enfoque en el proceso. ¿Y los resultados? Excelentes! Vendemos cada vez más en este esquema personalizado y nos cuesta mucho menos. Los grandes equipos de vendedores, con todos sus problemas y controles, son cosa del pasado. ¿Y el cliente? Se siente insatisfecho, preocupado por su seguridad y saturado con todas estas cosas.

Ahora piense que la tecnología ha evolucionado a la par del marketing. El cliente ya no solamente va

a recibir el tradicional mensaje publicitario a través de la radio o el periódico. Ahora está en la Internet, en donde pasa navegando horas y horas, hasta en las madrugadas, y seguro es adicto a alguna red social como el Youtube o Hi5; intercambia cualquier cantidad de videos; se comunica con gente de todo el mundo, y desde luego recibe mensajes publicitarios. Y si no lo hace por esta vía, estoy convencido que no deja a su imprescindible compañero de 24 horas al día, su teléfono celular. Antes solo hacía y contestaba llamadas, ahora recibe mensajes (y muchos son de ofertas comerciales diseñadas especialmente para cada tipo de cliente).

Y por si esto fuera poco, los expertos en los avances tecnológicos dicen que va a poder descargar más aplicaciones, usar video móvil, hacer micro pagos y quien sabe cuántas aplicaciones más. Con la

tecnología 3.5 G, es muy probable que mientras vea a la otra persona cuando contesta la llamada, le pasen un micro comercial indicándole que no se olvide que conocen todo sobre él y que está a punto de salir el último modelo al mercado de teléfonos celulares, que incluye juegos de video en tiempo real. ¿Qué les parece?

Creo que este momento, es mejor prender el televisor y esperar a que los expertos del marketing todavía no vean a través de él. Sería vergonzoso tener que explicarles que el pijama que llevo puesto no me gusta pero que fue un regalo de mi suegra y que sobre eso no existe argumentación. Posiblemente, el personaje de la televisión contestará: “¡por eso te estoy hablando, tengo en mi base de datos que desearías cambiar tu estilo de vida y estar a la moda hasta cuando duermes!” A lo que yo replicaría: “¡tienes toda la razón!”

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ESCUELA DE GERENCIA

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ENFOQUEoctubre 2010 •

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DGEPROGRAMA DE DESARROLLO EN GERENCIA DE EMPRESAS CON ESPECIALIZACIÓN

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Nueva oferta de especialización del DGE

Al finalizar una exitosa etapa de formación gerencial con el programa DGE 2009, INDEG lanza al mercado una nueva propuesta de

capacitación.

El giro se concentra en los nuevos temas y el fuerte impacto en la formación integral, la responsabilidad social y la ética empresarial. Se ha innovado en cada una de las especializaciones actualizando contenidos, pero manteniendo la exigencia y el rigor académico que caracterizan al programa de Desarrollo en Gerencia de Empresas.

El DGE está dirigido a aquellos empresarios que buscan perfeccionar sus conocimientos y desarrollar habilidades de gestión, responsabilidad y liderazgo, adecuando estos nuevos conceptos a las tendencias del siglo XXI.

El programa cuenta con un módulo gerencial que abarca temas de interés general y se complementa con módulos de especialización que refuerzan la gestión en cada una de las áreas. Las opciones que se presentan son Logística, Finanzas, Marketing, Gestión del Talento Humano y Gestión de Proyectos.

La especialización de Logística en el mundo de las Operaciones está diseñada para perfeccionar el proceso de la cadena de suministros y mejorar las destrezas para relacionarse con el equipo humano.

La rama de Finanzas se enfoca en proporcionar a los responsables de la información financiera las herramientas necesarias para interpretar y analizar los datos de manera correcta y así tomar decisiones eficaces.

La oferta de Marketing se enfoca en una moderna concepción de las nociones de mercadeo para plantear estrategias competitivas y enfrentar los desafíos comerciales del mercado, en este nuevo milenio.

En el módulo de Gestión del Talento Humano se enfatizan en la tarea de gestionar adecuadamente el recurso humano para optimizar los resultados en la productividad y competitividad de las organizaciones.

Finalmente, la especialización en Gestión de Proyectos proporciona a los participantes las herramientas necesarias para la planificación y ejecución adecuada de los proyectos, cuidando todos los aspectos del mismo.

Reconocimiento internacional en RSE a prestigioso instructor de INDEG

Latin American Quality Institute (LAQI) otorgó al ecuatoriano Roque Morán Latorre (lado izquierdo de la fotografía), la certificación más importante

de América Latina como CONFERENCISTA DEL AÑO 2010, reconocimiento basado en su notable trayectoria y gestión en Responsabilidad Social Empresarial; acreditándolo además como conferencista internacional (ACCREDITED INTERNATIONAL SPEAKER). Estos reconocimientos atestiguan su misión y compromiso ante la nación ecuatoriana.

La calificación y acreditación fue otorgada en base a los exigentes criterios establecidos por LAQI y el respaldo internacional otorgados por más de veinte organizaciones a nivel mundial que visan conferir, a los profesionales destacados, el estímulo necesario para legitimar su éxito.

Las certificaciones emitidas por LAQI son reconocidas en un centenar de países, en virtud de las alianzas estratégicas que mantiene en los cinco continentes.