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ASAP Service Management Forum – www.asapsmf.org

Sostenibilità e strategia aziendale: quali impatti e quali vantaggi per le imprese?

Prof.ssa Lucrezia SonginiUniversità del Piemonte Orientale – Dipartimento di Studi per l’Economia e l’Impresa

Catena di fornitura della meccanica: creazione di valore,

innovazione, due diligence, tracciabiità e trasparenza

Bologna, 6 Aprile 2017


Agenda

Corporate social responsibility esostenibilità

Le determinanti dell’orientamento allaCSR/ sostenibilità

Strategia sociale e strategia di business:i possibili approcci

I vantaggi per le imprese

Gli impatti della CSR/sostenibilità: le strategie di servitizzazione la misurazione delle performance

per la comunicazione esterna la misurazione delle performance

per la pianificazione e il controllo La misurazione delle performance di

CSR/sostenibilità: luci ed ombre


Chi siamo

ASAP Service Management Forum


ASAP SMF – Sezione Automotive

Produttori di parti e componenti Case costruttrici Distributori Centri di assistenza Carrozzerie

Auto

Motocicli

Veicoli Industriali

Mezzi agricoli e macchine

movimento terra

ASAP SMF

Identificare le opportunità di miglioramento organizzativo e

gestionale del dopo vendita nel settore automotive

Lavoriamo con:

Obiettivo


Progetti di ricerca e di innovazione tecnologica e gestionale

Pubblicazioni di tipo tecnico-scientifico e divulgativo

Approfondimenti su aree tematiche cross-settoriali

Formazione “ad hoc”

Workshop – convegni sul Service Management

Creare cultura nel service


Sostenibilità e strategia aziendale: definizioni, approcci e vantaggi per le imprese


La Corporate Social Responsibility

“La responsabilità sociale d’impresa consistenell’integrazione volontaria delle dimensionisociale ed ambientale nelle operazionicommerciali, nei processi decisionali e neirapporti tra l’azienda e i propri interlocutori(stakeholder)”.

Libro Verde dell’Unione Europea “Promuovere un quadro europeo per la responsabilitàsociale delle imprese” - 18 luglio 2001Comunicazione della Commissione Europea del luglio 2002: “Responsabilità Sociale: un

contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile”.

CSR significa andare oltre la normativa

La CSR è basata sulla volontarietà

La CSR ha un forte legame con la sostenibilità: societàmigliore e ambiente più pulito


La sostenibilità

L’umanità ha la capacità di rendere sostenibile lo sviluppo -di garantire che esso soddisfi i bisogni del presente senzacompromettere la capacità delle generazioni future disoddisfare i propri bisogni

Rapporto Commissione Bruntland Our Common Future, 1987


CSR e sostenibilità

Lo sviluppo sostenibileLo stakeholder

managementapproach

La Corporate SocialResponsibility (CSR)


Le determinanti dell’orientamento alla CSR/sostenibilità

Driver esterni

1. Normative, direttive e raccomandazioni

degli organi istituzionali (es. DL

30/12/2016 n. 254)

2. Pressioni della comunità e dei gruppi

d’opinione

3. Socially Responsible Investment

Driver istituzionali

1. Stakeholder management approach

2. Orientamento di fondo, scelte

strategiche, obiettivi perseguiti

3. Gestione del rischio


Strategia sociale e strategia di business: i possibili approcci

La strategia sociale e gli obiettivi socialisono strumentali e subordinati allastrategia di business e agli obiettivicompetitivi ed economico-finanziari

L’impresa ha degli obblighi nei confrontidegli stakeholder perchè deve seguireprincipi e comportamenti etici, ma lastrategia sociale è distinta dalla strategiadi business

La CSR e la sostenibilità sonostrettamente integrate nella missione enegli obiettivi aziendali, così da giungere auna convergenza nel MLT tra obiettivieconomici, competitivi e sociali e trastrategia sociale e strategia di business.


I vantaggi della CSR/sostenibilità

Contribuisce a creare e mantenere un elevatoprofilo aziendale e un’immagine e reputazionepositive

Garantisce una forte coesione con gli stakeholder Crea un ambiente di lavoro migliore, più sicuro e

più motivante Migliora l’efficienza della gestione aziendale Protegge da azioni di boicottaggio Facilita l’accesso al credito Permette di usufruire di vantaggi fiscali e

semplificazioni amministrative Riduce il rischio di impresa Contribuisce ad aumentare il valore per gli azionisti

nei mercati in cui sono applicati rating di tipo etico(e.g. Dow Jones Sustainability Indexes, Domini400 Social Index, Ethical Index Euro ecc.)

Etc.


Sostenibilità e strategia aziendale: quali impatti per le imprese?


Le strategie di servitizzazione

Prodotto

Prodotto-Servizio

Prodotto +

servizi al prodotto

Prodotto +

servizi al prodotto/cliente


Strategie di servitizzazione «green»

Prodotto-Servizio

Servizi al prodotto / cliente

Ricambi Ricambi rigenerati

Servizi al prodotto

Tagliando Manutenzione green

Eco-drivingCorsi di guida

Mobilità Mobilità verde


La misurazione delle performance per la comunicazione esterna: gli strumenti

Annual report integrato con indicatori sociali eambientali

Bilancio ambientale

Bilancio sociale

Bilancio di sostenibilità

Integrated reporting


La misurazione delle performance per la comunicazione esterna: gli standard

Sustainability reporting Global Reporting Initiative GRI UN Global Compact Accountability 1000 - AA1000 SIGMA Sustainability reporting Prince’s Accounting for Sustainability Project - A4S International Integrated Reporting Council - IIRC

Bilancio ambientale Institute fur Oekological Wirstchaft – IOW Fondazione Enrico Mattei – FEEM

Bilancio sociale

Gruppo sul bilancio sociale - GBS


L’Integrated Reporting: principi guida ed elementi rilevanti


L’Integrated Reporting: il framework

13


La misurazione delle performance per la pianificazione e controllo

CSR e sustainability KPIs Comparative Business Scorecard Ethical Performance Scorecard Performance Prism SIGMA Sustainable Scorecard (Sigma

Project ) Integral Framework for Performance

Measurement Responsive Business Scorecard Thematic Balanced Scorecard Corporate Sustainability Performance

Pyramid Dartboards and Clovers of

Sustainability Model Sustainable Balanced Scorecard Etc.


SIGMA Sustainable Scorecard (Sigma Project )

Knowledge and skillsperspective

Internalperspective

Stakeholderperspective

Sustainabilityperspective

Key issuesOutcomeindicators

Performance driver

indicatorsTargets

Operationalinitiatives


La balanced scorecard sostenibile: opzioni 1 e 2

Opzione 1 Opzione 2

Kaplan & Norton, 2004


La balanced scorecard sostenibile: opzione 3

The business BSC The sustainability BSC


La balanced scorecard sostenibile: opzione 4


La misurazione delle performance di CSR/sostenibilità: luci ed ombre

2525

Pro Orientamento al lungo periodo Creazione e utilizzo di risorse intangibili e inimitabili Altruismo, legami fiduciari, dal sostegno reciproco,

dall’impegno profuso nell’impresa Founder effect Relazione più diretta tra rischio e responsabilità

personale Maggiore capacità di reazione alle difficoltà e

tensione al reinvestimento degli utili Minore burocrazia e impersonalità e conoscenza del

business

Contro

Problematiche legate al ricambio generazionale Chiusura al contributo di non famigliari al governo e alla

gestione dell’azienda Difficoltà a delegare a manager professionisti e

avversione al rischio ed eccessiva prudenza Volontà dei familiari di mantenere il controllo, anche a

costo di indebitare l’azienda Commistione tra famiglia e impresa e organizzazione

confusa Possibili comportamenti opportunistici di alcuni membri

familiari, nepotismo, litigi fra familiari

Luci

Maggiore credibilità e migliorequalità delle relazioni con glistakeholder:

Migliore liquidità dei titoli azionari sui mercatifinanziari

Riduzione del costo del capitale Maggiore attenzione da parte degli analisti

finanziari e migliore qualità delle loro opinioni Minori costi per litigiosità Maggiore capacità di attrarre e trattenere risorse e

contributi di vario tipo.

Supporto ai processidecisionali del management:

Ridefinizione degli obiettivi aziendali e dellestrategie

Nuovi criteri alla base delle scelte dipianificazione strategica, valutazione degliinvestimenti e allocazione delle risorse

Nuove logiche di valutazione delleperformance e incentivazione delmanagement

Strumento di governance asupporto delle decisioni delCdA

Anticipare in modo proattivol’orientamento delle istituzioni/legislatore

Ombre

Commitment e leadership deltop management

Difficoltà ad integrare ilcontributo delle diverse unitàorganizzative e funzioni (es.CSR/sostenibilità e AFC)

Ruolo della corporategovernance

Investimenti in IT

Costi associati alla rilevazione,elaborazione, comunicazionedelle informazioni e audit

Rischi di diffusione diinformazioni dalle quali iconcorrenti possono trarrevantaggio


Grazie per l’attenzione!!

Prof.ssa Lucrezia Songini

Università degli Studi del Piemonte Orientale

@ [email protected]

+39 (0321) 375403

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