Southwest Airlines: 1993 (A)

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El caso de LACC número 602-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-694-023. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para sudiscusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión enforma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

R O G E R H . H A L L O W E L L

J A M E S L . H E S K E T T

Southwest Airlines: 1993 (A)

En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de dos avionessin ruta asignada. Como con cualquier decisión de programación en Southwest, Pete McGlade, directorde planificación de programas, y su equipo, se enfrentaban al reto de cumplir los objetivos decrecimiento sin perder el enfoque. «El crecimiento controlado es fundamental», recalcaba McGlade,quien repasaba las alternativas finalistas: añadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar unservicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la línea aérea, Herb Kelleher, tomaríala decisión conjuntamente con el departamento de programación. Mirando su reloj, McGlade se diocuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del partido diario de «hackeysack»1 del departamentode programación. Mientras caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, sabía quela decisión final tendría que conservar la cultura y espíritu de Southwest que le había permitido ser laúnica línea aérea importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.

Historia. La línea aérea construida «con amor»

Aunque se constituyó en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro años más tardedebido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la nueva línea aérea en elmercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenían que no había demanda suficiente para treslíneas aéreas. Un año y medio después de que Southwest iniciara su actividad, esos mismoscompetidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de 1 «Hackeysack» es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego esmantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. Eljuego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.

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precios que desembocó en una reducción del 50% –a 13 dólares– en el precio del billete de Southwestentre Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada más empezar su andadura, lanueva línea aérea adquirió una imagen de «víctima» a los ojos, tanto de los empleados como del públicotejano.

La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas, el únicoaeropuerto de la ciudad hasta que se inauguró el Aeropuerto Internacional Dallas Fort Worth (DFW).Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelosde Southwest que partían de Dallas salían de Love Field.

El amor también desempeñaba un papel importante en el marketing inicial de la línea aérea.Analizando las posturas competitivas de las líneas aéreas presentes en Texas en 1971, la agencia depublicidad y el departamento de marketing de Southwest desarrollaron un tema descrito como«claramente divertido» para diferenciar la línea aérea2. El tema giraba en torno a un «Tema de Amor»con «Máquinas de Amor» (máquinas impresoras de billetes casi instantáneas) y «Pociones de Amor»(bebidas durante el vuelo). Southwest se apodaba «El alguien allá arriba que le quiere».

Un servicio con amor también significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o más vuelos al díaen una ruta concreta) y puntuales, además de tarifas bajas sin restricciones. La política de Southwest deofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971,permitía a viajeros de negocios y de ocio, que normalmente habrían cubierto la distancia en coche entrela mayoría de sus pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto enavión.

La línea aérea construida con amor creció a un ritmo constante durante los años setenta. A finales dela década, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulación y la expansión más allá de Texas. Enaquella época, los expertos del sector opinaban que las comidas, asientos preasignados, afiliación a unsistema de reservas y un sistema de rutas en radiales a partir de un centro eran factores de éxito críticospara una línea aérea. Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorporó. Sin embargo,se hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba: «En aqueltiempo, la dirección admitió que, con la desregulación, el entorno competitivo sería menos estable.Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento para darnos estabilidad y más flexibilidad.»

En abril de 1993, Southwest era la séptima línea aérea en importancia (en referencia al número depasajeros) en Estados Unidos, y se enorgullecía de un historial de buenos resultados económicos (véanselos Anexos 1 y 2 para datos financieros). La línea aérea servía a la mayoría de los mercados del suroeste,además de ciudades como Chicago, en el norte, y Cleveland, en el este (véase el Anexo 3 para un mapade rutas). En aquel tiempo, la línea aérea era la línea intraestatal número 1 en California, mercadocaracterizado por un intenso tráfico norte-sur para negocios y ocio, antiguamente dominado por laslíneas aéreas nacionales más importantes, como United Airlines, American Airlines y USAir.

La línea aérea había conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta frecuencia y bajo costede los años setenta. En 1993, también estaban disponibles tarifas restringidas, billetes comprados conuna antelación de 21 o 3 días, o comprados a mitad de precio con una antelación mínima de un día bajola política «Los amigos vuelan gratis», de Southwest (véase el Anexo 4 para programas de descuentostípicos). Todas las tarifas eran equivalentes o inferiores a los precios de otras líneas aéreas, lo quepermitía a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por otras líneasaéreas (véase el Anexo 5). Southwest seguía centrándose en los vuelos de corta distancia y, en 1993, laduración media de un vuelo de Southwest era de 65 minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutivaresponsable de clientes, comentaba: «Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos 2 Véase el caso de la Harvard Business School, «Southwest Airlines (A)», número 575-060.

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que ofrecer un servicio mejor y más cómodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche encasa y volar con nosotros».

A mediados de 1993, Southwest había ganado 12 veces la «triple corona» extraoficial del sector delíneas aéreas. Esta distinción se otorgaba por tener el menor número de quejas, retrasos y maletasperdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un período de un mes, basándose en los datos que elDepartamento de Transporte de Estados Unidos empezó a recoger en septiembre de 1987. Southwesttambién ganó la triple corona durante todo el año 1992. Ninguna otra línea había ganado la triplecorona, aunque los competidores a veces hacían afirmaciones que Southwest discutía en sus anuncios(véase el Anexo 6).

El modelo de Southwest

Southwest había sido la única línea aérea rentable en Estados Unidos en 1992. Para conseguir esteexcepcional logro, se había diferenciado a través de su énfasis en el servicio, las operaciones, el controlde costes, el marketing, su gente y la cultura corporativa.

El servicio Southwest. Diversión para toda la familia

Southwest diferenciaba su servicio en términos del estilo con el que se prestaba. Comentaba undirectivo de operaciones: «Aquí, somos como una gran familia y las familias se reúnen para divertirse.Los pasajeros también forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.»

La diversión incluía juegos a bordo del avión, como «Quién tiene el agujero más grande en sucalcetín», así como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se había retrasado. Uno de lospreferidos era «Adivina el peso del agente de la puerta de embarque». Algunos auxiliares de vuelo sedisfrazaban de conejos y repartían huevos pintados en Pascua. Otros se escondían en loscompartimentos para el equipaje de mano y así sorprender a los pasajeros cuando los abrían paracolocar su equipaje. Sin embargo, la diversión se mantenía dentro de unos límites. Barrett observaba: «Aprimera hora de la mañana, la gente de negocios sólo quiere leer su periódico»3.

La diversión no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los empleados recordabanla actuación de «rap» de Herb Kelleher en el vídeo-clip de la empresa, y su foto en la portada de TexasMonthly disfrazado de Elvis Presley. Southwest ofrecía a los empleados una variedad deacontecimientos sociales, que incluían un juego de tira y afloja, en el cual competían cuerpos locales depolicía y bomberos.

Southwest convirtió la diversión en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades, vicepresidenta de«público», comentaba:

«Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto, simpáticas. Queremosasegurarnos de que van a sentirse bien aquí y que, al mismo tiempo, los pasajeros se sientan biencon ellos. La diversión y la simpatía salen del corazón. No queremos sonrisas forzadas. Queremosuna persona abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quieraayudar.»

3 «How I Dit It: Pampering Customers on a Budget», Working Woman, abril de 1993.


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La dirección de la línea aérea hacía todo los posible para fomentar una buena relación entreempleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y aprovisionamiento,describía un ejemplo:

«Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque tradicionales impresas(sin asientos asignados) cuando venían a facturar su equipaje. De este modo, no tenían que hacerdos colas (los pasajeros normalmente recibían tarjetas de embarque en un mostrador cerca de lapuerta). El problema era que el empleado que recogía las tarjetas en la puerta tenía que leer lo quedecían, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de embarque de plástico quenormalmente dábamos a los pasajeros. ¿Sabéis qué pasó? Los empleados tenían que concentrarseen leer, en vez de dar la bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gustó, ni tampoco a lospasajeros.»

Operaciones

Las operaciones de Southwest diferían de las de las otras grandes líneas aéreas de Estados Unidos envarios aspectos. Primero, Southwest expedía todos sus billetes y no utilizaba ningún sistema de reservasinformatizado, como Apollo o Sabre. Las agencias de viajes recibían una comisión estándar del 10%,pero tenían que ponerse en contacto directamente con la línea aérea para reservar asientos. Comoresultado, sólo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a través de una agencia de viajes,frente a un promedio del 90% para el sector en general.

Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayoría de los pasajerosde Southwest volaban sin escalas, sólo de origen a destino. El 30% de los pasajeros de Southwest sequedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un destino posterior, normalmente en elmismo avión. Aunque el precio que cobraba Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelosdirectos (en vez de dos vuelos separados), generalmente no promocionaba el servicio de conexión(frente al servicio sin escalas). Los ejecutivos comentaban que la expansión de la línea aérea más allá desu base en el suroeste había tenido como resultado un aumento del número de pasajeros que viajabanmás allá de un solo destino.

Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco tráfico de ciudades pequeñas, o alos aeropuertos más pequeños y de menos tráfico de ciudades grandes. Love Field, en Dallas; Midway,en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de estos últimos. El Aeropuerto Internacional de LosAngeles (LAX) era uno de los pocos aeropuertos grandes con tráfico intenso que servía la línea aérea.Esta dependencia de aeropuertos secundarios en los mercados más importantes hacía que no fuera tancómodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras líneas a vuelos de Southwest, oviceversa. Sin embargo, según Jim Wimberly, sí permitía obtener un ahorro del 15-25% en el tiempopromedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de emplear menos tiempo en el rodaje previo aldespegue, así como en las puertas de embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en círculo ypara mantener la altura).

Cuarto, la línea aérea no transfería equipaje directamente a otras líneas aéreas («equipaje interlínea»)porque, según un ejecutivo, «Southwest no coordina sus servicios con otras líneas aéreas».

Quinto, sólo se servían a bordo bebidas y cereales, las mayorías de las veces cacahuetes.

Sexto, aunque el 84% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones laborales eran,según Ann Rhoades, «excelentes». Proseguía:

«La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, así que todo el mundoecha una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a ordenar el interior del avión entre


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vuelos; los agentes del servicio de rampa (empleados de equipaje) se fijan en el estado de losaviones y los pilotos, a veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que sedespegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la cláusula “aquellas funcionesdesempeñadas históricamente por” como parte de las definiciones del puesto de trabajo, y todo elmundo siempre ha hecho prácticamente de todo aquí.

»Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta deotra línea aérea. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su personal de tierra. Es una cosaque intentamos evitar, más que nada por las limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez,uno de nuestros pilotos empezó a cargar maletas en ese tipo de situación. El sindicato detrabajadores de equipaje de la otra línea aérea presentó una reclamación contra nosotros.Simplemente no podemos trabajar así.»

Séptimo, Southwest sólo volaba reactores Boeing 737. La compañía tenía una flota de 150 avionesque, en total, hacía una media de 1.500 vuelos al día. El 737 era el avión más pequeño de la flota deBoeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo afirmaba que Southwest podía comprar Boeing737 nuevos por aproximadamente 27 millones de dólares cada uno, y que el valor de mercado promediode los aviones en la flota de la compañía era de aproximadamente 20 millones de dólares cada uno. Los737 tenían una vida útil media de 20 años. La media de edad de los aviones de Southwest era de 7 años,una de las medias más bajas del sector. Otras líneas aéreas importantes de Estados Unidos volaban conuna gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenían 5 o más tipos distintos de avión fabricados porBoeing, McDonnell Douglas o Airbus Industries.

Southwest también difería de sus competidores en el tiempo necesario para «dar la vuelta» a unavión. Dar la vuelta se refería al tiempo que pasaba desde el momento en que se colocaban los calzos enlas ruedas de un avión, lo que significaba su llegada a la puerta, hasta el momento en que se retirabanesos calzos, lo que marcaba el comienzo de la salida. Este período incluía el tiempo que los pasajerostardaban en subir y bajar del avión, así como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje,vaciar y limpiar los aseos, limpiar y repostar el avión, aprovisionar comida y bebida4, y realizar lainspección previa al vuelo. El último paso era la firma del «formulario del equipo de vuelta». Se tratabade un formulario entregado al agente de la puerta, que indicaba el tiempo previsto en tierra y el númerode pasajeros para el vuelo siguiente. Cuando el avión estaba listo para salir de la puerta (marcando elfinal de tiempo en calzos), el agente de puerta escribía la hora de salida en el formulario y entregaba unacopia al personal de vuelo de abordo. La información en el formulario se utilizaba para medir lacapacidad de un equipo de dar la vuelta al avión en 15 o 20 minutos, o menos. Los equipos estabancompuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al avión.

El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario del equipo devuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest, dos de cada tres aviones estaban listospara salir en 15 minutos o menos. Este tiempo había aumentado progresivamente a medida que la líneaaérea empezaba a volar en una mayor variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos teníanprogramados tiempos de vuelta de 20 minutos.

Control de costes

El control de costes constituía una parte dominante de la filosofía de Southwest. Varios directivoshacían hincapié en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes: «Las líneas aéreas no tienenproblemas de ingresos, tienen problemas de costes.»

4 Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades, losvuelos eran abastecidos previamente y se traía hielo en cada aeropuerto.


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Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:

«Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de los otrosmiembros. Como parte de “este vivir en familia”, debemos vigilar muy de cerca nuestros costes.No podemos competir a menos que nuestros costes sean iguales o inferiores a los de nuestroscompetidores y, para ello, necesitamos la colaboración de todos. Por ejemplo, cuando el precio delcombustible se disparó durante la crisis del Golfo Pérsico, Herb envió una carta a cada pilotopreguntándole si podía contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaronun nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes que era igual de seguro y ahorraba unporcentaje significativo del combustible consumido en esas maniobras.»

Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:

«Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quién ofrezca el mejorprecio. Trabajamos con la mayoría de estos proveedores desde hace muchos años, por lo queconocen nuestras normas de servicio y seguridad. Si podemos comprar el combustible a mejorprecio en Houston que en El Paso, y si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible demás, lo cargaremos en los aviones para aprovechar el precio más bajo.»

Pete McGlade, director de programación, observaba:

«Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada aeropuerto cobra preciosdiferentes. Por término medio, ascienden a unos 2,50 dólares en nuestra red, aproximadamente 2dólares por pasajero en los aeropuertos pequeños, y entre 6 y 8 dólares en los aeropuertosgrandes.

»Otro factor de coste importante es el número de salidas desde un aeropuerto determinado.Queremos asegurar la máxima productividad de nuestro personal y maquinaria, así que influyemucho la cantidad de tráfico que sale de un aeropuerto. El nivel óptimo mínimo para nosotros esde 20 salidas al día. Es decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye unbuen nivel para nuestra capacidad (véase el Anexo 7 para los niveles de personal en las puertasde embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los aeropuertos de más tráfico, alo mejor podemos captar a los clientes pero no podemos conseguir las puertas suficientes paraatenderles.»

Herb Kelleher resumía la postura de la línea aérea respecto al tema de costes:

«Es fácil ofrecer un servicio fantástico a un coste elevado. Es fácil ofrecer un servicio nefasto aun coste bajo. Lo que ya no es tan fácil es ofrecer un servicio fantástico a un coste bajo, y eso es loque pretendemos hacer. Para ello, tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmentetodos los gastos superiores a 1.000 dólares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,sino porque sé que si ellos saben que estoy al tanto, tendrán mucho más cuidado.»

El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Véase el Anexo 8 para datosadicionales sobre costes y competencia.

Marketing

Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios de la línea aérea,su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto) y nivel de servicio («amor»),recalcando la imagen de línea aérea pequeña oprimida por las grandes y de empresa autóctona deTexas. A medida que crecía la línea aérea, seguía destacando su precio, su comodidad y su servicio.


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Un ejecutivo describía el marketing de Southwest para ciudades nuevas:

«Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos una enorme campañapublicitaria. Hemos tenido mucho éxito en el Oeste Medio con nuestra “Campaña de gente lista”,una serie de anuncios que dicen a una ciudad que es lista (por ejemplo, Louisville, sede delKentucky Derby y nuestra ciudad más reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luegoseñalan lo listo que es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos ycredibilidad. Normalmente, contactamos individualmente con líderes de opinión y les damosalgún tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.»

Las promociones solían incluir un componente de relaciones públicas. Estas variaban desde untorneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald McDonald5,hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una bandera de Texas, llamándolo «La Estrella Solitaria sobreTexas». Otros aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la relación deSouthwest con Sea World, tanto de Texas como de California (véase el Anexo 9).

Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: «Cuando los clientes han volado tres vecescon nosotros, están enganchados.» Joyce Rogge, directora de publicidad y promociones, observaba:«Tenemos muchos embajadores: nuestros clientes» 6.

Personas

Ann Rhoades describía su función en el área de personas:

«Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos empleados aSouthwest que encajen en la organización. Para ello, utilizamos técnicas de selección que ayudana identificar actitudes más que habilidades, y filtramos a los empleados potenciales por una seriede entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basándonos en lasrespuestas a preguntas como: “¿Cuál fue el momento en que pasó más vergüenza?”, que se leplantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra parte importante delproceso de selección. Vienen voluntariamente a Love Field, forman parte del jurado de selección yaportan opiniones valiosísimas que se utilizan en el proceso de toma de decisiones.

»Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratación por homólogos. Lospilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una recomendación de contratar o no aun comité. Empleados de línea entrevistan a candidatos y luego hacen una recomendación decontratar o no contratar a la dirección. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, portanto, lo fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La única restricción es queno pueden haber relaciones de dependencia jerárquica directa entre parientes. A toda persona queviene de parte de un empleado de Southwest se le garantiza una entrevista.»

Rhoades también afirmaba que la rotación de personal había sido de un 7% por término medio en lacompañía durante los últimos 4 años, aunque llegaba hasta el 40% en California, debido a problemas decoste de la vida (empleados de la misma categoría cobraban el mismo sueldo independientemente dedónde estuvieran destinados). Estas cifras, con la excepción de California, estaban muy por debajo delpromedio del sector. La rotación proyectada en 1993 era tan sólo de un 4,5% a nivel global de lacompañía.

5 Las Casas Ronald McDonald eran una obra benéfica desarrollada por McDonald para permitir a los familiares de niños enfermosestar cerca de ellos durante visitas a hospitales.

6 Southwest insistía en el uso de una «C» en Clientes.


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La compañía era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados Unidos en 19927, loque demostraba la satisfacción de los empleados con Southwest. Un conductor de taxi de la zona deDallas comentaba: «¿Southwest? Sí, es un lugar estupendo donde trabajar. Dicen que es como una granfamilia».

Gran parte de la formación en Southwest estaba centrada en la creación de equipos. La formacióntenía lugar en la «Universidad de las Personas» de Southwest, que tenía dos campus. Se ofrecíaformación cruzada y daba un amplio margen a los empleados para permitirles servir mejor a losclientes. Una regla utilizada por un directivo de línea era: «Haz lo que quieras para complacer a uncliente mientras te sientas cómodo». Ann Rhoades afirmaba: «Queremos que la gente pida perdón, nopermiso», y citaba el ejemplo de un directivo que cometió un error que costó 100.000 dólares a lacompañía y que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.

El reconocimiento constituía un elemento importante en la motivación de empleados y directivos. Lasede social de Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante el verano y los viernes,excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a disfrazarse) tenía literalmente miles defotos de empleados tomadas en celebraciones, muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba unatarjeta de cumpleaños personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy amenudo con Southwest), y se celebraban todos los demás acontecimientos importantes en la vida de unempleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los directivos estaban llenos de recuerdosde experiencias y reconocimientos, además de las inevitables fotos de aviones.

El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:

«Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su formaciónacadémica, podría serles negado en otras líneas aéreas, tenemos la plantilla más leal que tepuedas imaginar. También ahorramos dinero, porque quizá no tengamos que pagarles tantocomo a otros contratados desde fuera de la organización.»

La remuneración variaba en función de la categoría. Los auxiliares de vuelo nuevos ganaban 13,37dólares por cada viaje estándar en una sola dirección (menos de 244 millas), y una décima parte de esacantidad base por cada 40 millas adicionales en los viajes más largos8. Un directivo observaba:«Nuestros auxiliares de vuelo cobran sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sinomás». Los auxiliares de vuelo podían hacer tantos viajes como quisieran y podían intercambiar o darviajes a otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar de vuelopara que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podían dictar sus propias horas y elnúmero de días que trabajaban. Como resultado, un directivo observaba: «Algunos auxiliares de vuelono hacen ningún vuelo durante varios meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150vuelos en un mes. Realmente depende de ellos». Este no era el caso en muchas líneas aéreas, donde lasnormas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra, los vendedoresde billetes y los representantes del servicio telefónico empezaban con un sueldo base de 6,25 dólares lahora, y el empleado medio en estas categorías ganaba 20.000 dólares al año.

7 El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, «The 100 Best Companies to Work for in America», tenía seis categorías en lascuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tenía un 5 en «Oportunidades» y«Compañerismo/Simpatía», y un 4 en «Sueldo/Prestaciones Extrasalariales», «Seguridad de Empleo», «Orgullo en elTrabajo/Empresa» y «Transparencia/Justicia». Los autores también observaban que lo mejor de Southwest era que «es muydivertido trabajar aquí», y lo peor era que «a lo mejor tengas que trabajar como un negro».

8 Los auxiliares de vuelo también cobraban unas dietas de 2 dólares por cada hora que pasaban fuera de su ciudad base, ademásde una habitación de hotel gratis. La remuneración base aumentaba anualmente hasta más de 30 dólares por segmento de vuelo enel caso de auxiliares de vuelo con muchos años de antigüedad en la compañía.


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Si bien los niveles globales de remuneración en Southwest están por debajo de los de otras líneasaéreas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con su organización. Algunosdirectivos decían haber recibido ofertas de otras líneas aéreas, que ofrecían dos o tres veces su sueldoactual. Como decía John Jamotta, director de planificación de programas: «La satisfacción psicológicaque me da mi trabajo aquí en Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respectoa las líneas aéreas. Podría ganar bastante más trabajando para un competidor, pero me sientocomprometido de verdad con Southwest».

Todos los empleados tenían derecho a participar en los beneficios de la compañía, que era el únicotipo de programa de jubilación que ofrecía la compañía. Cada año se repartía un porcentaje de losbeneficios antes de impuestos de la compañía entre los empleados, en función de su sueldo. En 1992,esta participación era equivalente a un 8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable aotros planes de jubiliación a partir de los 5 años de antigüedad, pero no se podía retirar hasta lajubilación o la baja de la compañía (aunque se podía utilizar como aval para un préstamo). Losempleados podían escoger entre seis modalidades de inversión, una de las cuales eran acciones deSouthwest Airlines (símbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de entrada de la sedecentral), pero se les animaba a diversificar su inversión si el porcentaje invertido en LUV era demasiadoelevado. Un 10% de las acciones de Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleadosrecalcaban que sentían un vínculo directo entre su involucración personal y el éxito de la compañía, y elplan de participación en los beneficios les permitía participar en el éxito de la empresa.

La cultura corporativa. «Una pátina de espiritualidad»

Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus competidores era «unapátina de espiritualidad». Un observador ajeno a la organización comentaba acerca de una visita a lasoficinas de Southwest:

«Nunca había visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones familiares. Nadie llega amenos de tres metros de otra persona sin que se le diga por lo menos hola. Durante mi primeramedia hora allí, pensaba que era todo teatro pero, si hubiera sido sólo teatro, no lo podrían haberaguantado durante los varios días que estuve allí.»

Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a otros lugaresdonde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas, por ejemplo, pasaban un díatrabajando en una estación Southwest una vez cada seis semanas, «para asegurarnos que estamos encontacto», según Pete McGlade, que llevaba una camiseta con el lema SWA= «Schedulers WithAttitudes» (programadores con actitud).

Ann Rhoades describía las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con tusclientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que querer trabajar yutilizar el sentido común; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el humor disipa el estrés), y 5)no puedes ser un elitista.

A la luz del crecimiento de la línea aérea y la diversidad geográfica cada vez mayor de susoperaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella llamaba «el ambientedel lugar». Creó un comité de cultura, compuesto por 60 empleados de línea de todos los niveles delsistema, que representaba a todos los departamentos, categorías laborales y regiones. El comité se reuníacuatro veces al año y tenía numerosos subcomités que trabajaban en diversos proyectos durante todo elaño, todos ellos destinados a conservar el «espíritu familiar» de la compañía. Los miembros del comitédedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre departamentos de modo que (en palabras deBarrett) «siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración, y


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que estemos trabajando todos para una meta común». Uno de los primeros productos del comité fue unpequeño libro de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes, titulado «TheBOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest Airlines» (El LIBRO sobreel servicio: El aspecto que tiene un servicio escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El librodescribía actos de servicio legendarios realizados para pasajeros, centrándose en el empleado que realizóel acto.

En línea con la cultura de diversión en Southwest, la compañía envió a todos los empleadosejemplares de la declaración de misión de Southwest disfrazados de premios en cajas gigantescas deCracker Jacks. Ann Rhoades observaba: «Así, pensábamos que lo leerían».

John Jamotta describía con estas palabras la cultura de Southwest:

«En Southwest, la comunidad es lo más importante. La gente tiene que soltar su ego personal.Sin el éxito de la comunidad, no puedes tener éxito personal. A Estados Unidos le iría bien unabuena dosis de la cultura de Southwest. El país necesita personas dispuestas a dedicarse más a lacomunidad y menos a sí mismas.»

Expansión

La estrategia de crecimiento

Southwest perseguía una estrategia de crecimiento conservadora. La primera prioridad era laexpansión dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga,Southwest utilizaba aviones nuevos para añadir capacidad a la red actual o añadir vuelos sin escalaentre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en elcurso de un año cualquiera, el 85% de la expansión era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 avionesnuevos se utilizarían para apoyar la expansión interna.

Desde la desregulación a finales de los años setenta, Southwest se había expandido progresivamentehacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansión externa se orientaba según las oportunidades queiban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento de Midway Airlines en 1991, Southwest tenía laoportunidad de entrar en Midway Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. HerbKelleher se comprometió verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurándole 112 salidas diarias desdeMidway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave del departamento deprogramación, incluso si significaba renunciar a otras oportunidades de expansión. El Anexo 10 muestrael crecimiento en las salidas semanales desde Midway y en la red total de Southwest.

Un ejecutivo describía una expansión típica de Southwest:

«No hacemos mucha investigación de mercado. Herb y los programadores eligen un mercadoapropiado y luego negociamos las puertas. No queremos tomar más puertas de las necesariaspara empezar, pero nos gusta saber que podemos conseguir más cuando haga falta, a medida quecrece el mercado. Las negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudadesque nos están pidiendo que utilicemos su aeropuerto.

»Sin embargo, tenemos un problema con la expansión. Se nos pide continuamente queentremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la demanda. Tenemos que crecer demanera controlada. Nuestra principal limitación es encontrar suficientes instalaciones.»


11

Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:

«Cuando tomamos una decisión, hablamos con Herb acerca de los factores económicos entierra, los factores económicos en el aire, la situación económica en general y el aspecto espiritual,es decir, el efecto sobre nuestra gente.

»Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad nueva sea acordecon la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por ejemplo, si los vuelos sufren continuosretrasos, puede hundir la moral de nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puedehacerles menos entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.

»Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos enprimera línea de contacto con el cliente como para puestos de dirección. Tenemos que creer que alpúblico le gustará nuestro tipo de servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avión atoda prisa, ni escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avión. Nopodemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.»

La estrategia de penetración de mercados

Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la determinaciónde precios, describía cómo la compañía enfocaba la valoración de rutas nuevas, sobre todo cuando eldestino u origen de una ruta era una ciudad nueva:

«Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el mercado. Cuandoentramos, muchas veces el uso del transporte aéreo ha bajado como resultado de precios altos yun servicio mediocre. Con frecuencia, podemos cuadruplicar o quintuplicar el número depasajeros en una ruta determinada. Como mínimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamosnuestros precios para competir contra el transporte en tierra más que contra el servicio aéreoexistente. Como resultado de ello, nuestros precios están por lo menos un 60% por debajo de losprecios de líneas aéreas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80% menos. Una de lasmaneras de averiguar si los precios están lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestrastarifas en las fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red yganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes de explotación.»

John Jamotta, director de planificación de programas, hablaba acerca de los factores de cargade Southwest:

«Según los sabios del sector, los factores de carga están relacionados con el grado de dominioen un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra manera. Al principio, cuandoSouthwest entra en una ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de lamedia. Cuando entramos con un precio bajo, el mercado crece más deprisa que los mediosaportados para satisfacerla, con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestroscompetidores responden y bajan sus precios, esto estimula aún más al mercado, y la demandasigue creciendo por encima de la oferta.

»Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, añadimos cada vez más servicio y, finalmente,la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo cual puede llevar con el tiempo a unfactor de carga promedio. Diferentes ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difícilpredecir el tiempo exacto, pero la tendencia es bastante clara.»

La estrategia de penetración de mercados de Southwest tenía un impacto dramático sobre grannúmero de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi cuadruplicó el mercado de


12

pasajeros de Oakland-Burbank a los dos años de iniciar el servicio. Menos de tres años después de suentrada, USAir y United, las líneas aéreas mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prácticamentehabían dejado de existir en el mercado y Southwest se había hecho con casi todo el mercado. ElAnexo 11 muestra el «efecto Southwest» sobre el mercado Burbank-Oakland. Un estudio reciente delDepartamento de Transporte afirmó que el crecimiento espectacular de Southwest se había convertidoen «la principal locomotora» de los cambios que se estaban produciendo en el sector de las líneas aéreas(véase el Anexo 12 para un resumen del informe).

La decisión de expansión inmediata

Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el equipo de programaciónrepasaban sus opciones.

La primera opción era expandirse dentro de la red actual y añadir un segmento nuevo directamenteentre Detroit y Phoenix. Más de 500 personas en cada ciudad habían escrito cartas pidiendo la rutaDetroit-Phoenix. Un directivo observaba:

«Parece que existe un elevado tráfico de personas de negocios entre Detroit y Phoenix, muchaspersonas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que están dispuestas a hacer escala enPhoenix, pero siguen con el avión hasta que llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo quepodemos hacer tres viajes de ida y vuelta al día en esta ruta, con nuestro factor de carga promediodel 65%. Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de atraer apersonas a una ruta como ésta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a precios fabulosos.»

Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos serían ligeramente superiores al promedio de lared de Southwest de 2,50 dólares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe porpasajero sería de aproximadamente 2,75 dólares en Phoenix y 3,25 dólares en Detroit.

La segunda opción era entrar en el mercado de Dayton. Con una población de 970.000 personas,Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de Chicago. Poner en marcha unservicio a Dayton permitiría a Southwest contribuir a sus objetivos de crecimiento en Chicago. Todos losdestinos serían vuelos de recorrido corto, con una duración media de 50 minutos, por lo menos a cortoplazo. El patrón histórico de vuelos entre Dayton y Midway había sido relativamente estable durante losdos últimos años, aunque se habían ido incrementando progresivamente las tarifas. El Anexo 13 facilitauna historia del mercado. El aeropuerto tenía relativamente poco tráfico y quedaba espacio suficientepara futuras ampliaciones, si era necesario. Las tasas de puerta y aterrizaje serían inferiores a la mediade la red Southwest de 2,50 dólares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe porpasajero sería de aproximadamente 2,00 dólares en Dayton.

La última opción consistía en establecer una base en la Costa Este, iniciando el servicio en Baltimore.Con una población de 2,4 millones de personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche otren desde Washington D.C. El Anexo 13 muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore(incluyendo Washington D.C. y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore está a 611 millas deChicago, lo que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y salíande Baltimore tendrían por el momento una duración media de 90 minutos, dada la distancia deBaltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tenía poco tráfico y tendríacapacidad suficiente para una expansión futura como base en la Costa Este. Se consideraba que las tasasdel aeropuerto se situaban en un nivel próximo a la media de la red.

Sin embargo, había dudas respecto a la entrada en Baltimore. Además de su distancia de la red,muchas personas temían que a la línea aérea le fuera imposible encontrar empleados tipo Southwest en


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la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest posiblemente renunciaría a una ciudad si no podíaconservar la cultura de «amor» de Southwest. Otro motivo de preocupación eran las condicionesclimáticas en la Costa Este. El modelo Southwest habían tenido tanto éxito en el pasado porque la líneaaérea había reducido los retrasos al mínimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la moral de losempleados y el servicio al cliente. En una ocasión anterior, Southwest había entrado en Denver y luegohabía dejado la ciudad porque el clima de Denver era responsable de más del 50% de los retrasos quesufría la red entera. Cualquier entrada en Baltimore tendría que ser gradual para conocer los altibajosdel clima de la Costa Este, así como para identificar los problemas de personal.

Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades propuestas,diciendo: «Tenemos una filosofía de precio, basada en el kilometraje, que no cambiaremos para entrar enuna ciudad nueva o crear una ruta nueva.» Véase el Anexo 14 para información sobre precios históricos.El precio para rutas de tres a tres horas y media (como sería el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix,cuya duración era de tres horas y media) era, por término medio (todos los asientos), de 99 a 129 dólaressólo ida o sólo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de más de tres horas de duraciónexperimentaban una reducción del coste total del 20-25%, debido a una serie de factores que incluían unuso más eficiente del combusible, manteniendo una altura elevada y uniforme, así como menos tasasagregadas en los distintos aeropuertos.

Los directivos también estudiaban el número de vuelos que debían programar en una ciudad nueva:«Nos gusta entrar en principio con diez salidas al día, pero esperamos subir rápidamente a veintesalidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos puertas».

Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construcción:

«Intentaría entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40 personas. Conrespecto a los costes de construcción, es difícil saber sin pedir presupuestos pero por lo general, cuestaaproximadamente 1 millón de dólares montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a estasmismas en un aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto más pequeño, el coste podría ser de500.000 dólares.»

Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones y gastos deexplotación idénticos a los que se daban en las operaciones día a día normales. El coste de este alquilerera de 4.000 dólares la hora que, según un ejecutivo, «aporta una rentabilidad razonable».

Conclusión

Mientras McGlade y el equipo de programación reflexionaban sobre la decisión de programación,pensaban en la importancia del foco y la fiabilidad para el éxito continuado de Southwest. John Jamottarecalcaba que había 13.0009 planificadores de programas en Southwest:

«Cada decisión de programación que adoptemos debe ser coherente con nuestra estrategia.Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta coherencia es necesaria paraasegurar que todo el mundo comprenda las decisiones de programación.»

McGlade secundaba estas afirmaciones: «Si hay confusión respecto al servicio, va a haber confusiónen la primera línea de contacto. Si hay múltiples mensajes, ¿cómo puedes esperar que un empleado losimplemente todos?»

9 La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.


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Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas más difíciles de cuantificarque los aspectos económicos en tierra y en el aire. ¿Cómo encajaría la decisión en el modelo deSouthwest? ¿Y en la estrategia de crecimiento? ¿Qué impacto tendría sobre la «pátina de espiritualidad»de Southwest ¿Cómo reaccionaría Herb a su recomendación?


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Anexo 1 Cuenta de resultados consolidada (en miles de dólares, excepto los importes por acción)

Ejercicios finalizados el 31 de diciembre de

1992 1991 1990Ingresos de explotación:

Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421Carga 33.088 26.428 22.196

Otros 28.262 19.280 20.142

Total ingresos de explotación 1.685.178 1.313.605 1.186.759

Gastos de explotación:Sueldos, salarios y prestaciones extrasalariales 501.870 407.961 357.357Combustible y aceite 243.543 225.463 242.001Materiales de mantenimiento y reparaciones 120.578 97.598 82.887Comisiones de agencias 106.372 81.245 72.084Alquileres de aviones 64.169 49.161 26.085Tasas de aterrizaje y otros alquileres 102.717 83.177 61.167Amortización 101.188 86.202 79.429Otros gastos de explotación 262.105 219.852 183.870

Total gastos de explotación 1.502.542 1.250.669 1.104.880

Ingresos de explotación 182.636 62.936 81.879Otros gastos (ingresos):

Gastos financieros 58.941 43.939 32.001Intereses capitalizados – 15.350 – 15.301 – 13.738Ingresos financieros – 10.344 – 10.631 – 7.595Pérdidas (ganancias) ajenas a la explotación, netas 2.552 1.089 – 3.542

Total otros gastos 35.799 19.096 7.126

Beneficio antes de impuestos y efecto acumulativo delcambio de principio contable 146.837 43.840 74.753

Provisión para impuestos 55.816 16.921 27.670

Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio delprincipio contable 91.021 26.919 47.083

Efecto acumulativo del cambio de principio contable 12.538 ––– –––

Beneficio neto 103.559 26.919 47.083

Importes por acción:Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de

principio contable 0,97 0,31 0,55Efecto acumulativo del cambio de principio contable 0,13 ––– –––

Beneficio neto 1,10 0,31 0,55

Importes pro forma suponiendo que el método nuevose aplica retroactivamente:Beneficio neto 91.021 27.109 47.538

Beneficio neto por acción 0,97 0,32 0,56


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Anexo 1 (continuación) Balance consolidado (en miles de dólares, excepto acciones e importes poracción)

31 de diciembre de

1991 1990Activo:Activo circulante:

Caja y equivalentes de caja 411.036 260.856Cuentas a cobrar 51.787 47.507Existencias de piezas y suministros, a coste 30.758 23.036Gastos anticipados y otros activos circulantes 12.505 8.602

Total activo circulante 506.086 340.001

Inmovilizado material, a coste:Equipos de vuelo 1.842.517 1.551.519Inmovilizado en tierra 287.923 218.522Entradas pagadas en contratos de compra de equipos de vuelo 212.904 182.932

2.343.344 1.952.973Menos provisión para amortización 559.052 458.779

1.784.292 1.494.194Otros activos 2.599 3.096

2.292.977 1.837.291Pasivo y recursos propiosExigible a corto plazo:

Cuentas a pagar 78.358 54.970Pasivo acumulado 216.648 150.870Pasivo en tráfico aéreo 55.850 42.069Impuestos a pagar 6.744 377Parte a corto plazo de la deuda a largo plazo 10.760 6.583

Total exigible a corto plazo 368.360 254.869

Deuda a largo plazo menos parte a corto plazo 699.123 617.016Impuestos diferidos 133.430 105.757Ganancias diferidas de la venta y retrocesión en arriendo de aviones 224.645 222.818Otros pasivos diferidos 13.166 8.310

Compromisos y contingencias

Recursos propios:Acciones ordinarias, valor nominal, 1,00 dólar: 200.000.000 accionesautorizadas:92.472.755 acciones emitidas en 1992 y 42.437.922 acciones emitidas en1991 92.473 42.438Reserva de prima de emisión 155.938 81.987Beneficios retenidos 605.928 507.259

854.339 631.684Menos acciones rescatadas, a coste (2.904 acciones en 1992; 217.732acciones en 1991) 86 3.163

Total recursos propios 854.253 628.521

Total pasivo y recursos propios 2.292.977 1.837.291

602-S02 -17-

Anexo 2 Southwest Airlines Co. Resumen de 10 años (en miles de dólares, excepto los importes por acción)

Datos financieros consolidados seleccionados Ingresos de explotación: Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421 973.568 828.343 751.649 742.287 656.689 519.106 433.388 Carga 33.088 26.428 22.496 18.771 14.433 13.428 13.621 13.643 12.115 10.357 Otros 28.262 19.280 20.142 22.713 17.658 13.251 12.882 9.340 4.727 4.491 ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– Total ingresos de explotación 1.685.178 1.313.605 1.186.759 1.015.052 860.434 778.328 768.790 679.672 535.948 448.236 Gastos de explotación 1.502.542 1.250.669 1.104.880 917.426 774.454 747.881 679.827 601.148 467.451 379.738 ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– Beneficio de explotación 182.636 62.936 81.879 97.626 85.980 30.447 e 88.963 78.524 68.497 68.498 Otros gastos (ingresos), neto 35.799 19.096 7.126 b – 13.356 c 620 d 1.374 g 23.517 f 17.740 649 4.927 ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– Beneficio antes de impuestos 146.837 43.840 74.753 110.982 85.360 29.073 65.446 60.784 67.848 63.571 Provisión para impuestos 55.816 16.921 27.670 39.424 27.408 8.918 15.411 13.506 18.124 22.704 ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– Beneficio neto 91.021 a 26.919 47.083 71.558 57.952 20.155 50.035 47.278 49.724 40.867 Beneficio neto por acción ordinaria y equivalente de acción ordinaria 0,97 a 0,31 0,55 0,79 0,61 0,21 0,51 0,51 0,56 0,46 Dividendos en metálico por acción ordinaria 0,05300 0,05000 0,04835 0,04665 0,04415 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335 Total activo 2.292.977 1.837.291 1.471.138 1.415.096 1.308.389 1.042.640 1.061.419 1.002.403 646.244 587.258 Deuda a largo plazo 699.123 617.061 36.956 354.147 369.541 251.130 339.069 381.308 153.314 158.701 Recursos propios 854.253 628.521 604.851 587.316 567.375 514.278 511.850 466.004 361.768 314.556 Ratios financieros consolidados Rentabilidad del activo total promedio (en porcentaje) 4,4 a 1,6 3,3 5,2 5,1 1,9 4,8 5,6 8,1 8,1 Rentabilidad de los recursos propios promedio 11,7 a 4,4 7,9 12,4 10,8 4,0 10,3 11,4 14,7 14,2 Deuda como porcentaje del capital invertido 45,0 49,5 35,1 37,6 39,4 32,8 39,8 45,0 29,8 33,5 Estadística de explotación consolidada Pasajeros de pago transportados 27.839.284 22.669.942 19.830.941 17.958.263 14.876.582 13.503.242 13.637.515 12.651.239 10.697.544 9.511.000 RPM (miles) 13.787.005 11.296.183 9.958.940 9.281.992 7.676.257 7.789.376 7.388.401 5.971.400 4.669.435 3.893.821 ASM (miles) 21.366.642 18.491.003 16.411.115 14.796.732 13.309.044 13.331.055 12.574.484 9.884.526 7.983.093 6.324.224 Factor de carga (en porcentaje) 64,5 61,1 60,7 62,7 57,7 58,4 58,8 60,4 58,5 61,6 Promedio de millas de viajes con pasajeros 495 498 502 517 516 577 542 472 436 409 Viajes volados 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124 175.421 Tarifa promedio para pasajeros 58,33 55,93 57,71 54,21 55,68 55,66 54,43 51,91 48,53 45,57 Ingresos de pasajeros por RPM 11,78 f 11,22 f 11,49 f 10,49 f 10,79 f 9,65 f 10,05 f 11,00 f 11,12 11,13 Ingresos de explotación por ASM 7,89 f 7,10 f 7,23 f 6,86 f 6,47 f 5,84 f 6,11 f 6,88 f 6,71 7,09 Gastos de explotación por ASM 7,03 f 6,76 f 6,73 f 6,20 f 5,82 f 5,61 f 5,41 f 6,08 f 5,86 6,00 Coste de combustible por galón (promedio) 60,82 f 65,69 f 77,89 f 59,46 f 51,37 f 54,31 f 51,42 f 78,17 f 82,44 85,92 Número de empleados a fin de ejercicio 11.397 9.778 8.620 7.760 6.467 5.765 5.819 5.271 3.934 3.462 Tamaño de flota a fin de ejercicio 141 124 106 94 85 75 79 70 54 46 (a) Excluye el efecto acumulativo del cambio de principio contable de 12,5 millones de dólares (0,13 dólares por acción). (b) Incluye ganancias de 2,6 millones de dólares por la venta de aviones y 3,1 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros. (c) Incluye ganancias de 10,8 millones de dólares por la venta de aviones, 5,9 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros y 1,2 millones de dólares de la resolución de una contingencia. (d) Incluye ganancias de 5,6 millones de dólares por la venta de aviones y 3,6 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros. (e) Incluye los resultados de TranStar hasta el 30 de junio de 1987. (f) Incluye una ganancia neta de 10,1 millones de dólares por el abandono de la actividad de TranStar y 4,3 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros. (g) Incluye una ganancia de 4 millones de dólares por la venta de posiciones de entrega de aviones. (h) Incluye las cuentas de TranStar a partir del 30 de junio de 1985. (i) Incluye aviones arrendados.

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1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985h 1984 1983

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Anexo 3 Mapa de rutas de Southwest Airlines: verano de 1993

Pacific Mountain Central Eastern


19

Anexo 4 Programa de descuentos típico de Southwest Airlines

Ruta: Phoenix a El Paso

Tarifa sin restricciones: 59 dólares (tarifa de ida y vuelta, 118 dólares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 98 dólares (no había tarifasólo para ida).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 21 días: 44 dólares (tarifa de ida yvuelta, 88 dólares).

Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 118 dólares (para dos billetes, no habíatarifa sólo para ida)

Ruta: San Luis a Detroit

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 dólares (tarifa de iday vuelta, 158 dólares).

Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69dólares (tarifa de ida y vuelta, 138 dólares).

Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 112 dólares (no había tarifasólo para ida).

Tarifa de ida comprando con una antelación de 21 días: 46 dólares (tarifa de ida y vuelta, 92dólares).

Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 158 dólares, días laborables, antes de las19,00 horas/138 dólares en otros horarios (para dos billetes, no había tarifa sólo de ida).

La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en función de losesfuerzos de la línea aérea para maximizar ingresos.


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Anexo 5 Anuncio de Southwest


21

Anexo 6 Anuncio de Southwest


22

Anexo 7 Niveles de personal de tierra

Jim Wimberly dio una aproximación del personal de tierra de Southwest necesario en base alnúmero de salidas en una ciudad media servida por Southwest:

10 salidas, 35 personas




Añadió: «A partir de 30 salidas no se ahorra mucho, porque se solapan las horas de vuelo, por lo quehay que seguir añadiendo gente, incluyendo personal de rampa y puerta, y también vendedores debilletes. En realidad, no está tan mal, porque nuestro competidor medio trabaja con al menos tresveces la cantidad de personal de tierra que nosotros».

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92


24

Anexo 9 Aviones de Southwest


25

Anexo 10 Salidas semanales

Porcentaje de Porcentaje deexpansión de salidas totales

Total Salidas correspondiente a correspondiente asalidas desde Midway Midway Midway

Enero de 1991 7.141 276 ––– 4Enero de 1992 7.868 306 4 4Enero de 1993 9.063 399 8 4Enero de 1994 10.521 494 7 5

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27

Anexo 12 Comunicado de prensa del Departamento de Transporte

EDICION MARTES DAT 35-9311 de mayo de 1993 Contacto: Ed O'Hara

Tel.: (202) 366-5571

SEGUN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DETRANSPORTE, SOUTHWEST TRANSPORTA MASPASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES

Southwest Airlines se ha convertido en la línea dominante en los mercados de mayor tráfico delpaís, según un estudio realizado por el Departamento de Transporte.

Según el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con más pasajeros en los 48estados contiguos, Southwest ahora transporta más pasajeros que cualquier otra línea aérea,incluyendo cada una de las «Tres Grandes». Estos 100 mercados representan cerca de un tercio de lospasajeros nacionales. En términos de pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugarentre las líneas aéreas estadounidenses.

El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido «en la principal locomotora» en loscambios que se están produciendo en el sector de líneas aéreas, afirmó el informe. Southwest tienecostes de explotación mucho más bajos que la mayoría de las líneas aéreas y su presencia ha dadolugar a tarifas que son la mitad de las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest noestá presente. La línea aérea se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados deelevado tráfico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-Phoenix.

El estudio halló que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres pasajeros en losmercados estadounidenses más importantes. Debido a la competencia de bajo coste de Southwest, laslíneas aéreas grandes raras veces intentan competir con la línea aérea radicada en Dallas.

A medida que continúa el crecimiento de Southwest, otras líneas aéreas se verán obligadas adesarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia corta.

El estudio sugiere que las líneas aéreas nuevas de bajo coste desempeñarán un papel importanteen el futuro. Podrían servir de modelo para los precios de Southwest y podrían llenar los huecosdejados por otras líneas aéreas que están recortando sus servicios en mercados dominados porSouthwest.

El estudio determinó que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest eran muchomás bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio finalizado el 30 de septiembre de1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde no está presente Southwest, para distancias demenos de 250 millas y de 251-500 millas, eran de 110 y 130 dólares, respectivamente. En mercados condistancias similares donde está presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las líneasaéreas eran de 56 y 58 dólares, respectivamente.


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Anexo 12 (continuación)

Durante el último año, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en el número delíneas aéreas nuevas. Unas dieciséis líneas aéreas nuevas han iniciado su actividad, incluyendo cincoque ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres líneas aéreas han sido autorizadas para iniciarsu actividad, y el Departamento está tramitando solicitudes de nueve líneas aéreas nuevas.

El estudio del Departamento de Transporte también halló:

– En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participación media del 65%,comparado con menos del 40% para la mayoría de las líneas aéreas en sus propios mejores mercados,a excepción de Northwest que tiene una participación del 43%.

– La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor tráfico, muestra larapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia dominante en mercados de elevado tráfico.Después de varios años intentando competir con el servicio de bajo coste de Southwest paraaumentar su participación en el mercado, otras líneas aéreas han desistido de estos esfuerzos.

– Los costes unitarios de otras líneas aéreas son un 50-70% superiores a los de Southwest, aexcepción de America West, cuyos costes unitarios son un 20% más.

El estudio fue resultado de la inspección regular por el Departamento de la estructura competitivadel sector de líneas aéreas. En 1990, el Departamento de Transporte finalizó un estudio exhaustivo dela competencia entre líneas aéreas y publicó sus hallazgos. Desde entonces, ha actualizadoperiódicamente ese estudio. Durante el último año, Southwest ha adquirido un mayor protagonismoen el sector. Este estudio analiza el efecto de la línea aérea sobre precios y servicio.

Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, aDOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.


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Anexo 13 Historias de mercados

1992 19931er trim. 2º trim. 3er. trim. 4º trim. 1er. trim. 2º trim.

Detroit-PhoenixDetroit (aeropuerto City y Metro) – Phoenix:

Orígenes y salidas (O+S)a 6.669 6.579 6.199 5.940 6.705 6.859Tarifa media sólo de ida (en dólares) 157 151 139 157 171 166

DaytonDayton-Chicago (Midway y O'Hara):


Dayton-Filadelfia:Orígenes y salidas (O+S)a 978 1.138 982 1.035 991 1.316Tarifa media sólo de ida (en dólares) 185 144 141 157 192 164

Dayton-San Luis:Orígenes y salidas (O+S)a 624 740 698 571 646 681Tarifa media sólo de ida (en dólares) 185 145 148 156 188 167

BaltimoreBaltimore (BWI, DCA, IAD)b -Chicago (Midway y O'Hara):


1989 1990 1991 1992Desglose de O+Sa por aeropuertoChicago (Midway y O'Hara) y:

BWI 22.104 23.607 24.825 24.809DCA 65.728 65.310 65.538 67.085IAD 14.134 14.048 14.037 14.258

–––––– –––––– –––––– ––––––Total 101.966 102.965 104.400 106.152

Cleveland y:BWI 7.076 6.772 6.563 5.889DCA 13.825 13.181 10.539 7.864IAD 3.777 3.653 4.074 3.225

–––––– –––––– –––––– ––––––Total 24.678 23.606 21.176 16.978

Louisville y:BWI 2.458 2.327 2.490 2.357DCA 7.312 7.312 6.797 6.995IAD 415 511 616 510

–––––– –––––– –––––– ––––––Total 10.185 10.150 9.903 9.862

aMuestra del 10%.

b BWI (Aeropuerto Internacional Baltimore Washington) está situado al sur de Baltimore, entre Baltimore y Washington, D.C.;DCA (Aeropuerto Nacional de Washington) está situado en D.C.; IAD (Aeropuerto Washington Dulles) está situado a unos 30minutos del D.C., en los barrios residenciales de Virginia.


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Anexo 14 Precios de Southwest

El compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia empresarial a largo plazo seevidencia en las tarifas medias para el cuarto trimestre de 1992 (indicadas en los datos del Formulario41 del Departamento de Transporte) en los mercados originales de Southwest servidos desde hacecasi 22 años:

(en dólares)DALLAS-HOUSTON 51,90 (239 millas)DALLAS-SAN ANTONIO 48,10 (248 millas)HOUSTON-SAN ANTONIO 50,20 (192 millas)

Es interesante comparar estas tarifas con las tarifas medias en mercados de distancia comparableno servidos por Southwest. Por ejemplo:

(en dólares)LAGUARDIA-WASH. D.C. 95,70 (214 millas)LAGUARDIA-BOSTON 92,60 (185 millas)MIAMI-TAMPA 107,80 (204 millas)ST. LOUIS-MEMPHIS 156,90 (256 millas)ATLANTA-NASHVILLE 160,00 (214 millas)ATLANTA-CHARLOTTE 163,60 (227 millas)

Incluso en mercados más pequeños, donde Southwest ha sido la única línea aérea desde haceaños, nuestra estrategia de tarifas bajas ha sido superior a la tentación de subir tarifas de formaindiscriminada. Nuestras tarifas medias (para el cuarto trimestre de 1992) en los mercados siguientes,servidos exclusivamente por Southwest, son buenos ejemplos de ello:

(en dólares)KANSAS CITY-TULSA 49,00 (223 millas)KANSAS CITY-OKLA. CITY 47,40 (312 millas)EL PASO-LUBBOCK 49,40 (294 millas)EL PASO-MIDLAND 49,30 (246 millas)AUSTIN-MIDLAND 54,40 (290 millas)ALBUQUERQUE-AMARILLO 49,00 (277 millas)ALBUQUERQUE-LUBBOCK 46,20 (289 millas)

Como ejemplos de tarifas medias de Southwest para mercados de mayor distancia, se incluyen:

(en dólares)LOS ANGELES-ALBUQUERQUE 74,00 (677 millas)ALBUQUERQUE-ST. LOUIS 100,00 (934 millas)PHOENIX-SAN ANTONIO 95,00 (843 millas)

Fuente: Documento de la compañía.

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Southwest Airlines: 1993 (A)