TÄHÄN TULEE ESITYKSEN OTSIKKOmyy.haaga-helia.fi/~h00478/A_Str/A_StrategianMittaaminen.pdf · Kts Southwest airlines esimerkkiä ... Strategi nen tavoite. Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu,

Strategia käytännössä

Mittarit strategian suunnan varmistajina

Riitta RautavaKlo 17.40 –

• Strategian suunnittelutehtävän hiominen.

• Strategiset mittarit kytkettynä strategiakarttaan.

• BSC

• Jakautuminen ryhmiin, KAHVIPAUSSI

Klo 19.10

• Mittarit case-yrityksen strategioihin, ryhmät

• Lopputulos sellaiseen muotoon, että voi esittää luokassa (dokumenttikamera, one drive/share point, tikku, fläppi, …)

Klo 19.50

• Purku

Mitä tähän mennessä on tehty?

Riitta Rautava

2

Strategia käytännössä - mittaaminen

trendit

Tiedon

keräys

Analysointi

Vaihtoehdot

Valinta

Strategian

suunta

Mittarit

Operatiivinen

toiminta

Toimenpid

esuunnitel

mat

Mittaaminen

Korjaavat

toimenpiteet

€€

Tällä tunnilla ja ensi tunnilla

Riitta Rautava

3


trendit

Tiedon

keräys

Analysointi

Vaihtoehdot

Valinta

Strategian

suunta

Mittarit

Operatiivinen

toiminta

Toimenpid

esuunnitel

mat

Mittaaminen

Korjaavat

toimenpiteet

€€

Riitta RautavaStrategia käytännössä - mittaaminen

4

Strategian

määrittely

Edistymisen

seuranta

(mittarointi)

Arviointi ja

ohjaus

Organisaation

toiminta•Jalkauta

toimenpiteet

•Viesti

•Johda

Raportoi

Toinen tapa esittää edellisillä

sivuilla oleva jatkuva prosessi

Strateginen suunta, valinnat Strategiakartta – visualisoidaan keskeiset asiat

Missä pitää onnistua? Critical success factor

MITÄ PITÄÄ SAADA TEHDYKSI

Miten erotumme muista?

Mitä emme tee?

Mistä tulee/on kilpailuetu?

Strategiakartoissa näkyy syy-seuraussuhteita

Asiakasarvon näkyminen!!!!!!!!!!!!!!!! (tätähän pohditaan Canvaksessaheti aluksi)

Muista sidosryhmä ja erityisesti omistajanäkökulma

Oppimistehtävä 4:ssa oli mahdollista käyttää myös Sinisen meren arvoprofiilia tai Canvas-mallia

Riitta Rautava

5


Strateginen tavoite

Vision tulee olla tavoitteellinen

Tietty tulos, hyöty tai olotila, joka aiotaan saavuttaa tiettynä aikana.

Ennen kaikkea tahtotila, jossa hyötyvät (tärkeimmät) sidosryhmät

Tavoitteiden tulee olla yhdensuuntaisia, myös monimutkaisessa, suuressa organisaatiossa

Oikea tavoitetaso: jopa mahdottomat tavoitetasot, jotka saavat ihmiset ajattelemaan eri tavalla, ohjaavat tahtotilaan, riittävän pitkän ajan kuluessa

Realistisuus: etsittävä rajoja (benchmarking) ja uskottava tavoitteisiin

Mitattavuus: määrälliset ja laadulliset

Riitta Rautava

6


Oppimistehtävä 4 – jos tarkennettavaa

Tarkista ennen seuraavaa oppimistehtävää, että kartassasi on jotain tai kaikki nämä elementit (vrt artikkelit)

Keskeiset asiat, mitä tulee saada tehtyä

Keskeiset asiat, mitä EI tehdä

Pahimmat pullonkaulat, jotka estävät vision toteutumisen

Usein liittyy osaamiseen tai rahoitukseen, mutta myös olemassa olevat prosessit ovat jäykkiä/monimutkaisia jne.

Voi liittyä myös organisaatiokulttuuriin – voitko esittää sen strategiakartassa ja miten sen esittäisit? Kts. Seur. slide

Riitta Rautava

7


Visuaalinen kuva ymmärrettävä

Ei sisällä mitään strategiajargonia

Keskustele vierustoverisi kanssa

Kerro vierustoverillesi hissipuheena (1 min), mitkä olivat sinun työssäsi keskeiset strategiset valinnat? Vierustoverin tulee KUULLA ja YMMÄRTÄÄ – joten esittämiäsi

keskeisiä valintoja ei voi olla kolmea enempää. Mikä on siis kaikkein tärkeintä saavuttaa?

Vierustoverisi toistaa kuulemansa, sinä voit kirjata ylös.

Pohdi, tulivatko ydinasiat selkeästi esiin?

Riitta Rautava

8


Strateginen tavoite ja strategiakartta oppimistehtävässä Strategiakartan eri tasoille TAVOITTEET, jotka vievät

kohti visiota / tahtotilaa

Hyvin formuloitu tavoite on todennettavissa – sitä voidaan seurata. Esim. ’osaamisen kehittäminen’ tarkenna MINKÄ

osaamisen ja mitä tasoa tavoitellaan)

Vältä epämääräisyyksiä, liian laajoja käsitteitä, pyri yksiselitteisyyteen

Kts Southwest airlines esimerkkiä

Viilaa vielä tuotostasi tarvittaessa ennen jalkautustehtävän alkua. Ole rohkea Katso tarpeeksi

kauas!Riitta Rautava

9


MITTARIT STRATEGIAN TOTEUTTAMISEN TUKENA

Mittareiden avulla voidaan…

muokata strategiasta konkreettisia tavoitteita

viestiä koko henkilöstölle konkreettiset strategiset tavoitteet

ohjata henkilöstö jalkauttamaan strategia

seurata strategian toteutumista

Palkita henkilöstöä tehdyistä tavoitelluista toimenpiteistä

Riitta Rautava

10


Mittaamisen prosessilähde: esim. Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä (Lönngvist, Jääskeläinen etc 2010)

Suunnittelu Käyttöönotto

Mittarit johtamisen

välineenä

Mittaa myös matkaa, ei vaan lopputulosta –lopputuloshan on jossain vuosien päässä

Aseta siis osatavoitteita, joiden toteutumista voit mitata ja seurata

Mitä kauemmas nykypäivästä mennään, sitä epätarkemmalle tasolle osatuotoksen slu jää

Muutosjohtamisesta tuttu muutosmatka on oiva ajattelutapa tähänkin

Riitta Rautava

12


Strategi

nen

tavoite

Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu,käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 1/3 Suunnittelu

Mitattavat tekijät – perustuvat strategiaan

Kullekin mitattavalle tekijälle mittari

Mistä data saadaan?

Miten usein mittaus toistetaan ja raportoidaan?

Kuka vastaa mittareista?

Mikä on mittarin tavoitearvo?

Kenelle ja missä mittaustulokset raportoidaan?

Usein olemassa jo mittareita ja kyse on päivityksestä

Riitta Rautava

13


Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu, käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 1/3

Käyttöönotto – mittarijärjestelmien rakentaminen

Ensimmäisten mittaustulosten saaminen

Tarkoittaa esimerkiksi tietojärjestelmien tuottamien raporttien rakentamista

T I E D O T U S organisaatiossa

Riitta Rautava

14


Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu, käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 3/3

Käyttö johtamisen välineenä

Mittaustulosten käsittely kokouksissa

Käyttö päätöksenteon välineenä

Riitta Rautava

15


Tasapainotettu tuloskortti – Balancedscorecard Ei paras mahdollinen työkalu ALOITTAMAAN strategisen

suunnan pohtimista

’Vapaamuotoinen’ strategiakartta ei rajoita ja jos pohtijajoukko on riittävän laaja, se sisältää kaikki BSC:n näkökulmat ja monia, jotka ehkä eivät tule sitä kautta näkyviin

BSC on hyvä väline, kun lähdetään pohtimaan tarvittavia toimenpiteitä tarkemmin ja määrittelemään niille mittareita

Riitta Rautava

16


Riitta Rautava

17

Tavoite Mittari

Taloudellinen

näkökulma

Tavoite Mittari

Prosessi

näkökulma

Tavoite Mittari

Oppimis

näkökulma

Tavoite Mittari

Asiakas

näkökulma

Visio ja

strategia


Neljä näkökulmaa

Taloudellinen näkökulma

kuvaa sitä, miltä organisaation tulisi näyttää omistajien näkökulmasta, jotta se olisi onnistunut taloudellisesti

Asiakasnäkökulma

mikä kuva asiakkailla tulisi olla organisaatiosta, jotta se saavuttaisi visionsa.

Sisäisten prosessien näkökulma

määritellään ne prosessit, joissa organisaation on oltava erinomainen, jotta omistajat ja asiakkaat olisivat tyytyväisiä.

Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma

määrittelee, miten organisaatio säilyttää vision saavuttamiseksi tarvittavan kyvyn muuttua ja kehittyä.

Neljä näkökulmaa voivat vaihdella eri organisaatioissa strategisten painotusten ja toiminnan suuntaviivojen mukaan. Valittujen näkökulmien tulee kuvastaa niitä toiminnan alueita, joihin halutaan kiinnittää erityistä huomiota.

Riitta Rautava

18


SMART- tavoitteet

Spesific = spesifinen, yksilöllinen, määritetty

Measurable = mitattavissa

Achievable = saavutettavissa

Realistic/Relevant = realistinen ja merkityksellinen

Timed = aikataulutettava

Riitta Rautava

19



20

Oppiminen

Ja kasvu

Sisäiset

prosessit

Asiakas

Southwest esimerkki


21

Strateginen teema/periaate:

Operatiivinen tehokkuus


Tulos, ROI

Kasvu

liikevaihdossaVähemmän

koneita

Lisää uusia

asiakkaita, säilytä

olemassa olevat

Aikataulut

pitävät

Halvimmat

hinnat

Nopeat

kenttätoiminnot

Huippuun viritetty

kenttähenkilöstö

Mitkä tekijät saavat aikaan operatiivisen tehokkuuden?

- Lisää asiakkaita, vähemmän koneita

Strateginen periaate

Miten teemme tuon?

- Aikataulut pitävät, hinnat ovat alhaiset

Miten teemme tuon? Mikä pitää olla kunnossa

- Nopeat kenttätoiminnot

Saammeko henkilöstön tähän?

- kouluta, palkitse

Oppiminen

Ja kasvu

Sisäiset

prosessit

Asiakas

Southwest esimerkki


22

Strateginen teema/periaate:

Operatiivinen tehokkuus


Tulos, ROI

Kasvu

liikevaihdossa

Vähemmän

koneita

Lisää uusia

asiakkaita, säilytä

olemassa olevat

Aikataulut

pitävät

Halvimmat

hinnat

Nopeat

kenttätoiminnot

Huippuun viritetty

kenttähenkilöstö

Mitä strategialla

tahdotaan

saavuttaa

Miten

mitataan

Mittarit:

-Parannus

-Taso

-…

Mitä toimenpiteitä

tarvitaan…

Nopeat

kenttätoiminnot

Näitä pohditaan

Esim. Sisäisen prosessin näkökulma

Riitta RautavaStrategia käytännössä -mittaaminen

23

http://www.authorstream.com/Presentation/afreenali-124565-balance-

score-cards-strategy-maps-bsc-sm-balancescorecard-business-

finance-ppt-powerpoint/

Mittareiden luokittelua

Tuottavuuden mittaaminen

Aineettoman pääoman mittaaminen

Tietovirtojen mittaaminen

Riitta Rautava

24


Tuottavuusmittarit – perinteiset toimialattavoitteena parantaa tuottavuutta

Tuottavuuden taso

Autoa valmistuu / päivä

Montako asiakasta / 1 palveluhenkilö

Tuottavuuden muutoksen

Edelliseen mittaukseen vertailu

Mikä ongelma?

Kokonaistuottavuus = Kaikki tuotokset/Kaikki panokset

Yksikkökustannus = kustannukset/tuotokset

Välilliset tuottavuusmittarit

Laatuvirheiden lkm

Laite- ja konehäiriöiden lkm

Työilmapiirikysely

sairauspoissalotRiitta Rautava

25


Palvelutuotannon tuottavuusmittarit

Tuotos (transaktio) + vaikutus (joka näkyy vasta myöhemmin)

Ensin tunnistettava palveluun liittyvät osat (tuotokset) ja avattava myös vaikutuskäsite

Esimerkkinä:

Lääkärissäkäynti

Tuotos: asiakasta / tunti

Vaikutus: saavutettu parempi olotila

Riitta Rautava

26


Aineettoman pääoman mittaaminen

Tunnistaminen, esim.

Osaaminen, maine, asiakassuhteen laatu

Yrityskulttuuri !

Mittaaminen

Arvioinnit, kyselyt

Asiakaskyselyt, mainekartoitukset

Esim. Osaaminen – mitataan koulutukseen käytettyjä resursseja

Riitta Rautava

27


Tietovirtojen mittaaminen Vuorovaikutus synnyttää tietovirtoja

Asiakkaan kanssa

Organisaation sisällä, kun jalostetaan tietoa

Jne.

Palvelutuotannossa keskeinen elementti

Hiljaisen tiedon jatkuva siirtyminen ja kehittyminen => aineettoman pääoman kasvattaminen

Mitkä asiat kertovat tästä?

Tietojärjestelmien toimivuus

Asiakaskontaktien määrä

Intranet sivujen latausmäärät

Jne.

Riitta Rautava

28


Kuinka hyvä mittari on

Mittarin ominaisuudet

Validiteetti

Reliabiliteetti

Käytännöllisyys

Relevanssi

Mittaustilanne Käyttötarkoitus

Käytettävät resurssit (aika ja raha)

Muut käytössä olevat mittarit

Menestystekijän ominaisuudet Merkityksellisyys

Mitattavuus

Riitta Rautava

29


Mikä pitää muuttua?

Organisaatiokulttuurissa vallitsee

’näin me/mä on aina tehty’

’tota visiota ei kyllä näillä resursseilla voi saavuttaa’

’jos teen ahkerammin, täältä vähennetään porukkaa’

…

Yleinen muutoksen vastustamisen henki

Onko tuttua?

Miten esittäisit strategiakartassa toimintamalli tasolla? (alin taso) Mihin isompaan strategialogiikkaan tai liiketoimintamalliin tai näkökulmaan tämä voisi liittyä?

Riitta Rautava

30


Documents

TÄHÄN TULEE ESITYKSEN OTSIKKOmyy.haaga-helia.fi/~h00478/A_Str/A_StrategianMittaaminen.pdf · Kts Southwest airlines esimerkkiä ... Strategi nen tavoite. Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu,