SPECIALE PERSONLIG LEDELSEforsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/01... · Specialet fremkommer med en anbefaling til hvor-ledes, der kan tilvejebringes øget fokus på udvikling

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

APRIL 2002FORSVARSAKADEMIETFakultet For Højere Militær UddannelseVUT II/L – STK 2001/2002

SPECIALEPERSONLIG LEDELSE

Specialegruppe 16OLG H. O. JørgensenKL M. Hvilshøj SørensenKN N. Bohsen

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

INDHOLDSFORTEGNELSE.

RESUME .............................................................................................................................6KAPITEL 1. .........................................................................................................................7PROBLEMFORMULERING – fra arbejdstekst til endelig problemformulering.....................71.1 Indledning ......................................................................................................................71.2 Foreløbig arbejdstekst. ..................................................................................................71.3 Baggrund og formål. ......................................................................................................71.3.1 Organisationsudvikling og lederadfærd.......................................................................71.3.2 Perspektiver vedrørende ledelse indenfor det offentlige. ............................................81.3.3 Ledelsesprincipper i forsvaret .....................................................................................91.3.4 Holdning blandt medarbejdere....................................................................................91.3.5 Kommende krav til arbejdspladsen. ............................................................................91.3.6 Krav til lederen. ........................................................................................................101.3.7 Sammenhænge mellem resultater og adfærd...........................................................101.3.8 Aspekter for Forsvaret. .............................................................................................101.3.9 Rekruttering og avancement.....................................................................................111.3.10 Tendenser i civile firmaer........................................................................................111.3.11 Endelige problemformulering ..................................................................................111.3.12 Støttepunkter for specialet. .....................................................................................121.4 Metode og struktur .......................................................................................................131.4.1 Redegørende analyse...............................................................................................131.4.2 Interviewanalyser ......................................................................................................141.4.3 Empiriske undersøgelser om god ledelse .................................................................151.4.4 Konklusion, anbefaling og barrierer ..........................................................................151.5 Afgrænsninger og forudsætninger ...............................................................................151.5.1 Afgrænsning af det empiriske felt .............................................................................151.5.2 Afgrænsning af det teoretiske rum............................................................................161.5.3 Opbygning af specialet .............................................................................................16KAPITEL 2 ........................................................................................................................17REDEGØRENDE ANALYSE .............................................................................................172.1 Indledning ....................................................................................................................172.2 Indledende diskussion af begrebet ”personlig ledelse” ................................................172.3 Hvad er ledelse?..........................................................................................................182.3.1 Bud på definitioner. ..................................................................................................182.3.2 Ledelse set i en kontekst .........................................................................................192.3.3 Andre perspektiver om ledelse ................................................................................202.3.4 Management kontra lederskab. ................................................................................202.3.5 Hovedretninger indenfor ledelse ...............................................................................212.4 Ledelsespraksis i det 20. Århundrede - ledelses- og organisationsteorier. .................222.4.1 Scientific Management..............................................................................................222.4.2 Human Relation ........................................................................................................222.4.3 Den moderne klassiske skole. ..................................................................................232.4.5 Udviklingen i Danmark. ............................................................................................242.4.6 Kulturbegrebet .........................................................................................................242.4.7 Nye organisationsteorier ..........................................................................................252.4.8 Den globale udvikling (”globaliseringen”) .................................................................252.4.9 Den lærende organisation, Vidensbaseret ledelse og Værdibaseret ledelse...........26

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 3

2.5 Personligheden..........................................................................................................272.5.1 Definition og teorier..................................................................................................272.5.2 Karakteristika ...........................................................................................................272.5.3 Personlighedstræk og egenskaber ..........................................................................272.5.4 Personlighedens struktur og dynamik .......................................................................282.5.5 Aspekter omkring personlighedens dannelse og udvikling .......................................282.5.6 Opfattelsen af sig selv og andre ...............................................................................292.5.7 Lederens personlighedsstruktur................................................................................292.6 Lederadfærd og personlig adfærd ...............................................................................312.6.1 Basale lederanlæg...................................................................................................312.6.2 Funktionskapaciteten ...............................................................................................312.6.3 De funktionelle præferencer.....................................................................................312.6.4 Adfærdspræferencerne:............................................................................................322.7 Kommunikation ............................................................................................................332.8 Motivationsteorier........................................................................................................332.8.1 Definition af motivation..............................................................................................332.8.2 Maslows behovsmodel..............................................................................................342.8.3 Herzbergs tofaktorteori .............................................................................................342.8.4 Mc Gregors teorier om menneskesyn. ......................................................................342.8.5 Sammenfatning.........................................................................................................352.9 Specifikke ledelsesteorier ............................................................................................352.9.1 Blake & Moutons ledergitterteori ...............................................................................352.9.2 Mintzberg ledelsesrolleteori ......................................................................................352.9.3 ADIZES´ledelselsteori...............................................................................................362.9.4 Erik Johnsens teorier ................................................................................................362.9.5 Situationsbestemt ledelsesteori ...............................................................................372.9.6 Teorier der skaber helhedsbilleder over god ledelse. ...............................................392.9.7 Forandringsteori........................................................................................................392.10 Opfattelse af god ledelse. ..........................................................................................402.10.1 Bud på den gode leders karakteristika....................................................................402.10.2 Gode lederegenskaber ...........................................................................................412.10.3 Ledelsesstil .............................................................................................................422.10.4 Lederrollen i relation til organisationskulturen.........................................................432.10.5 Det personlige lederskab. .......................................................................................432.11. Lederens personlighed og de menneskelige relationer.............................................442.11.1 Følelsesmæssige intelligens...................................................................................442.11.2 Adfærdsholdninger..................................................................................................452.11.3 Dårlige ledervaner...................................................................................................462.11.4 Den engagerede leder ............................................................................................472.12 Lederrollen under forandring......................................................................................482.13 Tidens ledelsestrends ................................................................................................492.14 Human Ressource Management (HRM)....................................................................502.15 Lederudviklingsaktiviteter...........................................................................................512.15.1 Uddannelser med fokus på personlig lederskab/management ...............................512.15.2 Lederudvikling.........................................................................................................522.16 Ledelsesværktøjer. ....................................................................................................522.16.1 Coaching og Mentoring...........................................................................................522.16.2 NLP ( Neuro Lingvistisk Programmering)................................................................54

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 4

2.16.3 Feedback ................................................................................................................54KAPITEL 3 ........................................................................................................................56LEDELSE OG LEDELSESUDVIKLING I FORSVARET ....................................................563.1 Indledning ....................................................................................................................563.2 Politiske krav................................................................................................................563.2.1 Statens personalepolitik............................................................................................563.2.2 Personalestyrelsens krav udledt af ”Fra ord til handling”. .........................................573.2.3 Ledelse på dagsorden ..............................................................................................583.2.4 Sammenfatning af politiske krav: ..............................................................................643.3 Ledelsespolitik, Styring og Ledelse..............................................................................653.3.1 Grundlag for udformning af en ledelsespolitik...........................................................653.3.2 Forsvarets ledelsesdirektiv. ......................................................................................653.3.3 Ledelsesprincipper for forsvaret................................................................................663.4 Personelpolitik .............................................................................................................693.4.1 Forsvarets personelpolitik. ........................................................................................693.4.2 Debatten i Danske Officerer......................................................................................723.4.3 Vision 2010 ...............................................................................................................743.5 Lederudvikling og lederuddannelse .............................................................................753.5.1 Ledelsesuddannelse i officersuddannelserne. ..........................................................753.5.1.1 Videreuddannelsestrin II for ledere (VUT II/L), højeste funktionsniveau (M331)....753.5.2 Efteruddannelser ......................................................................................................763.5.2.1 Kursus i ledelsesstrategi ”FMLP 61” ......................................................................763.5.2.2 Dansk Forsvars Management hovedprojekt 17 .....................................................773.5.2.3 Kursus i helhedsledelse .........................................................................................783.5.2.4 Managementkursus ...............................................................................................783.5.2.5 Virksomhedslederkursus........................................................................................793.5.2.6 Personel- og ressourcestyringskursus ...................................................................793.6 Debatten i danske officerer om ledelsesudvikling ........................................................793.7 Styringsværktøjer.........................................................................................................813.7.1 Karriereplaner og jobrotation ....................................................................................823.7.2 Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem..........................................823.7.3 Medarbejder og udviklingssamtaler ..........................................................................873.7.4 DeMap/DeMars.........................................................................................................873.7.5 Resultatløn og kontraktstyring...................................................................................883.8 Netværk .......................................................................................................................88KAPITEL 4 ........................................................................................................................89INTERVIEWANALYSER....................................................................................................894.1 Interview med Institut for Ledelse og Pædagogik (ILP) ved Forsvarsakademiet .........894.1.2 Indledning .................................................................................................................894.1.3 Interview ...................................................................................................................894.1.4 Konklusion ................................................................................................................924.2 Interview med Dansk Management Forum (DMF), onsdag d. 20.2.2002.....................944.2.1 Indledning. ................................................................................................................944.2.2 Interview ...................................................................................................................954.2.3 Konklusion: ...............................................................................................................984.3 Interview med CH�PSF1 � FKO den 21.2.2002 ............................................................994.3.1 Indledning .................................................................................................................994.3.2 Interview ...................................................................................................................99

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 5

4.3.3 Konklusion ..............................................................................................................1024.4 Interview med CH� PSU2, 21.2.2001 .........................................................................1034.4.1 Indledning ...............................................................................................................1034.4.2 Interview .................................................................................................................1034.4.3 Konklusion ..............................................................................................................108KAPITEL 5. .....................................................................................................................109EMPIRISKE UNDERSØGELSER OM GOD LEDELSE...................................................1095.1 Indledning ..................................................................................................................1095.2 Ledelsesbarometeret for staten .................................................................................1095.2.1 Formål.....................................................................................................................1095.2.2 Metode....................................................................................................................1095.2.3 Undersøgelsens temaer..........................................................................................1095.3 Vurdering af ”God ledelse”........................................................................................1095.3.1 Resultater ...............................................................................................................1105.3.2 Konklusion ..............................................................................................................1105.4 Egen leder adfærd .....................................................................................................1105.4.1 Resultater ...............................................................................................................1105.4.2 Sammenfatning.......................................................................................................1115.5 Barriere for god ledelse..............................................................................................111KAPITEL 6 ......................................................................................................................112KONKLUSION, ANBEFALING OG BARRIERER ............................................................1126.1 Indledning ..................................................................................................................1126.2 Besvarelse af underspørgsmål ..................................................................................1126.3 Besvarelse af hovedspørgsmål..................................................................................1176.4 Anbefaling..................................................................................................................1196.5 Barrierer.....................................................................................................................1216.6 Barrierer i forsvaret. ...................................................................................................121TILLÆG A Specialets struktur ............................................................................................1TILLÆG B Bibliografi ..........................................................................................................1BILAG 1 Ledelsesmodeller ..............................................................................................1

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 6

RESUMEDanske officerer fremhæves ofte som værende i besiddelse af den bedste lederuddannel-se. Uddannelsen gives på Forsvarets skoler og følges op med en praktisk ledelse ved for-svarets enheder. I det videre karriereforløb omhandler uddannelserne bl.a. virksomheds-ledelse og organisationsudvikling. Derimod ses der kun få militære uddannelser der om-handler den personlige udvikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikleegen ledelsesadfærd. Disse elementer indgår i stigende grad i sammenlignelige civile ud-dannelser.”Er der et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere et nyt synpå de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af?”Med udgangspunkt i den opstillede problemformulering og udpluk af relevante teorier, ten-denser og udviklinger indenfor ledelsesområdet samt motivations-, personligheds- ogadfærdsteorier har vi anskueliggjort måder og vinkler at anskue begrebet ”personlig ledel-se” på.Vi har med i baggrund i ”Ledelse på dagsorden” og vore egne overvejelser valgt at tageudgangspunkt i følgende definition af ”personlig ledelse” :

Der lægges således vægt på personlige egenskaber, kommunikation (verbal og nonver-bal), de menneskelige relationer og den kompetenceudvikling, der eksisterer og udøvesmellem personer.

Vi har efterfølgende beskrevet de statslige krav og aktuelle forhold, tendenser og tiltag iForsvarets forståelse og anvendelse af ledelse og ledelsesudvikling med vægt på begre-bet personlig ledelse. Endelig har vi igennem vores interviews og analyser heraf afdækketsvar og holdninger til vores opstillede underspørgsmål m.h.p. at afklare vores overordne-de problemformulering. I tillæg til interviewene har vi endvidere medtaget resultater fra enstor spørgeundersøgelse i staten med henblik på at empirisk vurdere, hvilke ledelses-mæssige holdninger der er til god ledelse, ikke mindst i relation til personlig ledelse.

I sidste kapitel har vi sammenfattet de væsentligste delkonklusionerne i besvarelsen afspecialets under- og hovedspørgsmål. Specialet fremkommer med en anbefaling til hvor-ledes, der kan tilvejebringes øget fokus på udvikling af personlig ledelse. Endelig opsum-merer vi barrierer som enten kan forhindre eller besværliggøre øget fokusering på udvik-ling af god ledelse. Afslutningsvis diskuterer vi og fremhæver hvilke barrierer som i Forsva-ret kan forhindre eller besværliggøre øget fokusering på personlig ledelse.

Vi konkluderer, at der ikke er behov for at etablere et nyt syn på de personlige lederegen-skaber, en officer skal være i besiddelse af. Men det teoretiske ledelsessæt skal bringes tilat fungere bedre. Der er iværksat positive tiltag i form af indførelse af mentorordninger,anvendelse af coaching, styrkelse af diverse uddannelser. Disse tiltag vil alle i væsentliggrad styrke fokus og uddannelse i ledelse og dermed det personlige lederskab. Om dissetiltag er tilstrækkelige vil tiden vise, men viser at Forsvaret har fokus på personlig ledelse.

Ledelse (lederskab), hvor lederens personlige integritet, evne til at inspirere ogbegejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejde er vigtige ele-menter.

UKLASSIFICERET

KAPITEL 1.

PROBLEMFORMULERING – fra arbejdstekst til endelig problemformulering

1.1 IndledningI dette kapitel beskrives udfra den foreløbige arbejdstekst tilblivelsen af specialets endeligeproblemformulering. Dette gøres igennem en kort baggrundsmæssig belysning af pro-blemfeltet og angivelse af i hvilken kontekst emnet indgår. Der opstilles og formuleres pådenne baggrund en endelig problemformulering, herunder de operationaliserbare under-spørgsmål. Derudover anføres den struktur og metode der anvendes i specialet, samtafgrænsningen af det teoretiske rum og det empiriske felt.

1.2 Foreløbig arbejdstekst.Forsvarsakademiets opstillede arbejdstekst for specialet danner udgangspunktet for voresendelige problemformulering. Ordlyden af denne udleverede arbejdstekst er følgende:

1

1Sksvnpo

IrssdrC

1

Danske officerer fremhæves ofte som værende i besiddelse af den bedste lederud-dannelse. Uddannelsen gives på Forsvarets skoler og følges op med en praktisk le-delse ved forsvarets enheder. I det videre karriereforløb omhandler uddannelsernebl.a. virksomhedsledelse og organisationsudvikling. Derimod ses der kun få militæreuddannelser der omhandler den personlige udvikling af officeren og dennes evne tilat identificere og udvikle egen ledelsesadfærd. Disse elementer indgår i stigendegrad i sammenlignelige civile uddannelser.

”Er der et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere et nytsyn på de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af?”

UKLASSIFICERET 7

.3 Baggrund og formål.

.3.1 Organisationsudvikling og lederadfærd.1amfundsmæssige udviklinger og ændringer samt andre eksterne påvirkninger stiller storerav til organisationers omstillingsparathed, dette gælder ikke mindst for offentlige organi-ationer. Ligeledes er behovet for organisationsudvikling og organisationsændringer stegetoldsomt i de sidste årtier. Flere og flere organisationer bliver nødt til at reducere omkost-inger, forbedre kvaliteten af produkter og ydelser, lokalisere nye vækstmuligheder og øgeroduktiviteten. Dette gælder ikke blot private virksomheder, men også i stigende gradffentlige organisationer.

organisationsforandringsmæssig sammenhæng har lederadfærden ofte været af afgø-ende betydning. I forankringen af forandringer i virksomhedskulturer, herunder vaner,piller lederen og dennes adfærd således en afgørende rolle. Ligeledes er det vigtigt for atikre kontinuitet og konsolidering af denne forankring ved, at den næste generation af le-ere fortsætter linien. For den dynamiske og situationsagerende organisation bliver ens-etningen af den gode lederadfærd dermed af væsentlig betydning.hefer og ledere kan udøve lederadfærd og enhver medarbejder kan udøve lederadfærd.

J. P. Kotter: I spidsen for forandringer, Industriens Forlag 1997.

UKLASSIFICERET

Men udøvelsen af lederadfærd er meget forskellig fra position til position i organisationen.Det er toplederens opgave at udforme en organisations strategi og visioner. Autoritær le-delse og mikromanagement er fremgangsmåder, der hyppigt har været anvendt for at ved-ligeholde eksisterende systemer. Den visionære leder med gode kommunikationsmæssigeevner vil derimod have potentialet til at bryde status quo og fremme markante ændringer,der ses ved vellykkede organisationsforandringer. Den mest effektive måde at kommuni-kere en ny kurs på er ofte i gennem adfærd (ledelse gennem eksempel).Sammenfattende vil udviklingen af organisationer, som er bedre rustet til forandringer ogkonkurrence medføre behov for en større fokus på lederadfærden.

1.3.2 Perspektiver vedrørende ledelse indenfor det offentlige.Inden for det offentlige er der også kommet betydeligt fokus på perspektiver for bedreledelse. Den forrige regering blev pålagt at udarbejde en ledelsespolitisk redegørelse in-den udgangen af 2001, hvilket netop er sket2. Heri understreges det, at ledelse er nøglentil udvikling af den offentlige sektor.Det understreges tillige, at god ledelse forudsætter et personligt lederskab, hvor lederenspersonlige integritet, evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitetog samarbejdsevne er vigtige elementer.

I en betænkning fra 19983 vedr. personaleområdet anførte Personalestyrelsen underFinansministeriet kravene til ledelse i staten således:

”God ledelse er en væsentlig forudsætning for, at den enkelte institution kan sikre effekti-vitet og mere attraktive arbejdspladser og understøtte de overordnede krav til professiona-lisme, ansvarlighed og fleksibilitet på statens arbejdspladser”.

For at understøtte udviklingen af god ledelse i staten, er det derfor et krav til statensarbejdspladser:

Regelmæssige ledervublive endnu bedre lede

Forsvarschefens visionnellet og tage udgangsopfattelse og et humanForsvaret vil endvideresamt føler sine kvalifikasvarets personalepolitiment til statens genere

2 Personalestyrelsen, Finan3 Finansministeriet, Fra ord4 FKO Vision 2010 juni 2005 Forsvarets Personelpolitik

d
At der gennemføres regelmæssige ledervurderinger,
er anvendes som grundlag for lederudviklingsaktiviteter.

UKLASSIFICERET 8

rderinger vil styrke denne proces og forpligte lederne i staten til atre.

2010 beskriver bl.a. at forsvaret vil prioritere udviklingen af perso-punkt i et værdigrundlag, der hviler på en demokratisk samfunds-istisk menneskesyn4. lede personellet, så den enkelte føler medansvar for egen situationtionen og muligheder udnyttet fuldt ud. Dette fremgår bl.a. af for-

k5 der er baseret på Lov om forsvarets personel og er et supple-lle personalepolitik.

sministeriet, ”Ledelse på dagsorden”,2001. til handling, sammenfatning 1998.0., Forsvarskommandoen, 2001

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 9

Det skorter altså ikke med intentioner fra såvel Finansministeriets og Forsvarschefens sidevedr. den måde ledelse skal udøves af forsvarets officerer.

1.3.3 Ledelsesprincipper i forsvaretPrincipper for ledelse i forsvaret er fastlagt i FKODIR LE-121-5 af MAR 1996. Her anføresbl.a. en definition af ledelse samt grundlaget for ledelse i forsvaret. Endvidere er der op-stillet de 14 ledelsesprincipper for forsvaret, der tilsammen udgør en helhed og har gyldig-hed for ledelse af alt personel. Direktivet er tillige grundlag for lederuddannelsen ved for-svarets enheder og skoler.

I FKOPUB PP.180-46 fremgår det bl.a. at ledelsesprincipperne indebærer at den mere ge-nerelle styring, som udøves på højere trin, bl.a. må bestå i at sikre afklaring, formuleringog videreudvikling af den grundlæggende filosofi og etik, således at ledelsesprincippernetil stadighed er en levende realitet i overensstemmelses med den samfundsskabte virke-lighed. Og at ledelsesprincipperne må være under stadig udvikling.Disse 14 ledelsesprincipper som er beskrevet i FKOPUB PP.180-4 er ikke ændret, revide-ret eller tilført noget nyt siden de blev skrevet i 1983. Dette på trods af at forsvaret i denmellemliggende periode været har udsat for større eller mindre ændringer og tilpasninger– den kolde krigs afslutning, overgang til et større internationalt engagement, rekrutterings-og fastholdelsesproblematikken, DeMap –DeMars for blot at nævne nogle.

Det vil i den forbindelse være interessant at undersøge, hvorvidt ledelsesprincipperne harværet forud for sin tid og allerede har taget højde for disse organisationsændringer ellerom ledelsesprincipperne trænger til en revurdering.

1.3.4 Holdning blandt medarbejdere.Ifølge en meningsmåling ville hver fjerde person på det amerikanske arbejdsmarked fyresin chef, hvis de kunne7. En nylig foretaget undersøgelse har vist, at 37 % af adspurgtedanskere anfører at en dårlig leder, har været en direkte årsag til jobskifte inden for desidste 10 år8. Gang på gang ser man, at lederudvælgelse lader de ansatte tilbage med etstort spørgsmålstegn, hvor man savner flere af de ”mellemregninger”, der førte frem tilvalget af den pågældende leder. Et spørgsmålstegn, der for nogle fører til, at man endnuengang får bekræftet mundheldet om ”at man søger et job i en virksomhed, men man for-lader en chef”9.

1.3.5 Kommende krav til arbejdspladsen.Et af forsvarets allerstørste personalemæssige problemer i fremtiden bliver konkurrencenmed det private erhvervsliv, om kvalificerede medarbejdere. Disse medarbejder tilhører engeneration, der sætter personlig udfordring og udvikling i højsædet og som er klar til atgøre op med traditionelle organisationsstrukturer, ledelsesformer og aflønningssystemer.Arbejdet beslaglægger en ikke ubetydelig del af deres tid og ressourcer, og det er derforafgørende at have indhold i jobbet. Et job, der engagerer og giver mening, har betydningfor den enkeltes livskvalitet.

6 Ledelsesprincipper for forsvaret, direktiv med kommentarer, Forsvarskommandoen, 1983.7 Civiløkonom nr. 9, 2000, side 12. Artikel: Vi får de ledere vi vælger.8 Ugebrevet Mandag Morgen, nr.1, 7 januar 2001, Artikel: Medarbejdere er godt tilfredse med deres ledere.9 som ref. 8

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 10

Det er imidlertid meget forskelligt, hvad medarbejderne lægger størst vægt på i jobbet. Fornogle er det vigtigere at have daglig kontakt til kolleger i et godt arbejdsmiljø, frem for athave store faglige udfordringer. For andre er det afgørende, at de arbejder på et højt fag-ligt niveau eller har et job, hvor der konstant er variation og udviklingsmuligheder.Netop udviklingsmulighederne i jobbet - eller med andre ord et udviklende arbejde - er højtprioriteret af mange medarbejdere. Det er ikke nok at have et job, der giver smør på brø-det - i hvert fald ikke i det lange løb. De fleste medarbejdere vil gerne opleve, at de gør enforskel på jobbet, og at de får ansvar og mulighed for at anvende og udvikle deres kom-petencer.

1.3.6 Krav til lederen.I takt med at medarbejderne stiller krav til arbejdspladsen som et sted, hvor de kan udviklesig både fagligt og menneskeligt øges ligeledes kravene til den enkelte leder. Ud over kravom faglig ekspertise, der ofte stilles, når en specialist udnævnes til leder, skal vedkom-mende også have forståelse for de menneskelige aspekter. Det er bløde værdier somkommunikation, engagement, kreativitet, ansvarsfølelse, synlighed, etik, trivsel, der er ble-vet vigtige ingredienser i moderne ledelse10.

Der er et behov for at undersøge om officerer i forsvaret er ordentligt klædt på til den op-gave det er at tiltrække og fastholde og udvikle de medarbejdere, der ønskes. Der er lige-ledes et behov for at undersøge, hvorvidt der foregår en personlig udvikling af officeren ogdennes evne til at identificere og udvikle egen ledelsesadfærd.

1.3.7 Sammenhænge mellem resultater og adfærd.En organisations eller virksomheds succes beror i forbløffende ringe grad på medarbej-dernes og ledernes intellektuelle eller faglige evner.Virksomheder, der satser på venlighed og ærlighed, bliver vindere. Taberne er dem, derblæser på de bløde værdier11.Selvfølgelig skal den side af sagen også være i orden, men det der tæller, er følelses-mæssige kompetencer som selverkendelse, indfølingsevne, initiativ, kreativitet og evne tilat kommunikere og samarbejde.

1.3.8 Aspekter for Forsvaret.Forsvaret befinder sig, ligesom den offentlige sektor i øvrigt, i en løbende omstillingspro-ces, der skal sikre, at det til stadighed er en effektiv og fleksibel organisation. Forsvaretssærkende er det overordnede grundprincip at forvaret kun kan løse sine opgaver, når detsenheder kan kæmpe. Forsvaret er organisatorisk opbygget som en traditionel linieorgani-sation med en hierarkisk struktur. Den situationsbestemte ledelsesform er et kendetegn forledelse i forsvaret. Det er således lederens ansvar at kunne motivere, at kunne stille kravsamt selvstændigt at kunne træffe beslutninger. Selvom ledelsesvilkårene i forsvaret i sinyderste konsekvens hviler på den ultimative lydighed, så er lederens adfærd og personlig-hed af afgørende betydning. En god personlighed og lederadfærd i fredstid formodes altandet lige at give bedre ledelsesmæssige fortrin i en krise- eller krigsmæssig situation.

10 Børsen, unge lederaspiranter vægter de bløde værdier højt, 5. februar 2002.11 Daniel Goleman, psykolog og journalist, HK online magasin dec. 1999

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 11

1.3.9 Rekruttering og avancement.Militære chefer og ledere kan kun rekrutteres fra forsvarets egne rækker. Dette skal ses isammenhæng med, at udvælgelsesprocedurer og systematisk uddannelse samt vekslen-de praktiske udfordringer kvalificerer forsvarets personel på alle niveauer12. Den viderelederudvikling som officer sker igennem gennemførelse af et varieret tjenesteforløb medstigende ansvar, formaliserede uddannelser, Officers Grunduddannelse (OGU), Videreud-dannelsestrin I (VUT I), deltagelse i øvelselsesvirke samt deltagelse i internationale missi-oner. En kvalificering til stillinger på højeste funktionsniveau sker ved gennemgang af Vi-dereuddannelsestrin II/L (VUT II), Stabskursus. Herefter er der ingen obligatoriske videre-uddannelseskrav omhandlende personlig ledelse i forsvaret, bortset fra kursus i ledelses-strategi, FMLP 61. Der er dog netop udviklet et nyt kursus for chefer vedr. helhedsledelse,hvor de første deltagere lige er blevet udpeget (beordret). Det videre karriereforløb finderellers sted på forskellig vis gennem besættelse af stillinger med forskellig vægtning af le-delsesegenskaber og udvikling heraf. Det synes ofte at specialfaglig viden og kunnenvægtes højere end egentlige lederevner, samtidig med at også ”kultur- og belønnings-mæssige” forhold spiller ind ved mange stillingsbesættelser på lederniveau. En opfattelseaf at officerer på dette niveau pr. automatik besidder lederevner synes ligeså ofte at væretil stede.

1.3.10 Tendenser i civile firmaer.Flere større civile virksomheder har i de senere år i tiltagende grad fokuseret på lederud-vikling og udnyttelse heraf, hvilket bl.a. fremgår af flere artikler i de større dagblade. Derstilles i dag højere krav til lederne på det personlige plan, især når det gælder lederenskommunikative evner. Samtidig følger de civile uddannelser bl.a. Master of Business Ad-ministration (MBA) efter og tilbyder undervisning i kommunikation, personlig udvikling ogleadership13. Det er karakteristisk, at civile virksomheder bruger mange midler på lederud-vikling og uddannelse af chefer på højere niveau.

1.3.11 Endelige problemformuleringMed baggrund i den angivne foreløbige arbejdstekst og den efterfølgende uddybning afden kontekst, hvori emnet ses indgå i, opstår der følgende problemformulering og under-spørgsmål:

Er de personlige lederegenskaber, som officeren besidder gode nok, sammenholdtmed de krav der i dag stilles? Er den lederuddannelse, der gives under officerenskarriere- og videreuddannelsesforløb god nok eller skal der uddannes mere i per-sonlig ledelse?

Heraf opstår følgende underspørgsmål:

Ledelse:

� Hvorledes lever Forsvaret op til de overordnede statslige krav og forventningertil personlig ledelse?

� Hvordan praktiseres personlig ledelse i Forsvaret?

12 FKODIR LE. 121-5 MAR 199613 Erhverv/Karriere, Berlingske Tidende 24/10-2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 12

� Hvilke lederegenskaber prioriteres en officer at være i besiddelse af?� Er manglen på god personlig ledelse en direkte årsag til afgang fra Forsvaret?

Ledelsesudvikling:

� Hvordan sikres, at ledere i Forsvaret løbende udvikler sig ?� Hvordan står lederudviklingen i Forsvaret relateret til den tilsvarende i civile firmaer ?

1.3.12 Støttepunkter for specialet.

� Staten fokuserer i stigende grad på perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sek-tor og har opridset minimumskrav til ledelse i det offentlige.

� I Vision 2010 anføres, at Forsvarets personel er forsvarets vigtigste ressource, samt atforsvaret skal ledes som en fornyende, resultatsorienteret arbejdsplads med overord-net hensyn til det ganske særlige krav, at Forsvaret skal kunne kæmpe.

� Forsvaret ønsker i f. m. VUT II at uddanne officeren i rollen som krigeren, diplomatenog virksomhedslederen.

� I FCL undersøgelse om afgangsårsager blandt yngre officerer fremgår det, at der i f. m.afgangen har været mange eksempler på manglende interesse/kommunikation mellemde yngre ledere og chefniveauet.

� Et chefjob indebærer generalistadfærd, specialistadfærd samt egentlig lederadfærd.

� Udvælgelseskriterier for chefniveauet i forsvaret (Oberstløjtnant/Kommandørkaptajn)versus udvælgelseskriterier i civile virksomheder. Udvikling og uddannelse i personligledelse efter VUT II ? er der nogen og er der et behov ?, sammenlignet med civile virk-somheder.

� Der er dog tegn på udvikling i retning helhedsledelse for Oberst/Kommandør (hvad in-deholder dette).

� En ny og forbedret udgave af Forsvarets Personel og Udviklingssystem (FORPUBS),er under udvikling. Hvad er baggrunden herfor ?

� I Forsvarets Personalepolitik er der anført mange intentioner vedr. bl.a. personeludvik-ling.

UKLASSIFICERET

1.4 Metode og struktur

1.4.1 Redegørende analyseSpecialets opbygning og struktur udarbejdes i overensstemmelse med Enderuds model afvidensproduktionsprocessens hovedelementer og arbejdsgang14 som gengivet nedenfor,samt efter den på Tillæg A anviste struktur.

Kilde: Enderud (1986) refereret i Ib

I den redegørende analyse vil vi ind”ledelse”. Efterfølgende vil vi belyseindenfor det genstandsområde, somikke mindst ledelsesteorier, men ogsteorier vil vi belyse. Endelig vil vi indledelse, såsom lederegenskaber, ledaspekter eller ”trends” indenfor ledebare ledelsesværktøjer og metoder,ren. I bilag vi vil uddybe specifikke nge. Baggrunden for dette er at de næse, men er ikke relevante for besvar

I det efterfølgende kapitel vil vi deresonlig ledelse og analysere hvilken rlægges om de eksisterende direktivekarriereforløb efterlever kravene til le”Ledelse på dagsordenen”, samt omudviklingen af ledelse i toneangiven

14 Ib Andersen, ”Den skinbarlige virkelighed

Teori Empiri/data

Analyse

Tolkning

Problemformulering/spørgsmål

Konklusioner/svar

UKLASSIFICERET 13

Andersen, Den skinbarlige virkelighed, 1998

ledningsvis anskue begreberne ”personlig ledelse” og og referere vigtige og relevante teorier og viden der er vi arbejder med. Der tages afsæt i organisations- ogå personligheds-, motivations- og relevante adfærds-drage relevante anskuelser af underbegreber indenforerstil, lederroller, ligesom vil medtage aktuelle

lsesbegrebet. Afslutningsvis vil berøre vigtige og brug- der kan være hensigtsmæssige i udviklingen af lede-ye ledelsesretninger, hvor ikke mindst værdier er vigti-vnte teorier har bæring på begrebet personlig ledel-

else af specialets problemformulering.

fter redegøre for Finansministeriets nye krav til per-elevans disse krav kan have for forsvaret. Det klar-r, bestemmelser, uddannelsesprogrammer og typiskedelse i det offentlige som stilles i Finansministeriets udviklingen af ledelse i forsvaret er på højde med

de civile virksomheder.

,1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 14

Der vil desuden medtages en beskrivelse og en analyse af ledelsesprincipperne for forsva-ret sammenholdt med ovennævnte krav fra finansministeriet, ligesom vi vil relatere disseprincipper til teoretiske beskrevne ledelsesforhold.

1.4.2 InterviewanalyserMed baggrund i den redegørende analyse analyseres i alt fire kvalitative interviews i relati-on til personlig ledelse. Da vi har en vis teoretisk og praktisk viden om de fænomener vistuderer og er åbne overfor nye synsvinkler og informationer, som de interviewede even-tuelt fremkommer med, anvendes ”det delvist strukturerede interview”15. Det kvalitativeinterview er karakteristisk ved få interviews, hvori der lægges op til en diskussion, der gørdet muligt at komme ind under fænomeners overflade og komme videre end den konventi-onelle viden for derved at sætte konkrete eksempler og problemer op overfor teorierne.Derfor bruger vi fire kvalitative interviews fremfor anden kvantitativ dataindsamling, idetgenstandsfeltet ikke indbyder til en objektiv vurdering. Kvantitativ dataindsamling for detteområde vil være meget krævende og det ville aldrig blive objektivt, da der alligevel skullevælges data udfra mængden.Fordelene ved det kvalitative interview er at det giver mulighed for at komme i dybden mednogle emner, og der er mulighed for at stille uddybende spørgsmål. Ved at interviewe per-soner, der har relevante informationer i forhold til emnet, får man mulighed for at se verdenudfra deres synspunkt. Det kvalitative interview er velegnet til at indhente oplysninger ommere komplicerede emner, og man kan gennem dialog sikre sig gensidig forståelse, her-under få afdækket nye perspektiver på det undersøgte forhold. Ulemper ved det kvalitativeinterview er at det kræver en venlig, imødekommende, accepterende interviewer, og atman besidder evnen til at lytte og til at sætte den interviewede i fokus. Intervieweren skalbesidde faglige egenskaber indenfor emnet. Der stilles endvidere krav om at kunne ud-vælge de ”rigtige” interviewpersoner, som har relevante informationer. Således har vi valgtat interviewe: Fakultet For Militærpsykologi, Ledelse og Pædagogik (FMLP) ved Forsvar-sakademiet, Personelforvaltningssektionen (PSF) og Personeludviklingssektionen (PSU)ved Forsvarskommandoen og Dansk Management Forum (DMF).PSF er valgt da sektionen vurderes at være i besiddelse af al faktuel viden om leder- ogchefudvælgelse samt om officerssituationen i forsvaret. PSU er valgt, da sektionen vurde-res at være i besiddelse af al faktuel viden om udviklingstendenser. FMLP er valgt idet deter fakultets hovedopgave at fastholde og udvikle enheders og enkeltpersoners ledelses-og samarbejdskompetence i forsvaret. Endelig er DMF valgt fordi de er i besiddelse afstor viden om ledelsesudvælgelse og ledelsesudvikling i de større civile erhvervsvirksom-heder. Interviewpersonerne har på forhånd fået tilsendt vores indledning, problemformule-ring og selve interviewguiderne, så de på forhånd var orienteret om formålet med opga-ven.

Formålet med de kvalitative interviews er at:� Belyse hvordan nye krav til personlig ledelse er implementeret/planlægges implemen-

teret� Redegøre for hvilke lederegenskaber man lægger vægt på,� Undersøge hvordan lederudviklingen i forsvaret står relateret til samme i civile firmaer,� Undersøge hvordan en hensigtsmæssig implementering af nye krav til personlig ledel-

se kan gennemføres i forsvaret.

15 Ib Andersen, ”Den skinbarlige virkelighed,1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 15

� Opstille hvilke problemområder indenfor det respektive område man er stødt på,

Interviewene er udført som en struktureret meningsudveksling med baggrund i inter-viewguiden, hvor der udover spørgsmålsformuleringen var plads til en åben dialog om deenkelte emner. Vi har anstrengt os for at være lydhøre og kritiske overfor interviewperso-nerne, således vi ikke lod os dominere af egne forudfattede meninger. Vi betragter ikke osselv som neutrale og objektive, men vi bestræber os på at være åbne og ærlige overfordet materiale, som vi får adgang til gennem interviewene og gennem vores egen viden omden organisation, vi selv er en del af.

1.4.3 Empiriske undersøgelser om god ledelseDer vil refereres til en netop foretaget større undersøgelse vedrørende ledelse med hen-blik på at belyse de karakteristika, som et stort antal ledere vægter omkring god ledelse.Dette medtages som supplement til beskrivelsen af lederudviklingen generelt i Danmark,for dermed på baggrund af aktuelle data baseret på en spørgeundersøgelse, at vægte ogunderstrege tidens trends og barrierer på dette område. Vores hensigt med dette er at ud-fra disse karakteristika vedrørende god ledelse at belyse, hvorvidt og hvor mange af disse,der kan relateres til begrebet personlig ledelse.

1.4.4 Konklusion, anbefaling og barriererAfslutningsvis besvares hovedspørgsmålet og underspørgsmålene, og specialet frem-kommer med en anbefaling om, hvorvidt og evt. hvordan forsvaret kan etablere et størrefokus på personlig ledelse. Anbefalingen er bygget op over J. P. Kotters otte-trins model tilgennemførelse af forandringer i organisationer.Det diskuteres om der i forsvarets særegne organisation, kultur og ledelse, findes proble-mområder, der kan hindre/sinke en implementering af nye krav til personlig ledelse. Barrie-rer kan både være konkrete organisatoriske forhold, såvel som forhold af mere personligkarakter. Umiddelbart vil begreber som hierarki, magtstruktur og omstillingsparathed givetanker om barrierer i forsvaret.

1.5 Afgrænsninger og forudsætninger

1.5.1 Afgrænsning af det empiriske feltForsvaret som organisation og dennes samspil med den militære ledergruppe vil udgørede ydre empiriske rammer, dog vil forsvarets omverden, de ydre vilkår blive involveret irelevant omfang. Herunder gennemføres interviews i en større civil erhvervsorganisation.Den opgivne arbejdstekst omtaler officeren som central aktør. Vi har valgt at afgrænsespecialet problemfelt til at fokusere på officerer på forsvarets højeste lederniveau ogchefniveau, idet vi anser de underliggende niveauer fsva. personlig ledelse for at være i engod balance mellem teoretisk lederuddannelse og praktisk ledervirke. Ligesom finansmini-steriets nye krav til personlig ledelse er møntet på højeste lederniveau og chefniveau. Vi erdog opmærksomme på at ledelsesmæssige og personlige erfaringer fra tiden før detteniveau udgør en meget vigtig ”bagage” i den enkeltes officers udvikling. Men vi finder detrelevant og hensigtsmæssigt, at holde os til den VUT II uddannede officer, da det ind-skrænker den empiriske undersøgelse til det værnsfælles niveau. Dvs. primært Forsvars-kommandoen, herunder relevante Forsvarskommando publikationer og uddannelsesdirek-tiver og ikke mindst nøglepersonel involveret i ledelsesudvikling af Forsvarets officerer.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 16

Desuden finder vi at den ledelsesmæssige kompetence på premierløjtnant og kap-tajn/kaptajnløjtnant niveau modsvarer det ledelsesmæssige ansvar på dette niveau.

Vi vil fokusere på lederudviklingen til at løse ledelsesmæssige opgaver i forsvarets daglig-dag i fredstid. Som tidligere anført er det forsvarets overordnede opgave at sikre at enhe-der kan kæmpe. Under krigsmæssige forhold kan der indtræde en meget formel og hierar-kisk organisation frem, hvor formel kompetence og stringente kommandoforhold er ken-detegnende. Vi finder det ikke hensigtsmæssigt og ej heller muligt at belyse forskelle i le-delsesadfærd i henholdsvis fred og krig tilbundsgående, selvom det ville være nærliggen-de at postulere at en god leder adfærd i fredstid også vil være en god lederadfærd i krig.Det er dog ikke muligt indenfor dette speciales afgrænsning at belyse dette tilstrækkeligtvalidt.

1.5.2 Afgrænsning af det teoretiske rumI vores redegørende analyse anfører vi relevante teorier og viden indenfor det genstands-område vi har med at gøre. Vi har fundet det vigtigt i behandlingen af ledelsesbegrebet atmedtage mange og forskellige anskuelsesretninger, herunder også mere social-psykolo-giske indfaldsvinkler. Det er kendetegnende ved dette studiefelt, at terminologien er uklarog at området er præget af normative holdninger. Den omfattende litteratur om ledelse ernetop præget af normative holdninger til hvad bl.a. god ledelse er. Det er bemærkelses-værdigt at der ikke eksisterer én normativ anvisning på hvordan man bliver en god leder.Hver eneste ”skole” eller ”metafor” inden for organisationsteorien repræsenterer forskelligesynspunkter og holdninger til ledelse. Vi har således forsøgt at se genstandsfeltet fra fleresider, hvilket også vurderes relevant henset til at ledelse ikke er et statisk og ”frossent”begreb, men er et dynamisk og fluktuerende begreb. Netop fokuseringen på det personligledelse har betydet at vi tillige har medtaget viden og holdninger omkring menneskesyn,personlighed, kommunikation, adfærd og egenskaber.Det overordnede formål i at medtage mange anskuelsesretninger og teorier omkring vortgenstandsområde, uden en overordnet begrænsning, er at forsøge at få sat begreb ledel-se og personlig ledelse i en større forståelsesmæssig begrebsramme, hvor netop de man-ge anskuelsesretninger bidrager til en samlet større forståelse eller systematik.

1.5.3 Opbygning af specialetKapitel 1 Indledning med opgavediskussionKapitel 2 Redegørende analyse om ledelsesteorier, samt personligheds-, motivations- og

adfærdsteorierKapitel 3 Ledelse og ledelsesudvikling i ForsvaretKapitel 4 InterviewanalyseKapitel 5 Empirisk undersøgelse om god ledelseKapitel 6 Konklusion, anbefaling og barriererTilæg A Specialets strukturTilæg B BibliografiBilag 1 Ledelsesmodeller

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 17

KAPITEL 2

REDEGØRENDE ANALYSE

2.1 IndledningI dette kapitel vil vi efter en kort indledende diskussion af begrebet ”personlig ledelse”, be-lyse og referere vigtige og relevante teorier og viden, der er indenfor det genstandsområ-de, som vi arbejder med. Der tages afsæt i organisations- og ikke mindst ledelsesteorier,men også personligheds-, motivations- og relevante adfærdsteorier vil belyses. Underbe-greber indenfor ledelse, såsom lederegenskaber, lederstil, lederroller samt aktuelleaspekter eller ”trends” indenfor ledelsesbegrebet vil tillige blive omtalt. Afslutningsvis vil viberøre vigtige og brugbare ledelsesværktøjer og metoder, der kan være hensigtsmæssigei udviklingen af lederen

2.2 Indledende diskussion af begrebet ”personlig ledelse”Specialets hovedemne er ”personlig ledelse”. Vi finder det vigtigt allerede her kort at be-handle og berøre dette begreb. Som det vil fremgå af det næste afsnit er der mange må-der at definere og anskue det overordnede begreb ledelse på. Ligeledes er det af storbetydning også at differentiere imellem management og lederskab, hvilket uddybes i afsnit2.3.4.Som det allerede kan fastslås her vil de mange forskellige fortolkninger og muligheder foranskue det overordnede ledelsesbegreb nemt besværliggøre en simpel og entydig dialog.Ligeledes vil inddragelse af ind- og udenlandsk ledelseslitteratur på grund af begrebspro-blematikken, ikke mindst omkring ledelse/management, være forbundet med nogen usik-kerhed. Eller sagt på en anden måde så må man have in mente om det nu er helt detsamme man taler om. Dette betragter vi dog ikke som noget afgørende problem, idet detblot er med til at synliggøre det komplekse og udfordrende i at fokusere på organisationerog ikke mindst lederen.

Når vi så på denne baggrund igen anskuer vores emne ”personlig ledelse”, så kunne etudsagn være, at dette begreb ikke selvstændigt eksisterer. Et andet udsagn kunne væreat det hidrører og er indeholdt som en del af det samlede ledelsesbegreb, idet ledelse altandet lige vel er personligt. Et tredje udsagn er, at personlig ledelse dækkes i lederskab,som bør holdes adskilt fra management.Endelig er et fjerde udsagn at personlig ledelse er det lederen udfører overfor den enkeltemedarbejder altså noget der er individbestemt. Dette er så en form for situationsbestemtledelse, som afhænger af den enkelte medarbejders kompetence, modenhed m.m. Detfjerde udsagn begrænser sig kun til at dække relationerne imellem lederen og den enkeltemedarbejder.

Vi har valgt at lade begreberne personlig ledelse og personligt lederskab være synonymeog lade det fjerde udsagn (det individ-relaterede) indgå som en del af det samlede leder-skab. Således er de menneskelige relationer og den adfærd der heraf udvises en del afpersonlige lederegenskaber hos den enkelte leder.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 18

Med udgangspunkt i det ovenstående og ”Ledelse på dagsordenen” anvender vi følgendedefinition på personlig ledelse:

Ledelse (lederskab), hvor lederens personlige integritet, evne til at inspirere og begejstre,ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vigtige elementer”.

Der lægges således her vægt på personlige egenskaber, kommunikation (verbal og non-verbal), de menneskelige relationer og den kompetenceudvikling der eksisterer og udøvesmellem personer.

Denne definition lader vi være udgangspunkt for vores speciale, herunder den redegøren-de analyse og vores efterfølgende interviews. Dog har vi i interviewene tillige forespurgtom de udspurgte nøglepersoners opfattelse af begrebet, bl.a. for at synliggøre problema-tikken i en eksakt definition.

Efter disse forklarende bemærkninger vil vi herefter se nærmere på selve ledelsesbegre-bet

2.3 Hvad er ledelse?Der er igennem mange år givet mange forskellige bud på hvad ledelse er. En opremsningaf de forskellige definitioner og udsagn om ledelse fra de mange forskellige anskuel-sesvinkler ville nemt fylde en del sider.

2.3.1 Bud på definitioner.Enkelt kan man definere ledelse som aktiviteter, der sigter mod at nå mål ved andresmenneskers hjælp. Ledelse forudsætter altså, at der er et mål eller nogle opgaver, atnogle mennesker i fællesskab stræber mod det samme mål, og at der mellem disse men-nesker består en rollefordeling, hvor nogen leder, og andre bliver ledet16.Et andet bud på ledelse er ”den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennemandre personer”17

, altså det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en organiseretgruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål. Dermed gøresdet klart, at der er tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og underordnede ogat denne proces foregår med henblik på at opfylde mål. Lederen bringes dermed i fokus,og effektiv ledelse bliver målt på evnen til at sikre målopfyldelse.

Denne definition er senere udvidet af Erik Johnsen18, der taler om, at der i praksis og teorier to forskellige opfattelser af, hvorledes ledelse kan og bør udøves.Den ene tager udgangspunkt i den formelle chefs eller leders position og siger, at ledel-sesopgaven skal løses ved hjælp af andre, som chefen planlægger for, dirigerer og følgerop på.Den anden siger, at opgaverne skal løses sammen med de relevante andre, således atalle involverede har et medansvar for at målsætte, løse problemer og kommunikere ind-byrdes.

16 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, Forsvarskommandoen 1998.17 Den Store Danske Encyclopædi, Gyldendal, København 1998.18 Erik Johnsen og Benny Wurtz: Ledelsesudvikling med eksempler fra Forsvaret, Børsen 1995.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 19

Da dette speciale har fokus på ledelse i forsvaret medtager vi her endelig den i forsvaretanvendte definition : ”Ledelse er adfærd, som udøves med henblik på at skabe, oprethol-de og udvikle optimale vilkår for andres opgaveløsning”19.

Vi forbinder altså ledelse med ord som aktiviteter, proces og adfærd.

2.3.2 Ledelse set i en kontekstNår man forlader dette abstrakte niveau og kigger på virkeligheden, får man et noget merekompliceret billede. Ledelse er kontekst afhængigt, idet både tiden og rummet har betyd-ning – derfor fremstår et overordnet begreb om ledelse nærmest som et stillads. Ledelseer jo forskelligt, i forhold til om det udøves i Forsvaret, på en social institution eller i et kon-sulentfirma. Og selv inden for de enkelte organisationer er ledelse et komplekst begrebidet såvel topchefen som sektionschefen udfører ledelse. Men er det så det samme delaver? Der er ligeledes forskel på den ledelse, der var gangbar i begyndelsen af det 20-århundrede og den ledelse der udøves i dag 100 år efter - selv om en del tankegods gårigen.Schein udtrykker det således, at ledelse er et delvist kulturelt fænomen og bør analyseresindenfor en given kulturel, politisk og socio-økonomisk kontekst20.

Andre måder21 at anskue ledelse på er at se ledelse som:En opremsning af opgaver: planlægge, koordinere, motivere, tage initiativ, organisereo.lign. Dette syn har rødder tilbage til Fayol, som var en af de klassiske organisationsteo-retikere.At udøve større indflydelse end andre, hvilket er en mere socialpsykologisk anskuelse.Det ledere laver, bl.a. belyst af Mintzberg i ”Lederen og hans job, 1976”.Har at gøre med vertikale arbejdsdeling i en organisation (den hierarkiske pyramide).

Mintzberg22 anfører at lederskab generelt udøves på tre forskellige niveauer:På det individuelle niveau er lederen mentor, coach og drivkraft.På gruppeniveau opbygger lederen teams og løser konflikterPå organisationsniveau opbygger lederen kulturen.

Ovennævnte eksempler viser med al tydelighed, at ledelse er et vidt begreb, som næppemed udbytte kan behandles kort og enkelt. Skal begrebet ledelse have nogen værdi børman blandt andet interessere sig for23

Virksomhedens artOpgaverneOrganisationenLedelsesniveauetLederen og hans personlighedsprægDe ledede og deres personlighedspræg

19 FKODIR LE 121-5 , MAR 1996.20 E.H.Schein: Organisationspsykologi, 1990.21 J.C.Ry Nielsen: Tanker om ledelse, 2.rev.udgave, 1988.22, Artikel i Ledelse i Dag, nr.34/sommer 1999. H.Mintzberg, Det lukkede lederskab.23 Ledelse og Uddannelse, Grundbog Forsvarskommandoen 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 20

Det samfund og den kultur, virksomheden foregår i.

2.3.3 Andre perspektiver om ledelseUdover at ledelse er kontekstafhængigt har vi yderligere to bud på hvad der skal til, for atkomme tættere på hvad ledelse er eller kan være.For det første er ledelse noget, man må lede efter. Hvis vi antager at fænomenet ledelseer mangfoldigt, idet den aktuelle måde at udøve ledelse på, afhænger af de opgaver derskal løses, så bliver den enkelte leder nødt til at lede efter, hvad ledelse er i hans/hendesorganisation og samtidig affinde sig med at svaret nok vil skifte fra situation til situation.Ledelse er ikke – en gang for alle - givet.

For det andet er ledelsesrollen og ledelsesbegrebet under forandring. Men hvordan ledel-se forandrer sig er mere uklart – bevægelsen er nemlig slet ikke entydig. Et forhold gårigen – nemlig at lederne og medarbejderne, bliver nødt til at forholde sig til hvad ledelseer.Det er værd at bemærke at mange mennesker udfører ledelsesfunktioner, også selv omde formelt ikke er ledere.

2.3.4 Management kontra lederskab.Det er vigtigt at skelne imellem det amerikanske udtryk ”leadership” og ”management”.Det engelske sprog er på så mange måder mere nuanceret end det danske. Det at hånd-tere projekter kaldes på engelsk ”to manage” (planlægge, koordinere, kontrollere, funktio-nere), mens det at lede hedder ”to lead” (forberede, begejstre, være rollemodel).

"You manage bullets, and you lead people … the very best officers know when to use e-ach skill" (Lt. Gen. John F. Forrest)

”Management er at gøre tingene rigtigt, mens lederskab er at gøre de rigtige ting”24

”Effektivt management uden effektivt lederskab er som at sætte dækstole på Titanic”25

”Ledere er dem der klatrer op i trækronerne for at se hvor vi er og hvor vi skal hen, imensmanagers blot fortsætter med at hugge sig vej i urskoven uden mål.”26

I faglitteraturen optræder en række betegnelser, hvis afgrænsning fra hinanden ofte eruklar. Ovennævnte citater illustrerer meget præcist forskellen på henholdsvis managementog lederskab (leadership). Management fokuserer altså mere på de hårde værdier somsystemer, regler, arbejdsprocesser, økonomi, materiel etc, hvor lederskab fokuserer påindivider, udvikling, motivation og rammer. Enhver organisation har brug for både ma-nagement og lederskab. Såfremt der alene koncentreres om management vil de menne-skelige ressourcer ikke blive tillagt nogen særlig betydning. Taylors ledelsesteori ”ScientificManagement”, som vi se nærmere på i næste afsnit, er et eksempel herpå, hvor menne-sker blev betragtet som maskiner. Omvendt vil en organisation som fokuserer udelukken-

24 P.Drucker/ W. Bennis, ref. i S. Covey: 7 gode vaner, side 100.25 S.Covey: 7 gode vaner, Schultz, 1992.26 J.P.Kotter ref. i U & F.Andersen : Det personlige lederskab,1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 21

de på lederskab ende i total kaos uden mulighed for at nå netop de mål som ledelsen harsat.

”Idealy, you will develop managers that can lead and leaders that can manage”27

Mogens Stiller Kjärgaard fra PA Consulting Group definerer management og lederskabunder følgende processer og attituder28:

Management: Lederskab:Administrerer FornyerVedligeholder UdviklerFokus på systemer og strukturer Fokus på menneskerBygger på kontrol Bygger på tillidSpørger hvordan og hvornår Spørger hvad og hvorforFokuserer på bundlinien Fokuserer på horisontenImiterer Skaber noget originaltMøder kortsigtede krav Møder langsigtede kravEr optaget af at gøre tingene rigtigt Er optaget af at gøre de rigtigeLøser bundne opgaver ting

Skaber opgaver

I dette speciale vil vi forsøge, at koncentrere os om lederskabsdelen, idet vi betragter, deti opgaveteksten fremstillede begreb, personlig ledelse og lederskab som værende inde forsamme felt.

2.3.5 Hovedretninger indenfor ledelseDer har eksisteret to hovedretninger inden for ledelsesteorierne i det 20. Århundrede.Umiddelbart betragtet har forskellen bestået i, at den ene retning har arbejdet ud fra, atledelse handler om at disciplinere arbejdskraften og den anden har taget udgangspunkt i,at ledelse består i at frisætte de menneskelige ressourcer.

En kombination heraf kunne være at disciplinering og frisættelse hænger tæt sammen,således at ledelse drejer sig om både at kunne disciplinere og frisætte de menneskeligeressourcer. Man skal blot vide hvornår der er brug for det ene og hvornår der er brug fordet andet. Eller med andre ord, situationsbestemt ledelse, som også vi vil se nærmere på.

Èt er teori - noget andet er praksis. Så hvad er ledelse i det virkelige liv? Vi tror, at det en-kelte individ selv må bestemme sig for hvad ledelse er - og gøre det sammen med demman er leder for! Ledelse udvikles i det relationelle felt. Det endegyldige svar gives ikke –ledelse er derimod en proces – hvor det, der gælder i én situation, ikke gælder i den næ-ste. Det vil sige, at kaos, kompleksitet og kreativitet bliver daglige udfordringer og at opga-ven derfor i højere grad bliver at sikre, at der også findes stabile elementer i organisatio-nen. Der er således store frihedsgrader i udformningen af fremtidens ledelse – men det ersamtidig ikke noget der er givet eller sikkert – og lederen må hele tiden sætte sig selv ispil; og acceptere at være i tvivl. 27 Dr. James N. Farr, www.leadership-trust.org28 Artikel i Civiløkonomen 8/2000, M. Stiller Kjærsgaard, Vi sukker efter lederskab.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 22

Erik Johnsen siger det i sin afskedsforelæsning på denne måde: "ledelse i det21.århundrede er en funktion af det vi selv gør det til".29

2.4 Ledelsespraksis i det 20. Århundrede - ledelses- og organisationsteorier.Det var først omkring indgangen til det forrige århundrede, at man kan begynde at tale omudviklingen af en international teoriudvikling indenfor ledelsesbegrebet. Vi fik nu en egenledelsesteori på lige linje med de andre mere etablerede sam-fundsvidenskabelige teorier.I den private virksomhed var det ejeren, iværksætteren, som kørte løbet.Eventuelt ved hjælp af »mellemledere«, som havde særlig indsigt i tekniske,kommercielle eller administrative områder. Det drejede sig om at få maskineriet til at fun-gere og få produktion, afsætning og økonomi til at hænge sammen.

Ledelse bestod i at instruere andre og gøre de rigtige ting, »lede og fordele arbejdet«.Derfor var teknisk indsigt, regnskabsmæssig indsigt og til en vis grad juridisk indsigt væ-sentlige ingredienser hos »lederen«. Man gik ud fra, at han - og det var normalt mænd -også kunne omgås mennesker, primært baseret på at man var et hoved højere og et ho-ved bedre end de fleste andre. Altså fysisk og mental kraft. Lederuddannelse fandtes ikke.Det betyder, at man havde lært af sine overordnede, hvorledes man skulle begå sig, så-fremt man selv blev overordnet. Eller sagt på en anden måde så gjorde man, som manplejede.

2.4.1 Scientific ManagementDen første "skole" eller teoriretning i organisationsteorien benævntes Scientific Mana-gement, som den amerikansk ingeniør Frederick W. Taylor, stod som eksponent for. Denrepræsenterede de amerikanske ingeniørers teori for systematisk, videnskabelig optime-ring af arbejdets udførelse ved at kombinere tekniske, menneskelige og økonomiske akti-viteter.Scientific Management-æraens afslutning er ca. 1930 - nogenlunde sammenfaldende medWall Street crash’et i 1929. Samfundsdepressionen i første halvdel af 30’erne ændredefokus til mere at tænke i velfærd og social trivsel, politisk udtrykt i Franklin D. Roosevelt’sNew Deal-program og i ledelsesteorien i Human Relations-skolen.30

2.4.2 Human RelationHuman Relationsskolen, der trækker på sociologiske og socialpsykologiske indsigter, op-stod således som et modstykke til den rationaliseringstænkning som bureaukratisering ogScientific Management stod for. Det var fokuseringen på hierarki, kontrol m.m. og den ne-gative effekt dette havde på medarbejderne, herunder motivationen som gav grundlagetfor HR- skolen.Gennem forbedringer af den system- og styringsmæssige side af organisationen gavScientific Management store gevinster i produktivitet, men menneskelige behov for et or-dentligt arbejdsliv nærmest var blevet overset. Set med økonomiske briller efterlod Scien-tific Management et uudnyttet potentiale i de menneskelige ressourcer, nemlig den res-source der ligger i at have velmotiverede medarbejdere. Set med humanistiske øjne igno-rerede Scientific Management behovene for at have et udviklende og indholdsrigt arbejde. 29 E.Johnsen: Ledelse i det 21. århundrede, Handelshøjskolen i København, 1998.30 Undervisning på STK II/L ved Cand. Merc. Klaus Guldbrandsen

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 23

Hawthorne undersøgelserne viste at effektiviteten ikke afhang af lystimer i fabrikken, menaf den menneskelige interesse for medarbejderen. Det betød en stor ændring for ledelses-strategien. Schein har senere beskrevet det på følgende måde : ”Lederne måtte vende sigmere bort fra deres opmærksomhed til opgaven, der skulle udføres og være mere op-mærksomme på behovet hos deres medarbejdere. Ligeledes måtte ledere beskæftige sigmere med deres psykologiske velvære, specielt deres følelse af at være accepteret, derestilhørsforhold og identitet, i stedet for at være centreret om at lede og kontrollere under-ordnede. Endvidere burde ledere acceptere arbejdsgrupper som en realitet og tænke pågruppeincitamenter og endelig at agere som mellemled mellem de ansatte og den øversteledelse”31.

Interessen for den menneskelige side af virksomheden hænger også sammen med moti-vationsteorierne og interessen for den organisatoriske læreproces. Det var også denneskole der gav startskud til personalepolitikken.Human Relationsbevægelsen havde både økonomiske og humanistiske argumenter for atsætte fokus på motivation og jobindhold.I den efterfølgende periode, inden for motivationsteori skabte Maslow behovspyramiden32,McGregor x-y-teorien33 og Herzberg tofaktorteorien34. Disse motivationsteorier ser vinærmere på i afsnit 2.8.Der var i samme periode en stor interesse for at finde de ledelsesmæssige egenskaber(”the traits approach”), som skulle karakterisere de succesfulde ledere. Da dette ikke syn-tes muligt fokuserede man herefter for sammenhænge mellem lederstil og effektivitet (”thestyle approach”). Også dette gav ingen entydige svar, hvorefter man efterfølgende senerekigger på ”contingency theory” og konsekvens for rekrutteringen af ledere med bestemtelederegenskaber35. Dette ser vi nærmere på i afsnit 2.9.

2.4.3 Den moderne klassiske skole.Efter 2. Verdenskrig opstod den moderne klassiske skole, som lagde vægt på rationelhandling, og byggede på en antagelse, at virkeligheden er objektivt til stede, som en fysiskrealitet. Den moderne klassiske skole omfatter bl.a. Human Ressource Management(HRM) og situationsteorien.Krigsøkonomien 1939-45 og varemanglen efter 2. verdenskrig førte til fokus over på mas-seproduktion og effektiv udnyttelse af råvarer. Også sammenbruddet af kolonirigerneumiddelbart efter 2. verdenskrig gjorde, at industrilandene blev tvunget til at tænke i effek-tivisering. 50’ernes ledelsesperspektiv var en løbende effektivisering af den daglige drift ogdet fremherskende sprog var økonomi, teknik samt virksomhedens eget sprog, som varforskelligt fra branche til branche og fra virksomhed til virksomhed. Hvor vægten i perio-dens første halvdel primært var på systemdesign i forhold til det tekniske system (operati-onsanalyse36), gled interessen gradvist i retning af det sociale system (medarbejderne iorganisationen).

31 E.H.Schein: Organisationspsykologi, 1990.32 A. H. Maslow: Motivation and Personality. New York 1954.33 D. McGregor: The Human Side of Enterprise. New York 196034 F. Herzberg: The Motivation to Work. New York 1959.35 K.Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt?, Børsen, 200136 Matematisk modellering og optimering af industrielle systemer omfattende såvel mennesker som anlæg.

R.L. Ackoff & M. W. Sasieni: Fundamentals of Operational Research. New York 1968.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 24

Perioden sluttede nogenlunde samtidig med Vietnam-krigen (1975), hvor mange opfattel-ser og dyder ændredes.70érne blev udfordringens årti37. Realøkonomisk var 70érne kendetegnet ved oliekriseog begyndende arbejdsløshed, samt - ikke mindst - en voksende offentlig sektor, bådesom følge af velfærdspolitik, men også som følge af kommunalreformen i 1970 og - ikke atforglemme - tilslutningen til Det Europæiske Fællesmarked i 1972.

2.4.4 Den postmoderne og senmoderne skole.Ledelsesteoretisk skete der i 70érne flere afgørende gennembrud. Her opstod den post-eller senmoderne skole, der lægger vægt på begrænset viden, tilfældigheder og løse kob-linger.Langtidsplanlæningens sammenbrud gav anledning til den proaktive tænkning. Det var nuikke længere tilstrækkeligt at disponere reaktivt og tilpasse sig, man måtte i videre omfangforme sin egen fremtid, udforme sit eget fremtidige ønskede eksistensgrundlag og aktivtkonvertere virksomhedens mission til en ønsket fremtidig mission, den nuværende vision.Den strategiske ledelse kom i fokus sammen med politisk ledelse og innovationsledelse.

Vi ser nu også begyndelsen på en overgang fra Scientific Management til ManagementScience, som er et slags samlet begreb på moderniserede udgaver af Taylor og Weber.Samtidigt udvikles der også en overgang mellem Human Relations og Human RessourceManagement, hvor også sidstnævnte udviklede sig til en egen skole. Denne udvikling blevledet af personer som Drucker og McGregor, og blev fortsat ind i 70érne af Maslow, Argy-ris og Herzberg og det ledende argument var, at den menneskelige ressource skulle be-tragtes som et aktiv i stedet for en omkostning.De løst koblede teorier tog udgangspunkt i at omgivelserne ikke lod sig måle og derfor varden uformelle organisation et vigtigt element i at forstå den omgivende verden.

2.4.5 Udviklingen i Danmark.I Danmark arbejdedes der med en række forskellige dele af en ledelsesdisciplin og i mid-ten af 70’erne udvikledes der herhjemme en egentlig ledelsesteori. Den skelnede mellemchefers velbeskrevne adfærd på jobbet, som ofte er baseret på en stillingsbeskrivelse også på chefers og andre medarbejders lederadfærd. Lederadfærd opfattes således som enalmen menneskelig adfærdsform defineret ved tre dimensioner, den målsættende, denproblemløsende og den sprogskabende.38

Mens denne opfattelse af ledelse fokuserede på chefers og andres lederadfærd, hvor le-delse bestod i at løse opgaver sammen, så havde den internationale udvikling taget enanden retning. Her fokuseredes på chefers og leders adfærd, og det at ledelse består i atløse opgaver ved hjælp af andre.

2.4.6 KulturbegrebetI 80’erne blev det klart, at Japan havde overtaget føringen i den ene teknologiske sektorefter den anden, hvilket var en total overraskelse i USA, som lige siden 2. verdenskrighavde været den førende industrination. Kulturbegrebet fik i denne periode fodfæste in-denfor organisationsteorierne og blev et væsentligt analytisk begreb til forståelsen af orga-nisationer og virksomheder. Dette skete bl.a. under indtryk af japanske virksomheders sto-re konkurrencemæssige succes og den omfattende interesse for japansk ledelsesstil og 37 E. Johnsen, Ledelse i det 21 århundrede, Handelshøjskolen København, 1998.38 Ibid

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 25

kultur. Der findes megen litteratur, der beskriver organisationskulturbegrebet, hvilket bl.a.er opsummeret i J.Steen Sørensen og J.Strandgaards Pedersens ”Organisationskultur iteori og praksis”, 1989.Der var en generel enighed om at kultur er udtryk for en social konstrueret virkelighed, derrummede erkendelsesmæssige og fortolkningsmæssige karakteristika, såsom ”skjult, ube-vidst, taget for givet, tavs viden” og lignende. Forskellige forfattere fandt at konsekvensenaf kultur i en organisation kunne være angstreducerende (Schein, 1985), identitetsska-bende (Deal & Kennedy, 1982), socialiserende ( van Maanen & Barley, 1985), kontrolle-rende (von Maanen & Kunda, 1987), meningsskabende (Christensen & Molin, 1983), pro-blemløsende (Schein, 1985) og koordinerende ( Pettigrew, 1979).Dette kan sammenfattes som klassiske organisationssociologiske begreber som kontrol,integration, identitet, kontinuitet, hvilket i sidste ende medvirker til at skabe en vis form fororganisatorisk stabilitet og forudsigelighed39.

2.4.7 Nye organisationsteorierI forbrugerens bevidsthed kom Japan gradvist til at stå for solid kvalitet, hvor kvaliteten afUSA-producerede varer blev opfattet som overordentlig kritisabel. Også europæisk industriled hårdt under kvalitetskonkurrencen fra Japan. Som modtræk udviklede USA og Vest-europa to ledelsesretninger inden for kvalitetstyring: ISO 9000 bevægelsen som bygger påopnåelse af kvalitet gennem standardiserede procedurer, og Total Quality Management(TQM), som bygger på opnåelse af kvalitet gennem ændringer i medarbejdernes tanke-verden og adfærdsmønster.

1980érne blev også konsolideringens årti. Man kom ind i en rolig udvikling og erkendte atarbejdet med at udvikle den personlige lederrolleprofil i samspil med den professionelt-faglige profil er en nødvendighed, såfremt man skal bevare og udvikle kompetence, dersætter den enkelte i stand til at medvirke til at flytte sit eget og virksomhedens eksistens-grundlag på ledet vis.I første del af 1990érne fik vi så et opgør med den moderne Taylorisme, som blev fulgt afet krav om, at ledelse også består i at beskæftige sig med mere skjulte sider af virksom-hedens liv. Vi kan tale om det professionelle årti, som var kendetegnet ved en bevidsthedomat læreprocessen er kompliceret og at denne kræver et mere intensivt samspil mellem le-delsespraksis og ledelsesforskning.40

Den senmoderne organisationsforståelse hviler ifølge K.Klaudi Klausen41 på en forestillingom at virkeligheden er en social konstruktion, der hele tiden må fortolkes og omfortolkes.Individer handler på baggrund af begrænset og ufuldstændig viden i en verden præget afusikkerhed og flertydighed.

2.4.8 Den globale udvikling (”globaliseringen”)1990’erne kan også karakteriseres ved, at verden blev åbnet. Internationalisering - stærktstøttet af Internettet - øgede gennemsigtigheden og forandringstakten betydeligt. Ogsåstive organisationer fik det svært, og troen på stordrift og masseproduktion faldt.

39 J.Steen Sørensen og J.Strandgaard Pedersen:Organisationskultur i teori og praksis, Kbh. 1994.40 E. Johnsen, Ledelse i det 21 århundrede, Handelshøjskolen København, 1998.41 K.Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt?, Børsen, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 26

Behovet for at matche den nye verdensorden, ligesom markedstrenden mod større alsi-dighed og fornyelse i produkter ledte til spørgsmålet: Hvordan kan organisationer innoverehurtigere?

2.4.9 Den lærende organisation, Vidensbaseret ledelse og Værdibaseret ledelse.Den Lærende Organisation42 blev set som midlet til at åbne medarbejdernes tankeverden,give plads til menneskelig udfoldelse og få organisationer til agere hurtigere - altså at øgeforandringstakten og innovationsevnen. Midlet var at stimulere medarbejdernes erfarings-baserede læring og almene mentale udvikling mod større horisont og deltagelse. Videns-baseret organisation og Knowledge Management, som fokuserer på pleje af virksomhe-dens intellektuelle kapital, opstod i tæt tilknytning til den lærende organisation.Et tredje ledelsesbegreb, der opstod i 90’erne var Værdibaseret ledelse, som tog afsæt iidentifikation af virksomhedens centrale idégrundlag og moralske værdier. Ideen er, atmedarbejderne får stor selvstændighed, samtidig med at et sæt grundlæggende værdierfastholder den fælles retning og handlemåde.

En uddybning af Den Lærende Organisation, Vidensbaseret Ledelse og Værdibaseret Le-delse findes i bilag 1.

SammenfatningLedelses- og organisationsteori er snævert sammenvævet med verdens udvikling. Deøkonomiske konjunkturer, den politiske virkelighed og den teknologiske udvikling definerervirksomhedernes udfordringer og sætter dagsordenen for hvilke resultater, der skal og kanpræsteres, og hvilke aktiviteter, der vil være mulige og hensigtsmæssige. Derfor ændrerorganisationsteorien sig over årene; nogen ting virker godt i én periode, og derefter tagerledelsesmæssige innovationer over. En måde at beskrive udviklingen af de moderne teori-er om organisatoriske og ledelsesmæssige forhold er ifølge K.Klaudi Klausen43, at se den ”som en delvis kumulativ proces, hvor der bygges videre på tidligere indsigter, og gås nyeveje i opposition til tidligere positioner. Samtidig spejler og påvirker teorierne en sam-fundsmæssig og organisatorisk udvikling i et strukturelt interferensmønster”.

Når man ser tilbage på 1900-tallets teori-udvikling, kan der ses 2 parallelle spor. Det enespor handler om udvikling af systemer i organisationen: Oprindelig udtrykt i Scientific Ma-nagement skolen, senere i systemdesign i forhold til teknologiske systemer og i de senereår gennem ISO9000 og Total Quality Management. Det andet spor handler om resultaterskabt gennem mennesker: Oprindelig udtrykt i Human-Relations-bevægelsen, senere iHuman Ressource Management og i 90’erne gennem Den Lærende Organisation, Vi-densbaseret ledelse og Værdibaseret Ledelse.

Det er som om, at når virksomhederne i en tidsperiode har haft nytte af at udvikle de uper-sonlige systemer, så vil den menneskelige side blive glemt lidt, og der vil opstå en dårligudnyttelse af den menneskelige ressource. Nogen vil få øje på det og udvikle ny teori medhovedvægt på menneskene og fokus vil svinge over herpå, men samtidig opstår der så envis negligering af effektiv styring og effektive procedurer. Efter nogen tid er der så plads til,at pendulet kan svinge tilbage, og fokus flyttes over på teknisk-administrative systemerigen. 42 Peter Senge, Den Femte Disciplin, 1. udg. Klim, 1999.43 K. Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt?, Børsen, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 27

2.5 Personligheden44

Når man beskæftiger sig om begrebet ”personlig ledelse” udfra vores brede anskuel-sesvinkel afføder dette naturligt også en interesse for begrebet ”personligheden” og her-under adfærden.

2.5.1 Definition og teorier45

Et af de grundlæggende emner indenfor psykologien er netop studiet af personligheden.Der er også på dette område forskellige definitionsforslag og disse hænger sammen medde forskellige skoler, der er indenfor dette område. Især to retninger har været fremhævet,nemlig trækteorier og systemteorier. En måde at definere personligheden er :

2.5.2 KarakteristikaNår man beskæftiger sig med mennesker, springer det i øjnene:� at den enkelte opfører sig på en måde, der er typisk og karakteristisk for vedkommen-

de.� at personen kan opføre sig forskelligt i forskellige situationer og til tider udvise en ad-

færd, der er anderledes end forventet.� at forskellige mennesker opfører sig forskelligt i samme situation, at der er store indivi-

duelle forskelle mellem mennesker.

Det kan postuleres, at der bag en umiddelbar iagttagelig adfærd ligger en personlighed,der kendetegner det enkelte menneske. En personlighed, der på visse punkter er unik forden enkelte og forskellig fra andre og på andre punkter har fællestræk, der er ens for allemennesker. Personligheden kan således ses som en teoretisk konstruktion, idet vi ikkekan se personligheden men kun dens resultater i form af adfærd. Men vi antager at deneksisterer og udfra adfærden drager vi så slutninger om personligheden.

2.5.3 Personlighedstræk og egenskaberI et forsøg på at indkredse personligheden har man forsøgt at indkredse et antal grund-læggende egenskaber / træk, som personligheden kan beskrives udfra (trækteorien). Endominerende retning i de seneste årtier har været femfaktor-modellen, der opererer medfem overordnede faktorer eller hovedtyper af egenskaber, som man mener, at personlig-heden rimelig fyldestgørende kan beskrives udfra.

Femfaktor-modellens personlighedstræk:� Udadvendthed (versus indadvendthed)� Imødekommenhed (vs. antagonisme)� Samvittighedsfuldhed (vs. upålidelighed)� Emotionel stabilitet (vs. neurocitet)� Åbenhed overfor omverden (vs. snæversynethed)

44 Ledelse & Uddannelse, Grundbog 3.udgave, 199845 Ibid

Ved personlighed forstås alle de egenskaber og særlige organisation af disse som fore-kommer hos et individ.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 28

Udfra disse egenskaber kan man så opstille en slags personlighedsprofil. Mange af demange personlighedstest der anvendes i erhvervslivet til udvælgelse af personale byggerpå disse en vurdering af netop disse træk.

2.5.4 Personlighedens struktur og dynamikAndre mener at man tillige må interessere sig for samspillet og processerne mellem en-keltdelene, for dynamikken og kræfterne i dette samspil. Det at en person opfører sig for-skelligt i forskellige situationer, tyder på at der er et kompliceret samspil imellem person ogsituation, der ikke lader sig forklare af trækteorien alene. De personlige egenskaber synesat være organiseret på en måde, der gør at visse situationer fremkalder en type adfærd,mens andre situationer en anden. Bl.a. af denne årsag anvender man i forsvaret i vissesammenhænge udover personlighedstest tillige psykologinterviews.Der hersker også på dette områder en rækker teorier og modeller bl.a. en kognitiv-affektivsystemteori om personligheden. Den siger at personligheden består af en række indbyr-des sammenhængende enheder, som er udviklet gennem personens genetiske baggrund,biologiske og psykologiske historie samt de kulturelle og samfundsmæssige forhold. Tan-kegangen er at en situation aktiverer forskellige dele af enhederne, der så igennem et ind-byrdes samspil resulterer i en bestemt form for adfærd.Teorien forklarer ikke nærmere hvordan de kognitiv-affektive enheder er opstået samt fun-gerer og virker sammen, men den giver et billede af kompleksiteten i personligheden.I forståelsen af individet og dets adfærd er det vigtigt at inddrage: samspillet mellem tænk-ning, følelse og handling, samspillet mellem personen og omverdenen, tidsdimensionen,selvet, det ubevidste samt stabilitet respektive udvikling.

2.5.5 Aspekter omkring personlighedens dannelse og udviklingI et forsøg på at give en samlet beskrivelse af personligheden konkluderer L.A.Pervin46

følgende: ”Personligheden er bestemt af mange samvirkende faktorer, herunder geneti-ske, kulturelle, klasse- og familiemæssige kræfter. Arven sætter grænser for råderummetfor udviklingens karakteristika, indenfor denne rækkevidde bestemmes karakteristika afmiljøforhold. Arven udstyrer os med talenter som kultur kan eller ikke kan belønne ellerdyrke. Det er muligt at se interaktionen mellem disse mange genetiske og miljømæssigekræfter i ethvert betydningsfuldt aspekt af personligheden”.

I den klassiske psykologi skelnes der mellem 4 forskellige processer, hvormed personlig-heden dannes. Det sker ved imitation, identifikation, socialisation og bevidst læring47.Eller sagt på en anden måde så dannes personligheden på baggrund af genetiske forholdog udvikles derefter i et stadigt samspil med omgivelserne.Vores personlighed bliver dannet og udviklet i overensstemmelse med det liv vi lever. Livetog alle dets tildragelser, succeser og fiaskoer, følelser og frustrationer kan betragtes somfaktorer i en kontinuerlig udviklingsproces.Vi udvikler problemløsende egenskaber og dermed en struktureringsevne. Endvidere ud-vikles følelsesmæssige egenskaber, i form af indfølelse, åbenhed, varme, tillid, fleksibilitet,alt i alt samværsegenskaber48.

46 L. A. Pervin, Personality.Theory and Research,N.Y.1989.47 U.& F. Andersen, Det personlige lederskab, Kroghs Forlag, 1998.48 F.Havaleschka, Lederens Personlighed, 1989.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 29

Kirkegaard 49har skrevet at ” Selvet er defineret ved at det forholder sig til sig selv” og me-ner således at vores personlighed og udviklingen af den i høj grad er afhængig af hvorle-des vi forholder os til os selv.

2.5.6 Opfattelsen af sig selv og andreEt andet vigtigt psykologisk område er hvordan vi oplever og opfatter os selv og andre.

F. van Hauen har udtrykt det på følgende måde: ”Vi vurderer for det meste os selv udfrafra vore intentioner, mens vi vurderer andre udfra deres adfærd 50”.

Det er oplagt at udfra nogle iagttagelser af andres adfærd i en række situationer at udledevedkommendes personlighed og karakteregenskaber. Dette er ofte behæftet med mangleridet vi også inddrager vores oplevelse af den pågældendes karaktertræk som f.eks. an-sigtstræk, holdning, stemmeføring.Resultatet af iagttagelsen af andre er også bestemt af iagttagerens egne forudfattede me-ninger, dennes indsigt i handlesituationen og egne personlighedstræk.

2.5.7 Lederens personlighedsstrukturSelv om lederens personlighed eller karakter ikke er alene bestemmende for hvordanhan/hun vil fungere, så har den en stor betydning.

McClelland51 har interesseret sig for lederes specielle ”indre” drivkræfter og har set, hvil-ken rolle nogle dominerende motiver eller behov spiller ind i denne sammenhæng. Det er:� Præstationsbehovet (behov for at yde noget, være effektiv, forbedre noget, nå resulta-

ter m.m.)� Magtbehovet (behov for at øve indflydelse, kontrollere, påvirke m.m. ) og� Det sociale behov (behov for sociale kontakter, for at knytte følelsesmæssige bånd,

være afholdt m.m.)Motivet er drivkraft der retter opmærksomheden mod noget bestemt og det udvælgerhandlemåder.

Mc Clelland fandt frem til at mennesker med et højt præstationsbehov� Holder længere ud� Sætter sig relativt højere mål� Er relativt risikovillige� Tager større ansvar for egne resultater� Er mere åbne overfor feedback om resultater end andre

Og at de klarer sig godt som fagspecialister, som igangsættere og som førstelinieledere,men ikke som leder af større organisationer og enheder ; deres problem er her at de villave det hele selv og ikke har sans for at lade andre komme til.

Som ledere af større enheder peger Mc Clelland på folk med en anden kombination afmotiver, nemlig

49 Søren Kierkegaard, Sygdom til døden, 1849, side 73,50 Referet i forbindelse med undervisning af chefkonsulent, ekstern lektor J. Rossini, Handelshøjsskolen påSTK.51 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, (Mc Clellands teorier er refereret efter Bøje Larsen, 1991)

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 30

� Højt magtbehov� Et lavere socialt behov� Høj selvkontrolBl.a. henviste han til undersøgelser af nogle forskellige lederes karriereforløb, der har vist,at personer med dette mønster har tendens til oftere end andre at nå topniveauet i organi-sationen.Man kan så spørge om det fortsat gælder og ikke mindst om det hensigtsmæssige heri.

Det høje magtbehov sigter – i hvert fald når motivet er koblet med den høje selvkontrol –ikke mod magt på egne vegne, men mod magt til systemet, til virksomheden, til den fællesopgave.Det relative mindre sociale behov medfører, at lederen ikke binder sig mere til enkelte adsine medarbejdere, end han kan træffe nødvendige beslutninger.Mc Clelland mener, at dette ledermotivmønster har fælles træk med klassiske ”patriarkal-ske” værdier, der har ligget bag mange effektive organisationer, herunder militære:� Underkastelse under en højere autoritet, hvorved man selv får magt fra systemet og

”får” ret til i systemets navn at kræve underkastelse af andre. Magtudøvelsen sker ifællesskabets og i opgavens navn.

� Selvkontrol� Ofre egne interesser for fællesskabet� Retfærdighed- alle behandles ens.

Er der særlige personlighedstyper, der er særligt uegnede til at være ledere? Dixon52

fandt efter gennemgang af 150 års britisk krigshistorie og en overvejende psykologisk in-spireret tolkning følgende karakteristiske personlighedstræk blandt ”katastrofens genera-ler”:� Autoritære træk� Forstyrrelser i jeg- udviklingen� Rigiditet� Dogmatisme og� Frygten for at gøre fejl.

Det skal bemærkes at Dixon ikke fandt at det var manglende intelligens , der har hindretde pågældende ledere i deres præstationer. Men ofte var det manglende omstillingsevner.

SammenfatningI relation til vores emne har det at forholde sig til sig selv relevans, idet man kan sige atpersonlig ledelse bl.a. bliver personlig i den proces det løbende er at forholde sig til sineegne værdier og mål og forholde sig til � undre sig over sine egne måder at reagere på,samt de situationer, hvor man får et andet resultat ud af sine handlinger end dem man tro-ede på. Man kan således påstå, at personlig ledelse holder op i det øjeblik, hvor man ikkelængere forholder sig aktivt til hvad man gør, men blot handler�løser konkrete opgaveruden at reflektere over sig selv i disse. Som vi senere kommer ind på er det netop detteområde nyere kurser fokuserer på, nemlig det at fremme denne refleksion. Derudover ses

52 N.F.Dixon: On the Psychology of Military Incompetence, London 1978.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 31

der tillige en indviklet og kompliceret sammenhæng imellem personlighed, adfærd og op-fattelse heraf.

2.6 Lederadfærd og personlig adfærdPer Oxvig-Østergaard beskriver i sin bog Dynamisk Lederskab53, at det omgivende ledel-sesfelt vil blive stillet overfor fire overordnede grupperinger af menneskelige egenskaberhos den enkelte leder:� De basale lederanlæg� Funktionskapaciteten� De funktionelle præferencer� Adfærdspræferencerne

2.6.1 Basale lederanlægDe basale lederanlæg er dybt forankret i menneskets personlighed. Samtidig er de i varie-rende styrke nødvendige, men dog ikke tilstrækkelige for en resultatskabende ledelsesind-sats.De basale lederanlæg, forstået som de stabile parametre, der i form af ledelsesmæssigekaraktertræk er varigt forankrede i mennesket personlighed, kan opdeles i tre hovedgrup-per jf. nedenstående skema:

De forandringsskabende anlæg Initiativ Kreativitet Risikovillighed

De motivationsskabende anlæg Delegeringsvilje Social entusiasme Dominans

De effektivitetsskabende anlæg Målorientering Præstationstrang Beslutningsvilje

Kilde : model frit efter Per Oxvig-Østergaard

2.6.2 FunktionskapacitetenForstået som den individuelle ressourcekapacitet, der som en dynamisk sammenstilling afparametre er bestemmende for intensiteten, kvaliteten og retningsangivelsen af den sam-lede resultatfrembringende lederadfærd.Ovennævnte skal forstås således, at selv den allerstørste og moderne bilmotor ikke ermeget bevendt, hvis det ikke er benzin i tanken og omvendt er tilstedeværelsen af selv demest overbevisende lederanlæg uinteressante såfremt lederen samtidig er sløv og uenga-geret.Den individuelle ressourcekapacitet indeholder ligeledes begreber som logisk sans, evnentil at ræsonnere, begrebsdannelse samt tre grundlæggende drifter nemlig selvopholdel-sesdriften, udforskningsdriften og identifikationsdriften.

2.6.3 De funktionelle præferencerForstået som de grundlæggende lederskabsværdier og det ledelsesmæssige funktionsbe-redskab, der karakteriserer lederens menneske- og organisationsopfattelse.

53 Dynamisk Ledelse, Per Oxvig-Østergaard 1.udgave 1994.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 32

Først og fremmest må man som leder gøre sig klar om man i det hele taget oplever et le-delsesmæssigt ”must”, om man brænder for et ledelsesmæssigt ansvar og om man i dethele taget er istand til at se sig selv i rollen som aktør på den ledelsesmæssige scene.Med hensyn til det ledelsesmæssige funktionsberedskab går det på måden at organisereaktiviteterne på. Disse organiseringsprocesser kan udtrykkes gennem følgende tre præfe-renceniveauer:� den ledelsesmæssige indstilling:

- teamindstilling- systemindstilling

� det ledelsesmæssige beredskab:- forandringsberedskab- struktureringsberedskab- integreringsberedskab

� de ledelsesmæssige holdninger:- decentralistisk holdning- centralistisk holdning

2.6.4 Adfærdspræferencerne:Forstået som de varierende drivkræfter bag lederadfærden, der tilsammen udgør de nød-vendige og tilstrækkelige differentierede adfærdsnormer i ledelsesfeltet.Adfærdspræferencerne dækker over følgende tre lederadfærd:

� målsættende adfærd:- driftsmæssige målsætninger der er stabile og overskuelige- tilpasningsorienteret målsætninger, der er foranderlige pga. kræfter udefra- udviklingsorienteret målsætninger, der er foranderlige pga. kræfter fra os

selv

� problemløsende adfærd:- systematisk problemløsning, hvor man tænker sig om inden der handles- interaktiv problemløsning gennem dialog og diskussion med andre- eksperimentel problemløsning ved at afsøge og afprøve

� kommunikerende adfærd:- beslutningsorienteret kommunikation, hvor der vælges mellem flere mulig-

heder- personorienteret kommunikation, for at regulere den menneskelige adfærd- systemorienteret kommunikation, for at samordne et system og regulere

det samspil med omgivelserne.

Disse tre adfærdspræferencer bliver også anvendt af Johnsen54 i hans definition af lede-radfærd:”jeg udøver lederadfærd, når jeg sammen med de relevante andre samtidig sætter mål,løser problemer og skaber en forståelig og acceptabel sprogbrug i hvilken mål og midlerkan relateres”.

54 E. Johnsen, Ledelse i det 21. århundrede, Handelshøjskolen, Kbh. 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 33

Lederadfærd er derved ifølge Johnsen en tredimensional adfærdsform, som indeholderkombinationen af målsættende, problemløsende og sprogskabende adfærd.

Per Oxvig-Østergaard hævder at ”det samlede ledelsesmæssige resultat udspringer afvekselvirkningen mellem på den ene side de forholdsvis stabile og grundfæstede psykolo-giske parametre, omfattende de basale lederanlæg og funktionskapaciteten – og på denanden side de i højere grad udviklingspåvirkelige variable i form af de funktionelle præfe-rencer og adfærdspræferencerne.55

SammenfatningKonklusionen på denne betragtning må derfor være, at det er de sidste to variabler, defunktionelle præferencer og adfærdspræferencerne der i et ledelsesudviklingsperspektiv,uvilkårligt vil være de mest interessante.

2.7 Kommunikation56

I relationerne til andre mennesker er kommunikation et vigtigt grundlag. Kommunikation erden proces hvorved viden, meninger, indstillinger og følelsesmæssige reaktioner medde-lelse fra et individ eller flere til anden individ eller flere. Kommunikation kan være verbal(via sproget (tale) eller nonverbal (via kropssprog m.m).Selve kommunikationsprocessen kan opdeles i fire elementer: senderen, budskabet, me-diet og modtageren. Der kan herved opstå forskellige filtre eller forvanskninger, som kanhave stor betydning.Det ville blive for omfattende yderligere at berøre dette interessante emne, men vi harmedtaget det , da det bl.a. omkring ”opfattelsen” af andre eller andres opfattelse af en ermeget essentielt.Ligeledes er kommunikationsprocessen et vigtigt område i udøvelsen af personlig ledelseog i forbindelse med de menneskelige relationer, hvilket vi vender tilbage til i forbindelsemed ledelsesudviklingsværktøjer.

2.8 MotivationsteorierPå baggrund af specialets fokusering på personlig ledelse og herunder betragtning af demenneskelige relationer imellem leder og medarbejdere er det endvidere naturligt at ind-drage et par af de væsentlige motivationsteorier. Under gennemgangen af organisations-og ledelsesteorierne og deres udvikling berørte vi kort motivation. Vi vil i det efterfølgendeyderlige kort inddrage motivationsvinklen ved at se på Maslows behovsmodel, Herzbergstofaktorteori og Mc Gregors teorier om menneskesyn.

2.8.1 Definition af motivation57

Populært kan man sige, at motivation kan forstås, som det psykologiske grundlag for atmennesker gør som de gør.Inden for arbejds- og organisationspsykologien har man interesseret sig for motivationste-orier for herved at blive klogere på, hvordan den menneskelige natur udfolder sig i ar-bejdslivet.Psykologisk set kan man anskue en arbejdsplads som et system, hvor der bytte handlesmed behov. Virksomheden har et sæt behov, der skal opfyldes og de ansatte tilfredsstiller 55 Per Oxvig-Østergaard, Dynamisk Ledelse, 1.udgave 1994.56 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, Forsvarskommandoen, 1998.57 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, Forvarskommandoen, 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 34

gennem deres arbejde virksomhedens behov. Til gengæld får de opfyldt en række af de-res egne behov.Med henblik på at differentiere imellem magt og motivation kan man sige følgende:Magt kan påvirke andre til at gøre noget de dybest set ikke ønsker imens motivation påvir-ker andre til handling, fordi de selv ønsker det58.

2.8.2 Maslows behovsmodelMaslows teori har vundet stor betydning i arbejdslivet og medtager et par vigtige antagel-ser. For det første antages at alle mennesker er i besiddelse af en række behov som desøger at tilfredsstille. Disse er så opstillet i den berømte behovspyramide med nederst defysiologiske behov, derefter sikkerheds- og tryghedsbehov, sociale behov, præstationsbe-hov og øverst selvaktualiseringsbehov. Hvis behovene er utilfredsstillede skaber det indrespænding, der vil søge individet at få behovet tilfredsstillet. Når det er effektueret vil detikke længere være igangsættende. Det er de utilfredsstillede behov der styrer os. Der fin-des hertil i tillæg en udviklingstanke, som siger at behovstrukturen ændres på baggrund aferfaringer, modning o.l. Tilfredsstillelse af mangelmotiver er en forudsætning for at vækst-motiverne kan udfolde sig. Ifølge teorien gælder det således - billedligt talt om i en virk-somhed - at finde den ansattes placering i behovspyramiden og give mulighed for at til-fredsstille de næste lag, vedkommende er nået til.

Til trods for at Maslows behovsmodel umiddelbart ikke har noget med personlig ledelse atgøre, har vi medtaget denne, da den bl.a. har med menneskesyn at gøre og er vigtig atforholde sig til i dialogen og forståelsen af medarbejdere.

2.8.3 Herzbergs tofaktorteoriDette er enkel motivationsteori der bygger på fire antagelser:� Arbejdstilfredshed er et resultat af to af hinanden uafhængige dimensioner, hvoraf det

ene vedrøre spørgsmålet om, hvordan tilfredshed etableres og det andet spørgsmålom hvordan utilfredshed opstår.

� De såkaldte motivationsteorier vedrørende selve arbejdet samt det udbytte medarbej-deren umiddelbart opnår, f.eks. et godt resultat, anerkendelse, ansvar og fremgang.

� De såkaldte hygiejnefaktorer (de faktorer der kan eliminere utilfredshed) har at gøremed arbejdssammenhænge, arbejdets omgivelser, eksempelvis løn, arbejdsbetingel-ser, virksomhedspolitik og intern politik og intern organisation samt forholdet til de un-derordnede, kollegaer og underordnede.

� Hygiejnefaktorerne kan fjerne utilfredshed, men først når dette er sket, kan motivati-onsfaktorerne anvendes så hensigtsmæssigt, at de får en enkelte medarbejder til atforbedre sine præstationer.

Ifølge Herzberg skaber hygiejnefaktorerne aldrig tilfredshed, men hvis de ikke er til stede,skabes der utilfredshed. Ifølge Herzberg skal man for at motivere ansatte sætte ind medat job-berige (herunder at uddelegere opgaver og ansvar)

2.8.4 Mc Gregors teorier om menneskesyn.Mc Gregors teorier X og Y kan være med til at klarlægge sammenhængen imellem hold-ninger og lederadfærd.

58 L.Greiner & V.Schein: Power and Organization Development, Addison-Wesey, 1989.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 35

Teori X og Teori Y genspejler to forskellige opfattelser af mennesket, hvilket også fører tilto forskellige former for lederstil.Teori X , beskriver mennesket som arbejdssky imens Teori Y, beskriver mennesket somansvarligt og interesseret i egen udvikling i.f.m. arbejde.

Teori X taler for en autoritær lederstil præget af kontrol og overvågning, imens Teori Y ta-ler for en demokratisk lederstil med uddelegering, hvilket vi vender tilbage til i afsnit 2.10.3

2.8.5 SammenfatningDe anførte motivationsteorier havde deres oprindelse i en tid hvor psykologien var inspire-ret af naturvidenskabelige tankegange. Siden 70érne opstod en voksende interesse for,hvorledes mennesker påvirkedes af mere komplicerede forhold som værdier og tilhørsfor-hold. Denne nyere forskning baseredes på de socialvidenskaberne (f.eks. sociologi ogantropologi) præget af interesser for kulturer og for samfundsmekanismer.Begge anskuelsesvinkler er vigtige i motivationsbegrebet.

2.9 Specifikke ledelsesteorierDer findes en mængde ledelseslitteratur. Niels Villemoes har været inde på at betragteudbuddet af ledelsesteori som et stort koldt bord, hvor man spiser lidt af hvert og finder udaf hvad man kan lide61.Af de mange forskellige ledelsesteorier er der nedenfor angivet nogle for specialet rele-vante.

2.9.1 Blake & Moutons ledergitterteori62

Teorien bygger på at alle ledere, når de fungerer som leder er præget i større eller mindregrad af to hensyn: hensynet til produktionen og hensynet til mennesker. Disse to hensynsbygges sammen til et gitter, hvor begge hensyn måles fra en skala fra 1 til 9. Herefter an-skues forskellige kombinationer, hvor 9,9 er det den optimale ledelse med maksimal hen-syntagen til såvel produktionen som mennesker. En kritik mod teorien er, at den ikke tagerde situationsmæssige betingelser med.

2.9.2 Mintzberg ledelsesrolleteori63

Mintzberg har beskæftiget sig ledernes faktiske adfærd. På baggrund af empiriske under-søgelser fandt han, at alle ledere ligner hinanden mere end de er forskellige. Han fandtfrem til 10 forskellige roller. Det var roller som : topfigur, anfører, forbindelsesled, informa-tionssorterer og fordeler, talsmand, initiativtager, problemløser, ressourcefordeler og for-handler. Disse roller kan så igen inddeles i tre hovedgrupper: interpersonelle roller, infor-mationsroller og beslutningsroller.Derudover fandt han 4 sæt af faktorer der er med til at bestemme den enkelte leders ar-bejde. Det drejede sig om: omverdensfaktorer, jobmæssige faktorer, personfaktorer (her-under lederens personlighed og stil) og situationsmæssige faktorer Men rollerne er alle, istørre eller mindre grad, indeholdt i lederjob på tværs af hierarkiske, branche og kulturelleskel.

59 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, (Mc Clellands teorier er refereret efter Bøje Larsen, 1991)60 N.F.Dixon: On the Psychology of Military Incompetence, London 1978.61 Niels Villemoes, Ledelse og lederudvikling, 198262 G.Thompson, Situationsbestemt ledelse, Oslo, 1995.63 J.C.Ry Nielsen: Tanker om ledelse, Kbh. 2. rev. udg.1987.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET

Omverdensfaktorer (karakteristika ved miljøet,Branchen, organisationen.

Jobfaktorer (hierarkisk niveau og funktion)

Personfaktorer (lederens personlighed og stil)

Situationsmæssige faktorer (jobbet i en tidsmæssig sammenhæng).

Figur : En omstændighedsbetinget teori om lederens arbejde.Kilde: H.Mintzberg (Lederen og hans job, 1976) s.159.

2.9.3 ADIZES´ledelselsteori64

Ifølge Adizes omfatter ledelse udførelse af fire roller eller opga� P producentrollen� A administration� E entreprenør� I integratorrollen

Teorien har umiddelbart mindre relevans i forbindelse med peholder måder at anskue den enkelte leder på, idet alle rollernegrad i hver enkelt lederprofil. Det normale er at ledere er stærkgere på andre områder. Ensidige ledertyper er ”mismanagers”og ensporede.

2.9.4 Erik Johnsens teorier65

Erik Johnsen har i flere bøger anskuet behandlet leder og ledemålet om hvad der karakteriserer den bedste leder har han op

Personteorien beskæftiger sig med individuelle egenskaber hoBl.a. kan følge anføres:

64 Bøje Larsen, Danmarks Forvaltningsskole,199465 E.Johnsen & B.Würtz, Ledelsesudvikling-med eksempler fra Forsvaret, B

Grundlæggende lederrolle-krav

En leders arbejde

Grundlæggende karakteristikaved lederarbejdet.

36

ver:

rsonlig ledelse, men inde- indgår i større eller mindree på nogle områder og sva- . De er usmidige, sterotype

lsesområdet. På spørgs-ridset forskellige teorier.

s den person, der er leder.

ørsen, 1995.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 37

� Jo flere almene egenskaber man er i besiddelse af, jo større er chancen for at blive engod leder (chef).

� Jo bredere grunduddannelse man har, jo større chancer er der for at blive en god leder(chef).

� Jo før i sin tilværelse man har udøvet lederrolle, jo større er chancen for at man bliveren god leder (chef).

Følgeteorien siger at den gode leder er den som andre vil følge efter, altså den der harsocial kompetence og som af ”de andre” accepteres som leder.

Kulturteorien anfører, at den gode leder er bærer af værdierne i virksomheden.

Situationsteorien (contingency theory):Enhver situation stiller sine specifikke krav til virk-somheden

Han opstillede sin tre i tredje-model på baggrund tre invariante dimensioner med hver trekarakteristika. Det afstedkom i alt 27 forskellige karakteristika ved individuel lederadfærd.

2.9.5 Situationsbestemt ledelsesteori67 68

I alle ledelsesteorier er forholdet imellem leder og medarbejderne centralt. En nyttig teoriherom er situationsbestemt ledelse. Rationalet bag situationsbestemt ledelse er at:

� Der er ikke en form for ledelse, der altid er den bedste.� Hvad er den bedste metode, afhænger af metoden, afhænger af situationen omkring

lederen. Ledelsesformen må således skifte med situationerne.� Lederen må derfor

- kunne analysere situationen- kunne vælge mellem forskellige ledelsesformer- kunne vurdere sin egen lederadfærd nogenlunde objektivt.

Tannebaums rektangel viser en forholdet med lederindflydelse i relation til medarbejde-rindflydelse. Som et eksempel er militær føring placeret helt ude til venstre.

Lederindflydelse

MedarbejderindflydelseLederentræffer be-slutningen ogbekendtgørden

Lederen”sælger” be-slutningen

Lederenfremsættersine ideer oginviterer tilspørgsmål

Lederenfremsætter etforslag til enbeslutningsom evt. kanændres

Lederen præ-senterer pro-blemet,modtagerforslag, træf-fer beslutnin-gen

Lederen an-giver be-grænsningerog anmodergrupper om attræffe beslut-ningen

Lederen tilla-der medar-bejderne athandle indenfor de givnerammer, derer angivet.

Fig. Tannenbaums rektangel (kilde: Ledelse og uddannelse, Grundbog, FKO,1998)

67 G.Thompson, Situationsbestemt ledelse, Oslo, 1995.68 Ledelse og Uddannelse, Grundbog, Forsvarskommandoen, 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 38

Da ledelse drejer sig om at opnå resultater gennem et samspil med andre, så hængerkvaliteten på samspillet sædvanligvis sammen med lederens grundlæggende menneske-syn. Lederens lederstil formes meget af dennes syn på de mennesker, som han/hun skallede.Schein har beskrevet 4 forskellige menneskesyn69:� Det rationelle menneskesyn� Det sociale menneskesyn� Det selvrealiserende menneskesyn� Det komplekse menneskesyn

Det rationelle menneskesyn bygger på et sæt grundlæggende antagelse svarende til teoriX-menneskesynet (McGregor), d.v.s.:� Gennemsnitsmennesket har en iboende afsky for arbejde og vil undgå dette hvis det

kan� Fordi mennesket er imod arbejde, må det tvinges, kontrolleres, dirigeres eller trues

med straf for at det skal kunne bidrage til organisationens mål.� Gennemsnitsmennesket foretrækker at blive dirigeret, ønsker at undgå ansvar, har re-

lativt små ambitioner og ønsker fremfor alt sikkerhed.

Dette harmonerer bl.a. med Taylors teori fra starten af 1900- tallet og er fremmende for enautoritær ledelsesstil.

Det sociale menneskesyn voksede frem som følge af fundene ved Hawthorne fabrikkerne iUSA i 20-30´-erne. Flere undersøgelser har siden vist, at psykologiske faktorer og sociolo-giske faktorer som gruppenormer, forventninger, anerkendelse m.m. var de vigtigste vari-able som forklarer øget arbejdsindsats.

Det selvrealiserende menneskesyn er nært knyttet til Maslows, Herzbergs og Mc Gregorsarbejder. En grundlæggende tanke er, at mennesket er selvmotiverende og selvkontrolle-rende. Ydre stimuli, som f.eks. styring og kontrol virker truende og demotiverende. Teori Yopfattelsen af mennesket vil i de fleste tilfælde fremme en demokratisk lederstil, hvor lede-ren skal koncentrere sig om at gøre arbejdet meningsfyldt og udfordrende.

Det komplekse menneskesyn bygger på alle de tre ovenstående menneskesyn:� Mennesket har muligheder for at udvikle sig hvis forholdene lægges til rette for det.� Mennesket er motiveret, engageret og villig til at tage et ansvar.� Menneskets behov og færdigheder er i stadig forandring.

Dette menneskesyn har ledelsesmæssige konsekvenser, idet lederen har et godt ud-gangsleje for at udvikle sine medarbejder og drage fordel af deres menneskelige ressour-cer.Det er således vigtig at lederen ser sine medarbejdere som mennesker med ulige behovog egenskaber, som er i stadig forandring.

69 Ref. i F.Havaleschka: Lederens personlighed, 1989.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 39

Lederen bør således være en dygtig diagnostiker m.h.p. at registrere forskellighederneblandt medarbejderne. Eftersom medarbejderne har forskellige behov og motiver bør deogså behandles forskelligt. Hersey & Blanchard mener, at medarbejdernes modenhedspiller en afgørende rolle, imens Fiedler definerer situationen ved tre dimensioner: opga-vens grad af strukturering, forholdet til de underordnede og lederens magt70.

2.9.6 Teorier der skaber helhedsbilleder over god ledelse.Robert E Quinn har udviklet en model til at betragte ledelse, den kaldes konkurrerendeværdinormers model71.Hans udgangspunkt er de ledelsesteorier, som virksomheder har organiseret sig efter opgennem dette århundrede. Han kategoriserer disse teorier efter hvilke værdier, de læggervægt på.Der opereres med fire kategorier:

� Rationelle mål: styring, klare mål, produktivitet og fuldendthed� Den interne proces: stabilitet, kontrol, dokumentation og informationsstyring� Menneskelige: relationer deltagelse, åbenhed, commitment og moral� Åbne systemer: fornyelse, tilpasning, vækst og ressource erhvervelse.

De værdier, der ligger til grund for hver kategori, mener Quinn er i modstrid med hinanden,da de hver især bygger på forudsætninger, der leder til forskellige opfattelser, beslutningerog adfærd.Udfra værdierne i de fire værdigrundlag er der identificeret to roller, således at Quinn ope-rer med i alt otte roller: producenten, iscenesætteren, koordinatoren ,analytikeren, hjælpe-ren, vejlederen, fornyeren og mægleren.Quinns hovedpointe er, at enhver leder har et bestemt værdigrundlag, som de arbejderudfra. Dette hjælper i mange tilfælde lederen til at klarlægge problemer, således at hankan reagere hurtigt og konsekvent , men samtidig gør det ham blind for andre ting.God ledelse er et spørgsmål om at håndtere de modsatrettede værdigrundlag samtidig.Der er tre udfordringer for en leder at blive bedre i sin organisation: brug et flerdimensio-nalt perspektiv til at betragte organisationen, lær at bruge elementer fra alle fire kategorierog mød stillede udfordringer med energi.En effektiv leder er en leder, der er godt funderet i de fleste roller, uden at have nogle sva-ge roller.

2.9.7 ForandringsteoriVi har i dette underafsnit tillige medtaget J. P. Kotters72 forandringsteori som egentlig ikkeer en specifik ledelsesteori, men som vi anvender i kapitel 6 under vores anbefaling. Denindeholder flg. otte trin:1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed2. Oprettelse af den styrende koalition3. Udvikling af en vision og en strategi4. Formidling af forandringsvisionen 70 G.Thompson, Situationsbestemt ledelse, Oslo 1995.71 R.Quinn: Becoming a Master Manager, Wiley, 1990.72 J. P. Kotter: I spidsen for forandringer, 1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 40

5. Skabe grundlag for handling på bred basis6. Generering af kortsigtede gevinster7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen.

SammenfatningI det vi betragter verden som ustabil og i stadig forandring må vi samtidigt erkende, at en-hver nok så grundig og videnskabeligt baseret ledelsesteori ikke holder evigt. Vi sidestillerdette med et ”billede” fra it-verdenen, hvor man året efter indkøbet af den nye revolutione-rende PC og de sidste nye programmer præsenteres for en ny og bedre model. Med ud-gangspunkt i dette forhold kan lederskabsbegrebet nødvendigvis kun forstås og diskuteressåfremt vi erkender, at der er tale om en dynamisk proces, der aldrig vil kunne være i ro.Et forsøg på at tilegne sig endegyldige lederfærdigheder en gang for alle er dømt til atmislykkes, idet de forudsætninger der gælder i dag ikke nødvendigvis også gælder i mor-gen. I forhold til løsning af forskellige opgaver er lederskabet en dynamisk proces. Samti-dig forgår der et dynamisk samspil mellem lederen på den ene side og det ustabile og u-forudsigelige ledelsesfelt på den anden side.Ledelsesfeltet udgør eksempelvis i vilkårlig rækkefølge, egen stab, egen chef, medarbej-dere, kollegaer, myndigheder, presse og for virksomheder udenfor forsvaret tillige kunder,klienter, konkurrenter etc.

2.10 Opfattelse af god ledelse.Efter nu at have set på forskellige teorier vil så se nærmere på begrebet ”den gode leder”

Hvad er god ledelse? Dette spørgsmål har til alle tider interesseret ledere og ledelsesfor-skere. Ledelseslitteraturen er derfor også rig på budskaber og undersøgelser om hvad godledelse er. Det har dog ikke været muligt at entydigt give opskriften på den gode leder,trods talrige forsøg.

2.10.1 Bud på den gode leders karakteristikaNår man taler om principper for god ledelse, er det ifølge S.Hildebrandt73 nødvendigt atgøre sig klart, at vi taler om principper og fænomener, som stort set alle mennesker kanforholde sig til og måske har erfaringer med og opfattelser af. Virksomhedernes overlevel-se, udvikling eller undergang samt arbejdsklima er afhængige af god ledelse74.

Godt lederskab er som et puslespil, der skal mange enkelte brikker til og de skal sammen-sættes rigtigt. Den gode leder ”synes at være født med” de egenskaber, værdier og kom-petencer der gør grundlaget for god ledelse. Dette er en ofte hørt udtalelse, der naturligvisdog ikke lader sig bevise.

Garfield76 har observeret at den gode leder har en indre kilde med hensyn til retning ogværdi, evner til selvstyring og teambuilding, evne til at korrigere kurs og en erkendelse,som integrerer modsætninger- inklusive makro- og mikroperspektiver.

73 S.Hildebrandt, ”Principper og barrierer for god ledelse”, Strategi og ledelse, sept.200174 F.Havaleschka: Lederskab og personlighed, 1991.

76 Uddannelse og Udvikling nr. 2, aug. 2001, ref. i F.Havaleschka, Dyk i dig selv, Maslow- reinvented.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 41

Gode ledere er mennesker som kan optræde i overensstemmelse med organisationensværdimål og som har evnen til at sætte mål, til at inspirere, til at få folk til at gennemførede mål de har sat sig, til at belønne målopnåelse og til at fjerne dårligt arbejde77.

Enhver definition på ”god” ledelse vil ifølge Schein78 normalt afspejle den historiske, so-ciale eller kulturelle sammenhæng, hvori analysen foretages. Hvor en organisation er bun-det sammen af fælles mål, høj moralsk engagementsniveau og en tro på at man arbejderfrem mod noget spændende og vigtigt, dér hviler autoriteten typisk på lederens personligekvaliteter, dennes karisma eller grundlæggende ekspertise i at løse vigtige fælles proble-mer. Hvad der tillige vanskeliggør en analyse af ledelse er, at det er et meget begrænsetantal mennesker, der har de bestemte personlige kvaliteter (karisma), der fremkalder enstærk følelsesmæssig støtte fra deres underordnede på et givet tidspunkt. Der er masseraf organisationer der ikke har opgaver eller missioner, der kan fremkalde højt engage-mentsniveau og hvor tilstedeværelsen af en karismatisk leder ikke vil ændre en funda-mental nyttebetonet organisation til en normativ, som beskrevet af Etzioni79,konkludererSchein.

2.10.2 Gode lederegenskaberI mange år har man interesseret sig om der findes egenskaber, der adskiller ledere fra an-dre personer. Det har været muligt at udskille en række gennemgående egenskaber ellerpersonlighedstræk, men det har ikke været muligt at generalisere bl.a. da situationsbetin-gelserne varierer. Resultaterne af denne forskning var ikke alt for opløftende og endvidereaf og til modstridende. Om nogle af de træk man fokuserede på er det svært at se om deter nogle man har eller nogle man udvikler, fordi man er succesrig. Eller begge dele.

Nogle af de egenskaber der går igen ved undersøgelser af gode lederegenskaber er:Intelligens – selvsikkerhed - sproglig formuleringsevne – entusiasme – intellekt –Initiativ – dominans – fleksibilitet - individualitet

Stogdil fandt frem til 29 personlighedsvariable, som kan have sammenhænge med godtlederskab80.Men det var ikke muligt at påvise et bestemt personlighedsmønster, som kankarakterisere ledere generelt.K.Klaudi Klausen anfører at det ledelsesmæssige bl.a. har at gøre med selvtillid, udstrålingog gennemslagskraft. Men at det har endnu mere at gøre med, hvordan man forholder sigtil andre mennesker og hvilken evne man har til indføling og dialog (kommunikation), hvor-dan man er tilbøjelig til at gå ind i eller undgå konfrontationer, skabe kompromiser etc.Lederegenskaber skal således forlene lederen med personlig troværdighed, f.eks. udstrå-ling om åbenhed, ærlighed, medmenneskelighed og give plads til følelser, intuition, enga-gement og nærvær81.

77 G.Thompson, Situationsbestemt ledelse, Oslo, 199578 E.H.Schein: Organisationspsykologi, 1990.79 Etzioni opstillede et sæt grundlæggende organisationstyper: tvang, nyttebetonet og normativ (forrige ref.)80 Stogdil, ref. i Bakka & Fivesdal, Organisationsteori, 2. udg. Kbh. 1995.81 K.Klaudi Klausen, Skulle det være noget særligt, Børsen, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 42

2.10.3 LedelsesstilDen personlige udvikling og de menneskelige egenskaber man besidder og udvikler ergrund substansen for lederen af i dag. Lederstile er et udtryk for menneskelige værdier påsamme måde som ønsket om samarbejde og påskønnelse er det. Den enkelte leders stiler et resultat af dennes personlighed, almindelige livsholdninger og personlige værdier.

En lederstil er ofte beroende på den overordnede leders adfærd og forventninger, kollega-ers holdninger og adfærdsmønstre, hele kulturen i organisationen samt tidsperspektivet.

En række forskere har beskæftiget sig med ledelsesstil for at finde frem til den bedste. Herhar man bl.a. sondret imellem autoritær, demokratisk og laissez faire.Efterfølgende har man tolket at den bedste ledelsesstil må afhænge af situationen, lederenbefinder sig i. Her bliver problemet at definere hvilke faktorer i situationen, der er af betyd-ning.I Hersey og Blanchards definition af ledelse indgår adfærd således:”Ledelse er ethvert forsøg på at påvirke adfærden hos individet eller en gruppe således atman kan opnå resultater.83”Det adfærdsmønster som lederen kommunikerer kan deles op i to, nemlig en styrende ogen støttende lederadfærd.

Med styrende adfærd forstås at lederen:� Fastsætter mål� Planlægger arbejdet� Prioriterer� Bestemmer hvorledes arbejdet skal udføres

Den støttende adfærd beskriver, hvorledes lederen:� Lytter til medarbejdernes problemer� Giver ros, opmuntring og støtte� Spørger om forslag og input til hvorledes arbejdet skal udføres� Informerer om organisationen og arbejdet set i større perspektiv

83 Ref. i G.Thompson, Situationsbestemt ledelse, Oslo, 1995.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 43

Dette kan illustreres på følgende måde:

StyrendeOvervejende envejskommunikationMedarbejderes roller defineret for demLeder bestemmer hvor, hvor-når,hvordan,hvemDikterende

CoachendeEn vis tovejskommunikationMedarbejdere køber beslutningerEn vis følelsesmæssig støtteDæmpende

DelegerendeMedarbejdere arbejder selvstændigtStøtte kommer fra gruppenLederen til rådighed om nødvendigtAbdicerende

StøttendeFælles beslutningstagningBetydelig støtteStruktur kommer fra kollegaerReddende

Kilde: A.Leigh, 20 gode måder at være leder på, Lademann, 1995

2.10.4 Lederrollen i relation til organisationskulturenLederrollen har som tidligere nævnt en stor betydning i relation til organisationskulturen.Schein84 beskriver bl.a. at ledere lever i kulturer og de ofte er medvirkende til såvel at ska-be og udvikle som at ødelægge kulturer. Kulturer opstår via ledere, som påfører en gruppederes egne værdier og antagelser. Hvis gruppen får succes og antagelserne opnår at blivetaget for givne, så har vi en kultur, der for senere generationer definerer hvilke ledelses-former der er acceptable. Ledelse er tillige evnen til at træde uden for de kulturer, derskabte lederen og starte gradvise forandringsprocesser, som er mere tilpasningsvenlige.

2.10.5 Det personlige lederskab.I ”Ledelse på dagsorden” er elementerne i det personlige lederskab angivet85:

”God ledelse forudsætter et personligt lederskab, hvor lederens personlige integritet, evnetil at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vig-tige elementer”.

Ligeledes anføres det, at fortsat udvikling af det personlige lederskab derfor også er envigtig del af arbejdet for bedre ledelse. Også i offentlige er det vigtigt, at der udvikles enfælles forståelse af hvad ledelse er og hvilke krav der stilles til lederne.

Man fokuserer i ”Ledelse på dagsorden” på at ledelse er nøglen til udvikling af den offent-lige sektor, ikke mindst i forhold til de omstillingsprocesser, som den offentlige sektor skalgennemføre i de kommende år. Det anføres, at de fremtidige udfordringer gør det nød-vendigt at fokusere stærkere på ledelse. Ikke mindst er lederudvikling en udfordring, idetledelse er båret af personlighed og forudsætter personligt lederskab. Det stiller krav til atlederudviklingen stiller krav til den enkeltes personlighed.

84 Organisationskultur og ledelse, E.Schein, 2. udg., Kbh., 1994.85 Ledelse på dagsordenen, Finansministeriet, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 44

Ved en bedømmelse af lederskab er det i stedet afgørende, at det mønster af personligeegenskaber, som en given leder har, bliver sammenholdt med de træk, som præger engruppe, dens medlemmer, aktiviteter og mål.

2.11. Lederens personlighed og de menneskelige relationer.En leder bør være i besiddelse af og arbejde på at udvikle sin samværsform på en sådanmåde, at han er i stand til at opnå accept af sig selv som person blandt de medarbejdereog andre, der har betydning for, om han når de resultater hans skal nå. Den gode ide tilproblemløsning og mål er ikke nok i selv. For at få andre med kræves det i de fleste sam-menhænge også at de accepterer lederen som person.Udvælgelse af den eller de rigtige ledere er en nøglefaktor for virksomhedens succes. Tiltrods for talrige bøger om emnet er der som nævnt ingen sikker metode til at identificereden rigtige leder.

2.11.1 Følelsesmæssige intelligensDen følelsesmæssige intelligens har vist sig at danne egentlig basis for evnen til at væreen god leder.Lederen skal udvikle sine følelsesmæssige kompetencer indenfor områderne: selvbevidst-hed, selvbeherskelse, selvmotivation, indlevelsesevne og situationsfornemmelse. Områ-derne sammenflettes og danner grundstammen i de forskellige roller og krav, der stilles tillederen.

Rige evner på disse områder kan påvises ved at lederen er dygtig til at forhandle sig fremtil løsninger, at forebygge og løse konflikter, at organisere grupper, at igangsætte og koor-dinere et arbejde, der skal udføres af et netværk eller team, at skabe personlig kontakt, atskabe kontakt til andre, erkende deres følelser og agere hensigtsmæssigt samt at opnåindsigt i menneskers følelser, motiver og bekymringer.

D. Goleman86 anfører i sin bog ”Følelsesmæssig intelligens på arbejdspladsen” at der fin-des tre overordnede årsager til at ellers kompetente ledere ikke når til tops:� Begrænset selvindsigt� Svage relationer� Manglende evne til personlig omstilling (bl.a. afvisning af feedback).

Følelsesmæssig kompetence som selfawareness, selfmanagement, social skills og socialawareness er vigtige at udvikle sammen med den personlige identitet. Herved kan der op-nås en succesfuld lederpersonlighed. D.Golemann har på baggrund af en undersøgelseanført, at nøglen til succesfuld lederpræsentation udgøres af følelsesmæssig intelligens(85%) og traditionel intelligens og faglighed (15%)87.

F.Havalaschka har set på vigtige aspekter i lederens personlighed, der faciliterer ledelses-processerne88. Han påpeger bl.a. indfølingsevnen, dvs. interessen for hvorfor andre men-nesker tænker, handler og føler, det de gør, som meget vigtig. Dette mener han, er er no-get man kan tillære sig. Andre vigtige samværsformer er social kontakt, social fleksibilitet,

86 D. Goleman, Følelsernes intelligens på arbejdspladsen, Borgen, 1999.87 S. Kjerulf & M. Bjørn Kraft, Den engagerede leder, Børsen, 2001.88 F. Havaleschka: Lederens vej fra viden til vision, Garuda, 1990.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 45

selvbeherskelse og tillid/tiltro. Det er samværsformer der i en velafbalanceret og ægteform skal være tilstede hos lederen.

Disse sociale egenskaber er ifølge flere ledelsesforskere mest relevant for ledere på demellemste ansvarsniveauer.Nedenstående figur viser en generel model om forskellige typer af krav til ledere op deforskellige hierarkiske niveauer. Den understøtter bl.a. det forhold at abstraktionsniveauetstiger jo højere man avancerer.

topledere konceptuelle færdig- heder mellemledere sociale færdigheder tekniske og

faglige færdigheder gruppeledere

Kilde: M.Williams: Carrer Planning side 1070 i D.Lock og N.Farrow: ”The Gower handbook of Management”, Gower,UK,1982

2.11.2 AdfærdsholdningerPlaton udtalte i ”Staten”89: ”Hvordan bør vi leve og optræde? Spørgsmålet er fortsat i gen-nem tiderne blevet grundigt behandlet filosofisk .

En leder vil have svært ved at udnytte sine lederpotentialer, uden et opmærksomt ”kig i siteget bagspejl”, før de fremadrettede forandringer planlægges.

Den enkelte leder bør:� Kende sine egne styrker og svagheder� Være god til at bedømme mennesker, afdække deres ressourcer og vurdere hvilke le-

derroller de egner sig at spille.� Være i stand til at løse konflikter

Maslow beskriver i ”Toward a Psychologic Being”90 at mennesket må lære at være i over-ensstemmelse med sin egen natur. Selv-ledelse handler om at lede sig selv, så mankommer i overensstemmelse med sin egen natur, og først når man har lært at lede sig selvderhen, hvor man handler i overensstemmelse med sin egen natur kan man med fornuftlede andre. Kirkegaard siger� ”at træde i karakter som menneske først- og derefter somleder” og ”at man skal kende sin egen grundtone for at kunne dirigere et helt symfoniorke-ster”91.

89 referet i Bruno Christensen, Morgendagens ledere, Schultz, 1994.90 Uddannelse og Udvikling nr. 2, aug. 2001, ref. i F. Havaleschka, Dyk i dig selv, Maslow reinvented.91 Uddannelse og Udvikling nr. 2, aug. 2001, ref. i F. Luff, Projektpiloter i Vuggestuen.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 46

Som leder er det en helt afgørende kvalifikation, at man kan bevare fatningen og ”holdekursen” i et følelsesmæssigt stormvejr. Det vil næppe være muligt at gøre, hvis ikke maner fortrolig med sit eget emotionelle grundmønster.Livet som menneske og som leder er således en vedvarende konstruktion af den socialevirkelighed i de personlige forhold, som vi indgår i. Jo mere optaget vi er af noget, destomere tilbøjelige vil vi være til at tillægge andre mennesker de samme interesser eller pro-blemer. Det personlige lederskab starter og slutter med at se sine gode og dårlige sider iøjnene og måske at revidere sit selvbillede.De personlige værdier er en hjørnesten i ens mentale fundament. Selvom de fleste af vo-res værdiantagelser er grundlagt tidligt i livet, så bliver de modificeret og udbygget gennemhele livet.

Lederskab kræver troværdighed, ikke mindst moralsk og etisk troværdighed, så hvis ikkeens officielle skueværdier, de støtteværdier du bruger, når du argumenterer for en sag, ogdet personlige værdifundament udgør et sammenhængende bygningsværk, kan du ikkefremstå som en troværdig leder.

2.11.3 Dårlige ledervanerAt kvalificere sit lederskab sker som det fremgår ikke uden hårdt arbejde.Nogle ledervaner var både forståelige og sikkert også hensigtsmæssige i det gamle hie-rarkiske og autoritære industrisamfund, men de er ikke passende mere. Da forsvaret jo ihvert fald tidligere var autoritært var der også her mange ledervaner, som vi nu ikke finderacceptable udfra en nutidigt menneskesyn.Som eksempler på dårlige ledervaner – iagttaget hos danske ledere- kan følgende anfø-res92:� De afbryder helt selvfølgeligt, når andre taler.� De kritiserer andres forslag, før de reelt har overvejet dem.� De ”ser ned” på underordnede medarbejdere.� De forsvarer sig, før de har hørt, hvad kritikken går ud på.� De reagerer aggressivt, når nogen taler dem imod.� De taler meget og længe uden sans for dialog.� De ”gemmer sig”, når der opstår vanskeligheder.� De giver medarbejderne skylden for, at der er problemer.

Champy93 anfører, at det største ledelsesproblem er lederes uheldsvangre tilbøjelighed tilat ville kontrollere og styre. Denne tilbøjelighed er med til at destruere de ledelsesproces-ser, som medarbejderne normalt selv gennemfører. Forestilling om lederes betydningsful-de, produktive kraft finder han er en ren illusion. I stedet for at blande sig utidigt, bør lede-ren give plads til medarbejdere, hjælpe dem, hvis de har brug for en stik i rend dreng og iøvrigt holde sig i baggrunden. Ledernes behov for at være betydningsfulde er med til athindre en reel fornyelse.Den eneste legitime adkomst til den magt, løn, ære og glæde, der følger med at være enleder, er, at gør man en reel forskel. Det gør man ikke hvis man blot leder og fordeler detarbejde som medarbejderne beviseligt vil være bedre til selv at lede og fordele. At gøre en

92 U. Andersen & F. Andersen, Personlig ledelse, Kroghs Forlag, 1998.93 J. Champy: Reenginering Management, Hazer Collins, 1995.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 47

forskel kræver personlige og sociale kompetencer af en anden og dybere art en dem dentidligere generation, har været i besiddelse af.

2.11.4 Den engagerede leder94

Med engagement som den primære energikilde i det 21 århundredes erhvervsliv får indu-strisamfundet, ifølge en artikel i Ugebrevet Mandag Morgen95, et nådestød. Det engagere-de lederskab bliver afgørende og hårde og bløde færdigheder vil sammen skulle gå op i enhøjere enhed.

Der foregår både i ind og udland en debat om begreberne lederpersonlighed, lederperson-lighedsudvikling og magt. Det at være en engageret leder vurderes af mange at blive afstor betydning. Dette forhold og denne rolle er bl.a. nærmere blevet belyst i en ny danskbog ”Den engagerede leder” af Stig Kjerulf og Markus Bjørn Kraft.96

Her anføres det, at ledelse består ikke kun at få arbejdet udført gennem andre, men ogsåat få skabt et godt miljø, hvor medarbejderen kan udvikle sig. Ligeledes skal der fokuserespå at kunne tiltrække unge samt fastholde ældre medarbejdere. Virksomheden skal såle-des ”leve op til” ansøgerens forventninger og krav.Toplederne vurderes at være på vej hen imod en trænerrolle og skal kunne coache sinemedarbejdere. Lederen og ikke mindst denne personlighed får stigende betydning.Dette stiller krav til et engageret menneske med høj følelsesmæssig kompetence, en vel-udviklet positiv identitet og en stor faglighed.

For at kunne udøve den nødvendige autoritet skal den enkelte leder altså på den ene sidearbejde med sin personlige udvikling- herunder den følelsesmæssige intelligens- og påden anden side kontinuerligt arbejde med sin faglige udvikling. Han eller hun skal have:� Indsigt i egne styrker og svagheder� En stærk positiv identitet� Respekt for andre� Lyst til udfordringer og forandringer� Samarbejdsevner� Kreative evner og kunne udvise åbenhed� Produktive evner� Blik for kvalitet� Evner til at være inspirerende og skabe visioner

Den engagerede leder skal altså på den ene side have høj følelsesmæssig intelligens ogbesidde evnen til at arbejde med sig selv, udvikle sig selv og herigennem motivere sigselv. Men han eller hun skal også på den anden side være parat til at arbejde ned virk-somhedens struktur, drift , strategi og visioner.Der er fire områder der særlig karakteriser den engagerede leders kompetence. Det drejersig om evner for:� Coaching� Kommunikation og feedback

94 S.Kjerulf og Markus Bjørn Kraft: Den engagerede leder, Børsen,200195 Ugebrevet Mandag Morgen nr. 1 7/1-2002. Artikel: Personlig lederskab skal sikre fremtidens virksomhe-der.96 Stig Kjerulf og Markus Bjørn Kraft: den engagerede leder, Børsens forlag, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 48

� At bygge excellente team� At skabe resultater.

SammenfatningDagens leder skal således have en høj følelsesmæssig intelligens og en veludviklet positividentitet. Der skal styres på baggrund af holdninger og værdier og det er nødvendigt attage ledelsesadfærden og ledelsesfaget alvorligt. Lederen bør være opmærksom på sinlederrolle og sin ledelsesstil, træne sine lederevner, uddanne sig, arbejde i netværk, selvmodtage feedback og coaching til inspiration og udvikling.

2.12 Lederrollen under forandringLederrollen er ifølge mange eksperter under forandring. Det er ikke længere tilstrækkeligtsom leder kun at være den faglige ekspert eller manager. Ledere skal koncentrere sig omledelse og især de bløde dele af ledelse, hvis man tolker holdningsundersøgelser98.Et forslag til hvilke roller en leder skal besidde er anført af U.Andersen & F.Andersen99:� Lederen skal have forudsætninger for at iværksætte en realistisk, visionær og præcis

udviklingsstrategi, som kan engagere medarbejdernes hjerner og hjerter. (Lederen somstrateg).

� Lederen skal gennem sit personlige eksempel initiere en sund, energisk og proaktivvirksomhedskultur, som gør det spændende og livfuldt at være medarbejder. (Lederensom kulturudvikler).

� Lederen skal medvirke til udviklingen af effektive teams og kollektive læreprocesser formedarbejdere i organisationen. (Lederen som pædagog).

� Lederen skal være i stand til at stå i spidsen for organisationens innovation, procesfor-nyelse, interessentkontakt og jobudvikling. (Lederen som produktudvikler).

� Lederen skal stå i spidsen for et godt samarbejde, en hensigtsmæssig arbejdsdeling ogen konstruktiv konfliktløsning. (Lederen som social integrator)

� Lederen skal personligt engagere sig i organisationens faglige udvikling og diskurs.(Lederen som kompetent fagperson).

De seneste års udvikling i forståelsen af leder og lederudvikling har betydet , at vi har be-væget os:

Fra TilLedelse er at styre, kontroller og sanktionere Ledelse er at fastsætte mål, lede mennesker

og være bærer af en kulturGode ledere er faglige eksperter Gode ledere kan skabe forudsætninger for

andreSikkerhed, ensartethed, overholdelse afregler

Konduite

Blind loyalitet Sund fornuft

98 ”Ledelse i Danmark”, KPMG Consulting, august 2001.99 U.Andersen & F.Andersen, Personlig ledelse, Kroghs Forlag, 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 49

Fra TilLukkethed ÅbenhedPersonalet er en omkostning Medarbejdere er en strategisk ressourceCentrale stabsafdelinger Lokal ekspertiseLære på kurser Lære på jobbetForandringer er et nødvendigt onde Forandringer er velkomne, ønskedeFejl viser systemets svagheder Fejl viser, at der handles og eksperimente-

resMotivation af medarbejdere ved forfremmel-ser, tryghed og status

Motivation ved udfordringer, ansvar, kom-petence og læremuligheder

Kilde: H.Holt Larsen: Lederudvikling på jobbet. 1990.

Peter Urs Bender100 differentierer imellem den ydre og den indre leder, idet han fokusererpå værdinormer og troværdighed. Det er summen af holdninger og adfærd der skaber re-sultater. Han opdeler begreberne på følgende måde:

Den ydre leder Den indre lederSiger et gør noget andet Lader handling følge ordLeder via frygt og kontrol Leder med tillid og det gode eksempelOpfatter interesse som noget adskilt Opfatter interesse som noget fællesForsøger at holde fast i magten Deler magten, uddelegerer ansvarØnsker tingene gjort på sin egen måde Opmuntrer andre til at vise personligt initiativFortæller andre hvad de skal gøre Hilser ideer og feedback velkommenFastsætter urealistiske tidsfrister Fastsætter rimelige tidsfristerEr motiveret udefra-magt, penge, berøm-melse drevet af frygt og pres

Er motiveret indefra af værdinormer og prin-cipper søger tilfredsstillelse og velvære

Ignorerer, taler nedsættende om følelser Opfatter omsorg og følelser som noget altafgørende

2.13 Tidens ledelsestrendsI en særdeles aktuel debat med fokus på dagens ledelse i Mandag morgen i år101 gav femdanske eksperter i ledelsesstrategi deres bud på de fremherskende ledelsestrends, derbliver bærende i de kommende par år. Deres bud på, hvilke processer der i det kommendeårti vil påvirke lederrollen omfatter sammenfattende tre elementer:� Medarbejdernes behov for et meningsfuldt arbejdsliv.� Videnskabssamfundets implementering� Fortsat globalisering

100 Peter Urs Bender: Sådan bliver du en god leder, Lademann, 1997.101 Ugebrevet Mandag morgen, nr.1, 7.januar 2002. Artikel: Personlig lederskab skal sikre fremtidens virk-somheder.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 50

Som led i de aktiviteter, som Erhvervsministeriet satte i gang i forbindelse med udarbejdel-sen af den ledelsespolitiske redegørelse, som Folketinget havde udbedt sig blev der gen-nemført en større holdningsmåling blandt ledere og medarbejdere102.

På baggrund af opstilling af fem centrale ledelsestemaer blev 1000 ledere og 1000 med-arbejdere udspurgt om hvilke to temaer, som de anså at være de vigtigste inden for dekommende 2 år.Ledelsestemaerne var :� Mangfoldighed� Lederstil og kommunikation� Trivsel, værdier og omsorg� Forandring, viden og kompetence� Internationale og multikulturelle forhold

Der var markant enighed i begge udspurgte grupper om, at ”ledernes stil og kommunikati-on med medarbejderne” og ”virksomhedens attraktivitet, medarbejdernes trivsel og leder-nes interesse for medarbejderne” udgjorde de to vigtigste temaer.

Ledere er i dag pressede. Medarbejderne bliver stadig mere krævende, vidende og per-sonligt kompetente. Ofte er nogle medarbejdere endda fagligt dygtigere end ledere, somvil have svært ved at skaffe sig naturlig autoritet alene gennem faglig kompetence. Dettesætter lederen under pres. De må søge nye indsigter og finde nye roller, hvor de ikke kon-kurrerer med medarbejderne om faglig kompetence, men leder ved personlige kvaliteterog udvidede ledelseskompetencer.

Lederen må derfor udvikle personlige evner til at forstå, motivere og kommunikere medmedarbejderne. Ligeledes skal lederen leve op til og synliggøre virksomhedens værdier ogvision. På et arbejdsmarked med lav arbejdsløshed er god ledelse blevet en konkurrence-parameter i kampen om de bedste og mest talentfulde medarbejdere.

Mens lederen tidligere har kunnet kræve og forvente lydighed, må fremtidens ledere værei stand til at få folk til at stille op bag en fælles vision og dermed frigive energi og motivati-on i en helt anden grad end den, som kan skabes gennem belønning og straf. De socialefærdigheder bliver alt vigtigere103.

2.14 Human Ressource Management (HRM)Dette ses bl.a. ved den stigende interesse, der i det sidste årti har været for Human Res-source Management såvel i den private som i den offentlige sektor. Jo mere vidensbase-ret, service orienteret og højteknologisk samfundet og dets institutioner bliver jo større kravstilles der til de menneskelige ressourcer og deres evne til at tilpasse sig forandringer.

H.Holt Larsen104 beskriver, at de menneskelige ressourcer har en strategisk betydningsom konkurrencefaktor for virksomhederne. Moderne medarbejdere forventer i dag ikkeblot et job, en arbejdstid og en løn. Også udfordringer, ansvar, udviklingsmuligheder, me- 102 Holdningsmålingen blev udført af KPMG Consulting og er refereret i rapporten ”Ledelse i Danmark”,august 2001103 Per Thygesen Poulsen, Lederprofiler år 2000, , Kbh. 1990.104 H.Holt Larsen, ”HMR - ti markante udviklingstræk”, Cranet-E undersøgelsen i 1999,

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 51

ningsfuldt arbejde og en organisation at være stolt af betyder noget. Liniechefer har i dagfået et meget større ansvar for at tiltrække, fastholde, udvikle og afvikle medarbejdere.Flair for denne form for personaleledelse hænger uvilkårligt sammen med den personligelederstil. Evner og lyst til at udøve personaleledelse bliver et forfremmelseskriterium ogselv om denne incitamentsstruktur i mange virksomheder ikke er justeret ind i overens-stemmelse hermed bliver signalerne ifølge H.Holt Larsen mere og mere tydeligere.

Samtidig vil de der arbejder i og sammen med organisationerne også have ”mere for min-dre”105. De vil have højere løn, større personlig frihed og flere udfordringer og mere spæn-ding i deres job. Chefer har underordnede og ledere har tilhængere. Den sande magi ileder-tilhængerrelationen kommer rigtigt til udtryk, når tilhængere selv begynder at udøvelederskab over deres del af systemet- at forfølge det fælles mål, holde sig selv og andreansvarlige for resultater, prøve at finde nye måder at forbedre deres aktiviteter på og fast-holde værdierne i kulturen. Herved forøges og intensiveres lederskabet – og lever videre iandre, når den oprindelige leder først har forladt skuepladsen.

Cranet-E undersøgelsen fra 1999 viste at de berørte organisationer (herunder bl.a. forsva-ret) idag ser fastholdelse og rekruttering af medarbejdere som den største personalemæs-sige udfordring106. En undersøgelse nogle år tidligere fandt dengang at kompetenceudvik-lingen var det vigtigste.

2.15 Lederudviklingsaktiviteter

2.15.1 Uddannelser med fokus på personlig lederskab/managementDen aktuelle generelle tendens med en større fokusering på det personlige lederskab harogså fået afsmittende virkning på civile uddannelser af kommende ledere.I Handelshøjskolens Masters of Business Administration (MBA) -program har man indførtet modul, hvor der fokuseres på de studerendes personlige udvikling og coaching. Dette ergjort på grund af vigtigheden i at man som manager/leder skal kunne være åben overforandre, at man skal kunne samarbejde og fremfor alt kunne kommunikere sine budskabereffektivt108.Et stort antal kandidater fra Skandinavisk elite-MBA uddannelse avancerer til topposter109.En væsentlig årsag anføres hertil bl.a. uddannelsens fokus på udviklingen af det personli-ge lederskab mener såvel skolen som kandidaterne.

Der findes forskellige kommercielle kurser holdt af erhvervspsykologer med fokus på detpersonlige lederskab beregnet for højere chefer. Formålet med disse kurser er at givetopledere indsigt i de nyeste værktøjer til at skabe synergi imellem udvikling og involvering.Målet er at stimulere til anskuelse af egen ledelsesfunktion udfra forskellige synsvinkler,integrere forskellige rollemodeller (f.eks. coach), træne kommunikationsværktøjer, påvisesammenhæng mellem lederstil, kommunikation og effektivitet samt give deltagerne kon-

105 D.Hanna, Lederskab, Børsen, 2001.106 A. Rogaczaewaska, H. Holt Larsen, C. Skovbro (red.) Cranet-E undersøgelsen, Kbh.1999.

108 ”Frem med de bløde værdier”, Berlingske Erhverv, 24 oktober 2001.109 ” Eliteledere på stribe”, Berlingske Erhverv 21. nov. 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 52

struktiv feedback på deres reaktionsmønstre. I Dansk Management Forum konferencepro-gram er ledernes personlige udvikling et ofte anvendt tema.

2.15.2 Lederudvikling110

Lederudvikling kan anskues fra to vinkler, fra organisationen og fra individet. Det kan for-klares som opbyggelse af ledelsesfaglig kompetence og personlig udvikling til gunst forledelsesaktiviteten111

Lederudvikling er centralt, da de menneskelige ressourcer i virksomhederne tillæggesstørre og større betydning i disse år. De menneskelige ressourcer er således blevet ennøglefaktor i virksomhederne og måden de anvendes og udvikles på har stor betydning forden enkelte virksomheds overlevelsesmuligheder på sigt.Lederudvikling kan ses som en erfaringsbaseret læringsproces, hvorigennem menneskersocialiseres til virksomhedens kultur. De menneskelige ressourcer må udnyttes og udvik-les effektivt, hvis virksomheden skal klare sig i konkurrencen og tilfredsstille omgivelser-nes krav. Turbulente omgivelseskrav medfører, at virksomheden bør have en strategisk,innovativ kapacitet.

Det enkelte mennesker er igennem en læreproces i livsforløbet. En del af denne læringstyrker personens ledelsesmæssige kvalifikationer, dvs. evne til aktivt at tage del i og på-virke ledelsesprocesserne i organisationen. Dette resulterer i erfaringsbaseret lederudvik-ling. Der er stor enighed i at lederudvikling ikke er noget der blot opnås ved kurser, menmere i f.m. med det daglige virke i organisationen.

2.16 Ledelsesværktøjer.Vi vil her efterse nærmere på nogle aktuelle og fremtrædende ledelsesværktøjer.

Ifølge Anne Bøgelund-Jensen som er international chefinstruktør i Time Manager Interna-tional er de fem vigtigste ledelsesværktøjer i dag112:1. Forståelse af mennesker og brugen af de værktøjer, der kan få det bedste frem i folk.2. Evnen til at coache medarbejderne, så de selv kan finde frem til de bedste løsninger på

problemerne ved at være synlig og bruge hv-spørgsmål.3. Tage ansvar for forandringsprocesser og selv kommunikere ændringer ud til resten af

organisationen.4. Holde den faglige viden oppe på forkant med udviklingen via kurser, diskussioner, del-

tagelse i internationale symposier m.v.5. Holde sig i psykisk og fysisk form.

2.16.1 Coaching og Mentoring.Ordene coaching og mentoring anvendes undertiden i flæng. Men de er ikke synonyme.Det viser en gennemgang af nye bøger og artikler, som beskriver disse former for person-lig, snarere end organisatorisk støtte til den enkelte.Mentoring foregår som hovedregel uden for direkte ledelsesrelationer og understøtter per-sonlig udvikling over en ubestemt, længere periode, mens coaching er en bistand til at for-bedre individuelle præstationer eller korrigere uheldig adfærd og kan ydes over en af-

110 H.Holt Larsen: Lederudvikling på jobbet, 1990.111 M.London: Leadership Development, 2002112 Artikel ”Opskriften på succes og fiasko”, Civiløkonomen 9 side 4, 2000.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 53

grænset periode eller anvendes som lederstil af en chef over for sine underordnede med-arbejdere.

En stadig større del af værdiskabelsen i samfundet er som bekendt baseret på viden.113

Og den viden, som er en væsentlig del af virksomhedens immaterielle kapital, findes ikkekun i virksomhedens systemer, men for en meget stor dels vedkommende indlagret i deenkelte medarbejdere. Med overgangen til vidensamfundet rykker personen og den en-keltes rolle og ansvar for egen udvikling ind på linje med organisationsudvikling og leder-udvikling, som traditionelt har virksomheden i centrum.

Det giver ny aktualitet til personlige ledelsesmetoder, som allerede har en lang historie badsig. Ifølge det græske sagn Odysseen var Mentor Odysseus’ ven, som han bad at råde ogvejlede sin søn i sit fravær.114 Denne personlige støtte har ligeledes i mange år været an-vendt især indenfor håndværkerfaget, hvor svenden tager sig af lærlingen de første år aflæretiden. Også i forsvaret forsøges mentorordningen i øjeblikket implementeret, hvor yng-re officerer kan tildeles en ældre kollega og således søge råd og vejledning, især omkringsager relateret til tjenesten.

Traditionelt har mentorprogrammer således været indrettet på, at ny- ansatte blev tildeltældre, kloge og mere erfarne mentorer, men det behøver ikke længere at være tilfældet. Idag lægger man større vægt på, at der er en personlig samklang mellem mentor og men-tee. I nogle tilfælde får de bedste mentorer tildelt grupper på fire til seks nye ansatte, såle-des at disse mentees også kan etablere netværk med deres ligestillede. Eksempler pådenne form for mentoring er Dansk Management Forum’s ”projekt unge ledere”.115 I dettescenario modtager mentees feedback - og føler sig - som en gruppe. Fortalerne for dennemetode fremhæver, at en-til-en-systemet, som forsvaret benytter sig af, er baseret på hie-rarkiet som virksomhedskultur, hvorimod man i gruppemodellen ser alle deltagerne sompartnere.

Coaching er derimod rettet mod præstationerne her og nu. Ikke mod et karriereforløb, menmod en realisation af potentielle evner. Det foregår lige som mentoring i et direkte per-sonforhold, og kan både ydes af en chef og en konsulent eller anden ekstern coach.

Følgende beskrivelser definerer klart forskellen mellem de to begreber:116

� MentoringAt yde vejledning, støtte og praktisk hjælp gennem livskriser eller overgangen til nyeudviklingstrin

� CoachingAt yde bistand til løsningen af et problem eller at gøre et eller andet bedre gennem di-rekte diskussion og styret aktivitet.

113 Per Thygesen Poulsen, Ledelse i Dag Nr. 40 Efterår 2000.114 Gads Lille Leksikon, 1993, side 709.115 En af specialets forfattere har deltaget i dette projekt i efteråret 2000.116 Mike Whittaker and Ann Cartwright: 32 Activities on Coaching and Mentoring.1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 54

2.16.2 NLP ( Neuro Lingvistisk Programmering)Hvor der stilles store krav til lederen om at forstå og håndtere den enkelte medarbejdershandlestrategier og tænkemåder er der flere der finder NLP, som en aktuel og effektivmetode. Det vil gå for vidt i.f.m. dette speciale at gå dybere ind NLP-teorien, dog finder videt relevant lige kort at berøre det.

NLP er opstod i USA i f.m. med en ”tænk positivt” bølge, hvor der var fokus på bl.a. positivtransformation af kernen i ens personlighed. Den giver mulighed for at gøre kommunikati-onen imellem mennesker mere tydelig. Bl.a. handler NLP om at få indsigt i ubevidste om-råder, både hos en selv og hos andre med det formål at få så mange informationer sommuligt med i vor kommunikation. NLP består af ”neuro”, ”lingvistisk” og ”programmering”.Det første drejer sig om vore sanser, den mellemste om vort sprog, såvel verbale somnonverbale og det sidste om den måde vi anvender vores oplevelser, som er bearbejdet,til at kommunikere med os selv og andre.Med NLP som kommunikationsmodel kan lederen skaffe sig indsigt i den enkeltes subjek-tive sindsprocesser og anvende NLP´s værktøj til nødvendige forandringer. Lederen kanunderstøtte eller perspektivere dets fokus, som medarbejderne har brug for til opgavensoptimale udførelse og det giver samtidig den enkelte større tilfredshed med selv at væreen del af opgaven117 NLP kan dermed medvirke til hensigtsmæssige forandringer i lederstil og lederskab.Især situationsbestemt, værdibaseret ledelse og den lærende organisation matcher godtmed NLP´s forudsætninger.

2.16.3 Feedback118

Feedback er en vigtig del af lederudvikling, herunder ikke mindst den personlige del og eren nøgle til selvindsigt. Feedback er såvel objektiv med baggrund i forskellige data ogsubjektiv fra f.eks. udtalelser fra kollegaer, medarbejdere m.m. Generelt fornemmes densubjektive feedback, som noget mindre behageligt, idet det er ikke er noget vi er vant til.Men er man i stand til at modtage og reagere på feedback, har man herved et unikt udvik-lingsværktøj. Feedback øger motivationen ved at vise hvordan adfærd bidrager til succes-rig lederpræstation. Mennesker regulerer deres adfærd ved at sammenligne deres egenadfærd med den ”ideelle” adfærd.De Nisi og Kluger 119 anfører fem antagelser om hvordan feedback virker:� Mennesker regulerer deres adfærd ved sammenligne deres tilbagemeldinger med de-

res egne mål eller ”standard of performance”.� Disse standarder er så opremset og opstillet i en hierarkisk orden.� Mennesker er begrænsede i deres evne til at kapere for megen information, så det er

kun differencer imellem tilbagemelding på adfærden og den ønskede adfærd på områ-der der har højeste interesse, der får opmærksomhed.

� Mennesker foretrækker at give feedback på ikke følsomme områder, og undgår feed-back som kan true selvopfattelsen.

� Feedback intervention ændrer opmærksomhedsfokus i midterområdet væk fra personkarakteristika og hen imod adfærd.

117 NLP- og lederskab, Bent Hansen, Børsens forlag, 1999.118 M.London, Leadership Development, 2002119 A.S.DeNisi & A.N.Kluger: Feedback effectiviness, Academy of Management Executive, 14(1) side 129-

139

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 55

Positiv feedback er motiverende for mennesker med et ”promotion focus” (d.v.s.ønskersucces) , men har ingen virkning for mennesker med et ”prevention focus” (d.v.s. vil undgåat mislykkes).

Der er opstået en ny feedback måde, betegnet som 360 grader feedback, hvor den en-kelte bliver bedømt fra medarbejdere, chefer, sidestillede kollegaer. Denne form for feed-back har været overvejet anvendt også i forsvaret, hvilket vi vender tilbage til i kapitel 3.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 56

KAPITEL 3

LEDELSE OG LEDELSESUDVIKLING I FORSVARET

3.1 IndledningDette kapitel har til formål, at beskrive baggrunden for og afdække aktuelle forhold, ten-denser og tiltag i Forsvarets forståelse og anvendelse af ledelse og ledelsesudvikling medvægt på begrebet personlig ledelse.Afsnittet behandler:� De politiske krav og tiltag i relation til ledelsesudvikling,� De indre vilkår for ledelsesudvikling, som er afledt af forsvarets opgaver og ydre på-

virkninger- og som afspejles i form af politikker, direktiver og publikationer inden forområderne styring og ledelse, personalepolitik og uddannelse, herunder også styrings-værktøjer.

Der redegøres for Finansministeriets nye krav til personlig ledelse og med fokus herpåanalyseres, hvilken relevans disse krav kan have for forsvaret.

Det vurderes om de eksisterende direktiver, bestemmelser, uddannelsesprogrammer ogtypiske karriereforløb efterlever kravene til ny ledelse i det offentlige som stilles i Finans-ministeriets ”Fra ord til handling” og i ”Ledelse på dagsordenen”

Tillige søges følgende spørgsmål besvaret:� hvordan praktiseres personlig ledelse i Forsvaret ?� hvordan sikres, at alle lederne i forsvaret løbende udvikler sig ?� er den lederuddannelse, der gives under officerens karriere- og videreuddannelsesfor-

løb god nok eller skal der uddannes mere i personlig ledelse ?

Den aktuelle debat i forsvaret om udviklingen af personelpolitik og ledelse afspejles i Li-nieofficerernes fagblad ”Danske Officerer”, der er udgivet af officerernes interesseorgani-sation – Hovedorganisationen af officerer i Danmark (HOD). Debatten er højaktuel og etstort antal indlæg præger bladet i hvert nummer. Relevante indlæg fra debatten medtagesunder områderne; styring og ledelse, uddannelse og personalepolitik.

3.2 Politiske krav

3.2.1 Statens personalepolitik.”Personalepolitik i staten, fra ord til handling, november 1998” danner grundlag for at sta-tens institutioner - og herunder altså også Forsvaret - skal kunne yde en god service forborgerne og samfundet samt sikre attraktive arbejdspladser for de ansatte. Medarbejderneskal inddrages i et konstruktivt samarbejde, hvor ledelse og medarbejdere tager et fællesansvar for institutionens drift og den enkeltes udvikling. Det fælles ansvar skal forvaltesgennem samarbejde, åbenhed, medbestemmelse og medansvar. Statens ledere skal kun-ne udvise stor grad af professionalisme, fleksibilitet og ansvarlighed.

UKLASSIFICERET

Folketinget bad den forrige regering om at fremlægge en ledelsespolitisk redegørelse in-den udgangen af 2001. Denne redegørelse er nu udgivet i Finansministeriets publikation”Ledelse på Dagsordenen120”.Redegørelsen behandler ledelse i såvel den private som den offentlige sektor og er udar-bejdet af Erhvervsministeriet og Finansministeriet.”Ledelse på dagsordenen” indkredser de krav som offentlige ledere skal kunne leve op til.Kravene er formuleret som ledetråde under hovedoverskrifterne:

3.2.2 PersonalesPersonalepolitikksonalepolitikken institutionen, så mritere det persona

God ledelse er entet og mere attraklisme, ansvarlighFor at understøttbejdspladser:

At der ge

For at understøttudvikling i statenderne i staten til a

Centrale budskab� Opstilling

UdgangspstitutionenDet er i deskabt samter. Det villitik, lønpoOpstilling Men skal mvigtigt, at btelse.

� ForskelligDet er nødog medarb

120 Ledelse på dagso121 ”Fra Ord til handl

Strategisk helhedstænkning, resultatfokus og dialog.

UKLASSIFICERET 57

tyrelsens krav udledt af ”Fra ord til handling”.en121 skal forankres i ledelsen, hvis den skal have en effekt. Og skal per-udvikles til at være en integreret del af de overordnede mål og strategier i

å både topchefen, personalechefen og linielederen tage et ansvar, prio-lepolitiske arbejde, og være parate til at afsætte den nødvendige tid.

Fejl! Ukendt argument for parameter. væsentlig forudsætning for, at den enkelte institution kan sikre effektivi-tive arbejdspladser og understøtte de overordnede krav til professiona-

ed og fleksibilitet på statens arbejdspladser.e udviklingen af god ledelse i staten, er det derfor et krav til statens ar-

nnemføres regelmæssige ledervurderinger, der anvendes somgrundlag for lederudviklingsaktiviteter.

e udviklingen af god ledelse, er det vigtigt, at der sker en løbende leder-. Regelmæssige ledervurderinger vil styrke denne proces og forpligte le-t blive endnu bedre ledere.

er for ledelse: af mål og strategierunktet for strategisk ledelse og udvikling er en afklaring af, hvilke mål in- ønsker at udvikle sig hen imod.n forbindelse en udfordring for mange af statens arbejdspladser, at fåmenhæng mellem strategien og de konkrete personalepolitiske aktivite- sige, hvordan for eksempel rekruttering, kompetenceudvikling, seniorpo-litik, familiepolitik mv. kan understøtte institutionens mål og strategier.af institutionens overordnede mål og strategier er topledelsens ansvar.

ålene have gennemslagskraft og gennemsyre hele institutionen, er detåde linjeledere og medarbejdere inddrages i arbejdet med målfastsæt-

e samarbejdsformer mellem ledere og medarbejderevendigt, at der på alle statens arbejdspladser er en dialog mellem ledelseejdere. Samarbejdsudvalget (SU) er det aftalte samarbejdssystem. Der

rdenen, Finansministeriet, oktober 2001.

ing” Finansministeriet, Personalestyrelsen 1998.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 58

findes flere former for organisering af samarbejdet mellem ledere og medarbejdere.For eksempel har SU mulighed for at nedsætte arbejdsgrupper.

� At kombinere faglig ledelse og personaleledelseDet er ikke længere tilstrækkeligt at fokusere på lederens faglige kunnen. Ledelse idag indbærer i stadigt større omfang, at den enkelte leder bliver bedre i stand til athåndtere, bruge og udvikle sine medarbejderes faglige og personlige ressourcer.

� To ledelsesværktøjer - kontrakter og værdierKontrakter og værdibaseret ledelse er to aktuelle ledelsesværktøjer, der repræsen-terer to centrale måder at drive ledelse på. De to værktøjer kan med fordel integre-res i den daglige ledelse.

� LederudviklingStatens ledere - på alle niveauer i institutionen - skal løbende udvikle deres kom-petencer, så nye ledelsesopgaver kan løses på professionel vis. Det er vigtigt, atden enkelte leder indstiller sig på løbende at skulle udvikle sig.

� LedervurderingerLedervurderinger har til formål at give den enkelte leder information og retningslinjerom, hvordan han eller hun fungerer som leder og kan blive en bedre leder.Hovedargumentet for at indføre regelmæssige ledervurderinger er, at det er en me-get konkret måde at sætte lederudvikling i gang på den enkelte arbejdsplads.

Delkonklusion på kravene i fra ”Ord til handling”:Med udgangspunkt i ”Fra ord til handling” kan der opstilles følgende krav eller spørgsmåltil Forsvarets ledelsespolitik:

Ledelse:� Har institutionen formuleret en skriftlig lederpolitik ?� Gennemfører institutionen regelmæssig ledervurdering, som grundlag for lederudvik-

lingsaktiviter ?� Har ledelsen diskuteret værdibaseret ledelse og kontraktstyring som et personalepoli-

tisk styringsværktøj ?� Eksperimenteres der med nye organisationsformer ?� Foretager institutionen/topledelsen lederudvikling ?� Deltager lederne i netværk ?

3.2.3 Ledelse på dagsorden"Ledelse på dagsordenen"122 har til formål at behandle problemstillinger og udfordringerfor offentlig ledelse og pege på tiltag, der kan medvirke til at fremme bedre ledelse i denoffentlige sektor."Ledelsesbarometeret for staten"123 og undersøgelsen "Motivation i staten"124 har vist, atbåde ledere og medarbejdere mener, at ledelse er af central betydning. Dette fokus er po-sitivt, da udviklingen af bedre ledelse er betinget af, at der eksisterer en frugtbar dialogmellem medarbejdere og ledelse.

122 Ledelse på dagsordenen, Finansministeriet, oktober 2001.123 Det Danske Ledelsesbarometer. Ledelsesbarometer for staten, statusrapport, april 2001, Personalesty-

relsen.124 Motivation i Staten – drivkraft til udvikling og fornyelse. Personalestyrelsen 2000.

UKLASSIFICERET

God ledelse er naturligvis andet og mere end anvendelsen af ledelses- og styringsværk-tøjer.

Hle

MfSgs

DffmdDo

Lo

Edhe

KfuOssoKgøs

God ledelse forudsætter et personligt lederskab, hvor lederens personlige integritet,evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevneer vigtige elementer.

UKLASSIFICERET 59

vis ikke de offentlige ledere personligt vil tage udfordringen op, gør nok så veludvikledeedelses- og styringsredskaber ingen forskel. Fortsat udvikling af det personlige lederskabr derfor også en vigtig del af arbejdet for bedre ledelse.

inisterområder bør udforme en ledelsespolitik, der forholder sig til de krav, behov og ud-ordringer, der i fremtiden vil være til ledelse i de enkelte institutioner.om et bidrag til den udvikling indkredser ”Ledelse på dagsordenen” de krav som offentli-e ledere skal kunne leve op til. Kravene er formuleret som ledetråde under hovedover-krifterne:


et forventes af lederne, at de kan lede deres medarbejdere på en måde, der skaber deorventede resultater. Men lederne må samtidigt kunne tænke langsigtet og strategisk iorhold til, hvor deres institution er på vej hen, og hvad rolle den spiller i en større sam-

enhæng. Intet af dette kan skabes uden medarbejdernes indsats. Det understreger, atialog i form af inddragelse og medbestemmelse er en væsentlig parameter i god ledelse.ialogen bør også omfatte det politiske niveau, brugeren og andre interessenter, hvis deffentlige institutioner løbende skal kunne lære og udvikles.

edetrådene kan tjene som inspiration til at fastlægge en ledelsespolitik, der arbejder modpfyldelsen af de krav, der stilles til offentlig ledelse.

n velfungerende ledelsespolitik må tage udgangspunkt i de lokale forhold. Derfor må le-elsespolitikken forankres lokalt, hvis den skal give mening. Sådanne decentrale tilgange,vor de enkelte institutioners krav og behov står i centrum, har der traditionelt været goderfaringer med i Danmark.

valiteten af ledelse har således væsentlige effekter på en institutions evne til at håndtereorandringer, kvaliteten af det arbejde der udføres, og medarbejderens motivation. Fortsatdvikling af offentlig ledelse er derfor en nøgle til at styre den offentlige sektor.ffentlig ledelse udføres i et komplekst felt, der er præget af mange og varierende dimen-

ioner. Indsatsen for at skabe bedre ledelse bør være relevant for alle offentlige ledere,elvom forventninger til lederne vil afhænge af, om de er top-, mellem- eller linieledere, ogm de fungerer i små eller større institutioner indenfor hhv. stat, amt og kommune.ompleksiteten gør, at det er vanskeligt at opstille en formel for, hvad der kendetegnerod ledelse. Ledelse afhænger altid af sin sammenhæng - herunder den person, der ud-ver ledelsen. Det er imidlertid ikke ensbetydende med, at alle ledere bedriver god ledel-e. Der findes god ledelse og mindre god ledelse.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 60

Skal der arbejdes for bedre ledelse i den offentlige sektor er det nødvendigt at formulerenogle overordnede krav til ledelse. Men dette må ske med respekt for, at målgruppen er såsammensat, at kravene kun kan fungere som en rettesnor.Tilrettelæggelse af den konkrete ledelsespolitik, der understøtter lederne i at opfylde kra-vene, må derfor være et lokalt anliggende.

Delkonklusion� Der stilles fokus på fortsat udvikling af det personlige lederskab.� Og der stilles krav om resultatfokus, strategisk og langsigtet tænkning og dialog i form

af inddragelse og medbestemmelse.� Ledetrådene kan tjene som inspiration til at fastlægge en ledelsespolitik.� Kravene er ikke eksplicitte, men kan fungere som en rettesnor.� Personlig ledelse er forankret i det det personlige lederskab, hvor lederens personlige

integritet, evne til at inspirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og sam-arbejdsevne er vigtige elementer.

Det fremhæves i ovennævnte krav, at kvaliteten af ledelsen i høj grad afhænger af denperson som udøver ledelsen og at effekten heraf har stor indflydelse på medarbejdernesmotivation. Det understreges at tilrettelæggelsen af den konkrete ledelsespolitik er et lokaltanliggende for den enkelte offentlige institution. Det er altså Forsvarets opgave, at tilret-telægge den konkrete ledelsespolitik, der skal understøtte lederne i at opfylde kravene tilledelse. Udviklingen af bedre ledere antages at kunne skabe en bedre motivation hosmedarbejderne.Det er nu interessant at undersøge hvad der ligger bag hensigten i de tre ledetråde oghvilke konsekvenser de har på krav til udviklingen af personlig ledelse i forsvaret.

Strategisk helhedstænkning i udvikling af institutionerne125

Den offentlige sektor må – for at gøre nytte – følge med tiden og tilpasse sin rolle til detomgivende samfunds behov. Samtidig består den offentlige sektor af mange institutioner,som hver især bidrager til helheden, hvis de kan se sig selv i helheden. Evnen til at sefrem og tænke i helheder gælder også internt i institutionen, hvor udviklingen af de organi-satoriske rammer og kompetencen hos ledelse og medarbejdere må baseres på analyseaf fremtidens udfordringer. Det gælder interne og eksterne udfordringer, såvel som de"hårde" og de "bløde" dimensioner.

Bedre ledelse baserer sig på strategisk udsyn i tid og rum, forstået som evnen til at basereudvikling af institutionen på helhedsanalysen af fremtidige udfordringer og skabe sam-menhæng og synergi med andre dele af den offentlige sektor. Det indebærer bl.a. at op-gaver, ressourcer og institutionelle rammer tages op til overvejelse med jævne mellemrum.I den sammenhæng åbner digital forvaltning nye muligheder for en mere fleksibel og bru-gerrettet organisering af opgaverne.

Den enkelte institution må være opmærksom på sine kerneopgaver og forstå sin plads ihelheden. Det kræver, at ledelsen tænker i en sammenhængende betjening af politikere,borgere og brugere, og at arbejdets tilrettelæggelse tager udgangspunkt i deres behov ogkrav – også når de går på tværs af traditionelle fag- og sektorgrænser. Nogle opgaver kan

125 Ledelse på dagsordenen, Finansministeriet, oktober 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 61

måske hensigtsmæssigt placeres et andet sted – andre løses bedst ved at udvikle løsnin-ger i partnerskab med andre institutioner – offentlige eller private.Ledelse skal udøves udfra et sådant balanceret billede af institutionen, som omfatter bru-gere, medarbejdere, resultater og processer, materielle og immaterielle værdier. Det op-nås ikke ved, at ledelsen springer fra den ene managementbølge til den næste. Strategiskudvikling med blik for helheden er derimod optaget af det lange perspektiv. Den første le-detråd angår således strategisk helhedstænkning.

DelkonklusionDer kan udledes følgende delkonklusioner, som stiller krav til udviklingen af personlig le-delse i forsvaret:� en analyse af fremtidens udfordringer er grundlaget for udviklingen af de organisatori-

ske rammer og kompetencen hos ledelse og medarbejdere.� digital forvaltning åbner nye muligheder for en mere fleksibel og brugerrettet organise-

ring af opgaverne. Dermed åbnes der op for bedre muligheder for en hensigtsmæssigpersonelforvaltning, som både sikrer rette mand på rette sted samt frisætter lederensressourcer til andre ledelsesopgaver.

Resultater og omkostningsbevidsthed i opgaveløsningen126

Den offentlige sektor henter sin berettigelse i evnen til at skabe synlige resultater til gavnfor borgerne og samfundet. Hvis ikke der er tillid i befolkningen til effekterne af den offent-lige indsats, og hvis ikke denne offentlige indsats opleves som effektiv, så er fundamentetfor den offentlige sektor i form af tillid og skattebetalingsvilje truet.Kravet til god ledelse er at bidrage målrettet til at skabe resultater med begrænsede res-sourcer – og til at dokumentere disse resultater. Det stiller krav til den styringsmæssige delaf ledelse, såvel som den personlige, for resultaterne er først og fremmest produktet afmedarbejdernes indsats.Det betyder også, at bedre ledelse handler om at være optaget af, hvordan man kan gøretingene bedre. Resultatskabelse er en fortsat stræben efter forbedringer. Forbedringer ud-springer af, at der gennemføres evalueringer, som følges op af planlægning og iværksæt-telse af forbedringer. Ledelse foregår således i en proces under stadig udvikling, hvor le-derne bør kunne dokumentere en sammenhæng mellem de anvendte ledelsesmetoder ogde resultater, som institutionen leverer. Den anden ledetråd er dermed resultatfokus.

DelkonklusionAf ovennævnte kan udledes følgende delkonklusioner som stiller krav til udviklingen afpersonlig ledelse i forsvaret:� Kravet til god ledelse er at bidrage målrettet til at skabe resultater med begrænsede

ressourcer – og til at dokumentere disse resultater.� Forbedringer udspringer af, at der gennemføres evalueringer.� Det stiller krav til den personlige del af ledelse, for resultaterne er først og fremmest

produktet af medarbejdernes indsats.


UKLASSIFICERET

Læring og dialog med medarbejdere og brugere127

Udvikling af organisation og medarbejdere sker gennem vedvarende læring – og læringsker gennem dialog med brugere, medarbejdere, samarbejdspartnere og andre interes-senter, herunder naturligvis de politisk ansvarlige.Dialog er mere end information og tilfredshedsundersøgelser – det er en løbende udveks-ling af synspunkter om kvaliteten af ydelserne, kvaliteten af arbejdspladserne, samspilletmed leverandører og samarbejdspartnere samt en række andre forhold af betydning formedarbejdere og arbejdspladsen.

Kommunikation har fået en større selvstændig betydning som følge af nye krav fra medar-bejdere og brugere, der forventer at blive hørt og inddraget i spørgsmål af betydning forderes dagligdag. Nøglen til motivation og engagement blandt medarbejdere og eksterneinteressenter i organisationens liv og udvikling ligger i ledelsens evne til at skabe en frugt-bar dialog.Dialogen må være seriøs i den forstand, at den tager sigte på læring og udvikling. Det for-ventes af lederne, at de lærer af tidligere forløb, og løbende udvikler sig, bl.a. på baggrundaf de tilbagemeldinger, de modtager fra politikere, borgere og medarbejdere.Et væsentligt læringselement er således at drage nytte af høstede erfaringer. Gennemfø-relse af systematiske evalueringsprocesser kan her medvirke til at skabe grundlag for denudvikling, der skal til for at møde fremtidens udfordringer. Den tredje ledetråd kan derforsammenfattes som dialog med henblik på læring.

DelkonklusionDer kan udledes følgende delkonklusioner, som stiller krav til udviklingen af personlig le-delse i forsvaret:� Ledelsens evne til at skabe en frugtbar dialog er nøglen til motivation og engagement

blandt medarbejdere og eksterne interessenter.� Dialogen skal tage sigte på læring og udvikling.� Det forventes af lederne, at de lærer af tidligere forløb, og løbende udvikler sig, bl.a. på

baggrund af systematiske evalueringsprocesser.

Tilsammen angiver de tre ledetråde en retning for bedre offentlig ledelse, men det er detpersonlige lederskab, der får de forskellige aspekter af ledelsesrollen til at gøre en forskel ihverdagen.

Og

1

Det personlige lederskab er svært at indfange. Det handler bl.a. om den enkelte ledersengagement, troværdighed og evne til at begejstre andre for opgaven. Og det eraltafgørende for medarbejdernes motivation og arbejdsglæde, og dermed for de resulta-ter, som medarbejderne er hovedaktører i at skabe. Ledelse er knyttet til praksis, person-lighed og den specifikke kontekst, hvori der udøves ledelse – så det kan ikke adskilles fraden individuelle leders håndtering af ledelsesrollen.

UKLASSIFICERET 62

pgaven er at skabe en udviklingskultur, hvor man tager ved lære af de høstede erfarin-er, således at den offentlige sektor fortsat udvikles til det fælles bedste.


UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 63

Det kræver ledelse at opfylde kravene. Men de kan opnås, hvis ledelsespolitikken medvir-ker til at skabe den rette balance mellem den styringsmæssige del af ledelse og den per-sonlige ledelse af medarbejderne. Eller sagt på en anden måde, mellem de hårde og blø-de elementer af ledelsesopgaven. Ansvaret for dette hviler på såvel den enkelte leder somledergruppen som helhed. Det er i den sammenhæng vigtigt, at ledelsesgruppen fungerersom et team, der kan supplere og understøtte den enkelte leders kompetencer, personligelederevner mv.Endvidere må ledelsespolitikkens overvejelser og tiltag i forhold til rekruttering, fastholdel-se, udvikling og mobilitet foretages med fokus på sammensætningen af og bevægelserne iden samlede ledergruppe.Bedre ledelse kræver, at man har de rette personer til opgaven. Det nødvendiggør, at dertænkes strategisk i forhold til rekruttering, og at der tilrettelægges målrettede forløb forfortsat udvikling af lederne. Man bliver aldrig færdiguddannet som leder.Bedre ledelse kræver også, at man har de rette systemer, i form af organisationens op-bygning, arbejdsprocesser og styringsredskaber.Hvordan man opnår de rette sammensætning af personer og systemer, og hvordan beggedele evalueres og videreudvikles, er den store opgave for de lokale ledelsespolitikker.

DelkonklusionDer kan nu udledes følgende delkonklusioner, som stiller krav til udviklingen af personligledelse i forsvaret:� Der skal skabes den rette balance mellem den styringsmæssige del af ledelsen og den

personlige ledelse af medarbejderne.� Det personlige lederskab handler om engagement, troværdighed og evne til at begej-

stre andre for opgaven.� Ledelsesgruppen bør fungere som et team, der kan supplere og understøtte den en-

kelte leders kompetencer, personlige lederevner mv. (Bredde i lederprofiler)� Rekruttering, fastholdelse, udvikling og mobilitet bør have fokus på sammensætningen

af og bevægelserne i den samlede ledergruppe.� God ledelse kræver, at man har de rette personer til opgaven/systemet.� At der tilrettelægges målrettede forløb for fortsat udvikling af lederne.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 64

3.2.4 Sammenfatning af politiske krav:De udledte krav til udvikling af ledelse og personlig ledelse kan opstilles således:

Spørgsmål til ledelse/ krav til ledelse”Fra ord til handling”:� Har institutionen formuleret en skriftlig lederpolitik ?� Gennemfører institutionen regelmæssig ledervurdering, som grundlag for lederudviklings-

aktiviter ?� Har ledelsen diskuteret værdibaseret ledelse og kontraktstyring som et personalepolitisk

styringsværktøj ?

� Eksperimenteres der med nye organisationsformer ?

� Foretager institutionen/topledelsen lederudvikling ?

� Deltager lederne i netværk ?

”Ledelse på dagsordenen”:� Er der fokus på et personligt lederskab, hvor lederens personlige integritet, evne til at in-

spirere og begejstre, ansvarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vigtige ele-menter ? Og hvor:

� Der skal skabes balance mellem de hårde og de bløde elementer af ledelsesopgaven.� Ledelsesgruppen bør fungere som et team, der kan supplere og understøtte den enkelte

leders kompetencer, personlige lederevner mv. (Bredde i lederprofiler).� Rekruttering, fastholdelse, udvikling og mobilitet bør have fokus på sammensætningen af

og bevægelserne i den samlede ledergruppe.� God ledelse kræver, at man har de rette personer til opgaven/systemet.

� Er der fokus på strategisk helhedstænkning, hvor lederne samtidigt må kunne tænkelangsigtet og strategisk i forhold til, hvor deres institution er på vej hen, og hvad rolle denspiller i en større sammenhæng ?

� Grundlaget for udviklingen af de organisatoriske rammer og kompetencen hos ledelse ogmedarbejdere er en analyse af fremtidens udfordringer.

� Digital forvaltning åbner nye muligheder for en mere fleksibel og brugerrettet organisering afopgaverne.

� Resultatfokus, det forventes af lederne, at de kan lede deres medarbejdere på en måde,der skaber de forventede resultater.

� Kravet til god ledelse er at bidrage målrettet til at skabe resultater med begrænsede res-sourcer – og til at dokumentere disse resultater.

� Det stiller krav til den personlige del af ledelse, for resultaterne er først og fremmest pro-duktet af medarbejdernes indsats.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 65

Spørgsmål til ledelse/ krav til ledelse� Dialog i form af inddragelse og medbestemmelse er en væsentlig parameter i god ledelse.

Dialogen bør også omfatte det politiske niveau, brugeren og andre interessenter, hvis deoffentlige institutioner løbende skal kunne lære og udvikles.

� Ledelsens evne til at skabe en frugtbar dialog er nøglen til motivation og engagement blandtmedarbejdere og eksterne interessenter.

� Dialogen skal tage sigte på læring og udvikling.� Det forventes af lederne, at de lærer af tidligere forløb, og løbende udvikler sig, bl.a. på

baggrund af systematiske evalueringsprocesser.

3.3 Ledelsespolitik, Styring og Ledelse

3.3.1 Grundlag for udformning af en ledelsespolitik128

Mission, vision og værdigrundlag er en vigtig del af balanceret, strategisk og helhedsori-enteret ledelse, og derfor også for en sammenhængende ledelsespolitik.Ledelsespolitikken bør udformes med udgangspunkt i den gældende mission, vision ogværdigrundlaget. Det forudsætter selvsagt, at der er formuleret en mission, vision og etværdigrundlag, der giver mening for såvel ledere som medarbejdere. Missionen, visionenog værdierne må derfor have en tæt sammenhæng med de kerneopgaver, der udføres påden pågældende arbejdsplads.Arbejdet med mission, vision og værdier er også en afgørende del af at arbejde systema-tisk med kultur og værdier i værdibaseret ledelse.

3.3.2 Forsvarets ledelsesdirektiv.Dette afsnit relaterer teorien om værdibaseret ledelse og E. Johnsen´s teori om lederad-færd til ledelsesdirektivet.

Det er formålet med ledelsesdirektivet129 at fastlægge principper for ledelse i Forsvaret.Principperne tjener som retningslinier for alt personel, og herunder især for de, der somledere har ansvar for, at opgaver, der kræver fælles indsats, bliver løst. Forsvarets opga-ver løses under vidt forskellige og ofte hastigt skiftende vilkår. Beføjelser til at træffe be-slutninger, ofte af vidtrækkende karakter, er i videst mulig udstrækning delegeret. Militærechefer og ledere rekrutteres fra Forsvarets egne rækker. Dette skal ses i sammenhængmed, at udvælgelsesprocedure og systematisk uddannelse samt vekslende praktiske ud-fordringer kvalificerer personel (herunder officerer) på alle niveauer.Vilkårene for ledelse er bl.a. kendetegnet af Forsvarets særpræg – dels opgavens karak-ter. Ledelse udøves på baggrund af, at Forsvarets enheder skal have evnen og viljen til atkæmpe. I yderste fald kan opgavens løsning nødvendiggøre, at den enkelte må sætte siteget og andres liv på spil, hvor situationen kræver det.

128 Ledelse på dagsordenen, Finansministeriet, Personalestyrelsen 2001.129 ”Ledelse i Forsvaret”, Forsvarskommandodirektiv LE.121-5 af marts 1996.

UKLASSIFICERET

En høj grad af gensidig tillid og loyalitet samt identifikation med forsvaret kræves og ska-bes bl.a. af de særlige vilkår for forsvarets virke. En anden overordnet fælles værdi er dengenerelle opfattelse, at personellet er forsvarets væsentligste ressource. Skabelse og op-retholdelse af sådanne fælles værdier er nødvendig for at forsvaret kan løse sine opgavereffektivt. Ledelse ved eksempel i kombinationen situationsbestemt ledelse og personbe-stemt ledelse er en væsentlig medvirkende faktor til skabelse og opretholdelse af fællesværdier.

DthndsnPbds

LakDv

DF�

�

�

�

3Dpoled

G

1

Ledelsesdirektivet definerer ledelse som adfærd, der udøves med henblik på at skabe,opretholde og udvikle optimale vilkår for andres opgaveløsning.

UKLASSIFICERET 66

et fremgår af ledelsesdirektivet at effektivitet kræver kvalitetsarbejde og -indsats på retteid og sted med målet for øje samt accept heraf. Målrettet involvering i opgaveløsning af-ænger af accepten af målet. Derfor skal ledere på alle niveauer indrage de undergivneiveauer i nødvendigt og tilstrækkeligt omfang når mål skal sættes. Behovet for kvalitet ien daglige opgaveløsning medfører, at ledere på alle niveauer skal tilstræbe, at eksperti-e på eget og andre niveauer har de bedst mulige vilkår for at blive anvendt når mål skalås.å alle niveauer er lederens personlige engagement en forudsætning for, at udviklingsmålliver sat og nået. Beredskab til at løse nye opgaver og hensyn til helheden kræver, at le-ere på alle niveauer yder aktiv støtte til kreative og fornyende kræfter. Den fornyelse,om følger heraf, forudsætter visioner, som bygger på fælles værdier.

ederens troværdighed afhænger af overensstemmelse mellem lederens menneskesyn,nsvarsbevidsthed, etik og den adfærd, som lederen udtrykker i ord og handling. Den en-elte skal opleve indflydelse som reel adgang til at meddele sig, blive hørt og søgt forstået.en enkelte skal opleve personligt medansvar. Ledelse kræver således udvikling og tro-ærdighed.

elkonklusionorsvaret har en formuleret ledelsespolitik og ledelsesdirektivet taler om: Personellet er forsvarets væsentligste ressource. Visioner som bygger på fælles værdier. Personlig ledelse som omfatter troværdighed, engagement, ansvarsbevidsthed, etik. Situationsbestemt ledelse.

.3.3 Ledelsesprincipper for forsvaret.irektivet for ledelse i forsvaret130 fastlægger 14 ledelsesprincipper for Forsvaret. Princip-erne har gyldighed for ledelse af alt personel. Principperne er vejledende for etableringg opretholdelse af de menneskelige relationer og normer, der er afgørende for opgave-

øsning i Forsvaret. Principperne gælder for alle lederfunktioner og på alle ledelsesniveau-r. Endeligt er ledelsesprincipperne grundlag for lederuddannelsen ved Forsvarets enhe-er og skoler.

rundprincipperne er:

30 Forsvarskommandodirektiv LE.121-5 marts 1996.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 67

� Princip nr. 1: Forsvaret kan kun løse sine opgaver, når dets enheder kan kæmpe. Le-deren skal stedse have dette for øje, når opgaver stilles og løses.

Det kan diskuteres om dette princip er et egentligt ledelsesprincip. Det ses mere som etuddannelsesmål.

� Princip nr. 2: Lederen har ansvaret for, at opgaver klarlægges, prioriteres og løses.Lederen skal have vilje, evne og mod til at tage ansvar for, at beslutninger træffes,gennemføres og kontrolleres.

Princippet passer ind i Johnsen´s målsættende og problemløsende lederadfærd. Og er ioverensstemmelse med kravet om resultatfokus i ”Ledelse på Dagsordenen”.

� Princip nr. 3: Hver enkelt skal motiveres til, at yde sit bedste – i givet fald til en indsatsud over, hvad der normalt forlanges. Lederen skal gennem engagement og inspirationfastholde og udbygge den eksisterende motivation.

Princippet svarer til Johnsen´s sprogskabende lederadfærd. Og er i overensstemmelsemed kravene til det personlige lederskab i ”Ledelse på Dagsordenen”.

� Princip nr. 4: Lederen skal inddrage alle i enheden i et effektivt samarbejde. Opgaverskal løses ved et samarbejde, hvor medarbejdernes fælles anstrengelser i forbindelsemed lederens egen indsats fører til det ønskede resultat.

Dette er vel princippet om kombinationen af Johnsen´s målsættende, problemløsende ogsprogskabende lederadfærd. Og er i overensstemmelse med kravet om dialog i ”Ledelsepå Dagsordenen”.

� Princip nr. 5: Ledelse skal udøves i overensstemmelse med situationen. Lederen skalforudseende og smidigt vælge ledelsesform afhængig af kravet om opgavernes løs-ning, de ydre vilkår samt medarbejdernes forudsætninger og behov.

Dette er princippet om situationsbestemt ledelse og den passer ind i Johnsen´s situati-onsteori. Der er overensstemmelse med begrebet om det personlige lederskab og balan-cen mellem de bløde og hårde elementer af ledelsesopgaven i ”Ledelse på Dagsorden”.

� Princip nr. 6: Lederen skal opbygge personlig autoritet således, at ledelse udøves pågrundlag af såvel personlig som formel autoritet. Lederen skal opbygge og udvikle sinpersonlige autoritet således, at også befalinger, hvis formål ikke er umiddelbart forståe-lige, efterkommes i tillid til lederens kompetence.

Princippet passer ind i Johnsen´s sprogskabende lederadfærd. Opbygning af personligautoritet ses netop at være synonym med det personlige lederskab og personlig ledelses-stil. Hvorfor ledelsesprincippet er i god overensstemmelse med kravene til det personligelederskab i ”Ledelse på Dagsordenen”.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 68

Principperne vedr. lederen og opgaven er:

� Princip nr. 7: Opgaver løses ved at klarlægge de mål, man ønsker at nå gennem en-keltpersoners indsats. Lederen skal foretage en grundig vurdering af opgaven, såledesat de mål, han fastsætter, fører så direkte som muligt til opgavens løsning.

� Princip nr. 8: Lederen skal fastsætte klare, realistiske og kontrollable mål. Lederen skalsikre sig, at målet er i overensstemmelse med vilkår og midler, foreskrevne frem-gangsmåder og givne direktiver, samt at det klarlægges, hvorledes kontrollen skalgennemføres.

Princip nr. 9: Lederen skal sikre sig, at alle aktiviteter er målrettede. Lederen skal beva-re overblikket, således at han kan styre aktiviteterne ved hensigtsmæssige foranstalt-ninger og påvirkninger. Han skal herunder udvise forsvarlig økonomi med tildelte res-sourcer gennem en omkostningsbevidst prioritering.

Principperne 7,8 og 9 passer ind i Johnsen´s målsættende og problemløsende lederad-færd. Og er i overensstemmelse med kravet om resultatfokus i ”Ledelse på Dagsordenen”.

Principperne vedr. lederen og omverdenen – de ydre vilkår:

� Princip nr. 10: Lederen skal tage alle ydre vilkår i betragtning når opgaver stilles ogløses. Lederen skal klarlægge samfundsmæssige og krigsmæssige vilkår for medar-bejderne, således at det medvirker til realistiske, målrettede og koordinerede aktivite-ter.

I tråd med Johnsen´s målsættende lederadfærd og kravet om fokus på strategisk helhed-stænkning i ”Ledelse på dagsorden”

� Princip nr. 11: Lederen og medarbejderne skal indordne sig under lovlige regler ogkrav. Gensidig indordning under lovlige regler og krav skal, forbindelse med lederensautoritet, skabe den disciplin og det sammenhold, der er en forudsætning for, at enhe-der og enkeltpersoner stedse lever op til samfundets krav.

Dette princip er vel egentligt ikke et ledelsesprincip, men er en hensigtserklæring om atforsvaret vil overholde gældende lov.

Principperne for lederen og medarbejderne – de indre vilkår:

� Princip nr. 12: Lederen skal opbygge og vedligeholde et godt forhold til medarbejderneog mellem disse indbyrdes. Lederen skal gennem åben og engagerende kommunika-tion skabe tillid og sammenhold samt forudsætninger for at kunne forebygge og bilæg-ge uoverensstemmelser.

� Princip nr. 13: Lederen skal udvikle medarbejderens muligheder for og vilje til at delta-ge i løsning af opgaver. Fordeling af opgaver i enheden skal bygge på medarbejdernesforudsætninger.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 69

Dette er i overensstemmelse med Johnsen´s sprogskabende lederadfærd og efterleverkravet til det personlige lederskab og kravet om dialog i ”Ledelse på Dagsordenen”

� Princip nr. 14: Lederen skal udvikle medarbejdernes ansvarsfølelse for løsning af op-gaver i fællesskab. Lederen skal klarlægge mål og midler således, at medarbejderneforstår og accepterer opgaverne samt nødvendigheden af egen indsats.

Dette ses som kombinationen af Johnsen´s målsættende, problemløsende og sprogska-bende lederadfærd. Og er i overensstemmelse med kravene om resultatfokus og dialog i”Ledelse på Dagsordenen”.

Af principperne - der kan ses som en ledelsesfilosofi - fremgår, at ledelse i Forsvaretblandt andet indebærer et krav om at igangsætte, målrette og samordne individers oggruppers handlen og stræben. Ledelsesprincipperne skal være realistiske i forhold, såveltil hvordan mennesker oplever, tænker, føler og handler, som til de vilkår, Forsvaretskal virke under – i fred som i krig. Disse vilkår danner Forsvarets samfundsskabte virke-lighed, hvor det centrale er, at konflikter kan opstå, eller krige udløses, og at Forsvaret skalbidrage til at forebygge krig, i givet fald gennemføre en krig og derunder søge at afbøde deskadelige virkninger heraf på det danske samfund, som Forsvaret selv er en del af.Et element i filosofien bag ledelsesprincipperne er den opfattelse, at mennesker har behovfor at opleve identitet, sammenhæng og mening i tilværelsen, og at netop fælles værdier eraf afgørende betydning som en ledetråd i menneskers stræben efter at få disse behovopfyldt. Værdierne udmøntes i en etik hvor netop ledelsesprincipperne er et udtryk for ensådan. De er således et sæt gensidige forpligtende retningslinier for, hvad der i konkretesammenhænge er god ledelse, og hvad der forventes af ledere i Forsvaret.

Delkonklusion� Ledelsesprincip 1 og 11 vurderes ikke at være egentlige ledelsesprincipper.� Det personlige lederskab kommer eksplicit til udtryk i ledelsesprincip: 3, 5, 6, 12 og 13.� Generelt er ledelsesprincipperne i overensstemmelse med Johnsen´s teori om lede-

radfærd.� Generelt lever ledelsesprincipperne op til relevante krav i ”Fra ord til handling” og ”Le-

delse på dagsordenen”.� Ledelsesprincipperne ses som forsvarets evigt gyldige værdier og er vel udtryk for

værdibaseret ledelse.� Det vurderes at Ledelsesprincipperne som oprindeligt er fra 1983 har været forud for

sin tid og i dag generelt er aktuelle og generelt er i overensstemmelse med de nye kravtil ledelse. Det kan diskuteres om sprogbruget i principperne er tidssvarende, men derskal dog en mere dybdegående undersøgelse til dersom hele Ledelsesdirektivet øn-skes omformuleret.

� Ledelsesdirektivet kan ses som et led i den samlede målrettede ledelsespolitik.

3.4 Personelpolitik

3.4.1 Forsvarets personelpolitik.Et vigtigt element i det personlige lederskab er lederens praktiske udøvelse af personale-politikken. Hvis ikke nye personalepolitiske tiltag kommunikeres til og anvendes af lederepå alle niveauer, så vil dette være en hæmsko for udviklingen af det personlige lederskab.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 70

Forsvarets Personelpolitik er baseret på Lov om Forsvarets Personel og udgør et supple-ment til statens generelle personalepolitik, som formuleret af Finansministeriet i publikatio-nen ”Personalepolitik i staten, Fra ord til handling” 131. Forsvarets Personelpolitik afspejlerForsvarets særlige opgaver og de krav til personellet som følger af, at Forsvaret skal kun-ne virke effektivt i fredstid, men også i krise og krig. Forsvarets formål på det personelpoli-tiske område er, ”at tilvejebringe, uddanne, udvikle, fastholde og afvikle det personel der ernødvendigt for, at Forsvaret, som en velfungerende og attraktiv arbejdsplads, kan løse depålagte opgaver i fred, krise og krig”. Forsvarets personelpolitik skal medvirke til, at For-svaret til stadighed kan rekruttere og fastholde en kvalificeret og i størrelse passende per-sonelstyrke til løsning af de pålagte opgaver.Forsvarets personelpolitik skal muliggøre en enkel og smidig styring og administration afForsvarets personel. Dette mål skal opfyldes gennem en strukturplanlægning og perso-nelforvaltning i samspil med den enkelte medarbejder, som baseres på:� Forsvarets behov.� Ledelsesretten.� Medarbejdernes evner.� Medarbejdernes ønsker.

På Forsvarskommandoens Hovedsamarbejdsudvalg (FKO HSU) møde132 har man meldtud, at ”…der skal afsættes ressourcer på alle tjenestestederne til at udbrede kendskabet tilForsvarets Personelpolitik. Det er på tide, at tjenestestederne bevæger sig fra ord til hand-ling”. Endvidere skrives ”…der er tre vigtige forudsætninger, der skal være opfyldt for,at målsætningerne i Forsvarets Personelpolitik kan realiseres, nemlig: ”Personelpolitikkenskal være kendt af alle medarbejdere. Chefer og ledere på alle niveauer skal forstå, at dehar et særligt ansvar for implementering af personelpolitikkens hensigter. De gode hen-sigter skal omsættes til handling”. I forbindelse med mødet måtte FKO HSU konstatere,at disse forudsætninger ikke opfyldes alle steder – og at personelpolitikken derfor af man-ge ansatte i Forsvaret opfattes som ord uden forankring i realiteterne. Der er således etmisforhold mellem hensigt og udførelse. Med mindre dette bringes i orden vil lederudvik-lingen forsinkes væsentligt.

Med baggrund i kritikken – og som opfølgning på vision 2010 på personelområdet – harForsvarskommandoen i januar 2001 udsendt brochuren ”Forsvarets Personelpolitik”, derer en forkortet og kommenteret udgave af FKOVEJL PS.400-3, kapitel 5. Der gøres i bro-churen opmærksom på, at der p.t. arbejdes med at gøre FKOVEJL lettere tilgængelig,entydig og frem for alt mindre omfangsrig. Brochuren er en midlertidig udgivelse, der har tilformål, at udbrede kendskabet til de personelpolitiske intentioner og dermed medvirke til,at disse forankres i basisorganisationen.Af forordet til brochuren fremgår, at der - som følge af borgernes og samfundets krav tilForsvarets opgaveløsning - fordres professionalisme, fleksibilitet og ansvarlighed af For-svaret som arbejdsgiver såvel som af den enkelte ansatte. Politikken afspejler såledeskravene i ”Fra ord til handling”.Forsvaret vil kun kunne løse sine opgaver og samtidigt fremstå som en attraktiv arbejds-plads såfremt medarbejderne gives mulighed for faglig og personlig udvikling. Forsvaret

131 Forsvarets Personelpolitik, Forsvarskommandoen, januar 2001.132 Artikel i Danske Officerer august 2000.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 71

ønsker, at øge disse muligheder ved samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvorder tages fælles ansvar for virksomhedens drift og den enkeltes udvikling – og hvor detfælles ansvar forvaltes ved samarbejde, medbestemmelse og medansvar. Endvidere skri-ves i forordet: ”Det er i denne forbindelse vigtigt, at personelpolitikkens ord omsættes i enadfærd, der genspejler Forsvarets vision og fælles værdigrundlag, og som er til gavn forhele Forsvaret. Forsvarets Personelpolitik skal således ikke opfattes som en lov eller ensamling statiske bestemmelser, hvorefter personellet forvaltes. Det er nærmere en hold-ningstilkendegivelse eller hensigtserklæring til brug for og styrkelse af den enkelte myn-digheds fortsatte dialog og samarbejde mellem ledelse og medarbejdere, hvor dynamik,udvikling og omstillingsparathed er nøgleord”.

Slutteligt nævnes i forordet at Forsvarets Personelpolitik er blevet til i samarbejde med defaglige organisationer, at Forsvarets Personelpolitik udgør sammenhængen mellem mål-sætningerne og personellets mulighed for udvikling og trivsel, samt at Forsvarets Perso-nelpolitik er en afgørende faktor, som medvirker til at skabe hele mennesker.De generelle krav om omstilling i den offentlige sektor, med henblik på fornyelse, tilpas-ning til nye opgaver og øget effektivitet kommenteres i brochuren. Omstillingen skal sikremedarbejdernes mulighed for at opnå medansvar for opgavernes løsning samt mulighedfor personlig og faglig udvikling.I tilknytning til personel- og uddannelsesstrukturen i Forsvaret skrives om videreuddannel-se i brochuren, at det gives efter ansøgning ud fra Forsvarets behov og den enkeltesegnethed ved deltagelse i et uddannelsesforløb ved samfundets almindelige uddannel-sesinstitutioner eller ved optagelse på relevante kurser på Forsvarets egne uddannelses-institutioner.Brochuren beskriver forudsætningerne for avancement til et højere niveau som værende:Forsvarets behov, klassificeringsmæssig mulighed, samt den enkeltes egnethed efter ensamlet vurdering af kvalifikationerne – d.v.s. vurdering af uddannelse, færdigheder og erfa-ringer.Om personeludvikling skrives i brochuren, at Forsvarets mål er størst mulig grad af med-arbejderindflydelse på egen arbejdssituation og dermed medansvar for de forhold, derdanner grundlag for eget tjenesteforløb.Om lederudvikling skrives, at Forsvaret har et formelt uddannelsessystem, en omfattendekursusvirksomhed og evalueringsværktøjer (FORPUBS og medarbejdersamtaler). Sidelø-bende hermed samarbejder Forsvaret med en lang række virksomheder og institutioner forat styrke den fortsatte mulighed for at udvikle chefer og ledere. Udviklingen af ledere i For-svaret skal baseres på udvikling af den enkelte person og udvikling af stillingerne, deresfaglige indhold samt de ledelsesmæssige krav til stillingen. Udviklingen af medarbejdereskal baseres på udvikling af stillingerne og på udvikling af den enkelte. Medarbejderudvik-ling skal foregå ved medarbejdersamtaler, afholdt af chefer/ledere mindst én gang årligt –og indeholdende blandt andet opstilling og opfølgning på konkrete udviklingsmål. Desudenskal medarbejdernes arbejdsliv og øvrige livsforhold inddrages således, at udvikling kangennemføres ud fra en helhedsvurdering af den enkelte medarbejders situation og vilkår.

DelkonklusionIntensionerne i Forsvarets Personalepolitik ses generelt at afspejle hensigterne i ”Fra ordtil handling” og i ”Ledelse på dagsordenen” og herunder kravene om strategisk helhed-stænkning, resultatfokus og dialog.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 72

Forsvarets personelpolitik kan ses som et led i den samlede målrettede ledelsespolitik.Men der er tre vigtige forudsætninger, der skal være opfyldt før målsætningerne i Forsva-rets Personelpolitik kan realiseres, nemlig:� Personelpolitikken skal være kendt af alle medarbejdere.� Chefer og ledere på alle niveauer skal forstå, at de har et særligt ansvar for imple-

mentering af personelpolitikkens hensigter.� De gode hensigter skal omsættes til handling.

3.4.2 Debatten i Danske OfficererPå et seminar om fastholdelse af yngre officerer i Forsvaret133, fremførte MJ/R Alan Binaufra firmaet AS/3 et indlæg om den generation af unge, som de unge officerer tilhører, ogsom forsvaret skal rekruttere fra. Alan Binau understregede bl.a., at kun ved at forstå ogsætte sig ind i den unges opfattelse af omverdenen, er man i stand til at rådgive ham or-dentligt. Han nævnte bl.a., at undersøgelser viser, at det unge menneske ”ved hvad hanvil –og gør det “, at han er kritisk over for autoriteter, ønsker frihed og er særdeles foran-dringsparat. Han er tilmed meget selvbevidst og kræver frihed, luft og fleksibilitet. Han øn-sker fremdrift i karrieren og ser hele tiden nye muligheder og mål. Der skal primært tageshensyn til hans behov, og han ønsker at gøre en forskel. Arbejdet skal være sjovt og etisk iorden. Han ønsker ubetinget dialog med arbejdsgiveren om funktionsvilkår mv. Han inte-resserer sig ikke for kollektive aftaler og fagforeninger, da han ønsker at sørge for sig selv.Alan Binau mente, at Forsvaret kan leve op til mange af den unge mands ønsker –menikke dem alle. Han gav en række forslag til, hvad Forsvaret kan gøre for at forbedre funkti-onsvilkårene for den unge officer.

Han anbefalede, at man forsøgte at sætte sig ind i hans verden, og at man viser, at manaccepterer den. Han understregede vigtigheden af ærlige og valide lokale planer for denenkelte, ligesom han opfordrede til i højere grad at melde ud om den enkeltes udviklings-potentiale.

På baggrund af anbefaling134 fra Forsvarschefens ”Tænketank vedrørende fastholdelseaf yngre officerer “ er det besluttet at indføre en mentorordning på en 1-årig forsøgsbasis.Således vil premierløjtnanter, udnævnt i 2001 fra hæren, søværnet og flyvevåbnet i januar2002 blive tilbudt at være med i mentorordningen. Udviklingstendenser i samfundet og påarbejdspladserne –som f.eks. virksomhedens behov for øget omstillingsevne og medar-bejderens krav om individualisering –gør det naturligt at overveje mentoring som et udvik-lingsforum, da erfaringerne med mentorordninger har vist følgende fordele:� Fremskynder indslusning af nye ansatte,� øger den tværorganisatoriske kommunikation (åbenhed og transparens i organisation),� forbedrer videregivelsen af viden og færdigheder,� forbedrer lederskab,� øger produktiviteten (effektiv opgaveløsning),� forbedrer indføring til leder-/chefrollen,� stabiliserende faktor i forandringsfaser og� bistår rekruttering og fastholdelse af talenter.

133 Artikel i Danske Officerer september 2001.134 Artikel i Danske Officerer december 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 73

Det er ikke kun menteen, der har glæde af virket –også mentoren og Forsvaret opnår for-dele heraf.I alt 80 majorer/orlogskaptajner og yngre oberstløjtnanter/kommandørkaptajner er medsom mentorer i forsøgsordningen, men mange flere meldte sig. Mentorerne vil i decembermåned 2001 gennemføre et 2-dages kursus i mentoring ved Forsvarsakademiet. De 80mentorer er alle FKO- forvaltede officerer – nærmere præciseret majorer/orlogskaptajnerM331 og yngre oberstløjtnanter/ kommandørkaptajner M401. Denne indledningsvise ind-skrænkning skyldes bl.a. praktiske forhold, som kendskab til mentorer, ensartethed i for-udsætningen for mentorvirket f.s.v.a. erfaringsniveau, uddannelsesbaggrund og det fak-tum, at det er en forsøgsordning. Men det skyldes også, at mentorvirket herved bliver etsupplement til de muligheder, som allerede eksisterer ved tjenestestederne, hvor kaptajnerog majorer/orlogskaptajner-M322 har deres daglige omgang med premierløjtnanter, hvorvejledning, coaching og evt. mentoring på udmærket vis kan foregå under nuværende tje-nesteformer. Såfremt ordningen gøres permanent, vil det blive overvejet, om mentorkred-sen skal udvides. Det er vigtigt at pointere, at såvel mentor som mentee skal være frivilli-ge. FKO vil forestå sammensætning af mentor og mentee. Hver mentor vil som udgangs-punkt få to mentees hver. Mentor må ikke være mentees chef eller i direkte kommandoli-nie. Erfaringer fra andre organisationer har vist, at det er en fordel, at der er stor forskel imentors og mentees baggrund og erfaringer. Således vil mentor og mentee blive sam-mensat fra forskellige våbenarter, regimenter, tjenestegrene og evt. værn, hvis beggeparter er interesserede heri. Af praktiske årsager vil mentor og mentee indledningsvist ar-bejde og/eller bo i samme geografiske område, således at der er en reel mulighed forparterne at mødes.Det kortsigtede mål med mentorordningen er at få evalueret, om mentorordningen er givtigfor Forsvaret og officererne, der er med i forsøget. Derfor vil der blive gennemført en eva-luering inden forsøgsperioden er omme. Evalueringen skal vise, om relationen mellemmentor og mentee har medført de forventede fordele, som beskrevet ovenfor.

Den mere langsigtede målsætning kan forenes med Vision 2010, der bl.a. fastsætter, at:Forsvaret vil som virksomhed aktivt leve med i udviklingen og løbende være klar til at løsetidens udfordringer. Mentoring er en integreret del af en moderne virksomheds ledelses-strategi, som følger udviklingen i form af øget individualisering og krav om egenudvikling.Endvidere medinddrager mentoring aktivt den erfarne mentor i det fælles ansvar for udvik-ling af den yngre kollega. Forsvaret vil prioritere udviklingen af personellet og fastholdekvalificeret personel. Mentoring vil virke fastholdende, da mentee ikke vil løbe sur i syste-met, men derimod kan se de samlede muligheder ved en fortsat tjeneste og karriere i For-svaret. Mentoring udvikler mentorens grundlag for dennes lederskab. Personellet skal le-des, sådan at den enkelte føler medansvar for egen situation samt føler sine kvalifikationerog muligheder udnyttet fuldt ud. Mentoring sætter den enkelte officer i centrum og skabergrundlag for en effektiv og udbytterig dialog med chef og forvaltning om tjeneste og karrie-re. Mentoring skaber overensstemmelse mellem mentees evner og ønsker.

Forsvarets profil vil blive styrket gennem en forbedret intern kommunikation.Mentee kan sparre med en erfaren officer, hvilket normalt ikke er muligt. Den erfarne offi-cer får indblik i, hvad der rør sig i Forsvarets „spidse ender “. Mentoring skaber bro mellemgenerationerne bl.a. gennem forståelse og accept af forskellighed. Forsvaret vil fremmepersonlige egenskaber som selvstændighed, mod, evnen til at samarbejde, parathed til at

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 74

omstille sig samt fleksibilitet, når opgaverne skal løses. Mentoring fokuserer på personligudvikling, som vil kunne medføre udvikling af de nævnte personlige egenskaber.

DelkonklusionForsvaret bør gøre mere for at kunne forstå de unges arbejdsbetingelser, og for såledesbedre at kunne skabe de rette funktionsvilkår.Indførelse af mentorordninger kan medføre at forsvarets profil vil blive styrket gennem enforbedret intern kommunikation, samt at lederskabet forbedres.

3.4.3 Vision 2010Formålet med Vision 2010135 er at angive sigtepunktet for Forsvarets udvikling over denæste 10 år. Forsvaret vil leve med i den rivende globale og nationale udvikling. Ud-gangspunktet er blandt andet personellet, militære mænd og kvinder, som Forsvarets vig-tigste ressource.Vision 2010 angiver, at Forsvaret skal være førende i rettidig indsættelse af veluddannedeog velmotiverede styrker, der kan løse såvel de internationale som nationale opgaver. MedVision 2010 udpeger Forsvarets ledelse målsætningerne for de globale, regionale og sær-lige roller samt for styring, ledelse og uddannelse, der tilsammen skal udvikle Forsvaretfrem mod år 2010. Målsætningerne er: At Forsvaret som virksomhed aktivt skal leve med iudviklingen og løbende være klar til at løse tidens udfordringer. Endvidere, at Forsvaretskal ledes som en fornyende, resultatorienteret og attraktiv arbejdsplads med overordnedehensyn til det ganske særlige krav, at Forsvaret skal kunne kæmpe. Slutteligt, at Forsvaretskal uddanne personel og enheder, så de har evnen til at løse pålagte opgaver i fred, kriseog krig.Forsvaret kan ikke alene ved at gøre de rigtige ting løse pålagte opgaver og derved indfriForsvarets formål, men skal samtidig gøre tingene rigtigt - med den krævede kvalitet. Deglobale, regionale og særlige roller bliver dermed de rigtige ting, mens styring, ledelse oguddannelse med Forsvarets øjne bliver tre forudsætninger for, at kunne løse opgavernerigtigt. Det er derfor interessant, nærmere at undersøge Forsvarets styring, ledelse og ud-dannelse i forhold til udvikling af ledelse.

Vision 2010 udpeger nedenstående fokusområder inden for ledelse136.� Forsvaret vil prioritere udviklingen af personellet.� Forsvaret tager udgangspunkt i et værdigrundlag, der hviler på en demokratisk sam-

fundsopfattelse og et humanistisk menneskesyn.� Forsvaret vil udvikle personelstyrken og dens sammensætning til bedst muligt at løse

Forsvarets internationale opgaver.� Forsvaret vil rekruttere og fastholde kvalificeret personel, som skal kunne kæmpe.� Forsvaret vil lede personellet, så den enkelte føler medansvar for egen situation samt

føler sine kvalifikationer og muligheder udnyttet fuldt ud.� Forsvarets profil vil blive styrket bl.a. gennem en forbedret intern og ekstern kommuni-

kation.� Forsvaret vil lægge vægt på resultatorientering og effektivitet samt udvikle de interne

arbejdsprocesser.

135 Vision 2010, Forsvarskommandoen, juni 2000.136 Ibid side 25.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 75

� Forsvaret vil gennem en målrettet anvendelse af videnregnskab sikre en effektiv opga-veløsning.

Indenfor uddannelse vil Forsvaret fremme personlige egenskaber som selvstændighed,mod, evnen til at samarbejde, parathed til at omstille sig samt fleksibilitet, når opgaver skalløses.

DelkonklusionIntensionerne i Vision 2010 ses generelt at afspejle hensigterne i ”Ledelse på dagsorde-nen” og herunder kravene om strategisk helhedstænkning, resultatfokus og dialog.Vision 2010 kan ses som et led i den samlede målrettede ledelsespolitik.Visionen om en målrettet anvendelse af vidensregnskab er i færd med at blive omsat tilpraksis, idet et videns- og kompetencecenter er under etablering i ForsvarskommandoensPersonelstab. Dette ses som et element af vidensbaseret ledelse.

Samlet set hen over Ledelsesdirektivet, Vision 2010 og Personelpolitikken har Forsvareten formuleret ledelsespolitik som bygger på mission, vision og værdier.

3.5 Lederudvikling og lederuddannelseForsvaret har et formelt uddannelsessystem, en omfattende kursusvirksomhed og evalue-ringsværktøjer til udvikling af chefer og ledere. Heri indgår Forsvarets personeludviklings-og bedømmelsessystem (FORPUBS) og medarbejdersamtaler.Sideløbende hermed samarbejder Forsvaret med en lang række virksomheder og instituti-oner for at styrke den fortsatte mulighed for at udvikle ledere og chefer137.

3.5.1 Ledelsesuddannelse i officersuddannelserne.Den militære lederuddannelse er opdelt i tre uddannelsestyper: Grunduddannelse, videre-uddannelse og efteruddannelse.� Officersgrunduddannelsen (OGU), som er værnspecifik, gives inden indtrædelse på

lederniveauets laveste funktionsniveau og uddannelsen udgør basis for den efterføl-gende lederudvikling. Denne uddannelse uddybes ikke yderligere, idet den ikke relate-rer til projektets problemfelt.

� Videreuddannelse gives med henblik på at kvalificere den militære leder til at gøre fyl-dest på et højere funktionsniveau. Uddannelsen, der gives efter ansøgning på grundlagaf Forsvarets behov og den enkeltes egnethed, er opdelt trinvis således:

� Videreuddannelsestrin I for ledere (VUT I/L) – højere funktionsniveau, denne uddan-nelse behandles ikke yderligere, idet den ligger uden for projektets afgrænsning.

� Videreuddannelsestrin II for ledere (VUT II/L) – højeste funktionsniveau.

3.5.1.1 Videreuddannelsestrin II for ledere (VUT II/L), højeste funktionsniveau (M331)Formålet med uddannelsen på stabskursus II (VUT II/L-STK)138 er beskrevet således:� At videreuddanne officerer, der har gennemgået uddannelse på VUT I og har forrettet

praktisk tjeneste på højere ledelsesniveau. Kursus skal 2001/2002 :� Fremme forståelsen af samvirket indenfor forsvaret, forsvarets placering i og samvirke

med samfundet, samt bibringe en fælles teoretisk baggrund for videreudvikling samt

137 Forsvarskommando vejledning PS.400-3138 Detailplan 2001/2001 Stabskursus II Forsvarsakademiet.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 76

for eventuel videre - og efteruddannelse.� Fremme udviklingen af en dybere erkendelse af professionens krav samt af en bedre,

mere analytisk og disciplineret arbejdsmetode.� Give kursusdeltagerne en del af grundlaget for på længere sigt at kunne virke som

chefer i højere nationale og internationale stabe og umiddelbart at kunne virke i stillin-ger på højeste funktionsniveau.

Uddannelsen indhold indenfor organisation og styringOrganisation og styring har til formål at give de studerende viden og færdigheder om rele-vante ledelsesteorier og værktøjer, herunder økonomistyring, DeMap/DeMars, offentligstyring, erhvervsret, personeljura, forvaltningsret samt EU ret, strategisk ledelse og tople-delse.Temamålet for Personlig ledelse beskrives som: have kendskab til egen ledelsesadfærd –herunder identificere andres – for derigennem at udvikle egen evne til at samarbejde ogcoache. Der anvendes 8 lektioner a´45 minutter.

Som en følge af at der har været et konstant krav fra de studerende om øget undervisningi ledelse udbygges faget Ledelse med et Ledelsesmodul a´ 42 lektioner i foråret 2002.Emnemålet for dette nye Ledelsesmodul beskrives således:Ved temaets afslutning skal de studerende have erhvervet viden om emner indenfor ledel-ses- og organisationstemaer, med relevans for deres kommende tjeneste. Ledelsesmo-dulet medinddrager de studerende i processen gennem udarbejdelse af et kort forsvars-relevant studie indenfor emnet. Efter lektionsrækkefølgen skal den studerende:� Have kendskab til forsvarets formelle grundlag samt rammer for ledelse.� Have kendskab til ledelsesteorier, herunder værdibaseret ledelse.� Have kendskab til organisationsudvikling, lederudvikling og lederudvælgelse.� Være orienteret om ledelses- organisationsproblemer i det offentlige og øvrige virk-

somheder.� I syndikatramme udarbejde et skriftligt studie over ledelses-, organisations eller uddan-

nelsesrelevant tema, som er aktuelt for forsvaret og fremlægge dette i plenum.

Af lektionsoversigten ses blandt andet, at der indgår emner som: værdibaseret ledelse,ledelse, etik og værdier, tilstands- og personmålinger, mentoring og coaching.

3.5.2 Efteruddannelser� Efteruddannelse gives lederen for at vedligeholde, ajourføre, supplere eller forbedre

tidligere erhvervet uddannelse med henblik på fortsat tjeneste på samme niveau. Lede-ren er forpligtet til at gennemføre efteruddannelser, når det er nødvendigt af hensyn tilen fortsat tilfredsstillende udførelse af nuværende funktion eller med henblik på opnå-else af en anden stilling på samme funktionsniveau. For det militære chefniveau om-fatter strukturen udelukkende efteruddannelser.

3.5.2.1 Kursus i ledelsesstrategi ”FMLP 61”Kursus henvender sig nyudnævnte medlemmer af chefgruppen, militære såvel som civile.Kursus er obligatorisk for chefgruppen.Det er kursus formål, at der er helhed og troværdighed i ledelsen af kursusdeltagerensenhed.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 77

Det er kursus mål, at der med udgangspunkt i fælles antagelser og fælles værdier kanetableres et ledelsesmæssigt handleberedskab i kursusdeltagerens enhed.

Udvalgte elementer fra deltagernes fælles virkelighed danner udgangspunkt for:Drøftelse af ledelsesfilosofi. Hvilke antagelser danner baggrund for kursusdeltagerens le-delse?Overvejelser om ledelsesetik. Hvad er det kursusdeltageren ønsker, der skal være frem-herskende i ledelsen af enheden?

Synliggørelse af normer for ønsket ledelsesadfærd.Drøftelse af det traditionelle idégrundlag, de gældende politikker og reglers overensstem-melse og indflydelse på udøvelse af ledelse.Udarbejdelse af vision, formål og mål for ledelse i kursusdeltagerens enhed.

Seminaret baserer sig i hovedsagen på den enkelte deltagers erfaringer, stillingtagen ogvillighed til at bidrage.

Kursus varighed: 4 internatdøgn.

3.5.2.2 Dansk Forsvars Management hovedprojekt 17I forbindelse med implementering af DeMap og DeMars omlægges forsvarets styringsprin-cipper, idet chefgruppen gives en række nye beføjelser og værktøjer139. Dette medførerikke alene nye muligheder men også nye udfordringer, idet styringen i højere grad skalvære fremadrettet og resultatorienteret samt være udtryk for en helhedsstyring.Med henblik på at optimere forsvarets chefers muligheder for at beherske de nye styrings-principper skal der gennemføres et udviklingsforløb for chefgruppen bestående af delsuddannelse og dels rådgivning.

Det er Hovedprojekt 17 opgave er at planlægge og gennemføre et udviklingsforløb for for-svarets chefgruppe og andet relevant personel med henblik på at forbedre chefgruppensmuligheder for at beherske forsvarets nye styringsprincipper. Udviklingsforløbet for chef-gruppen skal bestå af dels en uddannelsesdel og dels en rådgivningsdel (coachingdel).

� Fase 2, der benævnes uddannelsesfasen, gennemføres fra ultimo februar 2001 tilprojektets afslutning og består af undervisningsaktiviteter af målgruppen. Undervisnin-gen gennemføres dels som tilstedeværelsesundervisning og dels som fjernundervis-ning.

� Fase 3, der benævnes coachingfasen, gennemføres fra 1 JUL 2002 til projektets af-slutning og består af coachingaktiviteter ved målgruppens eget tjenestested.

Følgende uddannelsesforløb gennemføres i PG/HP17 regi i perioden 2001 - 2005:� Kursus i helhedsledelse (første kursus gennemføres i 2002).� Management kursus (første kursus gennemføres i første halvår 2001) (9 kurser i alt).� Kursus i virksomhedsledelse (første kursus gennemføres i første halvår 2002) (9 kurser

i alt).

139 Bilag til Forsvarsakademiets befaling nr. 09/2001

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 78

� Personel- og ressourcestyringskursus (første kursus gennemføres i andet halvår 2001)(10 kurser i alt).

Herudover gennemføres ca. 60 coachingforløb omfattende primært chefer på niveau III oghøjere (første coachingforløb gennemføres i andet halvår 2002).

3.5.2.3 Kursus i helhedsledelse140

Henvender sig til oberster og kommandører i forsvarets chefgruppe. Kursus er efterud-dannelse og gennemføres for første gang i år 2002. Kursus består af 5 seminarer af envarighed mellem 2 ½ til 5 dage. Mellem seminarerne arbejder kursusdeltagerne videremed egen ledelse og organisation. At formålet fremgår blandt andet følgende:Det er formålet:� At modne deltagerne til at fungere som sparringspartnere for hinanden,� At give deltagerne forståelse af indhold i coaching,� At afklare relevans og muligheder for at anvende coaching i egen organisation,� At lære at anvende coaching som værktøj i forbindelse med ledertræning,� At give deltagerne viden om og indsigt i globale udviklingstendenser indenfor strategisk

ledelse og Human Ressource Management samt udvikling af egen organisation,� At give deltagerne forståelse for forskellige kulturers betydning for implementering af

overordnede ledelsesstrategier.� At deltagerne kan forestå arbejdet med udformningen af mission og vision for egen

organisation.� At deltagerne kan identificere de perspektiver, der med fokus på helhed og balance

kan understøtte realiseringen af mission og vision.� At afklare udviklingsbehov for egen organisation.� At give deltagerne indsigt i egne personlige udviklingsområder med henblik på at ud-

vikle egen person og en optimeret løsning af opgaver, herunder udvikling og omstillingaf egen organisation.

� At give deltagerne øget indsigt i, hvad der skal til for at skabe helhed og balance i egetarbejdsliv og familieliv.

� At give deltagerne indsigt i hvad der skal til for at udvikle andre.

Det gennemgående udviklingsværktøj er: coaching.

3.5.2.4 Managementkursus141

Kursus sigter mod at være et element i Forsvarets lederudvikling på chefniveau. Kursusopdateres derfor til stadighed i overensstemmelse med den aktuelle udvikling, men udenat forfalde til ukritisk dosering af øjeblikkets moderetninger og luner.Det er kursus formål, at ajourføre og udbygge kursusdeltagernes kendskab til og forståel-se af den nationale og internationale udvikling på ledelsesområdet, såvel i den offentligesom i den private sektor.

Kursus indeholder en vifte af ledelsesmæssige synspunkter og holdninger. Kursus sigterikke mod en egentlig færdighedsindlæring. Kursus er opdelt i følgende hovedområder:� Ledelses- og managementteorier, herunder strategisk ledelse. 140 Kursusbeskrivelse ved Forsvarsakademiet 2002.141 Uddannelsesplan ved Forsvarsakademiet 2002.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 79

� Forsvarets omverden.� Ledelse af en offentlig virksomhed.� Ledelse af et offentligt projekt.� Ledelse af en privat virksomhed.� Ledelse i Forsvaret.� Personlig ledelse.Det overordnede tema for 2002 er: ”Fremtidens ledelsesudfordringer med fokus på denoffentlige sektor, herunder Forsvaret”.Varighed: 3 uger.Deltagerne er forsvarets chef- og ledergruppe på højeste funktionsniveau. På kursus kanoptages andre deltagere (kontorchefer) fra civile statsstyrelser samt deltagere fra det pri-vate erhvervsliv.

Af kursus program fremgår at Personalstyrelsen/Finansministeriet er repræsenteret i læ-rergruppen. Professor Erik Johnsen og andre repræsentanter fra Handelshøjskolen i Kø-benhavn underviser i personlig ledelse, ligesom toppen af erhvervslivet er repræsenteret ilærerkollegiet. Kursusprogrammet har fokus rettet bl.a. mod personlig ledelse.

3.5.2.5 Virksomhedslederkursus142

Virksomhedslederkursus er etableret for at give chefer og ledere en bedre baggrund for atkunne virke som ”virksomhedsleder”. Kurset bygger på en kombination af teori og praksis,hvor teorien tager udgangspunkt i begrebet New Public Management, mens praksis tagerudgangspunkt i koncepter og procedurer relateret til DeMap og DeMars.Formålet med kursus er at forankre Forsvarets nye styringsprincipper hos officerer i ledel-ses- og chefsgruppen samt civile akademikere på tilsvarende niveau.Gennem uddannelsen gives deltagerne forståelse af nøglebegreber og strukturelle sam-menhænge, der med udgangspunkt i DeMap vil være grundlæggende for Forsvarets drift ifremtiden. Kursus vil lægge vægt på, at kursusdeltagerne efter gennemgang af kursus ef-terfølgende kan iværksætte de nødvendige analyser, vurdere disse og træffe relevantedispositioner på baggrund. Kursus ses ikke at fokusere på det personlige lederskab.

3.5.2.6 Personel- og ressourcestyringskursus143

Kursus henvender sig til chefgruppen og gennemføres værnsvis. Kursus varer 4 dage. Deter formålet med kursus at ajourføre og udbygge kursusdeltagernes kendskab til og forstå-else af opgaver, ansvar og beføjelser i forbindelse med den decentrale ressourcestyring.Endvidere at ajourføre og udbygge kursusdeltagernes kendskab til bestemmelser ogværktøjer med tilknytning hertil, så de kan foretage den nødvendige planlægning og sty-ring ved værnets myndigheder og enheder med hovedvægten lagt på ressourcestyrings-områderne: Økonomi og personel.Det fremgår af pensum, at der undervises i Forsvarets styrings og ledelsesprincipper. Mendet fremgår ikke, at kursus fokuserer på udviklingen af det personlige lederskab.

3.6 Debatten i danske officerer om ledelsesudviklingI ”Danske Officerer” er debatten om ledelsesudvikling højaktuel. Det er vigtigt, at chefenslederevner og -redskaber til stadighed er up-to-date, siger formanden for HOD ’s Perso-

142 Uddannelsesplan ved Forsvarsakademiet 2002.143 Ibid.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 80

nelpolitiske Udvalg, major Alan Richter144. Han understreger, at det er først og fremmestcheferne, der udgør de vigtigste arbejdsvilkår for medarbejderne på enhver arbejdsplads,også i Forsvaret. Ledere og chefer skaber de fysiske, organisatoriske og de processueltprægede arbejdsvilkår, som medarbejderne lever under i hverdagen. Men ikke nok meddet. Det er nemlig også chefen, der – i kraft af sin særlige magtstatus –har markant indfly-delse på arbejdsvilkårene gennem sin personlige adfærd! Derfor har chefer og ledere ethovedansvar for det psykiske arbejdsmiljø på tjenestestedet. Derfor er det især relevant, atnår ændringer indføres på arbejdspladsen, bør de altid begynde med chefen selv. Hvischefen ikke kan følge med udviklingen, kan resten af holdet heller ikke. Man kan ikke haveen arbejdsplads i to hastigheder –een for chefen og een for medarbejderne. Det nytter ik-ke, at chefen stiller krav til arbejdspladsen om at være up-to-date, hvis han ikke forlangerdet af sig selv. Chefens vigtigste ansvar må derfor være, at han løbende skaffer sig kend-skab til alle nye metoder til brug for hans egen personlige lederudvikling.Alan Richter deltog som HOD ’s repræsentant ved Statens Center for Kompetence- ogKvalitetsudvikling Konference 2001. Konferencen gav denne gang meget konkrete bud påden kompetence- og kvalitetsudvikling, der søges fremmet i hele den offentlige sektor. Nufokuseres der direkte på faglig og især personlig kompetenceudvikling af chefer og lederesom en forudsætning for efterfølgende kompetenceudvikling af virksomhedens øvrigemedarbejdere! I statens top er man blevet klar over, at det hele begynder med chefen.Først når han er på plads, kan vi gå videre med resten af besætningen! Konferencen præ-senterede flere nye, spændende redskaber til kompetenceudvikling, blandt andet”coaching“ –en proces, der styrker personlig udvikling gennem samtaler og erfaringsud-veksling med en neutral sparringspartner. At staten nu øger fokus på chefens ”tilstand”som leder, finder Richter relevant for Forsvaret netop lige nu. Han mener, at hovedankenfra personel, der overvejer eller beslutter at forlade Forsvaret, går på arbejdsvilkårene.Fastholdelsesproblematikken og chefens aktuelle lederegenskaber hænger nøje sammen.

Forsvaret funderer grundlæggende deres ledelsesvirksomhed og deres ledelsesmæssigeselvopfattelse på en operativt orienteret officersuddannelse, der gennemføres, når manaldersmæssigt er først i tyverne – ”een gang for alle “! Er det et holdbart fundament i enleder- og chefkarriere, der kan forløbe i op til næsten 40 år? Nej, afgjort ikke! – Forsvaretsøverste ledelse må indse, at periodiske hovedeftersyn af lederegenskaber er en nødven-dighed, men også at det i høj grad er muligt at holdningspåvirke de ansatte gennem mål-rettet kompetenceudvikling, for at udøve moderne ledelse. Men det vil først og fremmestvære mest hensigtsmæssigt, nødvendigt og i høj grad tiltrængt at rette denne holdnings-påvirkning mod Forsvarets egne chefer og ledere. Også for at øge viljen til at efterleveForsvarets egen Personalepolitik.Allan Richter mener, at efter mange års rationaliseringer, omstillinger, effektiviseringer ogændringer af organisation, vilkår, arbejdsformer og arbejdsgange for medarbejderne, børman nu anskue chef- og lederniveauet som en af de sidste skruer, man kan justere på forat effektivisere en virksomheds drift.Men det er lige så nødvendigt, af hensyn til rekruttering og fastholdelse i et moderne, vest-ligt samfund, at orientere sig mod en omgivende verden, der lever efter andre normer, bl.a.omkring ledelsesvirksomhed. Det militære forsvar løser sine primære opgaver i relativtkorte tidsperioder, f.eks. under krig eller krigslignende vilkår. Men Forsvarets altovervejen-de aktiviteter og livsførelse foregår jo i fredstid, og i disse lange perioder skal Forsvaret

144 Artikel i Danske Officerer december 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 81

kunne rekruttere og fastholde højt kvalificerede og motiverede medarbejdere på et grund-lag eller en kulturel adfærd, der gælder i et civilt, frit samfund. I vore dage er det ikke For-svaret, der vælger personellet. Det er personellet, der vælger Forsvaret! Og det skulle degerne blive ved med. Forsvaret må derfor i fredstid anvende "situationsbestemt ledelse" iet strategisk perspektiv, finde en balance og vælge de metoder, der passer til den forhån-denværende opgave145.

DelkonklusionFra år 2002 og frem ses en øget fokusering på ledelse og herunder personlig ledelse. Ti-metallet på VUT II er forøget fra 8 til 42 lektioner og en række nye kurser for det højestelederniveau og chefniveauet indføres. Der fokuseres i kursusudviklingen og debatten iDanske Officerer blandt andet på metoder til personlig udvikling af egen og andres lede-radfærd. Det gennemgående værktøj er coaching.Der kan således konstateres en øget fokus på begrebet personlig ledelse. Men om dennefokusering er tilstrækkelig kan interviewanalyserne i kapitel 4 måske belyse.

3.7 StyringsværktøjerMålrettet rekruttering er en forudsætning for at skabe den rette sammensætning i leder-gruppen og for at de enkelte lederjob besættes med personer med de rette kompeten-cer146.En ide til inspiration kunne være, at de enkelte institutioner udarbejder en oversigt overledergruppen til eget brug. Oversigten vil gøre det muligt at få et overblik over ledergrup-pens sammensætning på en række parametre, f.eks. alder, uddannelses- og erfarings-mæssige kompetencer, tidligere ansættelsessteder, ansættelsesperiode osv.

Målrettet rekruttering indebærer også, at institutionen har en hensigtsmæssig grad af mo-bilitet. Øget mobilitet kan stimuleres ved at det signaleres, at man lægger vægt på, at le-derne har erfaring fra flere ansættelsessteder. Det kan f.eks. foregå ved, at ledelsen be-vidst formulerer, hvilke kvalifikationer, der anses for vigtige.

Lederevalueringer, der inddrager såvel resultater som medarbejderens vurderinger af le-delsen, er et godt udgangspunkt for udvikling af ledere. Rigtigt tilrettelagt kan lederevalue-ringen klargøre den enkelte leders udviklingsbehov, fordi svagheder og styrker i lederensstyring af ansvarsområdet og personaleledelse af medarbejderne vil blive tydelige.Det afgørende for udviklingsperspektivet er imidlertid, at der følges op på evalueringensresultat.Uanset hvilken form opfølgningen tager, bør evalueringen diskuteres med medarbejderne,i ledergruppen og i lederens udviklingssamtale med sin overordnede. I dialogen mednærmeste chef kan lederevalueringen fungere som udgangspunkt for en drøftelse af frem-tidige udviklingsønsker og behov.

En frugtbar metode til at understøtte rekruttering og ledelsesudvikling er karrieresamtaler,der har til formål at give medarbejdere, førledere og ledere en vurdering af egen indsatsog at klargøre, hvilke karrieremuligheder, den enkelte har i den pågældende institution.Karriererådgivning kan integreres i de nuværende medarbejder- og lederudviklingssamta-ler og indgå som en del af opfølgningen på de regelmæssige lederevalueringer147. 145 Artikel i Danske Officerer december 2001.146 Ledelse på dagsorden, Finansministeriet, Personalestyrelsen 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 82

3.7.1 Karriereplaner og jobrotationDet er Personelstaben i Forsvarskommandoen der har til opgave at varetage overordnetplanlægning og styring af Forsvarets officerer på højeste lederniveau og chefniveau. End-videre varetager staben udvikling af Forsvarets personel- og uddannelsesstruktur, for-handlinger og aftaler vedrørende personelforhold samt generel og overordnet personelfor-valtning. Styring af jobrotation og funktionsskifte forvaltes operationelt igennem personel-planer148. FKO forvalter udelukkende officerer på det højeste funktionsniveau.

Principperne for planernes udsendelse til de berørte officerer, er forankrede i Forsvaretspersonelpolitik, som angiver et diktat om en åben og overskuelig politik. Et forhold somindebærer at den enkelte officer meddeles en personlig planlægning, samt gives mulighedfor, at få overblik over sammenhængen inden for egen personelgruppe. Planen skal be-tragtes som en hensigtserklæring og et varsel. Ved udsendelsen gør personelstaben op-mærksom på, at uforudsete forhold kan nødvendiggøre ændringer af planen, og at usik-kerheden vil vokse i forhold til tiden. Planen er dynamisk og tilpasses derfor faktuelle be-hov og officerernes tarv. Planen dækker en periode på 4-6 år. Planen orienterer i forskelli-ge detaljeringsgrader. Stillingsbesættelse kan være præciseret på linienummer, eller derkan være angivet et tjenestested, og endelig kan en kommende tjeneste være planlagtalene på geografi. I enkeltstående tilfælde kan der også være anvendt ”ej fastlagt”. Planendækker kun tjenesten på den enkeltes nuværende niveau medmindre udnævnelse til For-svarets chefniveau (oberstløjtnant/kommandørkaptajn) er bekendtgjort.Af specifikke personplaner for orlogskaptajner og majorer fremgår, at der ikke er afsat tidtil overlevering mellem tiltrædende og afgående officerer i en given stilling 149.

Delkonklusion� Jobrotation og den personlige planlægning ses som en del af lederudviklingen.� Karriereplanlægning og jobrotation ses generelt at efterleve kravene til rekruttering og

mobilitet. Interviewanalysen vil underbygge i hvor høj grad de enkelte lederjob besæt-tes med personel med rette kompetencer.

� Udviklingen af kompetencen hos ledelse og medarbejdere igennem en analyse affremtidens udfordringer, tilgodeser kravet om strategisk helhedstænkning.

3.7.2 Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem.De værktøjer der i dag anvendes i Forsvaret til evaluering af ledelse begrænses til Forsva-rets personeludviklings- og bedømmelsessystem (FORPUBS).

Forsvarets personeludviklings- og bedømmelsessystem blev indført for officerer i 1976. Iløbet af 1980érne er lignende systemer indført for såvel stampersonel som civile. Syste-met har således eksisteret i en længere årrække, hvor det kun har været genstand formindre justeringer, idet der i det stor hele har været tilfredshed med systemet.Forsvarskommandoen udarbejdede i 1985 en sammenfattende redegørelse om erfaringermed anvendelse af FORPUBS , hvori det blev anført at FORPUBS idegrundlag var rigtigtog moderne og forståelsen var i god udvikling150.

147 Ledelse på dagsorden, Finansministeriet, Personalestyrelsen 2001.148 Forsvarskommando vejledning PS. 400-3 kap. 5.149 Personelplan for majorer, Forsvarkommandoskrivelse PSF1 401.312 0200291-002 af 2002-01-10.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 83

Dog påpegede man en række problemområder omkring systemet og brugen heraf, bl.a. :� Sammenfaldet mellem bedømmelses- og udviklingsdelen svækker den sidste. Be-

dømmelsen synes at dominere og er envejs, hvilket ikke inspirerer til efterfølgendedialog om udvikling.

� Inflation i krydserne/bedømmelserne� På enkelte er normerne sat for højt.� Bedømmerne undgår at påpege uheldige forhold

Formålet med FORPUBS er at fremme den enkeltes udvikling og forsvarets effektivitet.Dette formål kan opfyldes ved systematisk anvendelse af udviklingssamtaler og personel-bedømmelser151.

Det er hensigten, at FORPUBS skal tilgodese medarbejdernes behov:� For at kunne yde aktiv indflydelse på egne muligheder under hensyntagen til egne

funktionsbetingelser.� For at vide, hvordan egen arbejdsindsats vurderes, og kende egen udviklings- og frem-

tidsmuligheder.� For eventuel korrektion af den opfattelse, pågældende har af sig selv, samt� for at kende chefen/lederen i relation til arbejdet.

Hvis vi ser på chefen eller lederen ses følgende behov tilgodeset:� For at kende den enkelte medarbejder i relation til dennes arbejde og for en eventuel

korrektion af den opfattelse lederen har af medarbejderen� For at kunne tilrette løsningen af pålagte opgaver� For at kunne tilrette uddannelses- og træningsbehov� For at kunne vejlede, rådgive og aktivt støtte den enkelte medarbejder med henblik på

dennes fortsatte udvikling samt� For at kunne sikre den bedst mulige tilstedeværelse af menneskelige ressourcer

Ud over at tilgodese medarbejderen og dennes nærmeste fortsatte chef, har FORPUB s tilformål for den højere myndighed, at sikre en systematisk information om kvalitative ogkvantitative personelressourcer i organisationen med henblik på, at danne grundlag forpersonelplanlægning, personeldisponering og forfremmelse.

Personelbedømmelser afgives af den nærmeste foresatte chef og omfatter den periodehvorunder den pågældende officer har været tjenestegørende. Bedømmelser afgives somhovedregel mindst hvert andet år og under alle omstændigheder afgives der bedømmelseved:� Chef/lederskift.� Skift af tjenestestilling.� Ansøgning om en stilling.� Ansøgning om videreuddannelse.� Indstilling om uansøgt afsked/kontraktophævelse. 150 Ref. i PSA/Forsvarets Center for Lederskab: Evaluering og eventuel revision af forsvarets personeludvik-

lings- og bedømmelsessystem (FORPUBS), 2000.151 FKOBST 405-5, NOV1995.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 84

� Afslutning af tjeneste inden tjenestefrihed.� Ansøgning om afsked.

Det er jo ”fine” ord helt i tråd med Human Ressource Management og der ses også at enopfyldelse af disse mål, herigennem at kommunikationen kan danne en vigtig del af udvik-lingen af det personlige lederskab. Men det store problem er at FORPUBS ikke i tilstræk-kelig grad har været anvendt i den henseende. Årsagerne er mange og det blev også gjorttil genstand til diskussion i en efterfølgende evalueringsrapport af FORPUBS.Denne evaluering eller pilotprojekt, som det blev kaldt, blev udført af Psykologisk Afdeling/Forsvarets Center for Lederskab efter anmodning fra Forsvarskommandoen i 1999 og blevudført ved brug af interviews af bedømte, bedømmere og personalefolk samt en spørge-skemaundersøgelse.I denne sammenhæng vil vi ikke gå nærmere ind i rapporten udover at fremtrække - fordette speciale - relevante forhold.De interviewede fandt at FORPUBS havde en høj værdi for forsvaret som udpegnings-værktøj, men i forholdet til personellets udvikling fandtes det af middelværdi, bl.a. fandtman at det manglede konkrete udviklingsværktøjer.

I evalueringsrapporten blev behovet/ønsket om en gensidig feedback samt en 360 graderfeedback til chefen berørt. Især vedr. det sidstnævnte var der stor uenighed. Blandt denegative herfor mente man ikke at 360 grader systemet passede til forsvarets kommando-system og autoritære omgangsform. Således ville mange nok ikke turde at give andet endros til chefen af frygt for repressalier. Dette gjaldt især jo højere man var kommet i syste-met.Det skal bemærkes at bedømmerne gerne ønskede at blive bedre katalysatorer, når detgælder officerernes ideer om situation og udvikling. Bedømmerne ville gerne i højere gradbruges som mentorer og vejledere.

Undersøgelsen pegede på fire faktorer, som virker karrierefremmende for officererne:� Deltagelse i fredsstøttende operationer� Netværket i forsvaret� Erfaringsgrupper i det civile og efteruddannelse� Familiens støtte

I forbindelse med det første har officeren ofte mulighed for at afprøve sine lederevner påen ny måde, ligesom han stilles overfor andre opgaver, der kræver tolerance og forståelse.Man kan fristes til at indsparke, at der her er mulighed til at udvikle sit personlige leder-skab. Netværk og deltagelse i erfaringsgrupper giver inspiration og personlig udvikling. Ensolid hjemmefront er også afgørende for ens egen personlighed og vil alt andet lige bidra-ge til lederens balance som menneske og dermed også som personlig leder.Endelig fandt undersøgelsen at FORPUBS i mange tilfælde ikke giver bedømmelsesråde-ne og personelforvalterne det nødvendige grundlag for at træffe beslutninger, når bedøm-melsesrådene er nødsaget til at nivellere mellem bedømmelserne pga. inkonsistens i be-dømmelserne over tid og på tværs af de personer der bedømmer.

Undersøgelsen bidrog til at forsvaret har iværksat udarbejdelse af et helt nyt FORPUBS,hvor tages højde for de hidtidige vanskeligheder og hvor bl.a. kompetenceudvikling med-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 85

tages. Institut for Militær Pædagogik ved Forsvarsakademiet er i færd med at udvikle et nytsystem, kaldet I-FORPUBS (innovations FORPUBS)152 der har til formål:� At styrke kompetenceudviklingen af Forsvarets medarbejdere.� At styrke Forsvarets muligheder for vurdering af medarbejder præstationer og udvik-

lingspotentiale.I-FORPUBS skal overordnet udvikles indenfor rammerne af statens personalepolitik medsærlig vægt på anbefalingerne om kompetenceudvikling. Ved udviklingen af det nye sy-stem bliver det forsøgt at opbygget evolutionært, således at det kan rumme kommendepersonelpolitiske og forvaltningsmæssige tiltag. Det nye system opbygges således, atDeMars kan anvendes i størst mulig omfang.For at sikre en løbende og bred accept samt forankring af udviklingsarbejdet med I-FORPUBS blandt interessenter og beslutningstagere i basisorganisationen har Forsvars-kommandoen nedsat en forankringsgruppe, der løbende underrettes om udviklingsarbej-det. Udviklingen former sig i to faser:1. Udvikling af en konceptuelt overordnet model som grundlag for det fremtidige I-

FORPUBS.2. Fremlæggelse for Forsvarskommandoen af konkret forslag til nyt system til afprøvning i

Forsvaret.Fase 1 er nu afsluttet med en beslutningsbriefing om den overordnede model for For-svarschefen, chefen for Forsvarsstaben samt chefen for personelstaben i efteråret 2001.

Hovedpunkterne i den overordnede model er:� I-FORPUBS skal omfatte alt personel ansat i Forsvaret� Enkelte personelgrupper kan undtages fra bedømmelsesdelen� I-FORPUBS skal leve op til Finansministeriets krav om kompetenceudvikling i den of-

fentlige sektor og skal derfor være kompetencebaseret� Udviklings- og bedømmelsesaktiviteterne skal understøttes af informationsteknologi, og

skemaer, hjælpeværktøjer o.l. skal være tilgængelig i elektronisk form� I-FORPUBS skal danne basis for såvel karrierestyring som kompetenceudvikling� Alt personel skal gennemføre udviklings- og bedømmelsesprocedure en gang årligt� Bedømmelse og udvikling sker efter et niveaudelt system, hvor der tages hensyn til at

krævede kompetencer er forskellige på forskellige niveauer� Udviklingsplaner skal koordineres med tjenesteplaner og karriereplaner� Udviklings- og bedømmelsesprocedure indebærer, at der indgås gensidigt forpligtende

udviklingsaftaler parterne imellem� Udviklings- og bedømmelseansvaret skal uddelegeres, således at bedømmelse og ud-

vikling sker på lavest mulige ledelsesniveau. Herved tilsigtes dels, at bedømmelse ogudvikling sker på baggrund af et grundigt kendskab til personer og vilkår, dels at be-dømmelsesarbejdet for den enkelte chef og leder holdes inden for realistiske rammer

� Som forudsætning for indføring af nyt udviklings- og bedømmelsessystem samt for ud-delegering af ansvaret skal der etableres efteruddannelse i tilstrækkeligt omfang forsåvel bedømmere som bedømte

� Samtidig med etableringen af efteruddannelsen indføres I-FORPUBS som fag på for-svaret skoler

� Ny ”bedømmer” har adgang til forrige udviklingsplan (men ej til forrige bedømmelse) 152 Artikel skrevet af J. Lund, Institut for Militær Pædagogik ved Forsvarsakedemiet, udleveret af CH/ILP 08

FEB 2002

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 86

� I-FORPUBS indeholder hjælpeværktøj til reduktion af inflation i bedømmelser� Der arbejdes på, at en såkaldt 360 eller 180 graders feedback kan fungere som et

supplement til I-FORPUBS� 360/180 graders feedback indføres i flere tempi, startende med fokus på udvikling

fremfor bedømmelse.

360/180 graders feedback indføres i stedet som 270 graders feedback, dvs. feedback frachefen, medarbejderne og egen feedback, forsvaret afstår indtil videre fra feedback frakolleger153.

I udviklingsarbejdets fase 2 skal der ske en udfyldning af rammerne i den overordnedemodel. I løbet af 2002 vil der derfor foregå drøftelser i Forsvaret med henblik på at få præ-ciseret, hvilke kompetencer, der skal arbejdes med og få udviklet det nye system til bådeat rumme generelle kompetencer, som alle holdes op imod, og lokale kompetencer, derhar særlig betydning for det enkelte tjenestested.

Forslag til kompetenceoversigt154:� Jobspecifikke kompetencer, hentes af bedømmeren via et katalog.� Lederkompetencer som: at kunne udvikle andre, at motivere andre, overblik, beslut-

somhed, teamleader, delegering, konsekvens og personlig integritet.� Fælles kompetencer som ansvarlighed, samarbejde, initiativ, forandringsorientering,

mod, fleksibilitet og selvstændighed.

Lederkompetencen ”at udvikle andre” defineres som: ”søger at forbedre andres færdighe-der ved at give klar og konkret feedback, effektiv coaching og tilvejebringe udviklingsmæs-sige erfaringer og muligheder. Tilvejebringer træning og andre passende ressourcer til un-derordnede for at fremme personlig og faglig vækst”.

Der angives nogle positive indikatorer:� Giver opmuntring for at forbedre motivation� Støtter andre efter ”set- backs”� Opmuntrer til at prøve nye muligheder� Ser fejl som muligheder for at lære, og udforsker ”lessons learned”� Anerkender og belønner det andre opnår� Giver passende opgaver, træning eller andre erfaringer for at fremme læring og udvik-

ling.

Der angives tillige nogle negative indikatorer:� Lægger uforholdsmæssig vægt på fejl og mangler� Anerkender ikke, hvis opgaver udføres tilfredsstillende� Tilvejebringer ikke nye opgaver med henblik på personlig og faglig vækst� Skaber fjendtligt og angstfyldt miljø.

153 Denne justering er oplyst i f. m. interview ved Forsvarskommandoens Personeludviklingssektion 21/2

2002154 Udleveret 8 FEB 2002 af chef ILP/FAK i f. m. interview. Det skal understreges, at ovenstående er et ud-

kast og derfor ikke nødvendigvis afspejler den endelige udformning af ny (I) FORPUBS.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 87

Når fase 2 er afsluttet, bliver det nye system testet forskellige steder i Forsvaret, såledesat ”børnesygdommene” fjernes, før der igangsættes uddannelser til indføring i det nye sy-stem og endelig implementering af det inden udgangen af 2004.

Delkonklusion� FORPUBS systemet ses med de konstaterede mangler i den eksisterende model at

være et mindre hensigtsmæssigt værktøj til bedømmelse og især til udvikling af detpersonlige lederskab. Idet lederevalueringen kun gives af chefen og ikke også af med-arbejderne.

� Den nuværende FORPUBS giver ikke bedømmelsesrådene og personelforvalterne detnødvendige grundlag for at træffe beslutninger, når bedømmelsesrådene er nødsagettil at nivellere mellem bedømmelserne pga. inkonsistens i bedømmelserne over tid ogpå tværs af de personer der bedømmer.

� Udviklingen af I-FORPUBS har til hensigt at afhjælpe manglerne ved nuværendeFORPUBS og styrke kompetenceudviklingen af den enkelte. Og med gennemførelse af270 graders målinger er det hensigten at anvende medarbejder feedbacken i ledere-valueringen som et redskab til at kunne iværksætte lederudviklingsaktiviteter. Og her-ved understøtter FORPUBS det politiske krav om lederudvikling, lederudviklingsaktivi-teter, og lederudvælgelse.

� Udviklingen af en ny profil for lederkompetence, herunder et nyt regelsæt for positiveog negative indikatorer, vurderes at kunne fremme en mere moderne og tidssvarendelederprofil, som i højere grad end hidtil modsvarer de unges betingelser.

3.7.3 Medarbejder og udviklingssamtalerForsvarets chefer og ledere skal afholde medarbejdersamtaler med alt personel i Forsva-ret mindst 1 gang årligt155.Medarbejdersamtalerne er et konkret værktøj til udvikling af medarbejderne, såvel ledernesom deres undergivne. I forbindelse med medarbejdersamtalerne stiller statens persona-lepolitik krav om, at der skal opstilles og følges op på konkrete udviklingsmål for medar-bejderne.

3.7.4 DeMap/DeMars.DeMap/DeMars er et styringsprincip som Forsvaret indfører i tempi i perioden 1998-2003.DeMap (Danish Defence Management Project) er den samlede betegnelse for en rækkeorganisationsudviklingsprojekter, der skal muliggøre, at Forsvaret lettere kan se, hvadStaten får ud af sine bevillinger til Forsvaret, og hvordan Forsvaret opnår de nødvendigeresultater. DeMars (Danish Defence Ressources Management System) er den it-mæssigeudmøntning af DeMap. DeMap opbygges, så det kan støtte Forsvarets ansatte på alleniveauer i styring og forvaltning af bl.a. personel og uddannelse, materiel og økonomi. Altsammen m.h.p., at skabe bedre overblik og gennemskuelighed i Forsvarets mangeartedeaktiviteter 156. DeMap/DeMars er således styringsredskabet, der skal medvirke til, at sikreat visionen virkeliggøres. Indførelsen vil medføre behov for reviderede direktiver for sty-ring, ledelse, drift og kontrol i Forsvaret.

155 Forsvarskommandovejledning PS.400-3156 Forsvarskommandobefaling nr. 03 2000.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 88

I DeMars etableres kursus- og kvalifikationskataloger. Desuden et karriere- og efterfølger -planlægningsmodul, hvor personelplanlægningen fremadrettet kan håndteres. Den enkelteofficers profil, bestående af vedkommendes kvalifikationer, ønsker om tjeneste og uddan-nelser samt personlige egenskaber, indlægges. Slutteligt er indlagt funktionsbeskrivelsermed bl.a. kvalifikationskrav for hver enkelt stilling157.Principperne for kompetenceudvikling og videnregnskab fastsættes af Personelstaben.Projekt Organisation Kompetence- og kvalitetsudvikling skal tilsikre, at DeMars kan leverede data som bl.a. Personelstaben skal anvende.

DelkonklusionMed anvendelsen af DeMap DeMars tilgodeses:� kravet om fokus på det personlige lederskab gennem forvaltning af kompetenceprofiler,

og dermed gives mulighed for at udpege rette mand til rette system,� kravet om resultatfokus og dokumentation.

3.7.5 Resultatløn og kontraktstyringChefgruppen skulle pr. 01 januar 2002 være overgået til ”Ny løn”, hvilket vil medføre lokaleforhandlinger om resultatløn og kontraktstyring. Overgangen til ”Ny løn” er imidlertid for-sinket, men indføres snarest muligt. Forsvaret har således samlet handsken op og følgerhenstillingen i ”Fra ord til handling”. Balancegangen mellem de hårde og de bløde ele-menter i ledelsesopgaven stiller herved endnu større krav til det personlige lederskab, hvorlederen skal balancere mellem styring af institutionen og ledelse af medarbejderen. An-vendelse af styringsredskaber er medvirkende til at skabe resultater, da de kan fastholdeledelsen på, hvad der skal opnås. Samtidig kan redskaberne synliggøre ledelsens mål ogprioriteringer og på den måde være et godt dialogredskab i forhold til den daglige ledelseaf medarbejderne.

3.8 NetværkErfaringer fra det private erhvervsliv viser, at erfaringsudveksling mellem yngre og mererutinerede ledere er et effektfuldt instrument til lederudvikling. Systematisk udveksling afviden, erfaringer og metoder mellem ledere kan etableres gennem mentorforløb. Mentor-ordninger er også med til at stimulere opbygningen af netværk og fælles værdier.På de niveauer, hvor ledelsespolitikken udformes, kan det overvejes, om der findes grup-per af ledere, der har særlige ønsker til etablering af netværk, for at de kan få den fornød-ne sparring og mulighed for at vende problemstillinger med andre lederkollegaer158.Som tidligere beskrevet er Forsvaret i gang med at etablere mentorordninger for de yngsteledere, tilsvarende ordninger for specialets målgruppe, sker kun på officerens eget initiativ.På Forsvarets skoler og kurser, samt på kurser uden for Forsvaret opbygges uformellenetværk, hvor sparring og mulighed for at vende problemstillinger med andre kollegaer ermuligt. Således går netværket mellem forsvaret chefgruppe under betegnelsen ”old boysnettet”.

157 Artikel i Danske Officerer, november 2000.158 Ledelse på dagsorden, Finansministeriet, Personalestyrelsen 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 89

KAPITEL 4

INTERVIEWANALYSER

Med baggrund i den redegørende analyse analyseres de kvalitative interviews i relation tilpersonlig ledelse.

4.1 Interview med Institut for Ledelse og Pædagogik (ILP) ved Forsvarsakademiet8.2. 2002.

4.1.2 IndledningInterview ved ILP med deltagelse af kommandørkaptajn K. B. Hansen ( CH�ILP) og majorK. E. Søndergaard CH�Studie- og konceptudviklingssektionen.

Interviewet byggede på tidligere fremsendt problemformulering og et katalog af spørgsmål.

4.1.3 Interview

1. Det er opfattelsen, at danske officerer er i besiddelse af den bedste lederuddan-nelse i Danmark.Er ILP enig i det ? og i benægtende fald, hvorfor ikke ?Det er en af de bedste lederuddannelser i Danmark, og begrundelsen er at vi har envekselvirkning mellem uddannelse og praktik og det er jo ikke tilfældet i det civile.Derfor kan der bruges en anden pædagogik, de elever vi får ind på skoler har praktiskerfaring.Vi har dog opreklameret den mere end den kan bære. Der undervises nok for lidt i le-delse på skolerne sammenlignet med undervisning i ekspertise.Det er jo selvoplevelsen og erfaringer som er styrken i vores lederuddannelse, det sesikke i tilsvarende civile uddannelser.

2. Er manglen på god personlig ledelse en direkte årsag til intern utilfredshed samtafgang fra forsvaret ?

Det er en medvirkende årsag, men også pålagte restriktioner kan være årsa-gen. Der er pålagt for megen administration. Men det kan joogså ses som dårlig ledelse.

Men også andre muligheder i samfundet lokker de unge. De unge er ikke såloyale som for 10 år siden, hvor orlov blev betragtet som for-ræderi, i dag har vi en mere

nuanceret holdning til dette.

3. Det er opfattelsen, at kun få militære uddannelser omhandler den personlige ud-vikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikle egen ledelsesad-færd.Hvad er ILP holdning til dette udsagn ?

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 90

Det foregår ikke så meget i den formelle uddannelse, men nok mere i det egentlige tje-nesteforløb. Der er vi ret godt med. Som personer har vi meget stor mulighed for atkunne udvikle os personligt i Forsvarets tjenesteforløb.I stabsfunktioner har vi ikke mulighed for at udvikle vores ledelsesadfærd.Mentoring kan vedligeholde ledelsesadfærden.Det er et problem at stabsofficeren i en periode som sagsbehandler ikke udvikler sitpersonlige lederskab. Lederudviklingen sker i f. m. tjenesten hos mandskabet i denoperative del af tjenesten.

4. Der er et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere etnyt syn på de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af.Er ILP enig i denne opfattelse ?Vores teoretiske grundlag er godt, men vi skal have det til at virke bedre.Der er et større behov for, at få det vi har til at fungere, vi må handle i overensstem-melse med det værdigrundlag der er. Vi må være troværdige.Det svære er at få vores ledere til at efterleve det, at de er vilkårsskabende.Det drejer sig om at lederne skaber vilkår for de ledede med udgangspunkt i de betin-gelser, som de unge repræsenterer. Hvad er det, der skal til for at de kompetencer,som de unge har, at de kan udfoldes. Og så skabe disse betingelser, så vidt muligt.Der er endnu mere brug for, at kunne skabe de rette vilkår, for at de unges potentialekan komme til udtryk.At kunne leve sig ind i og kunne registrere de vilkår de unge kræver for at kunne funge-re.

5. Gennemføres der i forsvaret regelmæssige ledervurderinger (krav i ”Fra ord tilhandling”), som anvendes som grundlag for lederudviklingsaktiviteter ?Der foregår regelmæssige bedømmelser i FORPUBS, men ikke mange punkter drejersig om ledelse.Men vi får kun få henvendelser om behov for vores medvirken til personlig udvikling.Medarbejder feedback gives i holdningsmålinger. På grundlag heraf får vi enkelte hen-vendelser om udviklingsstøtte.Værktøjet til lederevalueringer er medarbejder feedback, 270 graders målinger plan-lægges gennemført, første gang i f. m. kursus i helhedsledelse.

6. ”Ledelse på dagsordenen” indkredser de krav som offentlige ledere skal kunneleve op til. Kravene er formuleret som ledetråde under hovedoverskrifterne:


Hvordan omsættes disse krav i forsvarets personelpolitik og uddannelser ?Helhedstænkning er ikke et nyt begreb, der er andet end penge og materiel, der ermenneskelige ressourcer. Det er også et formål at undgå suboptimering, at kunne se tilsiden. Regimenterne har jo fået mulighed for helhedsansvar, man uddanner jo ogsåhele enheder og ikke enkeltmand.Forsvaret er god til at tænke i helheder, men menneskerne skal med.Vi er jo meget resultatorienterede, men nu er vi jo inde i en situation, hvor det ikke ernok at vi når resultater, men vi skal jo også kunne gøre rede for, hvordan vi når dem.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 91

Dialog er vi ikke gode nok til, men der dog sket en stor udvikling i kommunikationen.Der er et stort behov for dialog hhv. for at skabe kvalitet i beslutningerne og for at ska-be accept af beslutninger.

7. Eksisterer der en forskel mellem udvælgelseskriterier til chefniveauet for hhv.forsvaret (OL/KK) og civile virksomheder ?Vi kender jo ikke de civile udvælgelseskriterier, men det ses i stillingsannoncer, at decivile er blevet mere handlingsorienterede.Det der er fælles elementet er ledelse, det er vi meget enige i måden at agere på.I det civile vælges lederne på deres ekspertise og det er ikke altid tilfældet i forsvaret.

8. Hvordan definerer ILP personlig ledelse ?Det personlige lederskab, ses ikke som udtryk for personlig ledelse, men som person-ligt engagement, den måde hvorpå lederen bruger sin egen person.Men vi er enige i, at lederens personlighed har indflydelse på resultatet.

I vores definitionsverden, der findes udtrykket personlig ledelse ikke.Ledelse er at skabe vilkår for nogen andre, for at de kan nyttiggøre deres kompetenceri at nå nogle mål.Vi forstår godt udtrykket, men forstår det som lederadfærd.

Der er øget fokus på adfærden og oprigtigheden. Vi er rollemodeller og adfærd betydermeget.

Abstraktionsniveauet øges med karrieren ligesom tidsperspektivet øgesForskellen i ledelsesform ligger på abstraktionsniveuet og tidshorisonten. Den megethandlingsorienterede ledelsesform man har som kompagnichef skal skifte over til enmere reflektiv ledelsesform, hvor det drejer sig om at kunne skabe vilkår for at medar-bejderne kan løse opgaver.

Forskellige ledelsesformer i tilknytning til alder. Indtil 30- 40 års alderen er man ban-nerfører. Herefter føres en mere reflektiv ledelsesform.

Agerende lederadfærd skal finde sted på det laveste niveau i forsvaret. Op gennem sy-stemet skal den agerende adfærd reduceres og en mere lyttende adfærd skal frem-mes. Der ses et behov for at gennemføre et ”midtvejskursus” til de 40 årige som ikkekommer på VUT II/L eller efteruddannelser med ledelsesmæssigt indhold. Dette kursuskunne beskæftige sig med personlig udvikling og sociale kompetencer.Der ses en opfattelse af, at det er overladt til en selv at udvikle sig personligt, og det erikke godt nok, derfor bør der være en række tilbud til disse.

Mentorkurset retter sig ligeså meget på at ændre mentorernes lederadfærd til en merereflektiv ledelsesform, nemlig til det at kunne lytte til, hvad de unge vil, i stedet for enagerende lederadfærd, hvor det påduttes de unge at gøre, hvad man selv har gjort.Derved giver mentorkurset effekt for både mentees og mentorer.

Mentorsystemet og coaching, det er der ikke noget nyt i, men de gode ting i det skalunderstøttes. Der er masser af officerer der i årevis har udført coaching.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 92

9. Hvilke lederegenskaber prioriteres en officer at være i besiddelse af ?Der er ikke en egentlig skabelon, men et bredt bælte foretrækkes.En officer skal kunne være aggressiv, men det skal heller ikke være tendens til at være neurotisk, kombinationen skal være rigtig.Der skal være nogle grundelementer at bygge på.Der gives tilbagemeldinger på adfærd og ikke på egenskaber.Har du blik for andre. Er der nogen som ud over at kunne tingene også har overblik tilat hjælpe andre, så har man måske ledelsesmæssig potentiale. Man udvælges påbaggrund af karakteregenskaber, facetter i personligheden.

Clausewitz fandt følgende egenskaber af største vigtighed for en officer:Visdom, hæderlighed og mod.

CH/ILP gennemgik trekanten med ledelsesprocessen byggende på betingelser/vilkår(personlige), fælles værdier og de situationsdannende faktorer. Forsvaret bygger på Hersey & Blanchard syn på den situationsbestemte ledelse.

Forsvaret vigtigste opgave er at skabe vilkår omkring den enkelte for at denne skal kunne nå sine mål (”auftragstaktik”).

Hvis der et arbejdsklima, hvor kritik ikke kan blive nyttiggjort, så afskærer lederne sigfra nogle væsentlige oplysninger.

De kvalifikationer man måler på til udvælgelse til chefniveau er nogle operative værdi-er. På VUT II findes der ingen mulighed for at kunne bedømme ledervirket.

10. ”Ledelsesprincipperne for forsvaret” skal til stadighed være en levende realitet ioverensstemmelses med den samfundsskabte virkelighed og være under stadigudvikling.Hvordan stemmer dette med ILP opfattelse af de nuværende ledelsesprincipper ?Det er ILP holdning, at der skal udgives et overordnet direktiv om ledelse indeholdendeledelsesdirektivet pkt. 1-5, disse skal så suppleres med lokalt udarbejdede og forank-rede ledelsesprincipper, disse udarbejdes under den lokale chefs ansvar.

Værdier er indarbejdet i ledelsesdirektivet.Der arbejdes med værdibaseret ledelse i f. m. Strategikursus.Forsvarets ledelse har på et chefseminar udarbejdet værdier for forsvaret, disse findespå Forsvarets infoserver.Vore tanker om ledelse er værdibaseret.Fælles værdier er grundlaget i den decentrale føring.

4.1.4 KonklusionDet er en af de bedste lederuddannelser i Danmark, og begrundelsen er at vi har en vek-selvirkning mellem uddannelse og praktik og det er jo ikke tilfældet i det civile.

Der ses ikke et behov for at etablere et nyt syn på de personlige lederegenskaber, en offi-cer skal være i besiddelse af. Men der ses et behov for at fokusere på, at lederne er vil-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 93

kårsskabere for de unge. Det teoretiske ledelsessæt er godt, men det skal bringes til atfungere bedre.Det drejer sig om at lederne skaber vilkår for de ledede med udgangspunkt i de betingel-ser som de unge repræsenterer. Derved ses, at der er et behov for at kunne forstå de un-ges betingelser og for at kunne fokusere på det personlige lederskab, nemlig evnen til atkunne begejstre, motivere og skabe vilkår.

Agerende lederadfærd skal finde sted på det laveste niveau i forsvaret. Op gennem sy-stemet skal den agerende adfærd reduceres og en mere lyttende adfærd skal fremmes.Der ses et behov for at gennemføre et ”midtvejskursus” til de 40 årige, som ikke kommerpå VUT II/L eller på efteruddannelser med ledelsesmæssigt indhold.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 94

4.2 Interview med Dansk Management Forum (DMF), onsdag d. 20.2.2002.

Tilstede:Programchef Jørgen Sverker Nielsen (JSN), DMF, tidligere general i hærenNetværkschef Jørn Højlund Brandt (JHB), DMF, tidligere underdirektør i Danske Banksamt OL/RSpecialegruppe 16.

4.2.1 Indledning.Dansk Management Forum er en af Danmarks største uafhængige foreninger med domi-ciler i København og i Århus med 80 ansatte. DMF 1250 medlemsvirksomheder, som errepræsenteret ved mere end 600.000 medarbejdere, kommer fra alle brancher og sekto-rer, private som offentlige.Omdrejningspunktet i alle DMF aktiviteter er DMF mission Det professionelle mødested forudvikling af ledelse. DMF arbejder med ledelse og human ressource management, hvormålet er at inspirere og understøtte medlemsvirksomhedernes forretningsmæssige udvik-ling.

Formålet med interviewet var at undersøge i hvilket omfang og i hvilken retning personligledelse, lederudvælgelse og ledelsesudvikling praktiseres i det civile erhvervsliv. Intervie-wet skulle desuden tage udgangspunkt i den af FAK opstillede arbejdstekst:

Danske officerer fremhæves ofte som værende i besiddelse af den bedste lederuddannel-se. Uddannelsen gives på Forsvarets skoler og følges op med en praktisk ledelse ved for-svarets enheder. I det videre karriereforløb omhandler uddannelserne bl.a. virksomheds-ledelse og organisationsudvikling. Derimod ses der kun få militære uddannelser der om-handler den personlige udvikling af officeren og dennes evne til at identificere og udvikleegen ledelsesadfærd. Disse elementer indgår i stigende grad i sammenlignelige civile ud-dannelser.

”Er der et behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere etnyt syn på de lederegenskaber, en officer skal være i besiddelse af?”

For at kunne vurdere hvorvidt, ” danske officerer er i besiddelse af den bedste lederud-dannelse”, er det nødvendigt at undersøge denne påstands relation til andre lederes ud-dannelse.

Med andre ord hvad kan de i det civile og hvordan praktiserer de det?

Samtidig ville vi benytte os af chancen for at interviewe to ressourcepersoner med bag-grund i såvel den private sektor som forsvaret, og høre deres bud på personlig ledelse ogde egenskaber en leder/officer, efter deres mening bør være i besiddelse af.

Før interviewet fremsendte specialegruppen, kapitel 1: fra arbejdstekst til endelig pro-blemformulering, samt nedenstående spørgsmål, som vi ønskede besvaret under dialo-gen.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 95

4.2.2 Interview

1. I forsvaret har man i mange år fokuseret på situationsbestemt ledelse og at lederensfornemmeste opgave er at skabe vilkår for medarbejderne. Hvordan stemmer dette medholdningen i civile firmaer, er det tilstrækkeligt?

2. Dagens trend går meget på "bløde værdier", engagerede ledere, fokus på personlig le-delse, etc - ses dette blot som en forbigående konjunkturbestemt trend?

3. Hvilke personlige egenskaber bør fremtidens ledere være i besiddelse af?

4. Hvordan varetages lederudvælgelsen i civile firmaer?

5. Hvordan vurderes hvilke ledelsespraktikker (værdibaseret ledelse, vidensbaseret ledel-se, etc.), der er den mest anvendelige for den enkelte organisation?

6. Hvordan praktiseres udvikling af lederadfærden i civile firmaer - på kurser? - på jobbet?- andet?

7. Hvilken indflydelse har lederen på rekruttering og fastholdelse af gode medarbejdere?

8. Hvilke barrierer er typiske for introduktion og implementering af nye ledelsespraktikker?

9. Hvordan definerer DMF personlig ledelse?

og sidst men ikke mindst

10. Hvad er god ledelse?

JHB ønskede indledningsvis at få klarlagt spørgsmålet om management og spørgsmåletom lederskab, for at vi kunne tale samme sprog. JHB pegede på at problemformuleringenlagde op til en diskussion af lederskab. En god leder kan ikke undvære management, denfaglige ballast, hvilket er en forudsætning for ledelse. Men management har ikke så megetmed ledelse at gøre. Master of Business Administration (MBA) er en managementuddan-nelse og kan ikke anvendes i diskussionen vedr. lederskab. MBA kan iflg. JHB sammen-lignes med VUT I eller VUT II, altså en overbygning på en grunduddannelse.

Begreberne og især forskellen mellem management og lederskab har vi behandlet i afsnit2.1.4

På spørgsmålet vedr. lederudvikling i det civile kontra forsvaret benyttede JHB lejlighedentil at skyde myten ned vedr. det civile erhvervsliv fantastiske evne til at udføre det vi ikkekan i forsvaret. JHB ville med det samme fastslå, at den store vekselvirkning mellem ud-dannelse og praktisk erfaring, kombineret med et bedømmelsessystem er en meget finlederudvikling og helt unik for forsvaret. Såfremt det civile erhvervsliv havde ressourcer tilat gennemføre lederudvikling på samme måde som i forsvaret ville man iflg. JHB gøre det.Forsvaret udvælgelsessystem som model er et meget godt system, men vil udfra et renta-bilitets synspunkt være alt for dyrt for det civile erhvervsliv.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 96

Forsvaret har dog kun en gruppe at rekruttere fra i modsætning til det civile, der både kanhente ledere internt i organisationen, men også udefra. JHB hævder at når der rekruttereseksternt gør virksomheden sig mere umage end når der rekrutteres internt.

Specialegruppen luftede tanken om hvorvidt, det ville være en god ide, at benytte eksternekonsulenter til udvælgelse af chefer til enkelte stillinger indenfor forsvaret på lige fod medmetoden i det civile. JSN mente det var en interessant tanke, der burde forfølges og evt.forelægges PSF.

Vedr. spørgsmålet om fokus på de bløde værdier, som er det civile erhvervslivs trend iøjeblikket påpegede JHB, at det ikke nytter noget kun at fokusere på de bløde værdier –der skal også gennemslagskraft til. JSN supplerede med at vi i forsvaret ofte tager ledel-sesaspekter med fra den operative tjeneste, hvor det i en skarp situation ofte er etspørgsmål om liv eller død og der ikke er tid til at stoppe op og se om alle er med og ellershar det godt. En blød værdi der praktiseres i forsvaret er troværdighed eller det at værenærværende. Når nu personalestyrelsen har sat fokus på det er det fordi man i det civilehar erkendt, at man når ingen steder, såfremt man ikke har alle med.JHB påpegede at ”ledere bliver ansat på formel kompetence, men bliver fyret på mangelpå personlig kompetence.

Den gode leder er iflg. JHB nærværende, viser omsorg, tydeliggør vilkår, forudseende ogsocial intelligent.

På spørgsmålet om der skal etableres et større fokus på udvikling i personlig ledelse i for-svaret svarede JHB at det handler om at kunne honorerer dem der kan og vil udvikles,belønne adfærd der fremmer udviklingen af ledere på langt sigt.Når en erhvervsleder skal vurderes og have udbetalt bonus tages der ikke kun hensyn tilhans bundlinie resultater, men også om han har formået at praktisere en adfærd, der harudviklet de mennesker som han har ansvaret for.

Specialegruppen forelagde spørgsmålet om, hvorvidt forsvarets ledelsesprincipper fra1983 fortsat er anvendelige. Til det svarede JSN og JHB, at de vurderede at indholdetfortsat er gyldigt, men sproget og formuleringen af principperne måske burde tilpassesnutiden.Kolliderer værdibaseret ledelse, som er implementeret flere steder i forsvaret, og som bl.a.handler om at tage beslutninger med hensyn til et fælles værdi grundlag i stedet for regler,ikke med ledelsesprincipperne? Dertil svarede JSN at han betragter ledelsesprincippernesom et sæt gode værdier, som ligger til grund for den måde vi ubevidst i forsvaret udførerledelse på.

Såvel JSN og JHB var enige om at forsvaret stadig har en af de allerbedste lederuddan-nelse, fordi vi har basiserfaringen. Det er tifold nemmere at bygge videre på. I det civilestrikker man uddannelse sammen netop til det formål det skal anvendes.

Til spørgsmålet om hvilke personlige egenskaber fremtidens leder bør være i besiddelseaf, svarede JHB:Forandringsvillighed, at turde stille krav, at kunne kommunikere – at formidle et budskabog opnå accept, sætte rammer og give frit løb inden for disse, coache og vise vejen, udfø-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 97

re kontrol (JHB erkender at kontrol er et fy-ord, men hvis man ikke udfører kontrol fortællerman ikke medarbejderne om de har gjort det godt eller dårligt. JHB påpeger at ved at ud-føre kontrol viser man, at man mener det alvorligt – i modsætning til f.eks. feedback), fågjort de rigtige ting rigtigt.JHB siger i relation til den sidste egenskab, at en forenklet fremstilling af managementhandler om at gøre tingene rigtigt, hvorimod lederskab handler om, at gøre de rigtige ting.JHB påpeger samtidig, at der de sidste 10 år har været udført kold management, hvordansk ledelse, specielt i den offentlige sektor, har været præget af økonomer, der ofteglemmer at der er noget der hedder markedsføring, kunderelationer og medarbejdere.

Til spørgsmålet om implementering af nye ledelsespraktikker påpegede JHB faren ved atimplementere modellen i hele organisationen samt det faktum, at en ledelsespraktik ud-viklet under en kultur ikke nødvendigvis passede ind under en anden kultur. Man bør såle-des tage de dele af modellen, som vurderes at kunne anvendes i den pågældende organi-sation. Vidensbaseret ledelse kunne iflg. JHB være anvendelig i forsvaret til fastlæggehvilken kapacitet/kompetence medarbejderne besidder inden for et bestemt område og pådenne måde finde ud af om netop dette område kræver udvikling. For at kunne udvikleskal man jo kende status og hvor man vil hen.Igen påpeger JHB at det kan blive nødvendigt at honorere medarbejdere, der medvirker tilimplementeringen af nye ideer, herunder indførsel af nye ledelsestiltag.

Vedr. lederudvikling er nøgleordene action learning, vekselvirkning mellem uddannelse ogpraktisk erfaring, karriereudviklingsforløb – jobrotation. Ansvaret for lederudvikling liggerhos den pågældende selv, den pågældendes chef og en evt. uddannelsesafdeling. Denstore forskel mellem FSV og det civile erhvervsliv er FSV krav om jobrotation i det vertikalekarriereforløb. I det civile skal den pågældende i langt højere grad gøre opmærksom påsig selv og ønske jobrotation. A. P. Møller og Dansk Bank opererer dog med jobudvik-lingsforløb i stil med FSV. JHB bemærker at 70 % af medarbejderne er tryghedsnarkoma-ner, der ønsker at se dagen i morgen som dagen i morgen. De 70 % skal ikke betragtessom værende den nederste del af pyramiden, lederne har det på samme måde. JHB refe-rerede her til en undersøgelse foretaget af Karen Skovsbo og kommenteret af MogensStiller Kjärgaard fra PA Consulting Group.Af barrierer mod introduktion og implementering af nye ledelsestiltag er den indgroetutryghed eller modvilje overfor forandringer, frygt for tab af kompetence og aversion modat flytte sig såvel fysisk som mentalt. Det er i denne sammenhæng en stor ledelsesopga-ve, at forklare og få folk til at forstå og acceptere at ændringer er nødvendige.

JHB stillede sig noget uforstående overfor begrebet personlig ledelse. Ledelse er iflg. JHBaltid personligt ,der kan tales om ledelsespolitik eller ledelsesrammer, men ledelse er altidknyttet til en eller flere personer. Personlig ledelse og personligt lederskab er det samme.

Specialegruppen stillede JHB spørgsmålet om hvad FSV efter hans mening burde fokuse-re på m.h.t. ledelsesudvikling. JHB er altid været meget begejstret overfor FSV måde atdrive den del af butikken på. JHB har flere gange anvendt officerer fra FSV til at uddanneledere fra Dansk Bank. JHB påpegede at FSV er det eneste sted man så konsekvent hargennemført voksenpædagogik. JHB anklagede FSV lidt stive system, som bl.a. medførerat man ikke kan promovere en person, lønmæssigt og karrieremæssigt, der ikke har gen-nemført VUT II, på trods af han i virkeligheden måske besidder en stor portion faglig og

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 98

personlig kompetence. De menneskelige ressourcer på dette område burde udnyttes bed-re. FSV burde beskæftige sig mere med den personlige kompetence.

På spørgsmålet om hvorvidt ledelse kan læres, svarede JHB både ”ja og nej”.

Nej, fordi er potentialet ikke tilstede, er både virksomhed og medarbejder bedst tjent med,at der ikke igangsættes nogen form for lederudvikling, og kræfterne i stedet anvendes påat udvikle medarbejderens faglige kompetence. Det lyder elementært, men virkelighedener, at her spildes mange gode kræfter og ofte til skade for både virksomheden og en godmedarbejder.

Ja, fordi er potentialet der, så kan det selvfølgelig udvikles på samme måde, som en godmusiker bliver endnu bedre ved at øve sig og ikke mindst i samspillet med andre menne-sker. Hvor faglig kunnen og viden er vigtige forudsætninger for at kunne udfylde ens lederrolle,så er evnen til at få tingene implementeret gennem andre, at vise dem vejen, at kunne for-udse, at kunne læse ”kortet”, at give agt på signaler i omverdenen, at turde træffe beslut-ninger og kunne lide at beskæftige sig med andre mennesker af endnu større vigtighed

4.2.3 Konklusion:Såvel JSN og JHB var enige om at FSV har de allerbedste forudsætninger, for at kunneudvikle lederpotentialet, idet FSV officerer besidder en god og solid basisuddannelse.Dette sammenholdt med jobrotation, hvor den pågældende leder bliver ”afprøvet” i forskel-lige stillinger på forskellige niveauer er en model, det civile erhvervsliv kun kan misunde.Vedr. bløde værdier og den store fokus dette emne tillægges, er de mere nødvendige i detcivile erhvervsliv end i FSV. I det civile erhvervsliv er man i højere grad nød til at sikre sig,at alle er med ellers når man ingen steder. Bløde værdier der bør satses på i FSV er tro-værdighed og det at være nærværende.Fremtidens lederegenskaber handler om omsorg, forudseenhed, social intelligens, tydelig-hed og nærhed.FSV bør i fremtiden i højere grad honorerer de ledere der vil udvikles samt belønne ad-færd, der på lang sigt fremmer udviklingen af ledere. FSV bør ligeledes promovere office-rer, såvel lønmæssigt som karrieremæssigt, såfremt de besidder stor personlig og fagligkompetence, også selvom de pågældende ikke har gennemgået Stabskursus II.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 99

4.3 Interview med CH�PSF1 � FKO den 21.2.2002

Interviewet fandt sted ved FKO med deltagelse OL C.Vejre, PSF1 og repræsentant fraspecialegruppe 16.

Interviewede byggede på tidligere fremsendt projektformulering og fremsendt emnelistemed flg. emner:

� Lederuddannelse i forsvaret� Personlig udvikling af officeren� Finansministeriets krav til ledelse i det offentlige� Personlig ledelse� God ledelse� Forsvarets ledelsesprincipper (aktualitet)� Udvælgelseskriterier (niveau efter VUT2)� FORPUBS� Værktøjer (mentor, coaching,m.m.)� Afgangsårsager� Barrierer for indførelse af nye holdninger til ledelse

4.3.1 IndledningCH/ PSF1 anførte indledningsvis, at en af PSF opgaver var at efterleve PSU tanker. Sek-tionens hovedopgave var jo forvalte personellet, herunder bl.a. ”talent-spotting” af kom-mende højeste chefer. Desuden har PSF til opgave at forvalte på baggrund af den af For-svarschefen og koncernledelsens udpegede lederprofil, som direktionen ønskede at sam-arbejde med.

4.3.2 Interview

Opfattelsen af den gode lederVedr. ledelsesopfattelse og opfattelse af den gode leder så var der sket en udvikling deseneste år væk fra tidligere forvaltningspraksis, hvor der blev lagt væk på tre faktorer for atblive chef på højeste niveau. Dengang skulle man dels have været hamrende dygtig på sitfaglige område, dels skulle man være bredt anvendelig og dels skulle man have udmærketsig gennem sit operative virke.I dag havde man gjort op med det ”brede anvendelighedsbegreb”, underforstået mangestillinger på mange områder til at i stedet fokusere på intellekt og personlig kompetence,hvilket også kunne opnås på forskellige niveauer inden for færre eller samme områder.Bl.a. prøver man at undgå de hyppige stillingsskift m.h.p. at sikre den ”brede anvendelig-hed” og man udviklede den unge kommende topchef bedre (undgik ikke de mange skift)fortsat dog på forskellige niveauer. Tendensen var en klar retning mod, at ledelse ikkebygger på at lederen er specialist, men er leder.Dagens karakteristika for gode lederegenskaber er, at man er engageret, ”brænder forsagen, er motiveret og kan motivere og er i besiddelse af et godt overblik.

Forsvarets lederuddannelseFor nogle år tilbage levede forsvaret nok i en ”osteklokke” og havde bl.a. sine egne velberømmede lederuddannelser. Bl.a. ved tendensen mod en mere åben struktur, samt denøverste ledelses virke i netværker, virksomhedsledergrupper, erfaringskredse var øjnene

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 100

også blevet lukket op for verdenen udenfor. Dette har afstedkommet en inspiration til atarbejde med ledelse, herunder det at udvikle de menneskelige personlige kompetencer.Bl.a. ved at ledere besatte stillinger i længere tid betød, at der var gode muligheder for atudvikle sig selv og det pågældende område man var chef for. Ligeledes optimerede dettechefernes evne til at fokusere på de menneskelige aspekter oveni i de faglige aspekter.

Kan man uddannes og udvikles til at blive en god leder?Hvorvidt man kunne lære at blive en god leder eller ej var det CH PSF1 holdning, at entenhavde man lederegenskaber eller så havde man dem ikke. Området var utroligt vanske-ligt, men ved uddannelse kunne man erhverve ”værktøjer” til at blive en bedre leder. Dogville såvel den gode leder, som den mindre gode leder begge kunne forbedre sig ved le-deruddannelse. Men i sagens natur vil det gavne førstnævnte mest, da denne startede fraet højere niveau. Ved deltagelse i lederudviklingskurser kan man erhverve ”værktøjer”,som så bidrage til at som katalysatorer i ens lederfunktion. Det netop udviklede Helheds-ledelseskursus har bl.a. til formål at udvikle evnen til at udvikle sig selv. Men de gode le-deregenskaber var generelt noget der var medfødt.

Udvælgelse af topledere.PSF spotter talenter ved hjælp af talentlister. Tidligere har man ikke haft ressourcer til atgøre før dette før VUT2- niveau, men nu var man påbegyndt i et samarbejde med de ope-rative kommandoer (OKOérne) m.h.p. en tidligere ”talentspotting” og identificering, såle-des at der kunne planlægges et forceret tjenesteforløb. Dog var hensyntagen til de pågæl-dende fødselsår og vigtige rokade-tidspunkter væsentligt at inddrage i dette.Som et eksempel skulle en ”flot” placering på OGU gerne bevirke en hurtigere optagelsepå næste videreuddannelseskursus i forhold til den øvrige aldersårgang. Udpegning af ettoplederemne skulle afstedkomme gennemførelse af et forceret tjenesteforløb, herundervirke i ”tungere” funktioner. Begrundelsen for dette var, at fordi man besad ”naturlige ogmedfødte lederegenskaber”, så var det vigtigt, at PSF tidligt fik at vide hvem m.h.p. denvidere planlægning. Det var formålstjenligt at man avancerede op på højere niveauer hur-tigst muligt for dermed at blive til størst mulig gavn for forsvaret.Det er var således meget vigtigt at kunne identificere potentielle topledere, udvikle ved-kommendes kompetencer i et forceret tjenesteforløb, samt bevare de pågældendes inci-tament. Naturligvis kunne PSF og de involverede myndigheder begå fejl, men som regelville dette bemærkes senest på VUT2 og så måtte man omdisponere.Den automatiske udnævnelse, d.v.s ”efter tur og aldersliste” var ikke gældende mere. Forat føde topchefniveauet skulle PSF i dag udvirke planer helt frem til år 2025. F.eks. hvisman vidste, at GN XX skulle afgå det og det år, så skulle man gennemgå potentielle kan-didater, indskrænke emnelisten på baggrund af personnumre og så identificere potentielleemner. Vedr. besættelse af stillinger på CH niveau var det også vigtigt, at PSF gjorde sigovervejelser, ikke blot vedrørende den første stillingsbesættelse, men også den næste. Er”lederemnet” overvejende smalt anvendelig udnævnes man som regel ikke og i givet faldførst senere end ”topchefemnet”. Man lægger megen vægt dels på intellektet, men ogsåden personlige kompetence.

Udvikling af ledere i forsvaretDet unikke ved forsvarets udvikling af ledere var den kontinuerlige kompetenceudvikling.Officeren er hele tiden i en form for udvikling eller uddannelse. Ligeledes bliver officerenkonstant underlagt en bedømmelse eller vurdering af den enkeltes adfærd m.m. I teorien

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 101

burde forsvaret så være i stand til at følge den enkeltes udvikling også på det ledelses-mæssige område. De der ikke svarede til forventningerne kunne undervejs –optimalt- bliverådgivet, tilbudt specielle udviklingsprogrammer m.m. Hele tiden skulle man dog have for-svarets kerneopgaver for øje. CH/PSF1 medgav, at dette var den optimale situation, idetman ved stort rekrutteringsgrundlag nok ikke levede op til dette.Vedr. lederudvikling fandt CH/ PSF1 uddannelse som sekundært. Al uddannelse afsted-kommer værktøjer som supplement til ens medfødte lederevner.

Nye kurser der skal bidrage til lederudvikling og den personlige udvikling:Kursus i helhedslidelse, HP17 kurser ( MAKU, ressourcestyrings og virksomhedslederkur-ser). I forbindelse med sidstnævnte kurser trænes kursisten i at tænke i som ledere i DeMap værktøjer.

Forsvarets lederroller:Der var de tre velkendte roller : krigeren, diplomaten, virksomhedslederen. ”Mandskabs-behandlerrollen” var ifølge CH/PSF1 en del af kriger- og virksomhedslederrollen.

Er mangel på personlig ledelse årsag til afgang fra forsvaret?Ja. Et af problemerne lå ved Niveau III myndighederne. CH/ A og administrationen vedNiveau III myndigheden havde nok generelt ikke haft det store kendskab til Human Relati-on- begrebet. Dette skyldtes bl.a. at de ikke var blevet tilstrækkeligt uddannet heri. Ligele-des var opgaverne for såvel regimentschefer og stabe ikke blevet nemmere. Dette skyld-tes en mangel på ressourcer, tid, flere opgaver med helhedsansvar m.m.

Hvorledes tegner fremtiden?På sigt forventer CH/PSF1 at situationen på dette område bliver bedre. Dette skyldes delsat flere og flere får øjnene op, når diverse tiltag begynder at virke og dels når der som led iden naturlige lederudskiftning kommer unge ledere med en helt andet forhold til det at væ-re leder. Kommende ledere vil nok følge med tiden og derved kommer der en større foku-sering på bl.a. personlig kompetence samt det at sikre erhvervelsen af værktøjer m.h.p.den videre udvikling og det ikke at gå i stå.

Er de personlige lederegenskaber, som officeren besidder gode nok, sammenholdtmed de krav der stilles i dag?Generelt ja- men man skal bemærke at vi ikke sigter måde ledere med nøjagtig den sam-me lederprofil. Det er vigtigt at ledelsesgruppen er nuanceret og bredt sammensat.

I en rapport anføres det, at FORPUBS er af høj værdi vedrørende stillingtagen vide-reuddannelse og udnævnelse- er det rigtigt?Det er det eneste redskab vi har og generelt er det godt. Dog er der nok en tendens til atbedømmelserne bliver ”bedre og bedre” (inflation) , bl.a. derfor vægtes den enkeltes ”ad-færd” højt – for at dermed kunne differentiere.I dag var der flg. barrierer i udarbejdelse af sufficiente bedømmelser: tid , interesse ogmanglende ”ensartede” objektive kriterier.

Dette vil man råde bod på via den nye I-FORPUBS. Her vil man se på begrebet leder-kompetence (udover fælleskompetence og faglig kompetence). Adfærd og personlig kom-

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 102

petence vil der lægges megen vægt på. ). Derudover vil selve udviklingsdelen blive forbed-ret.

Var der andre områder man havde sat ind på at modgå afgangen af officerer fra for-svaret ?”Geografisk stabilitet” var vigtig for familien og dette var en vigtig del i karriereplanlægnin-gen. Individuelle forhold blev i så stor udstrækning imødegået og der var skabt en dialogmed den enkelte på området. Man arbejde bl.a. med langsigtede personalplaner- hvilketkunne interferere med målet om den rette leder på rette plads. Men dette var en balanceog skete efter ønske fra officersgruppen. I forbindelse med stilling udenfor det geografiskeønskeområde, men som led i den overordnede planlægning kompenseredes med at stil-lingen blev fastsat som midlertidig tjeneste og med en garanti for efterfølgende stilling idet ønskede lokalområdes. I dag kan hærofficerer godt gøre chefkarriere uden at haveværet ved FKO.

Hvilke barrieren er der for at forsvaret fokuserer mere på den personlige ledelse ?Tid og kommunikation! Ting tager tid.

4.3.3 KonklusionFlg. punkter kan noteres:

� Der er sket en ændring i forvaltningspraksis, herunder begrebet ”bredt anvendelig”.� De lederegenskaber forvaltningen mener en officer skal besidde er : være engageret,

brænde for sagen, være motiveret og kunne motivere og være i besiddelse af et godtoverblik.

� Mangel på personlig ledelse havde været medvirkende i officers afgangsproblemet.� En barriere for at der fokuseres mere på personlig ledelse i forsvaret er tid og ressour-

cer.� De nye bedømmelses- og udviklingssystem (I-FORPUBS) vil fokusere mere på leder-

kompetencerne.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 103

4.4 Interview med CH� PSU2, 21.2.2001Interviewet fandt sted i FKO med deltagelse af CH�PSU2 KK A.Ruth og specialegruppe16.Interviewet byggede på tidligere fremsendt projektformulering og emneliste, som blev an-vendt ved CH/PSF1.

4.4.1 IndledningCH�PSU2 indledte med at anføre, at hun havde en uakademisk approach til ledelsesbe-grebet, men byggede sin viden på følelser, fornemmelser og praktiske erfaringer.

4.4.2 Interview

Anvender PSU de af Personalestyrelsen udarbejdede publikationer?Forsvaret følger i høj grad, hvad der laves og udgives fra Personalestyrelsen, Finansmini-steriet (FIM). Publikationerne bidrager til megen støtte og inspiration. Især var man blevetinspireret omkring kompetenceudvikling. CH�PSU2 var bekendt med, at FIM skulle barslemed en publikation vedrørende lederskab, men var dog ikke bekendt med at ”Ledelse pådagsorden” var udkommet, men var velorienteret om indholdet i ”Fra ord til handling” ,(1998).

Har forsvaret en egentlig ledelsespolitik?Det har forsvaret p.t. ikke. Man har Vision 2010 , LEDIR 96 og en personalepolitik. Sidst-nævnte vil dog i snarlig fremtid blive udbygget med en egentlig ledelsespolitik i forbindelsemed en generel revidering. Forsvarsministeriet har en nedskreven ledelsespolitik, somomhandler hvordan man udøver ledelse, krav til chefer m.m.CH�PSU2 finder det vigtigt, at forsvarets kommende ledelsespolitik også bliver noget mankan leve op til og som ikke er for ambitiøs. Der skal ”fintænkes” om hvad den skal indehol-de. I moderne ledelse er medarbejderne en vigtig ressource og det er vigtigt at inddrageforhold vedr. de nye og kommende generationers krav.PSU opgave er at få sagt og skrevet de rigtige ting, som en moderne ledelse skal kunneleve op til. Samtidig skal det ikke være sådan at vore chefer og ledere ikke har en chancefor at leve op til det. Endelig er der vigtigt ikke at glemme at forsvaret som arbejdsgiver oglønudbetaler også må forlange noget af medarbejderen.

Hvordan er forsvaret dækket ind hvad angår personalepolitikken?Forsvaret har nok inddækket sig under de personalepolitiske minimumskrav. Der foregårsåledes regelmæssige ledervurderinger. I dag sker dog den eneste medarbejdervurderingved den foresatte. Dette tages der nu højde for i I-FORPUBS, hvor dele af 360 gradersfeedback vurdering medtages.Holdningsmålinger er et system, som oprindelig var designet til uddannelsesstyrken ogsom i øvrigt kun anvendes sparsomt. Ofte har resultaterne heraf ingen konsekvenser- idetdet er risikofrit at fravælge sit personlige lederskab !Et stort problem er at det man siger og gør ikke altid hænger sammen, hvilket jo også de-batteres i ”Danske Officerer” fortiden.Holdningen, eksemplets magt og sammenhæng på alle niveauer i hvad man siger og hvadman gør er meget vigtigt. Værdier bør ikke være noget man bare snakker om.Dette store problem kan ikke kun afklares gennem uddannelse, men uddannelse er enforudsætning for at der skabes en dialog herom.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 104

Er forsvarets ledelsesprincipper utidssvarende?Nej, det er de ikke. Men de trænger nok til en ansigtsløftning, herunder et andet sprogsamt modifikationer med angivelse af forsvarets ændrede opgaver, herunder det internati-onale engagement.Ledelsesprincipperne er et udtryk for værdier, idet det indeholder nogle holdninger ogværdier, såsom respekt m.m. Men de ses nok ikke så ofte praktiseret. Det er tankevæk-kende, at vi har haft disse principper i mange år og alligevel så er det som om det ikkegælder når det kommer til stykket. B.Rieneck, der udarbejdede disse principper var i70érne foran alt i en tid hvor der var opbrud med autoriteterne. Flere og flere, specielt yng-re kollegaer finder i dag principperne rigtige og de er blevet en del af deres personligeværdigrundlag. Men der er også mange der risikofrit lader hånt om dem. Men tiden arbej-der for os, da det drejer jo sig om holdninger og da der er en generel stor opmærksomhedherpå.Men når man så går fra teorierne og til praksis og mærker hverdagens diskrepans imellemmål og midler og hvor ikke alle medarbejderne opfører sig som Mc Gregor teori Y menne-sket, så er det spørgsmålet om ledelsesprincipperne stadig gælder. Holder de fine princip-per og holdninger eller bliver man ikke så lidt mere kynisk?. Det er vigtigt at konstatere atlederen i dag har det utroligt svært og således ikke kun huser et råddent menneskesyn.Vilkårene for at være chef og ledere er i dag utrolig vanskelige.

Hvad har man i tankerne i forsvaret vedr. lederevalueringer?Den ny I-FORPUBS beskæftiger sig med tre grupper af kompetencer. Der er fælles kom-petencer ( f.eks. samarbejde), de faglige kompetencer og endelig ledelseskompetencen.Man vil graduere kravene omkring fælles- og ledelseskompetencerne afhængig af det på-gældende niveau, den enkelte er på.Bl.a. vil evalueringen af lederkompetencen så danne grundlag for den personlige udviklingaf officeren . Det bliver nok ikke en 360 grader vurdering, idet man i første omgang vil af-holde sig fra kollegavurderingen.Men det bliver vigtigt at opstille spørgsmål, der er relevante og kan danne grundlag for denenkelte person om hvilke områder der skal arbejdes med. I første omgang vil det materialemedarbejderen laver være til personlig brug for den enkelte. Herefter er det planen atchefen får kendskab til medarbejdervurderingen, så det kan indgå i chefens bedømmelseaf personen.Det er dog ikke planen, at denne 360 graders vurdering skal afløse holdningsmålinger, idetdisse er noget andet. Holdningsmålingerne vil dog blive afløst af ”FORSAM” (arbejdstitel),som dog også har noget at gøre med vurderingen af chefvirke. Disse vil være en form formedarbejdertilfredhedsundersøgelse, som jo også kendes fra det civile.I-FORPUBS, der berører individet og tilfredshedsundersøgelsen, der berører ”teamet”skulle så gerne supplere hinanden og give et mere komplekst billede.Lederevalueringsaktiviteter ser vi nå vi får I-FORPUBS og 270 grader vurderingen skalvære et hjælpeværktøj til den personlige udvikling.Der er lederevalueringer i dag, men disse er ensidigt fra den foresatte til den enkelte lederog danner grundlag for forvaltningens anvendelse af den enkelte. Disse lederevalueringerer nok ikke tidssvarende. Der lægges dog i dag mere vægt på de personlige egenskabersåsom samarbejde, hvordan man er overfor medarbejdere, kollegaer etc.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 105

Hvad forstås med personlig ledelse?Når man er chef og leder har man mange forskellige ledelsesopgaver. En af dem er stra-tegisk ledelse (målsætter, have visioner). Økonomistyring og planlægning er forsvaret re-lativt gode til. Og så er der endelig personlig ledelse (personale ledelse) eller mandskabs-behandlng. Personlig ledelse er de relationer lederen har til medarbejdere og som ikke harnoget at gøre med økonomi, planlægning m.m. Det er hvordan man håndterer ”Per ogPoul” i hverdagen, altså situationsbestemt ledelse. Der skal her tages hensyn til opgaven,personlige problemer, private forhold i relation til individet, men også ledelse af det samspilmedarbejderne har, altså en mediatorfunktion. Det er således ikke lederens personlighed,da denne er en del af lederskabet. Uanset ens personlighed har lederen opgaver i relationtil medarbejderne, der skal håndteres. Andre steder kaldes dette personaleledelse. Somchef og leder skal man kunne udøve ”hard core”- ledelse, men også kunne noget om debløde værdier. Lederen skal være interesseret i folk og mennesker ellers burde man i ste-det være ”ekspert”.Ansvarlighed dækker en vifte af styringsopgaver, som f.eks. planlægning og økonomi –samt som strategisk sparringspartner og så endelig ansvarlig overfor folkene. Der er noglemennesker der har personlige egenskaber som bevirker, at de er meget lidt ansvarlige ogder nogle der er ”overansvarlige”. Det har altså også noget at gøre med personen.

Er der behov for at etablere et større fokus på personlig ledelse og etablere et nytsyn på lederegenskaber en officer skal besidde?Dersom vi mener at personlig ledelse er lig med personale ledelse og det at forholde sig tilde mennesker man har med at gøre. Ja, så er der et behov. Flere og flere tager det alvor-ligt at tage det ansvar man har som chef over sine medarbejdere. Men om der er et behovfor et andet syn på ledelse så er det lidt vanskeligere. For teorien er god nok ,ligesomholdningerne, menneskesynet og personalepolitikken er gode nok.Men forsvaret betragtes ikke som en god arbejdsplads når man ser på relationerne tilmedarbejderne.

Der findes en hel del chefuddannelser der fokuserer på nogle af de mange andre chef oglederopgaver, der handler om styring, management og økonomi. Herunder findes der per-sonelressourcekursus, virksomhedslederkursus, managementkursus (dette indeholder dogogså lidt om ledelse, dog mest om styring).Bl.a. som opfølgning på virksomhederslederkurset vil der komme noget med coachingm.h.p. for at få omsat hvad de har lært på kurserne. Det kommer man også ind på i hel-hedsledelse.Kursus i Ledelsesstrategi FMLP 61 er det eneste kursus, hvor der fokuseres mere på depersonlige egenskaber og din egen personlige udvikling som chef og leder.

Netop dette fokuseres der mere på i civile uddannelser. Forsvaret har kun FMLP 61 somefteruddannelse og så Helhedsledelse, men sidstnævnte er endnu ikke gennemført. Det atder er nu netop tilkommet et ledelsesmodul på VUT 2, er et skridt på vejen.

Er civile firmaer bedre ? De er i hvert fald nok mere opmærksomme på at det er vigtigt.Grunden til det er måske at de- i endnu i højere grad end vi- får chefer, der ikke har nogenlederuddannelse!

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 106

Skal forsvaret ændre dets opfattelse af lederudvikling ?I forsvaret har man tidligere taget det for givet, at det man f.eks. har lært på sergentskolerm.m, at det kan man stadigvæk. Men det gælder nok ikke og det er vigtigt hele tiden athave fokus på området. Man skal således have ledelse ind på VUT1 og VUT 2 og havedet som obligatorisk chefefteruddannelse. Hvordan sikrer vi det og hvad skal uddannelsenindeholde– ja, det tænkes der over.Man er i forsvaret heldig for ikke selv at skulle tage ansvar for sin personlige udvikling. Foros er det jo kulturbestemt at hyppigt skifte job og dette bidrager til udviklingen. Hvis manskal supplere de nye kurser er det ved også at indføre coaching på det personlige område.Det ville være rart med adgang til mere professionel coaching m.h.p. hvordan man f.eks.tackler det og det ledelsesproblem. I det civile findes der personlig ledersparring. Hvis manser mønstre i egen adfærd, der gentager sig, da kunne det være rart med personlig spar-ring. Men i vores organisationskultur er det kutyme ikke at udlevere sig. Der er nok et be-hov for at kunne få det vendt. Men det ville være virkeligt visionært også at opnå personligsparring som leder i relation til omgang med mennesker.

Hvordan med mentorordningen?Mentor til laveste niveau er indført. Det kunne være spændende at også indføre det påhøjere niveau, dog således at man selv vælger mentor og ordningen bør nok være frivillig.Mentorordningen for yngre officerer blev indført som fastholdelsesprojekt. Mentoren stillersig til rådighed som en mur og væg. Ordningen er også gavnlig for mentoren.

Der er en holdning om at ledelsesproblemer kan vi godt tackle og det taler man ikke om.De bløde værdier er vigtige, for selv om vi har nogle vigtige opgaver, som skal løses nu,så har vi det også om 4 år og 6 år osv. Hvis man lader hånt om de bløde værdier, så får viingen soldater til den tid.

Hvad er vigtigt for en øget fokusering på den personlige ledelse?Der er behov for at ledere der tænker på disse værdier, herunder mandskabsbehandlingenogså får anerkendelse. Det er kompetencer der skal værdsættes og det går da også denrigtige vej. Mangel på personlig ledelse får medarbejdere til at afgå. Folk forlader ikkevirksomheder men chefer.Ofte forlader man sin chef og ikke forsvarets opgaver. Det er derfor så vigtigt på det stra-tegiske niveau, at man er opmærksomme på at noget ikke er godt nok. Afstandene imel-lem forventninger og virkeligheden bliver større og større. Det kan være at det skyldes atsystemet er stagneret eller i virkeligheden er gået tilbage. Det kan være pga. forsvarsforligog at mål og midler ikke stemmer overens. Men det er vigtigt at understrege, at der ogsåer masser af gode chefer!

Hvorfor er der gode chefer, når vi ikke tidligere har fokuseret så meget ?Det skyldes personlige egenskaber, det handler om anstændighed og holdninger om atfolk under dig skal behandles ordentligt. At være anstændig er noget man har i sig og ikkenoget man kan lære. Men det er også vigtigt at der skabes vilkår til at være en ordentligchef og leder. Der bør være bedre balance mellem mål og midler. Gode ledere bør beløn-nes. Det er vigtigt, at det ikke er dem der ikke er det, som bliver belønnet!

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 107

Hvilke ledere får vi fat på i kurserne og hvem bliver bedre ledere?Alle bør på kurserne, nogle vil få meget ud af det og nogle vil få mindre ud af det. Det kanså skyldes, at man er på et højt niveau i forvejen eller at man ikke ønsker at medvirke. Deter vigtigt at opinionsdannere kommer på de første kurser m.h.p. at holdningspåvirke. Menman får ikke flyttet noget, hvis ikke der også gøres noget.Fremfor alt skal der sørges for at dem der på vej op i systemet bliver ved med at havenogle steder, hvor man kan komme og udvikle sig selv. Det er vigtigt at der en livslangudvikling for officeren for udøve ledelse. Kurserne skal ses som et supplement til jobrotati-onen. Vi bør også fortsat sende officerer på civile kurser, dog bliver det vigtigt at identifi-cere de relevante eksterne kurser. Et problem er, at disse kurser nok er temmelig dyre.FKO og FAK er i gang med at undersøge et samarbejde med et civilt firma (Franklin Co-vey) med et værdigrundlag- som er rimelig tæt på forsvaret. Det fokuserer bl.a. på de toting forsvaret er dårligst til nemlig strategisk ledelse og personlig udvikling, kombineret påen god måde uden at kompromittere vores overordnede opgave løsning. Det ville værefint, hvis der var nogle kursustilbud hos dette firma som lød spændende og som under-støttede forsvarets tanker.Forsvarets topledelse skal på et 2-dages seminar som er ledet af en Franklin Covey spe-cialist.

Hvilke barrierer er der for udøvelse af god ledelse?Det er ikke nemt at være Niveau III – chef i dag. Man er en lus mellem mange negle. Manhar for lidt personel, det gode personel skal bruges til vigtige opgaver, såsom Demars ogdet næstbedste personel bliver ofte slidt op eller rejser. Samtidig er der ansættelsesstop.Hvad skal de gøre ? Sige fra ?

Hvad er CH �PSU2 vigtigste opgaver?Min motivation for det jeg gør er, at der er en overensstemmelse med min opgave og detjeg tænker og føler er rigtigt!Det er min opgave at bidrage til at vi også på længere sigt har de rigtige medarbejderemed de rigtige kvalifikationer. Det er vi nødt til, for at få det bliver vi nødt til at tilpasse vo-res kultur, vores ledelse og vores virksomhed. Vi skal indrette vores virksomhed så derstadig er nogen som synes, at vi er et attraktivt sted at arbejde hos, dog uden at vi i øvrigtkompromitterer vores opgaveløsning.Vi skal altså ændre kulturen og holdninger. Chef- og ledergruppen skal være værdibærere.Det skulle gerne være sådan, at de værdier, som man siger man har og som man tror erdem som de kommende medarbejdere ønsker, ikke kun står på et stykke papir, men ogsåer det man oplever.I PERSYS arbejdes der på at kunne understøtte udvælgelsen af rette person til rette job.Tanken var at man laver en kompetence profil for hver person og hver stilling, som beståraf tre dele: uddannelse, erfaring (stillinger) og personlige egenskaber. Til enhver stillingbliver der så nogle uddannelseskrav, erfaringskrav samt krav om personlige egenskaber,som det vil være rart at have. Det er så meningen på sigt at man samkører systemerne.Så kan man se, hvor mange der matcher en given stilling. Det vil så give større mulighederat få en person med de rigtige kompetencer. Dette system har dog nok lange udsigter.Man er begyndt at registrere uddannelser og er begynde at taste ind. Det er vanskeligere

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 108

med stillingerne og hvad der kræves af uddannelser, erfaringer og ikke mindst de person-lige egenskaber. Men det bliver fremtiden.

Hvorfor skal forsvaret være bedre til strategisk ledelse og mandskabsbehandling?Konsekvensen er at hvis vi ikke formår at tilpasse os de krav de unge stiller, så får vi ikkenogen eller kun dem der ikke kan bruges andre steder. Vi kan ikke rekruttere eller fasthol-de, hvis vi har et dårligt image på ledelsesområdet. Vi bør se på hvorfor tallene går nedadbåde hvad angår antallet af ansøgere og kvalificerede ansøgere til forsvaret og officerud-dannelsen. Der er færre og færre unge, der søger ind. Interessen er dalende, da voresimage er dårligt. Hvad skyldes så det? Der er jo en generel stor opbakning til forsvaret ibefolkningen. Men vi er nok dårlige til at beskrive, hvad det er for en vare de køber. Det eren opgave for Rekrutteringen. Det andet kan være at den vare vi har er ikke attraktiv. Detkunne analyseres ved en ”Ungeundersøgelse”, hvor man spørger de unge om derespræferencer og så se om varen ikke er god nok.

4.4.3 KonklusionFlg. punkter kan noteres:� FSV lader sig ”inspirere” af FIM publikationer� FSV har endnu ikke en egentlig ledelsespolitik� FSV ledelsesprincipper vurderes generelt fortsat tidssvarende� Ny FORPUBS (lederevalueringen) påtænkes at kunne danne grundlag for den person-

lige udvikling� FSV bør generelt blive bedre til strategisk ledelse og ”mandskabsbehandling”� For at få øget fokusering på den personlige ledelse bør de der praktiserer det også få

anerkendelse herfor� For fortsat at kunne få de rette medarbejdere bliver FSV nødt til at tilpasse vores kultur,

vores ledelse og vores virksomhed (dog uden at kompromittere vores overordnede op-gave).

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 109

KAPITEL 5.

EMPIRISKE UNDERSØGELSER OM GOD LEDELSE

5.1 IndledningVi har valgt at medtage nogle af resultaterne fra en større undersøgelse vedrørende ledel-se for dermed at belyse de karakteristika som samfundet vægter omkring god ledelse.Vores hensigt med dette er at udfra disse karakteristika at belyse, hvorvidt og hvor mangeaf disse der kan relateres til personlig ledelse. Dermed vil vi give indtryk af relationen godledelse versus personlig ledelse, idet vi dog atter her må strejfe det vanskelige i afgræns-ning af disse ledelsesbegreber og den ikke eksisterende entydighed.

5.2 Ledelsesbarometeret for statenLedelsesbarometeret for staten159, der blev offentliggjort i foråret 2001, er den hidtil størsteundersøgelse af ledelse i staten.Ledelsesbarometeret for staten er et samarbejde mellem Personalestyrelsen og Det Dan-ske Ledelsesbarometer, som består af Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskoleni Århus.

5.2.1 FormålFormålet var med undersøgelsen var at tage temperaturen på ledelsessituationen hosstatens ledere og byggede på svar fra ca. 400 statslige ledere, incl. fra forsvaret.

5.2.2 MetodeUdgangspunktet for det anvendte spørgeskema var et lignende anvendt i en lignende un-dersøgelse i det private erhvervsliv året før suppleret med nogle ekstra.Indenfor de enkelte spørgsmål er respondenterne typisk blevet bedt om at forholde sig tilet givet udsagn i forhold til en glidende 5-skala fra ”slet ikke”, ”lidt”, ”i nogen grad”, ”i højgrad” til ”i meget høj grad”. I afrapporteringen er 5-skalaen lagt sammen til en 3-skal, hvorkategorierne ”lidt” og ” i nogen grad” er lagt sammen til ” i en vis grad”, mens kategorierne”i høj grad” og ”i meget høj grad” er lagt sammen til ”i større grad”.

5.2.3 Undersøgelsens temaerDer blev anvendt en relativ bred spørgeramme med i alt otte forskellige temaer. Vi harvalgt kun at referere undersøgelsen vedrørende temaet ”god ledelse”.

5.3 Vurdering af ”God ledelse”Principper for god ledelse var inddraget gennem tre spørgsmål.Det første spørgsmål hed: ” I hvor høj grad mener du, at følgende bør karakterisere dengode leder på dit ledelsesniveau?” Det var efterfulgt af 31 karakteristika, som f.eks. ”lede-ren bakker op om medarbejderne”, ”lederen kan motivere andre” og lignende.Det andet spørgsmål berørte de adspurgtes egen lederadfærd sat i relation til samme ud-sagn om ledelse anvendt i det første spørgsmål. Det tredje spørgsmål berørte barrierer forudøvelse af god ledelse.

159 Ledelsesbarometeret for Staten, Statusrapport, 2001.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 110

5.3.1 ResultaterMere end 90 % af de udspurgte ledere anførte de samme 10 karakteristika som værende”i større grad”.Det drejede sig om følgende:� Kan samarbejde� Kan motivere andre� Kan få andre til at samarbejde� Lydhør overfor medarbejderne� Bakker op om medarbejderne� Uddelegerer ansvar� Giver feedback på opgaver� Kan begrunde beslutninger� Udviser tillid� Uformel kontakt

Hvis vi betragter principper for god ledelse- som 80 til 90 % af lederne i større grad menerkarakteriserer god ledelse, så ligger der i denne kategori nogle af de principper og evner,der omtales meget i den aktuelle ledelsesdebat med formuleringer så som ”forandringsori-enteret”, ”formidler holdninger og værdier”, ”formulerer visionen og viser retningen” og”skaber et positivt omdømme”. 70 til 80 % af lederne mener i større grad følgende udsagn:”kan planlægge”, ”sætter mål og rammer”, ”følger op på mål og opgaver”. Lavest range-rende blandt principperne for god ledelse er ”fastlægge regler og rutiner” og ”administrere”og ”faglig kompetence”.

5.3.2 KonklusionDet er bemærkelsesværdigt at de højest vurderede udsagn har det til fælles, at det dreje-de sig om karakteristika om medarbejderne og lederens relationer til medarbejderne. Deter områder, hvor det personlige lederskab er af stor betydning og således kan ses som enmeget vigtig del af lederskabet. Længere nede af ”rangstigen” kommer udsagn i tråd medden aktuelle ledelsesdebat så som visionær, strategi og værdier og længst nede mereadministrative egenskaber samt den faglige kompetence.Resultaterne underbygger tendensen i samfundet i synet på lederen.

5.4 Egen leder adfærdEn ting er hvad man siger og noget er hvad man gør. Vedrørende det sidstnævnte blev derespondenterne udspurgt om i hvor høj grad inden for de sidste 2-3 måneder havde levetop til udsagnene svarende til de førnævnt anvendte.

5.4.1 ResultaterDe ti former for lederadfærd, der totalt set får den største tilslutning hos respondenterneer:� Uformel kontakt� Udvist tillid� Har samarbejdet� Bakket op om medarbejderne� Været lydhør overfor medarbejderne� Fungeret som sparringspartner

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 111

� Har uddelegeret ansvar� Skabt resultater sammen med andre� Begrundet sine beslutninger� Vist respekt for medarbejdernes øvrige livSom det ses er det stort sammenfald med den første del af undersøgelsen, idet hele 7udsagn går igen. Udsagn som ”at motivere andre”, ”at få andre til at samarbejde” og ”atgive feedback” er dog faldet længere ned.

5.4.2 SammenfatningDer ses generel stor overensstemmelse imellem, hvad ledere opfatter som god ledelse ogderes faktiske ledelsesadfærd.

5.5 Barriere for god ledelseDe 10 vigtigste barrierer (i større grad) for udøvelse af god ledelse er ifølge det statsligeledelsesbarometer:� For lidt tid� Politiske indgreb� Uhensigtsmæssige systemer� For mange forandringer� Utilstrækkeligt ledelsessamarbejde� Usikkerhed om institutionens fremtid� Utilstrækkelige delegeringsmuligheder� Uklare mål� Offentlig indflydelse for stor� For dårlige sparringspartnere� Utilstrækkelig opbakning fra nærmeste chef

Derudover blev der påvist barrierer som kunne hidrøre til lederen som person, nemlig le-derens personlige kompetencer.Det var bemærkelsesværdigt at det at have for mange medarbejdere ikke blev set som enbarriere. I forsvaret er det en ofte fremført bemærkning fra chefer, der skal udføre udvik-lings- og bedømmelsessamtaler, at dette ofte er for omfangsrig opgave, hvis der er mangemedarbejdere.

UKLASSIFICERET

KAPITEL 6

KONKLUSION, ANBEFALING OG BARRIERER

6.1 Indledning

Vi vil nedenfor opsummere de væsentligste konklusioner ved at besvare underspørgsmå-lene og derefter hovedspørgsmålene. Specialet fremkommer med en anbefaling til hvorle-des der kan tilvejebringes øget fokus på udvikling af personlig ledelse. Denne anbefalinger bygget op over J. P. Kotters otte trins model for gennemførelse af forandringer i organi-sationssammenhæng. Endelig opsummerer vi barrierer som enten kan forhindre eller be-sværliggøre øget fokusering på udvikling af god ledelse. Afslutningsvis diskuterer vi ogfremhæver hvilke barrierer som i Forsvaret kan forhindre eller besværliggøre øget fokuse-ring på personlig ledelse.

6.2 Besvarelse af underspørgsmål

- Hvorledes lever Forsvaret op til de overordnede statslige krav og forventningertil personlig ledelse?Det kan konstateres, at Forsvaret inden for kort tid er blevet stillet over for flere politiskekrav på personelområdet og ledelsesområdet. Med Vision 2010 og personelpolitikken harForsvaret skabt et nødvendigt og tidssvarende værdigrundlag, der på alle centrale områ-der skuer fremad og giver cheferne de store pejlemærker.Tillige er Forsvaret fra år 2002 ien dynamisk udvikling med nye kursustilbud, nye evalueringsværktøjer og forbedrede mu-ligheder for styring og udvikling af den enkeltes personlige kompetencer.Forsvarets øverste ledelse er dermed generelt i overensstemmelse med de overordnededirektiver og planer for den nye personelpolitik og ledelsespolitik i staten, som læggervægt på det personlige lederskab, strategisk helhedstænkning, resultatfokus og dialog,samt lederevalueringer og lederudviklingsaktiviteter.

Fhg

Forsvaret kan dog forbedre sig på følgende områder:

� En samlet målrettet ledelsespolitik bør udarbejdes for at efterleve kravene.� Forsvaret bør udvikle systemer til regelmæssig ledervurdering, som grundlag for

lederudviklingsaktiviter. I-FORPUBS med 270 graders feedback er et skridt på ve-jen til egentlig medarbejder feedback.

� Ledelsesdirektivet med ledelsesprincipperne kan med fordel omskrives til et meretidssvarende sprog.

UKLASSIFICERET 112

orsvaret bør fortsætte med at udbygge såvel uddannelsessystemet som kursusvirksom-eden og evalueringsværktøjerne, samt netværk med henblik på at styrke lederudviklin-en.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 113

Nedenstående skemaer sammenfatter analysen på det politiske og kravsmæssige områ-de.

Spørgsmål til ledelse/ krav til ledelse Konfrontation med forsvaret:”Fra ord til handling”:� Har institutionen formuleret en skriftlig le-

derpolitik ?� Ja, hvis man betragter VISION 2010, Ledel-

sesdirektivet og Personalepolitikken somelementer i en skriftlig lederpolitik.

� En samlet målrettet ledelsespolitik bør udar-bejdes for at efterleve kravene.

� Gennemfører institutionen regelmæssigledervurdering, som grundlag for lederud-viklingsaktiviter ?

� Ja, men kun chef evalueringer i form afFORPUBS.

� Først når I-FORPUBS med 270 gradersfeedback indføres gennemføres egentligmedarbejder feedback.

� Har ledelsen diskuteret værdibaseret le-delse og kontraktstyring som et persona-lepolitisk styringsværktøj ?

� ja, værdier i VISION 2010 og Ledelsesdirek-tivet, ledelsesprincipperne.

� Værdibaseret ledelse vurderes at eksistere iforsvaret.

� Kursus i ledelsesstrategi arbejder med vær-dibaseret ledelse og udarbejdelse af lokalepolitikker.

� Kontraktstyring er i 2002 indført sammenmed ”Ny løn” for chefgruppen

� Eksperimenteres der med nye organisati-onsformer ?

� Ja, den lærerende organisation på for ek-sempel Søværnets Sergentskole.

� Foretager institutionen/topledelsen leder-udvikling ?

� Ja, gennem forsvarets egne kurser og net-værk med erhvervslivet.

� Jobrotation, FORPUBS� Deltager lederne i netværk ? � Ja, både civilt bl.a. i Dansk Management

Forum og netværk i forsvaret opbygget påskoler (old boys nettet) og med mentoring-systemer.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 114

Spørgsmål til ledelse/ krav til ledelse Konfrontation med forsvaret:”Ledelse på dagsordenen”:� Er der fokus på et personligt lederskab, hvor lederens

personlige integritet, evne til at inspirere og begejstre, an-svarlighed, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne er vig-tige elementer. Og hvor:

� Der skal skabes balance mellem de hårde og de blødeelementer af ledelsesopgaven.

� Ledelsesgruppen bør fungere som et team, der kan supple-re og understøtte den enkelte leders kompetencer, person-lige lederevner mv. (Bredde i lederprofiler)

� Rekruttering, fastholdelse, udvikling og mobilitet bør havefokus på sammensætningen af og bevægelserne i densamlede ledergruppe.

� God ledelse kræver, at man har de rette personer til opga-ven/systemet.

� Er der fokus på strategisk helhedstænkning, hvor leder-ne samtidigt må kunne tænke langsigtet og strategisk i for-hold til, hvor deres institution er på vej hen, og hvad rolleden spiller i en større sammenhæng ?

� Grundlaget for udviklingen af de organisatoriske rammer ogkompetencen hos ledelse og medarbejdere er en analyseaf fremtidens udfordringer.

� Digital forvaltning åbner nye muligheder for en mere fleksi-bel og brugerrettet organisering af opgaverne.

� Resultatfokus, det forventes af lederne, at de kan ledederes medarbejdere på en måde, der skaber de forventederesultater.

� Kravet til god ledelse er at bidrage målrettet til at skaberesultater med begrænsede ressourcer – og til at doku-mentere disse resultater.Det stiller krav til den personlige del af ledelse, for resulta-terne er først og fremmest produktet af medarbejdernesindsats.

� Dialog i form af inddragelse og medbestemmelse er envæsentlig parameter i god ledelse. Dialogen bør også om-fatte det politiske niveau, brugeren og andre interessenter,hvis de offentlige institutioner løbende skal kunne lære ogudvikles

� Ledelsens evne til at skabe en frugtbar dialog er nøglen tilmotivation og engagement blandt medarbejdere og ekster-ne interessenter.

� Dialogen skal tage sigte på læring og udvikling.� Det forventes af lederne, at de lærer af tidligere forløb, og

løbende udvikler sig, bl.a. på baggrund af systematiskeevalueringsprocesser.

Ja, der er fokus i disse elementer:

� VISION 2010, (evne til samar-bejde og fleksibilitet)

� Ledelsesdirektivet (situationsbe-stemt ledelse, værdier)

� Uddannelse i personlig ledelsepå blandt andet disse kurser:� VUT II,� Kursus i helhedsledelse� Managementkursus� Kursus i ledelsesstrategi

� Forsvarets personelpolitik� Jobskifte/karriereplaner� FORPUBS, medarbejdersam-

taler, mentoringsystemer,coachingforløb,

� DeMap DeMars, nyt kompeten-cecenter

� Endnu ikke medarbejder feed-back som grundlag for lederud-viklingsaktiviteter. På sigt 270graders målinger.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 115

- Hvordan praktiseres personlig ledelse i Forsvaret ?Ideelt igennem efterlevelse af værdierne og ledelsesprincipperne i Ledelsesdirektivet.Specielt principperne 3, 5, 6, 12 og 13, der omhandler motivation, engagement, situations-bestemt ledelse, opbygning og udvikling af personlig autoritet, kommunikation og tillid ogudvikling af medarbejderne. Det skrevne grundlag er et godt udgangspunkt for praktiseringaf personlig ledelse, men vores interviews, debatten bl.a. i Danske Officerer samt flereundersøgelser viser, at grundlaget ikke altid efterleves eller praktiseres.

- Hvilke lederegenskaber prioriteres en officer at være i besiddelse af?Med udgangspunkt i (I) FORPUBS nævnes flg. lederkompetancer:� At kunne udvikle andre� At motivere andre� Overblik� Beslutsomhed� Teamleader� Delegering� Konsekvens� Personlig integritet.

I Vision 2010 vil Forsvaret fremme personlige egenskaber som:� Selvstændighed� Mod� Evnen til at samarbejde� Omstillingsparathed� Flexibilitet

Vores interview ved FKO peger derudover på at officeren skal besidde flg. karakteristika:� Engagement� Brænder for sagen� Er motiveret� Kan motivere� Er i besiddelse af et godt overblik.

Interviewet ved DMF påpeger at flg. egenskaber er ønskelige hos dagens leder:� Omsorg� Forudseenhed� Social intelligens� Tydelighed� Nærhed� Turde stille krav� Kommunikation� Formidling� Skabe vilkår� Coache

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 116

� Feedback

I Ledelsesbarometer for Staten fremgår flg. egenskaber:� Kan samarbejde� Kan motivere andre� Kan få andre til at samarbejde� Lydhør overfor medarbejderne� Bakker op om medarbejderne� Uddelegere ansvar� Giver feedback på opgaver� Kan begrunde beslutninger� Udviser tillid� Uformel kontakt

Det kan sammenfattende konkluderes, at de egenskaber en officer prioriteres, at være ibesiddelse af er mangfoldige. Dette er helt i overensstemmelse med det store udbud afledelseslitteratur og udsagn vedr. god ledelse. Mange af ovennævnte udsagn kan derud-over relateres til begrebet personlig ledelse.Endvidere konkluderes at der er god overensstemmelse mellem de krav til lederegenska-ber det civile og Forsvaret prioriterer.

- Er manglen på god personlig ledelse en direkte årsag til afgang fra Forsvaret?FKO erkender at mangel på god personlig ledelse har været en medvirkende årsag til af-gang fra Forsvaret. Problemerne jf. PSF ligger bl.a. hos personelforvaltningerne ved Ni-veau III myndighederne grundet manglende uddannelse/forståelse for HRM, mangel påressourcer, tid og for stort arbejdspres.

- Hvordan sikres, at ledere i Forsvaret løbende udvikler sig ?En fortsat udvikling søges gennemført igennem en vekselvirkning mellem uddannelser,kurser og praktisk ledertjeneste. Under dette forløb gennemføres en konstant evalueringog vejlednings- og tilbagemeldingsproces, hvorunder officeren udvikles.FORPUBS systemet bidrager til udviklingen af den enkeltes kompetencer og personligelederskab.I lederudvikling er nøgleordene action learning, vekselvirkning mellem uddannelse ogpraktisk erfaring, karriereudviklingsforløb – jobrotation. Ansvaret for lederudvikling liggerhos den pågældende selv, den pågældendes chef og en evt. uddannelsesafdeling.Det handler om at kunne honorerer dem der kan og vil udvikles, belønne adfærd derfremmer udviklingen af ledere på langt sigt.

Der er stor fokus på udviklingen af det personlige lederskab. Udviklingen er dynamisk ogaf igangsatte forbedringer kan nævnes udviklingen af et nyt og forbedret (I) FORPUBSsystem, uddannelse i og anvendelse af metoder som coaching og mentor metodikker. An-vendelsen af kompetencecentre i DeMap DeMars, til styringssystem indenfor personelom-rådet, indeholder gode muligheder for at kunne påvirke og udvikle organisationen og denenkelte officer.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 117

- Hvordan står lederudviklingen i Forsvaret relateret til den tilsvarende i civile fir-maer?Det er et gennemgående træk i vores interviews at Forsvaret har helt unikke lederudvik-lingsmuligheder gennem vekselvirkningen mellem uddannelse, praktisk tjeneste og jobro-tation. Såfremt det civile erhvervsliv havde ressourcerne til at gøre det samme, vil mangøre det.Den store forskel mellem FSV og det civile erhvervsliv er FSV krav om jobrotation i detvertikale karriereforløb. I det civile skal den pågældende i langt højere grad gøre opmærk-som på sig selv og ønske jobrotation. A. P. Møller og Dansk Bank opererer dog med jo-budviklingsforløb i stil med FSV.Når en erhvervsleder skal vurderes og have udbetalt bonus tages der ikke kun hensyn tilhans bundlinie resultater, men også om han har formået at praktisere en adfærd, der harudviklet de mennesker som han har ansvaret for. Forsvaret halter bagud på dette område.

6.3 Besvarelse af hovedspørgsmål

- Er de personlige lederegenskaber, som officeren besidder gode nok, sammen-holdt med de krav der i dag stilles?Der ses ikke et behov for at etablere et nyt syn på de personlige lederegenskaber, en offi-cer skal være i besiddelse af. Men der ses et behov for at fokusere på, at lederne er vil-kårsskabere for de unge. Det teoretiske ledelsessæt er godt, men det skal bringes til atfungere bedre.Det drejer sig om at lederne skaber vilkår for de ledede med udgangspunkt i de betingel-ser som de unge repræsenterer. Derved ses, at der er et behov for at kunne forstå de un-ges betingelser og for at kunne fokusere på det personlige lederskab, nemlig evnen til atkunne begejstre, motivere og skabe vilkår. Nye kursustilbud, uddannelse i mentoring ogcoaching, samt på sigt indførelsen af en ny profil for lederkompetence i (I) FORPUBS,herunder et nyt regelsæt for bedømmelse af positive og negative indikatorer, vurderes atkunne fremme en mere moderne og tidssvarende lederprofil, som i højere grad end hidtilmodsvarer de unges betingelser.

- Er den lederuddannelse, der gives under officerens karriere- og videreuddannel-sesforløb god nok eller skal der uddannes mere i personlig ledelse?Det er en af de bedste lederuddannelser i Danmark, og begrundelsen er at vi har en vek-selvirkning mellem uddannelse og praktik og det er jo ikke tilfældet i det civile.

Agerende lederadfærd finder sted på det laveste niveau i forsvaret. Op gennem systemetskal den agerende adfærd reduceres og en mere lyttende adfærd bør fremmes. Der seset behov for at gennemføre et ”midtvejskursus” til de 40 årige som ikke kommer på VUTII/L eller på efteruddannelser med ledelsesmæssigt indhold.Debatten i ”Danske Officerer” og ideer fra Forsvarskommandoens ”tænketank” peger på,at der er mangler på det ledelsesmæssige områder. Der er iværksat følgende tiltag:� Indførelse af mentorordninger� Anvendelse af coaching� Styrkelse af uddannelsen i ledelse på en række uddannelser og kurser

� VUT II� Kursus i helhedsledelse� Managementkursus

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 118

� Kursus i ledelsesstrategi� Hovedprojekt 17� Ressourcestyringskursus for niveau III chefer� Virksomhedslederkursus.

Disse tiltag vil alle i væsentlig grad styrke fokus og uddannelse i ledelse og herunder styr-ke det personlige lederskab. Om disse tiltag er tilstrækkelige vil tiden vise. Men det kankonkluderes at forsvaret har fokus på personlig ledelse.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 119

6.4 AnbefalingJohn P. Kotter160 anbefaler ”I spidsen for forandringer” trinene til en vellykket forandringsom:

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed af lederudviklingsaktiviteter� Undersøgelse af konkurrencesituationen� Identificering og diskussion af kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder.

Rapporten om afgangsårsager blandt yngre officerer peger på at dårlig lederskab er en afårsagerne til officersflugten. Den demografiske situation gør at der er stor konkurrence omat tiltrække og fastholde de unge. Derfor bliver det afgørende at kunne tilsikre at Forsvaretfortsat er en attraktiv arbejdsplads for at kunne rekruttere de unge. Lederevalueringer oglederudviklingsaktiviteter er et krav i statens personalepolitik. Enhver forandring i Forsvaretog i samfundet må vel anses som en nødvendighed for lederudviklingsaktiviteter. Debatteni Danske Officerer underbygger dette.

2. Oprettelse af en styrende koalition� Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse til at styre forandringen. Få

gruppen til at arbejde sammen som et team.Forsvaret har sammensat en tænketank som fremkommer med ideer til fastholdelse af deyngre officerer og til forbedrede ledelsesmæssige tiltag. Tænketanken spænder vidt fraForsvarskommandoen over niveau II og niveau III myndighederne. Primært FKO/PSF isamarbejde med underliggende niveauers personelstabe er den styrende koalition, menogså Forsvarsakademiet, skoler og personelorganisationer er dele af den styrende koaliti-on. Det er vigtigt at personel udpeget som oppinionsdannere nyder bred respekt i Forsva-ret.

3. Udvikling af en vision og en strategi� Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet.� Formulering af strategier for realisering af visionen.Forsvarskommandoen har formuleret Vision 2010 og Personelpolitikken, som sammenmed Ledelsesdirektivet kan ses som en Ledelsespolitik, men en sammenhængende ogmålrettet ledelsespolitik og strategi bør formuleres.

4. Formidling af forandringsvisionen� Anvendelse af ethvert middel til konstant at kommunikere den nye vision og strategi.� Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd der forventes af

medarbejderne.Der ses et behov for en øget kommunikation af ledelsespolitikken. Forsvaret må anvendeen hver lejlighed til på alle niveauer, kurser og publikationer, at formidle vision og strategifor lederudviklingsaktiviteter.

160 John P. Kotter ”I spidsen for forandringer” 1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 120

5. Skabe grundlag for handling på bred basis� Fjernelse af forhindringer.� Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer forandringsmissionen.� Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle ideer, aktiviteter eller handlinger.Otte hyppigt forekommende fejl i organisatorisk forandringarbejde161:1. Man tillader for stor selvtilfredshed2. Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk styrende koalition3. Undervurdering af visionens magt4. Visionen kommunikeres utilstrækkeligt5. Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision6. Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster7. Sejren fejres, før slaget er vundet8. Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen.Disse fejl er ikke uundgåelige. Men med opmærksomhed, dygtighed og imødegåelse afbarrierer og modstand, kan de 8 fejl undgås eller i det mindste mildnes. Nøglen ligger iforståelsen af, hvorfor Forsvaret modsætter sig nødvendig forandring (se pkt. 6.5 og 6.6),hvad der præcis ligger i den flertrinsproces, som kan overvinde destruktiv træghed, og vig-tigst af alt, hvordan det lederskab, der er påkrævet for at gennemføre processen på ensocial sund måde, rummer mere end god ledelse.

6. Generering af kortsigtede gevinster.� Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller ”sejre”.� Virkeliggørelse af disse sejre.� Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene.Forsvaret har med tænketanken iværksat en række forbedringer og tiltag som på kort sigtskaber gevinst, her skal nævnes: Vision 2010, Personelpolitikken, mentorordninger, nyekurser, coachingforløb, ny (I) FORPUBS, tilpassede uddannelser, nye tiltag inden for le-derudvælgelsesprocessen, hvor personlige kompetencer er blevet honoreret frem for demere traditionelle anciennitets og operativt prægede kompetencer.

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring.� Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer, strukturer og politikker, som ikke

passer sammen og ikke harmonerer med forandringsvisionen.� Ansættelse, forfremmelse og udvikling af medarbejdere, der kan implementere foran-

dringsvisionen.� Opstramning af processen med nye projekter, temaer og aktører.På sigt indførelsen af en ny profil for lederkompetence i (I) FORPUBS, herunder et nyt re-gelsæt for bedømmelse af positive og negative indikatorer, vurderes at kunne fremme enmere moderne og tidssvarende lederprofil, som i højere grad end hidtil modsvarer de un-ges betingelser.

161 John P. Kotter ”I spidsen for forandringer” 1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 121

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen� Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og produktivitetsorienteret adfærd,

mere og bedre lederskab og mere effektiv ledelse.� Fremhævelse af forbindelserne mellem ny lederadfærd og organisatorisk succes.� Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i lederskabet.Forsvaret bør fortsætte med at udbygge såvel uddannelsessystemet som kursusvirksom-heden og evalueringsværktøjerne, samt netværk med henblik på at styrke lederudviklin-gen. Ligesom man i lederudvælgelsesprocessen bør honorere ny lederadfærd.

6.5 Barrierer.Vi har i det foregående indgående beskæftiget os med det personlige lederskab. I løbet afdenne proces er vi blevet opmærksomme på, at der kan eksistere barrierer som enten kanforhindre eller besværliggøre øget fokusering på udvikling. Vi vil pege på nogle af de barri-erer, som vi har identificeret som de væsentligste uden dermed at udelukke, at der sand-synligvis vil kunne identificeres flere.

John P. Kotter peger i ”I spidsen for forandringer” på typiske forhindringer for forandringersom: en navlebeskuende kultur, et paralyseret bureaukrati, snæversynet politik, et lav ni-veau af tillid til ledelsen, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, en mangel på le-derskab og den generelle frygt for det ukendte.

De 10 vigtigste barrierer for udøvelse af god ledelse er ifølge det statslige ledelsesbaro-meter:� For lidt tid� Politiske indgreb� Uhensigtsmæssige systemer� For mange forandringer� Utilstrækkeligt ledelsessamarbejde� Usikkerhed om institutionens fremtid� Utilstrækkelige delegeringsmuligheder� Uklare mål� Offentlig indflydelse for stor� For dårlige sparringspartnere� Utilstrækkelig opbakning fra nærmeste chef

Derudover blev der påvist barrierer som kunne hidrøre til lederen som person, nemlig le-derens personlige kompetencer.Det var bemærkelsesværdigt, at det at have for mange medarbejdere ikke blev set som enbarriere.

6.6 Barrierer i forsvaret.I forsvaret er det en ofte fremført bemærkning fra chefer, der skal udføre medarbejderud-viklings- og bedømmelsessamtaler, at dette ofte er for omfangsrig opgave, hvis der ermange medarbejdere.For lidt tid nævnes i Forsvaret ofte som en årsag til manglende personlig udvikling, kur-susdeltagelse og coachingaktiviteter.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 122

For dårlige sparringspartnere og eventuelt også utilstrækkelig opbakning fra nærmestechef, herunder ingen eller ringe coachingstøtte kan være en forhindring til udvikling af detpersonlige lederskab.En navlebeskuende subkultur krydret med arrogante holdninger kan visse steder udgøremodstand mod indførelse af bløde værdier i det personlige lederskab. Dette hængersammen med, at der i Forsvaret stadig eksisterer en udbredt opfattelse og kultur, som be-virker at når medarbejderen bliver bedt om at gøre en ting eller løse en opgave, blot ”klap-per hælene sammen” og siger javel uden at tænke nærmere over tingene.Det er vores påstand at denne holdning må søges ændret. Moderne og veluddannedemedarbejdere handler ikke længere på denne autoritetstro facon. De efterlyser i stadigstigende omfang et mål at arbejde efter og implicit i dette ligger, hvis målet har den ”rette”værdi. Hvis ikke lederen formår at definere dette mål i overensstemmelse med de fællesværdier, og hvis ikke lederen formår at kunne samarbejde, begejstre, inspirere og motive-rer, så "flytter" medarbejderen sig ikke. Det vil sige, det kan han/hun godt, men så sker detpå baggrund af de gamle magtrelationer. Dette betyder, at magtrelationerne kanudgøre en alvorlig barriere i forsøget på at få flytte medarbejderen. Magtrelationer er ligregelstyring.Andre barrierer er de personrelaterede barrierer, idet et ledelsesskifte kræver et samtidigtparadigmeskifte i ledelsesform, fra den agerende til den reflektive ledelsesform. Den auto-ritære og nedladende lederprofil findes fortsat i forsvarets leder og chefgruppe, hvis ikkedisse ledere ændrer lederprofil eller hvis ikke Forsvaret vælger disse lederprofiler fra i le-derudvælgelsesprocessen, så kan konsekvensen være at de frastøder flere unge end detiltrækker.

Samtidigt stiller samfundet omstillingsmæssige krav. Krav om at følge med tiden og i deholdninger der implicit ligger forankret i det personel, der skal rekrutteres og føre Forsvaretvidere. Er der en for stor organisatorisk diskrepans mellem det, der opleves i samfundet ogdet man møder i Forsvaret, vælges arbejdspladsen ganske enkelt fra som værende enikke attraktiv arbejdsplads.I dette sammenspil mellem samfund og Forsvaret, hvor der i højere grad end tidligere erkommet fokus på det personlige lederskab, som indeholder begreber som evne til at kun-ne begejstre og inspirerer, personlig fleksibilitet og samarbejdsevne, ligger udfordringen.Det er væsentligt for Forsvaret at vedkende sig disse begreber i ledelsesmæssig sam-menhæng for simpelthen at kunne overleve i det moderne samfund.Magtrelationerne, der bygger på den hierarkiske struktur og samtidig de negative relatio-ner mellem mennesker, ses som en væsentlig barrierer. Dette kræver omstilling og derkan i den forbindelse ligeledes sættes spørgsmålstegn ved, om Forsvaret besidder denneomstillingsparathed.I tillidsmæssig henseende udgør diskrepansen mellem det skrevne ord og handlingen li-geledes stor barriere. Medarbejderen af i dag kræver overensstemmelse mellem detskrevne ord og handlingen. Dette eksemplificeret ved, at de gode intentioner og hensigter ipersonelpolitikken bliver transformeret ned gennem systemet og i praksis efterleves. Hvisikke ordene stemmer overens med handling, bliver tilliden i relation til personellet brudt ogdermed opstår der en tillidsmæssig barriere.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 1

TILLÆG A

Specialets struktur

Nedenstående figur illustrerer specialets struktur og metode.

Kapitel 1Indledning med opgavediskussion

Kapitel 2Redegørende analyse, ledelsesteori og krav

Kapitel 3Ledelse og ledelsesudvikling i Forsvaret

Kapitel 4Interviewanalyse

DMF FKOPSU/PSF

FMLP

Kapitel 5Empirisk undersøgelse om god ledelse

Kapitel 6Konklusion Anbefaling og Barriere

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 1

TILLÆG B

BIBLIOGRAFI

I bibliografien indgår de hovedkilder, der er anvendt i f. m. udarbejdelsen af specialet.Der gives en kort beskrivelse og vurdering af kilden i det omfang, vi har fundet det nød-vendigt og muligt.Udover de angivne kilder er der som baggrundviden og indføring i tema benyttet tidsskrif-ter og artikler som ikke er optegnet i bibliografien, disse er angivet i en fodnote på den på-gældende side.

1. Forsvarsakademiets Vejledningssamling (FAKVEJSAM).Forfatter: Forsvarsakademiet.Trykkeår: 2001Forlag: Forsvarsakademiet.Officiel vejledningssamling til studerende på Forsvarsakademiet. Angiver prin-cipper og formalia for udarbejdelse af større projekter og analyser.

2. Forsvarets Personelpolitik.Forfatter: Personelstaben, ForsvarskommandoenTrykkeår: 2001Forlag: Forsvarskommandoen.Publikationen er en forkortet udgave af Forsvarets Personelpolitik (FKOVEJLPS.400-3, kapitel 5). Publikationen har til formål at udbrede kendskabet til depersonelpolitiske intentioner.

3. Vision 2010.Forfatter: Forsvarskommandoen.Trykkeår: 2000Forlag: From og co.Visionen er udgivet med det formål at angive sigtepunktet for Forsvarets ud-vikling over de næste 10 år. Vision 2010 er i forlængelse af Forsvarskommisi-onen af 1997 det militær faglige bud på, hvordan Forsvarets ledelse ser frem-tiden med de forventninger der i dag stilles til Forsvaret.

4. Personalepolitik – Fra ord til handling.Forfatter: FinansministerietTrykkeår: 1998Forlag: Schultz InformationUdgave: 3Er en personalepolitisk redegørelse som beskriver de tiltag statsinstitutionerforventes at gennemføre i fremtiden. Den opstiller deciderede personalepoliti-ske krav til institutioner og ministerområder, hvilket har afgørende relevans forspecialets problemstilling.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

5. Ledelse på dagsordenen.Forfatter: FinansministerietTrykkeår: oktober 2001Forlag: Schultz InformationEr perspektiver på bedre ledelse i den offentlige sektor.En ledelsespolitisk redegørelse, udarbejdet af erhvervsministeriet og Finans-ministeriet. Den indkredser ledelsespolitiske krav til institutioner og mini-sterområder, hvilket har afgørende relevans for specialets problemstilling.

6. Ledelse i Forsvaret FKODIR LE. 121-5.Forfatter: ForsvarskommandoenTrykkeår: 1996Fastlægger principper og værdier for ledelse i Forsvaret. Er en del af det le-delsespolitiske grundlag. Ledelsesdirektivet er anvendt som et genereltgrundlag for specialet.

7. Ledelsesprincipper for Forsvaret FKOPUB PP.180-4.Forfatter: ForsvarskommandoenTrykkeår: 1983Forlag: ForsvarskommandoenFastlægger principper og værdier for ledelse i Forsvaret. Er en del af det le-delsespolitiske grundlag. Principperne er grundlaget for uddannelse i ledelsepå Forsvarets skoler og enheder. Som et supplement til ledelsesdirektivet, in-deholder bogen kommentarer fra Forsvarets Center for Lederskab, nuværen-de Institut for Ledelse.Ledelsesdirektivet er anvendt som et generelt grundlag for specialet.

8. Den skinbarlige virkelighed.Forfatter: Ib AndersenTrykkeår: 1998Udgave: 1 udgave, 2 oplagForlag: SamfundslitteraturBogen beskriver hvordan større afhandlinger, projekter og specialer udføres.Bogen har givet grundlag for udarbejdelse af kapitel 1 og interviews.

9. Danske Officerer.Forfatter: Hovedorganisationen af Officerer i DanmarkTryk: Phønix – Trykkeriet A/S ÅrhusLinieofficerernes fagblad hvori den aktuelle debat om ledelsespolitik og perso-nelforhold foregår. Årgangene 2000 – 2002 er undersøgt for at identificere te-maer med relation til problemformuleringen. Forskellige artikler er anvendt tilindhentning af empiri til brug for redegørelse i kapitel 3.

10. Ledelse i Danmark, KPMG Consulting, august 2001.

11. F.Havaleschka: Lederens Personlighed, 1989.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 3

12. F.Havaleschka: Dyk i dig selv, Maslow-reinvented (artikel i Uddannel-se&Udvikling, nr.2, august 2001).

13. R.E.Quinn: Becoming a master manager, Wilsey, 1990.

14. A. Rogaczaewaska , H.Holt Larsen og C.Skovbro (red) :Cranet-E undersøgel-sen 1999, Dansk Management Forum & Handelshøjskolen i København,1999.

15. B. Christensen, Morgendagens leder, Schultz, 1994.

16. J.S.Sørensen & J.S.Pedersen: Organisationskultur i teori og praksis, Køben-havn,1994.

17. E.Johnsen & B.Wurtz: Ledelsesudvikling-med eksempler fra forsvaret, Bør-sen,1995.

18. C.Neergaard, F.van Hauen og B.Kastberg: Den lærende organisation i prak-sis, 1998.

19. J.C.Ry Nielsen: Tanker om ledelse, Kbh, 2.rev.udg., 1987.

20. H.Holt Larsen: Lederudvikling- vækst i hverdagen eller nålestribede vitaminer,1985.

21. U.Markham: Sådan klarer du besværlige mennesker,1993.

22. K. Klaudi Klausen: Skulle det være noget særligt?.Børsen, 2001.

23. J.Bakka &E.Fivesdal: Organisationsteori, 2.udgave 1995.

24. B. Hansen: NLP- og lederskab, Børsen, 1999.

25. S.Kjerulf & M.Bjørn Kraft: Den engagerede leder, Børsen, 2001.

26. M.London, Leadership Development, 2002.

27. F. Havaleschka, Lederskab og Personlighed, 1991.

28. G. Thompson, Situationsbetinget Ledelse, Oslo, 1995.

29. P. Thygesen Poulsen, Ledelsesprofiler år 2000, Kbh. 1990.

30. S. Kjerulf og M. Bjørn Kraft, Den engagerede leder, Børsen, 2001.

31. E. Schein, Organanisationspsykologi, 1990.

32. E. Schein, Organisationskultur og ledelse 2. udg. Kbh., 1994.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 4

33. Ugebrevet Mandag Morgen, Lederskab uden grænser, Særnummer, 2002.

34. E. Johnsen, Ledelse i det 21. århundrede, Handelshøjskolen, 1998.

35. J. Bendix, Forandringsledelse, Børsen, 1995.

36. P. Oxvig-Østergaard, Dynamisk Ledelse, Kom-Tek-Dro, 1994.

37. J. Jespersen, Ledelse i Danmark, DJØF Forlag, 2000.

38. M. Mønsted, Spørgsmål om Ledelse, Samfundslitteratur, 1997.

39. Ole Thyssen, Værdiledelse, Gyldendal, 1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 1

BILAG 1

LEDELSESMODELLER

Den Lærende Organisation

”En organisation som konstant udvider sin evne til at skabe sin egen fremtid viasystematisk refleksion og målrettet handling”162

Den Lærende Organisation (DLO) er især karakteriseret ved følgende:

Organisationen er visionær i ordets mest radikale betydning. At være visionær betyderudvikling af en fælles vision for organisationen. Det vil sige evnen til at skabe en klar ogletforståelig vision, som alle kan samles om. Udfordringen består i at skabe fælles mål ogsamtidig skabe og synliggøre en meningsfyldt platform for organisationens virke og priori-teringer. At skabe billeder af en fælles fremtid som medarbejdere og ledere bakker op omog er villige til at engagere sig i. Uden et fælles "fikspunkt" sker der ikke meget i organisa-tionen. Alle i organisationen må vide "hvor vi skal hen" og selv stille op til visionen. Der måvære stor overensstemmelse mellem individernes og organisationens vision, hvis mansammen skal skabe udvikling. Visionen bidrager dels til at involvere og engagere alle i ud-viklingsarbejdet, dels til at give det retning.

Organisationen er i dialog og aktivt samspil. Den eksisterer og forandrer sig i relation til ogsamspil med andre. DLO er i løbende dialog med alle relevante interessenter. Den eksi-sterer og udvikler sig i kraft af de kommunikations- og læreprocesser, herunder konkretehandlinger, som foregår i organisationen og i relation til organisationens interessenter. Denudvikler sig i forhold til de relationer, som organisationen er en integreret og aktiv del af.Relationerne giver organisationen betydning og dermed eksistensberettigelse. Den formårat koordinere og balancere de forskellige relationer og samtidig skabe nye. Ovennævnterelationer er både interne (samspillet mellem organisationen som helhed og dens forskelli-ge dele og delsystemer) og eksterne (økonomiske, sociale, politiske, teknologiske, mar-kedsmæssige m.v.).

Organisationen er human i den forstand, at den bygger på erkendelsen af, at vejen til ud-vikling, vækst og succes går gennem udvikling af organisationens menneskelige ressour-cer. DLO bygger på troen på, at mennesker kan og vil udvikle sig, når de får mulighederneog bygger dermed på forestillingen om, at værdier kan skabes af alle. Udvikling af demenneskelige ressourcer er imidlertid ikke et mål i sig selv. Den større kompetence, dethøjere engagement etc. hos medarbejderne skal samtidig bidrage til, at organisationenhurtigere/ nemmere indfrier sine overordnede formål!

Organisationen er kollektiv og social og fungerer som en helhed. I DLO er refleksion oglæring noget, der vedrører hele organisationen. Der tænkes og arbejdes i helheder fremfor enkeltdele. Organisationen er et system. For at få det optimale ud af systemets res-sourcer, må alle delene hænge sammen og fungere som et hele - som en dynamisk orga-

162 Den Lærende Organisation: at lære at lære, Arbejdsmarkedsstyrelsen 1997.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 2

nisme. Mange udviklingsprojekter, som kun involverer dele af organisationen, leder tilsuboptimering og i værste fald ansvarsforflyttelse. Systemtænkningen medfører, at alle iorganisationen ser sig selv som en del af en helhed.

Organisationen er fri. I en verden med accelererende forandring rækker traditionel styringog ledelse ikke til. For til stadighed at være synkroniseret og i takt med omverdenen prak-tiserer DLO en kontinuerlig og bevidst proces med dialog, påvirkning, tilpasning til og ind-retning af dens omverden.

Hvorfor er der så meget fokus på begrebet DLO nu? Måske er det fordi den virkelighedsom de fleste virksomheder og offentlige institutioner skal forholde sig til efterhånden erblevet mere kompleks, foranderlig og usikker - og fordi det ser ud til at denne "tilstand"ikke umiddelbart går over, men måske snarere tiltager.Kompleksiteten og det øgede forandringstempo medfører stadig nye og ofte modstridendekrav og forventninger til den enkelte medarbejder såvel som til organisationen. At håndteredenne situation forudsætter reel læring og udvikling - og dermed også afvikling - på detoperationelle niveau, dvs. på handlingsplanet, i praksis. Men for at kunne se, analysere ogprioritere i forhold til hvad der skal udvikles og afvikles på det operationelle niveau er detnødvendigt at bevæge sig "op" på det strategiske niveau, dvs. forsøge at se både helhe-der, sammenhænge, forudsætninger og konsekvenser af det man gør eller ikke gør på detoperationelle niveau. Man kan med andre ord kun gøre tingene rigtigt på det operationelleniveau ved at man samtidigt sikrer at det strategisk set er de rigtige ting man gør.

På Søværnets Sergent- og Reserveofficersskole i Frederikshavn har man siden 2000 ar-bejdet med indførelsen af DLO. I forbindelse med udarbejdelse af skolens mål og målsæt-ninger og efterfølgende debat om skolens procedurer og arbejdsgange erkendes behovetfor en organisatorisk ændring. Dette ændringsbehov blev ikke identificeret som værendeaf strukturel karakter, men mere som en holdnings- og handlingsændring. For skolens le-delse fremstod DLO mere og mere som det værktøj, der skulle bruges for at implementereen sådan holdningsændring væk fra det ”plejer” baserede til det nytænkende og udvik-lingsbaserede.163

Vidensbaseret LedelseI de seneste år har der været fokus på viden som et centralt konkurrenceparameter og etpotentiale for innovation og forandring. Sammen med begreber som vidensamfund og vi-denledelse repræsenterer videnregnskabet en ny måde at opfatte virksomheder, organi-sationer og deres omverden på. Videnregnskabet er et værktøj, der kan gøre abstraktebegreber mere håndgribelige.

Viden er den vigtigste ressourceI erkendelse af at det finansielle regnskab ikke kommunikerer den væsentlige værdi, erflere og flere virksomheder begyndt at udarbejde videnregnskaber til måling af de immate-rielle værdier i virksomheden.

Der er flere definitioner på, hvad et videnregnskab er. Men overordnet kan et videnregn-skab defineres som en ekstern publiceret rapport over de ressourcer, kompetencer, akti-

163 Danske Officerer Nr. 1, Januar 2002.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 3

viteter og relationer, hvorigennem organisationens viden kommer til udtryk. Videnregnska-bet skal synliggøre omfanget af de videnressourcer og kompetencer, som organisationenbesidder, og gøre det lettere for ledelsen at styre og udvikle disse.

”Viden er i dag den vigtigste ressource for virksomhederne. Det er ikke længere maskinereller råstoffer, der skaber værdi i virksomheden, med derimod hvordan virksomheden bru-ger sin viden til at producere eller sælge varer og tjenesteydelser. Viden er med andre ordblevet det måske vigtigste konkurrenceparameter. For at overleve i vidensamfundet måvirksomhederne tage viden alvorligt”164

Måling af bløde værdierVidenregnskabet kan anvendes som et værktøj til at måle de aspekter i organisationen,som det traditionelle årsregnskab ikke tager højde for. Måling af virksomhedens immateri-elle værdier i videnregnskabet er udtryk for, at der er mere i organisationen end det, debogførte værdier i det finansielle regnskab udtrykker. Hvis opgørelsen af organisationensimmaterielle værdier er kvantitativt og kvalitativt dækkende, repræsenterer videnregnska-bet en opgørelse af organisationens videnressourcer.

"Mange virksomheder opfatter viden, kultur, menneskelige ressourcer og andre hyppigtanvendte management fraser som bløde, uhåndgribelige størrelser. Videnregnskaber ermed til at føre det uhåndgribelige håndgribeligt, og give det bløde en hård styring. Somledelsesværktøj er videnregnskaber derfor noget, alle virksomheder vil kunne få gavnaf"165

Videnregnskabet bør tilpasses virksomhedenEn organisations viden afhænger af organisationens ressourcer, og hvordan den bringerressourcerne i spil. Men samtidig har organisationens formål også stor betydning for denstilgang til viden og dermed også for dens behov for viden og måde at styre sin viden på.Dvs. at opbygningen af videnregnskabet styres af organisationens egen og særegne mådeat identificere og håndtere viden på. Derfor kan der være forskel på, hvordan forskelligetyper af organisationer vælger at udarbejde videnregnskaber. Forskellene er især tydelige irelation til private virksomheder, offentlige virksomheder og frivillige organisationer.

Størrelsen af virksomhedens immaterielle værdi afhænger af virksomhedstypen. Fx udgørden immaterielle værdi en forholdsvis lille del af virksomhedens samlede værdi i en kapi-talkrævende virksomhed, hvor investeringerne i produktionsapparater er store. I vidensin-tensive og kreative brancher som fx informationsteknologi, e-handel, rådgivning, reklameog servicebranchen, men også i store og personeltunge organisationer som Forsvaret ud-gør virksomhedens immaterielle værdi derimod en forholdsvis stor del af virksomhedenssamlede værdi.

Værdibaseret LedelseVærdibaseret ledelse er en fællesnævner for flere forskellige tendenser, der har været un-der hastig udvikling i sidste halvdel af halvfemserne. Værdibaseret ledelse har været medtil at sætte en ny dagsorden for ledelse og organisering, som på mange områder overskri-der veletablerede grænser og tænkemåder. 164 Udviklingskonsulent David Jürs Vinther fra Dansk Handel og Service165 Ibid

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 4

Majken Schultz, professor ved Handelshøjskolen i København påstår, at værdibaseret le-delse udfordrer ledelse gennem:

� At rejse nye strategiske spørgsmål om hvem virksomheden er og hvad den står for� At sammentænke organisationens internt og eksternt orienterede aktiviteter� At flytte opmærksomheden fra organisatoriske strukturer til organisatoriske processer� At vise en ny betydning af organisationens kommunikation

Værdibaseret ledelse bygger på kulturbegrebets fremhævelse af, at værdier, meninger oggrundlæggende antagelser spiller en afgørende rolle for handlinger i organisationer. I denforstand tager værdibaseret ledelse konsekvensen af kulturteorierne, fordi den nedtonerbetydningen af struktur, regler og fintmaskede styringssystemer og tager værdier alvorligtsom ledelses- og organiseringsprincip.

I det store perspektiv er værdibaseret ledelse koblet til overgangen til en ny samfundsor-den, hvor viden og værdier bliver afgørende ressourcer. Den har mange forskellige navnesom videnssamfund, informationssamfund, drømmesamfundet, sen-modernitet. Men bille-derne af fremtidens samfund hviler på en fælles grundlæggende påstand om, at værdierfår langt større betydning for organisationers rolle i samfundet og for den måde vi organi-serer os på. Organisationer bliver i højere grad leverandører af værdier, mening og identi-tet for ledere, medarbejdere og forbrugere - og hvem der ellers har behov for en forankringi den globale mangfoldighed. Samtidig skaber værdier afsættet for organisationers mulig-heder for at konkurrere på en ny logiks præmisser, hvor organisationers identitet og vær-dimæssige særpræg er centrale konkurrenceparametre. Men kravene til særpræget skær-pes i den forstand, at medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere har langt flere for-ventninger til indholdet i organisationens værdier og til troværdigheden imellem ord oghandling.

I det lidt mindre perspektiv har værdibaseret ledelse konsekvenser for ledelse og organise-ring. Værdibaseret ledelse er her en videreudvikling af teorier og koncepter inden for bl.a.virksomhedskultur og organisationsudvikling gennem forståelsen af værdiers betydning forhandling og de processer, hvorigennem værdier skabes og forankres.

Værdibaseret ledelse bygger på kulturbegrebets fremhævelse af, at værdier, meninger oggrundlæggende antagelser spiller en afgørende rolle for handlinger i organisationer. I denforstand tager værdibaseret ledelse konsekvensen af kulturteorierne, fordi den nedtonerbetydningen af struktur, regler og fintmaskede styringssystemer og tager værdier alvorligtsom ledelses- og organiseringsprincip.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET 5

Documents

SPECIALE PERSONLIG LEDELSEforsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/01... · Specialet fremkommer med en anbefaling til hvor-ledes, der kan tilvejebringes øget fokus på udvikling