UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fakultet for …forsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/06-07/ledelse_af... · Schein og Leavitt-Ry er kendt for deres modeller, som kan foranledige

UKLASSIFICERET

FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L – STK 2006/07 Kaptajn J.V. Bjerre-Nielsen APR 2007

SPECIALE

”Hverken kultur eller ledelse kan forstås isoleret. I virkeligheden kan man postulere, at det eneste virkelige vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur, og at lederes

enestående talent er deres evne til at arbejde med og forstå kultur”.

Edgar H. Schein

Specialeemne: Ledelse af multikulturelle organisationer. Problemformulering: Med udgangspunkt i Flyvevåbnets transformation fra Garnitionsflyvevåben til Expeditionary Air Force undersøges det, med vægt på Schein samt andre funktionalister, hvorledes begrebet kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj.

UKLASSIFICERET

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer APR 2007 STK 2006-2007 Titelblad

UKLASSIFICERET

LEDELSE AF MULTIKULTURELLE ORGANISATIONER

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Indholdsfortegnelse APR 2007

UKLASSIFICERET

INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE.....................................................................................................3

RESUMÉ ...................................................................................................................................5

1. KAPITEL – INDLEDNING.....................................................................................................6

1.1. Indledning. ......................................................................................................................6 1.2. Formål. ...........................................................................................................................6 1.3. Baggrund og motivation..................................................................................................6 1.4. Emnediskussion. ............................................................................................................8 1.5. Problemfelt. ....................................................................................................................9

1.5.1. Hvad er strategisk ledelse? ..................................................................................9 1.5.2. Sammenhæng imellem kultur og strategi. ..........................................................10 1.5.3. Litteratur fra Forsvaret om strategisk ledelse og kultur.......................................11 1.5.4. Diskussion og afgrænsning. ...............................................................................11 1.5.5. Problemformulering. ...........................................................................................11 1.5.6. Relevans. ...........................................................................................................12

1.6. Metode..........................................................................................................................12 1.6.1. Analysemodel.....................................................................................................12 1.6.2. Diskussion af metode. ........................................................................................13

1.7. Teori. ............................................................................................................................14 1.8. Specialets struktur. .......................................................................................................16 1.9. Empiri. ..........................................................................................................................16 1.10. Formalia......................................................................................................................17

2. KAPITEL – REDEGØRELSE AF TEORI OG METODE .....................................................18

2.1. Formål. .........................................................................................................................18 2.2. Teori. ............................................................................................................................18

2.2.1. Schein. ...............................................................................................................18 2.2.1.1. Scheins anvendelighed. ..................................................................................22 2.2.2. Leavitt-Ry. ..........................................................................................................23 2.2.2.1. Leavitt-Ry modellens anvendelighed...............................................................24 2.2.3. Værdiledelse. .....................................................................................................24 2.2.3.1. Værdiledelses anvendelighed. ........................................................................27

2.3. Metode og analysemodel..............................................................................................28 2.5. Kildekritik ......................................................................................................................28

3. KAPITEL – EMPIRI.............................................................................................................30

3.1. Formål. .........................................................................................................................30 3.2. Forsvarsforlig................................................................................................................30 3.3. Nye uniformsgenstande................................................................................................31 3.4. ”Flyvevåbnet – til flyvevåbnets medarbejdere”. ............................................................32 3.5. Andre påvirkninger. ......................................................................................................35 3.6. Udvalgte avisartikler: ....................................................................................................35 3.7. Foredrag på Stabskursus: ............................................................................................36

4. KAPITEL – ANALYSE AF EMPIRI .....................................................................................38

4.1. Formål. .........................................................................................................................38

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Indholdsfortegnelse APR 2007

UKLASSIFICERET

4.2. Empiri. ..........................................................................................................................38 4.2.1. Hvorledes udfordrer udviklingen Flyvevåbnets kultur?; ......................................38 4.2.1.1. Delkonklusion. .................................................................................................39 4.2.2. Analyse af Værdiledelse - Flyvevåbnets MVV-proces........................................40 4.2.2.1. Delkonklusion. .................................................................................................42 4.2.3. Analyse af ”Back to Soldiering”. .........................................................................42 4.2.3.1. Delkonklusion. .................................................................................................43 4.2.4. Analyse af ny uniform og skråhue. .....................................................................44 4.2.4.1. Delkonklusion. .................................................................................................45

5. KAPITEL – KONKLUSION .................................................................................................46

5.1. Konklusion. ...................................................................................................................46 5.3. Vurdering / anbefaling...................................................................................................47 5.4. Perspektivering.............................................................................................................47 Tillæg A - Bibliografi. Bilag 1 – ”Back to soldiering” – ”Flyvevåbnet – til Flyvevåbnets personel”. Bilag 2 – Flyvevåbnets MVV proces. (Brochure). Bilag 3 – Nyt uniformssystem. Bilag 4 – En analyse af de grundlæggende værdier fra Garnisonsflyvevåbnet.

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Resumé APR 2007

5 UKLASSIFICERET

RESUMÉ Strategisk ledelse og ledelse af kultur er nært beslægtede netop fordi kulturforståelse er en forudsætning for en succesfuld implementering af en strategi. Således er kultur et strategisk ledelsesværktøj, som altid bør anvendes. Kulturen afgrænser det ”rum” som strategien kan udføres i, og bliver dette rum for smalt, skal lederen lede en kulturforandring. Ledelse af multikulturelle organisationer er udfordrende, idet ledelse, i det perspektiv, ikke længere er entydigt men skal udøves, i forhold til flere forskelligt subkulturer i organisationen. Endvidere kan den samme multikulturelle organisation have subkulturer med forskellig alder, hvilket igen kræver forskellige værktøjer. Kulturbegrebet er på samme tid let at forstå men vanskeligt at anvende, for fagområdet anvender ikke entydige begreber. Schein og Leavitt-Ry er kendt for deres modeller, som kan foranledige til at tro, at teorien bag, og anvendelsen af disse er tilsvarende simpel. Det vanskeligste er, som leder, at tolke den virksomhedskultur, man selv er en del af. Men er lederen først lykkedes med dette, giver Schein anvisninger til, hvordan den strategiske leder skal agere i forhold til organisationens alder. Flyvevåbnet har som del af indeværende forsvarsforlig, været igennem en voldsom omstrukturering. Flyvevåbnet har i den forbindelse anvendt værdiledelse som forandrings-værktøj, kendt som MVV-processen. Forandringsprocessen skal transformere Flyvevåbnet fra Garnisonsflyvevåben til ”Expeditionary Air Force” I skrivende stund oplever forsvaret som helhed problemer med rekruttering og fastholdelse og disse problemer kan have kulturimplikationer, og årsagen søges derfor i implementeringen af kulturtransformationen. Specialet undersøger fire aktuelle ledelsestiltag for kulturelle implikationer. 1. Leavitt-Ry analysen peger på, at omverdens ændrede krav i stor udstrækning er modsvaret af strukturelle og materielle ændringer. Den grundlæggende kultur er ikke specielt udfordret, idet kærneydelserne er de samme. Den eneste ændring er, at Flyvevåbnet udfører deres opgaver som hidtil, nem nu også i potentielt fjendtlige omgivelser. Udfordringen er snarer strukturelle i Flyvevåbnet og Forsvaret, idet forhold som løn og udsendelsesperioder ikke belønnes og dermed ikke understøtter den ”nye” kultur. 2. Flyvevåbnets kultur bliver udfordret ved indførelsen af nye uniformsgenstande, idet de artefakter, som er indført, tilhører en anden kultur som Flyvevåbnet traditionelt har distanceret sig fra. 3. Kulturanalysen peger på, at MVV-processen potentiels kan have været haft den modsatte virkning af den tiltænkte, idet slutresultatet har karakter af kontrol. Dette er i klar modsætning med intentionerne til processen, men kan forklares ved kulturens stærke bånd, der begrænser flyvevåbnets ledelse til den mindre frigørende del af det værdibaserede univers. For Flyvevåbnets ledelse er selv en del af Garnisonsflyvevåbnet. 4. Som et eksempel på god kulturledelse fremhæves ”Back to soldiering”, hvor topledelsen i ord og handlinger viser, hvor Flyvevåbnet skal hen. Dog har tiltaget, i et kulturperspektiv, ikke haft den nødvendige kontinuitet, hvorfor det, ifølge teorien, må antages, at kulturen ikke har oplevet en varig ændring. Tiltaget ses som at have potentiale for at blive flyvevåbnets fremtidige fælleskultur. Det vil dog kræve, at flyvevåbnet bliver expeditionary på flyvevåbnets egne kulturelle præmisser.

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007

6 UKLASSIFICERET

1. KAPITEL – INDLEDNING 1.1. Indledning. Kapitel 1 har til formål at redegøre for specialet, herunder specialets formål, baggrund, motivation og relevans. Igennem en emnediskussion indsnævres specialets problemfelt og der foretages en afgrænsning. Formålet er at formulere en problemformulering med tilhørende underspørgsmål. Metoden beskriver, hvorledes problemformuleringen søges besvaret, og teoriafsnittet indkredser, hvorledes teorien kan underbygge en besvarelse herunder krav til teorikapitlet. Afslutningsvis behandles specialets struktur, empiri, og formalia. 1.2. Formål. Det uddannelsesmæssige formål med specialet fremgår af Fakultet for Strategi og Militære Operationers vejledning i udarbejdelse af speciale. Formålet med nærværende speciale er at behandle dele af emnet ”Ledelse af multikulturelle organisationer”, idet emnet dækkes af i alt tre specialer. Specialet kan således bidrage til inspiration om ledelse af multikulturelle organisationer på Forsvarsakademiet samt i øvrige dele af Forsvaret, hvor der er særlig fokus på ledelse. Interessenterne for specialet er primært Fakultet for Strategi og Militære Operationer på Forsvarsakademiet samt øvrige myndigheder og enheder i Forsvaret, der udfører ledelse af multikulturelle organisationer i praksis. 1.3. Baggrund og motivation. Min motivation og interesse indenfor specialeemnet stammer fra nogle ”uforklarlige” oplevelser fra min tid i henholdsvis Flyvertaktisk ommando og i Flyvematerielkommandoen som jeg her vil beskrive i to fortællinger; I Flyvertaktisk kommando eksisterer der en helt særlig stabskultur. Det vil sige en måde som staben skal arbejde på, som er baseret på lange og gode traditioner og som sikrer at der er kvalitet i de beslutninger, som staben træffer. Således er udformningen af et stabs-notat klart beskrevet helt ned til størrelse og type på bogstaverne. Der skal anvendes en særlig stabsmetodik, hvor problemstillinger gribes an på samme metodisk og stringent måde. Som sagsbehandler udarbejder du et notat, der efter en passende analyse, munder ud i en konklusion og anbefaling. Dette notat sendes så via kommandovejen ind til sektionschefen og tilbage igen, indtil produktet er godkendt. Herefter gentager processen sig imellem sektionschefen og afdelingschefen og endelige imellem afdelingschefen og divisionschefen. Processen sikrer, at den ansvarlige underskriver personligt har kontrol med alt, hvad der sker i organisationen selvom der naturligvis finder uddelegering sted. Følger man ikke disse procedurer og formalia, bliver man irettesat og hjulpet i processen. Da jeg startede i Flyvermaterielkommandoen, som overvejende består af civilt ansatte, oplevede jeg en anden udgave af ”god stabsmetodik”. Hver enkelt medarbejder anvendte selv den form, som han eller hun fandt formålstjenligt, og kommandovejene var langt mindre entydige. Jeg husker, at en kollega prøvede at hjælpe ved at forklare ”at en glad chef er en chef uden problemer” – altså skal man i størst mulig omfang agere selv og kun gå til chefen som sidste udvej. En anden sagsbehandler forklarede, at hvis man havde et spørgsmål til Flyvertaktisk Kommando kunne man sende en e-mail til den sagsbehandler, man plejer at kommunikere med, og hvis der ikke blev svaret tilbage inden en uge, kunne


7 UKLASSIFICERET

det tages som stilsigende accept. Samarbejdet imellem Flyvertaktisk kommando og Flyve-materielkommandoen forløb ikke altid problemfrit, og jeg prøvede at formidle min viden om Flyvertaktisk kommandos måde at sagsbehandle på, uden at det medførte en revolution. Senere i min tid i Flyvematerielkommandoen udkom bladet ”Flyvevåbnet – til flyvevåbnets medarbejdere” første gang, hvori jeg kunne læse, at vi skulle ”Back to Soldiering” på vejen væk fra Garnisonsflyvevåbnet imod et ”Expiditionary Air Force”. Alle ansatte skulle være klar til at blive udsendt på internationale operationer, og chefen for Flyvertaktisk kommando sås herefter kun i kamuflageuniform på skydebanen i stedet for i den sædvanlige blå stabsuniform. Jeg var noget overrasket over, at vi nu skulle ”spilde” vores tid 1-2 gange om året – for en dag på grundlæggende efteruddannelse, var jo en dag væk fra mit primære virke, og her var nok at tage sig til. Efter at have været på grundlæggende efteruddannelse og af andre årsager, som nok ikke er mig bevidst, har jeg ændret indstilling. Jeg er nu indstillet på, at jeg kan blive udsendt på internationale operationer, og mine soldater-mæssige færdigheder er i den sammenhæng vigtige. Men hvordan fandt denne transformation sted? Hvordan ændrede ledelsen på så smidig en måde den kultur som jeg var en del af? Historierne fortæller dels om, at der i Flyvevåbnet er flere forskellige kulturer – og at kulturerne kan være så forskellige, at det hindrer at opgaver blev løst på en ordentlig og smidig måde. Og så fortæller historien om hvordan en medarbejder på en uproblematisk måde fik ændrede sine grundlæggende antagelser om, hvad arbejdet indebærer. Historierne handler om, hvordan kultur kan blive en hindring for samarbejde men også om, hvordan kultur tilsyneladende igen kan forandres efterhånden som omverdenen og opgaverne ændrer sig. Men hvordan sker denne proces? Og er det noget som Flyvevåbnets ledelse anvender bevidst? Forrige og især indeværende forsvarsforlig har medført historisk store omstruktureringer i Forsvaret. Enheder oprettes, ændres eller nedlægges imens personellet flyttes rundt i landet og får nye opgaver. Formålet er, at Forsvaret skal fokuseres på udsendelse til internationale operationer og skal ved forligsperiodens udgang kunne have 2000 soldater kontinuerligt udsendt1 - vel og mærke inden for den samme økonomiske ramme. Teoretikere som Schein betoner værdien af at have en sammenhængende virksomhedskultur ved evnen til at bevare identitet og kærneværdier. ”Organisations-kulturen har indflydelse på graden af effektivitet” (Schein, 1986), fordi organisationskulturen giver tryghed og mening igennem forudsigelighed for de ansatte. Forstår vi ikke kulturen, enten fordi vi er nyankomne, eller fordi spillereglerne ændres, oplever de ansatte forvirring, angst, vrede eller andre negative følelser der naturligvis smitter af på produktiviteten. Men kulturen er samtidig vanskelig at ændre, når den først har forankret sig. Så for en virksomhed under forandring må det være et krav, at ledelsen forholder sig til dette. Udfordringen for ledelsen er altså at ændre og tilpasse sin virksomhed i forhold til omverdenen og samtidig lede eller tilpasse kulturen til virksomhedens nye formål. Flyvevåbnet er i gang med at omstille sig fra Garnitionsflyvevåben til Expiditionary Air Force. Garnisonsflyvevåbnet er et udtryk for det flyvevåben som var tidssvarende og hensigtsmæssigt i perioden op til afslutningen på den kolde krig, mens ”Expiditionary Air Force” udtrykker de nye krav til opgavens løsning. Hvor Garnisonsflyvevåbnet skulle kæmpe fra sin fredstidslokation imod en veddefineret fjende, skal Expiditionary Air Force være mobilt og kunne møde en ikke altid veldefineret fjende ”overalt” på kloden med kort

1 Indeværende forligsperiode er fra 2005-2009.


8 UKLASSIFICERET

varsel. Denne omstilling kræver, ifølge flyvevåbnets topledelse, at flyvevåbnets kultur ændrer sig. Forligstekster og den praktiske implementeringen af disse fokuserer udelukkende på strukturelle forhold og meget lidt på personellet. Men er kulturen blot en faktor der naturligt følger med og tilpasser sig de nye forhold? Eller er kulturparameteren en vigtig faktor, som der skal tages hensyn til, for at omstruktureringerne bliver effektivt implementeret? 1.4. Emnediskussion. Hvis man indtaster specialeemnet på internetsøgemaskinen Google dukker der ingen emner op som matcher 100%. ”Googler” man derimod ordet ”ledelse” findes der 12.600.000 sider som indeholder ordet og ordet ”multikulturel” har 60.400 hits, ”kultur”; 292.000.000 hits, mens ”organisation” giver 282.000.000 hits. Dette forhold kunne tages som udtryk for at der her er tale om en ganske særlig og marginal ledelsesdisciplin, men jeg vil argumentere for, at det ikke er tilfældet. Ved multikulturel forstår jeg ikke multietnisk. Ganske givet har en organisation med en stor og varieret etnisk repræsentation en særlig ledelsesmæssig udfordring, men organisationen må indadtil udvikle sin egen kultur (som eksempelvis IKEA). Er der derimod tale om virksomheder der som følge af globaliseringen ekspanderer på nye og ukendte markeder, har virksomheden, en særlig udfordring for at bibeholde én fælles virksomhedskultur i lande med forskellige kulturelle særkender. Hvor lille kan gruppen være for at udgøre en kultur som der kræver særligt isolerede ledelsesovervejelser? Hvor forskellig skal kulturerne være for at de må betragtes separat? Her sætter begrebet ”organisationer” en nedre grænse for gruppernes størrelse. Bakka og Fiverdal (Bakka, 2005, s. 15-18) argumenterer for, at en organisation er en bestemt form for gruppedannelse, hvor der lægges vægt på formalisering af magtstrukturen, kompleksitet og målstruktur. Denne sondring taler for, at der skal være tale om relativt store og komplekse virksomheder. Herved udfældes svaret på det første spørgsmål. Ingen organisation lever isoleret. De er åbne komplekse systemer, der er afhængige af det omgivende miljø. Hvor det er den generelle samfundsudvikling og konkurrencesituationen der præger private virksomheder, præges offentlige virksomheder af effektivisering2 og/eller indholdet i tidsbegrænsede forligsperioder. Fælles for dem er dog, at de konstant skal omstille og tilpasse sig omverdens krav, hvorfor kulturudfordringen er den samme. Endeligt definerer Schein (Schein 1994) at alle organisationer over tid udvikler subkulturer som følge af en geografisk spredning eller en divisionalisering. Som følge heraf vil alle organisationer af en vis størrelse med tiden, i en ikke-stationær verden, opleve at skulle udøve ”ledelse af multikulturelle organisationer” og ledelsesdisciplinen er derfor ikke særegen men generel. Det særegne ved ledelsesudfordringen i en multikulturel organisation er, at ledelses-tiltagene fra topledelsen opfattes, fortolkes og påvirker de enkelte kulturer forskelligt, og det er derfor udfordrende at udøve effektiv ledelse på dette niveau. Flyvevåbnet er i den situation, at visse dele af den gamle kultur skal bevares, mens andre dele skal ændres, og nye fælles kulturer skal opstå. Flyvevåbnet er altså i en situation hvor der potentielt er gamle kulturer der skal nedbrydes, sammen med andre der skal bevares, og nye der skal opbygges. Hvordan gør man det? Og hvad er konsekvensen ved ikke at

2 Regeringens ”New Public Management”


9 UKLASSIFICERET

forholde sig til ledelse af kultur, når en stor organisation omstrukturerer sig og tilpasser sig en ny virkelighed med nye opgaver? Multikulturel kan også indikere, at organisationen internt er pluralistisk og indeholder mange mål og forskellige slags selvstændige interesser, og en vis forskellighed er befordrende for organisationens effektivitet. Schein (Schein, 1994, s. 22) argumenterer for, at der er en øvre grænse for størrelsen på en organisation, og det at tale om én kultur, men siger samtidig også, at en hvilken som helst organisation over tid vil udvikle subkulturer, der ofte vil være i modstrid med hinanden. Derfor vil jeg sammenfatte, at jeg ved specialeemnet opfatter ”ledelse” som værende topledelsens lederskab (leadership) af medarbejderne og ikke ledelse (management) af strukturændringer. Der er tale om ledelse af store organisationer, som indeholder et antal subkulturer. Opgaven er, at fastholde en vis fælles kultur for virksomheden for en virksomhed under forandring (tilpasning) samtidig med, at ”uhensigtsmæssige” kulturer tilpasses i forhold til omverdenen eller opgaven. 1.5. Problemfelt. Forandring, tilpasning og rationalisering er et konstant krav for både private og offentlige virksomheder, og ledelse af multikulturelle organisationer er derfor ikke en særlig ledelsesdisciplin, men snarere den konstant som alle store organisationer skal forholde sig til. For de private virksomheder har omstruktureringer og tilpasninger af virksomhederne normalt udgangspunkt i den konkurrencesituation som de befinder sig i, mens det for Forsvarets har udgangspunkt i implementeringen i de seneste forlig som udtryk for en politisk påvirkning. Problemfeltet har umiddelbart mange lighedspunkter med organisationsudvikling eller strategisk ledelse eller andre former for selvledelse. Men det er min oplevelse, at disse kun i mindre grad tager sig af kulturen i organisationen. Forsvaret er naturligvis meget optaget af, at gennemføre de pålagte omstruktureringer inden for de givne tidsrammer, og man er da også optaget af de menneskelige konsekvenser ved disse, men hvad gør man, hvis personellets grundlæggende holdninger ikke længere er tidssvarende eller direkte uhensigtsmæssige? En privat virksomhed kan normalt forklare de strukturelle ændringer ud fra et konkurrence perspektiv – enten tilpasser de sig, eller også udkonkurreres de. Men for forsvaret er det anderledes, idet de strukturelle ændringer er resultatet af en politisk proces, hvor rationaliteten skal søges i den politiske virkelighed. Det er ikke altid let for personellet, at acceptere effekten af de politiske beslutninger, hvis de ikke umiddelbart giver mening. 1.5.1. Hvad er strategisk ledelse? Bakka (Bakka, 2004, s. 276) skriver, ”at strategibegrebet netop er fremkommet som et resultat af den øgede forandringshastighed, der kendetegner den moderne globaliserede konkurrencesituation for de private og offentlige virksomheder”. De nødvendige tilpasninger og omstillinger sker ikke automatisk, men kræver en bevidst imødegåelse af de forhold, der truer organisationen. ”Det ligger i forlængelse heraf at strategiske handlinger ofte forbindes med begrebet synlig ledelse”(Bakka, 2004, side 277). ”Topledelsen udtrykker, formidler og symboliserer (blandt andet i kraft af sine handlinger) organisationens hovedstrategi. I strategisk ledelse er der fokus på relationerne imellem omgivelserne og organisationen og


10 UKLASSIFICERET

især områder som udlicitering, privatisering, brugerundersøgelser og servicekvalitet – som oftest anvendt under udtrykket ”New Public Management” (Bakka, 2004, side 278). Den strategiske ledelse skal kunne skabe og organisere virksomhedens handleberedskab igennem inddragelse af alle materielle og menneskelige ressourcer. Det, som adskiller strategisk ledelse fra andre ledelsesopgaver, er dens dynamiske og komplekse natur, og strategien består I at forholde sig til usikkerhed. Den strategiske ledelse fokuserer på organisationens strategiske niveau, og topledelsen er derved relevant for dette speciale i og med, at Scheins funktionalistiske kulturteori lægger afgørende vægt på netop toplederen i skikkelse af den karismatiske grundlægger. Bakkas kobling imellem strategisk ledelse og synlig ledelse er interessant i relation til Klausen (2004), som blandt andet diskuterer det vanskelige ved at formulere en strategi, og derefter opnå accept af denne for ”hvis der ikke er mange der sætter ord og fingreaftryk på strategier i deres tilblivelsesfase, forbliver strategierne nemt uvedkommende forkromede forestillinger, der kun er forankret I topledelsens egne hoveder og derved vanskeligt implementeres, ved at de efterleves i praksis. Dette syndrom lider mange strategier desværre under” (Klausen, 2004, s. 47). 1.5.2. Sammenhæng imellem kultur og strategi. ”Mange virksomheder har fundet ud af, at de kan udtænke nye strategier, der giver mening ud fra et økonomisk, produktionsmæssigt eller marketingsmæssigt synspunkt, men de kan alligevel ikke gennemføre dem, fordi disse strategier kræver antagelser, værdinormer og arbejdsmetoder, der ligger langt fra organisationens tidligere antagelser” (Schein, 1986, s. 40). Er topledelsen ikke i stand til at overbevise nøglelederne om de nye tiltag, vil strategierne fejle. Det er, ifølge Schein, tydeligt at traditioner, værdinormer, begreber og antagelser (kulturparametre) om virksomhedens kerneydelser, som kan gøre en ny strategi utænkelig eller uacceptabel for nogle nøgleledere. Det er sandsynligvis forhold som ovenstående, der medfører, at medarbejderne bliver anklaget for ikke at være omstillings-parate, eller som jeg har hørt; ”visse af mine medarbejdere kan bedst forstås hvis jeg antager at de er autister” (en eskadrillechef, 1997) ”, eller ”Den største modstand imod det nye servicekoncept kommer fra de ansatte” (en mellemleder I SAS, 2007). Men Schein (Schein, 1986, s. 42) pointerer, at netop fordi kultur ”hæmmer” strategien, er virksomhed nødt til at analysere sin kultur og lære at klare sig indenfor dens grænser eller om nødvendigt at ændre denne kultur”. Kan man alene ændre en organisations struktur uden at foretage sig andet? Ud fra et kulturperspektiv vil organisationen før eller siden vende tilbage til sin tidligere måde at fungere på, hvis gruppen har haft nok historisk baggrund til at udvikle en kultur. Klausen (Klausen, 2004, s. 49-50) sammenfatter (i overensstemmelse med Schein) at hvis den strategiske ledelse ikke har en enig gruppe af nøgleledere bag sig, kan de divergerende fortolkninger eller kulturelle forankringer forvandle organisationen til en kampplads. Han fremhæver, at dette ofte skyldes i at synlig og kommunikativ ledelse er en vanskelig kunst. Ligeledes fremhæver han, at implementeringen er en vigtig del af den strategiske ledelse, og at ledelsen oftest er foran, bagud eller sønderrevet i forhold til resten af organisationen. Så sammenfattende har strategisk ledelse af en organisation og ledelse af multikulturelle organisationer meget med hinanden at gøre i og med, at de er hinandens forudsætninger for en succesfuld implementering. Og hvis ledelsen oplever modstand i egen organisation er det sandsynligt, at de ikke har forstået organisationskulturen eller ikke har implementeret en kulturtilpasning i forbindelse med de strategiske ledelsestiltag.


11 UKLASSIFICERET

1.5.3. Litteratur fra Forsvaret om strategisk ledelse og kultur. Forsvarets grundbog ”Ledelse og Uddannelse” (Forsvaret, 1998) skriver i afsnittet om ledelse og organisation, at forsvaret anvender situationsbestemt ledelse. Kultur beskrives kort ved en overordnet gennemgang af Schein. Herefter inspireres bogen af Geert Hofstede (1980) og forskellene på nationale kulturer og de udfordringer, der kan være ved at have en organisation med en anderledes kultur end den nation, hvor organisationen er hjemhørende. Bogen omhandler ikke ”strategisk ledelse” eller ”organisationsudvikling”, og således eksisterer der ikke en ensartet tilgang i Forsvaret til, hvorledes strategisk ledelse og organisationsudvikling gennemføres. Den faktiske strategi må være fremvoksende som følge af de uddannelser personellet gennemgår eller af selvstændige initiativer i chefgruppen. Den sidste samlede uddannelse som ledere og chefer gennemgår, foregår på stabskursus. Direktiv for Ledelsesprincipper for forsvaret (Forsvaret 1983) er fra 1983, men er under revision. 1.5.4. Diskussion og afgrænsning. Jeg begrænser specialet til at se på Flyvevåbnets kulturtransformation. Ledelsen af Flyvevåbnet, som multikulturel organisation, udspringer fra chefen for Flyvertaktisk kommando. Jeg vil fokusere på, hvorledes han kan eller bør anvende kulturbegrebet i gennemføringen af de store omstruktureringer, som Flyvevåbnet gennemgår samt i den generelle transformation imod et Expeditionary Air Force. I hvilken udstrækning anvendes der faktisk kulturledelse eller andre ledelsestiltag, som har kulturimplikationer? Specialet vil fokusere på, hvilke værktøjer Flyvevåbnets strategiske ledelse har til sin rådighed, når eksempelvis forligsimplementeringer medfører store strukturelle forandringer. Teoriafsnittet vil give svaret på dette spørgsmål. Ledelse (eller påvirkning) af kultur-forandringer kan naturligvis foregå gennem mange kanaler, som eksempelvis møder besøg, tildeling af midler og så videre. Grundet mit valg af empiri tolker jeg udelukkende på de officielle kanaler og kan derfor ikke udelukke, at de øvrige muligheder komplimenterer de ”fravalg”, som analysen vil vise. Det er derfor ikke muligt at drage en entydig konklusion. Specialet vil dog fremhæve de tiltag i empirien, der udgør en kulturpåvirkning og efterfølgende beskrive, hvilke muligheder teorien også tilbyder som et katalog til fremtidig inspiration – velvidende at dette katalog måske allerede er bragt i spil via øvrige ledelsestiltag. Jeg kan ikke indenfor nærværende speciale forholde mig til, hvor vidt Flyvevåbnets omstillingsproces har været mere eller mindre succesfuld og effektiv. Dertil kræves andre typer undersøgelser. Opgaven anvender udelukkende Flyvevåbnets transformation som case til understøttelse af det teoretiske kulturperspektiv. Specialet fokuserer på, hvilke muligheder chefen for Flyvertaktisk Kommando har for at påvirke kulturen og anvender som empiri udelukkende kilder, som ikke har været fortolket. 1.5.5. Problemformulering. Med udgangspunkt i Flyvevåbnets transformation fra Garnisonsflyvevåben til Expeditionary Air Force undersøges det, med vægt på Schein samt andre funktionalister, hvorledes begrebet kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj.


12 UKLASSIFICERET

• Hvorledes kan ”kultur” anvendes som strategisk ledelsesværktøj? • Hvorledes udfordrer udviklingen fra Garnitionsflyvevåben til Expiditionary Air Force

Flyvevåbnets kultur? • I hvilken grad anvender Flyvevåbnet ”kulturledelse” i dag?

1.5.6. Relevans. Forsvaret og herunder Flyvevåbnet oplever konstante strukturtilpasninger som følge implementeringerne af diverse forlig. Implementeringerne gennemføres oftest i hele forligsperioden, og forandring er dermed en ”konstant”, som Flyvevåbnets ansatte skal leve med. Chefen for forsvarsstaben fortalte under en briefing på Forsvarsakademiet at; ”det eneste han kan garantere er, at der fortsat vil ske forandringer og tilpasninger i det næste og fremtidige forligsperioder”. Idet teorien viser, at effektiv strategisk ledelse kræver, at den implementeres på de organisationskulturelle præmisser, er det relevant at undersøge, hvorledes dette kan gøres. Forsvaret oplever for tiden store afgange fra personel i alle personelkategorier. Årsagerne hertil kan være mange, men kulturteorien angiver netop ”personelflugt” som en af indikatorerne på manglende overensstemmelse imellem de ansattes kultur og den nye virksomhedskultur. Specialet håber dermed på, at kunne inspirere til kulturløsninger på et sådan problem. 1.6. Metode. Formålet med indeværende kapitel er, at diskutere hvordan specialets problemformulering besvares ved at skabe sammenhængen imellem teori, empiri og analyse. Specialet fokuserer på, hvordan den strategiske ledelse kan påvirke og lede en nødvendig kulturforandring i Flyvevåbnet. Det er derfor nødvendigt indledningsvis at afklare, hvorledes kulturen udfordres i spændet imellem et Garnisonsflyvevåben og det tilstræbte Expeditionary Air Force. Denne analyse gennemføres fordi ”transformation” angiver en forandring over tid. Det er ligeledes vigtigt at kunne skelne den gamle kultur fra den nye for at kunne analysere om de udøvede ledelsestiltag har kulturimplikationer, der virker som kulturbevarende, -udviklende, eller -forandrende faktorer. 1.6.1. Analysemodel. Følgende er en beskrivelse af en analysemetodik, som skal forsøge at føre til besvarelse af problemformuleringen. Modellen er et forsøg på at illustrere, hvorledes fortolkningerne i analysen henholdsvis kan underbygge eller forkaste problemformuleringen. Jeg forventer ikke klare svar, men derimod fortolkninger som ”peger på” det ene eller andet udfaldsrum og sandsynligvis vil mange af svarene falde i det fortolkningsrum, som kan pege på både en understøttelse eller en forkastning. Følgende argumentationsrække leder op til analysemodellen:

1. Jeg antager, allerede på nuværende tidspunkt, at kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj.

2. Teorikapitlet skal redegøre for hvilke værktøjer, i form af ledelsestiltag, den strategiske ledelse har til sin rådighed.


13 UKLASSIFICERET

Herefter undersøges teorien imod casen ”flyvevåbnets transformation” ved besvarelse af følgende spørgsmål, der er i overensstemmelse med underspørgsmålene til problemformuleringen;

3. Udfordrer transformationen fra Garnisonsflyvevåben imod et Expeditionary Air Force Flyvevåbnets kultur?

4. Er der indikationer på at Flyvevåbnets medarbejdere stadig er forankret i Garnisonsflyvevåbnet? Kan disse have kulturbaggrund?

5. Hvorledes leder Flyvevåbnet kulturforandringen? Chefen for Flyvertaktisk kommando har tilkendegivet at mission, vision og værdi –processen blandt andet skal lede kulturforandringen

6. Hvorledes er de valgte kulturledelsestiltag i Flyvevåbnet i overensstemmelse med de udledte strategiske ledelsesværktøjer jævnfør punkt 2?

7. Konklusionen:

Garnisons- Flyvevåben

Graden af udøvet strategisk ledelse af kultur

Graden af indtruffet kulturforandring

Expeditionary Air Force

Lidt Meget

?

“Ja”

“Ja” “Nej”

“Nej”

?

Modellen skal indikere at svarene i analysen kan falde i 5 udfaldsrum. Udfaldsrummene der er røde afviser problemstillingen. Har den strategiske ledelse eksempelvis udøvet kulturledelse, men organisationen til trods herfor stadig er forankret i den gamle kultur (nederste højre hjørne) eller omvendt (øverste venstre hjørne), viser det at der ikke er en sammenhæng imellem kulturledelsen, jævnfør Schein, og en afledt kulturforandring. De grønne udfaldsrum underbygger derimod problemformuleringen. De røde og grønne områder giver de klareste svar men det forventes ikke en sådan entydighed. Derimod forventes det at analyseresultaterne skal fortolkes. 1.6.2. Diskussion af metode. Gennem analyse af teori og empiri belyses problemstillingen. Både Schein og hovedvægten af den værdibaserede ledelse fokuserer på topledelsens rolle og ansvar i forhold til kulturen og værdierne. Derfor vælger jeg at fokusere min empiri på topledelsen i Flyvevåbnet3. Som Schein påpeger, kan ledelse af kultur ske igennem

3 Ved topledelsen mener jeg chefen for Flyvertaktisk kommando eller dennes stabschef.


14 UKLASSIFICERET

flere kanaler (møder, prioritering af tildeling af ressourcer, direkte kontakt, samtaler og lignende). Men jeg har prioriteret alene at forholde mig til de officielle og direkte udtryk fra den strategiske ledelse til medarbejderne. Hermed mener jeg informationer, som den strategiske ledelse fuldt ud kontrollerer og som ikke formidles igennem et eller flere led, inden de når den tiltænkte modtager, for det er min tese, at der i en sådan formidling finder en kulturtilpasning sted i forhold til den modtagende medarbejder subkultur. Bladet ”Flyvevåbnet – til flyvevåbnets medarbejdere” har stabschefen som ansvarshavende redaktør ligesom Flyvertaktisk kommandos hjemmeside4 administreres af ledelsessekretariatet, der organisatorisk er direkte tilknyttet stabschefen. Analysemetoden vil blive yderligere detaljeret i slutningen af kapitel to, hvor teorien vil blive tilknyttet de enkelte punkter. Svagheden ved denne metode er flere. For det første skal jeg fortolke kulturindikatorerne fra bladet, hvilket ifølge Schein kun kan være skueværdier for de egentlige værdier. Problemet er, dels at jeg selv er en del af kulturen og derfor potentiel ”blind” overfor ”tydelige” kultur-parametre, men også at jeg kommer til at vælge og prioritere i materialet. For det andet vil analyseprocessen sandsynligvis ikke producere et ensidigt svar men en indikation, som underbygger teorien. Processen vil både være kvalitativ og kvantitativ i forhold til, hvad jeg ønsker at klarlægge. Den kvalitative del vil fokusere på tilstedeværelsen af enkeltstående kulturfænomener, og den kvantitative metode vil blive brugt til at indikere en retning – om et fænomen prioriteres jævnt over tid, eller om det er tiltagende / aftagende ”vigtigt”. 1.7. Teori. Kulturperspektivet ligger blandt andet vægt på værdier og normer, sprog og symboler, fortolkninger og erfaringer, motivation og ledelse (Bakke, 2004, s. 32). Men der er ingen fælles accepterede teorier eller fælles begrebsapparat til analyse af kulturfænomener i organisationer. Schein repræsenterer den funktionelle synsvinkel, som efter min vurdering er anvendelig, fordi den har et positivt syn på kulturforandring og derfor kan anvendes af den strategiske ledelse til at lede virksomhedskulturen. Dette vender jeg senere tilbage til i min diskussion. Teorien om kultur er mangfoldig og præget af, at ”kulturteoretikerne er indbyrdes uenige om hvad organisationskultur er” (Bakka, 2004, s. 32) og dette bærer præg af, at enhver kan tilpasse og forandre teorierne, så det passer ind i deres opfattelser. Dette forhold gør begrebet organisationskultur svært håndterligt som ledelsesredskab. Schein beskriver tre kulturniveauer, der er indbyrdes forbundet og indbyrdes påvirker hinanden systemisk. Det betyder, at det er muligt at anvende teorier, der alene beskæftiger sig med ét af niveauerne og fører disse konklusioner tilbage i Scheins model.

4 www.forsvaret.dk/ftk


15 UKLASSIFICERET

De konstruerede fysiske og sociale omgivelser (Artefakter) Lay-out, teknologi, sprog, kunst, medlemmers synlige adfærd, udtryk for status, kommunikation

Skueværdier (Values) Meninger om virkeligheden og hvordan den bør håndteres. Prøves ved konkret gennemførelse i forhold til omgivelserne og godkendes gennem social accept.

Grundlæggende antagelser (Basic Assumptions) Relationer til omgivelserne. Hvordan ser verdenen ud (i tid og rum)? Hvordan er mennesket (menneskets natur)? Hvad gør mennesket? De menneskelige relationers karakter.

De kan observeres men er ikke altid lette at tyde. Kan for eksempel være synlige strukturer og processer.

Strategier, mål og filosofier, der fremtræder som synlige begrundelser.

Usynlige, og ubevidste ”tages for givet” anskuelser (ultimative kilde til værdier og handlinger).

Kilde: Schein (1994)

Det viser sig, at danske teoretikere i stor udstrækning har adopteret Scheins funktionalistiske tilgang. Således bruger Schultz (Schultz, 2004), i en funktionalistisk gennemgang, Scheins artefaktniveauet til at definere symbolismen og giver yderligere indblik i, hvorledes dette niveau kan analyseres og påvirkes. Endvidere siger Schultz at; ”Værdibaseret ledelse bygger på kulturbegrebets fremhævelse af, at værdier meninger og grundlæggende antagelser spiller en grundlæggende rolle for handlinger i organisationen, fordi den nedtoner betydningen af struktur og regler og fintmaskede styresystemer og tager værdier alvorligt som ledelses og organisationsprincip” Mejlby (Mejlby, 2006, s. 26). Herved postuleres det, at værdiniveauet ligeledes kan påvirkes igennem værdiledelse. Kurt Klaudi Klausen (Klausen, 2004, s. 112) anvender Scheins kulturteori i hele 3 af hans 8 arenaer for strategisk ledelse (arenaen for tro og vision, den kulturelle arena og arenaen for arkitektur og æstetik). Finn Borums (Borum, 1995, s. 70) kulturelle ændringsstrategi implementerer Schein, og endeligt skal den danske Leavitt-Ry model fremhæves, idet kultur perspektivet er Scheins (Ledelse, 2002, s. 425). Faktisk kan man argumenterer for at alle tilføjelserne i Leavitt-Ry modellen har kulturimplikationer. Det interessante er, at kombinationen af Scheins kulturniveauer og Leavitt-Ry modellen giver et systemisk perspektiv, der nærmest indikerer at alt er kultur eller har kulturimplikationer. Det gør jo kulturdiskussionen voldsom omfangsrig og svært håndgribeligt, hvilket kan forklare, hvorfor andre teoretikere har succes med mere ”smalle” og normative modeller. Eksempelvis vil jeg fremhæve Kotter (Kotter, 1999) der skriver, at han har udviklet en 8 trins model til organisationsudvikling blandt andet, fordi det har vist sig, at kulturperspektivet ikke har haft den ønskede effekt. En nærlæsning afslører ikke mange nyskabelser i forhold til Schein. Det fremstår dermed med al tydelighed, at Schein har influeret på store dele af den toneangivende danske litteratur om sammenhængen imellem organisation, ledelse og kultur, hvorfor jeg tager udgangspunkt i hans definitioner for kultur og ledelse. Med udgangspunkt i Schein, vil jeg undersøge, hvorledes organisationskulturen kan understøtte den strategiske ledelses nødvendige manøvrering i forhold til omverdenen.


16 UKLASSIFICERET

Dette vil jeg gøre med det formål at forstå mekanismerne, dels for at kunne forholde mig til andre teoretiske tilgange men også for at identificere de ”værktøjer”, som den strategiske ledelse har til deres disposition og for at kunne analysere empirien for kulturindikatorer og for ledelsestiltag med kulturimplikationer. Jeg vil lade de andre teoretikere komplimentere Schein for at få den størst mulige ”værktøjskasse” men med det forbehold, at teorier der er i direkte modstrid afvises eller behandles separat. Kravet til teoriafsnittet er, at det skal identificere værktøjer, som den strategisk ledelse kan anvende i en top-down proces. Schein fremhæver grundlæggerens afgørende betydning for kulturdannelsen. Han eller hun er den karismatiske leder som former kulturen i deres billede, og derfor søger jeg i empirien efter eksempler på, hvordan disse værdier kommunikeres eller formidles videre. Udfordringen for lederen af en multikulturel organisation er at ét specifikt ledelsestiltag, vil blive fortolket forskelligt i virksomhedernes forskellige subkulturer. Således kan et målrettet ledelsestiltag, have en positiv konsekvens i en subkultur men have den stik modsatte virkning i en anden subkultur indenfor den samme virksomhed. Denne problemstilling udfordrer topledelsens divergerende mål imellem at have en stærk fælles organisationskultur og fordelene ved at have divisionaliserede og lokalt optimerede subkulturer. Endvidere kan den samme multikulturelle organisation indeholde subkulturer med forskellige aldre (Scheins skelnen imellem kulturernes 3 forskellige livscyklus) som hver især skal (kultur-)ledes forskelligt. 1.8. Specialets struktur. Kapitel 2 er specialets teorikapitel, der har til formål at klarlægge og diskutere teorierne som omtalt i afsnit 1.7. Kapitel 2 svarer på underspørgsmålet: ” Hvorledes kan ”kultur” anvendes som strategisk ledelsesværktøj? Kapitel 3 indeholder empirien med vægt fordelt på kilder, som udløser en kulturpåvirkning og på kilder, der udtrykker strategisk ledelse med kulturimplikationer. Kilderne som påvirker organisationen stammer fra udenrigsministeriet, herunder Bruun Rapporten (Bruun, 2003) og indholdet fra forligsteksterne samt andre udvalgte kiler. Kilder som er kommunikeret direkte fra den strategiske ledelse stammer fra Flyvertaktisk kommandos hjemmeside og i særdeleshed fra udvalgte artikler fra bladet ”Flyvevåbnet til Flyvevåbnets personel”. Dette gøres der fordi, at det er ”den eneste” kommunikationsvej hvor chefen for Flyvertaktisk kommando kommunikerer direkte til den enkelte medarbejder. Kapitel 4 indeholder analysen, der indledningsvis søger at svare på underspørgsmålet; ”Hvorledes udfordrer udviklingen fra Garnisonsflyvevåben til Expiditionary Air Force Flyvevåbnets kultur?” ved hjælp af en Leavitt-Ry analyse. Efterfølgende analyseres artiklerne for indhold, der peger på en påvirkning af kulturen. Det er i den sammenhæng interessant både at se på hvilke kulturfænomener, der er beskrevet, og så dem der tilsyneladende ikke er anvendt, men som teorien beskriver som forandringsværktøjer. Der vil afslutningsvis blive foretaget en diskussion af Flyvevåbnets værdier ud fra et værdiledelsesperspektiv. Kapitel 5 indeholder en konklusion og besvarelse af specialets problemformulering. Desuden indeholder kapitlet en perspektivering. 1.9. Empiri.


17 UKLASSIFICERET

Empirien tager udgangspunkt i Flyvevåbnets strategisk ledelses direkte ledelsesudtryk overfor Flyvevåbnets personel. Derfor har jeg fundet min primære empiri i bladet ”Flyvevåbnet – til Flyvevåbnets medarbejdere”, der er udgivet siden november 2003 og fremover. Bladet er udgivet i en periode, der er velegnet til belysning af problemstillingen, fordi november 2003 er en periode, hvor forligsforhandlingerne til indeværende forlig var skudt godt i gang med udgivelsen af Bruun Rapporten (Bruun, 2003) hvorved topledelsen kunne skimte konturerne til retningen af udviklingen i det nuværende forlig (2005-2009). Bladet har Flyvertaktisk kommandos stabschef som ansvarshavende redaktør og kan derfor betragtes som et instrument til direkte udøvelse af strategisk ledelse. Det første blad starter da også ud med at beskrive og introducere begreberne ”Expeditionary Air Force” og ”Back to Soldiering”, der er centrale begreber i transformationsprocessen ved et interview af cheferne for henholdsvis Flyvertaktisk kommando og Flyvermaterielkommandoen. Desuden vil egen erfaringer med forankring i stillingen som næstkommanderende i en F-16 eskadrille i perioden 1992-1999 medinddrages til karakterisering af Garnisonsflyvevåbnet. Endeligt fremdrages relevant empiri fra Internettet, herunder fra forsvarets officielle hjemmeside5, Forsvarsministeriets hjemmeside6, Hovedorganisationen af Officerer (HOD)7 og relevante avisartikler. Chefen for Flyvertaktisk kommando har afholdt en briefing på Forsvarsakademiet hvor han selv kom ind på Flyvevåbnets transformationsproces, og de problemer som Flyvevåbnet står overfor. Lejligheden blev brugt til uddybende spørgsmål om kultur i Flyvevåbnet og chefens indlæg vil derfor også indgå som empiri. 1.10. Formalia. Generelt er udformningen baseret på forsvarskommandobestemmelse 305-1, ”Dokumenters udformning”. Derudover er formalia jf. FSMO´s vejledning8.

5 www.forsvaret.dk6 www.fmn.dk7 www.hod.dk8 FSMO’s vejledning i udarbejdelse af speciale af 15. september 2006.

http://www.forsvaret.dk/

http://www.fmn.dk/

http://www.hod.dk/


18 UKLASSIFICERET

2. KAPITEL – REDEGØRELSE AF TEORI OG METODE 2.1. Formål. Formålet med teorikapitlet er at indkredse kulturbegrebet og operationalisere det i forhold til specialet. Hvis kulturbegrebet skal kunne anvendes som strategisk ledelsesværktøj skal dette kapitel fortælle hvordan. 2.2. Teori. Som repræsentant for funktionalismen har jeg valgt at tage udgangspunkt i Schein. Jeg oplever at Schein er central i forståelsen af begrebet kultur og dette understøttes eksempelvis af, at begrebet værdiledelse har sine rødder i kulturbegrebet (Schultz, 2004) samt at flere teoretikere helt eller delvist anvender Scheins kulturbegreber, herunder Kurt Klaudi Klausen (Klausen, 2004), Leavitt-Ry (Ledelse, 2002), Finn Borum (Borum, 1995) og Majken Schultz (Schultz, 2004). Endvidere vil værdiledelse blive behandlet i et funktionalistisk perspektiv. Jeg tager i dette kapitel udgangspunkt i Schein med det formål at specificere kulturbegrebet samt at identificere hvilke ledelsesparametre, der har kulturimplikationer. Med ledelsesimplikationer mener jeg, at nogle ledelsestiltag kan være taget ud fra rent rationelle årsager, men medfører samtidig en utilsigtet kulturforstyrrelse ved implementeringen, hvorved der opstår modstand fra medarbejderne. For den ikke kulturbevidste ledelse vil det opfattes som manglende samarbejdsvilje, mens det fra den kulturbevidste ledelse vil være tydeligt, at kulturen er blevet udfordret og at kulturen skal tages i betragtning i organisationens udvikling og tilpasning. 2.2.1. Schein. Dette afsnit redegør for Scheins (Schein, 1994) grundbegreber som referencepunkt til den videre teoridiskussion, men også som udgangspunkt for analysen. Afsnittet vil beskrive hvad kultur er samt hvordan den indlejres. Herunder vil grundlæggerens betydning, samt mekanismerne, for kulturdannelse blive beskrevet. Endeligt vil organisationens alder blive gennemgået i relation til udfordringerne for kulturforandring. Schein skriver, jævnfør citatet på forsiden, at kultur og ledelse er to sider af samme sag, men i og med at der historisk set har været større fokus på lederens rolle end på kulturens, er opfattelsen af de to begreber blevet adskilt. Schein anser dog skabelse og ledelse af kultur som værende entydigt forbundet med ledelsesbegrebet. Schein beskriver ledelses og kulturbegrebet som værende indbyrdes påvirkelige og indgå i en cyklus. Schein mener, at kultur opstår via lederen som overfører sine egne grundlæg-gende antagelser og værdier til gruppen af medarbejdere. Hvis ledere oplever succes og antagelserne bliver taget forgivet, dannes der over tid en kultur. Det vil sige, at Scehin fokuserer meget på hvordan kulturen skabes i organisationer og hvordan kulturer opstår. Det interessante er at når først den kultur som lederen inducerer, bliver forankret påvirker og begrænser det efterfølgende lederen (ledelsesformen) idet det begrænser ham i den kultur som han selv grundlagde. Men en organisations tilstand er ikke statisk i og med at omgivelserne konstant vil forandre sig vil medarbejdernes kultur løbe ind i tilpasningsvanskeligheder. De grundlæggende antagelser er ikke længere valide og medarbejderne oplever ikke længere succes ved


19 UKLASSIFICERET

deres adfærd. Og så er det ledelsens ansvar at bringe dette misforhold på plads igen. Ledelse er i dette tilfælde evnen til at sætte sig udenfor kulturen som skaber lederen og starte en forandringsproces. Kernen i ledelse er altså evnen til at erkende begrænsninger i ens egen kultur og til at udvikle kulturen – det er også den største udfordring. Symptomer på kulturdivergens beskriver Schein som:

• Meget virker bureaukratisk, politisk eller slet og ret irrationelt. • Chefer handler på en måde, som er uforståelig og som frustrerer medarbejderne og

medarbejderne skuffes af dem som ledere af vores organisation. • Ledere møder ofte så stærk modstand imod forandring, at det synes uden fornuftig

grund. • Lederne ser interne kampe imellem organisationerne, kommunikationsproblemer og

misforståelser som ikke burde kunne opstå. • Disse problemer kan stå på så længe at det truer organisationens overlevelse.

Kulturbegrebet hjælper os på den måde til, at forstå de skjulte og komplicerede sider af livet i organisationen. Kulturanalyse: Kulturanalyse har til formål, at klarlægge og tyde de ”fælles antagelser”. Det særegne ved gruppen er at visse træk ved gruppen deles eller ejes i fællesskab. Hovedkategorierne af sådanne fænomener ved kulturen er i denne betydning:

• Observerede adfærdsmæssige fællestræk ved menneskeligt samspil. Sprog, skikke, traditioner og ritualer

• Gruppenormer: Standarder og normer

• Skueværdier / udtrykte værdier: De udtrykte eller officielle bekendtgjorte principper og værdier som gruppen hævder at den prøver at efterleve.

• Formel filosofi: De overordnede politiker og ideologiske principper som styrer en gruppes handlinger.

• Spilleregler: De implicitte regler i organisationen, fiduserne som en nytilkommen må lære sig for at blive medlem ”måden som vi gør tingene her hos os”

• Klima: Den stemning som skabes i en gruppe på grund af de fysiske rammer, og den måde som gruppen omgås med hinanden og med andre eksterne kontakter.

• Indlejrede færdigheder De specielle kompetencer som gruppemedlemmer fremviser når de udfører bestemte arbejdsopgaver

• Vanemæssige betingede tanker, mentale modeller og/eller sproglige paradigmer: • Fælles meninger: • Grundmetaforer og integrerede symboler:

De ideer og følelser og billeder som gruppen udvikler til beskrivelse af sig selv som enten kan eller ikke kan forstås på det bevidste plan men som bliver indarbejdet i bygninger, fysiske kontorrammer og andre materielle gruppeartefakter. Dette


20 UKLASSIFICERET

kulturniveau afspejler gruppemedlemmernes følelsesmæssige og æstetiske reaktion som en kontrast til deres kognitive eller vurderingsmæssige reaktion.

Ingen af overstående begreber er kulturen i sig selv men kulturen består af gruppens vægtning og indarbejdning af disse begreber – altså den fællesmængde som gruppen ejer af disse faktorer. Ovenstående forhold kan forklare hvorfor mange har svært ved at definere begrebet ”virksomhedskultur”, for det er langt fra entydigt og enkelt at forstå. Men derfra til at fraskrive dets betydning fordi det er svært at håndtere er jo tilsvarende fatalt og forklarer hvorfor kulturledelse bør tillægges stor årvågenhed. Indlæring af kultur.

• Gruppens lærerproces starter med at et eller flere medlemmer påtager sig en lederrolle ved at foreslå handlingsforløb.

• Såfremt disse vedbliver med at være succesfulde ved løsning af gruppens interne og eksterne problemer bliver de taget for givet. Og de antagelser som ligger til grund for dem ophører med at blive draget i tvivl eller diskuteret.

• Kulturen opstår, når gruppen har tilstrækkelig fælles historie til at have formet et sådan fælles sæt antagelser. Disse antagelser bliver nu gruppens ejendom og differentierer gruppen fra andre grupper.

Heri lægger også problemet i at diskutere (og lede) interkulturelle spørgsmål. Når først de har antaget dimension af at være vores fælles antagelser er det vanskeligt at fjerne sig fra dem – ja endog at være bevidst om deres tilstedeværelse. Schein definerer kultur som: Et mønster af fælles Grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på I relation til disse problemer”.

(Schein, 1994, s. 20). Hvordan skaber lederen organisationskultur? Et givent træk fra lederen kan pr. definition kun blive en del af kulturen, hvis det virker. Det er altså kun hvis han opnår succes for organisationen og derfor formindsket usikkerhed blandt medlemmerne, at han danner kultur. Men hvad sker der hvis lederen ikke opnår denne succes og ikke har forslag til at løse problemerne eller ikke opleves som ”stærk”? Så vil andre stærke gruppemedlemmer træde til. Lederen skaber blandt andet kultur ved at fremhæve hvad han ser som positivt igennem nær personlig ledelse og ved konstant fremhævelse af hvad lederen anser som værdifuldt. Hvordan indlejrer og overfører grundlæggeren kultur i den unge organisation? Hvordan sikrer lederne at de antagelser kommunikeres og indlejres i gruppens tankevirksomhed, følelser og adfærd? Budskabet kommunikeres bedst til andre gennem karismatisk adfærd. lederens evne til at kommunikere vigtige antagelser og værdier på en levende og klar måde – men det er vanskeligt. Derfor er det ofte også de underlagte og overlagte handlinger der bliver tolket på.


21 UKLASSIFICERET

De kulturelle indlejringsmekanismer er opdelt i primære indlejringsmekanismer og sekundære udtryks og forstærkningsmekanismer. De primære indlejringsmekanismer er:

• Hvad lederen ligger mærke til, måler og kontrollerer regelmæssigt. Ved at rette opmærksomheden mod det. Det er virkningsfuldt hvis lederen er konsekvent og evt. indbygger det i belønningssystemet. Og indbyg metoden til at følge udviklingen. Hvorimod inkonsekvens får medarbejderne til at veksle opmærksomheden og ligger med tiden mindre og mindre mærke til hvad topledelsen ønsker og så glider magten over til medarbejderne som selv udvikler kulturen. Vredesudbrud fra toplederen er ubehageligt for de ansatte og de vil tilpasse sig for at undgå dem. Et vredesudbrud under en fælles optræden sender kraftige signaler. Tilsvarende er det vigtigt at være opmærksom på hvad der ikke reageres på.

• Hvordan lederen reagerer på kritiske hændelser og organisatoriske hændelser. • Observerede kriterier, ud fra hvilken lederen allokerer knappe ressourcer. • Bevidst brug af rollemodeller indlæring og vejledning. • Observerede kriterier, ud fra hvilke lederen allokerer belønning og status.

Forfremmelser, personelbedømmelser. Lederen kan hurtigt videregive deres egne prioriteter, værdier og antagelser ved konsekvent at tilknytte belønninger eller straf til den adfærd som de viser opmærksomhed. Men medarbejderne observerer hvad der sker og ikke det man beskriver man vil.

• Observerede kriterier, ud fra hvilke ledere rekrutterer, udvælger og forfremmer, pensionerer og udstøder medlemmer af organisationen.

En af de mest virkningsfulde metoder til kulturindlejring er ved udvælgelse af nye medlemmer. Organisationer har tendens til at vælge medlemmer som ligner dem selv. Sekundære udtryks og forstærkningsmekanismer er: Indretning, strukturer, arkitektur, ritualer, historier, uformelle udsagn (altså kulturartefakter) virker kun, hvis de er i overensstemmelse med de primære indlejringsmekanismer. Disse sekundære mekanismer kan blive primære hvis de bidrager til at fastholde antagelser som nye ledere i modne organisationer ønsker at forandre (Schein, 1994, s. 229)

• Organisationsdesign. • Organisationssystemer og procedurer. • Organisatoriske ceremonier og ritualer.

Er svær at fortolke uden at kende baggrunden. Det er virkningsfuldt hvis man kan ritualisere en bestemt adfærd som man anser for betydningsfuld. (Schein, 1994, s. 232)

• Design af fysiske rammer, facader og rammer. Kan potentielt forstærke lederens budskab.

• Historier, legender og myter om personer og begivenheder. Svær at fortolke uden specifik viden.

• Formaliserede beskrivelser af organisationens filosofi, værdier og mottoer. Kan være af værdi for ledelsen som et middel til at gøre opmærksom på særlige forhold indenfor organisationen. Virker som påmindelse om fundamentale antagelser ikke må glemmes og disse er forskellige for kulturen.

Den ældre organisation.


22 UKLASSIFICERET

Den ældre organisation er kendetegnet ved at grundlæggeren ikke længere har indflydelse. Hvis virksomheden er i vækstfasen, kan de tidligere nævnte indlejringsmekanismer anvendes, men i ældre organisationer har disse ændringsmekanismer ofte kun begrænset eller overfladisk virkning. Det kræver en langt større indsats og mere tid at ændre dybt indlejrede antagelser. Hvis nogle kernestrukturer skal ændre sig blot en smule skal systemet først opleve en tilstrækkelig uligevægt til at gennemtvinge en ”tilpasningsproces” eller tilvejebringelse af motivation for ændring. Der skal være tre processer til stede på samme tid:

1. Uforudset, negativ eller afkræftende information til afstedkomme alvorlig ubehag eller uligevægt.

2. Sammenkædning af denne afkræftende information med vigtige mål og idealer der skal skabe angst og skyldfølelse.

3. Tilstrækkeligt med psykologisk tryghed til at løse problemet uden tab af identitet eller integritet, så organisationens medlemmer kan tillade sig at indrømme den afkræftende information i stedet for defensivt at fornægte den.

Den midaldrende organisation. Den midaldrende organisation må opretholde sig selv igennem en eller anden form for vækst- og fornyelsesproces. Kulturen er nu indlejret i organisationens strukturer og vigtigste processer. Elementer der normalt er bevidste er faste overbevisninger, fremherskende værdinormer, slogans strategiformuleringer. Det er vanskeligt at tyde kulturen og ledelsen anser kulturdiskussioner for at være kedelige og irrelevante – specielt hvis virksomheden er stor og veletableret. Stærke kræfter trækker i retning af kulturspredning og tab af integration. Optøning kan iværksættes ved følgende metoder.

• Forandring ved systematisk forfremmelse fra udvalgte subkulturer (Schein, 1994, s.293).

• Forandring ved organisationsudvikling – skabelse af parallelle læringssystemer. Organisationsudvikling er en bevidst forandringsproces planlagt af ledelsen. Lederen af den bestående subkultur er normalt ændringsagent, men toplederen skal også indgå. Denne form for organisationsudvikling tager 5-15 at gennemføre hvis grundlæggende antagelser virkeligt skal ændres uden at organisationen nedbrydes og genopbygges.

• Forandring ved teknologisk forførelse. Sammenfattende er en kulturforandringer i midaldrende organisationer primært et spørgsmål om bevidst, at udnytte den forskellighed som væksten af subkulturer muliggør. Den aldrende organisation. Disse organisationer stærke grundfæstede, fælles antagelser og dermed en stærk kultur.

• Styret forandring ved tilførsel af udefrakommende. • Forandring ved skandaler og punktering af myter. • Forandring ved frivillig tvang. • Reorganisering og genfødsel.

2.2.1.1. Scheins anvendelighed. Schein tillægger lederen eller grundlæggeren af en virksomhed afgørende betydning. Det kan imidlertid være svært at identificere grundlæggeren af Flyvevåbnet om end vores


23 UKLASSIFICERET

kulturelle arv nok skal findes i Royal Air Force som dannede model til oprettelse af det danske flyvevåben9. Lederen af Flyvevåbnet må i denne sammenhæng være chefen for Flyvertaktisk Kommando om end han ikke nyder samme frihedsgrader som grundlæggeren af en privat virksomhed. Chefen for Flyvertaktisk kommando antager derfor rollen som Scheins ”grundlægger”. Derved passer Scehins teori meget fint til specialets formål. Scheins beskrivelse af interne konflikter imellem flere grupper kan bruges analogt til begrebet multikultur idet Scheins gruppebegreb indbefatter sociale enheder af enhver størrelse, inklusiv organisationer eller dele af organisationer idet visse kendetegnende deles eller ejes af gruppen i fællesskab. Herved dækker Schein specialets problemfelt. 2.2.2. Leavitt-Ry. Jens Carl Ry Nielsen og Morten Ry forklarer i en artikel i ”Ledelse i dag”(Ledelse 2002, side 418-428). hvordan ”Gajolmodellen” (efter sin form) stadig er aktuel. Den oprindelige Leavitt model viste at organisationsudvikling ikke kunne foretages isoleret indenfor eksempelvis struktur, aktører, opgaver eller teknologi men af disse variable skulle ses i et dynamisk og systemisk perspektiv. Modellen kan derfor bruges til flere formål, herunder;

• Til at planlægge organisationsændringer ud fra. • Til at diagnosticere organisationsproblemer ud fra. • Til at ordne data om en kompliceret virkelighed. • Til at sammenligne organisationer. • Til at sammenligne samme organisation over tid.

Ved udvidelsen af den oprindelige Leavitt model argumenterer Nielsen & Ry for de forskellige tilføjelser: Den fysiske ramme, er inspireret af Mary Jo Hatch ”Organisation Theory”. Geografi; drejer sig om lokalisering, er man sammen eller spredt? Layout; Bygningens indretning, hvem sidder hvor osv. Idet dette forhold har indflydelse på mulighederne for interaktion, koordinering, konflikter og kontrol. Design/Decor; Har at gøre med stil. Hvordan vil organisationen signalere stil, status, image og identitet? Organisationskultur; ”Organisationskultur” ville Nielsen & Ry oprindeligt placere i midten af modellen fordi ”kultur jo både afhænger af de øvrige variable og smitter af på dem” (Ledelse, 2002, s. 425). Men i og med at dette gælder alle variable er organisationskulturen placeret perifert. Modellen anvender Scheins funktionelle kulturbegreb men også Maiken Schultz’s symbolisme. Belønningssystemer; ”Ofte belønner man A mens man håber på B” og i den forbindelse nævnes begrebet ”ny løn” som skulle være et incitament til at belønne en særlig indsats. Men belønningssystemer dækker også over indflydelse, deltagelse i vigtige projekter, vider- og efteruddannelse, en venlig opmærksomhed, forfremmelse, frynsegoder (fri bil, telefon, avis m.v.). Belønningerne skal bringe overensstemmelse imellem medarbejderens og organisationens mål. Men med til belønningssystemet hører også det modsatte som ikke-stigning i løn, ikke-karriere og så videre.

9 Stabsuniformen M72 er med dens farve, udformning og distinktioner næsten identisk med den uniform som Royal Air Force bar under anden verdenskrig – en uniform som bæres i de fleste vestlige flyvevåben.


24 UKLASSIFICERET

”Belønningssystemer” understøttes således af Scheins kulturdefinition i perioden med kulturdannelse. Schein argumenterer for, at hvis ledelsen siger ét men i realiteten belønner og gør noget andet vil den resulterende kulturdannelse være svær at forudsige. Historie; Hvad er organisationens erfaringer, har den oplevet kritiske hændelser? Og hvad er organisationens opfattelse af dens historie? Organisationens historie kan manipuleres af magthaverne. Schein skriver i sin kulturdefinition at kulturdannelsen hører sammen med ”den måde som gruppen løste sine problemer med ekstern tilpasning…(Schein 1995, side 20). I krisesituationer vil den karismatiske leder ved en løsning (succesfuld / fejlagtig) påvirke kulturen – om historien efterfølgende kan manipuleres er et interessant spørgsmål som ”storytelling” beskæftiger sig med. Vision/værdier/mål; Nielsen & Ry argumenter for at disse parametre hører hjemme under ”kultur” og ”opgavevariablen” men argumenterer samtidig for at værdier og vision er selvstændige emner der diskuteres (=italesættelse = diskurs). Værdier dækker også over værdibaseret ledelse der ifølge Nielsen & Ry lægges megen vægt på som ændringsvariabel. Jeg vil under afsnittet om værdiledelse diskutere denne udlægning som bør defineres mere specifikt i forhold til værdiledelsesbegrebet. Nielsen og Ry adskillelse af dette begreb er interessant idet de derved forholder sig til værdiledelsens pluralitet. 2.2.2.1. Leavitt-Ry modellens anvendelighed. Leavitt-Ry modellen er besnærende at anvende idet den på overfladen virker enkel at forstå men ovenstående gennemgang viser at man skal kunne beherske en lang række teorier for at kunne anvende Leavitt-Ry modellen og man skal selv kunne fortolke resultaterne. Modellen er en værktøjskasse af teorier hvis vigtigste budskab er at de forskellige teorier er beslægtede og komplimenterer hinanden i forståelsen af organisationen. Således kan modellen anvendes som analyseværktøj. Det er dog interessant at følge Ry & Nielsens argumentation for diverse tilføjelser for schein (Schein 1994) forholder sig faktisk til samtlige og derved kunne Leavitt-Ry modellen have haft samme omfang hvis de blot havde sat kulturen i midten. 2.2.3. Værdiledelse. Mejlby har i sin Ph.d., fundet frem til at begrebet værdiledelse kan kategoriseres i seks grupperinger i forhold til deres placering i et spændingsfelt imellem frihed, kontrol samt intern og ekstern fokusering(Mejlby, 2006, s. 39). Dette bevidner, at en eventuel oprindelig kilde til værdiledelsesbegrebet med tiden er blevet pluralistisk og ikke længere giver entydig mening som enkeltstående begreb. En søgning på internettet giver ligeledes en indikation af at virksomhedskonsulenternes udbud, fokuserer på vidt forskellige områder og effekter i organisationen, ved anvendelse af ”værdiledelse”. Dog kæder både Mejlby og Schultz, den funktionalistiske kulturfortolkning fra Schein sammen med begrebet værdiledelse og det er i den forbindelse interessant at undersøge om begreberne er samstemmende. Værdiledelsesbegrebet er også interessant fordi Flyvevåbnet har gennemført en omfattende ”Mission, Vision, Værdi” proces (”MVV-processen”) hvor chefen for flyvertaktisk kommando ved en forelæsning på stabskursus sammenkædede ledelsen af Flyvevåbnets kulturtransformation med ovennævnte proces. I fraværet af en tilsyneladende oprindelig kilde til fortolkning af værdiledelsesbegrebet tager jeg udgangspunkt i Scheins definitioner (Schein 1994) på kulturdannelse.


25 UKLASSIFICERET

Som argumentation for værdiledelse har jeg flere steder læst, at moderne virksomheders kompleksitet kræver, at medarbejderne har nogle fælles værdier som overordnet skal (selv-)lede deres arbejde. Schein beskriver, at når først de grundlæggende antagelser viser sig bæredygtige, bliver de indlejret som værdier. Så I begge tilfælde er der tale om at værdierne kommer fra lederen/ledelsen, men hvor Schein ikke har direkte kontrol med hvilke værdier der bliver de fremherskende (Schein 1994, side 14-16) hævder fortalerne for værdiledelse at værdierne kan forankres direkte fra ledelsen, ved mere eller mindre manipulerede processer og en eventuel efterfølgende officiel formulering, og derved springe en proces over (mål-rationel, Spirituel og norm-rationel værdibaseret ledelse, (Mejlby 2006, side 39)). Efter at have oplevet at eksempelvis flyvertaktisk kommando har formuleret deres mission, vision og værdier er det min personlige oplevelse, at hvor missionen og visionen kan forklares rationelt fortaber det abstrakt begreb ”værdier” sig. For hvad er en værdi (Mjelby har fundet over 1800 forskellige definitioner!)? Og hvorledes prioriterer man sine værdier? Personligt er det først igennem undervisningen på stabskursus og denne efterfølgende specialeskrivning at jeg har fået en begyndende kvalificeret viden om begrebet. Men derved kommer jeg også til at betvivle værdiledelsens anvendelighed – for hvor mange medarbejdere kan afsætte så megen tid? Schein fremhæver den karismatiske leders betydning for organisationskulturen og jeg vil påstå at det muligvis er i dennes fraværd at, et akademiseret begreb som værdiledelse har grobund. Ole Thyssen skriver; ”Kultur er et reservoir af overleveret viden og erfaring om, hvad der er normalt og afvigende, acceptabelt og kritisabelt. Kultur er et reservoir af fordomme, så situationer kan præprogrammeres” (Værdiledelse, 1997, s. 20). Herved er Thyssen I modstrid med Scheins positive (funktionalistiske) tilgang til kulturbegrebet for hos Schein dannes kulturen netop af ”grundlæggeren” som en positiv tilpasning med ydre succes og intern integration. Skal den selv samme kultur senere kaldes fordomsfuld henvises sandsynligvis til den uhensigtsmæssige situation, hvor organisationens formål ikke længere er i overensstemmelse med organisationskulturen. Når gruppen holder fast i kulturen er det fordi den hidtil har været rationel – og at ændre kulturen er, ifølge Schein, et ledelsesproblem. At kalde kulturen for fordomsfuld tager jeg som et udtryk for reel ledelsesmæssig afmagt eller manglende accept af de mekanismer (Schein) som danner kultur. Men værdiledelse kan teoretisk have værdi i en normativ proces - for følger medarbejderen, de af ledelsen dikterede værdier bør de opnå succes og det er da muligt at successive succesoplevelser, med tiden, fører til en dybere forankring i form af en grund-læggende antagelse. Dette kræver, efter min mening at, det indbyggede belønnings-, bedømmelses- og udviklingssystem har disse værdier 100% indbygget samt at bedømmere (chefer, ledere og fortsatte) efterlever dem. Om dette kan finde sted på koncernniveau10 vil jeg gerne betvivle. Min personlige oplevelse er at, det ikke er tilfældet og understreges af at forskellige niveau II myndigheder har forskellige værdier men de anvender alle det samme bedømmelses og udviklingssystem – FOKUS. Forsvarskommandoens11 værdier er; Troværdighed, åbenhed, tillid, selvstændighed og ansvarlighed. Mens Flyvertaktisk kommandos12 værdier er; professionalisme, sammenhold, lederskab, menneskelighed, fleksibilitet og effekt. De er tydeligvis forskellige og rejser spørgsmålet om, på hvilke niveauer (subkulturelt) man kan have sit eget værdisæt. Normalt (gennemsnitlig ny-institutionalistisk betragtning) er det noget som virksomheden har – altså

10 (Bakka, 2004, s. 127) – Case Accenture Consulting: Her sørgede man for at de lokale afdelinger i de forskellige lande havde et identisk karriere og belønningssystem som var i 100% overensstemmelse med de værdier. Denne konstruktion blev oplevet succesfuld som kulturbærer. 11 http://forsvaret.dk/fko/12 http://forsvaret.dk/ftk/

http://forsvaret.dk/fko/

http://forsvaret.dk/ftk/


26 UKLASSIFICERET

ét værdisæt, og det må medføre at værdierne bliver meget brede så de dækker hele virksomheden. Ligeledes er værdier positive formuleringer, hvilket medfører, at stort set alle virksomheders værdier kan findes på en top-20 liste13. Skal værdierne kvalificeres, kan man se på deres modsætningsforhold som uacceptabel adfærd. Og igen kommer disse brede værdisæt til kort, for hvem kunne finde på at være lukket, uselvstændig, uprofessionel, umenneskelig og så videre? Jeg oplever at Scheins ”værdier” bliver fejlfortolket idet de ikke nødvendigvis er positive og ”værdifulde”. Schein beskriver værdierne anderledes end de fremgår fra værdiledelsen (Schein 1994, side14-16). Følgende eksempel oplever jeg som essentielt. Eksempelvis beskriver han hvordan en virksomhed har larmende møder, hvor alle diskuterer højlydt – kulturanalysen afslører, at denne adfærd har rødder i virksomhedens grundlæggelse som innovationsvirksomhed, hvor alle forslag blev gennemdiskuteret. Denne grundlæggende antagelse – at alle har noget potentielt værdifuldt at byde ind med og at gode forslag kan overleve denne mangfoldighed af argumenter, har så indlejret sig som en værdi. Og i dette tilfælde er det modsatte – ikke at diskutere livligt – en kulturel afvigende adfærd. Scheins værdier er altså mere subtile og svære at aflæse og vil kun i mindre grad være i overensstemmelse med en kvantitativ formulering. Værdier har lokal værdi i subkulturen men ikke nødvendigvis global værdi. Scheins værdier opstår buttom-up mens værdiledelsens værdier hovedsageligt opstår top-down. En grundlæggende værdi er, at danskere som, jævnfør Geert Hofstede (Ledelse og Uddannelse, 1998, side 333) ikke vil ledes som robotter men vil have frihed til at agere selvstændigt. I den forstand er værdiledelse et kulturfænomen i sig selv (om end litteraturen omkring emnet er bred) og det er snarer Forsvaret som adskiller sig med vores ”kultur” for standarder, bestemmelser og faste procedurer. Personligt så jeg hellere at man på enhedsniveau lavede etiske regler for ”hvad er en god medarbejder” imellem medarbejderne selv og lederens forventninger til ”hvad er en god medarbejder” idet disse retninger afspejler ”intern integration og ydre succes”. Denne konstruktion er også i bedre overensstemmelse med et belønningssystem som ny løn, som derved direkte kan anvendes til belønning af lederen i samspil med andre belønningssystemer. Schein skriver om formelle tilkendegivelser af organisationens filosofi, mottoer og stiftelsesdokumenter; ”..den formelle, skriftlige formidling, som grundlæggere eller ledere tager i anvendelse i et forsøg på eksplicit at udtrykke, hvad deres værdier og antagelser er, vil kun fokusere på en lille del at det antagelsessæt der fungerer i gruppen, og de vil sandsynligvis fokusere på de aspekter af ledelsens filosofi eller ideologi, der er velegnet til offentlig fremlæggelse. Imidlertid kan formelle udsagn ikke betragtes som en definition af organisationens kultur. De dækker højst en lille, offentligt relevant udsnit af kulturen, nemlig de aspekter som ledere finder det nyttigt at offentliggøre som en ideologi eller et fokus for organisationen” (Schein 1994, side 234) Peter Mejlby (Mejlby 2006) går ligeledes imod den dominerende holdning i litteraturen om værdibaseret ledelse udspringer af 1980’ernes fokus på organisationskultur som det er udtrykt at Majken Schultz, men at det historisk stammer fra en periode før 1979 og påpeger Selznick (1957) som den værdibaserede ledelse fadder og i gengivelsen af Selznick’s begreber genfindes adfærdstermer i formidlingen af værdier som genfindes hos Scheins karismatiske leder. Mejlby fremhæver at Scheins holdning præsenterer én af de 6 tilgange til værdibaseret ledelse som Mejlby redegør for, og som jeg vil komme ind på om lidt. Mejlby konkluderer om værdibaseret ledelse (Mejlby 2006);

13 Fra undervisningen i værdiledelse på stabskursus.


27 UKLASSIFICERET

• ”arbejdet med værdier og særlig decentralisering kan motivere medarbejdere via øget ansvar”.

• ”Undersøgelsen viste at værdier primært gav direkte mening for ledelsen og ofte kun indirekte for medarbejderne”.

Og Klausen skriver om værdiledelse (Klausen 2004): • ”Det er således de humanistiske og værdiorienterede ledelsesværktøjer såsom

dialog, samarbejde, holdninger og værdier som uddistancerer position, ordrer, regler og kontrakter”.

Dette er interessant, fordi det taler imod den stereotype opfattelse af hvad det vil sige at være leder i forsvaret men i og med at Mejlby også argumenterer for at ”værdier er et værktøj til kontrol”, falder det i bedre overensstemmelse med Forsvarets kulturarv. ”Organisationer vil meget gerne fremstå som værdibaserede, idet der er skabt en diskurs om at værdibaseret ledelse er moderne, menneskelig, demokratisk og vidensbaseret ledelsesform – en organisationsform hvor menneskelige hensyn og produktivitet går hånd i hånd. Jeg vil påpege, at værdibaseret ledelse kan være erhvervslivets trojanske hest – en facade eller retorik der skjuler hvad der faktisk sker bag virksomhedens lukkede døre” (Mejlby 2006). Derved kan værdibaseret ledelse betragtes fra et ny-institutionalistisk synspunkt, som noget alle virksomheder må have. Sammenfattende er jeg ikke enig i Mejlbys placering af Schein i den ”norm-rationelle” værdibaseret ledelse. Årsagen er, at den proces som officielt skal definere værdierne ikke vil have baggrund i medarbejdernes grundlæggende antagelser og værdier, jævnfør Scheins beskrivelse af ”det larmende møde”, men vil være mere direkte manipuleret af ledelsen. Schein beskriver, at hvis der ikke er sammenhæng imellem det som topledelsen gør og siger, vil en eventuel ny kultur være noget andet end de to udgangspunkter. Altså en resulterende kultur, som afspejler den nu manglende tillid eller forvirring og usikkerhed som medarbejderne oplever i en sådan proces. En resulterende kultur som er vanskelig at forudsige Jeg vil derimod argumentere for at hvis topledelsen siger hvad den gør og samtidig gør hvad den siger (som eksempelvis at have en sundhedsprofil og samtidig tilbyder, rygestopkurser, sund mad, muligheder for at dyrke motion i eller udenfor arbejdstiden) vil virksomheden opføre sig i overensstemmelse med Scheins karismatiske leder som derved vil placere sig i Mejlbys univers på et niveau med mindre kontrol. Jeg vil mene at der er noget som peger på at det kan være organisationens oprindelige kultur der er medvirkende til deres valg af ”Værdiledelse” i og med at valget afslører organisationens menneskesyn ved den grad af kontrol, og dermed tillid, som topledelsen er villig til at afgive. Og i den forstand finder Schein ikke anvendelse i den mest frigjorte den af Mejlbys univers. Det ville derimod være et eksempel på at den kultur som bliver indlejret i organisationens dannelse efterfølgende begrænser ledelsen i overensstemmelse med Schein. 2.2.3.1. Værdiledelses anvendelighed. Værdiledelse som kulturtransformator skal medtages, for dels redegør Mjelby for at Schein influerer den norm-rationelle værdibaserede ledelse og dels er det det værktøj som Flyvevåbnet har valgt til at implementere de store forandringer som indeværende forlig medfører. Chefen for Flyvertaktisk kommando ser en sammenhæng imellem MVV-processen og kulturtransformationen.


28 UKLASSIFICERET

2.3. Metode og analysemodel. Der er indtil nu redegjort for at der, på et teoretisk niveau, er en sammenhæng imellem strategisk ledelse og kultur. Det er ved implementeringen af de af de strukturelle tilpasninger, at kulturen kommer ind som en forudsætning, idet en udeladelse af kulturdimensionen kan medføre modstand. Leavitt-Ry modellen kan blandt andet bruget til at ordne data om en kompliceret virkelighed og til at sammenligne samme organisation over tid. Således vil en Leavitt-Ry analyse kunne give et billede af i hvilken grad, at perioden fra den kolde krigs ophør til i dag udfordrer Flyvevåbnets kultur og om ændringen er stor nok til at der er tale om en kulturtransformation. Leavitt-Ry analysen vil også kunne give indikationer om organisationens alder og dermed forudsige om de udvalgte ledelsestiltag vil have kulturimplikationer. Idet emnet er omfattende vælger jeg derfor at fokusere på Flyvevåbnets Mission, Vission Værdi proces (MVV processen) samt på parallelprocesser der har været tydeligst i formidlingen af ”kulturtransformationen” i Flyvevåbnets blad til medarbejderne. I empirien søges derfor efter data til Leavitt-Ry modellen samt efter visuelle, sproglige samt adfærds relaterede spor som Flyvevåbnets ledelse har anvendt for at transformere kulturen. Det er endvidere nødvendigt at undersøge om der er indikatorer på om kulturen er udfordret. Og hvis så, ser Flyvevåbnet dem selv? hvad ser topledelsen som årsag og hvad gør de for at afbøde denne virkning? Kulturanalysen vil forsøge at besvare om årsagen kan have udgangspunkt i kulturen og vil forsøge at forholde sig til om Flyvevåbnets tiltag i et kulturelt perspektiv for at beanalysere kultur som strategisk ledelsesværktøj. 2.5. Kildekritik Schein. Schein er amerikaner og har skrevet om kultur på baggrund af sine studier af amerikanske virksomheder. Om læren fra denne amerikanske virksomhedskultur ukritisk kan overføres på danske virksomheder er nok tvivlsomt. Specielt fremhæver Schein grundlæggerens (den karismatiske leders) afgørende indvirkning på kulturen og de særlige privilegier som lederen udfører sin ledelse under. Det er mit indtryk at det danske arbejdsmarked er under langt større indflydelse af nationale regler og fagforeninger hvilket bevirker at en dansk virksomhedsleder ikke har samme ”frihedsgrader” som sin amerikanske kollega og ledere i den offentlige sektor er sandsynligvis yderligere bundne. Geert Hofstede (Ledelse og Uddannelse, 1998 side 103) beskriver hvordan et multinationalt amerikansk moderselskabs tendenser til at forvente og belønne individuelle præstationer kunne være i konflikt ned den nationale kultur, der i dette tilfælde ligger større vægt på kollektiv solidaritet. Der er derfor noget som peger på at kulturteoretikerne skal ses i lyset af den kultur som forfatteren er indlejret i. Omvendt er det min oplevelse af Scheins uddannelsesmæssige baggrund indenfor pædagogik, socialpsykologi og Management bevirker at han begrebsmæssigt bedre forklarer de bagvedliggende faktorer, hvilket også kunne forklare hvorfor så mange teoretikere efterfølgende bruger Schein og Scheins definitioner helt eller delvist. Jeg selv. Jeg har brugt mig selv som kilde som repræsentant for Garnisonsflyvevåbnet. Dette forhold er kompliceret af flere årsager. Dels er jeg forudfattet som ”måleinstrument” idet jeg selv har en fortid og nutid i kulturen som jeg undersøger. Jeg vil derfor være ”blind” overfor


29 UKLASSIFICERET

nogle af kulturfænomener som jeg prøver at identificere fordi det er indlejret i mine grundlæggende antagelser. Dog forlod jeg F-16 eskadrillen og min periode som aktiv pilot i 1999 for at flyve som styrmand i SAS i 3 år. Herefter vendte jeg tilbage til Flyvevåbnet og sad i Flyvertaktisk kommando i 9 måneder og efterfølgende i Flyvermateriel kommandoen i næsten 3 år. Jeg vil derfor postulere, at jeg har opnået en nødvendig indsigt i de organisationer som jeg beskriver men også en distance, der er nødvendig for at kunne virke som observatør. Det er videnskabens realitet, at man ikke kan måle objektet uden at måleinstrumentet (eller observatøren) påvirke objektet og derved fortolkningen af resultaterne. Dette betyder, at en anden observatør med en anden baggrund kan komme til andre fortolkninger og resultater. Danske teoretikere. Deres teori er inspireret af de samtidige globale strømninger men den er forankret i den danske kultur hvilket er en fordel.

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer APR 2007 STK 2006-2007 3. Kapitel

30 UKLASSIFICERET

3. KAPITEL – EMPIRI 3.1. Formål. Formålet med kapitel tre er, at indsamle og prioritere indsamlingen af imperi så analyserne kan gannemføres. 3.2. Forsvarsforlig. Omlægningen af Flyvevåbnet startede umiddelbart efter den kolde krigs afslutning og har blandt andet medført, at antallet af kampfly er reduceret fra 106 til 69 ved udfasning af Jagerbombeflyet Dragen. 1995-199914: Flyvestation Vandel og Tirstrup nedlægges som deployeringsflyvestationer. Opdateringen af HAWK systemet (mobilt luftforsvarsmissil) videreføres. Til F-16 anskaffes hjelmmonteres sigteudstyr og præcisionsvåben. Der er afsat midler til opdateringer til F-16 i form af natsensorer og præcisionsvåben. De kortrækkende flybårende luftforsvarsmissiler modificeres eller erstattes ved nyanskaffelse. Personelsammensætningen tilpasses løbende under hensyn til forsvarets opgaver, og sammensætningen af forsvarets personel er således stabil i alle grupper på nær de værnepligtige, som reduceres med 1000 i forligsperioden. 2000-200415: Den ændrede sikkerhedspolitiske situation medfører en mulighed for betydelige omstillinger af forsvaret. Udviklingen giver mulighed for en reduktion af forsvarets kapaciteter til det hjemlige forsvar af dansk territorium. Vægten i dansk forsvar forskydes fra mobilisering til krisestyring med vægt på mobilisering. Dette medfører større behov for mobilitet og mindre behov for værnepligtige og kan udmøntes i en reduktion i støttestrukturen. 12 F-16 tilmeldes de hurtige udrykningsstyrker og kan suppleres med 4 fly til fotorecognosering. Flyvestation Værløse nedlægges som operativ flyvestation og derfor flytter eskadrille 722 (redningshelikoptere) til flyvestation Ålborg og eskadrille 721 (transportfly) flyttes til Karup, eskadrille 723 (F-16) nedlægges, Hærens flyvetjeneste flytter fra flyvestation Vandel til flyvestation Karup og flyvestation Vandel nedlægges, Helikoptertjenesten samles under Flyver Taktisk Kommando. 2005-200916: Den sikkerhedspolitiske situation fordrer, at Dansk forsvar styrker kapaciteten på to centrale områder, internationale deployerbare militære kapaciteter og evnen til at imødegå terrorhandlinger og deres virkninger inden for rammerne af NATO og FN. Der er ikke længere brug for et mobiliseringsforsvar. Trusselsbilledet er ikke længere veldefineret, og forsvaret indrettes derfor efter en kapacitetsbaseret tilgang til indsættelse i operationer, der spænder fra humanitære indsatser til egentlig militære operationer. Dette gennemføres ved en rationalisering af stabs- og støttestrukturen til fordel for den operative struktur. De funktionelle værnsfælles tjenester oprettes (blandt andet, materieltjenesten, personeltjenesten, bygningstjenesten). Operative enheder – herunder flyvestationerne ændres markant til fordel for de operative kapaciteter. Forsvarsministeriets institutioner skal til stadighed drives så effektivt som muligt blandt andet ved øget udlicitering. Dette har udmøntet sig i udlicitering af IT-driften og et

14 http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/1EF92BFC-388B-45D2-AE87-D1FF3A349643/0/Forlig19951999.pdf15 http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarsforlig/Forsvarsforlig+2005+2009/Forligstekst/Forligstekst.htm16 http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/189FE859-7672-4B29-A7ED-99DC34CDE854/0/forlig04forligstekst.pdf

http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/1EF92BFC-388B-45D2-AE87-D1FF3A349643/0/Forlig19951999.pdf

http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarsforlig/Forsvarsforlig+2005+2009/Forligstekst/Forligstekst.htm

http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarsforlig/Forsvarsforlig+2005+2009/Forligstekst/Forligstekst.htm

http://forsvaret.dk/NR/rdonlyres/189FE859-7672-4B29-A7ED-99DC34CDE854/0/forlig04forligstekst.pdf


31 UKLASSIFICERET

vedligeholdelseskoncept hvor store dele af flyvedligeholdelsen udliciteres. Antallet af operative enheder reduceres til fordel for en fokuseret kvalitativ styrkelse af de tilbageværende enheder. Nye transportfly og nye helikoptere herunder 4 i troppetransportrollen anskaffes. Antallet af F-16 tilpasses og tilmeldes med 8+8 fly, værnepligtige i flyvevåbnet uddannes som i hæren, HAWK nedlægges. Hovedvedligeholdelse udliciteres og flyvestation Værløse nedlæges. Yderligere F-16 opdateringer, herunder anskaffelse af nyt udstyr til selvbeskyttelse og kommunikation (link 16). Forsvarets drift skal være effektiv og rationel. 3.3. Nye uniformsgenstande. Flyvevåbnet har i sin transformation indført nye uniformsgenstande. 17

Ved samme lejlighed er det ikke længere tilladt at bære den klassiske skråhue, der har været et varemærke siden oprettelsen af Flyvevåbnet. Den tilhørende tekst beskriver at Flyvevåbnets medarbejdere er nu i samme camouflagegrønne uniform (M/01) som Hæren. Skiftet sker på baggrund af de nye opgaver for Flyvevåbnet, som går fra Garnisonsforsvar til Expeditionary opgaveløsning - altså opgaver ude i verden. Skiftet giver samtidig besparelser på indkøb af uniformer, fordi der indkøbes større partier og færre forskellige modeller. Den tilhørende tekst beskriver, at den blå tjenesteuniform M/84, også kaldet ”tankpasseruniformen” er udgået pr. den 1. januar 2007, og fremover skal man kigge godt efter for at kende forskel på Flyvevåbnets og Hærens personale. Kun distinktionerne på skuldre og ærmer samt baretten adskiller sig nu i det daglige fra Hærens uniformer. Flyvevåbnets medarbejdere kan dog stadig ses i blå uniformer for eksempel ved særlige lejligheder og parader, hvor den finere Stationsuniform M/72 vil blive anvendt”18.

17 Dette billede stammer fra Forsvarets interne netværk. Billede til højre viser at en flyvevåbensoldat ikke længere skiller sig markant ud fra en soldat fra Hæren. Til venstre en FN-baret til højre en baret ”M/04”. 18 http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/uniform.htm

http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/uniform.htm


32 UKLASSIFICERET

3.4. ”Flyvevåbnet – til flyvevåbnets medarbejdere”. Der er fra udgivelsen af det første blad til i dag (april, 2007) udgivet i alt 15 numre. Gennemgangen vil bestå af udvalgte citater og billeder. Samtlige blade kan findes som pdf-filer ved at klikke på linket i fodnoten19 og klik herefter på årstallene. Generelt har bladene en meget positiv beskrivelse af, hvad der sker i Flyvevåbnet med informative artikler og flotte fotos af materiellet op personellet. Flyvevåbnets igangværende missioner fremhæves med reportager. Endvidere fremhæves Flyvevåbnets materiel, hvor der stort set i hvert eneste blad fremhæves nyanskaffelser, test eller andre milepæle. Bladet fokuserer af og til på udvalgte funktioner i Flyvevåbnet, hvor personellet beskriver, hvad de laver. Indledningen er kun i få tilfældet skrevet af chefen eller stabschefen for flyvertaktisk kommando. Blad nummer 1 – November 2003: ”Flyvevåbnet befinder sig i en forandringsproces med nye krav, opgaver og muligheder”. Det traditionelle trusselsbillede er væk, og opgaver med internationale opgaver med deltagelse i konfliktløsning og fredsbevarende missioner overalt på kloden står nu i første række. De udfordringer skal vi vænne os til og lære at håndtere, både som organisation og ansat. Men vi klarer os godt – Flyvevåbnet høster anerkeldelse for sine operationer i Afghanistan. I det første blad fortæller daværende chef for Flyvertaktisk kommando generalmajor Leif Simonsen, at den største udfordring er Flyvevåbnets transformation fra Garnisonsflyvevåben til at blive et rigtigt Expeditionary Air Force. Udtalelsen kommer i et interview med to Flyvevåbengeneraler som ses afbildet i deres ”stabsuniformer”. Under de internationale operationer har Flyvevåbnet erfaret, at vi har brug for at genindføre nogle af de traditionelle militære dyder, som vi har glemt. Vores befalingsmænd skal ikke kun være gode supervisiore i flydokkene, men skal også være dygtige militære befalingsmænd. Blad nummer 2 – Februar 2004: Bladet omhandler primært lukningen af Flyvestation Værløse som operativ flyvestation. Transporteskadrillen flytter til flyvestation Ålborg, og helikopterne flytter til flyvestation Karup. En enkelt artikel handler om medarbejdere, som siger op på grund af flytningerne. Blad nummer 3 – April 2004. Den indledende artikel omhandler de strømninger, som kan ses op til indgåelse af det kommende forsvarsforlig. ”Barometeret står på forandringer for Flyvevåbnet” står der i indledningen. Samtlige af Flyvevåbnets befalingsmænd, der ikke har gruppeføreruddannelsen, skal i fremtiden gennemgå den. Årsagen er, at befalingsmændene skal kunne reagere korrekt, hvis der opstår kamp eller kamplignende situationer. En artikel med overskriften ”Orden i uniformen” indleder med at skrive, at ”Vi skal være bedre til at demonstrere at vi er stolte af

19 http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/Publikationer/

http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/Publikationer/


33 UKLASSIFICERET

at være ansat i Flyvevåbnet. Under billedet står der, ”Respekt opnåes blandt andet ved, at uniformen sidder korrekt”. ”Uniformen medvirker til at skabe fællesskabsfølelse og korpsånd”. Og den skal sidde korrekt. Det er blandt andet derfor, at der er udgivet et uniformsreglement. Bliver uniformen båret ukorrekt, vil det blive tolket som et udtryk for manglende respekt for vores eget værn af vores allierede militære kollegaer, hvilket vores samarbejdspartnere i venskabelige vendinger undertiden lufter, når de får lejlighed til det”. Blad nummer 4 – Juni 2004: Dette blad fremhæver, at flyvestation Ålborg har gennemført grundlæggende militær efteruddannelse for 160 ansatte. Endvidere fremhæves elektronisk selvbeskyttelsesudstyr til Herkules transportflyet, en ny mobil radar og test af en præcissionsbombe til F-16. Blad nummer 5 – Juni 2004: I dette blad introduceres begrebet ”Back to Soldiering” i en artikel skrevet af daværende chef for Flyvertaktisk kommando generalmajor Leif Simonsen. Artiklen er en reaktion på konsekvenserne af kommende forlig, hvor generalen forklarer, hvad de fremtidige opgaver er, og hvorfor strukturen må ændres. Fordelen ved den nye struktur, med de funktionelle tjenester som eksempelvis personeltjenesten, materieltjenesten og bygningstjenesten er, at ”vi som soldater kan koncentrere os om de militære opgaver, som vi er uddannet til – og som vi høster anerkendelse for internationalt og nationalt”. Dette giver os en enestående mulighed for at gå ”back to soldiering” og sætte den operative løsning i højsæde. Generalen skriver endvidere, at det vil komme til at berøre alt personel i større eller mindre grad, og han beskriver i detaljer hvad det kan betyde. Artiklen er medtaget i sin helhed i bilag 2. Bladet handler om, hvad forliget betyder for Flyvevåbnet. Blandt andet medfører Wing strukturen, at den operative chef ikke længere skal arbejde med ”viceværtfunktionerne” på flyvestationen (såsom caffeteriedrift og snerydning) men alene koncentrere sig om de operative opgaver. Blad nummer 6 – Juni 2004: Bladet fokuserer på den nye ”Combat support Wing”. Opgaven for Combat Support Wing er at samle de opgaver på flyvestation Karup som flyvestationerne tidligere selv to vare på. Derved kan kapaciteterne udsendes med alle flyvevåbnets bidrag i stedet for som tidligere, hvor hver flyvestation opstillede sine egen bidrag. Combat Support Wing løser følgende opgaver; Militærpoliti og bevogtning, Infirmeri, kommunikation og enheder til beskyttelse af den udsendte styrke samt beskyttelse af havne eller lufthavne. Flyvevåbnets mission i Baltikum fremhæves. Blad nummer 7 – December 2004: Stabschefen for flyvertaktisk kommando indleder med en artikel om udfordringerne for Flyvevåbnet som organisation og for den enkelte medarbejder. I artiklen fremhæver han, at mange vil blive udsendt som enkeltpersoner, og at kravene for den enkelte derved er endnu større end ved en samlet udsendelse – ikke mindst fordi den sociale dimension mangler.


34 UKLASSIFICERET

Bladet har mange artikler med om enkeltudsendt personel og personellet fremtræder i ørkenuniformer. En artikel fra Flyvermaterielkommandoen indikerer, at deres ”MVV” proces skal føre til ”Fra topledelse til selvledelse”. Midlet er en uddannelse af chefgruppen og en matrixorganisation. Blad nummer 8 – Februar 2005: Et nyt uniformssystem introduceres (Se bilag 3). Blad nummer 11 – August 2005: MVV-processen beskrives. Flyvertaktisk kommando har udsendt et elektronisk spørgeskema til alle medarbejdere. Artiklen argumenterer for, at fremgangsmåden er veldokumenteret, og at man som enkeltperson derved får medindflydelse. Flyvevåbnets øverste chefer udpeger Flyvevåbnets Vision og de overordnede mål, men det er medarbejderen i Flyvevåbnet, der er med til at bestemme, hvordan vi når frem til målene. Der er endnu en artikel om en vellykket gennemførelse af en grundlæggende militær efteruddannelse. Generalmajor Leif Simonsen går på pension og skriver i sin sidste artikel, at en af de mest skelsættende oplevelser i hans periode i forsvaret var terrorangrebet den 11. september. Og derved er generalmajorens mest væsentlige projekt i sin tid som chef at omstille flyvevåbnet fra et Garnisonsflyvevåben til et Expeditionary Air Force. Blad nummer 12 – Oktober 2005: Der skrives videre om MVV processen20. Cheferne har blandt andet på baggrund at svarene på spørgeskemaerne brugt 36 timer på at formulere Flyvevåbnets Vision. Det erkendes, at Flyvevåbnet har et kommunikationsproblem, som giver sig udslag i ”den lave svarprocent”. Det blev erkendt, at budskabet ikke var nået ud til den enkelte medarbejder.. Endeligt blev Flyvertaktisk nye chef, generalmajor Stig Østergård Nielsen præsenteret på side 24-25. Blad nummer 13 – December 2005: Bladet skriver om Fennec-helikopterens indsættelse i Irak. Der vises et billede af Flyvertaktisk kommandos stabschef under et besøg i området. Blad nummer 15 – Juni 2004: Det sidste blad har temaet ”fastholdelse” En artikel med overskriften ”Ikke for enhver pris”21 giver plads til en flymekaniker fra Fighter Wing Skrydstrup, som begrunder sin opsigelse i Flyvevåbnet med, at han ikke kan undvære sin dagligdag derhjemme 3 måneder ad gangen i forbindelse med udsendelse til internationale operationer. EN udsendelsesperiode på 6 uger vil gøre det tåleligt og så hellere lidt hyppigere udsendelser. Det er ikke en højere løn i det civile system som trækker, for arbejdet skal stadig give mening og personlig tilfredsstillelse. Men han mener, at udsendelser skal belønnes økonomisk – det mener han ikke, er tilfældet i dag.

20 Mission, Vision, Værdier. 21 Side 7-8.


35 UKLASSIFICERET

3.5. Andre påvirkninger22. Bruun rapporten og Anders Fog interview til morgenbrevet Mandag Morgen, den 11. september 2006: Under den kolde krig var Flyvevåbnets opgave at forsvare Danmark, indtil forstærknings-styrkerne ankom til deployeringsflyvestationerne som del af det kollektive forsvar under NATO. Denne opgave er ikke længere relevant, og specielt efter terrorangrebet den 11. september er opgaven nu at løse de sikkerhedspolitiske problemer udenfor landets grænser, uanset hvor det måtte være (Bruun, 2004), Statsminister A. Fogh (Fogh, 2006) forstærker denne tendens ved at sige, at ”Danmark må gøre op med småstatsmentaliteten” og at Danmark i den forbindelse ”må udvise langt større vilje til at gøre en indsats over hele kloden – militært og civilt, humanitært og politisk”. Erkendte uhensigtsmæssigheder23

Flyvertaktisk Kommando har afholdt et seminar i Karup, hvor formålet var fokus på fastholdelse af personel som følge af den alvorlige uforudsete afgang af alle militære personelkategorier i FLV. Forslagene blev inddelt i områderne: Arbejdstid, trivsel og arbejdsmiljø, løn, ledelse og styring, INTOPS og kompetenceudvikling. Ifølge Forsvarets Personeltjeneste24 forlod 80 officerer Forsvaret i 2006, og allerede en halv måned inde i 2007 har 50 officerer enten forladt Forsvaret eller fået bevilget tjenestefrihed uden løn. Efter Hovedorganisationen af Officerer i Danmark’s opfattelse skal baggrunden for den store afgang søges i blandt andet tre områder:

• Forsvarets personel- og lønadministration/karriereplanlægning • Forsvarets omstruktureringer • Internationale operationer

Ny løn: Ny løn består af fem lønelementer: Grundløn, funktionsløn, kvalifikationsløn, engangsvederlag og resultatløn. Der er således ikke længere et fast anciennitetsforløb og "sluttrin". På HOD’s hjemmeside kan man dog læse, at de fleste chefer indstiller alle deres medarbejdere til ny løn, hvorved at det er chefen på næste niveau, som træffer beslutninger. Der er derfor noget, som tyder på, at ny løn ikke anvender det potentiale, som belønningssystemet har som kulturforandrer. 3.6. Udvalgte avisartikler: Berlingske tidende mandag den 19. marts, 2007. 25

”Forsvaret vil fjerne stive regler og tage individuelle hensyn til unge soldater for at standse flugten og tiltrække nye soldater og officerer”26. Voldsom personaleflugt og massive rekrutteringsproblemer får nu forsvaret til at indlede et fundamentalt opgør med den nuværende uddannelse af soldater og officerer. Nye og mere fleksible uddannelser er på

22 http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarspolitik/23 http://www.hod.dk/ARKIVET/Fastholdelse%20i%20flyvevåbnet.HTM24 http://www.hod.dk/ARKIVET/Fastholdelse%20af%20officerer.HTM25 Forsiden samt side 10 og 11. 26 Berlingske Tidende den 19. marts, 2007.

http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarspolitik/

http://www.hod.dk/ARKIVET/Fastholdelse%20i%20flyvev%C3%A5bnet.HTM

http://www.hod.dk/ARKIVET/Fastholdelse%20af%20officerer.HTM


36 UKLASSIFICERET

vej. Ingen tjenestepligt og civil akkreditering. Individuel behandling og karriereforløb. ”Vi vil have folk som gerne vil være her – man kan ikke behandle folk som en masse”27. Lige nu er 900 stillinger ubesat i Forsvaret og samtidig fortsætter ansøgninger om orlov strømmen af opsigelser fra officerer og befalingsmænd. ”Tidsplanen fra 2004 for omstilling til et mindre, men mere internationalt brugbart forsvar ikke har overlevet mødet med virkeligheden”. Årsagerne er hyppige og for langvarige udsendelser. Forsvarets uløste problemer:

• Sygefraværet i Forsvaret er efter nogle år med fald atter steget betydeligt og er højere end staten som helhed.

• Stive ansættelseskontrakter tvinger Forvaret til at afskedige folk, fordi de er fyldt 35 år, selv om Forsvaret har brug for dem, og selv om de gerne vil blive.

• Det er vanskeligt at afskedige ansatte som ikke er i tilstrækkelig fysisk form. Forsvaret skønner, at mellem 5 og 20 procent er i så ringe form, at de ikke kan udsendes i en international mission. En kampagne for bedre sundhed er nu sat i gang.

Analyse af Christian Brøndum, Berlingske Tidendes forsvarsmedarbejder:

• Stive fagforeningsregler gør det vanskeligt at klassificere eller at omklassificere de enkelte stillinger. Antallet af forskellige løntillæg nærmede sig for et par år siden 10000 og Ny løn, som skal belønne den enkelte præstation, bruges i Forsvaret stort set til kun at udløse endnu flere automatiske tillæg, når medarbejderen erhverver sig et kursusbevis for det ene eller andet. ”Det er fortidigt at tro, at en virksomhed kan holde på sine ansatte ved hjælp af regler om tjenestepligt. Vil den nye personalepolitik løse problemerne?”

Der er altså to problemer – fastholdelse og rekruttering. De nye lønforhold og de nye uddannelser vil givetvis virke på rekrutteringen.

Børsen fredag den 16. marts, 200728

”Forsvarschefen betragter Forsvaret som en meget spændende Buisness Case, hvor grundprincipperne for god ledelse ikke er forskellig for ledelsen af en kagefabrik”. FC siger, at det er vanskeligt at annoncere efter gode officerer med 25 års erfaring – og bidrager at denne udfordring ikke er blevet mindre med de nuværende højkonjunkturer. ”Hvis du bliver ansat i det danske forsvar og tror, at du fra nu af og til du bliver 60 kun skal møde op på Høvelte kasserne og kun være der , er det den gale forretning du er havnet i” advarer Helsø. ”Traditioner er den lim som binder det hele sammen. Tradition er jo kultur, men tradition kan også ændres og må ikke være styrende”. 3.7. Foredrag på Stabskursus: Foredrag ved chefen for Flyvertaktisk kommando generalmajor Stig Østergaard Nielsen på stabskursus den 19 marts 2007. MVV-processen29 bruges som et omstillingsværktøj imod at blive mere expeditionary.

27 Afdelingschef i Forsvarsministeriet, Laila Reenberg, Berlingske Tidende den, 19. marts, 2007. 28 Forsiden og side 6-7. 29 Mission, Vision, Værdier.


37 UKLASSIFICERET

” Ledelse af kulturforandring sker over tid. Desto flere gange vi udsendes desto mere indser personellet, at vi er expeditionary. Den, som ikke er indstillet, vil forlade FLV. Det er lederne som skal leve op til et antal budskaber og derved formidle ændringerne”.

Flyvevåbnet arbejder i processen ud fra et strategikort (se ovenfor), hvor begreberne ”Skabe en fælles Expeditionary Kultur”, ”Værdier”, ”Rekruttering og fastholdelse” og ”Ét Flyvevåben” fremgår. MVV processen sammenholder ”Gode mål for Flyvevåbnet” med ”god adfærd i Flyvevåbnet” og ”god ledelse i Flyvevåbnet” der igennem ”formidling af Flyvevåbnets samlede mission, vision, værdier og strategi” og dialogmøder skal føre til en fælles Expeditionary kultur. Den uforudsete afgang af personel har medført, at der i dag mangler imellem 300 og 400 ansatte fordelt på alle niveauer. Et fastholdesseminar har givet et fingerpeg om, at der er 3 væsentlige årsager til, at personellet forlader Flyvevåbnet: Arbejdstid, Internationale operationer og lønforhold. Der er blevet udarbejdet et katalog med mere end 200 tiltag, og problemstillinger som der arbejdes videre med. Et spørgsmål til Chefen lød; ”Det er kendt, at de problemer, som Flyvevåbnet står overfor med hensyn til personellet, kan skyldes uoverensstemmelser imellem den kultur som medarbejderne har, og den virksomhedskultur som er hensigtsmæssig i et Expeditionary Air Force – hvorledes leder Flyvevåbnet denne kulturtilpasning? Chefen svarede at de seks værdier var blevet omsat til adfærd, som vi som medarbejdere og ledere skal leve op til. Under Effekt står der eksempelvis, at ”det som medarbejder er værdifuldt, at vi er expeditionary i tanke og handling”. Der er i alt 60 adfærdstermer, vi som ledere skal leve op til og det halve for medarbejdere.


38 UKLASSIFICERET

4. KAPITEL – ANALYSE AF EMPIRI 4.1. Formål. Formålet med kapitlet er at gennemføre en diskussion af empiri i forhold til teorierne. Jeg vil i analysen, som reference, støtte mig til bilag 4, der indeholder en analyse af garnisonsflyvevåbnets kultur. 4.2. Empiri. 4.2.1. Hvorledes udfordrer udviklingen Flyvevåbnets kultur?; Jeg vil via en komparativ Leavitt-Ry analyse af Granitionsflyvevåbnet i forhold til Expeditionary Air Force undersøge hvordan udviklingen udfordrer Flyvevåbnets kultur. Omverdenen: Den massive militære trussel imod Danmark er bortfaldet med Sovjetunionens kollaps. Som følge heraf er Danmarks sikkerhedspolitiske situation blevet meget forbedret. Men Terroranslaget den 11. september afslørede en ny type fjende. Statsministerens udmelding om Dansk udenrigspolitik samt Bruun rapporten medfører, at Dansk forsvar skal omstilles til at kunne imødegå denne trussel. Der er et samtidsmæssigt behov for effektivisering i den offentlige sektor. Og Danmarks økonomi er så god, at der er efterspørgsel på kvalificeret arbejdskraft på arbejdsmarked. Opgaverne: Hvor Flyvevåbnet under den kolde krig primært udførte luftforsvar for at sikre at forstærkningsstyrkerne kunne ankomme til deployeringsflyvestationerne, bliver flyvevåbnets Raison d’être mobile kapaciteter, der kan indsættes på kort tid overalt på kloden til løsning af et fulde opgavespektrum som del af en international koalition. Både før og nu er flyvevåbnet i stand til at operere på fuld kapacitet med få dages varsel. Aktørerne: Ledere og medarbejdere skal løse de samme opgaver som hidtil, men hvor opgaverne før foregik fra flyvestationen skal de nu kunne løses fra alle egne af verdenen. Det betyder, at hvor ”jordpersonellet” tidligere kun skulle forsvare sig i yderste nødstilfælde, skal de nu forvente at være mål for en ikke altid veldefineret fjende (terror) selv om basen som operationerne foregår fra ikke ligger i selve konfliktområdet. Flyvevåbnet har derfor efteruddannet nøglepersonel og intensiveret den generelle standard hos personellet så de effektivt kan indgå til løsning af denne opgave. Tidligere søgte personellet ind i forsvaret på grund af, løn under uddannelse, fast arbejde og pension. I dag motiverer det, at komme ud og se verdenen og gøre en forskel. En karriere i forsvaret er kun midlertidig. Teknologi: Hvor materiellet ikke tidligere var det mest moderne er materiellet kontinuerligt blevet opdateret til den mest moderne standard i verden. Hvor Flyvevåbnet tidligere kun kunne aflevere luft-til-luft missiler og bomber under vejrforhold, hvor målet kunne ses med øjnene, kan fly og våben i dag afleveres i alt slags vejr med meget stor rækkevidde og præcision. Personellet har endvidere fået et nyt tidssvarende uniformssystem. Struktur: I takt med at behovet for forstærkningsstyrkerne er bortfaldet er flyvestationerne blevet nedlagt og fly og personel er blevet samlet på færre flyvestationer. Antallet af fly er nedbragt i overensstemmelse med de nye opgaver og utidssvarende kapaciteter er nedlagt. For at øge effektiviseringen er flyvevåbnet i indeværende forlig blevet fuldstændig omlagt så støttefunktioner (blandt andet, personel, bygninger, materiel) og den operative opgave er blevet adskilt. Derved er der opstået nye enheder som Combat Support Wing. Flyvevåbnet har selv under den kolde krig kunne mobilisere og deployere i forbindelse med


39 UKLASSIFICERET

flyoperationer, men hvor ”udholdenheden”, i overensstemmelse med de logistiske forhold, tidligere var kort, er den i dag tilpasse kontinuerlige operationer i op til 12 måneder. Belønningssystemer: Det tidligere lønsystem, der i hovedtræk afspejlede din rang og specialisering, er blevet afløst af ”ny løn”. Denne konstruktion gør det muligt at belønne personellet, hvis de kvalificerer sig yderligere eller give dem et engangsvederlag (fandtes også før). Det nye er resultatlønnen som kan bruges til at belønne en for Flyvevåbnet særlig værdifuld indsats (i fin overensstemmelse med Schein). Dog bliver resultatlønnen anvendt bredt og ”gode” chefer er i stand til at få resultatløn til alle sine medarbejdere. Derved mister begrebet sit element af belønning og derved sin effekt. Endvidere er det eksisterende lønsystem tilpasset hærens 6 måneders udsendelser. Flyvevåbnets personel, der af strukturelle årsager, ikke behøves 6 måneders udsendelser for at være effektive, får således ikke en mærkbar økonomisk gevinst ved udsendelse på internationale operationer i forhold til de øgede nettoudgifter (hjælp til familierne). Der er ikke observeret nogen karrieremæssige fordele ved at blive udsendelse. Fysiske systemer: Tidligere var flyvevåbnet kendetegnet ved at betjene højteknologisk materiel i bygninger, som stammede fra den anden verdenskrig. Soldaterne havde ligeledes geværer og uniformssystemer som stammede fra marshall-hjælpen. Grundet de store omstruktureringer bor størstedelen af flyvevåbnet i nye tidssvarende bygninger samlet hovedsageligt i Jylland. Der er ikke tale om en ensartet arkitektur men om forskellige bygninger i overensstemmelsen med den tidsmæssige trend, hvor layout understøtter flyvevåbnets organisation og hierarki. Indretning og formål er i overensstemmelse. Rang og position kan aflæses på kontorets størrelse og beliggenhed, sekretærer og eventuel biltype og model med eller uden chauffør. Visioner / Værdier / mål: Under den kolde krig var forsvaret indrette til eksistenskamp i et tredje verdenskrigsscenario, som forventes at være ekstremt ødelæggende. Forventningerne til egen tab var store imod en kvantitativ overlegen modstander. Målet var, at sikre landet længe nok til at forstærkningsstyrkerne kunne ankomme. Visioner og værdier var ikke formuleret eksplicit. I dag har flyvevåbnet været igennem en ”mission, vision, værdi” proces og har derved forsøgt at formulerede disse. 4.2.1.1. Delkonklusion. Indledningsvis er det vigtigt i forhold til teorien, at udlede en indikation af organisationens alder. Flyvevåbnet blev grundlagt den 1. oktober 1950 og kan derfor godt betegnes som ”midaldrende eller ældre” i og med ”grundlæggeren eller dens efterkommer” er mere end to generationer væk. Men især det seneste forsvarsforlig voldsomme omstruktureringer og omorganiseringer samt entydig fokusering på internationale operationer har medført at organisationen i implementeringsfasen, som vil pågå i hele forligsperioden, oplever en relativ vækstfase. Derfor kan de kulturelle indlejringsmekanismer anvendes af topledelsen til kulturtransformationen. Endvidere er forudsætningerne (optøningen) af den ældre organisation alle indtruffet30 i og med at personaleproblemerne, af topledelsen, og organisationerne, kædes sammen med en frygt for ikke at kunne indfri de forventede mål for forsvaret. Organisationen har reelt set flere aldre i et Scheinsk perspektiv idet Combat Support Wing er helt ny (men med kulturelt indlejret personel) og andre dele af flyvevåbnet (som redningshelikoptereskadrillen) i megen lille grad er påvirket af tiden efter den kolde krig.

30 Dog ikke for alle hvilket kan forklare at personaleafgangen bortforklares ved højkonjunktur i samfundet.


40 UKLASSIFICERET

Men jeg vil i den videre arbejde kunne analysere empirien i forhold til de ”værktøjer” som Schein beskriver for den yngre og midaldrende organisation med det forbehold, at effekten ikke indlejrer sig ens grundet subkulturel difference og forskellig alder. Topledelsens udfordring er altså, at lede en multikulturel organisation hvor subkulturerne har flere aldre. Leavitt-Ry analysen viser egentlig, at der er en tilfredsstillende overensstemmelse imellem de 8 variable i forhold til omverdenen. Der er sammenhæng imellem mål og midler på det strukturelle niveau. Hvorledes udfordrer denne udvikling flyvevåbnets kultur? Umiddelbart virker det som om at det alene er det forhold, at opgaverne skal udføres andre steder i mere fjendtlige omgivelser, hvilket medfører øgede mænger af udsendelser i længere perioder for personellet. Materiel og uddannelse er tidssvarende men belønningssystemet understøtter ikke det at være expeditionary. Som følge heraf er der noget som peger på at begrebet ”Expeditionary” alene dækker over at flyvevåbnet fremover udfører sine opgaver langt væk hjemmefra i områder som er potentielt fjendtlige og kulturtransformationen retter sig udelukkende imod dette forhold. Flyvevåbnets topledelse har erkendt at der er problemer med personellet i form af fastholdelse og rekruttering. Årsagerne er identificerede som arbejdstid (der er meget overarbejde), mange og hyppige udsendelser i internationale operationer og lønforhold. Herunder en forventning om, at det at være udsendt med det afsavn det medfører kompenseres økonomisk. Søværnet har ikke de samme problemer med udsendelseslængden. Søværnets ansatte sejler normalt 3 måneder ad gangen og hæren har de sidste mange årtier været vant til at blive udsendt i 6 måneder ad gangen. Flyvevåbnet derimod, har først oplevet denne virkelighed da flyvevåbnet deltog i operationen over Bosnien-Herzegovina i 1999. Flyvevåbnet er dog forskellig i forhold til de øvrige værn derved at de kan indsættes med meget kort varsel. Der er ikke den store forskel for piloter og teknikere på øvelse i fredstid og aktuel indsættelse. Flyvevåbnet kan herved udskifte personellet hyppigere uden, at det medfører tab i effektivitet eller særlige ekstraudgifter. Derfor hindrer de strukturelle forhold i forsvaret, som er præget af hæren, en hensigtsmæssig løsning for flyvevåbnet. Som løsning til ovenstående pågår der et arbejde som peger på forskellige tiltag, blandt andet; Afskaffelse af tjenestepligten og civil akkreditering af uddannelserne i forsvaret. Samt nye og mere fleksible uddannelser. Samt afskaffelse af stive ansættelsesforhold så man ikke automatisk afskediger personel, som man har brug for fordi de fylder 35 år samt muligheden for at afskedige personel før de fylder 60 år. Der er ikke noget, som taler imod at de identificerede problemer og løsninger kan stoppe personaleproblemet men begrebet kultur bliver ikke nævnt. Måske fordi flyvevåbnet mener, at have godt fat om denne proces i forbindelse med MVV-processen. 4.2.2. Analyse af Værdiledelse - Flyvevåbnets MVV-proces. Efterfølgende analyseres flyvevåbnets Mission, Vision, Værdier –proces (MVV-proces). Det er ønskeligt, at identificere processen i forhold til Mejlbys univers for at kunne vurdere dens effekt i et kulturelt aspekt i forhold til Schein. Processen er gennemført på følgende måde (ref.: bilag 1 og empiri); Forliget (2005-2009) har medført at flyvevåbnet skal igennem en større omstilling. Derfor anvender flyvevåbnet et gennemprøvet forandringsværktøj. Chefen for Flyvertaktisk kommando er chef for den arbejdsgruppe som arbejder med formuleringen af flyvevåbnets


41 UKLASSIFICERET

mission, vision og værdier. Således er det ham og chefgruppen, der indledningsvis formulerer et udkast, men efterfølgende spørges alle medarbejderne via et elektronisk spørgeskema. En artikel beskriver at flyvevåbnets øverste ledelse brugte 36 timer på at formulere flyvevåbnets vision og behandle de indkomne svar fra medarbejderne (hvor svarprocenten desværre var lidt lav). Flyvevåbnets ledelse udvælger nu de vigtigste værdier. Herefter er medarbejderne med til at udforme adfærdstermer til disse værdier for henholdsvis medarbejdere og ledere. Der er flere ting i denne proces som er interessant. For det første er det forventet at chefen for Flyvertaktisk kommando formulerer flyvevåbnets mission og vision. At flyvevåbnet medinddrager den øvrige topledelse og medarbejderne er ligeledes forventet for at skabe medejerskab (accept) og derved effekt. At processen udspringer fra toplederen og at den kontinuerligt vises opmærksomhed ved at blive nævnt ofte i bladet til flyvevåbnets personel samt ved gennemføres af ”MVV” aktiviteter på flyvestationerne er i overensstemmelse med Schein. Hvis forsvarsforliget, med de mange omstruktureringer, kan betragtes som en alvorlig hændelse, kan lederadfærden, såfremt en har succes, danne kultur. Det er også i den forbindelse interessant af Flyvevåbnet valgte MVV-processen og ikke en af de traditionelle værktøjer (direktiver, beordringer, nye trænings- og øvelsesprogrammer) og dette valg vil jeg mene har årsag i flyvevåbnets iboende kultur, jævnfør bilag 4. Men hvordan kan personellet afsløre deres grundlæggende holdninger og værdier når de i den aldrende organisation nærmest er usynlig for medarbejderen selv? Hverken ledelse eller medarbejdere er klar over hvad de tager for givet og ikke tænker over. Derved må det være firmaet Promacon, som ved en særlig proces kan afkode svarene fra medarbejderne. Endvidere vil svarene fra medarbejderne reflektere hvor værdierne er i garnisons-flyvevåbnet. Men processen skal jo være et transformationsværktøj, der blandt andet skal transformere kulturen. Så svarene må vise hvem vi er og ikke hvor vi gerne vil hen, med mindre svarene bliver manipuleret. Jeg finder det dog interessant, at de fremkomne værdier ligger ganske tæt op af de værdier som jeg (i bilag 4) har argumenteret for hører hjemme i garnisonsflyvevåbnet. Og det er positivt at der tages udgangspunkt i den eksisterende kultur. Men når det kommer til adfærdstermerne er det tydeligt at nogle af dem understøtter den grundlæggende kultur og andre støtter det at være expeditionary. Altså er der noget som peger på at topledelsen har forsøgt at vise (kontrollere og præge) værdier og adfærdstermer der understøtter et at være expeditionary. Derfor hører MVV-processen hjemme i den norm-rationelle (Mejlby 2006, s. 84) værdibaseret ledelse som er defineret af ledelsen (og tilsyneladende medarbejderne) med det formål, at værdierne skal fremstå som ”en lederskabt normativ adfærdsregulator – et værktøj til at kontrollere og forudsige adfærd” (ibid.). Værdierne bliver et kontrolværktøj til styring af adfærd og tanker. Med udgangspunkt i teoridiskussionen, er jeg ligeledes kritisk overfor om disse formulerede værdier og adfærdstermer vil indlejre sig som værdier for flyvevåbnets personel for det afhænger af om de er i overensstemmelse med eksempelvis FOKUS og lønsystemet samt uddannelses og karrieresystemet. Hvilket ikke er tilfældet. Hvis værdiledelsen har til formål at fjerne rammerne og selv lade medarbejderne arbejde selvstændigt hen imod at løse opgaverne ved selv at definere deres mål ud fra formålet, er


42 UKLASSIFICERET

det bemærkelsesværdig at Flyvevåbnet har fundet anledning til, at formulere 60 adfærds-termer som en god leder skal forsøge at leve op til. Derved udtrykker flyvevåbnet manglende tillid til at medarbejderen som, jævnfør bilag 4, selv kan finde ud af at lede og selvkontrollere deres arbejde. Man fjerner friheden til at eksperimentere. De gode intentioner med de 60 adfærdstermer virke umotiverende, for siden topledelsen finder anledning til, i så stor detaljeringsgrad, at fortælle mig hvordan jeg skal opføre mig deler vi så de grundlæggende værdier? I og med at Flyvevåbnet har valgt den nævnte tilgang til værdibaseret ledelse, er der noget som kunne indikerer, at MVV-processen måske er medvirkende til personaleproblemerne. Den iboende flyvevåbenkultur understøtter valget af en mere ”frigjort” (Mejlby) tilgang. Der er også noget som tyder på, at Flyvevåbnets valg af proces også kan findes i Flyvevåbnets ledelseskultur formuleret ved ”tillid er godt, kontrol er bedre” for så handler topledelsen, i overensstemmelse med Schein, ud fra de begrænsninger som den indlejrede kultur giver. Derved er topledelsen og flyvertaktisk selv en del af den grundlæggende garnisonsflyvevåbenkultur. At valget faldt på MVV-processen, som efterfølgende udmøntede sig som norm-rationel, er ligeledes kulturelt bestemt for den afspejler flyvevåbnets værdier. En lignende proces har under alle omstændigheder ikke fundet sted i de øvrige værn. Om mere ”frigørelse” (Mejlby) af personellet er mulig afhænger af topledelsens tillid til personellet. De grundlæggende værdier i flyvevåbnet understøtter et sådan valg, men her skal valget ses i lyset af forsvarets karakteristika og øvrige struktur. ”Opgavens løsning kan blive vigtigere end spørgsmål om liv og død” (Forsvaret, 1983, s. 8). Ledelse af mennesker i krig er en ”kunstform”, der er lige så gammel som menneskeheden selv. Og der er sandsynligvis en årsag til, at forsvaret agerer i overensstemmelse med, hvad man har gjort i århundrede (uniformering, eksercits osv.). 4.2.2.1. Delkonklusion. Flyvevåbnet har som transformationsværktøj anvendt MVV-processen. Men der er noget som peger på, at processen ikke er i overensstemmelse med flyvevåbnets grundlæggende kultur i og med at det processen munder ud i kontrol. Dette kan opfattes som manglende tillid og udfordrer også den iboende ansvarsfølelse (flyvesikkerhedskulturen) som er en dybt forankret del af kulturen. Der er ligeledes noget, som peger på at ledelsens valg af proces er kultur bestemt, ved at være moderne (nutidig) og i direkte dialog med de ansatte. Men her begrænser kulturen tilsvarende ledelsen hvilket ses ved at MVV-processen blandt andet er mundet ud i kontrolværktøj. I det perspektiv er ledelsen selv en del af garnisonsflyvevåbnet. Denne problemstilling kan muligvis have relationer til personelproblemerne. 4.2.3. Analyse af ”Back to Soldiering”. Back to Soldiering er interessant fordi, det markerer topledelsens startskud til transformationen af flyvevåbnet. De internationale operationer samt de store forstående omstruktureringer betyder, at vi må gøre noget andet, end det som vi plejer. Vi (flyvevåbnets personel) skal blive bedre til de soldatermæssige færdigheder og til føring. Alene lanceringen har karakter af ”optøning” som en forudsætning til forandring af den midaldrende organisation. Ordvalgene er bemærkelsesværdige. Alle i flyvevåbnet taler og læser engelsk på et rutineret niveau. Ordene taler til personellet og distancerer sig samtidig


43 UKLASSIFICERET

fra det hær-præg der ligger i at fokusere på soldiering. Expeditionary31 har ligeledes et positivt præg i forhold til vores foretrukne samarbejdspartnere, i form af dem som vi gerne vil sammenlignes med. Ordvalgene er interessante, for der bliver ikke sagt, at flyvevåbnets personel er for dårlige til at være soldater, men der bliver derimod indikeret, at det er noget, som vi skal være bedre til, hvilket er fint i overensstemmelse med flyvevåbnets grundlæggende kultur (bilag 4) som ”professionalisme – respekt for det du kan”. Dog kan valget af garnisonsflyvevåben fortolkes som; garnison = gammelt = umoderne. Og derved indikerer det kraftigt, at det er noget som vi vil væk fra. Topledelsen har sandsynligvis ment at garnison = forankret til en by = umobilt, men, hvor meget af det gamle skal vi væk fra? Her bliver ordene Soldiering og Expeditionary Air Force ”målepinde” som i ord og handling kan omsættes til ”vi skal kunne kæmpe ude og på jorden som soldater fra Hæren gør”. Jeg argumenterer i bilag 4 for, at flyvevåbnet er en højteknologisk sikkerhedskultur med en høj grad af perfektionisme, men at det forhold ikke kan aflæses på uniformen (artefakterne). Flyvevåbnets personel brokker sig, hvis de ikke får lov til at levere produkter i den nødvendige standard (sikkerhed). Det er derfor fint, at mellemlederne får den nødvendige efteruddannelse til at føre personellet i krigslignende situationer, men det øvrige personel får kun lidt vedligeholdende træning i form af en eller to gange grundlæggende militær efteruddannelse om året. Derved bliver personellet aldrig rigtig gode til Soldiering og derved vil Soldiering ikke blive en naturlig del af organisationen. Back to Soldiering og Expeditionary AirFforce kan også betragtes i et andet perspektiv. Forliget medfører, grundet de store omstruktureringer, at flyvevåbnets vante enheder splittes op og flyttes rundt. De udsendelsesbare kapaciteter er vidt forskellige og repræsenterer forskellige subkulturer i flyvevåbnet. Så hvad vil det sige, at være i flyvevåbnet? Måske kan denne expeditionary kultur (hvis den opnår at blive indlejret) blive den nye fælleskultur. Når vi er expeditionary, er vi alle ens! Uanset om topledelsen udelukkende havde rationelle bevæggrunde, eller om de også var bevidst om kulturimplikationerne ved at gå, Back to Soldiering vides ikke. Men eksemplet skal fremhæves som en ledelsesmæssig adfærd, der understøtter Scheins karakteristika for den karismatiske leder. Ceremonier og ritualer ”kan have en kraftig forstærkende virkning, hvis man kan ritualisere en bestemt adfærd, som man anser for betydningsfuld” (Schein 1994, side 232). Dog skal det anføres, at der skal være vedvarende fokus, hvilket der ikke længere er, og så skal der være sammenhæng med organisationens øvrige belønningssystemer, hvilket der heller ikke er af strukturelle årsager. Afslutningsvis indeholder alle bladene til flyvevåbnets personel billeder af materiellet og nye tekniske anskaffelser, ligesom det tekniske personel også er med i hvert eneste blad. Kampuniformen ses dog også i forbindelse med artikler fra de internationale operationer. Så bladet understøtter både den gamle kultur og den nye. 4.2.3.1. Delkonklusion.

31 Oprindeligt fra det amerikanske flyvevåben som af nød opdelte deres kapaciteter i hold som roterede. Derved kunne enhederne og deres personel vide hvornår det var deres tur til udsendelse.


44 UKLASSIFICERET

Back to Soldiering er i meget fin overensstemmelse med Scheins teorier om den karismatiske leder. Dog vil effekten aftage, fordi der ikke er sammenhæng imellem det at være expeditionary og så belønnings- og karrieresystemet. I forhold til den eksisterende kultur kan ordet garnisonsflyvevåbnet fortolkes, som at den gamle kultur ikke længere er tidssvarende, mens det at være Expeditionary har potentiale som den fælles flyvevåben-kultur. Den nuværende sikkerhedskultur ”kræver”, at uddannelsen er tilstrækkelig god til løfte dem til det nødvendig niveau af ”perfektion”. 4.2.4. Analyse af ny uniform og skråhue. Der er i kapitel 3 mange eksempler på, at uniformeringen tillægges stor værdi af topledelsen. Således er der hele to eksempler, hvor personellet bliver irettesat og belært om, hvordan uniformen skal bæres og uniformsdirektivet beskriver i detaljer, hvordan eksempelvis en baret skal bæres. Det interessante er, at denne kontante sprogbrug ikke bruges andre steder, for i tilfældet om den nødvendige efteruddannelse af mellemlederne og alt militært personels påkrævede gennemgang af grundlæggende militær efteruddannelse, som i højere grad handler om liv og død, bruges ord som; kammeratlig hjælp, småjusteringer, osv. Sidstnævnte kan dog være et udtryk for lederens fortolkning af modtagergruppens kultur, hvor det er meget sandsynlig at den ”hårde tone” vil medføre uforholdsmæssig megen modstand (jævnfør værdien; ”respekt for det du kan”). Uniformen var det, vi som soldater har tilfælles sammen med den grundlæggende militære uddannelse, og det er dette forhold, som bevirker, at man kan skrive og gøre, som man gør. Alle i forsvaret husker deres værnepligtstid, og de indlærte færdigheder sidder dybt i os, på en god måde). Alligevel vil jeg argumentere for, at der både kan have været positive og negative kulturimplikationer i de valgte uniformstiltag. En kollega fra hæren sukkede; ”åh ja – rygsækken”, da jeg fortalte om specialet, og det viser, at de forskellige værn fortolker uniformsgenstande forskelligt. Jeg vil nu analysere på udfasningen af den blå tjenestestedsuniform, ”tankpasseruniformen” til fordel for den grønne udgave. Årsagen angives som at være rationel. Vi deltager i internationale operationer, og vi vil være ”Expeditionary” og siden, at vi efterlever mottoet ”train as you fight and fight as you train”, er det nærliggende at gå i det samme tøj hjemme, som bruges under internationale operationer. Men der er flere forhold som kan have kulturimplikationer. Hvem ”mister” den blå uniform, og hvad betyder det for dem? Hvordan opleves den nye grønne uniform? Rammer dette uniformstiltag ens i organisationen? Den blå M/84 blev båret af en stor del af det tekniske personel på flyvestationerne. Dem som arbejder med fly eller på anden måde ”kravler rundt eller bliver beskidte” bærer en blå kedeldragt. De teknikere som arbejder på specialværkstederne, med eksempelvis elektronik, og alle mellemlederne gik i tankpasseruniformen. Det er altså den sidste gruppe, som mister deres identitet ved uniformen. Interessant nok er det, at det også er mellemlederne, som har været på gruppeføreruddannelse for at kunne føre og lede soldater i kamp. Så isoleret set vil de pludseligt blive yderligere eksponeret eller iscenesat. Dette kan betyde to ting, nemlig at de føler sig fremhævet som subkultur (Schein 1994, side 283), eller at subkulturen står over for en kulturforandring, idet denne yderligere konfrontation på mellemlederne vil opleves som en optøning (Scheins, efter Kurt Lewin 1947). I et kronologisk perspektiv har mellemlederne på tidspunktet for indførelsen af den nye uniform været igennem gruppeføreruddannelsen, og derved kan gruppen og omverdenen fortolke den nye uniform som en fastfrysning af den nye expeditionary mellemlederkultur, som nu er synlig for enhver. Alt dette afhænger af, hvor stærk den gamle kultur var. Og den må siges at være historisk stærk, for det har været anerkendt


45 UKLASSIFICERET

blande mange eskadrillechefer, at gruppen af teknikere er svære at ændre på som bemærkningen; ”klarmeldere = autister, indikerer. Så hvis flyvevåbnet ikke er vedholdende i deres fokusering på netop mellemlederne og deres særlige rolle under de årlige grundlæggende militære efteruddannelser, vil de falde tilbage i den gamle kultur. Den grønne uniform blev hidtil kun båret af hundepatruljerne, nærforsvarsfolkene (forsvar af flyvestationerne) og så af personellet, der opererede våbensystemet HAWK (som nu er udfaset). Og så selvfølgelig af hæren. Det vil sige den grønne uniform har aldrig været udtryk for den kultur, der kendetegner Garnisonsflyvevåbnet. Men at vi nu skal være næsten identiske med hærens personel kan møde modstand. Flyvevåbnets personel er højt specialiseret og stolte af at være i flyvevåbnet. Flyvevåbnet indeholder i forbindelse med indeværende forlig, både gamle kulturer og helt nye kulturer. De gamle kulturer har jeg blandt andet beskrevet ovenfor og en ny kultur kunne være Combat Support Wing, der er ”født” i den grønne camouflage uniform. Combat Support Wing vil næppe bemærke, at den blå uniform forsvinder, men derimod blive bekræftet i, at Flyvevåbnet er ved at blive som dem. Dette kunne tolkes som at Combat Support Wing er den hybrid, som den midaldrende organisation kan udvikle til at føre en kulturforandring, eftersom chefen for Flyvertaktisk kommando selv eksponerer ”Back to Soldiering”. Den grønne uniform vil altså blive modtaget meget forskelligt i organisationen og kan henholdsvis have en opbyggende og/eller nedbrydende kultureffekt. Skal flyvevåbnet være som hæren i og med, at topledelsen har adopteret artefakterne? Og hvordan modtager den nuværende kultur, jævnfør bilag fire, en uniform der i deres øjne handler mere om form end indhold? Bemærk i den forbindelse den artikel, der irettesætter den måde, uniformen bæres på. Den afslutter med, at fortælle, at det er noget, som andre har fortalt. Altså er flyvevåbnets grundlæggende kultur ret lige glade med uniformen. Baret i forhold til skråhuen. Her gør samme forhold sig gældende som ovenfor. Vi kommer i baret og camouflageuniform til at ligne hærens personel, og den blå baret fandtes tidligere kun hos flyverhjemmeværnet. Den gamle skråhue var lidt uhensigtsmæssig, idet den nemt flyver af, hvorimod baretten kan bruges både hjemme i fred og ude under kamp (indtil hjelmen er anlagt). Men for gruppen af piloter og besætningsmedlemmer udgør det et større problem, idet de ofte arbejder i multinationale sammenhæng, og her er flyvedragten og skråhuen det, som samtlige den vestlige verdens flyvevåbens piloter bærer. Det vil møde modstand, og jeg oplever det for uhensigtsmæssigt, at denne gruppe ikke har kunne beholde skråhuen til anvendelse under disse særlige omstændigheder. 4.2.4.1. Delkonklusion. Indførelsen af de nye uniformsgenstande vil givetvis have forskellig effekt i de forskellige subkulturer. Uniformsgenstandene indførelse kan forklares ud fra et rationelt perspektiv, men kan også forsvares ud fra et kulturperspektiv. Men i en multikulturel organisation vil ét centralt tiltag udløse forskellige reaktioner i de forskellige subkulturer. Og analysen viser, at det er vanskelig at forudse den kulturelle effekt. Unødig stor og uforklarlig modstand vil komme til udtryk, og ledelsen vil uden at medinddrage kultur i deres overvejelser ikke have en forklaring på personellets adfærd.

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer APR 2007 STK 2006-2007 Tillæg A

UKLASSIFICERET

46

5. KAPITEL – KONKLUSION 5.1. Konklusion. Kan kultur anvendes som strategisk ledelsesværktøj? Den teoretiske diskussion indikerer, at strategisk ledelse uden anvendelse af den kulturelle dimension kan vise sig at fejle og at det ligefrem er nødvendigt at lede kulturen igennem forandringsperioder. Derved vil jeg konkludere, at kultur er et strategisk ledelsesværktøj i og med at den valgte strategi uden inddragelse af kulturforståelse kan møde stor modstand og fejle. Analysemodellens 5 udfaldsrum bliver, som forudset, udfordret. For jeg vurderer, at kulturen ikke har bevæget sig særligt meget væk fra Garnisonsflyvevåbnet. For den gamle kultur er stadig tidssvarende i forhold til det som flyvevåbnet foretager sig. Om graden af kulturledelse har været stor eller lille er ligeledes vanskelig at afgøre. De fire ledelsestiltag som er blevet analyseret har alle klare kulturimplikationer, men effekten er ikke nødvendigvis den som topledelsen forventede. Jeg vil dog mene at Flyvevåbnet er bevidst om at lede kultur og udfaldsrummet er derfor begrænset til at ligge i midten og i den nedre del. Så alene af den grund bliver svarene ikke entydige. Det er korrekt at forsøge, at lede de store omstruktureringer og Flyvevåbnet har gjort dette igennem MVV-processen. Analysen peger dog på, at processen afslører noget om ledelseskulturen som selv værende forankret i Garnisonskulturen. Flyvevåbnet ligger op til selvledelse, men viser i processen ikke den fornødne tillid til personellet. Tillid, ansvarlighed og selvstændighed er del af Garnisonskulturen hvilket i yderste konsekvens kan få MVV-processen til at have den modsatte effekt. At medvirke til yderligere afgang. Analysen af uniformsgenstandene viser hvordan ledelsestiltag kan modtages forskelligt alt afhængig af den kultur som det implementeres. Og man kan ikke uden videre kopiere uniformsgenstande med stærke artefaktidentitet fra andre værn. Back to Soldiering er flot eksempel på synlig ledelse, som har stort kulturledelsespotentiale. Dog efterlader Back to Soldiering uklarhed om hvad der er som vi skal væk fra og hvad det er vi skal hen imod. Endeligt mangler initiativet vedholdenhed med mindre ”Expeditionary” har overtaget begrebet. Leavitt-Ry analysen indikerede, at flyvevåbnet selv under den kolde krig var mobilt men siden afslutning har konstant har bevæget sig imod det som betegnes som Expeditinary. Udviklingen i omverdenen er modsvaret af strukturelle og materielle tilpasninger uden at det har udfordret kulturen. Omverdenen er også det øvrige Forsvar der former Flyvevåbnets løsninger. Således er seks måneders udsendelse rationelt for Hæren mens kortere udsendelser er, grundet Flyvevåbnets måde at operere på, tilsvarende rationelt. Leavitt-Ry har også en dimension, der hedder historie og flyvevåbnets personel har indtil1999 været vant til at kunne operere ud fra flyvestationen. Flyvevåbnet har derfor, i modsætning til Hæren og Søværnet, tilvænnet sig selv og deres familier til denne virkelighed. For der er ikke noget der i kulturen som forhindrer det at være expeditionary. Hvad der derimod kan forklare modstand er sikkerhedskulturen, som bevirker af personellet vil være gode til det som de gør. Det kræver nemlig, at der trænes meget i de grundlæggende militære færdigheder. Modstanden kan sammenfattes til at være strukturel og forankret i


UKLASSIFICERET

47

manglende sammenhæng imellem det som flyvevåbnet siger de vil og det som de gør. På flysiden er alt i orden men skal personellet blive Expeditionary kræver det en sammenhæng imellem udsendelseslængde, belønning, uddannelse og karriere. Sammenfattende vurderer jeg, at den kulturelle tilgang til de strategiske ændringer er nødvendige og begrundet. Derfor er konklusionen, at kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj idet kulturforståelsen er en forudsætning for en succesfuld implementering af strategien. Kulturen udgør det rum som strategien kan udfoldes indenfor, og alle forandringer bør derfor underkastes en kulturanalyse inden de implementeres. 5.3. Vurdering / anbefaling. Kulturteorien er på samme tid let at forstå men vanskelig at anvende og forholde sig til. Schein giver klare anbefalinger på hvordan en leder skal agere i forhold til organisationens alder og iboende kultur. Men det helt overskyggende problem er netop, at tyde den kultur som man er en del af. En anden udfordring er at de omfattende og komplekse teorier om ledelse og organisation og kultur af og til bliver kendte som simple modeller som er lette at forstå. Dog viser nærlæsning af eksempelvis Schein og Leavitt-Ry at man uden en dybtgående, og vil jeg påstå, intuitiv forståelse kan komme til at opnå helt andre effekter end tiltænkt. Der findes altså ingen lette løsninger. Jeg vil derfor anbefale at anlægge et ”arena” (Klausen 2004) synspunkt på strategisk ledelse, så implementeringer ikke udelukkende gennemføres i overensstemmelse med eksempelvis økonomiske, strukturelle eller rationelle årsager men at andre aspekter som eksempelvis kultur, etik, politik medinddrages. Dette vil medføre at forandringerne sker på kulturens præmisser og derved gennemføres langt mere smidigt. 5.4. Perspektivering. Kulturteorien var højaktuel i 1980’erne men er siden gledet i baggrunden og overtaget af mere moderne strømninger som eksempelvis værdibaseret ledelse. Det er dog min oplevelse, at værdibaseret ledelse er så fragmenteret et begreb i dag, at det i dag nærmer sig det ligegyldige. Værdibaseret ledelse har et modepræg og er i dag noget som alle virksomheder må have. Men specialet påpeger at begrebet kan give organisationer problemer, hvis ikke kulturen tages i betragtning. At formulere en mission og en vision ligger jo i den karismatiske leders lod, og Schein beskriver hvordan lederen herefter indlejrer kultur. Men samtidig er Schein klar over, at hvis lederen ikke oplever succes eller ikke er karismatisk vil andre stærke kræfter i organisationen overtage hans rolle med en uforudsigelig kultur til følge. Som sådan udelukker Schein derved ikke de socialkonstruktivistiske teorier. Den stærke leder er her blot ”forklædt” som den medarbejder der har taleretten til at ”bestemme” hvad vi taler om eller hvilke skemaer der dannes og anvendes. Jeg mener at Schein indikerer at virksomheder skal sætte andre krav til sin topleder end blot et CV med de bedste uddannelser og gode (bundlinie-)resultater. Eksempelvis vil jeg fremhæve en Jørgen Lindegaard der i sin adfærd gjorde det forudsigelige og nødvendige for at redde en virksomhed. Men han gjorde det med en brutalitet som vil præge virksomheden fremover i forholdet imellem medarbejdere og ledelsen, altså uden den kulturelle indsigt og med en uhensigtsmæssig kultur som resultat.


UKLASSIFICERET

48

Schein definerer i sin beskrivelse af lederen forskellen på management og ledelse. Lindegaard er i den forbindelse manager mens en Carlson, Spies og en hr. Møller var ledere. Det ville i den forbindelse være interessant at undersøge hvilke kriterier der ligger til grund for udnævnelsen af Forsvarets topledelse.


UKLASSIFICERET

49

TILLÆG A – BIBLIOGRAFI Bakka, J.F., Fivelsdal, E. (2004), Organisationsteori – Struktur, kultur, processer 4. udg., Handelshøjskolens Forlag, København. Borum, F. (1995), Strategier for organisationsændring, Handelshøjskolens forlag, København. Forsvarskommandoen (1983), Ledelsesprincipper for forsvaret – Direktiv med kommentarer, Forsvarets trykkeri, Vedbæk. Forsvarskommandoen (1998), Ledelse og uddannelse - Grundbog, Forsikrings højskolens forlag, Rungsted kyst. Klausen, K.K. (2004), Strategisk ledelse. De mange arenaer, Syddansk Universitetsforlag, Odense. Ledelse i dag, nr. 50 / efterår (2002). 12 årgang, nr. 4., Leavitt revisited – en klassiker i ny belysning af J.C. Ry Nielsen og Morten Ry. Mejlby, P (2006): Værdibaseret ledelse, i frihed og fængsel – en del af den samme drøm?, Ph.d afhandling. Schein, E. H. (1986), Organisationskultur og ledelse. Et dynamisk perspektiv, Forlaget Valmuen, København. Schein, E. H. (1994), Organisationskultur og ledelse 2. udgave, Forlaget Valmuen, København. Thyssen O. (1997), ”Værdiledelse - om organisationer og etik” Forlaget Gyldendal, København. Internetreferencer Forsvarsministeriets officielle hjemmeside: www.fmn.dk. Forsvarets officielle hjemmeside: www.forsvaret.dk.

• Bruun 2003, (De sikkerhedspolitiske vilkår for dansk forsvarspolitik): http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarspolitik/

• Diverse forsvarsforlig http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarsforlig/

Hovedorganisationen af officerer i Danmark officielle hjemmeside: www.hod.dk. Flyvevåbnets officielle hjemmeside: http://forsvaret.dk/ftk/

• Flyvevåbnet – til flyvevåbnets medarbejdere: (vælg årstal) http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/Publikationer/

http://www.fmn.dk/

http://www.forsvaret.dk/

http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarspolitik/

http://forsvaret.dk/FMN/Forsvars-+og+sikkerhedspolitik/Forsvarsforlig/

http://www.hod.dk/

http://forsvaret.dk/ftk/

http://forsvaret.dk/FTK/Nyt+og+Presse/Publikationer/

UKLASSIFICERET Ledelse af multikulturelle organisationer APR 2007 STK 2006-2007 Bilag

UKLASSIFICERET

50

BILAG 1 – Flyvevåbnets MVV proces. Brochure


UKLASSIFICERET

51

BILAG 2 - ”Back to soldiering” – Bladet Flyvevåbnet – til Flyvevåbnets personel.


UKLASSIFICERET

52

BILAG 3 - Nyt uniformssystem.


UKLASSIFICERET

53

BILAG 4 – en analyse af de grundlæggende værdier fra Garnisonsflyvevåbnet. For at have en reference til den kultur der eksisterede i Garnisonsflyvevåbnet har jeg med udgangspunkt i egen erfaringer forsøgt en diskurs omkring hvem vi er. Flyvevåbnet er et højt specialiseret værn, der er kendetegnet ved at betjene ekstrem højteknologisk og kostbart materiel. Piloten (operatøren) og teknikeren (vedligeholderen) er dybt afhængige af hinanden for at løse Flyvevåbnets opgave og deler hengivenheden overfor flyvemaskinen. Flyvevåbnet er kendetegnet ved, at der eksisterer en høj grad af gensidig faglig respekt i organisationen. Dette er sandsynligvis medvirkende til den relativt lille vertikale magtspredning (Jeg har oplevet hvordan en flyvevåbenkonstabel (specialist), under et ”åbent hus” arrangement uden omsvøb fortalte daværende forsvarschef Christian Hvidt om hans utilfredshed – en adfærd som generalen i situationen var indforstået med og som ville være ganske usandsynlig i de øvrige værn). Men denne fagspecialisering og respekt betyder også at man ikke blander sig i andre fagområder og at en sådan indblanding normalt medfører et højt konfliktniveau. Hvis medarbejderne ikke stræber efter den bedst mulige arbejdskvalitet resulterer det ultimativt i et flyhavari hvilket fordrer en stærk iboende ansvarsfølelse. For ingen ønsker at være årsag til en sådan hændelse. Denne fælles ansvarsfølelse overfor hinanden og overfor opgaven og det kostbare materiel er dybt forankret i Flyvevåbnets kultur og et tab af fly og / eller menneskeliv sender altid chokbølger igennem organisationen. Flyvevåbnet har derfor været i stand til at udviklet en særlig sikkerhedskultur hvor det er værdifuldt at erkende og udbrede sine fejl. For kun derved kan alle tage ved lære og Flyvevåbnet ”korsfæster” derfor heller ikke dem som begår fejl (naturligvis afhængig af graden af forsæt og forudsigelighed) men prøver at drage en positiv lære. Flyvevåbnet er altså et system hvor medarbejderne har brug for hinanden og hvor vi stoler på hinanden og derved kommer det formelle rangsystemer og titler til at betyde mindre. Af de to øvrige værn karakteriseres Flyvevåbnet som værende historieløse og tage for let på den formelle ”etikette”. Flyvevåbnet er således berygtede for vores ringe evner til at udføre parade og bære en uniform i forhold til vores kollegaer i Hæren og Søværnet. Og det er fuldstændig korrekt, for det betyder mindre for os. Det er faktisk OK, at en flytekniker er lidt langhåret og går i en beskidt kedeldragt, for han gør sit arbejde til den bedst mulige standard og bidrager derved bedst muligt til løsning af Flyvevåbnets opgaver. Piloters flyvedragter er ligeledes et virvar af mærker, som helst skal se gamle og slidte ud, for det signalerer erfaring. Men missionerne udføres altid med en evig stræben efter perfektionisme. I Flyvevåbnet er det værdifuldt at gøre det rigtige og mindre vigtigt at ”se rigtig ud”. Om uniformen bæres korrekt viser intet om personen inden i gør et godt stykke arbejde – dette postulat vil sandsynligvis blive fortolket anderledes af de øvrige værn. Derfor opleves det blandt andet den årlige nytårsparole med eksercits og formelle ritualer som bizarre af både deltagere og gæster. (Denne betragtning understøtter at Scheins artefaktniveau som værende synlige, men vanskelige at tyde! (Schein, 1995, side 24)) samt at, ”man kan finde eksempler på ritualiseret adfærd og formaliserede ritualer i de fleste organisationer, men de afslører normalt kun meget små dele af den række antagelser som udgør en organisations kultur” (Schein 1994, side 233). Flyvevåbnet værdier kunne derfor sandsynligvis formuleres som;


UKLASSIFICERET

54

• Fagspecialist: (ansvarlighed, selvstændighed, respekt for det du kan, loyalitet, bland dig ikke i mit fagområde)

• ”kærlighed” til flyene: (sorg når de ikke kommer hjem, sammenhold). • flysikkerhed frem for alt: (ærlighed, pligt til at fortælle sin mening, uformel,

perfektionisme). Når Flyvevåbnet så skal være Expeditionary og man i transformationen klæder Flyvevåbnets personel på, så de ligner Hæren, så støder det imod den grundlæggende kultur. Uniformen kan, som en sekundær indlejringsmekanisme, forstærke kulturen hvis den underbygger den. Havde Flyvevåbnet indført et uniformssystem der forstærkede den internationale tilknytning til andre vestlige flyvevåben, som vi gerne vil sammenlignes med, eller havde Flyvevåbnet udviklet sit eget uniformssystem, ville kulturimplikationerne sandsynligvis have været anderledes positive, idet de havde signaleret, at vi ikke er som de øvrige værn. Derved vil kulturtransformationen tage udgangspunkt i den eksisterende subkultur. Når flyvevåbnets ledelse i en MVV proces fortæller ledere og medarbejdere hvilken adfærd de skal stile imod, så rammer det ligeledes imod den grundlæggende kultur. Og selv om processen er konstruktivt ment, kan den fortolkes som, at ledelsen udviser manglende tillid og respekt for Flyvevåbnets medarbejdere. Deri kan årsagen til den uforudsete afgang sandsynlig også findes. Og ved at anvende den frigørende og dialogbaserede værdibaserede ledelsesform (Mejlby 2006) vil man give medarbejderne indflydelse og medansvar og vise dem (ledelsesmæssig) tillid. Jeg tror at Flyvevåbnets personel har nogle grundlæggende holdninger og indlejrede værdier som er tidssvarende og som i et samtidsmæssigt perspektiv kan honoreres og derved bidrage til at løse Flyvevåbnets personelproblem. Flyvevåbnets udfordring er at gøre det ”rigtige” i forhold til det øvrige forsvar som med stive strukturer og andre kulturforankringer vil opleve Flyvevåbnets løsning med skepsis. Men jeg er også overbevist om at Flyvevåbnet ikke kan kopiere artefakter fra de øvrige værn, men må finde sin egen vej, med udgangspunkt i egen kultur, i forhold til det at være Expeditionary. Ledelse af Flyvevåbnet, uden at inddrage virksomhedskulturen, vil møde modstand. Strategisk ledelse og ledelse af kultur er derved tæt forbundet som hinandens forudsætninger. I Flyvevåbnets kulturtransformation fra Garnisonsflyvevåben til Expeditionary Air Force kan Flyvevåbnets ledelse vælge at tage afsæt i den eksisterende kultur og tilpasse den eller man kan vælge at fortælle at den gamle er forkert (garnison = gammel = dårlig) og placere ”målet” udefinerbart ved ”Expeditionary Air Force”, for hvad er det? Det er der ingen som har beskrevet og hvor megen af den gamle kultur skal bestå? Kunne Flyvevåbnet have nået målet med afsæt i Flyvevåbnets ”nuværende” kultur på kulturens præmisser? Er der i et hele taget tale om behovet for en ny kultur eller er det blot skabt en diskurs om at en kulturforandring finder sted? Det er sådanne spørgsmål og perspektiveringer som vil bringe kulturen ind i den strategiske ledelse for at bistå implementeringen af nødvendige strukturelle ændringer.

Documents

UKLASSIFICERET FORSVARSAKADEMIET Fakultet for …forsvaret.dk/fak/documents/fak/fsmo/specialer/06-07/ledelse_af... · Schein og Leavitt-Ry er kendt for deres modeller, som kan foranledige