SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

EMERSON ELECTRIC CO.

Disusun Oleh :

Kartika 125130255 Marseille Alserita 125130260 Alice Gloria 125130357

Kelas : AY

Dosen Pembimbing : Rosmita Rasyid, Dra., M.M., Ak.

UNIVERSITAS TARUMANAGARA

2015

Case 8-3EMERSON ELECTRIC CO.

Emerson Electric Co. didirikan pada tahun 1890 sebagai perusahaan motor dan kipas angin. Tahun 1993, Emerson mencapai penjualan $8,2 milyar dengan keuntungan $708 Juta. Perusahaan tersebut juga memperoleh tambahan penjualan di patungan internasional. Sejak tahun 1956, keuntungan tahunan yang dibagikan kepada pemegang saham rata-rata adalah 18%. Penjualan, EPS dan deviden per share bertumbuh dengan compound rate 9%, 8% dan 7% selama periode 1983-1993. Penjualan internasional bertumbuh hingga 40%.

Emerson merupakan perusahaan penghasil alat-alat listrik domestik yang cukup berpengaruh. Perusahaan tersebut menghasilkan berbagai macam alat-alat listrik baik untuk skala industri maupun pabrik. Merek-mereknya antara lain: Fisher Control Valves, Skil, Dremel, and Craftsman, In-Sink-Erator, Copeland, Rosemount, Automatic Switch dan US Electric Motors.

Tahun 1973, Charles F. Knight terpilih sebagai Chief Executive Officer (CEO), setelah bergabung ke perusahaan di tahun sebelumnya. Di bawah kepemimpinannya, Emerson menganalisis data-data histori. Hasil analisis data tersebut menyatakan bahwa Emerson harus tumbuh dan berkembang untuk mencapai kondisi finansial yang mapan dengan melakukan perbaikan yang terus-menerus. Perusahaan menetapkan target angka pertumbuhan diatas pertumbuhan pendapatan dan pertumbuhan ekonomi.

Selama tahun 1980-an, perusahaan lebih mempertahankan neraca yang sangat konservatif daripada menggunakan leverage. Pihak manajemen puncak merasa ini adalah senjata yang sangat kompetitif karena ada fleksibilitas untuk meminjam ketika ada investasi usaha yang menarik. Pada saat resesi ekonomi tahun 1990-an, Emerson tidak seperti perusahaan lain yang dibebani utang besar dan pembayaran bunga.

Organisasi

Emerson dibagi ke dalam 40 divisi yang terdesentralisasi yang menjalankan masing-masing lini produksi. Tiap divisi dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya adalah untuk menjadi nomor satu atau dua pada pasar tiap lini produk. Perusahaan menolak kelompok pendiri, sektor, atau kombinasi dari divisi yang lain, yang ditemukan pada banyak perusahaan sampai tahun 1990-an, ketika Emerson mengubah struktur organisasinya menjadi 8 bagian yang mana struktur baru tersebut mempengaruhi saluran distribusi, kemampuan organisasi dan teknologi.

Staf perusahaan pada tahun 1993 terdiri dari 311 orang, sama seperti pada tahun 1975, ketika perusahaan masih seperenam dari tingkat penjualan sekarang. Jumlah staf dibiarkan sedikit karena pihak manajemen puncak merasa bahwa terlalu banyak staf akan menimbulkan masalah untuk divisi. Untuk menciptakan komunikasi yang terbuka serta interaksi antara setiap level pegawai, Emerson tidak mengumumkan bagan organisasi.

Strategi Produsen dengan Biaya Terbaik

Pada awal tahun 1980-an, perusahaan belum kompetitif secara global untuk semua lini produk, dan kualitas yang dihasilkan belum sebanding dengan pesaing-pesaing dari luar AS, terutama Jepang. Karenanya, manajemen puncak mengubah strategi dari produsen berbiaya rendah menjadi produsen dengan biaya terbaik. Ada enam elemen dari strategi ini.

1. Komitmen terhadap kualitas total dan kepuasan pelanggan.2. Pengetahuan akan pesaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing.3. Strategi manufaktur terfokus, bersaing dalam proses produksi di samping dalam desain

produk.4. Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif.5. Formalisasi progam pengurangan biaya, pada masa baik ataupun buruk.6. Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

Pada periode tahun 1983 sampai tahun 1993, penanaman modal sebesar $1,8 milliar dibuat untuk memperbaiki proses teknologi, meningkatkan produktivitas, menjadi produk teratas, serta dukungan masa atas strategi biaya terbaik ini. Manajemen divisi dan pabrik melaporkan kemajuan mereka tiap tiga bulan mengenai target penurunan biaya mereka.

Proses Perencanaan

Tahun fiskal Emerson dimulai pada 1 Oktober. Untuk memulai proses perencanaan, manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan dan pengembalian dari total modal untuk setiap divisi. Setiap tahun fiskal, dari November sampai Juli, CEO dan beberapa pimpinan perusahaan bertemu dengan manajemen dari setiap divisi dalam konferensi perencanaan divisi. Konferensi ini didesain menjadi konfronsional dalam rangka menantang asumsi dan pemikiran konvensional. Konferensi ini juga diadakan untuk meninjau ulang tindakan terperinci yang dipercaya oleh manajemen puncak akan mengarahkan pada peningkatan hasil.

Dalam konferensi perencanaan divisi, presiden divisi mengajukan empat exhibit standar kepada manajemen puncak. Pengembangan exhibit ini memerlukan berbulan-bulan kerja sama dan disiplin di antara setiap manajer operasi divisi.

Exhibit yang pertama adalah “Value Measurement Chart”. “Value Measurement Chart” membandingkan kinerja aktual divisi 5 tahun lalu (1989), perkiraan hasil tahun berjalan (1994), dan peramalan jangka panjang untuk tahun kelima (1999). “Value Measurement Chart” mengandung tipe, jumlah, dan tingkat pertumbuhan dari investasi modal, laba bersih operasi setelah pajak, pengembalian dari modal operasi rata-rata, dan laba ekonomi. Untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham, tujuannya adalah untuk menentukan besarnya pengembalian dari total modal

divisi yang melebihi biaya modal. Penggunaan tingkat biaya modal diperlukan dalam semua rencana divisi.

Dua exhibit berikutnya berisi data penjualan. “Sales Gap Chart” dan “Sales Gap Line Chart” menunjukkan perkiraan penjualan tahun berjalan (1994) dan proyeksi penjualan lima tahunan (1995-1999). Perkiraan penjualan ini didasarkan pada analisis sumber pertumbuhan, tingkat pertumbuhan alami pasar, penembusan pasar, perubahan harga, produk baru, perpanjangan lini produk, dan pertumbuhan internasional. “Jarak” (gap) merepresentasikan perbedaan antara perkiraan penjualan jangka panjang divisi dan target tingkat pertumbuhan penjualan manajemen puncak. “5-Back by 5-Forward P&L” Chart di exhibit 4 membandingkan data divisi untuk tahun berjalan (1994) dengan data 5 tahun sebelumnya dan data peramalan untuk 5 tahun (1995-1999). Hal ini terdiri dari laporan laba selama 11 tahun termasuk penjualan, biaya penjualan (beban dari bagian penjualan, general, dan administratif), bunga, pajak, pengembalian dari total modal. Laporan ini digunakan untuk mendeteksi tren. Manajemen divisi harus dipersiapkan dengan tindakan untuk membalik pergerakan yang tidak menguntungkan atau tren.

Berdasarkan dari peninjauan dan diskusi dari keempat exhibit tersebut, konferensi perencanaan divisi adalah tanggung jawab presiden divisi. Manajemen puncak mendengarkan pandangan manajemen divisi mengenai pelanggan, pasar, rencana untuk produk baru, analisis kompetisi, dan peninjauan untuk pengurangan biaya, kualitas, kapasitas, produktivitas, tingkat persediaan, dan kompensasi. Hasil dari perubahan dalam rencana divisi harus diajukan untuk mendapatkan persetujuan dari manajemen puncak. Asumsi yang logis dan mendasar dari rencana adalah tantangan sehingga manajer yang percaya diri akan strateginya dapat mempertahankan proposalnya.

Baru-baru ini dalam tahun berjalan, presiden divisi dan staf divisi yang tepat bertemu dengan manajemen puncak untuk mempresentasikan peramalan terperinci untuk tahun berikutnya dan memimpin peninjauan finansial dari kinerja aktual tahun berjalan dengan peramalannya. Peramalan tersebut diharapkan untuk menyesuaikan data dalam rencana yang dihasilkan oleh konferensi perencanaan divisi, tapi manajemen puncak juga meminta rencana kontijensi untuk beberapa level aktivitas yang signifikan dalam lingkungan atau dalam asumsi yang mendasar. Perubahan dalam peramalan harus disetujui oleh manajemen puncak.

Pada bulan Agustus, informasi yang dihasilkan untuk dan selama konferensi perencanaan divisi dan peninjauan finansial, dikonsolidasikan ditinjau di markas besar perusahaan oleh manajemen puncak. Tujuannya adalah untuk memeriksa total data dan mempersiapkan untuk konferensi perencanaan perusahaan.

Pada bulan September, sebelum dimulainya tahun fiskal berikutnya, konferensi perencanaan tahunan perusahaan dihadiri oleh manajemen puncak dan pimpinan puncak dari setiap divisi. Pada pertemuan ini, manajemen puncak menunjukkan peramalan divisi dan perusahaan untuk tahun berikutnya sebaik rencana strategik untuk lima tahun berikutnya. Konferansi itu dilihat sebagai sarana komunikasi. Terdapat diskusi terbuka mengenai cerita sukses, kesempatan yang terlewatkan, dan tantangan masa depan.

Laporan

Pada pertemuan dimana CEO menggunakan Presiden Laporan Operasi (POR) untuk meninjau kinerja divisi. Setiap presiden divisi menyampaikan POR (lihat Exhibit 5), secara bulanan. Sistem pelaporan ini berbeda dari laporan anggaran yang ditemukan di perusahaan lain.

Pertama, POR berisi tiga kolom data untuk "tahun berjalan". Ketiga kolom data (perkiraan) mencerminkan rencana yang disetujui oleh divisi presiden dan manajemen puncak perusahaan pada awal tahun fiskal. Data perkiraan tidak berubah selama perkiraan tahun fiskal ini. Kolom pertama melaporkan hasil aktual untuk kuartal yang sudah selesai atau jumlah yang diharapkan untuk kuartal saat ini dan masa depan. Presiden divisi dapat memperbaharui hasil kuartalan yang diharapkan setiap bulan. Kolom kedua melaporkan hasil "harapan sebelumnya" sehingga harapan setiap bulan yang diperbaharui dapat dibandingkan dengan data yang disampaikan di POR bulan sebelumnya. Harapan diperbaharui juga dibandingkan dengan data perkiraan,

Kedua, selain data tahun berjalan, POR berisi daftar hasil aktual tahun sebelumnya. Hal ini memungkinkan perbandingan hasil aktual tahun berjalan dengan hasil kuartal yang sudah selesai (atau hasil yang diharapkan untuk kuartal berikutnya), dan lebih (O) atau di bawah (U) persentase dilaporkan. Di pertengahan, melalui tahun fiskal, diharapkan data untuk kuartal pertama tahun fiskal berikutnya ditambahkan ke POR.

Manajemen puncak perusahaan bertemu dengan masing-masing presiden divisi dan direktur keuangan nya untuk meninjau POR terbaru dan memantau keseluruhan kinerja divisi. Pertemuan yang diambil sangat serius oleh semua pihak, dan setiap penyimpangan dari perkiraan mendapatkan perhatian. Ketika hasil dan harapan yang dilaporkan oleh divisi lemah, pergeseran ke rencana darurat kadang-kadang diperintahkan oleh manajemen puncak. Emerson tidak mengalokasikan biaya overhead perusahaan untuk divisi tetapi tidak mengalokasikan bunga dan pajak untuk divisi pada akhir tahun tahun fiskal.

Kompensasi

Selama tahun ini, masing-masing divisi menilai semua kepala departemen dan manajer tingkat yang lebih tinggi terhadap kriteria kinerja tertentu. Mereka dengan potensi tinggi ditawarkan serangkaian tugas untuk mengembangkan keterampilan mereka. Sumber daya manusia diidentifikasi sebagai bagian dari implementasi strategi. Selain itu, grafik personel pada setiap tim manajemen yang disimpan di kantor pusat perusahaan. Grafik tersebut termasuk setiap foto, fungsi, pengalaman, dan jalur karir manager. Sekitar 85 persen dari promosi melibatkan manajer.

Setiap eksekutif di divisi mendapatkan gaji pokok dan memenuhi syarat untuk "gaji ekstra", berdasarkan divisi kinerja sesuai dengan tujuan yang terukur (terutama penjualan, keuntungan, dan pengembalian modal). Jumlah gaji tambahan, didirikan pada awal tahun, dikalikan dengan "1" jika divisi memenuhi kinerja yang ditargetkan. Penggandaan berkisar 0,35-2,0. Melakukan lebih baik dari target meningkatkan penggandaan. Dalam beberapa tahun terakhir, penjualan dan margin

keuntungan seperti yang diidentifikasi dalam POR perkiraan kolom, memiliki bobot 50 persen dalam menghitung target kompensasi. Faktor-faktor lain termasuk perputaran persediaan, penjualan internasional, pengenalan produk baru, dan faktor piutang rekening. Selain itu, opsi saham dan lima tahun rencana saham kinerja yang tersedia untuk eksekutif puncak.

Komunikasi

Manajemen puncak sangat mendorong komunikasi terbuka. Presiden divisi dan manajer pabrik bertemu secara teratur dengan semua karyawan untuk membahas spesifik dari bisnis dan kompetisi. Sebagai tindakan komunikasi, manajemen puncak merasa bahwa setiap karyawan harus mampu menjawab empat pertanyaan penting tentang nya atau pekerjaannya:

1. Apa pengurangan biaya yang Anda sedang kerjakan?2. Siapa kompetisi?3. Apakah Anda bertemu manajemen Anda dalam enam bulan terakhir?4. Apakah Anda memahami ekonomi pekerjaan Anda?

Perusahaan juga melakukan survei pendapat setiap karyawan. Analisis mengungkapkan tren. Beberapa pabrik memiliki data survei untuk sebelum dua puluh tahun. CEO menerima ringkasan setiap survei pendapat dari setiap pabrik.

Peristiwa Terbaru

Sebagai hasil dari investasi $ 2 milyar pada teknologi selama 10 tahun terakhir, produk-produk baru sebagai persen dari penjualan meningkat dari 13 persen pada tahun 1983 menjadi 24 persen pada tahun 1993. Sebuah produk baru didefinisikan sebagai produk yang diperkenalkan dalam lima tahun terakhir. Sekitar 87 persen dari total penjualan US dihasilkan dari produk-produk yang baik pertama atau kedua dalam posisi domestik. Namun, beberapa di komunitas investasi tidak melihat Emerson sebagai pemimpin teknologi, tetapi sebagai produsen kelas dunia sangat efisien. Meskipun internal produk baru merupakan bagian dari proses perencanaan, Emerson kadang-kadang pendatang akhir di pasar. Misalnya, pada tahun 1989, pesaing memperkenalkan versi sendiri dengan biaya 20 persen kurang dari ukuran pesaing-nya. Indeks Emerson juga buku terlaris dalam waktu satu tahun.

Untuk beberapa Wall Street mengamati, tampaknya Emerson berusaha untuk mengurangi ketergantungan pada penyediaan produk komoditas-jenis, sebuah motor dan katup tersebut, US berbasis alat dan konsumen tahan lama lainnya produsen dengan memindahkan ke pasar global tumbuh lebih cepat, seperti kontrol proses. Sebagai pemulih ekonomi, Emerson kemungkinan akan melanjutkan strategi akuisisi, dengan penekanan pada akuisisi asing, dan usaha patungan internasional.

Dampak dari struktur organisasi segmen bisnis baru pada perencanaan dan pengendalian proses tidak jelas. Lapisan tambahan manajemen antara manajer divisi dan manajemen puncak mungkin mengubah hubungan sebelumnya antara mereka.

PERTANYAAN:

1. Evaluasi strategi CEO Knight untuk Emerson Electric Company. Dengan melihat strategi ini, evaluasi sistem perencanaan dan pengendalian yang dideskripsikan dalam kasus. Apakah kekuatan dan kelemahannya?

Strategi CEO Knight untuk Emerson:a. Setelah Charles F. Knight dipilih sebagai CEO, beliau menganalisis catatan sejarahnya serta

data-data atas sekelompok perusahaan sejenis dari komunitas investasi yang dinilai tinggi selama beberapa waktu. Dari analisis ini disimpulkan bahwa Emerson perlu mencapai pertumbuhan dan hasil keuangan yang kuat dengan dasar konsisten yang mencerminkan perbaikan konstan. Sehingga Emerson menetapkan target tingkat pertumbuhan pendapatan di atas dan di luar perkiraan yang dipicu oleh ekonomi.

b. Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan pinjaman, sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak dibebani dengan utang dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi ini juga terdapat kekurangan, karena Emerson mungkin tidak mempunyai dana yang cukup dalam rangka untuk meningkatkan perkembangan usahanya.

c. Setiap staf dijaga agar tetap minimum karena manajemen puncak percaya bahwa staf yang besar menciptakan lebih banyak perkerjaan untuk divisi tersebut. Untuk mendorong komunikasi dan interaksi yang terbuka antara semua tingkatan karyawan.

d. Emerson mengubah staretegi dari produsen rendah menjadi strategi produsen dengan biaya terbaik. 6 elemen strategi produsen dengan biaya terbaik:

Komitmen terhadap kualitas total dan kepuasan pelanggan. Pengetahuan akan pesaingan serta dasar yang digunakan untuk bersaing. Strategi manufaktur terfokus, bersaing dalam proses produksi di samping dalam

desain produk. Komunikasi dan keterlibatan karyawan secara efektif. Formalisasi progam pengurangan biaya, pada masa baik ataupun buruk. Komitmen untuk mendukung strategi melalui penanaman modal.

e. Dalam rapat perencanaan divisi, OCE menggunakan POR (President’s Operating Report) yang menunjukkan kinerja masing-masing divisi dimana dalam laporan tersebut menunjukkan data periode yang lalu, sekarang dan yang akan datang.

f. Setiap Eksekutif Divisi mendapatkan gaji pokok dan gaji ekstra berdasarkan kinerja divisinya. Kinerja dilihat dari bagaimana tiap divisi tersebut mencapai target yang telah ditetapkan bersama. Faktor-faktor lainnya adalah aliran stok, penjualan internasional, pengenalan produk baru, hutang. Para Top eksekutif juga berhak mendapatkan stock option dan share plan untuk 5 tahun kinerja.

g. Top Manajemen mendorong agar tercipta komunikasi terbuka. Presiden dan para manajer pabrik bertemu secara regular dengan para karyawannya untuk mediskusikan bisnis perusahaannya dan bagaimana persaingannya.

Kelemahan & Kekuatan analisis evaluasi dari CEO Knight:Kelemahan :Salah satu visi dari perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang memiliki tingkat efisiensi yang tinggi sehingga diperoleh produk dengan harga kualitas bagus namun harga yang kompetitif. Perusahaan ini lambat dalam hal pengembangan produknya sehingga menjadi ”follower” bagi kompetitornya. Namun ternyata strategi ini yang membuat dia lebih unggul karena memperbaiki kelemahan-kelemahan produk pioneer nya. Selain itu perencanaan strategik yang dibangun oleh Knight untuk 20 tahun bisa dimasukkan kedalam rencana jangka panjang perusahaan. Rencana jangka panjang ini dipecah lagi menjadi rencana menengah dan perencanaan jangka pendek.

Kekuatan :Knight telah mengubah strategi perusahaan dengan menentukan beberapa hal :

1. Visi, misi, falsafah dan tujuan perusahaan2. Analisis eksternal dan internal perusahaan3. Analisis pilihan strategi = Best Cost Producer Strategy4. Sasaran jangka panjang5. Sasaran jangka pendek dan strategi operasional6. Perencanaan, pelaksanaan, pengendalian dan evaluasi7. Umpan balik = Pelaporan, Kompensasi dan Komunikasi

Kemudian setelah ditentukan dan dilaksanakan keenam hal di atas Knight melakukan umpan balik dan juga mensosialisasikan hal tersebut. Strategi yang telah diterapkan oleh Knight telah menunjukkan keberhasilannya sebagai seorang CEO. Dia berhasil menekan gagal produksi sehingga bisa tercapai efisiensi biaya bagi perusahaannya. Penerapan sistem komunikasi terbuka antara atasan-bawahan maupun rekan kerja serta sistem insentif dan bonus telah memotivasi para karyawan untuk meningkatkan kualitas kerjanya. Dengan strateginya yang baru dengan memperkecil struktur organisasi menjadi 8 divisi.

2. Perubahan-perubahan apa yang akan Anda rekomendasikan untuk CEO tersebut?a. CEO harus menentukan pusat pertanggungjawaban bagi setiap divisi, yaitu divisi mana yang

bertanggung jawab terhadap biaya dan pendapatan. b. Dari sisi perencanaan, CEO harus menentukan rencana untuk jangka pendek, jangka

menengah, dan jangka panjang. c. CEO harus menetapkan perencanaan operasional dalam rangka memperjelas arti strategi

utama dengan identifikasi rincian spesifik untuk kegiatan operasional sehari-hari.

3. Peran apa yang harus manajemen segmen delapan usaha miliki dalam perencanaan dan pengendalian sistem Emerson?

a. Bertindak sebagai jembatan antara karyawan dan manajemen puncak Menyediakan data berharga untuk analisis tren Melakukan kinerja ulasan Menyediakan rekomendasi penganggaran analisis manajemen puncak

b. Memotivasi karyawan untuk terlibat dalam proses penganggaran dan harus berkomitmen untuk implementasinya

Memotivasi karyawan untuk bekerja untuk mencapai tujuan Bantuan karyawan mengidentifikasi anggaran

c. Menerapkan solusi efektif Mengidentifikasi hambatan operasi

Mengalokasikan sumber daya untuk mencegah kendala mencapai tujuan anggaran Bekerja bersama untuk setiap masalah perusahaan

d. Bekerja sama dengan manajer segmen lainnya Biarkan setiap divisi tahu apa itu perlu dilakukan untuk memenuhi kebutuhan divisi

lain.

e. Mendorong komunikasi terbuka antara karyawan Berkomunikasi atas tindakan dan hasil yang diharapkan

f. Memonitor dan mengendalikan kegiatan Memberikan pedoman operasi Kesuksesan organisasi membutuhkan operasi yang berjalan sesuai rencana