SÉQUENCE 05

LES OPTIONS STRATÉGIQUES .............................................................................................................. 108

CHAPITRE 7 : LES OPTIONS STRATÉGIQUES : CROISSANCE INTERNE ET CROISSANCE EXTERNE......................................................................................................................... 108

I. INTRODUCTION, RAPPEL DE DÉFINITION DU CONCEPT DE CROISSANCE 108

II. LA CROISSANCE INTERNE..................................................................................... 109 A. DÉFINIR LA CROISSANCE INTERNE ........................................................................... 109 B. DÉTECTER LES INTÉRÊTS DE LA CROISSANCE INTERNE ..................................... 109 C. DÉTECTER LES LIMITES DE LA CROISSANCE INTERNE......................................... 109 D. IDENTIFIER LES STRATÉGIES POURSUIVIES DE LA CROISSANCE

INTERNE............................................................................................................................. 110

III. LA CROISSANCE EXTERNE ................................................................................... 110 A. DÉFINIR LA CROISSANCE EXTERNE........................................................................... 110 B. DISTINGUER LES MODALITÉS JURIDIQUES ET FINANCIÈRES DE LA

CROISSANCE EXTERNE.................................................................................................. 110 1. Les modalités juridiques ................................................................................................. 110 2. Les modalités financières................................................................................................ 111

C. DÉTECTER LES INTÉRÊTS DE CROISSANCE EXTERNE........................................... 112 D. DÉTECTER LES LIMITES DE LA CROISSANCE EXTERNE ....................................... 112 E. IDENTIFIER LES STRATÉGIES POURSUIVIES DE LA CROISSANCE

EXTERNE............................................................................................................................ 112

EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION . 112

CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT.................................................. 116

SÉQUENCE 05

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LES OPTIONS STRATÉGIQUES

CHAPITRE 7 : LES OPTIONS STRATÉGIQUES : CROISSANCE INTERNE ET CROISSANCE EXTERNE

Référentiel

Les options stratégiques – Caractériser les différentes options stratégiques, – Stratégie de croissance interne et externe.

Durée indicative Étude du cours : 2 heures Réalisation des exercices d’entraînement : 2 heures

Mots-clés – Croissance, – Croissance interne, – Stratégie d’économie d’échelle, – Croissance externe, – Prise de participation, – Apport partiel d’actifs, – Scission-fusion, – Fusion-réunion, – Fusion-absorption, – Ramassage boursier, – CPA, OPE, OPV.

Lien avec d’autres cours (Économie générale et droit)

I. INTRODUCTION, RAPPEL DE DÉFINITION DU CONCEPT DE CROISSANCE

Question Proposez votre propre définition du mot croissance.

Réponse

Processus dynamique, lié à la compétence des dirigeants mais aussi à leur volonté, la croissance de l’entreprise conduit celle-ci à augmenter sa taille. Cette démarche stratégique s’inscrit dans la durée et dans un environnement économique connu. Les enjeux de la croissance sont la recherche d’économies d’échelle (pour pouvoir réduire les coûts et être ainsi plus compétitive par rapport aux concurrents), la recherche d’une taille critique (taille minimale pour exister, c’est-à-dire pouvoir négocier avec ses fournisseurs et/ou ses clients), la conquête de parts de marché, l’accès aux nouvelles technologies (par l’achat de brevets ou le développement d’un service interne de recherche et développement).

Trois indicateurs d’ordre quantitatif permettent d’observer la croissance : – Les facteurs de production : augmentation des volumes de matières premières utilisées, accroissement

de la main-d’œuvre nécessaire pour répondre aux commandes, – La fabrication : la masse des produits et/ou services commercialisés progresse (augmentation de parts de

marché), – Les résultats : augmentation du chiffre d’affaires, augmentation des bénéfices.

SÉQUENCE 05

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Le processus dynamique de croissance entraîne aussi des changements d’ordre qualitatif caractérisés dans le domaine de la gestion des ressources humaines (nouveaux postes, nouvelles définitions de métiers), de la logistique (nouvelles méthodes de gestion des stocks), de la commercialisation (nouveaux segments de clientèles à approcher, nouvelles motivations des clients à identifier).

Pour accroître sa taille, l’entreprise peut choisir de privilégier l’une ou l’autre des stratégies suivantes : – La stratégie de croissance interne, en augmentant elle-même sa dimension par des investissements de

capacité, – La stratégie de croissance externe en s’associant ou en rachetant une autre entreprise.

II. LA CROISSANCE INTERNE

A. DÉFINIR LA CROISSANCE INTERNE

L’entreprise qui cherche à augmenter sa capacité de production par l’acquisition de nouveaux actifs choisit une stratégie de croissance interne. L’entreprise développe ainsi ses propres ressources, par exemple, son capital technique : les machines outils, ses actifs immobilisés : les locaux, son capital humain : les salariés. Elle peut aussi investir dans la recherche et le développement en finançant un laboratoire de recherche ou un bureau d’études.

La croissance interne est donc le résultat de l’adjonction de moyens de production nouveaux qui viennent compléter l’existant. Ces investissements nouveaux sont financés par l’entreprise elle-même (autofinancement ou recours au crédit). Il est possible que l’entreprise fabrique elle-même de nouvelles machines, de nouveaux bâtiments ou qu’elle forme elle-même son personnel.

Les entreprises de petite taille, spécialisées sur des créneaux spécifiques (niches) privilégient souvent la croissance interne. Toutefois, la croissance interne n’est réalisable qu’à certaines conditions : – L’entreprise ne doit pas souffrir de handicaps concurrentiels liés à sa trop petite taille et à une

insuffisance d’économie d’échelle, – Les PME ne doivent pas manquer de ressources financières, – L’entreprise qui n’a pas le « monopole » du produit risque d’être confrontée à des entreprises de plus

grande taille détenant un potentiel financier important.

Les grandes entreprises utilisent la croissance interne pour développer des marchés porteurs dans des domaines de métiers qu’elles maîtrisent avec une expérience confirmée ; en termes de savoir-faire, de connaissance des segments de clientèle, de connaissance de la concurrence…

B. DÉTECTER LES INTÉRÊTS DE LA CROISSANCE INTERNE

L’entreprise conserve son indépendance tout en maîtrisant son rythme de croissance. Le dirigeant maintient son pouvoir et les salariés peuvent évoluer et connaître des promotions, ainsi un climat social favorable peut motiver l’ensemble des acteurs.

C. DÉTECTER LES LIMITES DE LA CROISSANCE INTERNE

La croissance interne accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses activités actuelles. Le financement de la croissance interne peut être long à collecter. L’insuffisance de moyens financiers (autofinancement ainsi que la nécessité de conserver une flexibilité financière peuvent conduire à un endettement excessif. De plus,

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en cas d’augmentation de capital, la venue de nouveaux actionnaires compromet l’indépendance dans la gestion. Le personnel doit être formé dans des domaines spécifiques, ce qui peut prendre du temps et allonger le temps nécessaire pour bénéficier de l’effet d’expérience. Le retour sur investissement n’est pas immédiat.

La croissance interne est donc un développement endogène – développement d’origine interne à l’entreprise – des ressources lui permettant d’accroître sa taille, sa compétitivité, ses ventes.

L’entreprise peut choisir une stratégie de croissance externe, processus exogène de regroupement ou d’association avec d’autres entreprises.

D. IDENTIFIER LES STRATÉGIES POURSUIVIES DE LA CROISSANCE INTERNE

– Stratégie d’expansion horizontale lorsque l’entreprise n’a pas atteint le maximum de ses performances, – Stratégie d’économies d’échelle qui permet à l’entreprise de répartir les charges fixes sur une production

plus importante et donc de réduire les coûts unitaires, – Stratégie d’augmentation des parts de marché, – Stratégie de recherche d’un pouvoir de « monopole », – Stratégie de recherche de la masse critique.

III. LA CROISSANCE EXTERNE

A. DÉFINIR LA CROISSANCE EXTERNE

La croissance externe se réalise par le regroupement ou l’association avec d’autres entreprises. Complexe, longue à préparer et à réaliser, la croissance externe est le résultat de rapprochements d’entreprises auparavant indépendantes qui, pour des motifs commerciaux ou pour réduire les coûts, décident cette stratégie. Ainsi, plusieurs entreprises réunissent des moyens techniques, financiers, humains pour conquérir de nouveaux marchés, diminuer des risques, réagir face aux turbulences de l’environnement micro et macroéconomique, accéder à des technologies nouvelles, bénéficier donc d’un effet de synergie et permettre une meilleure rentabilité.

Généralement, on considère que la croissance externe permet une croissance de l’entreprise plus rapide que la croissance interne.

B. DISTINGUER LES MODALITÉS JURIDIQUES ET FINANCIÈRES DE LA CROISSANCE EXTERNE

1. Les modalités juridiques

a. Prise de participation

Elle est simple lorsqu’elle se réalise dans un seul sens : une entreprise achète 20 % du capital d’un fournisseur, elle est complexe lorsque ce sont plusieurs entreprises qui prennent des participations les unes dans les autres.

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Lorsqu’une entreprise A détient plus de 50 % du capital d’une autre entreprise B, l’entreprise détenue B devient ainsi filiale de A.

b. Apport partiel d’actifs

L’entreprise A échange des actifs contre des actions pour la participation à la gestion de l’entreprise B. Les deux entreprises A et B continuent d’exister.

c. Scission-fusion

L’entreprise A scinde ses actifs dans le but de créer plusieurs entreprises B, C, D ; c’est l’opération de scission. L’entreprise A peut simultanément faire un apport partiel d’actifs avec les entreprises existantes ; c’est l’opération de fusion.

d. Fusion-réunion

Deux ou plusieurs entreprises A, B, C fusionnent en une seule D ; la création de la nouvelle entité D, entraîne la dissolution des entreprises fusionnées A, B, C.

e. Fusion absorption

Une entreprise A englobe les actifs d’autres entreprises B, C, D, qui disparaissent juridiquement.

2. Les modalités financières

Les modalités financières permettent les regroupements en acquérant une part du capital d’une entreprise. Étudier les modalités financières de la croissance externe consiste à définir des techniques boursières.

a. Le ramassage boursier

Une entreprise A achète régulièrement et discrètement, sur le marché, les actions d’une entreprise visée B au cours normal de l’action. La législation oblige toutefois l’acheteur A de se signaler à l’entreprise visée B lors de la détention d’un certain volume d’actions.

b. L’offre publique d’achat : OPA

Une entreprise A propose publiquement aux actionnaires d’une autre société B d’acheter ses actions à cours garanti (ce cours est supérieur au cours boursier) pendant une période limitée (1 à 3 mois). C’est la technique la plus rapide mais aussi la plus onéreuse pour prendre le contrôle de l’entreprise convoitée. Une OPA est dite « amicale » quand la direction de l’entreprise cible est intéressée par l’absorption. L’OPA est dite « hostile » quand l’entreprise s’oppose à l’absorption. L’acquéreur est dit dans ce cas « prédateur » ou « raider » en anglais.

c. L’offre publique d’échange : OPE

Une entreprise A propose aux actionnaires d’une autre société B d’échanger leurs titres contre ses actions (actions de B données à A en échange d’actions de A). L’entreprise absorbante n’utilise pas ses ressources financières.

d. L’offre publique de vente : OPV Permet à une entreprise A de vendre tout ou partie de son capital dans le but de trouver un acquéreur capable d’assurer une stratégie de développement.

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C. DÉTECTER LES INTÉRÊTS DE CROISSANCE EXTERNE

L’entreprise qui réalise des opérations de croissance externe acquiert rapidement des parts de marchés détenues par des concurrents et des compétences des entreprises ciblées (savoir-faire technique, commercial,…). Elle accède à de nouvelles technologies et vise une plus grande efficacité organisationnelle. Sur le plan stratégique, c’est un moyen d’accéder à de nouveaux métiers dont l’avenir est prometteur ou un moyen d’opérer progressivement une reconversion d’activités.

D. DÉTECTER LES LIMITES DE LA CROISSANCE EXTERNE

Le coût élevé des opérations de croissance externe peut engendrer des dépenses supérieures à l’avantage concurrentiel recherché. Des différences culturelles (habitudes de travail, d’organisation,…), des difficultés d’intégration peuvent causer des tensions.

E. IDENTIFIER LES STRATÉGIES POURSUIVIES DE LA CROISSANCE EXTERNE

– Stratégie de diversification, – Intégration en amont (maîtrise des approvisionnements), – Intégration aval (maîtrise des débouchés – la distribution), – Maîtrise de toutes les étapes depuis l’extraction des matières premières, les approvisionnements, la

fabrication, la distribution (maîtrise de filière).

Généralement, on observe que les opérations de croissance externe sont réalisées par les grandes entreprises, les groupes, alors que les opérations de croissance interne sont réalisées par les PME.

EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT À NE PAS ENVOYER À LA CORRECTION

Exercice 1 DOCUMENT 1

Les Échos, 25 janvier 2006

SÉQUENCE 05

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Questions

1. Après avoir identifié le type de croissance de l’entreprise Parrot, vous présenterez les métiers sur lesquels elle a fondé son développement.

2. Pour quelles raisons l’entreprise Parrot a-t-elle connu des échecs ?

3. Quelles sont les raisons de la réussite de Parrot depuis 2001 ?

Exercice 2

DOCUMENT 2

La Tribune, 14 février 2006

SÉQUENCE 05

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Questions

1. Après avoir identifié le type de croissance de l’entreprise Adecco, vous présenterez quelles sont les étapes successives qui lui ont permis de réussir son OPA sur DIS.

2. Après avoir qualifié cette OPA, vous présenterez quels sont les objectifs pour Adecco.

Exercice 3

DOCUMENT 3

Le Figaro, 17 novembre 2005

Question

Quelles actions sont conduites par l’entreprise Celio et quels sont les objectifs ?

SÉQUENCE 05

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Exercice 4 DOCUMENT 4

Le Figaro, 17 novembre 2005

Questions

1. Comment est jugée l’OPA de BASF sur Engelhard ? 2. Quelle solution peut trouver Engelhard ? 3. Que justifie cette manœuvre de la part de Engelhard ?

Exercice 5

Répondre aux questions suivantes :

1. Trois minotiers se regroupent et donnent naissance à une nouvelle société, il s’agit d’une : a. Absorption, b. Fusion, c. Entente.

2. Une compagnie d’assurances a acheté un concurrent qui de ce fait a disparu ; y a-t-il eu ? a. Prise de contrôle, b. Cartel, c. Absorption.

3. Une société exploitant une activité dans le domaine des médias (presse écrite) et dans celui de l’environnement (traitement des sols) sépare ses deux branches en deux sociétés distinctes, elle réalise une opération de : a. Sous-traitance, b. Scission, c. Fusion.

4. Un constructeur automobile vend au constructeur IVECO sa branche poids lourds ; il reçoit en échange des actions de la société IVECO. Quel est l’intitulé de cette opération ? a. Apport partiel d’actifs, b. Scission, c. Conglomérat.

5. Une société achète plus de 50 % du capital d’une autre société, les deux entreprises restent juridiquement distinctes, c’est une : a. Prise de participation, b. Entente, c. Prise de contrôle.

SÉQUENCE 05

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CORRIGÉ DES EXERCICES D’ENTRAÎNEMENT

Exercice 1

1. – Il s’agit d’une croissance interne, – Les technologies de la communication :

Agendas électroniques à reconnaissance vocale ; Kits mains libres à commande vocale pour automobiles ; Kits mains libres pour automobiles et téléphones fonctionnant avec le système Bluetooth.

2. Deux raisons des échecs : – Les deux premiers produits commercialisés se seront très peu vendus (50 000 exemplaires en 10 ans pour

le premier, 100 000 exemplaires en trois ans pour le second), – Les produits n’étaient pas suffisamment aboutis.

3. Quatre raisons de la réussite de Parrot : – Installation sur une niche, – Sous-traitance de la fabrication en Asie et en Europe, – Large diffusion de produits sur un vaste réseau, – Rapprochement avec de grands constructeurs automobiles, qui proposent le produit en option.

Exercice 2

1. C’est une croissance externe : – Une proposition d’OPA lancée le 9 janvier 2006 à 54,5 e par action, – Acquisition de 29 % du capital de DIS auprès de la famille fondatrice, – Suite au refus de deux gros actionnaires détenant 36,8 % des actions à eux deux (le groupe industriel

allemand Voith et le fonds de placement britannique Jupiter Asset Management) de vendre leurs actions à 54,5 e l’une, Adecco a dû augmenter son offre à 58,5 e l’action,

– Dans le délai de trois mois (9 janvier 2006/8 mars 2006), Adecco est devenu propriétaire à plus de 75 % de DIS.

2. C’est une OPA amicale : – Passer de la quatrième place à la deuxième place du marché du travail temporaire en Allemagne, – S’installer sur un marché porteur, à l’échelle européenne, – Diversifier son activité hors du territoire français qui avait donné des résultats décevants au troisième

trimestre 2005, – Renforcer son offre sur un créneau lucratif (celui du travail temporaire des cadres supérieurs).

Exercice 3

1. Actions et objectifs de l’entreprise Celio : – Reprise de l’entreprise Jennyfer, à titre personnel, par les fondateurs de Celio, – Détenir 51 % du capital de Jennyfer, – Opérations de croissance externe pour se diversifier dans le prêt-à-porter féminin, – Faire face à la crise de croissance de Jennyfer qui détient un important réseau de distribution en France et

à l’étranger, – S’appuyer sur des bases saines en termes de chiffre d’affaires, de positionnement, de produits.

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Exercice 4

1. C’est une OPA hostile, Engelhard juge insuffisant de l’offre de BASF.

2. Un autre acheteur que BASF pourrait investir dans Engelhard en proposant un prix d’acquisition de l’action supérieur à celui proposé par BASF. Le nouvel acquéreur est appelé « chevalier blanc ».

3. Engelhard espère que BASF revalorisera son offre (plus de 42 $ par action, montant qui n’est jamais descendu en-dessous de 37 $ depuis janvier 2006).

Exercice 5

1. b. Fusion.

2. c. Absorption.

3. b. Scission.

4. a. Apport partiel d’actifs.

5. c. Prise de contrôle.

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