1

ÖSSZEFOGLALÓ ANYAG A „KARRIER A SZERVEZETBEN”

(BMEGT52-6-393) C. SZABADON VÁLASZTHATÓ KURZUSHOZ

KÉSZÍTETTE: CSÁNYI ZSUZSANNA

A KARRIER KONCEPCIÓ VÁLTOZÁSA

A „karrier” szó az elmúlt néhány évben alapos jelentésváltozáson ment keresztül. Korábban

elsõsorban szakmai elõmenetelen alapuló, társadalmi és anyagi sikert jelentett, és nem volt

teljesen mentes egy negatív konnotációtól. Mára kezdjük itthon is átvenni az angolszász

emberi erõforrás menedzsment szóhasználatát, melyben a karrier egyszerûen egy embernek a

munkában eltöltött idejét, fejlõdését, szerencsés esetben önmegvalósítását, képességeinek

maximális kifejlesztését, kiteljesítését jelenti.

A karrier a munka világában betöltött szerepek sorozata, általában növekvõ presztízzsel,

felelõsséggel és anyagi elismeréssel. A karriert – kicsit más nézõpontból – úgy is

definiálhatjuk, mint egy személy élete során szerzett munkatapasztalatok és tevékenységek

sorát. Ezek általában különálló, de mégis valamilyen módon összefüggõ történések, melyek

egy (ritkán több) foglalkozásban való elõrehaladás közben zajlanak le. A karrier segít

alakítani, kiteljesíteni életünket: képessé tesz bennünket arra, hogy válaszoljunk munkánk

újabb és újabb kihívásaira, hogy elviseljük a frusztrációkat pályánk során, tudva azt, hogy

csak így juthatunk el karrierünk következõ, megtervezett állomására.

A karriermenedzselés szervezeti koncepciója az egyént a szociális struktúrába ágyazottan

határozza meg; a karriert egyedi életek és társadalmi rendszerek (pl. szervezetek, munkaerõ-

piacok) jellemzõjeként kezeli. Ha a karriert ebbõl a nézõpontból közelítjük meg, úgy az

egyének és a szervezetek közti kapcsolat vizsgálatához hasznos eszköznek ígérkezik, mivel

két oldala – azaz egyéni és szervezeti dimenziója – van. Az úgynevezett belsõ karrier az

egyéni tapasztalatokra, készségekre, képességekre, ambíciókra, és a munka világában szerzett

tapasztalatokkal kapcsolatos szubjektív érzésekre vonatkozik. A külsõ karrier viszont a

szervezetek által tagjaiknak nyújtott karrier lehetõségeket és kényszereket, a szervezeti elvek

2

és társadalmi koncepciók által meghatározott karrier szakaszokat és szerepeket jelenti. Ez a

két értelmezés optimális esetben találkozik. Azonban az, hogy egy karrier sikeres-e, részben

szubjektív ítélet, amely különbözhet a szervezet értékelésétõl; ám ezt a megítélést

nagymértékben befolyásolják a szervezet visszacsatoló és ösztönzõ mechanizmusai, az

elõmeneteli lehetõségek, a szervezet képzési és fejlesztési intézkedései – vagyis azok az

emberi erõforrás rendszerek, melyek a szervezet tudatos karriermenedzselési politikájával

összefüggenek.

3

KARRIERVÁLASZTÁS

Életünk elsõ munkatapasztalatai egész további karrierünk szempontjából meghatározóak

lehetnek - nem mindegy tehát, hogyan választunk pályát és munkahelyet, mely karrier úton

indulunk el. Ráadásul a tapasztalatok azt mutatják, hogy manapság könnyebb egy vállalaton

(különösen a nagyvállalatokon) belül mozogni, mint különbözõ cégek között, így már a

legelsõ munkahely kiválasztásánál is érdemes tudatosan, átgondoltan döntenünk.

A karrierválasztás általános, tartalomra (nem pedig a folyamatra) koncentráló sémája – mely

Parsons század eleji „összeillesztés” koncepciójára épül - szerint elsõként meg kell ismernünk

igényeinket, szükségleteinket és céljainkat, továbbá készségeinket és képességeinket,

valamint érzelmeinket. Ebben támogatást nyújthat például a pályaválasztási tanácsadás, mely

elsõsorban a különbözõ foglalkozásokkal szemben megnyilvánuló érdeklõdés, a képességek

és az egyéni motiváció felmérésére támaszkodik.

A következõ lépés a lehetséges, szóba jöhetõ karrier utak feltárása, és ezekrõl minél

részletesebb információgyûjtés.

Végül össze kell vetnünk jellemzõinket az egyes karrier utak követelményeivel. Az elsõ az

igények, szükségletek és célok, a második az érzelmek egybevetése, összehangolása. Ha

mindezek harmonizálnak, de a készségek és képességek nem, akkor meg kell próbálnunk

javítani készségeinket, tovább kell képeznünk magunkat, vagy felülvizsgálni az igényeinket,

szükségleteinket és a céljainkat.

Bármennyire is egyszerûnek látszanak is a karrierválasztásnak ezek a lépései, valójában nem

könnyû feladat a kivitelezésük. Meg kell azonban próbálnunk végigjárni a folyamatot – akár

többször is életünk során.

4

E megközelítés legfõbb gyengéje, hogy figyelmen kívül hagyja a környezeti tényezõk –

család, barátok, anyagi lehetõségek, kényszerek stb. - karrierválasztásra gyakorolt hatását.

Emellett a munkakörök a sokoldalú képzettség, a rugalmas karrierek és az átmeneti

munkakörök kialakulása következtében gyorsabban fejlõdnek, mintsem azt az ilyen típusú

módszerek követni tudnák, és várhatóan egyre nehezebb lesz megbízható módon az egyéni

szükségleteket és érdeklõdési köröket meghatározott munkakörökhöz rendelni.

A folyamati megközelítés a pálya- és karrierválasztást befolyásoló, torzító tényezõket

vizsgálja. Egészen a közelmúltig a tartalmi megközelítés dominált, napjainkra azonban a

folyamati elemzés vált eltejedtté.

A pályaválasztás az elsõ olyan helyzet egy fiatal életében, amely során – bár jobb esetben

számíthat családja, illetve szakemberek segítségére – önállóan kell megbirkóznia egy döntési

problémával, melynek következményei egész további életét jelentõsen befolyásolhatják.

Helyzetét nehezíti, hogy úgynevezett „rosszul meghatározott” problémával találja magát

szemben: nem ismeri pontosan a kínálkozó lehetõségek teljes körét, kevés információ áll

rendelkezésére ahhoz, hogy az egyes alternatívák elõnyeit és hátrányait alaposan mérlegelje, a

várható következmények valószínûségét és hasznosságát megbecsülje; emellett idõnyomás is

nehezedik rá.

ÖNÉRTÉKELÉS A KARRIER UTAKMEGISMERÉSE

ÖSSZEHANGOLÁS

KARRIERVÁLASZTÁS

5

Ezek a problémák azonban nem kizárólag a pályaválasztással kapcsolatban merülnek fel,

hiszen általában a mindennapi életben is így hozzuk meg döntéseinket. Erre épül Simon

„korlátozott racionalitás” elmélete, mely szerint az emberi racionalitás erõsen behatárolt a

számítási képességek és a környezet korlátai miatt. Az embert környezete bonyolultsága arra

kényszeríti, hogy a valóság leegyszerûsített modelljét szerkessze meg. Bizonytalanság mellett

alkotott ítéleteinkben jóval kevesebb kritériumot veszünk számításba; gazdaságos,

ugyanakkor elõre jelezhetõ hibákhoz vezetõ intuitív jellegû következtetési mûveleteket,

úgynevezett heurisztikákat használunk.

Mivel a pályaválasztási döntést is bizonytalanság övezi, a heurisztikák alkalmazása itt is tetten

érhetõ:

q Egy személy alkalmasságának megítélésekor a reprezentativitás heurisztikája mûködik

(hasonlóság alapján döntjük el, hogy valaki/valami mekkora valószínûséggel sorolható

egy bizonyos osztályba).

q A sikerszakmák iránti nagyobb érdeklõdés - legalábbis részben - azon alapszik, hogy ezek

a pályák jobban szem elõtt vannak, könnyebben felidézhetõk, azaz a hozzáférhetõségi

heurisztika hatása érvényesül (minél könnyebben tudunk emlékezetünkbe idézni vagy

elképzelni valamit, annál nagyobb valószínûséget tulajdonítunk elõfordulásának).

q Gyakran a felvétel lehetõségei - vagyis a közeljövõben várható elõnyök és hátrányok -

jobban befolyásolják a pályaválasztást, mint magának a szakmának a pozitívumai és

negatívumai. Ebben az esetben a „horgony”-hoz való rögzítés és igazítás heurisztikája

érhetõ tetten (egy több lépésbõl álló mûveletsor elvégzése helyett egyszerûen rögzítünk

egy kiindulópontot és hozzáigazítjuk a becsült végleges értéket).

A heurisztikák alkalmazását általában nem vesszük észre, használatuk az „érvényesség

illúziójá”-val jár együtt.

A helyzetet tovább bonyolítja, hogy a döntéshozó gyakran még az egyes lehetõségek alapos

mérlegelése elõtt elkötelezõdik, így az ezt követõ információ-beszerzés célja nem a döntés

kialakítása, hanem inkább az elõzetes preferencia igazolása, racionalizálása. A pályaválasztási

döntés során ez úgy jelenhet meg, hogy a személy - aki valójában már elkötelezõdött egy

bizonyos pálya mellett, de választásának valamely aspektusát illetõen kétségek gyötrik - a

preferált szakma várható nehézségeit leértékeli, elõnyeit pedig eltúlozza, és olyan

információkat keres, amelyek ezt a beállítódását megerõsítik.

6

Ginzberg kognitív-szociális növekedés elmélete a pályaválasztási döntésalkotás folyamatára

fókuszál. A pszichoanalitikus elméletek hatására feltételezte, hogy a kamaszkori viharok és

feszültségek elkerülhetetlenül érintik a pályaválasztási döntéshozatalt is.

A foglalkozás kiválasztásának Ginzberg szerint három kulcseleme van:

1. Minden fiataltól elvárják, hogy 11 és 25 éves kora között egy sor döntést hozzon.

2. Megfordíthatatlanság - a kor növekedésével a választási lehetõségek szûkülnek. (Ezt

késõbb revidiálta.)

3. Kompromisszumok (késõbb ezt is felülvizsgálta).

Ginzberg újraértékelte mindhárom eredeti elemet. Újrafogalmazott elmélete megerõsíti, hogy

a pályaválasztás a döntéseknek egy életen keresztül elhúzódó folyamata, melyben az egyén

igyekszik összhangot kialakítani karrier céljai és a munka világának realitása között. A

foglalkozási döntéshozatali folyamat nyitott végû, egészen az aktív dolgozóidõ végéig

eltarthat.

Új pálya választását – Ginzberg szerint – a következõ tényezõk befolyásolják:

1. Személyes visszacsatolás az eredeti választás és az aktuális munkatapasztalat között.

2. A 20 éves kor elõtt hozott döntések nem meghatározó jelentõségûek.

3. Az „optimalizálás” fogalmát vezette be a „kompromisszum” helyett – folyamatosnak

tekinti az olyan munka keresését, amely a legjobban megfelel a változó vágyaknak és a

változó körülményeknek.

Ginzberg megkülönböztetett gyermek és kamaszkori szakmai fejlõdési periódusokat:

1. Fantázia idõszaka (11-13 év) – nem tesz különbséget a vágyak és a gyakorlati

megfontolások között.

2. Próbálkozás idõszaka (11-18 év) – négy részre oszlik:

I. Érdeklõdési szakasz – megismerõ képességek megszerzése; speciális

rokon- és ellenszenvek különféle szakmák iránt.

II. Kapacitás szakasz – érdeklõdés a különbözõ foglalkozások elvárt

jellemzõi és saját képességei iránt.

III. Értékelõ szakasz – felismeri, hogy a foglalkozások különféle

életstílusokat tesznek lehetõvé, és alkalmat adnak az önmegvalósításra.

7

IV. Átmeneti szakasz – szembesül a döntés szükségességével;

képességeinek kipróbálása, érdekességek felfedezése.

3. Realisztikus idõszak (18 évtõl) – számos felfedezõ és kristályosodó ciklus jellemzi. Az

egyén állandóan próbál optimális egyensúlyt teremteni személyes életstílusa és a szakmai

világ realitása között.

Holland a személyiség jellemzõi és a pályaválasztás közötti kapcsolat vizsgálatára fókuszál.

Szerinte a pályaválasztás a személyiség kifejezésének egy módja, próbálkozás arra, hogy a

személyiség stílusát a munka kontextusába illessze az egyén. Minden személy az orientációk

hierarchiáját – azaz a személyes orientációk sémáját - fejleszti ki azért, hogy megbirkózzon a

környezeti feladatokkal.

Hatféle munkaorientációs típust listáz. Minden egyes típus biológiai és kulturális faktorból áll

össze. A típusokat a feladatokkal való megbirkózás szokásos módjai, bizonyos ügyességek,

vágyak, értékek, önismeret – azaz a személyes vonások egy komplex csoportja – alkotják.

Holland szerint az egyének a pályaválasztási döntések meghozatalakor olyan környezeteket

keresnek, amelyek kedvezõek személyes orientációik szempontjából. Szerinte az egyének

azért változtatnak szakmai preferenciáikon, hogy ezzel nagyobb megegyezést, sikert és

megelégedettséget érjenek el életstílusukban.

Az amerikaiak hat általános munkaorientációs típusa:

1. Realista

2. Intellektuális

3. Szociális

4. Konvencionális

5. Kezdeményezõ

6. Mûvészi

Minden egyes személyiségtípus jellemzõit megadta több olyan foglalkozással együtt,

amelyeket az adott típusba tartozó emberek preferáltak. Az egyénrõl profil készíthetõ azáltal,

hogy felmérjük, milyen mértékben hasonlít a hat típus mindegyikéhez.

A karrierválasztás, az elsõ munkatapasztalat megszerzését megelõzõ döntés karrierünk elsõ

lépése. Az anyag következõ részében megismerkedhetünk a karrier többi stádiumával is. A

8

karrier szakaszok elmélete teljes életpályánkat lefedi, és fontos adalékot nyújt a szervezeti

karriermenedzselési rendszerek kialakításához is.

9

KARRIER SZAKASZOK

Egyikünk sem mutatja szükségszerûen ugyanazt az orientációt teljes karrierje folyamán - a

különbözõ karrier szakaszokban eltérõ érdekek, szükségletek és megfontolások hangsúlyosak.

A karrier szakaszok vizsgálata hasznos lehet valamennyiünk számára, hiszen ha elhelyezzük

magunkat valamely karrier szakasz meghatározott pontján, képesek leszünk teljes életpályánk

kontextusában értékelni múltbeli vagy jelenlegi helyzetünket. Emellett jobban megérthetjük

mások – családtagjaink, barátaink, kollégáink vagy fõnökünk – életét, ami segítheti emberi

kapcsolataink alakítását.

A karrier szakaszok sorozatára bontható, melyeket általánosítható tapasztalatok jellemeznek.

Hall nyomán négy karrier stádiumot szokás azonosítani: a felfedezés, a megerõsítés, a

fenntartás és a hanyatlás szakaszait.

A felfedezés stádiuma az önvizsgálaté és a szakmai útkeresésé: tapasztalatokat szerzünk

önmagukról és a munkáról, amihez általában változatos munkatevékenységeket igényelünk.

Ebben az idõszakban - 15-24 éves korunk között -, éhesek vagyunk a sikerre, és készen állunk

készségeink fejlesztésére. A felfedezés szakasza általában az iskolai képzéssel kezdõdik és az

elsõ, vagy kezdõ munkakörrel folytatódik (mely magában foglalhatja a saját vállalkozás

beindításának lehetõségét is). Ez tehát az iskolából a munkába történõ, és az álláskeresés felé

elmozduló folyamat, melyben meghatározó szerepe lehet a pályaválasztási tanácsadásnak,

vagy az állásbörzék állásbemutatásainak. Munkavállalói szemszögbõl meghatározó, hogy

reális képet alkossunk képességeinkrõl és tehetségünkrõl, felfedezzük saját értékeinket,

motivációinkat és ambíciónkat annak érdekében, hogy megfelelõ karriert válasszunk.

A megerõsítés stádiuma a 25 és 44 év közötti idõszakra jellemzõ. Általában ekkor történik

meg a megfelelõ karrier mezõ megtalálása, és a legtöbb személy bizonyít is a választott

szakterületén. Ez az a karrier szakasz, mely során állandóan összemérjük képességeinket és

ambícióinkat a korábban meghozott pályaválasztási döntéssel, és szükség esetén korrigáljuk

azt. Ez a stádium legtöbbször egy próbaidõszakkal kezdõdik, mely alatt különbözõ

munkaköröket tölthetünk be, és egyre többet tanulunk a különbözõ munkával kapcsolatos

kihívásokból. Kihasználjuk kreativitásunkat és innovativitásunkat, és fejlesztjük

10

kompetenciáinkat. A próbaidõszak után a teljesítés és az elõmenetel, vagyis egy stabilizációs

szakasz következik. Megállapodunk a pályán, és egyre önállóbbak leszünk. Kialakítjuk

szakmai identitásunkat, kiépítjük kapcsolatainkat kollégáinkkal, közben pedig rendszerint

megházasodunk, családot alapítunk. A munkaköri váltások egyre általánosabbá válnak e

szakasz folyamán: gyakori a szervezeten belüli rotáció, új területek megismerése. Ez a

mozgás egyben a szervezeti hierarchiában történõ elõrejutással, és jobb kereseti lehetõséggel

is járhat. Mivel ebben a szakaszban gyakori a kollégákkal való rivalizálás és a versengés,

különbözõ eredetû kudarcokkal kell szembenéznünk, sõt a munkahely és a család közti

konfliktusok sem ritkák. Ez csúcsosodhat ki az úgynevezett karrier-közép-idõszaki válságban,

mely során sokan arra ébrednek rá, hogy „nem ilyen lovat akartak”, soha nem fogják álmaikat

megvalósítani. Ugyanekkor azt is eldöntik, hogy a munka és a karrier egymáshoz viszonyítva

mennyire fontosak az életükben, a jövõben hová tegyék a nagyobb hangsúlyt.

A fenntartás 45-64 év közötti szakasza több mintát követhet. Vannak, akik egyszerûen meg

akarják hosszabbítani a megerõsítés szakaszát a teljesítmény állandó növelésével, a saját

szakterületükön való fokozott helytállással. De ez az idõszak lehet a stagnálás vagy a korai

hanyatlás stádiuma is. Bekövetkezhetnek különbözõ irányú karrierváltások, nem ritka az új

készségeket követelõ más munkakörbe való rotálás sem. A szakmai életút e szakaszában

általában csökken a kollégákkal való rivalizálás és sokan a szervezet fiatalabb tagjainak

mentoraiként, tanácsadóiként, tanítóiként lépnek fel. Gyakori az életcélok és a hosszú távú

karriertervek ismételt átgondolása, és a munkával, családdal és közösséggel kapcsolatos

gondolkodás újjászervezése is.

A hanyatlás stádiumában - mely a 65 év feletti idõszakra jellemzõ, és rendszerint a teljes

munkaidejû foglalkoztatás végét jelenti - szembesülünk a nyugdíjazással vagy a karrier

befejezésének más alternatívájával. Vannak, akik ilyenkor új munkalehetõség után néznek:

Európában és Észak-Amerikában az a tendencia, hogy nyugdíjasként az emberek - gyakran

régi álmaikat valóra váltva - második karriert kezdenek. Mások szinten tartásra törekszenek,

de a csökkenõ teljesítmény is gyakori eset. Némelyek pozitívan alkalmazkodnak a kínálkozó

lehetõségekhez, például úgy, hogy másokat segítenek, a fiatalok mentoraként lépnek fel.

Mások kevésbé pozitívan: közömbössé válnak, esetleg feladják. Kedvezõ esetben elmozdulás

figyelhetõ meg a hatalmi szereptõl a támogató, tanácsadó, útmutató szerep irányába. Sokan

részt vesznek az utánpótlás azonosításában és fejlesztésében, ezzel is kielégítve azt az érzelmi

igényüket, hogy saját munkájukat mintaként szerepeltessék mások számára. Lassan azonban

11

mindenkiben körvonalazódik a visszavonulás terve, és egyre jobban bevonódnak a különbözõ

szervezeten kívüli tevékenységekbe.

A karrier szakaszokat azonosító koncepciók nemcsak arra hívják fel a figyelmet, hogy a

karrierrel kapcsolatos választásokat mindig az életút változó kontextusában kell

értelmeznünk, de azt is implikálják, hogy a különbözõ stádiumokban lévõ emberek

támogatására eltérõ emberi erõforrás gyakorlat lehet hasznos. A hatékony karriermenedzselési

rendszer az egyes karrier szakaszok munkavállalóit megkülönböztetetten kezeli. Például a

felfedezés stádiumában lévõ energikus, kreatív és rugalmas munkavállalókat, akik még nem

rendelkeznek széleskörû munkatapasztalatokkal, célszerû projektekbe vagy egy probléma

megoldására létrehozott csapatba bevonni, ahol kamatoztathatják kompetenciáikat.

Beoszthatjuk õket egy vezetõ mellé is segítõként, hogy szélesebb körû, stratégiai perspektívát

és szervezeti tapasztalatokat szerezzenek. A fenntartási vagy a visszavonulási szakaszban

formalizált tanácsadói, mentori pályaátmenet nyújtható az idõsebb munkavállalóknak,

akiknek bölcsessége és tapasztalata nagyon hasznos lehet a fiataloknak, ráadásul számos

elõnnyel jár a tanácsadók, mentorok számára is.

A karrierhez fûzõdõ viszony is változásokon esik át, mégpedig a munkával szorosan össze

nem függõ szerepek és az életünkkel kapcsolatos attitûdök által meghatározottan. Super

késõbbi munkáiban találkozhatunk a „karriert átívelõ szivárvány" koncepciójával, ami a

fejlõdés egyfajta grafikus ábrázolása egy külsõ, a fontosabb szakaszokat érintõ „nagy ciklus"

felrajzolásával, amely „miniciklusokat", azaz az egyéni állapotváltozások kevéssé tipikus

állomásait foglalja magában. A grafikon segítségével értelmezni lehet a különbözõ

életszerepekhez (gyerek, tanuló, szabadidõs tevékenység, polgár, dolgozó, házastárs,

háztartás-fenntartó, szülõ, tétlen) tartozó szférákat, valamint ezek változó jelentõségét.

A karrier szakaszokat illetve életszakaszokat azonosító koncepciók nemcsak arra hívják fel a

figyelmet, hogy a karrierrel kapcsolatos választásokat mindig az életút változó kontextusában

kell értelmeznünk, de azt is implikálják, hogy a különbözõ stádiumokban lévõ emberek

támogatására eltérõ emberi erõforrás gyakorlat lehet hasznos.

A következõ részben a fenntartási vagy visszavonulási karrier szakaszban lévõ idõsebb

munkavállalók, illetve a felfedezés stádiumában lévõ fiatalok számára egyaránt elõnyös

szervezeti kapcsolati formának, a mentori rendszernek a jellemzõit tekintjük át.

12

A MENTORI RENDSZER

A mentori rendszer az egyik leggyorsabban terjedõ szervezeti módszer az önálló tanulás

ösztönzésére, és ezáltal a tehetséges munkatársak fejlesztésére. Egy gyakorlott, magas

beosztású vezetõ vagy szakértõ kinevezésébõl áll, aki nem tartozik közvetlen felelõséggel a

rábízott személy iránt, inkább betanítói, tanácsadói és ötletadói minõségben tevékenykedik. A

mentor támogatást, és gyakorlati segítséget nyújt pártfogoltjának az általa felvállalt feladatok

végrehajtásában, és felbecsülhetetlen értékû betekintést nyújt a szervezet

kapcsolatrendszerébe, politikájába és kultúrájába. Ideális esetben partneri kapcsolat épül ki a

mentor és a mentorált személy között. A mentor tehát egy személyben edzõ, szerepmodell és

a tehetség katalizátora - amely funkciók a fejlesztést hangsúlyozzák -, illetve „a kapuk

kitárója”, pátfogó és szponzor - mely funkcióiban hatalmát és befolyását használja fel a

szervezetben protezsáltja elõnyére.

A mentorral való kapcsolat rendszerint hosszú távú (néha életre szóló). A folyamatot a

pártfogolt kezdeményezi, az õ készségeinek fejlesztése áll a középpontban. Ehhez a mentor

elsõsorban intuitív visszajelzéseivel, a mentorált személy motiválásával és fejlõdésének

felügyeletével járul hozzá.

A mentori rendszer arra épít, hogy a karrierjük középsõ szakaszában lévõ munkavállalók -

amellett, hogy specifikus igényeik vannak - jelentõs forrásokkal rendelkeznek (státusz,

kapcsolatok, tapasztalatok, technikai készségek, türelem stb.), melyeket szívesen átadnak egy

mentori kapcsolat során. Ennek eredményeként a mentor hozzájárul pártfogoltja

önbizalmának növeléséhez, szakmai pályafutása elindításához, és közvetlen hálózatot biztosít

számára a szervezeten belül. A kapcsolat kölcsönösen elõnyös, mert a mentor is nyer a

fiatalabb kolléga forrásaiból - ötleteket, modern szaktudást, energiát, lelkesedést és

támogatást.

13

AMIT A MENTOR NYÚJT: AMIT A MENTOR NYER:

Ø Tanácskérési lehetõség Ø Saját tanulási lehetõség

Ø Visszajelzés Ø Megelégedettség (látva a mentorált fejlõdését)

Ø Státusz Ø Ötletek

Ø Kapcsolatrendszer Ø Modern szaktudás

Ø Tapasztalatok Ø Dinamizmus

Ø Szaktudás Ø Lelkesedés

Ø Türelem Ø Megbecsülés

A mentori rendszer hatékonyságát fokozza, hogy ösztönzi a kockázatvállalást és a hibákból

való tanulás lehetõségét is.

A mentori rendszert azonban számos kritika is érte, például a következõk:

v A mentorok kevéssé jártasak a külsõ munkaerõpiac területén, így a mentori rendszer

végsõ soron a paternalisztikus rendszer részének tekinthetõ.

v Akiktõl megtagadják a pártfogást, elitizmussal vádolhatják a rendszert.

v A pártfogolt túlzottan függõvé válhat a mentortól.

v Nem biztos, hogy a mentor képes hatékony kapcsolatot kialakítani pártfogoltjával; akár

összeférhetetlenség is kialakulhat a mentor és a pártfogolt között.

v A vonalbeli vezetõk gyakran gyanakvással fogadják a folyamatot: az együttmûködésben

ellenállást mutathatnak, vagy azt teljesen elutasíthatják, mivel a mentori rendszer -

véleményük szerint - lerombolja a már kialakult felettesi kapcsolatrendszert.

A karrierek új, napjainkban terjedõ nézõpontja a valódi ön-menedzselést szorgalmazza,

melyet az információk és források hálózata, valamint a mentori rendszer bizonyos válfajai

biztosítanak.

Tudatos ön-menedzselésünkhöz elengedhetetlen annak az ismerete, hogy milyen típusú

karrierre vágyunk – vagyis melyik karrier orientáció típusba tartozunk. Az anyag következõ

része Schein karrier horgony modelljének bemutatásán keresztül ehhez nyújt információkat.

14

KARRIER ORIENTÁCIÓ TÍPUSOK: SCHEIN KARRIER HORGONY MODELLJE

A meglehetõsen nagy figyelemben részesült karrier horgony modell Schein nevéhez fûzõdik,

aki arra alkotta meg a kifejezést, hogy leírja az egyén által észlelt attitûdök, értékek,

szükségletek és képességek konstellációját, amely fejlõdése közben formálja és vezérli a

karrier-választásokat és irányokat. A karrier horgony a személy önmagára vonatkoztatott

elképzelése, mely a következõkbõl épül fel:

• az önmaga által észlelt tehetség és képességek,

• alapvetõ értékek,

• és a legfontosabb: a motívumokból és szükségletekbõl kialakult érzések a karrierre

vonatkozóan.

A karrier horgony a karrier legerõsebb, legtartósabb eleme, amelyet a személy sosem adna fel,

és amely adott esetben fontosabb lehet, mint az anyagi ösztönzõk vagy a pozícióhoz

kapcsolódó hatalom. Errõl a személy semmiképp sem hajlandó lemondani, még akkor sem, ha

bonyolult választásra kényszerítik. A karrier horgonyok csak akkor stabilizálódnak, ha valaki

már szerzett foglalkozási és élettapasztalatokat.

A karrier horgony jelentõs, mert hatással van a karrier választásokra, a munkahely

változtatással kapcsolatos döntésekre; alakítja, hogy az egyének mit várnak az élettõl,

meghatározza a jövõ kilátásait, befolyásolja a különbözõ foglalkozások és munkakörnyezetek

választását, és hat a munka tapasztalatokra való reakciókra. Az egyéni karrier horgonyok

fokozatosan jutnak el arra a szintre, hogy a karrierben elért sikert ezek megvalósítása jelentse.

A karrier horgony koncepció annak feltárásában segít, hogy mi az, ami befolyásol bennünket

a karrierrel kapcsolatos választásainkban. Legtöbben nem vagyunk tisztában a karrier

horgonyainkkal, amíg nem kényszerülünk arra, hogy az önfejlesztésre, családra vagy karrierre

vonatkozóan döntsünk. Ha azonban tudatosítjuk karrier orientációnkat, és összevetjük a

jövõbeli szervezeti igényekkel, akkor felkészülhetünk azokra a helyzetekre, amikor a

karrierünkkel kapcsolatban döntenünk szükséges.

15

A Schein nyomán induló kutatások a következõ karrier horgonyokat azonosították:

Menedzseri kompetencia

Ez a karrier horgony azt az igényt tükrözi, hogy az ebbe a kategóriába sorolható személyek a

vezetéshez kapcsolódó tevékenységekben és kompetenciákban - például problémafeltáró

képesség, érzelmi stabilitás, interperszonális készségek tekintetében - kiemelkedõk legyenek.

Jellemzõ motívumaik és szükségleteik:

♦ Az emberek ellenõrzésének, befolyásolásának, vezetésének és szabályozásának folyamata

minden szinten.

♦ Vezetõi és befolyásolói pozícióba kívánnak emelkedni.

♦ Szeretnének elérni egy olyan szintû felelõsséggel járó pozíciót, melyben döntéseik igazán

számítanak.

♦ Olyan pozíciót akarnak szerezni, amelyben az elemzõképességet az emberek

felügyeletével kombinálhatják.

Specializáció, technikai / funkcionális kompetencia

Ez a karrier orientáció típus azokra a személyekre jellemzõ, akik számára egy technikai vagy

funkcionális területen való specializáció, és a munka tartalmából fakadó kihívások

megválaszolása (nem pedig a vezetési folyamat) a legfontosabb.

Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek jellemzõ motívumai és szükségletei:

♦ Valamilyen speciális funkcionális vagy technikai területre épülõ karriert szeretnének

építeni.

♦ Inkább megmaradnak a speciális szakterületükön, mint hogy egy kinevezés miatt

elhagyják azt.

♦ Csak akkor fogadnának el vezetõi pozíciót, ha az a szakterületükön lenne.

♦ Inkább elhagynák a szervezetet, mint hogy kikerüljenek a szakterületükrõl.

16

Autonómia / függetlenség

Ez a karrier horgony azokat a személyeket jellemzi, akik szervezeti kényszerektõl mentesen

szeretnének lehetõséget teremteni szakmai vagy technikai kompetenciáik érvényesítésére.

Jellemzõ motívumaik és szükségleteik:

♦ A saját életvitelüket kívánják folytatni.

♦ Semmiféle szervezeti szabálynak nem akarják alávetni magukat; szervezeti kötöttségektõl

mentes karrierre vágynak.

♦ Olyan munkát szeretnének, mely maximális szabadságot és önállóságot biztosít a saját

munkaidejük beosztására.

♦ Karrierjükben a saját szabadság- és autonómia-érzésük a legfontosabb.

♦ Nem kívánják sem egy szervezet, sem az üzleti világ kényszereit elfogadni.

Szervezeti stabilitás

Ez a karrier horgony azokra az egyénekre jellemzõ, akik a biztonságot keresik, ezért szívesen

elfogadják karrierjük szervezeti definícióját.

Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek szívesen dolgoznak egy olyan

szervezetben, amely

♦ a biztos munka, az anyagi elismerés és a jó nyugdíj program révén biztonságot nyújt.

♦ hosszú távú biztonságot ad.

♦ egész életükben alkalmazza õket.

Földrajzi biztonság

Ezt a karrier horgonyt azok a személyek mutatják, akik számára a legfontosabb az, hogy

biztosítsák egy adott földrajzi területen való munkavégzés állandóságát.

Jellemzõ motívumaik és szükségleteik:

17

♦ Hajlamosak egyik vállalattól egy másikba átmenni csak azért, hogy egy adott földrajzi

területen maradhassanak.

♦ Inkább maradnak egy földrajzi területen, mint hogy egy elõléptetés miatt elköltözzenek.

♦ Szívesen dolgoznak egy olyan szervezetben, amely megengedi, hogy egy bizonyos

földrajzi területen maradjanak.

Szolgálat, elkötelezettség valamilyen ügy mellett

Ez a karrier orientáció típus azokra a személyekre jellemzõ, akik számára a legfontosabb

mások segítése, és azon változások megfigyelése, melyet erõfeszítéseik eredményeznek.

Jellemzõ motívumaik és szükségleteik:

♦ Interperszonális és segítõ készségeik alkalmazása mások szolgálatában.

♦ Erõfeszítéseik eredményeképpen látni szeretnék mások változását.

♦ Készségeiket és tehetségüket egy fontos ügy szolgálatába kívánják állítani.

♦ Mindig olyan munkát keresnek, amelyben mások szolgálatára lehetnek.

♦ Olyan karrierre vágynak, melyben egy fontos ügy iránt elkötelezõdhetnek, és annak

szentelõdhetnek.

Életstílus integráció

Ez a karrier horgony azokat a személyeket jellemzi, akik azt vallják, hogy lehetséges a

munkával és a családdal kapcsolatos tevékenységek összehangolása, és egy koherens

életstílus kialakítása. Mindez összhangban van az emberi erõforrás menedzsment jelenlegi

trendjével, amely felismeri, hogy a munkavállalók számára fontos a munka és a családi

felelõsség közti egyensúly megteremtése.

Azok az emberek, akik ezzel a karrier horgonnyal jellemezhetõk, olyan életvitelt igyekeznek

kialakítani, amely

♦ megtalálja az egyensúlyt a karrier és a családi szükségletek között.

♦ lehetõséget biztosít arra, hogy saját életstílusukat folytassák, saját életüket éljék.

♦ Egy bizonyos életstílus választása és fenntartása fontosabb számukra, mint a karrier

sikerek.

18

Vállalkozói szellem, kreativitás

Ez a karrier horgony azt az igényt testesíti meg, hogy az ide sorolható személyek valamit

létrehozzanak, vagy kipróbálják magukat új projektekben.

Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek jellemzõ motívumai és szükségletei:

♦ Igyekeznek létrehozni vagy felépíteni valamit, ami teljesen a saját termékük vagy ötletük.

♦ Képességeiket egy új üzleti vállalkozás létrehozására kívánják felhasználni.

♦ Egész karrierjüket az általuk létrehozott termékek, vagy ötletek száma motiválja.

♦ Karrierjük fontos része a vállalkozói tevékenység.

Állandó kihívás

Ez a karrier orientáció típus olyan egyének által favorizált, akik minden munka-szituációt

önmaguk teszteléseként definiálnak, melyben egy abszolút sztenderddel vagy egy aktuális

ellenféllel szemben nyernek vagy veszítenek.

Jellemzõ motívumaik és szükségleteik:

♦ Karrierjük igazi kihívása a nehéz problémákkal való konfrontáció és e problémák

megoldása – bármilyen területen legyenek azok.

♦ Karrierjük legizgalmasabb részei a versengés és a gyõzelem.

♦ Csak akkor érzik magukat sikeresnek, ha folyamatosan nehéz problémákat vagy

versenyhelyzeteket kell megoldaniuk.

Szerencsére azonban a legtöbb karrier út teljesen különbözõ karrier horgonyok alapjául

szolgáló motívumok és szükségletek kielégítésére biztosít lehetõséget. Például a vezetõkkel

kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy legjellemzõbb karrier horgonyaik a következõk:

Ø Menedzseri kompetencia,

Ø Specializáció, technikai / funkcionális kompetencia,

Ø Állandó kihívás,

Ø Autonómia / függetlenség.

19

Nem elég azonban annak elemzése és meghatározása, hogy melyik karrier orientáció típusba

tartozunk, mely karrier horgony jellemzõ motívumai és szükségletei illenek ránk leginkább.

Ahhoz, hogy munkánkkal elégedettek, munkavégzésünkben pedig motiváltak legyünk, az is

szükséges, hogy munkakörünk rendelkezzen bizonyos általánosítható jellemzõkkel. A

következõ részben két, egymástól látszólag távol álló modellbõl kiindulva az élvezetes munka

kritériumait tekintjük át.

20

MILYEN AZ ÉLVEZETES MUNKA?

Az a vállalat, amely nem képes hasznosítani a munkavállalók képességeibõl fakadó

lehetõségeket, egy értékes forrást hagy figyelmen kívül. Ráadásul a munkavállalókban

csalódottság, bosszúság vagy „minden mindegy” érzés alakul ki, ami a motiváltság

csökkenéséhez, az együttmûködés hiányához, alacsony színvonalú munkához, hiányzásokhoz,

magas fluktuációhoz és egyéb munkaügyi konfliktusokhoz vezethet.

A legtöbb ember magánélete egyértelmûen bizonyítja, hogy szívesen vállal felelõsséget és

hoz fontos döntéseket – gondoljunk például a családalapításra. Miért kellene ezeknek a

tulajdonságoknak eltûnniük a munkahelyeken? Miért ne lehetne a munkaköröket úgy

kialakítani, hogy lehetõséget biztosítsanak az emberek szükségleteinek kielégítésére és a

munkájukkal kapcsolatos elégedettségük növelésére?

Az élvezetes munka jellegzetességeit keresve érdemes Hackman és Oldham úgynevezett

„munka-sajátosságok modelljé”-bõl kiindulnunk, amely a személyt és a munkát érintõ

eredményeket - a személy úgynevezett kritikus pszichológiai állapotainak közvetítésével - a

munka öt alapvetõ sajátosságával hozza összefüggésbe:

21

A munkakör központi

dimenziói:

A személy kritikus

pszichológiai állapotai:

A személyt és a munkát

érintõ eredmények:

A modell szerint a megkívánt képességek változatosságának, a feladat azonosíthatóságának,

és a feladat fontosságának kombinációja, valamint az autonómia, és az eredményekrõl kapott

visszacsatolás alapvetõ jellemzõi egy jól kialakított munkakörnek. Amennyiben ezek közül a

tényezõk közül bármelyik is hiányzik, akkor a munka nem válik belsõ motivációs tényezõvé.

A munkakör központi dimenzióinak megléte a személy kritikus pszichológiai állapotai – a

munka átélt jelentõsége, az eredményekért érzett felelõsség és a munkavégzés kimenetének

ismerete – közvetítésével azt eredményezi, hogy a személy a munkavégzésében motivált,

munkahelyén minõségi teljesítményt nyújt, elégedett mind az aktuális munkájával, mind a

fejlõdési lehetõségeivel, és ritkán marad távol vagy vált munkahelyet.

A kapcsolatot némiképp bonyolítja, hogy azok a személyek reagálnak kedvezõen a

„gazdagabb” - a fent bemutatott öt központi dimenzióval rendelkezõ - munkakörökre, akikben

erõs az úgynevezett „növekedési szükséglet”.

A megkívánt képességekváltozatossága

A feladat „egész” jellege

A feladat jelentõsége

A munkakörben élvezettönállóság

Visszajelzés

A munka átéltjelentõsége

A munka eredményeiértérzett felelõsség

A munkavégzéseredményének ismerete

Magas belsõmunkamotiváció

Minõségimunkateljesítmény

Ritka távolmaradás ill.alacsony fluktuáció

A fejlõdési kilátásokkalvaló elégedettség

Elégedettség a munkával

22

A kritikus pszichológiai állapotok közül „a munka átélt jelentõsége, értelmessége” bizonyult a

munkaszeretet (azaz a munkafeladatokkal való elégedettség a jelen helyzetet és a jövõbeli

kilátásokat tekintve) legjobb elõrejelzõjének. Ez azt jelzi, hogy csak akkor szeretjük

munkánkat, ha érezzük, hogy értelmes, jelentõs dolgot csinálunk. Mindezek alapján a

legfontosabb vezetõi funkció a külsõ feltételek biztosítása az értelmes munkavégzéshez, és

ezáltal a munkakedvhez. Ennek eszköze lehet például a teljesítménymenedzselés, amely a

másik két kritikus pszichológiai állapot – a munka eredményeiért érzett felelõsség és a

munkavégzés eredményének ismerete - kialakulását is elõsegíti.

Bár teljesen más nézõpontból, de hasonló következtetésre jut Csíkszentmihályi is, „Flow”

címû könyvében. Ennek kulcsfogalma az „áramlat”, vagy más szavakkal a „tökéletes

élmény”: az az érzés, amely által képesek vagyunk megbirkózni az elõttünk álló feladattal egy

adott cél felé irányuló, szabályokhoz kötött cselekvésrendszerben, mely világos

visszajelzéseket ad teljesítményünkrõl. Ilyenkor olyan erõsen összpontosítunk arra, amit

csinálunk, hogy az én-tudatunk eltûnik, az idõérzékünk eltorzul. Az ilyen élményt nyújtó

tevékenység önmagában is jutalomértékû.

Például gondoljunk egy olyan örömteli élményünkre – ez a tevékenységek széles

spektrumához kapcsolódhat, a tánctól kezdve, a kutyasétáltatáson át, egészen egy izgalmas

probléma megoldásáig -, mely során teljesen egybeolvadt figyelmünk azzal, amit csináltunk,

szinte elszakadtunk a világtól, és képesek voltunk elfelejteni életünk minden

kellemetlenségét, sõt magunkkal, az „énünkkel” sem foglalkoztunk. Nos, ha eközben még

idõérzékelésünk is megváltozott – utólag órák tûntek perceknek vagy épp fordítva -, szinte

biztos, hogy áramlat-élményben volt részünk.

A tökéletes élmények két legfontosabb dimenzióját a lehetõségek és a készségek képezik. Ha

a készségeink szintje alacsony és kevés lehetõségünk van, akkor idõlegesen ugyan, de létrejön

az áramlat-élmény. Ez azonban tünékeny, hiszen a készségek szintjének emelkedése

unalomhoz, a lehetõségek növekedése pedig szorongáshoz vezet. Amennyiben a készségeink

szintje magas, és egyúttal sok lehetõséget is kínál számunkra a helyzet, úgy kialakul egy

összetettebb, élvezetesebb áramlat-élmény. Ám ez az élmény sem tekinthetõ állandónak,

nagyon is dinamikus: mindig van egy még magasabb szintje a cselekvésnek - azaz az áramlat-

tevékenységek a felfedezés és a fejlõdés felé vezetnek. Nemcsak az számít azonban, hogy

23

milyen lehetõségeket kínál egy helyzet, hanem az is, hogy a személy ezekbõl mennyit vesz

észre. Ráadásul nem a valóban meglévõ, hanem a vélt készségeink aktuális szintje dönti el,

hogy ezzel kapcsolatban mit érzünk.

Még a nehéz és fáradságos munka – melyet a legtöbb ember unalmasnak, fárasztónak és

értelmetlennek találna – is lehet élvezetes és örömteli, ha azt a munkavégzõ komplex

tevékenységgé alakítja át azáltal, hogy felismeri cselekvési lehetõségeit, tökéletesíti

készségeit, és úgy összpontosít az éppen végzett tevékenységre, hogy szinte teljesen

feloldódik benne. Ha így állunk hozzá, akkor maga a munka is szabadon választottnak tûnik.

Két lehetõség van arra, hogy a munka élvezetes és értelmes legyen a munkavégzõ ember

számára. Vannak olyan egyének (õk az úgynevezett „autotelikus” személyiségû emberek),

akik minden külsõ segítség nélkül képesek arra, hogy környezetük behatároltsága ellenére a

korlátokat szabadságuk és kreativitásuk kifejezésére használják fel. A másik lehetõség az,

hogy magát a munkát változtatjuk addig, amíg feltételei közelebb juttatják az áramlathoz

azokat az embereket is, akiknek a személyisége nem ilyen. Minél jobban hasonlít egy munka

a játékra – változatosság, megfelelõ és rugalmas feladatok, világos célok és azonnali

visszacsatolás biztosításával -, annál élvezetesebb lesz. Azonban még a legkedvezõbb külsõ

körülmények sem garantálják az áramlat-élmény átélését. Mivel a tökéletes élmény a

cselekvési lehetõségek és a saját képességek szubjektív értékelésétõl függ, gyakran megesik,

hogy valaki még egy nagyszerû lehetõségeket biztosító munkával is elégedetlen.

Érdekes, hogy az emberek általában arra vágynak, hogy vége legyen a munkaidejüknek, és

élvezhessék szabadidejüket, ám a kutatások eredményei azt mutatják, hogy munkánk során

többször van részünk áramlat-élményben, mint szabadidõs tevékenységeink közben. A

ellentmondás oka az lehet, hogy mikor munkáról van szó, az emberek hajlamosak

tapasztalataik helyett a mélyen gyökerezõ kulturális sztereotípiának – mely szerint a munka

teher, akadály, szabadságuk korlátozója - megfelelõen vélekedni.

Ahhoz, hogy élvezzük munkánkat, szükséges tehát, hogy kibontakoztathassuk egyéni

képességeinket, és a munkában elért eredményekkel növeljük elégedettség érzetünket –ezáltal

téve teljessé életünket. A karriermenedzselési rendszerek – melyek jellemzõit a fejezet

következõ részében részletesen áttekintjük – biztosítják, hogy az egyéni és a szervezeti

szükségletek kielégítése párhuzamosan, egy rendszer keretében történjen meg.

24

KARRIERMENEDZSELÉSI RENDSZEREK

Közismert, hogy cégen belüli elõrelépési lehetõségek biztosítása mind a szellemi, mind pedig

a fizikai állományú munkavállalók számára hosszabb távon nagyobb megtartó erõ, mint a

rövidtávon alkalmazott jelentõs készpénzösztönzõk. A cégek azonban gyakran összetévesztik

a karriermenedzselést a formális, hierarchikus elõléptetésekkel. Kevés vállalat teszi meg azt,

hogy rendszeresen értékeli és felkészíti munkavállalóit a nagyobb kihívások és felelõsségek

elfogadására.

A karriermenedzselés mind a szervezet, mind pedig az egyén szempontjából kiemelt

jelentõséggel bíró emberi erõforrás rendszer, mely – számos más rendszerrel egyetemben –

biztosítja az egyéni és szervezeti igények összehangolását.

A munkatársak minõsége komoly versenypiaci tényezõvé vált. Az információtechnológia

fejlõdésével párhuzamosan csökken az információ értéke, ugyanakkor megnõ az ötlet, a

kreativitás szerepe. A szervezet szempontjából a versenyképesség megõrzéséhez alapvetõ a

felkészült, jó képességû, innovatív, megbízható, a céghez lojális hazai és nemzetközi

szakemberek – a „legjobbak” - iránti igény. Ennek eredményeképpen középpontba kerültek

azok a HR rendszerek (kiválasztás, fejlesztés, kompenzáció, teljesítménymenedzselés,

karriermenedzselés), melyek ezt biztosítják, emellett növelik az alkalmazottak motivációját,

és felkészítik a vállalatot a szervezeti változások kezelésére.

Az egyén szempontjából a legfontosabb szükségletté a saját életének alakulását és

boldogulását elõsegítõ tudás, kompetenciák és tapasztalatok megszerzése vált. A Maslow-i

motivációs hierarchia alacsony szintû igényei egyre kevésbé motiválnak, és inkább a státusz,

a presztízs, a hatalomra törekvés, sõt az önmegvalósítás dominál.

Minden karriermenedzselési tevékenység kiindulópontját a szervezeti igények képezik.

Azonban a szervezet szükségleteit csak olyan munkavállalók tudják kielégíteni, akik

megtalálják elképzeléseiket, és lehetõséget kapnak személyes ambícióik megvalósítására.

Éppen ezért a karriermenedzselés során az egyéneket, mint individuumokat kell tekinteni,

akiknek egyéni képességeik, motívumaik és szükségleteik vannak. A szervezet feladata pedig

25

nem ezeknek az egyéni különbségeknek az eltüntetése, hanem olyan eszközök kidolgozása és

alkalmazása, melyek a munkavállalók közötti eltéréseket teszik a szervezeti célok elérésének

legfõbb hajtóerõivé. A munkavállalók csak akkor hajlandók képességeik maximumát nyújtani

a szervezetnek, ha az a maguk egyediségében és teljességében veszi figyelembe

törekvéseiket; akkor képesek fejlõdni, változni, új lehetõségeket feltárni, ha a környezetük

erre ösztönzi õket.

Amikor egy szervezet karriermenedzselési rendszer bevezetése mellett dönt, az elsõ dolog,

amit tisztáznia kell, hogy a karrierrel, elõmenetellel és áthelyezéssel kapcsolatos döntéseket a

kompetenciák, a rangidõsség, esetleg e kettõ kombinációja határozza-e meg.

A kompetenciák segítenek a munkavállalónak felismerni, hogy milyen készségek, attitûdök,

viselkedésmódok és magatartásjellemzõk szükségesek a kiváló teljesítmény eléréséhez. A

kompetencia - a mód, ahogyan a személy a munkáját végzi - jelentõs hatást gyakorol az

egyéni teljesítménycélok elérésére. A kompetencia elvárások keretet nyújtanak annak

megértéséhez, hogy milyen viselkedéseket szükséges alkalmazni a minõségi munkavégzés

érdekében.

Mivel az utódlási terveknek rugalmasnak kell lenniük, így a kompetenciákra alapozó

megközelítés használata tûnik ígéretesebbnek: a jelenlegi és a jövõben kívánatos

kompetenciák meghatározása segít kiválasztani a szervezeten belül azokat a szakembereket,

akik alkalmasak lehetnek a jövõbeli munkakörök betöltésére. A munkaköri kompetencia

követelmények és a személyek kompetencia profiljainak összehasonlítása segíti az

alkalmasság megítélését. Amint a megfelelõ jelöltet megtalálják a célzott munkakörbe,

egyénre szabott tervet készítenek, hogy segítsék a szükséges kompetenciák fejlesztését. A

kompetencia alapú megközelítés elõnye, hogy viszonylag kultúra független, így más

kultúrákba is átvihetõ, illetve, hogy nem elõítéletes (pl. a kisebbségeket vagy a nõket nem

különbözteti meg hátrányosan). Emellett a kompetencián alapuló elõléptetés vagy áthelyezés

motivációs szempontból is kedvezõbb.

Számos dologtól függ, hogy egy szervezet képes-e kizárólag a kompetenciákra alapozni, vagy

a rangidõsség is befolyásolja az elõléptetéssel és áthelyezéssel kapcsolatos döntéseket –

legfõképpen a szervezeti kultúrától, attól, hogy a munkavállalók többsége mit tart

méltányosnak, de befolyásolhatják a szakszervezeti megállapodások is.

26

A karriermenedzselési rendszer bevezetésekor azt is tisztázni kell, hogy az elõléptetések és

áthelyezések hivatalos eljárás keretében, vagy nem hivatalosan, a munkakörök

követelményeit titokban tartva valósuljanak-e meg. Amennyiben egy vállalat hivatalosan

meghirdeti karriermenedzselési politikáját, és megadja az elõléptetések és áthelyezések

kritériumait, úgy tulajdonképpen „a megfelelõ embert a megfelelõ helyre a megfelelõ idõben”

nézet mellett teszi le a voksát. Ezáltal a szervezet világosabban átlátja munkavállalói

képességeit, tudását, fejlesztési terveit és karrier orientációit, melyet tudatosan felhasználhat a

karrierrel kapcsolatos döntések során. Ugyanakkor a munkavállaló számára is világossá válik

az elõléptetés vagy áthelyezés teljesítménnyel való kapcsolata, ami jelentõs motiváló tényezõ.

Sajnos sok vállalat még mindig a nem hivatalos eljárást választja, és az elõléptetéssel és

áthelyezéssel kapcsolatban a kulcsvezetõk szubjektív módon döntenek. Mivel a

munkavállalók számára nem egyértelmû a teljesítmény és az elõmenetel kapcsolata, sokszor

gyanítanak igazságtalan kivételezést, protekciót vagy egyszerûen megmagyarázhatatlan

szimpátiát, így a nem hivatalos eljárás általában bizonytalanságot és bizalmatlanságot szül.

A karrierrel kapcsolatos döntéshozatali eljárásokat másképpen is kategorizálhatjuk:

♦ „A megfelelõ embert a megfelelõ helyre": a döntéshozatalnál szüntelenül azt tartják szem

elõtt, hogy az egyének és a szerepeik minél jobban megfeleljenek egymásnak – ez

tulajdonképpen az elõléptetések és áthelyezések hivatalos eljárásának feleltethetõ meg.

♦ „Mérkõzés modell” : az egyén megmérettetések sorozatán esik át a továbbjutásért harcba

induló vetélytársaival egyetemben; ha nyer, akkor újabb mérkõzések várnak rá, ha viszont

veszít, akkor diszkvalifikálják. Ennél az eljárásnál tehát a késõbbi siker legfõbb

elõrejelzõje a korai gyõzelem.

♦ „Létra rendszer”: a munkavállalók korukkal és szolgálati idejükkel arányosan jutnak

elõbbre a hierarchiában.

♦ „Kasztrendszer" : a csoporttagság határozza meg a karrier kilátásait.

Elõfordulhat azonban, hogy egy szervezet hivatalos döntéshozatali modellje eltér a tényleges

gyakorlattól. Például sok szervezetnél elõfordul, hogy hivatalos karriermenedzselési rendszert

dolgoznak ki, ám a valóságban a „mérkõzés" modell érvényesül. A gyors karrier lehetõségét

általában a hivatalos eljárást meghirdetõ vállalatok vallják magukénak, azonban számos

esetben az tapasztalható, hogy csupán egy „kasztrendszerbe" való bejutás szûrõjeként

27

mûködnek, a hosszú távú karrier lehetõségét kínálva egy vállalati részlegbe vagy osztályba

bekerülõ dolgozónak.

Egy szervezeten belül többféle karrier modell élhet egymás mellett: a karrier egyik részében a

modellek egyik csoportja érvényesülhet, a további szakaszokban pedig mások. Például

gyakori, hogy a kezdeti idõszakban a „létra rendszer” mûködik, és csak bizonyos kor felett és

/ vagy szolgálati idõ után terjed ki a karriermenedzselési rendszer a munkavállalókra.

A karriermenedzselés általában a karriertervezés, a vezetõi utánpótlás-tervezés és a

karrierfejlesztés szervezeti folyamatait tartalmazza. A karriermenedzselési rendszer szoros

kapcsolatban áll más emberi erõforrás rendszerekkel, az azok által biztosított információkat

felhasználja, illetve kimeneteit más rendszerek alkalmazzák. Elengedhetetlen a rendszer

mûködésének folyamatos nyomon követése, hatékonyságának értékelése, és a tapasztalatok

beépítésével történõ továbbfejlesztése is. A következõkben a karriermenedzselés

folyamatának ezeket a lépéseit tekintjük át.

Karriertervezés

A karriermenedzselés kulcsfolyamata a karriertervezés, amely az egyének szervezeten belüli

elõrejutását alakítja, összhangban a szervezeti szükségletekkel és a szervezeti tagok

teljesítményével, potenciáljával és preferenciáival. Ennek során a munkavállalók értékelik

lehetõségeiket, feltérképezik erõsségeiket és gyengeségeiket, és ezek alapján karrierjüket a

kívánt irányba elmozdító célokat fogalmaznak meg, és akcióterveket dolgoznak ki.

Alapvetõen az egyének a felelõsek saját karrierjük tervezéséért, de a szervezetek ebben

növekvõ mértékben nyújtanak segítséget. A szervezeti támogatás egyik fajtája, hogy a

munkavállalók számára sruktúrált információkat nyújtanak a potenciális karrier

lehetõségekrõl.

A karriertervezési megbeszélés – mely sok szervezetnél a teljesítmény értékelõ / célkitûzõ

megbeszélés része – során a beosztottaknak lehetõségük nyílik arra, hogy befolyásolják saját

karrierjük alakulását: megtárgyalhatják vezetõjükkel elképzeléseiket jövõbeli

munkavégzésüket illetõen, és megismerhetik a karrier célok elérése érdekében velük szemben

támasztott elvárásokat. A vezetõ ezáltal növelheti beosztottja motiváltságát és elkötelezõdését,

ugyanakkor értékes visszajelzéseket kaphat saját munkájára vonatkozóan, és azt is tudathatja

28

beosztottjával, hogy hol van szükség a segítségére. Így vezetõ és beosztott tisztázhatják az

egymás felé irányuló elvárásaikat, valamint azt, hogy kölcsönösen mit nyújtanak egymásnak

az elvárások teljesítése fejében.

Egy tipikus karriertervezési folyamat a következõ lépéseket foglalja magában:

1. Önértékelés - értékek, hosszú távú célok, érdeklõdés, erõsségek, gyengeségek, jelenlegi

teljesítmény, jövõbeli karrier-potenciál, korlátozó feltételek stb. vonatkozásában.

2. Az önértékelés összevetése a mutatott képességekkel és a teljesítménnyel.

3. Információk gyûjtése a szervezeten belüli és kívüli karrier lehetõségekrõl.

4. A jövõre vonatkozó konkrét karrier célok meghatározása. (A jó karrier célok kihívóak, de

megvalósíthatók; pontosan körülírtak; egyértelmûek; rámutatnak, hogy hogyan és mikor

kívánjuk õket elérni; tartalmaznak ellenõrzési pontokat, melyek segítségével

visszamérhetjük az elõrehaladás mértékét.)

5. Azon kritikus döntések megjelölése, melyek hozzásegítik az egyént céljai

megvalósításához.

6. Akcióterv kidolgozása annak érdekében, hogy a karrier célok a kitûzött idõtávon belül

elérhetõk legyenek.

A karriertervezési megbeszélésre mindkét félnek felkészülten kell érkeznie. Ezt általában

ûrlap támogatja.

Amennyiben a karriertervezési megbeszélés során olyan karrier irányt határoznak meg, amely

új munkakörnyezetbe helyezné a munkavállalót, nagyon fontos a várható elfogadottság –

mind a személy, mind pedig a leendõ munkatársak oldaláról való – elemzése. Szükséges

törekedni arra is, hogy az új munkakör követelményei a korábbihoz képest reális szinten

növekedjenek.

A karriertervezés elsõsorban a teljesítményértékelésbõl és a potenciálértékelésbõl, továbbá az

utódlási tervekbõl származó inputokra épít.

29

Teljesítményértékelés

A teljesítményértékelés biztosítja a stratégiai célok lebontását, fenntartja és erõsíti a hatékony

teljesítményt, valamint segíti a szervezet áthelyezési, elõléptetési, jutalmazási és fejlesztésre

vonatkozó döntéseit. A teljesítményértékelés különleges, több szempontból is integratív

szerepet játszik a szervezetek életében. Egyfelõl adatforrásként mûködik más humán

rendszerek számára, és így a belsõ integrációt szolgálja. Másfelõl hozzájárul az egyén és a

szervezet integrációjához: a szervezet kommunikálhatja elvárásait, standardjait és

visszajelzést biztosíthat, míg az egyénnek lehetõsége nyílik arra, hogy elvárásai

beépülhessenek a folyamatba, jelezze ambícióit, problémáit, fejlesztési igényeit.

A teljesítménymenedzselés fejlesztési folyamatnak tekinthetõ, melyet az egyén és rajta

keresztül a szervezet teljesítményének javítására, növelésére hoznak létre. Egyben egy

kommunikációs folyamat is, mely segíti a vezetõket abban, hogy motiváló légkört alakítsanak

ki, támogassák munkatársaikat a megállapodott teljesítmények megvalósításában és a

továbbfejlõdésben.

Az egyéni teljesítménymenedzselési rendszerek elsõdleges célja a munkatársak motiválása

teljesítményük növelésére. Tehát a teljesítménymenedzselés egy magatartás-tudományi

eszköz a vezetés kezében, amely azokra a tényezõkre koncentrál, amelyek kezelésével a

viselkedés - mind a szervezet, mind az egyén számára - kedvezõ irányba módosul.

A teljesítménymenedzselés ciklikusan ismétlõdõ folyamat, melyben a teljesítmény év végi

értékelését a következõ év célkijelölései követik.

A tervezõ, célkijelölõ megbeszélés olyan találkozó, ahol vezetõ és beosztott közösen állítja fel

a teljesítmény és kompetencia elvárásokat az elkövetkezõ idõszakra - fórum a vezetõ számára,

ahol ismertetheti a szervezeti célokat, illetve a munkavállalóval együttmûködve

meghatározhatják az elvárásokat.

A teljesítés menedzselése (coaching) a visszajelzésen, az eredmények és a kompetenciák

megerõsítésén keresztül a teljesítmény folyamatos nyomon követése és javítása.

30

A teljesítmény értékelésekor az aktuális teljesítményt és a kompetenciák értékelését

összehasonlítják a teljesítménycélokkal és a kompetencia szintek elvárásaival, majd az

eredményeket dokumentálják.

A célkijelölés és a teljesítmény értékelése sok szervezetnél egy megbeszélés keretében

történik, melynek során gyakran kitérnek a munkavállaló karrierrel kapcsolatos elképzelésére

is. Ennek a megbeszélésnek általában részét képezi az egyéni fejlesztési tervek kidolgozása is.

Potenciálértékelés

Sok szervezet felismerte, hogy érdemes szisztematikusan azonosítania potenciális vezetõit

annak érdekében, hogy azok felkészülhessenek jövõbeli pozíciójuk betöltésére. Egyes

cégeknél egyszerûen a korábbi mutatók alapján tesznek elõrejelzéseket a jövõbeli

teljesítményre, ám abban az esetben, ha a jövõbeli munkakör várhatóan lényegesen eltér majd

az addigitõl, erre nem lehet alapozni. Vannak olyan tesztek, melyek ebbõl a szempontból -

elsõsorban vezetõi és végrehajtói képességeik alapján - értékelik a munkavállalókat. Egyes

szervezetek elõszeretettel alkalmazzák a próbamunkát (pl. a határozott idõre szóló

helyettesítést) a potenciálértékelésre. Emellett egyre elterjedtebb az Értékelõ / Fejlesztõ

Központ (Assessment / Development Centre) módszer is. Mivel e módszer alkalmazásával

nyert eredmények érvényessége és megbízhatósága a többi eljárásnál jobbnak bizonyult, ezért

ismerkedjünk meg részletesebben az Értékelõ / Fejlesztõ Központ gyakorlatával.

Az Értékelõ / Fejlesztõ Központot elsõsorban a vezetõi potenciál értékelésére és a fejlesztési

igények meghatározására használják. Az Értékelõ / Fejlesztõ Központ a hagyományos

kiválasztási módszereken túlmutató, azoknál komplexebb eljárás, hiszen a vizsgálati

személyeket, az úgynevezett jelölteket viselkedés közben értékeli, azt próbálva meg tetten

érni, hogy a személy valójában mit tesz kritikus helyzetekben. A jó döntés valószínûségének

növelése érdekében az Értékelõ / Fejlesztõ Központon való részvétel elõtt gyakran valamilyen

elõzetes szûrést (pszichológia teszteket, addigi eredmények áttekintését stb.) alkalmaznak.

Az Értékelõ / Fejlesztõ Központ végrehajtását megelõzõen a szervezet feladata, hogy

követelményrendszerét és elvárt kompetenciáit ismertesse, és hozzáférhetõvé tegye a

munkavállalók számára.

31

A módszer felkészült megfigyelõket kíván meg, akik közül többen az adott szervezet

stratégiai vezetõi közül kerülnek ki. Az egyszerre több megfigyelõ alkalmazását a jelöltek

magatartásának és interakcióinak alapos megfigyelése, illetve az értékelési elfogultság

lehetõségének minimalizálása indokolja.

Egy Értékelõ / Fejlesztõ Központon 6-12 jelölt vesz részt; hossza legtöbbször 1-2 nap. A

jelöltek és az elõzetes képzésben részesült megfigyelõk aránya általában 2:1. A jelöltek

csoportos és egyéni feladatokat oldanak meg, amelyek az adott munkakörben lényeges

területeket szimulálják. Az értékelés azokra a területekre koncentrál, amelyek leginkább

biztosítják a késõbbi beválást. Az értékelést követõen a jelölteket tájékoztatják az elért

eredményükrõl: arról, hogy milyen sikeresen szerepeltek, és mely területekre kell

koncentrálniuk a jövõben. A visszajelzés segíti a résztvevõket erõsségeik

továbbfejlesztésében, valamint gyenge pontjaik korrekciójában.

Az aktuális és a jövõben várható teljesítmény alapján az egyének négy kategóriába oszthatók:

Aktuális

teljesítmény

Megbízhatóan teljesítõk Felívelõk

Megakadtak Kérdõjelesek

Várható

teljesítmény

Felívelõk

Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók mind aktuálisan, mind pedig várhatóan a jövõben

kimagaslóan teljesítenek. Fontos, hogy a szervezet tisztában legyen azzal, hogy kik tartoznak

ebbe a kategóriába, hiszen érdeke, hogy gyorsítsa elõmenetelüket. Érdemes jelzéseket adni az

e csoportba tartozó munkavállalók számára arról, hogy a vállalat fontosnak tartja õket (pl.

megkülönböztetett kompenzáció, képzések, fejlesztések). Ugyanakkor azt is kommunikálni

32

kell feléjük, hogy egyáltalán nem garantált, hogy eljutnak a csúcsra; ez csak akkor lehetséges,

ha továbbra is kiválóan teljesítenek.

Megbízhatóan teljesítõk

Ezek a személyek aktuálisan jól teljesítenek, de a jövõben várhatóan csökken a

teljesítményük. Éppen ezért motiválásra, ösztönzésre, új lehetõségek kipróbálására van

szükségük, hiszen rájuk támaszkodik leginkább a szervezet, õk az igazán hasznos és

megbízható vállalati tagok. Legfontosabb, hogy értékes, tartalmas munkafeladatok teljesítését

bízzunk rájuk, ezáltal új módszereket és készségeket sajátíthassanak el.

Kérdõjelesek

Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók aktuálisan kevésbé teljesítenek, de a jövõben

várhatóan javulni fog teljesítményük. Lehet, hogy még nincs meg a kellõ felkészültségük, de

elég motiváltak arra, hogy képzéssel, fejlesztéssel felzárkózzanak. Nagyobb baj van azokkal,

akiknél nem a tudás, hanem a motiváció hiányzik…

Megakadtak

Ezek a személyek mind aktuálisan, mind várhatóan a jövõben alacsonyan teljesítenek. Ha a

szervezet támogatása ellenére, képzést és fejlesztést követõen sem javul teljesítményük, úgy a

szervezet és a munkavállaló kölcsönös érdeke, hogy a személy elhagyja a vállalatot – hátha

máshol jobb eredményeket fog produkálni.

Utánpótlás-tervezés

A vezetõi utánpótlás tervezés célja a jövõbeli üzleti igényeknek megfelelõen a szervezet

vezetõi utánpótlás igényeinek kielégítése, és a jelöltek számára a magasabb pozíció

betöltéséhez szükséges fejlesztõ tapasztalatok biztosítása.

Elsõként a jelenlegi és az ismert jövõbeli szervezeti felépítésbõl kiindulva meg kell határozni,

hogy mely pozíciókra történjen az utódok nevesítése. Az utánpótlásban érintett pozíciók az

úgynevezett kulcspozíciók.

A kulcspozíciók meghatározása például a következõ szempontok figyelembe vételével

történhet:

33

• Az üzleti eredményekre való közvetlen, vagy közvetett ráhatás nagy.

• A munkakör betöltése belülrõl szükséges, mert

Ø speciális szaktudást igényel,

Ø szervezet-specifikus ismeret szükséges.

• A munkakörben a munkaerõpiac korlátozott.

• A munkakör üzleti szempontból kritikus, mert

Ø magasak a személyi biztonsági követelmények,

Ø jelentõs a piaci veszélyeztetettség, az elcsábítás veszélye.

A kulcspozíciókra általában a felsõvezetõk tesznek javaslatot a vállalat emberi erõforrás

szervezete közremûködésével.

A következõ lépés a lehetséges utódok azonosítása. Általában a kulcspozíció betöltõjének

vagy felettesének feladata, hogy elsõsorban a hierarchia szerint közvetlenül vagy közvetetten

alátartozó munkavállaló körébõl azonosítsa a potenciális jelölteket.

Az utódjelöltek azonosításához a jelenlegi pozícióban nyújtott teljesítmény és a jelen pozíció

követelményein túlmutató kompetenciák adhatnak támpontot. A jelen pozíció követelményein

túlmutató kompetenciák azt mutatják meg, hogy milyen - az adott pozícióban ki nem használt

- képessége, tudása van a jelöltnek, amely lehetõvé teszi a továbblépést.

Az utód-jelöltek alkalmasságának mérlegeléséhez például az alábbiakat lehet végiggondolni:

• Szakmai életút (végzettség, gyakorlat)

• Erõsségek - kompetenciák szerint

• Fejlesztendõ területek (gyengeségek) - kompetenciák szerint

• A pozíció betöltésének feltétele

• A pozíció betöltésének legkorábbi ideje (az elõzõ feltétel alapján)

• Más javasolható pozíció

34

A potenciális utódok azonosításához és összehasonlításához segítséget nyújthat az alábbi táblázat kitöltése:

Közvetlenül

alátartozó beosztott

neve

Végzettsége Gyakorlata A

tapasztalható

vezetõi

kompetenciák

Fejlesztendõ

kompetenciák

A pozíció

betöltésének

feltételei és

legkorábbi

ideje

Más

javasolható

pozíció(k)

Sorrend

Nem közvetlenül

alátartozó beosztott

neve

Végzettsége Gyakorlata A

tapasztalható

vezetõi

kompetenciák

Fejlesztendõ

kompetenciák

A pozíció

betöltésének

feltételei és

legkorábbi

ideje

Más

javasolható

pozíció(k)

Sorrend

35

A számításba vehetõ jelöltek között célszerû sorrendet felállítani, ami a táblázat kitöltése

révén egyszerûbbé válik, hiszen a különbözõ szempontok együttesen jelennek meg. Ha a

vezetõ a közvetlenül alátartozó beosztottak között esetleg nem talál alkalmas jelöltet,

javasolhat a nem közvetlenül alátartozó munkavállalók közül, esetleg más területrõl is. Az

elvárások és a rendelkezésre álló kompetenciák összevetésére, és az esetleges

kompetenciahiányok megállapításához sok vállalatnál számítógépes rendszertámogatás áll

rendelkezésre, mely segítséget nyújt a potenciális utódok feltérképezéséhez. A cél

mindenképpen az, hogy a kulcspozíció felettese megnevezzen egy vagy több lehetséges

utódot a kulcspozícióra. Ha ez végképp nem lehetséges, akkor általában külsõ

keresésben/kiválasztásban kell gondolkodni.

Számos vállalatnál a potenciális utódok azonosításának következõ lépése a szakterületi

csoportos megbeszélés. Ennek során a felsõvezetõk megvitatják javaslataikat, elsõsorban

abból a célból, hogy a javasolt oldalirányú mozgásokat, rotációs lehetõségeket egyeztessék.

A potenciális utódok ezt követõen értesülnek róla, hogy bekerültek az utánpótlási körbe, majd

felettesükkel közösen hosszabb távot figyelembe vevõ – tehát a teljesítményértékelés

kimeneteként elkészített fejlesztési tervnél szélesebb idõhorizontú -, a megcélzott pozíció

követelményeivel összhangban álló egyéni fejlesztési tervet készítenek.

Ha az utódjelölt elképzelése nagyon távol áll az utánpótlási tervben szereplõ pozíciótól, és ez

megbeszélés eredményeképpen sem változik, a vezetõ számára javasolt az utánpótlási

elképzelés újragondolása, illetve módosítása.

Karrierfejlesztés

A karrierfejlesztés az a folyamat, melynek során a karrierrel kapcsolatos akciótervek

megvalósításra kerülnek: az egyénekrõl illetve az utódlási tervekbõl érkezõ inputokat

különbözõ fejlesztõ programokba fordítják át.

A karrierfejlesztés elemei például a következõk lehetnek:

1. Munkában történõ (on-the-job) fejlesztés:

• ismétlõdõ szakmai oktatások,

36

• coaching,

• mentoring,

• rotáció,

• tanácsadás,

• tudásmegosztás / tapasztalatcsere,

• munkakör-gazdagítás,

• önfejlesztés / önképzés,

• projekt munka / projektvezetés.

2. Formális (külsõ/belsõ) képzés, fejlesztés:

• szakmai képzések,

• kompetenciafejlesztõ tréningek.

3. Karrier tanácsadás (a nagyobb cégeknél belsõ karrier tanácsadók alkalmazásával):

• karriertervezési workshopok,

• karrierépítõ interaktív programok.

A szervezetnek mindenképpen deklarálnia kell, hogy az elõrelépés érdekében mit kell a

munkavállalónak önállóan, saját kezdeményezésére elvégeznie. Alapfeltétel, hogy a

munkavállalók ismerjék a szervezeten belüli karrier lehetõségeket, hiszen ha nem

rendelkeznek megfelelõ karrier információkkal, az elégedetlenséget és frusztrációt

eredményezhet.

Fontos azt is leszögezni, hogy ugyan a szervezet adja meg az egyén számára a szükséges

fejlesztéseket és képzéseket, de a munkavállalóé a felelõsség, hogy ezt valóban hasznosítsa, és

karrierje fejlesztésére használja. A vállalat nem veheti át a karriermenedzselési folyamat

felelõsségét az egyéntõl, legfeljebb keretet adhat, lehetõséget és támogatást nyújthat

együttmûködésükhöz.

A siker tehát elsõsorban rajtunk múlik, azon, hogy képesek vagyunk-e önmagunkat

menedzselni, tudjuk-e, hová akarunk eljutni, és teszünk-e annak érdekében, hogy vágyaink

valóra váljanak.

37

A karriermenedzselés modellje egyszerûsítve a következõképpen foglalható össze:

KARRIERMENEDZSELÉSIPOLITIKA

TELJESÍTMÉNY-ÉS

POTENCIÁLÉRTÉKELÉS

UTÁNPÓTLÁS-TERVEZÉS

ÖNÉRTÉKELÉS KARRIER-TERVEZÉS

KARRIERFEJLESZTÉS:vezetésfejlesztés, karrier tanácsadás, mentori

rendszer, képzések

ELÕMENETEL

38

Rendszerkapcsolatok

A karriermenedzselési rendszer szoros kapcsolatban áll más emberi erõforrás rendszerekkel,

melyek közül a legfontosabbak a következõk:

1. Teljesítménymenedzselési rendszer

A teljesítmény értékelõ / célkitûzõ megbeszélés során a vezetõ és a beosztott általában

kitérnek a beosztott egyéni karrier elképzelésére is. Így a szervezeti és az egyéni elképzelések,

tervek összhangba hozhatók: a vezetõ kommunikálja elvárásait, standardjait és visszajelzést

biztosít, míg az egyénnek lehetõsége nyílik arra, hogy jelezze ambícióit, problémáit,

fejlesztési igényeit. Ugyanakkor a vezetõ azt is közli a beosztottjával, ha figyelembe van véve

az utánpótlási tervben. A teljesítménymenedzselés fejlesztési céljainak meghatározása így az

utánpótlási elképzelésekkel válik megalapozottabbá.

2. Kompetenciamenedzsment rendszer

A karriermenedzselés folyamata során a rendszerben érintett pozíciók kompetencia

elvárásaira és a potenciális utódok kompetencia profiljaira is szükség van. A

kompetenciamenedzsment rendszer mûködtetése biztosítja, hogy mindkettõ aktualizáltan

rendelkezésre álljon.

3. Képzés-fejlesztés

A beosztott fejlesztési céljainak és az ezekhez illeszkedõ képzési javaslatoknak a

meghatározása az utánpótlási tervekkel összhangban történik. A szervezet képzési szakértõi

ezeket az igényeket összesítve alakítják ki a képzési kínálatot, és tervezik meg a konkrét

képzéseket.

4. Munkaerõ kiválasztás, áthelyezés

Amennyiben nincs belsõ jelölt, általában külsõ toborzási folyamat indítása szükséges (ha

rövid idõtávon belül szükséges a pozícióra utódot találni). A karriermenedzselés emellett a

belsõ kiválasztási, áthelyezési döntések kiindulópontját képezi.

39

5. Munkaköri leírások

A munkaköri leírásban meghatározott követelmények megadják, hogy a

karriermenedzselésben érintett munkavállalóknak a megcélzott pozíciók szempontjából -

kvalifikációikat, végzettséget, tudást, tapasztalatot, kompetenciákat tekintve - milyen

minimum követelményekkel kell rendelkezniük. Így a munkaköri leírás alapján

megfogalmazott egységes munkaköri követelményrendszer a karriermenedzselési rendszer

egyik alapját képezi azáltal, hogy lehetõvé teszi a különbözõ munkakörök

követelményszintjei közötti különbség megragadását.

6. Kompenzáció

Mint már utaltunk rá, érdemes megkülönböztetett kompenzációval tudtára adni az

utánpótlásban érintett munkavállalóknak, hogy a vállalat fontosnak tartja õket, számít rájuk.

40

A karriermenedzselés kapcsolata más emberi erõforrás rendszerekkel a következõképpen illusztrálható:

KKAARRRRIIEERRMMEENNEEDDZZSSEELLÉÉSS

KKoommppeennzzáácciióóTTee lljjeess ííttmméénnyymmeenneeddzzssee llééss

KKiivváállaass zzttááss ,, áátthhee llyyeezzééss

KKééppzzééss --ffee jjlleesszzttééss

MMuunnkkaakköörrii llee íírráássookk

41

A karriermenedzselés hatékonyságának értékelése

A karrier-menedzselés utolsó lépése az egész folyamat értékelése. Ennek során a rendszerrel

kapcsolatban például a következõ kérdésekre keresik a válaszokat:

• Használják-e az alkalmazottak a vállalat karriermenedzselési rendszerét?

• Pontos és használható információkat nyújt-e a rendszer?

• Megkapják-e a munkavállalók a szükséges fejlesztéseket?

• Megvalósulnak-e a karrier tervek?

• Javult-e az elõléptetési és áthelyezési döntések minõsége?

• Csökkent-e a karrierrel kapcsolatos egyéni problémák száma / gyakorisága?

• Sikeresebb-e a résztvevõk elõmenetele, mint azon munkavállalóké, akik nem használják a

rendszert?

A vizsgálati eredmények általában alátámasztják a karriermenedzselés hatékonyságát: számos

szerzõ szerint azoknál a szervezeteknél, ahol karriermenedzselés mûködik, a munkavállalók

elégedettsége nõ, teljesítményük javul, a fluktuáció csökken, az áthelyezés költségei

mérséklõdnek, és javul a szakmai színvonal.

A hatékony karriermenedzselés nem csak a vertikális – a szervezeti hierarchiában felfelé

haladó -, hanem a horizontális, oldalirányú karrier mozgásokat is kezelni és támogatni képes.

A fejezet következõ részében a vonalbeli elõmeneteltõl eltérõ karrier orientációkkal

foglalkozunk.

42

KARRIER – MÁSHOGYAN

Sok szervezetben a siker, a hatalom és a pénz kizárólag a vonalbeli elõmenetelhez, a vezetõi

karrier út követéséhez kapcsolódik. A szervezetek értékes embereket veszíthetnek el amiatt,

hogy elmulasztják észrevenni és ösztönözni a lineárisan felfelé mozgótól eltérõ karrier

orientációkat.

Néhány szervezet azt a megoldást választotta, hogy más típusú karrier utakat is nyújt. Erre

példa az úgynevezett „kettõs karrier-létra", ahol a szakértõk haladhatnak fizetésben és

státuszban, kihívóbb, élvezetesebb és nagyobb költségvetésû munkákat szerezhetnek a vezetõi

karrier út követése nélkül.

További lehetõség a munkakör változtatás, áthelyezés, mely általában nem érinti a szervezeti

hierarchiában elfoglalt helyet, és nem jár fizetésemeléssel. A munkavállalók számára azonban

fontos lehet, hisz elõsegítheti személyes fejlõdésüket, széleskörû tapasztalatokat szerezhetnek,

de az is elõfordulhat, hogy az új munkakörben jobbak az elõmeneteli lehetõségek, vagy

egyszerûen kényelmesebb számukra (jobb az idõbeosztás, közelebb van munkahelyük az

otthonukhoz stb.). A szervezet számára is elõnyös lehet az áthelyezés, hiszen így leépítés

helyett megtarthatja jól teljesítõ munkavállalóit, vagy áthelyezheti a gyengén teljesítõket egy

testre szabottabb munkakörbe, ahol várhatóan jobban fogják feladataikat ellátni. Az

áthelyezés emellett – a meglévõ szakmai tudás bõvítése révén – elõkészíthet egy késõbbi

függõleges irányú mozgást is. Elõsegítheti a monotonitás elkerülését, és új látásmódok,

gondolatok behozatalát serkenti egy adott munkakörbe.

Az áthelyezés például a következõképpen valósulhat meg:

• Horizontálisan – a hierarchia azonos szintjén lévõ szervezeti egységek között.

• Munkaköri rotációként – a szervezeti egységen belül.

• Munkakör-gazdagítással – horizontálisan, azaz a feladatok számának növelésével, és /

vagy vertikálisan, vagyis az autonómia és a felelõsség kiterjesztésével.

• Projekt jellegû feladattal.

43

A karriermenedzselés szempontjából nagyon fontos azonban, hogy a vállalat hogyan kezeli az

áthelyezéseket. Elõfordul ugyanis, hogy az áthelyezést büntetésre és visszaminõsítésre

használják fel, és nem aknázzák ki a benne rejlõ pozitív lehetõségeket, mely nyilvánvalóan

demotiválja a munkavállalókat. Mindenképp tervezett és jól kommunikált lépésnek kell

lennie, amelynek megvalósításában a munkavállaló motivált.

Amennyiben a munkavállaló tartózkodik a vonalbeli elõmeneteltõl – pl. azért, mert nem

szeretné feladni szakmai ambícióit, vagy nem akar nagyobb felelõsséget vállalni – néhány

szervezet lehetõséget nyújt alternatív, kompetencia, bér, vagy rang alapú elõrejutásra is.

Azzal is szembe kell néznünk, hogy valamennyiünk karrierjének létezik egy tetõpontja – ez az

az idõszak, amelytõl kezdve már nagyon alacsony annak a valószínûsége, hogy a

hierarchiában felfelé léphetünk. Ennek többféle oka lehet – a képességek, készségek, vagy a

motiváció hiánya, a felettes nem megfelelõ értékelése, sikertelenség a szervezeti kapcsolatok

alakításában stb. -, a leggyakoribb ok azonban egyszerûen az, hogy túl sok képzett jelölt van

túl kevés helyre. A karrier tetõponttal természetesen nehéz szembesülnünk, és sok embernek

elveszi a kedvét a további munkától. Negatív hatását az is fokozza, hogy általában egybeesik

a karrier-közép-idõszaki válsággal. Pedig a karrier tetõpontot nem korlátnak, hanem

természetes jelenségnek kellene tekintenünk, és a szervezet karriermenedzselési rendszerének

kezelnie kellene ezt a problémát. Hiszen a vezetõi karrier út követése – mint arra már utaltunk

– nem az egyetlen lehetõség arra, hogy sikeresek legyünk. A szervezetnek meg kell

könnyítenie, és támogatnia kell a horizontális áthelyezést, vagy stimulációs feladatokat kell

adnia (pl. tanácsadói, oktatási lehetõség, bizottsági elnöki poszt, speciális megbízások). A

vállalatok szempontjából nagyon fontos, hogy segítsenek munkavállalóiknak felismerni

karrierjük tetõpontjukat, és velük együtt – készségeik, képességeik, tapasztalataik,

érdeklõdésük figyelembe vételével - keressék meg az új karrier irányokat.

A karrier tetõpont jelensége nem az egyetlen karrierrel kapcsolatos probléma. A következõ

részben kitérünk a nõk, a kisebbségek és a fizikai munkások karrierjével kapcsolatos

gondokra, és bemutatunk néhány lehetõséget ezek megoldására.

44

KARRIERPROBLÉMÁK

Az egyéni karrierproblémák elemzésekor érdemes egy általános modellbõl kiindulnunk, mely

szerint minden személyre két alapvetõ dimenzió hat. A nyilvánvalóbb a munka versus társas

dimenzió: itt a munka az egyik irányba vonz, míg a család, a barátok a másikba. A másik a

belsõ versus külsõ dimenzió, amelyben az egyéni igények hatnak az egyik irányba, míg a

társadalmi és szociális helyzet, a vallás, a különbözõ szubkultúrák a másikba. Az embereknek

egyeztetniük kell ezeket az összetett kérdéseket, a szervezeteknek pedig elõ kell segíteniük az

összehangolásukat.

A karrier kutatások elméletét és gyakorlatát a pénzügyi szektorban dolgozó menedzser

férfiaknál szerzett tapasztalatok uralják. A nõk karrier út mintázatai és preferenciáik sokkal

rugalmasabbak, és arra lehet számítani, hogy a számukra már csaknem megszokottá vált

bizonytalansággal egyre több férfi alkalmazott is szembesülni fog.

Az 1980-as évek közepén a nõk gyakran hagyták el vezetõ pozícióikat, mivel - férfi

kollégáikkal összehasonlítva - alacsonyabb volt a fizetésük, és kisebb volt az esélyük arra,

hogy felsõvezetõk legyenek. A nõk munkafeladatai általában unalmasabbak, egyhangúbbak is

voltak: gyakran végeztek anyagbeszerzést, teljesítettek személyügyi és PR feladatokat, és

önállóságuk is kisebb volt az általuk kívántnál. Fokozatosan megjelentek azonban olyan

szervezetek, amelyek megpróbáltak tenni valamit a nõk megtartásáért a vezetésben: például

rugalmas munkaidõt vezettek be, lehetõvé tették az otthoni munkavégzést, vagy segítették a

házastársat az állásszerzésben, áthelyezés esetében. A tudatos erõfeszítések eredményeként az

utóbbi idõben növekedett a nõk száma a vezetésben.

A kisebbségi csoportok tagjai szintén lehetnek sikeres vezetõk vagy vállalkozók, jóllehet a

hátrányos megkülönböztetés, a faji elõítéletek vagy az idegengyûlölet olykor nem

lebecsülendõ akadályt jelent e területen. Többen hívták fel a figyelmet a különbözõ etnikai

csoportok karrierjének megkülönböztetõ jellegére, a mentori kapcsolatok és a szerepmodellek

speciális követelményeire.

45

A karrier kutatások legfeltûnõbb fogyatékossága a fizikai munkások karrierjének az

elemzésével kapcsolatos, mivel általában figyelmen kívül hagyják azt a tényt, hogy - bár

hierarchiában való elõrejutásról ritkán beszélhetünk - a fizikai munkások is gyarapodnak

szakmai tudásukban, és a felgyülemlett tapasztalatok fontosak számukra.

Hazánkban a munkavállalási korú nõk nagy része foglalkoztatott. Mivel többségük házas, ez

azt jelenti, hogy a családok nagy része két keresettel rendelkezik. Ennek a rendszernek a

gazdasági elõnyei nyilvánvalóak. Az úgynevezett „kettõs karrierekkel” kapcsolatban gondok

általában akkor merülnek fel, amikor gyermekek születnek. Ha valamilyen probléma (pl. a

gyerek hosszabb ideig tartó betegsége) miatt a család egyik tagjának ki kell esnie a munkából,

akkor felmerül a kérdés: melyikük karrierje szenvedje ezt meg, melyik a fontosabb? Ez

azonban nem az egyetlen probléma a kettõs karrierû házaspárok életében. Például egy

kinevezés vagy egy új lakóhelyre történõ költözés miatt a munkafeladatok újbóli felosztása

sokkal gyakoribb és karrierrombolóbb. Ugyancsak gondot okozhat, ha mindketten

ugyanabban a szervezetben dolgoznak, és az egyikük gyorsabban halad elõre a hierarchiában,

míg a másik lassan vagy egyáltalán nem, netán el is bocsáthatják. A súrlódásnak ez a fajtája

akár a házasságot is tönkreteheti. Ezeknek a konfliktusoknak a megoldása sosem könnyû. A

kettõs karrierû családokban a kulcselemnek a „családhoz” vagy „hozzánk” illesztés

szemlélete tûnik – szemben a „saját érdekeimhez” vagy „hozzám” hangolással. Ez vezethet

olyan döntéshez, amely segíti az egyik házastárs áthelyezését annak tudomásulvételével, hogy

a legközelebbi jelentõs karrier döntés segíteni fogja a másik partnert.

Azok a vállalatok, amelyeknek van formális karriermenedzselési rendszerük, általában

hatékonyabban kezelik, használják fel az emberi erõforrásokat, mint a tudatos programoknak

híján levõ társaik. Az ilyen vállalatok jobban képesek megbirkózni az emberi erõforrásokkal

összefüggõ kormányzati szabályozásokkal, és felismerni, illetve megoldani a

karrierproblémák egész sorát.

Kérdéses azonban, hogy hogyan készülhetünk fel a XXI. század karrierrel kapcsolatos

kihívásaira, milyen trendjei vannak a társadalmi, munkaerõ-piaci és szervezeti változásoknak,

és hogyan kezelheti ezeket a jövõ karriermenedzselése. Az anyag utolsó része ezekre a

kérdésekre igyekszik választ találni.

46

KARRIERMENEDZSELÉS A JÖVÕBEN

A megváltozott gazdasági tempóra, a lüktetõ, gyorsan változó környezetre a szervezetek is

átalakulások sorával reagálnak (gondoljunk például a következõ kifejezésekre: leépítés,

laposítás, tanuló szervezet, transzformáció), melynek a jövõbeli karriermenedzselés

szempontjából jelentõs következményei vannak.

A munkavállalók száma egyre nõ, és az Internet segítségével egyre könnyebben elérhetõek. A

munkáltatók jobban tudnak válogatni közülük, és a kiválasztási döntések ideje rövidebb lett:

az állásajánlat sokszor már másnapra szól. Ilyen esetekben azon múlhat a munka

megszerzése, hogy a munkavállaló képes-e azonnal reagálni, és élni a lehetõséggel. Ez az új

munkaerõ-piaci szituáció nagyobb rugalmasságot, speciális szaktudást, tudatos

karriertervezést és karrierépítést kíván a munkavállalóktól.

Mindezzel párhuzamosan a karrier horgonyok tartalma és szerkezete is folyamatosan változik.

A következõkben - Schein nyomán – megkíséreljük felvázolni a karrier orientációval

összefüggõ XXI. századi trendeket.

Valószínûleg a szervezeti stabilitás és a földrajzi biztonság horgonyok fogják a jövõben a

legkomolyabb problémákat okozni. Az „alkalmazási biztonság” helyére egyre inkább az

„alkalmazhatósági biztonság” lép majd. Ez azt jelenti, hogy az egyetlen dolog, amit az egyén

várhat egy szervezettõl, az a tanulási és tapasztalatszerzési lehetõség, amely más

szervezetekben is alkalmazhatóvá teszi õt. Így a szervezettõl való függés átalakul egyfajta

„önmagamtól” való függéssé. A földrajzi biztonság és a szervezeti stabilitás horgonnyal

jellemezhetõ egyéneknek tehát szükségük lesz arra, hogy a jövõben teljesen másképp

gondolkodjanak önmagukról. Az önbizalom és az ön-menedzselés a jövõbeli

karriermenedzselés kulcsszavaivá válnak.

Az autonómia / függetlenség horgonnyal rendelkezõ emberek pszichológiai jellemzésének

már része az önbizalom, amely a XXI. században nélkülözhetetlennek tûnik. Õk lehetnek a

jövõ szerepmodelljei: sok embernek – fõként az idõsebbeknek – szüksége van az autonómia

növelésére, a szervezettõl vagy munkakörtõl való függõség csökkentésére. Az azonban nem

47

egyértelmû, hogy a biztonságos munkahelyen dolgozó, de autonómia igényrõl beszámoló

személyeket is ebbe a karrier orientáció kategóriába soroljuk-e. Azok ugyanis, akiknek

biztonságos munkahelyük van, de ugyanakkor azt tervezik, hogy „kitörnek” abból, nagyon

sérülékenyek lehetnek, bár karrier horgonyuk látszólag összhangban van a jövõbeli

elvárásokkal.

Az utóbbi évtizedekben növekvõ számban jelentek meg olyanok, akik kettõs karrier

helyzetben voltak, és ezért úgy határozták meg karrierjüket, mint egy tágabb értelemben vett

életstílus részét. Az autonómia és az életstílus horgonyok felé vezetõ trend egy egészséges

fejlõdésnek tekinthetõ. A szervezetek egyre kevésbé birtokolják a munkavállalókat. A

szervezeti pozíciót és elõmenetelt egyre inkább az határozza meg, hogy az egyén mit tud, és

milyen képességekkel rendelkezik. Az prognosztizálható, hogy a jövõbeli szervezetek

kevésbé lesznek paternalisztikusak, ezzel párhuzamosan viszont az egyének magabiztossága

nõni fog. A munkakörök, szervezetek, illetve a munka és család közötti határok

elmosódottabbá és bizonytalanabbá válására számíthatunk. A kettõs karrier helyzetek miatt a

szervezeteknek át kell majd gondolniuk támogató rendszereiket.

A kettõs karrier helyzeteket például a következõ lehetõségek támogathatják:

• munkakör megosztási lehetõségek,

• csökkentett idejû munkavégzés (kevesebb heti munkanap vagy kevesebb napi munkaóra),

• rugalmas idõbeosztás (változtatható munkakezdési illetve –befejezési idõpont),

• távollét személyes okokból (tervezett lépés az életpálya részeként vagy elõre bejelentett

fizetés nélküli szabadság),

• otthoni munkavégzés,

• sûrített munkahét,

• távmunka,

• kiküldetés ideje alatt gondoskodás a családról.

A jövõ szervezetei tudás alapú szervezetek lesznek. A specializálódó, technikai / funkcionális

kompetenciával rendelkezõ csoport ugyan fokozatosan tudatosítja a tudás és a képességek

növekvõ jelentõségét, ugyanakkor nyilvánosan általában azt deklarálják, hogy – elsõsorban a

közismert juttatások miatt - vezetõk szeretnének lenni. A jövõ munkavállalói arra

számíthatnak, hogy aki nem képezi - szinte folyamatosan - tovább magát, annak karrierje

48

megakad. A tudás és a képességek gyorsan elavulnak, és nem világos, hogy ki garantálja a

munkavállalók számára a folyamatos képzést és átképzést. A laposabb szervezetek

megkövetelik, hogy a munkavállalók többet tudjanak, mint a szûken vett szakterületük,

szélesebb látókörrel rendelkezzenek. A számonkérési rendszer ezeknél a szervezeteknél

lazább, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megszûnik a frusztráló

munkahelyi környezet, de megnõ a munkavállalók felelõssége, és ezzel együtt az innovációra

vonatkozó elvárás is.

A menedzseri karrier horgony várhatóan a jövõben is rendkívül vonzó marad, elsõsorban a

magas szintû anyagi juttatások miatt.

A vezetõi munkakörök betöltéséhez azonban speciális képességek és személyiségjellemzõk

szükségesek, például a következõk:

• növekvõen politikai környezetben kell helyt állni,

• elemzõképesség,

• magas szintû üzleti szemlélet,

• interperszonális kompetenciák,

• képesnek kell lenni arra, hogy részleges információk alapján következetes döntéseket

hozzon.

Az általános menedzsment iránti igény bizonyosan növekedni fog, és a szervezet alacsonyabb

szintjein is megjelenik. A szervezetek lelapulnak, változó, általában önmagukat menedzselõ

projekt team-ek köré szervezõdnek. A laposodó szervezetekben, ahol a felelõsségi körök

lejjebb kerülnek, vezetõ és szakértõ egy személy. A team, projekt és program vezetõknek a

technikai tudáson túlmenõen szükségük lesz magas szintû vezetõi képességekre is.

Ahogy a világ egyre dinamikusabbá és komplexebbé válik, a vállalkozói kreativitás

horgonnyal rendelkezõ egyének lehetõségei ugrásszerûen megnõnek. Várhatóan a jövõben is

folytatódni fog az igény az új termékek és szolgáltatások iránt. A növekvõ mobilitás lehetõvé

teszi, hogy a vállalkozó oda menjen, ahol a legnagyobb a fogadókészség az ötleteire. Az ebbe

a csoportba tartozó egyének által létrehozott új vállalatok lesznek azok, melyek

munkahelyeket fognak teremteni a többi karrier horgonnyal bíró munkavállalók számára.

Fontos társadalmi kérdéssé válik a vállalkozásokat serkentõ gazdasági, politikai és kulturális

49

környezet biztosítása. Ezzel egyidõben az üzleti és menedzsment iskoláknak fel kell

ismerniük a vállalkozói szellemet és az autonómiát erõsítõ fejlesztések fontosságát.

A szolgálat / elkötelezõdés karrier horgonyt növekvõ számban mutatják az emberek. Ahogy a

világ egyre több társadalmi méretû problémával szembesül (pl. környezeti problémák, a fejlett

és a fejlõdõ világ közti szakadék, rasszok közti feszültségek, vallási problémák, túlnépesedés,

az egészségüggyel és jóléttel kapcsolatos szociális felelõsség) újfajta szervezetek és

foglalkozások jönnek létre és foglalkoznak ezekkel a témákkal. Az információtechnológia

fejlõdése a világ problémáit szembetûnõvé tette, és ezáltal felhívta a figyelmet a szolgálat-

orientáció fontosságára. A szolgálat és a vállalkozói karrier horgonyok kombinációja már

létrehozott új szervezeteket (például újrafeldolgozás, privatizált egészségügyi és jóléti

szolgáltatások, energiatakarékos termékek gyártása).

Az állandó kihívás karrier horgony mindig is egy kis csoportot takart. Valószínûsíthetõ, hogy

ez a csoport létszámban nõni fog, hiszen kihívásokban nem lesz hiány a jövõben sem.

Összegzésképpen megállapítható, hogy valamennyi karrier horgony kategória vonzó marad a

jövõben, ám bizonyos horgonyok problematikussá válhatnak, ahogy a munka világa és a

szervezeti struktúrák változnak. A fõ konklúziója mindennek az, hogy a munkavállalóknak

magabiztosabbá kell válniuk, és szükséges átgondolniuk, hogy a jellemzõ horgonyuk hogyan

illeszthetõ a legjobban a jövõbeli foglalkozási struktúrába. Döntõ képességgé válik önmagunk

elemzése, az elérhetõ munkakörök, és az azokat érintõ valószínû jövõbeli trendek

átgondolása.

50

FELHASZNÁLT IRODALMAK

Armstrong, M.: A Handbook of Personnel Management Practice

Kogan Page Limited, London, 1996, 571-586

Cahoon, A. R. és Fehér J.: A pályamanedzselés eszközrendszere

Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest, 1993

Csányi Zsuzsanna: Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek

találkozása

In: Személyügyi ABC (szerk.: Szatmáriné dr. Balogh Mária) 8. rész 1. fejezet,

Verlag Dashöfer, Budapest, 2002

Csíkszentmihályi M.: Flow. Az áramlat (A tökéletes élmény pszichológiája)

Akadémiai Kiadó, Budapest, 1997

DeLong, T. J.: Reexamining the Career Anchor Model

Personnel 59 (3), 1982, p. 50-61.

Heneman, H. G., Schwab, D. P., Fossum, J. A. and Dyer, L. D.: Pesonnel / Human Resource

Management

Irwin, Homewood, Illionis, 1986, 369-380

B884 Human Resource Stategies, Block 5 Assessing Human Resource Stategies, Units 11-13

Master of Business Administration

The Open University, 1993

Kovács Z.: Döntés vagy választás? Adalék a pályaválasztás döntéslélektani elemzéséhez, I-II.

rész

Pályaválasztás, 1984, 2, 12-19. o. / 1984, 3, 11-15. o.

51

McKenna, E. és Beech, N.: Emberi erõforrás menedzsment

Panem, Budapest, 1998

Mitchell, T. R. and Larson, J. R.: People in Organizations. An Introduction to Organizational

Behavior

McGraw-Hill Book Company, 1987, 536-541

Nemes F.: Vezetési ismeretek és módszerek

Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetõképzõ Intézet, Budapest, 1998

Nicholson, N.: Careers in a New Context

in: Psychology at Work (Edited by Warr, P.)

Penguin Books, 1996, 161-187

Poór, J. (szerk.): Nemzetközi emberi erõforrás menedzsment

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996

Dr. Ritooók Pálné – G. dr. Tóth Mária (szerk.): Pályalélektan szöveggyûjtemény

Tankönyvkiadó, Budapest, 1989

Schein, E.H.: Szervezéslélektan

Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978, 20-33. o.

Schein, E.H.: Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st

Century

MIT Sloan School of Management, 1996

Schein, E. H.: Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs

Addison-Wesley Publishing Co., Inc., 1978

Schein, E. H.: Career anchors: Discovering Your Real Values

Pfeiffer and Co., Sydney, 1993

52

Simon, H. A.: A racionalitás alternatív felfogásai

In: Pápai Z. és Nagy P. (szerk.): Döntéselméleti szöveggyûjtemény

Aula, Budapest, 1991, 45-59. o.

Tversky, A. és Kahnemann, D.: Ítéletalkotás bizonytalanság mellett: heurisztikák és torzítások

In: Pápai Z. és Nagy P. (szerk.): Döntéselméleti szöveggyûjtemény

Aula, Budapest, 1991, 77-93. o.

Varga K.: Az emberi és a szervezeti erõforrás fejlesztése

Akadémiai Kiadó, Budapest, 1986