Starea de Sanatate a Manag Din Romania 2012

6.3.3.3 Identificarea, transferarea și adaptarea modelelor, metodelor și tehnicilor specifice managementului bazat pe cunoștințe

Noua știință și practică a managementului bazat pe cunoștințe sunt asociate organiz economiei bazate pe cunoștințe, care proliferează în toată lumea. Asa cum am punctat deja în paragraful 6.1, în Uniunea Europeană, construirea economiei bazate pe cunoștințe a reprezentat conținutul principal al Strategiei de la Lisabona 2000 – 2010, iar pentru perioada actuală și viitoare constituie esența Strategiei UE 2020. Știința și practica managementului bazate pe cunoștințe, aflate în plin proces de dezvoltare, încorporează deja un valoros instrumentar specific bazat pe cunoștințe.

În tabelul nr. 5 prezentăm o selecție a celor mai cunoscute modele, metode și tehnici specifice managementului bazat pe cunoștințe identificate în cadrul unei lucrări publicate de unul dintre autorii acestui volum în 20111.

Tabelul nr. 5

Modele, metode și tehnici manageriale bazate pe cunoștințe

Nr. crt. Categoria de instrumentar Denumirea modelului, metodei sau tehnicii1 Modele

1.1 Modelul spiralei cunoştinţelor1.2 Modelul Moon Kim1.3 Modelul creşterii cunoştinţelor în firmă1.4 Modelul lui Wiig de creare şi utilizare a cunoştinţelor1.5 Modelul spaţiului informaţiilor al lui Boisot1.6 Model de maturizare a capacităţilor personalului, P-CMM1.7 Modelul ICAS2 Metode

2.1 Metoda auditul cunoştinţelor2.2 Metoda amplificării eficacităţii fluxurilor de cunoştinţe în

cadrul organizaţiei2.3 Metoda analizei reţelei sociale2.4 Metoda matricei cunoştinţelor2.5 Metoda managementul proiectelor2.6 Metoda celor mai bune practici2.7 Benchmarking3 Tehnici

3.1 Tehnica „căutătorul de experţi”3.2 Tehnica culegerii cunoştinţelor3.3 Interviul de evaluare3.4 Tehnica paginilor albe3.5 Tehnica analizelor după acţiune3.6 Transduserul3.7 Profilul K3.8 Asistenţa colegilor3.9 Tehnica know-net3.10 Tehnica megaconversaţiei3.11 Tehnica povestirii

1 Nicolescu O., Nicolescu C., Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Prouniversitaria, București, 2011.

1Starea de sănătate a managementului din România în 2011

Nr. crt. Categoria de instrumentar Denumirea modelului, metodei sau tehnicii3.12 Sistemul de management al talentelor3.13 Interviurile realizate la plecarea angajaţilor3.14 Centrul de cunoştinţe

6.3.3.4 Realizarea de rețele de firme inovatoare

O abordare managerial-organizaţională neutilizată practic în România, dar cu mari avantaje competitive, care o fac indispensabilă pentru a dezvolta economia şi, în special, industria, o constituie reţeaua de firme. În esenţă, reţeaua de firme constituie o formă de alianţă strategică între un număr mare de firme, amplasate în diferite zone geografice, care colaborează pentru realizarea unui obiectiv comun. Reţelele de firme se conturează ca o potenţială a treia formă de organizare în economie, plasată între piaţă şi firma clasică, care înregistrează o rapidă extindere în ţările dezvoltate. Reţeaua de firme are în vedere producerea şi/sau comercializarea în comun a unui produs performant, de regulă de complexitate şi valoare ridicată. Principalele caracteristici ale reţelei de firme sunt:

reprezintă un ansamblu de firme independente care au anumite interese majore comune; dezvoltă între ele relaţii de colaborare intense; favorizează intense și performante procese inovaționale; partajează între firmele componente părţi importante din cunoştinţele şi celelalte resurse

deţinute; dobândeşte capacităţi globale substanţiale de producere şi comercializare de produse

performante; generează avantaje competitive pentru firmele componente.În funcţie de obiective şi funcţionalitate, reţelele de firme se divid în reţele de firme clasice

şi reţele inovative. Prima categorie se caracterizează prin focalizarea asupra fabricării şi/sau comercializării de produse competitive, folosind anumite elemente inovaționale. A doua categorie, reţeaua de firme inovative, reprezintă forma cea mai eficientă de reţea de firme, trăsătura sa specifică fiind axarea pe crearea şi comercializarea de produse noi, purtătoare de cantităţi mari de valoare adăugată şi competitive pe pieţe puternic concurenţiale.

Pentru economia României se recomandă utilizarea pe scară largă atât a reţelelor de firme clasice, cât şi îndeosebi a reţelelor de firme inovative, sub variatele lor forme: reţele inovaţionale complete, reţele centrate pe marketing, reţele dominate de furnizorul de echipamente1,2 etc. Acestea pot încorpora o parte apreciabilă din cele aproape 60.000 de firme din industrie, precum şi universităţi, centre de cercetare, firme de consultanţă, firme de comerţ, de distribuţie, de servicii, informatică etc. Criteriile de bază care trebuie să fie avute în vedere la construirea reţelelor sunt: concordanţă strategică şi concordanţă culturală.

Iniţiativa promovării de reţele de firme industriale se recomandă să aparţină următoarelor organizaţii şi organisme:

firmelor puternic inovative, care, de regulă, sunt de dimensiuni mai reduse şi nu posedă suficiente capacităţi inovative, cunoştinţe şi alte resurse pentru a realiza şi comercializa singure produse performante în cantităţi mari

universităţilor, centrelor de cercetare şi/sau firmelor de cercetare-dezvoltare care au inventat sau care au capacitatea de a crea un produs nou competitiv, cu o complexitate şi valoare de piaţă ridicate

patronatelor, asociaţiilor de IMM-uri şi altor organizaţii profesionale care au ca membri firme cu resurse complementare şi cu interese convergente, ce pot fi valorificate cel mai

1 Nicolescu O., Nicolescu C., Modalităţi moderne de dezvoltare a activităţilor intreprenoriale, în Nicolescu O., Plumb I., Pricop M., Vasilescu I., Verboncu I., Abordări moderne în managementul organizaţiei, Editura Economică, Vol. 1, Bucureşti, 2003.2 Popa I., Reţele de firme şi clustere în Nicolescu O. (coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003.


bine prin integrarea lor într-o reţea de firme La promovarea acestei modalităţi strategice de dezvoltare a economiei în perioada 2011-

2013, o contribuţie apreciabilă pot să aducă şi ministerele de resort şi agenţiile de gestionare a fondurilor structurale, care, pe baza analizelor şi proiecţiilor pe care le efectuează, pot identifica oportunităţi şi parteneri potenţiali pentru asemenea reţele în ramuri şi sectoare de mare importanţă pentru economia României.

Analizele efectuate indică faptul că există premise favorabile pentru reţele de firme inovative în următoarele domenii: industria mobilei, industria textilă, industria confecţiilor de îmbrăcăminte, industria pielăriei şi încălţămintei, industria construcţiilor metalice şi produselor din metal, industria de maşini şi echipamente, industria de maşini şi echipamente electrice, agricultură biologică, servicii IT ş.a.

6.3.3.5 Dezvoltarea de clustere de producție și/sau export

Opţiunea strategică a dezvoltării de clustere de firme reprezintă practic o variantă evoluată a opţiunii precedente, care prezintă însă anumite trăsături specifice importante. Sintetic, clusterul poate fi definit ca un ansamblu de firme independente amplasate în aceiaşi zonă geografică, care îşi întrepătrund intens activităţile astfel încât ajung să acţioneze ca un sistem integrat, cumulând pe un plan superior, atât avantajele de diversitate şi complexitate ale firmelor, cât şi al intensei conlucrări dintre activităţile implicate, similare în bună măsură cu cele ale unei firme mari. Deci, principalele deosebiri dintre un cluster de firme şi o reţea de firme sunt:

clusterul reuneşte numai firme din aceeaşi zonă geografică – localitate sau o grupă de localităţi -, rareori depăşind un areal mai mare de 500-600 de kilometri pătraţi;

integrarea în cadrul clusterului este mai puternică comparativ cu firme reţea, producându-se adesea întrepătrunderi între activităţile firmelor componente, de natură comercială, tehnică, producţie etc.

cel mai adesea, clusterele reunesc firme din acelaşi domeniu de activitate – textile, mobilă, sticlărie, mase plastice etc. – care sunt însă de dimensiuni reduse şi care se integrează în cluster pentru a avea acces la resurse, activităţi, cunoştinţe, pieţe ș.a. care le lipsesc şi pentru a beneficia de avantajele economiei de scară.

În economia României se recomandă utilizarea clusterelor de producţie, clusterelor de export şi a celor mixte. Forma care generează cele mai ample performanţe este clusterul mixt, care cuprinde activităţi de producţie şi de export.

Avantajele care pledează pentru folosirea pe scară largă a clusterelor în economie sunt, în principal, următoarele:

cooperare între firme la costuri mai reduse; crearea de posibilităţi mai mari de inovare pentru firme şi specialiştii din cadrul lor; divizarea şi diminuarea costurilor şi riscurilor pentru activităţile de cercetare-dezvoltare; realizarea unei flexibilităţi tehnice, economice şi organizaţionale superioare; reducerea perioadei necesare pentru fabricarea produselor; diminuarea timpului de comercializare a produselor; realizarea de costuri unitare mai reduse datorită economiilor de scară la nivelul

clusterului; amplificarea capacităţii de pătrundere pe pieţe şi de menţinere în cadrul acestora; generarea de avantaje competitive pentru formele componente.În România, iniţiativa construirii de reţele se recomandă să o deţină următoarele organizaţii

şi organisme: consiliile judeţene şi – pentru oraşele mari – municipale, care realizează analize

economice ale zonei respective, adoptă strategii şi aprobă proiecte de dezvoltare locală, fiind astfel în postura de a identifica necesitatea şi posibilitatea unor clustere şi de a elabora şi finanţa parţial proiecte care să contribuie la constituirea lor;

agenţiile de dezvoltare regională, care, pe baza analizelor şi strategiilor realizate, pot


identifica cu uşurinţă oportunitatea constituirii de clustere; organizaţiile patronale regionale şi judeţene sau filialele locale ale patronatelor de

ramură, care au ca membri firme din acelaşi domeniu şi din ramuri complementare, ale căror interese se satisfac la un nivel superior prin participarea la un cluster.

Considerăm că cel mai uşor şi performant se pot constitui clustere în zonele cele mai dezvoltate industrial – Bucureşti, Braşov, Ploieşti, Timişoara, Cluj, Oradea, Bacău, Piteşti – unde funcţionează mii de firme din industrie și unde există și o anumită tradiție și cultură industrială. Prin prisma structurii industriei prelucrătoare din România şi a abordărilor de succes din Italia, Spania, Marea Britanie etc., considerăm că se recomandă înfiinţarea cu prioritate de clustere pentru anumite tipuri de echipamente şi utilaje, produse agroalimentare, îmbrăcăminte, informatică, mobilier mic şi de grădină etc.

Pentru perioada următoare de programe și fonduri europene 2014 – 2020, promovarea de clustere trebuie să reprezinte un obiectiv prioritar pentru România. Implicarea mai puternică a organismelor de inițiere enumerate, apelarea la experiența Asociației clusterelor din România, constituită acum câțiva ani, poate contribui semnificativ la crearea unor performante clustere pe piața autohtonă și pe piața internațională.

6.3.3.6 Înființarea de spin-off-uri

În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, opţiunea strategică a spin-off-urilor devine din ce în ce mai eficientă şi mai frecvent folosită. În esenţă, un spin-off constă în înfiinţarea unei firme pentru a valorifica cunoştinţele noi generate în universităţi şi/sau centre de cercetare, de către cadre didactice, cercetători şi studenţi. Specificitatea acestei noi forme managerial-organizaţionale constă în combinarea a patru tipuri de activităţi – crearea de cunoştinţe, iniţierea de demersuri intreprenoriale concretizate într-o firmă nouă, derularea de procese industriale, agricole etc. pe de o parte şi, respectiv, comerciale, pe de altă parte, într-un context universitar.

Premisa principală pentru promovarea acestei opţiuni strategice o constituie existenţa de universităţi focalizate pe cercetare, în special tehnică, care dispun de cadre didactice, cercetători şi studenţi dedicaţi acestui domeniu. De asemenea, este necesar ca unii dintre aceştia să posede şi un puternic spirit intreprenorial şi capacităţi manageriale pentru a reuşi înfiinţarea şi funcţionarea de firme competitive. Recomandăm utilizarea spin-off-urilor pentru dezvoltarea industriei, agriculturii şi serviciilor din România datorită marilor avantaje pe care acestea le generează:

identificarea operativă a oportunităţilor economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice produse în universităţi;

valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;

realizarea de produse noi, cu un puternic conținut de originalitate, care le conferă competitivitate națională și internațională;

accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf; valorificarea şi dezvoltarea talentelor ştiinţifice, intreprenoriale, manageriale şi tehnice

din rândul profesorilor, cercetătorilor şi studenţilor; obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică ca urmare a combinării

activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.În România, iniţiativa înfiinţării de spin-off-uri se recomandă să aparţină următoarelor

organizaţii şi organisme: conduceri de universităţi şi facultăţi, în special cu profil tehnic şi economic, care, prin

strategii, mecanisme manageriale, ştiinţifice şi economice, prin sistemele de evaluare şi motivare a resurselor umane, impulsionează crearea de spin-off-uri;

cadre didactice şi cercetători cu capacităţi creative ridicate ce generează noile cunoştinţe ştiinţifice şi care acceptă să se implice în mod direct în realizarea de firme prin care acestea sunt valorificate;

studenţi – mai ales a masteranzi şi doctoranzi – implicaţi în procese de cercetare-


dezvoltare ce produc cunoştinţe ştiinţifice cu valoare aplicativă în economie şi care posedă calităţile intreprenoriale şi manageriale necesare înfiinţării şi funcţionării de firme competitive.

În perioada 2012-2020 este oportună înfiinţarea şi dezvoltarea de spin-off-uri în toate oraşele şi zonele limitrofe unde există universităţi tehnice cu un mare potenţial de cercetare. Fără îndoială, dintre acestea nu pot să lipsească zonele Bucureştiului, Timişoarei, Clujului, Iaşului, Galaţiului, Craiovei, Oradei sau Ploieştiului.

6.3.3.7 Dezvoltarea de incubatoare de afaceri

Experienţa şi performanţele din numeroase ţări dezvoltate şi în curs de dezvoltare – China, India, Chile, Tailanda, Malaezia etc. – demonstrează că înfiinţarea de incubatoare de afaceri este deosebit de benefică pentru accelerarea şi eficientizarea dezvoltării de întreprinderi, în special industriale şi de servicii. Incubatorul de afaceri constă în crearea pe un anumit amplasament a unui mediu de asistare a firmelor nou înfiinţate şi a celor aflate într-un stadiu incipient, pentru a se dezvolta cu succes. Incubatorul de afaceri furnizează trei susţineri principale pentru a dezvolta o afacere de succes:

un mediu intreprenorial de formare acces direct la consultanţă, traineri şi investitori vizibilitate pe piaţă1

Pentru accelerarea dezvoltării economiei în următorii zece ani se recomandă utilizarea cu prioritate a incubatoarelor specializate, adică a celor care incubează numai firme cu profil dintr-un anumit domeniu – industrial, servicii, comunicaţii etc. Acestea se pot axa pe domenii şi zone geografice şi geofizice în care România are potenţial şi/sau avantaj competitiv. Deasemenea, se pot folosi şi incubatoare de afaceri multifuncţionale, care permit incubarea firmelor din diverse domenii, dintre care o parte din industrie.

Pentru intensificarea utilizării de incubatoare de afaceri în dezvoltarea economiei din România pledează numeroasele beneficii pe care le determină:

stimularea și valorificarea spiritului intreprenorial amplificarea și accelerarea investițiilor „greenfield” în economie, atât autohtone, cât și

străine creşterea ratei de supravieţuire a firmelor nou înfiinţate; accelerarea consolidării şi dezvoltării firmelor tinere, reflectate în ritmurile de creştere a

investiţiilor, productivităţii muncii, cifrei de afaceri şi profitabilităţii; identificarea de noi oportunităţi de a investi în industrie, servicii etc.; crearea de noi locuri de muncă şi perfecţionarea resurselor umane utilizate; facilitarea comercializării noilor produse datorită asistenţei primite şi vizibilităţii

incubatorului de afaceri.Cu toate că în România primele incubatoare de afaceri au fost înfiinţate încă din 1991,

gradul lor de folosire este redus şi performanţele modeste. În anii următori se pot obţine dezvoltări economice apreciabile folosind incubatoarele de afaceri prin implicarea următorilor “actori”:

conducerile localităţilor şi judeţelor care au un anumit potenţial economic, mai ales din zonele dezindustrializate, care, cu investiţii modeste, atrăgând şi fonduri comunitare, pot crea asemenea incubatoare pentru a atrage investitori autohtoni şi străini;

agenţiile de dezvoltare regionale, care, în baza unor strategii ce prevăd înfiinţarea de incubatoare de afaceri, pot elabora programe şi proiecte prin care să proiecteze şi să construiască incubatoare de afaceri moderne, cu facilităţi moderne, capabile să “nască” firme, îndeosebi de servicii şi industriale care să furnizeze produse competitive pe piaţa internă şi externă;

1 Piturescu I., Incubatorul de afaceri, în Nicolescu O. (coord.), Sistemul organizatoric al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 2003.


firmele de dimensiuni mari – de stat, publice sau private – care deţin mari spaţii şi suprafeţe de producţie folosite numai parţial, datorită restrângerii şi/sau modernizării producţiei. Aceste spaţii se pot pune în valoare prin crearea de incubatoare de afaceri apelând la mecanisme motivaţionale pentru proprietarii lor.

Incubatoarele de afaceri pot avea în vedere firme din orice ramură sau subramură a economiei în care se manifestă întreprinzători cu potenţial adecvat. Fireşte, că interesul naţional este de a înfiinţa şi specializa incubatoare pentru ramurile şi subramurile identificate ca având potenţial şi avantaje competitive mai ridicate în perspectiva viitorilor ani şi care se pretează apoi la translocarea pe alte amplasamente: fabricarea de medicamente, produse farmaceutice şi naturiste, maşini unelte, maşini şi aparate pentru uz casnic, emiţătoare de radio şi televiziune, echipamente şi aparate telefonice şi telegrafice, aparatură şi instrumente medicale, aparatură şi instrumente de măsură, verificare şi control, servicii IT ş.a.

Incubatoarele de afaceri reprezintă modalităţi strategice de neînlocuit şi cu enorme valenţe pentru a dezvolta economia, îndeosebi industria prelucrătoare în regiunile sărace sau subdezvoltate şi pentru a reintroduce în circuitul industrial performant zonele dezindustrializate în precedenţii 20 ani.

6.3.4 Direcții strategice de perfecționare a managementului administrației publice

Întărirea guvernării prin capacității instituționale și a eficienței administrației publice reprezintă un element important în derularea reformelor structurale. În momentul de față, în afara programului guvernamental, nu există un document oficial care să includă într-o concepție coerentă noile direcţii de reformă a administrației publice. În urma analizei funcționale realizată la nivelul administrației publice centrale din România a reieșit necesitatea adoptării unui set de măsuri care să sprijine continuarea procesului de reformă structurală a administrației publice, în care sunt vizate cinci direcții strategice:

6.3.4.1 Integrarea politicilor publice cu planificarea financiară

Este necesară stabilirea unor priorități pe termen mediu, astfel încât resursele să fie alocate în mod adecvat. În faza de stabilire a priorităților, nu există un proces formal care să asigure că prioritățile politice contribuie la orientarea deciziilor privind alocarea resurselor, sau că există deliberări structurate privind raționamentul politicilor pentru determinarea nivelurilor bugetare. Reglementările actuale prevăd ca sistemul de planificare strategică din România să introducă o metodologie de stabilire a priorităților, însă nu s-a realizat nici o etapă critică a acestui proces, iar forumul decizional prevăzut - Consiliul Strategic al Planificării, coordonat de către Primul Ministru - nu s-a întrunit niciodată. Chiar dacă există documente strategice care au un orizont de planificare multi-anuală - de exemplu, Strategia Europa 2020 -, nu există o metodologie formală care să determine ca această strategie să fie bugetată pe termen mediu.

6.3.4.2 Îmbunătățirea formulării politicilor publice

În procesul de luare a deciziilor, decidenții au nevoie de documente de politici de înaltă calitate. În legislație, România a creat un sistem modern al procesului legislativ și a rețelei de instituții responsabile de formularea politicilor publice, atât la nivel central cât și la nivel ministerial. Cu toate acestea, procesul politicilor publice nu s-a dezvoltat suficient și continuă să se erodeze. Calitatea notelor de fundamentare strategico-tactică rămâne încă scăzută, nefiind considerate ca documente vitale. Ca rezultat, instrumentul preferat de politici publice îl constituie a fi elaborarea proiectelor de acte normative. Actele normative nu prezintă opțiunile pro și contra, nici nu evaluează impacturile socio-economice, nu stabilesc costurile și nu oferă un plan de


implementare eficace. Aceste aspecte sunt cu atât mai complicate, cu cât România operează cu diferite procese de politici publice, atât Europene cât și naționale.

6.3.4.3 Reducerea practicilor decizionale ad-hoc

Diminuarea acestui tip de practici necesită planificare în avans, disciplinarea proceselor și asigurarea calității de către instituțiile centrale. În majoritatea guvernelor europene, planurile care stabilesc priorități și termene sunt dezvoltate cu cel puțin șase luni în avans, față de momentul în care este solicitată aprobarea din partea guvernului. În România, singurul instrument similar de planificare este lista legislativă care sprijină Programul Guvernamental, însă numai o parte din aceste acte normative sunt adoptate. Întâlnirea de lucru săptămânală, coordonată de secretariatul general al guvernului, care are loc cu două zile înaintea întâlnirilor de guvern, are potențialul de a deveni un mecanism de coordonare, însă în acest cadru nu se discuta substanța politicilor publice. Utilizarea agendei suplimentare și a ordonanțelor de urgență va trebui redusă, întrucât încă un număr ridicat de propuneri ministeriale continuă să fie realizate în acest mod. S-a înregistrat un progres în reducerea acestei practici, însă acest instrument este încă apreciat mai degrabă ca fiind unul normal, decât unul excepțional.

6.3.4.4 Extindea informației privind performanța politicilor publice

Un element esențial al responsabilității în reprezintă monitorizarea transparentă și raportarea rezultatelor realizate comparativ cu cele planificate. O asemenea monitorizare nu există în România, cu excepția legislației care sprijină Programul Guvernamental, țintele asumate de guvern sau atunci când este impus de Uniunea Europeană. Chiar dacă încă din 2005 s-a prevăzut un sistem riguros de monitorizare, acesta nu funcționează în mod sistematic, pentru a oferi informații regulate către decidenți (de exemplu, rapoarte trimestriale de progres cu privire la priorități, rapoarte anuale privind planurile strategice ale ministerelor).

6.3.4.5 Întărirea mecanismelor de cooperare interinstituțională, de optimizare a resurselor, precum și cele de simplificare administrativă

Întărirea mecanismelor de cooperare interinstituțională vizează identificarea relaţiilor pe orizontală într-o perspectiva instituțională, prin crearea unor legături orizontale puternice între organizaţii, capabile să genereze fluxuri laterale de informaţii, aspect care este de o importanţă deosebită în procesul de stabilire a obiectivelor politicilor şi în cadrul strategiilor de furnizare a serviciilor publice. Acest obiectiv va fi posibil prin punerea în aplicare a planurilor de acțiune propuse în cadrul analizei funcționale realizate la nivelul administrației publice centrale.

În vederea optimizării resurselor este necesar extinderea auditului performanţei, din perspectiva examinării economicităţii, eficienţei şi eficacităţii. Auditul economicităţii vizează gestionarea activităţilor administrative ale entităţilor publice, în conformitate cu principiile şi practicile unui management performant. Auditul eficienţei vizează utilizarea adecvată a resurselor financiare, umane şi de altă natură, inclusiv examinarea sistemelor informaţionale şi a reglementărilor privind măsurarea şi monitorizarea evoluţiei indicatorilor de performanţă. Auditul eficacităţii vizează îndeplinirea obiectivelor de către entităţile auditate, precum şi auditul impactului efectiv al derulării activităţilor entităţilor, comparat cu impactul proiectat.

Continuarea procesului de simplificarea administrativă vizează introducerea de noi metode și instrumente de lucru care să contribuie la simplificarea procedurilor administrative. Totodată, aceste măsuri vor conduce la reducerea costurilor pentru beneficiarii serviciilor publice, favorizând astfel activitatea agenților economici. Simplificarea administrativă vizează simplificarea proceselor, procedurilor, circuitelor și demersurilor administrative, prin suprimarea procedurilor redundante. În același timp, este vizată reducerea numărului de formulare administrative solicitate utilizatorilor de servicii publice, precum și îmbunătățirea organizării activității din cadrul structurilor administrative.


Premisele acestui demers sunt asigurate de apariția Codului administrativ, precum și de demararea proiectelor de stabilire a costurilor standard la nivelul administrației publice centrale.

Pentru implementarea acestor direcții de continuare a reformei structurale la nivelul administrației publice din România, este necesar un angajament formal din partea factorilor decizionali și o bună conlucrare între toate părțile implicate, respectiv factorii politici, administrația publică, mediul economic și societatea civilă, ceea ce va fi mai dificil de realizat în anul 2012, dat fiind faptul că este un an electoral.

6.3.5. Priorităţi și direcții de acțiune referitoare la managementul agenţilor economici

6.3.5.1 Priorități

Evoluţia managementului agenţilor economici din România va fi, şi în anul 2012, puternic influenţată de contextul naţional şi european, a cărei dinamică este marcată de complexele evoluții asociate crizei economice şi financiare din anii precedenți și de urmările sale. Deşi ne-am propus „intrarea” în zona euro în 2015 şi în spaţiul Schengen, în 2012, rezultatele din ultimul trimestru al anului precedent şi primul din acest an demonstrează mai degrabă „intrarea statistică” în recesiune (scăderea PIB-ului faţă de perioada anterioară).

Cum substanţă economică nu poate exista fără un management eficient şi eficace, punctăm mai jos care sunt priorităţile naţionale pentru dezvoltarea agenţilor economici în viziunea noastră:

A. Concentrarea atenţiei Guvernului României asupra înfiinţării de noi firme şi asistarea dezvoltării lor în primii ani de activitate. În acest sens se încearcă o amplificare a potenţialului de viabilitate al tripletei bănci – fonduri de garantare – fondul român de contragarantare în direcţia susţinerii financiare a înfiinţării şi funcţionării IMM-urilor, cu accent pe start-up-uri - Programele guvernamentale pentru stimularea înfiinţării şi dezvoltării microîntreprinderilor de către întreprinzătorii tineri şi pentru dezvoltarea abilităţilor antreprenoriale în rândul tinerilor şi facilitarea accesului la finanţare (START) și programul „ Mihail Kogalniceanu pentru întreprinderile mici .şi mijlocii care sprijină accesul IMM-urilor la obţinerea de finanţări pentru a suplini nevoile de lichiditate pe termen de un an, sunt edificatoare dina cest punct de vedere.

B. Reconsiderarea managerială a companiilor de stat, multe producătoare de pierderi pentru economia naţională în condiţiile în care managementul acestora a rămas încremenit în tiparele specifice instituţiilor finanţate integral de stat, fără o dinamică/evoluţie corespunzătoare către statutul de operatori economici. Restructurarea companiilor de stat este una din modalităţile de stimulare economică promovate din decembrie 2011 de către Guvernul României şi vizează:

reformarea guvernaţei întreprinderilor de stat şi aprobarea legislaţiei necesare îmbunătăţirea sistemului de raportare pentru firmele incluse în definiţia ESA a

bugetului general consolidat prevenirea acumulării de noi arierate şi prevederi pentru companiile reclasificate

de Eurostat ca făcând parte din bugetul general consolidat şi pentru cele reclasificate privatizarea managementului companiilor de stat, dintre care 15 aflate în

subordinea Ministerului economiei, comerţului şi mediului de afaceri, acţiune aflată deja în întârziere faţă de termenele asumate la mijlocul anului 2011

C. Modernizarea managementului agenţilor economici din perspectiva amplificării competitivităţii româneşti. Sunt vizate zonele vulnerabile, acolo unde managementul companiilor sau al instituţiilor publice poate influenţa o revigorare reală, orientată spre performanţe1:

relaţiile angajat-angajator (locul 137)

1 Vezi www.gov.ro – Consiliul Naţional pentru Competitivitate/Starea economiei româneşti conform raportului Global Competitiveness Raport 2011-2012 (România ocupă locul 77 din 142 ţări evaluate, cu 4,1 puncte obţinute din 7 posibile; în Europa, ocupând locul 26 din 27 de ţări)


http://www.gov.ro/

gradul de impozitare (locul 135) gradul de dezvoltare al clusterelor (locul 116) disponibilitatea celor mai noi tehnologii (locul 115) gradul de sofisticare al afacerilor (locul 102) calitatea instituţiilor (locul 99) colaborarea dintre universităţi şi mediul de afaceri în domeniul cercetării-

dezvoltării (locul 115)Din această perspectivă sunt necesare: promovarea şi utilizarea managementului strategic, prin fundamentarea, elaborarea şi

aplicarea de strategii globale şi parţiale realiste, capabile să sesizeze şi să susţină schimbarea în multiplele sale forme de manifestare

promovarea de modele de schimbare organizaţională prin reengineering, atât la nivel de IMM-uri, cât şi la celelalte categorii de agenţi economici1

generalizarea promovării şi utilizării sistemelor de management al calităţii şi, în acest mod, alinierea produselor/serviciilor şi proceselor la standardele europene în domeniu

atragerea de fonduri europene, transferul internaţional de know-how managerial, tehnic şi tehnologic pe o scară mai largă asigurându-se astfel atenuarea decalajelor faţă de nivelul mediu de competitivitate al ţărilor UE

promovarea profesionalismului în management, condiţie esenţială a succesului economic al companiilor româneşti

6.3.5.2 Modalităţi privind modernizarea managementului agenţilor economici

In ediţia precedentă (din 2011) a „Stării de sănătate a managementului din România” afirmam că anul 2011 va fi dificil din punct de vedere economic şi social, condiţiile şi evoluţiile mediului de afaceri continuând să influenţeze nefavorabil comportamentul managerial, economic şi comercial al firmelor româneşti. Din păcate, previziunile noastre s-au adeverit.

Anul 2012, care a debutat cu schimbarea Guvernului, se anunţă la fel de dificil, nu numai pentru România şi organizaţiile sale, ci şi pentru celelalte ţări din UE, indiferent dacă sunt sau nu în zona euro. În plus pentru România, anul 2012 este un an electoral.

Managementul a rămas singurul factor inepuizabil de progres economic şi social, care poate „alimenta” o gamă variată de modalităţi de atenuare sau eliminare a efectelor crizei şi de ameliorare a performanţelor agenţilor economici.

Asupra celor mai importante recomandări strategico-tactice, valabile pentru întreprinderiile româneşti, vom insista în continuare cu precizarea că operaţionalizarea lor este dependentă de implicare decizională a managerilor.

A. Promovarea managementului strategic microeconomic

Firmele din România este necesar să promoveze intens managementului strategic focalizat pe fundamentare, elaborare şi implementare de strategii, globale şi parţiale, realiste, centrate pe riguroase studii de diagnosticare, analize SWOT, studii de piaţă, studii ecologice şi strategiile naţionale, sectoriale şi regionale. Realizarea de strategii şi politici, globale şi parţiale, realiste este o condiţie fundamentală a imprimării unei pronunţate dimensiuni prospective, anticipative a managementului firmelor româneşti şi, în acelaşi timp o consecinţă a exercitării celei mai importante funcţii manageriale – previziunea.

În contextul naţional şi internaţional actual, marcat de criza economico-financiară, comportamentul firmei nu poate fi unul static, marcat de pasivitate faţă de mediul ambiant, naţional şi internaţional ci, dimpotrivă, reactiv și proactiv. Întrucât „reactiv” înseamnă producerea unor „evenimente” la nivelul unor factori contextuali şi încercarea managementului de „adaptare” la

1 Un astfel de model este prezentat în lucrarea Verboncu I. (coord.), Nicolescu O., Popa I., Ceptureanu E., Ceptureanu S., Schimbarea organizaţională prin reengineering, Editura ASE, Bucuresti, 2011.


asemenea schimbări prin generarea – cel mai frecvent cu întârzieri nepermise – unor schimbări necesare în parametrii dimensionali şi funcţionali ai firmei, este evident ca varianta indicată este a unui comportament proactiv. Aceasta presupune anticiparea schimbărilor ce urmează a se produce în mediul economic, managerial, politic etc. al operatorului economic şi preîntâmpinarea implicaţiilor nefavorabile, a manifestării lor asupra funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor derulate în cadrul său. În aceste condiții, sunt necesare cel puţin următoarele modalităţi de acţiune:

proiecţii strategico-tactice realiste ale viitorului firmei, în sensul de misiune, obiective, modalităţi de realizare, resurse, termene şi modalităţi de obţinere de avantaj competitiv.

trecerea de la amatorism la profesionalism, de la management empiric – întâlnit, din păcate, în multe organizaţii – la managementul cu adevărat ştiinţific, prin prestaţia unor manageri profesionişti

cunoaşterea în detaliu a configuraţiei şi funcţionalităţii mediului ambiant local, naţional şi internaţional, în care acţionează firma, a oportunităţilor şi vulnerabilităţii acestuia

realizarea, la intervale scurte de timp, a unor diagnosticări globale, care să surprindă cauzal principalele disfuncţionalităţi şi atu-uri şi să permită determinarea potenţialului de viabilitate managerială şi economică al firmei, „starea de sănătate” a acesteia.

existenţa, la nivel naţional şi/sau sectorial şi/sau regional, a unor proiecţii strategice din care managementul firmei „să se înfrupte” şi la care „să se raporteze” pe parcursul promovării managementului strategic.De pildă, sectorul de IMM-uri dispune de o asemenea strategie, cu termen final 2013 însă,

numărul de întreprinderi mici şi mijlocii care beneficiază de prevederile sale în proiecţia propriului viitor este foarte redus.

Mai mult decât atât, orientarea strategico-tactică a IMM-urilor analizate este încă puternic concentrată pe una sau două pieţe (în 2011, 88,53% din IMM-uri îşi comercializau produsele doar pe piaţa locală și naţională, 58,32% numai pe piaţa locală şi doar 10,12% pe piaţa europeană). De aici, necesitatea unor strategii de diversificare a pieţelor. Figura următoare este reprezentativă în această privinţă.


Figura nr. 21 - IMM-urile în funcţie de piaţa pe care activează1

Abordarea în dinamică relevă următoarele constatări:- faţă de 2010, când ponderea IMM-urilor orientate numai pe piaţa locală şi naţională era de

82,07%, în 2011, ponderea acestora era de 88,53%- aceeaşi dinamică înregistrează şi IMM-urile cu piaţa locală în exclusivitate, (58,32%) faţă de

48,29% în 2010.Explicaţia principală derivă din criza economică care şi-a pus amprenta asupra potenţialului

IMM-urilor, iar calitatea produselor şi spijinul guvernamental au înregistrat scăderi importante.Dacă luăm în considerare şi rezultatele consemnate în 2009, dispunem de tabloul complet al

înrăutăţirii vizibilităţii internaţionale a IMM-urilor.

Tabel nr. 6Distribuţia pe pieţe

Nr. Crt.

Pieţe 2009 2010 2011

1 Piaţa locală şi naţională 69,52% 82,07% 88,53%2 Piaţa locală 39,22% 48,29% 58,32%3 Piaţa UE şi a altor ţări 30,48% 17,93% 11,47%

B. Reproiectarea managerială globală a firmelor, pe baza unor scenarii metologice riguroase.

Cea mai complexă modalitate de schimbare managerială – reproiectarea sistemului de management – pleacă de la premisa că o schimbare radicală, fundamentală, spectaculoasă a proceselor de muncă, bazată pe principiul „totul sau nimic” este adesea o condiţie a succesului. Centrarea managementului pe procese, în „ton” cu mecanismele specifice sistemelor de management al calităţii este ideea centrală a reengineeringului promovat în urmă cu aproape două decenii de americanii M. Hammer şi J. Champy.

1 Nicolescu O., Haiduc I.C., Nancu D, Isaic-Maniu A., Drăgan Maria, Nicolescu C., Borcoș Mirabela Lavinia, Bâră Oana Mihaela, Anghel F., Carta albă a IMM- urilor din România, 2011, Editura Sigma, București, 2011, pag. 180.


Deşi în ţara noastră, numărul firmelor supuse reproiectării manageriale este foarte redus, practica restructurărilor şi reorganizărilor devansând mult această nouă şi modernă atitudine şi abordare faţă de nou, apreciem că, mai ales în perioadă de criză şi post criză, o asemenea schimbare organizaţională trebuie realizată în majoritatea firmelor. Pentru reuşita acestui demers strategic complex este necesară îndeplinirea anumitor condiţii:

remodelarea culturii organizaţionale, în sensul transformării sale într-un mecanism favorizant schimbării manageriale.

existenţa unor manageri şi a unor specialişti în management cu adevărat profesionişti

apelarea la serviciile de consultanţă, care oferă metodologia, asigură realizarea studiului de reproiectare managerială şi furnizează asistenţă de specialitate pe parcursul implementării noului sistem de management Recomandăm firmelor româneşti - aflate în declin economic şi managerial, care „merg

bine”, dar sunt ameninţate de pericole iminente ce „vin” din interior sau din exterior (mediul ambiant, naţional şi internaţional) sau care „merg foarte bine”, dar doresc sa-şi consolideze poziţia pe o anumită piaţă sau să „intre” pe alte pieţe - utilizarea unui scenariu metodologic structurat în cinci secvenţe: obiective–procese–structuri-oameni (manageri şi executanţi)–rezultate (performanţe). O prezentare succintă a acestui demers metodologic considerăm că se impune.

a) Obiective. Primul dintre piloni – obiectivele – se referă la ţintele noului sistem de management şi îmbracă forma unui sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale. Fundamentarea şi elaborarea de obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale, consecinţă a promovării de strategii şi politici realiste implică o schimbare radicală de atitudine a organizaţiei şi managementului său faţă de prezentul şi viitorul acesteia, abordat prin prisma performanţelor. Obiectivele, ca expresii cantitative şi/sau calitative ale scopului pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia, responsabilizează indivizii şi grupurile de indivizi, impunându-i o pronunţată dimensiune strategică şi tactică, necesară pentru o poziţionare adecvată pe piaţa specifică şi – în final – reprezintă foarte bune repere pentru evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor.

b) Procese. Pentru realizarea obiectivelor sunt necesare procese de muncă adecvate, cu grad de agregare diferit. Delimitarea şi dimensionarea lor în funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit. Întrucât construcţia sistemului de obiective are loc „de sus în jos”, şi edificiul procesual necesar realizării lor se conturează de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesuală, concretizată în apariţia de noi procese de muncă, dezvoltarea celor existente, diminuarea sau eliminarea altora, urmăreşte asigurarea unei concordanţe depline între obiective şi procese pe fondul elaborării unei „hărţi a proceselor”, în care sunt inserate activităţile principale generatoare de valoare adăugată.

c) Structuri. Procesele de muncă, indiferent de gradul de agregare, trebuie să aibă un suport structural-organizatoric adecvat, adică o structură organizatorică favorizantă realizării obiectivelor. Iată de ce, al treilea pas în reproiectarea managerială îl reprezintă reproiectarea structurală, concretizată în redimensionarea necesarului de posturi şi funcţii, de management şi execuţie, a compartimentelor funcţionale şi operaţionale, concomitent cu „aranjarea” acestora într-o configuraţie prestabilită prin intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice şi relaţiilor organizatorice. De asemenea, este necesară şi proiectarea formulei organizatorice convenabile, în funcţie de caracteristicile dimensionale şi funcţionale şi de influenţele contextuale – de la structura simplă, ierarhică, la cea ierarhic-funcţională clasică, matriceală, divizională etc.

d) Oameni. Pasul următor este decisiv în asigurarea unei viabilităţi ridicate organizaţiei întrucât vizează „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni care au competenţa necesară. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizează prin intermediul competenţei şi este elementul cheie; autoritatea personală dată de cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale şi profesionale, trebuie să satisfacă autoritatea oficială, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt învestite posturile manageriale. În consecinţă, următoarea componentă managerială supusă reproiectării este managementul resurselor umane, „zonă” managerială extrem de dinamică, dar


şi vulnerabilă, în care recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea, promovarea şi protecţia salariaţilor sunt activităţi-cheie. Prin resurse umane de calitate se asigură profesionalizarea managementului, întrucât:

managerii sunt implicaţi nemijlocit în fundamentarea şi adoptarea de decizii; pentru aceasta apelează la instrumentarul managerial şi la informaţii pertinente, transmise pe canale informaţionale ascendente raţionalizate

executanţii iniţiază acţiuni necesare operaţionalizării deciziilor, valorificând informaţii transmise, în principal, pe trasee descendente.Iată de ce calitatea deciziilor şi acţiunilor este dependentă nu numai de maniera şi

modalităţile de reproiectare decizională, cât şi de soluţiile de reproiectare metodologico-managerială şi informaţională.

În ceea ce priveşte componenta decizională a managementului se impun mutaţii de fond, concretizate în:

delimitarea şi dimensionarea riguroasă a autorităţii sau competenţei formale pe niveluri ierarhice

îmbunătăţirea calităţii deciziilor, printr-o mai judicioasă fundamentare ştiinţifică a acestora, prin „împuternicirea” lor, prin asigurarea operativităţii adoptării şi aplicării şi formularea corespunzătoare

îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate, în sensul creşterii ponderii deciziilor strategice şi tactice, a deciziilor de risc şi incertitudine la nivelele ierarhice superioare.La rândul său, reproiectarea informaţională presupune:

îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii informaţiilor raţionalizarea situaţiilor informaţionale şi a traseelor pe care acestea circulă creşterea gradului de informatizare a proceselor de management şi execuţie sofisticarea procedurilor informaţionale.

Întrucât fără o componentă metodologico-managerială judicios conturată nu se poate realiza scientizarea prestaţiei managerilor, o atenţie aparte trebuie acordată reproiectării subsistemului metodologic (vezi punctul următor). Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigură conturarea configuraţiei noului sistem de management, a cărui funcţionare trebuie să aducă un plus de eficienţă şi eficacitate.

e) Rezultate. Managementul reproiectat după acest scenariu metodologic generează rezultate care, în mod normal, ar trebui să capete semnificaţia de performanţe manageriale care, la rândul lor, provoacă performanţe economice. Dacă în obţinerea de performanţe manageriale responsabilitatea revine în exclusivitate managerilor, de realizarea de performanţe economice sunt responsabili, managerii împreună cu executanţii. În exprimarea celor două categorii se apelează la indicatori specifici, după cum urmează:

performanţe manageriale - performanţe manageriale generale şi performanţe manageriale specifice – exprimate prin indicatori de genul „intensitatea decizională”, „intensitatea operaţională”, „ponderea deciziilor de previziune....etc. în total” ş.a.m.d.

performanţe economice - indicatori cantitativi (cifra de afaceri, profit, costuri, active, număr salariaţi etc.) şi prin indicatori calitativi, de eficienţă (ratele rentabilităţii, productivitatea muncii, lichiditatea şi solvabilitate patrimonială ş.a.)

C. Metologizarea managerială riguroasă

Conţinutul acestei mutaţii se referă la promovarea şi utilizarea de sisteme, metode şi tehnici moderne de management şi a unor metodologii adecvate de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi a componentelor sale – decizională, informaţională, organizaţională etc.

Exercitarea echilibrată a funcţiilor proceselor de management – departe de a se manifesta în practica firmelor româneşti -, centrarea pe performanţe, imprimarea unui pronunţat caracter


ştiinţific prestaţiei managerilor, focalizarea managementului pe priorităţi ş.a.m.d. sunt tot atâtea argumente în favoarea metodologizării manageriale. Operaţionalizarea unei asemenea recomandări necesită acţionarea în două direcţii complementare:

promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial modern – managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, tabloul de bord, delegarea, metodele decizionale cu fundament matematic – fiind cele mai reprezentative;

promovarea şi folosirea de metodologii riguroase de proiectare /reproiectare şi întreţinere a managementului şi subsistemelor sale – metodologii generale şi specifice.Acestea au un rol decisiv în scientizarea managementului, constituindu-se într-un „ajutor”

preţios în fundamentarea şi adoptarea de decizii.O firmă de dimensiuni mici nu poate funcţiona eficace şi eficient fără managementul prin

obiective şi managementul prin proiecte, în timp ce, o firmă mijlocie sau de dimensiuni mari necesită managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, tabloul de bord şi delegarea, ca să cităm pe cela mai reprezentative instrumente manageriale.

Toate sistemele, metodele şi tehnicile de management reclamă existenţa unui sistem de obiective – fundamentale, derivate, specifice şi individuale -, condiţii procesuale şi structural-organizatorice adecvate şi manageri competenţi, capabili să le valorifice potenţialul.

Multe dintre cauzele generatoare de puncte slabe, semnalate în capitolele precedente au şanse mari să fie eliminate prin aplicarea managementului pe baza centrelor de profit, cel mai complex şi sofisticat sistem de management cunoscut în lume şi la noi. Prin ordinea, disciplina şi rigurozitatea pe care le promovează, prin defalcarea obiectivelor până la nivel de post şi titular al acestuia, prin descentralizarea managerială şi economică la nivel de centre de gestiune şi folosirea bugetelor ca instrumente economice în management, prin motivarea bazată pe rezultate pe care o facilitează ş.a., managementul pe baza centrelor de profit este cel mai important generator de performanţe manageriale şi economice. Pentru a amplifica valenţele manageriale ale acestui studiu, recomandăm și utilizarea altor instrumente manageriale: managementul prin proiecte (destinat soluţionării în condiţii de calitate, cost şi timp superioare a unor probleme complexe, de natură strategică şi cu un pronunţat caracter inovaţional), tabloul de bord sau managementul prin excepţii (pentru asigurarea unei informări operative, pertinente, a managerului, în consens cu nevoile lor informaţionale), delegarea (din perspectiva unei mai judicioase utilizări a bugetului de timp şi a formării viitorilor manageri) ș.a.

De asemenea, considerăm că este foarte importantă pentru firmele româneşti, ca, de altfel, şi pentru instituţiile publice, transformarea documentelor organizatorice (ROF, organigrama, fişa postului) în veritabile instrumente manageriale. Pentru aceasta, este necesară ameliorarea conţinutului lor şi crearea de obişnuinţe în a le utiliza efectiv în practica managerială, în exercitarea funcţiilor managementului. De pildă, fişa postului nu are niciun fel de semnificaţii manageriale dacă nu dispune de obiective individuale şi elemente suport necesare realizării acestora, abordate echilibrat: sarcini, competenţe, responsabilităţi.

Fişa postului stă la baza elaborării unui alt document cu valoare de instrument managerial – fişa decizională – informaţională - a cărui menire constă în precizarea principalelor decizii în a căror fundamentare şi adoptare este implicat managerul şi nevoile sale informaţionale. În felul acesta, promovarea şi utilizarea tabloului de bord devin posibile în orice tip de companie.

Alături de sistemele, metodele şi tehnicile de management propuse pentru implementare şi utilizare nu trebuie neglijată nici promovarea de sisteme de management al calităţii şi a unor sisteme IT performante. Cu titlu de exemplu, Total Performance Scorecard, Six Sigma, ERP, CRM sunt tot mai „prezente” în firmele româneşti care doresc, într-adevăr, performanţe şi competitivitate, investind pentru acestea în mod constant.

Din punct de vedere al metodologiilor manageriale remarcăm deja o tendinţă de aglomerare, generată de promovarea, uneori în exces, de proceduri, norme, normative, reguli, standarde etc., cu impact nefavorabil asupra sferei decizionale şi acţionale a managerilor şi executanţilor, dar şi asupra gradului de birocratizare a managementului firmei. Remarcăm, şi din acest puncte de vedere, că


trainingul şi consultanţa manageriale sunt capabile să aducă clarificări în ceea ce priveşte necesitatea şi oportunitatea metodologizării şi să faciliteze operaţionalizarea şi valorificarea efectivă a instrumentarului managerial şi a metodologiilor generale sau specifice.

D. Remodelarea culturii organizaţionale

Se recomandă regândirea şi reconstruirea culturii organizaţionale la nivelul agenţilor economici din perspectiva amplificării poziţiei sale de determinant al strategiei, al schimbării în general şi din cea de condiţie a obţinerii de performanţe manageriale şi economice.

Cultura organizaţională nu trebuie abordată în sine, ci în strânsă legătură cu alte componente manageriale pe care le condiţionează sau de care este condiţionată. De asemenea, inserarea acestei recomandări în categoria modalităţilor de eficientizare managerială trebuie corelată cu celelalte, relaţiile dintre acestea fiind foarte strânse.

Cultura organizaţională este, în primul rând, o importantă variabilă endogenă a strategiei firmei şi, prin cele două părţi – vizibilă şi invizibilă – influenţează mai ales obiectivele şi modalităţile de realizare a acesteia. Reproiectarea managerială, metodologizarea managerială şi alte opţiuni strategice sunt influenţate de unele componente culturale, precum setul de valori, comportamentele, miturile, simbolurile, etc., după cum, recurgerea la astfel de modalităţi poate contribui decisiv la apariţia de noi valori şi comportamente -„munca bazată pe performanţe, „munca în echipă”, etc.. Pentru a asigura, prin strategie, direcţionarea culturii organizaţionale pe anumite coordonate se recomandă: păstrarea oamenilor şi a ideilor inovative în cadrul firmei, dezvoltarea unei culturi axate pe încredere, deschiderea firmei către realizarea de comunicaţii şi efectuarea de acţiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori în vederea exercitării leadership-ului şi învăţarea modului în care se conduce schimbarea la nivel de firmă.

În al doilea rând, cultura organizaţională este un important determinat al obţinerii de performanţe, alături de competenţa managerilor şi executanţilor şi influenţele contextuale. Influenţa culturii organizaţionale şi, în cadrul acesteia a culturii manageriale asupra performanţelor manageriale şi economice este asigurată atât prin componente , cât şi prin funcţiile specifice pe care le îndeplineşte:

direcţionarea eforturilor către un obiectiv sau un set de obiective dezvoltarea unei motivaţii puternice pentru salariaţi în obţinerea de rezultate

aşteptate furnizarea unei structuri şi a unor mecanisme care coordonează eforturile angajaţilor

fără a fi nevoie de proceduri sau sisteme formaleTrecerea la culturi organizaţionale puternice influenţează pozitiv decisiv funcţionalitatea,

eficienţa şi eficacitatea firmei şi a managementului său.În final, precizăm că formarea şi dezvoltarea unei culturi economice puternice la manageri şi

executanţi în contextul culturii organizaţionale, facilitează operaţionalizarea unei astfel de recomandări şi asigură „trecerea” mai facilă a firmei prin perioada marcată de criză economică.

E. Profesionalizarea managerilor şi a managementului agenţilor economici

Exercitarea unui management cu adevărat ştiinţific nu este posibilă fără manageri profesionişti, adică manageri care “ştiu management” şi sunt capabili să valorifice aceste cunoştinţe în practica firmelor. Managerii profesionişti sunt cei care:

cunosc configuraţia proceselor de management şi ştiu conţinutul fiecărei funcţii specifice acestora – previziune, organizare, coordonare, antrenare, control evaluare;

ştiu să fundamenteze şi să adopte deciziile de management, cu respectarea cerinţelor de calitate impuse acestora – fundamentarea ştiinţifică, oportunitatea, comprehensibilitatea etc.;

apelează eficace la sisteme, metode sau tehnici de management funcţie de situaţii; ştiu să stabilească obiective pentru alţii şi să-şi asume realizarea propriilor obiective,

precum şi a obiectivelor ce revin domeniului condus;


determină participarea personalului din subordine la stabilirea şi realizarea obiectivelor; motivează personalul, pe baza performanţelor înregistrate la nivel de individ, grup şi

organizaţie.Profesionalizarea managerilor generează multiple consecinţe manageriale pozitive: amplificarea competenţei manageriale prin dezvoltarea şi diversificarea cunoştinţelor în

domeniul managementului; în acest sens recomandăm participarea la traininguri organizate de prestatorii de servicii de formare managerială

asigurarea ergonomiei managerilor, axată pe optimizarea factorilor de solicitare fizică şi intelectuală

programarea şi organizarea judicioasă a muncii managerilor îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial utilizarea eficace a colaboratorilor moderni ai managerului îmbunătăţirea relaţiilor cu subordonaţii în special prin mai buna motivare a acestoraLa nivelul organizaţiei conduse, profesionalizarea managerilor şi managementului determină o

creştere a funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei acestora.

F. Imprimarea unei pronunţate dimensiuni economice managementului firmei

Insuficienta fundamentare economică a deciziilor adoptate în cadrul firmei, atenţia scăzută acordată unor aspecte economice referitoare la cost, preţ, taxe, dobânzi etc. reclamă imprimarea unei dimensiuni economice cât mai pronunţate managementului firmei româneşti. Pentru aceasta considerăm necesară abordarea de ansamblu, dar şi pe componente a managementului din perspectiva eficientizării sale, respectiv obţinerea unor niveluri de eficienţă economică ridicate, pe fondul prioritizării anumitor obiective şi rezultate economice exprimate prin indicatori de volum (cantitativi) sau de eficienţă (calitativi):

profitul ratele rentabilităţii cifra de afaceri productivitatea muncii solvabilitatea lichiditatea patrimonială.

Ca atare, finalitatea activităţilor oricărui agent economic o reprezintă obţinerea de bunuri economice în condiţii de profitabilitate ridicată. De aceea, exercitarea fiecărei funcţii a managementului trebuie să fie cantonată în „zona economicului”, în sensul fundamentării, adoptării şi aplicării de decizii manageriale care să urmărească valorificarea eficientă a resurselor, derularea anumitor modalităţi de realizare a obiectivelor de asemenea în condiţii de eficienţă şi eficacitate.

Dat fiind faptul că firma acţionează într-un context naţional şi internaţional din ce în ce mai complex, mai turbulent şi mai dinamic, luarea în considerare a mai multor parametri economici referitori la piaţă, la pârghiile economico-financiare, la restricţiile bugetare ş.a.m.d. este obligatorie.

G. Modernizarea şi eficientizarea firmelor şi a managementului acestora prin atragerea de fonduri structurale europene

O contribuţie semnificativă la imprimarea unei puternice dimensiuni economice managementului firmei poate să aducă accesarea de fonduri europene pe cel puţin două planuri:

al îmbogăţirii capabilităţilor economice ale managerilor şi specialiştilor săi în procesele de analiză implicate de elaborarea documentaţiei de accesare a fondurilor şi, ulterior, - după obţinerea grantului – în procesele de implementare a proiectului finanţat

de obţinere şi utilizare a unor resurse economice substanţiale gestionate pe principiile managementului de proiect, adică la standarde europene.


Menţionăm că un procent apreciabil din IMM-urile din România sunt interesate de fondurile europene, aşa cum rezultă din figura nr. 221, bazată pe informaţii obţinute în primăvara anului 2011.

Figura nr. 22 - Situaţia în care se află IMM-urilecu privire la accesarea fondurilor structurale

Îmbunătăţirea absorbţiei fondurilor structurale necesită demersuri conjugate din partea managerilor, întreprinzătorilor mici şi mijlocii, a autorităţilor celor opt regiuni de dezvoltare, precum şi a ministerului de resort (MECMA).

Dacă avem în vedere IMM-urile, care reprezintă 99% din firmele din România, obţinerea de finanţări nerambursabile din fonduri europene, poate fi realizată prin accesarea mai multor programe operaţionale:a) POS CCE

Axa Prioritară 1: Un sistem inovativ de producţie Axa Prioritară 2: Cercetare şi Dezvoltare pentru competitivitate Axa Prioritară 3: TIC pentru sectoarele privat şi public

b) PO Regional (POR) Axa Prioritară 4: Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local Axa Prioritară 5: Dezvoltare durabilă şi promovarea turismului

c) POS Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) Axa Prioritară 1: Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi

dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere Axa Prioritară 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii Axa Prioritară 3: Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor Axa Prioritară 5: Promovarea măsurilor active de ocupare Axa Prioritară 6: Promovarea incluziunii sociale

d) Programul Naţional de Dezvoltare Rurală (PNDR)Axa Prioritară 3: Calitatea vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei ruraleValorificarea cât mai rapidă şi completă a marilor oportunităţi oferite de aceste programe

este necesară nu numai pentru firme, dar şi pentru economia şi societatea românească în ansamblul lor. Miliardele de euro „furnizate” prin aceste programe este necesar să ajungă cât mai rapid şi

1 Nicolescu O., Haiduc I.C., Nancu D, Isaic-Maniu A., Drăgan Maria, Nicolescu C., Borcoș Mirabela Lavinia, Bâră Oana Mihaela, Anghel F., Carta albă a IMM- urilor din România, 2011, Editura Sigma, București, 2011, p. 144


complet în economie, pentru a genera produse şi servicii, noi locuri de muncă, valoare adăugată, export, produs intern brut şi – nu în ultimul rând – venituri suplimentare la bugetul naţional şi bugetele locale.

H. Conturarea şi promovarea unui sistem modern de indicatori şi indici referitori la performanţele manageriale ale firmei

Este unanim recunoscut faptul că performanţele economice sunt, în primul rând, consecinţa unui management performant, care se caracterizează prin obţinerea de performanţe manageriale, adică de rezultate deosebite în plan metodologic, decizional, informaţional, organizatoric şi în cel al managementului resurselor umane.

Problema delicată ce trebuie rezolvată pentru a putea înţelege în detaliu şi operaţionaliza lanţul management performant→performanţe manageriale→performanţe economice→ excelenţa în afaceri, constă în identificarea şi promovarea unui sistem de indicatori şi indici specifici, capabili să evidenţieze şi să măsoare performanţele manageriale. Din acest punct de vedere sugerăm operarea cu două categorii de performanţe - generale şi specifice -, fiecare cu resorturi în managementul de ansamblu al firmei şi în cele cinci subsisteme amintite deja - metodologico-managerial, decizional, informaţional, organizatoric şi managementul resurselor umane. Cu titlu de exemplu menţionăm:

performanţe manageriale generale de natură:- metodologico–managerială generală - gradul de scientizare a managementului

firmei, gradul de „participare”, de „implicare” a instrumentarului managerial în exercitarea proceselor de management, competenţa managerilor

- decizională generală - gradul de soluţionare decizională a problemelor cu care se confruntă firma, gradul de aplicare a deciziilor

- informaţional–managerială de ansamblu - gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale managerilor de nivel superior, mediu şi inferior, gradul de satisfacere a nevoilor informaţionale ale executanţilor

- organizatorică generală - gradul de asigurare procesuală a obiectivelor, gradul de acoperire structural – organizatorică a proceselor de muncă implicate în realizarea obiectivelor.

performanţe manageriale specifice de natură:- metodologico–managerială-calitatea instrumentarului managerial, calitatea

metodologiilor de concepere, funcţionare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale

- decizională-calitatea deciziilor manageriale, calitatea mecanismelor decizionale- informaţională-calitatea informaţiilor, calitatea circuitelor şi fluxurilor

informaţionale, caracteristicile procedurilor informaţionale, calitatea mijloacelor de tratare a informaţiilor, calitatea situaţiilor (documentelor) informaţionale

- organizatorică-organizarea procesuală, organizarea structurală, gradul de dotare umană a posturilor şi compartimentelor.

De o mare importanţă şi actualitate pentru firmele româneşti este, în acest context, promovarea sistemelor de indicatori de performanţă (KPI)* care, în opinia specialiştilor firmei de consultanţă Horvath & Partners1, asigură concomitent:

înlăturarea dominaţiei indicatorilor financiari accentul pe aspectele importante îmbinarea controlului strategic cu cel operativ standardizarea şi sistematizarea raportarea funcţie de adresanţi

* KPI – Key Performance Indicators1 www.horvath-partners.com


Apelarea la KPI solicită folosirea concomitentă a unor instrumente manageriale cu valenţe informaţionale unanim recunoscute, precum tabloul de bord şi managementul prin excepţii, capabile de identificarea, transmiterea selectivă şi valorificarea informaţiilor referitoare la rezultatele obţinute în domeniile conduse sau la abaterile semnificative faţă de unele standarde, norme, normative ori obiective, ambele abordate cauzal.

Într-un studiu recent, firma Ensight Management Consulting SRL1 arată interesul companiilor româneşti pentru KPI şi avantajele ce decurg din folosirea sa, astfel:

definire şi abordare- 81% - grad de utilizare KPI, tendinţa de creştere în viitor- 74% - grad de utilizare a indicatorilor individuali- 66% - abordare top-down, pornind de la obiectivele strategice- 31% - grad de utilizare în toate departamentele- 21% - corelare între indicatorii diferitelor departamente- 40% - companii în care au fost utilizaţi consultanţi

implementare- 94% - utilizare periodică a KPI (din companiile care utilizează KPI)- 53% - folosire de rapoarte sintetice- 9% - utilizare balanced scorecard- 50% - responsabilizarea şefilor de departamente

Factori critici de succes fiind sprijinul managementului şi disponibilitatea şi calitatea informaţiilor primare

beneficii- 76% - KPI măsoară ce trebuie, într-un mod corect- 55% - indicatorii au rol semnificativ în luarea deciziilor- 56% - KPI permit identificarea rapidă a zonelor de acţiune în criză- 90% - valorile măsurate generează o reacţie din partea managementului

suport- 70% - companiile ce consideră oportună colaborarea cu consultanţi externi- argumente, know-how, experienţă, perspectivă obiectivă, viteză de implementare- rezerve, implementarea KPI nu este o prioritate pentru unele companii, deoarece ele

manifestă preferinţa de a lucra cu resurse interneDacă ne raportăm la reproiectarea managerială sau la metodologizare – în special la

promovarea şi utilizarea managementului pe baza centrelor de profit – folosirea KPI are implicaţii favorabile în asigurarea unei motivări diferenţiate a salariaţilor, prin luarea în considerare a gradului de realizare a obiectivelor individuale, ale subdiviziunii organizatorice din care face parte individul şi ale obiectivelor firmei, ca şi criterii manageriale.

Condiţia succesului KPI din acest punct de vedere o reprezintă defalcarea obiectivelor companiei în mai multe categorii – fundamentale, derivate, specifice şi individuale. Ca atare, construcţia sistemului de obiective vis - a - vis de care sunt evidenţiate performanţele trebuie realizată top-down.

6.3.6. Priorităţi și recomandări pentru managementul organizaţiilor de formare şi consultanţă managerială

6.3.6.1 Priorități

Anul 2012 a debutat, la nivelul universităţilor româneşti, cu un intens proces de configurare a noilor structuri de conducere, conform Legii educaţiei naţionale.

Priorităţile referitoare la formarea şi consultanţa managerială vizează următoarele aspecte: consolidarea „procesului Bologna” (licenţă - masterat - doctorat);

1 Economistul, nr. 7, 2011.19

Starea de sănătate a managementului din România în 2011

operaţionalizarea metodologiei-cadru de organizare şi desfăşurare a programelor postuniversitare de formare şi dezvoltare profesională continuă, la nivel de universităţi acreditate

intensificarea procesului de elaborare a unui standard ocupaţional corespunzător pentru profesia de manager de organizaţie

intensificarea autorizării de către CNFPA a programelor postuniversitare de formare şi dezvoltare profesională continuă în domeniul managementului

amplificarea dimensiunii pragmatice a învăţământului, mai ales a celui universitar, pe de o parte, prin creşterea numărului de ore aferent practicii în producţie şi, pe de altă parte, includerii, în curricula fiecărei discipline de învăţământ, a studiilor de caz, aplicaţiilor, cazurilor, jocurilor de întreprinderi, testelor-grilă ş.a.

intensificarea caracterului creativ al învăţământului, prin abandonarea abordărilor pedagogice axate pe memorare şi reproducere de cunoştinţe şi înlocuirea lor cu metode active de învăţare, centrate pe dezvoltarea de competenţe specifice

armonizarea conţinutului şi metodelor educaţionale din învăţământul românesc cu cele din Uniunea Europeană, în spiritul procesului de la Bologna, fără însă a renunţa la practicile care ne-au făcut deosebit de competitivi în domeniile matematicii, fizicii şi chimiei, ce reprezintă avantaje competitive naţionale

creşterea numărului şi calităţii absolvenţilor cu studii superioare şi a proporţiei lor în totalul populaţiei1

dezvoltarea învăţământului la distanţă, pentru actualizarea pregătirii adulţilor şi pentru recalificarea lor, în funcţie de necesităţi

proliferarea în toate judeţele ţării a centrelor de training specializate pe anumite domenii, bazate pe parteneriat public-privat

introducerea obligativităţii firmelor de a cheltui un procent din venituri – minimum 1% pentru început – în vederea pregătirii personalului (vezi experienţa Spaniei şi Franţei)

asistarea organizaţiilor patronale, sindicale şi profesionale în iniţierea şi desfăşurarea de programe de pregătire pentru membrii lor şi pentru alte persoane

fundamentarea trainingului continuu pe metode şi tehnici active (cazuri, jocuri, simulări, jocul rolurilor etc.), care să confere o pronunţată dimensiune aplicativă şi creativă învăţării

atragerea de specialişti, oameni de afaceri etc. de notorietate în derularea programelor de formare şi dezvoltare profesională continuă, organizate de universităţi, în domeniul managementului

formarea de formatori în management la prestigioase universităţi din ţară şi străinătate atragerea de fonduri structurale europene (de tip POS-DRU sau PODCA) pentru

susţinerea unor demersuri complexe în formarea şi dezvoltarea profesională continuă, cu accent pe management

dezvoltarea pieţei consultanţei manageriale din România – aflată în prezent, în faza de emergenţă târzie, fiind o piaţă destul de atomizată, care a demarat un proces de consolidare2 - atât prin ofertă, cât şi prin cerere. Dacă oferta este destul de generoasă - 1200 de firme de consultanţă în management, 8000 de consultanţi şi 28 de consultanţi certificaţi internaţional - şi se aşteaptă dezvoltarea de noi furnizori, cererea este cu mult sub nivelul ofertei, constatându-se că numărul firmelor şi organizaţiilor publice solicitante este redus.

diversificarea, concomitent cu prioritizarea problematicii (tematicii) consultanţei în management, în sensul axării pe reproiectare managerială, management strategic, metodologizare managerială, management bazat pe cunoştinţe, remodelare a culturii organizaţionale ş.a.

reconsiderarea rolului universităţilor cu departamente/facultăţi de management în 1 Svasta M., Consultant în România, Editura AMCOR, Bucureşti, 20102 Svasta M., Consultant în România, Editura AMCOR, Bucureşti, 2010


compunere, în prestarea de servicii de consultanţă în management elaborarea unei strategii naţionale de formare continuă, în care universităţile acreditate

să fie „actorii” principali constituirea unui fond naţional de finanţare a formării continue a specialiştilor cu studii

superioare, prin contribuţia agenţilor economici şi a instituţiilor publice „beneficiare” de educaţie permanentă

organizarea, desfăşurarea şi finalizarea unor programe postuniversitare de formare şi dezvoltare profesională continuă, centrate pe nevoile reale ale organizaţiilor româneşti, în care „învăţarea” trebuie să devină o preocupare constantă

promovarea de programe postuniversitare care să susţină profesionalizarea managerilor şi executanţilor din perspectiva trecerii la organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe

dezvoltarea de parteneriate de tip public-privat care să faciliteze derularea unor acţiuni complexe de formare continuă

implicarea activă a Societăţii Academice de Management din România (SAMRO), prin filialele sale din Bucureşti, Timişoara, Cluj-Napoca, Iaşi şi Sibiu în organizarea şi derularea de programe postuniversitare de formare şi dezvoltare profesională continuă în management, precum şi oferirea de consultanţă managerială agenţilor economici şi instituţiilor publice

6.3.6.2 Recomandări pentru organizațiile de formare și consultanță managerială

„Profesionalizarea managerilor şi a managementului” este una din modalitatile importante de eficientizare managerială a firmelor româneşti şi, bineînţeles, a celorlalte categorii de organizaţii. În acest perimetru de preocupări, formarea şi consultanţa pot şi trebuie să aibă un rol decisiv, alaturi de metodologizarea manageriala, concretizata in promovarea unui instrumentar managerial modern si a unor metodologii de proiectare/reproiectare si intretinere a functionarii managementului, cat mai riguroase. În conformitate cu Strategia EUROPA 2020, programele de învăţământ ale sistemelor de educaţie şi formare trebuie să se concentreze asupra creativităţii, inovării şi spiritului intreprenorial. De asemenea, trebuie încurajată educarea spiritului intreprenorial, - tradus prin spirit de iniţiativă, capacitatea de a pune ideile în practică, creativitate şi încredere în sine – accesibilă pentru orice cursant. Acelaşi spirit intreprenorial trebuie să devină o parte firească a competenţelor profesorilor, trainerilor şi consultanţilor. De aici nevoia dezvoltării sistemului de educaţie intreprenorial-managerială, ca premisă a amplificării competitivităţii firmelor româneşti şi, în special, a IMM-urilor. Direcţiile în care ar trebui insistat pentru ca şi în România, pregătirea şi consultanţa managerială să fie prin calitate şi performanţe economice, sociale şi ecologice generate la nivelul celor din Uniunea Europeană sunt prezentate în continuare.

A. Elaborarea şi implementarea unei strategii naţionale în domeniul formării continue

Deşi la o primă vedere recomandarea de mai sus poate să surprindă, ea este absolut necesară pentru a asigura un management performant în România. Trainingul şi consultanţa managerială trebuie abordate ca o componentă esenţială a formării continue, care – la rândul său – necesită fundamentarea pe o strategie naţională specifică acestui domeniu.

Formarea şi dezvoltarea profesională continuă, prevăzute în Legea educaţiei naţionale ca paragraf distinct, devin domenii de mare interes pentru orice ţară europeană care se respectă şi doreşte să pună în operă Strategia EUROPA 2020. „Creşterea inteligentă”, „creşterea durabilă” şi „creşterea favorabilă incluziunii” – coordonatele majore de proiecţii strategice europene orizont 2020 – înseamnă tot atâtea demersuri de amploare care au în centru omul şi competenţa sa.


Compatibilizarea omului cu postul, amplificarea volumului şi îmbunătăţirea calităţii cunoştinţelor pe care acesta trebuie să le posede în funcţie de ipostazele în care se află, - manager sau executant -, necesită o formare continuă, pe tot parcursul vieţii.

Considerăm că, în contextul imprimării unei pronunţate dimensiuni prospective, anticipative, managementului naţional şi la nivel de organizaţie, elaborarea unei strategii realiste în domeniul formării şi dezvoltării profesionale continue este benefică din multiple puncte de vedere:

obiectivele economice, sociale, manageriale etc. nu pot fi atinse fără educaţie continuă

formarea şi dezvoltarea profesională continuă constituie, la rândul lor, direcţii strategice majore pentru revigorarea agenţilor economici şi, în general, a economiei naţionale

formarea şi dezvoltarea profesională continuă reprezintă, indiscutabil, cea mai importantă modalitate de profesionalizare a managerilor

starea actuală a formării şi dezvoltării profesionale continue este nefavorabilă pentru o economie aflată în criză sau în perioada imediat postcriză

sursele de finanţare ale statului şi agenţilor economici ar fi mult mai judicios conturate şi, mai ales, valorificate efectiv în derularea unor asemenea programe.

B. Consolidarea economică şi modernizarea managerială a universităţilor şi a altor organizaţii prestatoare de servicii de training şi consultanţă în management

Un astfel de demers strategic, care este indispensabil pentru a asigura fundamentul organizaţional pentru servicii de învăţământ şi consultanţă performante, implică acţionarea în mai multe direcţii1:

încadrarea în tendinţele internaţionale de dezvoltare (contribuţia universităţilor la creşterea economică, la promovarea spiritului intreprenorial etc.)

creşterea calitativă a principalelor domenii de activitate – învăţământ şi cercetare promovarea unui management strategic evolutiv, prin dezvoltarea capacităţii

universităţii de adoptare la mediul extern realizând procese strategice flexibile şi iterative

dezvoltarea în fiecare organizaţie a caracteristicilor universităţilor care au avut succes pe termen lung - senzitivitate la mediul înconjurător, coeziune şi identitate organizaţionale puternice, voinţa de a tolera abordările experimentale sau total neobişnuite, conservatorism în managementul financiar

ameliorarea managementului academic construirea conştientă a reputaţiei şi imaginii instituţiei de învăţământ investiţiile în oameni diversificarea surselor de venit menţinerea stabilităţii financiare a organizaţiei realizarea de investiţii în domeniul comercial crearea unui corp de conducere specializat în deciziile comerciale transparenţa şi disponibilitatea informaţiilor în toate activităţile universităţii renunţarea la anumite activităţi mai puţin importante, pentru a favoriza dezvoltarea

instituţiei menţinerea unei viziuni holistice asupra universităţii transformarea eşecurilor în succese crearea unei evoluţii de succes încheierea de parteneriate public-privat în domeniul educaţiei şi consultanţei

manageriale

1 Shattock M., Managing Successful Universities, Society for Research into Higher education University, New York, 2003.


C. Dezvoltarea educaţiei intreprenoriale în România din perspectiva Strategiei EUROPA 2020 şi a Small Business Act în contextul consolidării educaţiei manageriale

Nivelurile ridicate de ocupare a forţei de muncă, productivitate şi coeziune socială nu sunt posibile fără promovarea spiritului intreprenorial, a culturii intreprenoriale şi crearea unui mediu favorizant IMM-urilor. Small Business Act, adoptat de Uniunea Europeană în anul 2009, stabileşte zece principii şi peste 90 de modalităţi de revitalizare a sectorului de IMM-uri din Uniunea Europeană, mai multe dintre acestea referindu-se la pregătirea, consultanţa, managementul, cultura intreprenorială etc.

În domeniul economic şi managerial, un rol aparte îl au universităţile intreprenoriale. Noua Lege a educaţiei naţionale, alături de prevederile europene în materie, pune un accent deosebit pe educaţia intreprenorială care trebuie să înceapă încă din învăţământul primar.Educaţia managerială – cu componenta sa prioritară, educaţia intreprenorială – este necesară din următoarele puncte de vedere:

starea deplorabilă în care se află managementul economiei din România motivarea insuficientă a oamenilor şi organizaţiilor pentru educaţie continuă instabilitatea legislativă ridicată existenţa multor programe improprii pentru formarea şi dezvoltarea profesională

continuă focalizarea excesivă asupra programelor de licenţă în universităţi dispunerea de insuficiente resurse financiare pentru educaţia continue existenţa unui nivel precar de cunoştinţe manageriale la nivelul multor întreprinzători productivitatea şi competitivitatea IMM-urilor din România sensibil mai mici decât a

celor din Uniunea Europeană manifestarea unei rate ridicate a mortalităţii IMM-urilor.Aşadar, sunt necesare demersuri conjugate de amplificare a educaţiei manageriale şi,

implicit, intreprenoriale, pentru a asigura o creştere sănătoasă a microîntreprinderilor, întreprinderilor mici şi întreprinderilor mijlocii, având în vedere faptul că acestea reprezintă şi vor reprezenta motorul dezvoltării României.

D. Adaptarea programelor de formare managerială la cerinţele reale ale economiei şi mediului de afaceri româneşti.

O asemenea recomandare vizează, în principal, următoarele aspecte: Cunoaşterea în detaliu a cerinţelor pieţei muncii în materie de formare continuă în

management şi intreprenoriat, prin testarea nevoilor de formare ale potenţialilor participanţi la astfel de programe de către universităţi, centre de formare şi consultanţă managerială şi/sau de organizaţiile naţionale în domeniul, în frunte cu SAMRO

Consultarea organizaţiilor patronale şi sindicatelor reprezentative naţional referitoare la categoriile de cunoştinţe, tipurile de programe de training şi alte cerinţe ale practicii economico-sociale, în vederea adaptării ofertei de training şi consultanţă la realităţile actuale şi viitoare

Îmbunătăţirea conţinutului curricular al programelor de training în sensul includerii unor teme care să răspundă solicitanţilor de formare continuă; este necesară personalizarea cursurilor la nivel de organizaţii sau grupuri de participanţi, în funcţie de necesitatea, specificitatea şi doleanţele acestora, realizând programe centrate pe clienţi

Valorificarea promptă şi responsabilă a unor oportunităţi ale mediului de afaceri în ceea ce priveşte tipologia şi conţinutul programelor de training


Flexibilizarea curriculară a programelor de training care trebuie corelată cu eterogenitatea cunoştinţelor participanţilor şi disponibilitatea temporală a prestatorului de servicii

Asigurarea unor condiţii materiale şi organizatorice corespunzătoare derulării formării manageriale, indiferent că se derulează la sediul beneficiarului sau la cel al prestatorului de servicii de formare

Dezvoltarea unui corp profesoral competent, alcătuit predominant din cadre didactice de prestigiu, cu vizibilitate naţională şi internaţională şi specialişti de notorietate, ambele categorii cu o bogată experienţă şi know-how în management şi cu o pregătire pedagogică adecvată

Abordarea modular–secvenţială a formării manageriale şi intreprenoriale, fiecare modul al programului de formare fiind asociat unui anumit interval de timp şi răspunzând unor nevoi specifice bine precizate

Testarea profesionistă a cunoştinţelor participanţilor la programele de formare, la început, pe parcurs şi la final

Eliberarea de documente de studiu diferenţiate, în funcţie de calitatea cunoştinţelor însuşite şi intensitatea participării la dezbateri

E. Amplificarea calităţii şi diversităţii serviciilor de consultanţă şi consilierat manageriale

Pentru a obţine performanţe competitive naţionale şi internaţionale, serviciile de consultanţă trebuie să ia în considerare evoluţiile dimensionale, structurale şi calitative ale cererii de consultanţă din România şi tendinţelor manifestate în consultanţa din ţările dezvoltate. Modalităţile de operaţionalizare ale acestei direcţii sunt deosebit de numeroase, din acestea reţinând pe cele care apreciem că sunt mai necesare şi implementabile în România în următorii ani:

Diversificarea ofertei de consultanţă pe cel puţin trei coordonate:- domenii de activitate - industrie, agricultură, construcţii, transporturi, comunicaţii

etc. - şi în cadrul lor pe ramuri şi subramuri- dimensiuni ale întreprinderilor - mari, mijlocii, mici şi micro- componente majore ale managementului - strategii, reengineering, reproiectare

managerială, sistem decizional, sistem informaţional, sistem organizatoric, managementul resurselor umane etc.

Mediatizarea continuă a serviciilor de consultanţă managerială la nivelul agenţilor economici folosind atât marketingul clasic, cât şi cel electronic, prin oferirea de informaţii complete şi corecte privind conţinutul şi condiţiile consultanţei

Focalizarea consultanţei pe necesităţile şi condiţiile specifice fiecărui client, personalizând-o şi, implicit, amplificându-i eficacitatea

Conferirea serviciilor de consultanţă a unui important pragmatism, „ţintuind-o” pe obiective concrete şi evaluând-o în funcţie de efectele generate în funcţionalitatea şi performanţele domeniilor consultate şi ale firmei în ansamblul său

Proliferarea mentoring-ului, coaching-ului, tutoring-ului şi a celorlalte modalităţi complexe de training-consultanţă în cadrul organizaţiilor, costisitoare dar deosebit de eficace în planul transferului de know-how managerial, al dezvoltării tinerilor manageri şi specialişti în management, al creşterii productivităţii muncii individuale şi funcţionalităţii organizaţiei

Preluarea şi integrarea în consultanţa din România a celor mai bune practici de consultanţă din Uniunea Europeană şi alte ţări, fireşte adaptându-le la specificitatea culturală şi economică din România, la condiţiile şi cultura organizaţională din companiile şi/sau unităţile administraţiei de stat cliente


Conceperea şi realizarea consultanţei pe principiul win-win, într-o viziune pe termen lung, cu efecte pozitive în funcţionalitatea şi competitivitatea organizaţiilor consultate, în perenitatea relaţiilor de consultanţă şi în veniturile consultanţilor

Asocierea consultanţei comerciale cu alte forme de consultanţă – juridică, financiară, contabilă – într-o abordare coerentă, subordonată creşterii performanţelor organizaţiei consultate

Realizarea unei strânse conlucrări între mediul academic, consultanţii şi trainerii din firmele specializate şi agenţii economici beneficiari, astfel încât să se asigure înnoirea permanentă a produselor de consultanţă şi training pe baza ultimelor cunoştinţe furnizate de ştiinţa managementului şi alte ştiinţe complementare, concomitent cu adaptarea consultanţei la realităţile din economia şi administraţia din România, din firmele autohtone, aflate într-o complexă şi dinamică transformare organizaţională, nu rareori contradictorie

Dezvoltarea şi proliferarea consultanţei manageriale pe baza folosirii multiplelor modalităţi de finanţare oferite de fondurile europene, atât cele gestionate în România – în primul rând Fondul Social European -, cât şi cele gestionate la Bruxelles sau în alte ţări, dar care sunt accesibile şi operatorilor economici şi sociali din ţara noastră

Acreditarea şi atestarea periodică a organizaţiilor şi, respectiv, consultanţilor în management pe baza unor criterii riguroase, aplicate coerent şi transparent, pentru a determina o continuă actualizare şi creştere a calităţii ofertei de consultanţă şi a performanţelor induse în economia şi administraţia publică din România

Adoptarea şi aplicarea unui cod de etică al consultantului din România, aliniat la standardele internaţionale, care să determine o creştere a calităţii consultanţei şi a condiţiilor de aplicare, simultan cu amplificarea prestigiului, eficacităţii şi gradului de apelare al consultanţilor în management

F. Amplificarea dimensiunii pragmatice a trainingului managerial

Pragmatismul conţinutului programelor de training managerial este condiţionat de creşterea impactului pozitiv asupra funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor unde îşi desfăşoară activitatea participanţii la procesele de pregătire. Utilitatea şi atractivitatea programelor de training este asigurată şi prin amplificarea dimensiunii pragmatice a acesteia, respectiv prin următoarele modalităţi:

fundamentarea pe materiale didactice care reflectă realităţile actuale din domeniul de activitate al cursanţilor şi conferindu-le realism

utilizarea pe scară largă a studiilor de caz şi minicazurilor într-o manieră pronunţat interactivă şi centrată pe analize aprofundate şi conturarea de soluţii

încorporarea de simulări manageriale de organizaţii, cu un solid suport informatic, care să reprezinte adevărate laboratoare decizionale, să permită experimentarea de variante, tipuri de analize şi decizii, precum şi evaluarea complexă a calităţii muncii şi pregătirii cursanţilor, pe bază de criterii de performanţă economico-manageriale identice cu cele utilizate în prezent în organizaţii

finalizarea programelor de pregătire cu elaborarea de aplicaţii manageriale diferenţiate în funcţie de obiectivele fiecărui program, care să abordeze şi soluţioneze probleme reale şi semnificative din organizaţia de unde provine cursantul sau – dacă nu lucrează – din domeniul de activitate avut în vedere

înfiinţarea unei bănci naţionale de studii de caz şi simulări manageriale autohtone, sub egida SAMRO, organizată pe principiile selectivităţii şi diseminării controlate, în vederea realizării unui salt major în creşterea calităţii materialelor didactice utilizate, a realismului şi pragmatismului acestora

includerea, în corpul profesoral, a unor formatori cu experienţă managerială ridicată la nivel de firmă, în domeniul de activitate de unde provin cursanţii.


Referitor la simulările manageriale relevăm faptul că în România a fost concepută şi se utilizează una dintre cele mai bune simulări manageriale de firmă din lume – PRELEM XXI . Realizată pe baza know-how-ului obţinut în cursul unor specializări la New York University, PRELEM XXI reprezintă a cincea generaţie de simulare managerială realizată de Facultatea de Management di cadrul ASE Bucureşti şi de Institutul de management şi Marketing Internaţional MANAGER, de echipa formată din prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ion Cochină şi asist. univ. dr. Florin Anghel. PRELEM XXI simulează toate activităţile unei firme de dimensiuni mijlocii din industria prelucrătoare, începând cu planificarea, concepţia tehnică, marketingul şi finalizând cu creditarea la bancă, trainingul şi motivarea personalului. PRELEM XXI permite elaborarea şi implementarea prin runde decizionale lunare (150-200 de decizii fiecare), de strategii şi politici organizaţionale de 1-3 ani. Fundamentul informatic evoluat este asigurat de PRELEM Server, Prelem Client şi programe utilitare care folosesc platforma Windows NT, 2000, ce permit folosirea PRELEM-ului atât în trainingul normal, cât şi în trainingul la distanţă. În Anexa nr. 3 prezentăm succint caracteristicile acestei simulări deosebit de utile – preluată deja de universităţile din Cluj, baia Mare şi Oradea – care are valenţe de neînlocuit în orice program de training destinat managerilor de nivel superior şi mediu.

Acţionarea în aceste direcţii este în măsură să îmbunătăţească vizibil calitatea cursurilor şi, implicit, calitatea participării şi a pregătirii participanţilor. Pentru aceasta se impune respectarea, pe cât posibil, a unui nivel de omogenitate a grupului de cursanţi, din punct de vedere al pregătirii profesionale de bază şi/sau domeniului de activitate, cât mai ridicat, asigurându-se, astfel, premisa structural-organizatorică a corespondenţei dintre cunoştinţele cursanţilor şi conţinutul proceselor de pregătire.

G. Realizarea de parteneriate între universităţi şi alţi prestatori de servicii de formare şi consultanţă şi organizaţiile beneficiare

Asemenea parteneriate au rolul de a degreva furnizorul de servicii de formare şi consultanţă în general şi, mai ales, cel de formare managerială, de o serie de activităţi de natură organizatorică - marketarea pieţei, amenajarea locaţiei, asigurarea unei dotări corespunzătoare prelegeri şi aplicaţii de ţinută etc. -, mari consumatoare de resurse umane şi timp şi, implicit, de a îmbunătăţi calitatea serviciilor. „Furnizorul” se ocupă în exclusivitate de realizarea obiectului contractului de parteneriat – formare şi consultanţă – în timp ce „beneficiarul” asigură condiţii adecvate de instruire şi valorificare a cunoştinţelor, a know-how-ului pus la dispoziţie de prestatorul de servicii.

Este recomandabilă practicarea unor asemenea parteneriate, în special între universităţile şi centrele de consultanţă şi training din Bucureşti şi din celelalte mari şi puternice centre universitare, pe de o parte şi organizaţiile similare din celelalte judeţe şi oraşe, unde există o binecunoscută penurie de traineri şi consultanţi competenţi.

Pentru creşterea eficacităţii parteneriatelor se recomandă încheierea de acorduri sau convenţii cadru pe termen lung, bazate pe strategii educaţionale, de consultanţă şi marketing, focalizate pe obiective care reflectă realist necesităţile respectivelor zone, de natură să satisfacă dimensional, structural şi calitativ cererea de pregătire şi consultanţă.

Adoptarea în anul 2010 a Legii parteneriatului public-privat oferă premise net superioare pentru a realiza parteneriate ce vizează dezvoltarea de activităţi de pregătire şi consultanţă managerială. Această lege creează premisa combinării resurselor organizaţiilor din sectorul public cu cele ale organizaţiilor private, asigurând astfel un suport organizaţional, financiar şi managerial superior pentru creşterea cantităţii şi calităţii de training şi consultanţă managerială. Necesitatea şi impactul parteneriatelor în domeniul trainingului şi consultanţei se amplifică concomitent cu intensificarea revoluţiei cunoştinţelor şi dezvoltării economiei bazate pe cunoştinţe.

H. Amplificarea dimensiunii internaţionale a programelor de formare şi consultanţă managerială


Internaţionalizarea intensă a activităţilor economico-sociale, cu tendinţă de accentuare, generează concomitent atât necesitatea, cât şi posibilitatea unui masiv transfer internaţional de cunoştinţe în toate domeniile de activitate. Fără îndoială, această necesitate se manifestă în toate domeniile şi – cu un plus de intensitate – în management, datorită rolului şi multiplelor funcţii pe care le are în procesele de internaţionalizare.

Una dintre modalităţile esenţiale utilizabile pentru a asigura creşterea transferului de cunoştinţe manageriale dintr-o ţară în alta şi valorificarea acestora la un nivel superior în organizaţie, o reprezintă pregătirea managerială. În consecinţă, consultanţa şi programele de pregătire managerială trebuie să dobândească o dimensiune internaţională. Dimensiunea internaţională a programelor de formare şi consultanţă poate fi asigurată prin mai multe tipuri de acţiuni:

încheierea de parteneriate cu organizaţii similare din străinătate – training şi consultanţă

participarea la proiecte (granturi) de cercetare ştiinţifică în domeniul managementului sau economic

afilierea la organisme internaţionale în domeniul formării şi consultanţei manageriale apelarea frecventă la serviciile unor firme de consultanţă străine, care dispun de

filiale în România invitarea unor personalităţi din lumea ştiinţei a managementului internaţional în

derularea programelor de training şi consultanţă folosirea visiting–profesorilor, ce îşi desfăşoară activitatea în universităţi

prestigioase din Europa şi din lume.Dimensiunea internaţională se recomandă să fie focalizată pe Uniunea Europeană, datorită

relaţiilor de proximitate şi integrării României în cadrul său, valorificând multiplele oportunităţi oferite de Tratatul de aderare şi de sistemul de programe şi fonduri gestionate de Comisia Uniunii Europene.

I. Creşterea vizibilităţii şi prestigiului naţional şi internaţional al formatorilor şi consultanţilor în management din România

Modalităţile principale care se recomandă să fie utilizate pentru operaţionalizarea acestei recomandări sunt:

Recrutarea cadrelor didactice folosite în programele manageriale din rândul elitei universitare în domeniu, certificată de lucrări didactice, materiale ştiinţifice, experienţă managerială naţională şi internaţională, deţinerea de know-how specific managerial, cunoaşterea de limbi străine, contacte frecvente, mai ales consultanţă, cu mediul de afaceri şi/sau administraţia publică

Practicarea mobilităţii internaţionale a formatorilor pentru a fi la curent „din interior” cu evoluţia managementului, a mediului de afaceri, administraţiei publice, în Uniunea Europeană şi în alte ţări.

Organizarea periodică de manifestări naţionale şi internaţionale focalizate pe elemente de noutate autohtone din zona managementului, fie de către organizaţiile naţionale – SAMRO, AMCOR etc. -, fie de universităţile şi centrele de training şi consultanţă de prestigiu din România

Participarea frecventă a respectivelor cadre didactice la manifestări ştiinţifice manageriale şi din alte domenii, cu prezenţă plurinaţională semnificativă, derulate în străinătate sau în România

Implicarea trainerilor în parteneriate internaţionale, cu conţinut educaţional, ştiinţific, de consultanţă etc., în cadrul cărora să se deruleze un intens transfer de cunoştinţe manageriale şi să se consolideze relaţiile profesionale şi umane cu specialiştii de elită

Acreditarea instituţională, naţională şi internaţională a consultanţilor în management


– persoane fizice şi juridice Organizarea periodică de cursuri de perfecţionare pentru consultanţii şi managerii

firmelor de consultanţă, cu participarea Asociaţiei Europene a Consultanţilor şi a unor specialişti din marile firme de consultanţă internaţionale

Valorificarea multiplelor oportunităţi de contacte internaţionale oferite de intrarea României în Uniunea Europeană prin participarea fie la programe internaţionale administrate direct la nivelul Uniunii Europene – Programul Cadrul 7, INTERNEG etc. -, fie la nivelul României – programele finanţate din Fondul Social European, Fondurile structurale etc.

Utilizarea mass-mediei naţionale şi internaţionale pentru a face cunoscute şi marketate realizările trainerilor din România, sub multiplele lor forme – materiale didactice elaborate, folosirea de studii de caz, simulări manageriale, organizarea de cursuri de pregătire, participarea la manifestări ştiinţifice internaţionale etc.

Tot mai frecvent, penetrarea firmelor şi instituţiilor de consultanţă şi formare managerială pe o piaţă cu repere insuficient conturate şi într-un mediu de afaceri marcat de criză – aşa cum este cazul României - este condiţionată de „cartea de vizită” a celor care prestează asemenea servicii. În final subliniem că o contribuţie substanţială pe acest plan o poate aduce utilizarea posibilităţilor oferite de fondurile Uniunii Europene pentru România pe care le-am menţionat. Avem în vedere în special finanţările prin Fondul Social European – fiind alocate trei miliarde de euro în perioada 2007-2013, destinate trainingului şi dezvoltării resurselor umane, apelând la o mare varietate de tipuri de formare, perfecţionare, consultanţă, valorificare concretă de cunoştinţe în multiple domenii, între care managementul deţine o poziţie prioritară.

Vizibilitatea şi prestigiul naţional şi internaţional al trainerilor, notorietatea acestora, se obţine prin reuşita unor proiecte în domeniu şi se amplifică prin participarea la schimburi de experienţă, manifestări ştiinţifice naţionale şi internaţionale, mobilităţi internaţionale la universităţi, firme, instituţii etc. similare, cu rezultate notabile în domeniu.


Bibliografie

1. Ahmadkhani A., Paknezhad M. and Maaroufkhani A., A Social Work Study for Assessment of Entrepreneurs’ Personal Characteristics, Management Science Letters Volume 2 Issue 1, January, 2012

2. Bosma N., Hessels Jolanda, Schutjens Veronique, Van Praag Mirjam, Verheul Ingrid, Entrepreneurship and Role Models, Journal of Economic Psychology, Volume 33, Issue 2, April 2012

3. Boulding K., Economics as a Science, McGraw-Hill, 19704. Business Europe, Putting Europe to Work,

http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=568&DocID=291075. Cheikhrouhou N., Pouly M., Huber C., Choudhary A., An Empirical Study on Human

and Information Technology Aspects in Collaborative Enterprise Networks, Journal of Universal Computer Science, vol. 17 no. 2, 2011

6. Derek-Teshun H., Zhien-Chia L., The Relationships Among Governance and Earnings Management: An Empirical Study on Non-profit Hospitals in Taiwan, African Journal of Business Management Vol. 5(14), 18 July, 2011

7. Ipcioglu I., Taser A., The Effects of Bussiness Education on Entrepreneurship Characteristics: an Empirical Study, International Journal of Business and Management Studies, Vol 3, No 2, 2010 (Online)

8. Kaufmann, D., Kraay, A., Mastruzzi, M., Governance Matters, World Bank Institute, Washington, 2006

9. Kwabena Nkansah Simpeh, Entrepreneurship Theories and Empirical Research: a Summary Review of the Literature, European Journal of Business and Management, Vol 3, No.6, 2011

10. Habib M., and Jungthirapanich C., An Empirical Study of Educational Supply Chain Management for the Universities, Proceedings of the 2010 International Conference on Industrial Engineering and Operations Management, Dhaka, Bangladesh, January 9 10, 2010

11. Mandal K., Bandyopadhyay G., Roy K., Quest for Different Strategic Dimensions of Channel Management: an Empirical Study, Journal of Business Studies Quarterly, 2011, Vol. 3, No. 2


http://www.businesseurope.eu/Content/Default.asp?PageID=568&DocID=29107

12. Minai M. S., Olusegun A.I., Ossai-Igwe Lucky E., The Moderating Effect of Culture on Small Firm Performance: Empirical Evidence, European Journal of Social Sciences, Volume 23, Number 3, 2011

13. Montes J. A. A., Afonso Carlos Morales Gutiërrez, Esther Menor Campos, The “Bullied” Manager: an Empirical Study of Individual, Organizational and Contextual Factors, International Business and Management, Vol. 2, No. 2, 2011

14. Narayanasamy K., Devinaga Rasiah, C. J. Jacobs, An Empirical Study of Factors Influencing Gender Differences in Entrepreneurship, International Business & Economics Research Journal, October, 2011 Volume 10, Number 10

15. Nicolescu O., Nicolescu C., Organizația și managementul bazate pe cunoștințe, Editura ProUniversitaria, București, 2011

16. Nicolescu O., Haiduc I.C., Nancu D, Isaic-Maniu A., Drăgan Maria, Nicolescu C., Borcoș Mirabela Lavinia, Bâră Oana Mihaela, Anghel F., Carta albă a IMM- urilor din România 2011, Editura Sigma 2011, București, 2011

17. Nicolescu O., Haiduc I.C., Nancu D, Isaic-Maniu A., Drăgan Maria, Nicolescu C., Borcoș Mirabela Lavinia, Bâră Oana Mihaela, Anghel F., White Chart of Romanian SMEs 2011, Editura Sigma 2011, București, 2011

18. Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., Starea de Sanatate a managementului în România în 2010, Editura Prouniversitaria, București, 2011

19. Nicolescu O., Verboncu I, Russu C., Ionescu Ghe., Mihuț I., Ilieș L. (coord.), Dicționar de management, Editura Prouniversitaria, București, 2011

20. Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., Starea de sănătate a managementului din România și ieșirea din criză, Editura Media 10, București, 2010

21. Nicolescu O., Haiduc I.C., Nancu D, Isaic-Maniu A., Drăgan Maria, Nicolescu C., Borcoș Mirabela Lavinia, Bâră Oana Mihaela, Anghel F., Carta Albă a IMM-urilor din România 2010, Editura Olimp, București, 2010

22. Nicolescu O., Al. Isaic-Maniu, Irina Isaic-Maniu, C. Nicolescu, F. Anghel, Carta Albă a IMM-urilor din România 2009, Editura Lidana, București, 2009

23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

24. Orășanu R., Lumea după Davos, Money Express, 30 ianuarie – 27 februarie, 201225. Polanyi, K., The Economy as Instituted Process, The Sociology of Economic Life, 195726. Profiroiu M., Profiroiu A., Administraţie publică şi integrare europeană, Editura

Universitară, Bucureşti, 200527. Pregătiți pentru creștere, sondaj anual Global CEO Survey, PWC,, ediția XIV,

www.pwc.com/ceosurvey28. Rădulescu A., (Pre)viziunile FMI. Creștere frânată, riscuri accelerate, Economistul, nr.

36, 3 octombrie, 201129. Ruskovaara Elena, Pihkala T., Rytkola T., Seikkula-Leino Jaana, Entrepreneurship in

Entrepreneurship Education — Practices in Finnish Basic and Secondary Education Level, in The 56 Annual ICSB World Conference, Stockholm, Sweden, 15-18 June, 2011, http://www.icsb2011.org/download/18.62efe224l2f41132d41 80001191 7/194.pdf

30. Southiseng Nittana, Walsh J., Competition and Management Issues of SME Entrepreneurs in Laos: Evidence from Empirical Studies in Vientiane Municipality, Savannakhet and Luang Prabang, Asian Journal of Business Management, nr. 2, vol. 3, 2010

31. Syed S. A., Mohd F. M. J., Nor A. O., An Empirical Study of Success Factors of Women Entrepreneurs in Southern Region in Malaysia, International Journal of Economics and Finance, Vol. 3, No. 2, May 2011

32. Taher A., Shahab Uddin M., Shamsuddoha M., Determinants of Key Favorable Environment for Entrepreneurship Development: an Empirical Study of Some Selected


http://www.icsb2011.org/download/18.62efe224l2f41132d41%2080001191%207/194.pdf

http://www.pwc.com/ceosurvey

Companies, Bangladesh, Journal of Public Administration and Policy Research Vol. 2(4), July 2010

33. Valmohammadi C., An Empirical Study on Enterprise Resource Planning, Implementation in Iranian Organizations, American Journal of Scientific Research, Issue 28, 2011

34. Van Der Merwe S.P., Lebakeng M., An Empirical Investigation of Women Entrepreneurship in Lesotho, The African International Business and Management, Aibuma Conference, 2010, Nairobi, Kenya, August 25-26, 2010

35. Verboncu I. (coord.), Schimbarea organizaţională prin reengineering, Editura ASE, Bucureşti, 2011

36. Verboncu I., Zalman M., Management şi performanţe, Editura Universitară, Bucureşti, 2005

37. Vulcano G., Garrett van Ryzin, Wassim C., Choice-Based Revenue Management: an Empirical Study of Estimation and Optimization, Manufacturing & Service Operations Management, Vol. 12, No. 3, Summer 2010

38. xxx Analiza funcțională la nivelul Secretariatului General al Guvernului, Banca Mondială, București, 2011

39. xxx Business and Consumer Surveys, European Commission, Bruxelles, 201240. xxx Cadrul Strategic Comun 2014 – 2020, Comisia Europeană, Bruxelles, 201141. xxx EUROPE 2020 A Strategy for Smart, Sustainable and Inclusive Growth, Brussels,

3.3.2010, COM(2010) European Commission, 202042. xxx Innovation Union Scoreboard (IUS) 2010, European Commission, Bruxelles, 201143. xxx Member States Competitiveness Performance and Policies: Reinforcing

Competitiveness, European Commission, Bruxelles, 201244. xxx Raportul de evaluare intermediară a Programului Operațional Dezvoltarea

Capacității Administrative, Ministerul Administrației și Internelor, București, 201145. xxx Secretariatul General al Guvernului,www.sgg.ro46. xxx Standard Eurobarometer 76/Autumn 2011 – TNS Opinions & Social, European

Commission, Bruxelles, 201147. xxx Strategia Europa 2020, Comisia Europeană, Bruxelles, 201048. xxx “Think Small First” - A “Small Business Act” for Europe, European Commision

Bruxelles, 201049. xxx Tratatul de stabilitate, coordonare și guvernanță în Uniunea Economică și Monetară,

Comisia Europeană, Bruxelles, 201250. xxx Unitatea Centrală pentru Reforma Administrației Publice,

http://modernizare.mai.gov.ro51. http://www.adevarul.ro/financiar/tarile-mari-datorii_0_649135394.html 52. http://www.imd.org/research/publications/wcy/World-Competitiveness-Yearbook-

Results/#/


http://www.imd.org/research/publications/wcy/World-Competitiveness-Yearbook-Results/#/

http://www.imd.org/research/publications/wcy/World-Competitiveness-Yearbook-Results/#/

http://www.adevarul.ro/financiar/tarile-mari-datorii_0_649135394.html

http://modernizare.mai.gov.ro/

http://www.sgg.ro/

Anexa nr. 1

CHESTIONARUL SAMRO 2011

Vă rugăm să răspundeţi la acest chestionar, care are ca scop obţinerea de informaţii pentru evaluarea situaţiei managementului din România în anul 2011, de către Societatea Academică de Management din România (SAMRO). Timpul necesar pentru a răspunde este de 20-25 de minute. Vă asigurăm de confidenţialitatea informaţiilor pe care le furnizaţi. Rezultatele prelucrării chestionarelor și lucrarea rezultată vor fi transmise pe adresa Dvs. de e-mail.

Vă mulţumim pentru contribuţia Dvs., care va constitui un input util pentru evaluarea şi perfecţionarea managementului autohton.

1. Numele şi prenumele _____________________________2. Profesia _______________________________________3. Organizaţia în care lucraţi

Denumire

Codul CAEN

4. Postul ocupat ________________________________________5. Vârsta ___6. Sex ____7. Vechimea ca manager ____8. E-mail _______________________@________________________9. Cum apreciați nivelul managementului practicat în România în 2011, comparativ cu

2010, la următoarele nivele:

- În firma în care lucrați

- În ramura de activitate a firmei

- În general, la nivel de țară

Folosiţi următoarea scală: 1 - aproximativ la fel; 2 – mai bun; 3 – inferior; 4 – nu știu.


10. Cum apreciaţi (folosind scala de mai sus) calitatea și eficacitatea managementului practicat în firmele din România în 2011 comparativ cu:

- Managementul care predomină în Uniunea Europeană

- Managementul mediu practicat în ţările din Europa Centrală (Ungaria,

Polonia, Cehia și Slovacia)

11. Cum apreciaţi capacitatea managementului de la nivelele următoare de a face faţă complexei situații economice din 2011, în România.

- În general, la nivel de ţară

- La nivel de IMM

- La nivelul firmelor mari

- La nivelul multinaţionalelor

- La nivelul administraţiei centrale

- La nivelul administraţiei locale

Folosiţi următoarea scală: 1 - ridicată; 2 – medie; 3 – redusă; 4 – nu știu.

12. Indicaţi care dintre următoarele elemente reprezintă cele mai importante puncte forte ale managementului din România în general și diferenţiate pe cele trei nivele. Selectaţi maximum 10 puncte forte.

Nr. crt.

Elemente

Manage-mentul în general,

practicat în România

Manage-mentul în firma Dvs.

Manage-mentul

macroeco-nomic al

administra-ţiei centrale

Manage-mentul

adminis-trației locale

1 Centrarea pe obţinerea de performanţe2 Elaborarea de strategii şi politici bine fundamentate3 Organizarea eficace a activităţilor4 Coordonarea judicioasă a deciziilor, acţiunilor şi

comportamentelor personalului implicat5 Antrenarea intensă a salariaţilor din organizație6 Control-evaluarea riguroasă a activităţilor şi

performanţelor7 Proiectarea şi implementarea de sisteme de

management funcţionale şi eficace8 Feed-back rapid şi eficace la evoluţiile mediului9 Creativitate şi inovare ridicate10 Transfer intens de know-how managerial din alte ţări11 Utilizarea pe scară largă şi eficace a metodelor şi

tehnicilor moderne de management12 Valorificarea potenţialului informaţional şi

decizional al informaţiei13 Cultivarea stakeholderilor interni și externi

organizaţiei (clienți, furnizori etc.)14 Iniţiativă şi spirit intreprenorial puternice15 Dezvoltarea unui sistem informatic performant16 Intense activități de training ale angajaților17 Eficace acțiuni de marketing18 Stilul de muncă al managerilor focalizat pe implicare

și eficacitate19 Obţinerea de venituri şi profituri ridicate


Nr. crt.

Elemente




Manage-mentul

macroeco-nomic al


Manage-mentul

adminis-trației locale

20 Asigurarea sustenabilităţii organizației conduse21 Altele (specificaţi care):

13. Indicaţi care dintre următoarele elemente reprezintă puncte slabe ale managementului din România în general și diferenţiate pe cele trei nivele. Selectaţi maximum 10 puncte slabe.

Nr. crt.

Elemente




Manage-mentul

macroeco-nomic al


Manage-mentul

administra-ției locale

1 Nefocalizarea pe priorităţi2 Strategii şi politici deficitare sau neexistente „de

facto”3 Organizare defectuoasă a activităţilor4 Coordonare ineficace a personalului5 Capacitate redusă de a motiva salariaţii din

organizație6 Control-evaluare sporadică şi ineficace7 Neglijarea stakeholderilor interni și externi ai

organizaţiei8 Insuficienta fundamentare economică a deciziilor9 Reacţii întârziate şi ineficace la oportunităţile şi

ameninţările din mediul economico-social10 Necunoaşterea şi neadaptarea know-how-ului

managerial valoros din alte ţări11 Folosirea de sisteme manageriale empirice,

neproiectate profesionist12 Insuficienta preocupare pentru a valorifica

cunoştinţele şi resursele umane13 Insuficienta cunoaştere şi luare în considerare a

evoluţiilor pe piaţa internă și/sau internaţională14 Insuficienta valorificare managerială a valorilor

informaticii moderne15 Creativitate şi inovare managerială reduse16 Insuficienta cunoaştere şi utilizare în management a

elementelor economice referitoare la productivitate, preţ, cash-flow, lichiditate, profit etc.

17 Accent redus pe trainingul angajaților18 Insuficienta luare în considerație a culturii organiza-

ționale a firmei19 Comunicare defectuoasă cu șefii și subordonații20 Iniţiativă şi spirit intreprenorial reduse21 Funcţionalitate redusă a sistemelor manageriale22 Performanţe economice scăzute23 Performanţe sociale scăzute24 Performanţe ecologice scăzute25 Altele (specificaţi care)

14. Evaluaţi calitatea trainingului managerial din universităţile din România, comparativ cu cea din Uniunea Europeană.


- În învățământul superior în general

- În universităţile de stat cu profil economic

- În universităţile de stat cu profil tehnic

- În universităţile particulare cu profil economic

- În universităţile particulare cu profil tehnic


15. Evaluaţi calitatea consultanţei manageriale oferite în România, comparativ cu cea din Uniunea Europeană.

- În general, la nivel național

- De firmele de consultanţă autohtone

- De universităţile din România

- De firmele de consultanţă străine


16. Formulaţi trei recomandări pentru managerii din România în anul 2012 pentru a creşte funcţionalitatea şi performanţele sistemelor conduse, grupate pe următoarele nivele.a. La nivelul microeconomic, al firmelor

1

2

3b. La nivel macroeconomic, al administraţiei centrale

1

2

3c. La nivelul administraţiei locale

1

2

3

17. Formulați trei recomandări pentru universitățile din România, pentru a crește nivelul pregătirii și cercetării științifice manageriale.

1

2

3

18. Formulați trei recomandări pentru furnizorii de consultanță managerială, pentru a-i crește nivelul calitativ.

1

2

3


19. Indicați dacă primele nouă luni din 2011, comparativ cu primele nouă luni din 2010, performanțele economice ale:

Aproximativ la fel Superioare Inferioare

- Firmei Dvs. au fost:

- Ramurii din care face parte firma Dvs. au

fost:

Se va bifa în funcţie de apreciere.

20. Cum anticipați că vor fi performanțele economice în anul 2012 ale:

Aproximativ la

fel

Superioare Inferioare

- Firmei Dvs

- Ramurii din care face parte firma Dvs.

21. Formulaţi orice alte opinii şi propuneri care consideraţi că pot contribui la evaluarea managementului din România şi la dezvoltarea sa.

1

2

3

Va multumim.


Anexa nr. 2

EȘANTIONUL DE MANAGERI, CADRE DIDACTICE,CERCETĂTORI, CONSULTANȚI ȘI SPECIALIȘTI ÎN MANAGEMENT

CHESTIONAȚI ÎN SEPTEMBRIE – NOIEMBRIE 2011

Figura nr. 1 - Structura eșantionului în funcție de criteriul profesional


Figura nr. 2 – Structura eșantionului intervievaților în funcție de natura funcției deținute

Figura nr. 3 – Structura eșantionului în funcție de vârsta respondenților


Figura nr. 4 – Structura eșantionului pe sexe

Anexa nr. 3

Chestionarul Cartea Albă a IMM-urilor 2011

Total intervievați - 1723

I. Date generale de identificare a firmei:Denumirea firmeiAnul înfiinţăriiCodul fiscalLocalitatea, judeţulNumăr de salariaţi actualCifra de afaceri in anul 2010 (in lei)Valoarea profitului/ pierderilor in anul 2010(lei )

Valoarea profit Valoare pierderi

Forma de organizare juridicăForma de proprietateCodul CAEN al domeniu-lui de activitate principal:

II. Informatii generale de identificare a întreprinzătorului/managerului firmei:1. Vârsta:2. Sex: □ masculin □ feminin3. Stare civilă: □ căsătorit □ necăsătorit4. Număr copii:5. Studii: □ elementare □ medii (liceu)□ universitare

□ masterat □ doctorat □ alte studii postuniversitare


□ training-uri în România □ training-uri în străinătate6. Profesia:

7. Număr de ani ca întreprinzător

III. Mediul de afaceri1. Cum apreciaţi situaţia de ansamblu a mediului economic din România?

Starea actuală Evoluţia în 2011 Evoluţia în 2012

Favorabilă afacerilor

Neutră

Stânjenitoare dezvoltării afacerilor

2. Indicaţi cele mai importante trei oportunităţi în afacerile dumneavoastră pentru anul acesta, numerotându-le cu cifre de la 1 la 3 (1 – cea mai mare):□ creşterea vânzărilor pe piaţa internă □ asimilarea de noi produse□ sporirea exporturilor □ realizarea unui parteneriat de faceri□ folosirea de noi tehnologii □ obţinerea unui grant din fonduri ale UE şi ale □ penetrarea pe noi pieţe României □ altele, specificaţi care: ……………………………………………………………

3. Indicaţi care sunt principalele cinci dificultăţi în activitatea actuală a firmei dumneavoastră, numerotându-le cu cifre de la 1 la 5 (1 – cea mai mare):□ scăderea cererii interne □ accesul dificil la credite□ concurenţa produselor din import □ corupţia□ scăderea cererii la export □ birocraţia□ costuri ridicate ale creditelor □ controalele excesive□ inflaţia □ fiscalitatea excesivă□ neplata facturilor de către instituţiile statului□ întârzieri la încasarea facturilor de la firme private□ obţinerea consultanţei şi trainingului necesar firmei□ angajarea, pregătirea şi menţinerea personalului□ instabilitatea relativă a monedei naţionale□ cunoaşterea şi adoptarea acquis-ului comunitar□ creşterea nivelului cheltuielilor salariale□ calitatea slabă a infrastructurii (drumuri, reţele de utilităţi, etc)□ altele, specificaţi care: …………………………………………………………..

4. Care dintre evenimentele contextuale mentionate în continuare apreciati că vor afecta negativ activitatea si performantele firmei dumneavoastră în anul acesta:□ evoluţia cadrului legislativ □ corupţia□ politicile băncilor din Romania fată de firme □ tensiunile interetnice□ climatul şi tensiunile sociale □ birocraţia excesivă□ criza economică mondială □ politica FMI şi BM faţă de România□ insuficienta capacitate a guvernului, parlamentului, etc de a contracara criza economică□ schimbările politice în conducerea ţării □ insuficienta predictibilitate a mediului pentru firme □ conflictele si tensiunile sociale, etnice si militare din zone apropiate României□ altele, specificaţi care: ……………………………………………………….


Optiuni: - economist - jurist - inginer - ….

5. Din cinci întreprinderi a căror activitate o cunoaşteţi bine (furnizori, clienţi, firme ale prietenilor) indicaţi pentru perioada octombrie 2008 - martie 2011 câte:

5.1 au dat faliment5.2 şi-au redus activitatea 5.3 funcţionează la aceiaşi parametri 5.4 şi-au amplificat activitatea

6. În ce categorie din cele menţionate anterior se încadrează firma dumneavoastră?□ şi-a redus activitatea □ funcţionează la aceiaşi parametri □ şi-a amplificat activitatea

7. Criza economică actuală vă sperie:□ foarte mult □ mult □ destul de mult □ putin sau foarte putin □ deloc

8. Când consideraţi că se va atinge apogeul crizei în România?Anul Trimestrul

9. În ce măsură consideraţi că actualul guvern are capacitatea să contribuie la ieşirea rapidă din criză a economiei României?□ ridicată □ medie □ redusă □ deloc

IV. Performanţele IMM-urilor 1. Performanţele de ansamblu ale firmei în anul 2010 comparativ cu anul 2009 le apreciaţi ca: □ mult mai bune □ mai bune □la fel □ puţin mai slabe □ mult mai slabe

2. Cum consideraţi că vor fi performanţele in anul 2011 comparativ cu 2010 pentru firma dumneavoastră:□ mult mai bune □ mai bune □la fel □ puţin mai slabe □ mult mai slabe

3. Indicaţi, pentru firma dumneavoastră, cum au evoluat în anul 2010 comparativ cu anul 2009 (coloana 1) şi cum va fi în anul 2011, comparativ cu 2010 (coloana 2), următorii indicatori, utilizând:

+ 2 - a crescut semnificativ + 1 - a crescut în mica măsură 0 - a rămas aproximativ la fel - 1 - a scăzut în mică măsură - 2 - a scăzut semnificativ

2010/2009 2011/2010- mărimea creditelor de la bancă- mărimea datoriilor dv. la furnizori - mărimea datoriilor clienţilor la dv.- mărimea CAS, TVA, impozite etc. neplătite de dv. 4. Cum apreciaţi nivelul (gradul) acoperirii capacităţii de producţie (de vânzare, stocare, transport, fabricaţie, etc) cu comenzi în 2011:□ sub 25% □ 25% - 50% □ 51-75% □ peste 75%

5. Cum apreciaţi evoluţia în firma dumneavoastră în 2010 comparativ cu 2009 a următorilor indicatori:

Indicatori In creştere Creştere uşoară Aproximativ la Scădere Scădere


semnificativă fel uşoară accentuatăVolumul fizic al vânzărilorNumărul de salariaţiStocurile de mărfuriVolumul comenzilorNumărul de clienţiVolumul exportuluiMărimea profitului

V. Integrarea României în Uniunea Europeană 1. Pentru activitatea firmei, integrarea in UE o consideraţi ca fiind:□ o oportunitate majoră □ o ameninţare majoră □ fără influenţă semnificativă

2. Care apreciaţi că este nivelul dumneavoastră de informare asupra noilor reglementări care au fost introduse odată cu aderarea României la Uniunea Europeană şi celor adoptate de aceasta ulterior ?□ Deplin informat; □ Nu am nici o informaţie;□ Parţial informat; □ Nu mă interesează acest aspect.

3. Care dintre factorii de mai jos, generaţi de apartenenţa României la Uniunea Europeană, consideraţi că are cel mai amplu impact pozitiv asupra firmei dumneavoastră în următorii ani:□ acces mai bun pe pieţe □ cooperare mai bună spre inovare□ legislaţie şi regulamente îmbunătăţite □ acces mai bun la noi tehnologii□ furnizori potenţiali mai ieftini □ proceduri de achiziţii publice mai şi/sau mai buni corecte□ accesul la fonduri structurale □ alţii, specificaţi care: ………………………………………………………..

4. Intenţionaţi să accesaţi fonduri structurale în 2011 sau 2012?□ Da □ Nu

5. Dacă da, în ce stadiu vă aflaţi:□ mă informez asupra lor□ am contactat o firmă de consultanţă, un patronat etc. pentru a mă ajuta□ sunt în faza de elaborare a proiectului□ am depus proiectul□ am primit aprobarea pentru proiectul depus

6. Care sunt, în opinia dumneavoastră, principalele 3 obstacole în accesarea fondurilor structurale?□ birocraţia excesivă şi instabilitatea reglementărilor şi a documentaţiei□ informatii insuficiente privind fondurile disponibile□ criterii de eligibilitate nepermisive (coduri CAEN neeligibile, obligativitatea obţinerii de profit, etc) □ fonduri proprii insuficiente pentru asigurarea cofinanţării □ costul ridicat al creditelor şi garanţii insuficiente pentru acoperirea cofinanţării□ capacitate managerială (tehnică) de implementare a firmei este redusă□ lipsa de incredere în firmele de consultanţă□ alt raspuns .............................................

VI. Strategii şi politici ale IMM-urilor42

Starea de sănătate a managementului din România în 2011

1. În cadrul firmei dumneavoastră se elaborează:□ planuri şi politici anuale□ strategii (planuri) pe 3-5 ani□ nu se elaborează planuri

2. Care este obiectivul principal al firmei dumneavoastră pentru următorii 2 ani?□ reducerea dimensiunii afacerii □ extinderea rapidă a afacerii□ menţinerea afacerii la dimensiunile actuale □ vânzarea afacerii□ extinderea moderată a afacerii □ închiderea afacerii

3. În cazul amplificării afacerii în anul 2011, firma dumneavoastra intenţionează să:Actiunea DA NU

Mărească volumul investiţiilor în: - înlocuirea utilajelor - construcţii şi modernizări de clădiri - achiziţia de tehnică şi tehnologie nouă - diversificarea producţieiAmplifice activitatea de marketingRestructureze şi modernizeze managementul organizaţieiIntroducă sisteme moderne de gestiune a calităţii (ISO, etc.)Combată sau să limiteze poluareaInformatizeze activităţilePregătească intens forţa de muncăAltele, specificaţi care:

4. Care consideraţi că sunt principalele două avantaje concurenţiale ale firmei dumneavoastră:□ preţul scăzut al produselor/serviciilor oferite □ calitatea angajaţilor□ calitatea produselor/serviciilor oferite □ relaţiile în mediul politic şi economic□ raportul preţ – calitate □ calitatea managementului practicat□ canalele de distribuţie utilizate □ reputaţia firmei□ serviciile post-vânzare oferite clienţilor □ capacitatea de inovare□ altele, specificaţi care: …………………………………………….

5. Indicaţi două dintre următoarele activităţi ale firmei dumneavoastră, asupra cărora se va concentra abordarea managerială în 2010?□ Elaborarea de strategii şi politici ale firmei □ Metode de livrare, logistică□ Relaţiile cu furnizorii □ Capitalizarea firmei□ Relaţiile cu distribuitorii şi clienţii □ Trainingul personalului□ Realizarea de produse/servicii noi □ Diminuarea numărului de salariaţi□ Reducerea costurilor □ Asigurarea salariaţilor necesari firmei□ Introducerea de noi procese tehnologice□ Obţinerea şi utilizarea de informaţii şi cunoştinţe□ Restructurarea procesului de luare a deciziilor□ Altele, specificaţi care: …………………………………………………………

6. În 2010 aţi folosit consultanţi externi (management, marketing, etc) în activitatea dumneavoastră?□ DA □ NU

7. Cu aproximaţie, câte procente din producţia anuală sunt destinate:


% % %

□ pieţei locale: □ pieţei naţionale: □ ţărilor UE: □ ţărilor europene care nu fac parte din UE: □ altor ţări:

8. Indicaţi în ce proporţie clienţii dumneavoastră sunt:(bifaţi câte o variantă pentru fiecare linie)

0-30% 31-60% 61-100%Distribuitori en-gross si en-detail □ □ □Firme din industrie □ □ □Exportatori □ □ □Firme din alte sectoare de activitate □ □ □Administraţia centrală si locala □ □ □Persoane fizice □ □ □

9. Aţi auzit despre economia şi organizaţia bazate pe cunoştinţe?□ Da □ Nu

VII. Finanţarea IMM-urilor1. Selectaţi dintre modalităţile de finanţare enumerate mai jos pe acelea la care aţi apelat pe parcursul ultimului an:□ autofinanţare; □ fonduri nerambursabile; □ credit furnizor □ credit clienţi□ credite bancare; □ leasing; □ emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital; □ factoring; □ împrumuturi de la instituţii financiare specializate; □ neplata facturilor firmei la furnizori, bugetul statului, etc□ garantarea de la Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri□ altele, precizaţi care: …………………………………………

2. Indicaţi care sunt, în opinia dumneavoastră, băncile care asigură serviciile (maxim trei bănci):Cele mai bune Cele mai proaste

1) ……………………………. 1) …………………………….2) ……………………………. 2) …………………………….3) ……………………………. 3) …………………………….

3. Indicaţi care sunt, în opinia dumneavoastră, societăţile de asigurări care furnizează serviciile (maxim trei):

Cele mai bune Cele mai proaste1) ……………………………. 1) …………………………….2) ……………………………. 2) …………………………….3) ……………………………. 3) …………………………….

VIII. Resursele umane, training-ul şi salarizarea în cadrul IMM-urilor

1. Indicaţi câte persoane aţi angajat în 2010 faţă de 2009:

2. Indicaţi câte persoane au părăsit organizaţia în 2010:


% % 100 %

3. Selectaţi şi ierarhizaţi din lista următoare primele cinci elemente pe care dumneavoastră le apreciaţi ca fiind cele mai importante la salariaţii cu care lucraţi (1=maxim):□ experienţa □ şcoala absolvită□ cunoştinţele şi abilităţile de specialitate □ limbile străine cunoscute

deţinute □ cine i-au recomandat □ competenţa în domeniul său de activitate□ inteligenţa □ conştiinciozitatea□ spiritul de responsabilitate □ capacitatea de efort□ gradul de implicare în firmă □ fidelitatea fată de firmă□ abilitătile de lucru în echipă □ comportamentul civilizat□ competente informatice□ altele, specificaţi care: …………..…………..…………..…………..…………..

4. Salariul mediu în firma dumneavoastră în anul 2010, comparativ cu 2009:□ a scăzut cu 1-5% □ a crescut cu 1-5%□ a scăzut cu 6-10% □ a crescut cu 6-10%□ a scăzut cu 11-15% □ a crescut cu 11-15%□ a scăzut cu peste 15% □ a crescut cu peste 15%□ a rămas la fel

5. Care este numărul mediu de zile lucrătoare, pe salariat, dedicate trainingului, în firma dumneavoastră, în decursul ultimului an?□ nici una □ 6 - 10 zile □ 1 - 5 zile □ peste 10 zile

6. Ce procent din cifra de afaceri a costat training-ul angajaţilor?

7. Aproximativ ce procent din angajaţi a beneficiat de training?

8. Aproximativ care este ponderea angajaţilor cu studii superioare?

9. Ce procent din angajaţi este reprezentat de bărbaţi?

10. Aproximativ ce procent din angajaţi au experienţă de peste 15 ani in domeniul actual?

IX. Inovarea şi informatizarea în IMM-uri1. Eforturile de inovare în cadrul firmei s-au concentrat cu precădere spre dezvoltarea (indicaţi maxim două răspunsuri):□ noilor produse □ modernizarea sistemului informatic□ noilor tehnologii □ pregătirea resurselor umane□ noilor abordări manageriale şi de marketing □ nu este cazul

2. Ce pondere din totalul investiţiilor (aproximativ) a fost dedicat în ultimul an, inovării în produse, procese sau organizare?□ 0% □ 11-20%□ 1-5% □ 21-50%□ 6-10% □ 51% -75%

□ peste 76%


3. Ce pondere din cifra de afaceri (aproximativ) provine din produse şi servicii noi sau reînnoite, introduse în ultimul an?□ 0% □ 11-20% □ 1-5% □ 21-50%□ 6-10% □ 51-75%

□ peste 76%

4. Care este numărul de computere din firma dumneavoastră?□ Nu avem computere □ 1-5computere □ 6-10 computere□ 11-30 computere □ 31-50 computere □ peste 50

5. În cadrul firmei dumneavoastră folosiţi:□ computere □ site-ul propriu al firmei□ e-mail □ vânzările / cumpărările on-line□ internet □ intranet□ nu folosim nici una dintre cele de mai sus□ altele, specificaţi care: ………………………………………………………..

6. Dacă în firma dumneavoastră se utilizează internetul, menţionaţi în ce scop se face: □ pentru a comunica cu furnizorii sau clienţii □ pentru a facilita comunicarea în cadrul firmei □ pentru a obţine informaţii despre mediul de afaceri□ tranzacţii sau plăţi electronice□ alt scop, specificaţi care: …………………………………………………

X. Activitatea AIPPIMM şi CNIPMMR1. Indicaţi dacă consideraţi că, în general, activitatea Agenţiei pentru Implementarea Proiectelor si Programelor pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii în anul 2010 a avut influenţă pozitivă asupra mediului de afaceri din România.

□ da, semnificativ □ da, o oarecare influenţă□ nu □ nu ştiu

2. Apreciati ca oportuna desfiintarea Ministerului Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Comerţului şi Mediului de Afaceri în 2010:

□ da □ nu

3. Indicaţi principalele trei probleme asupra cărora consideraţi că trebuie să se concentreze Agenţia pentru Implementarea Proiectelor si Programelor pentru Intreprinderi Mici si Mijlocii în 2010:

1) …………………………….2) …………………………….3) …………………………….

4. Ce ar trebui să întreprindă CNIPMMR cu prioritate pentru a impulsiona înfiinţarea, dezvoltarea şi creşterea performanţelor IMM-urilor în următorii ani?

1) …………………………….2) …………………………….3) …………………………….

5. Menţionaţi orice altă problemă pe care o consideraţi esenţială pentru IMM-uri:


………………………………………………………………………………………………

Anexa nr. 4

Eșantionul de manageri – întreprinzători intervievați în martie-aprilie 2011

Figura nr. 1 – Structura eșantionului în funcție de natura pregătirii


Figura nr. 2 – Structura eșantionului pe nivele de pregătire

Figura nr. 3 – Structura eșantionului în funcție de vârstă


Figura nr. 4 – Structura eșantionului pe sexe

Figura nr. 5 – Structura eșantionului în funcție de starea civilă


Figura nr. 6 – Structura eșantionului în funcție de numărul de copii ai respondenților


Documents

Starea de Sanatate a Manag Din Romania 2012