PowerPoint Presentation

Statutul de angajat Managementul relaiilor cu angajaii

Formarea unei echipe de angajai profesioniti, loiali i muncitori este cea mai importanta componenta a efortului de a crea o companie de succes.

Atunci cnd managerii intenioneaz s introduc schimbri n firm, i verific angajaii i doresc s impun sanciuni pentru anumite scpri, membrii echipei reacioneaz diferit.

In acest caz, abordarea angajatilor trebuie realizata diferit, in functie de temperamentul fiecruia.21. LOIALUL- reacioneaza ct se poate de calm la orice schimbri, cauta s ptrund ct mai bine esena legii, iar atunci cnd se anununta modificari, este primul care isi manifesta dorina de a actiona.Reacia la control/sanciuni:calm, fr emoii, le percepe ca pe proceduri de rutin.Conducere:Descoperomuldin el, afl-i problemele, interesele i avnturile. Astfel i va crete stima de sine, va deveni mai motivat, mai dedicat i se va simi tot mai mult o parte vital a echipei/afacerii.32. CREDINCIOSUL- i face griji pentru tot ce se ntmpl n companie i poart de grij tuturo, demonstreaz un interes sporit pentru felul n care deruleaz lucrurile i dorete s se implice n anumite procese care nu in neaprat de domeniul lui profesional.Reacia la control/sanciuni:le interpreteaz ca pe o binecuvntare, o nou ans de a demonstra efului de ce este n stare. Orice atenie din partea sefilor i sporete performanele.Conducere:Pentru a-l pstra neschimbat, trebuie s-i menii entuziasmul viu, s-l ari drept exemplu pentru colegi i s-i inspiri ncredere.43. HIPERCREDINCIOSUL- manifest o grij obsesiv fa de efi i se implic entuziasmat n schimbrile din interiorul companiei. Reacia la control/sanciuni:vine n ntmpinarea tentativei de control din partea efului, reieind din temperamentul emoional i nevoia de feedback. Reacia la sanciune e destul de imprevizibil, deviind pn la isteric.Conducere:Trebuie s fii ct mai explicit, s-l ii n frie i s-l limitezi de multe ori. Uneori vei fi nevoit s renuni la astfel de angajai, orict de mult ar prea de partea ta la prima vedere.54. NEMULUMITUL este persoana pe care-l va nemulumi de fiecare dat orice schimbare. Reacia la control/sanciuni:Poate s tac atunci cnd i se anun nsrcinrile, dar cu siguran va da pe fa toate nemulumirile atunci cnd va fi verificat ndeplinirea lor. Conducere:Cel mai dificil angajat de condus, pentru c tot timpul va gsi motive de a fi nemulumit. Lupta cu un nemulumit se desfoar n 2 etape: 1 - dezvolt o uoar indiferen fa de subordonat; 2- transform indiferena n una ct mai obiectiv, accentund c activitatea firmei se poate desfura i fr el. n acest caz, nemulumitul va simi concuren/presiune venit din interior.65. NEASCULTTORUL- creeaz dificulti n implementarea schimbrilor n companie: inventeaz probleme urgente, se face a nu nelegeReacia la control/sanciuni:Fuge de responsabilitate, invocnd variate motive. nelege foarte bine c, pe zi ce trece, importana unui subiect i pierde din urgen.Conducere:Unica soluie - control. Un neasculttor trebuie primul s semneze c a luat la cunotin un nou regulament i s raporteze ct mai des ndeplinirea sarcinilor.76. CONDUCTORUL- concentreaz toat atenia colegilor asupra propriei persoane, cunotine, experien, cum se ntmpl totul n alte companii etc. Reacia la control/sanciuni:Se las verificat chiar i nainte de termen. i asta cu sperana c va scpa de controlul final. Dac e pedepsit, poate interveni cu o proprie propunere de pedeaps sau o poate refuza categoric. Conducere:Acest tip de oameni sunt cu adevrat competeni i chiar prea detepi pentru funciile pe care le dein. Nu trebuie pedepsit pentru inteligen, experien i cunotine. Va fi mulumit dac i se valorific.88. NEMPCATULsauLUPTTORUL- iniiaz zvonuri despre implementarea schimbrilor chiar atunci cnd aceste schimbri sunt n faza de proiect. Reacia la control/sanciuni:Nscocete i falsific datele din rapoarte dac are nevoie i la orice ntrebare rspunde cu totul este bine. Se rzbun pentru orice pedeaps care i este impus.Conducere:La modul ideal, tendinele de lupt cu conducerea ar trebui observate de la nceput. Dac angajatul e unul preios, atunci trebuie abordat deschis. Ofer-i un bonus n schimb. Dac nu, propune-i 2 soluii - fie rmne n aceeai barc cu tine, fie pleac.9Abordarea de tip MRU a relatiilor cu angajatii (I):

-efort sustinut pentru obtinerea implicarii - a-i convinge pe angajati sa se dedice "trip si suflet" organizatiei, sa actioneze ct mai mult ca reprezentanti ai acesteia, sa fie loiali, asigurnd astfel recuperarea investitiilor facute pentru instruirea si dezvoltarea lor profesionala;-concentrarepe reciprocitate - cultivarea ideii ca "toti ne aflam n aceeasi barca" si ca interesele conducerii si ale angajatilor coincid.10Abordarea de tip MRU a relatiilor cu angajatii (II):

- organizarea unor forme complementare de comunicare, cum ar fi sedintele de briefing pe echipe, n paralel cu negocierile colective traditionale;-nlocuirea negocierilor colective cu contractele individuale de munca;-aplicarea unor tehnici de implicare a angajatilor, cum ar fi cercurile de calitate sau grupele de perfectionare;11Abordarea de tip MRU a relatiilor cu angajatii (III):

- presiuni permanente asupra calitatii - managementul calitatii totale-flexibilitate sporita n privinta organizarii muncii, n scopul utilizarii mai eficace a resurselor umane;-promovarea muncii n echipa;-armonizarea termenilor si a conditiilor pentru toti angajatii.12