of 205 /205
STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Sains dan Teknologi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP) Disusun Oleh: SURYADI NIM. 107092003007 PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2014 M/1435 H

STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

  • Author
    lylien

  • View
    224

  • Download
    5

Embed Size (px)

Text of STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

  • STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

    Skripsi

    Diajukan Kepada Fakultas Sains dan Teknologi

    Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP)

    Disusun Oleh:

    SURYADI

    NIM. 107092003007

    PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

    FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

    UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

    JAKARTA

    2014 M/1435 H

  • STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

    Oleh:

    Suryadi

    NIM . 107092003007

    Skripsi

    Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

    Sarjana Pertanian

    Fakultas Sains dan Teknologi

    Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

    PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

    FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

    UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

    JAKARTA

    2014 M/1435 H

  • PERNYATAAN

    DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR

    HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI

    SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU

    LEMBAGA MANAPUN.

    Jakarta, April 2013

    Hesti Puspita Sari

  • DAFTAR RIWAYAT HIDUP

    I. IDENTITAS DIRI

    Nama : Suryadi

    Tempat/Tgl Lahir : Bogor, 16 November 1987

    Jenis Kelamin : Laki-laki

    Agama : Islam

    Kewarganegaraan : Indonesia

    Status : Sudah Menikah

    HP : 0838 9912 3385

    No. KTP : 3276031611870002

    Alamat : Kp. Kupu RT 004/006 No.27 Kelurahan Pasirputih

    Kec.Sawangan, Kota Depok

    E-Mail : [email protected]

    Motto : Hidup adalah tentang belajar, memperbaiki

    diri dan berbagi kepada orang lain

    II. PENDIDIKAN FORMAL

    o SDN Pasirputih 02 1995-2001

    o SMPN 9 Depok 2001-2004

    o SMAN 5 Depok 2004-2007

    o Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta 2007-2014

    mailto:[email protected]

  • III. PENGALAMAN ORGANISASI

    1. Anggota Pramuka SDN Pasirputih 02

    2. Anggota Pramuka SMPN 9 Depok

    3. Wakil Ketua ROHIS SMAN 5 Depok

    4. Ketua Salam 5- FA ROHIS SMAN 5 Depok

    5. Ketua Biruni- FA ROHIS SMPN 9 Depok

    6. Kadiv PSDM Komda FST LDK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

    7. Ketua DPMJ Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

    8. Anggota Departemen Kerohanian, Seni dan Olahraga BEMJ Agrinisnis

    UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

    IV. PENGALAMAN KERJA

    1. Bimbel Master Q

    2. PILLAR Business Accelerator

    3. Trigas International

    4. Maslahat Insani

  • RINGKASAN

    SURYADI. Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok (Di bawah bimbingan

    Dr. Iskandar Andi Nuhung dan Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM)

    Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar juga menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari dan

    merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar tradisional

    merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk agribisnis yang

    sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari. Beragam produk

    pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian besar beredar dan

    terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di pasar tradisional.

    Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat yang berubah,

    standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar membeli produk-

    produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan menjadi sesuatu yang

    diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.

    Terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen di Kota Depok. Selain

    itu, sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan

    konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.

    Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk

    memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar

    swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan

    mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Pasar

    Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam berbelanja,

    fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap mengedepankan

    tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-menawar, dan

    dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat yang cukup

    baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah tahun

    beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan setidaknya

    dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke Pasar Segar

    Depok.

    Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengetahui kondisi internal dan

    eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok dan mengetahui apa saja yang

    menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi Pasar Segar

    Depok. (2) Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk

    mengembangkan Pasar Segar Depok.

    Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan

    Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian

    ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok

    merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok

    dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7

    September 2012 s.d 30 Nopember 2012. Data penelitian dikumpulkan dengan

    menggunakan teknik observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner

    dan studi dokumentasi. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif

    melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan

  • untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan,

    peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan

    digunakan dalam penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matrik IE dan

    Matriks SWOT.

    Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal Pasar Segar Depok kuat

    berdasarkan hasil analisis faktor strategis internal dengan nilai total skor sebesar

    2,76200. Sedangkan untuk nilai total skor faktor lingkungan eksternal sebesar

    3,03132 yang berarti Pasar Segar Depok merespon dengan baik kondisi eksternal

    baik peluang maupun ancaman. Perumusan alternatif strategi dengan

    menggunakan Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu (1)

    Restrukturisasi, (2) Meningkatkan kerjasama dengan pemangku kepentingan, (3)

    Membangun sistem operasional kerja, (4) Meningkatkan keahlian dan

    keterampilan sumberdaya manusia, (5) Meningkatkan aktifitas promosi, (6)

    Mengintensifkan komunikasi dan konsolidasi dengan para pemilik unit dan

    pedagang dan (7) Meningkatkan pelayanan dan fasilitas pendukung.

    Kata Kunci : Strategi, Manajemen Strategis, Pasar Tradisional, SWOT,

  • i

    KATA PENGANTAR

    Bismillahirrahmanirrahiim

    Assalamualaikum Wr.Wb.

    Alhamdulillahi rabbil alamiin. Puji syukur kehadirat Allah Subhanahu Wa

    Taala atas berkat rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penelitian dan penyusunan

    skripsi ini dapat terlaksana dengan baik. Shalawat beserta salam tercurah pada

    junjungan alam, Nabi Muhammad Salallahu Alaihi Wa Salam, beserta keluarga,

    sahabat dan orang-orang yang senantiasa memegang sunnah beliau hingga akhir

    zaman.

    Terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu Penulis baik dalam

    pelaksanaan penelitian maupun penyusunan skripsi ini, baik secara materil

    maupun non-materil, karena tanpa bantuan semua pihak yang terlibat skripsi ini

    tidak akan dapat tersusun dengan baik. Terimakasih khususnya Penulis tujukan

    kepada:

    1. Dr.Agus Salim, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas

    Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah mengesahkan karya tulis

    ini sebagai skripsi.

    2. Ketua Program Studi Agribisnis, Bpk. Drs. Acep Muhib,MM selaku Ketua

    Program Studi Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis

    untuk menimba dan mengaplikasikan ilmu pengetahuan.

    3. Dosen Pembimbing, yaitu Bpk. Dr. Iskandar Andi Nuhung selaku Dosen

    Pembimbing I yang telah membimbing, memberikan saran, motivasi, arahan,

  • ii

    serta meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran sampai selesainya penulisan

    skripsi ini.

    4. Ibu Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM selaku Dosen Pembimbing II sekaligus

    sekretaris Program Studi Agribisnis. yang telah membimbing dengan sabar

    dan banyak memberikan pencerahan.

    5. Bapak Dr.Akhmad Riyadi Wastra selaku Dosen Penguji I dalam sidang

    munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang

    berharga untuk perbaikan skripsi ini.

    6. Bapak Ir.Mudatsir Najamuddin,MM selaku Dosen Penguji II dalam sidang

    munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang

    berharga untuk perbaikan skripsi ini.

    7. Manajemen Pasar Segar Depok dan BSA Land yang telah memberikan

    kesempatan untuk mengadakan penelitian di Pasar Segar Depok dan

    memberikan informasi yang Penulis butuhkan.

    8. Pimpinan Perpustakaan UIN Syarif Hidayatullah dan Perpustakaan Fakultas

    Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas untuk mengadakan studi

    kepustakaan.

    9. Dosen-dosen Program Studi Agribisnis yang telah mentransfer ilmu, wawasan

    selama masa perkuliahan dan membantu serta memberi tuntunan yang

    berharga dalam penusunan skripsi ini.

    10. Keluarga besar Penulis, Bapak, Ibu, adik-adik, dan khususnya istri saya Hesti

    Puspita Sari yang telah memberikan dukungan yang besar bagi Penulis untuk

    menyelesaikan skripsi ini.

  • iii

    11. Rekan-rekan sejawat Mahasiswa Agribisnis, khususnya Mahasiswa Agribisnis

    Angkatan 2007.

    12. Rekan-rekan kerja di Pillar Business Accelerator, Trigas International dan

    Maslahat Insani.

    Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.

    Oleh karena itu, Penulis mohon maaf jika ada kekurangan. Penulis juga

    mengharapkan masukan berupa, kritik, dan saran yang membangun demi

    membantu perbaikan dan penyempurnaan dalam penulisan skripsi ini.

    Jakarta, Maret 2014

    ` Penulis

  • iv

    DAFTAR ISI

    Halaman

    KATA PENGANTAR ...................................................................... i

    DAFTAR ISI ..................................................................................... iv

    DAFTAR TABEL ............................................................................. vii

    DAFTAR GAMBAR ........................................................................ viii

    DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................... ix

    BAB I PENDAHULUAN

    1.1. Latarbelakang ......................................................... 1

    1.2. Rumusan Masalah ... ............................................... 4

    1.3. Tujuan Penelitian .................................................... 4

    1.4. Manfaat Penelitian .................................................. 5

    1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................... 5

    BAB II TINJAUAN PUSTAKA

    2.1. Pasar ........................................................................ 6

    2.1.1. Pasar Tradisional ........................................... 6

    2.1.2. Pasar Moderen .............................................. 10

    2.2. Manajemen Strategis ............................................... 12

    2.2.1. Tahapan dalam Manajemen Strategis ............ 13 2.2.2. Model Manajemen Strategis ......................... 13

    2.2.3. Tipe Strategis ................................................ 14

    2.2.4. Kerangka Perumusan Strategi ....................... 18

    2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi ................... 21 2.1.3.5.1. Lingkungan Internal ...................... 22 2.1.3.5.2. Lingkungan Eksternal ................... 23

    2.3. Pengertian Pengembangan ...................................... 24

    2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual ............................ 24

    2.5. Penelitian Terdahulu ........... ................................... 27

    BAB III METODOLOGI PENELITIAN

    3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................. 30

    3.2. Data Penelitian ........................................................ 30

    3.2.1. Jenis dan Sumber Data .................................. 30

  • v

    3.2.2. Teknik Pengumpulan Data .... ....................... 31

    3.3. Metode Analisis Data .............................................. 33

    3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .... 33

    3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).. 35

    3.3.3. Matrik Internal Eksternal (IE) ....... ........... 37

    3.3.4. Matrik Strenghts-Weaknesses-Opportunities-

    Threats (SWOT) ........................................... 39

    BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

    4.1. Profil Pasar Segar Depok ........................................ 41

    4.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok .... 42

    4.1.2. Struktur Organisasi ....................................... 42

    4.1.3. Fasilitas ......................................................... 44

    4.2. Strategi Pemasaran .................................................. 45

    4.2.1. Segmentasi .................................................... 45

    4.2.2. Target ............................................................ 45

    4.2.3. Penentuan Posisi ........................................... 46

    4.2.4. Bauran Pemasaran ......................................... 46

    BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

    5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ........... 49

    5.1.1. Lingkungan Internal ...................................... 49

    5.1.1.1. Aspek Manajemen .... ....................... 51

    5.1.1.2. Aspek Pemasaran .............................. 51

    5.1.1.3. Aspek Keuangan ............................... 53

    5.1.1.4. Aspek Produksi/Operasi ................... 54

    5.1.1.5. Aspek Penelitian dan

    Pengembangan .................................. 55

    5.1.1.6. Aspek Sistem Informasi Manajemen.. 55

    5.1.2. Lingkungan eksternal ................................... 57

    5.1.2.1. Faktor Ekonomi ................................ 57

    5.1.2.2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan

    Lingkungan ...................................... 59

    5.1.2.3. Faktor Politik, Hukum dan

    Pemerintahan ................................... 61

    5.1.2.4. Faktor Teknologi .............................. 62

    5.1.2.5. Faktor Kekuatan Persaingan ............. 63

  • vi

    5.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan

    Eksternal Pasar Segar Depok .................................. 70

    5.2.1. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal .. 71

    5.2.1.1. Kekuatan ........................................... 72

    5.2.1.2. Kelemahan ........................................ 83

    5.2.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis

    Eksternal ....................................................... 89

    5.2.2.1. Peluang ............................................. 91

    5.2.2.2. Ancaman .......................................... 101

    5.3. Perumusan Alternatif Strategi ................................. 106

    5.3.1. Matrik IFE .... ............................................... 106

    5.3.2. Matriks EFE .................................................. 108

    5.3.3. Matrik IE ....................................................... 111

    5.3.4. Matriks SWOT .............................................. 113

    5.3.5. Alternatif Perumusan Strategi Pengembangan

    Pasar Segar Depok .... ................................... 115

    5.3.5.1. Strategi SO ....................................... 115

    5.3.5.2. Strategi ST .... ................................... 119

    5.3.5.3. Strategi WO ...................................... 121

    5.3.5.4. Strategi WT ...................................... 122

    BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

    5.1. Kesimpulan ............................................................. 126

    5.2. Saran ....................................................................... 128

    DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 127

  • vii

    DAFTAR TABEL

    Halaman

    Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan Pasar

    Segar Bintaro ................................................................... 3

    Tabel 2. Narasumber Penelitian ...................................................... 30

    Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................ 35

    Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) .................... 37

    Tabel 5. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

    (SWOT) ............................................................................ 40

    Tabel 6. Faktor-faktor Strategis Internal ......................................... 71

    Tabel 7. Faktor-faktor Strategis Eksternal ...................................... 90

    Tabel 8. Tingkat Pendidikan Tertinggi Penduduk Kota Depok ...... 96

    Tabel 9. Data Penduduk Kota Depok Menurut Agama

    yang Dianut ...................................................................... 97

    Tabel 10. Jumlah Bencana Alam di Kota Depok Berdasarkan

    Jenisnya ............................................................................ 99

    Tabel 11. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ................ 107

    Tabel 12. Hasil Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE)............. 109

    Tabel 13. Hasil Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

    (SWOT) ............................................................................ 114

  • viii

    DAFTAR GAMBAR

    Halaman

    Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis .................. 14

    Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual ...................................... 26

    Gambar 3. Bagan Matriks Internal Eksternal (IE) ........................ 38

    Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok .............. 43

    Gambar 5. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok .............. 75

    Gambar 6. Hasil Matrik Matriks Internal Eksternal (IE) ............... 112

  • ix

    DAFTAR LAMPIRAN

    Halaman

    Lampiran 1. Kuisioner Identifikasi dan Pemberian Peringkat .......... 133

    Lampiran 2. Kuisioner Penentuan Bobot .......................................... 137

    Lampiran 3. Input Kuisioner Identifikasi dan Penentuan Rating ..... 141

    Lampiran 4. Input Kuisioner Penentuan Bobot ................................ 151

    Lampiran 5. Rekapitulasi Hasil Input Kuisioner .............................. 161

    Lampiran 6. Denah Kawasan Sekitar Pasar Segar Depok ................ 163

    Lampiran 7. Foto Suasana Pasar Segar Depok ................................. 164

    Lampiran 8. Tata Letak (Layout) Pasar Segar Depok ...................... 165

    Lampiran 9. Surat Pengajuan Penelitian ... 166

    Lampiran 10. Surat Rekomendasi Penelitian 167

  • 1

    BAB I

    PENDAHULUAN

    1.1. Latar Belakang

    Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar

    tidak hanya menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-

    hari, pasar juga merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar

    tradisional merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk

    agribisnis yang sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari.

    Beragam produk pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian

    besar beredar dan terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di

    pasar tradisional. Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat

    yang berubah, standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar

    membeli produk-produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan

    menjadi sesuatu yang diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.

    Meskipun selama ini identik dengan kesan jorok, kumuh, pengap, bau dan

    becek, berdasarkan observasi Penulis, pasar tradisional masih menjadi tempat

    favorit bagi sebagian masyarakat untuk berbelanja. Senada dengan itu, hasil

    survey AC Nielson pada tahun 2010 juga menunjukan 29% masyarakat tetap

    menyukai berbelanja di pasar tradisional. Para pedagang, pengelola pasar, dan

    perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan

    bahwa hal penting yang harus dilakukan untuk menjamin keberadaan pasar

    tradisional adalah dengan memperbaiki infrastuktur pasar tradisional, penataan

    ulang para Pedagang Kaki Lima (PKL), dan penciptaan praktik pengelolaan pasar

    yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan

  • 2

    keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan

    kegiatan bisnis mereka bila persyaratan di atas terpenuhi (Harmanto, 2007). Bagi

    sebagian masyarakat berbelanja di pasar tradisional menjadi pilihan dengan alasan

    harga yang lebih terjangkau, bisa melakukan tawar - menawar harga dan

    pengalaman berbelanja yang kental dengan interaksi sosial yang tidak ada jika

    dilakukan di pasar swalayan. Pasar tradisional masih memiliki porsi yang cukup

    besar dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

    Data Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Depok tahun 2010

    menyebutkan, terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen (swalayan) di

    Kota Depok. Selain 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen yang sudah ada,

    sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan

    konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.

    Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk

    memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar

    swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan

    mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Konsep

    kios dan produk yang dijual di pasar ini tetap bernuansa tradisional dengan jenis

    komoditi yang beragam. Bangunannya dirancang khusus dengan memiliki langit-

    langit tinggi. Hal ini memungkinkan sirkulasi udara yang baik sehingga hawa

    dalam ruangan tak panas walau tanpa pendingin udara. Pasar Segar Depok ini juga

    menyediakan fasilitas penunjang aktivitas pasar seperti Musholla, ATM center,

    toilet, tempat cuci dan tempat pemotongan unggas.

  • 3

    Pasar Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam

    berbelanja, fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap

    mengedepankan tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-

    menawar, dan dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat

    yang cukup baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah

    tahun beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan

    setidaknya dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke

    Pasar Segar Depok. Pasar Segar Depok memerlukan langkah-langkah

    pengembangan lebih lanjut. Keterangan mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan

    dua Pasar Segar lainnya tercantum dalam Tabel 1.

    Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan

    Pasar Segar Bintaro

    No Aspek Pasar Segar

    Depok

    Pasar Segar

    Bekasi

    Pasar Segar

    Bintaro

    1 Mulai beroperasi Aug-10 Feb-11 2010

    2 Luas Area 1,8 Ha 1,2 Ha 1,9 Ha

    3 Jumlah Karyawan 11 13 11

    4 Kunjungan /hari 500 tidak ada data 4000

    5 Lapak Terisi 11 dari 168 50 dari 88 190 dari 216

    7% 57% 88%

    6 Kios Terisi 80 dari 481 150 dari 377 170 dari 286

    17% 40% 59%

    7 Ruko Terisi 35 dari 43 9 dari 15 60 dari 81

    81% 60% 74%

    Sumber : Data Primer (diolah)

    Tabel 2 memperlihatkan bahwa pada beberapa aspek seperti jumlah

    kunjungan per hari dan presentase lapak, kios dan ruko yang terisi, Pasar Segar

    Depok memiliki presentase yang paling kecil diantara cabang Pasar Segar lainnya.

    Hal ini menunjukan aktifitas jual beli atau transaksi yang terjadi di Pasar Segar

  • 4

    Depok relatif kecil dibandingkan dengan Pasar Segar Bekasi maupun Pasar Segar

    Bintaro.

    1.2. Rumusan Masalah

    Melihat kondisi yang ada di Pasar Segar Depok, maka tentu diperlukan

    sebuah kajian yang membahas mengenai kondisi apa yang dihadapi oleh Pasar

    Segar Depok dan rekomendasi solusi yang dapat digunakan untuk pengembangan

    Pasar Segar Depok. Penulis dalam hal ini merasa perlu untuk mengadakan

    penelitian tentang Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok dan membuat

    rumusan masalah sebagai berikut:

    1. Bagaimanakah kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar

    Depok dan apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta

    ancaman bagi Pasar Segar Depok?

    2. Alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk mengembangkan

    Pasar Segar Depok?

    1.3. Tujuan Penelitian

    Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

    1. Mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok

    dan mengetahui apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang

    serta ancaman bagi Pasar Segar Depok.

    2. Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk

    mengembangkan Pasar Segar Depok.

  • 5

    1.4. Manfaat Penelitian

    Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini diantaranya :

    1. Bagi Peneliti, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam menambah

    wawasan tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep

    moderen dan mengaplikasikan ilmu yang didapat dari perkuliahan.

    2. Bagi pengelola dan pedagang di Pasar Segar Depok hasil penelitian ini

    diharapakan dapat memberikan kontribusi dalam upaya mengembangkan

    Pasar Segar Depok.

    3. Bagi Pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan

    tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep moderen

    serta sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya.

    1.5. Ruang Lingkup Penelitian

    Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi

    deskripsi perusahaan saat ini dan penyusunan strategi pengembangan melalui

    analisis faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Pasar Segar

    Depok. Secara komoditasnya lingkup pembahasan dibatasi hanya pada produk-

    produk agribisnis pangan. Penelitian ini hanya sampai pada matching stage dalam

    kerangka formulasi strategi, yakni perumusan alternatif-alternatif strategi

    sehingga menghasilkan beberapa alternatif strategi. Sedangkan untuk tahap

    implementasi strategi merupakan wewenang manajemen perusahaan.

  • 6

    BAB II

    TINJAUAN PUSTAKA

    2.1. Pasar

    Menurut Masyhuri (2007) Pasar adalah bertemunya produsen dan konsumen

    untuk mengadakan transaksi. Konsep pasar adalah setiap struktur yang

    memungkinkan pembeli dan penjual untuk menukar jenis barang, jasa dan

    informasi. Pertukaran barang atau jasa untuk uang adalah transaksi. Pasar peserta

    terdiri dari semua pembeli dan penjual yang baik yang memengaruhi harga nya.

    Pengaruh ini merupakan studi utama ekonomi dan telah melahirkan beberapa teori

    dan model tentang kekuatan pasar dasar penawaran dan permintaan. Ada dua

    peran di pasar, yaitu pembeli dan penjual. Pasar memfasilitasi perdagangan dan

    memungkinkan distribusi dan alokasi sumber daya dalam masyarakat.

    2.1.1. Pasar Tradisional

    Menurut Sinaga (2008) dalam Eksistensi Pasar Tradisional di Tengah

    Pesona Pasar Moderen, Pasar tradisonal adalah pasar yang dikelola secara

    sederhana dengan bentuk fisik tradisional yang menerapkan sistem transaksi tawar

    menawar secara langsung dimana fungsi utamanya adalah untuk melayani

    kebutuhan masyarakat baik di desa, kecamatan, dan lainnya. Harga yang berlaku

    di pasar tradisional ini mempunyai sifat yang tidak pasti, oleh karena itu bisa

    dilakukan tawar menawar. Bila dilihat dari tingkat kenyamanan, pasar tradisional

    selama ini cenderung kumuh dengan lokasi yang tidak tertata rapi. Pembeli di

    Pasar tradisional (biasanya kaum ibu) mempunyai perilaku yang senang

    bertransaksi dengan berkomunikasi /berdialog dalam hal penetapan harga,

  • 7

    mencari kualitas barang, memesan barang yang diinginkan, dan perkembangan

    harga-harga lainnya.

    Barang yang dijual di pasar tradisional umumnya barang-barang lokal dan

    ditinjau dari segi kualitas dan kuantitas, barang yang dijual di pasar tradisional

    dapat terjadi tanpa melalui penyortiran yang kurang ketat. Aspek kuantitas,

    jumlah barang yang disediakan tidak terlalu banyak sehingga apabila ada barang

    yang dicari tidak ditemukan di satu kios tertentu, maka dapat dicari ke kios lain.

    Kendala yang dihadapi pada pasar tradisional diantaranya mengalami

    kesulitan dalam memenuhi kontinuitas barang, menjaga kualitas barang, lemah

    dalam penguasaan teknologi dan menejemen sehingga melemahkan daya saing.

    Pasar tradisional biasanya dibangun dan dikelola oleh Pemerintah Daerah,

    Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah, termasuk

    kerjasama swasta dengan tempat usaha berupa toko, kios, los dan tenda yang

    dimiliki/ dikelola oleh pedagang kecil, menengah, swadaya masyarakat atau

    koperasi dengan usaha skala kecil, modal kecil dan dengan proses jual beli barang

    dagangan melalui tawar-menawar (Pepres RI No. 112, 2007). Beberapa

    stakeholder yang berperan memiliki andil dalam memajukan pasar tradisional

    dengan berupaya meningkatkan daya saing terhadap pasar moderen.

    Sebagian konsumen pasar tradisional adalah masyarakat kelas menengah

    kebawah yang memiliki karakteristik sangat sensitif terhadap harga. Ketika faktor

    harga rendah yang sebelumnya menjadi keunggulan pasar tradisional mampu

    diruntuhkan oleh pasar moderen, secara relatif tidak ada alasan konsumen dari

  • 8

    kalangan menengah kebawah untuk tidak turut berbelanja ke pasar moderen dan

    meninggalkan pasar tradisional (Wildan, 2007).

    2.1.1.1. Kelemahan Pasar Tradisioanal

    Data hasil penelitian AC Nielson tahun 2007 menunjukan penurunan

    prosentase kontribusi pasar tradisional bagi pemenuhan kebutuhan masyarakat,

    hal ini berbanding terbalik dengan kontribusi pasar moderen yang justru

    mengalami peningkatan. Menurut (Harmanto, 2007), menurunnya kinerja pasar

    tradisional selain disebabkan oleh adanya pasar moderen, penurunannya justru

    lebih disebabkan oleh lemahnya daya saing para peritel tradisional. Kondisi pasar

    tradisional pada umumnya memprihatinkan. Banyak pasar tradisional yang tidak

    terawat sehingga dengan berbagai kelebihan yang ditawarkan oleh pasar moderen

    kini pasar tradisional terancam oleh keberadaan pasar moderen. Wildan (2007)

    menambahkan bahwa mengenai kelemahan yang dimiliki pasar tradisional.

    Kelemahan tersebut telah menjadi karakter dasar yang sangat sulit di ubah. Faktor

    desain dan tampilan pasar, atmosfir, tata ruang, tata letak, keragaman dan kualitas

    barang, promosi pengeluaran, jam operasional pasar yang terbatas, serta

    optimalisasi pemanfaatan ruang jual merupakan kelemahan terbesar pasar

    tradisional dalam menghadapi persaingan dengan pasar moderen.

    Faktor lain yang juga menjadi penyebab kurang berkembangnya pasar

    tradisional adalah minimnya daya dukung karakteristik pedagang tradisional,

    yakni strategi perencanaan yang kurang baik, terbatasnya akses permodalan yang

    disebabkan jaminan (collateral) yang tidak mencukupi, tidak adanya skala

    ekonomi (economies of scale), tidak ada jalinan kerja sama dengan pemasok

  • 9

    besar, buruknya manajemen pengadaan, dan ketidakmampuan untuk

    menyesuaikan dengan keinginan konsumen (Wiboonpongse dan Sriboonchitta

    2006). Hal ini diperkuat dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Paesoro

    (2007) menunjukkan bahwa penyebab utama kalah bersaingnya pasar tradisional

    dengan supermarket adalah lemahnya manajemen dan buruknya infrastruktur

    pasar tradisional, bukan semata-mata karena keberadaan supermarket.

    Supermarket sebenarnya mengambil keuntungan dari kondisi buruk yang ada di

    pasar tradisional.

    2.1.1.2. Kekuatan Pasar Tradisioanal

    Diantara berbagai kelemahan yang telah disebutkaan diatas, pasar

    tradisional juga memiliki beberapa potensi kekuatan, terutama kekuatan sosio

    emosional yang tidak dimiliki oleh pasar moderen. Kekuatan pasar tradisional

    dapat dilihat dari beberapa aspek . Aspek-aspek tersebut diantaranya harganya

    yang relatif lebih murah dan bisa ditawar, dekat dengan pemukiman, dan

    memberikan banyak pilihan produk segar. Kelebihan lainnya adalah pengalaman

    berbelanja memegang langsung produk yang umumnya masih sangat segar. Akan

    tetapi dengan adanya hal tersebut bukan berarti pasar tradisional bukan tanpa

    kelemahan. Selama ini justru pasar tradisional lebih dikenal memiliki banyak

    kelemahan, antara lain kesan bahwa pasar terlihat becek, kotor, bau, dan terlalu

    padat lalu lintas pembelinya. Ditambah lagi ancaman bahwa keadaan sosial

    masyarakat yang berubah, dimana wanita diperkotaan umumnya berkarier

    sehingga hampir tidak mempunyai waktu untuk berbelanja ke pasar tradisional

    (Esther dan Dikdik, 2003).

  • 10

    2.1.2. Pasar Moderen

    Pasar Moderen adalah pasar yang dikelola dengan manajemen moderen,

    umumnya terdapat diperkotaan, sebagai penyedia barang dan jasa dengan mutu

    dan pelayanan yang baik kepada konsumen yang pada umumnya anggota

    masyarakat kelas menengah keatas. Pasar moderen antara lain mall, supermarket,

    department store, shopping centre, waralaba, toko mini swalayan, pasar serba ada,

    toko serba ada dan sebagainya (Sinaga, 2008).

    Barang yang dijual di pasar moderen memiliki variasi jenis yang beragam.

    Selain menyediakan barang lokal, pasar moderen juga menyediakan barang impor.

    Barang yang dijual mempunyai kualitas yang relatif lebih terjamin karena melalui

    penyeleksian yang ketat sehingga barang yang tidak memenuhi persyaratan

    klasifikasi akan di tolak. Aspek kuantitas atau jumlah barang, pasar moderen

    umumnya mempunyai persediaan barang di gudang yang terukur. Pasar moderen

    memiliki label harga yang pasti. Pasar moderen juga memberikan pelayanan yang

    baik dengan adanya pendingin udara yang sejuk, suasana nyaman dan bersih,

    display barang perkategori mudah dicapai dan relatif lengkap, informasi produk

    tersedia melalui mesin pembaca, adanya keranjang belanja atau keranjang dorong

    serta ditunjang adanya kasir dan pramuniaga yang bekerja secara profesional.

    Rantai distribusi pada pasar ini adalah produsendistributor pengecer/konsumen.

    Transaksi secara langsung di pasar moderen tidak terjadi antara penjual dan

    pembeli. Pembeli melihat label harga yang tercantum dalam barcode, berada

    dalam bangunan dan pelayanannya dilakukan secara mandiri (swalayan) atau

    dilayani oleh pramuniaga. Barang - barang yang dijual, selain bahan makanan

  • 11

    seperti: buah, sayuran, daging, sebagian besar barang lainnya yang dijual adalah

    barang yang dapat bertahan lama. Beberapa contoh pasar moderen adalah pasar

    swalayan, hypermart, supermarket, dan minimarket.

    Perubahan gaya hidup konsumen dalam perilaku membeli barang ritel

    diantaranya dipengaruhi oleh kemudahan dan penjaminan mutu dari pasar

    moderen, diantaranya: Pertama melalui skala ekonominya, pasar moderen dapat

    menjual lebih banyak produk yang lebih berkualitas dengan harga yang lebih

    murah. Kedua, informasi daftar harga setiap barang tersedia dan dengan mudah

    diakses publik. Ketiga, pasar moderen menyediakan lingkungan berbelanja yang

    lebih nyaman dan bersih, dengan jam buka yang lebih panjang, dan menawarkan

    aneka pilihan pembayaran seperti kartu kredit untuk peralatan rumah tangga

    berukuran besar. Keempat, produk yang di jual di pasar moderen, seperti bahan

    pangan, telah melalui pengawasan mutu dan tidak akan dijual bila telah

    kadaluwarsa (Setiadi N, 2003).

    Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh SMERU (Suryadarma et al,

    2007), pengelola pasar moderen melakukan berbagai strategi harga seperti strategi

    limit harga, strategi pemangsaan lewat pemangkasan harga (predatory

    pricing), dan diskriminasi harga antar waktu (inter-temporal price

    discrimination). Misalnya memberikan diskon harga pada akhir minggu dan pada

    waktu tertentu. Sedangkan strategi nonharga antara lain dalam bentuk iklan,

    membuka gerai lebih lama, khususnya pada akhir

    minggu, bundling/tying (pembelian secara gabungan), dan parkir gratis.

  • 12

    Paesoro (2007) menyebutkan bahwa kelebihan pasar tradisional adalah

    kekhasannya yang tidak dimiliki oleh pasar moderen, seperti jual-beli dengan

    tawar-menawar harga dan suasana yang memungkinkan penjual dan pembeli

    menjalin kedekatan. Pasar tradisional juga sering disandingkan dengan

    ketidakmampuan, kemelaratan, atau kemiskinan. Pergi ke pasar moderen lebih

    bergengsi daripada ke pasar tradisional (Rohim, 2009).

    Para pedagang , pengelola pasar, dan perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar

    Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan bahwa hal penting yang harus dilakukan

    untuk menjamin keberadaan pasar ini adalah dengan memperbaiki infrastuktur

    pasar tradisional, penataan ulang para PKL, dan penciptaan praktik pengelolaan

    pasar yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan

    keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan

    kegiatan bisnis mereka bila persyaratan diatas terpenuhi (Harmanto, 2007).

    2.2. Manajemen Strategis

    Kata strategi berasal dari turunan kata Bahasa Yunani, stratgos yang

    dapat diterjemahkan sebagai komandan militer pada zaman demokrasi Athena.

    Strategi menurut Marrus seperti dikutip Umar (2002) dalam Strategi In Action,

    strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin

    puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

    suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebur dapat tercapai. Strategi

    menurut David (2006) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.

    Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk memformulasikan,

    mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang

  • 13

    memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David,2006). Manajemen

    strategis merupakan proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi

    efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis.

    2.2.1. Tahapan dalam Proses Manajeman Srategis

    Perumusan dan penetapan strategi memerlukan tahapan yang harus dilalui.

    Harus diakui dikalangan pakar manajemen tidak terdapat kesepakatan universal

    mengenai jumlah tahap-tahap tersebut. Kesepakatan yang ada adalah bahwa

    proses manajemen strategis terdiri dari berbagai tahap. Menurut David (2006),

    proses manajmenen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi,

    implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis

    merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan. Aktivitas formulasi,

    implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan,

    tidak hanya pada akhir tahun. Proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.

    2.2.2. Model Manajemen Strategi

    Model dalam manajemen strategi menunjukan pendekatan yang jelas dan

    praktis dalam melakukan formulasi, implementasi dan evaluasi strategi meskipun

    tidak menjamin keberhasilan. Setiap model merepresentasikan semacam proses.

    Proses manajamen strategi merupakan sesuatu yang dinamis dan berkelanjutan,

    tidak kaku dan selalu disesuaikan dengan kondisi dilapangan tetapi tetap mengacu

    pada sesuai dengan yang digambarkan dalam model. Prakteknya, proses

    manajemen strategis, pembagian serta pelaksanaanya tidaklah serapi seperti yang

    digambarkan dalam model manajemen strategis. Model komprehensif manajemen

    strategis ditampilkan pada Gambar 1.

  • 14

    Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi

    Sumber : David (2006)

    Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

    2.2.3. Tipe Strategi

    Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,

    namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di

    perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan

    ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Organisasi

    yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah

    strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara

    bersamaan. David (2006) membagi tipe strategi beserta 12 tindakan strategi

    sebagai berikut:

    Menetapkan

    Tujuan

    Jangka Panjang

    Mengembang

    kan

    pernyataan

    Visi dan Misi

    Merumuskan ,

    Mengevaluasi,

    dan Memilih

    Strategi

    Implementasi

    Strategi Isu

    Manajemen

    Implementasi

    Strategi Isuisu

    Pemasaran, Keuangan,

    Litbang, Sistem

    Informasi manajemen

    Mengukur dan

    Mengevaluasi

    Kinerja

    Menjalankan

    Audit Internal

    Menjalankan

    Audit Eksternal

  • 15

    1. Strategi Integrasi

    Strategi Integrasi merupakan cara perusahaan untuk menguasai lini dalam

    proses usaha dalam satu kendali. Strategi Integrasi terdiri dari Integrasi ke depan,

    integrasi ke belakang, dan Integrasi Horizontal.

    1) Strategi Integrasi ke Depan yaitu akuisisi kepemilikan atau kontrol atas

    distributor atau pengecer.

    2) Strategi Integrasi ke Belakang yaitu mencari kepemilikan atau kontrol atas

    pemasok perusahaan.

    3) Strategi Integrasi Horizontal yaitu mencari kepemilikan atau peningkatan

    kontrol terhadap perusahaan pesaing. Termasuk di dalamnya adalah akuisisi,

    merger dan pengambilalihan perusahaan pesaing.

    2. Strategi Intensif

    Strategi Intensif merupakan kelompok tindakan yang memerlukan usaha

    yang intensif untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan. Strategi ini

    terdiri atas :

    1) Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan pasar untuk produk/ jasa saat ini

    melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup

    peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan

    promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas.

    2) Pengembangan Pasar , yaitu usaha memperkenalkan produk yang ada saat

    ini ke area geografis yang baru.

  • 16

    3) Pengembangan Produk, yaitu mencari peningkatan penjualan dengan

    memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan

    produk perlu perhatian khusus pada litbang.

    3. Strategi Diversifikasi

    Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,

    horizontal, dan konglomerat.

    1) Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk/ jasa baru tetapi yang

    masih berhubungan.

    2) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak

    terkait untuk pelanggan yang sudah ada.

    3) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang

    tidak ada sebelumnya.

    4. Strategi Defensif

    Strategi Defensi terdiri dari Retrencment, Divestasi dan Likuidasi. Berikut

    uraian dar masing-masing strategi.

    1) Retrencment, yaitu mengelompokan atau restrukturisasi biaya melalui

    pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Kadang

    disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi,

    rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar

    organisasi.

    2) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi

    sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan

    digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat

    http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/produk-jasa-pengertian-karakteristik.html

  • 17

    menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk

    melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang

    memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya

    dalam perusahaan.

    3) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap

    sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan

    dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit

    dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus

    menderita kerugian dalam jumlah besar.

    Selain tiga kelompok strategi menurut David, terdapat pandangan lain yang

    dikemukakan oleh Michael Porter. Menurut Porter ada tiga landasan strategi yang

    dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan

    biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya Strategi Umum.

    1) Keunggulan Biaya yaitu menekankan pada pembuatan produk standar

    dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap

    perubahan harga.

    2) Diferensiasi yaitu strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan

    jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen

    yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.

    3) Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi

    keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

  • 18

    2.2.4. Kerangka Kerja Perumusan Strategi

    Perumusan strategi terdiri atas tiga tahap, diantaranya tahap input, tahap

    pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing-masing tahap memiliki

    alat analisis yang dapat digunakan untuk perumusan strategi (Rangkuti,2006).

    A. Tahap Input

    Tahap ini merupakan tahap awal pengumpulan data, tidak hanya

    mengumpulkan tetapi juga pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini data

    dibedakan menjadi data internal dan data eksternal (Rangkuti,2006). Alat-alat

    analisis yang digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), matriks

    Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profit Matrix. Penjelasan

    tentang alat-alat analisis ini adalah :

    1. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)

    Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh

    informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Matriks

    Internal Factor Evaluation (IFE) memungkinkan Penulis meringkas dan

    mengevaluasi informasi internal, meringkas apa yang menjadi kelemahan dan

    kekuatan utama perusahaan.

    2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

    Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk merangkum

    dan mengevaluasi informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan

    lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor

    kekuatan persaingan.

  • 19

    . Kemudiaan mengelompokan informasi-informasi tersebut terkait apa yang

    menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

    3. Competitive Profile Matrix (CPM)

    CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk

    mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya

    dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.

    CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif

    perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor

    penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama

    untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan

    untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara

    keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda

    dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor

    Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-

    masing faktor internal dan eksternal saja.

    B. Tahap Pencocokan

    Tahap ini mencocokan informasi yang telah dikumpulkan pada tahap

    pertama untuk selanjutnya dimasukan dalam model-model kuantitatif perumusan

    strategi (Rangkuti,2006). Alat-alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu

    matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats), matriks Strategic

    Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group

    (BCG) matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand Strategy. Berikut

    penjelasan dari masing-masing alat analisis tersebut:

  • 20

    1. Matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats)

    Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor kunci sukses internal

    dan eksternal yang membantu dalam dalam perumusan empat tipe strategi : SO

    (kekuatan - peluang), WO (kelemahan peluang), ST (kekuatan ancaman) dan

    WT (kelemahan- ancaman).

    2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

    Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and

    Action Evaluation SPACE Matrix) memiliki empat kuadran, kerangka empat

    kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif

    atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk

    matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan

    (financial strength FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage CA)

    dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability

    ES) dan kekuatan industri (industrial strength IS). Keempat faktor ini adalah

    penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. (David,

    2006).

    3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

    Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-Eksternal

    (IE) didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi untuk

    dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menunjukan perbedaan

    diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan

    industri. Matriks BCG memungkinkan perusahaan multidivisi untuk mengelola

    portofolio bisnisnya dengan memepertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan

  • 21

    tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain

    dalam organisasi (David, 2006).

    4. Matriks Internal-External (I-E)

    Matriks IE mirip matriks BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi

    organisasi dalam diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks

    portofolio. Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan

    sembilan sel (David, 2006).

    5. Matriks Grand Strategy.

    Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix) didasarkan pada dua

    dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai

    untuk dipertimbnagkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam

    masing-masing kuadran dalam matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam

    salahsatu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategi.

    C. Tahap Pengambilan Keputusan

    Tahap ini merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi.

    Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planing

    Matrix (QSPM). QSPM merupakan alat yang digunakan untuk melakukan

    evaluasi pilihan strategi alternatif secara lebih objektif berdasarkan key sukses

    factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

    2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi

    Analisis lingkungan organisasi diklasifikasikan ke dalam analisis

    lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Berikut penjabaran dari

    masing-masing analisis lingkungan tersebut.

  • 22

    2.2.5.1. Analisis Lingkungan Internal

    David (2006) mengatakan semua organisasi memiliki kekuatan dan

    kelemahann dalam area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal berupaya

    mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi/perusahaan.

    Menurut David (2006), analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan

    dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan,

    produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.

    Pendekatan Pandangan berbasis sumberdaya yang dipelopori Jay Barney

    seperti dikutip oleh David (2006) dalam buku Manajemen Strategis, tentang

    keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumberdaya internal adalah lebih

    penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan

    mempertahankan keunggulan kompetitif. Jay Barney dalam buku Strategic

    Management menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan

    oleh sumberdaya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga kategori :

    sumberdaya fisik, sumberdaya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya

    fisik meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin.

    Sumberdaya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman,

    kepandaian, pengetahuan keterampilan, kemampuan. Sumberdaya organisasi

    meliputi struktur perusahaan, perencanaan, sistem informasi, paten, merek

    dagang, hak cipta, database, dan sebagainya.

    Pandangan berbasis sumberdaya, Resource Based View (RBV) yang

    dipelopori oleh Jay Barney yang populer mulai tahun 1990 menekankan bahwa

    sumberdaya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi

  • 23

    peluang dan menetralisasi ancaman. Teori Resource Based View (RBV) juga

    mengatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dalam

    mempertahankan keunggulan kompetitif.

    2.2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal

    Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi tren dan

    kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis eksternal

    mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga

    manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang

    dan meghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Kekuatan eksternal

    mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

    segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan yang

    ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi

    pemasok dan distributor. Proses menjalankan analisis eksternal harus melibatkan

    sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen

    strategis akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.

    Individu menghargai kesempatan untuk menyumbangkan ide dan mendapatkan

    pemahaman yang lebih baik tentang industri, pesaing, dan pasar perusahaan

    (David,2006).

    Analisis lingkungan eksternal berupaya mengidentifikasi faktor eksternal

    kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan tujuan

    mengembangkan peluang untuk memberi manfaat dan menghindari apa yang

    menjadi ancaman yang dapat merugikan perusahaan. Faktor eksternal kunci ini

    dapat berubah seiring berjalannya waktu dan perkembangan industri. Faktor-

  • 24

    faktor yang termasuk di dalamnya yaitu faktor ekonomi, faktor sosial, budaya,

    demografi dan lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor

    teknologi dan faktor kekuatan persaingan (David,2006).

    2.3. Pengertian Pengembangan

    Pengembangan berasal dari kata dasar kembang yang berarti menjadi

    bertambah sempurna. Kemudian mendapat imbuan pe- dan an sehingga menjadi

    pengembangan yang artinya proses, cara atau perbuatan mengembangkan. Jadi

    pengembangan di sini adalah usaha sadar yang dilakukan untuk mencapai tujuan

    yang diinginkan agar lebih sempurna dari pada sebelumnya. Menurut

    kamus bahasa Indonesia, pengembangan adalah proses atau cara yang dilakukan

    untuk mengembangkan sesuatu menjadi baik atau sempurna. Pengembangan,

    dalam pengertian secara umum berarti pola pertumbuhan, perubahan secara

    perlahan (evolusi), dan perubahan secara bertahap.

    2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual

    Pasar merupakan tempat terjadinya transaksi jual beli antara penjual dan

    pembeli sekaligus terjadi interaksi social. Selain itu, pasar juga merupakan pusat

    perekonomian masyarakat. Pasar tradisioanal selama ini identik dengan kotor,

    becek dan sumpek. Pasar moderen dengan tatakelola yang lebi rapih, di satu sisi

    memberikan manfaat bagi konsumen dalam hal penyediaan kebutuhan

    masyarakat. Namun di sisi lain dapat mematikan ekonomi masyarakat kecil, yakni

    para pedagang, mereka adalah pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

    (UMKM). Konsep pasar moderen dan pasar tradisional berbeda jauh. Pasar

    moderen dengan konsep melayani sendiri (swalayan), harga sudah tetap (tidak ada

  • 25

    tawar menawar), sementara pasar tradisioanal masih dengan konsep interakasi

    sosial yang kental dimana terjadi transaksi yang didahului dengan tawar

    menawaran harga.

    Melihat perkembangan gaya hidup masyarakat dan berupaya

    meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, muncul sebuah konsep baru oleh

    Pasar Segar Depok, yaitu pasar tradisional dengan konsep moderen. Konsumen

    dapat berbelanja dengan nyaman di tempat yang bersih, tertata rapih, harga yang

    relatif terjangkau namun tidak menghilangkan interaksi social dan sistem tawar

    menawar. Pedagang kecil tetap menjadi pemain utama penyedia produk.

    Penelitian ini menganalisis data dan informasi untuk mengetahui

    kondisi internal dan eksternal Pasar Segar Depok, posisi Pasar segar

    Depok saat ini, dan mengindentifikasi faktor-faktor yang menjadi

    kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada. Kemudian

    merumuskan beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan untuk

    mengembangkan Pasar Segar Depok. Alat analisis yang digunakan dalam

    penelitian ini antara lain dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE, Matriks IE

    dan Matriks SWOT. Melalui Matriks IFE Penulis mengevalusi faktor-faktor kunci

    sukses Pasar Segar dari sisi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan Pasar Segar

    Depok. Begitu juga dengan Matriks EFE, Penulis mengevaluasi faktor kunci

    sukses Pasar Segar Depok dari sisi ekternal, yaitu peluang dan ancaman yang

    dihadapi oleh Pasar Segar Depok. Kemudian Penulis melakukan pencocokan

    strategi menggunakan Matriks IE. Matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan

  • 26

    alternatif strategi yang bisa diterapkan Pasar Segar Depok. Diagram kerangka

    konseptual dapat dilihat pada Gambar 3.

    Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual

    Visi, Misi dan Tujuan

    Pasar Segar Depok Depok

    Analisis Lingkungan

    Eksternal

    Analisis Lingkungan

    Internal

    Alternatif Strategi Pengembangan

    Pasar Segar Depok

    Aspek-aspek Internal

    1. Pemasaran 2. Produksi dan

    Operasi

    3. Manajemen 4. Keuangan 5. Penelitian dan

    Pengembangan

    6. Sistem Informasi

    Manajemen

    Faktor-faktor Eksternal

    1. 1. Ekonomi 2. 2. Politik, Hukum dan

    Pemerintahan

    3. 3. Sosial, Budaya, Demografi dan

    Lingkungan

    4. 4. Teknologi

    5. 5. Kekuatan Persaingan

    Posisi & Arah Pengembangan

    Pasar Segar Depok

    Kekuatan dan Kelemahan Peluang dan Ancaman

    Matriks

    SWOT

    Matriks

    IE

    Matriks

    IFE

    Matriks

    EFE

  • 27

    2.5. Penelitian Terdahulu

    Sebelum membuat penelitian ini Penulis mempelajari dan membaca

    beberapa skripsi/ penelitian terdahulu sebagai referensi. Berikut Penelitian

    terdahulu yang penulis jadikan referensi awal. Pertama, Skripsi yang ditulis oleh

    Hilwati, dengan judul Strategi Pengembangan Koperasi Ternak Sapi Bandung

    Utara, penelitian dilakukan tahun 2009. Penelitian ini menggunakan metode

    deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE, Matrik EFE, Matriks IE,

    Matriks SWOT dan QSPM. Penelitian ini berhasil mengidentifikasi kekuatan,

    kelemahan, peluang dan ancaman utama yang dihadapi Koperasi Ternak Sapi

    Bandung Utara. Kekuatan utamanya adalah harga jual produk olahan yang

    bersaing, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah kapasitas produksi yang

    masih rendah. Sisi eksternal, peluang yang di hadapi adalah harga susu yang

    melonjak tinggi di pasaran dunia. Sedangkan kebijakan pemerintah menjadi

    ancaman utama yang dihadapi Koperasi. Hasil dari matriks IE menunjukan

    koperasi berada pada kondisi tumbuh dan kembangkan. Beberapa alternatif

    strategi yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah 1) Memperjelas konsep bisnis

    dalam visi dan misi, 2) Mengembangkan produk olahan, 3) Meningkatkan

    promosi dan memperluas jaringan distribusi untuk produk olahan, 4)

    Meningkatkan volume produksi untuk produk olahan, 5) Mengadakan pendidikan

    dan pelatihan bagi anggota maupun karyawan secara berkesinambungan dan 6)

    Memperkuat kemitraan dengan stakeholder KPSBU.

    Kedua, Penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis yang ditulis

    oleh Fadlika Fatchur Rochman, penelitian dilakukan pada tahun 2011. Penelitian

  • 28

    ini menggunakan metode deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE,

    Matrik EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM. Hasil identifikasi internal

    dan eksternal adalah kualitas produk yang di hasilkan menjadi kekuatan utama

    perusahaan, sedangkan kelemahannya adalah manajemen perusahaan yang masih

    sederhana. Dari sisi eksternal, perusahaan memiliki peluang dalam hal

    ketersediaan bahan baku. Sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan

    adalah keberadaan produk substitusi. Beberapa alternatif strategi yang dirumuskan

    dari penelitian ini adalah 1) Pengembangan pasar, 2) Peningkatan kualitas produk,

    3) Peningkatan kapasitas produksi, 4) Perumusan visi dan misi perusahaan, 5)

    Mengadakan promosi yang efektif 6) Penyediaan kontrak jangka panjang, 7)

    Peningkatan kualitas sumberdaya manusia, dan 8) Penambahan modal.

    Ketiga, penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada

    E-cofarm, Kampus IPB, Darmaga, Bogor yang ditulis oleh Muhammad Reza

    Yusa pada tahun 2011. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis

    faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi

    pengembangan usaha yoghurt E-coFarm dan merumuskan alternatif strategi serta

    menetapkan prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm. Analisis dan

    pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui pendekatan konsep

    manajemen strategis. Hasil analisis SWOT yang dilakukan terdapat sembilan

    alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm yaitu 1) mempertahankan

    dan meningkatkan kualitas/mutu produk yoghurt, 2) memperluas wilayah

    distribusi produk, 3) mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan

    pekerja, pelanggan dan dinas terkait, 4) memanfaatkan skim kredit untuk

  • 29

    meningkatkan kapasitas usaha, 5) memperbaiki kemasan produk dengan

    memberikan merek dan labelisasi halal dari dinas terkait, 6) mempertahankan

    harga yang terjangkau dan pelayanan kepada konsumen untuk menghadapi

    persaingan, 7) melakukan diferensiasi produk yoghurt yang berkualitas dan terus

    melakukan upaya inovasi untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, 8)

    meningkatkan kualitas SDM dan 9) pengelolaan keuangan perusahaan. Kemudian

    dari hasil wawancara yang dilakukan untuk menentukan urutan prioritas strategi

    yang bisa diterapkan oleh EcoFarm, strategi memanfaatkan skim kredit untuk

    meningkatkan kapasitas usaha menjadi strategi pertama dalam urutan prioritas

    strategi yang bisa dilakukan untuk mengembangkan usaha E-coFarm.

  • 30

    BAB III

    METODOLOGI PENELITIAN

    3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

    Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan

    Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian

    ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok

    merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok

    dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7

    September 2012 s.d 30 Nopember 2012.

    3.2. Data Penelitian

    3.2.1. Jenis dan Sumber Data

    Data yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data primer dan data

    sekunder. Data primer adalah secara langsung diambil dari objek penelitian oleh

    penulis. Data Primer diperoleh dari narasumber yaitu Pengelola Pasar Segar

    Depok. Berikut nama-nama pengelola Pasar Segar Depok yang menjadi

    narasumber dalam penelitian ini:

    Tabel 2. Narasumber Penelitian

    No Nama Narasumber Posisi/Jabatan

    1 Bpk. Dondi Property Manager (Kepala Pasar)

    2 Bpk. Juliansyah Tenan Relation (Humas)

    3 Bpk. Evan Office Support (Sarana, Kebersihan & Keamanan)

    4 Ibu Ayu Administrations (Administrasi & Keuangan)

    5 Bpk. Adi Mecanical Electrical (Mekanik & Kelistrikan)

    Sumber : Data Primer (Pengelola Pasar Segar Depok)

  • 31

    Data sekunder adalah data yang didapat tidak secara langsung dari objek

    penelitian. Peneliti mendapatkan data yang sudah jadi yang dikumpulkan oleh

    pihak lain. Data Sekunder Penulis peroleh dari instansi pemerintah (Pemerintah

    Kota Depok), BPS maupun studi pustaka dari berbagai literatur baik cetak

    maupun internet. Beberapa data sekunder yang penulis pergunakan adalah data

    Kota Depok Dalam Angka yang diterbitkan oleh BAPPEDA Kota Depok dan

    Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Depok, teori dari buku-buku textbook dan

    skripsi hasil penelitian terdahulu.

    3.2.2. Teknik Pengumpulan Data

    Data penelitian dikumpulkan dengan menggunakan beberapa cara, yaitu

    observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner dan studi dokumentasi.

    1. Observasi (Pengamatan)

    Pengamatan adalah aktifitas peneliti dalam melihat situasi dan kondisi di

    lokasi penelitian. Pengamatan dilakukan secara berstruktur dimana Penulis

    menentukan poin-poin yang akan diamati dan melakukan ceklist. Beberapa poin

    yang penulis amati dan data adalah fasilitas yang terdapat di Pasar Segar Depok,

    jumlah ruko, kios, dan lapak, hari dan jam operasional, jumlah karyawan, jumlah

    pedagang, trayek angkutan dan lain-lain. Alat yang digunakan dalam pengamatan

    adalah lembar pengamatan, daftar ceklist, catatan kejadian, laptop, internet dan

    lain-lain. Pengamatan Penulis lakukan mulai tahap pra-penelitian dengan melihat

    langsung aktifitas perdagangan dan pengelolaan di Pasar Segar Depok.

  • 32

    2. Wawancara

    Menurut Esterberg (2002) wawancara adalah pertemuan antara dua orang

    untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga dapat

    dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Wawancara Penulis lakukan

    terhadap beberapa narasumber untuk mendapatkan informasi mengenai profil

    Pasar Segar Depok, gambaran mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan

    mendapatkan informasi terkait lingkungan internal dan eksternal Pasar Segar

    Depok. Narasumber dipilih secara sengaja dengan pertimbangan narasumber

    merupakan orang-orang yang punya wewenang dan tanggungjawab pada

    bidangnya dan memahami kondisi internal maupun eksternal Pasar Segar Depok.

    Informan dari kalangan konsumen/pengunjung ditentukan dengan teknik

    accidental, yakni pembeli yang Penulis temui ketika pengambilan data dan

    bersedia memberikan data dan informasi.

    3. Kuisioner

    Kuisioner atau angket merupakan suatu teknik pengumpulan data secara

    tidak langsung (peneliti tidak langsung bertanya jawab dengan reponden). Alat

    pengumpulan datanya disebut juga angket yang berisi sejumlah pertanyaan yang

    harus dijawab atau direspon oleh responden. Penulis memberikan kuisioner

    kepada narasumber untuk mendapatkan sejumlah data tentang kekuatan,

    kelemahan, peluang dan ancaman serta penilaian responden terhadap Pasar Segar

    Depok. Narasumber dalam penyebaran kuisioner ini adalah Pengelola Pasar

    Segar Depok yang terdiri dari lima orang.

  • 33

    4. Studi Dokumentasi

    Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan

    menghimpun dan menganalisis dokumen-dokumen, baik dokumen tertulis,

    gambar maupun elektronik. Dokumen yang diperoleh kemudian dianalisis dan

    dipadukan dengan data yang diperoleh melalui teknik pengumpulan data lainnya.

    Studi dokumentasi ini Penulis lakukan untuk mendapatkan data profil perusahaan,

    profil Kota Depok dan data pendukung lainnya dari berbagai sumber baik cetak

    maupun elektronik.

    3.3. Metode Analisis Data

    Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan metode

    deskriptif dengan menggunakaan beberapa alat bantu analisis. Tujuan metode

    deskriptif adalah untuk memberikan gambaran secara sistematis, aktual, dan

    akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antara fenomena yang

    diteliti. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui

    pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan untuk

    mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang

    dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan digunakan dalam

    penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE dan Matriks SWOT.

    3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

    Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh

    informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Menurut

    David (2006), alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan

    dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar

  • 34

    untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

    Langkah-langkah pembuatan Matriks IFE menurut David (2006), yaitu:

    1. Buat daftar faktor strategis atau kunci sukses internal (key succes factor)

    yaitu faktor-faktor kunci utama yang mempunyai pengaruh pada kesuksesan

    atau kegagalan perusahaan. Aspek intrenal mencakup kekuatan dan

    kelemahan perusahaan.

    2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih

    tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah

    seluruh bobot harus sebesar 1,0.

    3. Menentukan rating (peringkat) setiap faktor antara 1 sampai 4, nilai rating

    dalam penelitian ini adalah

    1 = Kelemahan Utama

    2 = Kelemahan Minor

    3 = Kekuatan Minor

    4 = Kekuatan Utama

    4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan

    skor tertimbang semua faktor-faktor tersebut.

    5. Jumlahkan skor tertimbang untuk masing-masing factor untuk menentukan

    total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

    Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada

    Tabel 3.

  • 35

    Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

    Sumber : David (2006)

    3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

    Menurut David (2006) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

    memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

    informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, faktor

    politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor kekuatan

    persaingan. Langkah-langkah pembuatan Matriks EFE menurut David (2006),

    yaitu :

    Faktor-Faktor

    Kunci Sukses Internal

    Bobot Rating Skor Tertimbang

    (Bobot x Rating)

    Kekuatan

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    Kelemahan

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    Total

  • 36

    1. Buat daftar faktor-faktor eksternal kunci yang mempunyai pengaruh penting

    pada kesuksesan atau kegagalan perusahaan. Faktor-faktor kunci ini

    mencakup peluang dan ancaman bagi perusahaan.

    2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih

    tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah

    seluruh bobot harus sebesar 1,0.

    3. Menentukan rating (peringkat) masing-masing faktor eksternal kunci

    tentang seberapa efektif strategi perusaahn saat ini dalam merespon faktor

    tersebut. Peringkat antara 1 sampai 4, dimana:

    1 = Respon perusahaan rendah

    2 = Respon perusahaan rata-rata

    3 = Respon perusahaan di atas rata-rata

    4 = Respon perusahaan superior

    Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Penting untuk

    diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat (rating)

    1,2,3 atau 4.

    4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan

    skor tertimbang.

    5. Jumlahkan skor (nilai) tertimbang dari masing-masing variabel untuk

    menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

    Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada

    Tabel 4.

  • 37

    Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

    Sumber : David (2006)

    3.3.3. Matriks Internal - Eksternal (IE)

    Matriks IE adalah alat bantu analisis pada tahap kedua, yaitu pencocokan

    dalam perumusan strategi. Menurut David (2006) Matriks IE memposisikan

    berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE berfungsi

    untuk melihat di mana posisi perusahaan, dalam hal ini Pasar Segar Depok.

    Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda (Umar,2002), yaitu:

    Faktor-Faktor

    Kunci Sukses Internal

    Bobot Rating Skor Tertimbang

    (Bobot x Rating)

    Peluang

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    Ancaman

    1.

    2.

    3.

    4.

    5.

    Total

  • 38

    1. Organisasi yang berada pada sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai

    Grow (tumbuh) dan Build (kembangkan). Srategi yang cocok anatara lain

    strategi intensif dan strategi terintegrasi.

    2. Organisasi yang berada pada sel III, V, dan VII digambarkan dengan Hold (

    jaga) dan Maintenance (pertahankan). Penetrasi pasar dan pengembangan

    produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk organisasi tipe ini.

    3. Organisasi yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan

    strategi Harvest (tuai) atau Divestiture (divestasi).

    Matriks IE disajikan pada Gambar 3.

    Sumber : David, (2006)

    Gambar 3. Matriks IE

    Tota

    l Rat

    a-ra

    ta T

    ertim

    bnag I II III

    IV V VI

    VII VIII IX

    Total Rata-rata Tertimbang

    Tinggi3,0

    3,0 2,0 1,0

    Kuat Rata-rata Lemah

    Menengah2,0

    Rendah1,0

  • 39

    3.3.4. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

    Matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

    merumuskan strategi perusahaan. Matriks SWOT (Strenghts-Weaknesses-

    Opportunities-Threats) merupakan alat bantu yang Penulis gunakan merumuskan

    alternatif-alternatif strategi bagi Pasar Segar Depok. Matriks SWOT memiliki

    sembilan sel yang terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang

    diberi nama SO,WO,ST dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong.

    David (2006) menjelaskan langkah-langkah dalam membuat Matriks SWOT,

    yaitu:

    1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

    2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

    3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

    4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

    5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

    strategi SO dalam sel yang ditentukan.

    6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

    strategi WO dalam sel yang ditentukan.

    7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat

    strategi ST dalam sel yang ditentukan.

    8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat

    strategi WT dalam sel yang ditentukan.

    Matrik SWOT disajikan pada Tabel 5.

  • 40

    Tabel 5. Matriks SWOT

    Sumber : David, (2006)

    KEKUATAN

    (STRENGTH - S)

    Tuliskan faktor-faktor

    Kekuatan Internal

    KELEMAHAN

    (WEAKNESS - W)

    Tuliskan faktor-faktor

    Kelemahan Internal

    PELUANG

    (OPPORTUNITIES - O)

    Tuliskan faktor-faktor

    Peluang Eksternal

    STRATEGI S-O

    Ciptakan strategi yang

    menggunakan kekuatan

    untuk memanfaatkan

    peluang

    STRATEGI W-O

    Ciptakan strategi yang

    meminimumkan kelemahan

    untuk memanfaatkan peluang

    ANCAMAN

    (TREATHS - T)

    Tuliskan faktor-faktor

    Ancaman Eksternal

    STRATEGI S-T

    Ciptakan strategi yang

    menggunakan kekuatan

    untuk mengatasi ancaman

    STRATEGI W-T

    Ciptakan strategi yang

    meminimumkan kelemahan

    untuk menghindari ancaman

  • 41

    3.6. Definisi Operasional

    Pasar .

    Pasar tradisional

    Pasar Moderen

    Strategi

    Lingkungan Internal

    Lingkungan Eksternal

    Visi , Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok

    Struktur Organisasi dan Deskripsi Pekerjaan

    Proses Komunikasi dan Pemberian Motivasi

    Aksesbilitas Lokasi Pasar Segar Depok keterjangkauan baik jarak maupun

    sarana transportasi menuju Pasar Segar Konsep Pasar Segar

    Citra Merek Pasar Segar adalah pengenalan dan persepsi terhadap merek

    Pasar Segar

    Sistem Tatakelola Pasar Segar adalah cara mengelola pasar

    Aktivitas Promosi dan Sosialisasi adalah berbagai aktivitas yang dtujukan

    untuk memperkenalkan Pasar Segar kepada masyarakat

    Fasilitas Pasar Segar : sarana dan kelengkapan yang dimiliki Pasar dalam

    menunjang kenyaman pengguna Pasar Segar

    Penerapan Sistem Administrasi :sistem yang mengatur hal persuratan,

    pencataan data dan keuangan

  • 42

    Keuangan Perusahaan : kondisi keuangan perusahaan berupa modal, kas

    dan aset

    Biaya Operasional :

    Pengelolaan K3 adalah pengelolaan Pasar dalam menjaga dan menjamin

    kebersihan, keamana dan ketertiban

    Kompetensi SDM Pengelola adalah ketereampilan yang dimiliki sumberdaya

    pengelola dalam menjalankan tugasnya

    Kualitas Produk

    Variasi (keragaman) Produk

    Ketersediaan (kuantitas) Produk

    Harga Produk : sejumlah uang yang dikeluarkan/dibayarkan untuk membeli

    produk

    Keramahan Pelayanan adalah sikap dan tindakan pengelola dalam melayani

    tenan dan pengunjung

    Respon terhadap Keluhan adalah sikap dan tindakan pengelola dalam

    merespon keluhan yang datang

  • 43

    David, Fred. R. Manajemen Strategis (Jakarta:Salemba Empat, 2006)

    Rangkuti, Feddy. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.

    Gramedia Pustaka Utama, 2006.

  • 44

    Umar, Husein. Strategic Management in Action. Jakrta: Gramedia Pustaka Utama,

    2002.

  • 41

    BAB IV

    GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

    4.1. Profil Pasar Segar Depok

    Pasar Segar Depok merupakan pasar tradisional dengan konsep dan

    pengelolaan yang moderen dan profesional. Pasar Segar Depok menyediakan

    berbagai kebutuhan pokok meliputi sandang dan pangan. Pasar Segar Depok

    mulai beroperasi tanggal 10 Agustus 2010. Pasar Segar Depok merupakan

    salahsatu dari lima cabang Pasar Segar yang ada di beberapa kota di Indonesia.

    Pasar Segar merupakan merek pasar yang berada dibawah perusahaan

    pengembang propertI BSA Land. Pasar Segar Depok berdiri di lahan seluas 1,8 ha

    dengan 2 lantai. Tempat berjualan di Pasar Segar Depok dibedakan menjadi 3

    jenis, yaitu kios, ruko dan lapak. Pasar Segar Depok memiliki 481 kios dengan

    ukuran 3x3 m2, 43 ruko dengan ukuran 4x6 m

    2 dan 168 lapak dengan ukuran 2x2

    m2. Pasar Segar Depok beralamat di Jalan. Tole Iskandar, Sukmajaya, Depok.

    Konsep yang diusung Pasar Segar Depok adalah pasar tradisional yang

    dikelola secara moderen dengan fasilitas yang bersih, aman dan nyaman.

    Dikatakan pasar tradisioanal karena dalam transaksi menggunakan sistem tawar

    menawar antara penjual dan pembeli. Sistem transasksi tawar menawar seperti ini

    lebih menekankan interaksi dan kedekatan emosional antara penjual dan pembeli.

    Hal yang seperti ini tidak didapatkan ketika berbelanja di pasar swalayan.

    Pengelolaan yang profesional dan ditunjang dengan berbagai fasilitas yang

    lengkap menjadikan pembeda antara Pasar Segar dan pasar tradisional

    konvensional. Fasilitas gedung yang dirancang khusus agar lebih nyaman ,

  • 42

    kebersihan yang terjaga, tata letak yang rapih menjadikan keunggulan Pasar Segar

    dibandingkan pasar tradisional konvensional.

    4.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok

    Pasar Segar memiliki visi, misi dan tujuan yang berlaku untuk semua Pasar

    Segar, tidak hanya Pasar Segar Depok . Jadi, visi, misi dan tujuan ini bersifat

    seragam, tidak spesifik untuk satu cabang Pasar Segar. Berikut visi, misi dan

    tujuan Pasar Segar.

    a. Visi

    Untuk menjadi yang paling menguntungkan dan terbaik di kelasnya, untuk

    menjadi pengembang properti, pengembangan pasar moderen nomor satu dan

    terbaik di Indonesia.

    b. Misi

    Mengembangkan kembali pasar tradisional yang bersih, nyaman dan ramah

    bagi semua yang berkepentingan, baik pembeli, pedagang dan pihak terkait

    lainnya.

    c. Tujuan

    Menciptakan pasar tradisional yang bersih, aman dan nyamaan sehingga

    meningkatkan perdagangan dan aktivitas kegiatan ekonomi kerakyatan.

    4.1.2. Struktur Organisasi Pasar Segar Depok

    Pasar Segar Depok memiliki jumlah karyawan tetap sebanyak 11 orang.

    Karyawan tetap menempati posisi diantaranya bagian Tenan Relation, General

    Affair, Mecanical Elektrical dan Administration. Sementara untuk posisi tanaga

    keamanan, petugas parkir dan kebersihan Pengelola Pasar Segar Depok

  • 43

    menggunakan jasa tenaga kerja alih daya (outsorching). Berikut struktur

    organisasi yang ada di Pasar Segar Depok.

    Sumber : Pengelola Pasar Segar Depok

    Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok

    Property Manager adalah Kepala Pasar yang merupakan pemegang

    tanggungjawab untuk menjalankan operasional Pasar Segar Depok. Property

    Manager bertugas mengkoordinasikan seluruh departemen dalam menjalankan

    tugas. Kepala Pasar dibantu dengan staf yang terdiri dari empat departemen, yaitu

    Departement of Administration, Departement of Mekanikal Elektrical,

    Departement of Tenan Relation dan Departement of Office Support. Departement

    of Administration bertugas mengurusi segala hal terkait administrasi dan

    keuangan, termasuk di dalamnya fungsi penagihan pembayaran (kasir).

    Departement of Mekanikal Elektrical bertugas merawat segala instalasi

    pendukung Pasar Segar Depok, termasuk di dalamnya kelistrikan, air, dan

    sirkulasi udara.

    Property Manager

    Mecanical

    Elektrical

    Office

    Support

    Tenan Relation

    Tenan

    Relation

    Enginering

    Administration

    Cashier Parking

    Service

    Security

    Cleaning

    Service

    Leasing/ Event

    Recepsionist

  • 44

    Departement of Tenan Relation terbagi ke dalam tiga bagian, yaitu Tenan

    Relation itu sendiri yang berfungsi sebagai humas yang menjalin hubungan dan

    koordinasi dengan para tenan/ pemilik/ penyewa unit kios. Bagian Leasing/ Event

    bertugas menjalin hubungan dengan pihak luar untuk mempromosikan Pasar

    Segar Depok dan mempersiapkan bentuk-bentuk kegiatannya. Bagian terakhir

    adalah Recepsionist yang bertugas sebagai pemberi layanan bagi pengunjung atau

    tenan jika ingin mendapatkan informasi-informasi tentang Pasar Segar Depok.

    Departement of Office Support membawahi tiga bagian , yaitu kemanan,

    kebersihan dan perparkiran. Ketiga bagian ini merupakan tenaga alih daya

    (outsorching).

    4.1.3. Fasilitas Pasar Segar Depok

    Pasar Segar Depok memiliki fasilitas yang cukup lengkap. Bangunan Pasar

    Segar Depok secara umum pasar terbagi ke dalam dua bagian. Bagian pertama

    adalah gedung utama dua lantai. Bagian kedua adalah ruko yang berjejer di sisi

    utara gedung utama Pasar Segar Depok. Fasilitas disediakan pengelola untuk

    menunjang kenyamanan pengunjung dalam berbelanja dan pedagang berjualan.

    Berikut fasilitas-fasilitas yang ada di Pasar Segar Depok:

    1. Gedung utama dua lantai

    2. Area parkir

    3. Taman

    4. Toilet

    5. ATM Centre

    6. Musholla

  • 45

    7. Kantor Pengelola

    8. Rumah Potong Unggas

    9. Penampungan sampah

    10. Pos Keamanan

    11. Petunjuk arah

    12. Eskalator

    13. Lampu rambu- rambu

    14. Instalasi listrik dan air pada setiap unit kios/ lapak

    4.2. Strategi Pemasaran Pasar Segar Depok

    Strategi pemasaran Penulis rangkum dalam konsep STP (Segmentati