STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

Skripsi

Diajukan Kepada Fakultas Sains dan Teknologi

Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian (SP)

Disusun Oleh:

SURYADI

NIM. 107092003007

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2014 M/1435 H

STRATEGI PENGEMBANGAN PASAR SEGAR DEPOK

Oleh:

Suryadi

NIM . 107092003007

Skripsi

Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar

Sarjana Pertanian

Fakultas Sains dan Teknologi

Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta

PROGRAM STUDI AGRIBISNIS

FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH

JAKARTA

2014 M/1435 H

PERNYATAAN

DENGAN INI MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR

HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI

SKRIPSI ATAU KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU

LEMBAGA MANAPUN.

Jakarta, April 2013

Hesti Puspita Sari

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS DIRI

Nama : Suryadi

Tempat/Tgl Lahir : Bogor, 16 November 1987

Jenis Kelamin : Laki-laki

Agama : Islam

Kewarganegaraan : Indonesia

Status : Sudah Menikah

HP : 0838 9912 3385

No. KTP : 3276031611870002

Alamat : Kp. Kupu RT 004/006 No.27 Kelurahan Pasirputih

Kec.Sawangan, Kota Depok

E-Mail : ryadis007@gmail.com

Motto : Hidup adalah tentang belajar, memperbaiki

diri dan berbagi kepada orang lain

II. PENDIDIKAN FORMAL

o SDN Pasirputih 02 1995-2001

o SMPN 9 Depok 2001-2004

o SMAN 5 Depok 2004-2007

o Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta 2007-2014

mailto:ryadis007@gmail.com

III. PENGALAMAN ORGANISASI

1. Anggota Pramuka SDN Pasirputih 02

2. Anggota Pramuka SMPN 9 Depok

3. Wakil Ketua ROHIS SMAN 5 Depok

4. Ketua Salam 5- FA ROHIS SMAN 5 Depok

5. Ketua Biruni- FA ROHIS SMPN 9 Depok

6. Kadiv PSDM Komda FST LDK UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

7. Ketua DPMJ Agribisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

8. Anggota Departemen Kerohanian, Seni dan Olahraga BEMJ Agrinisnis

UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

IV. PENGALAMAN KERJA

1. Bimbel Master Q

2. PILLAR Business Accelerator

3. Trigas International

4. Maslahat Insani

RINGKASAN

SURYADI. Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok (Di bawah bimbingan

Dr. Iskandar Andi Nuhung dan Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM)

Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar juga menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-hari dan

merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar tradisional

merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk agribisnis yang

sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari. Beragam produk

pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian besar beredar dan

terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di pasar tradisional.

Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat yang berubah,

standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar membeli produk-

produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan menjadi sesuatu yang

diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.

Terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen di Kota Depok. Selain

itu, sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan

konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.

Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk

memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar

swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan

mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Pasar

Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam berbelanja,

fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap mengedepankan

tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-menawar, dan

dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat yang cukup

baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah tahun

beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan setidaknya

dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke Pasar Segar

Depok.

Tujuan dari penelitian ini adalah : (1) Mengetahui kondisi internal dan

eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok dan mengetahui apa saja yang

menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman bagi Pasar Segar

Depok. (2) Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk

mengembangkan Pasar Segar Depok.

Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan

Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian

ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok

merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok

dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7

September 2012 s.d 30 Nopember 2012. Data penelitian dikumpulkan dengan

menggunakan teknik observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner

dan studi dokumentasi. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif

melalui pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan

untuk mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan

digunakan dalam penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matrik IE dan

Matriks SWOT.

Hasil penelitian menunjukkan kondisi internal Pasar Segar Depok kuat

berdasarkan hasil analisis faktor strategis internal dengan nilai total skor sebesar

2,76200. Sedangkan untuk nilai total skor faktor lingkungan eksternal sebesar

3,03132 yang berarti Pasar Segar Depok merespon dengan baik kondisi eksternal

baik peluang maupun ancaman. Perumusan alternatif strategi dengan

menggunakan Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi, yaitu (1)

Restrukturisasi, (2) Meningkatkan kerjasama dengan pemangku kepentingan, (3)

Membangun sistem operasional kerja, (4) Meningkatkan keahlian dan

keterampilan sumberdaya manusia, (5) Meningkatkan aktifitas promosi, (6)

Mengintensifkan komunikasi dan konsolidasi dengan para pemilik unit dan

pedagang dan (7) Meningkatkan pelayanan dan fasilitas pendukung.

Kata Kunci : Strategi, Manajemen Strategis, Pasar Tradisional, SWOT,

i

KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahiim

Assalamualaikum Wr.Wb.

Alhamdulillahi rabbil alamiin. Puji syukur kehadirat Allah Subhanahu Wa

Taala atas berkat rahmat, hidayah, dan karunia-Nya penelitian dan penyusunan

skripsi ini dapat terlaksana dengan baik. Shalawat beserta salam tercurah pada

junjungan alam, Nabi Muhammad Salallahu Alaihi Wa Salam, beserta keluarga,

sahabat dan orang-orang yang senantiasa memegang sunnah beliau hingga akhir

zaman.

Terimakasih kepada seluruh pihak yang telah membantu Penulis baik dalam

pelaksanaan penelitian maupun penyusunan skripsi ini, baik secara materil

maupun non-materil, karena tanpa bantuan semua pihak yang terlibat skripsi ini

tidak akan dapat tersusun dengan baik. Terimakasih khususnya Penulis tujukan

kepada:

1. Dr.Agus Salim, M.Si selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi Universitas

Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah mengesahkan karya tulis

ini sebagai skripsi.

2. Ketua Program Studi Agribisnis, Bpk. Drs. Acep Muhib,MM selaku Ketua

Program Studi Agribisnis yang telah memberikan kesempatan kepada penulis

untuk menimba dan mengaplikasikan ilmu pengetahuan.

3. Dosen Pembimbing, yaitu Bpk. Dr. Iskandar Andi Nuhung selaku Dosen

Pembimbing I yang telah membimbing, memberikan saran, motivasi, arahan,

ii

serta meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran sampai selesainya penulisan

skripsi ini.

4. Ibu Rizki Adi Puspita Sari,SP,MM selaku Dosen Pembimbing II sekaligus

sekretaris Program Studi Agribisnis. yang telah membimbing dengan sabar

dan banyak memberikan pencerahan.

5. Bapak Dr.Akhmad Riyadi Wastra selaku Dosen Penguji I dalam sidang

munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang

berharga untuk perbaikan skripsi ini.

6. Bapak Ir.Mudatsir Najamuddin,MM selaku Dosen Penguji II dalam sidang

munaqosyah Penulis yang telah memberikan kritik, saran, dan masukan yang

berharga untuk perbaikan skripsi ini.

7. Manajemen Pasar Segar Depok dan BSA Land yang telah memberikan

kesempatan untuk mengadakan penelitian di Pasar Segar Depok dan

memberikan informasi yang Penulis butuhkan.

8. Pimpinan Perpustakaan UIN Syarif Hidayatullah dan Perpustakaan Fakultas

Sains dan Teknologi yang telah memberikan fasilitas untuk mengadakan studi

kepustakaan.

9. Dosen-dosen Program Studi Agribisnis yang telah mentransfer ilmu, wawasan

selama masa perkuliahan dan membantu serta memberi tuntunan yang

berharga dalam penusunan skripsi ini.

10. Keluarga besar Penulis, Bapak, Ibu, adik-adik, dan khususnya istri saya Hesti

Puspita Sari yang telah memberikan dukungan yang besar bagi Penulis untuk

menyelesaikan skripsi ini.

iii

11. Rekan-rekan sejawat Mahasiswa Agribisnis, khususnya Mahasiswa Agribisnis

Angkatan 2007.

12. Rekan-rekan kerja di Pillar Business Accelerator, Trigas International dan

Maslahat Insani.

Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna.

Oleh karena itu, Penulis mohon maaf jika ada kekurangan. Penulis juga

mengharapkan masukan berupa, kritik, dan saran yang membangun demi

membantu perbaikan dan penyempurnaan dalam penulisan skripsi ini.

Jakarta, Maret 2014

` Penulis

iv

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ...................................................................... i

DAFTAR ISI ..................................................................................... iv

DAFTAR TABEL ............................................................................. vii

DAFTAR GAMBAR ........................................................................ viii

DAFTAR LAMPIRAN ..................................................................... ix

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latarbelakang ......................................................... 1

1.2. Rumusan Masalah ... ............................................... 4

1.3. Tujuan Penelitian .................................................... 4

1.4. Manfaat Penelitian .................................................. 5

1.5. Ruang Lingkup Penelitian ....................................... 5

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pasar ........................................................................ 6

2.1.1. Pasar Tradisional ........................................... 6

2.1.2. Pasar Moderen .............................................. 10

2.2. Manajemen Strategis ............................................... 12

2.2.1. Tahapan dalam Manajemen Strategis ............ 13 2.2.2. Model Manajemen Strategis ......................... 13

2.2.3. Tipe Strategis ................................................ 14

2.2.4. Kerangka Perumusan Strategi ....................... 18

2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi ................... 21 2.1.3.5.1. Lingkungan Internal ...................... 22 2.1.3.5.2. Lingkungan Eksternal ................... 23

2.3. Pengertian Pengembangan ...................................... 24

2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual ............................ 24

2.5. Penelitian Terdahulu ........... ................................... 27

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian .................................. 30

3.2. Data Penelitian ........................................................ 30

3.2.1. Jenis dan Sumber Data .................................. 30

v

3.2.2. Teknik Pengumpulan Data .... ....................... 31

3.3. Metode Analisis Data .............................................. 33

3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) .... 33

3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).. 35

3.3.3. Matrik Internal Eksternal (IE) ....... ........... 37

3.3.4. Matrik Strenghts-Weaknesses-Opportunities-

Threats (SWOT) ........................................... 39

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Profil Pasar Segar Depok ........................................ 41

4.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok .... 42

4.1.2. Struktur Organisasi ....................................... 42

4.1.3. Fasilitas ......................................................... 44

4.2. Strategi Pemasaran .................................................. 45

4.2.1. Segmentasi .................................................... 45

4.2.2. Target ............................................................ 45

4.2.3. Penentuan Posisi ........................................... 46

4.2.4. Bauran Pemasaran ......................................... 46

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ........... 49

5.1.1. Lingkungan Internal ...................................... 49

5.1.1.1. Aspek Manajemen .... ....................... 51

5.1.1.2. Aspek Pemasaran .............................. 51

5.1.1.3. Aspek Keuangan ............................... 53

5.1.1.4. Aspek Produksi/Operasi ................... 54

5.1.1.5. Aspek Penelitian dan

Pengembangan .................................. 55

5.1.1.6. Aspek Sistem Informasi Manajemen.. 55

5.1.2. Lingkungan eksternal ................................... 57

5.1.2.1. Faktor Ekonomi ................................ 57

5.1.2.2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan

Lingkungan ...................................... 59

5.1.2.3. Faktor Politik, Hukum dan

Pemerintahan ................................... 61

5.1.2.4. Faktor Teknologi .............................. 62

5.1.2.5. Faktor Kekuatan Persaingan ............. 63

vi

5.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan

Eksternal Pasar Segar Depok .................................. 70

5.2.1. Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal .. 71

5.2.1.1. Kekuatan ........................................... 72

5.2.1.2. Kelemahan ........................................ 83

5.2.2. Identifikasi Faktor-faktor Strategis

Eksternal ....................................................... 89

5.2.2.1. Peluang ............................................. 91

5.2.2.2. Ancaman .......................................... 101

5.3. Perumusan Alternatif Strategi ................................. 106

5.3.1. Matrik IFE .... ............................................... 106

5.3.2. Matriks EFE .................................................. 108

5.3.3. Matrik IE ....................................................... 111

5.3.4. Matriks SWOT .............................................. 113

5.3.5. Alternatif Perumusan Strategi Pengembangan

Pasar Segar Depok .... ................................... 115

5.3.5.1. Strategi SO ....................................... 115

5.3.5.2. Strategi ST .... ................................... 119

5.3.5.3. Strategi WO ...................................... 121

5.3.5.4. Strategi WT ...................................... 122

BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan ............................................................. 126

5.2. Saran ....................................................................... 128

DAFTAR PUSTAKA ....................................................................... 127

vii

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan Pasar

Segar Bintaro ................................................................... 3

Tabel 2. Narasumber Penelitian ...................................................... 30

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ........................ 35

Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) .................... 37

Tabel 5. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

(SWOT) ............................................................................ 40

Tabel 6. Faktor-faktor Strategis Internal ......................................... 71

Tabel 7. Faktor-faktor Strategis Eksternal ...................................... 90

Tabel 8. Tingkat Pendidikan Tertinggi Penduduk Kota Depok ...... 96

Tabel 9. Data Penduduk Kota Depok Menurut Agama

yang Dianut ...................................................................... 97

Tabel 10. Jumlah Bencana Alam di Kota Depok Berdasarkan

Jenisnya ............................................................................ 99

Tabel 11. Hasil Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) ................ 107

Tabel 12. Hasil Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE)............. 109

Tabel 13. Hasil Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats

(SWOT) ............................................................................ 114

viii

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis .................. 14

Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual ...................................... 26

Gambar 3. Bagan Matriks Internal Eksternal (IE) ........................ 38

Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok .............. 43

Gambar 5. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok .............. 75

Gambar 6. Hasil Matrik Matriks Internal Eksternal (IE) ............... 112

ix

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1. Kuisioner Identifikasi dan Pemberian Peringkat .......... 133

Lampiran 2. Kuisioner Penentuan Bobot .......................................... 137

Lampiran 3. Input Kuisioner Identifikasi dan Penentuan Rating ..... 141

Lampiran 4. Input Kuisioner Penentuan Bobot ................................ 151

Lampiran 5. Rekapitulasi Hasil Input Kuisioner .............................. 161

Lampiran 6. Denah Kawasan Sekitar Pasar Segar Depok ................ 163

Lampiran 7. Foto Suasana Pasar Segar Depok ................................. 164

Lampiran 8. Tata Letak (Layout) Pasar Segar Depok ...................... 165

Lampiran 9. Surat Pengajuan Penelitian ... 166

Lampiran 10. Surat Rekomendasi Penelitian 167

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pasar merupakan tempat dimana terjadi transaksi jual beli. Selain itu, pasar

tidak hanya menjadi tepat bagi masyarakat dalam memenuhi kebutuhan sehari-

hari, pasar juga merupakan pusat penggerak perekonomian masyarakat. Pasar

tradisional merupakan saluran penting dalam proses distribusi produk-produk

agribisnis yang sebagian besar merupakan produk pangan kebutuhan sehari-hari.

Beragam produk pangan yang dikonsumsi setiap hari oleh masyarakat sebagian

besar beredar dan terdistribusikan melalui sistem perdagangan yang terjadi di

pasar tradisional. Seiring dengan perkembangan zaman, gaya hidup masyarakat

yang berubah, standar hidup meningkat menuntut yang lebih dari sekedar

membeli produk-produk pangan kebutuhan sehari-hari. Faktor kenyamanan

menjadi sesuatu yang diharapkan dan menjadi daya tarik pasar tradisional.

Meskipun selama ini identik dengan kesan jorok, kumuh, pengap, bau dan

becek, berdasarkan observasi Penulis, pasar tradisional masih menjadi tempat

favorit bagi sebagian masyarakat untuk berbelanja. Senada dengan itu, hasil

survey AC Nielson pada tahun 2010 juga menunjukan 29% masyarakat tetap

menyukai berbelanja di pasar tradisional. Para pedagang, pengelola pasar, dan

perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan

bahwa hal penting yang harus dilakukan untuk menjamin keberadaan pasar

tradisional adalah dengan memperbaiki infrastuktur pasar tradisional, penataan

ulang para Pedagang Kaki Lima (PKL), dan penciptaan praktik pengelolaan pasar

yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan

2

keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan

kegiatan bisnis mereka bila persyaratan di atas terpenuhi (Harmanto, 2007). Bagi

sebagian masyarakat berbelanja di pasar tradisional menjadi pilihan dengan alasan

harga yang lebih terjangkau, bisa melakukan tawar - menawar harga dan

pengalaman berbelanja yang kental dengan interaksi sosial yang tidak ada jika

dilakukan di pasar swalayan. Pasar tradisional masih memiliki porsi yang cukup

besar dalam memenuhi kebutuhan masyarakat.

Data Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Depok tahun 2010

menyebutkan, terdapat 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen (swalayan) di

Kota Depok. Selain 12 pasar tradisional dan 11 pasar moderen yang sudah ada,

sejak tahun 2010 di Kota Depok telah berdiri sebuah pasar tradisional dengan

konsep moderen, yaitu Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan Tole Iskandar.

Kehadiran Pasar Segar Depok ini merupakan salahsatu upaya untuk

memperbaharui citra pasar tradisional sehingga bisa bersaing dengan pasar

swalayan. Pasar Segar Depok menawarkan suasana belanja nyaman, aman, dan

mempertahankan mekanisme tawar - menawar antar penjual dan pembeli. Konsep

kios dan produk yang dijual di pasar ini tetap bernuansa tradisional dengan jenis

komoditi yang beragam. Bangunannya dirancang khusus dengan memiliki langit-

langit tinggi. Hal ini memungkinkan sirkulasi udara yang baik sehingga hawa

dalam ruangan tak panas walau tanpa pendingin udara. Pasar Segar Depok ini juga

menyediakan fasilitas penunjang aktivitas pasar seperti Musholla, ATM center,

toilet, tempat cuci dan tempat pemotongan unggas.

3

Pasar Segar sebagai konsep baru yang menawarkan kenyamanan dalam

berbelanja, fasilitas yang memadai, penataan yang rapih, higienis, tetap

mengedepankan tradisi berbelanja ala tradisional dengan sistem transaksi tawar-

menawar, dan dapat memberdayakan para pedagang seharusnya memiliki tempat

yang cukup baik di hati masyarakat sebagai tempat berbelanja. Tiga setengah

tahun beroperasi, Pasar Segar Depok belum berkembang secara signifikan

setidaknya dilihat dari jumlah pedagang dan jumlah pengunjung yang datang ke

Pasar Segar Depok. Pasar Segar Depok memerlukan langkah-langkah

pengembangan lebih lanjut. Keterangan mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan

dua Pasar Segar lainnya tercantum dalam Tabel 1.

Tabel 1. Kondisi Pasar Segar Depok, Pasar Segar Bekasi dan

Pasar Segar Bintaro

No Aspek Pasar Segar

Depok

Pasar Segar

Bekasi

Pasar Segar

Bintaro

1 Mulai beroperasi Aug-10 Feb-11 2010

2 Luas Area 1,8 Ha 1,2 Ha 1,9 Ha

3 Jumlah Karyawan 11 13 11

4 Kunjungan /hari 500 tidak ada data 4000

5 Lapak Terisi 11 dari 168 50 dari 88 190 dari 216

7% 57% 88%

6 Kios Terisi 80 dari 481 150 dari 377 170 dari 286

17% 40% 59%

7 Ruko Terisi 35 dari 43 9 dari 15 60 dari 81

81% 60% 74%

Sumber : Data Primer (diolah)

Tabel 2 memperlihatkan bahwa pada beberapa aspek seperti jumlah

kunjungan per hari dan presentase lapak, kios dan ruko yang terisi, Pasar Segar

Depok memiliki presentase yang paling kecil diantara cabang Pasar Segar lainnya.

Hal ini menunjukan aktifitas jual beli atau transaksi yang terjadi di Pasar Segar

4

Depok relatif kecil dibandingkan dengan Pasar Segar Bekasi maupun Pasar Segar

Bintaro.

1.2. Rumusan Masalah

Melihat kondisi yang ada di Pasar Segar Depok, maka tentu diperlukan

sebuah kajian yang membahas mengenai kondisi apa yang dihadapi oleh Pasar

Segar Depok dan rekomendasi solusi yang dapat digunakan untuk pengembangan

Pasar Segar Depok. Penulis dalam hal ini merasa perlu untuk mengadakan

penelitian tentang Strategi Pengembangan Pasar Segar Depok dan membuat

rumusan masalah sebagai berikut:

1. Bagaimanakah kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar

Depok dan apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang serta

ancaman bagi Pasar Segar Depok?

2. Alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk mengembangkan

Pasar Segar Depok?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui kondisi internal dan eksternal yang dihadapi Pasar Segar Depok

dan mengetahui apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang

serta ancaman bagi Pasar Segar Depok.

2. Mengetahui alternatif strategi apakah yang dapat diterapkan untuk

mengembangkan Pasar Segar Depok.

5

1.4. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari hasil penelitian ini diantaranya :

1. Bagi Peneliti, hasil penelitian ini dapat bermanfaat dalam menambah

wawasan tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep

moderen dan mengaplikasikan ilmu yang didapat dari perkuliahan.

2. Bagi pengelola dan pedagang di Pasar Segar Depok hasil penelitian ini

diharapakan dapat memberikan kontribusi dalam upaya mengembangkan

Pasar Segar Depok.

3. Bagi Pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan

tentang strategi pengembangan pasar tradisional dengan konsep moderen

serta sebagai bahan masukan bagi penelitian selanjutnya.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi

deskripsi perusahaan saat ini dan penyusunan strategi pengembangan melalui

analisis faktor - faktor internal dan eksternal yang dihadapi oleh Pasar Segar

Depok. Secara komoditasnya lingkup pembahasan dibatasi hanya pada produk-

produk agribisnis pangan. Penelitian ini hanya sampai pada matching stage dalam

kerangka formulasi strategi, yakni perumusan alternatif-alternatif strategi

sehingga menghasilkan beberapa alternatif strategi. Sedangkan untuk tahap

implementasi strategi merupakan wewenang manajemen perusahaan.

6

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pasar

Menurut Masyhuri (2007) Pasar adalah bertemunya produsen dan konsumen

untuk mengadakan transaksi. Konsep pasar adalah setiap struktur yang

memungkinkan pembeli dan penjual untuk menukar jenis barang, jasa dan

informasi. Pertukaran barang atau jasa untuk uang adalah transaksi. Pasar peserta

terdiri dari semua pembeli dan penjual yang baik yang memengaruhi harga nya.

Pengaruh ini merupakan studi utama ekonomi dan telah melahirkan beberapa teori

dan model tentang kekuatan pasar dasar penawaran dan permintaan. Ada dua

peran di pasar, yaitu pembeli dan penjual. Pasar memfasilitasi perdagangan dan

memungkinkan distribusi dan alokasi sumber daya dalam masyarakat.

2.1.1. Pasar Tradisional

Menurut Sinaga (2008) dalam Eksistensi Pasar Tradisional di Tengah

Pesona Pasar Moderen, Pasar tradisonal adalah pasar yang dikelola secara

sederhana dengan bentuk fisik tradisional yang menerapkan sistem transaksi tawar

menawar secara langsung dimana fungsi utamanya adalah untuk melayani

kebutuhan masyarakat baik di desa, kecamatan, dan lainnya. Harga yang berlaku

di pasar tradisional ini mempunyai sifat yang tidak pasti, oleh karena itu bisa

dilakukan tawar menawar. Bila dilihat dari tingkat kenyamanan, pasar tradisional

selama ini cenderung kumuh dengan lokasi yang tidak tertata rapi. Pembeli di

Pasar tradisional (biasanya kaum ibu) mempunyai perilaku yang senang

bertransaksi dengan berkomunikasi /berdialog dalam hal penetapan harga,

7

mencari kualitas barang, memesan barang yang diinginkan, dan perkembangan

harga-harga lainnya.

Barang yang dijual di pasar tradisional umumnya barang-barang lokal dan

ditinjau dari segi kualitas dan kuantitas, barang yang dijual di pasar tradisional

dapat terjadi tanpa melalui penyortiran yang kurang ketat. Aspek kuantitas,

jumlah barang yang disediakan tidak terlalu banyak sehingga apabila ada barang

yang dicari tidak ditemukan di satu kios tertentu, maka dapat dicari ke kios lain.

Kendala yang dihadapi pada pasar tradisional diantaranya mengalami

kesulitan dalam memenuhi kontinuitas barang, menjaga kualitas barang, lemah

dalam penguasaan teknologi dan menejemen sehingga melemahkan daya saing.

Pasar tradisional biasanya dibangun dan dikelola oleh Pemerintah Daerah,

Swasta, Badan Usaha Milik Negara dan Badan Usaha Milik Daerah, termasuk

kerjasama swasta dengan tempat usaha berupa toko, kios, los dan tenda yang

dimiliki/ dikelola oleh pedagang kecil, menengah, swadaya masyarakat atau

koperasi dengan usaha skala kecil, modal kecil dan dengan proses jual beli barang

dagangan melalui tawar-menawar (Pepres RI No. 112, 2007). Beberapa

stakeholder yang berperan memiliki andil dalam memajukan pasar tradisional

dengan berupaya meningkatkan daya saing terhadap pasar moderen.

Sebagian konsumen pasar tradisional adalah masyarakat kelas menengah

kebawah yang memiliki karakteristik sangat sensitif terhadap harga. Ketika faktor

harga rendah yang sebelumnya menjadi keunggulan pasar tradisional mampu

diruntuhkan oleh pasar moderen, secara relatif tidak ada alasan konsumen dari

8

kalangan menengah kebawah untuk tidak turut berbelanja ke pasar moderen dan

meninggalkan pasar tradisional (Wildan, 2007).

2.1.1.1. Kelemahan Pasar Tradisioanal

Data hasil penelitian AC Nielson tahun 2007 menunjukan penurunan

prosentase kontribusi pasar tradisional bagi pemenuhan kebutuhan masyarakat,

hal ini berbanding terbalik dengan kontribusi pasar moderen yang justru

mengalami peningkatan. Menurut (Harmanto, 2007), menurunnya kinerja pasar

tradisional selain disebabkan oleh adanya pasar moderen, penurunannya justru

lebih disebabkan oleh lemahnya daya saing para peritel tradisional. Kondisi pasar

tradisional pada umumnya memprihatinkan. Banyak pasar tradisional yang tidak

terawat sehingga dengan berbagai kelebihan yang ditawarkan oleh pasar moderen

kini pasar tradisional terancam oleh keberadaan pasar moderen. Wildan (2007)

menambahkan bahwa mengenai kelemahan yang dimiliki pasar tradisional.

Kelemahan tersebut telah menjadi karakter dasar yang sangat sulit di ubah. Faktor

desain dan tampilan pasar, atmosfir, tata ruang, tata letak, keragaman dan kualitas

barang, promosi pengeluaran, jam operasional pasar yang terbatas, serta

optimalisasi pemanfaatan ruang jual merupakan kelemahan terbesar pasar

tradisional dalam menghadapi persaingan dengan pasar moderen.

Faktor lain yang juga menjadi penyebab kurang berkembangnya pasar

tradisional adalah minimnya daya dukung karakteristik pedagang tradisional,

yakni strategi perencanaan yang kurang baik, terbatasnya akses permodalan yang

disebabkan jaminan (collateral) yang tidak mencukupi, tidak adanya skala

ekonomi (economies of scale), tidak ada jalinan kerja sama dengan pemasok

9

besar, buruknya manajemen pengadaan, dan ketidakmampuan untuk

menyesuaikan dengan keinginan konsumen (Wiboonpongse dan Sriboonchitta

2006). Hal ini diperkuat dengan temuan penelitian yang dilakukan oleh Paesoro

(2007) menunjukkan bahwa penyebab utama kalah bersaingnya pasar tradisional

dengan supermarket adalah lemahnya manajemen dan buruknya infrastruktur

pasar tradisional, bukan semata-mata karena keberadaan supermarket.

Supermarket sebenarnya mengambil keuntungan dari kondisi buruk yang ada di

pasar tradisional.

2.1.1.2. Kekuatan Pasar Tradisioanal

Diantara berbagai kelemahan yang telah disebutkaan diatas, pasar

tradisional juga memiliki beberapa potensi kekuatan, terutama kekuatan sosio

emosional yang tidak dimiliki oleh pasar moderen. Kekuatan pasar tradisional

dapat dilihat dari beberapa aspek . Aspek-aspek tersebut diantaranya harganya

yang relatif lebih murah dan bisa ditawar, dekat dengan pemukiman, dan

memberikan banyak pilihan produk segar. Kelebihan lainnya adalah pengalaman

berbelanja memegang langsung produk yang umumnya masih sangat segar. Akan

tetapi dengan adanya hal tersebut bukan berarti pasar tradisional bukan tanpa

kelemahan. Selama ini justru pasar tradisional lebih dikenal memiliki banyak

kelemahan, antara lain kesan bahwa pasar terlihat becek, kotor, bau, dan terlalu

padat lalu lintas pembelinya. Ditambah lagi ancaman bahwa keadaan sosial

masyarakat yang berubah, dimana wanita diperkotaan umumnya berkarier

sehingga hampir tidak mempunyai waktu untuk berbelanja ke pasar tradisional

(Esther dan Dikdik, 2003).

10

2.1.2. Pasar Moderen

Pasar Moderen adalah pasar yang dikelola dengan manajemen moderen,

umumnya terdapat diperkotaan, sebagai penyedia barang dan jasa dengan mutu

dan pelayanan yang baik kepada konsumen yang pada umumnya anggota

masyarakat kelas menengah keatas. Pasar moderen antara lain mall, supermarket,

department store, shopping centre, waralaba, toko mini swalayan, pasar serba ada,

toko serba ada dan sebagainya (Sinaga, 2008).

Barang yang dijual di pasar moderen memiliki variasi jenis yang beragam.

Selain menyediakan barang lokal, pasar moderen juga menyediakan barang impor.

Barang yang dijual mempunyai kualitas yang relatif lebih terjamin karena melalui

penyeleksian yang ketat sehingga barang yang tidak memenuhi persyaratan

klasifikasi akan di tolak. Aspek kuantitas atau jumlah barang, pasar moderen

umumnya mempunyai persediaan barang di gudang yang terukur. Pasar moderen

memiliki label harga yang pasti. Pasar moderen juga memberikan pelayanan yang

baik dengan adanya pendingin udara yang sejuk, suasana nyaman dan bersih,

display barang perkategori mudah dicapai dan relatif lengkap, informasi produk

tersedia melalui mesin pembaca, adanya keranjang belanja atau keranjang dorong

serta ditunjang adanya kasir dan pramuniaga yang bekerja secara profesional.

Rantai distribusi pada pasar ini adalah produsendistributor pengecer/konsumen.

Transaksi secara langsung di pasar moderen tidak terjadi antara penjual dan

pembeli. Pembeli melihat label harga yang tercantum dalam barcode, berada

dalam bangunan dan pelayanannya dilakukan secara mandiri (swalayan) atau

dilayani oleh pramuniaga. Barang - barang yang dijual, selain bahan makanan

11

seperti: buah, sayuran, daging, sebagian besar barang lainnya yang dijual adalah

barang yang dapat bertahan lama. Beberapa contoh pasar moderen adalah pasar

swalayan, hypermart, supermarket, dan minimarket.

Perubahan gaya hidup konsumen dalam perilaku membeli barang ritel

diantaranya dipengaruhi oleh kemudahan dan penjaminan mutu dari pasar

moderen, diantaranya: Pertama melalui skala ekonominya, pasar moderen dapat

menjual lebih banyak produk yang lebih berkualitas dengan harga yang lebih

murah. Kedua, informasi daftar harga setiap barang tersedia dan dengan mudah

diakses publik. Ketiga, pasar moderen menyediakan lingkungan berbelanja yang

lebih nyaman dan bersih, dengan jam buka yang lebih panjang, dan menawarkan

aneka pilihan pembayaran seperti kartu kredit untuk peralatan rumah tangga

berukuran besar. Keempat, produk yang di jual di pasar moderen, seperti bahan

pangan, telah melalui pengawasan mutu dan tidak akan dijual bila telah

kadaluwarsa (Setiadi N, 2003).

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh SMERU (Suryadarma et al,

2007), pengelola pasar moderen melakukan berbagai strategi harga seperti strategi

limit harga, strategi pemangsaan lewat pemangkasan harga (predatory

pricing), dan diskriminasi harga antar waktu (inter-temporal price

discrimination). Misalnya memberikan diskon harga pada akhir minggu dan pada

waktu tertentu. Sedangkan strategi nonharga antara lain dalam bentuk iklan,

membuka gerai lebih lama, khususnya pada akhir

minggu, bundling/tying (pembelian secara gabungan), dan parkir gratis.

12

Paesoro (2007) menyebutkan bahwa kelebihan pasar tradisional adalah

kekhasannya yang tidak dimiliki oleh pasar moderen, seperti jual-beli dengan

tawar-menawar harga dan suasana yang memungkinkan penjual dan pembeli

menjalin kedekatan. Pasar tradisional juga sering disandingkan dengan

ketidakmampuan, kemelaratan, atau kemiskinan. Pergi ke pasar moderen lebih

bergengsi daripada ke pasar tradisional (Rohim, 2009).

Para pedagang , pengelola pasar, dan perwakilan Asosiasi Pedagang Pasar

Seluruh Indonesia (APPSI) menyatakan bahwa hal penting yang harus dilakukan

untuk menjamin keberadaan pasar ini adalah dengan memperbaiki infrastuktur

pasar tradisional, penataan ulang para PKL, dan penciptaan praktik pengelolaan

pasar yang lebih baik. Kebanyakan para pedagang secara terbuka mengatakan

keyakinan mereka bahwa kehadiran supermarket tidak akan menyingkirkan

kegiatan bisnis mereka bila persyaratan diatas terpenuhi (Harmanto, 2007).

2.2. Manajemen Strategis

Kata strategi berasal dari turunan kata Bahasa Yunani, stratgos yang

dapat diterjemahkan sebagai komandan militer pada zaman demokrasi Athena.

Strategi menurut Marrus seperti dikutip Umar (2002) dalam Strategi In Action,

strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin

puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan

suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebur dapat tercapai. Strategi

menurut David (2006) adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang.

Manajemen strategis merupakan seni dan pengetahuan untuk memformulasikan,

mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang

13

memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David,2006). Manajemen

strategis merupakan proses yang sangat interaktif yang membutuhkan koordinasi

efektif antar manajer dari seluruh area fungsional bisnis.

2.2.1. Tahapan dalam Proses Manajeman Srategis

Perumusan dan penetapan strategi memerlukan tahapan yang harus dilalui.

Harus diakui dikalangan pakar manajemen tidak terdapat kesepakatan universal

mengenai jumlah tahap-tahap tersebut. Kesepakatan yang ada adalah bahwa

proses manajemen strategis terdiri dari berbagai tahap. Menurut David (2006),

proses manajmenen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi,

implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategis

merupakan proses yang dinamis dan berkelanjutan. Aktivitas formulasi,

implementasi, dan evaluasi strategi seharusnya dilakukan secara berkelanjutan,

tidak hanya pada akhir tahun. Proses manajemen strategis tidak pernah berakhir.

2.2.2. Model Manajemen Strategi

Model dalam manajemen strategi menunjukan pendekatan yang jelas dan

praktis dalam melakukan formulasi, implementasi dan evaluasi strategi meskipun

tidak menjamin keberhasilan. Setiap model merepresentasikan semacam proses.

Proses manajamen strategi merupakan sesuatu yang dinamis dan berkelanjutan,

tidak kaku dan selalu disesuaikan dengan kondisi dilapangan tetapi tetap mengacu

pada sesuai dengan yang digambarkan dalam model. Prakteknya, proses

manajemen strategis, pembagian serta pelaksanaanya tidaklah serapi seperti yang

digambarkan dalam model manajemen strategis. Model komprehensif manajemen

strategis ditampilkan pada Gambar 1.

14

Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi

Sumber : David (2006)

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis

2.2.3. Tipe Strategi

Banyak organisasi menjalankan dua strategi atau lebih secara bersamaan,

namun strategi kombinasi dapat sangat beresiko jika dijalankan terlalu jauh. Di

perusahaan yang besar dan terdiversifikasi, strategi kombinasi biasanya digunakan

ketika divisi-divisi yang berlainan menjalankan strategi yang berbeda. Organisasi

yang berjuang untuk tetap hidup mungkin menggunakan gabungan dari sejumlah

strategi defensif, seperti divestasi, likuidasi, dan rasionalisasi biaya secara

bersamaan. David (2006) membagi tipe strategi beserta 12 tindakan strategi

sebagai berikut:

Menetapkan

Tujuan

Jangka Panjang

Mengembang

kan

pernyataan

Visi dan Misi

Merumuskan ,

Mengevaluasi,

dan Memilih

Strategi

Implementasi

Strategi Isu

Manajemen

Implementasi

Strategi Isuisu

Pemasaran, Keuangan,

Litbang, Sistem

Informasi manajemen

Mengukur dan

Mengevaluasi

Kinerja

Menjalankan

Audit Internal

Menjalankan

Audit Eksternal

15

1. Strategi Integrasi

Strategi Integrasi merupakan cara perusahaan untuk menguasai lini dalam

proses usaha dalam satu kendali. Strategi Integrasi terdiri dari Integrasi ke depan,

integrasi ke belakang, dan Integrasi Horizontal.

1) Strategi Integrasi ke Depan yaitu akuisisi kepemilikan atau kontrol atas

distributor atau pengecer.

2) Strategi Integrasi ke Belakang yaitu mencari kepemilikan atau kontrol atas

pemasok perusahaan.

3) Strategi Integrasi Horizontal yaitu mencari kepemilikan atau peningkatan

kontrol terhadap perusahaan pesaing. Termasuk di dalamnya adalah akuisisi,

merger dan pengambilalihan perusahaan pesaing.

2. Strategi Intensif

Strategi Intensif merupakan kelompok tindakan yang memerlukan usaha

yang intensif untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan. Strategi ini

terdiri atas :

1) Penetrasi Pasar, yaitu meningkatkan pasar untuk produk/ jasa saat ini

melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup

peningkatan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan

promosi penjualan yang ekstensif atau meningkatkan usaha publisitas.

2) Pengembangan Pasar , yaitu usaha memperkenalkan produk yang ada saat

ini ke area geografis yang baru.

16

3) Pengembangan Produk, yaitu mencari peningkatan penjualan dengan

memperbaiki atau memodifikasi produk/ jasa saat ini. Pengembangan

produk perlu perhatian khusus pada litbang.

3. Strategi Diversifikasi

Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik,

horizontal, dan konglomerat.

1) Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambah produk/ jasa baru tetapi yang

masih berhubungan.

2) Diversifikasi Horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak

terkait untuk pelanggan yang sudah ada.

3) Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang

tidak ada sebelumnya.

4. Strategi Defensif

Strategi Defensi terdiri dari Retrencment, Divestasi dan Likuidasi. Berikut

uraian dar masing-masing strategi.

1) Retrencment, yaitu mengelompokan atau restrukturisasi biaya melalui

pengurangan biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Kadang

disebut sebagai strategi berbalik (turnaround) atau reorganisasi,

rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda dasar

organisasi.

2) Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari organisasi. Divestasi

sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan

digunakan untuk akusisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi dapat

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/produk-jasa-pengertian-karakteristik.html

17

menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk

melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang

memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya

dalam perusahaan.

3) Likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap

sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan

dan akibatnya bisa merupakan strategi yang secara emosional sulit

dilakukan. Namun, barangkali lebih baik berhenti beroperasi daripada terus

menderita kerugian dalam jumlah besar.

Selain tiga kelompok strategi menurut David, terdapat pandangan lain yang

dikemukakan oleh Michael Porter. Menurut Porter ada tiga landasan strategi yang

dapat membantu organisasi memperoleh keunggulan kompetitif, yaitu keunggulan

biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan ketiganya Strategi Umum.

1) Keunggulan Biaya yaitu menekankan pada pembuatan produk standar

dengan biaya per unit sangat rendah untuk konsumen yang peka terhadap

perubahan harga.

2) Diferensiasi yaitu strategi dengan tujuan membuat produk dan menyediakan

jasa yang dianggap unik di seluruh industri dan ditujukan kepada konsumen

yang relatif tidak terlalu peduli terhadap perubahan harga.

3) Fokus berarti membuat produk dan menyediakan jasa yang memenuhi

keperluan sejumlah kelompok kecil konsumen.

18

2.2.4. Kerangka Kerja Perumusan Strategi

Perumusan strategi terdiri atas tiga tahap, diantaranya tahap input, tahap

pencocokan dan tahap pengambilan keputusan. Masing-masing tahap memiliki

alat analisis yang dapat digunakan untuk perumusan strategi (Rangkuti,2006).

A. Tahap Input

Tahap ini merupakan tahap awal pengumpulan data, tidak hanya

mengumpulkan tetapi juga pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini data

dibedakan menjadi data internal dan data eksternal (Rangkuti,2006). Alat-alat

analisis yang digunakan adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE), matriks

Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Competitive Profit Matrix. Penjelasan

tentang alat-alat analisis ini adalah :

1. Matrik Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh

informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Matriks

Internal Factor Evaluation (IFE) memungkinkan Penulis meringkas dan

mengevaluasi informasi internal, meringkas apa yang menjadi kelemahan dan

kekuatan utama perusahaan.

2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk merangkum

dan mengevaluasi informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan

lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor

kekuatan persaingan.

19

. Kemudiaan mengelompokan informasi-informasi tersebut terkait apa yang

menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

3. Competitive Profile Matrix (CPM)

CPM adalah sebuah alat manajemen strategis yang penting untuk

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pesaing utama dalam hubungannya

dengan posisi strategis perusahaan. Perangkat ini digunakan pada tahap masukan.

CPM menunjukkan gambaran yang jelas tentang titik kuat dan titik lemah relatif

perusahaan terhadap pesaing mereka. Penilaian CPM diukur berdasarkan faktor

penentu keberhasilan, dimana setiap faktor yang diukur dalam skala yang sama

untuk setiap perusahaan, namun dengan rating bervariasi sehingga memudahkan

untuk dilakukan analisis komparatif. Dalam CPM, analisa dilakukan secara

keseluruhan, baik itu faktor eksternal maupun faktor internal. Hal ini berbeda

dengan penilaian kondisi internal dan eksternal perusahaan melalui Internal Factor

Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE) dimana hanya masing-

masing faktor internal dan eksternal saja.

B. Tahap Pencocokan

Tahap ini mencocokan informasi yang telah dikumpulkan pada tahap

pertama untuk selanjutnya dimasukan dalam model-model kuantitatif perumusan

strategi (Rangkuti,2006). Alat-alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu

matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats), matriks Strategic

Position and Action Evaluation (SPACE), matriks Boston Consulting Group

(BCG) matriks Internal-External (I-E) dan matriks Grand Strategy. Berikut

penjelasan dari masing-masing alat analisis tersebut:

20

1. Matriks SWOT (Strenght-Weaknesses-Opportunities-Threats)

Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokan faktor kunci sukses internal

dan eksternal yang membantu dalam dalam perumusan empat tipe strategi : SO

(kekuatan - peluang), WO (kelemahan peluang), ST (kekuatan ancaman) dan

WT (kelemahan- ancaman).

2. Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE)

Matriks Evaluasi Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and

Action Evaluation SPACE Matrix) memiliki empat kuadran, kerangka empat

kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif, defensif

atau kompetitif yang paling cocok dengan organisasi tertentu. Sumbu untuk

matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu kekuatan keuangan

(financial strength FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantage CA)

dan dua dimensi eksternal, yaitu stabilitas lingkungan (environmental stability

ES) dan kekuatan industri (industrial strength IS). Keempat faktor ini adalah

penentu yang paling penting dari keseluruhan posisi strategis organisasi. (David,

2006).

3. Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Internal-Eksternal

(IE) didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi untuk

dalam merumuskan strategi. Matriks BCG secara grafis menunjukan perbedaan

diantara berbagai divisi dalam posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan

industri. Matriks BCG memungkinkan perusahaan multidivisi untuk mengelola

portofolio bisnisnya dengan memepertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan

21

tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain

dalam organisasi (David, 2006).

4. Matriks Internal-External (I-E)

Matriks IE mirip matriks BCG dalam hal keduanya menempatkan divisi

organisasi dalam diagram skematis, ini mengapa keduanya disebut matriks

portofolio. Matriks IE memosisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan

sembilan sel (David, 2006).

5. Matriks Grand Strategy.

Matriks Strategi Besar (Grand Strategi Matrix) didasarkan pada dua

dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai

untuk dipertimbnagkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam

masing-masing kuadran dalam matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam

salahsatu dari empat kuadran dalam matriks Grand Strategi.

C. Tahap Pengambilan Keputusan

Tahap ini merupakan tahap akhir dalam kerangka kerja formulasi strategi.

Alat bantu yang digunakan dalam tahap ini yaitu Quantitative Strategic Planing

Matrix (QSPM). QSPM merupakan alat yang digunakan untuk melakukan

evaluasi pilihan strategi alternatif secara lebih objektif berdasarkan key sukses

factor internal-eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.

2.2.5. Analisis Lingkungan Organisasi

Analisis lingkungan organisasi diklasifikasikan ke dalam analisis

lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal. Berikut penjabaran dari

masing-masing analisis lingkungan tersebut.

22

2.2.5.1. Analisis Lingkungan Internal

David (2006) mengatakan semua organisasi memiliki kekuatan dan

kelemahann dalam area fungsional bisnis. Analisis lingkungan internal berupaya

mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi/perusahaan.

Menurut David (2006), analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan

dan pengasimilasian informasi tentang operasi manajemen, pemasaran, keuangan,

produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen.

Pendekatan Pandangan berbasis sumberdaya yang dipelopori Jay Barney

seperti dikutip oleh David (2006) dalam buku Manajemen Strategis, tentang

keunggulan kompetitif menyatakan bahwa sumberdaya internal adalah lebih

penting untuk perusahaan dibandingkan faktor eksternal dalam mencapai dan

mempertahankan keunggulan kompetitif. Jay Barney dalam buku Strategic

Management menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya ditentukan

oleh sumberdaya internal yang dapat dikelompokan dalam tiga kategori :

sumberdaya fisik, sumberdaya manusia dan sumber daya organisasi. Sumber daya

fisik meliputi semua pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, mesin.

Sumberdaya manusia meliputi semua karyawan, pelatihan, pengalaman,

kepandaian, pengetahuan keterampilan, kemampuan. Sumberdaya organisasi

meliputi struktur perusahaan, perencanaan, sistem informasi, paten, merek

dagang, hak cipta, database, dan sebagainya.

Pandangan berbasis sumberdaya, Resource Based View (RBV) yang

dipelopori oleh Jay Barney yang populer mulai tahun 1990 menekankan bahwa

sumberdaya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi

23

peluang dan menetralisasi ancaman. Teori Resource Based View (RBV) juga

mengatakan bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dalam

mempertahankan keunggulan kompetitif.

2.2.5.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi tren dan

kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Analisis eksternal

mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga

manajer dapat memformulasi strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang

dan meghindari atau mengurangi dampak dari ancaman. Kekuatan eksternal

mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan yang

ingin diakuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal secara langsung mempengaruhi

pemasok dan distributor. Proses menjalankan analisis eksternal harus melibatkan

sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen

strategis akan menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi.

Individu menghargai kesempatan untuk menyumbangkan ide dan mendapatkan

pemahaman yang lebih baik tentang industri, pesaing, dan pasar perusahaan

(David,2006).

Analisis lingkungan eksternal berupaya mengidentifikasi faktor eksternal

kunci yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan dengan tujuan

mengembangkan peluang untuk memberi manfaat dan menghindari apa yang

menjadi ancaman yang dapat merugikan perusahaan. Faktor eksternal kunci ini

dapat berubah seiring berjalannya waktu dan perkembangan industri. Faktor-

24

faktor yang termasuk di dalamnya yaitu faktor ekonomi, faktor sosial, budaya,

demografi dan lingkungan, faktor politik, hukum dan pemerintahan, faktor

teknologi dan faktor kekuatan persaingan (David,2006).

2.3. Pengertian Pengembangan

Pengembangan berasal dari kata dasar kembang yang berarti menjadi

bertambah sempurna. Kemudian mendapat imbuan pe- dan an sehingga menjadi

pengembangan yang artinya proses, cara atau perbuatan mengembangkan. Jadi

pengembangan di sini adalah usaha sadar yang dilakukan untuk mencapai tujuan

yang diinginkan agar lebih sempurna dari pada sebelumnya. Menurut

kamus bahasa Indonesia, pengembangan adalah proses atau cara yang dilakukan

untuk mengembangkan sesuatu menjadi baik atau sempurna. Pengembangan,

dalam pengertian secara umum berarti pola pertumbuhan, perubahan secara

perlahan (evolusi), dan perubahan secara bertahap.

2.4. Kerangka Pemikiran Konseptual

Pasar merupakan tempat terjadinya transaksi jual beli antara penjual dan

pembeli sekaligus terjadi interaksi social. Selain itu, pasar juga merupakan pusat

perekonomian masyarakat. Pasar tradisioanal selama ini identik dengan kotor,

becek dan sumpek. Pasar moderen dengan tatakelola yang lebi rapih, di satu sisi

memberikan manfaat bagi konsumen dalam hal penyediaan kebutuhan

masyarakat. Namun di sisi lain dapat mematikan ekonomi masyarakat kecil, yakni

para pedagang, mereka adalah pelaku Usaha Mikro, Kecil dan Menengah

(UMKM). Konsep pasar moderen dan pasar tradisional berbeda jauh. Pasar

moderen dengan konsep melayani sendiri (swalayan), harga sudah tetap (tidak ada

25

tawar menawar), sementara pasar tradisioanal masih dengan konsep interakasi

sosial yang kental dimana terjadi transaksi yang didahului dengan tawar

menawaran harga.

Melihat perkembangan gaya hidup masyarakat dan berupaya

meningkatkan pelayanan kepada masyarakat, muncul sebuah konsep baru oleh

Pasar Segar Depok, yaitu pasar tradisional dengan konsep moderen. Konsumen

dapat berbelanja dengan nyaman di tempat yang bersih, tertata rapih, harga yang

relatif terjangkau namun tidak menghilangkan interaksi social dan sistem tawar

menawar. Pedagang kecil tetap menjadi pemain utama penyedia produk.

Penelitian ini menganalisis data dan informasi untuk mengetahui

kondisi internal dan eksternal Pasar Segar Depok, posisi Pasar segar

Depok saat ini, dan mengindentifikasi faktor-faktor yang menjadi

kekuatan, kelemahan, peluang serta ancaman yang ada. Kemudian

merumuskan beberapa alternatif strategi yang dapat digunakan untuk

mengembangkan Pasar Segar Depok. Alat analisis yang digunakan dalam

penelitian ini antara lain dengan menggunakan Matriks IFE dan EFE, Matriks IE

dan Matriks SWOT. Melalui Matriks IFE Penulis mengevalusi faktor-faktor kunci

sukses Pasar Segar dari sisi internal, yaitu kekuatan dan kelemahan Pasar Segar

Depok. Begitu juga dengan Matriks EFE, Penulis mengevaluasi faktor kunci

sukses Pasar Segar Depok dari sisi ekternal, yaitu peluang dan ancaman yang

dihadapi oleh Pasar Segar Depok. Kemudian Penulis melakukan pencocokan

strategi menggunakan Matriks IE. Matriks SWOT digunakan untuk mendapatkan

26

alternatif strategi yang bisa diterapkan Pasar Segar Depok. Diagram kerangka

konseptual dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 2. Diagram Kerangka Konseptual

Visi, Misi dan Tujuan

Pasar Segar Depok Depok

Analisis Lingkungan

Eksternal

Analisis Lingkungan

Internal

Alternatif Strategi Pengembangan

Pasar Segar Depok

Aspek-aspek Internal

1. Pemasaran 2. Produksi dan

Operasi

3. Manajemen 4. Keuangan 5. Penelitian dan

Pengembangan

6. Sistem Informasi

Manajemen

Faktor-faktor Eksternal

1. 1. Ekonomi 2. 2. Politik, Hukum dan

Pemerintahan

3. 3. Sosial, Budaya, Demografi dan

Lingkungan

4. 4. Teknologi

5. 5. Kekuatan Persaingan

Posisi & Arah Pengembangan

Pasar Segar Depok

Kekuatan dan Kelemahan Peluang dan Ancaman

Matriks

SWOT

Matriks

IE

Matriks

IFE

Matriks

EFE

27

2.5. Penelitian Terdahulu

Sebelum membuat penelitian ini Penulis mempelajari dan membaca

beberapa skripsi/ penelitian terdahulu sebagai referensi. Berikut Penelitian

terdahulu yang penulis jadikan referensi awal. Pertama, Skripsi yang ditulis oleh

Hilwati, dengan judul Strategi Pengembangan Koperasi Ternak Sapi Bandung

Utara, penelitian dilakukan tahun 2009. Penelitian ini menggunakan metode

deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE, Matrik EFE, Matriks IE,

Matriks SWOT dan QSPM. Penelitian ini berhasil mengidentifikasi kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman utama yang dihadapi Koperasi Ternak Sapi

Bandung Utara. Kekuatan utamanya adalah harga jual produk olahan yang

bersaing, sedangkan yang menjadi kelemahan adalah kapasitas produksi yang

masih rendah. Sisi eksternal, peluang yang di hadapi adalah harga susu yang

melonjak tinggi di pasaran dunia. Sedangkan kebijakan pemerintah menjadi

ancaman utama yang dihadapi Koperasi. Hasil dari matriks IE menunjukan

koperasi berada pada kondisi tumbuh dan kembangkan. Beberapa alternatif

strategi yang dihasilkan dalam penelitian ini adalah 1) Memperjelas konsep bisnis

dalam visi dan misi, 2) Mengembangkan produk olahan, 3) Meningkatkan

promosi dan memperluas jaringan distribusi untuk produk olahan, 4)

Meningkatkan volume produksi untuk produk olahan, 5) Mengadakan pendidikan

dan pelatihan bagi anggota maupun karyawan secara berkesinambungan dan 6)

Memperkuat kemitraan dengan stakeholder KPSBU.

Kedua, Penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis yang ditulis

oleh Fadlika Fatchur Rochman, penelitian dilakukan pada tahun 2011. Penelitian

28

ini menggunakan metode deskripstif dengan alat bantu analisis Matriks IFE,

Matrik EFE, Matriks IE, Matriks SWOT dan QSPM. Hasil identifikasi internal

dan eksternal adalah kualitas produk yang di hasilkan menjadi kekuatan utama

perusahaan, sedangkan kelemahannya adalah manajemen perusahaan yang masih

sederhana. Dari sisi eksternal, perusahaan memiliki peluang dalam hal

ketersediaan bahan baku. Sedangkan ancaman utama yang dihadapi perusahaan

adalah keberadaan produk substitusi. Beberapa alternatif strategi yang dirumuskan

dari penelitian ini adalah 1) Pengembangan pasar, 2) Peningkatan kualitas produk,

3) Peningkatan kapasitas produksi, 4) Perumusan visi dan misi perusahaan, 5)

Mengadakan promosi yang efektif 6) Penyediaan kontrak jangka panjang, 7)

Peningkatan kualitas sumberdaya manusia, dan 8) Penambahan modal.

Ketiga, penelitian dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha pada

E-cofarm, Kampus IPB, Darmaga, Bogor yang ditulis oleh Muhammad Reza

Yusa pada tahun 2011. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis

faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi

pengembangan usaha yoghurt E-coFarm dan merumuskan alternatif strategi serta

menetapkan prioritas strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm. Analisis dan

pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui pendekatan konsep

manajemen strategis. Hasil analisis SWOT yang dilakukan terdapat sembilan

alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh E-coFarm yaitu 1) mempertahankan

dan meningkatkan kualitas/mutu produk yoghurt, 2) memperluas wilayah

distribusi produk, 3) mempertahankan dan meningkatkan hubungan baik dengan

pekerja, pelanggan dan dinas terkait, 4) memanfaatkan skim kredit untuk

29

meningkatkan kapasitas usaha, 5) memperbaiki kemasan produk dengan

memberikan merek dan labelisasi halal dari dinas terkait, 6) mempertahankan

harga yang terjangkau dan pelayanan kepada konsumen untuk menghadapi

persaingan, 7) melakukan diferensiasi produk yoghurt yang berkualitas dan terus

melakukan upaya inovasi untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, 8)

meningkatkan kualitas SDM dan 9) pengelolaan keuangan perusahaan. Kemudian

dari hasil wawancara yang dilakukan untuk menentukan urutan prioritas strategi

yang bisa diterapkan oleh EcoFarm, strategi memanfaatkan skim kredit untuk

meningkatkan kapasitas usaha menjadi strategi pertama dalam urutan prioritas

strategi yang bisa dilakukan untuk mengembangkan usaha E-coFarm.

30

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilaksanakan di Pasar Segar Depok yang berlokasi di Jalan

Tole Iskandar, Kecamatan Sukmajaya, Kota Depok. Pemilihan lokasi penelitian

ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan Pasar Segar Depok

merupakan pasar tradisional dengan konsep moderen yang pertama di Kota Depok

dan sedang dalam masa pengembangan. Penelitian ini dilaksanakan pada 7

September 2012 s.d 30 Nopember 2012.

3.2. Data Penelitian

3.2.1. Jenis dan Sumber Data

Data yang diperoleh dalam penelitian ini adalah data primer dan data

sekunder. Data primer adalah secara langsung diambil dari objek penelitian oleh

penulis. Data Primer diperoleh dari narasumber yaitu Pengelola Pasar Segar

Depok. Berikut nama-nama pengelola Pasar Segar Depok yang menjadi

narasumber dalam penelitian ini:

Tabel 2. Narasumber Penelitian

No Nama Narasumber Posisi/Jabatan

1 Bpk. Dondi Property Manager (Kepala Pasar)

2 Bpk. Juliansyah Tenan Relation (Humas)

3 Bpk. Evan Office Support (Sarana, Kebersihan & Keamanan)

4 Ibu Ayu Administrations (Administrasi & Keuangan)

5 Bpk. Adi Mecanical Electrical (Mekanik & Kelistrikan)

Sumber : Data Primer (Pengelola Pasar Segar Depok)

31

Data sekunder adalah data yang didapat tidak secara langsung dari objek

penelitian. Peneliti mendapatkan data yang sudah jadi yang dikumpulkan oleh

pihak lain. Data Sekunder Penulis peroleh dari instansi pemerintah (Pemerintah

Kota Depok), BPS maupun studi pustaka dari berbagai literatur baik cetak

maupun internet. Beberapa data sekunder yang penulis pergunakan adalah data

Kota Depok Dalam Angka yang diterbitkan oleh BAPPEDA Kota Depok dan

Badan Pusat Statistik (BPS) Kota Depok, teori dari buku-buku textbook dan

skripsi hasil penelitian terdahulu.

3.2.2. Teknik Pengumpulan Data

Data penelitian dikumpulkan dengan menggunakan beberapa cara, yaitu

observasi (pengamatan), wawancara, pengisian kuisioner dan studi dokumentasi.

1. Observasi (Pengamatan)

Pengamatan adalah aktifitas peneliti dalam melihat situasi dan kondisi di

lokasi penelitian. Pengamatan dilakukan secara berstruktur dimana Penulis

menentukan poin-poin yang akan diamati dan melakukan ceklist. Beberapa poin

yang penulis amati dan data adalah fasilitas yang terdapat di Pasar Segar Depok,

jumlah ruko, kios, dan lapak, hari dan jam operasional, jumlah karyawan, jumlah

pedagang, trayek angkutan dan lain-lain. Alat yang digunakan dalam pengamatan

adalah lembar pengamatan, daftar ceklist, catatan kejadian, laptop, internet dan

lain-lain. Pengamatan Penulis lakukan mulai tahap pra-penelitian dengan melihat

langsung aktifitas perdagangan dan pengelolaan di Pasar Segar Depok.

32

2. Wawancara

Menurut Esterberg (2002) wawancara adalah pertemuan antara dua orang

untuk bertukar informasi dan ide melalui tanya jawab sehingga dapat

dikontruksikan makna dalam suatu topik tertentu. Wawancara Penulis lakukan

terhadap beberapa narasumber untuk mendapatkan informasi mengenai profil

Pasar Segar Depok, gambaran mengenai kondisi Pasar Segar Depok dan

mendapatkan informasi terkait lingkungan internal dan eksternal Pasar Segar

Depok. Narasumber dipilih secara sengaja dengan pertimbangan narasumber

merupakan orang-orang yang punya wewenang dan tanggungjawab pada

bidangnya dan memahami kondisi internal maupun eksternal Pasar Segar Depok.

Informan dari kalangan konsumen/pengunjung ditentukan dengan teknik

accidental, yakni pembeli yang Penulis temui ketika pengambilan data dan

bersedia memberikan data dan informasi.

3. Kuisioner

Kuisioner atau angket merupakan suatu teknik pengumpulan data secara

tidak langsung (peneliti tidak langsung bertanya jawab dengan reponden). Alat

pengumpulan datanya disebut juga angket yang berisi sejumlah pertanyaan yang

harus dijawab atau direspon oleh responden. Penulis memberikan kuisioner

kepada narasumber untuk mendapatkan sejumlah data tentang kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman serta penilaian responden terhadap Pasar Segar

Depok. Narasumber dalam penyebaran kuisioner ini adalah Pengelola Pasar

Segar Depok yang terdiri dari lima orang.

33

4. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data dengan

menghimpun dan menganalisis dokumen-dokumen, baik dokumen tertulis,

gambar maupun elektronik. Dokumen yang diperoleh kemudian dianalisis dan

dipadukan dengan data yang diperoleh melalui teknik pengumpulan data lainnya.

Studi dokumentasi ini Penulis lakukan untuk mendapatkan data profil perusahaan,

profil Kota Depok dan data pendukung lainnya dari berbagai sumber baik cetak

maupun elektronik.

3.3. Metode Analisis Data

Data yang telah diperoleh kemudian dianalisis dengan menggunakan metode

deskriptif dengan menggunakaan beberapa alat bantu analisis. Tujuan metode

deskriptif adalah untuk memberikan gambaran secara sistematis, aktual, dan

akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat, serta hubungan antara fenomena yang

diteliti. Analisis dan pengolahan data dilakukan secara kualitatif melalui

pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis kualitatif digunakan untuk

mengetahui lingkungan perusahaan terkait dengan kekuatan, kelemahan, peluang

dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat analisis yang akan digunakan dalam

penelitian ini adalah: Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE dan Matriks SWOT.

3.3.1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk memperoleh

informasi yang dibutuhkan sebagai input dalam perumusan strategi. Menurut

David (2006), alat formulasi strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan

dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar

34

untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut.

Langkah-langkah pembuatan Matriks IFE menurut David (2006), yaitu:

1. Buat daftar faktor strategis atau kunci sukses internal (key succes factor)

yaitu faktor-faktor kunci utama yang mempunyai pengaruh pada kesuksesan

atau kegagalan perusahaan. Aspek intrenal mencakup kekuatan dan

kelemahan perusahaan.

2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah

seluruh bobot harus sebesar 1,0.

3. Menentukan rating (peringkat) setiap faktor antara 1 sampai 4, nilai rating

dalam penelitian ini adalah

1 = Kelemahan Utama

2 = Kelemahan Minor

3 = Kekuatan Minor

4 = Kekuatan Utama

4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan

skor tertimbang semua faktor-faktor tersebut.

5. Jumlahkan skor tertimbang untuk masing-masing factor untuk menentukan

total rata-rata tertimbang untuk organisasi.

Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada

Tabel 3.

35

Tabel 3. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Sumber : David (2006)

3.3.2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Menurut David (2006) Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi

informasi faktor ekonomi, faktor sosial, budaya, demografi dan lingkungan, faktor

politik, hukum dan pemerintahan, faktor teknologi serta faktor kekuatan

persaingan. Langkah-langkah pembuatan Matriks EFE menurut David (2006),

yaitu :

Faktor-Faktor

Kunci Sukses Internal

Bobot Rating Skor Tertimbang

(Bobot x Rating)

Kekuatan

1.

2.

3.

4.

5.

Kelemahan

1.

2.

3.

4.

5.

Total

36

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal kunci yang mempunyai pengaruh penting

pada kesuksesan atau kegagalan perusahaan. Faktor-faktor kunci ini

mencakup peluang dan ancaman bagi perusahaan.

2. Menentukan bobot dari faktor-faktor kunci tersebut dengan skala yang lebih

tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah

seluruh bobot harus sebesar 1,0.

3. Menentukan rating (peringkat) masing-masing faktor eksternal kunci

tentang seberapa efektif strategi perusaahn saat ini dalam merespon faktor

tersebut. Peringkat antara 1 sampai 4, dimana:

1 = Respon perusahaan rendah

2 = Respon perusahaan rata-rata

3 = Respon perusahaan di atas rata-rata

4 = Respon perusahaan superior

Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Penting untuk

diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat (rating)

1,2,3 atau 4.

4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating (peringkat) untuk mendapatkan

skor tertimbang.

5. Jumlahkan skor (nilai) tertimbang dari masing-masing variabel untuk

menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.

Hasil pembobotan dan rating perusahaan dalam matriks disajikan pada

Tabel 4.

37

Tabel 4. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)

Sumber : David (2006)

3.3.3. Matriks Internal - Eksternal (IE)

Matriks IE adalah alat bantu analisis pada tahap kedua, yaitu pencocokan

dalam perumusan strategi. Menurut David (2006) Matriks IE memposisikan

berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE berfungsi

untuk melihat di mana posisi perusahaan, dalam hal ini Pasar Segar Depok.

Matriks IE memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda (Umar,2002), yaitu:

Faktor-Faktor

Kunci Sukses Internal

Bobot Rating Skor Tertimbang

(Bobot x Rating)

Peluang

1.

2.

3.

4.

5.

Ancaman

1.

2.

3.

4.

5.

Total

38

1. Organisasi yang berada pada sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai

Grow (tumbuh) dan Build (kembangkan). Srategi yang cocok anatara lain

strategi intensif dan strategi terintegrasi.

2. Organisasi yang berada pada sel III, V, dan VII digambarkan dengan Hold (

jaga) dan Maintenance (pertahankan). Penetrasi pasar dan pengembangan

produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk organisasi tipe ini.

3. Organisasi yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan

strategi Harvest (tuai) atau Divestiture (divestasi).

Matriks IE disajikan pada Gambar 3.

Sumber : David, (2006)

Gambar 3. Matriks IE

Tota

l Rat

a-ra

ta T

ertim

bnag I II III

IV V VI

VII VIII IX

Total Rata-rata Tertimbang

Tinggi3,0

3,0 2,0 1,0

Kuat Rata-rata Lemah

Menengah2,0

Rendah1,0

39

3.3.4. Matriks Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT)

Matriks SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Matriks SWOT (Strenghts-Weaknesses-

Opportunities-Threats) merupakan alat bantu yang Penulis gunakan merumuskan

alternatif-alternatif strategi bagi Pasar Segar Depok. Matriks SWOT memiliki

sembilan sel yang terdiri dari empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang

diberi nama SO,WO,ST dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong.

David (2006) menjelaskan langkah-langkah dalam membuat Matriks SWOT,

yaitu:

1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan

2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan

3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan

4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan

5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat

strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat

strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat

strategi WT dalam sel yang ditentukan.

Matrik SWOT disajikan pada Tabel 5.

40

Tabel 5. Matriks SWOT

Sumber : David, (2006)

KEKUATAN

(STRENGTH - S)

Tuliskan faktor-faktor

Kekuatan Internal

KELEMAHAN

(WEAKNESS - W)

Tuliskan faktor-faktor

Kelemahan Internal

PELUANG

(OPPORTUNITIES - O)

Tuliskan faktor-faktor

Peluang Eksternal

STRATEGI S-O

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk memanfaatkan

peluang

STRATEGI W-O

Ciptakan strategi yang

meminimumkan kelemahan

untuk memanfaatkan peluang

ANCAMAN

(TREATHS - T)

Tuliskan faktor-faktor

Ancaman Eksternal

STRATEGI S-T

Ciptakan strategi yang

menggunakan kekuatan

untuk mengatasi ancaman

STRATEGI W-T

Ciptakan strategi yang

meminimumkan kelemahan

untuk menghindari ancaman

41

3.6. Definisi Operasional

Pasar .

Pasar tradisional

Pasar Moderen

Strategi

Lingkungan Internal

Lingkungan Eksternal

Visi , Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok

Struktur Organisasi dan Deskripsi Pekerjaan

Proses Komunikasi dan Pemberian Motivasi

Aksesbilitas Lokasi Pasar Segar Depok keterjangkauan baik jarak maupun

sarana transportasi menuju Pasar Segar Konsep Pasar Segar

Citra Merek Pasar Segar adalah pengenalan dan persepsi terhadap merek

Pasar Segar

Sistem Tatakelola Pasar Segar adalah cara mengelola pasar

Aktivitas Promosi dan Sosialisasi adalah berbagai aktivitas yang dtujukan

untuk memperkenalkan Pasar Segar kepada masyarakat

Fasilitas Pasar Segar : sarana dan kelengkapan yang dimiliki Pasar dalam

menunjang kenyaman pengguna Pasar Segar

Penerapan Sistem Administrasi :sistem yang mengatur hal persuratan,

pencataan data dan keuangan

42

Keuangan Perusahaan : kondisi keuangan perusahaan berupa modal, kas

dan aset

Biaya Operasional :

Pengelolaan K3 adalah pengelolaan Pasar dalam menjaga dan menjamin

kebersihan, keamana dan ketertiban

Kompetensi SDM Pengelola adalah ketereampilan yang dimiliki sumberdaya

pengelola dalam menjalankan tugasnya

Kualitas Produk

Variasi (keragaman) Produk

Ketersediaan (kuantitas) Produk

Harga Produk : sejumlah uang yang dikeluarkan/dibayarkan untuk membeli

produk

Keramahan Pelayanan adalah sikap dan tindakan pengelola dalam melayani

tenan dan pengunjung

Respon terhadap Keluhan adalah sikap dan tindakan pengelola dalam

merespon keluhan yang datang

43

David, Fred. R. Manajemen Strategis (Jakarta:Salemba Empat, 2006)

Rangkuti, Feddy. Analisis SWOT Teknik membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.

Gramedia Pustaka Utama, 2006.

44

Umar, Husein. Strategic Management in Action. Jakrta: Gramedia Pustaka Utama,

2002.

41

BAB IV

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Profil Pasar Segar Depok

Pasar Segar Depok merupakan pasar tradisional dengan konsep dan

pengelolaan yang moderen dan profesional. Pasar Segar Depok menyediakan

berbagai kebutuhan pokok meliputi sandang dan pangan. Pasar Segar Depok

mulai beroperasi tanggal 10 Agustus 2010. Pasar Segar Depok merupakan

salahsatu dari lima cabang Pasar Segar yang ada di beberapa kota di Indonesia.

Pasar Segar merupakan merek pasar yang berada dibawah perusahaan

pengembang propertI BSA Land. Pasar Segar Depok berdiri di lahan seluas 1,8 ha

dengan 2 lantai. Tempat berjualan di Pasar Segar Depok dibedakan menjadi 3

jenis, yaitu kios, ruko dan lapak. Pasar Segar Depok memiliki 481 kios dengan

ukuran 3x3 m2, 43 ruko dengan ukuran 4x6 m

2 dan 168 lapak dengan ukuran 2x2

m2. Pasar Segar Depok beralamat di Jalan. Tole Iskandar, Sukmajaya, Depok.

Konsep yang diusung Pasar Segar Depok adalah pasar tradisional yang

dikelola secara moderen dengan fasilitas yang bersih, aman dan nyaman.

Dikatakan pasar tradisioanal karena dalam transaksi menggunakan sistem tawar

menawar antara penjual dan pembeli. Sistem transasksi tawar menawar seperti ini

lebih menekankan interaksi dan kedekatan emosional antara penjual dan pembeli.

Hal yang seperti ini tidak didapatkan ketika berbelanja di pasar swalayan.

Pengelolaan yang profesional dan ditunjang dengan berbagai fasilitas yang

lengkap menjadikan pembeda antara Pasar Segar dan pasar tradisional

konvensional. Fasilitas gedung yang dirancang khusus agar lebih nyaman ,

42

kebersihan yang terjaga, tata letak yang rapih menjadikan keunggulan Pasar Segar

dibandingkan pasar tradisional konvensional.

4.1.1. Visi, Misi dan Tujuan Pasar Segar Depok

Pasar Segar memiliki visi, misi dan tujuan yang berlaku untuk semua Pasar

Segar, tidak hanya Pasar Segar Depok . Jadi, visi, misi dan tujuan ini bersifat

seragam, tidak spesifik untuk satu cabang Pasar Segar. Berikut visi, misi dan

tujuan Pasar Segar.

a. Visi

Untuk menjadi yang paling menguntungkan dan terbaik di kelasnya, untuk

menjadi pengembang properti, pengembangan pasar moderen nomor satu dan

terbaik di Indonesia.

b. Misi

Mengembangkan kembali pasar tradisional yang bersih, nyaman dan ramah

bagi semua yang berkepentingan, baik pembeli, pedagang dan pihak terkait

lainnya.

c. Tujuan

Menciptakan pasar tradisional yang bersih, aman dan nyamaan sehingga

meningkatkan perdagangan dan aktivitas kegiatan ekonomi kerakyatan.

4.1.2. Struktur Organisasi Pasar Segar Depok

Pasar Segar Depok memiliki jumlah karyawan tetap sebanyak 11 orang.

Karyawan tetap menempati posisi diantaranya bagian Tenan Relation, General

Affair, Mecanical Elektrical dan Administration. Sementara untuk posisi tanaga

keamanan, petugas parkir dan kebersihan Pengelola Pasar Segar Depok

43

menggunakan jasa tenaga kerja alih daya (outsorching). Berikut struktur

organisasi yang ada di Pasar Segar Depok.

Sumber : Pengelola Pasar Segar Depok

Gambar 4. Bagan Struktur Organisasi Pasar Segar Depok

Property Manager adalah Kepala Pasar yang merupakan pemegang

tanggungjawab untuk menjalankan operasional Pasar Segar Depok. Property

Manager bertugas mengkoordinasikan seluruh departemen dalam menjalankan

tugas. Kepala Pasar dibantu dengan staf yang terdiri dari empat departemen, yaitu

Departement of Administration, Departement of Mekanikal Elektrical,

Departement of Tenan Relation dan Departement of Office Support. Departement

of Administration bertugas mengurusi segala hal terkait administrasi dan

keuangan, termasuk di dalamnya fungsi penagihan pembayaran (kasir).

Departement of Mekanikal Elektrical bertugas merawat segala instalasi

pendukung Pasar Segar Depok, termasuk di dalamnya kelistrikan, air, dan

sirkulasi udara.

Property Manager

Mecanical

Elektrical

Office

Support

Tenan Relation

Tenan

Relation

Enginering

Administration

Cashier Parking

Service

Security

Cleaning

Service

Leasing/ Event

Recepsionist

44

Departement of Tenan Relation terbagi ke dalam tiga bagian, yaitu Tenan

Relation itu sendiri yang berfungsi sebagai humas yang menjalin hubungan dan

koordinasi dengan para tenan/ pemilik/ penyewa unit kios. Bagian Leasing/ Event

bertugas menjalin hubungan dengan pihak luar untuk mempromosikan Pasar

Segar Depok dan mempersiapkan bentuk-bentuk kegiatannya. Bagian terakhir

adalah Recepsionist yang bertugas sebagai pemberi layanan bagi pengunjung atau

tenan jika ingin mendapatkan informasi-informasi tentang Pasar Segar Depok.

Departement of Office Support membawahi tiga bagian , yaitu kemanan,

kebersihan dan perparkiran. Ketiga bagian ini merupakan tenaga alih daya

(outsorching).

4.1.3. Fasilitas Pasar Segar Depok

Pasar Segar Depok memiliki fasilitas yang cukup lengkap. Bangunan Pasar

Segar Depok secara umum pasar terbagi ke dalam dua bagian. Bagian pertama

adalah gedung utama dua lantai. Bagian kedua adalah ruko yang berjejer di sisi

utara gedung utama Pasar Segar Depok. Fasilitas disediakan pengelola untuk

menunjang kenyamanan pengunjung dalam berbelanja dan pedagang berjualan.

Berikut fasilitas-fasilitas yang ada di Pasar Segar Depok:

1. Gedung utama dua lantai

2. Area parkir

3. Taman

4. Toilet

5. ATM Centre

6. Musholla

45

7. Kantor Pengelola

8. Rumah Potong Unggas

9. Penampungan sampah

10. Pos Keamanan

11. Petunjuk arah

12. Eskalator

13. Lampu rambu- rambu

14. Instalasi listrik dan air pada setiap unit kios/ lapak

4.2. Strategi Pemasaran Pasar Segar Depok

Strategi pemasaran Penulis rangkum dalam konsep STP (Segmentati