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Strategia corporateCapitolo 6
A.A. 2019-2020
Docenti: GENNARO IASEVOLI
UNIVERSITÀ LUMSA
Fare strategia significa
IMPRESA
OBIETTIVI
Risorse materiali e immateriali
Ambiente
Ambiente
Come si perviene alla strategia?
L’INTUITO
La strategia deriva da un processo sviluppato giorno per giorno, attraverso scelte legate tra loro da un disegno che si è sviluppato nella mente dell’imprenditore in modo sostanzialmente intuitivo
LA PIANIFICAZIONE
La strategia è il frutto di un progetto consapevole, elaborato a priori, derivante dall’analisi dei dati acquisiti e acquisibili
4
La pianificazione strategica
Ricerca ed elaborazione delle informazioni
Definizione di obiettivi e di modelli di comportamento precisi
Pianificazione e programmazione dell’attività aziendale
Comprensione dell’ambiente competitivo e valutazione oggettiva delle risorse e competenze dell’impresa
Identificazione di obiettivi di medio-lungo termine
Implementazione efficace
5
Pianificazione, attuazione, controllo
Pianificazione Attuazione Controllo
Livello corporate
Livello divisione
Livello funzionale
Livello prodotto
Organizzazione
Realizzazione
Rilevazione risultati
Valutazione risultati
Assunzione provvedimenti
correttivi
6
La missione
Serve a comunicare la direzione
complessiva di marcia dell’impresa
e
ad articolare la connessione tra la
visione e i valori dell’impresa con la
sua strategia
Mission statement
7
Utilità della missione
IMPRESA
Utilità interna:
permette maggiore comprensione degli obiettivi e omogeneità dei punti di vista che favorisce lo sviluppo di una cultura d’impresa nel personale
Utilità esterna:
Contribuisce alla creazione di un’identità di impresa chiarendo il
suo ruolo economico e sociale, il modo in cui vuole essere vista dai
suoi interlocutori
8
Elementi su cui riflettere …
1. STORIA DELL’IMPRESA:
origine e trasformazioni successive. Nella ricerca di sviluppo o riposizionamento, è necessario mantenere coerenza con le vicende passate e con le qualità distintive
2. DEFINIZIONE CAMPO ATTIVITA’:
individuate in termini di bisogni. In quale mercato siamo? In quale potremo essere/saremo? In quali mercati non siamo
3. OBIETTIVI PRIORITARI E LIMITI:
linee guida e limiti da rispettare dall’impresa, obiettivi multipli (economici e non), risorse disponibili, valori etici e morali a cui si ispira la impresa nel rapporto con gli stakeholder
4. OPZIONI STRATEGICHE DI BASE:
linea di politica generale, vocazione di base dell’impresa e ruolo che vuole avere nel mercato, strategie e vantaggio competitivo posseduto
9
Fattori da considerare
CLIENTI chi sono il clienti dell’impresa?
PRODOTTI E/O SERVIZI quali sono i principali prodotti e servizi offerti
dall’impresa?
LOCALIZZAZIONE qual è l’area geografica su cui l’impresa opera?
TECNOLOGIA qual è la tecnologia di base di competenza dell’impresa?
OBIETTIVI quali sono gli obiettivi economici dell’impresa?
FILOSOFIA quali sono i valori, le convinzioni, le aspirazioni e gli obiettivi
prioritari dell’impresa?
IMMAGINE DI SE’ quali sono i punti di forza e le qualità distintive
dell’impresa rivendicate dall’impresa?
IMMAGINE DI MARCA quali sono le responsabilità sociali assunte
dall’impresa e qual è l’immagine ricercata?
RESPONSABILITA’ SOCIALE qual è l’atteggiamento generale
dell’impresa rispetto ai propri dipendenti?
10
Obiettivi
Sono il punto d’arrivo della missione aziendale e rappresentano, in
concreto, ciò che essa pensa di realizzare in un tempo determinato.
Tali obiettivi devono essere: specifici, quantificabili e coinvolgenti, al
fine di:
• essere convertiti in azioni specifiche
• fornire un orientamento per tutti
• stabilire le priorità
• facilitare il controllo
Il Management deve tradurre la Mission aziendale in quegli obiettivi
specifici che ne permettono la realizzazione
Le strategie aziendali
La strategia comporta la scelta delle principali
direttive che l’organizzazione dovrà seguire nel
perseguimento dei propri obiettivi.
Le strategie sono riportabili a 3 principali tipologie,
basate su :
prodotti/ mercati
vantaggio competitivo
valore
MATRICE ANSOFF (PRODOTTO/MERCATO)
CLIENTI
ATTUALI
CLIENTI
NUOVI
PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI
Penetrazione del
mercato
Sviluppo del prodotto
Sviluppo del mercatoDiversificazione
PRODOTTO
MERCATO
Strategie basate su vantaggio competitivo
Leadership di “costo” per il cliente (Ryanair)
Differenziazione (aziende cercano di diventare
“uniche” nel proprio settore o segmento di
riferimento sviluppando quelle caratteristiche
dell’offerta alle quali la clientela dà maggior
valore. Rolex, Ferrari ecc.)
Strategie basate sul valore
Il miglior prezzo (Dell Computers, Virgin Express)
Il miglior prodotto (Nike, Nescafé)
Il miglior servizio al cliente (Singapore Airlines,
Mercedes)
Combinazione prodotto/mercato (MODELLO DI ABELL)
15
Tecnologie
modalità tecniche per realizzare prodotti
Clienti
gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di
omogeneità
Funzioni
Benefici forniti dai prodotti ai consumatori/soddisfano
bisogni
PRODOTTO
oggetto che soddisfa una specifica categoria
di bisogni
MERCATO
insieme di soggetti portatori di una
medesima categoria di bisogni
I bisogni sono il punto di raccordo tra il prodotto e
il mercato
Facciamo l’esempio del vino …
16
Tecnologie
modalità tecniche per realizzare prodotti
Clienti
gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di
omogeneità
Funzioni
DISSETAREPRODOTTO
oggetto che soddisfa una specifica categoria
di bisogni MERCATO
insieme di soggetti portatori di una
medesima categoria di bisogni
•Acqua
•Spremuta
•Soft drinks
•Energy drinks
•Latte
• …
Facciamo lo stesso esempio …
17
Tecnologie
modalità tecniche per soddisfare certi bisogni
Clienti
gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di
omogeneità
Funzioni
CELEBRAREPRODOTTO
oggetto che soddisfa una specifica categoria
di bisogni MERCATO
insieme di soggetti portatori di una
medesima categoria di bisogni
•Torte
•Fiori
•Bigliettini
•Teatro
•Cena fuori
• …
Proviamo nel campo della moda…
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Tecnologie
modalità tecniche per realizzare prodotti
Clienti
gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di
omogeneità
Funzioni
PROTEGGERSI DAL FREDDO
PRODOTTO
oggetto che soddisfa una specifica categoria
di bisogni MERCATO
insieme di soggetti portatori di una
medesima categoria di bisogni
•Cappotti
•Giacche
•Piumini
•…
Riproviamoci …
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Tecnologie
modalità tecniche per realizzare prodotti
Clienti
gruppi di soggetti caratterizzati da elementi di
omogeneità
Funzioni
GRATIFICARSIPRODOTTO
oggetto che soddisfa una specifica categoria
di bisogni MERCATO
insieme di soggetti portatori di una
medesima categoria di bisogni
•Gioielli
•Viaggi
•Libri
•Corsi di cucina
•Scooter
• …
SETTORI, MERCATI E AREE DI ATTIVITA’
Tecnologie
Clienti
Funzioni Mercato
Settore x
Settore y
Settore z
Business B
Business A
L’entità costituita dall’insieme di soggetti che sono portatori delle medesime classi di bisogni
L’insieme delle imprese che realizzano prodotti /servizi secondo le medesime modalità tecnologiche
La combinazione funzioni/gruppi di clienti/tecnologia scelta dall’impresa
COME SONO ASA1 E ASA2??
CONCORRENZA TRA IMPRESE CON DIVERSI BUSINESS MODEL
GRUPPI DI CLIENTI SERVITIFU
NZ
ION
I S
ER
VIT
E
ARENA COMPETITIVA
SPECIALISTI DI FUNZIONE
(consulenza di marketing alle imprese)
SPECIALISTI DI CLIENTI
(fornitori di servizi alle imprese agroindustriali)
IL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’
La maggior parte delle Organizzazioni non offre al mercato un solo prodotto o
servizio. Al contrario spesso ha un vero e proprio portafoglio di attività.
Un’azienda che produce elettrodomestici può avere più linee di produzione di beni
affini come lavatrici, televisori, frigoriferi ecc. oppure anche ampiamente
diversificate come per es la General Electric che fabbrica dagli elettrodomestici ai
prodotti di intrattenimento, ai motori d’aeroplano ecc.
Diversi prodotti richiedono differente impegno di risorse e “rendono in modo
diverso”. Inoltre risorse e reddito mutano nel tempo.
Il mercato evolve ed esige nuovi prodotti
IPOTESI ALLA BASE DELLA MATRICE BCG
Mette in relazione la redditività di un’impresa e la
sua liquidità
La redditività di un prodotto dipende dalla quota
di mercato dell’impresa
A un maggior potere di mercato può corrisponde:
una maggior libertà nel fissare i prezzi,
maggiori economie di scala,
l’opportunità di integrarsi a valle,
ecc.
ASSORBIMENTO RISORSE E SVILUPPO DEL SETTORE
introduzione
sviluppo
maturitàdeclino
Risorse
finanziarie
(-)
(+)
La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di
sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del
settore.
LA MATRICE BCG BOSTON CONSULTING GROUP
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
Tasso di sviluppo del mercato
Stars Question Marks
Cash Cows Dogs
Alta
Bassa
FLUSSO DI
CASSA MOLTO
POSITIVO
FLUSSO DI
CASSA
MODESTO
FLUSSO DI CASSA
NEGATIVO
FLUSSO DI
CASSA
MODESTO
Calcolata rispetto
al leader
LE POSSIBILI STRATEGIE
Le mucche da mungere. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello di raccogliere la liquidità fornita (Harvest).
I cani. L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario; L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o vivere modestamente.
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
Tasso di sviluppo del mercato
Stars Question Marks
Cash Cows Dogs
Alta
Bassa
LE POSSIBILI STRATEGIE
I dilemmi. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di accrescere la quota di mercato
Le stelle. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria.
Alta Bassa
Quota di mercato relativa
Tasso di sviluppo del mercato
Stars Question Marks
Cash Cows Dogs
Alta
Bassa
LIMITI DEL MODELLO BCG
Si basa sull’assunto che il mercato sia incontrollabile
La quota di mercato non sempre è determinante per il rendimento
dell’Azienda
Non è vero che la fonte di finanziamento dell’Impresa sia solo
interna
Non viene presa in considerazione l’interdipendenza sinergica tra
le varie SBU
La strategia aziendale sembra essere solo di tipo reattivo
basandosi sull’analisi della posizione competitiva
La matrice McKinsey
E’ un modello più complesso della matrice BCG che prende
in considerazione due parametri fondamentali:
attrattività del settore
competitività dell’azienda nel business
Tali parametri sono tuttavia un indice composito che tiene
in considerazione MOLTI elementi.
La matrice McKinsey
LA MATRICE McKINSEY – GENERAL ELECTRIC
ATTRATTIVITA’ DEL BUSINESS
Coefficiente di ponderazione
Valutazione del settore
Punteggio
Dimensione globale del mercato
0.20 4.00 0.80
Tasso annuo di crescita del mercato
0.20 5.00 1.00
Margini di profitto 0.15 4.00 0.60
………………………… ……… ……… ………
COMPETITIVITA’ DELL’AZIENDA NEL BUSINESS
Coefficiente di ponderazione
Valutazione della B.U.
Punteggio
Quota di mercato 0.10 4.00 0.4 0
Qualità del prodotto 0.15 4.00 0.60
Reputazione della marca 0.10 5.00 0.50
………………………… ……… ……… ………
LA MATRICE McKINSEY - GENERAL ELECTRIC
Alta Media Bassa
COMPETITIVITA’
Alta
Media
BassaATTRATTIV
ITA’
DEL S
ETTO
RE
Costruire
Mantenere
Mietere
Nella matrice McKinsey-GE le posizioni sulle due dimensioni vengono calcolateponderando i punteggi di valutazioni su singole sotto-variabili mediante un peso diimportanza rispetto agli specifici obiettivi di marketing.
34
Opzioni strategiche
Definizione strategie
Implementa zione strategie
Performance e valutazione
ESTERNO
INTERNO
Opportunità
Minacce
Punti di forza
Punti di debolezza
AUDIT
OBIETTIVI
Analisi dell’ambiente
Analisi dell’impresaAnalisi SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)
IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE
SWOT analysis
STRENGHTS
WEAKNESSES
OPPORTUNITIES
THREATS
Dimensione interna dell’analisi
Dimensione esterna dell’analisi
SI TRATTA DI:
ESAMINARE LE
OPPORTUNITA’ E LE
MINACCE PRESENTI
NELL’AMBIENTE DI
RIFERIMENTO
VALUTARE I NOSTRI PUNTI
DI FORZA E DI DEBOLEZZA
LO SCOPO CONSISTE:
NEL RIDURRE O ELIMINARE
LE MINACCE, COGLIERE LE
OPPORTUNITA’, FACENDO
LEVA SUI PUNTI DI FORZA E
MINIMIZZANDO QUELLI DI
DEBOLEZZA
Matrice SWOT
Punti di forza
1 …
2 …
3 …
Opportunità
1 …
2 …
3 …
Minacce
1 …
2 …
3 …
Punti di debolezza
1 …
2 …
3 …
ESEMPI OPPORTUNITA’ E MINACCE
ESEMPI PUNTI FORZA E DEBOLEZZA
Analisi Swot - parametri di misurazione
Forze e debolezze vengono misurate rispetto a dueparametri fondamentali
Le forze rispetto a :
la performance e cioè la capacità dell’azienda rispettoalla variabile osservata
l ’ importanza e cioè quanto il possesso di capacitàrispetto alla variabile osservata risulti critica perl’acquisizione di un vantaggio competitivo.
Analisi Swot - parametri di misurazione
Si possono configurare in tal modo 4 diverse ipotesi:
1.Alta performance e alta importanza = l’azienda ha unaforza da valorizzare e mantenere
2.Alta performance e bassa importanza = l ’ aziendapossiede una forza che non ha particolare rilevanzanell’Area strategica di riferimento
3.Bassa performance e alta importanza = l’azienda ha unpunto di debolezza in un ambito importante
4.Bassa performance e bassa importanza = l’azienda hauna debolezza che ha un rilievo marginale
Analisi Swot - parametri di misurazione
Per le minacce e le opportunità i parametri fanno riferimento
alla gravità o all’attrattività dell’evento
alla probabilità che l’evento si verifichi
Analisi Swot - parametri di misurazione
Anche in tal caso possono risultare 4 diverse soluzioni
1.Alta gravità/attrattività e alta probabilità = si è inpresenza di una minaccia/opportunità dafronteggiare/sfruttare
2.Alta gravità/attrattività e bassa probabilità = eventoda monitorare adeguatamente che non richiede azioninell’immediato
3.Bassa gravità/attrattività e alta probabilità = eventonon si prefigura come particolarmente pericoloso ointeressante
4.Bassa gravità/attrattività e bassa probabilità = eventoprivo di ripercussioni sull’azienda