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Stratégie d’Entreprise
Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation
MSIGPE EDHEC-Abidjan
Cabinet ISM22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : 22 49 38 23- Fax :22 49 37 43
E-mail: [email protected]
SOMMAIRE
1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique
I. La stratégie: concepts et définitions1 La notion de stratégie2 Les types de stratégies3 L’univers concurrentiel
II. Les niveaux de décisions stratégiques
III. Les écoles de pensée
MSIGPE EDHEC-Abidjan
2ISM-MSI Salomon N. N.
SOMMAIRE
2è Partie: le diagnostic stratégique
• Généralités
• La segmentation stratégique : finalités et
démarche
• Les DAS
• L’analyse externe
• L’analyse interne
MSIGPE EDHEC-Abidjan
3ISM-MSI Salomon N. N.
SOMMAIRE
3è Partie: les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles
Les stratégies inter-sectorielles
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’internationalisation
MSIGPE EDHEC-Abidjan
4ISM-MSI Salomon N. N.
BIBLIOGRAPHIE
A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner –Stratégie (2006)
G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratégique(2005)
M. Marchenais,- management stratégique (2004)
J.P. Charnay - Critique de la stratégie (1990)
R. A. Thiétart et J.M.Xuereb - Stratégies ( 2006)
Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique
Porter –L’avantage concurrentiel (1986)
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5ISM-MSI Salomon N. N.
SOMMAIRE
1ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique
I. La stratégie: concepts et définitions1 La notion de stratégie2 Les types de stratégies3 L’univers concurrentiel
II. Les niveaux de décisions stratégiques
III. Les écoles de pensée
MSIGPE EDHEC-Abidjan
6ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités
La stratégie : un art militaire
C’est une confrontation– de la pensée– et de l’action
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7ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités La stratégie : un art militaire
C’est aussi :
• mouvements,• de réajustement• remise en cause.
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8ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités
La stratégie : un art militaire (Sun Tse)
Pour gagner la guerre:
La doctrine (idéologie) Le ciel (temps) La terre (marché) Le général (manager) La discipline (organisation)
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9ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
La stratégie: un processus
Intention Action Avantage concurrentiel
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10ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
La gestion stratégique: une boucle
Solutions
Action
Problèmes
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11ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégieMSIGPE EDHEC-Abidjan
12ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
C’est :
Le choix de domaines d’activités dans lesquels une entreprise veut être présente
L’allocation de ressources pour qu’elle s’y maintienne et s’y développe. (Strategor)
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13ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
Selon Henry Mintzberg, c’est: 5P
Plan: action voulue consciemment. Pattern (modèle):action formalisée, structurée. Ploy (manœuvre):action destinée à réaliser un objectif précis Position: recherche d’une localisation favorable dans
l’environnement Perspective: perception de la position dans le futur.
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La notion de stratégie
14ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
Les 5 P sont reliés dans cet ordre (Dans les petites organisations)
Les manœuvres • qui durent dans le temps • positionnent l’entreprise
• et deviennent la stratégie
La stratégie se structure sur le tas dans la durée: pas de plan formalisé au départ.
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15ISM-MSI Salomon N. N.
La notion de stratégie
Pour Michael Porter, c’est :
• la définition du positionnement de l’entreprise
• la réalisation de compromis
• et la création de liens entre les activités
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16ISM-MSI Salomon N. N.
Les types de stratégies
Stratégies délibérées et émergentes :
Selon Mintzberg , la stratégie se forme progressivement à partir d’une série d'actions
• Ces actions peuvent être délibérées et planifiées
• D'autres sont émergentes et répondent à des événements imprévus
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17ISM-MSI Salomon N. N.
Les types de stratégies
Stratégies construite et déduite
La stratégie déduite:1. identifier les opportunités dans l’environnement2. adapter les ressources de l’entreprise
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18ISM-MSI Salomon N. N.
Les types de stratégies
Stratégies construite et déduite
La stratégie construite :
1.s'appuyer sur les ressources & compétences de l‘entreprise
2. Saisir des opportunités
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19ISM-MSI Salomon N. N.
L’univers ou champ concurrentiel
Des acteurs en relation susceptibles d’influencer les conditions de la concurrence
pour accéder aux ressources et aux débouchés
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20ISM-MSI Salomon N. N.
L’univers ou champ concurrentiel
Les champs-types
Arène stratégique : Des filières complémentaires satisfaisant le même besoin.
Filière : Ensemble d’activités interdépendantes contribuant à produire un bien de consommation
Réseau : Ensemble de relations contractualisées entre plusieurs entreprises.
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21ISM-MSI Salomon N. N.
L’univers ou champ concurrentiel
Les champs-types
Secteur : un marché où sont proposées des prestations similaires ou proches par des entreprises concurrentes
Segment : couple produit/marché dans un secteur. Un type de produit offert à un type de clients.
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22ISM-MSI Salomon N. N.
L’univers ou champ concurrentiel
Caractéristiques du champType Modèle Caractéristiques Orientations
stratégiquesVolume Large, homogène
Nombre faible concurrents
Croître plus vite que
concurrents pour
dominer par coûts
Spécialisation Beaucoup de petites niches
Suiveurs non rentables
Se focaliser sur des
niches rentables
Dominer sa niche par les
coûts
Fragmenté Beaucoup petits concurrents
entrant et sortant
Marges instables
Gdes eses désavantagées
Grandes entreprises:
Gérer activité comme
PME
Transformer activité en
activité de volume
Impasse Clients occasionnels
Aucun concurrent n’a de part
de marché élevée
Concentration et entente
entre concurrents
Développer sa
technologie et la
défendre
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23ISM-MSI Salomon N. N.
L’univers ou champ concurrentiel
Caractéristiques du champ
Type Modèle Caractéristiques
Géographique Local : quartier, commune, ville, pays
Régional : Sud, Nord, Ouest, ...
Global : Continent
Emergent Marché jeune, pas encore clairement défini
Mature Marché clairement défini
En éruption Marché soumis à des changements
En érosion
(s’érode)
En voie de disparition
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24ISM-MSI Salomon N. N.
Les niveaux de décisions stratégiques
SIEGE
Division A
Production Vente
Division B
Marketing R&D
Corporate strategy
Business strategy
Functional strategy
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25ISM-MSI Salomon N. N.
Les écoles de pensée
Militaire
SUN TZE
Économique
Ansoff, Porter,LCAG
Ressources
Hamel&Prahalad
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26ISM-MSI Salomon N. N.
L’école économique
La stratégie est la création d’une position avantageuse génératrice de valeur par une
organisation interne efficace
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27ISM-MSI Salomon N. N.
L’école économique
Le SWOTLa stratégie
C’est l’adéquation entre l’entreprise (son organisation) et l’environnement.
Entreprise (capacités)
Environnement
(opportunités/menaces)
FIT
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28ISM-MSI Salomon N. N.
L’école économiqueLe SWOT
Evaluation interneEvaluation
externe
Force & faiblesseOpportunités &
menaces
Compétences distinctives
Facteurs clés de succès
Elaboration stratégie
Evaluation & choix stratégique
Implementation
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29ISM-MSI Salomon N. N.
L’école économique
Le modèle de Porter
L’avantage concurrentielLa capacité d’un acteur à être, durablement , plus
performant que ses concurrents
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30ISM-MSI Salomon N. N.
L’école économique
Le modèle de Porter
Les stratégies génériques:
La différenciation : une offre qui créée de la valeur supplémentaire pour le client
L’avantage par les coûts
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31ISM-MSI Salomon N. N.
L’école des ressources et compétences
Pour élaborer sa stratégie, l’entreprise doit se focaliser sur ses spécificités internes
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32ISM-MSI Salomon N. N.
L’école des ressources et compétences
Les ressources:
Actifs immatériels de l’entreprise qui lui permettent de se différencier et donc d’imposer son projet
productif
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33ISM-MSI Salomon N. N.
L’école des ressources et compétences
Les compétences:
Ressources nées de l’apprentissage des hommes
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34ISM-MSI Salomon N. N.
L’école des ressources et compétences
Développer compétences & ressources
Rares et difficiles à imiter
Avantage concurrentiel durable
Objectif de toute entreprise
L’entreprise est un portefeuille de compétences & ressources, avant d’être un portefeuille d’activités
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35ISM-MSI Salomon N. N.
L’école des ressources et compétences
Construction
•Modification qualitative et quantitative des compétences/ressources
Identification
•Adaptation et amélioration continue des compétences/ressources pour maintenir son efficacité
Exploitatio
n
•Utilisation des compétences/ressources dans de nouvelles situations
Protection
•Défense des compétences/ressources des menaces des concurrents
Processus Définition
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36ISM-MSI Salomon N. N.
SOMMAIRE
2è Partie: le diagnostic stratégique
• Généralités
• La segmentation stratégique : finalités et
démarche
• Les DAS
• L’analyse externe
• L’analyse interne
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37ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités
Le diagnostic stratégiqueVise à comprendre l’impact de:
L’environnement Les ressources et compétences internes Les attentes et influences des parties prenantes
A travers ces différentes questions:o Quels changements futurs dans l’environnement? o Leurs impacts sur l’entreprise? o Quelles sont les ressources et compétences de l’entreprise ? o Ces ressources Peuvent-elles lui permettre d’affronter la
concurrence?
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38ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités
Segmentation stratégique
DAS
Capacités de l’entrepriseEnvironnement
Orientations stratégiques
MSIGPE EDHEC-Abidjan Orientations
Le diagnostic stratégique
39ISM-MSI Salomon N. N.
Généralités MSI
GPE EDHEC-Abidjan
Segmentation stratégique
Analyse dynamique concurrentielle et
potentiel ese
Analyse portefeuille activités global
(complementarité,cohérence..)
Orientations (Projets & objectifs)
Position concurrentielle par DAS/segment
(ressources & compétences à acquérir)
Position concurrentielle entreprise
Formulation stratégie
Le diagnostic stratégique par étapes
40ISM-MSI Salomon N. N.
Les orientations
Le diagnostic des orientations de l’entreprise:
• Logique de développement (projets & objectifs)• Le métier• Les ressources et compétences• La culture
Que sommes-nous? Dans quelle activité sommes-nous?....
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41ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Consiste à partitionner les activités d’une entreprise en plusieurs ensembles homogènes à partir de critères précis.
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42ISM-MSI Salomon N. N.
Segmentation stratégique / marketing
Segmentation marketing Segmentation stratégique
Objet: un seul secteur d’activité de l’entreprise
Vise à catégoriser les clients(mêmes besoins, habitudes, comportements d’achat).
Objectif : adapter les produits aux clients , sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix.
Impact: Provoque des changements à court et moyen terme.
Objet: les activités de l’entreprise considérée dans son ensemble.Vise à regrouper les activités :- de la même technologie- des mêmes marchés- des mêmes concurrents
Vise à révéler :- Des opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités- des nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles.
Provoque des changements à moyen et long terme
Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits actuels
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43ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
La démarche
4 critères• Produit• Client• Circuit de distribution• Localisation géographique
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44ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Mise en pratique
1. Choisir un critère de découpage du secteur :
• Produit• Client• Circuit de distribution• Localisation géographique
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45ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Mise en pratique
2.Lister les facteurs de différenciation pertinents du critère choisi.
Exemple: localisation géographique
Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement
Chaque facteur constitue un segment
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46ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Mise en pratique
3. Lister les facteurs différenciateurs des segments (subdiviser les segments obtenus)
Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement
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47ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Mise en pratique
4. Croiser les facteurs de différenciation entre eux (pour chaque variable)
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48ISM-MSI Salomon N. N.
La segmentation stratégique
Mise en pratique
5. Combiner les matrices des différentes variables (critères) entre elles.
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49ISM-MSI Salomon N. N.
Les DAS
Organisation
DAS1
Segment1 Segment 2
DAS2
Segment 1 Segment 2
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50ISM-MSI Salomon N. N.
Les DAS
Définir les synergies ou connexions entre les DAS
Les synergies permettent de:
Réduire les coûts
Accroître la valeur créée
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51ISM-MSI Salomon N. N.
Les DAS
Analyse par DAS:
• de la dynamique/condition concurrentielle
• du potentiel (ressources & compétences)
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52ISM-MSI Salomon N. N.
Les DAS
Appréciation, par DAS/segment, des :
• Ressources
• Compétences
à acquérir ou maîtriser
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53ISM-MSI Salomon N. N.
Les DAS
Analyse globale des DAS:
• La complémentarité des activités du portefeuille
• La cohérence du portefeuille
• La logique de développement de l’entreprise
• …………………………
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Position concurrentielle de l’entreprise
Appréciation des :
Ressources
Compétences
à acquérir ou maîtriser de manière générale
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55ISM-MSI Salomon N. N.
Formulation de la stratégie
Pour l’entreprise et par DAS:
• Elaboration de scénarios d’environnement
• Conception de projets de développement
• Ressources et compétences à maîtriser
• Plans d’action
• ………………………………..
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L’ analyse externe
3 axes:
• Analyse de l’environnement général• Analyse de la structure du secteur• Analyse de l’environnement concurrentiel
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57ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de l’environnement général
Le modèle PESTEL
Finalité: analyser les forces de l’environnement sur l’entreprise
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58ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de l’environnement général
Organisation
PolitiqueFiscalité
Stabilité ,Commerce extérieur,
protection sociale Loi
Santé, travail,Sécurité,
concurrence
ÉcologieProtection envi.,
retraitement déchets Technologie
Dépenses publiques R&D,
nouvelles découvertes
SociétéEducation,
consommation, attitude au travail,
démographie, niveau/style de vie
Economie Inflation, Chômage Pol. monétaire aux
d’interêt
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59ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Nécessité d’analyser l’impact de l’environnement sur l’industrie/le marché
ouLes facteurs de rentabilité des entreprises dans une
industrie
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60ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Quelle est la chaîne de valeur de l’industrie ?
Sur le marché ou dans l’industrie , comment les entreprises sont-elles organisées pour créer de la valeur?
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61ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de Porter
Le concurrent n’est pas toujours celui que l’on croit.
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62ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Rivalité entre concurrents
Clients
Produits de substitution
Fournisseurs
Nouveaux entrants
Les 5 forces de Porter
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Un secteur est attractif si la concurrence est faible
et profits intéressants63ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de PorterLe pouvoir des clients• Nombre de clients
• Volume achats
• Produits différenciés ou standardisés
• Valeur (profit) des produits
• Reputation des clients
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64ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de Porter Le pouvoir des fournisseurs• Nombre de fournisseurs
• Produits différenciés ou standardisés
• Réputation des clients
• Coût de changement de fournisseur
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65ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de Porter
La menace des produits de substitution
• Coût d’entrée
• Coût de changement
• Propension de substituer
• Prix/performance des produits de substitution
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66ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de Porter
La menace des nouveaux entrants
Accès canaux de distribution
Économie d’échelle
Besoin en capital
Degré différenciation produits
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67ISM-MSI Salomon N. N.
Analyse de la structure du secteur
Les 5 forces de Porter
La rivalité entre les concurrents Nombre de concurrentsBarrières à la sortieDifférenciation des produitsCroissance du marché/de l’industrie
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68ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
3 phases :
• Evaluation de la demande du marché,• Analyse de l'offre• Etude de la dynamique concurrentielle
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69ISM-MSI Salomon N. N.
L’ évaluation de la demande
Evolution de la demande• Influence de la démographie• Evolution des goûts des acheteurs• Changement de style de vie• Apparition de produits de substituts• Impact de la technologie
L’analyse de l’environnement concurrentiel
70ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ évaluation de la demande
Nature et caractéristique de la demande
• Besoin et usage
• Motivation d’achat
• Sensibilité par rapport au prix
• Capacité financière des acheteurs
• Fidélité de la clientèle ou fréquence d’achat
• Caractéristiques des canaux de distribution71ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ évaluation de la demande
Taille et croissance des segments de marché
• Taille du marché
• Croissance passé et envisagée72ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre La structure des coûts
• Coûts( main d’oeuvre…………..)
• Coûts des MP
• Importance du Chiffre d’affaires
• Existence d’économies d’échelle
• Existence d’effets d’expérience
73ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre
Caractéristique du secteur
• Barrière à l’entrée, • Barrière à la sortie , • Barrière à la mobilité• Degré de concentration• Degré d’intégration
74ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre
La distributionNature des canaux de distribution:• Spécificité• Taille• Nombre
75ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre
Le Financement• Nature cyclique ou non de l’industrie• Besoin financier de l’industrie• Mode de financement de l’industrie• Source de financement de l’industrie
76ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre
Capacité de l’industrie• Sous ou surcapacité• Temps nécessaire a une expansion ou a une
réduction de l’offre• Cout d’une expansion de la capacitéPossibilité et coût de stockage
77ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
L’ Analyse de l’offre
La Technologie et société• Technologie mobilisée• Degré de maturité du secteur• Défis socio-politiques du secteur• Nouveaux acteurs
78ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
Le positionnement stratégique
Les entreprises d’un secteur s’affrontent:directement Ouindirectement: dans ce cas elles développent des options ou
argumentaires stratégiques originaux appelés positionnement
79ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises:
Produits/services et marché:
Cibles ou segments visés
Fonctionnalités des produits
Réseaux de distribution
Politique de prix
Étendue géographique des segments
Technologie dans les produits
80ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises:
Sources d’avantages concurrentiels et système d’offres : Présence géographique Image et communication Politique d’innovation, technologique Caractéristiques des entreprises ( leurs propriétés, appartenance à un groupe…)
81ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
Gamme étroiteProduit standard Prix basQualité basse
Gamme étroiteProduit différencié Prix élevéQualité sup
Gamme moy.Produits différenciés Prix élevésQualité bonne
Gamme largeProduits standards Prix moyensQualité bonne
Coût
Différenciation
Spécialiste Multi-spécialiste Généraliste
Degré de spécialisation
Sources d’avantage concurrentiel
82ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse de l’environnement concurrentiel
Les entreprises dans les groupes peuvent développer 4 stratégies:
Créer un nouveau groupe (initier une stratégie différente)
Changer de groupe stratégique (aller dans un groupe avec situation plus favorable)
Se maintenir dans son groupe et améliorer sa compétitivité
Sortir du secteur (si les trois précédentes pas viables)
83ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
La capacité concurrentielle de l’entreprise
Aptitude à :
développer son ou ses activités dans un environnement concurrentiel
Freiner ou interdire les activités des concurrents
84ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
La capacité concurrentielle de l’entreprise
Suppose la maîtrise de :
• Compétences (de base, distinctives et émergentes)
• Ressources (de base, distinctives et émergentes)
Susceptibles d’assurer la réalisation de ses activités et ses actions pour
freiner celles des concurrents
capacité fragile , si ces ressources/compétences imitables, substituables 85ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
La position concurrentielle de l’entreprise
L’entreprise est-elle en position plus ou moins
favorable pour développer son activité?
µPeut-elle maintenir sa position?
86ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
La position concurrentielle de l’entreprise
Dominante Forte Favorable Défendable
Marginale / critique
Entreprise contrôle les actions de ses concurrents. Elle part de marché + importante et des choix d’options stratégiques
Entreprise a une certaine indépendance d’action. A une part de marché importante.
Entreprise a des ressources & compétences pour améliorer sa position
Entreprise fait des résultats mais souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position
Entreprise a des résultats insuffisants, mais peut s’en sortir
87ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
La position concurrentielle de l’entreprise
2 Critères d’appréciation:
o La part de marché
o Maîtrise des sources d’avantages concurrentiels : technologie, marketing et vente,distribution ,notorieté, image, communication…….
88ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
Analyse des portefeuilles d’activités
L’entreprise se demande :
Quelle est ma position dans chacune de mes activités (DAS)?
Que faire dans ces activités ? ( Développer, Abandonner….?)
89ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités
Années 1960 – 70 : Multiplication des modèles d’analyse stratégique
Contexteo Besoin d’outils pour rationaliser les choix stratégiques (le
mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ;o Besoin de comparer selon des méthodes homogènes des
domaines d’activités différents o Besoin de gérer un portefeuille d’activités.
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90ISM-MSI Salomon N. N.
L’analyse interne
Les outils d’analyse des portefeuilles d’activités
Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT) des cabinets de conseil:
• Boston Consulting Group (BSG)• Arthur D. Little (ADL)• McKinsey (McK)développent des outils (matrices stratégiques)
But: pour faciliter les choix stratégiques des entreprises gérant plusieurs activités distinctes
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91ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
La plus ancienne et la plus simple
Utilise deux variables stratégiques :
Le taux de croissance du segment d’activité analysé
La part de marché relative de l’entreprise sur ce segment.
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92ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Le principe:
La stratégie vise à permettre une meilleure allocation des ressources de l’entreprise entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale.
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93ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
La matrice mesure :– les besoins de liquidités (au travers de la croissance),
càd investissement, croissance du besoin de fond de roulement générés par ces différents segments ;
– la rentabilité (au travers de la part de marché relative) càd, position sur la courbe d’expérience et donc le niveau des ressources générés par les segments.
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94ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
un tableau carré
Ordonnée : taux de croissance de l’activité • échelle croissante, de bas en haut: 0 % à 20 % (ou plus) la valeur médiane (autrefois 10 % est devenue le taux de
croissance du PIB.
Abscisse: part de marché relative • échelle (droite à gauche) : 0 à 10, la valeur médiane se
situant à 1.
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95ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Vedettes- Rentabilité fortes- Besoins financiers forts Flux de fonds = 0
Dilemmes- Rentabilité faible- Besoins financiers forts Flux de fonds très -
Vaches à lait- Rentabilité élevée- Besoins financiers faibles Flux de fonds très +
Poids morts- Rentabilité faible- Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0
Taux de croissance du segment d’activité
Besoins financiers
0 %
10 %
20 %
10 8 4 2 1 0,5 0,1 0
Part de marché relative
Rentabilité
Ressources financières+
+
-
-
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96ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Vaches à lait
activités
• fortement rentables (position dominante de l’entreprise)
• à faible croissance, mûrs ou en déclin
qui :• exigent peu d’investissement nouveaux, • dégagent un flux financier important (à réinvestir
intelligemment).
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97ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Poids morts
activités à :• faible potentiel de développement • rentabilité faible, voire nulle ou négative. • et peu consommateurs de capitaux,
Qui :o ne dégagent pas de flux financier stable. o présentent donc peu d’intérêt o est ,à terme, un danger pour l’entreprise.
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98ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Dilemmes
Activités • peu rentables, • à croissance élevée, • déficitaires en termes de flux financier
qui exigent :• Des investissements importants (industriels,
commerciaux, financiers) • D’acquérir rapidement une bonne position
concurrentielle (sinon elles deviennent des poids morts)
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99ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Vedettes
Activités • En croissance rapide,
• Réussissent à s’autofinancer (équilibre financier)
qui exigent :attention particulière (équilibre financier précaire:modifications brutales et subites des parts de marché)
MSIGPE EDHEC-Abidjan
100ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Quelles stratégies développer ?
Les vaches à lait :Rentabiliser.• pratiquer une gestion rigoureuse • pour dégager le maximum de flux financier • Afin de réinvestir dans des activités prometteuses.
Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement
1er cas: Si l’activité est encore bénéficiaire:• la conserver (sans y investir ) • la transformer en activité génératrice de liquidités. 2è cas: Si l’activité n’est pas bénéficiaire:l’abandonner • la vendre • la laisser mourir: se désengager en pratiquant des prix
assurant une bonne rentabilité.
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101ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice BCG
Quelles stratégies développer ?
Les vedettes: Maintenir la position dominante
Les dilemmes :Doubler la mise, resegmenter ou abandonner
En tenant compte de: • la taille future du marché, • l’importance des investissements à réaliser, • la synergie avec d’autres activités, • le poids relatif au sein de l’entreprise, • l’existence ou non de niches, • les compétences de l’entreprise et sa capacité financière.
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102ISM-MSI Salomon N. N.
Schéma des stratégies BCG
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
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La matrice d’Arthur D. Little
Tableau d’analyse stratégique à deux variables :
1.Le degré de maturité de l’activité
2.La position concurrentielle de l’entreprise sur son domaine d’activité.
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La Matrice ADL
Le degré de maturité de l’activité
Les 4 phases du cycle de vie d’une activité : • démarrage, • croissance, • maturité • déclin.
Montre les besoins financiers de l’activité : • important: phases de démarrage, croissance,• Moins important : phases de maturité , déclin (besoin baisse
progressivement).
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La Matrice ADL
La position concurrentielle
Elle mesure :• la force de l’entreprise • sur les facteurs clés de succès de l’activité.
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106ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice ADL
La matrice : un tableau à double entrée
v Abscisse : la maturité de l’activité, découpée selon le cycle de vie : du démarrage, à gauche, au
déclin à droite
v Ordonnée : la position concurrentielle (allant de dominante à marginale)
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La Matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Bonne rentabilitéFFN*=0
Risque moyenFort besoin en cash
Bonne rentabilitéFFN + +
Risque faibleFaible besoin en cash
Fort besoin en cashFFN - -
Risque fortFaible rentabilité
Faible besoin en cashFFN + +
Risque moyenFaible rentabilité
Dominante
Forte
Favorable
Faible
Marginale
Maturité de l’activité
Besoins financiers
Risque sectoriel
Positio
n C
on
cu
rren
tielle
Ren
tab
ilité
Ris
qu
e c
on
cu
rren
ce
* FFN : Flux de fonds net
+
+
+
+
-
-
-
-
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108ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice ADL
Activité en démarrage ou en croissance: investissements lourds. o Position forte ou dominante : fort autofinancement. o Position marginale: déficit de liquidité et risque importants.
Activités mûres ou vieillissantes : peu de besoins financiers. o Position forte : faibles risques. o Position faible:baisse de la rentabilité (baisse
autofinancement et risque augmente).
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109ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice ADL
Quelles stratégies développer ?
• Les stratégiques moins tranchées (que le BCG)
• Le développement naturel: o activités à bonne position concurrentielleo segments d’avenir (en phase de démarrage).
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110ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice ADL
Quelles stratégies développer ?
Développement sélectif :o activités à position concurrentielle moyenne,
voire faible objectif : acquérir une meilleure position , une
rentabilité.
Abandon :o activités peu rentables et à position
concurrentielle faible (la position de l’entreprise).
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La Matrice ADL
Démarrage Croissance Maturité Déclin
Dominante
Forte
Favorable
Marginale
Degré de maturité de l’activité
Positio
n co
ncu
rrentie
lle
Développement naturel
Sélection
Abandon
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112ISM-MSI Salomon N. N.
La Matrice ADL
Axes stratégiques
Phases de vie Nature de la stratégie
Objet principal de la stratégie
Exemples de stratégie
Démarrage Innover Produits Innovation technologiqueAchat de licence
Croissance Développer Distribution, image Pénétration commercialeDéveloppement de capacitéRecherche de nouveaux marchés
Maturité Optimiser Coûts Intégration amont / avalInternationalisation de la gamme et de la production
Déclin Rationaliser Coûts Elagage de marché / gamme / unités
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113ISM-MSI Salomon N. N.
La matrice McKinsey
Le tableau a 2 variables :
1.La position concurrentielle (comme ADL). Mais des facteurs clés de succès plus nombreux et
pondérés les uns par rapport aux autres ;
2.La valeur du secteur. q Montre l’attrait d’une activité q Combine :
• la valeur intrinsèque de l’activité ( critères liés de cycle de vie)
• et la valeur relative de l’entreprise (tenir compte des synergies avec d’autres activités, barrières à l’entrée, maîtrise d’un facteur clé critique).
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114ISM-MSI Salomon N. N.
La matrice McKinsey
Tableau :double entrée et 9 cases
Abscisse: la valeur du secteur
Ordonnée: la position concurrentielle
Ces critères étant mesurés sur une échelle à trois positions :
forte, moyenne, faible.
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115ISM-MSI Salomon N. N.
La matrice McKinsey
Position concurrentielle
Valeur de l’activité
Forte Moyenne Faible
Forte Maintenir la position de leader
de coûte que coûte
Maintenir la position Suivre le
développement
Rentabiliser (« traire »)
Moyenne Améliorer la position
Rentabiliser prudemment
Se retirer sélectivement (segmenter)
Faible Doubler la mise ou abandonner
Se retirer progressivement et
sélectivement
AbandonnerDésinvestir
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Quelles stratégies développer ?
116ISM-MSI Salomon N. N.
La matrice McKinsey
Quelles stratégies développer ?3 stratégies :1.Se développer :
Activité à forte valeur et à forte position concurrentielle pour entreprise
Si position marginale (faible):o Réaliser important investissement, o Abandonner
2.Se maintenir : rentabiliser zones moyennes (tenir compte de leur valeur , position concurrentielle )
3.Se retirer partiellement ou totalement : zones faibles
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117ISM-MSI Salomon N. N.
SOMMAIRE
3è Partie: les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles
Les stratégies inter-sectorielles
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’internationalisation
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118ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectoriellesStratégies offensives
Domination par les coûts
Différenciation
Focalisation ou créneau ( de concentration ou de
niche)
Stratégies défensives
Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait
119ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles:
Domination par les coûts: avoir les prix les plus bas du
marché
Différenciation: insister sur différents aspects du produit
(design, fiabilité, SAV…)
120ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies intra-sectorielles:
Focalisation ou créneau : se concentrer sur un petit
secteur de la demande
Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait : cession
de certaines activités
121ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles:
Spécialisation
Intégration verticale
Diversification
122ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles:
Les stratégies de Spécialisation Se maintenir dans un seul domaine/secteur
3 formes:
Produit unique pour clients multiples
Produits multiples pour client/besoin unique
Maîtrise de technologie unique 123ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles
Les stratégies d’intégration verticale réaliser des opérations amont/aval de son activité principale
4 formes:
Longueur: Nombre d’étapes de la chaîne productive
Largeur :nombre d’activités dans chaque étape
Degré (intégration totale/partielle) : nombre d’activités réalisées by ou for
l’entreprise ( à 95% =intégration totale)
Forme : mode de contrôle sur les activités 124ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles
Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouveaux produits/marchés/technologies)
3 formes: Horizontale : produits nouveaux pour clients anciens avec technologie nouvelle ou pas
Concentrique : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ou pas
Conglomérale ou hétérogène: produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle
125ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-sectorielles:
Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouvelles activités différentes de son centre de
gravité ou domaine d’activités)
4 formes: • Vente de sous-produits: vente de produits issus du produit principal• Diversification reliée: réaliser de nouvelles activités reliées à son activité
principale• Diversification intermédiaire: réaliser des activités avec points communs mais
appartenant à des domaines différents (Samsung :audio visiuel , froid…)• Diversification non reliée: être dans plus domaines sans lien (conglomerat)126ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises:
Objectifs:
Obtenir un effet de taille par la mise en commun de ressources
Partager des savoirs ou risques
Eviter de se faire concurrence
Conquérir de nouveaux marchés
127ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises:
2 Formes:
• Les stratégies d’alliance (coopération, partenariat,)
• Les stratégies de croissance externe
128ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’alliance
Internalisation :
Réunir plusieurs entreprises pour former une nouvelle ou de
nouvelles entreprises
129ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’alliance
Externalisation
Déléguer à l’extérieur certaines de ses activités
130ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’alliance
La relation client-fournisseur :une entreprise demande à son fournisseur de réaliser une production selon un cahier des charges précis
La sous-traitance :faire exécuter par une structure une prestation
La co-traitance : les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations
131ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises
Les stratégies d’alliance
La concession faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise (CIE-EECI)
L'accord de licence : exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise.
Le franchisage : concession à des entreprises indépendantes le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services.
132ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies inter-entreprises:
Les stratégies de croissance externe
La fusion : réunion de plusieurs sociétés en une seule.
Joint-venture (partenariat vertical) : des entreprises réalisent ,en leur sein, l’integration d’une même filière de production
133ISM-MSI Salomon N. N.
Les choix stratégiques
Les stratégies d’internationalisation:
L’internationalisation : Les formes (étapes)
1 : L’ouverture sporadique (sur les marchés étrangers) : CA à l'exportation est < 5%.
2 : Le courant régulier d’affaires : CA à l'exportation compris entre 25 % et 33%.
3 : La multinationalisation : CA à l'exportation à 50 %. (agences implantées à l’étranger voire par le biais de filiales commerciales implantées à l’étranger )
4 : La mondialisation : CA à l'exportation > à 90 %. Présent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola).
134ISM-MSI Salomon N. N.
Annexes
Démarche stratégique simplifiée (Mintzberg)
La typologie des marchés
Le swot
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Stratégies de lancement
Prix bas ou différenciation par les coûts: Gros volume, production de matières premières
140ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Différenciation par l’image:
Emballage de qualité
141ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Différenciation par activités de soutient: SAV
142ISM-MSI Salomon N. N.
• Différenciation par la qualité
• (Durable, sûr, performant)
143ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Différenciation par le design: Taille, couleur, forme, fonction
144ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
La pénétration: viser intensément un marché avec un produit
145ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Le bottelage: vendre deux produits en un
146ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Développement du marché : un produit sur plusieurs marchés
147ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
Développement du produit : plusieurs produits sur un marché
148ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
La diversification: plusieurs, produits sur plusieurs marches
149ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
La diversification : par la fabrication de produits liés ou pas
150ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
La diversification: par l’acquisition d’entreprises
151ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies de lancement
La diversification : par le développement interne de sous-produits
152ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation(toucher la cible)
2 types de stratégies :• La nature de l’adaptation • La qualité de l’adaptation
153ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie de commodité:
Le produit est standardisé pour un marché de masse
154ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie de segmentation:
Une gamme de produits pour un marché segmenté
155ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie de niche:
Un segment de marché isolé visé avec un produit
156ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie « sur mesure » (costumization): un produit pour un client
157ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie d’adaptation naturelle: Produit poussé
Le produit crée le marché
158ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
Marché tiré: le marché encourage le développement du produit
159ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
La stratégie d’adaptation forcée: le marché rejette le produit qui continue d’être fabriqué
160ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
L’ adaptation vulnérable
161ISM-MSI Salomon N. N.
Stratégies d’adaptation
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
162ISM-MSI Salomon N. N.
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
Creuser le marchéEnfoncer le produit
plus profondément dans le marché
163ISM-MSI Salomon N. N.
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’emballage(Lot) :Ajouter des éléments
de soutient au produit
164ISM-MSI Salomon N. N.
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
La fortification: Construire des barrières autour de l’adaptation
165ISM-MSI Salomon N. N.
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’ apprentissage:
Améliorer l’adaptation : Par l’acquisition d’expérience
(produire plus)
166ISM-MSI Salomon N. N.
Les stratégies de protection ou d’amélioration de l’adaptation
L’ apprentissageAméliorer
l’adaptation : Par une meilleure connaissance des besoins des clients (fortifier les interconnexions)
167ISM-MSI Salomon N. N.
La concurrenceou
le marché
168ISM-MSI Salomon N. N.
• Monopole(une entreprise sur
un marché)
169ISM-MSI Salomon N. N.
• Duopole(Deux concurrents
dans le secteur)
170ISM-MSI Salomon N. N.
• Niche(une entreprise pour
un segment de marche)
171ISM-MSI Salomon N. N.
• Concurrence(plusieurs
entreprises sur un marché)
172ISM-MSI Salomon N. N.
• Attaque frontale(concentration des
forces : réductions des prix)
173ISM-MSI Salomon N. N.
• Attaque latérale (indirecte)
*en torpillant(récupérer clients
infidèles avec petits prix)
174ISM-MSI Salomon N. N.
• *en attaquant un produit de soutient pour détrôner le produit principal
175ISM-MSI Salomon N. N.
*en attaquant les barrières
(stratégies de destruction des barrières : faire du Lobbying pour éliminer les barrières tarifaires)
176ISM-MSI Salomon N. N.
• Entreprise leader(en situation
dominante)
177ISM-MSI Salomon N. N.
• Concurrence stable/parfaite
•
178ISM-MSI Salomon N. N.
• Concurrence instable
(sur un marché mature)
179ISM-MSI Salomon N. N.
• Concurrence instable
(sur un marché émergent)
180ISM-MSI Salomon N. N.
• Guérilla(Attaques et retraits
subits)
181ISM-MSI Salomon N. N.
• Dribble (feinte)Faire semblant de
faire quelque chose
182ISM-MSI Salomon N. N.
Le SWOT
2 phases
1.Analyse de l’entreprise pour évaluer ses: • forces (strengths) • faiblesses (weaknesses)
2.Analyse de l’environnement pour identifier des :• opportunités (opportunities) • menaces (threats)
Le modèle LCAG est « SWOT » ou « FFOM »
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183ISM-MSI Salomon N. N.
Principe de l’analyse SWOT
ORGANISATION Forces• Capacités Faiblesses
– Humaines– Financières– Technologiques– Commerciales– …
ENVIRONNEMENT Opportunités– Tendance Menaces– Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents)
• Demandes• Exigences
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184ISM-MSI Salomon N. N.
Forces et faiblesses déterminantes
Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise
Analyser les forces et les faiblesses par rapport:
1.Aux concurrents : dans un environnement concurrentiel, une force ou une faiblesse n’existe que par rapport aux concurrents ;
2.Aux clients : une force permet de mieux satisfaire les satisfaire;
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185ISM-MSI Salomon N. N.
Forces et faiblesses déterminantes
Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de l’entreprise
Analyser les forces et les faiblesses par rapport:
3.À vos objectifs : une force (ou même une faiblesse) est utile si elle aide à aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou même une force) empêche d’y aller ;
4.Aux opportunités et aux menaces : une force permet de saisir une opportunité ou de se protéger d’une menace. une faiblesse empêche de saisir une opportunité ou accroît une menace.
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186ISM-MSI Salomon N. N.
Bilan
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
Diagnostic stratégique :
Adaptation stratégique
Diagnostic concurrentiel :
Adaptation à la concurrence
Diagnostic clients :
Adaptation à la demande
Diagnostic dynamique :
Cohérence interne
Concurrents
Clients
Objectifs
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187ISM-MSI Salomon N. N.
Adaptation stratégique• Une opportunité est réelle si l’entreprise dispose
de forces pour la saisir, sans que les faiblesses ne l’interdisent.
• Une menace est moins grave pour l’entreprise si elle a des forces pour la réduire
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188ISM-MSI Salomon N. N.