STRATEGIE E TECNOLOGIE PER IL MANAGEMENT D’IMPRESA · per rendere ogni impresa più agile e più competitiva. In questa era di trasformazione, l’ICT ha acquisito oltre a questi

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ENELCOME COSTRUIREUNA UTILITY DIGITALE,INNOVATIVA E SOSTENIBILEIntervista a Francesco StaraceAmministratore Delegatoe Carlo Bozzoli DirettoreDella Funzione Global InformationAnd Communication Technology

IN QUESTO NUMERO• Nuove agende per Cio e Ceo

• Algoritmi, i pilastri del mondo digitale

• Aumentare l’innovazione. Il caso FCA

• Innovare in digitale per promuovere il valore aziendale

• Una strategia bimodale a sostegno dell’agilità

• Orientarsi nel percorso di trasformazione digitale

• I trend che trasformeranno lavoro e comunità

• Idee e organizzazione al centro dei big data

• Verso la piattaforma digitale

12 novembre-dicembre 2015

È questa l’Enel del futuro, disegnatada Francesco Starace, che trovanel cambiamento dell’organizzazione dell’IT uno dei fattori abilitanti per raggiungere nuovi importanti obiettivi. Un compito portato avanti con energiaa 360° da Carlo Bozzoli nei confrontidi colleghi, partner e fornitori

FRANCESCO STARACE

CARLO BOZZOLI

novembre-dicembre 2015 13

INTERVISTA DI COPERTINA A CURA DI RUGGERO VOTA

COME COSTRUIREUNA UTILITY DIGITALE,INNOVATIVAE SOSTENIBILE

Da tempo Enel non è più una società che opera solo in Italia, il Gruppo oggi è presente in oltre 30 Paesi dove ge-

stisce oltre 61 milioni di clienti, produce energia attraverso una capacità installata netta di 89 GW, di cui oltre 10

GW da fonti rinnovabili a testimonianza del crescente impegno nel settore e distribuisce elettricità e gas su una rete di

circa 1,9 milioni di chilometri.

Nel 2014 questo importante operatore globale, ha raccolto ricavi per 75,7 miliardi di euro, ha iniziato un percorso di

trasformazione per diventare una utility digitale, innovativa nei suoi servizi e sostenibile nel suo modo di essere. Una

rivoluzione profonda ispirata e guidata da Francesco Starace, Amministratore Delegato di Enel dal maggio 2014, e

guidata, nello snodo fondamentale dell’IT, da Carlo Bozzoli, dal luglio dello stesso anno Direttore della Funzione Global

Information and Communication Technology.

Un percorso articolato e complesso che ha coinvolto l’IT in una serie di importanti cambiamenti. I due manager ci

raccontano questo viaggio di trasformazione, i progetti e gli obiettivi che si concretizzeranno a iniziare dal 2016 e che

fanno leva su capacità non comuni di immaginare con concretezza il futuro.

Qual è lo scenario che spinge Enel in modo così deciso verso il digitale?

Francesco Starace. Stiamo assistendo a una grande trasformazione dovuta allo sviluppo impetuoso della tecnologia,

che impatta non solo sulle nostre ‘macchine’, che sono il mezzo con il quale riusciamo a compiere il nostro lavoro,

ma anche sui nostri clienti, che sono la ragione per la quale esistiamo. Grazie a questa evoluzione abbiamo molte

opportunità da cogliere, correlate con la capacità di innovare e trasformare. Possiamo ridefinire i nostri schemi, usare

la creatività delle nostre persone, ispirare i clienti, identificare le opportunità attraverso i dati e ripensare in tal senso i

modelli di business.

Che ruolo ha la tecnologia in Enel in questa importante fase di cambiamento?

F.S. La tecnologia ha il ruolo strategico di dare supporto alle aziende per promuovere una cultura dell’innovazione e

per rendere ogni impresa più agile e più competitiva. In questa era di trasformazione, l’ICT ha acquisito oltre a questi

compiti anche il ruolo di abilitatore digitale, traducendo le opportunità che derivano dalla digitalizzazione del business

e della società in valore per l’azienda, promuovendo la tecnologia e accompagnando il management verso il digitale.

Oggi le tecnologie digitali non si limitano ad automatizzare i processi, ma aprono nuove strade e nuovi modi di fare

business. Quindi, la capacità di ripensare l’IT sfruttando i trend emergenti è un cambiamento strategico che si rende

necessario per supportare l’adozione di nuovi modelli di business vincenti.

di servizio. Il nostro primo impegno è stato quello di

radicare nei colleghi la convinzione che ogni servizio

che realizziamo è basato su soluzioni e tecnologie delle

quali siamo noi dell’IT i primi utilizzatori, oserei dire ‘ac-

quirenti’ di quanto proponiamo. Questo è quello che

la squadra IT di Enel, 2.200 persone in tutto il mondo,

deve rapidamente imparare a fare. Un elemento impre-

scindibile della nostra nuova missione.

Come si marca la differenza tra il concetto di ‘col-

lega’ da quello di ‘fornitore’?

C.B. - Il nostro obiettivo è costruire una nuova ‘intimacy

con le linee di business’, ovvero una proximity basata

su fiducia, proattività, responsabilità, credibilità e capa-

cità di innovare. Dobbiamo esser capaci di trasmettere

il nostro valore aggiunto come leva strategica per il per-

seguimento degli obiettivi aziendali.

In poche parole potrei dire che il fornitore nell’offerta del

servizio non pone la stessa attenzione alle esigenze reali

come può fare un collega che condivide ogni giorno le

spinte evolutive e conosce profondamente i processi

aziendali. Se non fossimo convinti del grande valore

aggiunto che possiamo apportare, non avremmo de-

ciso di mantenere una struttura di IT globale interna al

Gruppo.

Che tipo di interventi ha messo in atto per dare con-

cretezza a questa missione?

Abbiamo definito una strategia focalizzata su sei pilastri,

tutti di uguale importanza. Il primo riguarda la raziona-

lizzazione del portfolio applicativo e l’omogeneizzazione

delle tecnologie per ridurre i costi di gestione, conte-

nere la dispersione del know-how e abilitare la trasfor-

mazione delle operation. Il secondo pilastro prevede,

relativamente all’infrastruttura, la realizzazione di un mo-

dello ibrido che si apre alle soluzioni Cloud, nelle diverse

configurazioni (Iaas, Paas, Saas), che ci consentirà di

trasformare progressivamente le operation in una ‘com-

modity’, con canoni prevedibili e negoziabili. Di pari

passo a una trasformazione così complessa cambia ov-

viamente anche la modalità di selezione e ingaggio dei

fornitori IT, attraverso l’adozione di un nuovo modello di

sourcing per abilitare nuovi paradigmi di cooperazione

e sviluppo. Altro punto fondamentale riguarda Innova-

tion&Digital, che per noi significa sostanzialmente aprirci

all’innovazione che viene da ‘fuori’ ed al tempo stesso

declinare le grandi opportunità derivanti dalla digitalizza-

zione per trasformare i processi esistenti oppure esplo-

rare nuovi modelli di business.

Abbiamo ridefinito il catalogo servizi e i processi di

workplace management, ossia dei servizi alla persona,

attraverso l’adozione delle best practice di mercato fa-

Qual è oggi dunque la missione dell’IT all’interno

di Enel?

Carlo Bozzoli. La nostra nuova missione è abilitare l’a-

zienda, tramite le opportunità offerte dal digitale e la

diffusione di una nuova cultura dell’innovazione, all’ado-

zione di nuovi modelli di business vincenti. L’IT di Enel

contribuisce quindi in modo rilevante all’attuazione della

strategia aziendale. È allo stesso tempo leva e driver del

cambiamento: non ci poniamo come fornitori di servizi

ma lavoriamo per comprendere e anticipare le esigenze

delle linee di business. Le persone dell’IT adesso lavo-

rano fianco a fianco con i colleghi del business, attiva-

mente coinvolti nella costruzione di nuove opportunità

e nuovi modelli, non erogano solo sevizi a ‘clienti in-

terni’. È un ribaltamento culturale di grande portata che

cambia completamente lo schema del nostro modello

Chi è Francesco Starace

Francesco Starace è Amministratore Delegato di Enel dal mag-

gio 2014. Starace è entrato a far parte del Gruppo Enel nel

2000, ha ricoperto varie posizioni manageriali di primo piano,

tra cui quella di Direttore dell’Area di Business Power e di Di-

rettore della Divisione Mercato. Inoltre, dal 2008 al 2014 è stato

Amministratore Delegato e direttore generale di Enel Green

Power, società del Gruppo dedicata alla generazione di ener-

gia da fonti rinnovabili e tra i principali protagonisti del settore

a livello globale. Ha iniziato la sua carriera nella gestione della

costruzione di impianti di generazione elettrica, inizialmente nel

gruppo General Electric, poi in ABB Group e successivamente

in Alstom Power Corporation, come responsabile delle ven-

dite globali per la Divisione turbine a gas, e ha una consolidata

esperienza professionale a livello internazionale.

A maggio del 2015 è stato nominato nel consiglio di ammini-

strazione del Global Compact delle Nazioni Unite. Inoltre, da

giugno 2014 è anche membro dell’Advisory Board dell’iniziativa

Sustainable Energy 4 All delle Nazioni Unite.

ENEL: COME COSTRUIRE UNA UTILITY DIGITALE, INNOVATIVA E SOSTENIBILE


cendo anche leva sull’employee self empowerment.

Infine, il pilastro chiave rappresentato dalle nostre per-

sone: stiamo investendo in programmi per la valoriz-

zazione e l’accrescimento delle competenze digitali

presenti in azienda. Riteniamo che sia importante prima

di guardare ‘fuori’, mobilizzare tutte le energie capacità

e competenze già presenti all’interno.

In che modo razionalizzate il portafoglio applicativo

e ottimizzate le tecnologie?

Oggi ci troviamo a gestire una situazione in cui, per

ragioni storiche dovute principalmente alla forte cre-

scita del gruppo attraverso acquisizioni successive, la

frammentazione delle applicazioni produce inefficienze

e oneri di gestione non più giustificabili. Può infatti

capitare che il medesimo processo di business, sia

supportato da soluzioni tecnologiche e applicative di-

somogenee, nei diversi Paesi in cui operiamo. Pertanto

ci siamo dati come obiettivo la riduzione drastica del

parco applicativo nei prossimi anni.

Il programma è già in corso, siamo partiti da una base di

oltre 1.800 applicazioni, e ci siamo dati l’obiettivo entro

il 2019 di ridurre del 40% la base installata. Che significa

dismettere oltre 700 applicazioni. In parallelo, abbiamo

avviato alcuni programmi di convergenza tecnologica e

architetturale con il duplice obiettivo di omogeneizzare

a livello globale le soluzioni applicative a parità di pro-

cesso e di ridurre il numero di tecnologie di riferimento.

Il CRM (Customer Relationship Management), ad

esempio, è uno dei progetti su cui stiamo investendo

per razionalizzare il Front-Office adottando soluzioni

cloud-based. Basti pensare che oggi disponiamo di

almeno 5 soluzioni CRM tra loro differenti per operare

nei diversi segmenti di mercato (power, gas, servizi a

valore aggiunto, mercato libero o tutelato) oppure se ci

riferiamo alle diverse aree geografiche in cui siamo pre-

senti. Con architettura variegate che vanno dalla solu-

zione on-premise all’outsourcing fino al BPO (Business

Process Outsourcing). La strategia è convergere nel

giro di un paio di anni verso un’unica piattaforma cloud,

con roll-out progressivi nei diversi Paesi a partire dal

2016. Le opportunità da cogliere sono molteplici: sem-

plificazione delle architetture e del layer di integrazione,

maggior efficienza, riduzione del TCO (Total Cost of

Ownership), riduzione time to market, concentrazione e

focalizzazione del know how.

Come cambia il mix tra applicazioni custom e

package di mercato?

È un tema centrale sul quale abbiamo definito una

strategia molto chiara. Ci rivolgeremo al ‘make’ solo

quando non troveremo sul mercato soluzioni ‘cloud

ready to adopt’, adeguate alle nostre esigenze e in

grado di generare il valore aggiunto atteso.

Se riconosciamo nel package di mercato standard una

‘best practice’, vuol dire che dobbiamo avere la forza

di modificare i nostri processi e il nostro modo di lavo-

rare; questo è uno ‘spazio’ importante che la nuova

ICT deve imparare a occupare interpretando al meglio

l’interazione con le linee di business. È fondamentale

ridurre al minimo le personalizzazioni dei package. Que-

sto ‘modus operandi’, in passato, ha contribuito a far

lievitare in modo non più sostenibile il TCO delle nostre

soluzioni informatiche. La prima preoccupazione, nella

strategia ‘buy’, deve essere quella di capire quale sia la

percentuale di copertura standard dei requisiti, il livello

di customizzazione richiesto e soprattutto se siano o

meno necessarie personalizzazioni profonde che pos-

sono vanificare nel tempo il potenziale vantaggio com-

petitivo offerto dalla soluzione standard.

In mancanza di queste condizioni minime e non nego-

ziabili ci rivolgiamo all’approccio ‘make’ adottando una

metodologia agile di sviluppo; una scelta che impatta

fortemente anche sulla strategia di sourcing e service

model. La motivazione alla base di questa strategia

è molto semplice: se vogliamo trasformare le nostre

operation verso un modello che prevede la progressiva

adozione del cloud dobbiamo prima ridefinire l’architet-

tura delle applicazioni.

Approfondisca allora il tema della trasformazione

delle operation...

Il Gruppo Enel integra due storie diverse: Enel ed En-

desa. Si tratta di due realtà con un percorso di inter-

nazionalizzazione importante e modelli di gestione

dell’IT differenti. Enel ha tradizionalmente optato per un

forte controllo dello sviluppo SW, pur con importanti

contributi esterni, integrato dalla gestione diretta delle

applicazioni con data center di proprietà. Endesa, in-

vece, grazie anche alla diversa struttura del mercato

iberico dei servizi aveva scelto molti anni prima la strada

dell’outsourcing.

Mentre ci si dibatteva al nostro interno su vantaggi e

svantaggi dei due modelli, il mondo dell’energia e della

tecnologia cambiava profondamente tanto che i due

sistemi di riferimento sono diventati sempre più inade-

guati. Da questa semplice evidenza, e dall’esigenza di

convergere verso un unico modello di gestione, è nata

la spinta per prendere in seria considerazione una terza

via: l’hybrid cloud.

In che modo intendete implementare il modello

cloud nell’IT di Enel?

Per diverse ragioni, interne ed esterne, non siamo an-


cora pronti ad adottare un modello full cloud; ciò non ci

ha però impedito di avviare il percorso di trasformazione

che comporta l’iniziale adozione di un modello ibrido,

escludendo dalla migrazione al cloud le applicazioni

che attualmente supportano i processi core e mission

critical. A diciotto mesi dal mio arrivo, abbiamo già mi-

grato oltre 200 applicazioni in cloud, dai big elephants

al miscellaneous. In Italia, nell’area delle operation, go-

diamo di una solida infrastruttura tecnologica e di oltre

200 professionisti in grado di gestire questa transizione

epocale.

Sposare un modello ibrido ha significato mettere in-

sieme le competenze complementari già presenti in Ita-

lia e in Spagna, sviluppare nuove competenze, ridefinire

l’organizzazione per predisporci a operare anche come

broker di servizi tecnologici e infrastrutturali.

Entro la fine del 2016 disporremo di una componente

cloud piuttosto significativa, oltre il 50% della nostra

mappa applicativa globale e tutti gli ambienti di svi-

luppo, collaudo e integrazione, performance & volume

test saranno nella nuvola, e avremo completato la

prima fase del riposizionamento delle nostre opera-

tion. Ne frattempo il cloud sarà divenuto più maturo,

avremo ridefinito gran parte delle architetture applica-

tive e saremo pronti a gestire tutto il lifecycle nel nuovo

paradigma. Questa scelta ovviamente si riflette anche

all’esterno e richiede la definizione di una nuova strate-

gia di sourcing.

Spieghi questo punto con un esempio.

Dobbiamo trasformare le logiche di acquisto da ‘pro-

dotti’ a servizi. Questo ci consentirà di semplificare la

catena di acquisto, di ridurre la complessità di gestione

e soprattutto di disporre di interlocutori responsabilizzati

end-to-end sul servizio. Oggi tutto l’onere conseguente

all’integrazione di più prodotti, necessari per erogare

un servizio, quali: l’architettura hardware, la piattaforma

software, l’application development, le operation, la

business continuity e il disaster recovery ricade su di

noi e vede il coinvolgimento di diversi interlocutori lungo

la catena. Applicheremo questo approccio alle piatta-

forme chiave della nostra architettura applicativa (non

più di 4-5 che sole coprono oltre il 50% delle esigenze).

Faccio un esempio concreto relativo ai nostri sistemi di

billing – utilizzati per la fatturazione dei servizi destinati

a oltre 61 milioni di clienti finali in tutto il mondo – che

sono basati sulla piattaforma SAP-ISU, dove abbiamo

trasformato la relazione che fino a ieri era limitata all’ac-

quisto di licenze software e servizi professionali in una

partnership.

Oggi siamo direttamente coinvolti nella roadmap di evo-

luzione del loro prodotto al fine di mantenere l’adozione

del package a livelli quasi standard (solo customizza-

zione e limitatissime personalizzazioni) ed eroghiamo il

servizio in modalità Cloud PaaS (Platform as a Service)

dai loro data center europei. In questo modello il partner

diviene quindi responsabile end-to-end del servizio, o

di gran parte di esso, è responsabile dell’infrastruttura,

degli aggiornamenti software di piattaforma (fixing e

release management), dei servizi di BC (Business Con-

tinuity) e DR (Disaster Recovery), mentre noi gestiamo

tutti i servizi di application management e monitoraggio

E2E (end to end). Proponiamo quindi un’alleanza win-

win, nella quale il prodotto evolve tenendo in considera-

zione le nostre specificità ed esigenze e il vendor rilascia

nuove funzionalità standard, che arricchiscono la suite

di prodotto, delle quali siamo i ‘first adopter’. Inoltre,

il vendor è responsabilizzato a doppio filo perché è



Chi è Carlo Bozzoli

Carlo Bozzoli è stato nominato Direttore della Funzione Global

Information and Communication Technology di Enel nel luglio

del 2014. Ha iniziato il suo percorso professionale in Enel nel

1984, presso la Centrale termoelettrica di Turbigo e successi-

vamente in Direzione Centrale fino al 1999, dove si è occupato

prevalentemente di progetti di business process reengineering.

Dal 2000 al 2009 ha ricoperto diversi ruoli nella Direzione ICT,

dove ha guidato la prima introduzione della tecnologia SAP in

Enel, il progetto Contatore Elettronico, la Pianificazione IT, la

funzione Strategie, Performance & Quality Management. Da ul-

timo, è stato responsabile delle funzioni di Demand and Delivery

per le Divisioni Infrastrutture e Reti e Generazione & Energy

Management.

Prima di assumere l’attuale posizione è stato Responsabile

della Funzione Commerciale della Divisione Infrastrutture e Reti

Italia per le attività di metering, bilancio energia, rapporti con i

trader, connessione clienti e produttori, fatturazione, credito,

qualità commerciale e customer care.

chiamato a gestire direttamente la sua piattaforma nel

suo cloud, monitorato attraverso KPI (Key Performance

Indicator) e SLA (Service Level Agreement) che ci con-

sentono maggior controllo e l’attivazione di un processo

di continuo benchmarking con il mercato.

Proprio da questa prima esperienza è nato il nuovo

modello di relazione e ingaggio di alcuni grandi player:

modello che stiamo estendendo a tutti coloro che

hanno manifestato effettiva disponibilità a trasformare

il rapporto con noi partecipando attivamente alla nostra

trasformazione.

Qual è il messaggio che avete dato ai fornitori a

proposito delle strategie di sourcing?

Per la prima volta nell’aprile del 2015 abbiamo organiz-

zato presso la nostra sede un “ICT Vendor Day” al quale

abbiamo invitato gli oltre 300 fornitori a livello globale

qualificati al nostro albo nei diversi comparti: hardware,

software, telecomunicazioni e servizi professionali. L’in-

contro aveva l’obiettivo di illustrare a tutto il settore,

senza filtri e discriminazioni, i pilastri della nostra strate-

gia, il piano dei fabbisogni, i progetti di trasformazione e

il contributo atteso dai terzi che collaborano quotidiana-

mente con noi. Abbiamo apertamente illustrato le traiet-

torie di evoluzione tecnologica e di trasformazione che

intendiamo perseguire sia in termini di adozione sia per

quanto riguarda le prossime dismissioni. In conclusione,

li abbiamo invitati a riflettere sul loro principale problema

del momento: ossia il disporre di un contratto già attivo

con noi che non deve farli sentire appagati perché fuori

dalla porta ci sono migliaia di soggetti che premono –

con altrettanta competenza, idee, proposizioni innova-

tive, capitali, etc. – per entrare in questa stanza.

Per essere vincenti nei primi due pilastri, dobbiamo

cambiare profondamente il modello di ingaggio lungo

tutte la fasi della catena: dallo scouting, selection, eva-

luation, awarding, engagement, execution fino al rating.

Le nuove gare che abbiamo lanciato nel 2015 sono

state già assegnate con criteri nuovi. La relazione con

i fornitori deve cambiare di pari passo con l’evoluzione

del rapporto tra ICT e Business Line. Stiamo dedicando

molte energie a questo aspetto di vitale importanza e

anche nel 2016 ripeteremo l’iniziativa per mantenere l’e-

cosistema esterno costantemente allineato e informato.

Cosa deve cambiare nell’interlocuzione con i forni-

tori a proposito del tema innovazione?

Troppo spesso, tutte le volte che vogliamo sapere

cosa bolle in pentola nei laboratori di un nostro forni-

tore, dobbiamo andare oltreoceano per toccare con

mano quello che i nostri interlocutori abituali non sono

in grado di raccontarci.

Non c’è più spazio per politiche commerciali ‘mordi e

fuggi’ di breve periodo che non portano vantaggi sul

piano strategico e di ampio respiro. Chiediamo invece

capacità di interpretare la nostra strategia di trasforma-

zione e disponibilità a co-investire.

Il nuovo sourcing model si basa sul consolidamento di

una partnership tra ICT e fornitori, tesa a valorizzare la

loro effettiva capacità di proporre innovazione. I fornitori

non sono più semplici esecutori di task o fornitori di

tecnologie, ma devono saper dare stimoli che possano

influenzare positivamente il nostro processo di trasfor-

mazione digitale. Siamo disponibili e aperti a mettere

alla prova tutti quelli che dimostrino capacità di inno-

vare, di proporre idee, di farci vedere le cose in modo

diverso. Non è più il momento delle rendite di posizione.

In una risposta precedente ha detto che le gare di

quest’anno sono state assegnate con criteri nuovi.

Può illustrarceli?

Abbiamo cambiato i criteri di valutazione tecnico-eco-

nomica, il criterio di assegnazione degli ambiti e dei lotti

di fornitura, la durata dei contratti, la modalità di utilizzo

delle componenti base e opzionali.

Le gare sono assegnate sempre a due player; criterio


che vale anche per i lotti all’interno di gare molto grandi

su scala globale. Entrambi gli assegnatari devono aver

dimostrato la capacità operativa di saper svolgere il

100% del perimetro di gara, ma sanno fin dal principio

che gliene verrà assegnato solo una quota (dal 30% al

60% max) sulla base delle valutazioni tecnico-economi-

che ottenute relativamente ai task già noti e specificati

all’avvio dell’iter. È raro che a inizio gara si sappia tutto

quello che succederà nel corso della durata contrat-

tuale e pertanto le esigenze emergenti saranno messe

in competizione di volta in volta tra i due player.

Scioglieremo le opzioni solo se la performance relativa

ai task della componente base si sarà mantenuta al di

sopra di un certo rating prefissato; come se fosse una

sorta di premio che consente di estendere la relazione

con Enel. Se il fornitore non avrà operato in modo ade-

guato alla scadenza del contratto base si procede al

rilancio di una nuova gara a cui il fornitore non verrà

invitato. Insomma un cambiamento radicale.

Cosa cambia quindi invece dal punto di vista del

meccanismo di selezione?

Non facciamo più valutazioni solo sulla carta. Inte-

griamo le offerte attraverso ‘reference visit’ per toccare

con mano progetti di successo che il fornitore ha rea-

lizzato, parlando direttamente con i suoi clienti. Ma il

cambiamento sostanziale riguarda il meccanismo di

valutazione delle risorse e della qualità media del team.

Effettuiamo una verifica diretta su un campione casuale

pari al 20% delle figure professionali richieste in fase di

gara a ciascun fornitore. La valutazione tecnica delle

competenze e delle capacità possedute viene quindi

elaborata in base alla qualità delle risposte pervenute.

Altro elemento non secondario riguarda il meccanismo

di selezione delle start-up, che deve necessariamente

basarsi su altri criteri. Siamo prima interessati a com-

prendere il potenziale, la qualità dell’azienda e del team

e solo successivamente discutiamo delle tariffe.

Questa metodologia nuova verso i fornitori oltre

alla ricerca di una migliore relazione e di una com-

pleta trasparenza, che obiettivi vuol raggiungere dal

punto di vista economico, e non solo?

Sono convinto che operando così riusciremo a ottenere

migliori livelli di servizio a costi ottimali. Inoltre, rendiamo

più flessibile il parco fornitori, totalmente allineato con

la nostra strategia e calato nel nostro ecosistema. In

sintesi, significa scegliere dei partner e non dei sem-

plici fornitori che, grazie al meccanismo di selezione

descritto, potranno spaziare dalla start-up alla grande

multinazionale. L’ecosistema delle start-up sta diven-

tando sempre più importante nella nostra strategia di

sourcing, perché contribuisce a flessibilizzare l’apporto

esterno, ad aumentare la competizione con i grandi

player tradizionali che in passato si sono adagiati sulle

loro rendite di posizione e ad arricchire l’offerta con so-

luzioni innovative. Oggi c’è un grande potenziale al di

fuori dell’azienda che dobbiamo esser capaci di cat-

turare. È arrivato il momento di cambiare la mentalità

del passato dove il ‘not invented here’ era lo strumento

prevalente per pregiudicare ogni contaminazione con

l’esterno. Dobbiamo aprirci rapidamente e l’Open In-

novation è la chiave. Siamo fortemente attivi attraverso

tutti i principali Osservatori sull’Innovazione europei e

non solo. Nella seconda metà del 2014 è stata istituita

in azienda la figura del Chief Innovation&Sustainability

Officer, a diretto riporto del CEO e in stretta relazione

con le linee di business attraverso un modello che ha



previsto l’istituzione degli Innovation Manager all’interno

delle linee di business, compresa la direzione ICT, ma

a doppio riporto. Guardiamo all’innovazione sosteni-

bile – Innovability – coerentemente con la strategia del

gruppo focalizzata sulle energie rinnovabili e le tecnolo-

gie digitali come nessuna altra utility a livello mondiale

ha mai fatto. Un impegno recentemente testimoniato

anche da Bloomberg che ci posiziona, unica utility, al

quinto posto tra le 50 aziende in grado di cambiare il

mondo. Siamo inoltre tra le sole 10 società italiane pre-

senti nel Dow Jones Sustainability Index.

Come si riesce ad abilitare il cambiamento quando

questo è guidato da un top manager che ha

trent’anni di carriera alle spalle in questa azienda?

Nella mia lunga carriera in Enel ho ricoperto diverse re-

sponsabilità sia nell’informatica che nel business. Nei

15 anni trascorsi nella Produzione e sei in Distribuzione,

molte volte mi sono fatto la domanda: ma l’IT mi sta ve-

ramente dando tutto quello che mi serve? Molto spesso

le mie attese non sono state totalmente soddisfatte. Il

cambiamento è un fattore che dipende molto dalla pas-

sione di chi lo propone e poi lo guida mettendosi in

prima linea. Credo che quando una persona - che ha

alle spalle una lunga esperienza di business - si trovi

dalla parte dell’IT ha una grande opportunità nelle sue

mani, come effettivamente oggi capita a me.

Molto dell’entusiasmo e dell’energia che stiamo po-

nendo nei progetti di cambiamento, deriva anche dal

fatto che oggi queste cose sono possibili. Al vertice del

gruppo Enel, oggi non a caso c’è una persona – l’in-

gegner Francesco Starace – che ha un foot print indu-

striale e che considera l’IT una leva importante per la

costruzione dell’architrave su cui fondare la utility digi-

tale del futuro, innovativa e sostenibile. Anche la dispo-

nibilità di tecnologie che solo dieci o quindici anni fa non

erano immaginabili come il boom delle energie rinnova-

bili, la mobilità elettrica, gli smartphone e i tablet, i so-

cial, il cloud, i big data e gli analytics, la digitalizzazione,

per citarne alcune, rendono più semplice impostare e

attuare una strategia di cambiamento. Oggi le rigidità

provengono dal nostro interno e su queste dobbiamo

intervenire prima di tutto con un cambiamento culturale.

Abbiamo davanti a noi una grande opportunità che se

non saremo capaci di cogliere qualcun altro lo farà. L’i-

dea che non si è pronti è un alibi che non ci permette di

abbandonare la propria zona di comfort.

Il nodo è quello delle competenze, al quale l’azienda

certamente non si sottrae, ma anche l’atteggiamento

orientato al ‘bring your own learning’ è sempre più im-

prescindibile. Un professionista che vuole portare valore

aggiunto in uno scenario generale di cambiamento tec-

nologico del mercato deve mantenersi costantemente

al passo con i tempi e aggiornato sulle novità. Ciascuno

di noi deve interpretare al meglio quello che vuole es-

sere professionalmente e poi anche l’azienda farà la sua

parte, adeguando i percorsi di formazione e definendo

percorsi di sviluppo professionale. Per questo motivo

abbiamo realizzato il programma di ‘Digital Readiness’.

Ho condiviso ‘porta a porta’ questi concetti con tutti

i 2.200 professionisti dell’IT e con moltissimi manager

delle aree di business, incontrandoli personalmente: in

sei mesi sono stato in 25 città di 10 Paesi.

Programma di ‘Digital Readiness’. Ci racconti bene

di cosa si tratta?

Sul tema digitale abbiamo 3 concetti che sono prioritari

nella nostra agenda. ‘Think and act digital’: proponiamo




servizi digitali ai nostri colleghi in modo diverso da quello

che abbiamo fatto finora, arricchendoli di servizi a va-

lore aggiunto. Pensare e agire digitale vuol dire riuscire

con la tecnologia digitale a rendere più efficace il nostro

modo di lavorare quotidiano e creare nuovi modelli di

business.

‘Talk digital’: proponiamo nuovi strumenti, una nuova in-

tranet, internet, social al passo con i tempi. Cambiamo il

modo di lavorare in modo più agevole, cerchiamo nuovi

modi di comunicare in azienda.

‘Be digital’: abbiamo sinora detto che la tecnologia è

pronta, ma le persone? Mi riferisco alla capacità dei

nostri colleghi di essere ambasciatori digitali all’interno

delle loro aree.

È un percorso che va agito in due direzioni, top down

e bottom up. Non possiamo pensare di mettere in atto

una strategia digitale concentrandoci solo sulla tecnolo-

gia. È banale dire che le persone devono essere al cen-

tro di questo importante processo di innovazione. Meno

banale è mettere concretamente in campo un’attività

che ha coinvolto, fino a oggi, alcune migliaia di persone

in Italia e in Spagna e che in poco tempo coinvolgerà

tutti i Paesi in cui siamo presenti: circa 70mila persone.

Digital Transformation vuol dire realizzare servizi digi-

tali, senza modificare il modello di business. Lo step

successivo è la Digital Revolution, capire cioè se pos-

siamo implementare, grazie all’utilizzo delle tecnologie

digitali, nuovi modelli di business che ci consentano di

essere competitivi su mercati vecchi e nuovi. Vista la

portata della sfida abbiamo deciso di lanciare un ‘digital

assessment’. Il nostro obiettivo consiste nell’identificare

i ‘Digital Champion’ in tutte le aree aziendali, comprese

quelle operative e di business, che oggi non cono-

sciamo e che presto saranno coinvolti nei progetti digi-

tali. Nel primo pilota abbiamo già identificato oltre 150

digital champion e facendo le debite proporzione c’è un

potenziale enorme. Una grande quantità di energia in-

terna da liberare. Si tratta di un approccio coerente con

la visione di In e Open Innovation che oltre a guardare

fuori coinvolge anche le potenzialità interne.

Come farete nel tempo a mantenere coinvolti i digi-

tal champion che avete già identificato e quelli che

scoprirete in seguito?

È nostra intenzione coinvolgere i digital champion su

due fronti ben distinti. Il primo riguarda i progetti ICT che

richiederanno sempre più un approccio ‘agile’ con forte

coinvolgimento delle linee di business per tutta la loro

durata. Dobbiamo trasformare rapidamente la nostra

‘software factory’ abbandonando la metodologia wa-

terfall per abbracciare l’approccio prototipale iterativo.

Ossia da logica di prodotto a logica di servizio. E per fare

questo servono competenze e persone capaci di agire

quotidianamente immersi in un hackathon semi-perma-

nente. Il secondo è un programma di reverse mento-

ring. Le nuove tecnologie mutano il modo di gestire i

servizi, progettare, produrre, organizzare, comunicare,

promuovere. Soltanto un buon livello di integrazione e

di skill digitali permettono l’implementazione delle nuove

tecnologie che determina un cambiamento nel ‘modus

operandi’. I nativi digitali aiutano i senior, tipicamente

con una lunga esperienza lavorativa, a familiarizzare con

la tecnologia confrontandosi su diversi topic.

Tutto questo che riflessi avrà sul cliente di Enel?

Il Digitale è un elemento che ormai fa parte della vita

quotidiana, cosi come i temi social, che le aziende

stanno utilizzando in maniera massiva per realizzare

quella che è una relazione più stretta con i clienti e

mettere a valore le informazioni di cui dispongono. Le

aziende devono confrontarsi con questa nuova realtà

‘disruptive’. Oggi i nostri competitor non sono più solo

le aziende produttrici e distributrici di energia elettrica,

la rivoluzione digitale porta con se nuovi competitor. Di-

gital player come Google o Amazon stanno entrando in

maniera prepotente nel mercato dell’energia. Ci entrano

con la potenza del digitale, arrivano con nuovi servizi e

modalità che noi sino ad ora non abbiamo sviluppato,

capaci di raggiungere i propri clienti in modo semplice e

diretto. Chi vincerà questa sfida? Chi saprà farsi trovare

pronto a offrire elementi nuovi con servizi sempre più

innovativi ed in grado di disintermediare la complessità.

Abbiamo la necessità di affiancare ai servizi tradizionali

nuovi servizi a valore aggiunto per i nostri 62 milioni di

clienti. Il successo richiede agilità, voglia di sperimen-

tare, adattarsi, collaborare, i vincitori non fanno le cose

in modo diverso, fanno le cose diverse.


Basti pensare che oggi Enel è una realtà ben diversa

dall’azienda che era in passato: il 55% delle attività è

all’estero e non produce, distribuisce e vende sola-

mente energia elettrica. Pensiamo per esempio alla co-

struzione delle rete a banda ultralarga che fino a pochi

mesi fa non faceva parte del nostro business. Abbiamo

incubato una delle più grandi aziende al modo di produ-

zione di energia da fonti rinnovabili: Enel Green Power.

Un’azienda che sta portando energia, democrazia,

sviluppo sociale ed economico con progetti innovativi

di generazione distribuita o microgrid in molti Paesi

emergenti dove è impensabile proporre paradigmi di

sviluppo energetico tradizionali oggi non più sostenibili

dal punto di vista economico e ambientale. Nei mercati

maturi, siamo già alla seconda generazione dei Conta-

tori Elettronici, che inizieremo a installare a partire da

metà del 2016, sostituendo dopo 15 anni quelli di prima

generazione e grazie ai quali potremo proporre nuovi

servizi per abilitare l’efficienza energetica e il consumo

consapevole. Si tratta di un’ eccellenza tutta italiana che

stiamo esportando nel mondo.

Cosa sarà Enel nel 2020 e di conseguenza cosa di-

venterà l’IT dell’azienda?

Enel sarà un’azienda digitale, innovativa e sostenibile,

dove l’IT come lo conosciamo oggi non ci sarà più, ma

sarà sostituita da un Broker di Servizi. I solution center

specializzati sui processi e sistemi di business, come

le rinnovabili, il trading, la gestione delle reti di distribu-

zione, i mercati, saranno totalmente integrati nelle aree

di business. L’information technology è destinata a fon-

dersi con le operation grazie all’Internet of Everything.

L’IT sarà quindi una linea di business perché intima-

mente legata al servizio che abilita. Inoltre, non si oc-

cuperà solo di tecnologia, il cloud è una complessità

da gestire anche a livello legale e normativo e i player

che entreranno in gioco saranno molto diversi da quelli

di oggi. La capacità di cambiare, innovare e rinnovarsi

farà la differenza. Il nostro obiettivo è quello di costru-

ire una ‘learning organization’. Non basterà più essere

creativi, a fare la differenza saranno/sono tre ingredienti

tutti insieme: creatività (tante idee) + appeal (interesse/

maturità) + execution (accelerazione e velocità nell’e-

secuzione).

Ci troviamo ora nella fase cruciale dell’execution, dove

un’ottima strategia eseguita male non ci porta nessun

vantaggio. La strategia fa parte delle cose necessarie, si

coniuga con gli obiettivi di gruppo, non avrebbe senso

una strategia ICT svincolata dal contesto complessivo.

Poi c’è il mondo del possibile, ci sono le persone, con

la loro proattività, creatività e passione. Tutti sono chia-

mati a contribuire. Per questo dico che avremo sem-

pre più bisogno di persone che hanno voglia di uscire

dalla zona di comfort, che sappiano prendere rischi,

perché dietro ogni potenziale rischio si nascondono

anche grandi opportunità. Abbiamo bisogno di conta-

minazione e che le idee circolino liberamente. Quindi

cominciamo con il realizzare il necessario, poi ciò che è

possibile e all’improvviso ci sorprenderemo a fare l’im-

possibile. Proprio da questa prima esperienza è nato il

nuovo modello di relazione e interlocuzione con i forni-

tori: modello che stiamo estendendo ad altri player che

hanno le medesime caratteristiche.

Abbiamo di fronte a noi, nelle nostre mani, una grande

occasione di fare le cose in un altro modo. Sono sicuro

che sapremo coglierla.

Non si può non notare come oggi l’IT di Enel stia

facendo anche un importante lavoro di comunica-

zione. Se lo aspettava?

È assolutamente vero, lo sforzo di comunicazione che

oggi facciamo è enorme, sia al nostro interno sia verso

l’esterno. In genere le comunità IT sono sempre molto

chiuse, c’è molta resistenza a scambiare informazioni,

ma ormai non c’è più nessun vantaggio competitivo

nel mantenere questo atteggiamento. Molti CIO di

aziende italiane non hanno fatto esperienze ‘contami-

nanti’ anche solo nelle aree di business della propria

azienda e per diversi motivi l’atteggiamento prevalente

è quello di rimanere nel proprio alveo per la maggior

parte della propria vita professionale. Penso che anche

questo modo di essere sia destinato a essere travolto

dalla trasformazione e dalla rivoluzione digitale. La co-

municazione rappresenta quindi l’elemento essenziale

per mettersi in gioco e per condividere la concretezza

di quello che si vuole ottenere. È una strada obbligata.

Dico sempre a chi lavora con me: dobbiamo avere

l’ambizione di costruire insieme un moto al luogo collet-

tivo fuori dal comune. Ovvero costruiamo insieme ogni

giorno qualcosa in cui crediamo che va al di là delle

nostre necessità di oggi; dobbiamo pensare alle gene-

razioni future, a chi verrà dopo. Solo in questo modo

chi verrà dopo di noi potrà trovare come dotazione un

patrimonio per provare a migliorarlo ulteriormente.

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STRATEGIE E TECNOLOGIE PER IL MANAGEMENT D’IMPRESA · per rendere ogni impresa più agile e più competitiva. In questa era di trasformazione, l’ICT ha acquisito oltre a questi