STRATEJİK PLANI - sgdb.anadolu.edu.trsgdb.anadolu.edu.tr/sites/sgdb.anadolu.edu.tr/files/faaliyetlerimiz... · anadolu Ünİversİtesİ stratejİ gelİŞtİrme daİre baŞkanliĞi

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ

STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI

2010 ESKİŞEHİR

2011 - 2013

STRATEJİK PLANI

ANADOLU ÜNİVERSİTESİ STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI

2011 – 2013 STRATEJİK PLANI I

Anadolu Üniversitesi Koleksiyonu

Feyhaman DURAN "Atatürk Portresi"

“Kendiniz için değil, bağlı bulunduğunuz ulus için elbirliği ile çalışınız. Çalışmaların en yükseği budur.”

M. Kemal ATATÜRK


II 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI


2011 – 2013 STRATEJİK PLANI III

İÇİNDEKİLER

SUNUŞ IV

STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ VI

GRAFİK, TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ VII

A. STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI 1

1. STRATEJİK PLANIN TANIMI, AMACI, HUKUKİ DAYANAĞI ve SÜRECİ 1

2. KATILIMCILIK 3

3. TANIMLAR ve KAVRAMLAR 5

B. DURUM ANALİZİ 8

1. TARİHÇE (TARİHİ GELİŞİM) 8

2. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR ve MEVZUAT ANALİZİ 8

2.1. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR 8

2.2. MEVZUAT ANALİZİ 13

3. BAŞKANLIĞIN FAALİYET ALANLARI ve ÜRÜN / HİZMETLERİ 16

4. PAYDAŞ ANALİZİ 22

5. GZFT (SWOT) ANALİZİ 31

5.1. BAŞKANLIK İÇİ ANALİZ 31

5.2. ÇEVRE ANALİZİ 49

5.3. GZFT MATRİSİ 50

C. GELECEĞE BAKIŞ 52

1. MİSYON, VİZYON ve TEMEL DEĞERLER 52

1.1. MİSYON 52

1.2. VİZYON 52

1.3. TEMEL DEĞERLER 52

2. STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER 53

2.1. STRATEJİK AMAÇ 1: BAŞKANLIĞIMIZ İDARİ KAPASİTESİNİN

GÜÇLENDİRİLMESİ 54

2.2. STRATEJİK AMAÇ 2: YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ

ÜNİVERSİTEMİZDE HAYATA GEÇİRİLMESİNİN SAĞLANMASI 56


IV 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI

3. PERFORMANS GÖSTERGELERİ 58

4. BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK

PLANI ARASI İLİŞKİ 60

Ç. MALİYETLENDİRME 61

D. İZLEME VE DEĞERLENDİRME 62


2011 – 2013 STRATEJİK PLANI V

SUNUŞ

Günümüzde yaşanan gelişmeler, kamu idarelerinin sorunlarına anlık çözümler bulmak

yerine, kalıcı önlemler alınmasını ve stratejik yönetim prensiplerinin uygulanmasını zorunlu

kılmıştır.

Yeni kamu yönetimi anlayışı, kamusal hizmetlerin sunumunda hizmetten yararlananların

memnuniyetini, yönetimde etkinlik ve verimliliği esas almaktadır. Hesap verme, saydam olma,

değişime uyum sağlama esnekliğine sahip olma gibi unsurlar; ihtiyaç ve önceliklerin tespit

edilerek geleceğe ilişkin isabetli öngörülerin geliştirilmesini gerektirmektedir. Bu açıdan

bakıldığında, “stratejik yönetim” yaklaşımı önem kazanmaktadır.

5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile gündeme gelen stratejik planlama

ve performans esaslı bütçeleme, plan – bütçe bağlantısının güçlendirilmesiyle ülke

potansiyelinin üst seviyede kullanılmasına zemin teşkil edecek, çağdaş gelişmelere uygun bir

kamu mali yönetim sisteminin oluşturulmasını da mümkün hale getirecektir.

Stratejik planlama anlayışı çerçevesinde misyon, vizyon, stratejik amaç ve hedeflerle

uyumlu olarak gerçekleştirilen kaynak dağıtımının performans programlarına uygulanması ve


VI 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI

sonuçlarının performans göstergeleriyle izlenmesi durumunda mali yönetimde disiplin, etkinlik

ve saydamlığı sağlamak mümkün olabilecektir.

Bu stratejik plan, 2011 – 2013 dönemi için Başkanlığımızın faaliyetlerinin incelenmesini,

Mali Hizmetler Birimi düzeyinde SWOT ( GZFT ) analizlerinin yapılmasını, misyon, vizyon ve

temel değerlerin belirlenmesini buna dayalı olarak stratejik hedefler, maliyet ile performans

göstergelerinin belirlenmesini ve hedeflerin hayata geçirilmesini kapsamaktadır.

Çalışma sürecinin belirlenmesinde “Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu” ve

“YÖDEK Rehberi” esas alınmıştır. Süreç boyunca katılımcılığa özel önem verilmiş, tüm iç

paydaşların ve yararlanıcıların sürece katılımına ve fikirlerinin alınmasına dikkat edilmiş ve dış

paydaşlara yönelik olarak kapsamlı bir anket çalışması da yapılmıştır.

Stratejik planın ana çatısını oluşturan amaç, hedef ve stratejiler, kapsamlı ve ayrıntılı

durum analizi sonuçları doğrultusunda şekillendirilmiş, amaç, hedef ve stratejilerin mevcut

durumdan yola çıkarak paydaş beklentilerine yüksek düzeyde cevap veren bir nitelik arz

etmesine çalışılmıştır.

Yapmış olduğumuz stratejik planın amacı, Strateji Geliştirme Daire Başkanlığımızın

misyon, vizyon ve temel değerlerin belirlenmesini, güçlü ve zayıf yönleri ile Daire Başkanlığımız

için fırsat ve tehditlerin belirlenip değerlendirilmesi ile Üniversitemizin yüklendiği misyon ve

vizyon doğrultusunda Başkanlığımız hedeflerinin oluşturulmasını sağlamaktır.

Başkanlığımız stratejik planının hazırlanmasında katkı sağlayan, emeği geçen stratejik

planlama ekibi ile tüm çalışanlarımıza teşekkür eder, planın başarı ile uygulanmasını dilerim.

Hülya Deniz SAZAK

Strateji Geliştirme Daire Başkanı


2011 – 2013 STRATEJİK PLANI VII

STRATEJİK PLANLAMA EKİBİ

ADI SOYADI UNVANI GÖREV YERİ

Hülya Deniz SAZAK Daire Başkanı Başkanlık

Aynur UZUNDUMLU Mali Hizmetler Uzmanı Bütçe ve Performans Programı Birimi

Elvin KUPA Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama

Birimi

Zülküf KILICIKAN Mali Hizmetler Uzmanı Stratejik Yönetim ve Planlama –

Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi

Hüseyin Alp KAYA Mali Hizmetler Uzman

Yardımcısı

Stratejik Yönetim ve Planlama –

Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi


VIII 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI

GRAFİK, TABLOLAR VE ŞEKİLLER LİSTESİ

GRAFİK 1: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİNİN EĞİTİM DURUMU 45

TABLO 1: MEVZUAT TABLOSU 13

TABLO 2: BAŞKANLIĞIMIZIN FAALİYET ALANLARI VE ÜRÜN/HİZMETLERİ 17

TABLO 3: PAYDAŞ ETKİ/ÖNEM MATRİSİ - PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ 23

TABLO 4: PAYDAŞ TABLOSU 24

TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 25

TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ 27

TABLO 7: ÜNİVERSİTEMİZ TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN PROJELER (2005-2010) 41

TABLO 8: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONEL TABLOSU 43

TABLO 9: BAŞKANLIĞIMIZ KADRO DURUMU 44

TABLO 10: BAŞKANLIĞIMIZDA KULLANILAN TEKNOLOJİK ALETLER 46

TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ 46

TABLO 12: BAŞKANLIĞIMIZ ÖDENEK VE HARCAMA DURUMU 48

TABLO 13: GZFT MATRİSİ 51

TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU 58

TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK

PLANI ARASI İLİŞKİ 60

TABLO 16: MALİYET TABLOSU 62

ŞEKİL 1: BAŞKANLIĞIMIZ TEŞKİLAT YAPISI 32

ŞEKİL 2: BAŞKANLIĞIMIZ YERLEŞİM PLANI 42

ŞEKİL 3: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİ GÖREV DAĞILIMI 44


2011 – 2013 STRATEJİK PLANI 1

A. STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMI

1. STRATEJİK PLANIN TANIMI, AMACI, HUKUKİ DAYANAĞI ve SÜRECİ

Strateji kavramının Türk Dil Kurumunca belirtilen; ilki “izlem”, ikincisi “bir ulusun veya

uluslar topluluğunun, barış ve savaşta benimsenen politikalara destek vermek amacıyla politik,

ekonomik, psikolojik ve askerî güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı, sevkülceyş” ve

üçüncüsü “uzun vadede önceden belirlenmiş bir amaca ulaşmak için tutulan yol” olmak üzere üç

anlamı bulunmaktadır. Plan ise “bir işin, bir eserin gerçekleştirilmesi için uyulması tasarlanan

düzen” olarak tanımlanmaktadır. Kavramı oluşturan bu iki sözcüğün tanımları da

düşünüldüğünde stratejik plan, uzun vadede önceden belirlenmiş amaçlara ve hedeflere

ulaşmak için izlenecek yolun tasarlanarak ortaya konulması olarak tanımlanabilir. Hali hazırda

kamu yönetimine stratejik yönetim anlayışının getirilmesi hususundaki en önemli adımlardan

biri olan 5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (Kanun) stratejik planı şu şekilde

tanımlanmıştır:

“Kamu idarelerinin orta ve uzun vadeli amaçlarını, temel ilke ve politikalarını, hedef ve

önceliklerini, performans ölçütlerini, bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler ile kaynak

dağılımlarını içeren plan.”

Stratejik planın ve bu bağlamda stratejik yönetimin temel amacı ise geleneksel yönetim

anlayışının çeşitli alanlardaki yetersizliklerini (vatandaş – yönetim, yasama – yürütme – yargı

arası ilişkiler, örgütsel, finansal, insan kaynakları alanındaki düzensizlikler) gidermektir. Bu

çerçevede kamu yönetimi perspektifinden stratejik planlama; i) sınırlı sayıda stratejik konu,

fırsat ve tehditler boyutunda çevre karşısında güçlü ve zayıf yönler; mevcut kaynaklar, harici

eğilimler ve güçler üzerinde odaklanan, ii) temel paydaşları tanımlayan; iii) planlama sürecinde

geniş ve çeşitli bir katılım anlayışına olanak tanıyan; iv) gerçekçi uzun dönemli vizyon ve

stratejiler geliştiren, toplumsal güç / egemenlik yapılarını, belirsizlikleri dikkate alan; v) yeni

fikirlerin, süreçlerin geliştirildiği ve böylelikle yeni kavrama şekillerinin oluşturulduğu ve vi)

hem kısa hem de uzun dönemde kararlar, faaliyetler, sonuçlar, uygulamalar, gözlem, denetim ve

geribildirim üzerinde odaklanan bir süreçtir.1 Diğer taraftan stratejik planın kamu idarelerinin

planlı hizmet sunmasını, politika geliştirmesini, belirlenen politikaları somut iş programlarına ve

bütçelere dayandırmasını, uygulamayı etkili bir şekilde izlemesini ve değerlendirmesini

amaçladığı da ileri sürülebilir. Stratejik planlama temelde; bir yandan kamu mali yönetimine

1 Genç, F. Neval, Türk Kamu Yönetiminde Stratejik Planlama, Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı: 23, Kütahya, Nisan 2009, s.204


2 2011 – 2013 STRATEJİK PLANI

etkinlik kazandırırken, diğer yandan kurumsal kültür ve kimliğin gelişimine ve

güçlendirilmesine destek olacaktır.2

Türk kamu yönetiminde stratejik planlama ilk olarak 2001 yılında Dünya Bankası ile

imzalanan 1. Program Amaçlı Mali ve Kamu Sektörü Uyum Kredi Anlaşması ile gündeme

gelmiştir. Bu belge içinde yer alan kamu sektörü reformunun bir ayağı da kamu kurumlarında

politika oluşturma kapasitesinin güçlendirilmesi amacıyla stratejik planların hayata

geçirilmesidir. AB Müktesebatının Üstlenilmesine İlişkin Türkiye Ulusal Programı, Uzun Vadeli

Strateji ve 8. ve 9. Beş Yıllık Kalkınma Planlarında da toplam kalite yönetimi, mali kontrol,

performans denetimi yanında stratejik yönetim kamu kurumları için zorunlu hale getirilmiştir.3

Pilot uygulamalar “kamu mali yönetimine etkinlik kazandırılması, kurumsal kültür ve kimliğin

gelişimine ve güçlenmesine destek olması” amacıyla Yüksek Planlama Kurulu tarafından

2003/14 ve 2004/37 sayılı kararlar uyarınca 2004 yılında başlamıştır. Bu uygulamalar bir

taraftan yürütülürken diğer taraftan Kanun ile stratejik plan tüm kamu kuruluşları açısında bir

zorunluluk haline getirilmiştir.

Stratejik yönetim anlayışının kamuda yerleştirilmesinin bir diğer adımı da 5436 sayılı

Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu ile Bazı Kanun ve Kanun Hükmünde Kararnamelerde

Değişiklik Yapılması Hakkında Kanun ile kurulan “strateji geliştirme birimleri” dir.

Başkanlığımızın da kuruluşu hali hazırda bu Kanun ile gerçekleşmiştir. Yukarıda değinilen

yasaların devamında ise ikincil mevzuat çalışmaları gerçekleştirilmiş ve stratejik plan

çalışmalarında yol ve yöntemin belirlendiği Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul

ve Esaslar Hakkında Yönetmelik4 hazırlanmıştır. Bu yönetmelik uyarınca da kamu yönetimlerine

stratejik planlama sürecinde yol göstermek üzere Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama

Kılavuzu5 hazırlanmıştır. Süreç diğer kamu idareleri ve Üniversiteler için bu aşamaya kadar

benzerdir. Ancak Üniversitelerin yapısal farklılıkları göz önüne alındığında sürecin farklılaşması

da kaçınılmazdır. Bu bağlamda stratejik yönetim anlayışının Üniversitelerde de

yaygınlaştırılması, uygulamaya geçirilmesi, akademik ve idari hizmetlerin kalite düzeyinin

geliştirilmesi amacıyla Yükseköğretim Kurulu tarafından Yükseköğretim Kurumlarında

Akademik Değerlendirme ve Kalite Geliştirme Yönetmeliği6 yayımlanmıştır. Temelde süreç

yükseköğretim kurumları açısından ikili bir yönde ilerlemektedir. İlk yönünü Kanun uyarınca

gerçekleştirilen çalışmalar oluştururken ikinci yönünü Bologna süreci 7 kapsamında

2 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, DPT Müsteşarlığı, Ankara, Haziran 2006, s. 1 3 Neval, a.g.e., s. 205 4 Resmi Gazete Tarihi: 26.05.2006, Sayısı: 26179 5 http://www.sp.gov.tr/documents/SP-Kilavuz2.pdf 6 Resmi Gazete Tarih: 20.09.2005, No: 25942 7 Ayrıntılı bilgi için lütfen bakınız: http://bologna.yok.gov.tr/index.php

http://www.sp.gov.tr/documents/SP-Kilavuz2.pdf

http://bologna.yok.gov.tr/index.php



gerçekleştirilen çalışmalar oluşturmaktadır. Bologna sürecinin temel amaçlarından biri de

yükseköğretimde kalite güvencesi sistemleri ağını oluşturmak ve yaygınlaştırmaktır. Bu

çerçevede Bologna süreci stratejik yönetim süreci gibi bir kalite sürecidir. Görüldüğü gibi

bahsedilen iki yönün nihai hedefleri ortaktır. Hali hazırda YÖK tarafından yayınlanan yönetmelik

de söz konusu iki yönün gerçekleştirilmesine yöneliktir.

Stratejik planlama süreci özetle bir kuruluşun neredeyiz, nereye gitmek istiyoruz, gitmek

istediğimiz yere nasıl ulaşabiliriz ve başarımızı nasıl takip eder ve değerlendiririz sorularına

cevap verir. Hali hazırda süreç de bu yönde işler. Öncelikle neredeyiz sorusu durum analizi gibi

yöntemlerle cevaplandırılmaya çalışılır. Ardından nereye gitmek istiyoruz sorusu misyon, temel

ilkeler ve vizyon bildirimleriyle ve stratejik amaç ve hedefler ortaya koyularak cevaplandırılır.

Temelde nereye gitmek istiyoruz sorusunun cevabı neredeyiz sorusunun cevabından elde edilen

veriler ile ortaya çıkmaktadır. Gitmek istediğimiz yere nasıl ulaşacağımızın cevabını ise

stratejiler ve faaliyet – projeler belirler. Plan süresi içerisinde gerçekleştirmeyi planladığımız

faaliyet ve projeler bu kısımda yer alır. Planlama faaliyeti etkili bir izleme, ölçme ve

değerlendirme öngörmez ise kâğıt üstünde kalacaktır. Hali hazırda son soru olan başarımızı

nasıl takip eder ve değerlendiririz sorusunun cevabı da bunun üzerinedir. Planın öngördüğü

hedeflere ne ölçüde ulaşıldığını etkin bir şekilde ölçmenin ve değerlendirmenin yolu performans

sisteminin oluşturulmasından geçmektedir. Bu sistemin kurulması ile hesap verebilirlik ilkesi de

hayata geçirilecektir. Temelde stratejik planı takip eden performans programı süreci ve

uygulama ardından gerçekleştirilen faaliyet raporu süreci ölçme ve değerlendirme üzerine

süreçlerdir.

2. KATILIMCILIK

“Yönetişim” yeni kamu yönetimi anlayışının temel kavramlarından biridir ve yönetim ve

karar alma süreçlerinin tüm paydaşların iş birliği ve katılımı ile yapılmakta olduğunu,

yöneticilerin uzlaşmacı, saydam, hesap verebilir, etkin ve sorumlu bir yönetim anlayışı içerisinde

davrandıklarını ifade etmektedir.8 En basit tanımlamayla yönetişim birlikte yönetmedir.

Yönetişimin gerektirdiği temel öğeler; tutarlılık, sorumluluk, hesap verebilirlik, adillik,

saydamlık, katılımcılık, etkinlik ve hukuka bağlılıktır.9 Görüldüğü gibi katılımcılık yönetişimin

en temel unsurlarından biridir ve karar alma süreçlerinin hazırlıktan uygulamaya ve oradan da

8 Toksöz, Fikret, İyi Yönetişim El Kitabı, Tesev Yayınları, İstanbul, Haziran 2008, s. 17 9 a.g.e., s. 8



izlemeye kadar olan aşamalarında bireyden başlayarak sivil toplumun ve halkın etkin bir

biçimde sürece dâhil olmasını ifade eder.10

Stratejik planların hazırlanmasında gerek kamu idaresi çalışanlarının gerekse

yararlanıcılar başta olmak üzere ilgili kişi, grup ve kurumların katkı ve katılımlarının alınması

esastır.11 Başkanlığımız stratejik planı da bu esas temelinde hazırlanmıştır. Plana katılımcılık şu

şekilde sağlanmıştır:

Stratejik planlama ekipleriyle yapılan koordinasyon toplantıları,

Başkanlığımız birim sorumluları ile gerçekleştirilen toplantılar,

Başkanlığımız personeli ile gerçekleştirilen görüşmeler,

İç paydaş anketi,

Dış paydaş ve yararlanıcılar anketi.

Anadolu Üniversitesi, bünyesinde yer alan tüm birimlerinde stratejik yönetim anlayışının

yerleşmesi amacıyla çalışmalar gerçekleştirmektedir. Bu çalışmaların en temeli ve önemlisi

harcama birimlerince kendi stratejik planlarının oluşturulmasıdır. Bu bağlamda 15 Haziran

2010 tarihinde stratejik plan çalışmaları ile ilgili bilgilendirme toplantısı yapılmıştır. Toplantıda

stratejik planın nedeni, amacı, bugüne kadar yapılanlar, planın nasıl uygulanacağı, bundan

sonraki amaçlar, birim stratejik planlarının uygulaması ve çalışma takvimi konuları üzerinde

durulmuştur. Çalışma takvimi uyarınca birimler kendi stratejik planlama ekiplerini oluşturmuş

ve çalışmaya başlamıştır. Diğer taraftan 10 Ağustos 2010 ve 14 Eylül 2010 tarihlerinde 2

koordinasyon toplantısı yapılmasına karar verilmiştir. Bu toplantılarda birim stratejik planlama

ekipleri stratejik planlarının oluşturulması sürecinde karşılıklı paylaşımda ve etkileşimde

bulunmuşlardır.

Katılımcılığın Başkanlığımız içerisinde sağlanması üç koldan gerçekleştirilmiştir. Bunlar

yukarıda da değinildiği gibi Başkanlığımız birim sorumluları ile gerçekleştirilen toplantılar,

Başkanlığımız personeli ile gerçekleştirilen görüşmeler ve iç paydaş anketidir. Birim sorumluları

ile Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik12 hükümleri

doğrultusunda gerçekleştirilen toplantılarda stratejik plan süreci üzerinde çalışmalar yapılmış

paydaşlar üzerinde değerlendirilmelerde bulunulmuştur. İç paydaş anketi yolu ile de

Başkanlığımız personelinin memnuniyet derecesi ölçülmüş, eğitim talepleri alınmış ve Başkanlık

10 Toksöz, a.g.e., s. 19 11 http://www.sp.gov.tr/sss.html (27.09.2010) 12 Resmi Gazete tarihi:18.02.2006, no:26084

http://www.sp.gov.tr/sss.html%20(27



içi iletişim kanalları değerlendirilmiştir. Bu durum paydaş analizinde ayrıntılı olarak

incelenecektir.

Stratejik planın oluşturulmasında katılımcılığın vücut bulduğu bir diğer durum da dış

paydaş anketidir. Gerçekleştirilen paydaş analizi çerçevesinde paydaşlarımız ve

yararlanıcılarımız tespit edilip önceliklendirilmiş ve bu kişi/kurum/kuruluşlara bir anket

göndererek Başkanlığımızı değerlendirmeleri istenmiştir. Bu husus da iç paydaş anketi

değerlendirmesi gibi paydaş analizi kapsamında ele alınacaktır.

3. TANIM ve KAVRAMLAR13

Stratejik planlama sürecinde kullanılan kavramların toplu olarak tanımları şu şekildedir:

Strateji: Belirli bir zaman diliminde, kurumun şimdiki durumundan gelecekteki arzu

edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilmek için belirlenen amaç ve hedeflere nasıl

ulaşılacağını gösteren kararlar bütünüdür.

Stratejik Plan: Bir kurumun nerede olduğunu, nereye ulaşmak istediğini, gitmek istediği

yere nasıl ulaşabileceğini ve başarısını nasıl takip edip, değerlendireceğini ortaya koyan

orta vadeli bir plandır.

Stratejik Planlama: Başkanlığın iç ve dış değerlendirme sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli

yönlerini, önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, bunların ışığında kalitesini

geliştirecek olan stratejilerini oluşturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere

dönüştürmesi ve performans göstergelerini belirleyerek onları sürekli izlemesi sürecidir.

Stratejik Yönetim: Kurumun dış çevresiyle olan ilişkilerinin düzenlenmesi ve örgütsel

yönün belirlenmesiyle, buraya ulaşmak için yapılacak işlerin planlanması, örgütlenmesi,

koordinasyonu ve kontrol edilmesi süreci olarak tanımlanabilir.

Durum Analizi: Kurumun “neredeyiz” sorusuna yanıtıdır. Kurumun geleceğe yönelik

amaç, hedef ve stratejiler geliştirebilmesi için mevcut durumunun, potansiyelinin ortaya

konduğu, paydaşlarının belirlendiği, kurumun güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edildiği ve

kurumun kontrolü dışındaki olumlu ya da olumsuz gelişmelerin değerlendirildiği bir

çalışmadır.

13 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu baz alınarak hazırlanmıştır.



SWOT (GZFT) Analizi: Kurumun geleceğe dönük stratejiler geliştirmesini ve

performansını etkileyecek olan, kurumun güçlü ve zayıf yönleri ile karşı karşıya olduğu

fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Kuruluş içi analiz ve çevre analizinden oluşur.

Kuruluş İçi Analiz: Kuruluşun mevcut durumunu ve geleceğini etkileyebilecek, iç

ortamdan kaynaklanan ve kuruluşun kontrol edebildiği koşulların ve eğilimlerin

incelenerek güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

Çevre Analizi: Kurumun kontrolü dışındaki koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kurum

için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir. Çevre analizinde; kurumu

etkileyebilecek dışsal değişimler ve eğilimler değerlendirilir. Özellikle dünyadaki genel

eğilimler, Türkiye’de kurumun faaliyet gösterdiği ortamdaki değişimler, kalkınma

planları ve programlar, hükümet programları ve varsa istikrar programları ile diğer

kurumların ve kesimlerin durumu ve özellikle kurumun hizmet ettiği hedef kitlenin

beklentileri dikkate alınır.

Paydaşlar: Kuruluşun ürün ve hizmetleri ile ilgisi olan, kuruluştan doğrudan ve dolaylı,

olumlu ya da olumsuz yönde etkilenen veya kuruluşu etkileyen kişi, grup veya

gruplardır. Paydaşlar, iç ve dış paydaşlar ile yararlanıcılar olarak sınıflandırılmıştır.

İç Paydaşlar: Başkanlığımızdan etkilenen veya Başkanlığımızı etkileyen Başkanlık

içindeki kişi, grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Başkanlık çalışanları,

yöneticileri iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Dış Paydaşlar: Başkanlığımızdan etkilenen veya Başkanlığımızı etkileyen Başkanlık

dışındaki kişi, grup ve kurumlardır. Başkanlık faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve

özel sektör kuruluşları, dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.

Yararlanıcılar: Başkanlığımızın ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan veya bunlardan

yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Yararlanıcılar, dış paydaşların alt kümesidir.

Ürün/Hizmet: Kurumun içinde bulunduğu sektör itibarıyla yararlanıcılara yönelik

geliştirdiği ürün veya hizmetlerdir.

Vizyon: Kurumun ideal geleceğini sembolize eder, kurumun uzun vadede neler yapmak

istediğinin güçlü bir anlatımıdır. Kurumun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin, bir yandan



çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik edici, diğer yandan da gerçekçi, iddialı ve

ulaşılabilir bir ifadesidir.

Misyon: Kurumun varlık sebebidir; kurumun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için

yaptığını açıkça ifade eder. Kurumun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir

şemsiye kavramdır.

Stratejik Amaç: Bir kuruluşun belirli bir süre itibarıyla misyonunu nasıl yerine

getireceğini ve vizyonuna nasıl ulaşacağını ifade eden, sonuca yönelmiş orta ve uzun

vadeli amaçlardır. Belirli bir zaman diliminde kurumun şimdiki durumundan gelecekteki

arzu edilen durumuna dönüşümünü sağlayabilecek kavramsal sonuçlardır. Stratejik

Planın, genel çerçevesini amaçlar oluşturur ve kurumun misyonunu yerine getirmesine

katkıda bulunur. Stratejik amaçlar, kurum için açık bir yön belirlemeli, hedeflerin

gerçekleştirilmesinde yol gösterici, iddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.

Stratejik Hedef: Stratejik amaçların yerine getirilebilmesi için neler yapılması

gerektiğinin formüle edilmiş halidir. Bir başka deyişle stratejik amaçların

gerçekleştirilebilmesine yönelik, ulaşılması öngörülen çıktılara dönük, spesifik ve

ölçülebilir alt amaçlardır.

Faaliyet – Proje: Amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine yönelik eylemlerdir. Hedeflerin

somutlaşmasına ve bütçe oluşturmaya temel teşkil eder. Her bir hedef için en az bir

faaliyet belirlenir. Stratejik amaç ve hedefler kurumun neyi başaracağını, faaliyet ve

projeler ise bunun nasıl başarılacağını ifade eder. Faaliyet/Proje, Belirli bir amaca hizmet

eden hedefi yakalayabilmek için gerçekleştirilmesi gereken, başlı başına bir bütünlük

oluşturan yönetilebilir ve maliyetlendirilebilir, çıktısı ürün veya hizmet olan işlerin

tanımlanmış şeklidir.

Süreç: Belirli bir amacı gerçekleştirmek için gerekli her türlü girdiyi alarak beklenen

sonuçları oluşturmak için gerçekleştirilen eylemlerin bütünüdür.



B. DURUM ANALİZİ

1. TARİHÇE (TARİHİ GELİŞİM)

Üniversitemiz mali iş ve işlemleri, 1050 sayılı yasa uyarınca Maliye Bakanlığı

personelinden oluşan Bütçe Dairesi Başkanlığı tarafından yürütülmekte iken; 10 Aralık 2003

tarih ve 5018 sayılı “Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu”nda 22 Aralık 2005 tarih ve 5436

sayılı Kanun ile yapılan değişikliklerle 1 Ocak 2006 tarihinden itibaren Üniversitemiz

personelinden oluşan Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı tarafından yürütülmeye başlanmıştır.

Görüldüğü üzere Başkanlığımız görece yeni bir birim olmakla birlikte köklü bir geleneğe

de sahiptir.

2. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR ve MEVZUAT ANALİZİ

2.1. YETKİ, GÖREV ve SORUMLULUKLAR

Strateji geliştirme birimleri gelişen Türk kamu yönetimi sisteminin en önemli

halkalarından biri olarak, temelde Avrupa Birliğine uyum amacıyla oluşturulmuş birimlerdir.

Diğer taraftan bu birimler salt mali iş ve işlemler yürütmemekte, yukarıda da değinildiği gibi

Kanun ile temelleri atılmaya başlanmış yeni kamu yönetimi anlayışının, idarelerde

yerleştirilmesi amacıyla çalışmalar da yapmaktadır.

5018 sayılı Kanun’un temel amacı, Kanun’un Amaç başlıklı 1. maddesinde şu şekilde

düzenlenmiştir:

“Bu Kanunun amacı, kalkınma planları ve programlarda yer alan politika ve hedefler

doğrultusunda kamu kaynaklarının etkili, ekonomik ve verimli bir şekilde elde edilmesi ve

kullanılmasını, hesap verebilirliği ve malî saydamlığı sağlamak üzere, kamu malî yönetiminin

yapısını ve işleyişini, kamu bütçelerinin hazırlanmasını, uygulanmasını, tüm malî işlemlerin

muhasebeleştirilmesini, raporlanmasını ve malî kontrolü düzenlemektir.”

Yeni kamu yönetimi anlayışının temel felsefesinin bu madde de açıkça; etkililik,

verimlilik, hesap verebilirlik, saydamlık kavramları üzerinde yükseldiği görülmektedir.

Bu anlayışın ilk ürünlerinden biri olan strateji geliştirme birimlerinin görevleri hem

Kanun’un 60. maddesinde hem de 18 Şubat 2006 tarihinde Resmi Gazete yayımlanan “Strateji

Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik” (Yönetmelik) de açıkça

bu amaca uygun olarak düzenlenmiştir.



Kanun’un Mali hizmetler birimi başlıklı 60. maddesinde bu birimlerin görevleri şu

şekilde düzenlenmiştir:

“Kamu idarelerinde aşağıda sayılan görevler, malî hizmetler birimi tarafından yürütülür:

a) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve

sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.

b) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık

performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare faaliyetlerinin bunlara

uygunluğunu izlemek ve değerlendirmek.

c) Mevzuatı uyarınca belirlenecek bütçe ilke ve esasları çerçevesinde, ayrıntılı harcama

programı hazırlamak ve hizmet gereksinimleri dikkate alınarak ödeneğin ilgili birimlere

gönderilmesini sağlamak.

d) Bütçe kayıtlarını tutmak, bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri toplamak,

değerlendirmek ve bütçe kesin hesabı ile malî istatistikleri hazırlamak.

e) İlgili mevzuatı çerçevesinde idare gelirlerini tahakkuk ettirmek, gelir ve alacaklarının

takip ve tahsil işlemlerini yürütmek.

f) Genel bütçe kapsamı dışında kalan idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek.

g) Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporlarını da esas alarak

idarenin faaliyet raporunu hazırlamak.

h) İdarenin mülkiyetinde veya kullanımında bulunan taşınır ve taşınmazlara ilişkin icmal

cetvellerini düzenlemek.

i) İdarenin yatırım programının hazırlanmasını koordine etmek, uygulama sonuçlarını

izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak.

j) İdarenin, diğer idareler nezdinde takibi gereken malî iş ve işlemlerini yürütmek ve

sonuçlandırmak.

k) Malî kanunlarla ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve

harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak.

l) Ön malî kontrol faaliyetini yürütmek.



m) İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi

konularında çalışmalar yapmak.

n) Malî konularda üst yönetici tarafından verilen diğer görevleri yapmak.”

Birçok teşkilat düzenlemesinin aksine strateji geliştirme birimlerinin yapısı fonksiyonlar

temelinde bölümlenmiştir. Yönetmelikte öncelikle strateji geliştirme birimlerinin fonksiyonları

sayılmış ardından ise görevleri sıralanmıştır. Yönetmeliğin Strateji geliştirme birimleri başlıklı 4.

maddesinde strateji geliştirme birimlerinin fonksiyonları şu şekilde düzenlenmiştir:

“Strateji geliştirme birimlerinin görevleri, aşağıda belirtilen fonksiyonlar kapsamında

yürütülür:

a) Stratejik yönetim ve planlama

1) Misyon belirleme

2) Kurumsal ve bireysel hedefler oluşturma

3) Veri-analiz ve araştırma-geliştirme

b) Performans ve kalite ölçütleri geliştirme

c) Yönetim bilgi sistemi

d) Malî hizmetler

1) Bütçe ve performans programı

2) Muhasebe, kesin hesap ve raporlama

3) İç kontrol”

Yönetmeliğin Strateji geliştirme birimlerinin görevleri başlıklı 5. maddesinde ise bu

birimlerin görevleri şu şekilde düzenlenmiştir:

“Aşağıda belirtilen görevler, strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür:

a) Ulusal kalkınma strateji ve politikaları, yıllık program ve hükümet programı

çerçevesinde idarenin orta ve uzun vadeli strateji ve politikalarını belirlemek, amaçlarını

oluşturmak üzere gerekli çalışmaları yapmak.

b) İdarenin görev alanına giren konularda performans ve kalite ölçütleri geliştirmek ve

bu kapsamda verilecek diğer görevleri yerine getirmek.



c) İdarenin yönetimi ile hizmetlerin geliştirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri

toplamak, analiz etmek ve yorumlamak.

d) İdarenin görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri

incelemek, kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve tatmin

düzeyini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak.

e) Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetleri yerine getirmek.

f) İdarede kurulmuşsa Strateji Geliştirme Kurulunun sekretarya hizmetlerini yürütmek.

g) İdarenin stratejik plan ve performans programının hazırlanmasını koordine etmek ve

sonuçlarının konsolide edilmesi çalışmalarını yürütmek.

h) İzleyen iki yılın bütçe tahminlerini de içeren idare bütçesini, stratejik plan ve yıllık

performans programına uygun olarak hazırlamak ve idare faaliyetlerinin bunlara

uygunluğunu izlemek ve değerlendirmek.

i) Mevzuatı uyarınca belirlenecek bütçe ilke ve esasları çerçevesinde, ayrıntılı harcama

(finansman) programı hazırlamak ve hizmet gereksinimleri dikkate alınarak ödeneğin

ilgili birimlere gönderilmesini sağlamak.

j) Bütçe kayıtlarını tutmak, bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin verileri toplamak,

değerlendirmek ve bütçe kesin hesabı ile malî istatistikleri hazırlamak.

k) İlgili mevzuatı çerçevesinde idare gelirlerini tahakkuk ettirmek, gelir ve alacaklarının

takip ve tahsil işlemlerini yürütmek.

l) Genel bütçe kapsamı dışında kalan idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek.

m) Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim faaliyet raporlarını da esas alarak

idarenin faaliyet raporunu hazırlamak.

n) İdarenin mülkiyetinde veya kullanımında bulunan taşınır ve taşınmazlara ilişkin icmal

cetvellerini düzenlemek.

o) İdarenin yatırım programının hazırlanmasını koordine etmek, uygulama sonuçlarını

izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak.



p) İdarenin, diğer idareler nezdinde takibi gereken malî iş ve işlemlerini yürütmek ve

sonuçlandırmak.

r) Malî kanunlarla ilgili diğer mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye ve

harcama yetkililerine gerekli bilgileri sağlamak ve danışmanlık yapmak.

s) Ön malî kontrol faaliyetini yürütmek.

t) İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi

konularında çalışmalar yapmak; üst yönetimin iç denetime yönelik işlevinin etkililiğini

ve verimliliğini artırmak için gerekli hazırlıkları yapmak.

u) Bakan ve/veya üst yönetici tarafından verilecek diğer görevleri yapmak.”

Görüldüğü gibi strateji geliştirme birimlerinin görevleri fonksiyonlarına paralel çeşitli

alanlara yayılmış durumdadır. Salt mali işler içermemekte iç kontrol sisteminin kurulması ve

benzeri mali olmayan işleri de içermektedir.

Başkanlığımız, bu görevlerin yerine getirilmesi hususunda Kanunun 11. maddesi ve

Yönetmeliğin 30. maddesinde belirtilen makamlara karşı sorumludur. Kanunun Üst yöneticiler

başlıklı 11. Maddesi şu şekildedir:

“Bakanlıklarda müsteşar, diğer kamu idarelerinde en üst yönetici, il özel idarelerinde vali

ve belediyelerde belediye başkanı üst yöneticidir. Ancak, Millî Savunma Bakanlığında üst

yönetici Bakandır.

Üst yöneticiler, idarelerinin stratejik planlarının ve bütçelerinin kalkınma planına, yıllık

programlara, kurumun stratejik plan ve performans hedefleri ile hizmet gereklerine uygun

olarak hazırlanması ve uygulanmasından, sorumlulukları altındaki kaynakların etkili, ekonomik

ve verimli şekilde elde edilmesi ve kullanımını sağlamaktan, kayıp ve kötüye kullanımının

önlenmesinden, malî yönetim ve kontrol sisteminin işleyişinin gözetilmesi, izlenmesi ve bu

Kanunda belirtilen görev ve sorumlulukların yerine getirilmesinden Bakana; mahallî idarelerde

ise meclislerine karşı sorumludurlar.

Üst yöneticiler, bu sorumluluğun gereklerini harcama yetkilileri, malî hizmetler birimi

(Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı) ve iç denetçiler aracılığıyla yerine getirirler.”



Yönetmeliğin strateji geliştirme birimlerinin yöneticileri başlıklı 30. maddesi ise şu

şekildedir:

“Strateji Geliştirme Daire Başkanları, strateji geliştirme birimlerinin yöneticisi olup,

birimlerinin görevlerinin yerinde ve zamanında yerine getirilmesinden üst yöneticiye karşı

sorumludur.

Strateji geliştirme birimlerinin yöneticileri, görev ve yetkilerinden bazılarını sınırlarını

açıkça belirtmek, yazılı olmak ve Kanuna aykırı olmamak şartıyla ve üst yöneticinin onayıyla alt

birim yöneticilerine devredebilir. Yetki devri, uygun araçlarla ilgililere duyurulur.”

Kanun ve Yönetmelik düzenlemelerinden de anlaşıldığı üzere; Başkanlığımız, görevlerini

yerine getirirken doğrudan üst yönetici olan Üniversitemiz Rektörüne karşı sorumludur.

2.2. MEVZUAT ANALİZİ

Bir önceki bölümde Başkanlığımızın fonksiyonları ve görevleri Kanun ve Yönetmelik

hükümleri açısından özetlenmiştir. Ancak Başkanlığımızın görevleri doğal olarak birçok kanun,

yönetmelik, tebliğ, rehber ve benzeri düzenleme ile ilişkili durumundadır. Başkanlığımızın

doğrudan ilgili olduğu mevzuat TABLO 1’de görüldüğü gibidir.

TABLO 1: MEVZUAT TABLOSU

KANUNUN/KHK’NIN NUMARASI VE ADI TARİH

2709 T. C. Anayasası 18.10.1982

6183 Amme Alacaklarının Tahsil Usulü Hakkında Kanun 21.07.1953

818 Borçlar Kanunu 22.04.1926

488 Damga Vergisi Kanunu 01.07.1964

2886 Devlet İhale Kanunu 08.09.1983

657 Devlet Memurları Kanunu 14.07.1965

190 Genel Kadro ve Usulü Hakkında KHK 13.12.1983

193 Gelir Vergisi Kanunu 31.12.1960

6245 Harcırah Kanunu 10.02.1954

492 Harçlar Kanunu 02.07.1964

2004 İcra ve İflas Kanunu 09.06.1932

4857 İş Kanunu 22.05.2003

4734 Kamu İhale Kanunu 04.01.2002



TABLO 1: MEVZUAT LİSTESİ (DEVAMI - 1)

KANUNUN/KHK’NIN NUMARASI VE ADI TARİH

4735 Kamu İhale Sözleşmeleri Kanunu 05.01.2002

5018 Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 10.12.2003

3095 Kanuni Faiz ve Temerrüt Faizine İlişkin Kanun 04.12.1984

2489 Kefalet Kanunu 02.06.1934

4721 Türk Medeni Kanunu 22.11.2001

832 Sayıştay Kanunu 21.02.1967

5510 Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu 31.05.2006

278 Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kurulması Hakkında Kanun

17.07.1963

213 Vergi Usul Kanunu 04.01.1961

5944 Yılı Bütçe Kanunu (2010 Yılı İçin) 25.12.2009

2547 Yükseköğretim Kanunu 04.11.1981

2809 Yükseköğretim Kurumları Teşkilat Kanunu 28.03.1983

2914 Yükseköğretim Personel Kanunu 11.10.1983

3843 Yükseköğretim Kurumlarında İkili Öğretim Yapılması, 2547 Sayılı Yükseköğretim Kanununun Bazı Maddelerinin Değiştirilmesi ve Bu Kanuna Bir Ek Madde Eklenmesi Hakkında Kanun

19.11.1992

YÖNETMELİĞİN ADI R. G. TA. R. G. NO

Avrupa Birliği ve Uluslararası Kuruluşların Kaynaklarından Kamu İdarelerine Proje Karşılığı Aktarılan Hibe Tutarlarının Harcanması ve Muhasebeleştirilmesine İlişkin Yönetmelik

27.11.2007 26713

Danışmanlık Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159

Devlet Memurlarının Tedavi Yardımı ve Cenaze Giderleri Yönetmeliği

11.08.1973 14622

Genel Yönetim Muhasebe Yönetmeliği 08.06.2005 25839

Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159

İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole İlişkin Usul ve Esaslar 31.12.2005 26040

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Faaliyet Raporları Hakkında Yönetmelik

17.03.2006 26111

Kamu İdarelerince Hazırlanacak Performans Programları Hakkında Yönetmelik

05.07.2008 26927

Kamu İdarelerinde Stratejik Planlamaya İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

26.05.2006 26179




YÖNETMELİĞİN ADI R. G. TA. R. G. NO

Kamu İdarelerine Ait Taşınmazların Kaydına İlişkin Yönetmelik

02.10.2006 26307

Kamu İdarelerinin Kesin Hesaplarının Düzenlenmesine İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

26.04.2006 26150

Kamu Zararlarının Tahsiline İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik

19.10.2006 26324

Mal Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159

Merkezi Yönetim Harcama Belgeleri Yönetmeliği 31.12.2005 26040

Merkezi Yönetim Muhasebe Yönetmeliği 30.12.2006 26392

Muhasebe Yetkilisi Adaylarının Eğitimi, Sertifika Verilmesi İle Muhasebe Yetkililerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

21.01.2006 26056

Muhasebe Yetkilisi Mutemetlerinin Görevlendirilmeleri, Yetkileri, Denetimi ve Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

31.12.2005 26040

Ön Ödeme Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik 21.01.2006 26056

Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Sanayi Tezleri Projelerinin Desteklenmesine İlişkin Yönetmelik

05.07.2007 26573

Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik

18.02.2006 26084

Taşınır Mal Yönetmeliği 18.01.2007 26407

Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu Kamu Kurumları Araştırma Geliştirme Projeleri Destekleme Programına ve TÜBİTAK Birimlerince Yürütülen Projelere İlişkin Yönetmelik

13.07.2005 25874

Yapım İşleri İhaleleri Uygulama Yönetmeliği 04.03.2009 27159

Yükseköğretim Kurumlarında Akademik Değerlendirme Kalite Geliştirme Yönetmeliği

20.09.2005 25942

DİĞERLERİ

Analitik Bütçe Sınıflandırması Ekonomik Kodlarına İlişkin Rehber

Yılı Bütçe Hazırlama Rehberi

Yılı Bütçe Uygulama Tebliğleri

Katma Değer Vergisi Tebliğleri (Tevkifat vs.)

Sağlık Uygulama Tebliği

Yan Ödeme Kararnamesi

Parasal Sınırlar ve Oranlar Hakkında Genel Tebliğ




DİĞERLERİ

Kamu İhale Genel Tebliği

Taşınır Mal Yönetmeliği Genel Tebliği

Anadolu Üniversitesi İç Kontrol ve Ön Mali Kontrole Tabi Mali Karar ve İşlemlere İlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönerge

Yılı Orta Vadeli Programı

Yükseköğretim Kurumları Faaliyet Raporu Hazırlama Rehberi

Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı Rehberi

Görüldüğü üzere Başkanlığımızın görev alanına giren konularda birincil ve ikincil

mevzuat oldukça yüklüdür. Diğer taraftan kamu yönetimi sisteminin değişim yıllarında olması,

sistemin tam anlamıyla oturmamış olması mevzuatın sık sık değişmesi durumunu getirmektedir.

Bu durum da Başkanlığımızın değişikliklere hemen adapte olmasını gerektirmekte ve söz

konusu değişikliklerin uygulanabilir duruma gelmesi için Üniversite çapında görevler

üstlenmesi sonucunu doğurmaktadır. Hali hazırda gerçekleştirilen paydaş analizi anketlerinde

Başkanlığımızdan talep edilen en önemli konu personelin eğitimidir.

3. BAŞKANLIĞIN FAALİYET ALANLARI ve ÜRÜN / HİZMETLERİ

Başkanlığımızın yetki, görev ve sorumlulukları ile mevzuat analizinin

gerçekleştirilmesinin ardından bu analizin çıktılarından yararlanılarak Başkanlığımız temel

faaliyet alanları ve ürettiği temel ürün ve hizmetler belirlenmiştir.

Başkanlığımız, yürüttüğü stratejik planlama çalışmalarını;

Bütçe ve Performans Programı

İç Kontrol

Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama

Ön Mali Kontrol

Stratejik Yönetim ve Planlama

Yönetim Bilgi Sistemi

olmak üzere altı faaliyet alanında toplayarak incelemiş ve değerlendirmiştir. Başkanlığımızın bu

alanlardaki ürün ve/veya hizmetleri TABLO 2’deki gibi gruplandırılabilir.



TABLO 2: BAŞKANLIĞIMIZIN FAALİYET ALANLARI VE ÜRÜN/HİZMETLERİ

FAALİYET ALANI ÜRÜN/HİZMET

F. A. 1

BÜTÇE ve PERFORMANS

PROGRAMI

Ü/H 1 Bütçenin Hazırlanması

Ü/H 2 Bütçenin Uygulanması

Ü/H 3 Danışmanlık

Ü/H 4 Gelir ve Alacak İşlemleri

Ü/H 5 Performans Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu

Ü/H 6 Yatırım Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu ve Diğer Dönemsel Raporlamalar

F. A. 2

İÇ KONTROL


Ü/H 8 İç Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler

Ü/H 9 İç Kontrol Sisteminin Kurulması

Ü/H 10 İç Kontrol Standartlarının Uygulanması ve Geliştirilmesi

F. A. 3

MUHASEBE, KESİN HESAP

VE RAPORLAMA


Ü/H 12 Dış Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler

Ü/H 13 Kesin Hesap İşlemleri

Ü/H 14 Mali İstatistiklerin Hazırlanması

Ü/H 15 Mali İşlemlerin Muhasebeleştirilmesi ve Raporlanması

Ü/H 16 Taşınırların ve Taşınmazların Kaydının Tutulması

F. A. 4

ÖN MALİ KONTROL


Ü/H 18 Ön Mali Kontrol Faaliyeti

F. A. 5

STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA

Ü/H 19 Birim ve İdare Faaliyet Raporunun Hazırlanması


Ü/H 21 Kurumsal ve Bireysel Hedefler Oluşturma

Ü/H 22 Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme

Ü/H 23 Stratejik Planlama Çalışmalarının Koordinasyonu

F. A. 6

YÖNETİM BİLGİ SİST.


Ü/H 25 Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi ve Uygulanması



Ürün / hizmetlerimizin faaliyet alanları bazında açıklanması gerekir ise;

F. A. 1 - Bütçe ve Performans Programı:

Ü/H 1 - Bütçenin Hazırlanması: Üniversitemiz bütçesinin, Maliye Bakanlığı

tarafından yayımlanan “Bütçe Hazırlama Rehberi” ile Devlet Planlama Teşkilatı

Müsteşarlığı tarafından yayımlanan “Yatırım Programı Hazırlama Rehberi”nde belirtilen

esas ve usuller doğrultusunda birimlerden gelen bütçe teklifleri derlenerek ve

performans programı ile karşılıklı ilişki dâhilinde hazırlanması bu hizmet

kapsamındadır.

Ü/H 2 - Bütçenin Uygulanması: Bu hizmet kapsamında; Üniversitemiz

birimlerinden gelen harcama programı tekliflerinin konsolide edilerek ayrıntılı finans

programının hazırlanması, bu programa uygun olarak ayrıntılı finansman cetvelinin

hazırlanarak Maliye Bakanlığına gönderilmesi; ödenek gönderme, aktarma ve ekleme

gibi bütçe faaliyetlerine ilişkin işlemler ve bütçe istatistiklerinin toplanması gibi

hizmetler bulunmaktadır.

Ü/H 3 - Danışmanlık: Analitik Bütçe Rehberindeki kodlama sisteminde mal ve

malzemenin hangi ekonomik koddan alınacağına ilişkin soruların cevaplandırılması,

harcama birimlerine ödenek kullanımına ilişkin konularda danışmanlık yapmak ve bütçe

hazırlık aşamasında “Bütçe Hazırlama Rehberi” ve “Yatırım Programı Hazırlama

Rehberi”nde yer alan hususlarda kullanıcılara açıklama yapmak bu hizmet dâhilinde

yürütülmektedir.

Ü/H 4 - Gelir ve Alacak İşlemleri: Üniversitemiz öz gelirlerinin ve özel gelirlerinin

belirlenmesi ve tahsilinin yapılabilmesine ilişkin tahakkuk işlemleri ve gelirlerin tahsili

işlemleri bu hizmet kapsamında gerçekleştirilmektedir.

Ü/H 5 - Performans Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu: Üniversitemiz

Stratejik Planının yıllık uygulama dilimini oluşturan performans programının Maliye

Bakanlığı Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüğünce belirtilen esas ve usuller

kapsamında oluşturulması bu hizmet kapsamındadır.

Ü/H 6 - Yatırım Programı Hazırlıklarının Koordinasyonu ve Diğer Dönemsel

Raporlamalar: Ödeneklerin “Yatırım Programının Uygulanması, Koordinasyonu ve

İzlenmesine Dair Karar”da belirtilen süre ve esaslar doğrultusunda bütçe ödenek

işlemleri açısından koordinasyonu bu hizmet kapsamındadır. Ayrıca her yılın temmuz



ayı içinde Üniversitemiz ilk altı aylık bütçe uygulama sonuçları, ikinci altı aya ilişkin

beklentiler ve hedefler kamuoyunun bilgisine sunulması ve üst yönetim tarafından talep

edilen diğer raporlar da dönemsel raporlamalar kapsamındadır.

F. A. 2 - İç Kontrol:

Ü/H 7 - Danışmanlık: Başkanlığın görev alanı dâhilindeki kanunlar ve ilgili diğer

mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye, harcama yetkililerine ve ilgililere

gerekli bilgilerin sağlanıp danışmanlık faaliyetinin gerçekleştirilmesi bu kapsamdadır.

Ü/H 8 - İç Denetim Faaliyeti ile İlgili İşlemler: İç denetim sonuçlarına göre eylem

planı hazırlanması, iç denetim biriminden istenen bilgi ve belgelerin temin edilmesinin

sağlanması ve benzeri işlemler bu kapsamdadır.

Ü/H 9 - İç Kontrol Sisteminin Kurulması: Kanun ile idarelerde bir iç kontrol

organizasyonu oluşturulmuş ve bu organizasyonun liderliğine üst yönetici

yerleştirilmiştir. Harcama birimlerinin faaliyetlerine odaklanan iç kontrol sisteminin

etkin bir şekilde oluşturulması ve işletilmesi, sistemin gerektirdiği uygun araçların

geliştirilmesi, iç kontrole ilişkin desteğin sağlanıp tüm harcama birimlerinde iç kontrole

ilişkin çalışmaların koordine edilmesi bu hizmet kapsamındadır.

Ü/H 10 - İç Kontrol Standartlarının Uygulanması ve Geliştirilmesi: İç kontrol

sisteminin sürekli izlenmesi, faaliyetlerin yürütüldüğü sırada devamlı ve eş zamanlı

gerçekleştirilir. Böylece, tespit edilen kontrol boşlukları için zamanında önlem alınır.

Sürekli izleme, düzenli olarak performans sonuçlarının değerlendirilmesi suretiyle

yapılır. Eylem Planında öngörülen çalışma sonuçlarının üst yöneticiye düzenli olarak

raporlanması gerekmektedir. Temelde tüm bu süreçler bu hizmet kapsamındadır.

F. A. 3 - Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama:

Ü/H 11 - Danışmanlık: Başkanlığın görev alanı dâhilindeki kanunlar ve ilgili diğer

mevzuatın uygulanması konusunda üst yöneticiye, harcama yetkililerine ve ilgililere

gerekli bilgilerin sağlanıp danışmanlık faaliyetinin gerçekleştirilmesi bu kapsamdadır.

Ayrıca Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Biriminde yürütülen faaliyetler ve üretilen

raporlar ile ilgili olarak gerektiğinde bilgi verilir.



Ü/H 12 - Dış Denetim Faaliyeti İle İlgili İşlemler: Dış denetim kapsamında hesap

ve belgelerin toplanması sağlanarak Sayıştay yetkililerine gönderilir veya yerinde

denetim halinde söz konusu belgeler Sayıştay denetçilerine sunulur. Sayıştay denetçileri

tarafından çıkarılan sorgulara dair cevaplar yazılır ve tahsilat ve takip işlemleri

gerçekleştirilir. Ayrıca, her yıl ilgili mevzuatında öngörülen sürelerde Yönetim Dönemi

kapsamında hesap, belge ve cetveller hazırlanarak Sayıştay Başkanlığı’na gönderilir.

Ü/H 13 - Kesin Hesap İşlemleri: Kesin hesap cetvel ve belgelerinin bütçe

uygulamasına esas muhasebe kayıtları dikkate alınarak hazırlanması bu hizmet

kapsamındadır.

Ü/H 14 - Mali İstatistiklerin Hazırlanması: Üniversitemiz mali istatistiklerinin

hazırlanmasına dayanak teşkil eden istatistiksel bilgiler muhasebe birimince

hazırlanarak Maliye Bakanlığına gönderilir. Diğer taraftan sosyal tesisler ile ilgili

istatistikî bilgiler de bu hizmetlerdendir.

Ü/H 15 - Mali İşlemlerin Muhasebeleştirilmesi ve Raporlanması: Özel bütçeli

idarelerden olan Üniversitemizde muhasebe hizmeti Başkanlığımız tarafından Merkezi

Yönetim Muhasebe Yönetmeliğinde belirtilen hükümler çerçevesinde gerçekleştirilir.

Ü/H 16 - Taşınırların ve Taşınmazların Kaydının Tutulması: Üniversitemiz

birimlerinin mülkiyetinde veya idareye tahsisli olan ya da idarenin kullanımında bulunan

taşınır ve taşınmazları ile bunlara ilişkin işlemlerin kayıtları muhasebe birimince

konsolide edilerek idarenin taşınır ve taşınmaz kayıtları oluşturulur. Mal yönetim

dönemine ilişkin icmal cetvelleri de muhasebe birimince hazırlanır.

F. A. 4 - Ön Mali Kontrol:

Ü/H 17 - Danışmanlık: Mali karar ve işlemlerin hazırlanması aşamasında

harcama yetkililerine, gerçekleştirme görevlilerine ve belgeleri hazırlamakla yükümlü

olan görevlilere ilgili birimce mali mevzuat açısından danışmanlık hizmeti verilmesi bu

hizmet kapsamındadır.

Ü/H 18 - Ön Mali Kontrol Faaliyeti: Gelir, gider varlık ve yükümlülüklere ilişkin

mali karar ve işlemler; Üniversitemiz bütçesi, bütçe tertibi, kullanılabilir ödenek tutarı,

ayrıntılı harcama programları, Merkezi Yönetim Bütçe Kanunu ve diğer mali mevzuat

hükümlerine uygunluk yönünden kontrol edilmektedir. İç Kontrol alt biriminde ayrıca

maaş ve ek ders ödemelerinin ön incelemeleri ile cari ve yatırım giderleri ön incelemeleri



de gerçekleştirilmektedir. Ayrıca ilgili usul ve esaslar gereği; Taahhüt Evrakı ve Sözleşme

Tasarısının kontrolü, Kadro Dağıtım Cetvellerinin kontrolü, Yan Ödeme Cetvellerinin

kontrolü, Geçici İşçi Pozisyonlarının kontrolü, Ödenek Aktarma İşlemlerinin kontrolü de

ön mali kontrole dâhildir.

F. A. 5 - Stratejik Yönetim ve Planlama:

Ü/H 19 - Birim ve İdare Faaliyet Raporunun Hazırlanması: Üniversitemiz faaliyet

raporu; harcama birimlerinden gelen faaliyet raporları, kesin hesap verileri ve

değerlendirme raporları konsolide edilerek, kurumun faaliyet sonuçlarını gösterecek

şekilde hazırlanıp üst yönetimin onayına sunulur. Ayrıca Strateji Geliştirme Daire

Başkanlığının birim faaliyet raporu da her yılın mart ayı sonuna kadar Stratejik Yönetim

ve Planlama birimi tarafından hazırlanmaktadır.

Ü/H 20 - Danışmanlık: İdarenin stratejik planlama sürecinde gereksinim

duyulacak eğitim ve danışmanlık hizmetleri Stratejik Yönetim ve Planlama, Yönetim Bilgi

Sistemleri Alt birimi tarafından gerçekleştirilmektedir.

Ü/H 21 - Kurumsal ve Bireysel Hedefler Oluşturma: Stratejik düşünce uzun

dönemli düşünmeyi kapsar ve hedefler oluşturarak bunlara ulaşmayı amaçlar. Kurumsal

ve bireysel hedefler oluşturma hizmeti de söz konusu bu hedeflerin hem kurum çapında

hem de birey çapında belirlenmesini kapsar.

Ü/H 22 - Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme: İdarenin görev alanına giren

konularda performans ve kalite ölçütleri geliştirmek, idarenin yönetimi ile hizmetlerin

geliştirilmesi ve performansla ilgili bilgi ve verileri toplamak, analiz etmek ve

yorumlamak ve idarenin veya birimlerin belirlenen performans ve kalite ölçütlerine

uyumunu değerlendirerek üst yöneticiye sunmak bu hizmet kapsamındadır.

Ü/H 23 - Stratejik Planlama Çalışmalarının Koordinasyonu: Devlet Planlama

Teşkilatı Müsteşarlığı’nın kamu kuruluşları için yayımladığı “Stratejik Planlama

Kılavuzu” ve YÖDEK Rehberinde belirtilen kriterlere uygun olarak hazırlanan üniversite

harcama birimlerinin stratejik planları Başkanlığımızca konsolide edilerek kurumun

Stratejik Planı hazırlanır.



F. A. 6 - Yönetim Bilgi Sistemleri:

Ü/H 24 - Danışmanlık: Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetler kapsamında

birimlere onların ihtiyaç duydukları konularda danışmanlık hizmeti verilir.

Ü/H 25 - Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi ve Uygulanması: Yönetim bilgi

sistemine ilişkin hizmetleri yerine getirmek Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim

Bilgi Sistemleri Biriminin görevleri arasındadır. Mevcut bilgilerin tek bir kaynaktan

sağlanabilmesi ve sağlıklı veri alınabilmesi için yönetim bilgi sistemlerinin oluşturulması

ve uygulanması önem arz etmektedir. Yönetim bilgi sistemleri oluşturulduğunda

birimlerden gelen istatistiksel veriler tasnif ve analiz edilerek raporlanabilecektir.

4. PAYDAŞ ANALİZİ

Katılımcılık, yukarıda da bahsedildiği gibi stratejik planlamanın en temel unsurlarından

biridir. Katılımcılığın yüksek olması planın uygulama aşamasında da sorunsuz ilerlemesini

sağlayacaktır. Ayrıca Başkanlığın kendi geleceğini paydaşlarının ve yararlanıcılarının ihtiyaç ve

talepleri doğrultusunda kurgulaması varlığının özüdür.

Paydaş analizi şu aşamalardan oluşur:

Paydaşların tespiti Paydaşların önceliklendirilmesi

Paydaşların değerlendirilmesi

Görüş ve önerilerinin alınması ve değerlendirilmesi

Paydaş tablosundan önce paydaşların önceliklendirilmesinin nasıl gerçekleştirildiğinin

açıklanmasında, tablonun daha iyi anlaşılması açısından fayda vardır. Paydaş etki/önem matrisi,

paydaşların önceliklendirilmesi TABLO 3’de görüldüğü gibidir.



TABLO 3: PAYDAŞ ETKİ/ÖNEM MATRİSİ - PAYDAŞLARIN ÖNCELİKLENDİRİLMESİ

ÖNEM / ETKİ GÜÇLÜ ZAYIF

ÖNEMLİ Birlikte Çalış (1) Çıkarlarını Gözet, Çalışmalara

Dâhil Et (2)

ÖNEMSİZ Bilgilendir (3) İzle (4)

Matristeki etki, paydaşın kuruluşun faaliyet ve hizmetlerini yönlendirme, destekleme

veya olumsuz etkileme gücünü, önem ise kuruluşun paydaşın beklenti ve taleplerini karşılama

konusunda verdiği önceliği ifade eder.14 Bu çerçeveden bakıldığında etkinin paydaştan kuruluşa

doğru, önemin ise kuruluştan paydaşa doğru yöneldiği ileri sürülebilir. Bir paydaş hem etkili

hem de önemli ise önceliği (1) olacaktır. Önceliği; önemli olmasına rağmen etkisi zayıf ise (2),

önemsiz ama güçlü ise (3) ve hem önemsiz hem de zayıf ise (4) olacaktır.

Başkanlığımız paydaşlarının listesi, paydaşın hangi paydaş sınıfına girdiği, önceliği ve

neden paydaş olduğu TABLO 4’de açıklandığı gibidir.

14 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, s. 21.



TABLO 4: PAYDAŞ TABLOSU SI

RA

NO

PAYDAŞLAR

PAYDAŞ SINIFI

ÖN

CE

LİĞ

İ

NEDEN PAYDAŞ

İÇ P

AY

DA

Ş

DIŞ

PA

YD

AŞ

YA

RA

RL

AN

ICIL

AR

STR

AT

EJİ

K O

RT

AK

LA

R

KU

RA

L K

OY

UC

UL

AR

HİZ

ME

T A

LA

NL

AR

TE

ME

L O

RT

AK

1 Rektörlük

1

2 İdari Birimler

2

3 Enstitü, Fakülte ve Yüksekokullar

1

4 Merkezler, Bölümler ve Birimler

3

5 İç Denetim Birimi

1

6 Başkanlığımız Çalışanları

1

7 Akademik Personel

1

8 İdari Personel

2

9 Kısmi Zamanlı Öğrenciler

4

10 Öğrencilerimiz

4

11 Maliye Bakanlığı

1

12 DPT

1

13 YÖK

1

14 Hazine Müsteşarlığı

1

15 Sayıştay

1

16 TÜBİTAK

1

17 Eskişehir Osmangazi Üniversitesi SGDB

4

18 STK’lar (Sendikalar vb.)

3

19 Bankalar

3

20 SGK İl Müdürlüğü

3

21 Yunus Emre Vergi Dairesi

1

22 İcra Müdürlüğü

3

23 Diğer Kamu Kuruluşları

3

24 Kiracı (Müstecir)

4

Tamamen Kısmen



Başkanlığımız çalışanları tabloda da görüldüğü üzere tek iç paydaşımızdır. Planın salt

Başkanlık çerçevesinde hazırlandığı düşünüldüğünde, Başkanlığımız dışındaki tüm birimlerin

dış paydaş, Başkanlığımız dâhilindeki tüm personelin ise iç paydaş olarak belirlenmesi doğaldır.

İç paydaşların görüşleri yukarıda “Katılımcılık” bölümünde de değinildiği üzere

Başkanlığımız içerisinde gerçekleştirilen bir anket çalışması ile ve karşılıklı görüşmeler yoluyla

alınmıştır. İç paydaş anketinde katılımcılara 35 soru yöneltilmiş ve memnuniyetleri, soruda yer

alan ifadeye katılımları veya ifade ile ilgili değerlendirmeleri en yüksek değer beş (5) ve en

düşük değer bir (1) olmak üzere ölçülmüştür. Anketin toplam 21 katılımcısı olmuştur. Anketin

değerlendirmesi TABLO 5’de görüldüğü gibidir.

TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

S.N. SORU ORT. TOP. ORAN

(%)

S.1 Genel olarak düşündüğünüzde Strateji Geliştirme Daire Başkanlığında çalışmaktan ne derece memnunsunuz?

2,33 49 46,67

S.2 Bugüne kadar olan deneyimlerinize dayanarak SGDB'de çalışmayı arkadaşlarınıza da tavsiye eder misiniz?

2,48 52 49,52

S.3 Bugün yeniden işe girecek olsanız, yine SGDB'de çalışmak ister miydiniz? 2,57 54 51,43

S.4 "Kendimi SGDB ailesinin bir ferdi olarak görüyorum" ifadesine ne ölçüde katılıyorsunuz?

2,14 45 42,86

S.5 Çalıştığınız bölümdeki motivasyonu nasıl değerlendiriyorsunuz? 2,57 54 51,43

S.6 Genel olarak SGDB'nin Kurum içindeki durumunu nasıl buluyorsunuz? 2,67 56 53,33

S.7 Çalışma ortamının fiziki koşullarını (ısıtma, aydınlatma, havalandırma vb.) nasıl değerlendiriyorsunuz?

2,62 55 52,38

S.8 Yaptığınız işin gerektirdiği sorumluluklar size net olarak açıklanıyor mu? 2,38 50 47,62

S.9 İşinizi yapabilmeniz için gerekli makine ve teçhizatlar mevcut mu? 3,81 80 76,19

S.10 Yaptığınız iş bireysel gelişiminize katkıda bulunuyor mu? 3,00 63 60,00

S.11 Size yaptığınız iş ile ilgili bireysel karar vermeniz için gerekli imkânlar sağlanıyor mu?

2,48 52 49,52

S.12 Çalışanlar bilgi ve deneyimlerini birbirleriyle paylaşıyorlar mı? 2,43 51 48,57

S.13 Yaptığınız işi seviyor musunuz? 3,33 70 66,67

S.14 Yaptığınız işi mesai saatleri içinde bitirebiliyor musunuz? 3,19 67 63,81

S.15 Birlikte çalıştığınız insanlar iş bilgisi açısından yeterli mi? 2,76 58 55,24

S.16 İşiniz ile ilgili eğitim alıyor musunuz? 2,05 43 40,95

S.17 Aldığınız eğitimi yaptığınız işin gereklerine göre düzenleyebiliyor musunuz?

2,19 46 43,81

S.18 Performans/verimlilik hedefleri saptanırken görüşleriniz alınıyor mu? 1,81 38 36,19

S.19 SGDB'de ilerleme imkânlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? 1,76 37 35,24

S.20 İyi bir iş başardığınızda hak ettiğiniz takdiri görebiliyor musunuz? 2,10 44 41,90



TABLO 5: İÇ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 1)

S.N. SORU ORT. TOP. ORAN

S.20 İş ile ilgili çabalarınız gerektiği şekilde ödüllendiriliyor mu? 1,52 32 30,48

S.21 Yöneticileriniz çalışanların duygularını önemsiyorlar mı? 2,19 46 43,81

S.22 Yöneticileriniz çalışanlara karşı açık fikirli ve dürüst mü? 2,00 42 40,00

S.23 Yöneticileriniz çalışanlara karşı adil davranıyorlar mı? 1,95 41 39,05

S.24 Yöneticileriniz çalışanlara işleri uygun biçimde dağıtıyor mu? 1,90 40 38,10

S.25 Yöneticileriniz işlerinde yetkin mi? 2,52 53 50,48

S.26 Sizce SGDB'nin hedefleri yeterince açık mı? 2,81 59 56,19

S.27 Sizce SGDB gelecekteki değişimlere ve gelişmelere uyum sağlar mı? 3,05 64 60,95

S.28 Çalışanlar yöneticilerine güven duyuyorlar mı? 2,19 46 43,81

S.29 SGDB içerisinde iyi bir iletişim sağlanabiliyor mu? 1,95 41 39,05

S.30 Çalışanlara düzenli bilgi veriliyor mu? 2,05 43 40,95

S.31 Birlikte çalıştığınız insanlarla aranızda iyi ilişkiler var mı? 3,05 64 60,95

S.32 İş yerinde huzurlu bir ortam var mı? 2,29 48 45,71

S.33 Başkanlığımız kalite bilincine sahip mi? 2,24 47 44,76

S.34 Başkanlığımız kendi alanında lider mi? 2,48 52 49,52

S.35 Yöneticileriniz çalışanların memnuniyetini esas alıyorlar mı? 2,00 42 40,00

2,41 51 48,25

Anketin değerlendirmesine baktığımızda genel memnuniyetin %48,25 olduğu ileri

sürülebilir. Ayrıca oranların %30,48 ile %76,19 arasında dağıldığı görülmektedir. Başkanlığımız

personelinin zayıf gördüğü alan ödüllendirmedir. “İş ile ilgili çabalarınız gerektiği ölçüde

ödüllendiriliyor mu?” sorusu 1,52 ortalamayla en düşük not alan sorudur. Bu çerçevede

personelimiz çabalarının ödüllendirilmediğini düşünmektedir ve bu durum Başkanlığımızın

içeride en zayıf noktası olarak göze çarpmaktadır. Bir diğer zayıf nokta ise SGDB içerisinde

ilerleme imkanlarının görülmemesidir. Temelde bu iki durum da mevzuattan

kaynaklanmaktadır. Ödüllendirme Türk kamu yönetiminin belki de en zayıf yanıdır.

Ödüllendirme çabaları yöneticilerin yaratıcılığına bırakılmıştır. Hali hazırda Başkanlığımızın da

bu yönde çalışmaları bulunmaktadır. İlerleme ise küçük bir birim olan SGDB içinde

gerçekleşmesi güç bir durumdur. Hali hazırda uzmanlık sınavla alınabilen bir unvandır. Diğer bir

zayıf nokta ise personel yetersizliğinden dolayı iş dağılımında yaşanan problemler olarak ortaya

çıkmaktadır. Başkanlığımızın en güçlü yanı ankete göre gerekli makine ve teçhizatların mevcut

olmasıdır. Diğer taraftan personel genel olarak yaptığı işi sevmektedir. Ancak bu oranların çok

da yüksek olmadığına dikkat etmek gerekir. Ayrıca mesai saatlerinin iş için yeterli olduğu,



SGDB’nin gelecekteki değişimlere ve gelişmelere uyum sağlayabileceği, personel arası iyi

ilişkilerin mevcut olduğu ve yapılan işin bireysel gelişime katkıda bulunduğu anketten

çıkarılabilecek güçlü yanlardır.

Dış paydaşlarımızın görüşleri de bir anket çalışması ile alınmaya çalışılmıştır.

Üniversitemiz içinden ve dışından 80 kurum/kuruluşa anket gönderilmiş ve hepsinden bir

yönetici ve bir çalışanın anketi doldurması istenmiştir.15 Toplam dönen birim sayısı 45, anket

sayısı ise 105 olmuştur. Bu bakımdan ankete katılımın ortalamanın üstünde olduğu ileri

sürülebilir. Dış paydaş anketinin değerlendirilmesi TABLO 6’da görülmektedir.

TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ

S. N.

SORU ORTALAMA (%)

TOP. FAK. YO. ENS. İB16

1 SGDB hakkındaki genel görüşünüz nedir? 78,80 80,00 88,33 83,64 71,67

2 SGDB’nin gerçekleştirdiği hizmetler ile ilgili bilgi düzeyiniz sizce nedir?

76,50 78,50 78,85 81,82 81,25

3

SGDB hakkında hangi kaynaklardan bilgi edindiniz?

İnternet sitesi (http://sgdb.anadolu.edu.tr) 47,62 42,86 38,46 63,64 25,00

Mevzuat 45,71 21,43 61,54 63,64 66,67

Toplantı ve ortak çalışmalar yoluyla 61,90 78,57 53,85 81,82 58,33

Genel yazışmalar 53,33 50,00 53,85 45,45 58,33

Kişisel ilişkiler yoluyla 46,67 35,71 46,15 54,55 41,67

4

SGDB hakkında sahip olduğunuz imaj ve görüşünüzü (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.

Güvenilirlik 84,20 82,86 95,38 87,27 87,27

Saygınlık 84,20 82,86 96,92 89,09 85,45

Şeffaflık 81,60 80,00 87,69 82,22 83,64

Hizmet Kalitesi 82,00 81,43 87,69 89,09 76,36

Yenilikleri Takip Etme 84,00 84,29 89,23 86,00 83,33

Sürekli İyileştirme 83,00 84,29 83,08 88,00 80,00

Bürokratik Kolaylık 76,40 75,71 81,54 83,64 76,36

Tarafsızlık 88,00 85,71 93,85 88,89 89,09

İşbirliği 86,80 82,86 93,85 97,50 89,09

Alt Yapı, Donanım, Fiziki Alan 81,00 82,86 83,33 88,89 73,33

Kişisel Sorumluluk 83,80 81,43 93,33 93,33 75,56

Kurumsal Sorumluluk 87,80 88,57 95,00 94,00 81,82

5

SGDB yönetici ve çalışanlarının size karşı yaklaşımlarından memnuniyet düzeyinizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.

Güler yüz 86,40 87,14 92,31 92,00 83,33

İşlem hızı 82,80 80,00 87,69 89,09 83,33

Hatasız işlem 80,40 76,67 90,77 86,00 73,33

İş ve işlem hakkında yeterli bilgi 82,40 81,43 89,23 89,09 76,67

Sorularınızı/taleplerinizi doğru anlama 84,40 82,86 90,77 89,09 80,00

Sorularınıza/taleplerinize detaylı/anlaşılır cevap verme

83,20 78,57 89,23 87,27 80,00

İletişim becerisi 83,80 84,29 89,23 85,45 78,33

Mesleki yeterlilik 84,20 82,86 89,23 90,00 76,36

Başkanlığı temsil 87,20 84,29 93,85 90,00 85,00

15 Bazı birimlerden, örneğin Proje Ofisinden, ikiden fazla anket talep edilmiş ve dönüşler bu yönde gerçekleşmiştir. 16 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır.



TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 1)

S. N.

SORU ORTALAMA (%)


6

Aşağıda yer alan soru ve ifadeleri katılma derecenize (çok katılıyorum 5 ve hiç katılmıyorum 1 olmak üzere) göre değerlendiriniz.

Beklentileri dikkate alma 81,40 81,43 83,33 87,27 81,67

Koşullara uyum 81,00 81,43 86,67 88,00 80,00

Bilgi paylaşma 76,60 77,14 75,56 82,00 85,00

Koordinasyon ve iş birliğine açıklık 83,60 80,00 88,33 92,73 85,00

İletişim kurmada başarı 80,00 80,00 88,33 88,00 75,00

Sorumlulukları yerine getirme 87,00 84,62 96,67 89,09 88,33

Paydaşlarının görüşleri 78,40 81,43 84,00 84,00 80,00

İlgili birimine kolay erişim 83,80 85,71 88,33 85,45 88,33

Yaptığı iş ve işlemlerde tutarlıdır 86,20 85,71 95,00 82,22 88,33

7

SGDB birimleri ile ilgili ilişki sıklığınızı ve memnuniyet derecenizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.

Başkanlık 55,73 54,27 56,36 64,00 71,11

Bütçe ve Performans Programı 52,53 60,95 57,22 58,18 52,12

Stratejik Yönetim ve Planlama - Yön. Bil. Sis.

50,80 58,10 60,00 56,67 45,45

İç Kontrol 50,00 53,81 58,67 57,78 51,33

Muhasebe - Kesin Hesap ve Raporlama 55,60 57,62 81,33 66,67 50,67

8

SGDB’nin yürüttüğü iş ve işlemlere yönelik memnuniyet derecenizi (en iyi 5 ve en kötü 1 olmak üzere) belirtiniz.

Performans programı süreci 81,20 85,80 90,91 88,00 78,33

Ödenek aktarma revize işlemleri 84,60 85,71 83,33 86,00 89,09

Bütçe hazırlık süreci 83,20 82,86 86,67 88,00 81,82

Maaş ve ek ders harcama süreci 84,40 82,86 87,27 84,00 85,45

Yolluk harcama süreci 85,20 87,14 90,91 86,00 86,00

Satın alma harcama süreci 80,20 81,54 85,00 86,67 80,00

Ön ödeme (avans) süreci 82,00 80,00 86,00 88,89 78,00

Taşınır işlemleri 83,40 84,62 86,67 88,89 82,00

Vezne işlemleri 83,60 81,67 88,00 87,50 85,45

Gelir ve alacakların takip ve tahsili işlemleri

81,80 81,67 89,09 90,00 76,00

Vergi vb yükümlülük işlemleri 83,40 87,27 89,09 88,57 80,00

İcra ve nafaka işlemleri 83,60 85,45 88,00 88,57 84,00

Ön mali kontrol süreci 82,80 83,64 89,09 87,50 80,00

Proje ödemeleri süreci 83,40 82,00 85,45 88,57 80,00

Stratejik planlama süreci 83,40 83,08 90,91 90,00 77,78

Faaliyet raporu süreci 83,60 83,33 89,09 91,11 78,00

İç kontrol eylem planı süreci 82,40 84,62 87,27 90,00 67,50

Sekreterlik 82,60 82,86 89,09 88,00 76,36

Gelen evrak kabul 84,60 87,69 87,27 86,00 80,00

918

Lütfen SGDB’nin aşağıda yer alan fonksiyonlarını sizin için önemli olandan az önemli olanına doğru (en önemli 7 ve en önemsiz 1 olmak üzere) sıralayınız.

Stratejik Yönetim ve Planlama 1. 2. 1. 2. 1.

Performans ve Kalite Ölçütleri Geliştirme 6. 5. 6. 3. 5.

Yönetim Bilgi Sistemleri 7. 6. 3. 4. 6.

Bütçe ve Performans Programı 2. 3. 1. 1. 4.

Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama 5. 4. 5. 6. 2.

Ön Mali Kontrol (ödeme öncesi kontrol) 3. 1. 2. 4. 3.

İç Kontrol 4. 4. 4. 5. 2.

17 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır. 18 Sıralama önem sırasına göre gerçekleştirilmiştir.



TABLO 6: DIŞ PAYDAŞ ANKETİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ (DEVAMI – 2)

S. N.

SORU ORTALAMA (%)


10

Başkanlığımızın başarılı / güçlü bulduğunuz yönlerini sıralayınız (1 en güçlü olmak üzere toplam 5 yön).

Personel Kalitesi 1. 1. 1. 2. 2.

Teknolojik İmkânlar 4. 3. 7. 4. 7.

Genel Çalışma Kurallarına Uyum 2. 6. 3. 1. 2.

İş Akış Süreçlerinin Verimliliği 5. 6. 2. 3. 7.

Yeniliğe ve Değişime Açık Olması 6. 2. 4. 7. 4.

Paydaşlarıyla İlişkilerinin Yeterli Olması 6. 7. 6. 2. 1.

Benimsenmiş Güçlü ve Açık Kurum Kültürünün Varlığı

8. 5. 5. 9. 6.

Kurumsal Yön. Anlayışı ve Olumlu Kur. İmajı

7. 9. 8. 6. 5.

Tarafsız ve Şeffaf Bir Daire Olması 3. 4. 7. 5. 7.

Tanıtım ve Halkla İlişkiler Faal. Yet. Olması 11. 11. 11. 11. 8.

Faaliyetlere İlişkin Mevzuatın Yeterliliği 9. 8. 9. 10. 3.

Bürokrasi ve Kırtasiyeciliğin Fazla Olmaması

10. 10. 10. 8. 7.

11

Başkanlığımızın başarısız / zayıf bulduğunuz yönlerini sıralayınız (1 en zayıf olmak üzere 5 yön).

Personel Kalitesi 9. 7. 11. 8. 9.

Teknolojik İmkânlar 5. 8. 6. 4. 4.

Genel Çalışma Kurallarına Uyumsuzluk 8. 6. 7. 6. 8.

İş Akış Süreçlerinin Verimsizliği 5. 4. 10. 8. 5.

Yeniliğe ve Değişime Açık Olmaması 8. 7. 9. 10. 6.

Paydaşlarıyla İlişkilerinin Yeterli Olmaması

3. 3. 6. 7. 7.

Benimsenmiş Güçlü ve Açık Kurum Kültürünün Var Olmaması

7. 9. 5. 7. 6.

Kurumsal Yön. Anlayışı ve Olumlu Kur. İmajı

6. 6. 4. 9. 3.

Tarafsız ve Şeffaf Bir Daire Olması 10. 10. 8. 5. 9.

Tanıtım ve Halkla İliş. Faal. Yet. Olmaması 1. 1. 1. 2. 1.

Mevzuatın Yeterli Olmaması 4. 5. 3. 1. 6.

Bürokrasi ve Kırtasiyeciliğin Fazla Olması 2. 2. 2. 3. 2.

Dış paydaş anketi kapsamında katılımcılara toplamda 15 soru sorulmuştur. Ancak

tabloda seçmeli olan 11 soruya yer verilmiştir. Diğer dört soruya katılımcıların görüşlerini dile

getirdiği sorular olmaları sebebiyle tek tek değil genel değerlendirmede yer verilecektir.

Dış paydaş anketi göstermektedir ki dış paydaşlarımızın Başkanlığımızdan memnuniyeti

yüzde seksenler civarındadır. Paydaşlarımız Başkanlığımız hakkında en çok toplantı ve ortak

çalışmalar yoluyla bilgi edinmektedir. Ancak tabloda da görüldüğü üzere en çok bilgi edinilen

kaynak bile %61,90 ile bilinilirliğimize etki etmektedir. Mevzuat ise Başkanlığımız hakkında en

az bilgi edinilen kaynaktır. Diğer taraftan paydaşlarımızın Başkanlığımız hakkında sahip

oldukları imaj ve görüşü, Başkanlığımız yönetici ve çalışanlarının kendilerine karşı

yaklaşımlarını değerlendirdiği sorulara verilen yanıtlar bu alanlarda Başkanlığımızdan

memnuniyetin yüksek olduğunu göstermektedir.

19 Üst yönetim, iç denetçiler ve idari birimleri kapsamaktadır.



Soru 7, 10 ve 11 bir arada düşünüldüğünde Başkanlığımızın en zayıf tarafının tanıtım ve

halkla ilişkiler olduğu ileri sürülebilir. Soru 7 Başkanlığımız birimleri ile ilişki sıklığı ve bu sıklığa

göre memnuniyete göre kurgulanmıştır. Ortaya çıkan verilerden anlaşılmaktadır ki

Başkanlığımız ve birimleri çok tanınmamakta ve bu bağlamda memnuniyette orta seyir

izlemektedir. Ancak diğer tüm memnuniyete ilişkin sorular yüksek puanlar almışken bu soruda

sonuçların %50 - %55 trendinde seyir etmesi tanınırlıkta yaşanan sıkıntıya işaret etmektedir.

Soru 10 ve 11 ise Başkanlığımızın güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesi amacıyla sorulmuştur.

Soru 10’dan çıkan verilere göre Başkanlığımızın en az güçlü olduğu alanın tanıtım ve halkla

ilişkiler alanı olduğu ortaya çıkmaktadır. Soru 11’den çıkan verilere göre ise Başkanlığımızın en

zayıf alanı tanıtım ve halkla ilişkiler alanıdır. Bu bakımdan sorular 7, 10 ve 11’in birbirini

sağladığını ileri sürmek doğru olacaktır.

Stratejik yönetim anlayışının Üniversitemizde yerleşmeye başladığının göstergelerinden

biri de soru 9’a verilen cevaplarda ortaya çıkmaktadır. Veriler göstermektedir ki paydaşlarımız

Başkanlığımızın en önemli fonksiyonunu stratejik yönetim ve planlama olarak görmektedir.

Bunu stratejik yönetime paralel olarak bütçe ve performans programı fonksiyonu takip

etmektedir. Bu sonucun çıkmasında özellikle 2010 yılı başından itibaren üst yönetimin stratejik

yönetime ve bütçe ve performans programına verdiği önemin etkili rol oynadığı

düşünülmektedir.

Soru 10 ve 11’e tekrar dönüp baktığımızda tanıtım ve halkla ilişkiler alanında olduğu gibi

iki sorunun birbirini büyük oranda sağladığı görülmektedir. Hem güçlü yanlar açısından hem de

zayıf yanlar açısından durum bu yöndedir. Personel kalitesi, genel çalışma kurallarına uyum,

tarafsızlık ve şeffaflık, teknolojik imkânlar ve yeniliğe ve değişime açık olmak güçlü yönler olarak

belirtilirken; tanıtım ve halkla ilişkiler, bürokrasi ve kırtasiyecilik, paydaşlarla ilişki, mevzuatın

yeterliliği ve iş akış süreçlerinin verimsizliği zayıf yönler olarak belirlenmiştir.

İç ve dış paydaş anketleri temelde bir sonraki bölüm olan GZFT analizi bölümünü de

kaynak oluşturacak bir analizdir. Bu iki anket hem iç paydaşlarımız tarafından hem de dış

paydaşlarımız tarafından Başkanlığımızın nasıl bir görünüme sahip olduğunu açıkça ortaya

koymaktadır.



5. GZFT (SWOT) ANALİZİ

Kuruluş içi analiz ve çevre analizinde kullanılabilecek temel yöntemlerden birisi GZFT

(Güçlü Yönler, Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler) analizidir. Genel anlamda GZFT, kuruluşun

kendisinin ve kuruluşu etkileyen koşulların sistematik olarak incelendiği bir yöntemdir. Bu

kapsamda, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile kuruluş dışında oluşabilecek fırsatlar ve tehditler

belirlenir. Bu analiz stratejik planlama sürecinin diğer aşamalarına temel teşkil eder.20

Yukarıda da bahsedildiği gibi paydaş analizi ve GZFT analizi bir biriyle sıkı bağlantısı

olan analiz yöntemleridir ve güçlü ve zayıf yönleri ortaya koymak açısından etkilidir. Diğer

taraftan güçlü ve zayıf yönleri belirlemek için kuruluş içi analizin kullanılması tamamlayıcı etki

yaratacaktır. Kuruluş içi analiz yukarıda “Tanımlar” bölümünde de belirtildiği üzere kuruluşun iç

dinamikleri ile ilgili olup kuruluşun kontrol edebildiği alanların analizinin gerçekleştirilmesidir.

İç paydaş anketi bunun bir bölümü olarak görülebilir. Ayrıca kuruluş yapısı, fiziki durum, insan

kaynakları, kurum kültürü, teknolojik kaynaklar ve mali durum analizleri de bu analizin diğer

bölümleridir. Çevre analizi “Tanımlar” bölümünde açıklandığı üzere kurumun kontrolü dışındaki

koşulların ve eğilimlerin incelenerek, kurum için kritik olan fırsat ve tehditlerin belirlenmesidir.

Bu bakımdan bu bölüm Başkanlığımızın içinde yer aldığı çevrenin genel değerlendirilmesinin

yapılması ve fırsat ve tehditlerin ortaya konulmasından oluşacaktır.

Değinildiği gibi kuruluş içi analiz ve çevre analizi GZFT analizinin birer parçalarıdır. Bu

iki analiz verilerinin birleştirilmesiyle GZFT analizi matrisi kurulacak ve bu bölüm de bu şekilde

sonlandırılacaktır.

5.1. BAŞKANLIK İÇİ ANALİZ

5.1.1. Kuruluş Yapısı

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığı; fonksiyonları, yürüttüğü görevler ve Kanun ve

Yönetmelik hükümleri doğrultusunda dört birime ayrılmıştır.

Bütçe ve Performans Birimi

Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi

İç Kontrol Birimi

Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Birimi

20 Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm, s. 23.



Başkanlık işlerinin yürütüldüğü ve iki personelden oluşan sekreterlik bölümü aşağıda

yer almaktadır.

ŞEKİL 1: BAŞKANLIĞIMIZ TEŞKİLAT YAPISI

STR

AT

EJİ

GE

LİŞ

TİR

ME

DA

İRE

B

AŞK

AN

LIĞ

I

BÜTÇE VE PERFORMANS PROGRAMI BİRİMİ

STRATEJİK YÖNETİM VE PLANLAMA - YÖNETİM BİLGİ SİSTEMLERİ BİR.

İÇ KONTROL BİRİMİ

MUHASEBE, KESİN HESAP VE RAPORLAMA

BİRİMİ



5.1.1.1. Bütçe ve Performans Programı Birimi:

Bütçe ve Performans Programı Biriminin temel görevi bütçe ve performans programı

fonksiyonunu yürütmektir. Yönetmeliğe göre bu fonksiyon altında şu görevler yerine

getirilmektedir:

Performans programı hazırlıklarının koordinasyonunu sağlamak,

Bütçeyi hazırlamak,

Ayrıntılı finansman programını hazırlamak,

Bütçe işlemlerini gerçekleştirmek ve kayıtlarını tutmak,

Ödenek gönderme belgesi düzenlemek,

Gelirlerin tahakkuku ile gelir ve alacakların takip işlemlerini yürütmek,

Yatırım programı hazırlıklarının koordinasyonunu sağlamak, uygulama sonuçlarını izlemek ve yıllık yatırım değerlendirme raporunu hazırlamak,

Bütçe uygulama sonuçlarını raporlamak; sorunları önleyici ve etkililiği artırıcı tedbirler

üretmek,

İdare faaliyetlerinin stratejik plan, performans programı ve bütçeye uygunluğunu

izlemek ve değerlendirmek.

Bütçenin hazırlanması görevi Yönetmeliğe göre şu şeklide yürütülmektedir:

“Bütçenin hazırlanmasında kullanılacak belge ve cetveller ile gerekli doküman, strateji

geliştirme birimleri tarafından idarenin ilgili birimlerine gönderilir. Her bir harcama birimi

bütçe teklifini hazırlayarak birim performans programıyla birlikte strateji geliştirme birimlerine

gönderir. Harcama birimi temsilcileri ile görüşmeler yapılarak idarenin bütçe teklifi strateji

geliştirme birimleri tarafından hazırlanır.



Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin bütçe teklifleri Bakanlığa, idare

performans programları ise Bakanlığa ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığına üst yönetici

ile bağlı, ilgili veya ilişkili bulunulan bakan tarafından imzalanarak gönderilir. İdarelerin bütçe

tekliflerinin hazırlanmasında orta vadeli program, orta vadeli malî plan, idarenin stratejik planı,

bütçe çağrısı ve bütçe hazırlama rehberi, yatırım genelgesi ve yatırım programı hazırlama

rehberi esas alınır.

Sosyal güvenlik kurumları ve mahallî idarelerin bütçelerinin hazırlanmasında teşkilat

kanunları ve ilgili diğer mevzuat dikkate alınır.”

Bütçe işlemlerinin gerçekleştirilmesi ve kaydedilmesi ise Yönetmelik uyarınca şu şeklide

gerçekleştirilmektedir:

“Bütçe işlemleri, harcama birimleriyle koordinasyon sağlanarak strateji geliştirme

birimleri tarafından gerçekleştirilir, kayıtları tutulur ve izlenir.

Genel bütçe kapsamındaki kamu idareleri ile özel bütçeli idarelerin, bütçe işlemleri

Kanun, merkezî yönetim bütçe kanunu ve Bakanlıkça yürürlüğe konulan düzenlemelere göre,

mahallî idareler ve sosyal güvenlik kurumlarının bütçe işlemleri ise ilgili mevzuatına göre

gerçekleştirilir, kaydedilir ve izlenir.

Bütçe kayıt ve işlemleri, strateji geliştirme birimi yöneticisinin veya yetki verdiği

personelin onayıyla gerçekleştirilir ve idarenin harcama birimlerine açık tutulur.”

Birimin bir diğer görevi de yatırım değerlendirme raporunun hazırlanmasıdır. Bu görev

Yönetmeliğe göre şu şekilde yürütülmektedir:

“Yatırım projelerini uygulayan harcama birimleri, yıllık yatırım değerlendirme

raporunun hazırlanmasına dayanak teşkil eden bilgi ve belgeleri strateji geliştirme birimlerine

gönderir. Yatırım projelerinin gerçekleşme ve uygulama sonuçlarına ilişkin yıllık yatırım

değerlendirme raporu, strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak izleyen yılın Mart ayı

sonuna kadar Sayıştaya, Maliye Bakanlığına ve Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığına

gönderilir.”



5.1.1.2. Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Birimi:

Stratejik Yönetim ve Planlama – Yönetim Bilgi Sistemleri Biriminin temel görevi stratejik

yönetim ve planlama, yönetim bilgi sistemleri ve iç kontrol fonksiyonlarını yürütmektir. Bu

fonksiyonlar altında şu görevler yerine getirilmektedir:

İdarenin stratejik planlama çalışmalarına yönelik bir hazırlık programı oluşturmak, idarenin stratejik planlama sürecinde ihtiyaç duyulacak eğitim ve danışmanlık hizmetlerini vermek veya verilmesini sağlamak ve stratejik planlama çalışmalarını koordine etmek,

Stratejik planlamaya ilişkin diğer destek hizmetlerini yürütmek,

İdare faaliyet raporunu hazırlamak,

İdarenin misyonunun belirlenmesi çalışmalarını yürütmek,

İdarenin görev alanına giren konularda, hizmetleri etkileyecek dış faktörleri incelemek,

Yeni hizmet fırsatlarını belirlemek, etkililik ve verimliliği önleyen tehditlere tedbirler almak,

Kurum içi kapasite araştırması yapmak, hizmetlerin etkililiğini ve yararlanıcı

memnuniyetini analiz etmek ve genel araştırmalar yapmak,

İdarenin üstünlük ve zayıflıklarını tespit etmek,

İdarenin görev alanıyla ilgili araştırma-geliştirme faaliyetlerini yürütmek,

İdare faaliyetleri ile ilgili bilgi ve verileri toplamak, tasnif etmek, analiz etmek,

Yönetim bilgi sistemlerine ilişkin hizmetleri varsa ilgili birimlerle işbirliği içinde yerine getirmek,



Yönetim bilgi sisteminin geliştirilmesi çalışmalarını yürütmek, İstatistikî kayıt ve kalite kontrol işlemlerini yapmak,

İç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının uygulanması ve geliştirilmesi

konularında çalışmalar yapmak,

İdarenin görev alanına ilişkin konularda standartlar hazırlamak,

Amaçlar ile sonuçlar arasındaki farklılığı giderici ve etkililiği artırıcı tedbirler önermek.

Stratejik planlama çalışmalarının koordinasyonu görevi Yönetmeliğe göre şu şekilde

yürütülmektedir:

“Stratejik planın hazırlanması, güncellenmesi ve yenilenmesi çalışmalarında

koordinasyon görevi strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür. Strateji geliştirme

birimleri tarafından yapılacak stratejik plan hazırlık çalışmalarına idarenin diğer birimlerinin

temsilcilerinin katılımı sağlanır. Stratejik planlama çalışmalarında Kanunun 9 uncu maddesi

uyarınca yapılan düzenlemelere de uyulur.”

İdare faaliyet raporunun hazırlanması ise Yönetmelik uyarınca şu şeklide

yürütülmektedir:

“Faaliyet raporları, Kanunun 41 inci maddesi ve bu maddeye dayanılarak yapılan

düzenlemelere uygun bir şekilde hazırlanır. Harcama birimleri tarafından hazırlanan birim

faaliyet raporları, idare faaliyet raporunun hazırlanmasında esas alınmak üzere, strateji

geliştirme birimlerine gönderilir. Strateji geliştirme birimleri tarafından harcama birimleri

arasında koordinasyon sağlanarak idare faaliyet raporu hazırlanır ve üst yönetici ile bağlı, ilgili

veya ilişkili bulunulan bakan tarafından onaylanır.”

Birimimizin bir diğer görevi de iç kontrol fonksiyonunu yerine getirmektir. İç kontrol

sistemi ve standartlarının yürütümü Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:

“Strateji geliştirme birimleri, iç kontrol sisteminin kurulması, standartlarının

uygulanması ve geliştirilmesi konularında çalışmalar yapar ve çalışma sonuçlarını üst yöneticiye

sunar.

Kanuna ve Bakanlıkça belirlenen standartlara aykırı olmamak şartıyla, idarece gerekli

görülen her türlü yöntem, süreç ve özellikli işlemlere ilişkin standartlar strateji geliştirme

birimleri tarafından hazırlanır ve üst yöneticinin onayına sunulur.”



5.1.1.3. İç Kontrol Birimi (Ön Mali Kontrol):

İç Kontrol Biriminin temel görevi; Üniversitemiz bünyesindeki, yönetim sorumluluğu

çerçevesinde ve Başkanlığın ilgili yönergesinde yer alan limitler dahilinde ön mali kontrol

faaliyetlerini yürütmektir. Ön mali kontrol faaliyeti, ödeme emri belgelerinin ve eki belgelerin

ilgili mevzuata göre ödeme öncesi kontrolünün yapılmasından oluşmaktadır. Ayrıca harcama

birimlerinden gönderilen diğer ödeme emri belgelerinin ödeme öncesi kontrolü de bu

birimimizde gerçekleştirilmektedir.

Ön mali kontrol işlemleri Yönetmelik uyarınca şu şekilde yürütülmektedir:

“Ön malî kontrol görevi harcama birimleri ve strateji geliştirme birimleri tarafından

yapılır. Ön malî kontrol süreci malî karar ve işlemlerin hazırlanması, yüklenmeye girişilmesi, iş

ve işlemlerin gerçekleştirilmesi ve belgelendirilmesinden oluşur.

İdareler, kaynakların amaçlarına ve mevzuata uygun, etkili, ekonomik ve verimli bir

şekilde kullanılması için gerekli ön malî kontrol önlemlerini alır. Etkin bir ön malî kontrol

mekanizmasının kurulması idarelerin sorumluluğundadır.

Harcama birimlerinde yapılacak asgarî kontroller, strateji geliştirme birimleri tarafından

ön malî kontrole tabi tutulacak malî karar ve işlemlerin usul ve esasları ile ön malî kontrole

ilişkin standart ve yöntemler Bakanlık tarafından belirlenir.



İdareler, Bakanlıkça yapılacak düzenlemelere uygun olarak ön malî kontrol işlemlerini

yürütür. Bakanlıkça belirlenen malî karar ve işlemlerin dışında kalan malî karar ve işlemlerin de

aynı usul ve esaslar çerçevesinde strateji geliştirme birimlerine kontrol ettirilmesine yönelik

düzenleme yapılabilir. İdarelerce yapılacak düzenlemelerde, strateji geliştirme birimlerinin ön

malî kontrolüne tabi tutulacak malî karar ve işlemler riskli alanlar dikkate alınarak tür, tutar ve

konu itibarıyla belirlenir.

İdarelerce, görev alanları çerçevesinde, iç kontrol ve ön malî kontrole ilişkin olarak

yapılan düzenlemeler üst yöneticinin onayıyla yürürlüğe konulur ve onayını izleyen on iş günü

içinde Bakanlığa bildirilir.

Strateji geliştirme birimleri tarafından yapılan ön malî kontrolün sonucu ilgili harcama

birimine yazılı görüş vermek veya dayanak belge üzerine şerh düşülmek suretiyle bildirilir. Ön

malî kontrol sonucunda düzenlenen yazılı görüşün ilgili malî işleme ilişkin dosyada muhafaza

edilmesi ve bir örneğinin de ödeme emri belgesine eklenmesi zorunludur. Strateji geliştirme

birimleri tarafından ön malî kontrol sonucunda uygun görüş verilmediği durumlarda harcama

yetkilileri tarafından gerçekleştirilen işlemlerin kayıtları tutulur ve aylık dönemler itibarıyla üst

yöneticiye bildirilir. Söz konusu kayıtlar iç ve dış denetim sırasında denetçilere de sunulur.”

Ön mali kontrol yetkisi hakkındaki görev ayrılığı Yönetmelik uyarınca şu şekilde

gerçekleşmektedir:

“Harcama yetkililiği ile muhasebe yetkililiği görevi aynı kişide birleşemez. Strateji

geliştirme birimlerinde ön malî kontrol görevini yürütenler, onay belgesi ve ekleri ile şartname

ve sözleşme tasarılarının hazırlanması, malî karar ve işlemlerin belgelendirilmesi, mal ve

hizmetlerin teslim alınması gibi malî karar ve işlemlerin hazırlanması ve uygulanması

aşamalarında görevlendirilemezler ve ihale komisyonu ile muayene ve kabul komisyonunda

başkan veya üye olamazlar.”



5.1.1.4. Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Birimi:

Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Biriminin temel görevi ise mali hizmetler

fonksiyonu altında yer alan muhasebe, kesin hesap ve raporlama fonksiyonunu yerine

getirmektedir. Bu fonksiyon kapsamında şu görevler yerine getirilmektedir:

Genel bütçe kapsamı dışındaki idarelerde muhasebe hizmetlerini yürütmek,

Bütçe kesin hesabını hazırlamak,

Mal yönetim dönemine ilişkin icmal cetvellerini hazırlamak,

Malî istatistikleri hazırlamak,

Taşınır konsolide görevlisi eliyle taşınır işlemleri yerine getirmek.

Muhasebe hizmetlerinin yürütülmesi görevi Yönetmelikte şu şeklide düzenlenmiştir:

“9/12/1994 tarihli ve 4059 sayılı Kanun hükümleri saklı kalmak kaydıyla, genel bütçe

kapsamındaki kamu idarelerinin muhasebe hizmetleri Bakanlık tarafından, genel bütçe kapsamı

dışındaki kamu idarelerinin muhasebe hizmetleri ise bu idarelerin strateji geliştirme birimleri

tarafından yürütülür. Muhasebe hizmetleri, Kanun ve ilgili mevzuat çerçevesinde, muhasebe

yetkilileri tarafından yerine getirilir.

İdareler, muhasebe birimlerini, atanan veya görevlendirilen muhasebe yetkililerini,

görev alanlarını ve bunlara ilişkin değişiklikleri, göreve başlama veya değişiklik tarihinden

itibaren en geç beş iş günü içinde Sayıştaya ve Bakanlığa bildirir.”

Gelirlerin tahakkuku, gelir ve alacakların takip ve tahsili görevi de bu birimimiz

tarafından yerine getirilmektedir. Söz konusu görev Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:



“İdare gelirlerinin tahakkuku, gelir ve alacakların takibi ve genel bütçe kapsamı dışında

kalan idarelerde bu gelir ve alacakların tahsil işlemleri, ilgili mevzuatında özel bir düzenleme

bulunmadığı takdirde, strateji geliştirme birimleri tarafından yürütülür.

İdarelerin işlemleri sonucunda, herhangi bir gelir tahakkuku veya gelir ve alacakların

takip ve tahsilini gerektiren bir durumun ortaya çıkması halinde, gereğinin yapılması amacıyla

ilgili birim tarafından strateji geliştirme birimlerine bildirilir. “

Taşınır ve taşınmaz kayıtlarının tutulması görevi Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:

“İdarenin mülkiyetinde veya idareye tahsisli olan ya da idarenin kullanımında bulunan

taşınır ve taşınmazlar ile bunlara ilişkin işlemlerin kaydı ilgili mevzuatında belirlenen kişiler

tarafından tutulur. Taşınır kayıtları idarenin birimleri bazında düzenlenerek mevzuatında

belirlenen sürede strateji geliştirme birimlerine gönderilir. Strateji geliştirme birimleri

tarafından bu kayıtlar idare bazında konsolide edilir ve taşınmaz kayıtları da eklenerek icmal

cetvelleri hazırlanır.”

Bütçe kesin hesabının hazırlanması ve bütçe uygulama sonuçlarının raporlanması da bu

birimimizin görevleri arasındadır. Söz konusu görevler Yönetmelikte şu şekilde düzenlenmiştir:

“Bütçe kesin hesabı, bütçe uygulama sonuçları dikkate alınarak strateji geliştirme

birimleri tarafından hazırlanır.

Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin bütçe kesin hesapları, Bakanlıkça

belirlenen usul ve esaslar çerçevesinde strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak, üst

yönetici ve bağlı, ilgili ya da ilişkili bulunulan bakan tarafından onaylanır ve kesin hesap kanun

tasarısına dahil edilmek üzere Bakanlığa gönderilir.

Mahallî idareler ve sosyal güvenlik kurumlarının bütçe kesin hesapları ilgili mevzuatında

yer alan hükümlere göre düzenlenir.

Bütçe uygulama sonuçlarına ilişkin her türlü rapor, cetvel ve belge strateji geliştirme

birimleri tarafından hazırlanır. Genel bütçe kapsamındaki idarelerde, muhasebe hizmetleri

sonucunda düzenlenen malî tabloların bir örneği muhasebe yetkilileri tarafından strateji

geliştirme birimlerine gönderilir.”

Mali istatistiklerin hazırlanması görevi Yönetmelikte şu şeklide düzenlenmiştir:



“Merkezî yönetim kapsamındaki kamu idarelerinin malî istatistiklerinin hazırlanmasına

dayanak teşkil eden istatistikî bilgiler strateji geliştirme birimleri tarafından hazırlanarak

Bakanlığa gönderilir.

Merkezî yönetim kapsamı dışındaki kamu idarelerinin malî istatistikleri Bakanlıkça

belirlenmiş ilkelere uygun olarak hazırlanır ve belirlenen süre içinde Bakanlığa gönderilir.”

Muhasebe – Kesin Hesap ve Raporlama Biriminin bünyesinde ayrıca Üniversitemiz

bünyesinde yürütülen uluslararası bilimsel projelerin ödemelerini gerçekleştiren projeler birimi

de bulunmaktadır. Projeler bölümü, TÜBİTAK destekli projelerin, bilimsel araştırma, Avrupa

Birliği hibe, San-Tez ve Farabi projelerinin hesaplarının izlenmesi, kayıtlarının tutulması,

muhasebelerinin yapılması ve ödemelerinin gerçekleştirilmesi işlerini yürütmektedir. TABLO

7’de de görüldüğü üzere proje sayılarının artması nedeniyle ayrı bir servis tahsis edilmesi

ihtiyacı duyulmuştur.

TABLO 7: ÜNİVERSİTEMİZ TARAFINDAN YÜRÜTÜLEN PROJELER (2005-2010)

2005 YILI

2006 YILI

2007 YILI

2008 YILI

2009 YILI

2010 YILI

TOPLAM PS

TOPLAM BİTEN PS

TOPLAM AKTİF PS

BAP 11 20 30 50 47 123 281 47 234

TÜBİTAK 0 11 14 19 14 17 75 38 37

AB 4 1 6 4 1 0 16 9 7

SANTEZ 0 0 4 0 0 1 5 4 1

DİĞER ULUSLARARASI PROJELER

0 0 0 0 1 1 2 0 2

TÜM PROJELER 15 32 54 73 63 142 379 98 281

Diğer taraftan Üniversitemiz tarafından yürütülen altı adet eğitim programının

ödemeleri de Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama birimimizin altında yer alan Projeler Birimi

tarafından gerçekleştirilmektedir.



5.1.2. Fiziki Durum

Başkanlığımız, Anadolu Üniversitesi

Yunus Emre Kampüsü Rektörlük binası

zemin katında 302,88 m² alanda hizmet

vermektedir. Aşağıda yer alan ŞEKİL 2’de

Başkanlığımız yerleşim planı görülmektedir.

Başkanlığımız tüm birimlerinde,

sekreterlik dahil olmak üzere toplam 25

çalışan bulunmaktadır. Bu bağlamda kişi

başına düşen alan 12,12 m²’dir. Kullanım

alanlarını değerlendirdiğimizde yeni gelecek

olan personelin rahat çalışabilmesi için

yeterli alanın mevcut olduğu da

görülmektedir.

ŞEKİL 2: BAŞKANLIĞIMIZ YERLEŞİM PLANI



5.1.3. İnsan Kaynakları

Başkanlığımızda fiilen görev yapan personel sayısı, 10’u kadın ve 12’si erkek olmak

üzere 22’dir. Başkanlığımız birimlerinde fiilen çalışan personelin adı soyadı, unvanı ve görev

yeri TABLO 8’de gösterildiği gibidir.

TABLO 8: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONEL TABLOSU21

SN ADI SOYADI UNVANI GÖREV YERİ

1 Hülya Deniz SAZAK Daire Başkanı Başkanlık

2 Elvin KUPA* Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe Yetkilisi

3 Aynur UZUNDUMLU* Mali Hizmetler Uzmanı Bütçe ve Performans Programı Bir.

4 Zülküf KILICIKAN* Mali Hizmetler Uzmanı Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim Bilgi Sistemleri Bir.

5 Ersin BATILILAR* Mali Hizmetler Uzmanı İç Kontrol Birimi

6 Nilüfer TEKİN Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)

7 Zülfikar KURT Mali Hizmetler Uzmanı Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi – Taşınır Konsolide Görevlisi

8 Hüseyin Alp KAYA Mali Hizmetler Uzm. Yrd.

Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim Bilgi Sistemleri Bir.

9 Yunus GÜNER Mali Hizmetler Uzm. Yrd.

Muhasebe Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

10 Ayla PİNİCİ Daktilograf Bütçe ve Performans Programı Birimi

11 Ayşe BALCI Daktilograf Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

12 Ergün DUTDİBİ Daktilograf İç Kontrol Birimi

13 Hakan Kemal LELOĞLU

Daktilograf İç Kontrol Birimi

14 İbrahim KOCA Daktilograf Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

15 Mehmet SOYER Veznedar Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

16 Özlem KAHRAMAN Memur Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

17 Vural KAHRAMAN Memur Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Bir.

18 Behiye EROL Öz Gelir İşçisi Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)

19 Günay KAYKI Öz Gelir İşçisi İç Kontrol Birimi

20 Ahmet TERZİ Ş. İşçisi Bütçe ve Performans Programı Birimi

21 Esin CAN Ş. İşçisi İç Kontrol Birimi

22 Şeyda DİNDAR Ş. İşçisi Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama Birimi (Projeler Bir.)

21 İsimlerinin sonunda (*) olanlar birim sorumlularıdır.



Personelin görev dağılımının birimler itibariyle dağılımı ayrıca ŞEKİL 3’de de görülebilir.

ŞEKİL 3: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİ GÖREV DAĞILIMI

Bilindiği gibi mevzuat gereğince strateji geliştirme birimlerinde sadece uzman ve uzman

yardımcısı çalıştırılabilir. Başkanlığımız kadro görünümünün TABLO 9’daki gibi olmasının

sebebi de hali hazırda bu durumdur. Başkanlığımızda fiilen çalışan memur ve diğer personel ise

görevlendirme ile Başkanlığımızda çalışmaktadır.

TABLO 9: BAŞKANLIĞIMIZ KADRO DURUMU

KADRO GÖREV UNVANI DOLU KADRO

SAYISI BOŞ KADRO

SAYISI TOPLAM

DAİRE BAŞKANI 1 0 1

ŞUBE MÜDÜRÜ 1 1 2

MALİ HİZMETLER UZMANI 6 3 9

MALİ HİZMETLER UZMAN YRD. 2 3 5

TOPLAM 17

STRATEJİ GELİŞTİRME DAİRE BAŞKANLIĞI Hülya Deniz SAZAK

Bütçe ve Performans Programı Birimi

- Aynur UZUNDUMLU (Mal. Hiz. Uzm.)

- Ayla PİNİCİ (Dakt.) - Ahmet Terzi

(Şir. İş.)

Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim

Bilgi Sistemleri Birmi

- Zülküf KILICIKAN (Mal. Hiz. Uzm.)

- Hüseyin Alp KAYA (Mal. Hiz. Uzm. Yrd.)

İç Kontrol Birimi

- Ersin BATILILAR (Mal. Hiz. Uzm.) -Ergün DUTDİBİ

(Dakt.) - Hakan K. LELOĞLU

(Dakt.) -Günay KAYKI

(İş.) -Esin CAN

(Şir. İş.)

Muhasebe, Kesin Hesap ve Raporlama

Birimi

- Elvin KUPA (Mal. Hiz. Uzm.) - Zülfikar KURT (Mal. Hiz. Uzm.) - Yunus GÜNER

(Mal. Hiz. Uzm. Yrd.) - Ayşe BALCI

(Dakt.) - İbrahim KOCA

(Dakt.) - Mehmet SOYER

(Vez.) - Özlem KAHRAMAN

(Mem.) - Vural KAHRAMAN

(Mem.)

Proje Birimi - Nilüfer TEKİN (Mal. Hiz. Uzm.) - Behiye EROL

(İş.) - Şeyda DİNDAR

(Şir. İş.)



Başkanlığımızda birimlerin fiilen çalışan personelin eğitim durumu GRAFİK 1’de

görüldüğü gibidir.

GRAFİK 1: BAŞKANLIĞIMIZ PERSONELİNİN EĞİTİM DURUMU

Başkanlığımız personelinin büyük bir bölümünün ön lisans ve üstü eğitim görmüş olması

Başkanlığımız için güçlü bir yan olarak gözükmektedir. Hali hazırda bu durum paydaş analizinde

de güçlü bir yan olarak ortaya çıkmıştır.

5.1.4. Kurum Kültürü

Strateji geliştirme birimleri sıklıkla değinildiği üzere yeni birimlerdir. Bu bakımdan

kurumlar henüz oturmamıştır. Bu durum kurum kültürünün de henüz oturmamış olmasına

sebep olmaktadır. Başkanlığımızda çalışan uzmanlar ve mevcut Başkan şu anda Üniversitemiz

personeli olsalar dahi uzun yıllar Maliye Bakanlığı bünyesinde görev yapmış kişilerdir. Söz

konusu durum kurum adına güçlü bir yöndür. Hali hazırda bu durum değişimin hem birim içinde

hem de Üniversite içinde sert geçmemesine neden olmuştur. Ancak diğer taraftan Başkanlığın

bugün dahi Üniversitenin bazı birimleri tarafından Maliye Bakanlığına bağlı bir birim olarak

tanınmasına sebep olmaktadır. Bugün geldiğimiz noktada ise birim Üniversite içerisinde görece

daha oturmuş bir alanda yer alsa da özellikle AB reformları kapsamında kurulmuş bir birim

olarak söz konusu reformların arzu ettiği yerde değildir. Bunun hem içsel hem de dışsal

kaynakları vardır. Ancak Başkanlığımız gerçekleştirdiği iş ve işlemler ile Üniversite içersinde ve

kendi personeli gözünde gün geçtikçe daha saygın bir yere oturmaktadır.

1

15

2

4

Başkanlığımız Birimlerinde Çalışan Personelin Eğitim Durumu

Yüksek Lisans Lisans Ön Lisans Lise



5.1.5. Teknolojik Kaynaklar

Başkanlığımızda kullanılan teknolojik aletler TABLO 10’da kullanılan belli başlı

yazılımlar ve otomasyon sistemleri ise TABLO 11’de görüldüğü gibidir.

TABLO 10: BAŞKANLIĞIMIZDA KULLANILAN TEKNOLOJİK ALETLER

S. N.

Cihaz Makine Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi

1 Bilgisayar Resmi yazışmalar, araştırma, kişisel kullanım vs. 27

2 I Mac Resmi yazışmalar, araştırma, tasarımlar, kişisel kullanım vs.

1

3 Dizüstü Eğitimler, sunumlar vs. 1

4 Yazıcı Resmi yazışmaların yapılması, muhasebe işlem fişlerinin çıkarılması, raporların çıkarılması vs.

Siyah Beyaz: 6 Renkli: 4

5 Tarayıcı Belgelerin taranması vs. 1

6 Fotokopi Evrakların çoğaltılması vs. 2

7 Faks Resmi yazışmalar, vergi borcu sorulması vs. 2

8 Projeksiyon Eğitimler, sunumlar vs. 1

9 say2000i Terminali Üniversitemiz muhasebesinin tutulması 10

10 say2000i Server Maliye Bakanlığı ile direk bağlantı kurulması 1

11 Güç Kaynağı Say2000i sisteminin elektrik kesintilerinden korunması

1

TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ

S. N.

Program Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi

1 Microsoft Windows XP İşletim Sistemi 13

2 Microsoft Windows Vista İşletim Sistemi 10

3 Microsoft Windows 7 İşletim Sistemi 4

4 Mac OS X İşletim Sistemi 1

5 Microsoft Office Sürümleri

Office 2003 - Resmi yazışmalar, raporlar, sunumlar vb.

9


16


1

6 Adobe Pro PDF dosyalarını okuma, oluşturma, düzenleme vb.

3

7 Adobe Reader PDF dosyalarını okuma, oluşturma vb. 24

8 Adobe Photoshop Resim düzenleme vb. 1

9 In Design Raporlamalar, sunumlar, çıktılar vb. 1



TABLO 11: KULLANILAN BELLİ BAŞLI YAZILIMLAR VE OTOMASYON SİSTEMLERİ (DEVAMI – 1) S. N.

Program Adı Kullanım Alanı / Amacı Adedi

10 Quark Press Raporlamalar, sunumlar, çıktılar vb. 1

11 Dreamweaver İnternet sitesi, php kodlama vb. 1

12 Flash İnternet sitesi vb. 1

13 Web Tabanlı Saymanlık Otomasyon Sistemi - Oracle say2000i

Üniversitemiz muhasebesinin tutulması. 10

14 e-bütçe (Bütçe Yönetim Enformasyon Sistemi) Üniversitemiz bütçesinin yönetilmesi vb. 5

15 Taşınır Kontrol Sistemi Programı Taşınırların kontrol edilmesi vb. 2

16 e-Beyanname Beyanname Düzenleme Programı

Vergi dairesine beyanname gönderilmesi 1

17 22/D – 21/F %10 Ödenek Takip Programı Kamu İhale Kanunu’nun 22/d ve 21/f maddeleri uyarınca gerçekleştirilen alımların takibi

5

18 TÜBİTAK Transfer Takip Sistemi TÜBİTAK proje ödemelerinin takibi 2

19 FTP Programı İnternet sitesinin güncellenmesi 2



5.1.6. Mali Durum

Başkanlığımız ödenek ve harcama durumu TABLO 12’de görüldüğü gibidir.

TABLO 12: BAŞKANLIĞIMIZ ÖDENEK VE HARCAMA DURUMU (TL)

KODU AÇIKLAMA

2008 2009 2010

KBÖ YILSONU ÖDENEĞİ

YILSONU HARC.


YILSONU HARC.


YILSONU HARC.

01 PERSONEL GİDERLERİ

141.000 161.000 154.112 212.000 212.000 194.469 208.800 212.800 212.392

02

SOSYAL GÜVENLİK KURUMUNA DEVLET PRİMİ GİDERLERİ

30.000 30.000 19.599 19.000 27.000 26.038 36.000 48.000 45.237

03 MAL VE HİZMET ALIM GİDERLERİ

28.500 8.400 7.827 19.000 32.000 23.069 19.500 31.000 20.465

05 CARİ TRANSFERLER

06 SERMAYE GİDERLERİ

07 SERMAYE TRANSFERLERİ

GENEL TOPLAM 199.500 199.400 181.538 250.000 271.000 243.576 264.300 291.800 278.097



TABLO 12’de de görüldüğü üzere hem 2008’de, hem 2009’da hem de 2010’da

Başkanlığımız bütçesinin tamamını kullanamamıştır. 01 - Personel Giderleri ve 02 – Sosyal

Güvenlik Kurumuna Devlet Primi Giderleri tertipleri için bu durumun sebebi kadro durumudur.

03 – Mal ve hizmet Alım Giderleri tertibi ise çeşitli nedenlerle kullanılamamıştır.

5.2. ÇEVRE ANALİZİ

Başkanlığımızın karşı karşıya olduğu çevre göz önüne alındığında en önemli fırsatının

kamu mali yönetimi ve kontrol sistemine getirilen yeni anlayışın en temel kurumlarından biri

olması olduğu ileri sürülebilir. Kamu yönetiminin değişimi sürecinde ortaya çıkmış birimler

olarak strateji geliştirme birimleri, söz konusu sürecin yürütülmesi açısından da yüksek öneme

sahip kurumlardır. Değişim zamanında değişimin öncüsü bir kurum olmak da doğal olarak

önemli bir fırsattır. Bunun yanında kurumların kamu yönetiminde yaşanan değişime olan

ilgisinin artması, stratejik yönetim ve planlama yaklaşımının gün be gün baskın hale gelmesi, iç

kontrol sisteminin kurumlarca benimsenmeye başlanması da Başkanlığımız açısından fırsattır.

Bu nedenle söz konusu süreçlerin merkezinde yer alan strateji geliştirme birimleri bu süreçleri

ne kadar iyi yönetebilirlerse o kadar değerli olacaklardır. Varlık sebeplerini ne kadar

gerçekleştirebileceklerse o kadar değerli olacaklardır.

Anadolu Üniversitesinin, merkezinin kurulu bulunduğu şehir olan Eskişehir’in günümüz

Türkiye’sinde bir çekim merkezi olması ve 50 yılı aşkın süredir var olan bir kurum olması

Üniversite açısından birer fırsattır. Bu çerçevede Üniversitemiz açısından fırsat olan bu

durumlar Başkanlığımız açısından da fırsattır. Eskişehir bir çekim merkezi olması sebebiyle

değişime açık bir şehirdir. Hali hazırda bu durum şehrin 90’lı yılların ikinci yarısından itibaren

geçirdiği köklü değişimin şehir halkı tarafından da desteklenmesinde görülmektedir. Değişim

süreçlerine alışkın bir şehirde başka bir alanda değişimin öncüsü konumunda olan bir kurumun

hareket kabiliyeti doğal olarak yüksektir ve bu durum söz konusu kurum için fırsattır.

Üniversitemizin köklü geçmişi kurum kültürünün oturmuş olmasına yol açmaktadır. Bu

bakımdan köklü bir kurum kültürüne sahip bir kurumda yeni bir birimin kendine yer bulması

bazı sıkıntılara yol açabilecek olmakla birlikte bir fırsattır.

Bilgi ve iletişim teknolojisinde hızlı gelişmeler yaşanmaktadır. Kullandığımız iletişim

araçları gün geçtikçe çeşitlenmekte ve farklılaşmaktadır. Bu durum bu hıza ayak uyduran her

kurum için bir fırsattır. Başkanlığımız da yürütümüne bırakılmış fonksiyonları bağlamında bu

hıza ayak uydurma zorunluluğu olan bir kurumdur. Söz konusu gelişmeleri iyi yönetebildiği

sürece de bu gelişmeler Başkanlığımız açısından fırsattır. Benzer bir durum Türkiye’nin bilgi

toplumuna dönüşmesiyle de ortaya çıkmaktadır. Bilgiyi iyi yöneten kurumlar hem kendilerini



hem de içlerinde bulundukları toplumları, kurum veya kuruluşları ileri taşıyacaklardır.

Başkanlığımız yönetim bilgi sistemleri fonksiyonu gereği bilginin nasıl yönetilmesi gerektiği ile

de çalışmalar gerçekleştirmektedir. Bilgiye ihtiyaç duyan bir çevrede varlık gösteren

Başkanlığımız için de söz konusu süreçler birer fırsattır.

Kamu yönetiminin değişim sürecinde olması yukarıda değinildiği gibi bir fırsattır ancak

aynı zamanda bu durum bir tehdittir. Değişimin kötü yönetilmesi durumda mevzuatta

problemler çıkacak ve mevzuat sürekli değişecektir. Hali hazırda Başkanlığımız ile ilgili

yönetmelikler; stratejik planlamaya ilişkin, performans programına ve faaliyet raporuna ilişkin

yönetmelikler henüz oturmamıştır. Bu oturmamışlık kurumun oturmasını da engelleyeceğinden

açık bir tehdittir. Bu bakımdan kurum mevzuatı değiştirme gücünü elinde bulunduranların

süreci iyi yönetmesine muhtaçtır. Diğer taraftan değişim süreçleri için yeterli alt yapının tüm

kurumlarda bulunduğunu iddia etmek doğru olmayacaktır. Her ne kadar Anadolu Üniversitesi

bu açıdan ileri bir kurum olsa dahi bünyesindeki tüm birimlerin aynı bakış açısına sahip

olduğunu ileri sürmek zordur. Bu bakımdan yeni kamu mali yönetimi ve kontrol sistemine

uyumlu bir alt yapının yeterince oluşmamış olması Başkanlığımız açısından tehdittir.

Başkanlığımız bünyesinde idari personel olarak uzman ve uzman yardımcısı çalıştıran

tek birimdir. Bu durum başkanlığımızın güçlü yanlarından biri olmakla birlikte söz konusu

personelin özlük hakları düzenlemeleri henüz oturmamıştır. Aynı işi yapan personelin başka

kurumlarda daha yüksek ücretlerle çalışıyor olmaları Başkanlığımız açısından bir tehdittir. Söz

konusu yetişmiş personel daha yüksek ücretler sebebiyle kurum değiştirme talebinde

bulunabilecek ve ayrıca uzman yardımcısı personelin de başka mesleklere yönelmesi sonucu

ortaya çıkacaktır. Başkanlığımızın yetişmiş elemanını bu sebeplerle kaybetmesi olasıdır. Doğal

olarak bu durumlar Başkanlığımız açısından birer tehdittir.

5.3. GZFT MATRİSİ

GZFT analizinin söz konusu güçlü ve zayıf yönler ile fırsat ve tehditler belirlendikten

sonra bir matriste özetlenmesi tüm analizin birlikte görülebilmesi açısından yerinde olacaktır.

Başkanlığımız GZFT analizi sonucunda ortaya çıkan matris aşağıdaki gibidir.



TABLO 13: GZFT MATRİSİ

GÜÇLÜ YÖNLER ZAYIF YÖNLER

Başkanlıkta Mali Hizmetler Uzmanlarının istihdam ediliyor olması

İş yükünün fazla olmasına karşın ödüllendirme sisteminin mevcut olmaması

Tarafsız, şeffaf, hesap verebilir ve iş birliğine açık bir Başkanlık olunması

Personel sayısının yetersizliği

Teknolojik imkânların, kullanılan malzemelerin yeterliliği

İş analizinin gerçekleştirilmemiş olması dolayısıyla iş süreçlerinde ve iş dağılımında

yaşanan sıkıntılar

Yeniliğe ve değişime uyum kapasitesinin yüksekliği

Kurum kültürünün ve kalite bilincinin henüz oturmamış olması

Personel arası iyi ilişkiler Personelin hizmet içi eğitim eksikliği

Personelin, yapılan işin bireysel katkısı dolayısıyla motivasyonunun yüksek olması

Paydaşlarla ilişkinin yetersiz olması

Başkanlıkta sürekli iyileştirmeyi hedefleyen sistematik bir yaklaşımın olması

Tanıtım ve halkla ilişkiler faaliyetlerinin yetersizliği

FIRSATLAR TEHDİTLER

Başkanlığın yeni kamu yönetimi anlayışının temel unsurlarından biri olması

Değişen kamu yönetimine karşı direnç oluşması

Başkanlığın 50 yılı aşkın süredir var olan bir kurumun bünyesinde yer alıyor olması

Üniversite genelinde değişim alt yapısının tam anlamıyla yerleşmemiş olması

Üniversite bütününde Başkanlığın farkındalığının artmış olması

Nitelikli eleman istihdam edilmesinde güçlüklerle karşılaşılması

Stratejik yönetim anlayışının Üniversitede yerleşiyor oluşu

İç kontrol sistemine ve Başkanlığın diğer iş ve işlemlerine olan talebin artması

Bilgi ve iletişim alanındaki gelişmeler

Eskişehir'in bir çekim merkezi olması



C. GELECEĞE BAKIŞ

1. MİSYON, VİZYON ve TEMEL DEĞERLER

1.1. MİSYONUMUZ

Hesap verebilirlik ve saydamlık ilkeleri ışığında ve yürütümüne verilmiş fonksiyonları

çerçevesinde mali hizmetleri ve kontrol sisteminin kurulması çalışmalarını yürütmektir.

1.2. VİZYONUMUZ

Üniversitemizin yaşam boyu öğrenme odaklı bir kurum olmasını sağlamak için etkin bir

kamu mali yönetimi ve kontrol sistemini gerçekleştiren bir başkanlık olmak.

1.3. TEMEL DEĞERLERİMİZ

Strateji Geliştirme Daire Başkanlığının temel değerleri şunlardır:

İyi yönetişim,

Etkinlik ve Etkililik,

Çözüm Odaklılık,

Objektiflik,

Yeniliğe Açıklık,

Katılımcılık,

Hesap Verebilirlik,

Tutarlılık ve Öngörülebilirlik.



2. STRATEJİK AMAÇ ve HEDEFLER

STRATEJİK AMAÇ 1: Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi

STRATEJİK HEDEF 1.1: Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 1.1.1: Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle

Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması

PERFORMANS HEDEFİ 1.1.2: Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal –

Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi

STRATEJİK HEDEF 1.2: Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız

Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması

PERFORMANS HEDEFİ 1.2.1: Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda

Hayata Geçirilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 1.2.2: Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın

Arttırılması

PERFORMANS HEDEFİ 1.2.3: Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin

Geliştirilmesi

STRATEJİK AMAÇ 2: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesinin

Sağlanması

STRATEJİK HEDEF 2.1: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması

PERFORMANS HEDEFİ 2.1.1: SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol

Sistemindeki Rolünün Ortaya Koyulması

STRATEJİK HEDEF 2.2: Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli

Kullanılmasına İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 2.2.1: Üniversitemiz Personeline Yönelik

Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 2.2.2: Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin

Geliştirilmesine Yön Verilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 2.2.3: Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede

Uygulanabilirliğinin Sağlanması

PERFORMANS HEDEFİ 2.2.4: Uygulamaların Periyodik İnceleme ve

Raporlamalarla İzlenmesi



Görüldüğü gibi Başkanlığımızın 2011 – 201322 yılları için iki stratejik amacı, dört

stratejik hedefi ve on performans hedefi bulunmaktadır.

Plan sürecinde gerçekleştirilen analizler sonucunda; biri Başkanlığın kendi iç dinamikleri

ve düzeni ile ilgili diğeri ise Başkanlığın Üniversitedeki misyonu ile ilgili olmak üzere iki temel

amacının olması gerektiği ortaya çıkmıştır. Bu durum Başkanlığın plan dönemi kapsamında iki

stratejik amacı olmasına yol açmıştır. Görüldüğü gibi “Stratejik Amaç 1: Başkanlığımızın İdari

Kapasitesini Güçlendirmek” Başkanlığın iç dinamikleri ve düzeni ile ilgilidir. Diğer taraftan

“Stratejik Amaç 2: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesini

Sağlamak” ise Başkanlığın Üniversitedeki misyonu ile ilgilidir.

2.1. STRATEJİK AMAÇ 1: BAŞKANLIĞIMIZ İDARİ KAPASİTESİNİN GÜÇLENDİRİLMESİ

Değinildiği gibi Stratejik Amaç 1 Başkanlığın iç işleyişi ile ilgilidir. Analizlerden çıkan

sonuçlar göz önüne alındığında Başkanlığın içeri de temel iki sorunu vardır. Bunlar; personel

sorunları ve kalite bilincinin yerleştirilmesidir. Hali hazırda Stratejik Amaç 1’in altında iki

stratejik hedef bulunmaktadır.

2.1.1. Stratejik Hedef 1.1: Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi

Başkanlığımızın başarısı temelde personelinin kapasitesine bağlıdır. Güçlü bir personel

kapasitesi Başkanlığın başarısını doğrudan etkilemektedir. Bu bakımdan Başkanlığın en temel

hedeflerinden birinin personel kapasitesi ile ilgili olması doğaldır. Personel kapasitesinin ise

arttırılmasının temel yolunun ise eğitimlerden ve motivasyonun yükseltilmesinden geçtiği

düşünülmektedir. Bu bakımdan bu hedef altına iki performans hedefi konulmuştur. Bunlar:

Performans Hedefi 1.1.1: Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle

Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması,

Performans Hedefi 1.1.2: Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal –

Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi,

dir. Hizmet içi eğitim kurumların en temel eksiklerinden biridir. Ancak en temel kaynağı insan

olan Başkanlığımızda bunun eksiği önemlidir. Bu bakımdan Başkanlığımızın 2011-2013 yılları

arası personel eğitimine azami önem vermesi kaçınılmazdır. Motivasyon ise çalışanların

22 Planın 2011 – 2013 yıllarının kapsamasının nedeni Üniversitemiz stratejik planlama dönemi ile uyum sağlanması amacıdır.



verimini arttıran en önemli faktörlerden biridir. Bu durum iç paydaş anketinde de

görülmektedir.

2.1.2. Stratejik Hedef 1.2: Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve

Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması

“Kalite” kavramı yeni kamu yönetimi anlayışının temel kavramlarından biridir. Kalite

hem fiziksel alanda, hem hizmet sunumunda hem de hizmetin sonucunda aranan bir unsurdur.

Diğer taraftan yasalar da kalite bilincinin kamuda yerleştirilmesini bir zorunluluk olarak ortaya

koymaktadır. Kanun ve ikincil mevzuatın en temel konularından biri olan “iç kontrol” temelde

kalite süreçlerine dayanmaktadır. Özellikle Kamu İç Kontrol Standartlarına Uyum Eylem Planı

idarelerde hizmetin belli bir standarda ulaşması idarelerin eyleme geçmesini öngören bir

uygulamadır. Başkanlığımız hedeflerinden biri de bu standartların Başkanlığımızda hayata

geçirilmesidir. Diğer taraftan “katılımcılık” da yukarıda da değinildiği gibi yeni kamu yönetimi

anlayışının en temel kavramlarından biridir. Katılımcılıkla elde edilmek istenen şey

“yönetişimin” gerçekleştirilmesi ve bu yolla hizmet kalitesinin arttırılmasıdır. Hali hazırda

Başkanlığımızın bir diğer hedefi de katılımcılık ile ilgilidir. Son olarak ise bilgi teknolojilerinin

egemen olduğu bir çağda bilgi teknolojilerinin göz ardı edilemeyeceğinden hareketle ve

gerçekleştirilen çevre analizi sonuçlarında da görüldüğü üzere yönetim bilgi sistemlerinin aktif

olarak kullanılmasının önemli bir fırsat olmasından hareketle Başkanlığımızın hedeflerinden biri

de Başkanlıkta yönetim bilgi sistemlerinin geliştirilmesidir.

Stratejik Hedef 1.2 altında yukarıda değinildiği gibi üç performans hedefi bulunmaktadır.

Bunlar:

Performans Hedefi 1.2.1: Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata

Geçirilmesi,

Performans Hedefi 1.2.2: Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Arttırılması,

Performans Hedefi 1.2.3: Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi, dir.



2.2. STRATEJİK AMAÇ 2: YENİ KAMU YÖNETİMİ ANLAYIŞININ ÜNİVERSİTEMİZDE

HAYATA GEÇİRİLMESİNİN SAĞLANMASI

Stratejik plan döneminde Başkanlığın iki temel amacından ikincisi yeni kamu yönetimi

anlayışının Üniversitede yerleştirilmesi ile ilgilidir. Başkanlığın Üniversite geneli ile ilgili amacını

ortaya koyan bu stratejik amaç da temelde, ilki farkındalığın arttırılması üzerine ve ikincisi ise

yön verme üzerine olmak üzere iki kolda ilerlemektedir.

2.2.1. Stratejik Hedef 2.1: Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması

Yeni bir sistemin yerleştirilebilmesinin en temel öğesi o sistem ile ilgili farkındalığın

arttırılmasıdır. Sistemin yöneticiler ve çalışanlar tarafından içselleştirilmemesi durumdan o

sistemin o kurum veya kuruluşta yaşaması pek olası değildir. İçselleştirme içinde öncelikle

farkına varmak gerekir. Bu bakımdan yeni kamu yönetimi anlayışının Üniversitemizde hayata

geçirilmesinin sağlanmasının ilk ayağının farkındalığın arttırılması olduğu düşünülmektedir.

Bunun sağlanmasının en temel yolunun da söz konusu anlayışın idarelerde yerleştirilmesinin en

temel aktörü olan strateji geliştirme birimlerinin sistem içerisindeki rolünün ortaya konulması

olduğu düşünülmektedir. Öyle ki bu hedef altındaki tek performans hedefi şudur:

Performans Hedefi 2.1.1: SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki

Rolünün Ortaya Koyulması

2.2.2. Stratejik Hedef 2.2: Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli

Kullanılmasına İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi

Stratejik plan temelde idarenin kendi yapabilirlikleri ile ilgilidir. İdarelerin kendi

yapabilirlikleri dışında bir amaç, hedef belirlemeleri beklenmemekte hatta istenmemektedir. Bu

bakımdan Başkanlığımızın yeni sistemin Üniversite geneline yerleşmesi için yapabilecekleri

sınırlıdır. Ancak her ne kadar sınırlı olsa dahi yapabileceklerinin etkili olacağı düşünülmektedir.

Strateji geliştirme birimlerinin bir görevi de danışmanlıktır. Talep eden birimlere talep ettikleri

ve Başkanlığın görev alanına giren konularda danışmanlık hizmeti vermek temel bir

fonksiyondur. Danışmanlık etkili kullanıldığında önemli bir süreçtir. Hali hazırda “yön vermek”

kavramından kasıt Başkanlığın sınırlı yapabilirlikleri dahilinde etkili bir danışmanlık hizmeti

sunmaktır. Fakat bu hizmetin edilgen değil etkin olması amaç edilmiştir. Talep edilmesine

bakılmaksızın yeni sistemin kurumlarının tüm yönleriyle ortaya çıkarılmaya çalışılacağı bir

süreç amaç edilmiştir. Bunun unsurlarının da performans hedeflerine yansıması şu şekilde

gerçekleşmiştir:



Performans Hedefi 2.2.1: Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek

Eğitim, Toplantı ve Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi

Performans Hedefi 2.2.2: Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin

Geliştirilmesine Yön Verilmesi

Performans Hedefi 2.2.3: Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede

Uygulanabilirliğinin Sağlanması

Performans Hedefi 2.2.4: Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla

İzlenmesi

Paydaş anketlerinden çıkan en temel sonuç değinildiği gibi eğitim ihtiyacıdır. Sistem

köklü olarak değişmektedir ancak adaptasyon için kapasite yeterli geliştirilmemektedir.

Temelde bu stratejik hedef altındaki ilk performans hedefi bunu karşılamaya yöneliktir. Diğer

performans hedeflerindeki spesifik konular haricindeki konularda Üniversite personel

kapasitesinin geliştirilmesi eğitim, seminer ve benzeri aktivitelerle hedeflenmektedir.

Stratejik Amaç 1’de de değinildiği gibi bilgi teknolojilerini yakalamak önemli bir fırsattır.

Bu fırsat Başkanlığımız için önemli olduğu kadar Üniversitemiz için de önemlidir. Bu bakımdan

yönetim bilgi sistemlerinin farkındalığının arttırılması, bu sistemlere olan ilgilin arttırılması ve

Üniversitenin bu yönde ilerlemesi önemlidir. Hali hazırda Üniversite üst yönetiminin bu yönde

ciddi çabaları bulunmaktadır. Başkanlığımızın temel amacı da bu çabayı desteklemektir.

Kamu iç kontrol standartlarının hayata geçirilmesi Başkanlığımız için bir zorunluluk

olduğu kadar Üniversitemiz için de bir zorunluluktur. Performans Hedefi 2.2.3 ile amaçlanan da

Üniversitemiz açısından kamu iç kontrol standartlarının uygulanabilirliğinin sağlanmasıdır.

Gerçekleştirilecek eğitimler, seminerler aktivitelerle bu alana olan ilgilinin artması ve birimlerin

bu standartları uygulamaya geçirmesi amaçlanmaktadır.

İzleme en az uygulama kadar önemlidir. İzlemesi, değerlendirilmesi yapılmayan bir

uygulama eksik kalacaktır. Bu bakımdan Üniversitemiz uygulamalarının izlenmesi ve

raporlanması uygulama eksikliklerinin ortaya konulması açısından önemlidir. Burada

kastedilenin planın izlenmesi olmadığını vurgulamakta fayda vardır. Asıl amaç Üniversitemizde

her türlü uygulamanın izlenmesi, riskli alanların belirlenmesi ve bu uygulamaların

eksikliklerinin ortaya konulmasıdır.



3. PERFORMANS GÖSTERGELERİ

Performans göstergeleri stratejik amaç ve hedefe ve performans hedefine ne kadar

ulaşıldığının ölçülmesi amacıyla kullanılmaktadır. Başkanlığımızın 2011 – 2013 yılları arasını

kapsayan stratejik amaç ve hedefleri ile performans hedefleri için belirlenen göstergeler TABLO

14’de görüldüğü gibidir.

TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU

STR A / STR H / PH NO

STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS HEDEFİ

PERFORMANS GÖSTERGESİ

STRATEJİK AMAÇ 1 Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi

STRATEJİK HEDEF 1.1 Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi

PERFORMANS HEDEFİ 1.1.1

Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması

Verilen Eğitim/Seminer Sayısı


Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal – Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız

Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi

Aktivite Sayısı

Personel Memnuniyet Derecesi

STRATEJİK HEDEF 1.2 Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız Ürün

/ Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması


Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata Geçirilmesi

Makul Güvenceyi Sağlayan Genel Şart

Sayısı


Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Sağlanması / Arttırılması

Toplantı Sayısı

Anket Sayısı

Paydaş Memnuniyet Derecesi


Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi

Otomasyona Bağlanan Süreç Sayısı

Geliştirilen Program Sayısı



TABLO 14: PERFORMANS GÖSTERGELERİ TABLOSU (DEVAMI – 1)

STR A / STR H / PH NO

STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS HEDEFİ

PERFORMANS GÖSTERGESİ

STRATEJİK AMAÇ 2 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata Geçirilmesinin

Sağlanması

STRATEJİK HEDEF 2.1 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması


SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki Rolünün Ortaya Konulması

Toplantı / Eğitim Sayısı

Hazırlanan Doküman Sayısı

Anket Sayısı

STRATEJİK HEDEF 2.2 Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli Kullanılmasına

İlişkin Uygulamalara Yön Verilmesi


Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve

Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi

Eğitim / Toplantı / Seminer Sayısı

Personel Başına Verilen Eğitim Süresi

Eğitim Alan Personelin Memnuniyet Derecesi


Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesine Yön Verilmesi

Etkinlik Sayısı

YBS Kullanan Birim Sayısı


Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede Uygulanabilirliğinin Sağlanması

Aktivite Sayısı

Eylemlerin Gerçekleşme Oranı


Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla İzlenmesi

Rapor Sayısı



4. BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI

ARASI İLİŞKİ

Başkanlığımız 2011 – 2013 yılları arası performans hedefleri ile Üniversitemiz Stratejik

Planı arasındaki ilişki aşağıda yer alan tablodaki gibidir.

TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI ARASI İLİŞKİ

STR A / STR H / PH NO STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS

HEDEFİ

ÜNİVERSİTE STRATEJİK PLANI İLE

İLİŞKİSİ

STRATEJİK AMAÇ 1 Başkanlığımız İdari Kapasitesinin Güçlendirilmesi

STRATEJİK HEDEF 1.1 Personel Kapasitesinin Geliştirilmesi


Başkanlığımız Çalışanlarının Eğitim ve Seminerlerle Bilgi ve Becerilerinin Arttırılması



Yurtiçi – Yurt Dışı Görevlendirmeler ve Sosyal – Kültürel Aktivitelerle Başkanlığımız

Personelinin Motivasyonunun Yükseltilmesi


STRATEJİK HEDEF 1.2 Başkanlığımızda Kalite Bilincinin Oluşturulması ve Başkanlığımız Ürün

/ Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması


Kamu İç Kontrol Standartlarının Başkanlığımızda Hayata Geçirilmesi



Başkanlığımız Ürün / Hizmetlerine Katılımcılığın Sağlanması / Arttırılması



Başkanlığımızda Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesi




TABLO 15: BAŞKANLIĞIMIZ STRATEJİK PLANI İLE ÜNİVERSİTEMİZ STRATEJİK PLANI ARASI İLİŞKİ (DEVAMI – 1)

STR A / STR H / PH NO STR AMAÇ / STR HEDEF / PERFORMANS

HEDEFİ

ÜNİVERSİTE STRATEJİK PLANI İLE

İLİŞKİSİ

STRATEJİK AMAÇ 2 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Üniversitemizde Hayata

Geçirilmesinin Sağlanması

STRATEJİK HEDEF 2.1 Yeni Kamu Yönetimi Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması


SGDB’nin Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Sistemindeki Rolünün Ortaya Konulması

STRATEJİK AMAÇ 9

STRATEJİK HEDEF 2.2 Üniversite Kaynaklarının Etkili, Ekonomik ve Verimli Kullanılmasına



Üniversitemiz Personeline Yönelik Gerçekleştirilecek Eğitim, Toplantı ve

Seminerler İle Uygulamaya Yön Verilmesi



Üniversitemizde Yönetim Bilgi Sistemlerinin Geliştirilmesine Yön Verilmesi

STRATEJİK AMAÇ 2


Kamu İç Kontrol Standartlarının Üniversitede Uygulanabilirliğinin Sağlanması



Uygulamaların Periyodik İnceleme ve Raporlamalarla İzlenmesi

STRATEJİK AMAÇ 9

Ç. MALİYETLENDİRME

Maliyetlendirme sürecindeki temel amaç, geliştirilen politikaların ve bunların yansıtıldığı

amaç ve hedeflerin gerektirdiği maliyetlerin ortaya konulması suretiyle politika tercihlerinin ve

karar alma sürecinin rasyonelleştirilmesine katkıda bulunmaktır.23 Plan dönemi zarfında

stratejik amaç ve hedeflerimizin maliyetlerinin TABLO 16’da yer aldığı gibi gerçekleşmesi

beklenmektedir.24

23 Kılavuz, s.41. 24 Başkanlığımızın tek kaynağı özel bütçe olduğu için ayrıca kaynak tablosuna yer verilmemiştir.



TABLO 16: MALİYET TABLOSU (TL)

STRATEJİK AMAÇ VE HEDEFLER 2011 2012 2013

Stratejik Amaç 1: Başkanlığımız İdari

Kapasitesinin Güçlendirilmesi 36.000 56.000 60.000

Stratejik Hedef 1.1: Personel Kapasitesinin

Geliştirilmesi 16.000 34.000 36.000

Stratejik Hedef 1.2: Başkanlığımızda Kalite

Bilincinin Oluşturulması Ve Başkanlığımız

Ürün / Hizmetlerinin Kalitesinin Arttırılması

10.000 22.000 24.000

Stratejik Amaç 2: Yeni Kamu Yönetimi

Anlayışının Üniversitemizde Hayata

Geçirilmesinin Sağlanması

314.000 339.000 365.000

Stratejik Hedef 2.1: Yeni Kamu Yönetimi

Anlayışına Dair Farkındalığın Arttırılması 152.000 169.500 182.500

Stratejik Hedef 2.2: Üniversite Kaynaklarının

Etkili, Ekonomik Ve Verimli Kullanılmasına


152.000 169.500 182.500

TOPLAM 340.000 395.000 425.000

D. İZLEME VE DEĞERLENDİRME

İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.

Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu

amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.

Başkanlığımızın stratejik planın izlenmesi ve değerlendirmesine yönelik olarak

yürütülecek faaliyetler şunlardır:



Stratejik planda ortaya konulan hedefler ile bunların gerçekleşme durumu

kıyaslanacaktır. Hedefler ve gerçekleşme arasında fark oluşması durumunda

sapmanın nedenleri değerlendirilecek ve düzeltici işlemlere ilişkin öneriler

sunulacaktır.

Performans programında yıllık olarak hedefler için ayrılan bütçe ile nakdi

gerçekleşme kıyaslanacaktır. Oluşabilecek farkın nedenleri değerlendirilecektir.

Stratejik plan süreç ve sonuçlarının kalite unsurları (iç/dış paydaşlarda

sahiplenme, elde edilen sonuçların sürdürebilirliği ve katılımcılık ) açısından

değerlendirilecektir.

Çevresel faktörlerin izlenmesi bağlamında; gelişen fırsat ve tehditler, paydaş

beklentilerindeki değişim, kamu yönetimindeki olası yeni yapılanma ve

dönüşümler, mevzuat değişiklikleri ve benzeri izlenerek stratejik planın

güncelliğine ilişkin değerlendirme yapılacaktır. Stratejik planda yer almakla

birlikte güncelliğini yitirmiş hedefler tespit edilecek ve gerektiğinde yeni amaç ve

hedefler belirlenecektir.

İzleme değerlendirme sisteminin işlerliğini sağlayabilmek için yetki ve sorumluluk

Strateji Geliştirme Daire Başkanı başta olmak üzere Stratejik Yönetim ve Planlama - Yönetim

Bilgi Sistemleri ve Bütçe ve Performans Programı alt birimlerindedir.



Hedefini doğru belirleyememiş gemiye, hiçbir rüzgâr yardım edemez.

Konfüçyüs

Documents

STRATEJİK PLANI - sgdb.anadolu.edu.trsgdb.anadolu.edu.tr/sites/sgdb.anadolu.edu.tr/files/faaliyetlerimiz... · anadolu Ünİversİtesİ stratejİ gelİŞtİrme daİre baŞkanliĞi