1

I. Identificaţi si descrieţi elemente specifice culturii şi filozofiei organizaţiei la

care vă desfaşuraţi activitatea (pe care o cunoaşteţi mai bine, la care doriţi să vă

angajaţi etc.)

I-net.com este o firmă de web development şi consultanţă IT infiinţată în anul 2000 de către un

grup de profesionişti în tehnologia informaţiei şi afaceri.

Cultura organizaţională

Valorile organizaţionale urmărite de către firmă sunt:

- Responsabilitate

- Muncă in echipă

- Siguranţă

- Orientarea către calitate

- Respect pentru individ

- Respectarea legii

- Etică

- Inovaţie

- Cooperare

Practici profesionale:

- Implementarea unei culturi a calităţii totale şi a reengineering-ului în cadrul organizaţiei

- Orientarea spre dezvoltarea de afaceri în care firma are experienţă, prin adoptarea

conceptului de diversificare în domenii înrudite (elaborare Gateway - un proiect IT complet, finanţat de

Phare, cu scop de îmbunatăţire în utilizarea tehnologiei informaţiei prin dezvoltarea unor sisteme

informaţionale cuprinzătoare şi a know how-ului în acest domeniu, ceea ce se constituie într-o platformă

pentru schimbul de informaţii referitoare la probleme şi la posibilele lor soluţii)

- Păstrarea legăturii managerilor de la toate nivelele ierarhice cu problemele tehnice în IT si ale

domeniului condus prin continuă autoinformare în domeniu

Mentalităţi specifice:

2

- Promovarea stabilităţii firmei, respectul pentru individ, a relaţiilor de munca şi cu clienţii,

firma depunând eforturi deosebite pentru crearea calităţii şi pentru depăşirea momentelor dificile prin

acţiuni în direcţia creşterii calităţii serviciilor şi produselor, a condiţiilor de muncă, chiar daca aceste

costuri reduc profitul

- Dorinţa pentru inovaţie

- Dezvoltarea unei mentalităţi a performanţei în relaţiile de afaceri, bazate pe încredere,

integritate şi avantaj reciproc

Comportamente caracteristice:

- Certitudine şi seriozitate

- Spirit de echipă

- Solidaritate internă

- Orientare spre realizari

- Sprijinirea angajaţilor

- Recunoaşterea şi recompensarea ideilor inovatoare

- Generare interactivă de cunoştinţe noi (co-eleborare)

- Validare reciprocă a noilor achiziţii cognitive (co-învăţare)

- Încurajarea iniţiativei

- Rapiditate în acţiune

- Capacitatea de interpretare a cerinţelor, exigenţelor şi gusturilor consumatorilor de pe piaţa

externă 

- Tenacitate, perseverenţă, continuitate, răbdare

Filozofia

Carta organizaţiei:

Succesul unei afaceri îl aduc OAMENII

Organizaţia face faţă diferitelor probleme prin următoarele acţiuni:

- Analiza diferenţelor economice, culturale şi elaborarea de răspunsuri competitive

- Analiza politicilor industriale şi comerciale naţionale, regionale, globale şi elaborarea de

răspunsuri competitive

- Eliminarea diferenţelor dintre infrastructurile de marketing

3

- Coordonarea şi intergrarea strategiilor de marketing de pe piaţă prin centralizare, delegare,

standardizare, adaptare şi inovaţie

- Viziune globală

Organizaţia reuşeşte să devină model de referinţă prin:

- Monitorizarea concurenţei şi asigurarea superiorităţii prin furnizarea unor servicii şi produse

cu o valoare calitativă ridicată pentru client

- Folosirea tehnologiei de vârf

- Menţinerea standardului etic al serviciilor

- Oferirea unei game largi de produse şi servicii, de o calitate superioară şi preţuri juste

- Tendinţa puternică spre iniţiativă

- Flexibilitatea şi adaptabilitatea stilului

- Importanţa comunicării interpersonale

- Dezvoltarea unei imagini de marcă si poziţionarea clară a serviciilor şi produselor

Organizaţia reuşeşte mobilizarea personalului prin:

- Atenţia acordată angajaţilor şi nevoilor lor

- Posibilitatea de instruire şi perfecţionare

- Respectul pentru drepturile individuale

- Garantarea locului de muncă

- Remuneraţie echitabilă

- Aplicarea politicii de motivare prin recompensare

- Stimularea la maxim a capacităţilor fiecărui angajat

- Fondarea organizaţiei pe capacităţile, rezultatele şi caracterul personal al fiecărui individ

II. Întocmiţi formularele de “exigenţe de ocupare a posturilor” (formular 1) şi

“fişa postului” (formular 2) pentru postul de Manager Marketing.

4

Formular 1: Exigenţele de ocupare a postului

Criteriul de evaluare: Exigentele de ocupare a postului    Nr. crt. Criteriul Calificativul  minim maxim

1.Pregatirea profesionala impusa 1.De baza: superioare de profil 2 2

  minim 4p, maxim 5p economic.    2.De specialitate: marketing. 1 1  3.Cursuri speciale: marketing, 1 2  managementul organzational,  

 operare PC - MS Office, Power point  

  limbi straine.  2. Experienta executarii 1.Experienta in munca: vechime de 1 2  actiunilor specifice postului minim 5 ani in domeniul economic.  

  minim 4p, maxim 5p2.Experienta in specialitate: vechime 1 1

  de minim 3 ani in domeniul    marketing.    3.Experienta manageriala: vechime 2 2  de minim 3 ani  3. Dificultatea operatiunilor 1.Complexitatea postului: 1 1  specifice postului diversitatea operatiunilor.    minim 4p, maxim 5p 2.Gradul de autonomie. 1 1  3.Efortul intelectual. 1 1  4.Aptitudini deosebite. 1 2

4.Responsabilitatea implicata de 1.Responsabilitate de conducere, 1 2

  post coordonare, structuri, proiecte,    minim 3p, maxim 5p echipe.    2.Responsabilitatea luarii unor 1 2  decizii, pastrarea confidentialitatii.    3.Responsabilitatea optimizarii 1 1  relatiei firma-client.  5. Sfera de relatii 1.Grad de solicitare din partea 1 2  minim 2p, maxim 4p structurilor interne    2.Grad de solicitare din partea 1 2    structurilor externe    

5

Anexa Formular 1

Criteriile de evaluare a postuluiPonderea

(%)

Calificativul

(de la 1 la 5)

Punctajul

rezultat

minim maxim minim maxim

Nr.

crt.

12 3 4 5=2*3 6=2*4

1.Pregătirea profesională impusă ocupantului

postului

20 4 5 0.80 1.00

2.Experienţa executării operaţiunilor specifice

postului

20 4 5 0.80 1.00

3.Dificultatea operaţiunilor specifice

postului

15 4 5 0.80 0.75

4.Responsabilitatea implicată de post 20 3 5 0.60 1.00

5.Sfera de relaţii (de a intra în relaţii, de a

răspunde)

25 2 4 0.50 1.00

Punctajul total = 3.50 4.75

Media = 4.125

6

Formular 2: Fişa Postului - Manager Marketing

Nr.crt.Fişa postului

1. Denumirea postului Manager Marketing

2. Nivelul postului De Conducere

3. Cerinţele postului - Promovarea imaginii organizaţiei

- Studiul pieţei şi al concurenţei

- Atragerea de noi domenii de activitate profitabile pentru firmă

- Consolidarea şi dezvoltarea bazei materiale a

organizaţiei prin asumarea şi ducerea la îndeplinire a

sarcinilor ce revin Biroului Marketing, potrivit deciziilor

adoptate pe linia obiectivelor strategice ale organizaţiei

- Informarea de o manieră corectă, obiectivă, adecvată şi

oportună a conducerii organizaţiei ca fundament al

activităţii de luare a deciziilor

- Respectarea termenelor stabilite pentru soluţionarea

atribuţiilor ce revin Biroului Marketing

- Monitorizarea achiziţiilor şi dotărilor

- Implementarea standardelor de management al

calităţii în activitatea proprie

4. Atribuţii şi

responsabilităţi

a) Promovarea imaginii organizaţiei:

- informarea clienţilor şi a potenţialilor clienţi despre

activitatea organizaţiei, direct sau prin intermediul

mass-mediei (ştiri, comunicate, interviuri)

- intocmirea planului de publicitate al oganizaţiei (medii

D de difuzare, temporizare, obiective)

- analiza ofertelor publicitare şi identificarea celor mai

7

avantajoase forme de promovare (atât din perspectiva

impactului asupra pieţei, cât şi din perspectiva preţurilor)

- proiectarea materialelor publicitare (anunţuri, pliante,

oferte)

- colaborarea cu agenţiile de publicitate şi mass-media în

vederea promovării produselor

- coordonează campaniile de marketing

b) Efectuarea de studii de piaţă:

- identificarea modului de structurare a pieţei: clienţi actuali,

clienţi potenţiali

- analiza preţurilor practicate pe piaţă pentru domeniul de

activitate şi realizarea de propuneri fundamentale de

modificare a preţurilor practicate de organizaţie

- proiectarea de chestionare pentru studiul pieţei, efectuarea

culegerii de date şi a prelucrării statistice consecutive

aplicării lor, redactarea raportului de studiu al pieţei

c) Întocmirea de rapoarte cu privire la evoluţiile

macroeconomice, prognoze şi implicaţiile lor asupra politicii

organizaţionale referitoare la resursele materiale şi umane

d) Studiul concurenţei:

- documentarea continuă despre produsele oferite de

concurenţă şi despre modul în care pot fi extinse şi

optimizate serviciile şi produsele organizaţiei

e) Coordonează toate activităţile Biroului Marketing, se

achită de toate atribuţiile ce îi revin în calitate de manager al

Biroului Marketing

f) Asigură comunicarea cu treapta ierarhică superioară

(Directorul General)

g) Are drept de semnătură ca înlocuitor al Directorului

8

General, când acesta nu se află în organizatie, pentru

probleme legate de activitatea sectorului

h) Respectă prevederile Regulamentului de Ordine

Interioară al organizatiei

i) Respectă normele de securitate impuse de organizaţie

j) Respectă programul de lucru; sarcinile de serviciu nu

sunt limitative, se vor completa ori de câte ori este nevoie,

pentru bunul mers al activităţii

k) Participă la realizarea, dezvoltarea forţei de vânzare;

este responsabil de evaluarea, analizarea şi întrunirea forţei

de vânzări

l) Urmăreşte şi gestionează bugetul de marketing şi

vânzări; participă la stabilirea targetelor de marketing şi

vânzări

m) Gestionează modul de realizare şi utilizare a bazei de

date (de marketing) a firmei

n) Coordonează modul de realizare şi promovare al

site-ului firmei

o) Întreţine relaţii cu clienţii firmei prin analiza

satisfacţiei acestora

p) Participă la târguri naţionale/internaţionale de profil

făcând propuneri de colaborare şi implementare de noi

produse în oferta firmei

q) Orice alte sarcini trasate de superiorii ierarhici în

funcţie de necesităţile organizaţionale

r) Menţine relaţii colegiale şi colaborează cu colegii

s) Dă dovadă de politeţe în relaţiile cu clienţii

t) Menţine relaţii corecte/ imparţiale cu subordonaţii

u) Optimizează relaţia firmă-client

9

v) Utilizează cu responsabilitate aparatura din dotare,

fără abuzuri

w) Conştinciozitate vis-a-vis de sarcinile pe care le are

de îndeplinit

x) Păstrează confidenţialitatea rezultatelor obţinute şi a

informaţiilor pe care le deţine privitor la problematica

organizaţiei (clienţi, strategii de promovare a produselor,

rezultatele studiilor de piaţă)

y) Respectă legile antitrust precum şi toate celelalte în

vigoare

5. Relaţii - Ierarhice: director general

- Funcţionale: director economic, director resurse umane,

director logistică, director producţie, personalul din cadrul firmei

- De reprezentare: colaboratori, potenţiali clienti

6. Calculul punctajului postului- Minim: 3.50 pct.

- Maxim: 4.75 pct.

- Mediu: 4.125 pct.

7. Programul de lucru Flexibil, nenormat în ore de muncă/zi, ci în funcţie de

obiectivele îndeplinite

8. Înzestrarea şi documentaţia

necesară postului

- Instrumente specifice muncii de birou (calculator,

imprimanta, fax, copiator, telefon mobil)

- Echipamente şi materiale de prezentare (retroproiector,

videoproiector, laptop, cameră digitală)

- Chestionare, materiale documentare

- Pliante, cataloage publicitare, materiale publicitare

10

III.Descrieţi cu atenţie un conflict de muncă:

Participanţii(actorii)

Sindicatul „ACTIV”

Conducerea “M.E.D. CONSTRUCT”

Problematica conflictului, cauze

Conflictul a fost generat de revendicările sindicatului ”ACTIV” privind îmbunătăţirea

câştigurilor materiale ale membrilor săi.

Desfăşurarea negocierilor

Negocierile s-au desfăşurat pe parcursul a 5 zile.

Sindicatul “ACTIV” a cerut conducerii “M.E.D. CONSTRUCT” o majorare a salariilor cu 20 %

după cum urmează: 12% din luna august a anului 2007 şi 8% din luna ianuarie a anului 2008. Totodată,

s-a mai cerut şi acordarea tichetelor de masă, a primelor de vacanţă şi mărirea sporurilor de munca grea

de la 10% la 15%.

Pentru a câştiga timp şi a reuşi să-şi pregatescă planul de negociere, conducerea “M.E.D.

CONSTRUCT” a respins iniţial cererile sindicale menţionând că sidicatul nu e reprezentativ pentru

personalul firmei din moment ce mai puţin de jumătate din numărul angajaţilor sunt afiliaţi la el. Până

cand sindicatul să poată demonstra reprezentativitatea au trecut 2 zile, timp în care conducerea “M.E.D.

CONSTRUCT” a adunat într-o listă toate realizarile făcute pentru angajaţi. Acestea au fost:

- construirea unei grădiniţe pentru copiii angajaţilor;

- renovarea cantinei ş îmbunătăţirea servirii mesei şi a calităţii acesteia adusă dincolo de

nivelul de restaurant;

- îngheţarea salariilor în lei în urmă cu 2 ani (până atunci acestea fiind plătite în contravaloarea

sumei în euro la nivelul anului 2002, astfel prin întărirea leului, salariul real a crescut virtual în euro).

Totodată, conducerea a înţeles, dar fără a dezvălui angajaţilor acest lucrul, că, datorită creşterii

costului vieţii este necesară o mărire salarială, dar aceasta trebuie să nu reduca profitul prea mult şi

implicit dividentele ce le revin. Prin urmare, au ajuns la concluzia că dacă pot negocia o mărire salarială

totală de maxim 14% atunci şi-au atins ţinta.

11

După două zile, conducerea a strâns toţi angajaţii, nu numai membrii sindicali, şi pentru a înăbuşi

iritabilitatea născută în urmă cu doua zile, atunci când a considerat sindicatul ca nereprezentativ, aceştia

i-au felicitat pe liderii sindicali că au reusit să adune şi să reprezinte un procent de 60% din angajaţii

firmei. Pentru a se arăta sensibili la cererile salariaţilor, conducerea a trecut în revistă toate momentele

când au fost alături de forţa de muncă, punctând asupra îngheţării salariilor în lei şi a creşterii virtuale a

acestora în euro, asupra efortului implicat de construirea grădiniţei şi de re-amenajarea cantinei care

acum este dorită spre cumpărare de diverşi contractori pentru a desfăşura activităţi comerciale, etc.

Pornind de la acest punct s-a precizat că acordarea tichetelor de masă era şi dorinţa conducerii, astfel

putându-se renunţa la departamentul respectiv şi a-l supune vânzării, dar au evitat să dea curs aceastei

acţiuni deoarece implica concedierea unui număr de 80 angajaţi. S-a continuat prin a arăta că era

necesară intervenţia sindicatului pentru a facilita această concediere. Momentul a fost foarte bine ales şi

a indus în rândul sindicaliştilor şi a celorlalţi angajaţi ideea unei înţelegeri între liderii sindicatului şi

conducere. Astfel, conducerea a lovit în unitatea sindicatului, cerinţa necesară pentru negocierea

ulterioară. Liderii sindicalii, simţind pericolul, au ţinut să intervină imediat şi să nege. Cu extremă

politeţe şi conducerea a infirmat existenţa vreunei înţelegeri în acest sens. Dar acest fapt nu a făcut decât

să creasca şi mai mult suspiciunea angajaţilor. O voce din mulţime a unui angajat de la departamentul

logistic respectiv, a reacţionat spunând că nu face parte din sindicat şi că nu vrea să-şi piarda locul de

muncă pentru ca alţii să primească tichete de masă. A mai specificat că a lua masa la cantina unităţii este

mult mai avantajos deoarece este mai ieftină, firma subvenţionând cu 50% costul meselor prin

recuperarea în natură a datoriilor unor terţi si clienti, care nu mai puteau fi altfel recuperate. Alte voci

din acelaşi departament s-au ridicat şi au cerut ostentativ să se inchidă şi grădiniţa la care membrii de

sindicat îşi aduc copiii dacă aceştia nu se gândesc că şi ei au familie şi dreptul la o viaţă decentă şi un

salariu bun. În acest moment, discuţiile s-au focalizat între angajaţi şi liderii sindicali, conducerea

limitându-se la a recunoaşte mereu drepturile minorităţilor. La un moment dat unul dintre liderii

sindicali a făcut aluzie şi la viaţa particulară a unuia din membrii conducerii. Cu aceeasi politeţe calmă,

conducerea a răspuns acestuia, dar nu a uitat să contabilizeze momentul, la fel cum a făcut si cu toate

celelate. Discuţiile au degenerat şi neajungându-se la o înţelegere din cauza rumorii şi a neîncrederii

prezente, conducerea a propus o întâlnire cu membrii sindicali peste o săptămână. Angajaţii din afara

sidicatului au cerut cu nervozitate să fie şi ei prezenţi la negocieri. Conducerea a acceptat imediat,

12

cerând angajaţilor ca reprezentanţii lor să vina la discuţii cu 3 probleme principale, întâlnirea respectivă

primind numele de TOP 3. Liderii de sindicat au acuzat conducerea că vrea să tărăgăneze negocierile.

Conducerea a spus că nu e adevărat şi dacă aceştia vor, îi aşteaptă în sala de şedinţe peste o oră. Acest

fapt a întărit în rândul angajaţilor ideea de bună voinţă a conducerii pentru cererile angajaţilor, acestora

nerămânându-le decât să-şi rezolve propriile sciziuni ivite. Astfel, sidicatul a trecut în ipostaza de a avea

nevoie de timp pentru a calma spiritele în rândul său şi a se pune din nou de acord cu revendicările. La

cererea angajaţilor s-a acceptat ca şedinta TOP 3 să se ţina peste 3 zile.

Peste trei zile la şedinta TOP 3, reprezentanţii angajaţilor au venit la negocieri cu problema

acordării tichetelor de masă eliminată dintre revendicari. Sindicatul a trecut această pierdere în costul

păstrării unităţii sale, timp în care conducerea a trecut-o în rândul victoriilor.

Totodată, conducerea a mai înteles că sindicatul pune mai multă valoare pe pastrarea locului de

muncă al angajaţilor decât pe celelalte puncte revendicate.

La negociere, conducerea a confirmat că este dispusă să crească salariile cu 8% din luna ianuarie

a anului 2008 şi alte 6% peste alte 6 luni. Sindicatul a refuzat, spunând că greutăţile intâlnite de personal

sunt în prezent, iar ei au nevoie de ajutorul şi înţelegerea conducerii acum. Conducerea a menţionat că ar

putea ridica salariile cu 6% în luna august a anului 2007 şi alte 6% în luna martie a anului 2008.

Sindicatul a spus că mărirea salarială propusă de către conducere în ambele variante este insuficientă.

Conducerea a mai susţinut că ar putea să mai acorde 2% dacă s-ar agrea disponibilizarea personalului

cantinei şi obţinerea de lichidităţi prin vinderea sau inchirierea acestui activ. Sindicatul a refuzat

acuzând conducerea că vrea să îl şantajeze. În replică, conducerea a spus că este ea cea şantajată şi a

menţionat aluzia la viaţa privată a unuia din membrii ei făcută de către unul din liderii sindicali în urma

cu 3 zile. La această confruntare, ambele tabere au înţeles că s-a ajuns la punctul de echilibru şi atunci,

ultimele 2% acordate într-un final de către conducere în plus începând cu luna martie 2008 au fost

primite în condiţii amiabile de către toţi cei prezenţi. Sindicatul ar mai fi forţat condiţiile de negociere,

dar atitudinea proactivă a conducerii i-a determinat ca, în mod tacit, să accepte situaţia.

Revendicarea creşterii sporurilor de muncă grea de la 10%la 15% a fost respinsă pe baza faptului

că sporul este deja la valoare maximă în domeniul respectiv, iar cererea de acordare a primelor de

vacanţă a fost suspendată până la stabilizarea evoluţiei cursului de schimb valutar euro/lei.

13

Modul de soluţionare a evidenţiat:

Realizările sindicatului

o Obţinerea unei creşteri salariale de 14% în condiţiile în care creşterea virtuală în

euro a salariului se păstrează

o Evitarea disponibilizării unui anume procent din personal

o Crearea de noi posibilităţi de negociere mai târziu pentru primele de vacanţă

Realizările conducerii

o A acordat creşterea salarială urmărită în condiţii amiabile fără a se ajunge la grevă

sau arbitraj judiciar

o A eliminat cererea privind tichetele de masă care ar fi presupus folosirea de

lichidităţi în locul folosirii fondurilor blocate în datoriile din partea terţilor si a clientilor şi a căror

recuperare necesită acţionarea în judecată şi susţinerea cheltuielilor aferente acestor demersuri. Prin

susţinerea cu 50% a costului mesei, firma îşi îndeplineşte obligaţiile legale privind asigurarea hranei

angajaţilor şi transformă în lichidităţi şi o parte din fondurile blocate, deoarece cealaltă jumătate este

plătită de către salariaţi în cash pe când firma foloseşte doar fonduri deja blocate.

o A demonstrat în faţa concurenţei că este suficient de puternică şi nu trebuie să

facă disponibilizări.

o A amânat cu mai mult de 6 luni creşterea salarială, acordând în primă instanţă un

procent de mărire mai mic

o Pentru o perioadă de aproximativ 1an, a scos din discuţie problema măririi

sporului de muncă grea şi a primelor de vacanţă

Stingerea conflictul de muncă s-a făcut prin mai multe elemente:

o Renunţare - tichete de masă

o Negociere - procent salarial

o Respingere – creşterea sporului de muncă grea

o Suspendare – cererea privind acordarea primelor de vacanţă

14

IV.Analiza postului: conţinut, descrierea metodelor de obţinere a

informaţiilor.

Analiza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi transmitere a informaţiilor

pertinente privind natura şi specificul postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,

abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine performanţa pe un post

anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă,

răspunzând la întrebări cum ar fi:

- Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite?

- Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?

- Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori performanţa celui care îl ocupă?

- Ce fel de comportamente necesită postul?

- Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emoţionale ale postului?

- Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului?

- Postul implica responsabilitati speciale? etc.

Analiza postului este primul pas în procesul de asigurare cu personal al organizaţiei.

Principalele obiective ale analizei postului:

- Obiective privind simplificarea muncii, în etapele de proiectare şi reproiectare ulterioară a

posturilor;

- Obiective privind stabilirea standardelor de muncă, pe baza utilizării diferitelor sisteme ale

normativelor de timp;

- Obiective privind susţinerea altor activităţi de personal, cum ar fi: stabilirea nevoilor de

personal, realizarea procedurilor de selecţie, evaluarea performanţelor individuale, planificarea carierei.

Componentele analizei postului:

Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume:

- Analiza orientată pe post (descrierea postului): identificarea postului şi descrierea atribuţiilor

15

- Analiza orientată spre deţinatorul postului (specificaţia postului): evidenţierea cerinţelor

postului

Analiza orientată pe post (descrierea postului) include identificarea postului şi descrierea

atribuţiilor (stabilirea responsabilităţilor faţă de munca celorlalţi: resurse materiale, echipamente, buget

etc.); se concentrează asupra postului în sine. Oferă informaţii privind denumirea, localizarea postului în

structura firmei, îndatoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă, rezultatele finale

aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate, autoritatea conferită, resursele de care poate dispune

postul. Informaţiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa postului. Dezavantajele

folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai ales, în cazul posturilor de conducere, datorită

caracterului static al descrierilor (adeseori, nu sunt puse in evidenţă elementele dinamicii postului).

Analiza orientată spre deţinătorul postului (specificaţia postului) sau evidenţierea cerinţelor

postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea obţine performanţă pe postul

respectiv. Descrie cerinţele privind: educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice sau

intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie etc.

Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile postului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde

înţelegeri a activităţilor postului; de asemenea, ele trebuie să fie rezultatul judecăţilor mai multor

persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri, analişti ai posturilor, precum şi al unor analize

statistice.

Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt utilizate ca bază de pornire în

numeroase activităţi legate de managementul resurselor umane. Astfel, redescrierea postului,

recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţionarea, aprecierea performanţei,

stabilirea sistemului de recompense, toate ar trebui să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a

posturilor, fără de care toate aceste activităţi nu ar putea fi desfăşurate.

Paşi ce trebuie urmaţi în analiza postului:

Pasul1. Precizează utilizarea ce se va da informaţiei.

Pasul2. Culegerea informaţiei prevăzute din organigrame, diagrame de proces şi descrieri de

posturi.

16

Pasul3. Selecţionează poziţii reprezentative pentru a le analiza (acest lucru este necesar atunci

când există posturi similare a căror analiză individuală ar lua prea mult timp).

Pasul4. Are loc analiza propriu-zisă a postului şi se obţin date privind activităţile lui

componente, executarea lucrărilor, condiţiile de muncă şi cerinţele profesionale şi umane.

Pasul5. Analiza este revăzută împreună cu participanţii (verificarea informaţiei ajută la

verificarea corectitudinii analizei, a caracterului său complet şi inteligibil).

Pasul 6. Elaborarea unei descrieri şi specificaţii de post, ca rezultat concret al analizei postului.

Enumerarea şi descrierea metodelor de obţinere a informaţiilor.

O dată identificat postul de analizat, următorul pas constă în obţinerea informaţiilor privind

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. Pot fi folosite în acest sens mai multe tehnici, fie

separat, fie într-o formulă combinată care să corespundă unui anumit context.

Obţinerea datelor pentru analiza postului este, în general, sarcina specialistului în resurse umane,

a ocupantului postului şi a şefului ierarhic. Specialistul în resurse umane va putea să observe şi să

analizeze activitatea care se realizează şi apoi va putea pregăti o descriere şi o specificaţie de post. Şeful

ierarhic şi lucrătorul vor participa la completarea chestionarelor care privesc activităţile lucrătorului.

Atât şeful ierarhic, cât şi lucrătorul vor putea revedea şi verifica concluziile analizei postului. Aşadar,

analiza postului pare să implice un efort comun din partea specialistului în resurse umane, a şefului

ierarhic şi a lucrătorului.

Cele mai cunoscute metode folosite în obţinerea de informaţii necesare în analiza posturilor sunt:

1. Observarea. Constă în observarea individului la locul de muncă, de către cel ce efectuează

analiza (analist), şi reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut, cum

face, cât timp necesită efectuarea fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru, ce echipament foloseşte

etc. Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu caracter de rutină, repetitive.

Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând observaţia cu alte metode. Pe de altă parte,

cel ce efectuează analiza trebuie să fie foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să urmărească şi

ce anume să reţină. Adeseori, sunt folosite formulare standard care conţin anumite categorii de

informaţii absolut necesare realizării unei analize pertinente.

17

2.Autofotografierea:

- angajatul furnizează informaţii privind sarcinile ce-i revin;

- există tendinţa de denaturare a datelor şi de extindere în timp;

- doză mare de subiectivism;

- persoana implicată este angajatul.

Autofotografierea zilei de muncă, concretizată în rapoartele săptămânale elaborate de toţi

angajaţii organizaţiei poate fi utilă ăn elaborarea analizei postului.

3. Interviurile. Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului, care constă în chestionarea

ocupantului postului, de regulă chiar la locul de muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci

când se desfăşoară fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o formulare

anterioară a problemelor ce trebuie urmărite. Această a doua variantă de interviu este mai eficientă,

deoarece asigură acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor şi face posibilă

compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane care ocupă acelaşi tip de post.

Obţinerea de date necesare în analiza posturilor se bazează pe trei tipuri de interviuri:

• interviuri individuale cu fiecare lucrător;

• interviuri colective cu grupuri de lucrători care efectuează acelaşi fel de muncă;

• interviuri cu unul sau mai mulţi şefi ierarhici care au o cunoaştere de profunzime a postului

care va fi analizat. Interviul de grup se foloseşte când un mare număr de persoane realizează o muncă

similară sau identică, astfel încât în acest fel să se obţină rapid şi cu cost redus date privind postul. În

general, şeful ierarhic imediat al lucrătorului asistă la sesiunea de grup; în caz contrar, este necesar să se

intervieveze şeful ierarhic separat pentru a obţine şi punctul său de vedere cu privire la sarcinile,

competenţele şi responsabilităţile postului.

Oricare ar fi tipul de interviu care se utilizează, este important ca intervievatul să înţeleagă

perfect raţiunea acestuia. Dacă există tendinţa de a interpreta aceste interviuri ca pe o “evaluare de

eficienţă”, intervievaţii pot să nu fie dispuşi să descrie cu precizie activităţile lor sau ale subordonaţilor

lor. Analiza postului este frecvent preludiul unei schimbări de remuneraţie a postului. Personalul

consideră interviul ca pe o evaluare a muncii care ar putea să afecteze salariul. Din acest motiv,

lucrătorii au tendinţa de a exagera anumite responsabilităţi în timp ce vor minimiza altele. Iată de ce

obţinerea informaţiei valide poate fi un proces lent şi anevoios.

18

Interviul este metoda cel mai larg utilizată pentru a determina sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile unui post; utilizarea sa generalizată se explică prin multiplele avantaje pe care le oferă:

- intervievarea lucrătorilor permite să se detecteze activităţi şi comportamente care în alt fel pot

să nu iasă la iveală. De exemplu, cu ocazia comunicării informale, multe activităţi care nu apar în

organigramă ar putea fi detectate de un intervievator abil.

- un interviu poate oferi ocazia de a explica obiectivele şi rezultatele obţinute şi permite

intervievatului să aducă la cunoştinţă dezacorduri sau puncte de vedere care, în alte condiţii, n-ar ajunge

la urechile conducerii.

- un interviu este o formă relativ uşoară şi rapidă pentru a obţine o informaţie.

Problema principală a acestei tehnici este deformarea informaţiei, fie din cauza unei falsificări

dorite, fie din cauza unei modificări involuntare. Pentru eliminarea distorsiunilor este necesară

intervievarea mai multor angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, ca şi a şefilor direcţi ai acestora. În plus,

rezultatele interviului trebuie să fie suplimentate de alte informaţii şi prin alte metode de analiză.

4. Chestionarul de analiza a postului. Este mai potrivit pentru a determina valoarea unui post

(cotaţia sa), în vederea adoptării deciziei de remunerare. Conţine o serie de întrebări ale căror răspunsuri

trebuie să ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un post. Pentru posturile

existente, ocupanţii completează chestionarul care va fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat

analistului. Dacă postul analizat este nou, atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul

respectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care există altele similare în cadrul organizaţiei,

răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor posturi. Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor

prezintă avantajele uşurinţei şi rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă (putând

fi completate în afara programului de lucru), scăderii costurilor analizei (financiare şi de timp), atunci

când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi

procesării lor, utilizând calculatorul, permite obţinerea informaţiilor necesare, acestea fiind mai exacte şi

permitând implicarea angajatului.

5. Chestionare specializate. Persoana implicată este analistul postului, ele necesitând timp şi

resurse pentru concepere şi aplicare, baza lor fiind fundamentată ştiinţific. Dezavantajele chestionarelor

specializate se referă la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar, la pericolul

19

interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa contactului psihologic dintre analist şi

ocupantul postului, cu efecte negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.

Precizia informaţiilor pentru analiza postului creşte odată cu numărul metodelor utilizate pentru

obţinerea informaţiilor necesare. Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine

departamentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să colaboreze foarte strâns, în

scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se bazează acest proces. Colaborarea este necesară şi

pentru eliminarea reacţiilor negative din partea salariaţilor, care pot apărea în situaţiile în care acest

proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta calitatea informaţiilor oferite de

angajaţi. Tot în scopul eliminării erorilor şi având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în

numeroase posturi din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea periodică a

procesului de analiză a posturilor.

V.Programul de pregătire profesională; pregătirea salariaţilor şi a

managerilor

Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să

le gestioneze. Ea trebuie să mărească acest patrimoniu şi să-i asigure perenitatea prin intermediul

pregatirii şi prin punerea în aplicare a unui sistem de transmitere sistematică a cunoştinţelor şi a

experienţei dobândite.

Dezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei, include, ca o activitate

esenţială, pregătirea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor. Deşi uneori se consideră că un salariu

"bun" este suficient, este un fapt dovedit că de cele mai multe ori angajaţii sunt mai preocupaţi de

nivelul responsabilităţilor implicate de posturile ocupate şi de realizările lor profesionale. Unii consideră

că sarcinile zilnice sunt plictisitoare şi de rutină, şi primesc cu entuziasm programele de dezvoltare

oferite de companie. Angajaţii cu potenţial sunt interesaţi în special de dezvoltarea carierei lor şi de

promovare.

Stagiile de pregatire profesională şi trainingurile specializate sunt foarte apreciate de angajaţi, ca fiind

extrem de folositoare pentru dezvoltarea lor profesională. Având în vedere provocările continue pe care

le presupun permanenta înnoire a cunostinţelor şi introducerea cu rapiditate a noilor tehnologii,

20

pregătirea şi perfecţionarea personalului ocupă un loc important pentru motivarea personalului şi

totodată pentru fidelizarea acestuia.

Obiectivele generale ale pregătirii profesionale rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt

subordonate obiectivelor generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real şi

nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea oportunităţilor de a învăţa pentru

fiecare angajat, astfel încât învăţarea să devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9.

Necesitatea acestei activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic, legate de

creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională

fiind considerate drept investiţii pentru asigurarea progresului firmei.

Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin care salariaţii dobândesc

cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă.

Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi celor cu vechime în

muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamentată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor

specifice de pregătire, să se desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie

corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi îmbunătăţi performanţele prin

acest proces.

Pregătirea profesională necesită parcurgerea mai multor etape:

A. Identificarea nevoilor de pregătire. Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor

întrebări:

- Cine are nevoie de pregătire?

- De ce?

- Care este punctul de pornire al participanţilor?

- Ce resurse pot fi utilizate?

- Care sunt constrângerile reale?

B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze

rezultatele pe care trebuie să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:

1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire, cine trebuie să le înveţe şi când să fie asimilate;

21

2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea pregătirea asupra unor

fenomene precum absenteismul, fluctuaţia personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;

3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra comportamentului individului,

asupra creşterii performanţelor sale. Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale

este o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De asemenea, constituie şi o

bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi resurselor alocate acestui program.

C. Stimularea pregătirii profesionale. Se poate realiza prin mai multe forme: motivare,

recompense, modificarea comportamentului. Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii

profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în

parte, astfel încât procesul de instruire să dea randamentul maxim.

D. Proiectarea programului de pregătire profesională. Trebuie să răspundă la următoarele

întrebări:

- Ce aspecte trebuie abordate?

- Cât timp este necesar?

- Ce resurse ar putea fi utilizate?

- Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în instituţii specializate; în funcţie

de obiectivele stabilite, se vor alege următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de

desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum şi criteriile de evaluare a

cursurilor. Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursanţilor prin

utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor roluri, prin studii de caz sau

jocuri de întreprindere. La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să

participe diferite compartimente, în functie de specificul activităţii lor.

Capacitatea de învatare este influenţată de o serie de calităţi (cunoştinţe, nivel general de

inteligenţă, aptitudini specifice, sănătate, vârstă, oboseală, motivaţie) ale celor care se instruiesc.

Instructorul va ţine seama de condiţiile concrete în care se face instruire şi trebuie să aibă în

vedere următoarele aspecte:

- elementele teoretice au valoare în măsura în care pot fi aplicate la locul de muncă al

cursantului;

22

- experienţa este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională (se cere

participarea activăa cursanţilor);

- comunicarea este o problemă dificilă a activităţilor practice (se vor dedica un număr adecvat

de ore pentru eliminarea acestei probleme);

- schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.

Pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, între care:

- cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de aceasta sau să admită

acest lucru;

- să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii;

- cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la întoarcerea cursantului la

locul de muncă;

- instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în comunicarea teoretică si

practică a cunoştinţelor etc.

În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este costisitoare, atât prin sine

însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi.

Evaluarea acestei activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor stabilite

înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost clar fundamentate, atunci evaluarea va

fi uşor de realizat. Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi anume:

- înainte de derularea programului

- în timpul derulării acestuia

- după încheierea programului de instruire

Metode de pregătire profesională a salariaţilor

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea obiectivelor acesteia pot fi

folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de

participanţi (număr, nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile. În general, în literatura de

specialitate, sunt grupate în:

- metode de pregătire la locul de muncă – pregătire profesională la locul de muncă sau

instruire "on the job", pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei, rotaţia pe

23

posturi, participarea la grupe eterogene de muncă, participarea ca instructor la programe de pregătire,

participarea la şedinţe, participarea la “comitete-junior”;

- metode de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă) – prelegerile,

participarea la conferinte si seminarii, ţnvăţarea programată, metoda studiilor de caz, jucarea unui rol,

simularea, exercitiile de grup.

Pregătirea profesională la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului, de către un

instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice

postului ocupat; alte variante ale acestei metode o reprezintă ucenicia sau pregatirea de laborator.

Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităţilor funcţiei - metode ce

presupun antrenarea angajaţilor în:

- rezolvarea unor probleme profesionale importante - participarea la elaborarea unor proiecte,

lucrări, studii, angajatii având posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţii

optime şi să le pună în practică;

- delegarea sarcinilor;

- înlocuirea temporară a şefului ierarhic, fiind preluate în acest fel şi responsabilităţile

acestuia, fapt ce duce la obligativitatea angajatului de decizie, puternica implicare a acestuia şi

cunoaşterea reacţiilor proprii.

Rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiaşi

departament, în scopul cunoaşterii în profunzime a activităţii departamentului respectiv; această metodă

permite o bună evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare flexibilitate în

respectivul department.

Participarea în grupuri eterogene de muncă – oferă posibilitatea angajaţilor/cursanţilor să

înveţe de la ceilalţi participanţi, prin cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor. În acelaşi timp, ei pot să îşi

pună în valoare propriile competenţe.

Participarea la şedinte – prin intermediul acestei metode de pregătire profesională

angajaţii/cursanţii îşi pot forma o imagine mai completă despre firmă şi despre problemele cu care

aceasta se confruntă.

24

Participarea la “comitete-junior” – metodă americană pentru pregătirea tinerilor manageri.

Rolul acestor comitete este de investigare şi analiză; îşi aleg singure subiectele de investigaţie şi, pe baza

cercetărilor, propun unele recomandări conducerii firmei.

Prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant, având conţinut şi durată

determinate;

Participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi cursanţii discută diverse probleme şi

schimbă idei.

Învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în mod progresiv; se trece la o

altă secvenţă numai după învăţarea celei anterioare.

Metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru dezvoltarea capacităţii de

analiză a problemelor; obiectivul principal îl reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor

teoretice, susţinerea propriului punct de vedere, lucrul în echipă;

Jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol, într-o situaţie dată; metoda

este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale

(intervievare, vânzare, conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este

înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;

Simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a obţine situaţii cât mai

apropiate de realitate;

Exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul

grupului, a modului de luare a deciziilor.

Pregatirea managerilor

Cercetările în domeniu au demonstrat faptul că studiile superioare sunt din ce în ce mai

importante pentru un manager. Cele mai populare domenii de specializare universitară sunt: studiile

economice, tehnice, ştiinţele umaniste etc. Mai mult, aproape jumătate dintre managerii de top din

organizaţii au urmat cursuri postuniversitare, majoritatea în domeniul juridic şi economic. Un studiu

recent a relevat faptul că mai mult de jumătate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA

posedă o diplomă de doctor sau sunt licenţiaţi (master) în domeniul managementului. Pentru majoritatea

managerilor, procesul de instruire nu se încheie odată cu terminarea studiilor. Ei urmează cursuri de

25

specializare organizate de instituţii de învăţământ superior sau cele realizate în cadrul firmei sau de

diferite alte organizaţii.

Schema logică a derulării procesului de pregătire a managerilor este, în general, asemănătoare

activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie menţionat, totuşi, că programul de

instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de

la principiile managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe tehnico-economice de

specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine. De asemenea, în afara metodelor de pregătire

prezentate anterior, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor metode specifice, cum ar fi:

Jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii de rezolvare a problemelor,

îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip interesant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-

basket"), care presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile de lucru a unui manager

(documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);

Invăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea unor studii de caz vii:

participanţii selectează o problemă din cadrul firmei, scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după

care se reunesc în grupă cu alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele

concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că dezvoltă abilitatea de a

acţiona efectiv, implică profund individual (intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de

opinii;

Alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul lui Fiedler, tehnica bazată pe

teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.

Tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult utilizate, bazate pe dezvoltarea

abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare

rapidă a deciziilor şi de a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie

conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i remobiliza aptitudinile

managerului (al cărui comportament uzual este generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi

adaptarea la situaţii reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i satisfacţii şi

împliniri personale. Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate, într-un cadru

natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi

activităţi de teren, exerciţii fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l face

26

pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi, datorită echipei, să realizeze mult mai mult decât credea că

este capabil. Ele permit deci autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.

Bibliografie:

1. Prof.univ.dr.ing. Dan Maniu Duse, Managementul Resurselor Umane (editia a 2-a revizuita),

Editura Universitatii din Sibiu, 2001

2. Prof.univ.dr.Horaţiu Dragomirescu, Academia de Studii Economice – Bucureşti, Bucureşti,

10 noiembrie 2001, ORGANIZAŢII BAZATE PE CUNOAŞTERE,Studiu tematic elaborat în

cadrul proiectului prioritar “Societatea informaţională - societatea cunoaşterii” al Academiei

Române

3. Prof.univ.dr. Alecxandrina DEACONU; Lect.univ.dr. Simona PODGOREANU; Prof.univ.dr.

Lavinia RASCA, Factorul uman si performantele organizatiei

4. Prof.univ.dr.Radu EMILIAN, Conf.univ.dr. Gabriela TIGU, Lect univ. Olimpia STATE,

Lect.univ. Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane

5. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE, suport de curs, Dr. Dan CONSTANTINESCU,

Bucureşti, 2003

6. O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,

7. LegislatiaMuncii.ro , Pregatirea si dezvoltarea profesionala - drumul bun catre performanta

8. D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995

9. http://www.banisiafaceri.ro/Exclusiv/Cum+iti+pastrezi+angajatii/702

10. http://www.curierulnational.ro

11. http://www.inspectiamuncii.ro/ghid/continut/13.htm

27