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Studienexemplar für | T.A. Cook
2 | Inhaltsverzeichnis
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Autoren:
Dr. Dirk Meissner
Mateus Siwek
Redaktion:
Frank-Uwe Hess
T.A. Cook Consultants GmbH übernimmt keine Gewähr für die Richtigkeit der
Unternehmensangaben und Berechnungen. Alle Sekundärdaten wurden aus
öffentlich verfügbaren Quellen ermittelt.
Copyright:
Diese Studie ist urheberrechtlich geschützt. Das Verfielfältigen sowie die Wei-
tergabe an Dritte sind ohne schriftliche Zustimmung des Herausgebers nicht
gestattet.
Herausgeber und Copyright:
T.A. Cook Consultants
Leipziger Platz 2
10117 Berlin, Germany
Studienexemplar für | T.A. Cook
Inhaltsverzeichnis | 3
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Inhaltsverzeichnis
INHALTSVERZEICHNIS ........................................................................................... 3
1 MANAGEMENT SUMMARY ........................................................................... 13
2 GRUNDLAGEN ................................................................................................ 95
2.1 AUSGANGSSITUATION .................................................................................. 95
2.2 AUFGABENSTELLUNG .................................................................................. 95
2.3 ZIELSETZUNG/FRAGESTELLUNG DER UNTERSUCHUNG ................................... 96
2.4 METHODISCHES VORGEHEN ......................................................................... 97
2.5 ZUSAMMENSETZUNG DER STICHPROBE ....................................................... 103
2.6 PROBLEME UND GRENZEN DER UNTERSUCHUNG ......................................... 110
2.7 BEGRIFFSDEFINITIONEN ............................................................................. 111
2.8 GRUNDLAGEN EINES TURNAROUNDS .......................................................... 114
3 RAHMENBEDINGUNGEN ............................................................................ 127
3.1 GESETZLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ........................................................ 127
3.1.1 Nationale Richtlinien ............................................................................ 127
3.1.2 EU-Richtlinien ..................................................................................... 136
3.1.3 Nationale Umsetzung ............................................................................ 139
3.2 WIRTSCHAFTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN ................................................ 141
3.2.1 Weltwirtschaft ...................................................................................... 141
3.2.2 Konjunktur in Deutschland, Österreich und der Schweiz ....................... 144
3.2.2.1 Deutschland ........................................................................................... 144
3.2.2.2 Österreich .............................................................................................. 145
Studienexemplar für | T.A. Cook
4 | Inhaltsverzeichnis
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
3.2.2.3 Schweiz ................................................................................................. 146
3.2.3 Wirtschaftliche Situation der Betreiber ................................................. 146
3.2.4 Wirtschaftliche Situation der technischen Dienst leister ......................... 158
3.3 SPEZIFISCHE ANFORDERUNGEN AN TURNAROUNDS IN DER PETROCHEMIE .... 163
3.3.1 Anlagenkenntnisse ................................................................................ 167
3.3.2 Servicequalität ..................................................................................... 168
3.3.3 Termintreue .......................................................................................... 170
3.3.4 Zertifikate ............................................................................................ 171
3.3.5 Personalkapazitäten ............................................................................. 172
3.3.6 Qualitätsmanagement ........................................................................... 176
3.3.7 Sicherheitsmanagement ........................................................................ 176
4 BETREIBER PETROCHEMISCHER ANLAGEN ......................................... 179
4.1 ÜBERBLICK ............................................................................................... 179
4.1.1 Norddeutschland .................................................................................. 180
4.1.1.1 Basell Polyolefine GmbH (Wesseling) .................................................... 180
4.1.1.2 BASF Schwarzheide GmbH .................................................................... 181
4.1.1.3 Bayer MaterialScience (Dormagen) ........................................................ 182
4.1.1.4 Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel) ................................................ 183
4.1.1.5 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland ................................................... 184
4.1.1.6 BP Refining & Petrochemicals GmbH .................................................... 185
4.1.1.7 Dow Olefinverbund GmbH ..................................................................... 187
4.1.1.8 Exxon Mobil (Großenkneten) ................................................................. 189
4.1.1.9 Exxon Mobil (Voigtei/ Nienburg) ........................................................... 190
4.1.1.10 H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen) ................................................... 191
Studienexemplar für | T.A. Cook
Inhaltsverzeichnis | 5
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4.1.1.11 H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg) ............................................ 192
4.1.1.12 Holborn Europa Raffinerie GmbH .......................................................... 193
4.1.1.13 INEOS Marl.......................................................................................... 194
4.1.1.14 Ineos Olefins ......................................................................................... 195
4.1.1.15 INEOS Phenol GmbH & Co. KG ............................................................ 196
4.1.1.16 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen ............................................ 197
4.1.1.17 OXEA GmbH ......................................................................................... 198
4.1.1.18 OXENO Olefinchemie GmbH ................................................................. 199
4.1.1.19 OXXYNOVA GmbH .............................................................................. 200
4.1.1.20 PCK Raffinerie GmbH, Schwedt ............................................................ 201
4.1.1.21 SABIC Polyolefine GmbH ..................................................................... 203
4.1.1.22 Sasol Germany GmbH ............................................................................ 204
4.1.1.23 Shell Deutschland Oil GmbH ................................................................. 205
4.1.1.24 Shell Erdölwerk Holstein ....................................................................... 207
4.1.1.25 Shell Rheinland Raffinerie ..................................................................... 208
4.1.1.26 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH .......................................... 210
4.1.1.27 Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft mbH ......................................... 212
4.1.2 Süddeutschland .................................................................................... 213
4.1.2.1 Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster) ........................................... 213
4.1.2.2 BASF SE Ludwigshafen ......................................................................... 214
4.1.2.3 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH .................................................... 216
4.1.2.4 MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG ......................... 218
4.1.2.5 OMV Deutschland GmbH ....................................................................... 220
4.1.2.6 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH ...................................................... 222
4.1.3 Österreich ............................................................................................ 223
Studienexemplar für | T.A. Cook
6 | Inhaltsverzeichnis
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4.1.3.1 OMV Refining & Marketing GmbH ........................................................ 223
4.1.4 Schweiz ................................................................................................ 224
4.1.4.1 Petroplus Refining Cressier SA .............................................................. 224
4.1.4.2 TAMOIL SA .......................................................................................... 226
4.2 WIRTSCHAFTLICHE EINORDNUNG VON TURNAROUND-PROJEKTEN ............... 228
4.3 DIE DARSTELLUNG DES NACHFRAGEVOLUMENS ......................................... 230
4.3.1 Bestimmungsfaktoren der Nachfrage nach technischen Dienstleistungen
230
4.3.2 Ermittlung des aktuellen Marktvolumens .............................................. 234
4.3.2.1 Raffinerie-Standorte ............................................................................... 234
4.3.2.2 Olefin-Standorte .................................................................................... 237
4.3.2.3 Petrochemische Anlagenstandorte ........................................................... 238
4.3.2.4 Darstellung des Gesamtnachfragevolumens ............................................. 239
4.3.2.5 Ableitung der Projekthäufigkeit .............................................................. 241
4.3.3 Exkurs: Nachfrage durch potenzielle Generalunternehmer für Turnaround -
Projekte ............................................................................................................ 245
5 SPEZIFISCHE DIENSTLEISTUNGEN FÜR TURNAROUND-PROJEKTE 247
5.1 PROJEKTMANAGEMENT .............................................................................. 251
5.1.1 Organisationsmodelle des Projektmanagements .................................... 252
5.1.2 Aufgaben des Projektmanagements ....................................................... 255
5.1.2.1 Scope- und Terminplanung ..................................................................... 255
5.1.2.2 Budgetermittlung ................................................................................... 256
5.1.2.3 Koordinationsplanung ............................................................................ 256
5.1.2.4 Inspektionsplanung ................................................................................ 257
5.1.2.5 Controlling ............................................................................................ 258
Studienexemplar für | T.A. Cook
Inhaltsverzeichnis | 7
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5.1.2.6 Projekt- und Terminsteuerung ................................................................ 258
5.1.2.7 Qualitätssicherung und Dokumentation................................................... 259
5.1.2.8 Laufende Projektevaluation .................................................................... 260
5.2 MECHANISCHE GEWERKE .......................................................................... 260
5.2.1 Maschinen/Apparate ............................................................................. 261
5.2.1.1 Rotating Equipment ............................................................................... 261
5.2.1.2 Apparate ................................................................................................ 262
5.2.2 Armaturen ............................................................................................ 268
5.2.2.1 Armaturenüberholung/ Armaturenservice ............................................... 268
5.2.2.2 Armaturen Aus- und Einbau ................................................................... 269
5.2.3 Rohrleitungsbau ................................................................................... 271
5.2.3.1 Geplante Arbeiten .................................................................................. 272
5.2.3.2 Ungeplante Arbeiten .............................................................................. 272
5.2.3.3 Exkurs Rohrleitungsprojekte .................................................................. 274
5.2.4 Isolierungsbau, Korrosions- /Oberflächenschutz ................................... 274
5.2.4.1 Isolierungsbau ....................................................................................... 275
5.2.4.2 Korrosions-/ Oberflächenschutz ............................................................. 276
5.2.5 Steckscheiben setzen/ ziehen ................................................................. 276
5.2.6 Dichtungsbau ....................................................................................... 277
5.2.7 Koordinatoren ...................................................................................... 277
5.2.7.1 Koordinator Armaturen (Armaturen, E/MSR und Sicherheitsventile) ....... 278
5.2.7.2 Koordinator Waschplätze ....................................................................... 279
5.2.7.3 Koordinator Steckscheibenhandling ........................................................ 280
5.2.7.4 Koordinator Kräne/Transporte ................................................................ 281
5.2.8 Exkurs Schweißarbeiten ........................................................................ 281
Studienexemplar für | T.A. Cook
8 | Inhaltsverzeichnis
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5.3 ELEKTROTECHNIK/MSR ............................................................................ 282
5.3.1 EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen) ...................................... 282
5.3.2 Elektromontagen .................................................................................. 283
5.3.3 Leittechnik ........................................................................................... 284
5.3.4 Überholung der Elektrotechnik ............................................................. 284
5.4 SICHERHEITSTECHNIK ................................................................................ 285
5.4.1 Sicherheitsausrüstung........................................................................... 285
5.4.2 Überwachung ....................................................................................... 286
5.4.3 Arbeitssicherheit .................................................................................. 286
5.4.4 Brandposten ......................................................................................... 288
5.4.5 Sicherheitsposten ................................................................................. 289
5.5 PRÜFUNGEN .............................................................................................. 290
5.5.1 Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen ........................................ 290
5.5.2 Prüfspezialisten .................................................................................... 292
5.6 INFRASTRUKTUR / LOGISTIK ...................................................................... 293
5.6.1 Beleuchtung und Baustrom ................................................................... 294
5.6.2 Krantechnik .......................................................................................... 295
5.6.3 Temporäre Werkstätten......................................................................... 296
5.6.4 Verpflegungseinrichtungen ................................................................... 296
5.6.5 Container ............................................................................................. 296
5.6.6 Werksverkehr ....................................................................................... 297
5.7 GERÜSTBAU .............................................................................................. 297
5.8 REINIGUNGSARBEITEN ............................................................................... 298
5.8.1 Waschplätze ......................................................................................... 299
5.8.2 Reinigung auf der Anlage ..................................................................... 300
Studienexemplar für | T.A. Cook
Inhaltsverzeichnis | 9
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
5.8.2.1 Hochdruckreinigung ............................................................................... 300
5.8.2.2 Chemische Reinigung ............................................................................ 300
5.9 AUSMAUERUNGSARBEITEN ........................................................................ 301
6 GESCHÄFTS- UND ORGANISATIONSMODELLE DER TECHNISCHEN
DIENSTLEISTER ................................................................................................... 303
6.1 STRUKTUR DER DIENSTLEISTUNGSANBIETER .............................................. 303
6.1.1 Historische Entwicklung ....................................................................... 303
6.1.2 Systematisierung der Anbietergruppen .................................................. 310
6.1.2.1 Turnaround-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen .................. 311
6.1.2.2 Fachfirmen mit Turnaround-Kompetenz ................................................. 313
6.1.2.3 Spezialisierte Turnaround Service-Anbieter ............................................ 314
6.1.2.4 Pool-Firmen ........................................................................................... 319
6.2 DER NACHFRAGEKONFLIKT BEI TURNAROUNDS .......................................... 322
6.2.1 Zuviele oder zu wenige Projekte ........................................................... 322
6.2.2 Auswege aus dem Nachfragekonflikt ..................................................... 324
6.3 GESCHÄFTSMODELLE DER TURNAROUND-DIENSTLEISTER ........................... 329
6.3.1 Grundsätzliche Geschäftsmodelle ......................................................... 329
6.3.1.1 Komplettdienstleistungen als Geschäftsmodell ....................................... 332
6.3.1.2 Teildienstleistungen als Geschäftsmodell ............................................... 333
6.3.2 Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und technischem
Dienstleister ..................................................................................................... 337
6.3.2.1 Arm´s-Length-Modell ............................................................................ 340
6.3.2.2 n-Tier-Modell ........................................................................................ 341
6.3.2.3 Strategische Partnerschaft und Allianzmodell ......................................... 344
6.3.3 Vergütungsmodelle ............................................................................... 347
Studienexemplar für | T.A. Cook
10 | Inhaltsverzeichnis
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6.4 VERTRIEB VON TURNAROUND-DIENSTLEISTUNGEN ..................................... 350
7 MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB ............................................ 359
7.1 DIE TOP 13 DER TURNAROUND-ANBIETER ........................................ 359
7.1.1 Bilfinger Berger AG (BIS Group).......................................................... 359
7.1.2 Buchen Group ...................................................................................... 363
7.1.3 Ebert Hera Group ................................................................................ 367
7.1.4 Hertel GmbH Germany ......................................................................... 369
7.1.5 IMO Industriemontagen Merseburg GmbH ........................................... 372
7.1.6 Infracor GmbH ..................................................................................... 374
7.1.7 Johann Rohrer GmbH ........................................................................... 376
7.1.8 MCE Industrietechnik Ost GmbH .......................................................... 379
7.1.9 Tectrion GmbH ..................................................................................... 382
7.1.10 ThyssenKrupp Xervon GmbH ............................................................ 385
7.1.11 Voith Industrial Services Holding GmbH .......................................... 387
7.1.12 Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co. ..................................................... 390
7.1.13 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. .............................................. 393
7.2 WETTBEWERBSDYNAMIK UND AKTUELLE ENTWICKLUNGEN ........................ 395
7.2.1 Positionierung der wesentlichen Anbieter ............................................. 395
7.2.2 Marktentwicklungstendenzen ................................................................ 403
7.3 UNTERNEHMENSPROFILE AUSGEWÄHLTER
DIENSTLEISTUNGSANBIETER ......................................................................... 413
7.3.1 ABB Service GmbH Bobingen ............................................................... 413
7.3.2 ASAK Armaturen Service GmbH ........................................................... 415
7.3.3 A. & C. Kosik G.m.b.H. ........................................................................ 416
Studienexemplar für | T.A. Cook
Inhaltsverzeichnis | 11
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7.3.4 Babcock Industry and Power GmbH ...................................................... 418
7.3.5 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH ....................................................... 420
7.3.6 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH .............................................. 421
7.3.7 BIS Turnaround GmbH ......................................................................... 423
7.3.8 Burwitz Feuerungsbau GmbH ............................................................... 424
7.3.9 CatConsult ........................................................................................... 425
7.3.10 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG ..... 427
7.3.11 Drägerwerk AG & Co. KGaA............................................................ 429
7.3.12 ep-cm projectmanagement gmbh ....................................................... 430
7.3.13 G+H Isolierung GmbH ..................................................................... 432
7.3.14 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG ............................................. 434
7.3.15 IIG Industrieisolierungen GmbH ...................................................... 435
7.3.16 IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH ......................................................... 437
7.3.17 Jacobs Engineering Deutschland GmbH ........................................... 438
7.3.18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG ............................................. 439
7.3.19 KAM Kraftanlagen München GmbH .................................................. 441
7.3.20 Kempchen Dichtungstechnik GmbH .................................................. 443
7.3.21 Kiel Industrial Services AG (Holding) ............................................ 444
7.3.22 KNAACK & JAHN GmbH ................................................................. 446
7.3.23 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG ........................................... 447
7.3.24 Mourik GmbH .................................................................................. 448
7.3.25 Peters Engineering AG ..................................................................... 449
7.3.26 PPS Pipeline Systems GmbH ............................................................ 451
7.3.27 Regelmatic GmbH ............................................................................ 453
7.3.28 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG ...................... 455
Studienexemplar für | T.A. Cook
12 | Inhaltsverzeichnis
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.29 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH .............................. 456
7.3.30 Technip Germany GmbH .................................................................. 457
7.3.31 T.I.M.E. Service GmbH .................................................................... 458
7.3.32 TÜV Rheinland Holding AG ............................................................. 459
7.3.33 Veolia Umweltservice GmbH ............................................................ 461
7.3.34 Z- Service ......................................................................................... 463
8 ZUKÜNFTIGE TRENDS, STRATEGIEN UND SZENARIEN....................... 465
8.1 MARKTENTWICKLUNGS-TRENDS ................................................................ 465
8.1.1 Entwicklung der Nachfrage bis 2020 .................................................... 466
8.1.2 Einfluss von Investitionsprojekten......................................................... 471
8.1.3 Veränderung der Turnaround-Strategie ................................................ 474
8.1.4 Entwicklung der organisatorischen Zusammenarbeit ............................ 479
8.1.5 Wettbewerbsentwicklung und Märkte .................................................... 485
8.1.6 Einfluss technologischer Entwicklungen ............................................... 495
8.2 ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN UND MÖGLICHE MARKTSZENARIEN .............. 498
8.2.1 Szenario 1: Dominante Dienstleister ..................................................... 500
8.2.2 Szenario 2: Mobile Turnaround-Netzwerke ........................................... 502
8.3 STRATEGISCHE HANDLUNGSOPTIONEN ....................................................... 503
9 ANHANG ......................................................................................................... 507
9.1 ABBILDUNGSVERZEICHNIS ......................................................................... 507
9.2 TABELLENVERZEICHNIS ............................................................................. 512
9.3 LITERATURVERZEICHNIS ............................................................................ 514
9.4 ÜBERSICHT DER GEPLANTEN ANLAGENABSTELLUNGEN ............................... 522
9.5 ANBIETERTABELLEN .................................................................................. 525
Studienexemplar für | T.A. Cook
Management Summary | 13
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
1 Management Summary
Siehe Dokument Management Summary!
Studienexemplar für | T.A. Cook
94 | Management Summary
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
Grundlagen | 95
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2 Grundlagen
2.1 Ausgangssituation
In Raffinerien und der Petrochemie vollzieht sich derzeit ein starker Wan-
del bei der Nachfrage nach Produkten und der regionalen Verteilung der
Produktionskapazitäten. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für einen Produkt i-
onsstandort ist die Verfügbarkeit der Anlagen. Ein Ausfall der Produkti-
onsanlagen bedeutet enorme Einnahmeverluste. Erfolgreiche Turnarounds
(TARs) sind von strategischer Bedeutung. Der Erfolg dieser Projekte hängt
in hohem Maße von der Kompetenz externer technischer Dienstleister ab,
die im Zusammenspiel mit den Anlagenbetreibern einen Stillstand durch-
führen. Die Kosten von Turnarounds bewegen sich häufig im hohen zwei-
stelligen Millionenbereich, in manchen Fällen gar im dreistelligen Bereich.
Planung, Organisation und Durchführung der Stil lstände sind daher deut-
lich anspruchsvoller als reine Routineinstandhaltungsarbeiten. Die aktue l-
len Herausforderungen bei Stillstandsprojekten seitens der Anlagenbetre i-
ber lauten deshalb:
Reduktion der spezifischen TAR-Kosten
Minimierung der Stillstandsdauer
Beherrschung der Komplexität von Stillstandsprojekten
Vor diesem Hintergrund übernehmen die Dienstleistungsunternehmen für
die Anlagenbetreiber eine besondere Verantwortung, da TAR-Projekte zum
überwiegenden Anteil mit externem Personal realisiert werden.
2.2 Aufgabenstellung
Vor dem oben ausgeführten Hintergrund ist es überraschend, dass es bis
zum heutigen Zeitpunkt keine umfassende Analyse des deutschsprachigen
Marktes für TAR-Dienstleistungsanbieter in der Petrochemie gibt. Die vor-
liegende Studie setzt sich erstmalig mit der Nachfrager- und Anbieter-
Studienexemplar für | T.A. Cook
96 | Grundlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Seite auseinander und verschafft einen zusammenfassenden und detai l-
lierten Marktüberblick.
2.3 Zielsetzung/Fragestellung der Untersuchung
Die vordergründige Zielsetzung dieser Studie ist die Abgrenzung und Def i-
nition des Marktes für Turnarounds in petrochemischen Anlagen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz. Durch diese Abgrenzung soll
dem Leser ein fundierter Überblick über die Anbieter und Nachfrager
technischer Dienstleistungen in diesem Markt geboten werden.
Es ist das Ziel der Studie, Informationen für Anbieter und Nachfrager von
technischen Dienstleistungen für TAR-Projekte in petrochemischen Anla-
gen bereit zu stellen. Diese sollen insbesondere Site-Managern, Operati-
ons-Managern, Instandhaltungs-Managern, TAR-Managern und Einkäufern
innerhalb von petrochemischen Anlagen Unterstützung bei der Planung
und Auswahl von technischen Dienstleistungen bieten.
Vor allem werden auch die Geschäftsführung und das Business Develop-
ment technischer Dienstleistern angesprochen. Diese profitieren beson-
ders von aktuellen Zahlen zur Entwicklung des Marktes für technische
Dienstleistungen bei TARs und einem breiten Überblick zu möglichen
Marktteilnehmern. Letztlich dient die Studie auch den Research-Einheiten
von Finanzdienstleistern und bietet diesen einen umfassenden Überblick
über den Markt technischer Dienstleistungen und die perspektivische Ent-
wicklung von Geschäftsmodellen der Anbieter und Nachfrager. Aus der
Untersuchung ergeben sich unter Anderem folgende Nutzen für den Leser:
Die Darstellung der Anforderungen an technische Dienstleistungen für
potenzielle „Markteinsteiger“.
Ein umfassender Überblick über die Anbieter und Nachfrager techni-
scher Dienstleistungen für Turnarounds.
Die Ableitung des aktuellen Marktvolumens und Einschätzungen zu de-
ren Entwicklung bis zum Jahr 2020.
Die Herausarbeitung eines Überblicks über mögliche Strategieoptionen
von Anbietern technischer Dienstleistungen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Grundlagen | 97
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Um die Abgrenzung des Marktes vorzunehmen und einen Nutzen für die
Branche ermöglichen zu können, wurden in der Studie die folgenden Fra-
gestellungen betrachtet:
Wer sind die Nachfrager nach technischen Dienstleistungen für
Turnarounds im Einzelnen und wie groß ist das jährliche Vergabevolu-
men an Turnaround-Dienstleistungen für petrochemische Anlagen?
Welche Anbieter bestehen am Markt, welche Dienstleistungen bieten
diese an und wie positionieren sie sich am Markt?
Wie werden sich Angebot und Nachfrage bis zum Jahr 2020 entwickeln?
Wie entwickelt sich der Wettbewerb zwischen den technischen Dienst-
leistern?
Welche wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen bestim-
men den Markt für Turnarounds in petrochemischen Anlagen?
Welche Vertragsformen haben sich bisher bewährt und welche werden
in Zukunft an Bedeutung gewinnen?
Welche Anforderungen müssen technische Dienstleister erfüllen, um im
Rahmen von TARs eine bedeutende Marktstellung zu erreichen?
Welche Möglichkeiten zur strategischen Positionierung bieten sich für
große wie auch kleine Anbieter von technischen Dienstleistungen?
Wie beeinflussen internationale Trends langfrist ig deutschsprachige
Anbieter technischer Dienstleistungen?
2.4 Methodisches Vorgehen
Der Durchführungszeitraum der vorliegenden Studie liegt zwischen No-
vember 2009 und April 2010. Innerhalb dieses Zeitraumes wurden unter-
schiedliche Erhebungen durchgeführt. Folgende Untersuchungsmethoden
kamen hierbei zum Einsatz:
Desk-Research (spezifische Analyse öffentlich zugänglicher Informatio-
nen)
Expertenbefragung (Online- und Telefon-Interviews)
Offene Interviews
Delphi-Befragung
Studienexemplar für | T.A. Cook
98 | Grundlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Vereinfacht betrachtet, stellt sich der Verlauf dieser Studie wie folgt dar.
Themenanalyse
Erstellung eines Studiensteckbriefs
Studienbeginn
Erstellung eines Frageleitfadens
Desk-Research
Feldphase
Auswertung
Ergebnisdarstellung
vorbereitende Phase
Erstellung derUnternehmensprofile
Desk-Research und Offene
Expertengespräche
Identifizierung derGrundgesamtheit
Identifikation von Trends
Delphi-Befragung
OffeneExpertengespräche
teilstrukturierteExperteninterviews
Evaluation der Daten
Interpretationder Daten
Studie
Untersuchungsergebnisse Desk-Research-Ergebnisse
Workshops
Themenanalyse
Erstellung eines Studiensteckbriefs
Studienbeginn
Erstellung eines Frageleitfadens
Desk-Research
Feldphase
Auswertung
Ergebnisdarstellung
vorbereitende Phase
Erstellung derUnternehmensprofile
Desk-Research und Offene
Expertengespräche
Identifizierung derGrundgesamtheit
Identifikation von Trends
Delphi-Befragung
OffeneExpertengespräche
teilstrukturierteExperteninterviews
Evaluation der Daten
Interpretationder Daten
Studie
Untersuchungsergebnisse Desk-Research-Ergebnisse
Workshops
Abbildung 1 | Darstellung des Studienverlaufs
Studienexemplar für | T.A. Cook
Grundlagen | 99
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Nachfolgend werden die wesentlichen Erhebungen dargestellt:
Desk-Research
Zur Sammlung von Fakten wurde eine umfängliche Informationsrecherche
(Desk-Research) von ca. drei Monaten durchgeführt. Hierbei genutzte
Quellen sind vor allem Fachartikel, Pressepublikationen, Tagungsunterla-
gen, Verbandsunterlagen, das Internet und spezifische Datenbanken. Die
Ergebnisse des Desk-Research fließen in folgende Arbeitsprozesse ein:
Identifizierung der Zielgruppen (Anbieter, Nachfrager)
Identifizierung der Rahmenbedingungen
Ausarbeitung von Trends
Erstellung von Unternehmens- und Anlagenprofilen
Die Erstellung von Unternehmensprofilen (Übersicht der Anbieter von
technischen Dienstleistungen von TARs) und Anlagenprofilen (Identifizie-
rung der Betreiber von Raffinerien, Crackern und petrochemischer Anla-
gen) beruht im Wesentlichen auf den Ergebnissen des Desk-Researchs.
Die Basisrecherche von Anlagenprofilen (vorhandene Anlagen an den je-
weiligen Standorten) wurde durch einen dritten Dienstleister vorgenom-
men. Die erhobenen Daten dienen grundsätzlich zur Ermittlung der Ge-
samtübersicht des Nachfrager-Marktes, auf dessen Grundlage dann eine
Berechnung der Marktzahlen erfolgt.
Expertenbefragung
Die durchgeführte Expertenbefragung dient zur Analyse und Bewertung
des Marktgeschehens. Über diese Methode werden Insights und Trends
ermittelt. Methodisch erfolgt der Einsatz eines Fragebogens, welcher be-
wusst so gestaltet ist, dass während einem Telefoninterview der Intervie-
wer Rückfragen an den Experten richten kann. Die telefonische Befragung
basiert auf dem Online-Fragebogen. Zudem bietet diese den Interviewten
die Möglichkeit, weitere Einschätzungen und Hintergründe neben dem
Fragebogen zu liefern oder zu erörtern. Hierdurch lässt sich eine weitaus
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bessere Interpretation der Ergebnisse erreichen, die letztlich zu hinre i-
chend belastbaren Ergebnissen führt. In den folgenden Tabellen ist die
Übersicht zur angewandten Methodik dargestellt.
Teilstrukturierte Expertenbefragung der techni-schen Dienstleister
Befragungsmethode Fragebogen online und telefonisch
Grundgesamtheit
Alle technischen Dienstleister, die Dienstleistungen für Turnarounds im Untersuchungsraum anbieten. Für die Un-
tersuchung wurden 159 Dienstleister in diesem Markt iden-tifiziert.
N≈159
Stichprobe n=38
Rücklaufquote 24 %
Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl
Anzahl Fragen 42 (inklusive Filterfragen)
Interviewdauer ~ 25 Minuten
Feldzeit 30 November 2009 bis 22 Januar 2010
Tabelle 1 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der technischen Dienstleister
Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbe-treiber
Befragungsmethode Online und telefonisch
Grundgesamtheit
Alle Anlagenbetreiber von Raffinerien und nachgelagerten petrochemischen Anlagen, die für Wartungsarbeiten ihren
kontinuierlichen Produktionsprozess unterbrechen müssen. Es wurden im Untersuchungsraum 38 Betreiberstandorte
identifiziert.
N=38
Stichprobe n=15
Rücklaufquote 39 %
Auswahlverfahren willkürliche Auswahl
Anzahl Fragen 39 (inklusive Filterfragen)
Interviewdauer ~ 25 Minuten
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Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbe-
treiber
Feldzeit 30 November 2009 bis 22 Januar 2010
Tabelle 2 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbetreiber
Offene Experteninterviews
Die offen geführten Interviews wurden zum Abgleich und zur Bewertung
von Kernaussagen dieser Studie durchgeführt. Das Vorgehen bei offenen
Interviews mit Experten hängt stark von der Identifizierung von Experten
ab. Die Gesprächsführung ist nicht an einen strukturierten Fragebogen
gebunden und wird per Telefon oder persönlich vor Ort durchgeführt.
Hierbei geht es darum, gezielt während eines Gespräches ein Kernthema
genau zu betrachten und dieses durch den Einsatz von Trichterfragen zu
durchdringen. Aus den Ergebnissen werden tiefgehende Einblicke in den
Markt generiert.
Offene Experteninterviews
Befragungsmethode Telefonisch / vor Ort Gespräche
Grundgesamtheit Alle Ansprechpartner innerhalb der technischen
Dienstleister und Anlagenbetreiber.
Stichprobe Es wurden 37 Gespräche durchgeführt
Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl
Anzahl Fragen Individuell
Interviewdauer Nicht gemessen
Feldzeit projektbegleitend
Tabelle 3 | Offene Experteninterviews
Delphi-Befragung
Als nachgelagerte Erhebungsstufe erfolgte im Rahmen dieser Studie eine
Delphi-Befragung. Zweck dieser Befragungsmethode ist die Ermittlung und
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Bewertung von Trends, die aus den offenen und teilstrukturierten Exper-
tengesprächen abgeleitet wurden. Für das Vorgehen wurde ein zweistufi-
ges Modell gewählt. Im Verlauf der ersten Stufe bzw. Expertenrunde er-
hielten die ausgesuchten Experten die Gelegenheit, 10 formulierte Trends
anhand einer 5-stufigen Likert-Skala zu bewerten und ihre Begründung für
diese Bewertung offen zu nennen. Die Angaben aus der ersten Stufe wur-
den ausgewertet und flossen aufbereitet in die zweite Expertenrunde ein.
In der zweiten Stufe wurden den Experten nochmals die 10 Trends, inklu-
sive des Ergebnisses der ersten Expertenrunde und einer Darstellung der
unterstützenden und widerlegenden Argumente, zur Bewertung vorgelegt.
Die Ergebnisse dieser Delphi-Befragung bilden eine wesentliche Grundlage
für die in dieser Studie dargestellten Trends.
Delphi-Befragung
Befragungsmethode online
Grundgesamtheit Alle Fachexperten innerhalb der definierten techni-schen Dienstleister und Anlagenbetreiber.
Stichprobe
Identifiziert und Eingeladen wurden 16 Experten.
Erste Runde n=11 Zweite Runde n=9
Auswahlverfahren Willkürliche Auswahl der Experten im Rahmen der Befragung und offenen Interviews.
Anzahl Fragen erste Expertenrunde
10 zu bewertende Trends die jeweils geschlossen bewertet und zugleich offen bewertet wurden.
Anzahl Fragen zweite
Expertenrunde
10 zu bewertende Trends mit unterstützenden und widerlegenden Argumenten der Experten aus der
ersten Runde die jeweils geschlossen bewertet wur-den.
Interviewdauer ~ 10 Minuten
Feldzeit Beginn der ersten Runde am 07.02.2010
Ende der zweiten Runde am 24.02.2010
Tabelle 4 | Delphi-Befragung
Zusammenfassende Bewertung
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Der Grundgesamtheit von insgesamt 190 Unternehmen (Nachfrager und
Anbieter) stehen 99 Interviews (online, telefonisch und vor Ort Gesprä-
che) gegenüber. Dies entspricht einer Quote von ca. 52 Prozent. In Anbe-
tracht des Umfangs der Erhebung ist davon auszugehen, dass die Ergeb-
nisse der Studie in hohem Maße den aktuellen Gegebenheiten des Marktes
gerecht werden.
2.5 Zusammensetzung der Stichprobe
Der Untersuchungsraum umfasst Deutschland, Österreich und die
Schweiz. Innerhalb des Untersuchungsraumes wurden zwei Zielgruppen
definiert. Diese sind die Nachfrager nach und die Anbieter von techni-
schen Dienstleistungen für Turnarounds. Auf der Anbieterseite wurden ca.
155 Unternehmen identifiziert, die aus Sicht der vorliegenden Studie rele-
vante Dienstleistungen für Turnarounds anbieten. Grundsätzlich kann die
Gruppe erweitert werden. Je größer sie gewählt wird, desto unspezifischer
wird sie jedoch. Die 155 Unternehmen bildet die Grundgesamtheit der
Anbieter von technischen Dienstleistungen für TARs. Auf der Nachfrager-
seite wurden 35 Anlagenbetreiber identifiziert, in deren Anlagen TAR-
Projekte durchgeführt werden. Die Zahl der Betreiberstandorte ist noch
größer, da einige der Unternehmen, an mehreren Standorten relevante
Anlagen betreiben. Wesentlich für die Abgrenzung des Marktes sind Anla-
gen einer bestimmten Gruppe. In vorliegenden Fall handelt es sich um
Raffinerien, Steam-Cracker und petrochemische Anlagen. Es handelt sich
somit um Anlagen, bei denen ein Stillstand nicht ausschließlich mit eige-
nem oder Fremdpersonal aus dem Tagesgeschäft abgewickelt werden
kann.
Anbieter (technische Dienstleister)
Die 155 identifizierten technischen Dienstleistungsunternehmen wurden
im Rahmen dieser Studie befragt. Insgesamt nahmen 38 Unternehmen an
der Befragung teil. Dies entspricht einem Anteil von 24 Prozent der
Grundgesamtheit.
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Die befragten Anbieter von technischen Dienstleistungen für Turnarounds
sind überwiegend in der petrochemischen und chemischen Industrie tätig.
63 Prozent der Unternehmen gaben zudem an, ihre Dienstleistungen auch
in der Energiebranche anzubieten.
Position der Befragten im Unternehmen
Leiter
40%
Geschäftsführer
34%
Sonstige Experten
26%
Abbildung 2 | Position der Befragten im Unternehmen (Anbieter technischer
Dienstleistungen)
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Branchen in denen die befragten technischen Dienstleister tätig sind
24%
11%
26%
63%
84%
92%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Sonstige
Nahrungs- und Genussmittel
Papier
Energieversorgung
Chemie/Pharma
Raffinerien/Petrochemie
Mehrfachnennungen
möglich
Abbildung 3 | Branchen in denen die befragten Anbieter technischer Dienst-
leistungen tätig sind
Die Größe der teilnehmenden Unternehmen lässt sich über den Jahresum-
satz kategorisieren. 19 Prozent der befragten Unternehmen erwirtschaften
einen Jahresumsatz unter 50 Millionen Euro, 38 Prozent zwischen 50 und
99 Millionen Euro und 43 Prozent von über 99 Millionen Euro (Abbildung
4).
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Umsatz technischer Dienstleister
<50 Mio €
19%
50-99 Mio €
38%
>99 Mio €
43%
Abbildung 4 | Umsatzgruppierung der befragten Anbieter technischer Dienst-
leistungen
Der Großteil der Befragten (53 Prozent) ist durchschnittlich an weniger als
5 TARs im Jahr beteiligt. Weitere 29 Prozent sind durchschnittlich an 5 bis
10 Projekten beteiligt (Abbildung 5). Bei dieser numerischen Nennung
wurden nicht unterschieden, ob es sich um TAR-Projekte im Rahmen von
Gesamt-, Teilabstellungen, Reinigungsstillständen oder Katalysatoren-
wechseln handelt. Firmen, die Leistungen im Rahmen von Reinigungsstil l-
ständen und / oder Kat-Wechselprojekten anbieten, führen naturgemäß
im Jahr mehr TAR-Projekte durch als Unternehmen, die als Mechanik-
Partner auf Gesamt- oder Teilabstellungsprojekte spezialisiert sind.
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Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL
Anteil <5
53%
Anteil 5-10
29%
Anteil 11-20
12%
Anteil >20
6%
Abbildung 5 | Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL
Nachfrager (Anlagenbetreiber)
Bei den Nachfragern nach TAR-Dienstleistungen oder auch Anlagenbetrei-
bern wurden im Betrachtungsraum 35 Betreiber identifiziert. Innerhalb
dieser wurden 15 Interviews durchgeführt. Das entspricht einem Anteil
von 42 Prozent der Grundgesamtheit. Der Befragtenkreis bestand zu 86
Prozent aus TAR-Managern, Instandhaltungs- oder der technischen Lei-
tung.
Die befragten Anlagenbetreiber betreiben zu 93 Prozent petrochemische
Anlagen. Über die Hälfte der Befragten (57 Prozent) betreibt eine Raffine-
rie. Die Hälfte der Befragten verantwortet zu dem ein eigenes Kraftwerk.
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Position der Befragten
Leiter IH/Technik
29%
Sonstige Experten
14%
TAR-Manager
57%
Abbildung 6 | Position der Befragten
Anlagen der befragten Betreiber
50%
57%
93%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Kraftwerke
Raffinerie
Petrochemie
Mehrfachnennungen
möglich
Abbildung 7 | Anlagen der befragten Betreiber
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Über die Hälfte der Befragten (57 Prozent) beschäftigen mehr als 1.000
Mitarbeiter im Unternehmen. Weitere 36 Prozent der Befragten beschäfti-
gen 250 bis 1.000 Mitarbeitern.
Mitarbeiterzahl der Anlagenbetreiber
<250
7%
250- 1000
36%
>1000
57%
Abbildung 8 | Mitarbeiteranzahl der befragten Betreiber
Die Relevanz der befragten Zielgruppe lässt sich auch anhand des TAR-
Budgets ableiten. So verfügen fast die Hälfte (46 Prozent) der Befragten
über ein durchschnittliches jährliches TAR-Budget von über 20 Millionen
Euro. Weiteren 36 Prozent stehen durchschnittlich 10 bis 20 Millionen Eu-
ro im Jahr zur Verfügung.
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TAR-Budgets der Anlagenbetreiber
<10 Mio €
18%
10-20 Mio €
36%
>20 Mio €
46%
Abbildung 9 | TAR-Budgets der befragten Betreiber
2.6 Probleme und Grenzen der Untersuchung
In diesem Abschnitt wird genauer auf Probleme und Grenzen der Untersu-
chung eingegangen, um den Leser eine bessere Transparenz und damit
eigenen Interpretationsspielraum der Ergebnisse zu ermöglichen.
Zunächst einmal sei hier erwähnt, dass es sich bei dem untersuchten
Marktsegment um eine sehr spezifische Abgrenzung handelt. Das betrach-
tete Marktsegment stellt einen sehr abgegrenzten Bereich in dem weitaus
größeren Markt für industrielle Instandhaltung (im weiteren Industrieser-
vice) dar. Hiermit einhergehend lässt sich feststellen, dass die Grundge-
samtheit der Marktteilnehmer gegenüber dem Gesamtmarkt Industrieser-
vice verhältnismäßig klein ausfällt. Dies hat den Aufwand der Datenerhe-
bung insofern erhöht, da viele Basis-Informationen nicht strukturiert vor-
lagen. Zudem musste die Zielgruppe für die Untersuchung genauestens
definiert und anschließend identifiziert werden. Weiterhin ist die Erreich-
barkeit der Zielgruppen nicht über eine einzelne Befragungsmethode ge-
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währleistet. Vor dem Hintergrund der hier vorliegenden speziellen Grund-
gesamtheit stellt dies eine erhebliche Herausforderung bei der Methoden-
auswahl dar, da generell viele Befragte in Unternehmen eine telefonische
Teilnahme an Marktuntersuchungen ablehnen. Aus diesem Grund ist ein
Methodenmix erforderlich. So wurden die Interviews im Rahmen dieser
Studie sowohl telefonisch als auch online durchgeführt. Teilweise wurden
Aussagen aus dem Online-Fragebogen telefonisch nachjustiert, sofern der
Befragte im Vorfeld seine Bereitschaft hierzu erklärt hat. Auch der Zei t-
raum der Feldphase setzt inhaltliche Grenzen. Im vorliegenden Fall betrug
diese ca. acht Wochen. Abschließend ist zu erwähnen, dass nicht alle re-
levanten Unternehmen an der Studie teilgenommen haben, wie es geplant
war. Teilweise wurden auch Daten zu Budgets, Anlagen und Kapazitäten
(auf Seiten der Betreiber) oder spezif ische TAR-Umsätze (auf Seiten der
Anbieter) nicht angegeben. Hier musste auf Schätzungen zurückgegriffen
werden, die in der Studie kenntlich gemacht sind. Schätzungen zu durch-
schnittlichen TAR-Umsätzen bei den Anbietern beruhen dadurch teilweise
auf gegenseitigen Einschätzungen der Wettbewerber untereinander.
Insgesamt entsteht jedoch ein „Bild“, welches dem versierten Leser neue
und spezifische Einblicke in das Marktsegment „Technische Dienstleistun-
gen für Turnarounds in petrochemischen Anlagen“ eröffnet.
2.7 Begriffsdefinitionen
In der vorliegenden Studie werden Begriffe verwendet, die in der Fach-
welt oder der Literatur teilweise kontrovers diskutiert und entsprechend
unterschiedlich definiert werden. Zum besseren Verständnis der Studie
werden im folgenden Abschnitt wesentliche Arbeitsbegriffe bestimmt.
Technische Dienstleistungen
Die in dieser Studie betrachteten technischen Dienstleistungen (z. B. War-
tung, Inspektion, Instandhaltung, Erneuerung oder Revision) werden an
technologieintensiven Anlagen erbracht und erfordern beim Anbieter die-
ser Dienstleistung (den Mitarbeitern) eine spezifische technische und
branchenbezogene Vorbildung. Im Allgemeinen handelt es sich um inves-
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tive technische Dienstleistungen, die sich ausschließlich an Unternehmen
richten. Im Besonderen handelt es sich um technische Dienstleistungen,
die im Rahmen von Turnaround-Projekten im Marktsegment von Raffine-
rien und der Petrochemie konsumiert werden.
Turnaround
Bei einem Turnaround (Abkürzung: TAR) handelt es sich um einen zeitlich
begrenzte Abstellung einer technologieintensiven Anlage zum Zweck der
Wartung, Erneuerung und gesetzlichen Prüfung. In dem betrachteten
Marktsegment wird üblicherweise der US-amerikanische Begriff „turn
around“ angewendet. Der adäquate deutsche Begrifft lautet „Anlagenstil l-
stand“. Synonym zum Begriff Turnaround werden die Begriffe Shutdown
(deutscher Begriff: Anlagenabstellung) oder Outages (deutscher Begriff:
Revision) verwendet. Die Anwendung dieser Begrifflichkeit ist wiederum
abhängig vom Marktsegment. Innerhalb von Raffinerien spricht man von
Turnaround-Projekten. In der Petrochemie und zunehmend in der Chemie
von Shutdown-Projekten und im Bereich von Energieversorgungsunter-
nehmen von Outages- oder Revisions-Projekten. In Abhängigkeit der Stra-
tegie oder Zielsetzung werden TARs auch nach Gesamtabstellung oder
Teilabstellung unterschieden. Die Unterscheidung liegt im Umfang der
einbezogenen Anlagen. Gesamtabstellungen umfassen in der Regel alle
Anlagen eines Standortes. Darüber hinaus sind auch die Unterscheidungen
„TÜV-Stillstände, Reinigungsstillstände oder Katalysatorenwechsel typi-
sche Unterscheidungsbegriffe. Mit TÜV-Stillständen werden Anlagenabstel-
lungen bezeichnet, die einmal im Zyklus (häufig alle 3-5 Jahre) stattfin-
den. Reinigungsstillstände oder Katalysatorenwechsel finden in Abhängig-
keit der Verschmutzung der Anlage statt.
TAR-Wertschöpfungskette
Die TAR-Wertschöpfungskette umfasst die wesentlichen Gewerke, die im
Rahmen eines TAR-Projekts vor Ort realisiert werden müssen. Dies um-
fasst Projektmanagement, Planung und Engineering, mechanische Gewer-
ke, Gerüstbau mit Isolierung und Korrosionsschutz, E/MSR-Technik, Reini-
gung, Ausmauerung sowie die Infrastruktur, Logistik und Sicherheit.
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Mechanische
Gewerke
Planung/
EngineeringProjektmanagement
Isolierungsbau
OberflächenschutzElektrotechnik MSR
GerüstbauInfrastruktur/
LogistikPrüfungen (ZfP) Reinigungsarbeiten
Ausmauerungs-
arbeiten
Mechanische
Gewerke
Planung/
EngineeringProjektmanagement
Isolierungsbau
OberflächenschutzElektrotechnik MSR
GerüstbauInfrastruktur/
LogistikPrüfungen (ZfP) Reinigungsarbeiten
Ausmauerungs-
arbeiten
Abbildung 10 | Darstellung der TAR-Wertschöpfungskette
Haupt- und Subkontraktor
Teilweise werden die Anbieter der mechanischen Gewerke auch als
Hauptkontraktor bezeichnet. Diese sind in der Regel für die Koordinati-
on einer oder mehreren Units / Zonen (abgestimmte Arbeitsbereiche im
TAR) verantwortlich. Sie können weitere Spezialfirmen beauftragen und
koordinieren, die dann als Sub-Kontraktoren bezeichnet werden.
Anlagenbetreiber
Unter Anlagenbetreibern werden alle Unternehmen zusammengefasst, die
Raffinerien, Cracker oder petrochemische Anlagen betreiben. Die in der
Studie betrachteten Anlagenbetreiber raffinieren Erdöl und stellen Grund-
chemikalien für die verarbeitende chemische Industrie wie Ethylen, Propy-
len, Buten, Benzol, Toluol und Xylol, Schmierstoffe, Kraftstoffe und Heiz-
öle her. Die Anlagen der petrochemischen Industrie bewegen sich an der
Schnittstelle zwischen Förderung und Gewinnung von Erdöl und Erdgas
und verarbeitender chemischer Industrie.
Technischer Dienstleister
Die in der Studie als technische Dienstleister bezeichneten Unternehmen
sind Anbieter von handwerklichen Ingenieurs- und Management-
Dienstleistungen im Rahmen der Durchführung von TARs. Das Spektrum
der technischen Dienstleistungen ist aufgrund der technologischen Kom-
plexität der Anlagen sehr spezifisch und weit gefasst. Die technischen
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Dienstleister werden aus Sicht der Studienthematik in nachfolgende An-
bietergruppen weiter unterteilt:
TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenz (i. w. TAR GU-
Anbieter)
Fachfirmen mit TAR-Kompetenz
Spezialisierte TAR Service-Anbieter
Poolfirmen
2.8 Grundlagen eines Turnarounds
Ein Turnaround1 (i. w. TAR) ist eine geplante Anlagenabstellung einer
oder mehrerer Prozessanlagen mit dem Ziel der Abarbeitung eines def i-
nierten Arbeitsumfangs (scope of work). Ursächlicher Gegenstand von
TARs sind überwiegend das Prüfen (Erfüllen von gesetzlichen Auflagen),
Reinigen, Reparieren und Ersetzen von Bauteilen einer Anlage. Innerhalb
von TARs werden auch Investitionsprojekte realisiert, die der Optimierung
der Anlage dienen.2
Bei normalem Betrieb ist aus vielen Gründen (auch Aspekte der Arbeitssi-
cherheit) ein Anlagenstillstand, der so genannte Shutdown erforderlich,
um Arbeiten an der Anlage durchzuführen. Dies gilt für Reparaturen eben-
so wie für Erweiterungsprojekte der Anlage, d. h. das Anbinden neuer
zusätzlicher Anlagenteile, oder das technologische Upgrade. Solche Arbe i-
ten können in der Regel nur durchgeführt werden, wenn die Anlage zu-
mindest in Teilen stillgelegt wird und keine Gefahren für Personal und
Umwelt bestehen. TARs weisen gegenüber Neubauprojekten eine Reihe
von Besonderheiten auf (Abbildung 11).
1 Bedeutungsgleich werden die Begriffe Stillstand und Shutdown verwendet.
2 Der Anteil an Investit ionsprojekten überschreitet häufig den Aufwand der TAR -Arbeiten.
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Die Spezifika eines TAR Projektes
• Bauphase ist ausgewogen zur Planungsphase
• Top down Planung
• Hoher Anteil an Tätigkeiten mit
Einmaligkeitscharakter
• Kein Spitzen-Ressourcenbedarf
• Risiken ja, aber kein ungeplanter
Reparaturbedarf
• Eher termin- anstatt ressourcenkritisch
• Langer Planungsvorlauf in Relation zur
Durchführung (95% : 5%)
• Buttom up Planung
• Relativ hoch standardisierte Tätigkeiten
• Sehr hoher Spitzen-Ressourcenbedarf während
der Durchführungsphase
• Unvorhersehbare Tätigkeiten in der
Durchführungsphase (n. Inspektion)
• Vor allem Ressourcenkritisch
Neubau-ProjektTAR Projekt
Die Spezifika eines TAR Projektes
• Bauphase ist ausgewogen zur Planungsphase
• Top down Planung
• Hoher Anteil an Tätigkeiten mit
Einmaligkeitscharakter
• Kein Spitzen-Ressourcenbedarf
• Risiken ja, aber kein ungeplanter
Reparaturbedarf
• Eher termin- anstatt ressourcenkritisch
• Langer Planungsvorlauf in Relation zur
Durchführung (95% : 5%)
• Buttom up Planung
• Relativ hoch standardisierte Tätigkeiten
• Sehr hoher Spitzen-Ressourcenbedarf während
der Durchführungsphase
• Unvorhersehbare Tätigkeiten in der
Durchführungsphase (n. Inspektion)
• Vor allem Ressourcenkritisch
Neubau-ProjektTAR Projekt
Abbildung 11 | Gegenüberstellung TAR-/Investitions-Projekt
TAR sind in der heutigen Zeit ohne externe technische Dienstleister nicht
mehr realisierbar. Aufgrund der Spezifika (besondere Anforderungen und
gute Planungssicherheit), hat sich im Laufe der Jahre ein Nischenmarkt
etabliert, der Schritt für Schritt für die Anlagenbetreiber an Bedeutung
gewinnt. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen zusammenfassend
im Überblick beschrieben:
1. TAR Philosophie / Cluster-Strategie
2. Organisation
3. Planung
4. Kontraktorenverträge
5. Abrechnungsmodelle
6. Logistik / Infrastruktur
7. Budgetierung und Kostenkontrolle
8. Durchführung
9. Lessons learnt
1) TAR Philosophie / Cluster-Strategie
In petrochemischen Anlagen werden eine Vielzahl von TARs während der
Lebensdauer der Anlagen durchgeführt, jedoch sollten die TARs vom Top-
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Management des Unternehmens nicht als individuelle Einzelereignisse be-
trachtet werden, sondern vielmehr als in regelmäßigen Intervallen wieder-
kehrende und somit entsprechend in der Mittel- und Langfristgeschäfts-
planung zu berücksichtigende Ereignisse. TARs sind deshalb oftmals es-
sentielle Bestandteile des Asset Management der Anlagenbetreiber.
Grundsätzlich wird zwischen zwei Stillstandsarten unterschieden, die auch
kombiniert stattfinden können:
1. so genannte TÜV-Abstellung (Einhaltung gesetzlicher Prüfungen) und
2. Reinigungsstillstände (Katalysatorenwechsel oder Beseitigung von Ver-
schmutzungen).
Weiterhin ist zu unterscheiden zwischen Gesamtabstellungen und Teilstil l-
ständen. Gesamtabstellungen sind meist verbunden mit oder bedingt
durch TÜV-Abstellungen3 und finden in Abhängigkeit der gesetzlichen
Prüfpflichten mindestens alle fünf Jahre statt. Bei Erfüllung bestimmter
Auflagen ist eine Verlängerung des TAR-Zyklus um jeweils ein Jahr4 mög-
lich. Solche Abstellungen betreffen in der Regel die komplette Anlage, d.h.
Demontage, Wartung, Prüfung und Montage. Teilstillstände sind Stillstän-
de von Anlagen oder Anlagenteilen während der Betrieb der Gesamtanla-
ge in großen Bereich weiterläuft. Dies ist in Abhängigkeit des Verbunds
der Anlagen aufgrund von Redundanzen und Merhsträngigkeit oftmals
möglich. Reinigungsstillstände werden mit dem Zweck der Reinigung ein-
zelner Anlagenteile und / oder zum Wechsel von Katalysatoren durchge-
führt. Dies betrifft meist einzelne Anlagen, die häufiger als alle 5 Jahre
verschmutzen und dann abgestellt werden. Die Verschmutzung ist von
vielen Faktoren abhängig, so dass der Abstellzyklus nicht immer gleich
sein muss.
Die TAR-Philosophie stellt die übergreifende Zusammenfassung aller ver-
abschiedeten Konzepte und Prinzipien eines Anlagenbetreibers dar. Diese
umfasst z. B. die Kontraktorenstrategie, die Planungsstrategie, die Orga-
nisations- und Personalstrategie, die Cluster-Strategie und vieles mehr.
3 Die Bezeichnung wird geleichermassen in Deutschland, Österreich und der Schweiz verwendet.
4 Durch die Anlagenbetreiber werden Zyklus-Verlängerung werden zunehmend vorgenommen.
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Die Cluster-Strategie legt fest, welche Anlagen oder Anlagenteile gemein-
sam abgestellt werden. Dabei sind Fragen zu Deckungsbeitragsverlusten,
vertragliche Bedingungen, Lieferbedürfnisse der Kunden, Fix-Kosten der
Abstellung, Zyklen-Einhaltung etc. miteinander abzuwägen. Diese Cluster-
Strategie ist ein wichtiger Bestandteil der TAR-Philosophie. Eine Clus-
terstrategie ist in der Regel flexibel definiert, so dass auf Marktverände-
rung dynamisch reagiert werden kann, ohne eine neue Cluster-Strategie
zu erarbeiten.
Für Gesamt- und / oder TÜV-Abstellungen ist meist ein größeres TAR-
Budget nötig als für Reinigungsstillstände. Für das untersuchte Marktseg-
ment lassen sich grundsätzlich folgende TAR-Größenordnungen unter-
scheiden:
kleine TARs: weniger als 5 Mio. Euro TAR-Budget
mittlere TARs: TAR-Budget zwischen 5 und 25 Mio. Euro sowie
große TARs: mit mehr als 25 Mio. Euro TAR-Budget.
2) Organisation
Für das Management von TARs bieten sich grundsätzlich drei Varianten
Möglichkeiten an:
1. Management durch das Personal des Anlagenbetreibers (Eigenregie)
2. Management durch spezialisierte Projektmanagement-Dienstleister,
auch als Mischmodell mit Variante 1 möglich
3. TAR-Management durch den jeweiligen Hauptkontraktor oder General-
unternehmer
Was die Ausführung der Arbeiten eines TAR betrifft, so bieten sich auch
hier, in Abhängigkeit der Größe des Stillstandes, mehrere Varianten an.
1. Ein verantwortlicher Generalunternehmer, der die Ausführung aller Ar-
beiten übernimmt
2. Ein oder mehrere Hauptkontraktoren für eine oder mehrere Zonen
(Units), der Sub-Kontraktoren einsetzt
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3. Direkte Beauftragung von Kontraktoren ohne Zwischenschaltung Haupt-
/ Sub-Kontraktor
4. Eigene Ausführung und Zukauf von Ressourcen über AÜG- und / oder
Werkvertrag
5. Einsatz überwiegend eigener Ressourcen und Einbindung von speziali-
sierten Service-Anbietern
In Abhängigkeit der gewählten Variante und deren Kombination wird fest-
gelegt, wer den TAR managt und wer die Arbeit ausführt. Die Konsequenz
dessen sind unterschiedliche Modelle einer TAR-Organisation.
Grundsätzlich wird die Vorbereitung und Durchführung eines Turnarounds
durch eine projektorientierte Aufbauorganisation geführt. Diese besteht in
der Regel aus einem Lenkungsausschuss (Board), dem Projekt-Kernteam
(Fachbereichsleiter, TAR-Manager, Construction-Manager, Betriebsleiter,
Einkauf, Sicherheit, Feuerwehr etc.), dem TAR-Projektteam (Koordinato-
ren aller Fachbereiche, Betrieb und TAR-Abteilung) und den Kontraktoren
(Struktur abhängig von der gewählten Variante). Die personelle Besetzung
der einzelnen Gruppen ist abhängig vom Projektfortschritt und vor allem
von der TAR-Durchführung. Die TAR-Ausführungsorganisation besteht aus
einem Organigramm, welches insbesondere die klare Zuweisung von Ro l-
len und Verantwortlichkeiten sowie ein Schichtmodell für eigenes und
fremdes Personal enthält.
3) Planung
Die Planung eines TARs ist ein signifikanter Prozess, der teilweise zwei bis
drei Jahre vor dem Stillstand beginnt. Zu Beginn des Projektes werden die
Ziele des TAR, der angestrebte Abstellzeitpunkt und die Dauer der Anla-
genabstellung bestimmt sowie eine grober Zeitplan mit erfolgskritischen
Meilensteinen (z. B. die Fertigstellung der Planung, Ausschreibung und
Vergabe etc.) erarbeitet.
Ein wesentlicher Bestandteil der Planungsaktivitäten ist die Festlegung des
Arbeitsumfanges (scope of work). Dabei wird frühzeit ig beschrieben, aus
welchem Grund die Aktivität durchgeführt wird, sei es aufgrund von Si-
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cherheitsanforderungen oder auch gewünschten Qualitätsverbesserungen
bzw. Kapazitätserweiterungen. Sämtliche einzelne Aktivitäten bzw. Ar-
beitspakete innerhalb des definierten Scope werden nach Vermeidbarkeit,
Zusatznutzen und Amortisationsdauer (d. h. Mehrwert der Aktivität im
Sinne einer Bewertung von Kostensenkungspotenzialen, Margenverbesse-
rung oder Deckungsbeitragsverbesserung) bewertet.
Basierend auf dem Scope werden eine detaillierte Arbeitsliste mit Einzel-
projekten und Arbeitspaketen sowie R&I Fließbilder und Steckscheiben-
programme erstellt. Zunehmend erfolgt eine Bewertung des Scope aus
Risikosicht. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der TAR-Planung ist die
Identifikation und Bewertung potentieller Organisations-Risiken und die
Vorbereitung von möglichen Maßnahmen zur Risikominimierung. Die In-
standhaltungsstrategie und die aktuelle Kontraktoren- bzw. Einkaufsstra-
tegie werden überprüft sowie die Sicherheits-Philosophie abgestimmt und
freigegeben. Alle definierten Einzelaktivitäten werden sorgfältig in einem
Terminplanungswerkzeug (Primavera, MS-Project, Artemis, u. v. a.) er-
fasst, der kritische Pfad wird identifiziert und die Arbeitspakete werden
abschließend einer Risikobewertung hinsichtlich der erwarteten Budget-
und Zeiteinhaltung unterzogen. Die Philosophie des Planers legt fest, in
welchem Umfang Puffer in den Arbeitsplan einkalkuliert werden. Hierfür
werden meist die Erfahrungswerte der TAR-Planer und auch der techni-
schen Dienstleister herangezogen.
Gegenstand der TAR-Planung ist weiterhin die Auswahl und Beauftragung
von externen technischen Dienstleistern und die Erstellung der von Kon-
traktoren benötigten Beschreibungen der Baustellenbedingungen. Dazu
gehören ebenso die frühzeitige Kranplanung und die Unterweisung der
Kontraktoren in sicherheitsrelevanten Fragen.
Im Ergebnis aller Planungsaktivitäten liegt ein verbindlicher TAR-
Terminplan vor, der alle Arbeiten, inkl. aller Projekte und An- sowie Ab-
fahrpläne, Material und Werkzeuge und einen HSE Masterplan beinhaltet.
4) Kontraktorenverträge
Der Umfang der zu erbringenden Leistung und die Abnahme- sowie Ab-
rechnungsmodalitäten werden in entsprechenden Verträgen mit Kontrak-
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toren fixiert. Da eine Vielzahl der Dienstleistungen und Tätigkeiten wäh-
rend eines TAR Bautätigkeiten sind, gilt hier insbesondere die Vergabe-
und Vertragsordnung Teil B.5
Für die Einbindung technischer Dienstleister in die Durchführung von Stil l-
ständen in der Petrochemie werden verschiedene Vertragsformen zur Ab-
wicklung und Realisierung von Bau-, Reparatur- und sonstigen Instandhal-
tungsmaßnahmen genutzt. In Abhängigkeit von der Art, der zu erbringen-
den Leistung variieren die Vertragsformen zum Teil deutlich. Grundsätzlich
sind bei allen Vertragsformen die Vorschriften des Gesetzes gegen Wett-
bewerbsbeschränkungen (GWB)6 zu beachten, insbesondere Regeln zur
Diskriminierung (§20) und zum Boykottverbot (§21). Das Diskriminie-
rungsverbot besagt, dass die Anlagenbetreiber als marktbeherrschende
Unternehmen kleinere und mittlere Anbieter technischer Dienstleistungen
mit regionalem Aktionsradius weder preislich ungebührlich unter Druck
setzen dürfen noch exklusiv an sich binden. Das Boykottverbot (Verbot
sonstigen wettbewerbsbeschränkenden Verhaltens) besagt, dass es Un-
ternehmen untersagt ist „…in der Absicht, den Wettbewerb zu beschrän-
ken, sich im Markt gleichförmig verhalten“.7 Zudem besagt das Boykott-
verbot, dass Unternehmen (in diesem Sinne insbesondere die Anlagenbe-
treiber) andere Unternehmen nicht dazu auffordern dürfen, andere Unter-
nehmen (hier konkurrierende Anlagenbetreiber) „….unbillig zu beein-
trächtigen…“8.
In vielen Fällen werden langfristige Rahmenverträge zwischen Anlagenbe-
treibern und ausgewählten technischen Dienstleistern abgeschlossen.
Rahmenverträge beinhalten die grundsätzlichen Aspekte der Zusammen-
arbeit und werden je nach Bedarf situationsspezifisch zwischen den Ver-
tragspartnern ergänzt und präzisiert. Im Hauptteil des Rahmenvertrages
formulieren die Vertragspartner die Lieferpfl ichten und Abnahmepflichten
im Sinne eines partnerschaftlichen Interessensausgleichs. Ebenso werden
5 VOB/B
6 GWB, insbesondere erster Teil, erster Abschnitt, zweiter Abschnitt, vie rter Abschnitt
7 §21 (3) 3. GWB
8 §21 (1) GWB
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Grundlagen | 121
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die Qualitätsanforderungen festgeschrieben oder auf zusätzliche Vereinba-
rungen verwiesen. Von besonderer Bedeutung sind die Kündigungsmodal i-
täten und Vereinbarungen zu den Leistungspreisen.
Werkverträge beinhalten die Herbeiführung eines bestimmten Erfolges,
d.h. bei TARs das Erbringen einer Dienstleistung mit einem real sichtbaren
Ergebnis (Produkt). Eine besondere Form der Werkverträge ist der
Werklieferungsvertrag, in welchem die Anfertigung / Herstellung von Ge-
genständen vereinbart, die später beim Besteller eingearbeitet oder ein-
gebaut werden sollen. Bei einem Bauvertrag in Sinne eines Anlagenstill-
standes handelt es sich um einen Vertrag zur Erstellung von Umbauten,
um Renovierungsarbeiten oder um Einzelleistungen (Maurer-, Malerarbei-
ten, Installation, Heizungsbau). Die Auftragnehmer von Leistungen einze l-
ner Gewerke sind oft Handwerksbetriebe. Bei TARs werden jedoch viel-
fach Generalunternehmer beauftragt, die die Bauleistung durch Beauftra-
gung anderer Unternehmen (Subunternehmer) erbringen.
5) Abrechnungsmodelle
Bei Festpreis- / Einheitspreisvereinbarungen berechnet sich die Vergütung
aus dem Einheitspreis für die jeweilige Teilleistung multipliziert mit der
beauftragten Menge. Für die Abrechnung nach Leistungsverzeichnissen
(Detailpauschalvertrag) werden die zu erbringende Leistungen detailliert
und vollumfänglich beschrieben und zu einem vereinbarten Pauschalpreis
erbracht. Im Unterschied dazu werden die Leistungen bei der Globalpau-
schale ergebnisorientiert beschrieben und für eine vereinbarte Pauschale
erbracht. Der Erbringende trägt das Massenrisiko. Im Falle der Abrech-
nung auf Basis der Selbstkostenerstattung9 erfolgt die Vergütung auf
Nachweis der geleisteten Arbeit inklusive Personal- und Materialskosten
sowie einer vereinbarten Gewinnspanne. Stundenabrechnungen sind in
jüngster Zeit nur noch selten anzutreffen. Die Vergütung erfolgt aufgrund
vereinbarter Sätze für den tatsächlichen Aufwand an Personal- und Ma-
schinenstunden sowie Material. Bei Nutzung eines GMP-Vertrages10 ver-
9 siehe dazu insbesondere § 5 Nr. 3 Abs. 1 VOB/A
10 Garantierter Maximalpreis
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122 | Grundlagen
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einbaren Auftraggeber und Auftragnehmer einen Maximalpreis. Durch ge-
meinsame Planung und Ausführung soll der Maximalpreis unterschri tten
werden, die verbleibende Summe zwischen Maximalpreis und tatsächl i-
chen Kosten teilen Auftraggeber und Auftragnehmer.
6) Logistik und Infrastruktur
Logistik und Infrastruktur spielen eine oftmals unterschätzte kritische Ro l-
le für den Erfolg eines TARs. Zur Logistik gehören alle Fragen des Trans-
portes von Teilen und Personen innerhalb des Anlagengeländes aber auch
die Zufahrt zum Gelände inklusive der Verkehrsregelung außerhalb des
Anlagengeländes. Eine logistische Herausforderung kann das Ausweiswe-
sen darstellen, d. h. die Erteilung einer großen Anzahl Zugangsberechti-
gungen in einem sehr kurzen Zeitfenster für externe Dienstleister und die
entsprechende fortlaufende Kontrolle der Zugangsberechtigungen. Beim
Personen- und Materialtransportwesen sind die gängigen Vorschriften und
Regeln zu beachten sowie die üblichen gültigen Zertifikate und ggf. Ge-
sundheitszeugnisse zu prüfen. Für die Vielzahl von Personen die am TAR
beteiligt sind müssen das Unterkunftswesen, d.h. Übernachtungsmöglich-
keiten, Sanitäreinrichtungen, Verpflegungsinfrastruktur und anderes zur
Verfügung gestellt werden. Weiterhin gehört die medizinische Versorgung
zur Infrastruktur.
Die Entsorgung von Müll, Resten und Abfällen insbesondere Sondermüll ist
ebenso flächendeckend zu gewährleisten wie auch eine funktionierende
Werkstattinfrastruktur vorzuhalten. Dabei werden in den meisten Fällen
die auf der Anlage vorhandenen Werkstätten um mobile Werkstatteinrich-
tungen erweitert und mit Unterstützung von Spezialfirmen eine Werk-
stattausrüstung für den TAR-Zeitraum vorgehalten. Zur Infrastruktur ge-
hören auch die Bereitstellung von Aufenthalts-Containern, die Verpfle-
gungsversorgung oder zusätzliche Beleuchtungsanlagen.
Neben der beständig präsenten Betriebsfeuerwehr ist insbesondere beim
An- und Abfahren die örtliche Berufsfeuerwehr einzubeziehen. Diese
nimmt meist Gasmessungen und Freigaben beim An- und Abfahren der
Anlage vor und stellt teilweise entsprechende Sonderausrüstungen wie
schweren Atemschutz, Säureschutz etc. bereit.
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Grundlagen | 123
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7) Budgetierung und Kostenkontrolle
Für die Ermittlung der TAR-Kosten und die Festlegung des benötigten
Budgets werden häufig Erfahrungswerte der Anlagenbetreiber aus frühe-
ren, vergleichbaren TARs genutzt. Die TAR-Budgets werden zu Beginn der
Planungsphase grob geschätzt und im Verlauf der weiteren Planungsarbe i-
ten Schritt für Schritt präzisiert. Je detaillierter die Arbeitsliste für den
TAR ist, desto genauer kann das endgültige Budget kalkuliert werden. Ein
Grossteil des TAR-Budgets wird für den Einsatz externer Dienstleister
verwendet, die üblicherweise nach Ausschreibungsverfahren ausgewählt
werden. Nach der Bestandsaufnahme der Anlage und Erstellung des Repa-
raturplans ist die Kalkulation des benötigten Materials möglich. Manche
Anlagenbetreiber greifen auch auf Benchmark-Daten der Solomon-Studie
zurück und orientieren das TAR-Budget an den TAR-Budgets des besten
Quartils von Raffinerien ihrer Peer-Group. Dabei ist jedoch zu beachten,
dass diese Budgets an die örtlichen Bedingungen angepasst werden müs-
sen und nicht direkt oder nur eingeschränkt übertragbar sind.
Nach Fertigstellung eines jeden einzelnen Arbeitspaketes erfolgt die
Rechnungslegung durch die Kontraktoren. Es ist Aufgabe des TAR-
Managements, sowohl die Fortschrittskontrolle als auch die Kostenent-
wicklung im TAR-Projekt regelmäßig zu aktualisieren und Soll-Ist-Analysen
vorzunehmen.
8) Durchführung
Nach dem Abfahren, Spülen und Entleeren der Anlage beginnt die Anla-
genübergabe an die mit der Durchführung betrauten technischen Dienst-
leister. Die Baufortschritte werden erfasst und gemeldet, HSSE-Berichte
erstellt, das Kostencontrolling (im Sinne eines Soll/ Ist Vergleiches)
durchgeführt, der Terminplan kontinuierlich an kritische Arbeiten bei Ab-
weichungen angepasst sowie die Kranplanung für Projekte und TAR aktua-
lisiert. Nach der Abnahme erledigter Arbeiten gemäß Qualitätssicherungs-
system erfolgt die Rechnungslegung. Der Mehr- und Zusatzarbeitenpro-
zess wird fortlaufend überwacht und in der Terminplanung berücksichtigt
sowie Begehungen hinsichtlich Umwelt, Sicherheit, Gesundheit und Quali-
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124 | Grundlagen
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tät durchgeführt. Nachdem die Rückmeldung aller Arbeiten abgeschlossen
ist, wird eine Offene-Punkte-Liste (OP-Liste) erstellt und die Anlage über-
geben (Mechanical Completion). Vor der Inbetriebnahme erfolgen die R&I
Checks.
Nach dem Anfahren der Anlage ist das TAR-Projekt noch nicht abge-
schlossen. Es werden im Nachgang noch die OP-Listen abgearbeitet, der
Rückbau der Gerüste fortgesetzt, das Baustellenlager aufgelöst und der
Rückbau der Infrastruktur abgeschlossen. Zudem werden die Inspektions-
dokumentationen vervollständigt sowie die Sicherheitsstatistiken erstellt.
Nach dem Kostenabgleich (Soll/ Ist-Vergleich) wird die Leistung (Perfor-
mance) der Kontraktoren bewertet und ebenso ein TAR Performance-
Report / Post Completion Review erstellt. Ein kontinuierlicher Verbesse-
rungsprozess (KVP) wird gestartet und die relevanten Mehr- und Zusatz-
arbeiten unter Anleitung der Instandhaltung aufgenommen. Wichtig sind
ebenfalls die Anpassung der Anlagendokumentation sowie der Abschluss
der Rechnungserstellung der Fremdfirmen und das Schließen der Projekt-
nummern.
9) Lesson learnt
Kontinuierliche Verbesserung steht heute mehr denn je auf der Tagesord-
nung bei Stillständen. Es ist das naheliegende Anliegen der Anlagenbe-
treiber, die direkten und auch die indirekten Kosten für TARs deutlich zu
senken. Gefragt sind daher Methoden und Instrumente, die helfen kön-
nen, diese nachhaltig und deutlich zu senken. Dabei stehen nicht nur die
Kostensenkung des eigentlichen TAR im Mittelpunkt der Überlegungen
sondern alle denkbaren (auch zeitlich versetzen Folgen) nach Beendigung
des TAR. Probate und in anderen Industrien bewährte Mittel sind die Im-
plementierung kontinuierlicher Verbesserungsprozesse und damit eng
verwoben die Einrichtung und Pflege von Wissensmanagementsystemen.
Der hohe Anteil an ausgelagerten Tätigkeiten, d. h. technischen Dienst-
leistungen bei TARs erfordert es, dass Wissen und die Kompetenzen um
die Durchführung von TARs bei den Anlagenbetreibern zu sammeln und zu
dokumentieren. Dieses Wissen ist förderlich, wenn nicht gar unabdinglich
für das Management der externen technischen Dienstleister. De facto ist
es gerade in großen Konzernen mit mehreren Standorten petrochemischer
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Grundlagen | 125
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Anlagen zuträglich, ein Wissensmanagementsystem über die verschiede-
nen Standorte hinweg zu etablieren und zu betreiben. Damit kann der
Austausch der Erfahrungen und Best Practices bei der TAR-Planung und –
Durchführung zwischen den Standorten effektiv und effizient gestaltet
werden. In Anbetracht der Vielzahl petrochemischen Anlagen, die die
meisten global operierenden Unternehmen betreiben, und der großen An-
zahl verschiedener TARs liegt der wirtschaftliche Vorteil eines WM-
Systems auf konzernübergreifender Ebene auf der Hand.11
11 Einen interessanten Überblick über die Erfahrungen bei der Gestaltung und Imple-
mentierung eines Wissensmanagementsystems in der Energiewirtschaft liefern
Kirschnick und Engelhart am Beispiel des Rückbaus eines Kernkraftwerkes. Kirsch-
nick; Engelhardt: KNOWLEDGE MANAGEMENT FOR THE DECOMMISSIONING OF
NUCLEAR POWER PLANTS. IAEA-CN-123/03/O/01
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126 | Grundlagen
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Rahmenbedingungen | 127
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3 Rahmenbedingungen
3.1 Gesetzliche Rahmenbedingungen
Die Gesetzeslage ist aufgrund der Vielzahl der Eigenschaften petrochemi-
scher Anlagen und der verschiedenen gesetzgebenden Körper als komplex
anzusehen. Es ist sowohl für Anlagenbetreiber als auch für technische
Dienstleister zwingend erforderlich, sich mit den jeweiligen letzten Aktua-
lisierungen der entsprechenden Gesetze auseinanderzusetzen. Dies fällt
bezogen auf den deutschen Rechtsraum unter die so genannte „Betrei-
berverantwortung“. Dabei sind sowohl europaweit gültige Gesetze, Nor-
men und Verordnungen zu beachten, wie auch solche, die auf nationaler
Ebene gültig sind. Teilweise sind auch Regeln zu beachten, die nur auf
lokaler Ebene (d.h. auf Ebenen der Bundesländer in Deutschland und Ös-
terreich sowie auf kantonaler Ebene in der Schweiz) gelten. Im Folgenden
werden die wichtigsten nationalen Regeln Deutschlands, Österreichs und
der Schweiz benannt und diskutiert. Die Aufzählung der Regeln erhebt
keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
3.1.1 Nationale Richtlinien
Für die Planung, Umsetzung und Inbetriebnahme von petrochemischen
Anlagen ist nicht nur die genaue Kenntnis der gesetzlichen Vorgaben er-
forderlich, sondern auch Praxiserfahrungen aus Anwendungen und Umset-
zungen relevanter Vorschriften. Nationale Vorschriften decken ein breites
Spektrum denkbarer und möglicher Anwendungen ab. Bemerkenswertwei-
se ist festzustellen, dass die wichtigsten Vorschriften in den letzten Jahren
insbesondere in Deutschland verschärft wurden und teilweise auch straf-
rechtliche Konsequenzen in die Regelungen einbezogen wurden.
Die wichtigsten nationalen Regelungen sind:
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128 | Rahmenbedingungen
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Störfallverordnung (StörfallV) 12 13
Industrieunfallverordnung 14
Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) 15
Sicherheitsvorschriften für Rohrleitungsanlagen 16
Technische Regeln für Betriebssicherheit (TRBS) 17 18
Verordnung über brennbare Flüssigkeiten (VbF) 19 20
12 Deutschland: Zwölfte Verordnung zur Durchführung des Bundes-
Immissionsschutzgesetzes (Störfall-Verordnung - 12. BImSchV);
13 Schweiz: SR 814.012 (27. Feb. 1991), letzte Aktualisierung AS 2005 4199 (22.
Juni 2005)
14 Österreich: Industrieunfallverordnung: BGBl II, Nr. 354/2002, 27. Sept. 2002, S.
2583–2590
15 Deutschland: Verordnung über Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Bereit-
stellung von Arbeitsmitteln und deren Benutzung bei der Arbeit, über S icherheit
beim Betrieb überwachungsbedürftiger Anlagen und über die Organisation des
betrieblichen Arbeitsschutzes (Betriebssicherheitsverordnung - BetrSichV)
16 Schweiz: 746.12 Verordnung über Sicherheitsvorschriften für Rohrleitungsanlagen
17 Deutschland: Technische Regeln für Betriebssicherheit (TRBS), Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin
18 Schweiz: Leitfaden für das Durchführungsverfahren in der Arbeitssicherheit (E-
KAS), Broschüre, 150 Seiten, A5/2009
19 Deutschland: Die Verordnung über brennbare Flüssigkeiten (VbF) wurde zum 1.
Januar 2003 überwiegend aufgehoben und weitgehend durch die Betriebssicher-
heitsverordnung (BetrSichV) ersetzt. Weiterhin gültig sind der § 7 Abs. 1 Satz 1 in
Verbindung mit den §§ 5 und 6, der § 9 Abs. 5 Satz 1 Nr. 3 in Verbindung mit
Abs. 3 sowie der § 24 Satz 1. für die Wahrung der Rechtssicherheit resultierend
aus internationalen Abkommen wie insbesondere der Rohrfernleitungsverordnung
(RohrFlVO) vom 27. September 2002 (BGBl. I S. 3777, 3809).
20 Schweiz: Brennbare Flüssigkeiten – Lagern und Umgang. Eidgenössische Koordi-
nationskommission für Arbeitssicherheit, Ausgabe 5.05, Richtlinie N. 1825
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Rahmenbedingungen | 129
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Gewässerschutzgesetz21
Sicherheitssysteme (SIS) für die Prozessindustrie nach DIN IEC 61511
Geräte und Produktsicherheitsgesetz22
Lärm- und Vibrations-Arbeitsschutzverordnung23
Die genannten Gesetze und Verordnungen bilden einen Rahmen, der so-
wohl für die Betreiber von industriellen Anlagen gilt, d.h. hier von petro-
chemischen Anlagen, aber auch für externe Kontraktoren, die mit den Be-
treibern dieser Anlagen kooperieren oder in geschäftl ichen Beziehungen
stehen. Die Hauptverantwortung für das Einhalten der gesetzlich vorge-
schriebenen Bedingungen obliegt in der Regel dem Betreiber einer Indust-
rieanlage (petrochemischen Anlage).
Ein komplexes System an Zertifizierungsanforderungen versetzt die Anla-
genbetreiber in die Lage, bei der Auswahl der Kontraktoren eine fachlich,
organisatorisch und den Sicherheitsanforderungen zielgerichtete Auswahl
zu treffen. Hierzu wurde in den letzten Jahren eine Vielzahl von Zertifika-
ten entwickelt, die als Mindeststandards bei der Beauftragung eines tech-
nischen Dienstleisters gelten. Zu den wichtigsten Zertifizierungsanforde-
rungen gehören:
QM-System nach DIN ISO EN 9001: 200024
Sicherheitszertifikat für Kontraktoren (SCC)25
21 Schweiz: Bundesgesetz vom 24. Januar 1991 über den Schutz der Gewässer (Ge-
wässerschutzgesetz, GSchG)
22 Deutschland: Gesetz über technische Arbeitsmittel und Verbraucherprodukte (Ge-
räte- und Produktsicherheitsgesetz - GPSG)
23 Deutschland: Verordnung zum Schutz der Beschäftigten vor Gefährdungen durch
Lärm und Vibrationen (Lärm- und Vibrations-Arbeitsschutzverordnung - LärmVib-
rationsArbSchV)
24 eine umfassende Darstellung der Norm findet sich unter www.iso9001.qmb.info
25 siehe auch http://www.umweltmarkt.org/07-veroeffentlichungen/04-
uci/download/scc.pdf
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130 | Rahmenbedingungen
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Fachbetrieb nach Wasserhaushaltsgesetz26
weitere kunden- und branchenspezifische Zertifikate
Diese Zertifizierungsanforderungen stellen die hohe Qualität der Arbeiten
im gesamten TAR Projekt sicher. Sie stellen gleichzeitig auch hohe Ein-
trittsbarrieren für ausländische Dienstleiter dar und erschweren den
Markteintritt ausländischer Anbieter auch nach der Umsetzung der euro-
päischen Dienstleistungsrichtlinie.
Qualitätsmanagementsysteme sind bereits seit Jahren in vielen Industrien
erforderliche Qualifikationen für Dienstleister und Kontraktoren. Qual i-
tätsmanagementsysteme sind entsprechend verbreitet und stellen für die
wenigsten Dienstleister eine Herausforderung dar. Im Kontext eines TAR-
Projekts bekommen die konsequente Umsetzung und die praktikable, ope-
rative Ausgestaltung des Qualitätsmanagement eine völlig neue Dimensi-
on. Es geht weniger um dokumentierte und zertifizierte Prozesse als vie l-
mehr um die konkrete Ausgestaltung des Qualitätsmanagement bei einem
Stillstandsprojekt und die Sicherung der Qualität der Arbeiten. Hier gelten
eine Vielzahl unternehmensinterner Regelungen (z.B. das Erlaubnisschein-
verfahren), die stark von Betreiber zu Betreiber variieren.
Das Sicherheitszertifikat für Kontraktoren (SCC) ist ein auf die Bedürfnisse
der Petrochemie zugeschnittenes Zertifikat. Es betont den Arbeitsschutz
im weitesten Sinne, d.h. Sicherheit, Gesundheits- und Umweltschutz.
Das Zertifikat bescheinigt Unternehmen, die an den Standorten petroche-
mischer Anlagen tätig sind, ein Arbeitsschutzmanagementsystem, dass
den Standards der Anlagenbetreiber entspricht. Dienstleister sind damit
verpflichtet, ein Sicherheits-, Gesundheits- und Umweltschutzmanage-
mentsystem (SGU-Managementsystem) einzuführen und umzusetzen. Die
Umsetzung des SGU-Managementsystems erfolgt mittels des SCC-
Zertifikates. Das Zertifikat erfüllt die Forderungen der SCC-Checkliste und
gewährleistet dem Auftraggeber eine sicherheits- und umwelttechnisch
korrekte Auftragsausführung. Ziel ist es, die Kontraktoren auf e in ähnlich
26 Deutschland: Gesetz zur Ordnung des Wasserhaushalts (Wasserhaushaltsgesetz -
WHG)
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Rahmenbedingungen | 131
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hohes Sicherheitsniveau zu bringen, wie das der Anlagenbetreiber. Diese
Zertifikate werden von allen im TAR-Projekt beauftragten Kontraktoren
gleichermaßen verlangt. Die konkrete Ausgestaltung der Maßnahmen, die
zum Zertifikat führen, unterscheidet sich jedoch zwischen den Gewerken
zum Teil erheblich.
Die SCC-Zertifizierung ist eine zwingende Notwendigkeit geworden, um
Arbeitsaufträge von bestimmten Industriebranchen zu erhalten. Nicht zer-
tifizierte Unternehmen erhalten keine oder deutlich weniger Aufträge von
Betreibern petrochemischer Anlagen. Die Zertifizierung ist ebenfalls Aus-
druck der konsequenten Umsetzung arbeitsschutzrechtlicher Vorgaben
entsprechend der oben genannten nationalen Gesetze und zielt letztlich
auf die Reduzierung von Unfallquoten und Ausfallzeiten ab. Damit wird
eine geringere Unfallhäufigkeit beabsichtigt und gleichzeitig die Rechtssi-
cherheit für Anlagenbetreiber und Dienstleister erhöht.
Die Zertifizierung erfolgt in fünf wesentlichen Schritten (Abbildung 12).
Die Dauer des Prozesses bis zur Ausstellung des Zertifikates kann varii e-
ren, üblicherweise werden vier bis zwölf Monate veranschlagt.
Zertifizierungs-unterlagenZusammenstellen
• Beantwortung der Pflichtfragen
• Dokumentation SGU übergeben
AblaufplanFestlegen
• Prüfung Angebot der Zertifizierer
• Zeitplan und Ressourcenplan erstellen
ZertifiziererBeauftragen
• Zertifiziererauswählen
• Interne Vorbereitungen für Zertifizierungs-prozess treffen
Auditierung
• Bewertung des SGU-Managementsnach der SCC-Checkliste
Zertifikat ausstellen
• Eingeschränktes Zertifikat
• Uneingeschränktes Zertifikat
1 2 3 4 5Zertifizierungs-unterlagenZusammenstellen
• Beantwortung der Pflichtfragen
• Dokumentation SGU übergeben
AblaufplanFestlegen
• Prüfung Angebot der Zertifizierer
• Zeitplan und Ressourcenplan erstellen
ZertifiziererBeauftragen
• Zertifiziererauswählen
• Interne Vorbereitungen für Zertifizierungs-prozess treffen
Auditierung
• Bewertung des SGU-Managementsnach der SCC-Checkliste
Zertifikat ausstellen
• Eingeschränktes Zertifikat
• Uneingeschränktes Zertifikat
1 2 3 4 5
Abbildung 12 | Zertifizierungsprozess zur Erlangung des SCC-Zertifikats
Bei der Beauftragung eines Zertifizierers ist es empfehlenswert, auf eine
größtmögliche räumliche Nähe zu achten. Dadurch können im späteren
Zertifizierungsprozess auftretende Schnittstellenprobleme zwischen Unter-
nehmen und Zertifizierer erfahrungsgemäß leichter behoben werden. An-
gebote der Zertifizierer enthalten üblicherweise den Aufwand und die Kos-
ten für die Zertifizierung. Solche Angebote beziehen sich auf die erstmal i-
ge Zertifizierung und die anschließenden jährlichen Audits für die Erneue-
rung des Zertifikats über einen Zeitraum von drei Jahren. Es ist in diesem
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132 | Rahmenbedingungen
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Kontext darauf hinzuweisen, dass die Zertifizierung ein kontinuierlicher
Prozess ist, einmal erteilte Zertifikate sind nicht automatisch unbefristet
gültig sondern müssen in regelmäßigen Intervallen erneuert werden.
Im Ergebnis des Zertifizierungsprozesses wird das Zertifikat erteilt. Dabei
wird unterschieden zwischen eingeschränktem (SCC*) und uneinge-
schränktem (SCC***) Zertifikat.
SCC* – eingeschränktes Zertifikat:
beurteilt die Aktivitäten und Maßnahmen für das Arbeitssicherheitsma-
nagement direkt am Arbeitsplatz – in der Regel für kleine Unternehmen
bestimmt mit weniger als 35 Mitarbeitern
SCC** – uneingeschränktes Zertifikat:
erforderlich für Unternehmen mit mehr als 35 Mitarbeitern zwingend
für Generalunternehmer (Hauptkontraktoren), die mit Unterauftrag-
nehmern arbeiten
Während der Gültigkeitsdauer des Zertifikats (drei Jahre) muss sich der
Zertifizierer regelmäßig (mindestens einmal jährlich) von der Gültigkeit
des Zertifikates überzeugen. Hierfür führt er periodisch Audits durch, die
wiederum auf einem Auditplan beruhen, der vom Auditor erstellt wurde.
Bei den Audits muss sichergestellt werden, dass alle für das SGU-
Managementsystem relevanten Arbeiten mindestens einmal während der
Dreijahresperiode ausgewertet werden. Bei den Audits muss die Unfallsta-
tistik vorgelegt werden, die von der Geschäftsleitung gegengezeichnet
wird.
Nach Ablauf der Gültigkeit des Zertifikates kann das Unternehmen das
Zertifikat verlängern lassen. In diesem Fall hat der Zertifizierer in einem
Wiederholungsaudit die komplette Bewertung durchzuführen.
DIN-Normen sind von hoher Wichtigkeit für den reibungslosen Betrieb der
Anlagen und TARs. Ausgewählte wichtige DIN-Regeln sind:
DIN 4262-3, Januar 2009. Rohre und Formstücke für die unterirdische
Entwässerung im Verkehrswege- und Tiefbau DVGW G 600; DVGW-
TRGI 2008.
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Rahmenbedingungen | 133
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WasRVsÄndG BB. Gesetz zur Änderung wasserrechtlicher Vorschri ften.
LwSVVollzAV BE. Ausführungsvorschriften über den Vollzug der Verord-
nung über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen und
über Fachbetriebe (AV-VAwS).
DIN 19636-100, 2008. Enthärtungsanlagen (Kationenaustauscher) in
der Trinkwasserinstallation – Teil 100: Anforderungen zur Anwendung
von Enthärtungsanlagen nach DIN EN 14743.
DIN EN 15219, Anlagen zur Behandlung von Trinkwasser innerhalb von
Gebäuden – Nitratentfernungsanlagen – Anforderungen an Ausführung,
Sicherheit und Prüfung
DIN 3227, Armaturen für Trinkwasseranlagen in Gebäuden – Eckventile
– Anforderungen und Prüfungen.
BauPAVuaÄndV BY. Verordnung zur Änderung der Verordnung über
bauordnungsrechtliche Regelungen für Bauprodukte und Bauarten und
weiterer Rechtsverordnungen.
DIN EN 1917 Berichtigung 2, August 2008. Einsteig- und Kontroll-
schächte aus Beton, Stahlfaserbeton und Stahlbeton
ÖNORM B 5016, Erdarbeiten für Rohrleitungen des Siedlungs- und In-
dustriewasserbaues – Qualitätssicherung der Verdichtungsarbeiten.
DIN 4726, Warmwasser-Flächenheizungen und Heizkörperanbindungen
– Kunststoffrohr- und Verbundrohrleitungssysteme.
DIN EN 14419, Fernwärmerohre – werkmäßig gedämmte Verbundman-
telrohre für erdverlegte Fernwärmenetze –
Überwachungssysteme
LwSVVollzVV BY. Verwaltungsvorschrift zum Vollzug der Verordnung
über Anlagen zum Umgang mit wassergefährdenden Stoffen und über
Fachbetriebe (VVAwS).
Zur Gewährleistung der Betriebssicherheit von Anlagen sind eine Reihe
weiterer technischer Regeln in Kraft, die in Deutschland von der Bundes-
anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) als dem Bundesminis-
terium für Arbeit und Soziales (BMAS) zugeordnete Bundesoberbehörde
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134 | Rahmenbedingungen
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verfasst und implementiert werden. Diese technischen Regeln für Be-
triebssicherheit (TBRS) sind: 27
TRBS 1001 Struktur und Anwendung der technischen Regeln für Be-
triebssicherheit
TRBS 1111 Gefährdungsbeurteilung und sicherheitstechnische Bewer-
tung
TRBS 1121 Änderungen und wesentliche Veränderungen von Aufzugs-
anlagen
TRBS 1151 Gefährdungen an der Schnittstelle Mensch –Arbeitsmittel,
Ergonomische und menschliche Faktoren
TRBS 1201 Prüfungen von Arbeitsmitteln und überwachungsbedürftigen
Anlagen
TRBS 1201 Teil 1 Prüfung von Anlagen in explosionsgefährdeten Berei-
chen und Überprüfung von Arbeitsplätzen in explosionsgefährdeten Be-
reichen
TRBS 1201 Teil 2 Prüfungen bei Gefährdungen durch Dampf und Druck
TRBS 1201 Teil 3 Instandsetzung an Geräten, Schutzsystemen, Sicher-
heits-, Kontroll- und Regelvorrichtungen im Sinne der RL 94/9/EG - Er-
mittlung der...
TRBS 1203 Befähigte Personen – Allgemeine Anforderungen
TRBS 1203 Teil 1 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -
Explosionsgefährdungen
TRBS 1203 Teil 2 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -
Druckgefährdungen
TRBS 1203 Teil 3 Befähigte Personen – Besondere Anforderungen -
Elektrische Gefährdungen
TRBS 2111 Mechanische Gefährdungen – Allgemeine Anforderungen
TRBS 2111 Teil 1 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum
Schutz vor kontrolliert bewegten ungeschützten Teilen
27 http://www.baua.de/de/Themen-von-A-Z/Anlagen-und-
Betriebssicherheit/TRBS/TRBS-1001.html?__nnn=true&__nnn=true, zuletzt ein-
gesehen am 20.01.2010
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TRBS 2111 Teil 2 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum
Schutz vor unkontrolliert bewegten Teilen
TRBS 2111 Teil 3 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum
Schutz vor gefährlichen Oberflächen
TRBS 2111 Teil 4 Mechanische Gefährdungen – Maßnahmen zum
Schutz vor Gefährdungen durch mobile Arbeitsmittel
TRBS 2121 Gefährdung von Personen durch Absturz – Allgemeine An-
forderungen
TRBS 2131 Elektrische Gefährdungen
TRBS 2141 Gefährdungen durch Dampf und Druck – Allgemeine Anfor-
derungen
TRBS 2141 Teil 1 Versagen der drucktragenden Wandung durch Abwei-
chen von zulässigen Betriebsparametern
TRBS 2141 Teil 2 Gefährdung durch Dampf und Druck – Schädigung
der drucktragenden Wandung
TRBS 2152 Gefährliche explosionsfähige Atmosphäre – Allgemeines
TRBS 2152 Teil 1 Gefährliche explosionsfähige Atmosphäre – Beurtei-
lung der Explosionsgefährdung
TRBS 2152 Teil 2 Vermeidung oder Einschränkung gefährlicher explosi-
onsfähiger Atmosphäre
TRBS 2152 Teil 4 Maßnahmen des konstruktiven Explosionsschutzes,
welche die Auswirkung einer Explosion auf ein unbedenkliches Maß be-
schränken
TRBS 2153 Vermeidung von Zündgefahren infolge elektrostatischer Auf-
ladungen
TRBS 2181 Schutz vor Gefährdungen beim Eingeschlossensein in Per-
sonenaufnahmemitteln
TRBS 2210 Gefährdungen durch Wechselwirkungen
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es in jedem der drei
Länder eine erhebliche Anzahl unterschiedlichster Regeln gibt, die sich auf
die unterschiedlichsten Gebiete beziehen. So wird der Arbeitsschutz eben-
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so geregelt wie der Wasserschutz, Lärm, Vibration, Emission und Gesund-
heitsvorsorge unter anderen.
3.1.2 EU-Richtlinien
Seit dem 1. Juli 1987 ist die „Einheitliche Europäische Akte“ in Kraft, die
als Ergänzung zu den „Römischen Verträgen“ die Gemeinschaft der euro-
päischen Staaten u. a. dazu verpflichtet, alle erforderlichen Maßnahmen
zu treffen, um bis zum 31. Dezember 1992 den europäischen Binnenmarkt
schrittweise zu verwirklichen. Gemäß Weißbuch der Kommission der euro-
päischen Gemeinschaften (KEG) vom Juni 1985 soll der Binnenmarkt einen
Wirtschaftsraum innerhalb der Staaten der Gemeinschaft umfassen, in
dem nicht nur Waren, sondern auch Dienstleistungen (unter anderen Bau-
leistungen) durch administrative und technische Vorschriften einzelner
Mitgliedsstaaten unbehindert gehandelt werden können. Diese Bestrebun-
gen setzen sowohl die Harmonisierung von Rechts- und Verwaltungsvor-
schriften als auch die Vereinheitlichung technischer Regeln in Form eines
europäischen Normenwerkes voraus. In diesem Rahmen ist das Bauwesen
ausdrücklich als eines der vorrangig zu harmonisierenden Gebiete von der
Kommission der Europäischen Gemeinschaften benannt worden. So trat
zum Beispiel im Bereich der Rechts- und Verwaltungsvorschriften für das
Bauwesen seit dem 1. Dezember 1988 die „Richtlinie des Rates der Euro-
päischen Gemeinschaft zur Angleichung der Rechts- und Verwaltungsvor-
schriften der Mitgliedsstaaten über Bauprodukte“, im folgenden Baupro-
duktenrichtlinie genannt, in Kraft; sie ist in Deutschland durch das Gesetz
über das Inverkehrbringen von und den freien Warenverkehr mit Baupro-
dukten zur Umsetzung der zuvor genannten Richtlinie, das Bauprodukten-
gesetz vom 10. August 1992 umgesetzt worden.
Dienstleistungsstandardisierung
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Für industrielle Güter werden seit langem nationale (durch DIN/DKE), eu-
ropäische (durch CEN/CENELEC) und internationale Normen (durch
ISO/IEC) bereitgestellt und dienen u. a. auch als Grundlage für die Verga-
be von Gütesiegeln. In vielen Bereichen betreffen Normen und Standards
öffentliches Interesse, so unterstützen sie beispielsweise die Erfüllung von
Schutzzielen für Gesundheit, Sicherheit, sowie Arbeits-, Umwelt-, und
Verbraucherschutz. Normen und Standards tragen bei zur Erhöhung von
Qualität, Wettbewerb, Transparenz, Nachhaltigkeit, Effektivität, u.a.m..
Produktsicherheit und Qualitätskontrollen in der EU
Globalisierung und zusammenwachsende Märkte haben nicht nur positive
Auswirkungen. Das wurde den europäischen Verbraucherinnen und Ver-
brauchern in den vergangenen Wochen wieder bewusst: Aus China impor-
tierte und auch in der EU angebotene Spielwaren mussten in großem Um-
fang von amerikanischen Firmen zurückgerufen werden. Mit Exporten in
Höhe von 191 Milliarden Euro allein in 2006 ist China der größte Handels-
partner der Europäischen Union. Dies ist der Grund, warum chinesische
Spielwaren unter denen als gefährlich eingestuften Produkten auf dem
europäischen Markt überdurchschnittlich häufig vorkommen. Zu den
schadhaften chinesischen Exportgütern gehören neben Spielzeug auch
Meeresfrüchte, Reifen, Zahnpasta, Kleider und Tiernahrung. Nach den
jüngsten Rückrufaktionen berät nun die EU-Kommission mit den Mitglieds-
ländern, Vertretern der Spielzeugindustrie und Verbraucherschützern über
die Verbesserung von Produktsicherheit und Qualitätskontrollen.
Hohe Standards für die Gesundheit und Sicherheit der Verbraucherinnen
und Verbraucher zu schaffen, gehört zu den wichtigsten politischen Zielen
der EU. Das geschieht, indem die EU ein Mindestschutzniveau festlegt,
das alle Mitgliedsländer garantieren müssen. Die "Allgemeine Produkts i-
cherheitsrichtlinie" der EU (2001/95/EC) soll gewährleisten, dass nur s i-
chere Produkte in den Verkehr gelangen. Wie die Sicherheit und Rechte
der Verbraucherinnen und Verbraucher im Einzelnen aussehen, hängt je-
doch von der Umsetzung der EU-Rechtsvorschriften in einzelstaatliches
Recht ab. Das unterscheidet sich daher von Land zu Land.
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Die Bedeutung des CE-Zeichens
Trotz der gesetzlichen Verpflichtung, nur sichere Produkte auf den Markt
zu bringen, werden immer wieder gefährliche Produkte gefunden – trotz
CE-Kennzeichnung. Hinter den beiden Buchstaben verbirgt sich die Abkür-
zung für "Europäische Gemeinschaften" (französisch: "Communautés Eu-
ropéenes"). Die CE- Kennzeichnung richtet sich an die Überwachungsbe-
hörden zur Gewährleistung des freien Warenverkehrs. Das CE-
Kennzeichen ist kein Gütesiegel. Der Hersteller versichert damit lediglich,
"dass sein Produkt mit den einschlägigen EU-Vorschriften übereinstimmt.
GS-Zeichen
Anders sieht es bei dem deutschen GS-Zeichen ("Geprüfte Sicherheit")
aus, das als nationales Gütesiegel zusätzlich zum CE-Zeichen angebracht
werden kann: Das GS-Zeichen wird nach neutralen TÜV-Kontrollen verge-
ben. Es gibt an, ob das betreffende Produkt mit den deutschen und euro-
päischen Sicherheitsnormen übereinstimmt. Damit gibt es tatsächlich Aus-
kunft über die Sicherheit des Produkts.
In der EU wird nun über eine einheitliche Kennzeichnung diskutiert. Die
Pläne der EU-Kommission sehen vor, die nationalen Gütesiegel durch das
europäische CE-Kennzeichen zu ersetzen. Sollte die Entscheidung jedoch
für eine strengere Alternative zu dem bisherigen CE-Zeichen fallen, könn-
te das deutsche GS-Siegel als Vorbild für ein neues, verpflichtendes EU-
Prüfsiegel dienen.
Harmonisierte Europäische Normen
Gremien der DIN leisten aktiv ihren Beitrag zur Bildung der deutschen
Meinung zu den europäischen Normungsaktivitäten. Mit den verstärkten
europäischen Normungsaktivitäten seit der zweiten Häl fte der achtziger
Jahre im Rahmen der Schaffung des europäischen Binnenmarktes und der
damit verbundenen Reduzierung nationaler Normungsarbeiten hat sich
auch die Aufgabenstellung in den Normenausschüssen im DIN stark verla-
gert.
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Europäische Normen werden vom Europäischen Komitee für Normung
(CEN) erarbeitet. Erscheinen europäische Normen, werden die entspre-
chenden nationalen Normen zurückgezogen. Man unterscheidet zwischen
nicht harmonisierten und harmonisierten europäischen Normen. Das CE-
Zeichen ist kein Qualitätszeichen. Es dient vielmehr dazu, die Bauprodukte
europaweit handelbar zu machen. Damit sie tatsächlich verwendet werden
können, müssen sie die national geforderten Gesetze erfüllen. In Deutsch-
land sind diese im Baurecht verankert. Neben der Übernahmepflicht von
europäischen Normen besteht zwischen CEN und seinen Mitgliedern ein
Stillhalteabkommen, das die Mitglieder verpflichtet, während der CEN-
Aktivitäten auf einem bestimmten Gebiet die entsprechenden nationalen
Arbeiten einzustellen, d. h. keine neuen oder überarbeiteten Normen her-
auszugeben. Mit dem Stillhalteabkommen und der politischen Weichen-
stellung durch die EG in Richtung einer europäischen Harmonisierung
wurde die nationale Normungsarbeit in zunehmendem Maße einge-
schränkt. Die Einschränkung nationaler Arbeiten bedeutet jedoch nicht,
dass die zuständigen nationalen Normen- und Arbeitsausschüsse in der
DIN an Bedeutung verloren haben. Im Gegenteil, sie sind zu wesentlichen
Gremien der deutschen Meinungsbildung für die europäischen Arbeiten
geworden und als Spiegelausschüsse für die Vorbereitung deutscher Dele-
gierter und Experten sowie für die Ausarbeitung deutscher Stellungnah-
men zu entsprechenden europäischen Aktivitäten zuständig.
So regelt z.B. die Bauproduktenrichtlinie für Bauprodukte allgemeine ver-
waltungstechnische Fragen für die Vereinheitlichung des europäischen
Binnenmarktes, aber auch spezielle Fragen der Verwendung von einheitl i-
chen „technischen Spezifikationen“ sowie der Zertifizierung von Baupro-
dukten nach „technischen Spezifikationen“. Unter „technischen Spezifika-
tionen“ im Sinne der Richtlinie werden Normen und technische Zulassun-
gen verstanden.
3.1.3 Nationale Umsetzung
Grundsätzlich sehen die europäischen Verträge und Richtlinien die Umset-
zung in nationales Recht vor. Entsprechende zeitl iche Fenster sind in den
jeweiligen Richtlinien der Europäischen Kommission enthalten. Solche sind
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in der Regel mit den EU-Mitgliedsstaaten vor Inkrafttreten der Richtlinien
abgestimmt. Eine wesentliche Richtlinie der EU ist in diesem Zusammen-
hang die Dienstleistungsrichtlinie, die den freien Verkehr von Dienstleis-
tungen zwischen allen EU-Mitgliedsstaaten ausdrücklich vorsieht.
Deutschland und Österreich haben aufgrund bilateraler Abkommen mit
verschiedenen neuen Mitgliedsstaaten der Europäischen Union bisher den
freien Verkehr von Dienstleistungen bis 2011 beschränkt. Dies geschah
vor allem deshalb, um die eigenen Dienstleistungsunternehmen vor einem
Preiswettbewerb zu schützen. Ein Urteil des Europäischen Gerichtshofes
vom 21. Januar 201028 fordert Deutschland allerdings auf, die gängige
Praxis zu reformieren und die Freizügigkeit des Dienstleistungsverkehrs zu
gewährleisten. Gleiches gilt auch für Österreich. In der Konsequenz wird
es Anbietern technischer Dienstleistungen für TARs in absehbarer Zeit
möglich sein, ihre Dienstleistungen nicht nur als Unterauftragnehmer na-
tional ansässiger Unternehmen zu erbringen sondern verstärkt eigenaktiv
zu werden. Es ist daher damit zu rechnen, dass sich die veränderte
Rechtslage auf den Wettbewerb zwischen den technischen Dienstleistern
entsprechend auswirken wird.
Die Dienstleistungsfreiheit zwischen der Schweiz und den EU-Staaten ist
gleichwohl deutlich komplizierter. Die Dienstleistungsfreiheit wird zwar
bereits im Freizügigkeitsabkommen zwischen der EU und der Schweiz ge-
währleistet. Gleichwohl unterliegt sie einer Beschränkung, da sie nur per-
sonenabhängige Dienstleistungen während einer Dauer von 90 Tagen
bzw. drei Monaten einschließt.29 Die Dienstleistungserbringung ist dem-
nach grundsätzliche möglich, allerdings müssen begleitende Maßnahmen
und Regeln (insbesondere sozialversicherungs-, steuer- und zolltechni-
scher Art) beachtet werden.
28 Urteil des Europäischen Gerichsthofs (Dritte Kammer), 21. Januar 2010
29 Breitenmoser: Der bilaterale Weg der Schweiz gegenüber der EU wird schwier iger
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3.2 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen
3.2.1 Weltwirtschaft
Die Weltwirtschaft hat eine der schwierigsten Phasen seit langem durch-
gemacht. 2008 und 2009 waren von negativen Wachstumsraten der
Volkswirtschaften geprägt. Die Globalisierung des Handels und die
dadurch zunehmende Verflechtung der Realwirtschaft führten dazu, dass
die Finanzkrise auf alle Länder durchschlug, sich anschließend auf die Re-
alwirtschaft ausbreitete und letztlich kein nationales Phänomen geblieben
ist. Gegenwärtig mehren sich die Stimmen, die die Krise für beendet er-
klären. Auch wenn erste Anzeichen der Erholung der Weltwirtschaft be-
reits zu sehen sind, wird die Last ihrer Nachwirkungen, wie insbesondere
dem Anstieg der Arbeitslosigkeit, der starken Belastung nationaler sozialer
Sicherungssysteme und damit einhergehend hohe Staatsverschuldung
noch über Jahre hinweg zu spüren sein. In den großen Industrieländern
hat die Krise zu einem deutlichen Rückgang der Nachfrage auf den Welt-
märkten geführt. Zum ersten Mal seit 1982 ist 2009 der Welthandel ge-
schrumpft. Die UNO prognostizierte einen Rückgang der Exporte (in Dol-
larwert) um weltweit 4,4 Prozent. In den Industrieländern wird der Rück-
gang 7,3 Prozent betragen, davon in der EU 11,7 Prozent, sowie 4,3 Pro-
zent in den Transitionsländern. Für Lateinamerika und die Karibik werden
2,5 Prozent prognostiziert, für Afrika 7,1 Prozent. Lediglich in Ostasien
werden die Exporte noch um 6 Prozent wachsen, am meisten in China mit
14,8 Prozent. Allerdings ist auch dieses Wachstums ein Absturz von einem
weit höheren Niveau von 18,2 Prozent rsp. 20,8 Prozent.30
Am stärksten spürbar war der Nachfragerückgang aus den USA. Insbe-
sondere für Asien war der schuldenfinanzierte US-Konsum lange Zeit Mo-
tor der globalen Konjunktur. Entsprechend stark betroffen war China, wel-
ches für 2009 ein Absinken des Wachstums auf ca. 8 Prozent verkraften
musste, nachdem das Land vorher jahrelang zweistellige Wachstumsraten
aufweisen konnte.31
30 alle Zahlen in diesem Absatz aus: UNO 2009
31 UNO 2009
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Die Nachfrage nach Wirtschaftsgütern aus den Industrieländern ist ebenso
zurückgegangen und hat die Exportmärkte in Mitleidenschaft gezogen. Ein
deutlicher Indikator sind die Preise für Rohstoffe, die die Basis des zu-
rückliegenden Wachstumsbooms waren. Exemplarisch ist der Trend bei
Rohöl, dessen Preis von knapp 150 US-Dollar pro Fass im Juli 2008 auf
unter 50 US-Dollar Ende Dezember 2008 gefallen war und der sich ge-
genwärtig bei ca. 80 US-Dollar eingependelt hat. Diese Entwicklung er-
fasst auch die anderen Rohstoffe. Der Rohstoffpreisverfall führt dann wie-
derum zu Sekundäreffekten, die allerdings differenzierte Auswirkungen
haben. Während die Rohstoffexporteure Einnahmeeinbußen hinzunehmen
haben bekommen Länder, die stark vom Import dieser Produkte abhängig
sind, eine Entlastung. Dem Verfall der Rohstoffpreise liegt allerdings kein
langfristiger Trend zugrunde. Er ist ausschließlich krisenbedingt und wird
sich bei Erholung der derzeitigen wirtschaftlichen Situation umkehren.
Parallel zur Nachfrage gingen auch die Investitionen der Industrieländer
zurück. Seit dem zweiten Quartal 2009 sind die Investitionen nach fünf
Quartalen deutlichen Rückgangs wieder gestiegen.32 Gleichwohl ist das
Niveau nach wie vor deutlich unter dem Niveau vor der Krise. Diese Zei-
chen der Erholung werden von Daten der „Organization for Economic
Cooperation and Development“ (OECD) gestützt, die eine spürbare Erho-
lung des Welthandels zeigen.
32 UNCTAD 2009
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Abbildung 13 | Entwicklung des Welthandels (Importe, Exporte)
Quelle: OECD 2010
Zusammenfassend kann die Lage der Weltwirtschaft beurteilt werden als
auf dem Weg der Erholung befindlich. Als generelle Folge der Kr ise wird
sich die Zahlungsbilanz vieler Länder verschlechtern, mittelfristig werden
viele Länder neue Schuldenberge anhäufen müssen.33 Eine weitere Konse-
quenz der Krise ist die zunehmende Währungsvolatilität. Dabei sind insbe-
33 United Nations (2009): World Economic Situation and Prospects 2009. New York
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sondere die Dollarschwankungen von Belang. Da der Welthandel weitge-
hend in Dollar abgewickelt wird, trägt ein Sinken des Dollarkurses, wie er
in der ersten Hälfte 2008 einsetzte, dazu bei, dass die Exporteinnahmen
zurückgehen. Zwar hat sich der Dollar in der zweiten Jahreshälfte wieder
etwas aufgewertet. Das dürfte aber nur ein vorübergehendes Phänomen
gewesen sein, das vor allem auf die krisenbedingte Flucht der (institutio-
nellen) Investoren in den sicheren Hafen der US-Treasury Bonds zurück-
zuführen ist. Mittel- und langfristig dürfte mit der Gesamtschwächung der
US-Ökonomie auch der Dollar schwächer werden. Zudem liegt ein schwa-
cher Dollar auch im Interesse der USA, ihr Leistungsbilanzdefizit abzubau-
en und den eigenen Export zu stärken. Nach der Krise wird es in der Re-
alwirtschaft zum Abbau von bereits vorhandenen Überkapazitäten in be-
stimmten Industrien und Regionen oder zu einer Verlagerung der Kapaz i-
täten global kommen. Die Petrochemie wird davon auf den ersten Stufen
der Veredlung von Rohöl betroffen sein (Raffinerien).
3.2.2 Konjunktur in Deutschland, Österreich und der
Schweiz
3.2.2.1 Deutschland
Zurückgehendes Bruttoinlandsprodukt und steigende Arbeitslosenzahlen
kennzeichneten die gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland wäh-
rend 2008/2009. Um 5 Prozent ging das Bruttoinlandsprodukt 2009 in
Deutschland laut Deutscher Bundesbank zurück. Ebenfalls prognostiziert
sie für das Jahr 2010 im Jahresmittel 4,4 Millionen Arbeitslose. Gutachten
der führenden Wirtschaftsinstitute, Wirtschaftsverbände und Wirtschaft s-
manager kommen zu vergleichbaren Aussagen. Erst Ende 2009 zeichnete
sich eine Trendwende ab, die deutsche Bundesregierung rechnet für das
laufende Jahr mit einem Wachstum von 1,4 Prozent.
Insbesondere ist die vom Export abhängige deutsche Wirtschaft vom Ab-
schwung stärker betroffen als, die meisten anderen Länder. Dagegen soll
etwa in den USA – der Keimzelle der Immobilien- und Finanzkrise – das
Minus des Bruttoinlandsproduktes lediglich 2,8 Prozent (Deutschland ca.
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6,0%) betragen. Dort ist die Exportquote deutlich niedriger, der US-
Binnenmarkt hingegen ist entscheidend für die Konjunktur.
Trotz dieser erdrückenden Rezession gab es noch zum Ende des Jahres
2009 erste Anzeichen einer wirtschaftlichen Erholung. So konnte Ende
vergangenen Jahres ein deutliches Ansteigen der Exporte verzeichnet
werden. Deutschland wird in verschiedenen Umfragen nach wie vor als
einer der beliebtesten Wirtschaftsstandorte in Europa bezeichnet und die
Schlüsselindustrien (insbesondere Automobilbau, Maschinenbau und Che-
mie) genießen Weltruf. Weiterhin wurden in den letzten Jahren Maßnah-
men zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit insbesondere zur Senkung
der Lohnstückkosten im Rahmen der Agenda 2010 und zur Steigerung der
Innovationskraft ergriffen. Das Instrument der Kurzarbeit erwies sich als
stabilisierender Faktor für den Arbeitsmarkt insbesondere in der export-
orientierten Realwirtschaft.
Die Europäische Zentralbank und das IfW in Kiel verbreiten wieder nüch-
ternen Optimismus. Beide prognostizieren ein Ende der Wirtschaftskrise
im Jahr 2009. Ab Mitte 2010 wird wieder mit positiven Wachstumsraten
gerechnet.
Die deutsche Wirtschaft hat die Chance genutzt um konkurrenzfähiger aus
der Weltrezession zu gehen. In einem Forschungsreport des Forschungs-
instituts PROGNOS in Basel bleibt die EU im Freihandels- und Investitions-
index mit klarem Abstand vor den USA, als der Markt mit der größten
Substanz.
3.2.2.2 Österreich
Österreich hatte 2009 einen Rückgang des Bruttoinlandsproduktes von 3,7
Prozent zu verzeichnen.34 Gleichzeitig stieg die Arbeitslosigkeit in Öster-
reich auf 5,5 Prozent an. Maßnahmen wie Investitionsanreize und Kurzar-
beit wirken stabilisierend. Der private Konsum zeigte sich stabil. Öster-
reich ist stark von Exporten nach Osteuropa abhängig, die Auswirkungen
34 Wirtschaftspolitisches Datenblatt 2010
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auf die Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes sind bisher noch nicht
verlässlich abschätzbar.35
3.2.2.3 Schweiz
Der Schweiz hat die Krise vergleichsweise wenig zugesetzt, 36 das Bruttoin-
landsprodukt ist relativ moderat zurückgegangen.37 Bereits seit letztem
Herbst ist in der Schweiz wieder ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts
zu verzeichnen. Getragen wird der Aufschwung von einer steigenden Bin-
nennachfrage und auch dem stabilen Finanzsektor. Neben den Großban-
ken (insbesondere UBS und Credit Suisse) verfügt die Schweiz über viele
kleine ausschließlich regional oder kantonal aktive Banken, die die Finanz-
krise weitestgehend unbeschadet überstanden haben. Weiterhin hat die
Schweiz von der Dienstleistungswirtschaft profitiert.38
3.2.3 Wirtschaftliche Situation der Betreiber
Die Aussichten der chemischen Industrie, wozu auch die Petrochemie und
Raffinerien zählen, sind für Deutschland grundsätzlich positiv. Es wird
wieder investiert, die meisten Investitionen werden als Ersatzinvestitionen
getätigt.39 Gleichwohl muss berücksichtig werden, dass die Erholung der
chemischen Industrie insgesamt in wesentl ichen Teilen von der Pharmazie
und den Konsum-Chemikalien getragen wird. Die Petrochemie als Teil der
chemischen Industrie ist von anhaltenden negativen Wachstumsraten ge-
kennzeichnet. Viele Prognosen beschreiben die Zukunftspotenziale der
35 OECD: Economic Survey of Austria 2009: Facing the financial crisis
36 OECD: Economic Survey of Switzerland 2009 http://www.oecd.org-
/document/30/0,3343,en_2649_34569_44315358_1_1_1_1,00.html
37 Eidgenössisches Volkswirtschaftsdepartement EVD, Staatssekretariat für Wirt-
schaft SECO: Medienmitteilung 01.12.2009
38 ebd.
39 DIHK-Umfrage – Industriereport 2009, S. 45
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Petrochemie ebenfalls durchwachsen. Europas Raffinerien stehen vor tie-
fen Einschnitten. Laut Gerhard Roiss (künftiger Vorstandsvorsitzender der
OMV), werden in den nächsten zwei bis drei Jahren ca. 15 Prozent der
Kapazitäten stillgelegt. Alle Betreiber machten in 2009 erhebliche Verlus-
te. Auch Uwe Franke, Deutschland-Chef von BP, erwartet einen Abbau der
Kapazitäten um 20 Prozent40. Der Grund liegt insbesondere in der Erwar-
tung, dass die Nachfrage nach petrochemischen Erzeugnissen in den in-
dustrialisierten Ländern schwerlich das Niveau von 2006 und 2007 wieder
erreichen wird.41 Gründe hiefür liegen einerseits in den verstärkten Inves-
titionen in Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz und der
„grünen Technologie“ zur Energiegewinnung. Auch die Entwicklung ver-
brauchsarmer Autos, vor allem in Nordamerika, trägt hierzu erheblich bei.
Für die Petrochemie impliziert dies eine Reihe Herausforderungen, die im
Folgenden beschrieben werden.
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
2007 2,7 3,9 1,8 1,5 1,5 0,8 5,5
2008 2,4 0,3 0,3 -0,9 -0,9 -1,3 -1,4
2009 2,4 -1,5 -0,8 -1,3 -2,3 -1,2 0
Pharmaceuticals Petrochemicals Basic Inorganics Chemicals PolymersSpeciality
Polymers
Consumer
Chemicals
Abbildung 14 | Ausblick Zukunft der chemischen Industrie
40 Handelsblatt-Ausgabe vom 28./29. November 2009
41 Reuters 2010: Oil demand has peaked in developed world: IEA
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Quelle: Cefic 2009: The European chemical industry in a worldwide perspective –
January 2009. http://www.cefic.org/factsandfigures/level02/growthindustry_-
index.html
Die Zunahme der Weltbevölkerung und ein wieder beginnendes Wirt-
schaftswachstum werden dafür sorgen, dass der Energiebedarf insgesamt
weltweit weiterhin steigen wird, wenn auch deutlich langsamer als bisher.
Es ist allerdings davon auszugehen, dass der gegenwärt ige Energiemix
sich ändern wird und verstärkt umweltpolitische Aspekte eine Rolle spie-
len werden. Konsequenterweise wird der Energiemix wesentlich vielfält i-
ger sein als heute. Etwa ab dem Jahr 2020 dürften regenerative Energien
in zunehmendem Maße Versorgungsbeiträge leisten. Das Wachstum des
Energiebedarfes kommt gleichwohl zu großen Teilen aus Entwicklungslän-
dern und aufstrebenden Volkswirtschaften wie China und Indien. Für den
Energiebedarf der entwickelten Industrienationen werden geringere
Wachstumsraten prognostiziert.
Weltweit ist gegenwärtig ein Überangebot an Kapazitäten zur Rohölverar-
beitung zu verzeichnen. Diese Überkapazitäten bestehen insbesondere in
den Industrienationen. Folglich mussten die Betreiber dieser Anlagen in
den letzten Jahren mit sinkenden Gewinnmargen bei der Verarbeitung von
Rohölen kämpfen. Dies gilt insbesondere für die Gewinnmargen bei der
Herstellung von Kraftstoffen und Mitteldestillaten. So sind die Raffinerie-
margen von durchschnittlich 7,48 US-Dollar in 2008 auf 2,69 US-Dollar im
vierten Quartal 2009 gefallen.42 Zusätzlich sind in den letzten Jahren er-
hebliche neue Verarbeitungskapazitäten im Mittleren Osten und Asien ent-
standen, die den Druck auf die Margen weiter erhöhen. Die Folge ist eine
zunehmende Anzahl von Raffinerieverkäufen oder Anlagenschließungen.
In den nächsten fünf Jahren dürften 25 Prozent der Kapazitäten in Nord-
amerika stillgelegt werden, schätzt die Internationale Energieagentur (IE-
A). Das American Petroleum Institute erwartet, dass bis 2020 jede sechste
Raffinerie in den USA schließen muss. Der Kraftstoffverbrauch werde wei-
42 Quelle: Reuters Petroplus swings to net loss on production slump. 5. Februar
2010
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ter zurückgehen, wenn die USA ihre Pläne zum Emissionsschutz umsetzen.
In Europa wird die Ölverarbeitungskapazität wahrscheinlich um 30 Prozent
sinken. Die globale Kapazität wird nach Angaben der IEA im Zeitraum von
2008 bis 2014 jedoch um 7,6 Millionen Barrel täglich wachsen, wobei 54
Prozent der neuen Verarbeitungsmöglichkeiten in Asien entstehen. Die
Nachfrage nach Öl wird den Prognosen zufolge um 3,2 Millionen Barrel
täglich ansteigen. Während die globale Produktion expandieren kann, wird
die Nachfrage in den USA nach Angaben des US-Energieministeriums
langsamer wachsen. Die US-Nachfrage hatte ihren Höhepunkt im Jahr
2007 mit 20,65 Millionen Barrel täglich und wird sich erst 2020 auf 20,05
Millionen Barrel erholt haben. Die weltweite Nachfrage nach Öl belief sich
nach Angaben und Schätzungen der IEA auf 84.9mb/d in 2009 und wird
sich 2010 auf 86.3mb/d erhöhen.43 Die Entwicklung der Raffinerien ist
global als zurückhaltend zu bewerten. Die IEA erwartet einen leichten
Rückgang der Auslastung der Raffineriekapazitäten. So wird erwartet,
dass 2010 72,7 mb/d weltweit verarbeitet werden.44
In Anbetracht der gegenwärtig bereits vorhandenen Überkapazitäten in
Europa und Amerika ist daher mit einer Bereinigung der derzeit vorhande-
nen Kapazitäten zu rechnen. “Das Überleben hängt davon ab, wie rentabel
die Raffinerie arbeitet”, sagt Energieanalyst Jacques Rousseau von Soleil
Securities Corp. in Wien. “Die erste Reaktion war, die Produktion zurück-
zufahren. Aber je länger die Unternehmen plus minus null arbeiten oder
Verluste schreiben, desto stärker muss erwogen werden, Standorte zu
schließen.” In den USA wird dies konsequent betrieben. So schloss Sunoco
seine kleinere Raffinerie Eagle Point im November 2009. Ein Käufer war
nicht in Sicht. Die Durchschnittsmarge im globalen Raffineriegeschäft ist
im zweiten Quartal 2009 auf 4,98 Dollar je Barrel geschrumpft. Im Vorjah-
reszeitraum lag sie bei 8,25 Dollar, wie Daten des Ölkonzerns BP Plc zei-
gen. Zum Vergleich: Im Mai 2007 brachte die Umwandlung von drei Barrel
Erdöl in zwei Barrel Benzin und ein Barrel Destillat noch einen Gewinn von
23,95 Dollar - soviel wie seit mindestens dem Jahr 2000 nicht mehr.
43 IEA: Highlights of the latest OMR, dated: 15 January 2010
44 ebd
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Shell befindet sich in konkreten Verhandlungen über den Verkauf der Raf-
finerien in Stanlow, Hamburg-Harburg und Heide. Die Verhandlungen mit
dem indischen Essar-Konzern sind gegenwärtig noch nicht abgeschlossen,
die künftige Nutzung der Anlagen ist ungeklärt. Weiterhin steht eine Raf-
finerie im kanadischen Montreal bei Europas größtem Ölkonzern auf dem
Prüfstand sowie eine Beteiligung von 17 Prozent an der New Zealand Re-
fining Co, wie Unternehmenssprecher Rainer Winzenried im Gespräch mit
Bloomberg News sagte. Total SA wird die Raffineriekapazitäten von Frank-
reichs größter Raffinerie in Gonfreville in der Normandie um ein Viertel
senken und voraussichtlich die Anlage in Dunkirk künftig als Tanklager
nutzen. Die Benzinproduktion soll um 60 Prozent gesenkt werden. Die
schweizerische Petroplus Holdings AG teilte Beschäftigten ihrer Raffinerie
im nordenglischen Teesside mit, ihre Arbeitsplätze seien in Gefahr. Die
Raffinerie mit einer Verarbeitungskapazität von täglichen 349.530 Barrel
solle verkauft oder in ein Speicherterminal umgebaut werden. Bei Chevron
steht der Standort Hawaii auf dem Prüfstand. Der größte Raffineriekon-
zern der USA, Valero Energy Corp., verwies Mitte des Monats offen auf
das Problem sinkender Margen, als er ankündigte, die Raffinerie auf der
Karibikinsel Aruba für Monate stillzulegen. Zudem befindet sich Valero in
Verkaufsverhandlungen der Raffinerie in Delaware. Cosmo Oil Co Ltd wird
seine Raffineriekapazitäten in Japan um 80.000bl/d reduzieren.45
“Es wird wohl keinen einzelnen Aha-Moment geben, sondern eher zu einer
schrittweisen Konsolidierung kommen”, sagt Ann Kohler vom Analysehaus
Caris & Co. Kohler und rechnet damit, dass die Raffineriebranche künftig
mit Auslastungsquoten von 80 Prozent oder weniger arbeiten muss. Händ-
ler am Terminmarkt erwarten, dass die Durchschnittsmarge im Raffinerie-
geschäft bis Juli 2012 von 8,97 US-Dollar am 17. Juli. 2009 auf 10,71 US-
Dollar je Barrel ansteigt. Doch wenn neu gebaute Raffinerien in Indien,
China, Brasilien, Russland und dem Nahen Osten die Arbeit aufnehmen,
bevor ältere Anlagen in Europa und den USA geschlossen werden, dürfte
45 Reuters 2010: Cosmo to cut refining capacity as demand wilts
http://www.xe.com/news/2010-02-01%2004:26:00.0/930773.htm?c=1&t=
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die Erholung der Margen ausbleiben. Die Raffinerien in Deutschland ver-
fügen über eine Rohölverarbeitungskapazität von etwa 110 Millionen Ton-
nen pro Jahr, dazu kommen 9 Millionen Tonnen in Österreich und 5,6 Mil-
lionen Tonnen in der Schweiz. Ausdruck eines z. Z. nicht den Kundenan-
forderungen entsprechenden Produktmix ist die Unterversorgung des mit-
teleuropäischen Marktes mit Mitteldestillaten, wie Diesel, Jetfuel und
leichtem Heizöl. Hier werden knapp 30 Millionen Tonnen jährlich im We-
sentlichen aus den GUS-Staaten importiert. Bei Otto-Kraftstoff hingegen
produzieren die Raffinerien ca. 30 Millionen Tonnen Überschuss. Diese
werden zum größten Teil in die USA exportiert. Abbildung 15 zeigt die
Überkapazität der deutschen Anlagen im Vergleich zu anderen europäi-
schen Ländern.
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Belgien
Deutschland
Frankreich
Griechenland
Großbritannien
Italien
Niederlande
Norwegen
Österreich
Polen
Schweden
Spanien
Millionen Tonnen
Raffineriekapazitäten
Inlandsabsatz
Abbildung 15 | Raffineriekapazitäten und Inlandsabsatz in Europa (Quelle:
MWV)
Insbesondere die Betreiber von Raffinerien stehen zunehmend unter
Handlungsdruck. Die Union Francais Des Industries Pètròliers (UFIP) er-
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152 | Rahmenbedingungen
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wartet, dass 10-15 Prozent der Raffineriekapazitäten nicht nur in Frank-
reich sondern in Europa insgesamt abgebaut werden. 46
Vor diesem Hintergrund hat die petrochemische Industrie in den letzten
Jahren begonnen, bestehende Strukturen zu verändern. Dies bezieht sich
jedoch nicht wie in vielen anderen Industrien auf die Wertschöpfungsket-
te. Veränderungen für die Petrochemie ergeben sich in zweierlei Hinsicht:
die Nachfrage nach den Produkten insbesondere der frühen Stufen der
Veredlung von Rohstoffen (d.h. Rohöl und Gas) zu höherwertigen Pro-
dukten ändert sich dramatisch. Bis vor kurzem waren die wesentlichen
Produkte von Raffinerien Flüssiggas (Propan, Butan) mit einem Anteil
von 3 Prozent, Rohbenzin oder Naphtha mit 9 Prozent, Benzin (Otto-
Kraftstoff) mit 24 Prozent, Kerosin mit 4 Prozent, Dieselkraftstoff und
leichtes Heizöl mit jeweils 21 Prozent, schweres Heizöl mit 11 Prozent,
Bitumen mit 3,5 Prozent sowie Schmierstoffe mit 1,5 Prozent. Sonstige
Produkte, Eigenverbrauch und Verluste machten weitere 2 Prozent aus.
Zusammengefasst ergibt sich für Raffinerien in Europa folgendes Bild:
US-amerikanische Raffinerien arbeiten bisher nach einer 3-2-1 Regel,
d.h. aus 3 Barrel Rohöl werden 2 Barrel Benzin und 1 Barrel Destillate
(Heizöl, Diesel, Kerosin) gewonnen. In europäischen und asiatischen
Anlagen hingegen überwiegen Destillate. Es ergibt sich in diesen Anla-
gen ein Verhältnis von 6-2-3-1 (6 Barrel Rohöl, 2 Barrel Benzin, 3 Bar-
rel Destillate, 1 restliche Kraftstoffe). Aus diesen strukturellen Unter-
schieden resultieren letztlich auch Unterschiede in der Profitabil ität der
Anlagen. Weiterhin ist zu erwarten, dass es innerhalb der Raffinieren
Verschiebungen im Produktmix geben wird.
46 UFIP: Communiquè de Press, Paris, le 15 janvier 2010
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30% 32%
33,7%
43,5%43,2%
3,8%
14,1% 12,3%
13,5% 11,8%
49%
12,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
USA Europa Asien
Sonstige
Restl.Kraftsoffe
Destillate
Benzine
Abbildung 16 | Produktmix amerikanischer, europäischer und asiatischer Raf-
finerien
Die U.S. Energy Information Administration schätzt, dass sich die Produk-
tion der Raffinerien deutlich verändern wird. Gasoline-Produkte (Naph-
ta+E85-Produkte) werden insgesamt mengenmäßig nur moderat zulegen.
Dabei ist zu beachten, dass E85-Produkte nur einen Anteil von maximal 15
Prozent Naphtha beinhalten, der Großteil ist Ethanol, das aus organischen
Substanzen gewonnen wurde. Der Bedarf nach Naphtha aus der Erdöl-
destillation geht gleichzeitig deutlich zurück. Die Ursachen hierfür sind
vielschichtig:
Die Automobilindustrie als eine wesentliche Bestimmungsgröße für die
Kraftstoffnachfrage hat sich in den letzten Jahren verstärkt auf kraft-
stoffsparende Modelle konzentriert. Die resultierenden Einspareffekte
werden durch den wachsenden Kraftfahrzeugbestand im globalen Maß-
stab nicht kompensiert.
Im Zuge der globalen Wirtschaftskrise ist bei Verbrauchern in vielen
Bereichen, insbesondere aber im Kraftfahrzeugbereich, eine zunehmen-
de Sensibilisierung für energierelevante Themen zu beobachten. Kon-
sequenterweise wird dem Energieverbrauch (quantitativ) und der Ener-
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154 | Rahmenbedingungen
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gieeffizienz bei Neuanschaffungen privater Haushalte (qualitativ) deut-
lich mehr Bedeutung beigemessen als in früheren Jahren. Entsprechend
ist auch hier ein Rückgang der absoluten Nachfrage nach petrochemi-
schen Erzeugnissen als Energieträger zu verzeichnen.
Auf politischer Ebene sind Bestrebungen im Gange, den Gesamtener-
gieverbrauch deutlich zu senken sowie den erneuerbaren Energien
deutlich mehr Gewicht zu verschaffen.
Diese Effekte spiegeln sich mittel- bis langfristig in der Nachfragestruktur
nach bestimmten Produkten der Petrochemie ab. Von diesen Entwicklun-
gen nicht betroffen sind Destillate, denen ein deutl iches Mengenwachstum
zugerechnet wird. Gleichwohl ist zu beachten, dass auch bei Destillaten
der Anteil der organisch, d.h. nicht fossil, hergestellten Destillate deutlich
zulegt (siehe Tabelle 5).
Million Bbls pro Tag* 2008 2023 Veränderung
Gasoline & E85 Demand 9.01 9.27 0.26
Ethanol 0.60 1.57 0.97
Crude-Based Gasoline 8.41 7.70 -0.71
Total Distillate Demand 3.94 4.75 0.81
Biomass, CTL, BTL 0.05 0.43 0.38
Crude-Based Distillate 3.89 4.32 0.43
Tabelle 5 | prognostizierte Veränderung Produktmix von Raffinerien47
48
47 Quelle: Joanne Shore, John Hackworth: Are Refinery Investments Responding to
Market Changes? U.S. Energy Information Administration; March 2009 NPRA An-
nual Meeting
48 Anmerkung: Die Daten beziehen sich auf die Nachfrage nach Produkten im USA-
Markt.
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Die wirtschaftliche Lage aller Betreiber petrochemischer Anlagen soll hier
nicht detailliert beurteilt werden, da sich die vorliegende Studie haupt-
sächlich auf das TAR-Business fokussiert. Einen Beurteilungs-Indikator
stellt der Oil Market Report (OMR) der International Energy Agency (IAE)
bereit. Dieser betrachtet allerdings nur Raffinerien, d.h. Standorte an de-
nen in mehreren Anlagen höherwertige Produkte aus dem Rohstoff Erdöl
veredelt werden. Es ist allerdings zu beachten, dass es auch Standorte
gibt, an denen einzelne Anlagen höherwertige Stoffe herstellen (bei-
spielsweise Cracker, die nicht mit weiteren Anlagen verbunden sind oder
die Vorprodukte weiter verarbeiten, die aus dem Betrieb der Raffinieren
entstanden sind).
Im Vergleich der Verarbeitungskapazitäten (erste Stufen der Verarbeitung,
d.h. der Raffineriekapazitäten) auf globaler Ebene zeigt sich, dass die Ka-
pazitäten in Europa in Folge der Ölkrise substanziell abgebaut, teilweise
halbiert, wurden und seitdem auf ähnlichem Niveau verharren. Gleichzei-
tig verzeichneten insbesondere der Mittlere Osten, Asien und die Russi-
sche Förderation eine deutliche Erweiterung der Verarbeitungskapazitä-
ten.
0
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
100000
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ta
use
nd
bb
l. p
ro T
ag
Nordamerkia
Zentral- und Südamerika
Europa und Eurasien
Mittlerer Osten
Afrika
Asien-Pazifik-Raum
Welt gesamt
Abbildung 17 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie-Kapazitäten (Regionen)
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0
2000
4000
6000
8000
10000
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ta
use
nd
bb
l. p
ro T
ag
Saudi Arabien
Deutschland
China
Indien
Indonesien
Japan
Südkorea
Abbildung 18 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie-Kapazitäten (ausge-
wählte Nationen)
Die Gesamtauslastung der Anlagen im Weltmaßstab lag im Juli 2009 deut-
lich unter der Auslastung im Juli 2008 (siehe Tabelle 6). Im globalen
OECD-Vergleich stehen die deutschen Raffinerien mit einer überdurch-
schnittlichen Auslastung von 87,3 Prozent (gegenüber 93,3 Prozent im
Vorjahreszeitraum) noch vergleichsweise gut da. Bemerkenswert sind die
Auslastungsraten der Raffinerien in China.
Auslastungsraten
Jul 2009 Jul 2008
Canada 85,1 89,26
France 79,52 87,59
Germany 87,3 93,25
Italy 68,07 73,92
Japan 68,68 80,06
Korea 82,54 85,88
Mexico 78,47 71,96
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Auslastungsraten
Jul 2009 Jul 2008
Netherlands 74,1 86,11
Spain 83,08 87,95
UK 79,44 84,26
USA 83,67 86,6
OECD Total 80,57 85,47
China 110,3 90,8
(in % basierend auf Rohöl-Durchsatz und operativen Kapazitäten)
Tabelle 6 | Auslastung Raffinerien in OECD Ländern49
Die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise sind in den Stillstandsraten /
Ausfallraten der Anlagen bereits enthalten. Nicht berücksichtigt sind je-
doch die Tendenzen der Verlagerung von Produktionskapazitäten insbe-
sondere in asiatische Länder und in Länder des Mittleren Ostens. In letz-
teren wurden in jüngster Zeit massive Investitionen für den Neubau, die
Erweiterung oder Modernisierung der vorhandenen Raffinerien getätigt. Es
ist nicht zu erwarten, dass die kumulierte Kapazität der Raffinerien in den
entwickelten Industrieländern auf Dauer erhalten bleibt. Es scheint viel-
mehr ein plausibles Szenario, dass die Länder des Mittleren Ostens und
Asiens verstärkt in der Veredlung des Rohstoffes Erdöl aktiv werden und
entsprechend höherwertige Produkte exportieren. Damit einher geht der
Trend, dass die Produktionskapazitäten aus wirtschaftlicher Erwägung der
Betreiber heraus anderweitig aufgestellt werden. Ein ähnliches Szenario
kann auch für die Aktivitäten der Erdöllieferanten in der Russischen För-
deration angenommen werden. Weiterhin ist zu bedenken, dass der Ver-
brauch von Benzin im Zuge der Elektrisierung von Kraftfahrzeugen ebenso
wie der Verbrauch an Heizölen künftig rückläufig sein wird. Nach der al l-
gemein negativen Entwicklung der Margen im Raffineriebetrieb zeigen sich
gegenwärtig erst leichte Erholungstendenzen.
49 Quelle: Oil Market Report; International Energy Agency, September 2009, p. 45;
Reuters FACTBOX-China's refinery run forecasts for 2010
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158 | Rahmenbedingungen
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Weiterhin kann festgehalten werden, dass neue Kapazitäten (Raffinerien
ebenso wie petrochemische Anlagen) in den Ländern des Mittleren Ostens
und auch in Asien deutlich größere Verarbeitungskapazitäten aufweisen
als dies üblicherweise in den etablierten Anlagen insbesondere in Europa
und den USA der Fall ist. Daraus resultieren erhebliche Skaleneffekte (Sy-
nergien) für die Anlagenbetreiber. Weiterhin wirkt sich die Größe der An-
lagen unmittelbar auf die TAR-Strategien aus. Üblicherweise werden in
Großanlagen wie im Mittleren Osten mehrere Anlagenstränge nebeneinan-
der gefahren. Aus logistischer und technischer Sicht bietet es sich daher
an, verstärkt Teilstillstände durchzuführen und nicht wie bisher eher ver-
breitet Großstillstände aufgrund vorwiegend einsträngiger Anlagen durch-
zuführen. Die negativen wirtschaftlichen Auswirkungen von Teilstillstän-
den sind deutlich geringer als die Auswirkungen von Großstillständen.
3.2.4 Wirtschaftliche Situation der technischen Dienstleis-
ter
In einer Studie der deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) aus
dem Jahr 2009 beschreiben die Dienstleistungsunternehmen die Ge-
schäftslage noch mehrheitlich positiv. Allerdings begann die nachlassende
Industrienachfrage sich nach und nach auch auf die Dienstleister auszu-
wirken.50 Auch wenn der Dienstleistungssektor insgesamt als widerstand-
fähiger einzuschätzen ist als die Gesamtwirtschaft, mehren sich die Sor-
gen der Dienstleister. Hinzu kommt, dass viele Dienstleistungsunterneh-
men davon ausgehen, dass die Preise für Industrieaufträge in Folge von
Budgetkürzungen der Auftraggeber aus der Realwirtschaft sinken werden
und eine Erholung auf das Vorkrisenniveau länger dauern wird.
Wie die Gesamtwirtschaft sind auch die Dienstleistungsunternehmen stark
verunsichert; die Erwartungen der Unternehmen sind drastisch eingebro-
chen. Die Dienstleistungskonjunktur kühlte im Jahr 2009 weiter ab. Je-
50 DIHK 2009: Dienstleitungsreport: Ergebnisse der DIHK-Umfrage bei den Indust-
rie- und Handelskammern Frühjahr 2009
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Rahmenbedingungen | 159
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doch gibt es Anhaltspunkte dafür, dass die schlechten Aussichten nicht in
vollem Umfang wirtschaftlich begründet sind. So sind die Investitions- und
Beschäftigungspläne der Serviceanbieter weniger drastisch gesunken als
die Geschäftsaussichten.
Die Investitionsneigung der Dienstleistungswirtschaft ist zum Jahresbe-
ginn 2009 erstmalig seit 2005 wieder negativ. Vom Servicesektor gingen
2009 keine Investitionsimpulse aus. Der Investitionssaldo ist so schnell
gefallen wie nie zuvor. Ende 2009 lag der Investitionssaldo bei minus 16
Prozentpunkten, im Vergleich zu plus zwei Prozentpunkten im Herbst ver-
gangenen Jahres 2008. Mit ihren Investitionsplänen lagen die Dienstleis-
tungsunternehmen jedoch immer noch neun Prozentpunkte über denen
der Gesamtwirtschaft (minus 25 Prozentpunkte).
Angesichts des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds schrauben die
Dienstleistungsunternehmen ihre Personalpläne fühlbar zurück. Gleichwohl
konnten die meisten Dienstleister ihr Beschäftigungsniveau konstant ha l-
ten. In Deutschland erreicht der Anteil des Dienstleistungssektors an der
Gesamterwerbstätigkeit 2008 über 73 Prozent. 69 Prozent an der gesamt-
wirtschaftlichen Wertschöpfung wurden 2008 in den Dienstleistungsberei-
chen generiert, 1991 lag der Anteil bei 62 Prozent. Der Zuwachs gegen-
über 2007 betrug rund 50 Mrd. Euro, das entspricht 3 Prozent.
Ein funktionierender EU-Binnenmarkt ist die Voraussetzung dafür, dass die
europäische Wirtschaftskraft weiter steigt. Neben den Waren kommt auch
den Dienstleistungen eine immer größere Bedeutung für den europäischen
Binnenmarkt zu. Hier gibt es noch deutliche Entwicklungspotenziale für
den grenzüberschreitenden Austausch von Leistungen zwischen Deutsch-
land und den EU-Mitgliedstaaten. Mit der europäischen Dienstleistungs-
richtlinie sollten bis Ende 2009 bürokratische Hindernisse abgebaut, der
grenzüberschreitende Handel mit Dienstleistungen gefördert und damit
zur Verwirklichung eines einheitlichen Binnenmarktes beigetragen werden.
Bestehende bilaterale Abkommen Deutschlands und Österreichs mit neu
beigetretenen Ländern (insbesondere Polen) wurden in jüngster Vergan-
genheit vom Europäischen Gerichtshof kassiert (siehe Kapitel 3.1.2).
Daneben können auch Normen und Standards im Dienstleistungssektor zu
einer höheren Markttransparenz und Dienstleistungsqualität führen und
die Vergleichbarkeit sowie die Reproduzierbarkeit der Dienstleistungspro-
zesse und der Dienstleistungsergebnisse fördern. Die Erhöhung der Markt-
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160 | Rahmenbedingungen
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transparenz der Dienstleistungserbringer und der erbrachten Dienstleis-
tungsqualität ist ein wichtiger Aspekt bei der Umsetzung der europäischen
Dienstleistungsrichtlinie.
Der Anbieterseite von industriellen Dienstleistungen für TARs bei petro-
chemischen Anlagen stehen in regionaler Hinsicht Nachfragemonopolisten
gegenüber. Einige dieser Unternehmen haben in der Vergangenheit den
Bereich der Montage, Instandhaltung und Wartung ausgegliedert und zum
Teil in Verbindung mit Personal und für mehrere Jahre abgesichertem Auf-
tragsvolumen outgesourct. Damit verfügen die Anlagenbetreiber selbst
nur noch über geringe Kapazitäten und kaufen die Leistungen auf dem
freien Markt und zu Wettbewerbsbedingungen zu. Aus dieser Konstellation
(Nachfragemonopol, Angebotsvielfalt, Preisverfall und Kostendruck bei
den Nachfragern und zurückgehendes Auftragsvolumen) ist stellenweise
ein Preiswettbewerb erwachsen, der zu einer Dumping-Situation geführt
hat.
Die Anbieter von Serviceleistungen sehen sich vor diesem Hintergrund
häufig nur noch in der Lage, die geforderten niedrigen Preise zu halten,
indem sie auf Mischkalkulationen zurückgreifen, d. h. sie operieren in un-
terschiedlichen Umfängen mit Leiharbeitnehmern und kleinen Subunter-
nehmen, die sie jeweils auftragsbezogen als Preis- und Einsatzflexibili-
tätspuffer nutzen. Offen ist hierbei die Frage, welche Rolle in diesem
Preiswettbewerb Qualitäten der Anbieter wie z.B. Unternehmensgröße als
Hinweis auf Reliabilität, Einsatzflexibilität, Anlagen-Know-how und Siche-
rung von Qualitätsstandards haben. Der Nachteil dieser „Tit for Tat“-
Strategie („Wie Du mir so ich Dir“) ist, dass für die Betreiber die Preise
explodieren, wenn sich allgemein die Nachfrage erholt. Diese schwanken-
den Preise erschweren extrem die langfristige (5- bis 10-Jahresplanung)
Kostenplanung von TAR-Projekten.
Die Unternehmen in diesem Marktsegment lassen sich systematisch in
folgende Anbietergruppen aufteilen (siehe Abschnitt: Begriffsdefinitionen):
TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenz (i.w. TAR GU-
Anbieter)
Fachfirmen mit TAR-Kompetenz
Spezialisierte TAR Service-Anbieter
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mechanische Bearbeitung (Dreharbeiten, Abdichtarbeiten etc.)
Equipment-Service (Armaturen, Rotating Equipment, Pumpen,
Kompressoren, Turbinen etc.)
Engineering und Planung
Projektmanagement
Software
Infrastruktur und Logistik (Kräne, Busse, Container, Verpflegung,
Beleuchtung)
TÜV Inspektion inkl. Zerstörungsfreie Prüfung (i. w. ZfP)
Poolfirmen
Innerhalb der TAR-GU Anbietergruppe befinden sich Infraservice-
Unternehmen. Dies sind ehemalige Bereiche der weltweit tätigen Produ-
zenten von petrochemischen Produkten, die im Rahmen von Projekten und
Gesamtangeboten die Wartung und Instandhaltung der Anlagen mit be-
treuen. In der Regel sind es eigenständige Gesellschaften, die zu 100 Pro-
zent zur Muttergesellschaft gehören. Beispiele innerhalb Deutschland sind
Infracor, Aliseca, Tectrion oder als kleinere Gesellschaft, die IHP in Lingen
(keine Tochtergesellschaft).
Weiterhin gehören dazu Unternehmen, die sich auf dieses Geschäft spe-
zialisiert haben und zum Teil ebenfalls über internationale Standorte und
über eine entsprechende ökonomische Größe verfügen. Beispiele sind BIS,
TKX oder Voith. Sie werden begleitet von „fast followern“. Dies sind mit-
telständisch geprägte Unternehmen, die in den letzten Jahren durch Zu-
käufe stark expandiert sind, ihr funktionales Leistungsangebot ausweiten
und zumindest international, d. h. mindestens in Westeuropa agieren.
Beispiele sind Hertel, Ebert-Hera oder Weber. Die Gruppen der techni-
schen Dienstleister und die einzelnen Unternehmen werden in Kapitel sie-
ben gesondert dargestellt.
Eine aktuelle Kurz-Studie zur Instandhaltungsindustrie zeigt auf, dass die
Branche der Instandhaltungsdienstleistungen überdurchschnittlich stark
von der Krise betroffen ist. Mehr als ein Drittel der befragten Unterneh-
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men innerhalb der Studie gehen für 2009 von einem Umsatzrückgang von
über 20 Prozent aus51. Dies deckt sich mit unseren Wahrnehmungen. Die
Abstellung von Anlagen oder die Reduzierung von Kapazitäten durch Tei l-
lasten hat nicht wie etwa gedacht zu vermehrten Instandhaltungsaktivitä-
ten geführt. Im Gegenteil: Instandhaltung, Projekte und auch TARs wur-
den deutlich reduziert oder zeitlich in die Zukunft verschoben, um in der
aktuell schwierigen Situation den Cash-Flow nicht weiter zu belasten. Das
Motto der Betreiber „Cash is King“ hat teilweise zu einem radikalen Au f-
tragseinbruch bei den Dienstleistungsanbietern geführt. Hier zeigt sich,
dass einen auch große Rahmenverträge nicht schützen und eher zu Feh l-
einschätzungen führen können, denn üblich ist, dass in Rahmenverträgen
vorwiegend Preise aufgrund hoher Abrufe (mit dem Ziel niedriger Ein-
kaufspreise) verhandelt werden. Die Abnahme der angebotenen Leistun-
gen jedoch nicht verbindlich ist und bedarfsorientiert erfolgt. Stornierun-
gen von Abrufen sind üblicherweise bereits monatlich möglich.
Die Befragungen von T.A. Cook zeigen auf, dass die Erholung auch in
2010 auf sich warten lassen wird. Die Anbieter technischer Diensleistun-
gen sind stark abhängig von der Entwicklung ihrer Zielgruppe, wo mit e i-
ner Rückkehr zum Niveau vor der Krise erst ab 2011/2012 gerechnet wird.
Es ist davon auszugehen, dass die aktuelle Krise die Konsolidierung der
Dienstleistungsbranche Instandhaltung noch schneller vorantreiben wird.
Momentan sind Dienstleistungskapazitäten günstig am Markt zu erwerben.
Wer über die notwendigen finanziellen Reserven verfügt, wie etwa die
großen, international agierenden Unternehmen oder etwaige Finanzinves-
toren, wird in 2010 Unternehmen zukaufen. Dies trifft vor allem auf
Marktteilnehmer zu, die eine Strategie von „Buy & Build“ verfolgen.
51 Studie Instandhaltung 2010, LCM Lück Contzen
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Rahmenbedingungen | 163
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3.3 Spezifische Anforderungen an Turnarounds in
der Petrochemie
Der spezifische Projektcharakter von Anlagenstillständen führt zu beson-
ders hohen Anforderungen an die technischen Dienstleister. Die unzu-
reichende Berücksichtigung dieser Anforderungen führt zu Spannungen im
Projektablauf und teilweise zu teuren Stillstandsverlängerungen. Vor die-
sem Hintergrund besteht seitens vieler Anlagenbetreiber eine teilweise
hohe Wechselbereitschaft. Aus der Befragung geht hervor, dass mehr als
die Hälfte der befragten Anlagenbetreiber innerhalb der vergangenen Jah-
re einen ihrer Hauptkontraktoren, aus unterschiedlichen Gründen, ge-
wechselt haben. Für Marktneueinsteiger besteht somit eine gute Chance,
Aufträge in Umfeld von TARs zu erhalten.
Haben Sie in den vergangenen Jahren einen Ihrer Hauptkontraktoren
für technische Dienstleistungen gewechselt?
ja; 54%
nein; 46%
Abbildung 19 | Dienstleisterwechsel der Anlagenbetreiber in den letzten Jah-
ren
Wie das folgende Ranking verdeutlicht, liegen die Gründe für einen Anbie-
terwechsel nicht nur im Bereich „Angebotsattraktivität“. Vor allem auch
Studienexemplar für | T.A. Cook
164 | Rahmenbedingungen
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schlechte Termineinhaltung, schlechter Service und zu hohe Preise gehö-
ren zu einem der Hauptwechselgründe von Anlagenbetreibern.
Ranking der Wechselgründe
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Kommunikationsprobleme
unflexible Leistungserbringung
schlechtes Führungsverhalten des
Dienstleisters
erhöhtes Unfallaufkommen
zu hohe Preise
schlechter Service
schlechte Termineinhaltung
besseres Angebot eines
Wettbewerbers
Abbildung 20 | Ranking der Gründe für den Wechsel eines tDL
Um dieses Thema noch etwas genauer zu betrachten, gehen wir an dieser
Stelle auf die „offenen Nennungen“ der Befragten ein.
So gab einer der Teilnehmer als Wechselgrund die „koordinierte Lieferung
von mehreren Gewerken in einer Hand“ an. Obwohl GU-Verträge im Raffi-
nerie-Bereich noch die Ausnahme bilden, so ist doch ersichtlich, dass die
Reduktion von Koordinationskomplexität für den Anlagenbetreiber einen
potenziellen Wechselgrund darstellt.
Ein anderer Befragter gab an: „Probleme gab es vor allem bei den Vorar-
beitern und Richtmeistern. Die hatten zu viele Verantwortungsbereiche
und haben den Überblick verloren.“ In diesem Fall liegt der Wechsel des
Anbieters in einer schlechten Organisation des Dienstleisters begründet.
Interessant ist eine weitere Nennung eines Teilnehmers. Dieser führte die
„Firmenkonstellation des Anbieters aufgrund von Übernahmen und damit
nicht gewollte Abhängigkeiten“ als Wechselgrund auf. Insgesamt liefert
die Betrachtung der Wechselgründe wichtige Erkenntnisse über Anforde-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Rahmenbedingungen | 165
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rungen an das TAR-Business seitens der Anlagenbetreiber. Hieraus lassen
sich „Basics“ ableiten. Zusammengefasst betrachtet sind diese:
Einhaltung der Sicherheitsauflagen bzw. eigene Sicherheitskonzepte
Qualitätsmanagement
Fokussierung auf die termingerechte Auftragsbearbeitung
Straffe Organisationsstruktur mit kurzen Kommunikationswegen
Eine gut organisierte Führungsmannschaft
Attraktive Preise
Über diese „Basics“ hinaus wurden weitere Anforderungen an die Dienst-
leister abgeleitet. So haben die Befragten folgende Themen nach ihrer
Relevanz bewertet:
Bereitschaft zur Risikobeteiligung (Bonus-/Malus-Regelungen)
Bereitschaft, nach Leistungsverzeichnissen zu arbeiten (Einheitspreise)
Bereitschaft, überwiegend zum Festpreis anzubieten
technische Zertifikate
Anlagenkenntnisse des Personals
vorwiegend deutsche Sprachkenntnisse
Branchenkenntnisse
Als sehr relevant bis entscheidend werden technische Zertifikate und
Branchenkenntnisse eingeschätzt. Dieser Punkt stellt eine signifikante Ein-
trittsbarriere für Anbieter dar, die bisher nicht in der Petrochemie tätig
waren. Als relevant gelten zudem möglichst deutsche Sprachkenntnisse
und die Anlagenkenntnisse des Personals (vor Ort Kenntnisse) als auch
die Bereitschaft des Dienstleisters, nach Festpreis oder Leistungsverzeich-
nis zu arbeiten. Das in der Öffentlichkeit oftmals breit diskutierte Thema
„Bereitschaft zur Risikobeteiligung des Dienstleisters“ wurde als weniger
relevant bewertet.
Studienexemplar für | T.A. Cook
166 | Rahmenbedingungen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
2,69
3,84
3,52
3,5
3,6
4,06
4,03
2,21
3,14
3,21
3,54
3,93
4,29
4,57
0 1 2 3 4 5
Bereitschaft zur Risikobeteiligung
(Bonus-/Malus-Regelungen)
Anlagenkenntnisse des Personals
vorwiegend deutsche
Sprachkenntnisse
Bereitschaft, überwiegend zum
Festpreis anzubieten
Bereitschaft, nach
Leistungsverzeichnissen zu arbeiten
(Einheitspreise)
Branchenkenntnisse
technische Zertifikate
Anforderungen an tDL(Selbsteinschätzung)
Anforderungen derAnlagenbetreiber an dietDL
Abbildung 21 | Anforderungen an die technischen Dienstleister
Vergleicht man die Bewertung der technischen Dienstleister mit der Be-
wertung der Anlagenbetreiber, so wird deutlich, dass diese zum Teil un-
terschiedliche Wahrnehmungen in der Relevanz einzelner Anforderungen
aufweisen.
So werden die Anlagenkenntnisse und die Sprachkenntnisse des Personals
sowie die Bereitschaft zur Risikobeteiligung von den technischen Dienst-
leistern höher bewertet als von den Anlagenbetreibern. Gleichzeitig be-
werteten die Anlagenbetreiber die technischen Zertifikate höher als die
technischen Dienstleister. Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen
Wahrnehmungen seitens der Auftraggeber und der Auftragnehmer wird
auf ausgewählte Anforderungen im folgenden Kapitel näher eingegangen.
Hierunter fallen:
Anlagenkenntnisse
Servicequalität und Sicherheit
Termintreue
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Zertifikate
Personalkapazitäten
Qualitätsmanagement
Sicherheitsmanagement
3.3.1 Anlagenkenntnisse
Die Anlagenkenntnisse des Personals sind für viele technische Dienstleis-
ter das wesentliche Mittel zur Differenzierung gegenüber dem Wettbe-
werb. Kenntnisse der Anlage sind vor allem für die mechanischen Gewerke
von großem Vorteil. Aus diesem Grund werden technische Dienstleister in
der Vergabe bevorzugt, die bereits auf der Anlage gearbeitet haben. Die
technischen Dienstleister können zum einen den Aufwand besser kalkulie-
ren, da sie über ortsspezifische Kenntnisse verfügen und der Anlagenbe-
treiber kann ihm bekanntes Führungspersonal auswählen. Die Befragung
hat aufgezeigt, dass vor allem die technischen Dienstleister mit dem „pas-
senden“ Personal bevorzugt werden. Hierzu pflegen die Anlagenbetreiber
Listen mit Mitarbeiternamen technischer Dienstleister sowie deren Fähig-
keiten und Kenntnissen von Produktionsanlagen. So wird versucht zu ge-
währleisten, dass möglichst auch die Mitarbeiter eingesetzt werden, die
auf der Anlage Erfahrungen gesammelt haben und deren Arbeitsleistung
in der Vergangenheit vorwiegend fehlerfrei war. Aus diesem Grund be-
steht ein reger Wettbewerb um qualifiziertes und erfahrenes Personal zwi-
schen den technischen Dienstleistern.
Dieses Verhalten bietet eine Möglichkeit für Anbieter technischer Dienst-
leistungen, neue Kunden zu gewinnen. So kommt es immer wieder vor,
dass Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister etc.) von einem techni-
schen Dienstleister zu einem anderen wechseln und teilweise ganze
Teams an Handwerkern „mitnehmen“. Ein vergleichsweise ähnlicher Effekt
setzt ein, wenn der Anlagenbetreiber im Rahmen einer Ausschreibung z.B.
einen Rahmenvertrag an einen neuen Kontraktor übergibt. Da viele
Handwerker möglichst ortsgebunden tätig sein wollen, wechseln sie tei l-
weise zum neuen Rahmenvertragspartner.
Studienexemplar für | T.A. Cook
168 | Rahmenbedingungen
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Besonders stark ausgeprägt ist die Forderung nach spezifischen Anlagen-
kenntnissen bei Anlagenbetreibern, die in den vergangenen Jahren ein
umfangreiches Outsourcing betrieben haben. In solchen Fällen werden
stark die technischen Dienstleister bevorzugt, die im Rahmen des Tages-
geschäftes über Kenntnisse zu den Anlagen verfügen. Technische Dienst-
leister, die in der Lage sind, TAR-Projekte anzubieten und zu managen
sind in diesem Fall in einer bevorzugten Position. Für alle anderen techni-
schen Dienstleister entsteht in diesem Fall sogar eine Eintrittsbarriere, da
es dem Betreiber in diesem Fall kaum möglich sein wird, einen anderen
Dienstleister zu beauftragen. Vorausgesetzt, die Ressourcen des Rahmen-
vertragspartners reichen aus.
Neben dem eben beschriebenen Sonderfall ist festzuhalten, dass es den
Anlagenbetreibern meist um die generellen Anlagenkenntnisse des Perso-
nals geht. Denn die einzelnen Anlagenteile bei Raffinerie- oder petroche-
mischen Anlagen sind grundsätzlich immer vergleichbar aufgebaut (z. B.
Wärmetauscher, Kolonnen etc.). Somit kann ein Mitarbeiter, der bereits
an einem Wärmetauscher gearbeitet hat, auch an den meisten anderen
Wärmetauschern eingesetzt werden. Vor-Ort-Kenntnisse können erworben
werden, indem der technische Dienstleister zwei bis drei Wochen vor dem
Turnaround sein Führungspersonal auf die Baustelle ordert und mit dem
Betreiber, dem TAR-Management und den Koordinatoren die Anlagenteile
besichtigt und sich mit dem Scope und den Arbeitsplänen nochmals im
Detail vertraut macht. Ein ebenfalls wichtiger Punkt ist die Durchführung
von Kick-off-Meetings, in denen sich die zuständigen Mitarbeiter vom Be-
treiber und des technischen Dienstleisters kennen lernen und die Arbeiten
gemeinsam durchsprechen.
3.3.2 Servicequalität
Der Begriff Servicequalität kann sehr weit gefasst werden. So ist es von
Bedeutung zunächst einmal zu verstehen, was die Anlagenbetreiber unter
Servicequalität verstehen. Aus der Befragung ging hervor, dass den Anla-
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Rahmenbedingungen | 169
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genbetreiber unter Servicequalität die Themen Kommunikation, Dokumen-
tation, Angebotserstellung und Flexibilität bei der Ausführung wichtig
sind.
Unter Kommunikation wird insbesondere das Reporting der Kontraktoren
betont, da bei einem schlechten oder fehlerhaften Reporting von Arbeits-
leistungen der Arbeitsfortschritt nicht richtig gemessen und letztlich der
Stillstand nicht richtig geführt werden kann. So kommt es häufiger vor,
dass Arbeiten nicht, zu spät oder falsch zurückgemeldet werden. Ein Be-
fragter wies darauf hin:„Gute Rückmeldungen sind extrem wichtig. Ein
technischer Dienstleister hat den Fortschritt bewusst angepasst, indem er
seine Mitarbeiter viele Jobs anfangen ließ und diese dann jeweils zu 50
Prozent fertig gemeldet wurden“. Die Abrechnung der Leistungen erfolgte
nach rückgemeldeten Arbeitswerten.
Unter dem Punkt „schriftliche Dokumentation der Arbeiten“ werden der
Nachweis von Änderungen, Abweichungen oder sonstige Vorkommnisse
verstanden. Zudem wird möglichst ein umfassender Abschlussbericht des
technischen Dienstleisters erwartet. So selbstverständlich dieser Punkt zu
sein scheint, so ist jedoch die Qualität der Dokumentation unter den
Dienstleistern sehr unterschiedlich ausgeprägt. Hier bieten sich weitere
Möglichkeiten der Differenzierung im Wettbewerb untereinander.
Vor allem in der Phase der Angebotserstellung kann ein technischer
Dienstleister sein Verständnis von Servicequalität praktisch darstellen.
Oftmals kommt es vor, dass Angebotsschreiben nicht berücksichtigt wer-
den können, da diese unvollständig oder nicht formgerecht abgegeben
werden. Die Anlagenbetreiber geben aus diesem Grunde meist die Struk-
tur zu Angebotserstellung vor. Aus Sicht des Einkaufes sind die Angebote
oftmals mit unnötiger Zusatzarbeit verbunden, da sie nicht den Vorgaben
der Ausschreibung entsprechen.
Unter dem Punkt „Flexibilität“ wünschen sich die Anlagenbetreiber beson-
ders ein anpassungsfähiges Ressourcenmanagement des technischen
Dienstleisters. Vor allem ist es wichtig, dass der technische Dienstleister
schnell auf mögliche Planungsänderungen (Scope-Umfang) eingehen
kann. Teilweise von noch höherer Bedeutung ist den Anlagenbetreibern
jedoch die Flexibilität des Ressourcenmanagements während des Stil l-
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170 | Rahmenbedingungen
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standes. Hier kommt es häufig zu Mehrarbeiten oder vom Grundsatz auch
zu Minderarbeiten (nicht Eintreten von geplanten Risiken). Dies setzt vo-
raus, dass der Kontraktor den zusätzlichen Einsatz oder den Abbau von
personellen Ressourcen in Abhängigkeit des tatsächlichen Projektbedarfes
steuert.
3.3.3 Termintreue
Die Fähigkeit einer terminlich zuverlässigen Ausführung von Stillstandsar-
beiten innerhalb eines eng gesetzten Zeitraumes bildet eine Grundvoraus-
setzung, die an einen technischen TAR-Dienstleister gestellt wird. Ohne
eine termingerechte Abwicklung der Arbeiten ist die erfolgreiche Durch-
führung eines Turnarounds nicht möglich. Die erfahrenen technischen
Dienstleister im TAR-Geschäft wissen darum und haben sich darauf einge-
stellt. In der Regel verfügen sie über mehrere auf TAR-Projekte speziali-
sierte Terminplaner. Insofern ist festzustellen, dass die Terminplanungs-
qualität der spezialisierten technischen Dienstleister, verglichen z.B. mit
Instandhaltungsdienstleistern im Tagesgeschäft, bereits auf einem sehr
hohen Niveau ist. Aus Betreibersicht sind die Gründe für diese Anforde-
rungen klar. Terminüberschreitungen führen in der Regel zu höheren Pro-
duktionsausfallkosten. Je kürzer die Stillstandszeit, desto geringer ist so-
mit auch der Produktionsausfall des Anlagenbetreibers. In den letzten
Jahren ist verstärkt der Trend wahrnehmbar, dass die Anlagenbetreiber
die reine Stillstandszeit (off spec / on spec) Schritt für Schritt verkürzen.
Das heißt, die Ansprüche an die qualitativ hochwertigen Terminpläne
nehmen weiterhin zu. Markteinsteiger müssen sich auf diese spezielle
Terminplanungskompetenzen der Anlagenbetreiber einstellen, da diese
deutlich höher liegen, als in anderen Bereichen. Neben Sicherheit und
Qualität ist die Termintreue im TAR-Geschäft der drittwichtigste Aspekt
aus Sicht der Anlagenbetreiber.
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3.3.4 Zertifikate
Wie bereits aus der Darstellung der Befragungsergebnisse hervorgeht,
bilden ausgewählte Zertifikate teilweise eine Voraussetzung bei der Auf-
tragsvergabe an einen technischen Dienstleister. Zertifikate stellen in vie-
len Fällen nur einen unwesentlichen Differenzierungsvorteil gegenüber
den Wettbewerbern dar, da in der Regel jeder Anbieter über diese verfü-
gen muss. Sie gelten als Ausschlusskriterium im Rahmen des Qualifizie-
rungsprozesses eines technischen Dienstleisters. Auch einzelne Mitarbeiter
müssen Nachweise zu Zertifikaten mit sich führen, da ihnen andernfalls
der Zutritt zur Anlage verweigert wird. Die notwendigen Zertifikate für die
jeweiligen Gewerke werden vom Gesetzgeber und im Besonderen auch
vom Anlagenbetreiber vorgegeben. Darüber hinaus werden keine, hier als
„TAR-Zertifikate“ bezeichnete Dokumente, benötigt. Da es aus strategi-
scher Sicht für TAR-Anbieter sinnvoll ist, verschiedene Gewerketätigkeiten
integriert anzubieten und abzuwickeln, benötigt er alle hierfür notwendi-
gen Zertifikate. Ein Weg dahin ist, kleine, spezialisierte technische Dienst-
leistungsanbieter zu übernehmen, die bereits über die notwendigen Zulas-
sungen und Zertifikate verfügen.
Folgende Zertifikate sollten durch die technischen Dienstleister berück-
sichtigt werden:
Qualitätsmanagement nach ISO9001
Arbeitssicherheitsmanagement OHSAS 18001
Sicherheitszertifikation für Kontraktoren SCC
Erlaubnis Arbeitnehmerüberlassung (falls Arbeiten nach Arbeitnehmer-
überlassung ausgeführt werden)
Für mechanische und Reparaturarbeiten müssen nachgewiesen werden:
Zertifikat nach Wasserhaushaltsgesetz
Zulassung nach Druckgeräterichtlinie
Zulassung nach AD2000 Merkblatt HB0
Großer Eignungsnachweis nach DIN 18800
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3.3.5 Personalkapazitäten
Die Verfügbarkeit von geeigneten Personalkapazitäten am Markt stellt ein
sensibles Thema im Stillstandsgeschäft dar. Bei den Personalkapazitäten
wird zwischen den eigenen Kapazitäten eines Dienstleisters und den Ka-
pazitäten, die diesem durch Sub-Unternehmen zur Verfügung stehen, un-
terschieden. Bisher ist es im untersuchten Marktsegment üblich, dass ein
erfahrener Kontraktor die zugewiesenen Arbeiten mit einem Anteil von bis
zu 70 Prozent an Fremdarbeitern ausführt. Dies ist möglich, soweit ihm
die ausführenden Personen (Firmen) bekannt sind und er über sehr erfah-
renes Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister, Vorarbeiter) verfügt.
Häufig werden hierfür Personalkapazitäten von osteuropäischen Unter-
nehmen genutzt. Diese werden von dem Kontraktor teilweise gegenüber
dem Anlagenbetreiber mit den gleichen Tagessätzen abgerechnet, wie die
eigenen Mitarbeiter. Aufgrund eines zunehmenden Kostendrucks gehen
mittlerweile die Anlagenbetreiber dazu über, durch spezielle vertragliche
Regelungen, diese Vorgehensweise kontrollierter zu steuern. Die konkre-
ten Regelungen hierzu sind jedoch von Betreiber zu Betreiber sehr unter-
schiedlich. Aktuell liegt die Schwankungsbreite beim Verhältnis Eigen-
/Fremdpersonal von 30 zu 70 Prozent bis zu bis 70 zu 30 Prozent in Ab-
hängigkeit der TAR-Projektgröße.
Viele Betreiber legen Wert auf einen höheren Eigenpersonalanteil um Si-
cherheit, Qualität und den TAR-Ablauf zu verbessern sowie die Termine
möglichst zu 100 Prozent zu halten. Auf der Dienstleisterseite stehen dem
jedoch Fragen der durchgängigen Personal-Auslastung für TAR-Projekte
gegenüber. Der Einsatz von Sub-Unternehmern soll sicherstellen, dass
mögliche Projekt-Spitzen abgedeckt werden können. Andererseits eröffnet
der Einsatz von Fremdpersonal auch attraktivere Margen, so dass sich im
Laufe der Zeit einige Sub-Unternehmen als Kernmannschaft im Stillstand
etablieren.
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Es ist absehbar, dass sich das Thema „verfügbare Personalressourcen“
zukünftig noch verschärfen wird. Aktuell schätzen die Befragten vor allem
die Gewerke Rohrschlosserarbeiten (Demontage, Montage), Projektma-
nagement und mechanische Arbeiten als kritisch verfügbar ein (siehe Ab-
bildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt).
Aktuelle Personalkapazitäten am Markt
1,5
1,8
1,8
1,9
1,9
1,9
2,0
2,0
2,0
2,0
2,0
2,0
2,1
2,1
1 2 3
Rohrschlosserarbeiten (Montage,Demontage)
Projektmanagement
Mechanik
Reinigungsarbeiten (chemisch)
Steckscheiben setzen/ziehen
Reinigungsarbeiten (mechanisch)
Sicherheit
Rohrfertigung
Planung (Scope und Terminplanung)
Mechanik Richtmeister/Koordinatoren
Isolierung
Baustromversorgung/Beleuchtung
Öfen ausmauern
Gerüstbau
Unterkapazitäten
Ausreichend
Überkapazitäten
Abbildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt
Aus Sicht der Betreiber haben die am Markt erkennbaren Ressourcen-
Probleme zugenommen. Dies hat vor allem damit zu tun, dass dem Nach-
frager (Betreiber in der Petrochemie) nur wenige, spezialisierte Anbieter
gegenüber stehen. Die meisten Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen
sind europaweit unterwegs und können nur eine begrenzte Anzahl an
TAR-Projekten im Jahr abwickeln. Ein weiteres Problem in diesem Zusam-
menhang sind die begrenzten möglichen Zeitfenster für Stillstandsprojekte
(Frühjahr, Herbst). Der Sommer (vorwiegend urlaubsbedingt) und kalte
Wintertage fallen aus Sicht der Anlagenbetreiber oftmals als Durchfüh-
rungszeitraum aus. Solange der bisherige Trend in Richtung Großstillstän-
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174 | Rahmenbedingungen
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de anhält, kann es aufgrund konkurrierender Projekte teilweise zu Res-
sourcenkonflikten kommen. Größere TAR-Projekte in Raffinerien erfordern
ca. 400-600 TAR-Schlosser (Mitarbeiter der mechanischen Gewerke).
Die Befragung der Anlagenbetreiber zeigt, dass diese von ca. 1.500 ver-
fügbaren TAR-Schlossern (mechanische Gewerke) auf dem deutschen
Markt ausgehen. Tatsächlich sind die Ressourcen nicht so knapp, wie
vermutet wird (siehe Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in
Deutschland)52. Anhand der technischen Dienstleister-Gruppe, „TAR GU-
Anbieter“ wird deutlich, dass allein diese Gruppe über ca. 3.100 qualifi-
zierte Mitarbeiter im mechanischen Bereich (Rohrschlosser, Apparate, Be-
hälter, Flansche etc.) verfügt, die grundsätzlich die geforderten Arbeiten
qualifiziert ausführen können. Die Bewertung zeigt, dass von diesem Pool
ca. 1.090 Mitarbeiter permanent für TAR-Projekte verfügbar sind.
Mechanik Ressourcen
Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) gesamt (im
Tagesgeschäft) nur für TAR
1 Voith Industrial Service ERMO GmbH 400 250
2 Bilfinger Berger Industrial Service Group 500 80
3 Ebert-Hera Gruppe 350 120
4 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. 250 120
5 Hertel GmbH Germany 250 80
6 MCE Industrietechnik Ost (heute BIS) 350 80
7 TECTRION Instandhaltungslösungen 150 50
8 IMO Industriemontagen GmbH 200 80
9 Infracor 150 50
10 Rohrer Group 100 50
11 ThyssenKrupp Xervon GmbH 250 80
52 Bei der Darstellung der verfügbaren Ressourcen handelt es sich um eine Schät-
zung, die auf Befragungen der Betreibern / Wettbewerber basiert.
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Mechanik Ressourcen
Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) gesamt (im
Tagesgeschäft) nur für TAR
12 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industriean-lagen
150 50
Summe 3.100 1090
Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in Deutschland
Hinzu kommen nochmals ca. 2.000 für TAR qualifizierte Rohrschlosser, die
über die Gruppe „Poolfirmen“ als Sub-Unternehmen vertraglich in TAR-
Projekte mit als „verlängerte Werkbank“ eingebunden werden. In dieser
Aufzählung nicht berücksichtigt sind die verfügbaren Ressourcen der
Gruppe „Fachfirma mit TAR-Kompetenz“. Diese umfasst mindestens weite-
re sechs spezialisierte Mechanik-Partnerunternehmen (IRB, Kiel, Lobbe,
PPS sowie Stahl- Apparatebau Hans Leffer), die mindestens weitere 250
qualifizierte Ressourcen für TAR-Projekte stellen können. Insgesamt ist
davon auszugehen, dass allein im Gewerk Mechanik ca. 3.000, auf TAR-
Projekte spezialisierte Mitarbeiter, verfügbar sind.
Eine weitere Anforderung an die Personalkapazitäten ist das Abdecken
von anfallenden Mehrarbeiten. Im Extremfall kann die Mehrarbeit bis zu
30 Prozent vom beauftragten Gesamtumfang betragen. Dies ist stark ab-
hängig von der Planungsqualität und den ermittelten Risiken. Der Einkauf
der Anlagenbetreiber versucht diesen möglichen Zusatzbedarf im Vorfeld
abzusichern, damit im Stillstandsverlauf keine zusätzlichen Firmen mit
eingebunden werden müssen.
Was die Personalkapazitäten betrifft, so haben hier vor allem die großen
Anbieter technischer Dienstleistungen Wettbewerbsvorteile. Ihnen wird
eher zugetraut, die vereinbarten Personalressourcen auch entsprechend
zu mobilisieren.
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176 | Rahmenbedingungen
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3.3.6 Qualitätsmanagement
Das Qualitätsmanagement der technischen Dienstleister stellt für die An-
lagenbetreiber nach dem Sicherheitsmanagement den zweitwichtigsten
Faktor dar. Hier bietet sich ebenfalls eine gute Möglichkeit, sich vom
Wettbewerb zu differenzieren. Eine Differenzierungsmöglichkeit bietet der
Qualitätsplan, den jeder Kontraktor zu erstellen hat. In diesem muss fest-
gelegt werden, wie der Kontraktor die Qualität der Arbeit sicherstel lt, d.h.
wie er Qualität produziert, prüft und letztlich dokumentiert. Wichtig in
diesem Zusammenhang ist, dass keine Qualitätsmängel entstehen. Wenn
doch, so sollte im Nachhinein nachvollziehbar sein, wer dafür verantwort-
lich ist. In der Regel werden hierzu Abnahmeprotokolle erstellt, in denen
festgestellte Schäden bei der Demontage, mögliche Reparaturen und
sonstige Mängel festgehalten sind. Über ein gutes Qualitätsmanagement
lässt sich eine langfristige Beziehung zum Anlagenbetreiber aufbauen. Die
Qualitätsmanagementunterlagen werden in der Regel auch für die Vorbe-
reitung des nachfolgenden Stillstandprojektes genutzt.
3.3.7 Sicherheitsmanagement
Sicherheit steht an erster Stelle. Aus diesem Grund werden so genannte
Sicherheitspakete fest geregelt. Ebenso fest geregelt sind Maßnahmen,
die im Falle eines Regelverstoßes eingeleitet werden. Grobe Verstöße ge-
gen die Sicherheitsvorschriften bilden ein Ausschlusskriterium für einen
Dienstleister. Für die Bewertung von Verstößen besteht bei den Anlagen-
betreibern eine „Balance of Consequences“. In der Regel wird der Diens t-
leister nach einer ersten Verwarnung beim zweiten Vorkommnis von dem
Gelände verwiesen.
Ein weiteres Sicherheitstool bildet das so genannte „Men At Risk“. Hierbei
wird Personal ohne TAR-Erfahrung auf einem Stillstand gesondert gekenn-
zeichnet. Zudem müssen diesen Mitarbeitern erfahrene Arbeiter zur Seite
gestellt werden. Die Quote der unerfahrenen Mitarbeiter wird vom Dienst-
leister angegeben. In der Regel ist diese Quote nicht höher als 10 Prozent
der eingesetzten Gesamtmannschaft. Das Abhalten von Sicherheitsschu-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Rahmenbedingungen | 177
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lungen bzw. die Teilnahme daran bildet ebenfalls eine Pflichtvorausset-
zung. Neben dem Qualifikationsnachweis und dem Gesundheitspass, muss
jeder Mitarbeiter auf einem Stillstand den Nachweis der Sicherheitsunter-
weisung mit sich führen. Es gibt zwei verschiedene Zertifikate: eines für
Führungspersonal und das andere für das operative Personal. Die Schu-
lungen werden in der Regel von dem Anlagenbetreiber in Zusammenarbeit
mit den Hauptkontraktoren durchgeführt. Die Teilnahme an diesen Schu-
lungen wird kostenlos durchgeführt. Unabhängig davon wird erwartet,
dass jeder Dienstleister seine Mitarbeiter zusätzlich schult und unterweist.
Dies ist besonders vor dem Hintergrund wichtig, dass in der Regel jeder
Kontraktor Statistiken über „Beinahe-Arbeitsunfälle“ oder tatsächliche „Ar-
beitsunfälle“ führen muss. Anhand der Unfallkennzahlen lässt sich die Si-
cherheitsarbeit der Kontraktoren beurteilen, was wiederum zu einem wei-
teren Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb unter den Dienstleistern
führt.
Ebenso wie bei dem Qualitätsmanagement wird erwartet, dass der Dienst-
leister einen Sicherheitsplan erstellt, in dem alle Meetings und alle Rund-
gänge festgehalten und dokumentiert werden. Bei Mitarbeitern mit gerin-
gen Deutsch-Kenntnissen ist zusätzlich ein Kommunikationsplan zu erstel-
len, so dass bei einem Störfall oder Alarm die Kommunikation gewährleis-
tet ist. Die Gepflogenheiten sind hier von Site zu Site unterschiedlich.
Teilweise werden Mitarbeiter mit zu geringen Deutsch-Kenntnissen nicht
zugelassen. Teilweise gibt es Regelungen, dass je Sechser-Arbeitsteam
(Kolonne mit Vorarbeiter) mindestens ein deutschsprachiger Mitarbeiter
anwesend sein muss, der auf entsprechende Alarmanweisungen über
Werkslautsprecher reagieren kann.
Kleine Dienstleister sollten beachten, dass hohe Anforderungen an spezi-
elle Sicherheitskleidung gestellt werden. Nicht selten müssen Mitarbeiter
auch unter voller Beatmungsmaske mit Sauerstoffflaschen arbeiten. Die
Eignung der Mitarbeiter für solche Arbeiten wird ebenfalls abgefragt. Zu-
nehmend üblich ist, dass die erforderlichen Sichrheitsausrüstungen von
spezialisierten Anbietern auf dem Gelände als Verleih-Service angeboten
werden. Dadurch stellt der Anlagenbetreiber sicher, dass alle technischen
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178 | Rahmenbedingungen
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Dienstleister geeignete und funktionsfähige Sicherheitsausrüstungen mit
sich führen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 179
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4 Betreiber petrochemischer Anlagen
4.1 Überblick
Nachdem im vorangegangen Kapitel die Grundlagen und Rahmenbedin-
gungen beschrieben worden sind, geht das folgende Kapitel auf die Be-
treiber petrochemischer Anlagen (den Nachfrager) ein. Dazu wird das
Marktsegment in die folgenden drei Gruppen unterteilt: Raffinerien, Ole-
fin-Anlagen (Steam-Cracker) und petrochemische Anlagen. Die dargestel l-
ten Informationen basieren auf den Ergebnissen des Desk-Research, den
Online-Befragungen sowie Expertengesprächen.
Das Marktsegment für die hier vorgestellte Untersuchung umfasst 16 Raf-
finerien (zum Teil wurden Standorte zusammengefasst), fünf Cracker-
Standorte ohne Raffinerien vor Ort und 14 Standorte (ebenfalls ohne Raf-
finerien) mit relevanten petrochemischen Anlagen.
Insgesamt werden innerhalb D-A-CH 35 Betreiber zur Bestimmung des
Nachfragevolumens nach technischen TAR-Dienstleistungen näher be-
trachtet. Im Folgenden werden die ausgewählten Betreiber regional in
Profilform skizziert.
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180 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1 Norddeutschland
4.1.1.1 Basell Polyolefine GmbH (Wesseling)
Basell Polyolefine GmbH (Wesseling)
Kontaktdaten
Anschrift Brühler Straße
50389 Wesseling, Deutschland
Telefon 02236 72-0
Gesellschafter LyondellBasell gehört der ProChemie
GmbH, einem Joint Venture von Access In-
dustries und ProChemie Holding Ltd.
Mitarbeiter 2000
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage 2 Olefin-Anlagen
Petrochemische An-
lagen
1 Butadienanlage
1 Isobuthananlage
(insgesamt 12 Anlagen)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie In der Regel wird alle fünf Jahre ein großer
Stillstand durchgeführt.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 181
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.2 BASF Schwarzheide GmbH
BASF Schwarzheide GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Schipkauer Straße 1
01987 Schwarzheide, Deutschland
Telefon 035752-6-0
Gesellschafter BASF AG
Mitarbeiter 2000
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
TDI-Anlage
ADI-Anlage
Anilin-/TDA-/DNT-Anlage
Syntesegasanlage
Rückstandsverbrennung
Polyetherol
PBT-Anlage
Azol-Anlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering bis mittel
TAR-Strategie anlagenbezogene Einzelabstellungen (Teil-
stillstände)
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182 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.3 Bayer MaterialScience (Dormagen)
Bayer MaterialScience (Dormagen)
Kontaktdaten
Anschrift Neusser Landstraße 501
50769 Köln, Deutschland
Telefon 02133 / 51-1 (CHEMPARK)
Gesellschafter Bayer Konzern
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
TDI-Anlage
TAD-Anlage
(Aktuell soll eine neue TDI-Anlage am
Standort entstehen)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Die Anlage enthält u.a. Phosgen und daher
sind die Turnarounds unter besonderen Si-
cherheitsvorkehrungen auszuführen. Kom-
plex.: mittel
TAR-Strategie Die TAD-Anlage steht jeweils im Zyklus von
fünf Jahren. Derzeit werden die Still-
standsmaßnahmen über drei Jahre als Teil-
stillstände verteilt. Die TDI-Anlage steht
hingegen einmal im Jahr still.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 183
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.4 Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel)
Bayer MaterialScience AG (Brunsbüttel)
Kontaktdaten
Anschrift Fährstraße 51
25541 Brunsbüttel, Deutschland
Telefon 04852 81-01
Gesellschafter Bayer Konzern
Mitarbeiter 650
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
TDI-Anlage
TAD-Anlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Die Anlage enthält u.a. Phosgen und daher
sind die Turnarounds unter besonderen Si-
cherheitsvorkehrungen auszuführen.
Kompl.: mittel
TAR-Strategie TDI-Stillstand jährlich.
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184 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.5 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland
BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland
Kontaktdaten
Anschrift Raffineriestr. 1
49808 Lingen, Deutschland
Telefon 0591 611-0
Gesellschafter 100% Deutsche BP AG
Mitarbeiter 600
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 4,4 Mio.
Jahrestonnen, zwei-
strängige Anlage
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Hydrocracker
Koker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Isomerisierung
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 2
TAR-Strategie Durch den zweisträngigen Aufbau eignet
sich die Anlage besonders für Teilabstel-
lungen. Es werden pro Zyklus (fünf Jahre)
zwei Anlagenstillstände durchgeführt.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 185
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.6 BP Refining & Petrochemicals GmbH
BP Refining & Petrochemicals GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Werk Scholven Pawikerstraße 30
45899 Gelsenkirchen, Deutschland
Werk Horst Johannastraße 2-8
45899 Gelsenkirchen, Deutschland
Telefon 0209 60 43-0
Gesellschafter Deutsche BP AG
Mitarbeiter 2000 (Gelsenkirchen + Horst)
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 12,7 Mio.
Jahrestonnen, ein-
strängige Anlage
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Hydrocracker
Visbreaker
Koker
Rückstandsverarbeitung
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Vakuum-Destil. Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Zwei Olefin Anlagen
Petrochemische An-
lagen
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Aromatenerzeugung (Butadienanlage)
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186 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
BP Refining & Petrochemicals GmbH
Synthesegasanlage (SÖV)
Cumolanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 1
TAR-Strategie In den beiden Werksteilen wird jedes Jahr
ein größerer Stillstand durchgeführt. Auf-
grund der vielen petrochemischen Anlagen
finden ebenfalls Reinigungsstillstände
statt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 187
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.7 Dow Olefinverbund GmbH
Dow Olefinverbund GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Postfach 1163
06201 Merseburg, Deutschland
Telefon 03461 49-0
Gesellschafter Dow Deutschland Anlagengesellschaft mbH
Mitarbeiter Werke in Böhlen (Sachsen), Schkopau, Leu-
na und Teutschenthal (Sachsen-Anhalt) mit
insgesamt 2.300 Mitarbeitern
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage
Petrochemische An-
lagen
Butadienextraktionsanlage
Aromatenanlage
Ethybenzol-/Styrolanlage
PSA-Anlage
Anilinanlage
HCR-Anlage
Acrylate-Anlage
Polyethylenanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Den größten Aufwand stellt die Olefin-
Anlage dar. Jedoch kann bei einer Abstel-
lung der Olefin-Anlage die petrochemische
Produktion weiter laufen. Kompl.: mittel
TAR-Strategie Pro Zyklus (vier Jahre) wird die Olefin-
Studienexemplar für | T.A. Cook
188 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Dow Olefinverbund GmbH
Anlage einmalig abgestellt. Die petroche-
mischen Anlagen können während dieses
Stillstandes weiter betrieben werden. Die
Stillstände für die petrochemischen Anla-
gen werden anlagenbezogen durchgeführt.
Für diese gibt es keine einheitliche Still-
standsstrategie.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 189
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.8 Exxon Mobil (Großenkneten)
Exxon Mobil (Großenkneten)
Kontaktdaten
Anschrift Vor dem Esch 12
26197 Großenkneten, Deutschland
Telefon 04435 606-0
Gesellschafter ExxonMobil Production Deutschland GmbH
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Drei Clausanlagen
Drei Sulfinolanlagen
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Die Komplexität eines Stillstandes ist bei
dieser Anlage gering. Zu beachten ist, dass
der verarbeitete Rohstoff stark toxisch ist
und deswegen besondere Sicherheitsmaß-
nahmen erforderlich sind.
TAR-Strategie Die TAR-Strateige ist anlagenbezogen. Es
können ohne weiteres einzelne Anlagenteile
abgestellt werden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
190 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.9 Exxon Mobil (Voigtei/ Nienburg)
Exxon Mobil (Vogtei/ Nienburg)
Kontaktdaten
Anschrift Ortsteil Voigtei
31595 Steyerberg, Deutschland
Telefon 05769/9-0
Gesellschafter ExxonMobil Production Deutschland GmbH
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Clausanlage
Sulfinolanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Die Komplexität eines Stillstandes ist bei
dieser Anlage gering. Zu beachten ist, dass
der verarbeitete Rohstoff stark toxisch ist
und deswegen besondere Sicherheitsmaß-
nahmen erforderlich sind.
TAR-Strategie Die TAR-Strategie ist anlagenbezogen. Es
können ohne weiteres einzelne Anlagentei-
le abgestellt werden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 191
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.10 H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen)
H&R ChemPharm GmbH (Salzbergen)
Kontaktdaten
Anschrift Neuenkirchener Str. 8
48499 Salzbergen, Deutschland
Telefon 059 76/ 945-0
Gesellschafter Hansen & Rosenthal KG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Hydrieranlage
Feindestillation
Entparaffinierung
Bitumenoxidation
Schmierstoff-Raffinerie
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Mittel
TAR-Strategie K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
192 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.11 H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg)
H&R Ölwerke Schindler GmbH (Hamburg)
Kontaktdaten
Anschrift Neuhöfer Brückenstr. 127-152
21107 Hamburg, Deutschland
Telefon 040 32523-0
Gesellschafter Hansen & Rosenthal KG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Hydrieranlage
Entparaffinierung
Schmierstoff-Raffinerie
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 193
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.12 Holborn Europa Raffinerie GmbH
Holborn Europa Raffinerie GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Moorburger Str. 16,
21079 Hamburg, Deutschland
Telefon 040/7663-0
Gesellschafter Holborn Investment Company Ltd.
Mitarbeiter 285
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 5,4 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
TAR-Strategie Pro Zyklus (fünf Jahre) wird eine Gesamt-
abstellung durchgeführt. Zwischen diesen
Gesamtabstellungen wird jeweils ein klei-
nerer Stillstand durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
194 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.13 INEOS Marl
INEOS Marl
Kontaktdaten
Anschrift Paul-Baumann-Straße 1
45772 Marl, Deutschland
Telefon 02365 49-07
Gesellschafter INEOS Manufacturing Deutschland GmbH -
Werk Marl
Mitarbeiter 220
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Cumolanlage
Dehydrierungsanlage
Alkylierungsanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie Projekte erfolgen mit Unterstützung durch
Infracor Technik. Strategie: Einzelanlagen-
abstellung
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 195
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.14 Ineos Olefins
Ineos Olefins
Kontaktdaten
Anschrift Neusser Landstraße 441 (B9)
50769 Köln-Worringen, Deutschland
Telefon 0221 3555-0
Gesellschafter INEOS
Mitarbeiter 2200
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage 3 Olefin Anlagen
Petrochemische An-
lagen
1 Propylenoxidanlage
1 Propylenglykolanlage
1 Ethylenoxidanlage
1 Ethylenglykolanlage
1 Ethoxylatanlage
1 Isoamylenanlage
2 Butadienanlage
1 Aromatenanlage
1 Diisobutylenanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gering bis mittel (Olefin)
TAR-Strategie Stillstände finden jährlich mehrfach statt:
Strategie: Einzelabstellung
Studienexemplar für | T.A. Cook
196 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.15 INEOS Phenol GmbH & Co. KG
INEOS Phenol GmbH & Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Dechenstrasse 3
45966 Gladbeck, Deutschland
Telefon 02043-958-0
Gesellschafter INEOS Group Holdings PLC
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Anlagen zu Herstellung von:
Phenol
Azethon
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 197
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.16 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen
LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen
Kontaktdaten
Anschrift Kaiser-Wilhelm Allee 40
51369 Leverkusen, Deutschland
Telefon 0214 30 33333
Gesellschafter Lanxess AG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Anlagen zur Produktion von:
Aromatenanlage
Schwefelsäureherstellung
Hydrazinherstellung
Trimethylolpropaneherstellung
Hexandiolherstellung
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
198 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.17 OXEA GmbH
OXEA GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Otto-Roelen-Str. 3,
46147 Oberhausen, Deutschland
Telefon 0208/693-1
Gesellschafter OXEA Holding GmbH
Mitarbeiter 1300
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Synthesegasanlage
Anlagen zur Herstellung von Basischemika-
lien:
Butylacetat, N-Propanol, Butanol
C3/C4-Amine, N-Propyl Acetat
Carboxyl Acid, Butyraldehyd
TCD Derivate
2-Ethylhexanol
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
K.A.
TAR-Strategie Alle fünf Jahre ein Revisionsstillstand.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 199
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.18 OXENO Olefinchemie GmbH
OXENO Olefinchemie GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Paul-Baumann-Straße 1
45772 Marl, Deutschland
Telefon 02365-49 03
Gesellschafter Evonik
Mitarbeiter 480
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Butadienanlage
Butanol-/Oktenal-/ Ethylacetatanlage
MD-Hydrierung
OXO-Anlage
Raffinatanlage
Synesegasanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie Die Stillstände werden mit BP Gelsenkir-
chen abgesprochen. Zwei der Anlagen ste-
hen gleichzeitig mit einem der BP Olefin-
Anlagen still.
Studienexemplar für | T.A. Cook
200 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.19 OXXYNOVA GmbH
OXXYNOVA GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Borsteler Weg 50
31595 Steyerberg, Deutschland
Telefon 05764 291-122
Gesellschafter Arques Industries AG
Mitarbeiter 220
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
DMT-Anlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
K.A.
TAR-Strategie Die Anlagenrevision findet alle fünf Jahre
statt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 201
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.20 PCK Raffinerie GmbH, Schwedt
PCK Raffinerie GmbH, Schwedt
Kontaktdaten
Anschrift Passower Chaussee 111
16303 Schwedt/Oder, Deutschland
Telefon 03332 46-0
Gesellschafter Ruhr Oel GmbH mit 37,5 Prozent (BP und
PdVSA)
Shell Deutschland Oil GmbH mit 37,5 Pro-
zent
AET-Raffineriebeteiligungsgesellschaft
mbH mit 25 Prozent (Agip und TOTAL)
Mitarbeiter 1400
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 10,8 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Thermische Crackanlage
Visbreaker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Vakuum-Destil. Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Alkylierung
Studienexemplar für | T.A. Cook
202 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
PCK Raffinerie GmbH, Schwedt
Isomerisierung
Aromatenanlage
ETBE-Anlage
Wasserstoff-Erzeugungsanlage (H2B)
Leichtbenzin-Veretherungsanlage
Terephthalsäureanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 1
TAR-Strategie Alle drei Jahre finden Teilabstellungen
statt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 203
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.21 SABIC Polyolefine GmbH
SABIC Polyolefine GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Pawiker Str. 30,
45896 Gelsenkirchen, Deutschland
Telefon 0209/9339-1
Gesellschafter SABIC Europe
Mitarbeiter 454
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Anlage zur Herstellung von:
Polyethylene
Polypropylene
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gering bis mittel
TAR-Strategie Die Anlagen sind der Olefin-Produktion der
BP in Gelsenkirchen verbunden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
204 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.22 Sasol Germany GmbH
Sasol Germany GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Paul Baumann Straße 1
45764 Marl, Deutschland
Telefon 02365/49 08
Gesellschafter Sasol Ltd.
Mitarbeiter 750
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Anlagen zur Produktion von:
Tenside
Tensidvorprodukte
Alkanolamine
Glykolether
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
gering
TAR-Strategie K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 205
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.23 Shell Deutschland Oil GmbH
Shell Deutschland Oil GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Suhrenkamp 71-77
22284 Hamburg, Deutschland
Telefon 040/6324 - 0
Gesellschafter Deutsche Shell AG
Mitarbeiter 570
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 5,5 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Visbreaker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schmieröl-Raffination
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
TAR-Strategie Die Raffinerieanlage ist zweisträngig auf-
gebaut. Es werden zwei bis drei Stillstände
innerhalb eines Zyklus (5 Jahre) durchge-
Studienexemplar für | T.A. Cook
206 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Shell Deutschland Oil GmbH
führt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 207
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.24 Shell Erdölwerk Holstein
Shell Erdölwerk Holstein
Kontaktdaten
Anschrift Meldorfer Straße 43
25570 Hemmingstedt, Deutschland
Telefon 0481/693- 0
Gesellschafter Deutsche Shell AG
Mitarbeiter 530
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 4,5 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Hydrocracker
Visbreaker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Aromatenerzeugung (Butadienanlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
TAR-Strategie In einem Zyklus (5 Jahre) werden zwei bis
drei Stillstände durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
208 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.25 Shell Rheinland Raffinerie
Shell Rheinland Raffinerie
Kontaktdaten
Anschrift Werk Godorf: Godorfer Hauptstraße 150
50997 Köln, Deutschland
Werk Wesseling: Ludwigshafener Str. 1
50389 Wesseling, Deutschland
Telefon Godorf: 02236 -750; Wesseling: 2236 – 790
Gesellschafter Deutsche Shell AG
Mitarbeiter 1600 (Wesseling und Godorf)
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 17 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Hydrocracker
Thermische Crackanlage
Visbreaker
Rückstandsverarbeitung
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Zwei Olefinanlagen am Standort Wesseling
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Claus-Anlage
Aromatenerzeugung (Butadienanlage)
Synthesegasanlage (SÖV)
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 209
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Shell Rheinland Raffinerie
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 1
TAR-Strategie Die Abstell-Strategie ist anlagenbezogen
(gilt übergreifend für Godorf und Wes-
seling). So wird z. B. der Raffinerieteil
(Rohöldestilation plus Visbreaker und Ent-
schwefelung), dann eine Olefin-Anlage,
dann eine weitere Olefin-Anlage, danach z.
B. die Ölvergaser-Anlage abgestellt. Der
Grundsatz lautet jedes Jahr maximal ein bis
zwei Stillstände durchzuführen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
210 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.26 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Maienweg 1
06237 Spergau, Deutschland
Telefon 03461 - 48-0
Gesellschafter TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Mitarbeiter 700
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 12 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Visbreaker
Rückstandsvergasung
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Vakuum-Destil. Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Alkylierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Synthesegasanlage (SÖV)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 1
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 211
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
TAR-Strategie In der Regel wird pro Zyklus (6 Jahre) eine
Großabstellung durchgeführt. Zwischen den
Großabstellungen (alle 3 Jahre) werden
jeweils kleinere Reinigungs- und Kat-
Wechselstillstände durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
212 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.1.27 Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft mbH
Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft
mbH
Kontaktdaten
Anschrift Raffineriestr. 1
26388 Wilhelmshaven, Deutschland
Telefon 04421 5090
Gesellschafter ConocoPhillips
Mitarbeiter 400
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 14,5 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Isomerisierung
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 2
TAR-Strategie Der zweisträngige Aufbau der Raffinerie
ermöglicht das teilweise Abstellen der An-
lagen. In der Regel werden hier zwei Still-
stände in einem Zyklus (6 Jahre) durchge-
führt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 213
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2 Süddeutschland
4.1.2.1 Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster)
Basell Polyolefine GmbH (Münchsmünster)
Kontaktdaten
Anschrift Berghauser Weg 50
85126 Münchsmünster, Deutschland
Telefon 08402 76 329
Gesellschafter LyondellBasell gehört der ProChemie
GmbH, einem Joint Venture von Access In-
dustries und ProChemie Holding Ltd.
Mitarbeiter 550
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage
Petrochemische An-
lagen
K.A.
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
K.A.
TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird ein Großstillstand
durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
214 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2.2 BASF SE Ludwigshafen
BASF SE Ludwigshafen
Kontaktdaten
Anschrift 67056 Ludwigshafen, Deutschland
EO/PE - C 100
Telefon 0621 60-0
Gesellschafter BASF Aktiengesellschaft
Mitarbeiter 180
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen Keine
Olefin-Anlage Zwei Olefin-Anlagen
Petrochemische An-
lagen
Aromatenanlage
Synthesegasanlage (SÖV)
Ammoniakanlage
Ethylbenzolanlage
PE-Wax Fabrik
Butadiolanlage
Iso-octhenanlage
Isobuthenanlage
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
mittel
TAR-Strategie Die beiden Steamcracker arbeiten weitge-
hend unabhängig voneinander. So werden
in einem Zyklus (5 Jahre) zwei Crackerstill-
stände durchgeführt. Die Stillstände der
petrochemischen Anlagen werden anlagen-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 215
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
BASF SE Ludwigshafen
bezogen durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
216 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2.3 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH
Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH
Kontaktdaten
Anschrift Raffineriestraße 100
93333 Neustadt, Deutschland
Telefon 08457 8-0
Gesellschafter Raffinerieverbund der OMV AG (45%), Ruhr
Oel GmbH (25%), Agip Deutschland GmbH
(20%) und Deutsche BP AG (10%)
Mitarbeiter 800
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 10,3 Mio.
Jahrestonnen, ein-
strängige Anlage
Rohöldestillation (atmosphärisch)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Hydrocracker
Visbreaker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 2
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 217
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH
TAR-Strategie Die Raffinerie unterteilt sich in zwei Anla-
genteile. Innerhalb eines Stillstandszyklus
(5 Jahre) werden zwei Anlagenstillstände
durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
218 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2.4 MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH & Co.
KG
MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH
& Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Nördliche Raffineriestr. 1
76187 Karlsruhe, Deutschland
Telefon 0721/958-01
Gesellschafter CONOCOPhillips Continental Holding
GmbH: 18,75%
Esso Deutschland GmbH: 25,00%
Ruhr Oel GmbH: 24,00%
Shell Deutschland Oil GmbH: 32,25%
Mitarbeiter 1000
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 15,5 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Koker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Vakuum-Destil. Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Alkylierung
Isomerisierung
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 219
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein GmbH
& Co. KG
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 1
TAR-Strategie Die Anlage unterteilt sich in zwei Werkstei-
le. Innerhalb eines Stillstandszyklus (5 Jah-
re) werden hier drei größere Stillstände
durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
220 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2.5 OMV Deutschland GmbH
OMV Deutschland GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Haimingerstraße 1
84489 Burghausen, Deutschland
Telefon 08677/960-0
Gesellschafter OMV AG
Mitarbeiter 540
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 3,6 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Visbreaker
Koker
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage am Standort
Petrochemische An-
lagen
Aromatenerzeugung (Butadienanlage)
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird ein Großstillstand
durchgeführt. Zwischen den Großstillstän-
den wird ein kleinerer Stillstand durchge-
führt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 221
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
222 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.2.6 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH
Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Esso-Strasse 1
85092 Kösching, Deutschland
Telefon 0841 508-0
Gesellschafter Petroplus Holdings AG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 6,1 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 2
TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird eine Gesamtabstellung
der Raffinerie durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 223
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.3 Österreich
4.1.3.1 OMV Refining & Marketing GmbH
OMV Refining & Marketing GmbH
Kontaktdaten
Anschrift A - 1020 Wien, Österreich
Telefon +43 1 40 440-0
Gesellschafter OMV AG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 9,3 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Katalytische Crackanlage
Visbreaker
Platformer
Katalyl. Reformer
Olefin-Anlage Eine Olefin-Anlage
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
Aromatenerzeugung (Butadienanlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 2
TAR-Strategie In einem Zyklus (5 Jahre) werden zwei
große Stillstände anlagenbezogen durchge-
führt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
224 | Betreiber petrochemischer Anlagen
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
4.1.4 Schweiz
4.1.4.1 Petroplus Refining Cressier SA
Petroplus Refining Cressier SA
Kontaktdaten
Anschrift Zone Industrielle Les Hugues
Case Postale 72
2088 Cressier, Schweiz
Telefon K.A.
Gesellschafter Petroplus Holdings AG
Mitarbeiter K.A.
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 3,7 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Vakuumdestillation
Thermische Crackanlage
Visbreaker
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Bitumenproduktion
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
Schwefelerzeugung (Claus-Anlage)
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 225
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Petroplus Refining Cressier SA
TAR-Strategie Alle fünf Jahre wird eine Gesamtabstellung
durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
226 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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4.1.4.2 TAMOIL SA
TAMOIL SA
Kontaktdaten
Anschrift 1868 Collombey, Schweiz
Telefon 024 475 61 11
Gesellschafter Tamoil (Suisse) S.A.: Die Gesellschaft und
die Raffinerie de Collombey gehören der
Gruppe Oilinvest (Netherlands) B.V. an.
Mitarbeiter 224
Übersicht zu den Produktionsanlagen
Raffinerieanlagen-
kapazität 2,7 Mio.
Jahrestonnen
Rohöldestillation (atm.)
Katalytische Crackanlage
Katalyl. Reformer
Benzin-Entschwefelung
Mitteldestillat-Entschwefelung
Olefin-Anlage Keine
Petrochemische An-
lagen
Isomerisierung
TAR Information
TAR-
Komplexitätsfaktor
Gruppe 3
TAR-Strategie In fünf Jahren werden zwei größere Still-
stände durchgeführt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 227
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Studienexemplar für | T.A. Cook
228 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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4.2 Wirtschaftliche Einordnung von Turnaround-
Projekten
Die Kosten von TAR-Projekten sind teilweise erheblich. Aufgrund der An-
lagenkomplexität verursachen TARs in Raffinerien einen deutlich höheren
finanziellen Aufwand als bei Crackern oder petrochemischen Anlagen.
Oftmals kosten TARs in Raffinerien hohe zweistellige Millionenbeträge
(ohne Investitionsprojektanteile), in einigen Fällen dreistellige Millionen-
beträge. Dem folgen niedrigere Budgets für Abstellungen von Crackern
und einzelnen petrochemischen Anlagen (siehe Abschnitt: Grundlagen
eines Turnarounds).
Bei den Kosten von Stillständen ist zwischen direkten und indirekten Kos-
ten zu unterscheiden. Direkte Kosten sind Kosten, die dem TAR-Projekt
direkt zurechenbar sind, also Personalkosten, Materialkosten und Kosten
für extern bezogene Leistungen. Zu indirekten Kosten zählen Kosten für
das Vorhalten der Infrastruktur und Kapitalkosten sowie entgangene De-
ckungsbeiträge und potenziell entgangene Preiserhöhungen, die am Markt
zum Zeitpunkt des Stillstandes erzielbar gewesen wären. 53 Beispielsweise
verursachte der Stillstand bei BayernOil in der Raffinerie Ingolstadt im
April-Mai 2008 Kosten von 48 Mio. Euro und 32 Mio. Euro allein durch
Produktionsausfälle.54 Die Deckungsbeitragsverluste je Tag sind teilweise
höher als die direkten Fixkosten, so dass sich aus Optimierungssicht (tra-
deoff Modelle) das Ziel der Verkürzung von Stillstandszeiten ergibt.
Gerade bei Gesamtstillständen erreichen die indirekten Kosten hohe Di-
mensionen. In Jahren der Durchführung von Gesamtstillständen sind die
Geschäftszahlen der Anlagenbetreiber55 naturgemäß schlechter als in Jah-
ren ohne Stillstand. Die Kosten für TARs werden häufig auch als außeror-
dentliche Aufwendungen für den Bezug externer Leistungen verrechnet
und abgebildet. Die Finanzierung der Stillstände erfolgt üblicherweise aus
53 siehe auch Gran (2010), S. 42ff.
54 Karl G. 2009
55 insbesondere EBIT
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 229
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Rückstellungen, die die Anlagenbetreiber in den Jahren zuvor gebildet
haben. Eine direkte Auswirkung auf den freien Cash Flow haben die Still-
stände daher nur eingeschränkt. Gleichwohl kann der Anlagenbetreiber
keine angemessene marktübliche Verzinsung des so langfristig gebildeten
Kapitals erwirtschaften, da es in den Rückstellungspositionen gebunden
ist. Die Finanzierungskosten müssen in diesem Sinne um Opportunitäts-
kosten für entgangene Finanzerträge erweitert werden.
Die Gesamtkosten von Stillständen variieren stark zwischen den Anlagen
in Abhängigkeit von Art und Größe der Anlagen sowie den in den Anlagen
hergestellten Produkten.56 Die in der Anlage hergestellten Produkte beein-
flussen insbesondere bei petrochemischen Anlagen die Sicherheitsaufla-
gen und damit die benötigten Sicherheitsausrüstungen, welche die Kosten
von Stillständen deutlich erhöhen. Erfahrungswerte zeigen, dass bei den
Stillstandskosten, die für den Erwerb von Lieferungen und Leistungen an-
fallen, ca. die Hälfte auf direkte Kontraktoren-Personalkosten, ein knappes
Drittel auf indirekte Kontraktoren- und Materialkosten, 13 Prozent auf di-
rekt zurechenbare Materialkosten und 7 Prozent auf den Anlagenservice57
entfallen.58
Die Laufzeit der Anlagen kann gemäß den gesetzlichen und normativen
Vorgaben um maximal ein Jahr verlängert werden. Die direkten Kosten
des eigentlichen Stillstands werden dabei gegenüber dem bisherigen 5-
Jahresabstands zum Zeitpunkt des TAR nicht sinken, betrachtet auf die
Lebensdauer der Anlagen aber deutlich sinken. Daher ist das Thema Lauf-
zeitverlängerung für die Betreiber von strategischer Bedeutung, da es e i-
nen signifikanten Einfluss auf das Ergebnis hat. Weiterhin sinken die Op-
portunitätskosten, d.h. die Finanzierungskosten. Andererseits entstehen
Zusatzkosten, die durch Dokumentationen und Nachweise der Zuverläs-
sigkeit der Anlage gegenüber Prüfern und Behörden erbracht werden
müssen.
56 für eine ausführliche Diskussion siehe auch Turner (2009), S. 10ff
57 Im Sinne von Logisitik und Infrastruktur
58 Kern (2009), S. 32
Studienexemplar für | T.A. Cook
230 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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4.3 Die Darstellung des Nachfragevolumens
4.3.1 Bestimmungsfaktoren der Nachfrage nach techni-
schen Dienstleistungen
Eine Reihe von verschiedenen Faktoren bestimmt den Umfang der Nach-
frage nach technischen Dienstleistern für TAR-Projekte. Im Überblick wer-
den die nachfolgenden Bestimmungsfaktoren kurz erläutert:
1. die Anzahl der betrachteten Standorte (Anlagentypen) und die daraus
resultierenden Kapazitäten,
1. die Art des Stillstand-Projekts,
2. der Scope,
3. die Preisentwicklung für technische Dienstleistungen,
4. die Anlagenlaufzeit (respektive Stillstandszyklen) sowie
5. der Grad des Outsourcings.
Anzahl der betrachteten Standorte (Anlagentypen) und die daraus
resultierenden Kapazitäten
Die betrachteten Produktionsstandorte und Anlagentypen mit ihren Kapa-
zitäten bilden die Grundlage für die Ermittlung eines Nachfragebedarfes.
Das hier betrachtete Marktsegment der Petrochemie D-A-CH umfasst Pro-
duktionsstandorte mit Raffinerien, Steam-Crackern und petrochemischen
Produktionsanlagen wie z. B. Aromatenanlagen. Die Kapazitäten werden
üblicherweise in Tonnen gemessen, dokumentiert und statistisch abgebil-
det. Gleichwohl ist zu beachten, dass das Nachfragevolumen nach techni-
schen Dienstleistungen weniger von der Verarbeitungskapazität abhängt
sondern vielmehr von der Anzahl der Anlagen, vom Typ der vorhandenen
Anlage(n) sowie deren Verbund an einem Produktionsstandort. Die nach-
folgenden Zahlen zur Ermittlung des Nachfragevolumens basieren auf 16
Raffineriestandorten, 5 Olefin-Standorten und 17 petrochemischen (sepa-
raten) Produktionsstandorten. Teilweise verfügen Produktionsstandorte
über alle oder nur einzelne der oben aufgeführten Produktionsanlagen.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 231
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Art des Stillstand-Projektes
In Abhängigkeit der Stillstandsart resultieren unterschiedliche Zyklen und
Nachfragebedürfnisse. Grundsätzlich wird zwischen Gesamt- und Teilab-
stellungen unterschieden. Eine Strategie der Gesamtabstellung führt zu
jeweils einem Stillstand im Zyklus; Teilabstellungen zu mindestens zwei
oder mehr Abstellungen in einem Gesamt-Zyklus. Die Nachfrage bleibt
grundsätzlich gleich, nur die Häufigkeit der Stillstandsprojekte verteilt sich
auf der Zeitachse unterschiedlich. Grundsätzlich muss jedoch angemerkt
werden, dass Gesamtstillstände, aus Fixkosten-Sicht betrachtet, gegen-
über Teilabstellungen zu einer erhöhten finanziellen Nachfrage führen.
Neben den Gesamt-/ Teilabstellungen fallen auch so genannte Reini-
gungsstillstände oder Katalysatorenwechsel-Projekte an. Auch hier werden
Anlagen abgestellt und revidiert. Diese Stillstandsart findet häufig in kür-
zeren Zyklen statt (z. B. alle 12 bis 24 Monate).
Der Scope
Von ebenfalls gleichrangiger Bedeutung für das Nachfragevolumen ist der
tatsächliche Scope eines Stillstandes. Mindestens seit dem die RCM-
Methode in der Welt der Instandhalter und Ingenieure populär geworden
ist, spielt die risikoorientierte Bewertung des Ausfallsverhaltens eine gro-
ße Rolle. In Abhängigkeit davon, wie der Scope eines Stillstandsprojektes
definiert wird, ergibt sich auch, welche einzelnen Arbeiten an den
Equipments auszuführen sind. Letztlich manifestiert sich der definierte
Scope in kalkulatorischen Arbeitswerten. Aktuell ist zu beobachten, dass
aufgrund des wirtschaftlich negativen Umfelds die Anlagenbetreiber zu
Teilabstellungen mit reduzierten Scope tendieren. Arbeiten, die sonst übl i-
cherweise innerhalb des TAR-Projekts vergeben und ausgeführt worden
sind, werden vorgezogen oder nach hinten geschoben. Dies betrifft Arbei-
ten an Öfen, Wärmetauschern oder Pumpen. Im Grunde an allen Syste-
men, die teilweise redundant, nicht kritisch sind und im Tagesgeschäft
abgewickelt werden können. Für die Anlagenbetreiber entstehen kurzfris-
tig zwei positive Effekte: der Cash-Flow wird nicht so stark belastet (ge-
ringere Deckungs-Beitrags-Verluste) und die spezifischen Fixkosten sind
geringer als im TAR. Die Folge könnten kürzere Projektintervalle mit einer
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232 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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Häufung von kleineren Teilstillständen sein. Ob die Gesamtnachfrage
dadurch steigt, wird in Kapitel acht betrachtet.
Die Scope-Reduktion oder auch -Erhöhung (in Form zusätzlicher Capex-
Projekte) beeinflusst das gesamte Vergabevolumen stark. Innerhalb der
Ermittlung des Nachfragevolumens werden Capex-Projekte jedoch nicht
betrachtet.
Preisentwicklung für technische Dienstleistungen
In einem funktionierenden Markt entstehen Preise durch Angebot und
Nachfrage. Engpässe aufgrund fehlender Ressourcen führen zu steigenden
Preisen, Überkapazitäten zu sinkenden Preisen. Wie bereits festgestellt,
gehen die Anlagenbetreiber teilweise von knappen Ressourcen aus, was
letztlich zu Preissteigerungen führen kann. Andererseits zeigt die Analyse
der Anbieterseite, dass mehr Ressourcen da sind, als allgemein vermutet
wird. Die Auswirkungen der Preisentwicklung werden ebenfalls in Kapitel
acht weiter berücksichtigt. Die Einschätzung des aktuellen TAR-Volumens
basiert auf den Preisen für das Jahr 2010.
Anlagenlaufzeit (respektive Stillstandszyklen)
Die Stillstandsintervalle haben sich im Laufe der Zeit verlängert. Aktuell
liegen wir bei dem betrachteten Marktsegment aufgrund gesetzlicher Re-
gelungen bei einem Stillstandszyklus von fünf Jahren. Die Betreiber sind
bestrebt, die Anlagenlaufzeit grundsätzlich zu verlängern, da dies zu di-
rekten Einsparungen führt. Letztlich sinkt entsprechend der Laufzeitver-
längerung anteilig die Nachfrage. Tendenziell ist zu beobachten, dass die
Betreiber mit den gesetzlich bestellten Prüfern wie dem TÜV, Projekte zur
Laufzeitverlängerung durchführen.59
59 Die Verlängerung des Zyklus ist an bestimmte Bedingungen geknüpft, siehe Kapitel 3
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 233
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Grad des Outsourcings
Im Zuge der Konzentration und Fokussierung auf ihre Kernkompetenzen
haben die Anlagenbetreiber in den 90ziger Jahren Instandhaltungsaktiv i-
täten vermehrt outgesourct. Entsprechend verschiebt sich das Nachfrage-
volumen zugunsten der externen technischen Dienstleistungen. Die Anla-
genbetreiber fokussieren sich zunehmend auf das Management und tei l-
weise die Planung von TAR-Projekten. Die Befragung zeigt, dass immerhin
die überwiegende Mehrheit (86 Prozent der Befragten) über eine ständige
TAR-Abteilung verfügen.
Haben Sie eine ständige TAR-Managementgruppe für die Vorbereitung
und Umsetzung der TARs?
ständige TAR-
Managementgruppe;
86%
keine ständige TAR-
Managementgruppe;
14%
Abbildung 23 | Anlagenbetreiber mit eigener TAR-Managementabteilung
Die Expertengespräche haben aufgezeigt, dass mit zunehmend ausgela-
gerten Tätigkeiten die Anlagenbetreiber ihre wirtschaftlichen Leistungs-
kennzahlen verbessern. Allerdings müssen sie zur Kenntnis nehmen, dass
die Belegschaften, die im Zuge des Outsourcing den Arbeitgeber wechsel-
ten, mittelfristig den Bezug zur Anlage verloren. Die Konsequenz sind der
vermehrte Bedarf an Führungspersonal mit Kenntnis und Bezug zur Anla-
ge, zusätzliche benötigte Abstimmungsprozesse und Aufwendungen für
das Schnittstellenmanagement. Konsequenterweise wird ein zu starkes
Outsourcing wirtschaftlich negative Folgen für den Anlagenbetreiber mit
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234 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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sich bringen.60 Holger Görg, ein anerkannter Globalisierungsforscher aus
Deutschland stellt fest, dass die große Welle des Outsourcing abebbt. Die
Unternehmen konzentrieren sich eher darauf, die Produktion zwischen
ihren internationalen Standorten zu optimieren. Aus seinen Untersuchun-
gen geht hervor, dass Qualität und Service durch Outsourcing gelitten
haben61.
4.3.2 Ermittlung des aktuellen Marktvolumens
Die Ermittlung des Nachfragevolumens erfolgt getrennt nach Raff inerien,
Olefin-Anlagen und sonstigen petrochemischen Anlagen. Die ermittelten
Budgetdaten stellen kein Benchmarking dar und sind somit keinesfalls für
Vergleiche zwischen einzelnen Anlagen oder Standorten geeignet. Da viele
der angegeben Daten seitens der Anlagenbetreiber als vertraulich zu be-
werten sind (auch wenn eine Reihe von Informationen öffentlich zugäng-
lich ist), werden keine TAR-Budgets je Standort/ Anlage dargestellt. Die
geschätzten TAR-Budgets werden somit in einer Spanne von/ bis und als
Gruppenmittelwert ermittelt und dargestellt.
4.3.2.1 Raffinerie-Standorte
Das Nachfragevolumen der Raffineriestandorte wurde inklusive etwaiger
Olefin-Anlagen und sonstiger petrochemischer Anlagen geschätzt. Dazu
wurden alle öffentlich zugänglichen TAR-Budgets je Standort oder Anlage
erfasst. Dies betrifft auch evtl. Jahresbudgets oder TAR-Budgets für einen
Zyklus. Hinzu kommen die Angaben der Befragten, die aus dem Desk-
Research als auch aus der teilstrukturierten Befragung und den offenen
Gesprächen hervorgehen. Weiterhin wurden Anlagenkapazitäten oder
Teilanlagen mit den Kapazitäten umfangreich aufbereitet.
60 zu den Wirkungen auf technisches Personal in der Instandhaltung und bei TARs siehe
auch Levery (2009), S. 6ff
61 Siehe Wirtschaftswoche, Heft Nr. 17, 2010
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 235
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Berechnungsmethodik
Innerhalb der drei betrachteten Gruppen (Raffinerien, Olefin, sonstige
petrochemische Anlagen) generieren die Raffineriestandorte die größte
Nachfrage nach technischen TAR-Dienstleistungen. Dies begründet sich
aus der Komplexität des Anlagenparks. Aus diesem Grunde wurde die
Gruppe so detailliert wie möglich betrachtet. Die Basis zur Berechnungs-
grundlage bilden die oben aufgeführten Daten. Zusätzlich werden die An-
lagen in Bezug auf ihre Kapazität und Komplexität näher betrachtet. Die
Darstellung der Komplexität beruht zum einen auf dem „Nelson Complexi-
ty Index“62 (NCI-Wert) und zum anderen auf einer TAR-
Komplexitätsgruppe. Anhand dieses Index erhält jede Anlage einen spezi-
fischen NCI-Wert und einen Gruppenwert, der die Komplexität des Stan-
dortes (der Anlage(n)) aus TAR-Sicht abbildet.
Das Vorgehen bei der Berechnung ist die Vergabe eines Grundwertes für
jeden einzelnen Anlagenteil. Dieser Grundwert wird im Zusammenhang
der Kapazität des Anlagenteils in Bezug zur Kapazität der Gesamtanlage
gestellt. Jedoch drückt das Endergebnis bzw. der Komplexitätswert keine
Größenordnung aus. Um also eine schlüssige Bewertungsgrundlage zu
schaffen benötigen wir einen zusätzlichen Größenfaktor um die Anlagen in
den Vergleich setzen zu können bzw. zunächst einen Basiswert errechnen
zu können. Als weiterer Faktor wird die Anzahl der petrochemischen Anla-
gen am Standort mit einbezogen, um dem individuellen Aufbau einer so l-
chen Anlage Rechnung zu tragen. Dieser Basiswert einer Anlage ergibt
sich aus der folgenden Berechnung:
Jahresbudget = Basiswert
(NCI + Anzahl petro. Anl.) x (Destilationskapa. + Olefinkapa.)
62 Index zur Bewertung der Komplexität von Raffierieanlagen von Wilbur L. Nelson. Die-
ser erschien erstmals im Jahre 1960 in einer Artikelserie des Oil & Gas Journal.
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236 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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So können im folgenden Schritt für alle Anlagen Basiswerte ermittelt wer-
den, bei denen das Jahresbudget, die Destillationskapazität, die Olefinka-
pazität, der NCI und die Anzahl der petrochemischen Anlagen bekannt
sind. Bei den 16 Raffinerien lagen uns hierbei Werte von fünf dieser Anla-
gen vor. Die Quersumme dieser vorliegenden Werte liefert die Basiswerte
für die restlichen 11 Anlagen. Für die Berechnung des Nachfragevolumens
wurde nun also bei den restlichen Anlagen folgender Umkehrschluss
durchgeführt.
~Basiswert x Komplexität = Jahresbudget
Tabelle 8 | Betrachtete Raffineriestandorte
Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen
Zyklus von fünf bis sechs Jahren für alle betrachteten Standorte ergibt ein
durchschnittliches Nachfragevolumen von 429 Mio. Euro pro Jahr über alle
Raffineriestandorte.
1 Gelsenkirchen 292.323 14 12.700.000 4.000.000
2Wesseling/
Godorf237.197 7 17.000.000 1.900.000
3 Schwedt 164.315 6 10.800.000
4 Karlsruhe 158.540 1 15.500.000
5 Leuna 106.400 2 12.000.000
6 Wien (Schwechat) 80.534 3 9.300.000 3.500.000
7 Neustadt 85.525 1 10.300.000
8 Kösching 57.870 1 6.100.000
9 Lingen 52.900 2 4.400.000
10 Wilhelmshaven 86.390 1 14.500.000
11 Hamburg 46.815 2 5.500.000
12 Hamburg 42.455 1 4.650.000
13 Burghausen 32.029 3 3.600.000 1.700.000
14 Hemmingstedt 48.050 3 4.500.000 400.000
15 Cressier 37.775 1 3.700.000
16 Collombey 17.070 0 2.700.000
419 429 438
2.095 2.145 2.190
Shell Deutschland Oil
Petroplus Refining
TAMOIL
Standort
Holborn Europa Raffinerie
Bayernoil Raffineriegesellschaft
Petroplus Refinery Ingolstadt
OMV Deutschland
Shell Erdölwerk Holstein
BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Emsland
Wilhelmshavener
Raffineriegesellschaft
Nr.
BP Refining & Petrochemicals
Anlagenvolumen in
Ja/to Input
berücksichtigte
petrochemische
Anlagen
TAR
Komplexitäts-
Faktor
Raffinerien
MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland
OMV Refining
Crackervolumen
in Ja/to Input
Shell Rheinland Raffinerie
PCK Raffinerie
min. mittel
Durchschnittliche Jahresbudgets in Mio. €
28 48 70
max.
18 25 50
8 11 13
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 237
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4.3.2.2 Olefin-Standorte
Die Berechnung der Nachfrage der „frei stehenden“ Olefin-Anlagen (keine
Raffinerie am Standort) ist mit einem weniger komplexen Verfahren als
dem obigen verbunden. Im Gegensatz zu den Raffinerien, lassen sich Cra-
cker einfacher vergleichen. Letztlich waren die Expertenaussagen auch
spezifischer und damit belastbarer. Es werden somit die Kapazitäten und
die Referenzwerte der Experten in Bezug gesetzt. Der Durchschnittswert
der aufgenommen Datensätze wird auf die restlichen Anlagen umgelegt.
Wie bei den Raffinerien werden die bekannten Budgetwerte der Einzelan-
lagen nicht veröffentlicht.
In dieser Gruppe befinden sich die allein stehenden Olefin-Anlagen (nicht
am Standort einer Raffinerie). Dabei handelt es sich um fünf Standorte
mit neun relevanten Anlagen. Insgesamt werden (inkl. der Raffinerie-
Standorte) 16 Steam-Cracker-Anlagen innerhalb der Ermittlung des ge-
samten TAR-Nachfragevolumens berücksichtigt. Diese sind jedoch nur
anteilig in dieser Gruppe dargestellt. Es wurden alle öffentlich zugängl i-
chen TAR-Budgets je Standort oder Anlage erfasst. Dies betrifft auch evtl.
Jahresbudgets oder TAR-Budgets für einen Zyklus. Hinzu kommen die An-
gaben der Befragten, die aus dem Desk-Research als auch aus der teil-
strukturierten Befragung und den offenen Gesprächen hervorgehen. Wei-
terhin wurden die Anlagenkapazitäten umfangreich aufbereitet.
Tabelle 9 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Olefin (ohne Raff.)
von bis Wert
1 Ludwigshafen 2 2.000.000 2,0
2 Böhlen 1 2.000.000 2,0
3 Köln 3 4.000.000 3,0
4 Münchmünster 1 1.400.000 1,0
5 Wesseling 2 2.070.000 2,0
TAR Budget in Mio Euro (auf 5 Jahre)
Nr. Olefin-Anlagen (ohne Raff.) StandortAnzahl
AnlagenKapazität
TAR-
GruppeNCI
Schätzung
43
Dow Olefinverbund GmbH
Ineos Olefins
Basell Polyolefine GmbH
Basell Polyolefine GmbH
BASF
./. 26 75
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238 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen
Zyklus von fünf bis sechs Jahren für alle dargestellten Standorte ergibt ein
durchschnittliches Nachfragevolumen von 43 Mio. Euro pro Jahr (218 Mio.
Euro je Zyklus).
4.3.2.3 Petrochemische Anlagenstandorte
Insgesamt werden 17 Standorte mit relevanten petrochemischen Anlagen
in die Berechnung des Nachfragevolumens mit einbezogen. Betrachtet
man die Raffinerien und Olefin-Anlagen-Standorte mit, so sind in der Un-
tersuchung tatsächlich 34 Standorte mit petrochemischen Anlagen einbe-
zogen. Betrachtet man wiederum die erfassten Anlagen jeweils unabhän-
gig aus Sicht möglicher TAR-Projekte, so sind 177 Anlagen bei der Be-
rechnung mit berücksichtigt, wobei der weiter ausgeführte Wert sich auf
87 Anlagen bezieht, die sich nicht an Raffinerie-Standorten befinden.
von bis Wert
1 Brunsbüttel 2
2 Dormagen 2
3 Lu/Schwarzh. 20
4 Marl 6
5 Marl 3
6 Gladbeck 2
7 Köln 18
8 Leverkusen 5
9 Steyerberg 3
10 Marl 3
11 Oberhausen 11
12 Hamburg 4
13 Großenkneten 6
14Vogtei/
Nienburg2
15 Wesseling 10
16 Böhlen 8
17 Ludwigshafen 8
TAR Budget in Mio Euro (auf 5 Jahre)
Nr. Petrochemie-Anlagen StandortAnzahl
AnlagenKapazität
TAR-
GruppeNCI
Schätzung
INEOS Phenol GmbH & Co. KG
Bayer MaterialScience AG
Bayer MaterialScience
BASF
OXEA GmbH Werk Ruhrchemie
INEOS Köln
LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen
Oxxynova
Sasol Germany GmbH
21 138
Basell Polyolefine GmbH
Dow Olefinverbund GmbH
BASF SE
H&R Ölwerke Schindler GmbH (inklusive
Salzbergen)
Exxon Mobil
Exxon Mobil
Evonik OXENO Olefinchemie GmbH
INEOS Manufacturing Deutschland GmbH
./. ./. ./. 2
Tabelle 10 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Petrochemie
Studienexemplar für | T.A. Cook
Betreiber petrochemischer Anlagen | 239
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Die Summe des TAR-Nachfragevolumens über einen durchschnittlichen
Zyklus von fünf bis sechs Jahren für die oben aufgeführten Anlagen liegt
bei 138 Mio. Euro pro Jahr.
4.3.2.4 Darstellung des Gesamtnachfragevolumens
Der ermittelte Teilbedarf über die vorab definierten drei Gruppen ergibt
eine jährliche Gesamtnachfrage nach technischen Dienstleistungen für
Turnarounds in Höhe von 610 Mio. Euro pro Jahr (siehe Abbildung 24).
Damit beträgt der Markt für TAR-Dienstleistungen knapp eine 2/3 Mrd.
Euro. Das Marktvolumen für Instandhaltungsdienstleistungen (Industrie-
service) liegt nach Einschätzungen des Wirtschaftsverbandes für Indust-
rieservice63 bei ca. 20 Mrd. Euro pro Jahr. Dieses Volumen umfasst alle
Branchen, innerhalb derer die Raffinerien und Petrochemie nur anteilig
vertreten sind. Unterstellt man, dass dieses Segment davon ca. 40 Pro-
zent einnimmt (also 8 Mrd. Euro / Jahr), dann beträgt der relative Markt-
anteil für Turnaround-Dienstleistungen ungefähr acht Prozent. Aus Volu-
men-Sicht betrachtet, sind TAR-Dienstleistungen somit ein attraktives
Marktsegment für technische Dienstleister.
63 Siehe WebSite des Wirtschaftsverband für Industrieservice e.V. ,
http://www.wvis.de/index.htm
Studienexemplar für | T.A. Cook
240 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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TAR-Nachfragevolumen in Millionen € pro Jahr
429
43
138
Raffinerien
Cracker
Petrochemische Produktion
Abbildung 24 | Darstellung des TAR-Nachfragevolumens (gesamt)
Aufgrund des unterschiedlichen Verbundsystems je Standort (Mischung
Raffinerie, Olefin, Petrochemie), erfolgt nochmals eine standortunabhän-
gige Abgrenzung des TAR-Nachfragevolumens nach den Gruppen Raffine-
rien, Olefin-Anlagen und Petrochemie (siehe Abbildung 24). Bezogen auf
das Gesamtvolumen von 610 Mio. Euro / Jahr, beträgt der Anteil der Raf-
fineriestandorte ca. 57 Prozent vom Gesamtvolumen. Als weitere Gruppe
folgen die Olefin-Standorte mit anteilig 12 Prozent und dann die Gruppe
der petrochemischen Anlagen mit anteiligen 31 Prozent vom Gesamtvolu-
men.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 241
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TAR-Nachfragevolumen in Millionen € pro Jahr
je Betrachtungsgruppe
348
76
186
Raffinerien
Cracker
Petrochemische Produktion
Abbildung 25 | TAR Nachfragevolumen in Mio. Euro/Jahr je Betrachtungsgrup-
pe (bereinigt um Standorte)
4.3.2.5 Ableitung der Projekthäufigkeit
Unter Projekthäufigkeit wird die Anzahl an relevanten TAR-Projekten je
Kalenderjahr verstanden. Zur Ermittlung dieser Informationen wurde ein
Asset-Register erstellt, in der zu jeder Anlage der Stillstandszyklus (z. B.
1, 2, 3 bis 5 oder 6 Jahre), der Stillstandstyp (Gesamt-/ Teilabstellung)
und die Stillstandsart (TÜV-Abstellung, Reinigungsstillstand, Katalysato-
renwechsel) abgebildet ist. Die TAR-Projekte sind je nach Saison in Früh-
jahr (Februar bis Juli) und Herbst (August bis November) eingeordnet. Zu
berücksichtigen ist, dass in Abhängigkeit der Stillstandsart und der Ver-
bundstrategie (Verflechtung der Anlagen) mehrere Anlagen zusammen in
ein TAR-Projekt einfließen. Um grundsätzlich jeweilige Abstell -Zyklen ab-
bilden zu können, wurden die Projekthäufigkeiten rückwirkend ab 2005
erfasst und dann bis 2020 hochgerechnet.
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242 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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Betrachtet man die Projekthäufigkeit zu den Olefin-Anlagen, so ist zuerst
einmal festzustellen, dass es sich in der Regel um eine Gesamtabstellung
der jeweiligen Olefin-Anlage handelt. Dies erfolgt in der Regel immer in
Kombination mit anderen Anlagen. Für die Projekthäufigkeit werden 14
Einzelabstellungen angenommen. In Abhängigkeit der Cluster-Strategie
fließen über zwei Zyklen betrachtet (von 2010 bis 2020) somit pro Jahr
durchschnittlich ca. zwei bis vier Olefin-Anlagen in Stillstandsprojekte mit
ein.
Bei den petrochemischen Anlagen (z. B. Aromaten-Anlagen, Synthesegas-
Anlagen, Visbreaker, Cumol-Anlage etc.) werden 154 Anlagen in der Stu-
die mit betrachtet. Hier sind die Stillstandszyklen teilweise aufgrund von
Reinigungsstillständen oder Katalysatorenwechsel deutlich kürzer. Sie li e-
gen teilweise bei jährlichen Stopps. In Abhängigkeit der jeweiligen Clus-
ter-Strategie je Produktionsstandort, fließen hier pro Jahr ca. 60 petro-
chemische Anlagen zusätzlich in TAR-Projekte mit ein.
In den Raffinerien finden im Durchschnitt (auch aufgrund von Olefin- und
petrochemischen Anlagen) ca. zwei bis drei TAR-Projekte (vor allem auch
kleinere) pro Zyklus statt. Dies bedeutet, dass über alle betrachteten Raf-
fineriestandorte jedes Jahr ca. 7 Stillstandsprojekte vergeben werden.
Dabei darf jedoch nicht unberücksichtigt bleiben, dass dies nicht mit Aus-
schreibungen gleich zu setzen ist. Die Anlagenbetreiber vergeben teilwei-
se Aufträge für jeweils einen ganzen Zyklus an die jeweiligen Kontrakto-
ren.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 243
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Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich
7
3
59Raffinerien
Cracker
Petrochemische Produktion
Abbildung 26 | Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich
Insgesamt finden pro Jahr ca. 70 Anlagenabstellungen im betrachteten
Marktsegment statt. Um die Projekthäufigkeit zu ermitteln, werden ge-
genüber Abstell-Zyklen und Anlagentypen nun tatsächliche Projektplanun-
gen und Cluster-Strategien betrachtet. Diese Ergebnisse decken sich na-
turgemäß nicht mit der Anzahl der Anlagenabstellungen, da im Rahmen
dieser Auswertung nur die Projekte gezählt werden. Innerhalb eines TAR-
Projektes können 1-n Anlagen in Abstellung gehen.
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244 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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Anzahl Anlagenstillstände 2005 bis 2020
14
6
10
88
15
88
10
8888
9
10
15
0
2
4
6
8
10
12
14
16
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten von mittleren (> 25 Mio.
Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020
Die Auswertung zeigt (siehe Abbildung 27), dass im Zeitraum von 2010
bis 2020 108 TAR-Projekte realisiert werden. Dies entspricht ca. 10 Pro-
jekten pro Jahr im untersuchten Marktsegment. Zur besseren Interpretat i-
on des Datensatzes muss aufgeführt werden, dass das verwendete Asset-
Register nahezu alle Projekte in den Raffinerien und den Olefin-Anlage
von 2010 bis 2020 abbildet. Der Bereich Petrochemie (154 Anlagen an 14
unabhängigen Standorten) ist zur Zeit nur zu ca. 20 Prozent erfasst. Die
Zahl der jährlichen TAR-Projekte wird somit höher liegen. In der Auswer-
tung sind die mittleren und großen (>25 Mio. Euro) Stillstandsprojekte
erfasst.
Dennoch ist zu erkennen (auch nur unter Berücksichtigung mittlerer und
großer TAR-Projekte), die Jahre 2011, 2013, 2016, 2017 und 2019 eher
Geschäftsjahre mit einer geringeren Anzahl von relevanten TAR-Projekten
sein werden.
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Betreiber petrochemischer Anlagen | 245
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4.3.3 Exkurs: Nachfrage durch potenzielle Generalunter-
nehmer für Turnaround-Projekte
Die dominierende Anbietergruppe am Markt bilden die „TAR GU -Anbieter“.
Der geschätzte Umsatz64 mit TAR-Dienstleistungen dieser Anbietergruppe
liegt bei ca. 180 bis 230 Mio. Euro pro Jahr (siehe Tabelle 11 | Geschätzte
TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter ). Dies bedeutet, dass 13 Pro-
zent der Anbieter (bei einer Gesamtheit von 157 betrachteten Unterneh-
men) anteilig ca. 32 Prozent des gesamten Marktvolumens (727 Mio. Euro
/ Jahr) umsetzen. Zu berücksichtigen ist, dass diese Gruppe jedoch über-
wiegend die mechanischen Gewerke anbietet und damit noch eine Reihe
von relevanten Umsätzen hinzukommen.
TAR-Umsätze (geschätzt) in Euro
Nr. Anbieter (nur Gruppe TAR GU-Anbieter) von bis
1 BIS Group (gesamt) 35.000.000 40.000.000
2 Voith Industrial Service ERMO GmbH 30.000.000 35.000.000
3 Hertel GmbH Germany 25.000.000 30.000.000
4 ThyssenKrupp Xervon GmbH 25.000.000 30.000.000
5 Ebert Hera Gruppe 12.000.000 15.000.000
6 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. 10.000.000 15.000.000
7 MCE Industrietechnik Ost (heute BIS) 10.000.000 15.000.000
8 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industrieanlagen 12.000.000 15.000.000
9 Rohrer Group 8.000.000 12.000.000
10 IMO Industriemontagen GmbH 6.000.000 10.000.000
11 Infracor Technik 3.000.000 6.000.000
12 TECTRION Instandhaltungslösungen 3.000.000 5.000.000
Summe 179.000.000 228.000.000
Tabelle 11 | Geschätzte TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter
64 Die Einschätzung beruht auf gegenseitigen Einschätzungen durch die Wettbewerber
innerhalb der Gruppe und auf Einschätzungen unabhängiger Experten.
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246 | Betreiber petrochemischer Anlagen
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Bereits vorab soll darauf hingewiesen werden, dass ein GU-Modell (weite-
re Ausführungen hierzu in Kapitel acht) nicht das dominierende Ge-
schäftsmodell bildet und sich diese Gruppe TAR-Projekte mit Marktteil-
nehmern „teilt“. Unterstellt man, dass die mechanischen Gewerke 100
Prozent entsprechen, so ist darauf anteilig nochmals zusätzlich von nach-
folgenden Größenordnungen auszugehen:
60 bis 70 Prozent für Reinigungsarbeiten
20 bis 25 Prozent für Gerüstbau
20 bis 25 Prozent für Isolierung und Korrosionsschutz
10 bis 15 Prozent für Kräne etc.
5 bis 10 Prozent für E/MSR-Arbeiten
Die Umrechnung dieser Annahmen führt zu einem jährlichen TAR-Volumen
von ca. 545 Mio. Euro durch die technischen Dienstleistungsanbieter. Dies
bedeutet, dass die vier untersuchten Gruppen der TAR-
Dienstleistungsanbieter ca. 75 Prozent der Umsätze im dargestellten
Marktsegment tätigen.
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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 247
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5 Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-
Projekte
In dem folgenden Kapitel werden die wesentlichen Gewerke und die in
diesen Gewerken anfallenden Tätigkeiten näher erläutert. Das Kapitel soll
dazu dienen, einen Gesamtüberblick über die typisch auszuführenden Ar-
beiten eines Stillstands zu schaffen. Hierdurch erhalten Unternehmen oh-
ne TAR-Erfahrung Einblick in die erforderliche Arbeitsstruktur. Gleichfalls
interessant kann dies auch für gewerkespezialisierte Unternehmen sein,
die zusätzliche Gewerke in ihr Dienstleistungsportfolio aufnehmen möch-
ten.
Die nachfolgende Auswertung zeigt auf, dass die nachfolgend beschriebe-
nen Dienstleistungen durchschnittlich 20 Prozent des Gesamtumsatzes der
befragten technischen Dienstleister ausmachen. Die restlichen 80 Prozent
der Umsätze werden außerhalb des TAR-Geschäfts erwirtschaftet, wobei
die Dienstleistungen bzw. die Arbeiten durchaus vergleichbar sein können.
Zudem können die durchschnittlichen Anteile des TAR-Geschäfts am Um-
satz, bedingt durch den Projektcharakter dieses Geschäftsfeldes stark
schwanken, wie aus der folgenden Abbildung hervorgeht. So hat die Ex-
pertenbefragung aufgezeigt, dass einige technische Dienstleister von
„starken“ oder „schwachen“ TAR-Jahren sprechen. Die Auswertung der
Projekthäufigkeit (siehe Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten
von mittleren (> 25 Mio. Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020) unter-
stützt diese Einschätzung.
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248 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte
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TAR-Anteil am Umsatzvolumen der tDL
16,3%
20,8% 20,6%19,8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
2006 2007 2008 Mittelwert
Abbildung 28 | TAR-Anteil am Umsatzvolumen der technischen Dienstleister
Die nähere Betrachtung der grundsätzlichen TAR-Budget-Aufteilung auf
die einzelnen Gewerke macht deutlich, dass der größte Anteil auf die me-
chanischen Gewerke entfällt. Die aufwendigsten und damit kosteninten-
sivsten Dienstleistungen im Rahmen von TARs sind somit die mechani-
schen Gewerke, Reinigung und Isolierung sowie Rohrschlosserarbeiten.
Die jeweilige prozentuale Aufteilung hängt stark vom Stillstandstyp (Ge-
samt-, Einzelabstellung, TÜV-Abstellung, Reinigungsstillstand, Katalysato-
renwechsel) ab und variiert somit von Projekt zu Projekt. Die hier ange-
geben Werte stellen den Mittelwert aus der Einschätzung der in dieser
Studie Befragten dar.
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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 249
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Verteilung der Leistungen in % auf die Hauptgewerke
4%
4%
5%
6%
7%
8%
13%
15%
38%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Baustromversorgung/Beleuchtung
Planung (Scope und Terminplanung)
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)
Rohrfertigung
Gerüstbau
Projektmanagement
Rohrschlosserarbeiten (Montage,Demontage)
Reinigungsarbeiten / Isolierung
Mechanik (Montage/Demontage)
Abbildung 29 | Verteilung der TAR-Leistungen auf die Gewerke
Vor diesem Hintergrund werden im Verlauf dieses Kapitels nun die we-
sentlichen Arbeiten und Gewerke näher erläutert. Dabei werden folgende
Aspekte einzeln dargestellt:
Was wird durchgeführt (was sind die typischen Arbeiten) und wie sieht
der Arbeitsablaufprozess aus?
Müssen die Mitarbeiter speziell ausgerüstet sein, um die Arbeiten aus-
zuführen?
In welcher Phase wird diese Arbeit in der Regel ausgeführt und welche
Arbeiten sind vorab auszuführen?
Spezifische Anforderungen wie gesetzliche Vorgaben, Qualitätssiche-
rung, Zertifikate, Spezial-Know-How, oder Vor-Ort-Kenntnisse.
Darstellung von evtl. erfolgskritischen Faktoren für den Verlauf des
Stillstandes.
Folgende Arbeiten werden nun näher betrachtet:
Projektmanagement
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Scope- und Terminplanung
Budgetermittlung
Koordinationsplanung
Inspektionsplanung
Controlling
Projekt- und Terminsteuerung
Qualitätssicherung und Dokumentation
Projektevaluation
Mechanische Gewerke
Maschinen/ Apparate
Armaturen
Rohrleitungsbau
Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz
Steckscheiben setzen/ ziehen
Dichtungsbau
Koordinatoren
Exkurs Schweißarbeiten
Elektrotechnik/MSR
EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen)
Elektromontagen
Leittechnik
Überholung der Elektrotechnik
Sicherheitstechnik
Sicherheitsausrüstung
Überwachung
Arbeitssicherheit
Brandposten
Sicherheitsposten
Prüfungen
Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen
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Prüfspezialisten
Infrastruktur/ Logistik
Beleuchtung und Baustrom
Krantechnik
Temporäre Werkstätten
Sonstige Infrastruktur
Gerüstbau
Reinigungsarbeiten
Waschplätze
Reinigung auf der Anlage
Ausmauerungsarbeiten
5.1 Projektmanagement
Das Projektmanagement bildet die Steuerzentrale eines jeden TAR-
Projektes und kann sowohl vom Anlagenbetreiber selbst als auch von ei-
nem externen Projektmanagement- und Planungspartner übernommen
werden. Das Projektmanagement startet mit seiner Arbeit in der Regel
zwei bis drei Jahre vor der TAR-Ausführungsphase und schließt seine Tä-
tigkeit endgültig einige Monate nach dem TAR-Ende ab. In der Regel be-
steht das Projektmanagement aus den Rollen TAR-Manager, Scope-
Manager, Infrastruktur- Manager, Kontraktor-Manager und Planungs-
Manager. Die Größe des Projektleitungsteams (personelle Ausstattung)
hängen stark von der jeweiligen Größe des TAR-Projektes ab. TAR-
Projekte mit einem Budget ab 25 Mio. Euro (mittlere TARs) setzen das
Projektmanagementteam in der Regel mindestens 24 Monate vor Event-
Beginn auf. TAR-Projekte, die über 50 Mio. Euro und mehr kosten, starten
bereits 48 bis 36 Monate vor Event-Durchführung (bezogen auf die Durch-
führungsphase).
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5.1.1 Organisationsmodelle des Projektmanagements
Das Projektmanagementteam stellt bildlich gesprochen den sportlichen
Leiter mit Trainerstab und formiert die Mannschaft (alle Dienstleister und
internen Funktionen) für das große Endspiel. Grundsätzlich können drei
Modelle unterschieden werden, wie das Projektmanagement zu organisie-
ren ist. Die Entscheidung für oder gegen ein Modell hängt von verschie-
denen Randbedingungen ab. Folgende drei Organisationsmodelle werden
näher erläutert:
1. Projektmanagement durch den Anlagenbetreiber (AB)
2. Projektmanagement durch spezialisierten Projektmanagement-Partner
3. Projektmanagement durch ein Generalunternehmen (GU)
1. Projektmanagement durch den Anlagenbetreiber
In diesem Modell verfügt der Anlagenbetreiber (der TAR-Auftraggeber)
über ein eigenes Projektmanagementteam und der Auftragnehmer (tech-
nische Dienstleister) stellt mit Beauftragung innerhalb seiner zugewiese-
nen Arbeitspakete ausgewählte Rollen wie Vorarbeiter, Bauleiter, Richt-
meister etc. zur Verfügung. Teilweise ergänzt der Auftraggeber sein Pro-
jektmanagementteam um spezifische Rollen wie z. B. Terminplaner und
Kostenkalkulatoren mittels Externer. Dieses Modell wird angewendet,
wenn der Auftraggeber aufgrund seiner Asset-Struktur regelmäßig TAR-
Events durchführt und somit ein Projektmanagementteam kontinuierlich
auslastet.
2. Projektmanagement durch spezialisierten Projektmanagement-
Partner
Viele Anlagenbetreiber stellen fest, dass ihre Mitarbeiter aufgrund einer
fehlenden Kontinuität von TAR-Events (nur alle 3 bis 5 Jahre) sich nicht in
der Lage sehen, genügend große und kompetente Projektmanage-
mentteams auf Dauer vorzuhalten. Zahlreiche empirische Untersuchungen
zeigen, dass eine immer größere Zahl von Führungskräften, darunter be-
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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 253
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sonders die Altersgruppe der Dreißiger bis Vierziger, viel zu kurz in ihren
Funktionen verweilen. Typischerweise sind 18 bis 24 Monate üblich65. Job
Rotation ist gut und wichtig für Manager zu Anfang ihrer Karriere, aber
eben nicht, um langfristiges Know-how in Abteilungen zu sichern. Werden
TAR-Managerfunktionen über das Inhouse-Engineering besetzt, dann
wechseln die Projektleiter teilweise bereits nach einem Projekt in andere
Funktionen oder Projekte. Bei einer durchschnittlichen Verweildauer eines
Managers von ca. 4,7 Jahren in einer Funktion, steht diese Person häufig
beim nächsten Event nicht mehr als Wissensträger zur Verfügung. Aus
diesem Grunde ergänzen die Anlagenbetreiber zunehmend häufiger ihr
internes Projektmanagementteam um externe Experten, die im Rahmen
des Events als Projektmanagement-Assistenz mit in die eigene Organisati-
on integriert werden. Dies erfolgt über zwei Wege.
1. Verlagerung von Projektmanagementaufgaben an die Hauptkontrakto-
ren (Modell: „Alles aus einer Hand“)
2. Beauftragung unabhängiger TAR-Projektmanagementdienstleister (Mo-
dell: „Trennung von Planung und Ausführung“)
Modell: Alles aus einer Hand
Üblicherweise erfolgt dies über eine frühzeitige Beauftragung der Haupt-
kontraktoren, die dann Mitarbeiter für ausgewählte Funktionen wie die
Detailplanung, die Erstellung von Ausschreibungsunterlagen oder die Kos-
tenplanung und das Controlling übernehmen. Die Zusammenarbeit mit
Mitarbeitern des Hauptkontraktors beginnt somit bereits lange bevor ein
Auftrag zur Ausführung des TAR-Events an den Hauptkontraktor vergeben
ist. Dies setzt voraus, dass ein sehr vertrauensvolles Verhältnis zwischen
dem Auftraggeber und dem Ausführenden besteht, da der Hauptkontrak-
tor letztlich den Auftrag plant und kalkuliert welchen er später ausführt,
ohne dass eine unabhängige Stelle die Planung und Kostenschätzung prüft
und revidiert. Teilweise werden diese Projektmanagementleistungen güns-
tig angeboten, da die Kosten in Form einer Mischkalkulation innerhalb der
Gesamtprojektkalkulation enthalten sind.
65 Fredmund Malik, Job Hopper sind nicht gefragt
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254 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte
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Modell: Trennung von Planung und Ausführung
Dieses Modell setzt voraus, dass ein TAR-Event nicht an einen Hauptkon-
traktor vergeben wird, der auch übergreifende Führungsfunktionen über-
nimmt. Der Auftraggeber entscheidet sich bewusst, die Planung und Or-
ganisation (Projektmanagement) als unabhängige Funktion zu installieren.
Dies geschieht vorwiegend, um möglichst eine hohe Neutralität (Unab-
hängigkeit) von potenziellen Kontraktoren im Rahmen der Planung, Aus-
schreibung und Vergabe zu behalten. In diesem Fall werden die Projekt-
managementleistungen an spezialisierte TAR-Projektmanagement-
Dienstleister vergeben. Dies können sowohl Einzelpersonen, Spezialisten
wie „Silver-Workers“, erfahrene Manager im Ruhestand oder auch darauf
spezialisierte Unternehmen sein. Typische Kontraktoren hierfür sind Un-
ternehmen wie EPCM, PDM-Group, Perfact-Insight, T/ANGO oder auch
reine Engineering-Dienstleister wie Fluor-Daniel und Jacobs Engineering.
Die Integration in die interne Projektmanagement-Organisation erfolgt
über einen Werkvertrag oder AÜG.
3. Projektmanagement durch ein Generalunternehmen
Im Fall der Beauftragung eines Generalunternehmens (GU) ist es notwen-
dig, dass der GU tatsächlich das gesamte Projektmanagement für das
Event übernimmt. Der Auftraggeber verfügt über einen internen Projekt-
leiter, der vorwiegend als Kommunikationsschnittstelle zum eigenen Un-
ternehmen fungiert. In der Regel wird die Planung des Events getrennt
von der Ausführung vergeben. Nach Vorliegen des verabschiedeten Sco-
pes, der genauen Kostenkalkulation und dem Einholen von Angeboten
(Contracting von Sub-Unternehmen durch den GU) sowie der evtl. Verein-
barung eines Festpreises erfolgt im zweiten Schritt die Beauftragung des
GUs für die gesamte Event-Durchführung. Für den Betreiber entstehen im
Vorfeld des Events kaum personelle Aufwendungen. Er hat den TAR-Event
letztlich als Full-Service Dienstleistung outgesourct. Als mögliche Partner
für dieses Modell kommt die Gruppe „TAR GU-Anbieter“ mit Unternehmen
wie BIS, Ebert-Hera, TKX, Voith ERMO etc. in Frage (siehe Begriffsdefini-
tionen und Kapitel 7).
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5.1.2 Aufgaben des Projektmanagements
Unabhängig vom Projektmanagementmodell soll im Weiteren kurz auf die
wesentlichen Aufgaben des Projektmanagements während eines TAR ein-
gegangen werden. Folgende Aufgaben werden grundsätzlich erläutert.
Scope- und Terminplanung
Budgetermittlung
Koordinationsplanung
Inspektionsplanung
Controlling
Projekt- und Terminsteuerung
Qualitätssicherung und Dokumentation
Laufende Projektevaluation
5.1.2.1 Scope- und Terminplanung
Bei der Scope- und Terminplanung werden alle auszuführenden Arbeiten
wie Inspektions-, Instandhaltungsmaßnahmen und Projekte identifiziert
und bewertet. Im Ergebnis liegt ein Scope vor, welcher dann bzgl. Umfang
und Kosten zu bewerten und freizugeben ist. Anschließend werden die
einzelnen Arbeitspakete je Abstellpunkt erfasst und aus den vorliegenden
Daten wird ein detaillierter Job-Plan erstellt. Auf Basis des verabschiede-
ten Scopes und der Job-Pläne wird ein Terminplan erstellt. Für die Ter-
minplanung werden Spezialisten benötigt, die mit Werkzeugen wie Prima-
vera, MS-Project oder vergleichbaren Werkzeugen praxisnahe Terminplä-
ne erstellen können (Anmerkung der Redaktion: Auf Details der Scope-
und der Terminplanung wird im Rahmen der Themenstudie „World Class
Event Planning & Scheduling“ eingegangen).
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5.1.2.2 Budgetermittlung
Die Budgetplanung verläuft zeitlich betrachtet über mehrere Schritte, wo-
bei sich im zeitlichen Verlauf Schritt für Schritt die Genauigkeit des Bud-
gets verbessert. In der Regel sind TAR-Budgets bereits langfristig über die
Finanzplanung des Unternehmens vorgegeben (Mittelfristplanung 3 bis 5
Jahre). In Bezug auf die Verbindlichkeit der TAR-Budgets zur Finanzpla-
nung gibt es zwei grundsätzlich zu unterscheidende Verhaltensweisen bei
den Anlagenbetreibern:
1. Die TAR-Budgets der Finanzplanung sind verbindlich.
2. Die TAR-Budgets werden dynamisch den Erfordernissen angepasst.
Im ersten Fall wird grundsätzlich nur der Scope realisiert, der auch mit
dem Budget übereinstimmt. Abweichungen von 5 bis 10 Prozent werden
jedoch toleriert. Im zweiten Fall hat das TAR-Budget eher eine Orientie-
rungsfunktion. Das genaue Budget wird letztlich über den definierten Sco-
pe ermittelt, der im Gegensatz zum ersten Fall nicht finanziell eingegrenzt
wird.
Sobald der Scope hinreichend genau feststeht, kann die Ermittlung des
Budgets für den TAR durchgeführt werden. Budgets basieren in D-A-CH
überwiegend aus Standardleistungsverzeichnissen (i. w. StLv). Es existie-
ren jedoch sehr viel verschiedene am Markt, die im wesentlichen auf Kal-
kulationen von Instandhaltungsarbeiten des Tagesgeschäfts basieren. Aus
diesem Grunde werden die Leistungsverzeichnisse mit Faktoren an die
Komplexität des TAR angepasst. Auf Grundlage des Scope und des ange-
wendeten StLV kalkulieren die Kontraktoren die anfallenden Arbeitswerte.
Die über Faktoren bewerteten Arbeitswerte bilden die Grundlage für die
Ermittlung des Budgets.
5.1.2.3 Koordinationsplanung
Bei der Koordinationsplanung werden sowohl alle Infrastrukturmaßnah-
men als auch die einzelnen vor- und nachgelagerten Arbeiten geplant.
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Dazu werden diverse Pläne erstellt. Die wesentlich zu erstellenden Pläne
sind:
Sicherheits- und Kommunikationsplan
Baustrom- und Beleuchtungsplanung
Infrastruktur- und Werkverkehrsplanung (Baucontainer, Werksverkehr
usw.)
Steckscheiben-Management
An- und Abfahrpläne der Anlagen
Ab-Isolierungs- und Isolierungspläne
Waschplatzbelegungspläne
Kranaufstellungspläne (inklusive Risikoanalysen und Gefährdungsbeur-
teilung)
Armaturenlisten
E/MSR-Armaturen
Sicherheitsarmaturen und -ventile
sonstige Armaturen
Die Koordination der Infrastruktur ist von wesentlicher Bedeutung für den
planmäßigen Ablauf und damit Erfolg des TAR. Es ist zu beachten, dass
die einzelnen zu koordinierenden Bereiche aufeinander abzustimmen sind.
Doppelte Koordinationspläne für Reparaturmaßnahmen oder für Projekte
oder nicht abgestimmte Einzelpläne sind möglichst durch eine integrierte
Planung zu vermeiden, da dies häufig zu Planungsfehlern und damit Zu-
satzaufwendungen führt.
5.1.2.4 Inspektionsplanung
Neben der Koordination der Arbeiten bzw. des Ab- und Anfahrprozesses
müssen unabhängig davon viele Inspektionen an den relevanten Anlagen
durchgeführt werden. Hierfür hat das Planungsbüro einen Inspektionsplan
zu erstellen, in dem erfasst wird, welche Anlagenteile sich im Turnus einer
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Inspektion befinden. Gleichzeitig ist festzulegen, welche Inspektionen vom
Anlagenbetreiber bzw. von befähigten Personen durchzuführen/ abzu-
nehmen sind. Die Inspektionsplanung erfolgt in der Regel in Zusammen-
arbeit mit der internen Abteilung (z. B. der Eigenüberwachung) oder dem
TÜV (steht hier allgemein als Vertreter für die unterschiedl ichen TÜV-
Unternehmen wie TÜV Rheinland, TÜV Nord, TÜV Süd, DEKRA etc.)
durchgeführt.
5.1.2.5 Controlling
Das Controlling der einzelnen Projektabschnitte wird vom Projektma-
nagementteam während des gesamten Projektes wahrgenommen. Dies
betrifft zum einen vor allem die Kostenkontrolle und das Prozess-
Controlling. Die Kostenkontrolle fokussiert sich auf die regelmäßige Aufbe-
reitung von Plan-/ Ist-Abweichungen zum Budget. Beim Prozess-
Controlling wird der Fortschritt (Plan/ Ist) des Projektes überwacht.
Während der Durchführungsphase überwacht das Projektcontro lling auch
die anfallenden Mehr- und Minderarbeiten. Diese müssen zeitnah genau
erfasst werden, denn sie verursachen mögliche Verzögerung oder Mehr-
kosten. Gleichzeitig dient deren Dokumentation der späteren Bewertung
zusätzlich anfallender Leistungsverrechnungen.
5.1.2.6 Projekt- und Terminsteuerung
Die Projekt- und Terminsteuerung stellt sicher einen sensiblen Punkt im
Projektmanagement dar. Kernaufgabe ist die Erstellung eines hinreichend
vollständigen Terminplanes, der von allen Beteiligten verstanden und auch
tatsächlich angewendet wird. Dies beinhaltet die kontinuierliche Erfassung
und Fortschreibung des Arbeitsumfangs. Vor allem während der Durchfüh-
rungsphase muss täglich der Status-Quo des Projekts ermittelt und pla-
nungsseitig angepasst werden. Hierfür werden Projektfortschritts-
Meldestellen eingerichtet, in denen durch die Kontraktoren die aktuellen
Daten zum Projekt zurückgemeldet werden. Mehr- oder Minderarbeiten
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werden in der Regel ebenfalls nachgepflegt oder gesondert terminiert, um
die Durchführung dieser Arbeiten innerhalb der gegebenen Frist zusätzlich
steuern zu können.
Bei der Projekt- und Terminsteuerung handelt es sich um eine komplexe
Aufgabenstellung, da teilweise 50.000 bis 150.000 Vorgänge in einem
Terminplan enthalten sind. Weiterhin werden während der Durchfüh-
rungsphase täglich eine Vielzahl von Menschen gesteuert; von einigen
hundert bis zu dreitausend pro Tag. Das Reporting übernimmt somit eine
wesentliche Hilfestellung, um richtige Entscheidungen in kritischen Fällen
zu treffen.
Kritische Erfolgsfaktoren
Integrierter Gesamtprojektplan
Planungsmethodik passt zur Fähigkeit der Organisation
Ausplanung des kritische Pfades
Berücksichtigung von Risiken
Hinreichend Erfahrung des Projektmanagementteam mit TAR-Projekten
5.1.2.7 Qualitätssicherung und Dokumentation
Das Projektmanagement hat während der Durchführungsphase die Quali-
tät der durchgeführten Arbeiten sicher zu stellen. Ein Mittel der Qualitäts-
sicherung von Maßnahmen zu Flanschen stellt das Vier-Augen-Prinzip dar.
So erfolgt eine Verplombung nach Abschluss der Arbeit durch eine ver-
antwortliche Führungskraft und die anschließende Abnahme sowie Ver-
plombung durch einen weiteren Qualitätsbeauftragten. Mit Undichtigkei-
ten, die evtl. zum Notstillstand der Anlage führen, ist dann kaum zu rech-
nen.
Zur Qualitätssicherung gehören ebenso die Analyse von Montagefehlern
und die anschließende Nachschulung der Mitarbeiter. Die genannten Vor-
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gänge werden während des Turnarounds dokumentiert und im Anschluss
an die jeweilige Fachabteilungen als QS-Dokument übergeben.
5.1.2.8 Laufende Projektevaluation
Die laufende Bewertung des Einbindungsfortschritts von Projekten darf
nicht unterschätzt werden. Nicht ungewöhnlich ist, wenn der Projektanteil
am Gesamtvolumen höher als die TAR-spezifischen Arbeiten ist. Viele An-
lagenbetreiber erkennen den Nutzen einer strukturierten Projektevaluation
und nehmen dies kontinuierlich bei der Durchführung eines TAR wahr.
Notwendig für die Projektfortschrittsevaluation ist die Dokumentation der
einzelnen Arbeitsabschnitte zur Prüfung des Projektfortschritts. Aus diesen
Daten lässt sich ableiten, welche Teilbereiche des TAR gut bzw. nach Plan
verlaufen sind und welche Teile des TAR nicht reibungslos verlaufen sind.
5.2 Mechanische Gewerke
Die mechanischen Gewerke führen einen Großteil der Arbeiten während
des Stillstandes aus. Innerhalb dieser Gewerke befinden sich ebenfalls
Arbeitspakete, die durch die Projektplanung als kritischer Pfad eingestuft
worden sind. Im Wesentlichen lassen sich die mechanischen Gewerke in
die folgenden Bereiche aufteilen:
Maschinen/ Apparate
Armaturen
Rohrleitungsbau
Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz
Steckscheiben setzen/ ziehen
Dichtungsbau
Koordinatoren
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Besonders wesentlich für die Projektplanung sind die Arbeitspakete, die
die Gewerke „Maschinen/ Apparate“, „Armaturen“ und „Rohrleitungsbau“
betreffen. Innerhalb dieser Arbeitsbereiche können viele kritische Pfade
auftreten, vor allem wenn ungeplante Zusatzarbeiten anfallen. Zudem
entfallen auf diese Bereiche die meisten personellen Ressourcen.
Die folgenden Abschnitte gehen kurz auf jeden Bereich ein.
5.2.1 Maschinen/Apparate
Unter den Bereich Maschinen und Apparate, fallen alle Arbeiten die an
„Rotating Equipment“ und an Apparaten durchgeführt werden. Besondere
Hindernisse in diesem Bereich entstehen oftmals durch den Logistikauf-
wand bei größeren Anlagenbauteilen, die zur Reinigung und Inspektion
verbracht werden müssen. Eine weitere Schwierigkeit besteht in der zei t-
intensiven Bearbeitung von speziellen Equipments wie z. B. Reaktoren.
5.2.1.1 Rotating Equipment
Der Bereich Rotating Equipments umfasst z. B.
Pumpen
Kompressoren
Turbinen
In der Regel geht es während einem TAR um die Überholung bzw. War-
tung dieser Equipments. Diese Aufgaben werden zumeist von Spezialfir-
men übernommen, die oftmals vom Hersteller gesendet werden. Es
kommt auch vor, dass die Werkstatt des Anlagenbetreibers die Ausfüh-
rung der anstehenden Arbeit übernimmt, soweit die Werkstattkapazität
dafür ausreicht. Für den Mechanikpartner fällt als zu erledigende Arbeit
der Aus- und Einbau der Pumpen an. Die Kompressoren und Turbinen
werden in der Regel vor Ort gewartet und überholt.
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5.2.1.2 Apparate
Die Arbeiten an Apparaten stellen den Großteil der Stillstandsarbeiten dar.
Die Apparate werden in der Regel über den kompletten Stillstand hinweg
bearbeitet. Insofern ist dieser Bereich auch als zeitkritisch einzustufen.
Insbesondere gilt dies für die Stillstandsarbeiten am Reaktor. Diese sind
meistens Teil des kritischen Pfads, da die Arbeiten sehr zeitintensiv sind.
Zudem können hier viele Mehrarbeiten und Reparaturen anfallen. Beispie-
le für diese Mehrarbeiten sind Rohrbündel-Neuberohrung (führt auch zu
zeitkritischen Problemen) und die mechanische Bearbeitung der Wärme-
tauscherflansche. In der Regel werden die Arbeiten an den Apparaten
vom Mechanikpartner übernommen. Eine Ausnahme bildet die Reaktorbe-
füllung mit Katalysatormaterial. Diese Arbeit kann nur von einer Spezia l-
firma durchgeführt werden. Zudem wird hierfür auch Spezial-Equipment
benötigt. Folgendes ist bei der Durchführung von Arbeiten an den Appara-
ten zu beachten:
Beschaffung der Apparatedichtung vor dem TAR
Auslegung der Apparatesteckscheiben vor dem TAR
Arbeiten am Reaktor sind langwierig und müssen frühst möglich be-
gonnen werden
Insgesamt können Apparate in folgende Equipment-Gruppen eingeteilt
werden:
Kolonnen
Behälter
Luftkühler
Plattenluftkühler
Stopfenluftkühler
Reaktoren
Wärmetauscher
Filter
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5.2.1.2.1 Kolonnen
Arbeiten an Kolonnen, wie z. B. dem Destilationsturm, sind in der Regel
sehr umfangreich. Der Arbeitsprozess für Kolonnen gestaltet sich wie in
der folgenden Darstellung abgebildet.
Reinigung der
KolonneMannlöcher öffnen
Steckscheibensetzen
Gasfreimessung Durchstiege öffnen
Abnahme durch
TÜV/Betreiber
Ausführung der
Reparaturen
Inspektion der
Kolonne
Durchstieg
schließen
Mannlöcher
schließen
Steckscheiben
ziehen
Entleerung der
KolonneDruckprobe
Reinigung der
KolonneMannlöcher öffnen
Steckscheibensetzen
Gasfreimessung Durchstiege öffnen
Abnahme durch
TÜV/Betreiber
Ausführung der
Reparaturen
Inspektion der
Kolonne
Durchstieg
schließen
Mannlöcher
schließen
Steckscheiben
ziehen
Entleerung der
KolonneDruckprobe
Abbildung 30 | Arbeitsprozess bei Kolonnen im TAR
Wie in dem Prozessschaubild abgebildet, beginnt die Arbeit an einer Ko-
lonne nach dem Steckscheiben ziehen, durch die Öffnung der Einstiege
(Mannlöcher). Nach der Öffnung, wird die Kolonne gereinigt (unter Atem-
schutz) und eine Gasfreimessung durchgeführt um sicherzustellen, dass
sich keine weiteren Gase in der Kolonne befinden. Anschließend werden
die Durchstiege in den Kolonnenböden geöffnet, um eine Inspektion der
einzelnen Bauelemente durchführen zu können. Aus dem Befund der In-
spektion ergeben sich schließlich die durchzuführenden Arbeiten, die evtl.
als Mehrarbeit verrichtet werden müssen und anschließend vom TÜV und
vom Betreiber abgenommen werden. Danach können die Durchstiege wie-
der geschlossen werden. Die Schließung der Kolonnenböden ist zu doku-
mentieren, was zumeist durch eine Fotografie geschieht. Sobald diese
vorliegt, können die Mannlöcher geschlossen und entsprechend gesetzli-
cher Bestimmung eine Wasserdruckprobe durchgeführt werden. Nach der
Druckprobe wird die Kolonne schließlich vom Wasser entleert und die
Steckscheiben werden gezogen. Zur Gewährleistung der erforderlichen
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Arbeitssicherheit, befinden sich an den Durchstiegen zu den Kolonnen
Wachposten.
5.2.1.2.2 Behälter
Das Vorgehen bei der Überprüfung der Behälter ähnelt der Vorgehenswei-
se bei Kolonnen. Nach dem Setzen der Steckscheiben, werden die Mann-
löcher geöffnet und die Reinigung unter Atemschutz durchgeführt. Hierauf
folgen die Gasfreimessung und die Inspektion des Behälters. Bei den Re-
paraturarbeiten kann es vorkommen, dass der Demister (Filter) in dem
Behälter ausgebaut werden muss. Nach der Abnahme der Arbeiten durch
den TÜV und den Betreiber werden die Mannlöcher geschlossen und es
erfolgt eine abschließende Druckprüfung. Danach wird der Behälter ent-
leert und steht bereit zum Steckscheiben ziehen. Die Vorgehensweise wird
in dem folgenden Schaubild verdeutlicht.
Reinigung des Behälters
Mannlöcher öffnenSteckscheibensetzen
GasfreimessungInspektion des
Behälters
Abnahme durch
TÜV/Betreiber
Ausführung der
Reparaturen
Eventuell Ausbau
des Demister (Filter)
Mannlöcher
schließenDruckprobe
Steckscheiben
ziehen
Entleerung der
Kolonne
Reinigung des Behälters
Mannlöcher öffnenSteckscheibensetzen
GasfreimessungInspektion des
Behälters
Abnahme durch
TÜV/Betreiber
Ausführung der
Reparaturen
Eventuell Ausbau
des Demister (Filter)
Mannlöcher
schließenDruckprobe
Steckscheiben
ziehen
Entleerung der
Kolonne
Abbildung 31 | Arbeitsprozess bei Behältern im TAR
5.2.1.2.3 Luftkühler
Bei der Bearbeitung der Luftkühler ist aufgrund unterschiedlicher Bauwei-
sen grundsätzlich zwischen Platten- und Stopfenluftkühlern zu unterschei-
den. Die Arbeitsprozesse sind jedoch bei beiden Modellen gleich (siehe
Abbildung 32).
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Reinigung des
Luftkühlers
Öffnen des
Luftkühlers
LuftkühlerAbstecken
Abnahme durchTÜV/Betreiber
Schließen des
Luftkühlers
Entleerung des
LuftkühlersDruckprobe
Steckscheiben
ziehen
Abbildung 32 | Arbeitsprozess bei Luftkühlern im TAR
Wie im Schaubild dargestellt, wird der Luftkühler nach dem Abstecken
zunächst geöffnet und gereinigt. Hierauf folgt bereits die Abnahme durch
den TÜV und den Anlagenbetreiber. Anschließend wird wieder eine Druck-
probe durchgeführt und der Filter entleert. Die Arbeit an den Luftfiltern ist
bei einem TAR grundsätzlich als unkritisch einzuschätzen.
5.2.1.2.4 Reaktoren
Die Arbeit an Reaktoren bei einem TAR ist zeitkritisch. Die Gründe hierfür
sind zum einen die zeitintensiven Montagearbeiten und zum anderen die
häufig auftretenden Mehrarbeiten in Form von Reparaturen. Beispiele
hierfür sind Rohrbündelneuberohrung (führt auch zu zeitkritischem Pfad)
und die mechanische Bearbeitung der Wärmetauscherflansche. Somit sind
die Arbeiten am Reaktor fast immer Bestandteil des kritischen Pfades. Der
Arbeitsablauf bei der Bearbeitung eines Reaktors stellt sich wie folgt dar.
Entfernen des
Katalysators
Entfernen des
oberen Krümmers
ReaktorAbstecken
Inspektion durchTÜV/Betreiber
Eventuelle
Reparaturen
Aufsetzen des
Krümmers
Befüllung mit
Katalysatormaterial
Steckscheiben
ziehen
Abbildung 33 | Arbeitsprozess bei einem Reaktor im TAR
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Nach dem Abstecken wird zunächst der obere Krümmer des Reaktors ent-
fernt. Es ist zu beachten, dass sich diese Arbeiten aufgrund der Größe der
Bauteile als schwierig erweisen können. Nach der Demontage ist es an
einer Spezialfirma, das vorhandene Katalysatormaterial aus dem Reaktor
zu entfernen. Hierfür wird speziell geschultes Personal benötigt, welches
in vollen Schutzanzügen das Katalysatormaterial entfernt. Nach dem Ent-
fernen des Katalysators werden die Inspektionsarbeiten vom TÜV und
dem Betreiber durchgeführt. Aus der Inspektion können sich weitere Re-
paraturmaßnahmen ergeben, die dann wieder abnahmepflichtig sind. An-
schließend kann der Katalysator durch die Spezialfirma wieder befüllt und
der Krümmer angebaut werden.
Kritische Erfolgsfaktoren
Schutzausrüstung und Spezialausrüstung erforderlich
Sehr zeitintensive Arbeiten am Reaktor
Häufiges Auftreten von Mehrarbeiten
5.2.1.2.5 Wärmetauscher
Die Arbeiten an den Wärmetauschern werden in der Regel von dem Me-
chanikpartner übernommen. Hindernisse bei diesen Arbeiten entstehen
zumeist durch die Größe dieser Bauteile und der damit verbundenen Lo-
gistik. So müssen die einzelnen Wärmetauscherteile nach dem Abstecken
zunächst demontiert und anschließend zum Reinigen an die Waschplätze
transportiert werden. Für größere Bauteile kommt ein Großkran zum Ein-
satz. Nach der Reinigung der Wärmetauscherteile wird auf einem separa-
ten Lagerplatz die Inspektion und Abnahme der Teile durchgeführt. Even-
tuelle Ausbesserungen und Reparaturen werden ebenso auf dem Lage-
rungsplatz durchgeführt, um diese anschließend wieder abnehmen zu
können, bevor die Einzelteile zurück transportiert und remontiert werden.
Nach der Remontage wird eine rohrseitige Druckprobe durchgeführt. Bei
dieser Festigkeitsprüfung, die in der Regel alle 10 Jahre durchgeführt
wird, erfolgt zusätzlich noch eine mantelseitige Druckprobe. Danach wer-
den die Bauteile entleert und stehen bereit zum Steckscheiben ziehen. Der
Prozess der Wärmetauscherüberholung stellt sich im folgenden Abbild dar.
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Transport der Teile
zum Waschplatz
Demontage
Wärmetauscherteile
Steckscheibensetzen
Reinigung der Teile
Inspektion der Teile
durch TÜV/
Betreiber
Montage der
Wärmetauscherteile
Rücktransport der
Teile
Eventuelle
Reparaturen
Rohrseitige
Druckprobe
Mantelseitige
Druckprobe
Steckscheiben
ziehenEntleerung
Abbildung 34 | Arbeitsprozess bei einem Wärmetauscher im TAR
5.2.1.2.6 Filter
Die Bearbeitung der Filter ist eher als unkritisch einzuschätzen. Der Pro-
zess für die Ausführung dieser Tätigkeit stellt sich wie folgt dar.
Demontage
Filterkerzen/
Filtereinsätze
Öffnen der FilterSteckscheibensetzen
Reinigung des Filters
Inspektion und
Abnahme durch
TÜV/ Betreiber
Eventuelle
DruckprobeSchließen des Filters
Montage
Filterkerzen/
Filtereinsätze
Eventuelle
Entleerung
Steckscheiben
ziehen
Abbildung 35 | Arbeitsprozess bei einem Filter im TAR
Nach dem Abstecken und Öffnen des Filters werden die Filterkerzen bzw.
die -einsätze entfernt und der Filter von der Reinigungsfirma gereinigt.
Nach dem Reinigungsvorgang kann die Inspektion und Abnahme durch
den TÜV und den Anlagenbetreiber durchgeführt werden. Daraufhin wird
der Filter mit Filterkerze oder -einsatz remontiert. Eine Druckprobe ist
nach diesem Prozess nicht zwingend erforderlich, kann jedoch vom Anla-
genbetreiber gefordert werden.
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5.2.2 Armaturen
In dem Bereich Armaturen fallen neben den Montagearbeiten, die vom
Mechanikpartner übernommen werden, auch Überholungs- und Wartungs-
arbeiten an. Diese werden entweder in betriebsfremden Werkstätten, auf
der Anlage von einer Spezialfirma oder von der Werkstatt des Anlagenbe-
treibers durchgeführt. Bei Mess- und Regelarmaturen kann es auch vor-
kommen, dass diese Arbeiten von der E/MSR-Firma übernommen werden.
Die Arbeiten an den Armaturen können in zwei wesentliche Bereiche ein-
geteilt werden: Armaturenüberholung und Montagearbeiten an den Arma-
turen.
5.2.2.1 Armaturenüberholung/ Armaturenservice
Die Arbeiten des Armaturenservice und -überholung werden über die
Dauer des gesamten Stillstands durchgeführt. Die Anzahl der Mitarbeiter,
welche in der Regel dafür benötigt werden, lässt sich nicht bestimmen, da
viele Arbeiten von betriebsfremden Werkstätten durchgeführt werden.
Zudem schwanken die Zahlen der zu überholenden Armaturen zwischen
den einzelnen Turnarounds und den Anlagen stark. Die Arbeiten an den
Armaturen können auch in einer temporär eingerichteten Werkstatt auf
dem Anlagengelände durchgeführt werden. Verrichtet werden diese in
aller Regel durch eine Spezialfirma für Armaturenservice (kann auch vom
Hersteller der Armaturen übernommen werden) oder von der Anlagenin-
standhaltung, sofern genügend eigene Kapazitäten vorhanden sind. Zu
beachten ist, dass für diese Arbeiten in der Regel Spezialwerkzeug bzw.
eine eingerichtete Werkstatt benötigt wird. Neben den Standardzertifika-
ten, die bei einem TAR vorgewiesen werden, muss die ausführende Firma
eine Zulassung nach TA-Luft vorweisen können. Der zeitliche Aufwand für
die Überholung der Armaturen ist als kritisch für den Projektverlauf einzu-
schätzen. Gründe hierfür sind die meist doch große Anzahl an Armaturen,
die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen und das relativ
knappe Zeitfenster, welches für den Aus- und Einbau bzw. für die Logistik
der Teile eingeplant ist. Besonders kritisch wird es bei zusätzlichen Arma-
turen, die erst während des TAR identifiziert werden. Diese müssen den
gleichen Prozess durchlaufen, welchen auch die vorab identifizierten Ar-
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maturen durchlaufen haben. Der Prozess zur Armaturenüberholung stellt
sich wie folgend dar.
Transport zur
Werkstatt oder
Spezialfirma
Transport und
Reinigung
Ausbau durch
Mechanikpartner
Inspektion durch Spezialfirma
Überholung oder
Austausch
Remontage durch
MechanikpartnerRücktransport
Dichtheitsprobe mit
Abnahme
Abbildung 36 | Arbeitsprozess einer Armaturenüberholung im TAR
Die Armaturenüberholung ist vor allem aufgrund der umfangreichen Logis-
tik kritisch. In der Regel werden die Armaturen nach dem Abstecken zu-
nächst durch den Mechanikpartner ausgebaut. Danach erfolgt ein Trans-
port zu den Waschplätzen bzw. mobilen Waschkontainern. Nach dem Rei-
nigen werden diese von einer Spezialfirma oder der Anlageninstandha l-
tung entweder vor Ort oder in einer betriebsfremden Werkstatt inspiziert.
Hierbei legt der Armaturenspezialist fest, ob die einzelne Armatur überholt
bzw. repariert werden kann oder ob diese ausgetauscht werden muss.
Nach einer Überholung der Armatur führt der Armaturenspezialist eine
Druckprobe durch und dokumentiert die Arbeiten. Erst daraufhin kann die
Armatur wieder in die Anlage transportiert und vom Mechanikpartner re-
montiert werden.
Kritische Erfolgsfaktoren
Sehr hoher logistischer Aufwand in knappen Zeitfenstern
Meist große Anzahl an Armaturen, die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen
Zusätzliche Anzahl an Armaturen, die erst während des TAR identifiziert werden
5.2.2.2 Armaturen Aus- und Einbau
Das Aus- und Einbauen der Armaturen ist als ein gesonderter Prozess zu
betrachten. Diese Arbeit liegt, im Gegensatz zum Armaturenservice, bei
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der Mechanikfirma. In der Regel fallen an den folgenden Armaturen Arbei-
ten an:
Sicherheitsventile: Der Mechanikpartner ist für den Aus- und Einbau
der Sicherheitsventile zuständig. Diese werden entweder vor Ort oder
in einer Werkstatt überholt. Nach der Remontage können die Sicher-
heitsventile vom TÜV abgenommen werden.
Mess- und Regelarmaturen: Die Mess- und Regelarmaturen werden
wie die Sicherheitsventile ebenfalls vom Mechanikpartner aus- und wie-
der eingebaut. Die Überprüfung und Wartung dieser Bauteile wird vom
Armaturenservice übernommen. Dieser kann bei Mess- und Regelarma-
turen sowohl von einer Spezialfirma als auch von einem E/MSR-
Anbieter übernommen und durchgeführt werden. Nach dem Einbau
werden diese wieder vom TÜV abgenommen.
Handarmaturen: Die Handarmaturen werden ebenso vom Mechanik-
partner aus- und wieder eingebaut. Die Wartung und Überholung wird
vom Armaturenservice durchgeführt und anschließend vom TÜV abge-
nommen. Ausnahme hiervon bilden lediglich eingeschweißte Armatu-
ren. Diese müssen vom Armaturenservice vor Ort überholt werden und
werden nicht vom Mechanikpartner ausgebaut.
Das Aus- und Einbauen der Armaturen durch den Mechanikpartner ist
nicht als zeitkritische Tätigkeit zu verstehen. Dennoch ist es erforderlich,
für diese Arbeit ausreichend Personal bereitzustellen. Die Anzahl der ein-
gesetzten Mitarbeiter kann stark schwanken, da in verschiedenen Anlagen
unterschiedlich viele Armaturen installiert sind. Zu beachten ist, dass vor
dem Stillstand alle Armaturen ausgeschildert werden müssen, damit diese
reibungslos vom Mechanikpartner abgearbeitet werden können. Unter
Umständen müssen die Armaturen von den Mitarbeitern unter Atemschutz
aus und wieder eingebaut werden. Eine weitere Voraussetzung stellt eine
spezielle Schulung der Mechanikmitarbeiter in Flansch- und Dichtungs-
handling dar. Bei einer solchen Schulung wird besonderer Wert auf den
richtigen Umgang der Mechanikmitarbeiter mit Dichtungen gelegt. Die
Mitarbeiter müssen wissen, welche Dichtungen in welchen Bauteilen zu
verbauen sind, um Fehler von vornherein auszuschließen bzw. auch um zu
erkennen, wann ihnen eine falsche Dichtung ausgehändigt wird.
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5.2.3 Rohrleitungsbau
Die meisten Arbeiten zum Rohrleitungsbau können auch von nicht auf TAR
spezialisierten Rohrleitungsbaufirmen übernommen und durchgeführt
werden. Diese müssen selbstverständlich Standardanforderungen und Zer-
tifikate für einen Stillstand nachweisen können. Die Arbeiten lassen sich
grundsätzlich in geplante und ungeplante Rohrleitungsarbeiten einteilen.
Zusätzlich fallen auch Rohrleitungsbauprojekte an, die in der Regel dem
Vorgang der geplanten Rohrleitungsbauarbeiten gleichen. Die Arbeiten an
den Rohrleitungen werden vor und während des gesamten Stil lstandes
durchgeführt. Als kritische Punkte sind im Bereich Rohrleitungsbau nahezu
alle Arbeiten zu sehen. Zwar können bei den geplanten Arbeiten viele Tä-
tigkeiten bereits vor dem Stillstand erledigt werden, jedoch sind diese
durch die zeitaufwendigen Prüfungen, Dokumentationen und Abnahmen,
sehr langwierig. Kritisch sind vor allem die öfter auftretenden Mehrarbei-
ten. Nicht selten werden diese erst eine Woche vor dem Anfahren der An-
lage festgestellt. In so einem Fall verbleibt meistens nicht mehr genug
Zeit, so dass es zu Verzögerungen des Anfahrtermins kommen kann. Als
„Worst-Case-Szenario“ sind in diesem Fall die ungeplanten Austauschar-
beiten von Rohrleitungen zu sehen. Die Grundproblematik in diesem Be-
reich besteht jedoch in der Vielzahl an Arbeitspaketen und den relativ
kleinen Zeitfenstern.
Die speziellen Voraussetzungen, die im Rohrleitungsbau an die Firmen
gestellt werden, sind der Nachweis der Verfahrensprüfung in den Fertig-
keiten mit den Werkstoffen seitens des Unternehmens und die Qualifikati-
on der Schweißer für den Umgang mit den einzelnen Werkstoffen. Eine
weitere Voraussetzung ist ein sehr gutes Personalmanagement bzw. ein
ausreichender Personalpuffer seitens des technischen Dienstleisters. Die
Anzahl der benötigten Mitarbeiter ist somit stark von den anfallenden Ar-
beiten bzw. den anfallenden Mehrarbeiten abhängig.
Kritische Erfolgsfaktoren
Späte Identifikation auftretender Mehrarbeiten
Ungeplanten Austauscharbeiten von Rohrleitungen
Hohe Anzahl an Arbeitspaketen
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5.2.3.1 Geplante Arbeiten
Die geplanten Rohrleitungsarbeiten sind durch die Möglichkeit gekenn-zeichnet, einen Großteil der Arbeiten bereits vor dem TAR zu erledigen. Somit ist es von besonderer Wichtigkeit die anfallenden Arbeiten genau und vollständig in der Planungsphase zu erfassen, um Verzögerungen im Rohrleitungsbau vorzubeugen. Bei der Ausführung der geplanten Arbeiten wird bereits vor dem Stillstand damit begonnen, die einzelnen Rohrlei-tungsteile nach Aufmass des Anlagenbetreibers bzw. der Planungsabtei-lung anzufertigen. So können die Dokumentation und die Rohrbucherstel-lung, mit allen nötigen Zertifizierungen bereits vor dem TAR, erstellt und übergeben werden. Nach der Vormontage können die einzelnen Teile auf der Anlage verteilt und eventuell bereits vormontiert werden. Entspre-chend kann nach dem Setzen der Steckscheiben und der Demontage der alten Rohrleitung unmittelbar mit dem Einbinden der neuen Rohrleitung begonnen werden. Anschließend erfolgt eine zerstörungsfreie Werkstoff-prüfung (ZfP). Diese wird durch eine zertifizierte Spezialfirma durchge-führt. Nach der Durchführung der Druckprobe wird die Enddokumentation der Schweißnähte und der einzelnen Arbeiten durchgeführt. Zum Ende erfolgt die Abnahme und Inspektion der Arbeiten durch den TÜV und den Sachverständigen des Anlagenbetreibers.
Verteilung der Teile auf der Anlage
Dokumentation/ Rohrbucherstellung mit allen Zertifikaten
Herstellung der Rohrleitung nach Aufmass
EventuelleVormontage
Steckscheibensetzen
ZFP zerstörungsfreie
Werkstoffprüfung
Einbindung neuer
Rohrleitung
Demontage alter
RohrleitungDruckprobe
Enddokumentation
der Schweißnähte
und weiterer
Arbeiten
Steckscheiben
ziehen
Abnahme durch
TÜV und Anlagen-
betreiber
Abbildung 37 | Arbeitsprozess für geplanten Rohrleitungsbau vor und im TAR
5.2.3.2 Ungeplante Arbeiten
Ungeplante Arbeiten an Rohrleitungen führen oft zu neuen kritischen Pfa-
den. Hierunter fallen alle Arbeiten, die in der Vorplanungsphase nicht er-
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kannt worden sind. Die Gründe hierfür können sehr unterschiedlich sein.
Der Prozess aller ungeplanten Arbeiten beginnt mit der Identifikation der
einzelnen Reparaturpunkte. Hierbei wird über Messungen und Werkstof f-
prüfungen durch eine Spezialfirma eine kritische Materialermüdung fest-
gestellt. Diese Identifikation führt teilweise zu Ausbesserungsarbeiten, wie
z.B. zusätzliche Schweißarbeiten, der Austausch von Mantelteilen und die
eventuelle mechanische Bearbeitung der Bauteile. Hierauf folgen, wie bei
den geplanten Arbeiten, die zerstörungsfreie Prüfung, eine Druckprobe,
die Enddokumentation der Arbeiten und schließlich die Abnahme durch
den TÜV und den Anlagenbetreiber. Dieser Prozess ist in der Regel weni-
ger kritisch und stellt sich wie in der folgenden Abbildung dar.
Ausbesserung der
Rohrleitung vor Ort
Identifikation der
Reparaturpunkte
durch Messung/
Werkstoffprüfung
Steckscheibensetzen
ZFP zerstörungsfreie Werkstoffprüfung
Druckprobe
Abnahme durch
TÜV und Anlagen-
betreiber
Enddokumentation
der Schweißnähte
und weiterer
Arbeiten
Steckscheiben
ziehen
Abbildung 38 | Arbeitsprozess der ungeplanten Ausbesserungsarbeiten an
Rohrleitungen
Sehr kritisch wird es bei den ungeplanten Rohrarbeiten, wenn ein Rohr
ausgetauscht werden muss. Bei diesem Prozess fallen nach der Identifika-
tion, die bereits während des Stillstandes durchgeführt wird, alle Arbeits-
schritte an, die bei den geplanten Arbeiten bereits vor dem Stillstand er-
ledigt werden können. Somit müssen im „laufenden“ TAR-Projekt erst die
einzelnen Bauteile nach Aufmass angefertigt werden. Dies ist wiederum
mit der kompletten Dokumentation und allen Prüfungen sowie Abnahmen
verbunden, die bereits bei den geplanten Arbeiten beschrieben worden
sind. Durch diese zusätzlich anfallenden Tätigkeiten entsteht ein erhebli-
cher Mehraufwand. Aus diesem Grund wird diesen ungeplanten Arbeiten
während des Stillstandes eine hohe Priorität zugeordnet. Der Prozess der
Durchführung stellt sich hier wie folgend dar.
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Demontage der
defekten
Rohrleitung
Identifikation der
Reparaturpunkte
durch Messung/
Werkstoffprüfung
Steckscheibensetzen
Anfertigung neuer Rohrleitung nach Aufmaß
Dokumentation/
Rohrbucherstellung
mit allen Zertifikaten
ZFP zerstörungsfreie
Werkstoffprüfung
Einbindung neuer
Rohrleitung
Transport der Teile
zur AnlageDruckprobe
Enddokumentation
der Schweißnähte
und weiterer
Arbeiten
Steckscheiben
ziehen
Abnahme durch TÜV
und Anlagen-
betreiber
Abbildung 39 | Arbeitsprozess der ungeplanten Rohrleitungsbauarbeiten
5.2.3.3 Exkurs Rohrleitungsprojekte
Neben den TAR-bezogenen Stillstandsarbeiten fallen in der Regel Rohrlei-
tungsbauprojekte an. Die Arbeiten unterscheiden sich grundsätzlich nicht
von den geplanten Rohrleitungsarbeiten. Der Prozessablauf ist wie bereits
dargestellt. Dennoch muss fest gehalten werden, dass für eben diese Pro-
jektarbeiten eine separate Projektplanung vorliegt. Ein weiterer Unter-
schied besteht zumeist darin, dass bei diesen Projekten größere Teile der
Rohrleitungen bereits vor dem Stillstand aufgestellt werden können, so
dass diese im Stillstand nur noch verbunden (Einbindungspunkte) werden
müssen.
5.2.4 Isolierungsbau, Korrosions- /Oberflächenschutz
Die Arbeiten an der Isolierung und am Oberflächenschutz gehören zu den
zeitlich und personell nicht kritischen Tätigkeiten. Mögliche Verzögerun-
gen im Arbeitsablauf können beim Anbringen der Kälteisolierung durch
schlechte Witterungsverhältnisse bedingt sein. Im Folgenden werden die
zu verrichtenden Arbeiten im Isolierungsbau und Oberflächenschutz kurz
erläutert.
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5.2.4.1 Isolierungsbau
Der Isolierungsbau kann bereits vor dem Herunterfahren der Anlage be-
gonnen werden. Voraussetzung hierfür sind das Aufstellen und die Freiga-
be der Gerüste und Arbeitsbühnen durch den Gerüstbauer. Häufig wird die
Isolierung beim Abnehmen zerstört. Isolierungen können jedoch auch
sorgsam abgenommen und teilweise wieder verwendet werden.
In der Regel ist Isolierungsbau ein unkritisches Arbeitspaket. Dennoch
kann es bei der Kälteisolierung bei schlechter Witterung zu Verzögerungen
im geplanten Ablauf kommen. Die folgenden Isolierungsarbeiten fallen für
einen Stillstand an.
Wärmeisolierung: Die Wärmeisolierung wird zum größten Teil bereits
vor dem Herabfahren der Anlage entfernt. Das ist eine Voraussetzung
für nachfolgende mechanische Arbeiten. Während des TAR wird in der
Regel nicht an der Isolierung gearbeitet. Die Neuisolierung der Anla-
genteile erfolgt nach Beendigung des Stillstandes und wird durch den
Betreiber abgenommen.
Kälteisolierung: Die Arbeiten an der Kälteisolierung gestalten sich
deutlich schwieriger, als die Arbeiten an der Wärmeisolierung. Diese
werden zum Anfang des Stillstands durchgeführt. Mit der Abisolierung
kann frühestens nach dem Abfahrprozess der Anlage begonnen wer-
den. Die Vorgehensweisen bei der Entfernung sind unterschiedlich. Die
Kälteisolierung kann mechanisch oder mit Hochdruckrein igern entfernt
werden. Es handelt sich um eine aufgeschäumte Schicht auf den Rohr-
leitungen. Umso aufwendiger ist die Montage der Kälteisolierung. Hier-
für wird eine Ummantelung um die zu isolierenden Teile gebaut und
danach mit Isolierschaum ausgeschäumt. Anschließend werden die Ar-
beiten vom Betreiber abgenommen. Die Arbeiten an der Kälteisolierung
fallen besonders häufig bei Olefin-Anlagen an und werden zum größten
Teil vor dem Anfahren der Anlage durchgeführt.
Für die Durchführung der Isolierungsarbeiten werden in der Regel keine
besonderen Anforderungen an die Mitarbeiter gestellt. Der Dienstleister
muss allein die Standardanforderungen des Anlagenbetreibers erfüllen.
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5.2.4.2 Korrosions-/ Oberflächenschutz
Die Arbeiten am Korrosions- und Oberflächenschutz werden vor, während
und nach dem Stillstand durchgeführt. Diese Arbeiten sind für den Verlauf
des Stillstands als nicht kritisch einzuschätzen. Im Wesentlichen handelt
es sich um das Entrosten von Bauteilen mittels Sandstrahlgeräten oder
von Hand und um das Auftragen eines neuen Anstriches. Der Anstrich
wird hierbei von einer Spezialfirma für Industrieanstriche durchgeführt.
Diese muss auch die entsprechenden Zertifikate für die Durchführung von
Industrieanstrichen vorweisen. Besondere Anforderungen aus TAR-Sicht
an die Arbeitskräfte werden hierbei nicht gestellt.
5.2.5 Steckscheiben setzen/ ziehen
Das Setzen und Ziehen von Steckscheiben wird häufig von Mitarbeitern
des Anlagenbetreibers und dem Instandhaltungs-Rahmenvertragspartner
durchgeführt. Diese Arbeit kann jedoch auch von einem erfahrenen Me-
chanikkontraktor wahrgenommen werden. Die Steckscheiben werden wäh-
rend des Abfahrprozesses gesetzt und beim Anfahren der Anlage gezogen.
Der zeitliche Prozess des Setzens und des Ziehens muss genau mit dem
Ab- und Anfahrprozess der Anlage einhergehen und wird durch diesen
bestimmt. Diese Arbeit erfordert eine genaue Abstimmung zwischen dem
Anlagenbetrieb und dem jeweiligen Dienstleister. Das Setzen der Steck-
scheiben wird als vorbereitende Maßnahme für die Spülung und Neutral i-
sierung der einzelnen Bauteile durchgeführt. Diese gewährleistet wiede-
rum die sichere Verrichtung der Arbeiten.
Bei dem Prozess ist zu beachten, dass die Arbeiten an den Steckscheiben
immer unter Atemschutz erfolgen müssen. Zudem muss ein genauer
Steckscheibenplan anhand des R&I-Schemas (Fließbild der Anlage) vorlie-
gen und mit dem Mechanikpartner abgestimmt sein. Das R&I-Schema wird
vom Betrieb, dem TAR-Management sowie der Projektkoordination er-
stellt. Weiterhin ist zu beachten, dass es Steckscheiben gibt, die eine
Mehrfachbelegung haben. Generell gilt, dass die Steckscheiben erst dann
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gezogen werden können, wenn alle nach R&I-Schema anfallenden Arbei-
ten abgeschlossen und abgenommen sind.
5.2.6 Dichtungsbau
Die wesentliche Anforderung an Dichtungsbauer ist, dass die benötigten
Dichtungen innerhalb von kürzester Zeit verfügbar sind. Hierfür wird vom
Dichtungslieferanten für die Dauer des Stillstandes häufig ein eigener
Container aufgestellt, der mit einer kompletten Fertigungswerkstatt aus-
gestattet ist. Diese wird mit ein bis zwei Mitarbeitern des Dichtungsher-
stellers besetzt. Die Mitarbeiter des Dichtungslieferanten sind die zentra-
len Ansprechpartner, falls eine Dichtung fehlt, eine Dichtung neu beklebt
werden muss oder eine Dichtung beschädigt ist. Je nach Dringlichkeit
werden die Dichtungen dann von den Mitarbeitern ab Werk bestellt oder
direkt vor Ort angefertigt. In Einzelfällen können herkömmliche Dichtun-
gen auch vom Mechanikpartner angefertigt werden. Die Dichtungsbaufi r-
ma übernimmt meist das Anfertigen von Spezialdichtungen.
Zu beachten ist, dass die Einrichtung eines Dichtungs-Containers für „Not-
fälle“ gedacht ist und dass die Dichtungen im Normalfall bereits vor dem
Stillstand beschafft und auf der Anlage ausgelegt werden. Zudem müssen
die Dichtungslieferanten nach TA-Luft zertifiziert sein.
5.2.7 Koordinatoren
Koordinatoren werden für die Überwachung und Steuerung der Arbeiten in
definierten Zonen benötigt. Für einen TAR mittlerer Größe (15 bis 25 Mio.
Euro) werden in der Regel 5 bis 10 Koordinatoren eingesetzt. Sie koordi-
nieren folgende Bereiche:
Armaturen
E/MSR-Armaturen
Sicherheitsventile
Waschplätze
Steckscheibenhandling
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Kräne
Diese Mitarbeiter müssen über besonders gute Organisations- und Kom-
munikationsfähigkeiten sowie sehr gute Anlagenkenntnisse verfügen. Ein
Koordinator weiß genau, wo sich die einzelnen Anlagenteile auf der Anla-
ge befinden.
Im Folgenden wird auf die einzelnen Aufgaben und Tätigkeiten der ver-
schiedenen Koordinatoren genauer eingegangen.
5.2.7.1 Koordinator Armaturen (Armaturen, E/MSR und Si-
cherheitsventile)
Vor dem Anlagenstillstand müssen durch den Koordinator Armaturen
die Armaturenlisten erstellt werden. Für jede einzelne Armatur ist ein
Vermerk bzw. eine Einschätzung zum Austausch oder zur Überholung der
Armatur vorzunehmen. Weiterhin festzustellen bzw. in Listen zu dokumen-
tieren sind:
Feststellung der Arbeitserschwernisse für die Mitarbeiter der Mechanik-
firma und für die vorbereitenden Maßnahmen.
Feststellung des Gerüstbedarfs für die auszuführenden Arbeiten.
Feststellung, ob die Mitarbeiter unter Atemschutz arbeiten müssen.
Feststellung, ob eine Abisolierung der Bauteile erforderlich ist.
Nach der Erstellung der Armaturenlisten und der Feststellung der einze l-
nen Faktoren hat der Armaturenkoordinator für die Ausschilderung der
Armaturenarbeiten auf der Anlage zu sorgen. Es wird jeweils ein Schild
auf der Armatur und ein Schild neben der Armatur angebracht. Die Aus-
schilderung wird anhand des verfügbaren R&I-Schemas des Anlagenbe-
treibers durchgeführt und legt fest ob die Armatur vor Ort oder durch den
Armaturenservice überholt wird oder ob diese ausgetauscht werden muss.
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Während des Stillstands ist der Armaturenkoordinator für die Zuweisung
der Arbeiten bzw. der Einbauplätze der Armaturen an den Mechanik-
partner zuständig. Gleichzeitig überwacht dieser den Fortschritt der Aus-
und Einbauarbeiten anhand der angefertigten Armaturenlisten. Weiterhin
stellt dieser fest und dokumentiert, ob die einzelnen Armaturen intern
oder extern überholt werden. Der Armaturenkoordinator ist zudem für die
Qualitätskontrolle der Flansche, Dichtungen und Schrauben, sowie für die
Abnahme der Arbeiten zuständig. Im Meldewesen hat der Armaturenkoor-
dinator die Fortschrittsmeldung der Kontraktoren zu überwachen und
Rückmeldung an die Planung sowie den Blockkoordinator abzugeben.
5.2.7.2 Koordinator Waschplätze
Vor dem Anlagenstillstand hat der Koordinator Waschplätze die Ein-
richtung des Waschplatzes, der Zwischenlagerplätze und der Reparatur-
plätze zu organisieren und sicherzustellen. Besonders wichtig für deren
Einrichtung ist die Festlegung und Kontrolle der Transportwege:
Transportwege vom und zum Waschplatz
Transportwege vom und zum Inspektionsplatz
Transportwege vom und zum Reparaturplatz
Diese müssen auf Behinderungen geprüft werden. Treten Behinderungen
auf, muss der Koordinator für deren Beseitigung sorgen. Eine weitere
wichtige Tätigkeit des Waschplatzkoordinators ist die Erstellung einer Pr i-
oritätenliste der zu reinigenden Teile. In dieser Liste werden die einzelnen
Bauteile der Anlage nach ihrer Dringlichkeit den Waschplätzen und
Waschboxen zugeteilt. Waschplätze stellen häufig einen Engpass dar und
sind als Ressource gesondert bzgl. ihrer Auslastung zu optimieren.
Während des Stillstands übernimmt der Waschplatzkoordinator die Koor-
dination der Prioritätenliste und der Abarbeitung der zu reinigenden Anla-
genteile. Nach dem Reinigungsvorgang hat der Koordinator die Überwa-
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chung der Inspektionsabnahme und die Koordination des Transportes der
gereinigten Teile in die Anlage oder zum Reparaturplatz durchzuführen.
Weiterhin sind die Reinigungsarbeiten abzunehmen und die Fortschritte zu
melden. Bei stark verschmutzten Teilen ist ein Fotoprotokoll zu erstellen.
5.2.7.3 Koordinator Steckscheibenhandling
Vor dem Stillstand hat der Koordinator Steckscheibenhandling die
Ausschilderung der Einbauorte laut R&I-Schema zu gewährleisten. Dies
wird in der Regel in Zusammenarbeit mit dem Anlagenbetreiber durchge-
führt. Hierfür muss der Koordinator zusätzlich feststellen, ob und wo Ge-
rüste für die Arbeiten benötigt werden und ob für das Abstecken der Bau-
teile eine Abisolierung durchgeführt werden muss. Während des Stillstan-
des überwacht der Koordinator das Setzen und das Ziehen der Steck-
scheiben während der Ab- und Anfahrphase. Die einzelnen Aufgaben des
Steckscheibenkoordinators sind:
Ausschildern der Steckscheiben in Zusammenarbeit mit dem Betrieb
Überprüfung und Organisation des Steckscheibenbedarfs und Richtig-
keit der Steckscheiben
Überprüfen des Gerüstbedarfs, Isolierbedarfs und Kranbedarfs
Koordination dieser Arbeiten (Gerüst-, Isolier- und Kranarbeiten) mit
den zuständigen Koordinatoren
Koordination der Absteckarbeiten mit Kontraktor und Betrieb
Bei Brillensteckscheiben auf die richtige Position achten
Fortschrittsmeldung innerhalb der Steckscheiben-Datenbank in Zusam-
menarbeit mit dem Betrieb
Koordination der Steckscheiben für alle Reparaturpunkte
Koordination beim Ziehen der Steckscheiben zwischen Kontraktor und
Betrieb
Sicherstellen, dass vor Anfahren alle Steckscheiben gezogen sind
Qualitätskotrolle der Flansche, Dichtungen und Schrauben
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Koordination zum Rückbau der Isolierung und Gerüst in Zusammenar-
beit mit den anderen Koordinatoren
5.2.7.4 Koordinator Kräne/Transporte
Der Krankoordinator wird in der Regel erst während des Stil lstandes
benötigt. Er hat die Beschaffung der Kräne nach täglichen Bedarf anhand
der Krananforderungen der einzelnen Kontraktoren zu gewährleisten. Da-
zu muss er die Hebearbeiten in Zusammenarbeit mit den Kontraktoren so
koordinieren, dass die Anzahl der Kräne möglichst auf ein Minimum redu-
ziert ist. Der Krankoordinator wird häufig von dem technischen Dienstleis-
ter gestellt, der auch die Kräne beistellt. Die wesentlichen Aufgaben und
Zuständigkeiten sind:
Organisation eines täglichen Krankoordinationsgespräches
Ordern von Kränen
Sicherstellung einer effektiven Kranauslastung
Koordination aller Transporte innerhalb des Werksgeländes
Koordination aller Transporte für Anlagenteile die zur Bearbeitung nach
außen gehen
Meldung bei eventuellen Straßensperrungen an Feuerwehr, TAR-Team,
Betrieb und Blockkoordinator
Kontrolle Transportsicherung
5.2.8 Exkurs Schweißarbeiten
In diesem Abschnitt soll nochmals gesondert auf anfallende Schweißarbei-
ten während eines Stillstandes eingegangen werden. Obwohl die Schweiß-
arbeiten lediglich ein Teilprozess vieler mechanischer Arbeiten darstellen,
können diese zum kritischen Faktor bei der Durchführung der Arbeiten
werden. Nicht selten handelt es sich um freiberuflich tätige Schweißer, die
über die notwendigen Fortbildungen und Zertifikate verfügen. Schweißar-
beiten erfordern ein hohes handwerkliches Geschick. Werden Schweißnäh-
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te nicht fachgerecht ausgeführt und fällt dies aufgrund von Stichproben
und Prüfungen nicht rechtzeitig auf, kann der Fertigstellungstermin ge-
fährdet werden. Schweißarbeiten fallen überwiegend im Rohrleitungsbau
an.
5.3 Elektrotechnik/MSR
E/MSR-Arbeiten sind nur zum Teil stillstandsrelevant. Als Stillstandsrele-
vante E/MSR Arbeiten gelten EMR-Armaturen und die Überholung der
Elektrotechnik. Die Elektromontagen und die Arbeiten an der Leittechnik
sind hingegen reine Projektarbeiten. Dennoch sind auch diese beiden Ar-
beitsbereiche bei der Projektplanung mit zu berücksichtigen, da diese bei
einem größeren Projektumfang der Arbeiten durchaus zum kritischen Pfad
gehören können. In den folgenden Absätzen werden die anfallenden Tä-
tigkeiten kurz beschrieben.
5.3.1 EMR-Armaturen (Mess- und Regelarmaturen)
Das EMR-Armaturen Arbeitspaket besteht meist aus einer Vielzahl an Ar-
maturen. Die Arbeiten an den Armaturen erstrecken sich über den gesam-
ten Stillstand, wobei festzuhalten ist, dass bei der zeitlichen Spanne für
die Überholung noch der Aus- und Einbau der EMR-Armaturen durch die
Mechanikfirma zu berücksichtigen ist. Anders als bei anderen Armaturen,
müssen die EMR-Armaturen vor der Demontage durch den Mechanik-
partner zunächst durch den E/MSR-Partner abgeklemmt werden. Hierbei
fallen meist das Abklemmen der Luftzufuhr, des Elektroanschlusses für die
Stellmotoren und der Niveauregler (Füllstandsregler z. B. bei Behältern
und Kolonnen) an. Somit ergibt sich die folgende Vorgehensweise.
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Transport und
Reinigung
Ausbau durch
Mechanikpartner
Abklemmen der
EMR-Armatur durch
E/MSR-Partner
Transport zur Werkstatt oder Spezialfirma
Inspektion durch
Spezialfirma oder
E/MSR-Partner
Remontage durch
MechanikpartnerRücktransport
Überholung oder
AustauschLoop-Check
Abbildung 40 | Arbeitsprozess für EMR-Armaturen im TAR
Wie das Prozessbild verdeutlicht, fallen hier Gewerke übergreifende Tätig-
keiten an. Für diesen Prozess sind bis zu drei Gewerkepartner notwendig,
deren Arbeiten untereinander zu koordinieren ist. Zu beachten ist, dass
der E/MSR-Partner vor dem Anfahren der Anlage bei allen Mess- und Re-
gelarmaturen und bei sämtlichen Messstellen und Niveaureglern einen
Loop-Check (Funktionsprüfung der Bauteile) durchführen muss. Vorraus-
setzung für die Arbeiten an EMR-Armaturen sind gute Kenntnisse der An-
lage, eine hinreichend ausgestattete Werkstatt für die Armaturüberprü-
fung und entsprechende Spezialausrüstungen für die Mitarbeiter.
Kritische Erfolgsfaktoren
Hoher logistischer Aufwand mit kleinen Zeitfenstern
Große Menge an Armaturen, die innerhalb einer kurzen Frist überholt werden müssen
Aus- und Einbau der Armaturen verkürzt das Zeitfenster
Zusätzliche Armaturen, die erst während des TAR identifiziert werden
5.3.2 Elektromontagen
Elektromontagen fallen während der gesamten Stillstandsdauer an. Diese
Arbeiten sind nicht als kritisch zu bewerten. Bei den meisten Elektromon-
tagearbeiten handelt es sich um Projektarbeiten des E/MSR-Partners. Die
eher kleineren Stillstandsarbeiten in diesem Bereich fallen zwar immer an,
machen jedoch einen sehr geringen Anteil an den Stillstandsarbeiten aus.
Somit ist die Anzahl der Monteure, die auf einem Stillstand eingesetzt
werden auch sehr stark von Projektumfang des Anlagenbetreibers abhän-
gig. Von besonderer Bedeutung für diese Arbeiten sind spezifische Anla-
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genkenntnisse der Mitarbeiter. Zudem benötigen die Mitarbeiter spezielle
Messgeräte sowie eine speziell ausgerüstete Werkstatt.
5.3.3 Leittechnik
Die Arbeiten an der Leittechnik sind in der Regel nicht stillstandsrelevant
sondern überwiegend als Projektarbeit zu verstehen. Die Anzahl der ein-
gesetzten Mitarbeiter ist von der Größe und dem Umfang der Pro jekte
abhängig. Mögliche anfallende Arbeiten sind die Überholung und Ände-
rung der Messwarte sowie die Funktionsprüfung der Anlagenleittechnik
vor dem Anfahren der Anlage. Die Dimensionen dieser Arbeiten können
sehr unterschiedlich ausfallen. Zum Teil werden Funktionsprüfungen
durchgeführt. Andererseits werden in einigen Fällen auch komplexe Um-
bauten der Leittechnik vorgenommen. Die Arbeiten an der Leittechnik
werden von zertifizierten Unternehmen ausgeführt. Die hierfür eingesetz-
ten Mitarbeiter verfügen in der Regel über eine Spezialausbildung. Diese
benötigen für die auszuführenden Arbeiten sowohl Spezialwerkzeug als
auch eine entsprechende Werkstatt. Kritisch können die Arbeiten an der
Leittechnik werden, wenn die Umbaumaßnahmen der Leittechnik sehr um-
fangreich sind.
5.3.4 Überholung der Elektrotechnik
Die Überholung der Elektrotechnik wird während des gesamten Stillstands
einer Anlage durchgeführt. Das hierfür benötigte Zeitfenster ist in der Re-
gel ausreichend, um alle Arbeiten termingerecht zu beenden. Bei der
Überholung der Elektrotechnik werden in der Regel folgende Arbeiten
ausgeführt.
Ab- und Anklemmen der Elektrotechnik
Ausbau und wieder Einbau von Stellmotoren
Überholung von Motoren in der Werkstatt
Überholung der Elektrotechnik
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Überholung in der Messwarte
Änderungen und Anpassungen in der Messwarte
Funktionsprüfung der Elektrotechnik vor dem Anfahren
Um diese Arbeiten während des Stillstandes ausführen zu können, benö-
tigt der Kontraktor Mitarbeiter mit guten Anlagenkenntnissen. Die anfa l-
lenden Arbeiten können nur von speziell geschultem Personal durchge-
führt werden. Die Mitarbeiter benötigen hierfür spezielles Werkzeug sowie
eine eingerichtete Elektrowerkstatt.
5.4 Sicherheitstechnik
Die Sicherheitstechnik ist ein wesentlicher Aspekt bei einem Anlagenstil l-
stand. Jeder Planungsvorgang und jede zu treffende Entscheidung wird
bei einem TAR zunächst nach dem Aspekt der Sicherheit bewertet. Zu der
Sicherheitstechnik gehören die folgenden Punkte:
Sicherheitsausrüstung
Überwachung
Arbeitssicherheit
Brandposten
Sicherheitsposten
Die folgenden Abschnitte beleuchten die einzelnen Punkte der Sicherheit s-
technik und die dabei anfallenden Tätigkeiten.
5.4.1 Sicherheitsausrüstung
Die Sicherheitsausrüstung auf einem Stillstand wird zunehmend von spe-
zialisierten Sicherheitsfirmen gestellt. Diese wird vom Anlagenbetreiber
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beauftragt, einen oder mehrere Container auf der Anlage zu betreiben,
über die das Sicherheits-Equipment an die Mitarbeiter ausgegeben wird.
Neben der Ausgabe des Sicherheits-Equipments haben die Mitarbeiter der
Sicherheitsfirma auch dessen Dokumentation, die Überwachung und
Überprüfung durchzuführen. Besonders wichtig hierbei ist die korrekte
Überprüfung. Diese muss von einem auf die Überprüfung und Reinigung
geschulten Spezialisten der Sicherheitsfirma durchgeführt werden. Zu ei-
nem gewissen Teil kann es bei der Bereitstellung des Sicherheits-
Equipments zu ressourcenkritischen Momenten kommen. Dies geschieht,
wenn mehr Mitarbeiter Sicherheits-Equipments benötigen, als durch-
schnittlich vorhanden ist.
Kritische Erfolgsfaktoren
Hoher Bedarf in den Spitzenzeiten kann zu Ressourcenknappheit führen
5.4.2 Überwachung
Die Überwachung wird in der Regel von der Sicherheitsabteilung des An-
lagenbetreibers durchgeführt. Die Überwachungsarbeiten der Sicherheit s-
abteilung werden dabei zusammen in Abstimmung mit dem TAR-
Management koordiniert und ausgewertet. Beide Abteilungen bewerten
anhand der Überwachungsergebnisse die durchgeführten Arbeiten und
beraten sich gemeinsam zum weiteren Verlauf des Stillstandes.
5.4.3 Arbeitssicherheit
Die Gewährleistung der Arbeitssicherheit ist von fundamentaler Bedeutung
um Personenschäden zu vermeiden. Aus diesem Grund werden alle zu
treffenden Entscheidungen unter diesem Aspekt geprüft. Im Grunde ge-
staltet sich die Arbeitssicherheit auf einem TAR wie folgt:
Vor dem Stillstand wird zunächst ein Sicherheitshandbuch für das TAR-
Projekt erstellt. Dies passiert unter Anleitung der Sicherheitsabteilung des
Anlagenbetreibers und in Zusammenarbeit mit allen Kontraktoren und
dem TAR-Management. Das Handbuch bildet die Grundlage für die anste-
hende Sicherheitsarbeit. Zudem ist geregelt, dass jeder Kontraktor für die
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Einhaltung der Sicherheitsvorschriften und für die PSA (persönlicher Si-
cherheitsausrüstung der Mitarbeiter) eigenverantwortlich ist. Weiterhin
hat jeder Kontraktor anhand seiner Mitarbeiteranzahl, Sicherheitsfachkräf-
te und Sicherheitsbeauftragte zu stellen, die für die Umsetzung und Ein-
haltung der Sicherheitsvorschriften verantwortlich sind. Die Festlegung
der Anzahl an Sicherheitsfachkräften geschieht anhand der Ressourcen-
planung des Kontraktors. Je einer vorab bestimmten Zahl an Mitarbeitern
ist der Kontraktor verpflichtet, eine freigestellte Sicherheitsfachkraft zu
stellen. Die Quote der Sicherheitsfachkräfte pro Arbeiter ist abhängig von
den Vorschriften der einzelnen Anlagenstandorte. In der Regel gilt jedoch,
dass ca. ein Sicherheitsfachmann auf 100 Mitarbeiter durch den Kontrak-
tor zu stellen ist.
Ein besonders wichtiger Aspekt bei der Arbeitssicherheit ist, dass die Ver-
antwortung für die Sicherheit jedes einzelnen Kontraktors nicht alleinig
bei den Sicherheitsfachkräften, sondern in erster Linie beim Management
des Kontraktors liegt. Das Management hat dafür zu sorgen, dass jeder
Mitarbeiter ebenso gesund wie er auf der Anlage erscheint, diese nach der
Verrichtung seiner Arbeit verlässt. Bei der Gewährleistung der Arbeitssi-
cherheit fallen vor, während und nach einem Stillstand unterschiedliche
Tätigkeiten an. Im Folgenden wird ein kurzer Überblick über die anfallen-
den Tätigkeiten geboten:
vor dem TAR: Der Anlagenbetreiber erstellt in Kooperation mit der
TAR-Planungsmannschaft und den technischen Dienstleistern ein Si-
cherheitshandbuch. Zudem werden vor dem Stillstand sämtliche Si-
cherheitsarbeiten für den Turnaround festgelegt und vorbereitende Si-
cherheitsunterweisungen durchgeführt.
während des TAR: Während des Stillstandes werden regelmäßige
Sicherheitsrundgänge durchgeführt. An diesen sind die jeweiligen Kon-
traktoren mit Management sowie der Auftraggeber mit Management
beteiligt. Als weitere Tätigkeit fallen Arbeitsplatzinspektionen an, bei
denen die Mitarbeiter auf ihre korrekte PSA (persönlicher Sicherheits-
ausrüstung) und Beachtung der Sicherheitsvorschriften geprüft werden.
Zudem werden von dem Sicherheitspersonal alle potenziellen Unfälle,
Vorfälle und Beinaheunfälle separat erfasst und dokumentiert. Ein wei-
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terer Punkt ist die Kontrolle der Einhaltung aller auf den Arbeitsgeneh-
migungen eingetragenen Sicherheitsvorschriften. Diese werden perso-
nenbezogen jeweils einzeln auf den Genehmigungen vermerkt. Wäh-
rend des Stillstands werden alle Vorfälle und Missachtungen der S i-
cherheitsvorschriften in den speziellen Sicherheits-Meetings (meist wö-
chentlich) besprochen und bei Bedarf entsprechende Gegenmaßnahmen
eingeleitet.
nach dem TAR: Im Anschluss an den Stillstand wird eine Nachbe-
trachtung aller Vorkommnisse durchgeführt. Hierunter fällt die Erstel-
lung von Statistiken der Ereignisse im Verhältnis zu den geleisteten Ar-
beitsstunden. Diese Auswertungen werden zusammen mit einer Beur-
teilung an das Management des Betreibers weitergeleitet um die Pro-
zesse zu evaluieren und Verbesserungen für den nächsten TAR generie-
ren zu können.
Für die Durchführung der Sicherheitsarbeiten und des Reportings müssen
die von den Kontraktoren gestellten Sicherheitsfachkräfte und –
beauftragten speziell geschult werden. Zudem benötigen diese Mitarbe iter
weitere persönliche Fähigkeiten. Hierzu gehören das persönliche Durch-
setzungsvermögen des Mitarbeiters sowie die Akzeptanz des Mitarbeiters
bei den Arbeitern und Vorgesetzten. Die Durchführung der Arbeiten ist
grundsätzlich weder ressourcen- noch zeitkritisch.
5.4.4 Brandposten
Der Einsatz eines Brandpostens ist während eines Stillstandes bei allen
Heißarbeiten vorgeschrieben. Zu entnehmen ist die Verpflichtung zu e i-
nem Brandposten aus der Arbeitsgenehmigung. In dieser ist vorgeschrie-
ben, wie der Brandposten gestaltet sein muss. Hier kann z. B. festgelegt
sein, dass ein Feuerlöscher am Arbeitsplatz vorhanden sein muss. Es kann
jedoch auch sein, dass ein Mitarbeiter mit Löschfahrzeug vor Ort bereit
stehen muss (Werksfeuerwehr, in Einzelfällen auch Berufsfeuerwehr). Die
Mitarbeiter, die als Brandposten eingesetzt werden, haben somit die Auf-
gabe alle Heißarbeiten zu betreuen und zu überwachen. Die Anzahl der
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hierfür eingesetzten Mitarbeiter richtet sich dementsprechend nach der
Anzahl der auszuführenden Heißarbeiten.
Die Brandposten-Mitarbeiter müssen über eine spezielle Ausbildung im
Umgang mit Feuerlöscharbeiten verfügen. Oft werden diese von der
Werksfeuerwehr gestellt oder geschult. Sowohl die Schulung als auch die
Fähigkeit des Mitarbeiters muss nachgewiesen werden. Zudem benötigen
die Mitarbeiter sehr gute Vorort-Kenntnisse der Anlage. Es ist besonders
wichtig, dass der Mitarbeiter genau weiß, wo sich Sicherheitseinrichtun-
gen wie z. B. Hydranten befinden. Die Stellung von Brandposten ist nicht
ressourcenkritisch.
5.4.5 Sicherheitsposten
Die Sicherheitsposten auf Anlagenstillständen werden meistens von der
Sicherheitsfirma gestellt. Diese sind dafür zuständig, alle Arbeiten zu be-
treuen, die in geschlossenen Räumen (Behälter, Kolonnen) ausgeführt
werden müssen. Zudem betreuen die Sicherheitsposten noch weitere Ar-
beiten, die vom Anlagenbetreiber vorgeschrieben werden. Der Einsatz der
Sicherheitsposten ist ebenso wie bei den Brandposten, der Arbeitsgeneh-
migung zu entnehmen.
Die Kernaufgabe der Sicherheitsposten besteht in der Überwachung der
Arbeiten. Hierfür stehen die Mitarbeiter bei den Arbeiten vor Ort und ru-
fen bei Zwischenfällen direkt über Funk die Feuerwehr zur Hilfe. Zu die-
sem Zweck sind alle Sicherheitsposten mit einer Kommunikationsanlage
ausgestattet. Die Anzahl der Mitarbeiter, die als Sicherheitsposten einge-
teilt werden, hängt zum großen Teil von der Anzahl der Arbeiten ab, die in
geschlossenen Räumen durchgeführt werden müssen.
Voraussetzung für den Einsatz eines Mitarbeiters als Sicherheitsposten ist
eine zweitägige Schulung der Feuerwehr, die vor dem Stillstand absolviert
werden muss. Diese kann auch bei einer externen Schulungsfirma durch-
geführt werden. Voraussetzung hierbei ist, dass diese Schulungsfirma von
dem Betreiber und der Werksfeuerwehr anerkannt ist, und der Mitarbeiter
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bei Arbeitsantritt ein gültiges Zertifikat für einen Sicherheitsposten nach-
weisen kann.
5.5 Prüfungen
Prüfungsarbeiten zu einzelnen Equipments lassen sich in zwei wesentliche
Bereiche unterteilen.
Gesetzlich geregelte Prüfdienstleistungen und Abnahmen
Prüfspezialisten
Die Prüfungen werden zum Teil vor und während einem Anlagenstillstand
durchgeführt. Während des Stillstands sind diese Arbeiten oft ressourcen-
als auch zeitkritisch. Ressourcenkritisch kann insbesondere die Durchfüh-
rung der gesetzlichen vorgeschriebenen Prüfungen durch Prüfdienstleister
sein, da nur schlecht absehbar ist, wie viele Mehrarbeiten an den
Equipments zusätzlich abgenommen werden müssen. Als besonders zei t-
kritisch gilt hier die Durchführung von Röntgenprüfungen durch einen
Prüfspezialisten. Diese können nur in einem bestimmten Zeitfenster am
Arbeitstag durchgeführt werden, da sonst die Stil lstandsarbeiten zu stark
behindert würden. Im Folgenden werden die einzelnen Prüfarbeiten näher
beschrieben.
Kritische Erfolgsfaktoren
Anfallende Mehrarbeiten führen gleichzeitig zu einem erhöhten Aufwand an Prüfun-gen, der nicht vorhersehbar ist
Die Durchführung von Röntgenprüfungen ist zeitkritisch, da diese nur in einem kle i-nen Zeitfenster durchgeführt werden können
5.5.1 Gesetzliche Prüfdienstleistungen/ Abnahmen
Die Abnahmen der Arbeiten sowie die vorgeschriebenen gesetzlichen Prü-
fungen werden vom TÜV und der Eigenüberwachung (Inspektionsabtei-
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lung) durchgeführt. Zudem legen sie fest, welche zusätzlichen Prüfungen
zu den gesetzlich vorgeschriebenen je Equipment durchgeführt werden
müssen. Diese zusätzlichen Prüfungen stellen das Arbeitspaket für Spez i-
albetriebe im Bereich der Prüfdienstleistungen dar. Auf die Arbeit der
Prüfspezialisten wird im folgenden Kapitel genauer eingegangen.
Die Arbeit des TÜV und der Eigenüberwachung beginnt bereits ca. 1 bis
1,5 Jahre vor dem Stillstand und ist in der Regel ein bis zwei Monate nach
dem Stillstand abgeschlossen. Die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen
müssen von einem zugelassenen Prüfdienstleister durchgeführt werden.
Während eines mittleren TAR-Projektes werden ca. 20 bis 30 Prüfer für
diese Arbeiten eingesetzt. Die dabei anfallenden Arbeitspakete sind:
Vor dem Stillstand: Vor dem Stillstand wird zunächst eine Arbeitspla-
nung aufgestellt, in der festgelegt wird, welchen Umfang die Prüfungen
der einzelnen Equipments haben sollen und wie die Ausführung zu ge-
stalten ist. Dies wird anhand des Prüfbuches festgelegt. Als weiterer
Schritt in der Arbeitsplanung wird festgestellt, welche Prüfungen au-
ßerhalb des Stillstandes durchgeführt werden können. Die Durchfüh-
rung und Überwachung dieser Prüfungen findet ebenfalls vor dem TAR
statt.
Während des Stillstandes: Im Verlauf des Stillstands werden zum
Großteil Überwachungs- und Abnahmearbeiten durchgeführt. Bei den
Abnahmen ist oft festzulegen, welche weiteren Reparaturen durchge-
führt und nochmals überwacht werden müssen. Ebenso werden wäh-
rend des Stillstands zusätzliche Prüfungen anhand der Ergebnisse von
Sichtprüfungen und sonstigen Befunden angeordnet. Zum Ende des
Stillstands wird schließlich eine Betriebsgenehmigung für die Wiederin-
betriebnahme der einzelnen Anlagen erstellt.
Nach dem Stillstand: Nach dem Stillstand werden sämtliche doku-
mentierten Prüfungen in die jeweiligen Prüfbüchern der einzelnen
Equipments eingetragen. Diese Eintragungen sind von besonderer
Wichtigkeit für die folgenden Stillstände sowie für die Instandhaltungs-
arbeiten.
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Die gesetzlichen Prüfungen sind oft ressourcenkritisch, da nicht absehbar
ist, wie viele zusätzliche Abnahmen der anfallenden Mehrarbeiten durch-
geführt werden müssen. Gleichzeitig müssen oft auch zusätzliche Prüfun-
gen durch Prüfspezialisten mit begutachtet werden.
5.5.2 Prüfspezialisten
Die Arbeit der Prüfspezialisten richtet sich stark nach den Vorgaben des
TÜV und der Eigenüberwachung. Diese legen fest, welche zusätzlichen
Prüfungen durchgeführt werden sollen. Die Prüfarbeiten werden nach den
Vorgaben entweder vor oder während des Stillstands durchgeführt. Die
Anzahl der hierfür eingesetzten Mitarbeiter ist abhängig vom Arbeitspaket.
Dabei anfallende Arbeiten bzw. Prüfungen sind folgende:
Wirbelstromprüfung: Die Wirbelstromprüfung wird hauptsächlich bei
Luftkühlerrohren und Wärmetauscherrohren durchgeführt. Diese Prü-
fung kann nur im Anlagenstillstand durchgeführt werden.
Röntgenprüfung: Röntgenprüfungen werden festgelegt, um die Qua-
lität der Schweißnähte (Rohreinschweißungen) und des Equipments
festzustellen. Dabei muss sichergestellt werden, dass der Sicherheits-
abstand zur Röntgenstelle abgesperrt ist. Dies führt häufig zu Behinde-
rungen des Arbeitsablaufes anderer Gewerke. Aus diesem Grund wer-
den diese Prüfungen meistens nur in einem Zeitfenster von 4:00 Uhr
bis 7:00 Uhr morgens ausgeführt.
Ultraschallmessung: Ultraschallmessungen werden ausgeführt, um
die Schweißnahtqualität und die Qualität des Materiales festzustellen.
Diese Prüfungen werden bei Equipments mit sehr dicken Wandstärken
durchgeführt.
Rissprüfungen: Bei den Rissprüfungen werden zwei unterschiedliche
Methoden eingesetzt. Diese richten sich nach den zu prüfenden Werk-
stoffen.
Magnetprüfung: Wird als Rissprüfung bei FE-Metallen einge-
setzt.
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Farbeindringsprüfung: Wird als Rissprüfung bei Edelmetallen
eingesetzt.
Für die Durchführung dieser Prüfungen wird speziell ausgebildetes Perso-
nal benötigt. Zudem muss der Prüfdienstleister alle Zulassungen als Prüf-
unternehmen vorweisen können. Die eingesetzten Mitarbeiter des Prüf-
dienstleisters müssen für jede dieser genannten Prüfungen einzeln ausge-
bildet sein und haben dies bei Arbeitsantritt nachzuweisen. Für die Durch-
führung der Arbeiten benötigen die Mitarbeiter zudem für jede Prüfme-
thode ein spezielles Equipment.
5.6 Infrastruktur / Logistik
Für die Durchführung eines Anlagenstillstandes müssen diverse Infrastruk-
turmaßnahmen geplant und durchgeführt werden. Die Planung hierfür
übernimmt das TAR-Management. Die für einen Anlagenstillstand relevan-
te Infrastruktur besteht zum Teil aus:
Beleuchtung und Baustrom
Krantechnik
temporären Werkstätten
Verpflegung- und sanitäre Einrichtungen
Container
Werksverkehr
Ausweiswesen
Feuerwehr
Medizinische Grundversorgung
Die folgenden Abschnitte gehen näher auf einige der oben aufgeführte
Punkte ein.
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5.6.1 Beleuchtung und Baustrom
Die Errichtung der Beleuchtung und der Baustromversorgung für einen
Anlagenstillstand ist mit umfangreichem Vorbereitungsaufwand verbun-
den. So muss eine temporäre Netzinfrastruktur errichtet werden, die von
der Netzinfrastruktur der Anlage unabhängig arbeiten kann. Das Aufste l-
len der Beleuchtung und der Baustromversorgung wird oft von einem der
Hauptkontraktoren übernommen. Folgende Tätigkeiten sind dabei zu be-
rücksichtigen:
Vor dem Stillstand: Zunächst wird durch die TAR-
Planungsmannschaft ein Baustrom- und Beleuchtungsplan erstellt. Die-
ser richtet sich nach dem Energiebedarf der einzelnen Kontraktoren,
die in den Baufeldern eingesetzt werden. Nach der Erstellung dieses
Plans kann mit den vorbereitenden Arbeiten begonnen werden. Hierun-
ter fallen das Aufstellen aller Baustromverteiler und deren Anschluss.
Die Baustromverteiler werden jedoch vor dem TAR nicht in Betrieb ge-
nommen. Dies geschieht nur bei dringendem Bedarf. Ebenso werden al-
le Beleuchtungsverteiler und Beleuchtungskabel auf der Anlage verteilt.
Alle Einstiegsorte (Mannlöcher) müssen bestückt werden. Schließlich
werden die einzelnen Baustromverteiler verkabelt und in den An-
schlussstellen angeschlossen.
Während des Stillstandes: Zu Beginn des Stillstandes werden alle
Baustromverteiler und alle Beleuchtungsverteiler in Betrieb genommen.
Im Verlauf des Stillstands müssen die Sicherheitseinrichtungen der ein-
zelnen Baustromverteiler täglich überprüft werden (z. B. Überprüfung
des FI-Schutzschalters auf seine Funktion). Gleichfalls müssen die ein-
zelnen Beleuchtungskörper an den Kolonnen, Behältern, Reaktoren und
Einstiegen bei den Öfen täglich kontrolliert werden.
Für diese Arbeiten werden ausgebildete Elektrotechniker eingesetzt. Diese
Infrastrukturarbeiten sind weder zeit- noch ressourcenkritisch. Wichtig ist
jedoch die sorgfältige Überprüfung und Wartung der Infrastruktur, da
sonst ein erhebliches Unfallrisiko und Arbeitsverzögerungen entstehen
können.
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Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte | 295
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5.6.2 Krantechnik
Für die Krantechnik eines Anlagenstillstandes fallen Arbeiten vor und wäh-
rend des TARs an. In Ausnahmefällen kommt es vor, dass bis zu 50 Kräne
für einen Stillstand bemannt werden müssen. Den Einsatz der Kräne und
die Bedarfsermittlung der Kontraktoren koordiniert dabei ein Kran-
Koordinator. Für das Führen der Kräne ist eine spezielle Kranführerausbi l-
dung notwendig. Bei der Krantechnik fallen vor und während des Still-
standes die folgenden Arbeitspakete an.
Vor dem Stillstand: Zunächst werden die Kranaufstellungsplätze für
den Stillstand festgelegt. Dies wird in Zusammenarbeit mit der Kranfi r-
ma, dem TAR-Management und den Kontraktoren durchgeführt. Für
das Aufstellen von Großkränen müssen die Aufstellplätze auf die Be-
schaffung und Festigkeit des Untergrundes hin überprüft werden. Hier-
für sind spezielle Hebestudien mit Risikobetrachtung anzufertigen. Nach
diesen vorbereitenden Maßnahmen werden die Fahrwege zu den Ein-
satzorten überprüft und eventuelle Hindernisse beseitigt. Zum Teil
werden die Großkräne bereits vor dem Beginn des Stillstands auf der
Anlage aufgestellt.
Während des Stillstandes: Zu Beginn des Stillstands werden alle
weiteren Kräne auf der Anlage aufgestellt. Diese werden während des
TAR für alle erdenklichen Hebearbeiten herangezogen. Der Kran-
Koordinator erfasst hierfür den Bedarf bei den Kontraktoren.
Ausgewählte Hebearbeiten während eines Anlagenstillstandes können
durchaus zum kritischen Erfolgsfaktor werden. Grund hierfür ist, dass das
Gewicht einzelner Bauelemente durch eventuell abgelagerte Verschmut-
zungen nicht immer korrekt angegeben werden kann, und somit falsche
Kräne für Hebearbeiten eingeplant werden. Ein weiterer kritischer Punkt
ist, dass der Schwenkbereich eines Krans während der Hebearbeiten ab-
gesperrt werden muss, was besonders beim Einsatz der Großkräne zu er-
heblichen Behinderungen der Arbeiten führen kann. Es ist durch die Mit-
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arbeiter der Kranfirma besonders darauf zu achten, dass die Hebearbeiten
exakt nach der Hebestudie durchgeführt werden.
Kritische Erfolgsfaktoren
Häufig auftretende Fehleinschätzung von Lasten
Absperrung des Schwenkbereiches aus Sicherheitsgründen behindert die Arbeiten
5.6.3 Temporäre Werkstätten
Die Einrichtung von temporären Werkstätten wird z. B. für die Armaturen-
überholung benötigt. Zudem fällt eine Vielzahl an weiteren Reparaturar-
beiten an, für die ebenfalls temporäre Werkstätten benötigt werden. Meist
bestehen diese Werkstätten aus einem großen Zelt oder einer freistehen-
den Halle, die von den Kontraktoren nach Bedarf ausgerüstet werden
können. Die hierfür benötigten Aufstellplätze werden vom TAR-
Management festgelegt und den einzelnen Kontraktoren zugeteilt.
5.6.4 Verpflegungseinrichtungen
Für die Einrichtung von Kantinen und Kiosken müssen vor dem Stillstand
Aufstellungsplätze durch das TAR-Management ausgewählt und zur Verfü-
gung gestellt werden. Diese sollten so gelegen sein, dass jeder Mitarbeiter
sie auf kurzen Weg und sicher erreichen kann. Gleichzeitig soll der Ar-
beitsfluss nicht behindert werden. Die benötigten Zelte werden meist von
einem Zeltverleiher gestellt und die Kantine von einem Cateringservice
eingerichtet.
5.6.5 Container
Bei den Containern müssen, ebenso wie bei den Verpflegungseinrichtun-
gen die Aufstellungsplätze vom TAR-Management festgelegt werden. Das
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Containerdorf wird entweder vom Anlagenbetreiber komplett durch eine
Containerfirma errichtet, oder es wird den einzelnen Kontraktoren Platz
für eigene Container zugewiesen. Den Containerbedarf bestimmt jeder
Kontraktor entsprechend seines Ressourcenbedarfs.
5.6.6 Werksverkehr
Vor dem Stillstand müssen für den Werksverkehr die Fahrtrouten vom
TAR-Management genau festgelegt werden. Diese müssen so eingerichtet
sein, dass der Transport der Mitarbeiter zwischen dem Werkstor, Contai-
nerdorf und der Anlage reibungslos gewährleistet ist. Hierfür wird ein
Pendelverkehr mit Bussen durch einen Transportdienstleister eingerichtet.
Zudem sind Routen für den Materialtransport zu gestalten und besondere
Aufmerksamkeit dem Schwerlasttransport zu schenken.
5.7 Gerüstbau
Für die Durchführung eines Stillstands sind oftmals umfangreiche Gerüst-
bauarbeiten erforderlich. Die meisten Anlagenteile können ohne ein Ge-
rüst nicht erreicht oder revidiert werden. Der Großteil der Gerüste kann
vor dem Abfahren der Anlage aufgestellt werden. Dies ist zwingend not-
wendig, da zum einen die Abisolierung auch vor dem TAR durchgeführt
wird und zum anderen während des Stillstands keine Zeit für diese Arbei-
ten verloren werden soll. Der Betrieb der Anlage darf durch die im Vorfeld
stattfindenden Gerüstbauarbeiten nicht gefährdet werden.
Bei Gerüstbauarbeiten im Vorfeld handelt es sich meist um Außengerüste
für Kolonnen oder Behälter. Bei Bedarf werden weitere Gerüste geordert,
die für Umbauarbeiten und für zusätzliche Reparaturarbeiten in den Anla-
genteilen aufgestellt werden müssen. Der Personalbedarf vor dem Stil l-
stand ist abhängig vom möglichen Startzeitpunkt der Gerüstbauarbeiten.
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298 | Spezifische Dienstleistungen für Turnaround-Projekte
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Je früher der Gerüstbauer aufstellen darf, desto weniger Mitarbeiter muss
er dauerhaft auf der Anlage einsetzen. Zu beachten sind in diesem Zu-
sammenhang evtl. anfallende Überleihgebühren (Gebühren, die in Abhän-
gigkeit der Nutzungsdauer eines Gerüstes anfallen). Während des TAR ist
der Bedarf abhängig vom Umfang der Reparaturarbeiten und den geplan-
ten Innengerüsten. Die eingesetzten Mitarbeiter müssen bei Arbeitsantritt
eine Ausbildung zum Gerüstbauer vorweisen können. Die Planung der Ge-
rüstaufstellung kann sehr komplex sein. Diese müssen vom TAR-
Management und von dem Gerüstbaukoordinator je Equipment so geplant
werden, dass alle anfallenden Arbeiten von einem Gerüst aus durchge-
führt werden können, ohne dass dieses während des Stillstandprojektes
aufwendig umgebaut werden muss. Hierbei sind vor allem die Projektar-
beiten zu berücksichtigen. Weiterhin zu beachten ist, dass die aufgestell-
ten Gerüste erst nach Freigabe durch den Gerüstbauer mittels Freigabe-
schein betreten werden dürfen. Gerüste dürfen von keinem anderen Kon-
traktor abgeändert oder umgebaut werden. Notwendige Änderungen an
der Gerüstaufstellung sind durch die Kontraktoren bei dem Gerüstbauko-
ordinator zu melden. Dieser veranlasst schließlich die Umbaumaßnahmen
durch die Gerüstbaufirma.
Kritisch können Gerüstbauarbeiten bei der Aufstellung der Innengerüste
werden. Besonders kritisch sind die zeitintensiven Arbeiten an Kolonnen,
Reaktoren oder Öfen. Das Zeitfenster für die Gerüstaufstellung ist hierbei
besonders kurz.
Kritische Erfolgsfaktoren
Kurzes Zeitfenster beim Aufbau von Innengerüsten
Beachtung von möglichen Überleihgebühren
5.8 Reinigungsarbeiten
Reinigungsarbeiten sind ein arbeitsintensiver Faktor. Diese Arbeiten wer-
den ausschließlich von Spezialfirmen für industrielle Reinigungsarbeiten
durchgeführt. Zu unterscheiden ist hier zwischen den Reinigungsarbeiten
auf den Waschplätzen und den Reinigungsarbeiten vor Ort an der Anlage.
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Bei den Reinigungsarbeiten an der Anlage fallen neben den Hochdruckrei-
nigungsarbeiten auch chemische Reinigungsarbeiten (Spülungen etc.) an.
Ein erfolgkritischer Faktor ist die Logistik der Anlagenteile. Dabei handelt
es sich um den Transport zwischen Anlage, Waschplatz und den Zwi-
schenlagerplätzen.
Kritische Faktoren und auftretende Probleme
Zum Teil komplexer logistischer Aufwand
Umfangreicher Platzbedarf für die Lagerung einzelner Bauteile
5.8.1 Waschplätze
Anlagen im betrachteten Marktsegment verfügen in der Regel über ein bis
zwei Waschplätze, die auf dem Anlagengelände eingelassen werden. Diese
werden während eines Stillstandes von der Reinigungsfirma betrieben. Die
Reinigungsfirma stellt hierfür das komplette Equipment zur Verfügung und
richtet dieses ein. Für das Reinigen von kleineren Anlagenteilen werden
zusätzliche Reinigungsboxen oder Reinigungs-Container aufgestellt. Die
Reinigung wird größtenteils als Hochdruckreinigung durchgeführt. Da hier
mit sehr hohem Druck gearbeitet wird, ist vor allem die Arbeitssicherheit
(Umgang mit den Reinigungsgerät sowie Wartungszustand der
Equipments) ein sehr wichtiger Punkt.
In der Regel werden die Waschplätze rund um die Uhr betrieben. Dabei
müssen die Mitarbeiter und der Waschplatzkoordinator besonders auf die
Prioritätenliste der zu reinigenden Teile achten, da es sonst sehr schnell
zu Verzögerungen im Arbeitsfortschritt kommen kann, wenn die priorisie r-
ten Anlagenteile nicht termingerecht gereinigt werden. Weiterhin ist zu
beachten, dass die Bestückung der Waschplätze mit Anlagenteilen (Wär-
metauscherbündel usw.) nur mit einem Großkran erledigt werden kann.
Hieraus ergibt sich ein für die Terminplanung zu beachtender kritischer
Pfad. Denn die Transportarbeiten an den Anlagenteilen fallen sowohl zwi-
schen Waschplatz und Anlage als auch zwischen dem Waschplatz und den
Zwischenlagerplätzen an. Diese Transportarbeiten sind oft zeitkritisch.
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5.8.2 Reinigung auf der Anlage
5.8.2.1 Hochdruckreinigung
Hochdruckreinigungsarbeiten in der Anlage werden fast über den gesam-
ten Anlagenstillstand hinweg durchgeführt. Diese Arbeiten werden in der
Regel nachts vorgenommen, um zum einen die anderen Arbeiten nicht zu
behindern und zum anderen, um die damit verbundene Gefährdung zu
minimieren. Zu reinigen sind sowohl einzelne Bauteile als auch die Anlage
selbst. Typische Reinigungstätigkeiten sind z. B. das Reinigen der Wärme-
tauschermäntel nach der Demontage, der Kleinteile oder das Reinigen der
Luftkühlerrohre. Hierbei muss besonders darauf geachtet werden, dass
die Umgebung um die Bauteile herum nicht verschmutzt wird. Einen we-
sentlichen Teil dieser Arbeiten entfällt auf die Reinigung der Behälter, Fil-
ter und Kolonnen. Die Arbeiten werden dort meist in Innenräumen getä-
tigt und bedürfen einer besonders hohe Sorgfalt in Bezug auf die Sicher-
heitsvorschriften. Aus diesem Grund kann für diese Arbeiten nur gut ge-
schultes Personal eingesetzt werden. Für die Durchführung dieser Rein i-
gungsarbeiten benötigen die Mitarbeiter zudem Schutzanzüge mit Vollv i-
sier. Nach der Reinigung der Bauteile wird die Anlage um das Bauteil her-
um von evtl. Verschmutzungen befreit.
5.8.2.2 Chemische Reinigung
Die chemische Reinigung der Anlage wird in der Abfahrphase vorgenom-
men. Während dem Stillstand werden spezielle Anlagenteile zudem che-
misch gereinigt. In der Abfahrphase werden die Anlagenteile bzw. Rohre
mit chemischen Mitteln gespült, um die sich anschließende Bearbeitung zu
vereinfachen. Diese Arbeiten kann nur der Anlagenbetreiber beim Abfah-
ren der Anlage durchführen. Die chemische Reinigung von Anlagenteilen
wird z. B. bei der Innenreinigung der Ofenrohre angewandt. Diese Arbei-
ten dürfen ausschließlich von Spezialfirmen durchgeführt werden. Zudem
wird für diese Arbeiten spezielles Reinigungs-Equipment benötigt. Zu be-
achten ist, dass z.B. die Reinigung von Ofenschlangen ein teilweise uner-
wartet aufwendiger Prozess sein kann.
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5.9 Ausmauerungsarbeiten
Ausmauerungsarbeiten an den Öfen werden nicht bei jedem Stillstand
durchgeführt, sondern sind abhängig von dem Zustand der vorhandenen
Ausmauerung der Öfen. Da Anlagen häufig über redundante Anlagengrup-
pen verfügen, werden diese auch in Teilstillständen revidiert. In so lchen
Fällen fährt die Anlage auf teilweise geringerer Leistung.
Für diese Arbeiten werden speziell ausgebildete Ofenbauer einer Spezia l-
firma für Feuerfestbau eingesetzt. Zum Teil werden die Öfen auch mit
feuerfestem Beton ausgekleidet. Zeitkritisch können die Ausmauerungsar-
beiten bei einem größeren Umfang der Arbeiten werden. Dies betrifft den
Trocknungsvorgang. Für diesen muss die Ausmauerung langsam ausge-
brannt werden, was den Anfahrprozess der Anlage verlangsamt. Ebenso
wie bei vielen anderen Gewerken, fallen bei Ausmauerungsarbeiten ge-
plante als auch ungeplante Arbeiten an. Die Arbeiten selbst sind jedoch in
beiden Fällen identisch. Ausgemauert werden hierbei in der Regel Öfen,
Reformer und Rauchgaskanäle. Es kommt auch vor, dass Ausmauerungen
für den Rohrleitungsbau abgetragen werden müssen. Diese werden im
Anschluss an die Rohrleitungsbauarbeiten wieder hergestellt.
Kritische Faktoren und auftretende Probleme
Trocknungsvorgang verlangsamt das Wiederanfahren der Anlage
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 303
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6 Geschäfts- und Organisationsmodelle der techni-
schen Dienstleister
6.1 Struktur der Dienstleistungsanbieter
6.1.1 Historische Entwicklung
Entstehung von Dienstleistungsunternehmen
In seinem berühmten 1937er Aufsatz mit dem Titel „The Nature of the
Firm“, setzt sich Ronald Coase66 mit der Frage auseinander, warum es
überhaupt Unternehmen gibt. Dabei stellt er die grundsätzliche Frage,
warum Unternehmen den Markt ausschalten, indem sie feste Hierarchien
mit eigenen Arbeitsplätzen und langfristigen Planungen installieren. Wieso
betreiben sie einen derartig hohen Organisationsaufwand, wenn doch
nach der Theorie immer der Markt das beste Angebot bereithält? In vielen
Gesprächen kommt er darauf, dass die Marktnutzung Geld kostet. So wer-
den z.B. Kalkulationen erstellt, Preise werden verglichen und Verträge
ausgehandelt. Es ist wirtschaftlich offensichtlich sinnvoller, eine Sekretä-
rin, einen Ingenieur oder Verkäufer einzustellen, als bei jeder Aufgabe
diese Dienstleistung am Markt zum besten Preis einzukaufen. Coase arbei-
tet heraus, das eine organisatorische Einheit im Unternehmen anfal-
lende Reibungsverluste der Marktnutzung bei wiederkehrenden Transakt i-
onen deutlich vermindert. An die Stelle des Marktes tritt das Unterneh-
men. Als Ursache ermittelt Coase die anfallenden Transaktionskosten. In
Folge der Transaktionskosten schaffen Menschen (Unternehmer) Firmen.
In diesem Zusammenhang unbeantwortet bleibt jedoch die Frage, warum
Fremdfirmen (Kontraktoren) in die Wertschöpfungskette eingebunden
werden.
66 Im Jahr 1991 wurde Ronald Coase der Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften ver-
liehen. Er gilt als der Begründer der Transaktionskostentheorie
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304 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Um diese Frage zu beantworten, muss man etwas in die zurückliegende
Industrie-Geschichte blicken. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts brachte
Henry Ford in den USA das Modell T auf den Markt. Durch seinen Erfolg,
das Modell T wurde zwischen 1908 und 1927 ca. 15 Mio. Mal verkauft,
entstand die industrielle Massenproduktion. Die Massenproduktion, wie
Henry Ford sie betrieb, gilt heutzutage als Ausläufer. Längst haben sich
bessere Produktionsformen für die Zukunft herausgebildet. Dieser Wandel
betrifft nicht nur die Hersteller von Automobilen. Eine in derselben Bran-
che agierende Industrie trägt in erheblichem Maße dazu bei, dass dieser
Wandel überhaupt stattfinden konnte: die Fremdfirmen (Third Party Com-
panies) oder speziell innerhalb der Automobilindustrie als Zulieferer be-
zeichnete Unternehmen.
Aufgrund des überwältigenden Erfolgs des Modells T, eröffnete Ford 1927
in der Nähe von Detroit den Rouge-Komplex. Dieser war für die Produkti-
on des Modells A vorgesehen. Ford ging einen Schritt weiter. Zur Produk-
tion des neuen Fahrzeugs strebte er die Beherrschung der kompletten
Wertschöpfungskette an. Zu diesem Zweck wurde eine Kautschukplantage
in Brasilien zur Gummigewinnung gekauft. Er kaufte Erzgruben in Min-
nesota und umliegende Wälder für die Holzgewinnung, für die spätere
Produktion von Karosserieteilen. Ford besaß des Weiteren eine Glasfabrik
und eine Flotte zum Transport von Eisenerz und Kohle sowie zum Versand
der fertigen Automobile. Fords Produktportfolio bestand aus nur einem
Fahrzeugtyp. Trotzdem überstiegen die Kosten den Mehrwert für dieses
dichte Netz an Aktivitäten mit seiner umfangreichen Verwaltung, dem
enormen Bedarf an Mitarbeitern sowie der trägen Entscheidungsabwick-
lung und der unübersichtlichen hierarchischen Struktur. Das Resultat war
der Fast-Ruin der Ford Motor Company in den 30er Jahren. Zu diesem
Zeitpunkt war General Motors bereits mit einem auf 10 Baureihen erstark-
ten Produktportfolio am Markt. Mit Blick auf die bereits vorhandene Über-
forderung Fords bei lediglich einem Produkt, war somit an eine Erweite-
rung der Produktfamilie auf ein konkurrenzfähiges Niveau bei gleicher
Strategie nicht zu denken.
Das Beispiel Fords zeigt, wie wichtig bei einem Industrieunternehmen die
Entscheidung für den optimalen Fertigungsumfang (Fertigungstiefe/-
breite) ist. Ford scheiterte bei seinem Versuch, die Fertigungstiefe auf
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 305
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100% auszudehnen. Es wurde sehr deutlich, dass das Erreichen eines
Anteils von 100% an der Fertigungstiefe nicht erstrebenswert ist. Im Er-
gebnis der Nicht-Beherrschung der Komplexität von großen Wertschöp-
fungsprozessen stand eine signifikante Konsequenz: es entstanden vielfä l-
tige Unternehmen, die heute als Dienstleister oder Zulieferer bezeichnet
werden.
Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche Managementmodelle zur
Unternehmensführung entwickelt. Eines, welches uns bis heute sehr be-
einflusst, ist die Fokussierung auf Kernkompetenzen. Die Fokussierung auf
Kernkompetenzen führt zum Outsourcing von Geschäftsprozessen. Eine
Studie von Oliver Wyman geht davon aus, dass der heutige Wertschöp-
fungsanteil im Schnitt bei 30 Prozent auf Seiten der Produzenten liegt.
Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie
40%
60%70%
80%
60%
40%30%
20%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
USA UK W-Europa MOE
Eigenanteil Fremdanteil
Abbildung 41 | Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie
Wenn früher Dienstleistungsunternehmen noch weitestgehend im Hinter-
grund als Teilelieferant oder für die Ausführung von weitestgehend einfa-
chen Arbeiten standen, so schieben sie sich immer mehr in den Vorder-
grund. Heute liefern sie Innovationen und treiben das Image oder die
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306 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Weiterentwicklung ihrer Partner strategisch und qualitativ voran. Die
ehemaligen „Zulieferer“ haben ihre Rolle des reinen Lieferanten weitest-
gehend abgelegt. Bezogen auf das in der Studie untersuchte Marktseg-
ment, haben drei große Instandhaltungsanbieter im Jahr 2008 einen neu-
en Dachverband gegründet. Der neue Wirtschaftsverband für Industrie-
service (WVIS) sieht sich dabei als Interessensvertreter für das Dienstlei s-
tungssegment Industrieservice.
Zur Herausbildung von TAR-Dienstleistungsunternehmen
Das Gründungsdatum vieler in der Studie untersuchten technischen
Dienstleister reicht teilweise weit in die Vergangenheit:
So entstand die heutige Bilfinger Berger 1975 durch die Fusion tradit i-
onsreicher Baugesellschaften. Ihre historischen Wurzeln reichen zurück
bis ins Jahr 1880.
Die heutige Voith reicht vor das Jahr 1825 zurück, als der Sohn die
Schlosserwerkstatt mit fünf Handwerker übernahm.
Die Weber Rohrleitungsbau wurde im Jahre 1937 gegründet.
Das Unternehmen Hertel wurde 1895 von dem deutschen Alexander
Lebrecht Hertel in Amsterdam gegründet und beschäftigte sich in den
Gründerjahren mit der Produktion von Isoliermaterial.
Diese Beispiele ließen sich beliebig fortsetzen.
Die Wurzeln der heute anzutreffenden Geschäftsmodelle liegen Ende der
70er, Anfang der 80er Jahre. Zu dieser Zeit wurden die Dienstleistungsun-
ternehmen im AÜG beauftragt und bezahlt. Die Betreiber haben die
Dienstleister im Wesentlichen als verlängerte Werkbank genutzt, um dar-
über Ressourcenspitzen abzudecken. Viele Betreiber verfügten über genü-
gend eigenes Personal, vor allem auch im handwerklichen Bereich. Der
Outsourcing-Grad war verglichen mit heute gering. Eine Reihe der damals
auf dem deutschen Markt führenden Unternehmen existieren aufgrund
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 307
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von Fusionen und Übernahmen nicht mehr. So z.B. die „alte Babcock“ o-
der die ARG-Mineralölbau. Die Abwicklung von Instandhaltungs- oder
Turnaround-Arbeiten unterschied sich vertraglich kaum. Zu diesem Zeit-
punkt waren die TAR-Projekte auch deutlich kleiner gegenüber heute.
Produkte wurden über Tanks oder Verträge weit reichend gehalten. Ganze
Standorte oder Raffinerien wurde in der Regel anlagenweise abgestellt.
Ein großer Spitzenbedarf existierte somit kaum, so dass keine Gründe für
die Entstehung eines eigenen Marktsegmentes vorlagen.
Mit dem zunehmenden Einsetzen von Outsourcing überführten die In-
standhaltungs-Werkstätten der Betreiber umfangreich Fachpersonal an die
technischen Dientsleister. In Folge dessen stiegen, aus finanzieller Sicht
betrachtet, die Volumina der TAR-Projekte bei den technischen Dienstleis-
tern deutlich an. Anfang der 80er setzte zudem der Trend zu Festpreisen
auf Basis von Aufmaßlisten ein. Die Betreiber begannen verstärkt einzelne
Gewerke komplett an technische Dienstleister zu vergeben. Die Betreiber
fokussierten sich vermehrt auf die Planung und Koordination von
Turnaround-Projekten. Die ERMO-Industriemontagen war eines der ersten
Unternehmen, die für Turnaround-Projekte eine eigenständige Fachabtei-
lung im Unternehmen gründeten. Ausgangspunkt waren mechanische Ar-
beiten und der Rohrleitungsbau. Anfang der 90er waren neben ERMO
auch MAN und Ferrostaal (heute TKX) sowie die WWV Wärmeverwertung
als spezialisierte Anbieter am Markt aktiv.
Gegen Ende der 90er Jahre und anschließend, verbunden mit Restruktu-
rierungen bei Chemie- und Pharma-Konzernen (Bayer, Höchst, Hüls, de-
gussa etc.), entstanden InfrasService-Anbieter wie Aliseca, Currenta,
Infracor, Infraserv oder z.B. Tectrion. Diese Unternehmen sind überwie-
gend an großen Verbund-/ Produktionsstandorten vorzufinden. Aufgrund
der Ausgliederung der Infrastrukturabteilungen durch die großen Chemie-
unternehmen, aber auch Petrochemie-Unternehmen, begann schrittweise
die Entwicklung größerer Dienstleister. Sie erkannten das Potenzial von
Full-Service Dienstleistungen. Die nachfolgende Übersicht zeigt eine Auf-
listung größerer Chemieparks in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
An allen diesen Standorten existieren InfraService-Dienstleister.
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308 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Chemiepark Standort
Deutschland
Akzo Nobel Düren
AllessaChemie GmbH Frankfurt am Main/Fechenheim
BASF Lampertheim GmbH Lampertheim
BASF Schwarzheide GmbH
BASF SE Ludwigshafen
Bayer Industriepark Brunsbüttel Brunsbüttel
Chemical Park Knapsack Hürth-Knapsack
Chemical Site LEUNA, InfraLeuna GmbH
Leuna
Chemie- und Industriepark Zeitz Elsteraue/OT Alttröglitz
Chemiepark Marl Marl
Chemiepark Trostberg Trostberg
CHEMPARK Dormagen Dormagen
CHEMPARK Krefeld-Uerdingen Krefeld-Uerdingen
CHEMPARK Leverkusen Leverkusen
Dow Olefinverbund GmbH, Value-Park®
Schkopau
Henkel AG & Co. KGaA Düsseldorf
Industrial Park Bayer Bitterfeld GmbH Bitterfeld (Greppin)
Industrial Park Griesheim Frankfurt am Main
Industriepark Gersthofen Gersthofen
Industriepark Höchst, Infraserv
Höchst Frankfurt am Main
Industriepark Köln - Merkenich Köln
Industriepark Münchsmünster Münchsmünster
Industriepark Oberbruch Heinsberg
Industriepark Walsrode Walsrode
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 309
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Chemiepark Standort
Deutschland
Industriepark Werk Gendorf Burgkirchen
Industriepark Wolfgang Hanau
Industry Centre Obernburg Mainsite
GmbH Obernburg
Kalle-Albert Industrial Park Wiesbaden
Rhodia Acetow GmbH Freiburg
Solvay Bernburg Industrial Park Bernburg
Solvay Rheinberg Industrial Park Rheinberg
Österreich
Dynea Industriepark Krems an der Donau
Chemiepark Linz Linz
Schweiz
Solvay Industriepark Zurzach Zurzach
Tabelle 12 | Chemieparks in Deutschland , Österreich und der Schweiz
Mit Beginn des neuen Jahrtausends und dem Entstehen der großen drei
Industrieserviceanbieter (BIS, TKX, Voith), bildete sich der heutige Markt
vollständig heraus.
Der „ursprüngliche“ technische Dienstleister ist ein mittelständisch ge-
prägtes Unternehmen, welches sich als Dienstleistungspartner im Umfeld
von chemischen Produktionsstandorten etabliert hat. Diese Mittelständler
sind entweder natürlich oder durch Zusammenschlüsse und Übernahmen
gewachsen. Vor allem in den letzten 10 Jahren erfolgten eine Reihe von
signifikanten Übernahmen, die zu dem jetzt existierenden Anbietermarkt
geführt haben. Mit Beginn des neuen Jahrtausend und dem Entstehen der
großen drei Industrieserviceanbieter (BIS, TKX, Voith), bildete sich der
heutige Markt vollständig heraus. Wenn zuvor der Markt für Turnaround-
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310 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Dienstleistungen durch mitteltständische Dienstleistungsanbieter geprägt
war, so haben die Übernahmen von Bilfinger Berger (MCE Ost) und Voith
(ERMO) den Anbietermarkt im Bereich der Mechanik-Partner doch signifi-
kant geändert. Den Big Three (BIS, Voith, TKX) steht eine Gruppe an ge-
hobenen Mittelständlern gegenüber.
Bekannt sind sicher die großen Übernahmen. Auch bei den Mittelständ-
lern sind Wachstumsstrategien nach „Buy & Build“ zu beobachten. So hat
in 2007 Ebert die Hera (vormals Hans Esser in Marl) übernommen und die
Ebert Hera Group mit ca. 1.000 Mitarbeitern gebildet. Um das weitere
Wachstum zu finanzieren, stieg Ende 2008 die Private Equity-Gesellschaft
Odewald & Compagnie bei der Ebert Hera Group ein.
Das noch relativ junge Unternehmen Rohrer Group (1975 in Österreich
gegründet) ist ein weiteres Beispiel. 2006 hat es die IIG Gruppe in
Deutschland übernommen. Die IIG Industrieisolierungen GmbH hält Betei-
ligungen in Höhe von 51 Prozent an GFB Gesellschaft für Blechbearbei-
tung, Merseburg, 100 Prozent an der Isoliertechnik WKSB GmbH, Merse-
burg und ebenfalls 100 Prozent an der IIG Services GmbH, Merseburg.
Alle Unternehmen treten eigenständig am Markt auf. Die IKR (Industrie-
und Kommunale Reinigung) Schwarzheide GmbH ist seit 2001 zu 50 Pro-
zent im Besitz der MOURIK und firmiert unter IKR Mourik. Weiterhin sind
in Deutschland unter dem Dach bzw. im Verbund der Mourik die Mourik
GmbH und die Unidense Technology GmbH aktiv. Die Technip Germany
GmbH hält 100 Prozent an der Technip Seiffert GmbH und 50 Prozent an
der ProTek Germany GmbH.
6.1.2 Systematisierung der Anbietergruppen
Im Desk-Research wurden ca. 250 relevante Unternehmen betrachtet. Im
Ergebnis des Desk-Research wurde eine Anbietergruppe von 155 Unter-
nehmen definiert. Der besseren Übersichtlichkeit halber und aufgrund der
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 311
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teilweise sehr unterschiedlichen Dienstleistungen, wird die Anbietergruppe
weiter differenziert und im Folgenden näher erläutert.
Auf die Frage, wie die eigene Positionierung gesehen wird, sehen sich die
meisten technischen Dienstleister als Gewerkespezialisten (48 Prozent der
Befragten) oder Mehrgewerke-Anbieter (13 Prozent der Befragten) positi-
oniert. Diese Unternehmen betrachten sich als „Kenner“ von TAR-
Projekten, sind jedoch nicht besonders darauf spezialisiert. Als Full-
Service-Anbieter sehen sich 19 Prozent der Befragten und weitere 19 Pro-
zent als TAR-Spezialisten. Dies bedeutet, dass 38 Prozent der Teilnehmer
in der Lage sind, TAR-Projekte übergreifend zu managen.
Aktuelle Positionierung der technischen Diensteister am Markt
13%
19%
19%
49%
Mehrgewerkeanbieter TAR-spezialist Full-service Gewerkesüpezialist
Abbildung 42 | Aktuelle Positionierung der technischen Dienstleister am Markt
6.1.2.1 Turnaround-Anbieter mit Generalunternehmer-
Kompetenzen
Die Unternehmen der TAR GU-Anbieter-Gruppe sind grundsätzlich in der
Lage, TAR-Projekte als Generalunternehmer abzuwickeln. Im Grundsatz
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312 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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beherrschen diese Unternehmen fachlich die gesamte TAR-
Wertschöpfungskette. Das bedeutet, sie
verfügen über ein hauseigenes TAR-Projektmanagement und Planungs-
Know-how,
verfügen vor allem über TAR-erfahrenes Personal in den mechanischen
Gewerken sowie zusätzlich über Fachpersonal in mehreren anderen
Kern-Gewerken,
übernehmen die Verantwortung und Steuerung von Sub-Kontraktoren
für weitere Gewerke oder setzen dritte Firmen als verlängerte Werk-
bank über AÜG- oder Werkverträge ein.
In der Regel vermarktet diese Anbietergruppe die Dienstleistung TAR als
ein eigenständiges Produkt (siehe Tabelle 13). In der Aufstellung ist die
BIS-Gruppe zweimal enthalten, da die ehemalige MCE als entsprechend
spezialisierte Partner weiterhin aufgeführt ist.
Nr. TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz
1 Bilfinger Berger Industrial Service Group
2 MCE Industrietechnik Ost (jetzt BIS Group)
3 Ebert Hera Group
4 Hertel GmbH Germany
5 Infracor Technik
6 IMO Industriemontagen GmbH
7 Rohrer Group
8 TECTRION Instandhaltungslösungen
9 ThyssenKrupp Xervon GmbH
10 Voith Industrial Service ERMO GmbH
11 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industriean-lagen
12 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.
Tabelle 13 | TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 313
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6.1.2.2 Fachfirmen mit Turnaround-Kompetenz
Die Anbietergruppe Fachfirmen mit TAR-Kompetenz treten im Gegensatz
zur vorangegangen Anbietergruppe grundsätzlich nicht als potenzielle Ge-
neralunternehmer an die Anlagenbetreiber heran. Zudem beherrschen sie
nur ausgewählte Fachbereiche der gesamten TAR-Wertschöpfungskette.
In dieser Anbietergruppe finden sich Unternehmen wieder, die im Rahmen
von TAR-Projekten ausgewählte Fachgewerke wie mechanische Arbeiten
(Equipment De/Re-Montage, Piping, Armaturen, Steckscheibenein- und
ausbau, Rohrleitungsbau, etc.), E/MSR-Arbeiten, Bau-Nebengewerke Tä-
tigkeiten (Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz sowie Stahlbau), Ko-
lonnen-Services oder z. B. Reinigungs-, Dekontaminierungs- und Katalysa-
torenwechsel-Arbeiten übernehmen. Das bedeutet, sie
verfügen nicht über eine übergreifende Planungs- und/ oder Projekt-
management-Organisationseinheit für TAR-Projekte,
sind jedoch in der Lage, die TAR-spezifische Planung und Arbeitsvorbe-
reitung für ihre Gewerke zu übernehmen,
verfügen über branchenerfahrene Facharbeiter und Führungspersonal,
sind grundsätzlich in der Lage, neben ihrem Kerngewerk evtl. auch
noch ein weiteres Gewerk anzubieten oder die Verantwortung für Sub-
Kontraktoren zu übernehmen.
In der Regel führen diese Unternehmen Stillstandsplanung und -
abwicklung als eine Dienstleistung auf ihrer WebSite auf, beschreiben die-
se jedoch nicht weiter.
Nr. Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz
1 A. & C. Kosik G.m.b.H.
2 Babcock Industry and Power GmbH
3 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH
4 BIS Arnholdt GmbH
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314 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Nr. Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz
5 BIS E.M.S GmbH Engineering Maintenance Services
6 BIS Heinrich Scheven GmbH
7 BIS HIMA GmbH
8 BIS OKI GmbH
9 BIS Prozesstechnik GmbH
10 BIS Rohrleitungsbau GmbH
11 Buchen UmweltService GmbH
12 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik
13 Chemserv (vormals MCE, jetzt BIS)
14 G+H Isolierung GmbH
15 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG
16 IIG Industrieisolierungen GmbH
17 IRB Industrie, Rohrleitungs- und Anlagenbau GmbH
18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG
19 Kiel Industrial Services AG (Holding)
20 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG
21 Mourik GmbH
22 PPS Pipeline Systems GmbH
23 Regelmatic GmbH
24 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG
Tabelle 14 | Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz
6.1.2.3 Spezialisierte Turnaround Service-Anbieter
Bei der Gruppe der spezialisierten TAR Service-Anbieter handelt es
sich um Unternehmen, die nur ausgewählte Arbeiten innerhalb der TAR-
Wertschöpfungskette übernehmen. Im Sinne der Studie bedeutet dies, sie
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 315
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erbringen überwiegend spezielle Dienstleistungen für meistens genau
ein Fachgewerk oder liefern notwendige Spezialmaschinen, Werkzeuge
oder Tools,
übernehmen den Austausch von Ersatzteilen, Garantiearbeiten im Rah-
men von Wartungs-, Leasing- oder Betreiberverträgen,
erbringen die Leistungen teilweise auch außerhalb des Werkgeländes
und
stellen teilweise nur die Führungsmannschaft und lassen die tatsächli-
chen Arbeiten dann von gewerblichen Mitarbeitern anderer Firmen im
Unterauftrag erbringen.
Diese Anbietergruppe ist zahlenmäßig überproportional an TAR-Projekten
beteiligt, wenn man die Gesamtanzahl der vertraglich gebunden Unter-
nehmen für ein Projekt betrachtet. Darüber hinaus handelt es sich nicht
um eine homogene Anbietergruppe (im Vergleich zu den TAR GU-
Anbietern). Das gemeinsam verbindende Element bildet häufig nur das
TAR-Projekt. Die angebotenen Leistungen sind sehr unterschiedlich, so
dass diese Anbieter kaum im Wettbewerb zueinander stehen. Um die
Gruppe der spezialisierten TAR Service-Anbieter besser abgrenzen zu
können, wird diese weiter aufgegliedert nach:
Fachgruppe A:
mechanische Bearbeitung (Dreharbeiten, Abdichtarbeiten etc.)
Equipment-Service (Armaturen, Rotating Equipment, Pumpen,
Kompressoren, Turbinen etc.)
Engineering und Planung
Infrastruktur und Logistik (Kräne, Busse, Container, Verpflegung,
Beleuchtung)
TÜV Inspektion inkl. Zerstörungsfreie Prüfung (i. w. ZfP)
Fachgruppe B: Projektmanagement
Fachgruppe C: Software
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316 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A
1 ABB Automation GmbH
2 ABB Service GmbH Bobingen
3 AEG Power Supply Systems GmbH
4 Aerzener Maschinenfabrik GmbH
5 Alfa Laval Mid Europe GmbH
6 Algeco GmbH
7 Alstom Power Air Preheater GmbH
8 ALSTOM Power Service GmbH
9 artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH
10 ASAK Armaturen Service GmbH
11 ASE GmbH
12 Atlas Copco
13 August Storm GmbH & Co. KG
14 BAHCO GmbH & Co. KG
15 Bardenhagen GmbH Armaturen & Maschinenbau
16 Bauunternehmung August Mainka GmbH & Co.
17 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH
18 BIS Turnaround GmbH
19 BOMAFA Armaturen GmbH
20 BRAN & LUEBBE GMBH
21 Burgmann Industries GmbH & Co. KG
22 Burwitz-Feuerungsbau GmbH
23 Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH
24 Dr. W. Ostermann DOB-Getriebebau GmbH & Co. KG
25 Dräger Safety AG & Co. KGaA
26 Dresser-Rand Turbinen GmbH
27 DURAG GmbH
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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A
28 Emerson Process Management GmbH&Co. OHG
29 Endress+Hauser Messtechnik GmbH+Co. KG
30 Flowserve Ahaus GmbH
31 Franken Apparatebau GmbH
32 Friedrich Krombach GmbH
33 gat Gesellschaft für Automatisierungstechnik mbH
34 Gea Luftkuehler GmbH
35 Gebrüder Stahl GmbH
36 GKN Service GmbH
37 H. & S. Hydraulikservice GmbH
38 HERION Systemtechnik GmbH
39 Hermetic-Pumpen GmbH
40 Hydac Service GmbH
41 Jacobs Projects GmbH
42 Joh. Heinr. Bornemann GmbH
43 John Crane GmbH
44 JOHN ZINK INTERNATIONAL
45 Kempchen Dichtungstechnik GmbH
46 KNAACK & JAHN GmbH
47 Kraftanlagen München GmbH
48 KRANZ– Packungen Kuhrmeier GmbH
49 KÜHME Armaturen GmbH
50 MainTasc BVBA (Software)
51 Mokveld Central Europe GmbH
52 NEAC Compressor Service GmbH & Co.KG
53 Peters Engineering AG
54 promaintain GmbH & Co. KG
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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter Fachgruppe A
55 RITTER STARKSTROMT. GMBH & CO.
56 RMG REGEL & MESSTECHNIK GMBH
57 SABO ARMATUREN SERVICE
58 Schorch Elektrische Maschinen und Antriebe GmbH
59 Sempell AG
60 Siemens AG
61 Stetter KG
62 Strack GmbH
63 Sulzer Pumpen (Deutschland) GmbH
64 Sulzer Chemtech
65 T.I.M.E. Service GmbH
66 Technip Germany GmbH
67 THOMASSEN COMPRESSION SYSTEMS
68 TÜV Rheinland Holding AG
69 Veolia Umweltservice GmbH
70 Voith Turbo BHS Getriebe GmbH
71 WEPUKO-HYDRAULIK GmbH
72 Wilhelm Tölke GmbH und Co. KG
73 Z-SERVICES GmbH
Tabelle 15 | Spezialisierte TAR Serviceanbieter
Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe B: Projektmanagement
1 BIS Turnaround GmbH (umstrukturiert)
2 CatConsult
3 EPCM
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Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe B: Projektmanagement
4 PDM Group
5 Perfact Insight
6 promaintain GmbH & Co. KG
7 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
8 Technip Germany GmbH
Tabelle 16 | TAR Projektmanagement-Anbieter
Nr. Spezialisierte TAR-Serviceanbieter: Fachgruppe C: Softwarelösungen TAR
1 AD-Solution GmbH
2 Comos Industrie Solutions
3 Inteco (Primavera Anbieter)
4 MainTasc BVBA
5 PDM Group
6 Roser Consys
7 TechDo
8 Tectura
Tabelle 17 | TAR-Software-Anbieter
6.1.2.4 Pool-Firmen
Bei der Gruppe der Pool-Firmen handelt es sich um Unternehmen, die
vorwiegend personelle Ressourcen im AÜG oder auch Werkvertrag für be-
stimmte Gewerke zur Verfügung stellen. Diese Gruppe tritt in der Regel
nie direkt in ein Vertragverhältnis mit dem Anlagenbetreiber, sondern wird
als Sub-Unternehmen durch eine der vorab definierten Gruppen beauf-
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320 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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tragt. In bestimmten Fällen stellen die Unternehmen nur Werkzeuge oder
Maschinen.
Nr. Pool-Firmen
1 AIM GmbH & Co.KG
2 Alici GmbH
3 Artec Unternehmensberatung GmbH
4 AST Anlagen- und Schweisstechnik GmbH
5 Astor TECHNIK GmbH
6 B+C Montageservice GmbH
7 Bauer GmbH
8 Bernd Kramp Rohrleitungsplanung und –service
9 Cakmak Schweißtechnik
10 Conplan Burg GmbH
11 D.O.O. Almont-Inzenjering p.o.Tula
12 ESKA Zeitpersonal GmbH
13 ESTA Industriemontagen GmbH
14 Euro Industrie Service GmbH
15 Euromontec Personal- Logistik-Dienstleistungen GmbH
16 EUROTEC
17 FMZ GmbH Schweißfachbetrieb
18 FUEL BOSS-MONTAGE D.O.O.
19 GASH GmbH
20 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG
21 IMA Schweisstechnik GmbH
22 IMB GmbH
23 INGRA (GALAMONT d.o.o.)
24 Khan Montagen GmbH
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Nr. Pool-Firmen
25 Klaus Stein – Schweiß-Service
26 Lemke W. Personalservice GmbH
27 Monting PiM d.o.o.
28 PLS Personalleasing Stephan GmbH
29 Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG
30 Rohrmont GmbH
31 RST GmbH
32 S.R.S. Subasic Rohrleitungs & Schweißtechnik
33 Schlopp Montage GmbH
34 Sever GmbH Rohrleitungs & Schweißtechnik
35 Stern GmbH Industriemontage
36 STS Schweißtechnik GmbH
37 T.C. Schweisstechnik GmbH
38 Welding Service GmbH
39 YALCINAK Schweißtechnik
Tabelle 18 | Pool-Firmen
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6.2 Der Nachfragekonflikt bei Turnarounds
6.2.1 Zuviele oder zu wenige Projekte
Turnaround-Projekte bilden aufgrund der unerwarteten Größe und der
spezifischen Nische ein interessantes Marktsegment. Die Schwankungs-
breite von TAR-Projekthäufigkeiten und das relativ hohe Personalvolumen
von einigen Einzelprojekten führt jedoch zu Konflikten auf der Nachfrager-
(Betreiber) und Anbieterseite (technische Dienstleister). Die Aussage „Pro-
jekt ist nicht gleich Projekt“ trifft auf TAR-Projekte insofern zu, da die Be-
treiber vorwiegend technische Dienstleister einsetzen, die über nachge-
wiesene Erfahrungen verfügen. Im untersuchten Marktsegment finden
durchschnittlich 150 Anlagenabstellungen statt. Die Auswertung der gro-
ßen Anlagenabstellungen zeigt auf, dass ca. pro Jahr 10 Projekte stattfin-
den. Dabei handelt es sich um Projekte, die mehr als 600 Rohrschlosser
auf der Baustelle erfordern oder insgesamt vom Anbietermarkt 2.000 bis
3.500 Mitarbeiter externes Personal abrufen.
Ursachen für den Nachfragekonflikt
Die Analyse der Marktdaten zeigt, dass eingeschränkt betrachtet, am
Markt ca. 1.500 TAR-Schlosser (mechanische Gewerke) verfügbar sind.
Dies ist jedoch nur scheinbar so und hat mit der fehlenden Transparenz
zu tun. Dadurch versuchen die Anlagenbetreiber sich Ressourcenzusagen
möglichst langfristig zu sichern, indem sie für geplante Stillstandsprojekte,
teilweise in Form von losen Absprachen, zeitlich weit im Voraus mit den
technischen Dienstleistungsanbietern Projekt-Zeitfenster abstimmen. Tat-
sächlich ist das Ressourcenangebot größer (insgesamt sind im Bereich
Mechanik ca. 3.000 auf TAR-Projekte spezialisierte Mitarbeiter verfügbar).
Dies bedeutet, dass es grundsätzlich kein Problem ist, wenn an zwei oder
drei Raffinerien zeitgleich größere Stillstandsprojekte stattfinden. Tatsäch-
lich kann dies ein Problem darstellen, wenn ein Anlagenbetreiber einen
bestimmten technischen Dienstleister beauftragen möchte. Denn kaum
einer der Dienstleistungspartner kann in der Regel zwei größere Still-
standsprojekte gleichzeitig abwickeln.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 323
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Für die Anbieter von technischen Dienstleistungen stellt sich die Lage
schwieriger dar. Neben der aufwendigen Mobilisierung von Ressourcen für
ein TAR-Projekt, ist vor allem die Frage einer gleichmäßigen Auslastung
der eigenen Mitarbeiter schwierig. Ursache hierfür ist zum einen die jähr-
liche Schwankung von TAR-Projekten und zum anderen die Abstimmung
von optimalen Projekt-Zeitfenstern (möglichst Projekt an Projekt koppeln,
damit keine Auslastungslücken entstehen).
Die intransparente Abstimmung und die damit verbundenen Spekulationen
über Stillstandszeitfenster hat Einfluss auf die Marktpreise. Vor allem in
einem Marktsegment, welches stark von wenigen Anbietern dominiert
wird. Der Volkswirt Hans-Theo Normann beschäftigt sich mit der Frage,
wie sich Wettbewerber zueinander verhalten und die Preise beeinflussen.
Dabei untersucht er die Frage, wo Preisabsprachen in einer Branche am
wahrscheinlichsten sind67. Seine Untersuchungen zeigen auf, dass Preisab-
sprachen nicht zwischen zwei oder drei Unternehmen am effektivsten
sind, sondern zwischen vier bis sechs Anbietern. Sind nur zwei oder drei
Unternehmen am Markt, reicht aus seiner Sicht eine stillschweigende
Kommunikation aus. Erst ab vier Unternehmen entsteht ein Anreiz zu of-
fenen Absprachen. Er schlussfolgert weiterhin, dass erst in einer Branche
mit sechs oder acht Unternehmen diese Kommunikation zusammenbricht
und Wettbewerb besteht.
Transparenz von TAR-Projekt Terminen
Aus Sicht der Anbieter stellt die standortübergreifende Koordination von
Stillstandsterminen eine sinnvoll erscheinende Lösung dar. Eine Transpa-
renz zu Stillstands-Zeitfenstern ist am Markt nicht vorhanden. Die Befra-
gung der Anlagenbetreiber, warum sie ihre geplanten Stillstandstermine
nicht veröffentlichen hat aufgezeigt, dass aus ihrer Sicht eine solche Ko-
ordination einen möglichen Verstoß gegen das Wettbewerbsgesetz dar-
stellen könnte, da der Verdacht von Preisabsprachen nahe läge. Dass dies
67 Siehe Wirtschaftswoche Heft Nr. 14, vom 3.4.2010, Der Experimentator
Studienexemplar für | T.A. Cook
324 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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nicht so ist, zeigt das Vorgehen der RWE im Rahmen seiner Transparenz-
Offensive68. Seit dem 10. Januar 2010 veröffentlicht RWE Daten über An-
lagen-Revisionen und ungeplante Anlagenstillstände, auf die alle Interes-
senten zugreifen können. Mit dieser Website will RWE das Vertrauen in
die Preismechanismen auf dem europäischen Markt stärken. RWE hat an
die EU-Kommission appelliert, diese Transparenzkriterien als europaweit
gültigen Standard zu definieren, denn sie sorgen für gleiche und faire
Wettbewerbsbedingungen in der gesamten europäischen Stromindustrie.
Dieses Modell ist auf Betreiber von Raffinerien und petrochemischen Anla-
gen übertragbar, stellt einen Beitrag zu mehr Markt und Wettbewerb dar
und ist für alle Beteiligten von hohem Nutzen.
6.2.2 Auswege aus dem Nachfragekonflikt
Für die Anlagenbetreiber besteht der Ausweg aus dem vorab beschriebe-
nen Konflikt (knapp verfügbare Ressourcen) in der Schaffung von mehr
Transparenz zu den geplanten Stillstands-Zeitfenstern. Weiterhin müssen
sich die Einkäufer intensiver mit einem größeren Kreis potenzieller Anbie-
ter beschäftigen. Dies bedeutet nicht, dass sie über einen definierten Zei t-
raum Verträge mit wenigen oder gar nur einem Partner unterzeichnen.
Den Anbietern der technischen Dienstleistungen stehen in Abhängigkeit
ihres TAR-Geschäftsmodells verschiedene Optionen zur Verfügung, um mit
der schwankenden Nachfrage betriebswirtschaftlich sinnvoll umzugehen.
Diese werden im Folgenden kurz dargestellt (die Reihenfolge der Optionen
stellt keine Gewichtung dieser dar):
68 Mehr hierzu unter http://www.rwe.com/web/cms/de/59742/transparenz-
offensive/mehr-zur-transparenz-offensive/
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 325
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Option 1 – Langfristige Verträge
Spezialisierte TAR-Dienstleister verfügen in der Regel über ein ausgespro-
chen gutes Vertrauensverhältnis zu ihren Auftraggebern, welches sich
dann in Form von langfristigen Vertragsverhältnissen ausdrückt. Langfris-
tige Vereinbarungen und ein „guter“ Kundenkontakt zu den jeweils ver-
antwortlichen TAR-Managern führen dazu, dass diese teilweise gewillt
sind, Stillstände zeitlich so zu legen, dass sie dem führenden Vertrags-
partner eine optimierte Ressourcenauslastung ermöglichen. Die Exper-
tengespräche haben gezeigt das einzelne Betreiber Stillstände, die z. B.
für März / April geplant waren auf den November vorgezogen haben, da-
mit der Hauptkontraktor diesen durchführen kann. Ein Weg hierzu sind
Verträge über einen gesamten TAR-Zyklus. Diese Verträge schließen dann
kleine, mittlere und große Stillstandsprojekte ein. Diese „Mischung“ an
Projekten erlaubt es den Anbietern, seine Ressourcen flexibler einzusetzen
und führt zu einer besseren Auslastung.
Option 2 - Überregionale Fokussierung
Die TAR-Saison in D-A-CH ist zeitlich eine andere als in (Süd-) Frankreich,
England oder z. B. Schottland. TAR-Anbieter können im Winter / Frühjahr
(teilweise Januar und Februar) bereits Projekte annehmen, weil in diesen
Regionen die Wetterverhältnisse geeigneter sind. Projekte in Zentraleuro-
pa werden von März bis Oktober adressiert. Um diese Optionen anwenden
zu können, müssen sich die Anbieter auch strategisch überregional auf-
stellen. Die Auswertung der überregionalen Ausrichtung zeigt, dass dieser
Anforderung zumindest 42 Prozent der befragten Unternehmen gerecht
werden. Die Mehrheit agiert nur innerhalb von D-A-CH oder regional be-
schränkt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
326 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister
0%
14%
6%
28%
39%
14%
5%
11%
13%
16%
26%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Lokal
Regional
Überregional (Landesweit)
Weltweit
EU-Länder
Deutschsprachige Länder
(D; A; CH)
aktueller Aktionsradius
zukünftiger Aktionsradius
Abbildung 43 | Regionale Ausrichtung der technischer Dienstleister
Option 3 – Breites Leistungs-/ Branchenspektrum
Für große Dienstleistungsunternehmen besteht die Möglichkeit, einen Res-
sourcenausgleich zwischen verschiedenen Projekten und Geschäftsfeldern
vorzunehmen und so die Personalkapazitäten besser einzusetzen. So kön-
nen für TAR-Aufträge Mitarbeiter aus anderen Standorten hinzugezogen
werden. Weiterhin ist die Diversifizierung in verschiedene Industrien sinn-
voll. Stillstände sind beispielsweise auch im Bereich von Energieversor-
gungsunternehmen üblich. Grundsätzlich unterscheiden sich die Stillstän-
de nicht signifikant für die einzelnen Gewerke, so dass die Mitarbeiter die
Aufgaben durchaus wahrnehmen können. Von den Befragten technischen
Dienstleistern sind über 68 Prozent in mehr als drei Branchen tätig.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 327
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Anteil technischer Dienstleister, die Leistungen in
mehreren Branchen anbieten
2-4 Branchen; 74%
5 oder mehr
Branchen; 13%1 Branche; 13%
Abbildung 44 | Anzahl der Branchen in den technische Dienstleister tätig sind
Darüber hinaus fallen in Stillstandsprojekten Arbeiten an, die bereits im
Vorfeld der eigentlichen Abstellung erledigt werden können. Dies betrifft
z. B. Gerüstbauarbeiten oder z.B. Rohrleitungsbauprojekte. So kann die
Rohrfertigung vorgezogen werden. Die eigentliche Einbindung findet im
Stillstand statt. Für Anbieter mechanischer TAR-Arbeiten ist es sinnvoll,
möglichst über ein breites Leistungsspektrum innerhalb der TAR-
Wertschöpfungskette zu verfügen. Dies kann z. B. eine eigene Rohrferti-
gung sein. Die notwendige Mehrgewerke-Fokussierung spiegelt sich auch
in der Struktur der befragten Unternehmen wider.
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328 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Anteil der technischen Dienstleister mit
mehreren Gewerken im Angebot
1 Gewerk; 14%
2 bis 4 Gewerke; 43%
>10 Gewerke; 14%
5 bis 10 Gewerke;
29%
Abbildung 45 | Anteil der technischen Dienstleister mit mehreren Gewerken im
Angebot
Option 4 – Partnerschafts- und Arbeitszeitmodelle
Um große TAR-Projekte abdecken zu können und nicht den eigenen Per-
sonalstamm über den mittleren Nachfragebedarf hinaus zu erhöhen, wer-
den zusätzliche Firmen über AÜG oder Werkverträge gebunden. Dies ge-
schieht in der Regel über die so genannten Pool-Firmen. Dazu werden
intern Datenbanken geführt, die den Pool der möglichen Unterauftrag-
nehmer abbilden. Die eingesetzten Personen aus den Fremdfirmen werden
hinsichtlich ihrer Leistung bewertet und gezielt für einen Einsatz bei an-
stehenden künftigen TAR-Projekten angesprochen. Oftmals erfolgt diese
Ansprache und die Reservierung der Kapazitäten ein Jahr im Voraus.
Die Anzahl an Sub-Kontraktoren ist üblicherweise vertraglich festgeschrie-
ben. Üblich sind vertragliche Vereinbarungen, die 25 bis 75 Prozent antei-
liges Fremdpersonal beim Hauptkontraktor zulassen. Voraussetzung für
solche Modelle ist jedoch, dass der Hauptkontraktor mindestens 50 Pro-
zent der eingesetzten Fremdfirmenmitarbeiter gut bis sehr gut kennt. Ge-
rade für Anbieter die anfangen in das TAR-Business einzusteigen, ist es
häufig ein Problem gleich eine schlagkräftige TAR-Mannschaft aufzubau-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 329
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en, wenn man im Jahr nur zwei TAR-Projekte abwickelt. Für die eigenen
Mitarbeiter sind spezielle Arbeitszeitkontenmodelle notwendig. So erhalten
die Beschäftigten Zeitgutschriften in Zeiten der Spitzenbelastung, die in
schwachen Auslastungszeiten abgebaut werden.
6.3 Geschäftsmodelle der Turnaround-Dienstleister
6.3.1 Grundsätzliche Geschäftsmodelle
Das TAR-Geschäftsmodell beschreibt die Einordnung der Turnaround-
Aktivitäten bei den technischen Dienstleistern. Das Geschäftsmodell
Turnaround hängt im hohen Maße von der Leistungstiefengestaltung und
Systembündelung der angebotenen Dienstleistungen ab. Ausgehend von
der TAR-Wertschöpfungskette setzt sich die Komplettdienstleistung
TAR aus folgenden Teildienstleistungen zusammen:
Projektmanagement
Fachplanung / Engineering
Mechanische Gewerke (Maschinen/ Apparate, Rotating Equipment, Ar-
maturen, Rohrleitungsbau, Schweißarbeiten)
Reinigungsarbeiten
Gerüstbau, Isolierungsbau, Korrosions-/ Oberflächenschutz
Elektrotechnik/ MSR
Ausmauerungsarbeiten
Gesetzliche Prüfdienstleistungen
Sicherheitstechnik
Infrastruktur und Logistik
Eine Komplettdienstleistung (synonym zu Full-Service) liegt vor, wenn ein
einzelner technischer Dienstleistungsanbieter für seinen Kunden die Ver-
antwortung für die Planung und Abwicklung eines TAR-Projektes über die
Studienexemplar für | T.A. Cook
330 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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gesamte Wertschöpfungskette übernimmt. Die Komplettdienstleistung ist
nach Teildienstleistungen weiter modularisierbar. Die komplexe Dienstleis-
tung TAR-Projekt kann somit in eine strukturierte Anordnung von indiv i-
duellen Dienstleistungsmodulen zerlegt werden.
Nach der Darstellung einer möglichen Modularisierung von TAR-
Dienstleistungen stellt sich die Frage nach der Eigenfertigung oder dem
Fremdbezug von Dienstleistungsmodulen, die zur Leistungstiefenge-
staltung führt. Die optimale Leistungstiefengestaltung war bisher eher
eine Domäne von Fertigungsbetrieben. Aufgrund der rasch anwachsenden
Komplexität stellt sie jedoch auch zunehmend eine Herausforderung für
Dienstleistungsunternehmen dar. Am weitesten fortgeschritten in der Leis-
tungstiefengestaltung ist ohne Frage die Automobilindustrie. Wenn heute
die Automobilindustrie die gleiche Wertschöpfungstiefe wie manche
Dienstleitungsbetriebe (z. B. InfraService-Anbieter) hätte, dann würde die
Automobilindustrie auch noch Kühe besitzen, um das Leder für ihre Sitze
fertigen zu können. Insofern gibt es bei den größeren und mittleren tech-
nischen Dienstleistern Bestrebungen, die eigene Leistungstiefe zu reduzie-
ren, in dem ausgewählte Aktivitäten an spezialisierte Partner ausgelagert
werden. Komplettdienstleistung bedeutet also nicht, dass dieser Dienst-
leister alle TAR-Wertschöpfungsstufen in Eigenleistung erbringen muss.
Bestimmend für den Auslagerungsgrad sind die bereits erwähnten Trans-
aktionskosten. Entscheidend für den Transkationskostenvergleich sind
dabei die Aufgabenmerkmale:
1. Spezifität
Dieses Merkmal gibt an, inwieweit zur Erfüllung der Aufgabe Ressour-
cen erforderlich sind, die nur in dieser Verwendung einsetzbar sind.
Standard-Dienstleistungen sprechen für eine Auslagerung.
2. Geheimhaltungsbedarf
Gegen die Auslagerung von Dienstleistungen sprechen Aufgaben, die
wesentliche Geschäftsgeheimnisse darstellen oder die stark erklärungs-
bedürftig und schlecht beschreibbar sind.
3. Unsicherheit
Häufige Änderungen von Leistungsmerkmalen sprechen ebenfalls gegen
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 331
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
eine Auslagerung, da häufige Änderungen viele Nachverhandlungen mit
sich bringen
4. Häufigkeit
Eine sich häufig wiederholende Leistungsnachfrage und somit große
Leistungsmenge sprechen grundsätzlich für Eigenfertigung.
Betrachtet man die Leistungsstruktur der Befragten technischen Dienst-
leistungsunternehmen, so lassen sich folgende Clusterbildungen zu den
Teildienstleistungen erkennen:
1. Cluster
Komplettdienstleister (hier gleich zu Generalunternehmer)
2. Cluster
Mechanik-Partner
3. Cluster
Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz und Reinigung
4. Cluster
sonstige Teildienstleistungen wie E/MSR, Projektmanagement, Enginee-
ring, gesetzliche Prüfdienstleistungen, Sicherheitstechnik sowie Infra-
struktur und Logistik
Abgesehen vom ersten Cluster, handelt es sich bei den anderen vorwie-
gend um Teildienstleistungen. Aus diesem Grund werden im Weiteren die
TAR-Geschäftsmodelle nach Komplett- und Teildienstleistungsmodellen
unterschieden. Die Abbildung 46 gibt einen Überblick über die aktuelle
Verbreitung jeweiliger Geschäftsmodelle aus Sicht der befragten Markt-
teilnehmer.
Studienexemplar für | T.A. Cook
332 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Verhältnis der technischen Dienstleister zu den Anlagenbetreibern
3%
24%
42%
50%
68%
7%
0%
36%
50%
86%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Gutachter
Gesamtdienstleister (Full-
Service Provider)
strategischer Partner
individueller Problemlöser
Rahmenvertragspartner
Anlagenbetreiber
TechnischeDienstleister
Mehrfachnennungen möglich
Abbildung 46 | Verhältnis technischer Dienstleister zu Anlagenbetreibern
Die Gruppe der Gesamtdienstleister besteht aus 24 Prozent der Befragten,
was an sich erst einmal nicht überraschend ist. Der Rest sind Teildienst-
leister, die in Abhängigkeit ihrer Spezialisierung auf TAR-Projekte sich als
Rahmenvertragspartner (68 Prozent), als individuelle Problemlöser (50
Prozent) oder als strategische Partner (42 Prozent) betrachten.
6.3.1.1 Komplettdienstleistungen als Geschäftsmodell
Das Modell der Full-Service-Dienstleister kann noch nicht als verbreitet in
der Industrie betrachtet werden. Interessanter Weise zeigt die Einschät-
zung der Betreiber deutlich auf, dass der Komplettdienstleister oder Full-
Service-Provider aus ihrer Sicht nicht relevant ist, obwohl sich 24 Prozent
der Anbieter selber als potenzieller Partner für Full-Service betrachten.
Was ist hierfür der Grund?
In der Chemie oder in Energieversorgungsunternehmen gibt es gegenüber
der Petrochemie und Raffinerien sehr viel kleinere Stillstände oder Shut-
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 333
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downs. Auch finden die Shutdown-Projekte häufiger als in der Petroche-
mie statt. Die Stillstände werden hier zum Großteil von den Kontraktoren
aus dem Tagesgeschäft (Rahmenvertragsfirmen) abgewickelt. Auch die
strategische Bedeutung ist somit eine andere. Die telefonische Experten-
befragung hat aufgezeigt, dass in der Chemie und in EVU-Unternehmen
teilweise TAR-Projekte an einen Generalunternehmer als Komplettdienst-
leistung vergeben werden. Dies erfolgt einschließlich dem Projektma-
nagement. In der Petrochemie sind GU-Projekte eine Ausnahme. Dies
trifft auf das Beispiel Weber Rohrleitungsbau als TAR-GU für Bayer zu.
In der Petrochemie und in Raffinerien sind die Stillstandsprojekte häufig
viel größer als in der Chemie. Somit werden auch deutlich mehr externe
Firmen benötig, die über das Tagesgeschäft kaum noch am Standort zu
gewinnen sind. Üblich ist, dass zuerst ein TAR-Managementteam einge-
setzt wird, welches die gesamten strategischen Entscheidungen für die
weitere Projektabwicklung bestimmt. Da bis vor kurzem selten ein Dienst-
leister alle notwendigen Ressourcen stellen konnte, haben die Betreiber so
genannte Hauptkontraktoren beauftragt. Dies sind in der Regel die Part-
ner für die mechanischen Arbeiten, die volumenmäßig den größten Anteil
an Arbeitswerten ausmachen. Durch die Übernahme des Gesamtprojekt-
managements sparen die Kunden den GU-Zuschlag (von 10 bis 15 Pro-
zent) und behalten die Kontrolle über die gesamte TAR-
Wertschöpfungskette. Das Geschäftsmodell der potenziellen TAR-
Komplettdienstleister, welches vorwiegend von den Big Three angeboten
wird, muss sich also erst noch am Markt etablieren. Die Fähigke iten der
Anbieter sind jedenfalls entsprechend vorhanden. Aus diesem Grunde
werden diese Anbietergruppe auch als „TAR-Anbieter mit GU Kompetenz“
bezeichnet.
6.3.1.2 Teildienstleistungen als Geschäftsmodell
Das TAR-Geschäftsmodell Teildienstleistung umfasst im wesentlichen die
Dienstleistungs-Cluster:
Mechanik-Partner,
Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz und Reinigung sowie
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334 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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E/MSR, Projektmanagement, Engineering, Gesetzliche Prüfdienstleis-
tungen, Sicherheitstechnik sowie Infrastruktur und Logistik
Dies schließt jedoch grundsätzlich nicht aus, dass in Abhängigkeit der
TAR-Projektgröße auch Aufträge mit der Rolle eines Generalunternehmers
übernommen werden. Das umfasst kleine Reinigungsstillstände oder auch
Katalysatorenwechsel-Projekte. Ebenfalls können dies TAR-Projekte sein,
bei dem ein Gesamtstillstand in mehrere geografische Zonen/ Units aufge-
teilt wird und ein so genannter Hauptkontraktor dann als GU beauftragt
ist.
Als Hauptkontraktoren werden vorwiegend Dienstleistungsunternehmen
mit TAR-GU-Kompetenz beauftragt. Dies sind in der Regel die Mechanik-
Partner. Typischerweise beschäftigen die Hauptkontraktoren weitere Un-
terauftragnehmer (so genannte Sub-Kontraktoren). Sub-Kontraktoren sind
häufig Unternehmen, die entweder als verlängerte Werkbank für den
Hauptkontraktor agieren (Erweiterung der Kapazitäten) oder über speziel-
le Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, die im Sinne der Leistungstiefe
nicht als Eigenleistung vorgehalten werden. Hauptkontraktoren kommt in
solchen Fällen die Führungsfunktion zu. Oftmals beschäftigen die Haupt-
kontraktoren eine Vielzahl an Sub-Kontraktoren. Somit sind die Hauptkon-
traktoren verantwortlich für das operative Management eines jeden ein-
zelnen Sub-Kontraktors. Die Anlagenbetreiber sind in diesen Fällen An-
sprechpartner für die Hauptkontraktoren. Die Weisungsbefugnis der Anla-
genbetreiber beschränkt sich auf das Verhältnis zum beauftragten Haupt-
auftragnehmer.
Innerhalb des Geschäftsmodells Teildienstleistungen, gibt es zwei unter-
schiedliche Organisationsmodelle auf Seiten der technischen Dienstlei s-
tungsanbieter.
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 335
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6.3.1.2.1 Turnarounds als Kerngeschäft
Unternehmen, die Turnarounds als Kerngeschäfts betreiben, verfügen
über eine feste Stammmannschaft, die ausschließlich in Turnaround-
Projekten tätig ist. Gegenüber Mitarbeitern aus dem standortbezogenen
Tagesgeschäft, müssen diese Mitarbeiter jeweils von Projektbaustelle zu
Projektbaustelle reisen. Die meisten Unternehmen der Gruppe TAR-
Anbieter mit GU-Kompetenz verfügen mehr oder weniger über solch eine
feste Mannschaft. Zu differenzieren ist hier zwischen handwerklichen Per-
sonal und dem Führungspersonal (Vorarbeiter, Richtmeister, Bauleiter).
Ein typisches Beispiel für einen reinen TAR-Projektabwickler stellt ERMO
(heutige Voith-ERMO) dar. ERMO ist im Gegensatz zu den anderen Markt-
teilnehmern nicht im Instandhaltungs-Tagesgeschäft tätig. ERMO verfügt
über ca. 250 eigene Mitarbeiter im TAR-Bereich. Pro Jahr werden ca. 10
bis 15 TAR-Projekte abgewickelt, wobei die Mitarbeiterschaft von Baustel-
le zu Baustelle reist. Die Führungskräfte treffen meist schon vier bis zwei
Wochen zuvor ein, um einen effizienten Start ihres Personals sicherzuste l-
len.
Ein weiteres Beispiel ist ThyssenKrupp Xervon (i. w. TKX). Zwar handelt
es sich hier auch um einen TAR-Projektabwickler, jedoch verfügt TKX
vorwiegend über TAR-Führungspersonal. Die handwerklichen Ressourcen
werden hinzugekauft. Da TKX auch stark als Full-Service-Anbieter an vie-
len petrochemischen Standorten vertreten ist, werden im Rahmen von
Stillstandsprojekten auch die eigenen Mitarbeiter aus dem IH-
Tagesgeschäft für TAR-Projekte heran gezogen.
Zwischen TKX und Voith-ERMO sollen als weitere Player die Ebert Hera
Group oder Weber genannt werden. Diese beiden Unternehmen realisie-
ren TAR-Projekte vor allem an Standorten, an denen sie auch im Tagesge-
schäft eingebunden sind. Darüber hinaus werden sie als Sub-Kontraktoren
durch andere TAR-GU Anbieter unterbeauftragt. Je mehr es ihnen gelingt
neue TAR-Projektkunden zu gewinnen, desto schneller werden sie sich als
kompetente TAR-Projektpartner positionieren können.
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336 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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6.3.1.2.2 Turnarounds als ergänzendes Geschäft
Anders als die reinen TAR-Projektpartner handelt es sich bei Unterneh-
men, die Turnaround-Dienstleistungen als ergänzendes Geschäft anbieten
um Unternehmen, die in der Regel über keine feste jedoch vor a llem über
eine mobile Turnaround-Mannschaft verfügen. Teilweise bietet diese
Gruppe auch Projektmanagement- oder Planungsleistungen im Rahmen
von Turnaorunds an. Die meisten Vertreter dieser Gruppe sind „Anbieter
mit TAR-Kompetenz“ oder die „spezialisierten TAR-Anbieter“. Dies betrifft
spezialisierte Firmen zu Gerüstbau, Isolierung, Reinigung, Ausmauerung,
Kolonnenböden oder z. B. Sicherheitsfirmen. Die Gewerke-Dienstleistung
ist meist wenig Turnaround spezifisch, wird jedoch ebenfalls im Rahmen
von Turnarounds nachgefragt und angeboten. Die meisten Mehr- und Ein-
zel-Gewerke-Anbieter betreiben dieses Geschäftsmodell.
Größenordnung der analysierten
Mehr-Gewerke-Anbieter
Anzahl Unternehmen Anteil Unterneh-
men
Mitarbeiter
kleiner 50 (bis einschl. 49 FTE)
0 0%
50 - 499 10 42%
größer 500 14 58%
Anzahl gesamt 24 100%
Umsatz
kleiner 10 Mio. EURO 0 0%
10 - 100 Mio. EURO 14 64%
größer 100 Mio. EURO 8 36%
Anzahl gesamt 22 100%
Tabelle 19 | Größenordnung der analysierten Mehr-Gewerke-Anbieter
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 337
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Größenordnung der analysierten Ein-
zelgewerke-Anbieter
Anzahl Unternehmen Anteil Unterneh-
men
Mitarbeiter
kleiner 50 (bis einschl. 49 FTE)
0 0%
50 - 499 10 43%
größer 500 13 57%
Anzahl gesamt 23 100%
Umsatz
kleiner 10 Mio. EURO 1 4%
10 - 100 Mio. EURO 12 55%
größer 100 Mio. EURO 9 41%
Anzahl gesamt 22 100%
Tabelle 20 | Größenordnung der analysierten Einzelgewerke-Anbieter
6.3.2 Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und
technischem Dienstleister
Die Frage nach den „Modellen der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbe-
treiber und technischem Dienstleister“ ergibt, dass ca. 80 Prozent der be-
fragten Unternehmen das Modell „Auftraggeber | Hauptkontraktor | Sub-
kontraktor“ anwenden. Ungefähr 15 Prozent setzten eine Planungsgesel l-
schaft ein, der im Auftrag des Betreibers die Kontraktoren koordiniert. In
8 Prozent der Fälle werden die TAR-Projekte durch einen Generalunter-
nehmer gesteuert. Der Einsatz von Dienstleistern nach AÜG ist offensicht-
lich nicht relevant.
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338 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbetreibern
und Kontraktoren aus Sicht der Anlagenbetreiber
0%
0%
9%
91%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Anteil Auftraggeber -
Generalunternehmer
Anteil Auftraggeber -
Arbeitnehmerüberlassung
Anteil Auftraggeber -
Planungsgesellschaft -
Kontraktoren
Anteil Auftraggeber -
Hauptkontraktoren -
Subkontraktor
Abbildung 47 | Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen Anlagenbetrei-
bern und Kontraktoren
Die Modelle der Zusammenarbeit beschreiben eher die Stellung der Unter-
nehmen untereinander, drücken jedoch nicht das geschäftliche „Bezie-
hungsverhältnis“ zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer hinreichend
genau aus. Unter Beziehungsmodellen wird der Grad des Kooperations-
verhältnisses zwischen dem technischen Dienstleister und dem Anlagenbe-
treiber verstanden. Innerhalb der Beziehungsmodelle können unterschied-
liche Abrechnungsformen (Festpreis, Standardleistungsverzeichnis, nach
Aufwand etc.) angewendet werden. Aus diesem Grund werden die Ab-
rechnungsmodelle im folgenden Abschnitt gesondert dargestellt.
In der Geschäftsbeziehung zwischen dem Anlagenbetreiber und dem
technischen Dienstleister besteht immer ein Zielkonflikt.
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Ziel des Anlagenbetreibers:
Der Auftraggeber wünscht sich ein hohes Maß an Flexibilität und Unab-
hängigkeit gegenüber dem Dienstleister (kaum bindende Verpflichtungen)
und dies in Kombination mit höchster Qualität, Sicherheit und größter
Kosteneinsparung.
Ziel des technischen Dienstleisters:
Der technische Dienstleister sucht nach einer möglichst langen Geschäfts-
verbindung mit hoher Vertragssicherheit und attraktiven Preisen.
Im Zuge dieses Zielkonfliktes haben sich drei grundsätzliche Beziehungs-
modelle herausgebildet. Im Weiteren werden die nachfolgenden Bezie-
hungsmodelle näher erläutert:
Arm´s-Length-Modell
n-Tier-Modell
Strategische Partnerschaften und Allianz-Modell
Abbildung 48 | Beziehungsmodelle im TAR-Business
“Arm’s-Length-
Model”
Einzelvertrag
Beziehungsmodell im TAR-Business- zwischen Markt und Hierarchie -
Grad der Integration/Beeinflussung
“n-Tier”-Modell
TAR-Zyklusbezogene
Zusammenarbeit
Allianz und
Strategische
Partnerschaft
Kooperation über >5 Jahre
Joint Venture
(Beteiligungen)
Funktionale Organisation
Marktmechanismen„Ausschreibung Einzelprojekt“
Marktmechanismen„Funktional Steuerung“
“Arm’s-Length-
Model”
Einzelvertrag
Beziehungsmodell im TAR-Business- zwischen Markt und Hierarchie -
Grad der Integration/Beeinflussung
“n-Tier”-Modell
TAR-Zyklusbezogene
Zusammenarbeit
Allianz und
Strategische
Partnerschaft
Kooperation über >5 Jahre
Joint Venture
(Beteiligungen)
Funktionale Organisation
Marktmechanismen„Ausschreibung Einzelprojekt“
Marktmechanismen„Funktional Steuerung“
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340 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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6.3.2.1 Arm´s-Length-Modell
Die englische Bezeichnung „Arm´s Length“ drückt aus, dass man die
technischen Dienstleister (Zulieferer) auf „eine Armlänge entfernt“ halten
möchte. Der Auftraggeber sucht kein Vertrauens- sondern vor allem ein
vertraglich-formelles Verhältnis. Es handelt sich um eine vertikale Bezie-
hungsstrategie. Das bedeutet, dass der Anlagenbetreiber als Auftraggeber
an der Spitze der Wertschöpfungskette steht und die Dienstleistungsun-
ternehmen befinden sich ihm gegenüber in untergeordneten Positionen
wieder.
Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells
Beide Seiten sind wirtschaftlich voneinander unabhängig. Der Preis der
vom Dienstleister zu erbringenden Leistung ist ein wesentliches Aus-
schlusskriterium bei der Bildung des Vertrages. Folglich besteht das Ziel
für den Einkauf seitens des Anlagenbetreibers darin, die Machtposition
seines technischen Dienstleisters möglichst „auszuhebeln“. Die versucht er
durch ein Multiple-Sourcing. Projektvergaben finden auf Basis regelmäßi-
ger Ausschreibungen statt. In der Regel verhandelt der Einkauf des Auf-
traggebers selbst alle 30, 40 oder auch mehr Verträge mit dem jeweiligen
technischen Dienstleistern für das TAR-Projekt. Typisch sind mehrere,
gleichwertige Kontraktoren und Rahmenverträge mit einer Vertragsdauer
für TAR-Projekte bis zu maximal zwei Jahren oder jeweils immer nur ein-
zelne TAR-Pojekte. Seitens des Anlagenbetreiber und der technischen
Dienstleister findet eine Know-how Weitergabe nur insofern statt, wie die-
se für die Aufgabenerfüllung unbedingt erforderlich ist. Es bestehen keine
partnerschaftlichen Beziehungen als auch keine langfristigen Verträge.
Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber
Durch seine Dominanz kann er seine Projektkosten auf ein Minimum redu-
zieren. Die gewünschte Flexibilität bleibt erhalten. Sobald der technische
Dienstleister nicht mehr voll den Anforderungen (vor allem Preis) ent-
spricht, sucht er sich einen anderen Projektpartner. Die Kostenvorteile,
die er sich verschafft, gehen im Projekt später oftmals wieder verloren.
Das Prinzip der Zusammenarbeit lautet oftmals „Tit For Tat“ (wie Du mir
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so ich Dir). Um die Kostenvorteile zu halten, ist ein sehr hoher Kon-
trollaufwand für alle zu erbringenden Leistungen notwendig.
Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister
Der permanente Preisdruck führt zur Erhöhung der Produktivität beim
technischen Dienstleister. Andererseits ist er immer wieder gezwungen,
kontinuierlich seine Preise zu senken, um die regelmäßig stattfindenden
Ausschreibungen auch zu gewinnen. Weiterhin nimmt die Qualität der
Leistungserbringung eine andere Stellung ein, denn diese passt sich in der
Regel an die verhandelten Preise an. Aufgrund dessen, dass nicht alle
Leistungen umfänglich verhandelt und berücksichtigt werden, kann der
Dienstleister in Form von change request (claim management) schrittwei-
se Preiserhöhungen erzielen.
6.3.2.2 n-Tier-Modell
Der englische Begriff „Tier“ bedeutet Reihe oder auch Rang und be-
schreibt in Abhängigkeit des zugeordneten „Tier“ (1., 2. oder 3. Tier) die
strategische Stellung des Dienstleisters innerhalb der TAR-
Wertschöpfungskette. Im Gegensatz zum Arm´s Length Modell, strebt der
Auftraggeber eine längerfristige und auch partnerschaftlich orientierte
Geschäftsbeziehung an.
Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells
Im Vordergrund der Geschäftsbeziehung stehen nicht nur die reinen Kos-
tengesichtspunkte, sondern vor allem Fragen der Prozesse- und Qualitäts-
verbesserung. Bei der Auswahl der Geschäftspartner wird darauf geachtet,
dass er bereit und auch in der Lage ist, im Interesse des Betreibers neue
Wertschöpfungspotenziale zu erschließen. Um eine gemeinsame WIN-
WIN-Situation zu erschließen, wird von Anbeginn die Dauerhaftigkeit der
Beziehung zwischen dem Anlagenbetreiber und dem technischen Dienst-
leister betont. Der Anlagenbetreiber steht dabei in der Mitte eines Sys-
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tems aus horizontaler und vertikaler Integration von technischen Dienst-
leistern (den n-Tier-Strukturen). Das spezielle am n-Tier Modell ist, dass
die technischen Dienstleister des „1st Tier“ die technischen Dienstleister
der zweiten und dritten Tier-Stufe steuern und auch vertraglich binden.
Im Rahmen des “n-Tier-Modells“ wird die Strategie verfolgt, je zu leisten-
dem Gewerk Master Contracts zu schließen. Dies sind z.B. Master
Contracts für das mechanische Gewerk, Reinigung, Gerüstbau und Isolie-
rung oder z. B. die E/MSR-Technik. Alle technischen Dienstleister mit Mas-
ter Contract bilden das so genannte 1st Tier. Diese beauftragen dann im
Abstimmung mit dem Anlagenbetreiber das „2nd Tier“. Der dritte Rang
wird dann überwiegend eigenständig durch den 1. Rang beauftragt. In-
nerhalb von TAR-Verträgen werden für dieses Modell auch die Begriffe
verwendet. In der Regel werden diese Verträge über einen oder auch zwei
Stillstandszyklen (5 bis 10 Jahre) abgeschlossen.
Durch das Sourcing nach Rangfolge (siehe Abbildung 49) lassen sich die
Turnaround-Aufgaben in Rollen je technischen Dienstleistungspartner zer-
legen:
Mechanik-Partner als Systemintegrator (1st Tier)
Fachfirmen mit spezifischer TAR-Kompetenz als Systemspezialisten
(2nd Tier)
Ersatzteile- bzw. Komponentenlieferant (3rd Tier)
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3rd Tier
2nd Tier
1st Tier
Betreiber
Abbildung 49 | Partnerschaftsstaffelung nach n-Tier-Modell
Die Begriffe Hauptkontraktor und Subkontraktor sind nicht synonym
zum n-Tier Modell. Sie entsprechen eher dem „Arm´s- Lenght–Modell“
und betonen nur die Beziehung zwischen den technischen Dienstleistern.
Das „n-Tier-Modell“ steht ebenfalls nicht als Synonym für die Begriffe Ge-
neralunternehmer oder Full-Service. Im Falle eines GU (Full-Service)
handelt es sich in der Regel um ein (fast) vollständiges Outsourcing des
Stillstandsprojekts. Dabei bindet man sich an genau einen Partner. Das n-
Tier-Modell betont jedoch die Partnerschaft mit einem Netz an techni-
schen Dienstleistern, welches gemeinsam vom Anlagenbetreiber und dem
1st Tier definiert und gesteuert wird. Im Falle eines GU-Vertrages steuert
der technische Dienstleister alle Prozesse eigenständig.
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Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber
In einem Netz erfahrener technischer Dienstleister, die bereits über einen
größeren Zeitraum mehrere Stillstandsprojekte an einem Standort ge-
meinsam abgewickelt haben, sind die Fehlerquoten oftmals sehr gering.
Alle profitieren von gemeinsamen Lerngewinnen. Dies drückt sich letztlich
in einer Kostenersparnis, die insgesamt zu sinkenden Projektkosten füh-
ren, aus, da alle Beteiligten lernen, aufgrund optimierter Prozesse mit
geringeren „Sicherheiten“ (Puffern an Mitarbeiter und/oder Budgets) um-
zugehen. Während des Aufbaus des Netzwerks fallen erfahrungsgemäß
höhere Investitionen an.
Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister
Die technischen Dienstleiser profitieren aufgrund einer stärkeren perso-
nellen Unterstützung seitens des Anlagenbetreibers. Im „n-Tier-Modell“
bringt sich dieser deutlich engagierter ein als im Rahmen des „Arm´s-
Length-Modells“, da gemeinsame Ziele und Werte deutlicher betont sind.
Die technischen Dienstleister sind weiterhin bereit, erfolgreiche Abwick-
lungsmodelle aus anderen Kundenprojekten mit einzubringen, da er sein
Geschäft nicht nur auf einen Anlagenbetreiber beschränken muss. Auf-
grund der komplexen Strukturen im „n-Tier-Modell“, sind jedoch die Ent-
scheidungswege oftmals länger. Denn es geht darum, dass getroffene
Entscheidungen im gesamten Netzt ausbalanciert werden, damit keine
ungewollten Interessenkonflikte entstehen.
6.3.2.3 Strategische Partnerschaft und Allianzmodell
Der Begriff „Strategische Partnerschaft“ betont in der Regel die Fo-
kussierung auf einen technischen Dienstleistungspartner, der im Sinne
eines Generalunternehmers alle TAR-Leistungen plant und steuert. Vom
Grundsatz betreibt der Anlagenbetreiber ein Single-Sourcing mit partner-
schaftlichem Charakter. Anzutreffen sind „Strategische Partnerschaften“
zwischen den Anlagenbetreibern und dem Infrastrukturdienstleister inner-
halb von Chemieparks. Lösungsanbieter sind technische Dienstleister wie
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z. B. Aliseca, Infracor oder Tectrion, die über dieses Modell einen verbes-
serten Zugang zu ihren ehemaligen Schwesterbereichen suchen.
Im Allianzmodell (einer strategischen Kooperation) bildet der Anlagen-
betreiber mit mehreren ausgewählten technischen Dienstleistern ein
Bündnis (die Allianz), in dem alle Beteiligten im Wesentlichen die gleichen
Rechte und Pflichten haben. Das wesentliche Charakteristikum liegt in der
Einschränkung der strategischen Selbständigkeit der beteiligten Unter-
nehmen innerhalb des Projektzwecks. Die Zusammenarbeit ist durch ein
partiell gemeinsames Entscheidungshandeln unter dauerhafter Einengung
zuvor autonomer Handlungsrechte gekennzeichnet. Einigkeit besteht über
das strategische Kooperationsziel. In Bezug auf Mittelentscheidungen
(TAR-Budgets), soll demgegenüber bewusst hinreichend Freiraum beste-
hen, um die Fähigkeiten der Allianz-Unternehmen im Verlauf der Zusam-
menarbeit so einzusetzen und zu nutzen, dass die Zielerreichung situativ
zum gegenseitigen Vorteil gestaltet werden kann. Übliche feste Abgren-
zungen (wer in welcher Zone arbeitet, wer welche Ressourcen stellt etc.)
werden systematisch aufgehoben und im Sinne eines Gesamtziels opt i-
miert. Das Allianzmodell gleicht in einigen Aspekten grundsätzlich dem „n-
Tier-Modell“.
Der Anlagenbetreiber sichert sich durch diese Modelle vor allem Flexibili-
tät in den Zeitfenstern der Stillstandsdurchführung und den damit verbun-
den, erfahrenen Ressourcen für die Stillstandsprojekte.
Kurzbeschreibung des Beziehungsmodells
Bei beiden Modellen handelt es sich nicht um eine reine Käufer-Verkäufer-
Beziehung, sondern eine stark partnerschaftlich betonte Beziehung, die
allen Beteiligten möglichst gerecht werden soll. Teilweise ist es auch eine
exklusive Beziehung (strategische Partnerschaft), die von gegenseitiger
Beeinflussung geprägt ist. Beiden Modellen ist gemein, dass es sich um
eine langfristig ausgerichtete Interessensgemeinschaft handelt (> 10 Jah-
re). Die Betonung der Langfristigkeit ist somit stärker als in dem „n-Tier-
Modell“.
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Diese langfristige Beziehung erfordert ein hohes Vertrauen, da sie im
Grunde den Markt (Wettbewerb) über einen längeren Zeitraum ignoriert.
Um über diesen langen Zeitraum sicherzustellen, dass die Preise der Par t-
ner gerecht sind, werden „Open Book“-Verfahren vereinbart. Diese Praxis
ermöglicht dem Anlagenbetreiber, Einblick in die Kalkulation des techni-
schen Dienstleisters zu nehmen und somit die erzielten Gewinne zu prü-
fen. Auf dieser Grundlage können dann Preise „at cost“ (zum Kostensatz)
mit individuellen Gewinnzuschlägen vereinbart werden. In beiden Formen
der Partnerschaftsmodelle werden die technischen Dienstleister in Form
von Incentives an der Zielerreichung beteiligt. Dies können reine Bonus-
oder auch Bonus-/ Malus-Vereinbarungen sein.
Vor-/ Nachteile für den Anlagenbetreiber
Der Anlagenbetreiber behandelt seine Dienstleistungspartner in diesem
Modell wie „Tochterunternehmen“. Dadurch verspricht er sich gute Mög-
lichkeiten, den Dienstleistungspartner in seine Zielrichtung zu lenken. Die-
se Unterstützung ist für den Anlagenbetreiber zu Beginn mit hohen Inves-
titionen verbunden. Dies betrifft den Umgang mit Fehlern und Lerneffek-
ten aber auch die Akzeptanz überdurchschnittlicher Marktpreise, die durch
effizientere Projekte ausgeglichen werden sollen. Andererseits mindern
die zeitlichen und finanziellen Investments auch die Flexibilität des Anla-
genbetreibers, die entstandene Partnerschaft anzupassen oder teilweise
aufzulösen.
Vor-/ Nachteile für den technischen Dienstleister
Die technischen Dientsleister gewinnen aufgrund der Langfristigkeit der
Verträge eine sehr hohe Planungs- und Auslastungssicherheit. Ein weite-
rer herausragender Vorteil stellt die intensive Einbindung in die gesamte
TAR-Wertschöpfungskette dar. Dies führt zu einer kontinuierlichen Ver-
besserung der eigenen Wertschöpfungsprozesse aufgrund intensiven
Know-how-Transfers unter allen Beteiligten Unternehmen. Andererseits
stehen die Allianzpartner außerhalb der Allianz im Wettbewerb, was die
Bereitschaft zum Know-how und Ressourcenaustausch wiederum ein-
schränkt. Gleichzeitig wird die Abhängigkeit vom übergeordneten Partner
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(dem Anlagenbetreiber) mit der Zeit enorm hoch, da sich das Auftragsvo-
lumen Schritt für Schritt ausweitet.
6.3.3 Vergütungsmodelle
Bei der Abrechnung von TAR-Projektleistungen werden unterschiedliche
Vergütungsmodelle genutzt. Die Vergütungsmodelle sind teilweise unab-
hängig vom gewählten Vertragsmodell und können auch je nach Leistung
in Mischform vorkommen. Typische Vergütungsmodelle sind dabei:
Festpreismodelle (über Gesamtleistungen oder einzelne Arbeitspakete),
Vergütung nach Standardleistungsverzeichnis
Abrechnung nach Aufwand (Time & Material)
Bei allen Vergütungsmodellen können übergreifend Bonus-/ Malus- bzw.
Incentive-Modelle zu Anwendung gelangen.
Wie aus der folgenden Abbildung zu ersehen ist, werden technische
Dienstleistungen am häufigsten nach Standardleistungsverzeichnissen
(StLv) abgerechnet. Gelegentlich kommt es vor, dass Leistungen zum
Festpreis oder nach Aufwand abgerechnet werden. Bisher selten scheint
es zu sein, dass Bonus-/ Malus- oder auch Incentive-Regelungen zwischen
den Vertragspartnern geschlossen werden.
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Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-
Dienstleistungen
1 2 3
häufigerseltener gleich bleibend
Bonus-/Malus- /
Incentive-Modelle
Abwicklung zum Festpreis
Abrechnung nach
Leistungsverzeichnissen
Abrechnung nach Stunden
Abbildung 50 | Nutzung von Vergütungsmodellen für TAR-Dienstleistungen
Vergütung zum Festpreis
Bei einem Festpreismodell werden die ausgeschriebenen Leistungen von
den technischen Dienstleistern in einem Gesamtpreis angeboten. Voraus-
setzung hierfür ist eine genaue Auflistung der durchzuführenden Arbeiten
(bekannter Scope). Festpreismodelle reduzieren den administrativen Ab-
rechnungsaufwand. Im Gesamtfestpreis sind auch Maschinen, Geräte,
Baustelleneinrichtung, Montagezuschläge, Reisekosten etc. enthalten. In-
sofern beinhalten Festpreise immer Aufschläge (Overhead, Risiko etc.),
die wiederum zu einer pauschalen Verteuerung der Gesamtleistung füh-
ren. Festpreise erfordern zu dem ein Claim-Management, denn alle Arbei-
ten, die vom definierten Scope abweichen (Mehr- oder Minderarbeiten),
müssen dokumentiert und bestätigt werden, damit sie im Nachgang zum
TAR-Projekt abgerechnet werden können. Festpreise sind also dann mög-
lich, wenn der Scope bekannt und detailliert im Voraus geplant wird. Alle
Zusatzarbeiten können im Nachgang auch wieder zum Festpreis angebo-
ten werden. Der Nachgangs-Festpreis kann wiederum über verschiedene
Vergütungsmodelle berechnet werden. (StLv, Aufwand).
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Vergütung nach Standardleistungsverzeichnis
Die Abrechnung nach einem StLv ist die am häufigsten gewählte Abrech-
nungsform innerhalb von TAR-Projekten. Die Basis hierfür bilden gewer-
kespezifische Leistungsverzeichnisse (LV) der Anlagenbetreiber oder auch
der ausführenden technischen Dienstleister. StLv stellen im Grunde Norm-
zeiten für einzelne Tätigkeiten dar. Unterschiede zwischen den Leistungs-
verzeichnissen bestehen meist in der Kalkulation einzelner Arbeitsschritte
und Leistungen. Diese müssen auch regelmäßig aufgrund technologische
Entwicklungen oder Produktivitätsfortschritte angepasst werden. Insofern
ist der Aufwand zur Pflege der StLv oftmals sehr hoch, da diese Verzeich-
nisse teilweise aus tausenden Positionen bestehen.
Für die Auftragsvergabe nach Leistungsverzeichnis werden einzeln be-
schriebene Tätigkeiten zu Arbeitspaketen zusammengefasst. Dies verein-
facht die Kalkulation und Verwaltung, da man Pauschalen (Overhead,
Wartezeiten etc.) auf- oder abschlagen kann. Die Arbeitspakete werden
dann an die technischen Dienstleister zur Kalkulation und Terminplanung
vergeben. Die Abrechnung der Leistungen innerhalb der Ausführungspha-
se erfolgt dann nach definierten Arbeitspaketen, denen spezifische Ar-
beitswerte zugeordnet sind. Insofern hängt die endgültige Vergütung von
den geleisteten Mengen und Massen, die über einen Einheitspauschalpreis
bewertet sind ab. StLv stellen somit eine Arbeitspaket bezogene Festpreis-
regelung dar.
Stundenbasierte Vergütung
Die stundenbasierte Vergütung wird aus Sicht der Befragten nur gelegent-
lich genutzt, dennoch stellt sie einen festen Bestandteil der Abrechnungs-
praxis dar. In manchen Fällen ist sie unumgänglich. Meist werden Zusatz-
arbeiten, die nicht über StLv-Positionen abgebildet werden können, nach
pauschalisierten Stundsätzen abgerechnet. Die Abrechnung nach geleiste-
ten Stunden wird oftmals auch als „fairste Praxis“ bezeichnet, da bezahlt
wird, was geleistet wurde. Aus diesem Grunde ist sie innerhalb von TAR-
Projekten auch als gängige Praxis innerhalb Partnerschaftsmodellen anzu-
treffen.
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Bonus-/ Malus-Modelle
Bonus-/ Malus-Modelle sollen Anreize für den Dienstleister schaffen, damit
dieser die TAR-Arbeiten möglichst sicher, qualitativ hochwertig, terminge-
recht und produktiv verrichtet. Die Funktionalität eines Bonus-/ Malus-
Modells hängt stark von seiner transparenten Bewertungsstruktur ab. Die-
se muss möglichst schlüssig und nachvollziehbar sein. Gerade bei der An-
wendung eines Malus entstehen sonst ungewollte Auseinandersetzungen.
Aus diesem Grunde werden häufig nur reine Incentive-Modelle (Bonus-
Zahlung) angewendet. In der Regel werden Boni in Abhängigkeit von der
Erreichung ausgewählter Kennzahlen bezahlt.
6.4 Vertrieb von Turnaround-Dienstleistungen
Gute Projekte verkaufen sich wie von selbst. Eine gute Referenz ist sicher
ein hilfreiches Verkaufsargument und vom Grundsatz her richtig, stellt
jedoch kein ausreichendes Vertriebsmodell dar, wenn man einen Markt
Schritt für Schritt erschließen möchte. Bis in die späten 90er Jahre mag
dieser Grundsatz ausreichend gewesen sein, vor allem für Firmen im Be-
reich mechanischer Arbeiten, die einen gewissen Engpass darstellten.
Heute ist der Markt größer und damit verbunden sind auch viel mehr An-
bieter präsent. Um eine Aussage zur „Vertriebsreife“ des TAR-Marktes zu
erhalten, wurden deshalb gezielt Vertriebsmitarbeiter der technischen
Dienstleiter telefonisch interviewt und deren Websites aus vertrieblicher
Sicht ausgewertet. Dazu wird die Vertriebsreife in zwei Kategorien unter-
teilt:
Passiver Vertrieb
Proaktiver Vertrieb
Passiver Vertrieb bedeutet, dass der Anbieter vorwiegend auf Marktan-
fragen reagiert. Es ist davon auszugehen, dass viele kleinere Anbieter
technischer Dienstleistungen nicht über die notwendigen finanziellen Mög-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 351
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lichkeiten verfügen, eine eigenständige Vertriebsmannschaft für die Ak-
quisition von Turnaround-Projekten aufzubauen. Turnarounds stellen oft-
mals auch kein eigenständiges Produkt. Für diese Unternehmen stellt sich
eher die Frage, wie sie auf Projektanfragen reagieren. Sie bearbeiten so-
mit den Markt nicht im Vorfeld sondern agieren auf Nachfrage von der
Betreiberseite oder auf Anfrage eines dritten technischen Dienstleisters,
der sie als Subkontraktor beauftragt.
Im Rahmen eines pro-aktivenVertriebs versuchen die Unternehmen
systematisch zu wachsen, in dem sie sich entweder auf Wachstum mit
Bestandskunden oder / und auf Wachstum mit Neukunden (und auch neu-
en Produkten) fokussieren. Dazu wird die Zielgruppe genau beschrieben
und dann entsprechend adressiert.
Die Abbildung zur Vertriebsausrichtung (Reifegrad) zeigt auf (siehe Abbil-
dung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister), dass nur 34
Prozent der Befragten Anbieter den TAR-Markt proaktiv erschließen. Die
restlichen 66 Prozent der Anbieter reagieren nur auf Anfrage oder inner-
halb ihres Bestandskundenumfeldes.
Studienexemplar für | T.A. Cook
352 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister
66%
34%
passiver Vertrieb
pro-aktiver Vertrieb
Abbildung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister
Aktive / passive Ansprache
Als technischer Dienstleister kann man in der Regel für alle Kunden tätig
werden, da es keine Wettbewerbseinschränkungen gibt. Die Unterneh-
men, die über eine eigene Turnaround-Abteilung (-Team) verfügen, haben
in der Regel jedoch keine eigene Vertriebsabteilung oder ein spezielles
Marketing. In einem vergleichsweise kleinen und überschaubaren Markt
spielen insbesondere die persönlichen Beziehungen eine sehr große Rolle.
Die Kontaktaufnahme erfolgt somit häufig durch eine aktive Ansprache
seitens der Anlagenbetreiber weit im Vorfeld einer Ausschreibung. Hier
zahlen sich gute Projekte aus, da dies zu Weiterempfehlungen führt, vor
allem innerhalb eines Konzerns. Da Turnarounds einen Zyklus haben,
sprechen die technischen Dienstleister auch die Projektleitung des Betrei-
bers rechtzeitig im Vorfeld an. Dazu werden auf beiden Seiten Dateien
gepflegt, in denen die ungefähren Zeitfenster für die nächsten Stillstände
oder Zeitfenster an Stillständen von anderen Betreibern stehen.
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 353
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In Abhängigkeit von der Größe eines Turnarounds, werden entweder zu-
erst die Rahmenvertragspartner (bei kleineren TAR´s) oder die projektbe-
zogenen Mechanik-Partner (bei mittleren bis größeren TAR´s) angespro-
chen.
Kundenbezogener Vertrieb
Bei den meisten Auftraggebern für TAR-Projekte handelt es sich um inter-
nationale Konzerne, die Anlagen an verschiedenen Standorten (D-A-CH
und international) betreiben. Wenn man als technischer Dienstleister ein
Stillstandsprojekt an einer Anlage (oder einem Standort) erfolgreich abge-
schlossen hat, dann versucht man strukturell mit den Konzernen zu wach-
sen. Im Bereich der Raffinerien betreiben Unternehmen wie z. B. BP,
Exxon Mobil, Shell oder Total mehrere Standorte in Europa. Da seitens der
Betreiber ein Trend vorherrscht, gute Kontraktoren an mehreren Standor-
ten einzusetzen, ergeben sich daraus Wachstumsperspektiven. Für den
technischen Dienstleister besteht die Notwendigkeit, sprachliche und Res-
sourcen-Barrieren zu überwinden, damit er mit den Bedürfnissen seiner
Kunden mitwachsen kann.
Regionale / Branchen-Fokussierung
Turnarounds sind ein ressourcen-intensives Geschäft. Um ein wachstums-
starkes Geschäftsmodell für Turnarounds aufbauen zu können, benötigt
man eine mobile Mitarbeiterschaft die bereit ist, an verschieden Standor-
ten innerhalb von Westeuropa zu arbeiten. Die alleinige Fokussierung auf
den D-A-CH Markt genügt nicht, um zum einem den Kundenanforderungen
gerecht zu werden und zum anderen eine größere Projektmannschaft
(>100 Mitarbeiter) hinreichend auszulasten. Die Auswertung der Befra-
gungsergebnisse zeigt, dass dabei der Kernmarkt der meisten Anbieter
Westeuropa darstellt.
Gegenwärtig erbringt der Grossteil (beinahe zwei Drittel) der technischen
Dienstleister seine Leistungen national oder in Deutschland, Österreich
und der Schweiz (siehe Abbildung 52). In 5 Jahren planen zwei Drittel der
Dienstleister ihre Leistungen europaweit und / oder weltweit anzubieten.
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354 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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Nur noch ein kleiner Teil der Dienstleister wird ausschließlich regional
oder national tätig sein.
Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister
0%
14%
6%
28%
39%
14%
5%
11%
13%
16%
26%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Lokal
Regional
Überregional (Landesweit)
Weltweit
EU-Länder
Deutschsprachige Länder
(D; A; CH)
aktueller Aktionsradius
zukünftiger Aktionsradius
Abbildung 52 | Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister (heute und
in Zukunft)
Was die Branchenorientierung betrifft, so ist die Mehrheit der Unterneh-
men bereits heute mit den gleichen Dienstleistungsangeboten in mehreren
Branchen tätig. Die wichtigsten Branchen für die technischen Dienstleister
sind neben der Petrochemie und Chemie/ Pharma die Energieversorger
und die Papierindustrie. Die branchenübergreifende Fokussierung ermög-
licht vor allem einen besseren Ressourcenausgleich im Projektgeschäft. So
sind die Tätigkeiten im Bereich der Energieversorgung (z. B. konventionel-
le oder Kernkraftwerke) vergleichbar zur Petrochemie. Dennoch werden
spezielle Zulassungen erforderlich (z. B. Strahlenpass).
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 355
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Anteil technischer Dienstleister, die Leistungen in
mehreren Branchen anbieten
2-4 Branchen; 74%
5 oder mehr
Branchen; 13%1 Branche; 13%
Abbildung 53 | Anteil Dienstleister die Leistungen in mehreren Branchen an-
bieten
Messen- und Fachveranstaltungen
Das Vertrauen und die Verlässlichkeit der Projektpartner spielen bei Groß-
projekten eine wichtige Rolle. Entsprechend werden die Marketing- und
Vertriebsaktivitäten auf solche Marketing- und Vertriebsinstrumente abge-
stimmt, die den persönlichen, zwischenmenschlichen Kontakt fördern und
das entsprechende Vertrauen aufbauen und stärken. Messen und Fach-
ausstellungen gehören dabei zu den wichtigsten Kommunikat ionskanälen.
Messen und Fachtagungen stellen gemeinsam mit Außendienstbesuchen
und Veröffentlichungen in der Fachpresse die am besten geeigneten Mar-
keting- und Vertriebsinstrumente (siehe Tabelle 21) dar.
Wirksamkeit* Aufwand** Gesamteig-
nung
Außendienstbesuche der Anbieter
Branchenportale im Internet
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356 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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E-Mail-Newsletter
Events der Anbieter
Fachmessen
Fachpresse
Internetseiten der Anbieter
Mailings, Prospekte, Kataloge der Anbieter
Teilnahme an Kongressen/Tagungen
Telefonmarketing der Anbieter
TV und Hörfunk
Wirtschaftspresse
* Wirksamkeit gemessen als Effektivität und Effizienz bei der Erreichung der Zielgruppe und Entscheidungsträger
** Aufwand im Sinne der mit dem Instrument verbundenen Kosten
Tabelle 21 | Eignung von Kommunikationsinstrumenten für Marketing und Ver-
trieb technischer Dienstleistungen
Spezialisierung als Alleinstellungsmerkmal
Der wichtigste Erfolgsfaktor ist der Zielgruppenbesitz. Darunter ist das
Vertrauen einer Zielgruppe zu verstehen, in der man als TAR-Spezialist
mit hoher Fachkompetenz gilt. Das gute an TAR-Projekten ist, dass wenn
man ein Projekt erfolgreich realisiert hat, man aus Sicht des Betreibers
zunehmend an „Wert“ gewinnt. Wer im TAR-Markt dauerhaft bestehen
will, der sollte mit der Imagebildung und seiner Positionierung als TAR-
Spezialist beginnen. Der Begriff Spezialist unterstellt nicht, dass es sich
um einen kleinen Anbieter handeln muss. Spezialist im Sinne von TAR-
Projekten bedeutet,
dass TAR-Spezialist der ist, der vom Auftraggeber dafür gehalten wird
für TAR-Projekte nur der gut positioniert ist, der hierfür besonders gut
bekannt ist
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Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister | 357
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TAR-Dienstleistungen müssen als eigenständiges Produkt mit festem Per-
sonalstamm etabliert werden, damit sie auch als solche erkannt und er-
folgreich im Wettbewerb vermarktet werden können.
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358 | Geschäfts- und Organisationsmodelle der technischen Dienstleister
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 359
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7 MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
7.1 DIE TOP 13 DER TURNAROUND-ANBIETER
7.1.1 Bilfinger Berger AG (BIS Group)
Bilfinger Berger ist ein international tätiger Bau- und Dienstleistungskon-
zern, der in den Bereichen Immobilien, Infrastruktur und Industrieservice
tätig ist. Das Leistungsspektrum umfasst Beratung, Planung, Entwicklung,
Finanzierung und Errichtung bis hin zu Instandhaltung und Betrieb von
Anlagen. Bilfinger Berger ging im Jahr 1975 aus der Verschmelzung der
Unternehmen Grün & Bilfinger AG, Julius Berger Tiefbau AG und der Berli-
nische Boden-Gesellschaft hervor, die wiederum auf eine langjährige Ge-
schichte zurück geführt werden können. Im Zuge der strategischen Neu-
ausrichtung zu einem Dienstleistungsunternehmen wurde im Jahr 2001
der Unternehmensname Bilfinger Berger am Markt positioniert.
Bilfinger Berger AG
Unternehmensform Aktiengesellschaft
Gründung 1880
Unternehmenssitz Mannheim, Deutschland
Mitarbeiter ca. 67.000 (Stand 2009)
Umsatz 9,581 Mrd. Euro (2009)
Website www.bilfingerberger.de
Mit der Neuausrichtung zum Dienstleistungskonzern hat Bilfinger Berger
den Bereich Facility-Management und Industrial-Service durch eine Reihe
von Übernahmen deutlich ausgebaut. Im Folgenden wird vorwiegend auf
den Bereich Industrial-Sevice eingegangen werden.
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360 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Relevante Geschäftsfelder oder Beteiligungen
Dienstleistungen
Der Bereich Bilfinger Berger Industrial Service GmbH (im weiteren BIS) ist
ein deutsches Industriedienstleistungsunternehmen mit Hauptsitz in Mün-
chen. Den unternehmerischen Kern bildet die ehemalige Rheinhold &
Mahla GmbH, die 2002 von Bilfinger Berger übernommen und 2006 zur
BIS AG umfirmiert wurde. Das Unternehmen hat rund 23.000 Mitarbeiter
und erwirtschaftete in 2009 eine Gesamtleistung von über 2,2 Mrd. Euro.
Die Tätigkeitsfelder finden sich schwerpunktmäßig in den Bereichen In-
dustriedienstleistungen für West-, Mittel- und Osteuropa sowie Nordame-
rika. Der Leistungsumfang der erbrachten Dienstleistungen umfasst die
Betreuung von Anlagen über den gesamten Lebenszyklus. Dabei sieht sich
BIS in der Lage sowohl als Full-Service-Dienstleistungspartner zu agieren
als auch im Einzelvertrag fachspezifische Gewerkeleistungen zu offerieren.
Die BIS wird aktuell als das führende Unternehmen in der industriellen
Instandhaltung von der Wirtschaftspresse betitelt. 69 Diese Aussage bezieht
sich jedoch vorwiegend auf den Umsatz. Aus Sicht des Dienstleistungsan-
gebotes sollte man BIS als ein leistungsstarkes und agiles Unternehmen
betrachten, welches sich als „Major Player“ im deutschen Mark tsegment
Industrieservice positioniert hat.
Wichtige Beteiligungen
Die BIS ist gesellschaftsrechtlich betrachtet komplex aufgestellt, was of-
fensichtlich den Akquisitionen der letzten Jahre geschuldet ist. Die we-
sentlichen Beteiligungen, in dem für diese Studie relevanten Bereiche,
stellen folgende Unternehmen dar:
BAR Industrieservice GmbH, BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH, Bil-
finger Berger Industrial Services Rohrbau Pratteln AG, Bilfinger Berger
Industrial Services Swiss AG, BIS Arnholdt GmbH, BIS E.M.S. GmbH, BIS
69 Diverse Medien beziehen sich bei dieser Aussage auf die Studie „Führende
Unternehmen für industrielle Instandhaltung in Deutschland“
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 361
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Equipment Service GmbH, BIS Heinrich Scheven GmbH, BIS HIMA GmbH,
BIS IKF GmbH, BIS Maintenance Südwest GmbH, BIS Montageservice
GmbH, BIS OKI GmbH, BIS Prozesstechnik GmbH, BIS Rohrbau Grenzach
GmbH, BIS Rohrleitungsbau GmbH (ehemalige IKR), BIS Turnaround
GmbH, BIS Willich GmbH, BIS Industrieservie Ost GmbH (ehemals MCE
Ost Leuna), OKI Swiss AG, Peters Engineering AG, PMS-Petrochemical
Maintenance Service GmbH
Mit der Gesellschaft BIS Industrieservice Mitte GmbH hat die BIS z.B. das
Instandhaltungsgeschäft am ehemaligen Höchst AG Standort Frankfurt
übernommen. So auch die Abwicklung von Anlagenstillstandsprojekten.
Turnaround-Kompetenzen
Durch die BIS Turnaround GmbH, BIS Rohrleitungsbau und BIS Arnholdt
ist das Unternehmen bereits langjährig in Stillstandsprojekten aktiv, war
jedoch bisher kein auf TAR spezialisierter Anbieter. Das Stillstandsma-
nagement der BIS wurde vor allem durch die Übernahme der MCE Ost
GmbH und damit auch der ChemServ, gestärkt. ChemServ ist die outge-
sourcte technische Dienstleistungsabteilung der Borealis in Österreich.
Auch diese Gruppe verfügt über umfangreiche Stillstandsprojekt -
Kompetenzen. Schwerpunktbranchen der BIS bilden Raffinerien und Anla-
gen der chemischen, petrochemischen und Energieversorgungsindustrie
sowie Kraftwerke und weitere Zweige der Prozessindustrie. BIS bietet im
Bereich Turnaround/Shutdown/Outages neben den Hauptgewerken Me-
chanik, E/MSR und GIK (Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz) auch
Beratung, Planung, Koordination, Logistik und das Ersatzteilmanagement
an. Je nach Kundenbedarf stellt BIS entweder Spezialistenteams oder
große Stillstandsmannschaften zur Verfügung.
Die folgende Abbildung stellt die Positionierung der BIS Group im Hinblick
auf die wesentlichen Gewerke bei einem Anlagenstillstand dar. Es wird
deutlich, dass das Unternehmen einzelne Kompetenzen der Gewerke in
unterschiedlichen Unternehmen bündelt. Diese werden bei einem Stil l-
stand schließlich für einzelne Arbeitspakete herangezogen.
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362 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Bilfinger Berger Industrial Services Group
Tochtergesellschaften
BIS Arnholdt GmbH
BIS Heinrich
Scheven GmbH
BIS HIMA GmbH
BIS HIMA GmbH
BIS E.M.S. GmbH
BIS Heinrich
Scheven GmbH
BIS Rohrleitungsbau
GmbH
BIS HIMA GmbH
MCE
BIS Turnaround
GmbH
Peters
Engineering AG
MCE
BIS OKI GmbH
BIS Prozesstechnik
GmbH
Funktionseinheiten
Planung
Engineering
Mechanische
Gewerke
Isolierungsbau
Oberflächenschutz
Elektrotechnik
MSR
Prüfungen (ZfP)
Infrastruktur/
Logistik
Gerüstbau
Reinigungsarbeiten
Ausmauerungs-
arbeiten
Bilfinger Berger Industrial Services Group
Tochtergesellschaften
BIS Arnholdt GmbH
BIS Heinrich
Scheven GmbH
BIS HIMA GmbH
BIS HIMA GmbH
BIS E.M.S. GmbH
BIS Heinrich
Scheven GmbH
BIS Rohrleitungsbau
GmbH
BIS HIMA GmbH
MCE
BIS Turnaround
GmbH
Peters
Engineering AG
MCE
BIS OKI GmbH
BIS Prozesstechnik
GmbH
Funktionseinheiten
Planung
Engineering
Mechanische
Gewerke
Isolierungsbau
Oberflächenschutz
Elektrotechnik
MSR
Prüfungen (ZfP)
Infrastruktur/
Logistik
Gerüstbau
Reinigungsarbeiten
Ausmauerungs-
arbeiten
Abbildung 54 | Relevante TAR-Gesellschaften der BIS
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 363
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TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
Größe und Internationalität bieten
gute Voraussetzung, der natürliche
Dienstleistungspartner von Konzernen
zu sein
alle wesentlichen TAR Gewerke sind
im Hause vorhanden
verfügt aufgrund der MCE-Übernahme
über erfahrenes TAR-Personal.
eigene TAR-Projektmanagement und
Planungsgesellschaft
keine mobile Stillstandsmannschaft,
die als Team von TAR-Baustelle zu
TAR-Baustelle zieht
Turnaround-Angebot nicht als eigen-
ständige Dienstleistungseinheit orga-
nisiert / gebündelt
komplizierte Gesellschaftsstruktur
Chancen Risiken
Die Stärke im Full-Service Maintenan-
ce bietet eine gute Ausgangsposition,
um TAR GU-Verträge zu gewinnen
verfügt über ausreichend Know-how,
um für seine Kunden innovative TAR-
Projekte zu realisieren
potenzielles Ressourcenangebot kann
nicht hinreichend effizient in Projekten
zeitlich gebündelt werden
7.1.2 Buchen Group
Die Buchen Group70 zählt zu den führenden Industrieservice-Unternehmen
in Europa. Die Wurzeln des Unternehmens reichen bis in das Jahr 1844
zurück, als die Pumpenmacherfabrik Johann Schumacher & Co., Köln ge-
70 Obwohl es sich bei der Industriereinigung um eine spezielle Systemdienstleistung handelt, ist
diese aufgrund des großen und teilweise sensiblen Arbeitsumfanges (Arbe itssicherheit, Umwelt-schutz etc.) außerordentlich TAR-relevant. Der hier betrachtete Bereich der Buchen Group bietet neben der Reinigung und dem Katalysatoren-Handling keinen weiteren Gewerke innerhalb der TAR-Wertschöpfungskette an. Andererseits stellt sich die Rohrer Group breiter auf. Es bleibt abzuwar-ten, wie sich der Markt hier entwicklen wird. Für die großen Anbieter ist es interessant, auch aus-gewählte Leistungen der Industriereinigung zu übernehmen oder mit einem Anbieter zu kooperi e-ren.
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364 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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gründet wurde. Im Jahr 1949 wandelte Richard Buchen, der Ehemann ei-
ner Schumacher-Enkelin, den Herstellungsbetrieb in das Service-
Unternehmen Buchen um. Die Reinigungs- und Entsorgungsaktivitäten für
die Industrie begannen im Jahre 1957. Seit dieser Zeit beginnt die Buchen
Group überall dort ihre Tätigkeiten aufzunehmen, wo Raffinerien, Chemie-
konzerne und Unternehmen der Schwerindustrie ihre Standorte haben.
Heute umfasst das Dienstleistungsangebot neben der Industriereinigung
und dem Stillstandsmanagement zahlreiche Spezialservices wie Tankser-
vice, Katalysator-Handling, mobile Schlammentwässerung, Kraftwerkser-
vice und Nuklearservice.
Im Geschäftsjahr 2009 erwirtschafteten ca. 2.300 Mitarbeiter der Buchen
Group in den Geschäftsfeldern Industrieservice, Entsorgung und Sanie-
rung eine Gesamtleistung von ca. 260 Millionen Euro. Die BUCHEN Group
gehört zur Unternehmensgruppe REMONDIS AG & Co. KG, eines der größ-
ten privaten Dienstleistungsunternehmen der Wasser- und Kreislaufwirt-
schaft. Remondis kommt aus dem Entsorgungsbereich und beschäftigt ca.
18.000 Mitarbeiter in 26 Ländern.
Buchen Group
Unternehmensform GmbH
Gründung 1844
Unternehmenssitz Köln
Mitarbeiter 2.300
Umsatz 260 Mio. € (2009)
Website www.buchen.net
Geschäftsfelder
Buchen ist ein Spezialist für Industriereinigung mit Wasser-Hochdruck und
chemischer Reinigung. Sie hat sich auch mit einer eigenen Gesellschaft
auf Raffinerien spezialisiert. Neben der Industriereinigung hat sich Buchen
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 365
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auch auf Katalysatorenwechsel spezialisiert. Seit den 90-ziger Jahren ex-
pandiert das Unternehmen stark in West-/Osteuropa. Das Unternehmen
ist stark als Systemlieferant spezialisiert.
Wesentliche Wettbewerber von Buchen sind Veolia, welche den Spezial-
dienstleister Onyx für Industriereinigung übernommen hat, sowie die Roh-
rer Group.
Turnaround-Kompetenzen
Industriereinigung stellt einen bedeutenden Anteil im Rahmen von TAR-
Projekten dar. Im Rahmen von Revisionsarbeiten führt die Buchen Group
Reparatur- und Reinigungsarbeiten an Anlagen und Anlagenteilen wie
Wärmetauschern, Filtern, Tanks und Behältern, Luftkühlerpaketen, Desti l-
lationstürmen und Reaktoren durch. Katalysatorenwechsel werden durch
die Buchen-ICS durchgeführt, die zu einem der größten europäischen
Dienstleister im Reaktorservice zählt. Buchen Group hält weiterhin ein
TAR Planungs- und Projektmanagementteam vor, welches folgende Tätig-
keiten übernimmt:
Erstellung von Sicherheitskonzepten;
Planung, Aufbau und Vorhaltung der Baustellen-Infrastruktur;
Planung Personal- und Geräteeinsatz;
Projekt-Terminplanung und -verfolgung vor Ort;
Kostenkontrolle;
Im Jahr 2010 hat die Buchen Group ihre TAR-Aktivitäten in der Buchen
Tank- und Turnaround-Service GmbH gebündelt. Hier sind die Still-
stands- und Tankservice-Aktivitäten der Buchen Group zusammengefasst.
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366 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
TAR SWOT-Profil71
Stärken Schwächen
Spezialisierter Anbieter für Reinigung
und Kat-Handling
verfügen über (mobiles) Personal,
welches nur für TAR´s tätig ist
verfügt über einen sehr leistungsfähi-
gen Gerätepark
nur als Systemspezialist einsetzbar, da
viele andere Gewerke fehlen
haben kein Planungsteam für TAR-
Projekte (gesamt), sondern nur für ei-
genen Projektanteil
die verschiedenen operativen Gesel l-
schaften treten für TAR-Projekte teil-
weise nicht abgestimmt gegenüber
Kunden auf (integriertes TAR-
Angebot)
Chancen Risiken
aufgrund der europaweiten Tätigkeit
in TARs, verfügen sie über gute Chan-
cen, das Leistungsspektrum spezifisch
zu erweitern
hohe Abhängigkeit der Kunden vom
Anbieter, da der Anbieter-Markt relativ
klein ist.
Markteintritt leistungsfähiger TAR-
Gesamtanbieter, die Ind.-Reinigung
integrieren
71 Aufgrund der Positionierung der Buchen Group, wird das Unternehmen im Portfolio der „TAR-
Anbieter mit GU Kompetenz“ nicht weiter berücksichtigt (Mechanik-Kompetenz, Mechanik-
Ressourcen, Umsätze).
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 367
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.1.3 Ebert Hera Group
Die Ebert Hera Holding GmbH ist ein spezialisiertes Unternehmen im Be-
reich der industriellen Instandhaltung. Die Unternehmensgruppe stellt
einen gewachsenen Firmenverbund mit Hauptsitz in Baden-Baden dar.
Gegründet wurde die heutige Ebert Hera Group von Dr. Beate Ebert. Die
heutige Ebert Hera Group entstand nach Übernahme der HERA Mainte-
nance GmbH (in 2007), die über eine lange Unternehmensgeschichte ver-
fügt und ursprünglich als Hans Esser GmbH vorwiegend in Marl für die
damaligen Chemische Werke Hüls tätig war. Das Unternehmen löst einer-
seits kundenbezogene Problemstellungen und bietet gleichzeitig auch Full-
Service Leistungen für die Produktionsanlagen an. Zu den Kunden der
Ebert Hera Group gehören nach eigenen Angaben unter anderem Bayer,
Südzucker, EnBW, MAN, Sanofi Aventis, Exxon oder BP. Der Hauptsitz ist
Baden-Baden. Weitere Standorte in Deutschland sind Marl, Burghausen,
Salzgitter, Herne, Gelsenkirchen, Oberhausen, Leverkusen, Stockstadt,
Ludwigshafen, Mannheim, Worms und Rheinmünster. In den Niederlanden
gibt es eine Niederlassung in Rotterdam und in Belgien in Antwerpen. An-
fang 2009 übernahm die Private Equity Gesellschaft Odewald & Compag-
nie 70 Prozent der Anteile an der Ebert Hera Group.
Ebert Hera Holding GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 2007
Unternehmenssitz Baden-Baden, Deutschland
Mitarbeiter 1.000 (2008)
Umsatz 65 Mio. € (2008)
Website www.e-h-group.com
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368 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Mit ca. 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deckt Ebert Hera ein brei-
tes Spektrum industrieller Dienstleistungen ab. Die wesentlichen Geschäft-
felder sind:
Montagen und Industriedienstleistungen;
Rohrleitungs- und Anlagenbau;
Planung und Beratung;
Überwachen und Prüfen;
Zur Ebert Hera Group gehören verschiedene Unternehmen, die auf ganz-
heitliche Lösungen für Industriedienstleistungen im In- und Ausland spe-
zialisiert sind. Die zwei Kerngesellschaften der Gruppe sind die Ebert
GmbH und die Hera Maintenance GmbH. Neben der Ebert Hera Group hält
Frau Dr. Ebert weitere Firmenbeteiligungen. Dies sind z. B. Unternehmen
wie die BEK-Engineering, AD-Solution GmbH oder die Esser Anlagentech-
nik GmbH. Teilweise sind diese Gesellschaften auch in der Ebert Hera In-
dustriemontagen GmbH aufgegangen.
Turnaround-Kompetenzen
Die Ebert Hera Group ist mit ca. 100 Mitarbeitern im TAR-Business aktiv.
Das Geschäftsmodell ist stark lokal ausgerichtet (ehemalige Hera in NRW
und Ebert in Süddeutschland). Ebert Hera verfügt über eine spezialisiertes
TAR-Team von ca. 50 bis 100 Mechanikern, die von TAR zu TAR-Baustelle
ziehen. Sie verfügen somit über erfahrenes Führungspersonal und hand-
werkliche Mitarbeiter im Bereich der mechanischen Gewerke. Darüber hin-
aus beschäftigt sich ein Team von ca. 5 bis 10 Mitarbeitern mit der Pla-
nung und dem Projektmanagement von TAR-Projekten. Ebert Hera ist
auch international erfahren, da das Unternehmen auch in Westeuropa
TAR-Projekte realisiert.
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 369
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
verfügen über TAR-Kompetenz aus
dem Standort und von Projekten bei
der BP Gelesenkirchen sowie Borealis
erfahrenes und mobiles TAR-Team von
ca. 100 Mitarbeitern
eigenes TAR Planungs- und Projekt-
managementteam
stark standortbezogen fokussiert
(NRW und Süddeutschland)
TAR-Team vorwiegend auf mechani-
sche Gewerke ausgerichtet (auch kein
Gerüstbau)
können mittlere bis große TAR nicht
allein bewältigen
Chancen Risiken
Aufgrund der Finanzinvestor-
Beteiligung pro-aktive Wachstumsstra-
tegie (über Akquisitionen)
Abhängigkeit von der Strategie des
Finanzinvestors (Beteiligungsveräuße-
rung)
Abwanderung von erfahrenem Fach-
personal
7.1.4 Hertel GmbH Germany
Hertel wurde 1895 von dem deutschen Alexander Lebrecht Hertel in Ams-
terdam gegründet. Ursprung des Unternehmens ist die Produktion von
Isoliermaterial. Im Laufe der Zeit wandelte sich Hertel von einem Spezia-
listen für Industrieisolierungen zum Komplettanbieter im Bereich Indust-
rieservice. Hertel ist ein großer europäischer Industriedienstleister mit ca.
11.000 Mitarbeitern. Vorwiegend sind diese in den Bereichen Gerüstbau
und Isolierung tätig. Seit 1989 ist Hertel auch erfolgreich auf dem deut-
schen Markt im Bereich der technischen Isolierung tätig. Anfang 1999
wurde die Angebotspalette um den Bereich Gerüstbau und 2002 um den
Bereich Korrosionsschutz erweitert. Heute umfasst das Leistungsangebot
die Bereiche:
Engineering
Instandhaltungsplanung
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370 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Anlagen- u. Rohrleitungsbau
Vorfertigung
Apparatebau
Dichtungstechnik
Gerüstbau
Isolierung
Korrosionsschutz
Hertel GmbH Germany
Unternehmensform GmbH
Gründung 1895
Unternehmenssitz Leipzig, Deutschland
Mitarbeiter 1.300 (2008)
Umsatz 72 Mio. € (2008)
Website www.hertel.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Hertel ist stark durch Zukäufe gewachsen. So übernahm Hertel die Unter-
nehmen Montagewerk GmbH Leipzig, Montagewerk GmbH Dresden, MWL
Apparatebau GmbH Grimma und in 2008 Teile der Unternehmungsgruppe
Enning (Industrie-Service, Montagen) mit ca. 500 Mitarbeitern.
Turnaround-Kompetenzen
Hertel bietet TAR-Leistungen in den Bereichen Vorplanung (Aufstel-
lung/Rohrleitung), Ausführungsplanung, Detailplanung und Montage-
Engineering, Stillstandsplanung und –ausführung, Projektmanagement,
Apparatebau, Anlagen- und Rohrleitungsbau, Dichtungstechnik, Stahlbau,
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 371
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Ausrüstungsmontagen, Isolierung, Gerüstbau, Korrosionsschutz, EMSR-
Technik, Begleitheizung, Baustellenlogistik und Lagerverwaltung, zerstö-
rungsfreie Werkstoffprüfung und Materialmanagement an. Insgesamt ver-
fügt Hertel Deutschland über ca. 250 Mitarbeiter für TAR-Projekte im Be-
reich der mechanischen Gewerke. Ungefähr 80 bis 100 dieser Mitarbeiter
sind mobil auf verschiedenen Projektbaustellen einsetzbar. Die TAR-
Wertschöpfungskette bzw. die wesentlichen Gewerke im Rahmen eines
Anlagenstillstandes werden von Hertel Germany breit abgedeckt. Des wei-
teren verfügt die Hertel GmbH über ein festes internes TAR-Planungs- und
Projektmanagementteam.
TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
Gut im Bereich Gerüstbau und Isolie-
rung aufgestellt
Gute TAR Kompetenzen im Bereich
Rohrleitungsbau und –montage durch
Übernahme von MWL und Enning
Bei den Kunden nicht als TAR-
Spezialist bekannt
Zu wenig bekannte TAR-Projekt-
Referenzen im Bereich Raffinerien und
Petrochemie
Chancen Risiken
weltweite Tätigkeit für internationale
Konzerne wie Shell, ConcoPhillips oder
DOW eröffnet guten Marktzugang als
TAR-Partner
Organisation und Integration der neu-
en Mitarbeiter (Unternehmen) auf-
grund des weiter anhaltenden starken
Wachstums
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372 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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7.1.5 IMO Industriemontagen Merseburg GmbH
Die heutige IMO Industriemontagen Merseburg GmbH wurde 1953 ge-
gründet. Die Wurzeln des Unternehmens liegen im Jahre bei der Hydro
GmbH. Schwerpunkt des Unternehmens bildet der Rohrleitungs- und An-
lagenbau. Schwerpunktbranchen der IMO sind die Petrochemie, Chemie
und der Bereich Energie. Das Leistungsangebot des Unternehmens um-
fasst:
Projektmanagement
Rohrleitungsbau / Rohrleitungsvorfertigung
Stillstandsplanung und -abwicklung
Reformer Um- und Neubau
Ausrüstungsmontage
Demontage
Isometrierung
IMO Industriemontagen Merserburg GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 1953
Unternehmenssitz Merseburg
Mitarbeiter 700 (2008)
Umsatz 80 Mio. € (2008)
Website www.imo-merseburg.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Zur Gruppe der IMO gehören die IMO Anlagenmontagen GmbH, Antec
Anlagentechnik GmbH, IMO Hungaria Ms KfT, IMO Qatar WLL, IMO Ser-
vice GmbH, IMO Frankleben GmbH, IMO TGS Technischer Geräte Service
GmbH sowie doe IMO Bildungs- und Vermittlungsgesellschaft mbH
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 373
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Turnaround-Kompetenzen
Die Stillstandsplanung und –abwicklung erfolgt über die IMO Anlagenmon-
tagen GmbH. IMO ist in der Lage, Personal im Bereich der mechanischen
Arbeiten von 80 bis 120 Mitarbeite zu mobilisieren und europaweit auf
Baustellen einzusetzen. Dabei verfügt das Unternehmen über entspre-
chend qualifiziertes eigenes Führungspersonal. IMO ist in der Lage und
erfahren, um als General Contractor oder im Rahmen von mittleren TAR-
Projekten oder für einzelne Units als GU Dienstleister tätig zu werden.
Kunden der IMO sind z. B. die Total Raffinerie Mitteldeutschland, OMO
Caproleuna GmbH, DOW Olefinverbund GmbH, BSL Olefinverbund GmbH
oder die PCK Raffinerie GmbH. Im Rahmen der Studie haben wir im Rah-
men der Experten-Befragung sehr gutes Feedback zum Unternehmen IMO
erhalten.
TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
Gut im Bereich Rohrleitungsbau und
mechanische Arbeiten aufgestellt.
Mobile TAR-Mannschaft, die überregi-
onal eingesetzt wird.
TAR Geschäft wird noch nicht pro-
aktiv betrieben sondern vorwiegend
bei Stammkundschaft.
keine permanente TAR-Planungs-
/Projektmanagementmannschaft
Chancen Risiken
gute Referenzen und Kunden-
Feedback zu TAR Projekten hinsicht-
lich Qualität und Zuverlässigkeit
Als TAR GU-Anbieter noch zu klein
aufgestellt.
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374 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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7.1.6 Infracor GmbH
Die im Jahr 1998 gegründete Infracor GmbH gehört seit dem Jahr 2007
zum Unternehmensverbund der Evonik Industries AG. Hauptaufgabe des
Unternehmens ist der Betrieb des Chemiestandortes in Marl. Bis 1997 wa-
ren die Dienstleistungen der Infracor ein integrierter Teil der Hüls AG.
Neben den verschiedenen infrastrukturellen Geschäftsbereichen wie Ener-
gie oder Facility Management gibt es den Geschäftsbereich Technik.
Die Infracor-Technik bietet mit gut 800 Mitarbeitern einen umfassenden
Service aus einer Hand (vom Einzelangebot, über Komplettdienstleistung
bis hin zu Strategischen Partnerschaften). Dabei übernimmt sie die kom-
plette technische Betreuung komplexer Produktionsanlagen. Dies umfasst
Aufgaben wie Wartung, Inspektion, Instandsetzung, Montage, Materia l-
wirtschaft sowie die Optimierung von Anlagen und Produktionskomponen-
ten. Die planmäßige Durchführung von Anlagenrevisionen (TARs) ist eine
Kernkompetenz, die vor allem auf einem starken Planungsteam beruht.
Bei der überwiegenden Mehrheit der Ausführungsressourcen greift die
Infracor auf Rahmenvertragspartner zurück, die sie auf Bedarf unter eige-
ner Regie führt. In Eigenleistung werden vor allem ausgewählte Werk-
stattleistungen erbracht, die am Standort vorhanden sind.
Infracor GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 1998
Unternehmenssitz Marl, Deutschland
Mitarbeiter 3.500
Umsatz 699 Mio. € (2006)
Website www.infracor.de
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 375
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Geschäftsfelder
Die von der Infracor GmbH angebotenen Leistungen gliedern sich in die
Bereiche:
Strategische Partnerschaften
Projektmanagement
E/MSR-Service
Mechanische Services
Montageservice
Bau, Gebäudeausstattung
Technik
Der Bereich Technik umfasst ein breites Dienstleistungsangebot. Unter
anderem auch das Revisionsmanagement.
Turnaround-Kompetenzen
Der Bereich Anlagenrevision gehört zur Abteilung Projektmanagement. Er
unterstützt überwiegend die standortbezogenen Kunden der Infracor in
Marl im Rahmen des Scope-Management sowie der Revisionsplanung und
–steuerung. Weiterhin stellt die Infracor-Technik ihren Kunden erfahrenes
Führungspersonal (Meister, Techniker, Bauleiter, Ingenieure) für TAR-
Projekte zur Verfügung. Einen spezieller Kompetenzvorteil ergibt sich zu
dem aus der möglichen Einbindung der Standortwerkstätten für
Equipment-Revisionen (Pumpen, Verdichter, Motoren, Behälter, Rohrfert i-
gung etc.). Das operative Ausführungspersonal wird zum großen Teil über
Rahmenvertragspartner eingebunden. Wie bereits erwähnt, ist der Bereich
Anlagenrevision stark auf die Betreiber am Standort Marl fokussiert, da
hier aufgrund der langjährigen Zusammenarbeit gute Anlagenkenntnisse
vorliegen und in die Projekte mit eingebracht werden können. Auch zu-
sätzliche Leistungen, wie z. B. der Einsatz von Sicherheitskräften bzw. der
Werksfeuerwehr wird angeboten. Die Infracor-Technik verfügt vor allem
über ein erfahrenes TAR-Projektplanungsteam, welches ein speziell für die
TAR-Prozesse abgestimmtes IT-Tools einsetzt. Die realisierten TAR-
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376 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Projekte liegen bei einem Volumen von maximal bis zu 15 Mio. Euro / Pro-
jekt. Das Projektmanagementteam ist grundsätzlich auch standortüber-
greifend verfügbar und steht dann im Wettbewerb zu anderen Planungs-
und Projektmanagementanbietern.
TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
sehr gute, integrierte Planungs- und
Projektmanagement-Kompetenzen
großer Ressourcenpool über langjähri-
ge Rahmenvertragspartner
viel TAR-Erfahrung im Bereich der
Petrochemie und Spezialchemie
Kein mobiles TAR-Team und sehr
standort-fokussiert
keine Erfahrungen im Bereich TAR-
Großprojekte innerhalb von Raffine-
rien
Chancen Risiken
großer interner Markt innerhalb des
EVONIK-Konzerns im Falle der Bünde-
lung von Technik-Angeboten über alle
Standorte weltweit
Entfall der TAR-Spezialisierung (Abtei-
lung Revision) aufgrund geänderter
Konzern-Strategie
7.1.7 Johann Rohrer GmbH
Das sich zu 100 Prozent im Familienbesitz befindende Unternehmen wurde
1975 gegründet und ist in Österreich ansässig. Die angebotenen Dienst-
leistungen werden vier Geschäftsbereichen für erbracht:
Industrie-Reinigung (inkl. Tankreinigung/-Service)
Industrie-Isolierung und Gerüstbau
Stahlbau
Elektrotechnik
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 377
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Die Unternehmensgruppe Rohrer ist mit insgesamt 500 Mitarbeitern in den
Ländern Österreich, Deutschland und den Niederlanden vertreten. Die
Unternehmensstrategie sieht vor, bei einer Verdopellung der Mitarbeiter in
den nächsten Jahren in ganz Europa und dem arabischen Raum vertreten
zu sein. Die Rohrer Group sieht sich vor allem als Spezialisten für Anla-
gen- (Wärmetauscher, Kolonnen, Behälter) und Großtankreinigung für
Raffinerien und die Petrochemie.
Johann Rohrer Group
Unternehmensform GmbH
Gründung 1975
Unternehmenssitz Proleb Österreich
Mitarbeiter 500
Umsatz 67 Mio. Euro (2008), ALC
Website www.rohrer-grp.com
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Innerhalb der Rohrer Group werden die Dienstleistungen über verschiede-
ne operative Gesellschaften erbracht. Im Wesentlichen sind dies.
Johann Rohrer GmbH, Proleb (Österreich)
Johann Rohrer GmbH, Jockgrim (Deutschland)
Rohrer Netherlands B.V., Rotterdam
Rohrer BVBA, Merksem-Antwerpen
Rohrer Slovakia S.R.O., Bratislava
Rohrer Servicii Industriale S.R.L., Bukarest
Rohrer Industrial Services L.L.C. Abu Dhabi
Rohrer Saudi Arabia Ltd.
Rohrer Beteiligungs und Verwaltungs GmbH, Proleb
Heinz Fidler GmbH, Wien
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378 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Schönberger GmbH, Schwechat-Rannersdorf
Herta Schwarz GesmbH, Schwechat-Rannersdorf
IIG Industrieisolierung GmbH, Gelsenkirchen
Isoliertechnik WKSB GmbH, Merseburg
Im Jahr 2006 übernahm Rohrer Group Anteile der IIG Industrieisolierun-
gen GmbH Gelsenkirchen, welche ebenfalls am Markt für Industrieisolie-
rungen tätig ist. 2008 erweiterte die IIG Gruppe ihr Leistungsspektrum um
das Gewerk des Rohrbaus durch die Gründung der IIG RAR-
Rohrleitungsbau GmbH für industrielle Instandhaltung in der Prozessin-
dustrie. 2009 wurde die Rohrer Group schließlich durch die Gründung der
IIG Revisionsmanagement GmbH und der IIG Gerüstbau GmbH nochmals
angebotsseitig erweitert.
Turnaround-Kompetenzen
Die Rohrer Group verfügt über langjährige Erfahrung zur Abwicklung von
Großstillständen in Raffinerien und in der chemischen Industrie. Im Be-
reich von Turnaround-Projekten ist das Unternehmen vor allem in den
Bereichen Reinigung, Gerüstbau und Isolierung spezialisiert. Dabei führt
das Unternehmen TAR-Arbeiten an z.B. Wärmetauschern, Filtern und Sie-
ben, Tanks und Behältern, Luftkühlerpaketen, Destillationstürmen und
Reaktoren durch. Weiterhin bietet die Rohrer Group TAR-spezifische Pla-
nungs- und Projektmanagement-Leistungen an. Dies umfasst die Ausfüh-
rungsplanung von Revisionsarbeiten sowie die Steuerung und Überwa-
chung der Arbeitssicherheits- und von Termin- und Kostenvorgaben.
Neben seinen Hauptgewerken (Reinigung, Isolierung, Gerüstbau) verfügt
die Rohrer Group mit ihrer Tochtergesellschaft IIG über ein Mechanik -
Team für TAR-Projekte von ca. 50 Mitarbeitern. Darüber besteht ein in-
ternes TAR-Planungs- und Projektmanagementteam von ca. 5 bis 10 Mit-
arbeitern. Im Bereich der Industriereinigung und dem Gerüstbau hat die
Rohrer Group an vielen Stillstandsprojekten mitgewirkt. Als Referenzen
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 379
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werden Projekte bei der Shell DEA Wesseling (Olefin-Anlage), OMV Bulk
Stillstand 2004 und Exxon Mobile Rotterdam benannt.
TAR SWOT-Profil:
Stärken Schwächen
Sehr stark in Reinigung, Gerüstbau
und Isolierung
Verfügt über viel TAR-Erfahrung im
Bereich von Raffinerien und der Petro-
chemie
beginnen gerade ein TAR-
Planungsteam aufzubauen
Mobiles TAR-Team im Bereich mecha-
nische Arbeiten befindet sich im Auf-
bau
Chancen Risiken
Hohe Flexibilität aufgrund 100 prozen-
tigem Familienbesitz
Integration der Reinigung in die TAR-
Wertschöpfungskette (neben Gerüst-
bau, Isolierung und Mechanik, Rohr-
bau)
Temporäre Ressourcen-Engpässe auf-
grund des angestrebten starken
Wachstums
7.1.8 MCE Industrietechnik Ost GmbH
Vorab ist zu erwähnen, dass zu Beginn der Studie die MCE AG noch nicht
von Bilfinger Berger akquiriert war, sondern sich im Besitz der Deutsche
Beteiligungs AG (DBAG) befand. Zum 1. April 2010 wurde sie gesel l-
schaftsrechtlich in die BIS Group integriert. Im Sinne der Durchgängigkeit,
wird sie innerhalb der Studie gesondert betrachtet.
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380 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Die MCE Ost ist eine Tochtergesellschaft der MCE AG. Die MCE AG plant,
fertigt, errichtet und unterhält mit ca. 8.300 Beschäftigten Anlagen und
Komponenten für die prozesstechnische Industrie in Europa. In 2007 er-
wirtschaftete die MCE Gruppe einen Umsatz von 1,1 Mrd. Euro. Strategi-
sches Kerngebiet ist Europa. Die MCE Gruppe verfügt über ein breites
Standortnetz in Deutschland, Österreich, der Schweiz, Polen, Slowakei,
Tschechien, Ungarn und der Ukraine. Die MCE Industrietechnik Ost ent-
stand im Jahr 2005 durch die Verschmelzung der Unternehmen MCE In-
dustrietechnik Berlin, MCE Industrieservice Leuna, MCE Industrietechnik
Leuna und MCE Industrieservice Bitterfeld.
MCE Industrietechnik Ost
Unternehmensform GmbH
Gründung 2005
Unternehmenssitz Leuna, Deutschland
Mitarbeiter 535 (2008)
Umsatz 85 Mio. € (2008)
Website http://www.bis.bilfinger.com
Geschäftsfelder
Die Geschäftsfelder des Unternehmens gliedern sich in die Bereiche:
Industrieservice
Instandhaltung
Anlagenbau
Turnaround & Equipments
Turnaround-Kompetenzen
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 381
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Der Bereich Turnarounds & Equipments ist ein spezialisierter Anbieter von
TAR-Planungs- und Durchführungsleistungen. Die in diesem Bereich ge-
bündelten TAR-Kompetenzen richten sich auf die Planung und Abwicklung
eines gesamten Anlagenstillstand-Projektes. Im Rahmen der Planung bie-
tet MCE Ost folgende Tätigkeiten an:
Arbeits-/Aktivitätenplanung
Kostenplanung
Termin- und Ressourcenplanung (Primavera oder MS-Project)
Termin- und Kosten-Controlling
Im Rahmen der Durchführung eines Turnarounds werden die folgenden
Leistungen erbracht:
Anlagendokumentation
Koordination
Prüfungen, Abnahmen
Materialverwaltung
Montagearbeiten
Mechanikarbeiten
MSR Technik, Elektrotechnik
Armaturenservice
Instandsetzung von Anlagenkomponenten
Rohrleitungsbau, Hoch- , Tief- und Stahlbau
Die MCE Ost verfügt über ca. 350 Handwerker im mechanischen Bereich,
von denen sie ungefähr 50 Mitarbeiter zu TAR-Projekten auch außerhalb
vom Betriebsstandort einsetzt.
TAR SWOT-Profil:
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382 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Stärken Schwächen
Verfügt über hohe TAR-Kompetenz
aus dem Standort Leuna und von Pro-
jekten bei der BP Gelesenkirchen so-
wie Borealis
Erfahrenes und mobiles TAR-Team
Eigene Planungs- und Projektma-
nagementteam
zu stark standortbezogen fokussiert
(Leuna)
TAR-Team vorwiegend auf mechani-
sche Gewerke und Standortwerkstät-
ten ausgerichtet
Chancen Risiken
Aufgrund der Integration in die BIS
Group deutlich erweitertes Leistungs-
angebot
TAR-Leistungen können nun den bis-
herigen Kunden der BIS angeboten
werden
Integration in BIS führt zur Abwande-
rung von erfahrenen Mitarbeitern
7.1.9 Tectrion GmbH
Die Tectrion GmbH, eine Tochtergesellschaft der Currenta GmbH & Co.
OHG, ist der Instandhaltungsdienstleister für Produktionsanlagen an den
Standorten Leverkusen (inklusive Monheim), Dormagen und Krefeld-
Uerdingen. Tectrion bietet seine Instandhaltungsleistungen seit April 2008
auch außerhalb des Chemieparks an. Das Kerngeschäft sind die drei Pro-
duktbereiche Fachwerkstätten, Anlagenservices und Instandhaltungslö-
sungen.
Tectrion GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 2008
Unternehmenssitz Leverkusen
Mitarbeiter 1.200
Umsatz 183 Mio. € (2008)
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 383
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Website www.tectrion.com
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Tectrion hält keine weiteren Beteiligungen.
Der Produktbereich Fachwerkstätten ist das Kompetenzzentrum,
wenn es um Instandsetzung und Neuanfertigung von mechanischen,
elektrischen und elektronischen Anlagenkomponenten geht. Dies beinhal-
ten auch eine schnelle Störungsbeseitigung sowie betriebsspezifische Lö-
sungskonzepte. Der Produktbereich Anlagenservices bietet vor Ort Dienst-
leistungen für die betriebsnahe Instandhaltung der Anlagen. Dies umfasst
den Entstördienst, die industrielle Gebäudetechnik, die Montagetechnik
und die Betriebstechnik. Der Produktbereich Instandhaltungslösun-
gen bietet Services von der Analyse bestehender Prozesse über die Pla-
nung einzelner Schritte zur Optimierung bis hin zu Software-Tools und
Poolsystemen (Pumpen-, Stellgerätepool etc.). Ziel ist es, dass Risiko von
Anlagenausfällen zu verringern und die Wirtschaftlichkeit der Produktions-
prozesse der Kunden zu erhöhen.
Turnaround-Kompetenzen
Als ehemaliger Instandhaltungsbereich der Bayer AG verfügt Tectrion über
umfangreiche TAR/Shutdown Erfahrungen. Das Revisionsmanagement der
Tectrion ist innerhalb des Produktbereiches Anlagenser-
vice/Ingenieurtechnische Leistungen organisiert. Tectrion verfügt vorwie-
gend über erfahrenes Führungspersonal (Ingenieure, Techniker, Meister,
Baustellenleiter) sowie über Experten (z. B. Prüfer), die in Revisionspro-
jekten eingebunden werden. Die Einbindung kann im Einzelauftrag oder
auch als Full-Service- in Anspruch genommen werden. Aufgrund der
Standort-Werkstätten, verfügt Tectrion über eine gute Grundlage für die
operative Wahrnehmung von TAR-Arbeiten an speziellen Equipments, die
revidiert werden müssen. Die angebotenen Leistungen bei Stillständen
sind:
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384 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Rohrschlosserarbeiten
Mechanik, Montage/ Demontage
E/MSR
Steckscheiben setzen/ ziehen
Baustromversorgung/ Beleuchtung
erfahrene Mechanik-Koordinatoren
Projektmanagement - und TAR Planung/ -Steuerung
Wir gehen davon aus, dass Tectrion ca. über 150 qualifizierte eigene
Rohrschlosser für mechanische TAR-Arbeiten verfügt, von denen unge-
fähr 50 für TAR-Projekte außerhalb der drei Standorte eingesetzt werden
können. Der TAR-Umsatz liegt nach Befragungen im unteren Bereich (ge-
schätzte 3 bis 6 Mio. Euro), da es sich bei den meisten Anlagen um Batch-
Prozesse handelt und die Stillstandsprojekte eher klein (1 bis 5 Mio. Euro)
sind. Der gesamte TAR-Umsatz liegt nach eigenen Angaben bei ca. 15
Mio. Euro. Als Referenz wurden durch Tectrion alle Teilbereiche der Kon-
zerne Bayer AG und Lanxess angegeben.
TAR SWOT-Profil
Stärken Schwächen
erfahrenes Führungspersonal für klei-
nere bis mittlere Anlagenabstellungen
Zugriff auf einen großen Ressourcen-
pool über langjährige Rahmenver-
tragspartner
eigene Standort-Werkstätten für
EQUI-Überholung/Prüfung
Revisions-Team sehr standort-
fokussiert
keine Erfahrungen im Bereich TAR-
Großprojekte innerhalb von Raffine-
rien oder Olefin-Anlagen
unklare Positionierung der Revisions-
leistungen gegenüber Bayer Techno-
logies Services
Chancen Risiken
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 385
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Öffnung nach Außen bietet Möglich-
keit, auch TAR-Projekte außerhalb der
bisherigen Bayer-Standorte zu akqui-
rieren
fehlende Projekterfahrung bei kon-
zernfremden Kunden
7.1.10 ThyssenKrupp Xervon GmbH
ThyssenKrupp Xervon zählt zu den führenden Industrieservice- Unterneh-
men weltweit. Als Kernbranchen werden die Chemie und Petrochemie, die
Energiewirtschaft und die Bauindustrie adressiert. Die heutige Thyssen-
Krupp Xervon GmbH (im weiteren TKX) ist zum 1. Oktober 2005 durch die
Verschmelzung der PeinigerRöRo-Gruppe und der ThyssenKrupp Plant
Services GmbH entstanden. ThyssenKrupp Plant Services brachte seine
Erfahrungen aus der Komplett-Instandhaltung in das neue Unternehmen
ein. PeinigerRöRo brachte als eines der weltweit führenden Gerüstbau-
Unternehmen seine Erfahrungen aus den Bereichen Gerüstbau, Isolierung
und Korrosionsschutz ein.
Die Wurzeln des ThyssenKrupp-Konzerns gehen auf eine Vielzahl von un-
terschiedlichen Vorgängerunternehmen zurück, die sich vor allem im Zuge
der Konsolidierung der Kohlen-, Eisen- und Stahlindustrie zusammenge-
funden haben. Die Wurzeln der PeinigerRöRo-Gruppe liegen im Jahr 1928,
dem Gründungsjahr der Ernst Peiniger GmbH, einem Unternehmen für
Schornsteinbau aus Essen.
ThyssenKrupp Xervon GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 2005
Unternehmenssitz Düsseldorf
Mitarbeiter 9.200
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386 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Umsatz 900 Mio. € (2008)
Website www.thyssenkruppxervon.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Zu TKX gehören die Tochtergesellschaften ThyssenKrupp Xervon Energy
GmbH, Duisburg und die Siegfried Schluessler Feuerungsbau GmbH,
Bispingen. Das Leistungsspektrum von TKX reicht von einzelnen Dienst-
leistungen, wie z. B. Gerüstbau, Isolierung, Oberflächentechnik und Rohr-
leitungsbau bis hin zu Full-Service Leistungen für Prozessanlagen (z. B.
Montage, Wartung, Inspektion und Reparatur von Rotating Equipment,
EMSR-Equipment, Armaturen und Apparaten). TKX verfügt über einen ho-
hen Bekanntheitsgrad in der Prozessindustrie und versucht, vorwiegend
über kooperative Geschäftsmodelle (Outsourcing-Verträge) zu wachsen.
Dies geht bis hin zum umfassenden Standortmanagement inklusive
Budgetierung, Instandhaltungsplanung und -ausführung, der Erbringung
von Infrastrukturdienstleistungen sowie dem Betrieb von Nebenanlagen.
Turnaround-Kompetenzen
TKX verfügt nach eigenen Angaben über mehr als 50 Jahre Erfahrung im
Bereich Shutdown-Management. Innerhalb dieser Zeit wurden deutsch-
landweit und auch international über 500 Stil lstandsprojekte erfolgreich
geplant und durchgeführt. Im Durchschnitt realisiert TKX damit 10 TAR-
Projekte pro Jahr. Die dabei angebotenen Leistungen umfassen die Pro-
jekt-, Budget- und Terminplanung sowie die Ausschreibung einzelner Ge-
werke wie Maschinen- und Anlagentechnik, EMSR-Technik, Rohrleitungs-
bau, Gerüstbau, Isolierung, Korrosionsschutz oder zum Beispiel das Con-
trolling und die Dokumentation. Vor allem stellt TKX auch die handwerkl i-
chen Ressourcen im Rahmen der Durchführungsphase. Diese Leistungen
bietet TKX als Generalunternehmer, im Rahmen von Full-Service-
Verträgen oder auch im Einzelauftrag aus einer Hand an.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 387
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
TKX setzt für TAR-Projekte vorwiegend eigenes Führungspersonal ein. Die
Befragungen haben ergeben, dass TKX in D-A-CH über ca. 50 Mitarbeiter
(TAR-erfahrene Richtmeister, Bauleiter) verfügt, die von Baustelle zu Bau-
stelle ziehen. Vor allem liegen jedoch die Planung und das Projektma-
nagement in der Hand eines internen, erfahrenen Teams. Auslastungsspit-
zen werden vermieden, in dem die Beschaffung des operativen Personals
stark über Subunternehmen abgedeckt wird. TKX greift hierbei auch auf
Poolfirmen mit Facharbeitern zurück. Im Fall von Full-Service oder Rah-
menverträgen, werden die eigenen Mitarbeiter eingesetzt.
TAR SWOT-Profil
Stärken Schwächen
umfangreiche Erfahrungen im TAR-
Business
Ausführung aus einer Hand möglich
Erfahrenes Führungspersonal vorhan-
den
mobile TAR-Mannschaft (operatives
Personal) klein im Vergleich zu we-
sentlichen Mitbewerbern
Chancen Risiken
aufgrund der Kooperationsmodelle
gute Möglichkeit, marktführende Stel-
lung imTAR weiter auszubauen
keine
7.1.11 Voith Industrial Services Holding GmbH
Die Voith AG mit Sitz in Heidenheim an der Brenz, Baden-Württemberg ist
ein deutsches Familienunternehmen der Maschinenbauindustrie. Die Wur-
zeln der Voith AG reichen bis in das Jahr 1825 zurück, als Johann Matthä-
us Voith die Schlosserwerkstatt seines Vaters Johannes in Heidenheim
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388 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
übernahm. Heute beschäftigt die Voith AG rund 39.000 Mitarbeiter und
erzielt einem Umsatz von 5,1 Milliarden Euro. Damit zählt es zu einem der
größten Familienunternehmen im europäischen Raum. Innerhalb der Voith
AG gibt es die vier Sparten Paper, Hydro, Turbo und Industrial Services.
Die Sparte Voith Industrial Service mit rund 19.000 Mitarbeitern erwirt-
schaftet dabei einen Umsatz von ca. einer Milliarde Euro.
Seit dem Jahr 2000 hat Hermut Kormann die operative Verantwortung.
Unter seiner Führung entwickelte sich der Konzern zu einem Welt-
Familienunternehmen mit 4 Mrd. Euro Auftragseingang und 34.000 Mitar-
beitern.
Voith Industrial Services Holding GmbH
Unternehmensform GmbH
Gründung 1986
Unternehmenssitz Mainhausen
Mitarbeiter 19.118
Umsatz 1.018 Mio. €
Website www.voithindustrialservices.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Voith ist im Bereich technischer Industriedienstleistungen sehr gut positi-
oniert. Mit einer kontrollierenden Beteiligung an der DIW Deutsche In-
dustriewartung AG, Stuttgart, wurde der Grundstein für den Konzernbe-
reich Voith Industrial Services gelegt. Schwerpunkt sind das Facility-
Management und der Automobilsektor. In den folgenden Jahren wuchs
dieser Konzernbereich und es erfolgten weitere Akquisitionen wie z. B. die
Imo-Hüther-Gruppe, die US-amerikanische Premier-Gruppe und die Hör-
mann Industrietechnik. Eine weitere Übernahme stellt die Firma INDU-
MONT dar, welche mit ca. 500 Mitarbeitern für Instandhaltungsleistungen
für Shell und Basell zuständig ist. In 2009 wurde das Unternehmen ER-
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 389
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
MO übernommen. ERMO war bis dahin ein starker Anbieter von mechani-
schen Gewerkeleistungen für TAR-Projekte. Durch die Übernahme von
Ermo und auch der SIS Skandinavisk Industriservice A/S sichert sich Voith
Industrial Services langjähriges Know-how und baut seine eigene Position
im Bereich des Industrieservice (vor allem TAR-Business) deutlich gegen-
über den Mitbewerbern aus. Eine Strategie von Voith Industrial Service
besteht offensichtlich in der Übernahme von spezialisierten Key Playern.
Turnaround-Kompetenzen
TAR-Leistungen sind europaweit unter den Marken Voith Ermo und SIS
Skandinavisk Industriservice A/S gebündelt. Der Umsatz der ERMO lag in
Jahr 2008 bei ca. 90 Mio. Euro. Von 700 Mitarbeitern sind im Bereich TAR
ca. 250 Mitarbeiter beschäftigt, wovon wiederum ca. 60 Mitarbeiter als
Führungspersonal (Bauleiter, Richtmeister etc.) eingestuft werden kön-
nen. Der TAR-Umsatz von Voith Ermo schwankt je nach Auslastung und
liegt bei ca. 35 Mio. Euro pro Jahr. Voith Ermo genießt bei seinen TAR-
Kunden eine hohe Reputation und gilt als TOP-Performer. Voith Ermo wi-
ckelt pro Jahr europaweit ca. 12 bis 15 Großstillstände in Raffinerien oder
petrochemischen Anlagen ab. Dies erfolgt vorwiegend mit eigenem Füh-
rungspersonal und einen Team von ca. 200 Mitarbeitern für die mechani-
schen Gewerke. Voith Ermo führt bei seinen Kunden die Stillstände vor-
wiegend als Hauptkontraktor mit allen Nebengewerken, z. B. Reinigung,
Isolierung, Kranarbeiten usw. aus. Zusätzlich übernimmt das Unterneh-
men auch Arbeiten im Anlagen- und Rohrleitungsbau im Rahmen von Um-
bauten oder Modifizierungen der Produktionsanlagen. Damit verfügt Voith
Ermo über ein TAR-Geschäftsmodell, das die anderen Mitbewerber in die-
ser Form so nicht anbieten können. Je Projekt, Kunde und Bedarf wird das
eigene Team um externe Ressourcen aus Poolfirmen ergänzt. Voith Ermo
bietet neben den operativen Arbeiten auch Planungs- und Projektma-
nagementtätigkeiten aus dem eigenen Hause an.
TAR SWOT-Profil
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390 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Stärken Schwächen
umfangreiche Erfahrungen im TAR-
Business
bietet komplettes Leistungsspektrum
der TAR-Wertschöpfungskette an
erfahrenes Führungspersonal vorhan-
den
Voith Ermo TAR Team ist bisher über-
wiegend deutschsprachig, was inter-
nationale Projekte (Frankreich, Nor-
wegen, UK etc.) erschwert
Chancen Risiken
aufgrund der Voith Zugehörigkeit gute
Chancen, dass TAR-Geschäftsmodell
auch investiv deutlich auszuweiten
Personalabwanderung aufgrund der
Übernahme und der damit verbunde-
nen Integration
7.1.12 Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co.
Das Familienunternehmen Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co. Rohrleitungs-
bau und Industrieanlagen (im weiteren Weber-Gruppe) wurde 1922 durch
den Ingenieur Karl Weber in Merseburg gegründet. Die Kernkompetenz
der Weber-Gruppe liegt im Rohrleitungsbau, welcher um weitere Indust-
rieservices wie Engineering, Lasermesstechnik oder die Kunststoff- und
Blechverarbeitung ergänzt wird. Aufgrund mehrerer Übernahmen durchlief
die Weber-Gruppe in den neunziger Jahren eine starke Wachstumsphase.
Dipl.-Ing. H. Weber GmbH & Co.
Unternehmensform GmbH & Co.
Gründung 1922
Unternehmenssitz Pulheim
Mitarbeiter 1.900
Umsatz 200 Mio. € (2006)
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 391
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Website www.weber-rohrbau.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Die Weber-Gruppe unterstützt ihre Kunden beim Bau von kompletten An-
lagen, im Rahmen von Rohr- und Maschinenmontagen sowie bei Instand-
haltungs- oder Wartungsarbeiten. Alle Leistungen und Services können im
Einzelauftrag, als Komplett-Service oder im Rahmen von General Contrac-
ting Verträgen ausgeführt werden. Das aktuelle Leistungsportfolio umfasst
dabei die nachfolgenden Services:
Planung, Fertigung, Lieferung und Montage von Rohrleitungssystemen
Planung und Abwicklung von Revisionen und Betriebsstil lständen
Planung, Lieferung und Montage anlagenspezifischer Prozessleittechnik
Ingenieurtechnische Planung und Beratung
Komplettinstandhaltung
Armaturenservice
Kraftwerkservice
Die wesentlichen akquirierten und neu gegründeten Unternehmen von
Weber sind:
WEBER ROHRLEITUNGSBAU RHEIN-NECKAR GmbH & Co. KG
Weber Engineering und Contracting GmbH
WEBER Rohrleitungsbau GmbH & Co. KG
LAUER Industrieanlagen und Rohrleitungsbau GmbH
Koernig-WEBER Engineering GmbH & Co. KG
MERTENS-WEBER Rohrsysteme GmbH
Aadiplan GmbH
WEBER-LAUER GmbH & Co. KG
Amros-WEBER Armaturenservice GmbH
EUS-WEBER Energie- und Umweltservice GmbH
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392 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Turnaround-Kompetenzen
Die Weber-Gruppe verfügt über langjährige Shutdown-Erfahrungen bei
Kunden, für die sie im Komplett-Anlagenmanagement tätig sind. Für die-
sen Fall koordinieren sie in der Rolle eines Generalunternehmers die Zulie-
ferer sowie die unterschiedlichsten Gewerke von Gerüstbau, Isolierung,
Anstrich, Kran- und Reinigungsarbeiten bis zur Mess- und Regelungstech-
nik. Die Weber-Gruppe setzt dabei nach eigenen Angaben bis zu 350 er-
fahrene eigene Handwerkern ein, die Arbeiten an Rohrleitungen, Wärme-
tauschern, Kolonnen, Behältern sowie Umbauten und Modifikationen
durchführen können. Zieht man die Mitarbeiter ab, die seitens der Weber-
Gruppe fest im Tagegeschäft gebunden sind, so verbleiben ca. 50 freie
Handwerker und Führungskräfte, die außerhalb der Rahmenverträge mobil
in TAR-Projekten eingesetzt werden können. Die Weber-Gruppe gibt wei-
terhin an, dass sie jährlich an mehr als 70 Anlagen-Stillstände beteiligt ist.
Diese große Anzahl an Shutdown-Projekten verdeutlicht, dass es sich vor-
wiegend um Teildienstleistungen oder sehr kleine Stillstandsprojekte han-
delt. Neben der operativen Ausführung von TAR-Arbeiten, unterstützt die
Weber-Gruppe ihre Kunden auch bei der Stillstandsplanung. Dies beinhal-
tet die Erfassung des Stillstandumfangs, die Ausarbeitung eines detaillie r-
ten Stillstandsablaufplans, die Erstellung von Terminplänen, die Erstellung
von Jobmappen je Stillstandspunkt und die Ausarbeitung von Kosten-
schätzungen.
Der Umsatz mit TAR-Dienstleistungen bei der Weber-Gruppe beträgt im
Jahr ca. 15 Mio. Euro. Als TAR-Referenzen werden Projekte bei Dow Stade
(Methocelanlage, ECU 1- Anlage, ECU 2- Anlage), der BASF Ludwigshafen
(Steamcraker), Dow Böhlen, der Bayer AG Dormagen und Brunsbüttel
(TDI / TDA- Anlage) sowie Projekte im Chemiepark Marl bei Evonik Oxeno
genannt.
TAR SWOT-Profil
Stärken Schwächen
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 393
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umfangreiche Kompetenzen im Rohr-
leitungsbau
sehr stabile, solide Entwicklung
fokussiert auf kleine bis mittlere Shut-
down-Projekte vorwiegend im Chemie-
Sektor
wenig Erfahrung im Umfeld von gro-
ßen TAR-Projekten
vorwiegend Teildienstleistungen im
TAR-Bereich
nur kleines mobiles TAR Team für
mechanische Abreiten
Chancen Risiken
aufgrund von TAR GU Projekten mit
der Bayer, sehr gute Voraussetzun-
gen, um in diesem Segment kunden-
bezogen weiter zu wachsen
keine
7.1.13 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.
Die WWV Wärmeverwertung GmbH & Co. wurde 1951 gegründet. Das
Familienunternehmen ist mit seinem Service-Spektrum ein der führender
Industriedienstleister in Europa. Die Dienstleistungen umfassen das Pro-
jektmanagement, die Durchführung von Revisionen und Stillstandsarbei-
ten und reichen bis zum Neubau, der Erweiterung oder dem Umbau von
Produktionsanlagen. Seit seiner Gründung wurde das Geschäft kontinuier-
lich durch neue Standortgesellschaften erweitert. So bestehen mittlerweile
11 Standortgesellschaften in Bremen, Salzburg (A), Hittfel, Oberhausen,
Maintal, Burghausen, Karlsruhe, Münchsmünster, Leuna, Maastricht (NL)
oder z. B. Hamburg.
WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.
Unternehmensform GmbH & Co.
Gründung 1951
Unternehmenssitz Bremen
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394 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Mitarbeiter ca. 300
Umsatz 84 Mio. € (2008)
Website www.wwv.de
Geschäftsfelder und Beteiligungen
Das Unternehmen betätigt sich in den Geschäftsfeldern Begleitheizung,
Rohrleitungsbau, Kolonnen, Reaktoren und Behälterbau, E/MSR, Kraft-
werksbau sowie Stillstände und Revisionen. Durch das Geschäftsfeld „Still-
stände und Revisionen“ verfügt die WWV über einen eigenständigen Be-
reich, der ausschließlich mit der Stillstandsabwicklung in der Petrochemie
und in Kraftwerken tätig ist.
TAR-Kompetenz
Das Stillstandsmanagement von WWV basiert auf Erfahrungen in der Pla-
nung, Durchführung und der Wiederinbetriebnahme von Anlagen im Be-
reich Raffinerien, Petro- und Chemieindustrie sowie anderen Segmenten
der Prozessindustrie. Dabei bietet WWV alle konzeptionellen, steuernden
und operativen Arbeiten seinen Kunden auch in Form von GU-Verträgen
aus einer Hand. Seitens der befragten Kunden wird die TAR-
Projektkompetenz der WWV als sehr hoch eingestuft. Vor allem die Ar-
beitsbereiche Kolonnenumbauten, Rohrleitungsbau, Begleitheizung, Ofen-
Neuberohrung werden als Stärken der WVV aufgezählt. WWV ist nicht
sehr stark im Bereich der mechanischen Arbeiten positioniert. Jedoch ver-
fügt das Unternehmen über eine eigene und feste Stammmannschaft für
TAR-Planungen und Projektmanagement. Die Mitarbeiter ziehen, ebenfalls
wie bei Voith Ermo, von Baustelle zu Baustelle. Die Befragungen haben
ergeben, dass WWV dabei über ca. 100 eigene Mitarbeiter verfügt, die
Baustellen-übergreifend eingesetzt werden können. Der jährliche TAR
Umsatz wurde auf ca. 15 Mio. Euro geschätzt.
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 395
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TAR SWOT-Profil
Stärken Schwächen
Verfügen über eine feste TAR-
Mannschaft
Sehr stark im Bereich Rohrleitungsbau
Verfügen über hohe TAR-Kompetenz
aufgrund langjähriger Projekterfah-
rungen
Eigenes TAR-Planungskompetenzen im
Hause
Im Verhältnis zu den Mitbewerbern ein
sehr kleiner Personalstamm, der das
Wachstum auch behindern kann
Chancen Risiken
Wachstum im Bereich Energieerzeu-
gung mit Revisionsleistungen (TAR-
Projekte)
starke Abhängigkeit von wenigen
Großprojekten
7.2 Wettbewerbsdynamik und aktuelle Entwicklun-
gen
7.2.1 Positionierung der wesentlichen Anbieter
Die große Mehrheit der untersuchten technischen Dienstleister verfolgt
eine Primärspezialisierung. Unter Primärspezialisierung wird eine be-
sonders enge Fokussierung auf ein Produkt oder eine bestimmte Dienst-
leistung verstanden. Diese Leistung wird dem Kunden als „reines“ Produkt
ohne eine spezielle Ausrichtung (Problem oder Zielgruppe) angeboten.
Primärspezialisierung im TAR können z. B. Schweißarbeiten, Rohrleitungs-
bauarbeiten, Gerüstbau- und Isolierarbeiten oder Planungs-/Engineering-
Leistungen sein. Eine Primärspezialisierung bietet sich immer dann an,
wenn der Preis ein wesentliches Differenzierungsmerkmal ist oder wenn
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396 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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hohe Lerngewinne mit der Spezialisierung verbunden sind. Turnaround-
Projekte sind Know-how-getriebene Dienstleistungen, die von Lerngewin-
nen und den daraus resultierenden Produktivitätsgewinnen leben. Im
Rahmen einer Primärspezialisierung kann man selbst mit relativ geringen
Mitteln (Finanz- und Personalressourcen) eine sehr starke Marktstellung
erreichen.
Eine zweite Positionierung stellt die Problemspezialisierung dar. In
diesem Falle fokussiert sich der Dienstleister auf ein spezielles Problem,
welches ebenfalls eine spezifische Leistung erfordert. Die Problemlösung
kann dabei mit verschiedenen Produkten und Dienstleistungen erfolgen.
In der Regel ist diese Form der Spezialisierung mit einer breiteren Pro-
dukt-/Dienstleistungspalette verbunden. Ein Beispiel für eine Problemspe-
zialisierung ist das Spezialgebiet „Reinigen“. Reinigung erfordert eine ge-
wisse Problemfokussierung. So gibt es spezifische Umwelt-, Hygiene- oder
Sicherheitsanforderungen. Auch die arbeitstechnische Ausstattung ist au f-
gabenspezifisch. Problemspezialisierungen beziehen sich immer auf einen
Engpass, der eine besondere Leistung erfordert. Aber auch jede Zielgrup-
pe hat im Detail andere Anforderungen an die (Industrie-)Reinigung und
somit Probleme zu lösen. Ein Unternehmen mit hohem Sicherheitsbedürf-
nis, wie etwa eine Bank oder ein Atomkraftwerk, stellt andere Anforde-
rungen an ein Reinigungsunternehmen als ein Unternehmen mit spezif i-
schen Hygieneanforderungen, wie eine Chemielabor. Die Firmen Buchen
und Mourik sind z. B. Spezialisten für Katalysatorenwechsel. Dazu benöt i-
gen sie ein detailliertes Wissen über Reaktoren.
Bereits erwähnt wurde der Begriff Zielgruppe, der uns zur so genannten
Zielgruppenspezialisierung führt. Wie der Name es schon sagt, fokus-
siert sich der Dienstleister hierbei auf eine spezifische Zielgruppe. Kenn-
zeichnend hierfür ist die Ausrichtung auf ein spezifisches Kundenproblem
innerhalb einer klar definierten Zielgruppe (z. B. Industriereinigung in Raf-
finerien). Zielgruppenspezialisierung ist besonders für diejenigen Unter-
nehmen interessant, die breitere Märkte adressieren wollen, sich jedoch
von ihrer Spezialisierung nicht abbringen lassen wollen. Ein Beispiel stellt
die ehemalige ERMO dar, die sich auf mechanische Arbeiten (sowie Rohr-
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leitungsbau) für TAR-Projekte in Raffinerien und in Atomkraftwerken spe-
zialisiert hat.
Die „Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister“
zeigt, dass die überwiegende Mehrheit der untersuchten 159 Anbieter e i-
ner Primärspezialisierung folgen. Immerhin 25 Prozent der Anbieter diffe-
renzieren sich über ein konkretes Problem und nur 11 Prozent der Anbie-
ter verfolgen eine klare Zielgruppenspezialisierung.
Spezialisierungart der technischen Dienstleister
11%
25%
64%
Primärspezialisierung
Problemspezialisierung
Zielgruppenspezialisierung
Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister
Um TAR-Leistungen erfolgreich am Markt zu platzieren, ist es sinnvoll, das
Leistungsangebot an der Zielgruppe und an deren Problemen auszurich-
ten. Unter Zielgruppe im engeren Sinne werden nicht Märkte oder Bran-
chen verstanden, sondern die wesentlichen Ansprechpartner beim Kunden
(betriebliche Funktionen). TAR-Business ist kein Anbieter- sondern ein
Nachfrager-Markt. Der Engpass für die technischen Dienstleister besteht
nicht in kaum verfügbaren Personal- und Materialressourcen. Der zentrale
Engpass besteht in der Regel in der Beherrschung der Nachfrage. 11 Pro-
zent der untersuchten Unternehmen haben das Potenzial, Zielgruppen-
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besitzer zu sein/werden. Zielgruppenbesitzer sind Unternehmen, die ein
hohes Vertrauen bei ihren Kunden genießen und ihnen einen sehr hohen
Nutzen bieten. Zielgruppenbesitzer üben somit großen Einfluss aus, da sie
indirekt die Nachfrage kontrollieren.
Die nachfolgende Betrachtung „Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter ver-
sus Spezialisten“, stellt die Gruppen aus Sicht Personalressourcen (ge-
samt) und Gewerke-Vielfalt (angebotenes Leistungsspektrum) gegenüber.
Insgesamt elf verschiedene Gewerke sind berücksichtigt. Nicht inbegriffen
ist die Gruppe der Pool-Firmen. Diese Sichtweise verdeutlicht, dass es
nur sechs große Turnaround-Anbieter am Markt gibt, die zugleich ein Full-
Service-Angebot mit einem Großteil der Gewerke anbieten können. Diesen
Anbietern folgt ein breiteres Feld von Fachfirmen mit hohen TAR-
Kompetenzen (16 Firmen) sowie einer noch größeren Anzahl von speziali-
sierten Turnaround-Service-Anbietern (41 Firmen). Keines der betrachte-
ten Unternehmen verfügt über eigene Ressourcen in allen 11 Gewerken.
Full-Service-Anbieter versus Spezialisten
0
1000
2000
3000
4000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11Full-Service Kompetenz
Pe
rso
na
lre
sso
urc
en
Einzelgewerke-Spezialisten
Einzelgewerke-UnternehmenFull-Service-Anbieter
für Großstillstände
Full-Service-Anbieter
für Kleinstillstände
Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter versus Spezialisten
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Unabhängig von der Betrachtung der Spezialisierungsart der Anbieter
wurde die Wettbewerbsintensität ausgewählter Gewerke betrachtet. Wie
in der Abbildung zu erkennen ist, ist die Bewertung der Wettbewerbsin-
tensität in Abhängigkeit der Befragten recht unterschiedlich. Seitens der
technischen Dienstleister wird der Wettbewerb als intensiver eingeschätzt.
Dies hängt damit zusammen, dass die Betreiber (Auftraggeber) den
Wechsel eines technischen Dienstleisters als „Hürde“ bewerten, die den
Wettbewerb einschränkt.
Am stärksten aus Sicht der technischen Dienstleister ist der Wettbewerb
in den Gewerken Rohrfertigung, Rohrmontage, Gerüstbau, Isolierungsar-
beiten, Mechanik sowie Projektmanagement und Planung.
Aktuelle Wettbewerbssituation in den Gewerken
1 2 3
Anlagenbetreiber technische Dienstleister
gering mittel stark
Planung (Scope und Terminplanung)
Projektmanagement
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)
Mechanik Richtmeister/Koordinatoren
Baustromversorgung/Beleuchtung
Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)
Reinigungsarbeiten (chemisch)
Isolierung
Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau
Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)
(Montage,Demontage)Rohrfertigung
Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage
Reinigungsarbeiten (mechanisch)
Öfen ausmauern
Abbildung 57 | Bewertung des Wettbewerbs durch tDL und Anlagenbetreiber
In allen restlichen Gewerken bewerten die Anlagenbetreiber die Wettbe-
werbsintensität deutlich schwächer als die technischen Dienstleister. Be-
trachtet man die zukünftige Entwicklung des Wettbewerbs, so ergibt sich
eine fast deckungsgleiche Aussage. Aus Sicht der Anlagenbetreiber
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400 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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herrscht normaler Wettbewerb. Die Anbieter bewerten den Wettbewerb
als intensiv. Tendenziell gehen beide Seiten davon aus, dass sich der
Wettbewerb unter den technischen Dienstleistern verstärken wird. Insbe-
sondere im Bereich „Reinigungsarbeiten“ wird von einer verstärk ten Zu-
nahme des Wettbewerbs ausgegangen. Dies lässt sich damit begründen,
dass vor allem die heutige Gruppe der „TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz“
darüber nachdenkt, ihr Leistungsangebot um ausgewählte Reinigungsar-
beiten zu erweitern.
Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken
1 2 3
Anlagenbetreiber technische Dienstleister
abnehmend gleich bleibend zunehmend
Planung (Scope und Terminplanung)
Projektmanagement
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)
Mechanik Richtmeister/Koordinatoren
Baustromversorgung/Beleuchtung
Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)
Reinigungsarbeiten (chemisch)
Isolierung
Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau
Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)
(Montage,Demontage)Rohrfertigung
Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage
Reinigungsarbeiten (mechanisch)
Öfen ausmauern
Abbildung 58 | Zukünftige Entwicklung der Wettbewerbssituation
Betrachtet man die im Wettbewerb stehenden Anbieter einzeln, so wird
deutlich, dass die Gruppe der „TAR-Anbieter mit GU-Kompetenz“ über den
höchsten Bekanntheitsgrad verfügen. So wurden die technischen Dienst-
leister im Rahmen der Erhebung gebeten, ihre drei wichtigsten Wettbe-
werber zu benennen. Am Häufigsten wurden die Anbieter TKS, Voith ER-
MO und BIS Group genannt, gefolgt von MCE Ost, Ebert Hera, WWV und
Aker Kvaerner.
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Häufigkeit der Nennung der TAR Hauptkonkurrenten
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
TKX
Voith Ermo
BIS Group
MCE
Ebert Hera
WWV
Aker Kvaerner
Siemens
Weber
Hertel
Kraftanlagen München
Rohrer
Jacobs Engioneering
Buchen
Storck
Tectrion
Cegelec
Unte
rnehm
en
Anzahl der Nennung
Abbildung 59 | TAR-Hauptkonkurrenten
Grundsätzlich wird der TAR-Markt durch wenige Anbieter dominiert (siehe
Abbildung 59). Hauptakteure sind die „TAR Anbieter mit GU-Kompetenz“,
die vorwiegend stark im Bereich der mechanischen Ausführungsgewerke
aufgestellt sind. Betrachtet man TAR-spezifisch relative Umsätze, Res-
sourcen und Kompetenzen, so lassen sich drei Gruppen identifizieren.
Marktdominierend sind TKX, Voith ERMO und die BIS Group. Voith und die
BIS Group sind teilweise TAR-Newcomer und durch den Zukauf von MCE
(heuten BIS Group) und ERMO (heute Voith) mit in die führende TAR An-
bietergruppe aufgestiegen. Die BIS Group ist relativ gesehen, zum um-
satzstärksten TAR-Anbieter aufgestiegen (MCE Ost, ChemServ, ehemalige
InfraServ, BIS Turnaround GmbH etc.). Das Portfolio muss jedoch neu
geordnet werden, so dass die BIS Kunden wieder „Service aus einer
Hand“ erhalten. Alle drei Anbieter sind grundsätzlich gleich gut positio-
niert. TKX und BIS Group sind in Bezug auf ihre Zielgruppe gegenüber
Voith ERMO breiter aufgestellt, da Voith Ermo insbesondere auf Raffine-
rie-Kunden fokussiert ist. Voith ERMO verfügt aus Sicht der Betreiber über
das attraktivste TAR-Projektgeschäftsmodell. Outsourcing und Full-Service
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402 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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ist bisher nicht der Fokus einer Voith Ermo. Der Wettbewerb unter diesen
drei Anbietern wird am stärksten sein. Es ist davon auszugehen, dass gro-
ße TAR-Projekte (die viele Ressourcen benötigen) mit allen drei Anbietern
gleichzeitig aus Konkurrenzgründen nur schwer zu verwirklichen sind. Hier
werden seitens der Betreiber neue Abwicklungsmodelle entstehen, die
auch Wachstumschancen für die mittelständischen Anbieter bringen.
Im Mittelfeld folgen die Unternehmen WWV, Ebert Hera, Hertel und Weber
(Anmerkung der Redaktion: MCE Ost ist aufgrund der Fusion weiterhin
einzeln mit dargestellt). Mit Ausnahme von Hertel, handelt es sich um mit-
telständische Anbieter. Auch diese Anbieter sind in der Lage, TAR-Projekte
als Generalunternehmer zu übernehmen. Auf jeden Fall agieren sie als
Hauptkontraktoren und koordinieren auf Kundenwunsch eine Vielzahl von
Sub-Unternehmen. Hertel und Ebert Hera sind pro-aktiv an der Marktan-
teilerweiterung, da beide Unternehmen durch Zukäufe und Investitionen
den Markt erschließen. Weber und WWV wachsen vorwiegend weiter aus
erfolgreichen Kundenbeziehungen heraus. Die dritte Gruppe bilden Infra-
cor und Tectrion, die als Chemiepark-Service-Diensteister vorwiegend ih-
ren lokalen Markt kontrollieren. Hier bleibt abzuwarten, ob sich diese An-
bieter mit ihrem Kooperationsnetztwerk Kundengruppen außerhalb ihrer
Standorte erschließen oder mittelfristig Kooperationen mit anderen „TAR-
GU-Anbietern“ eingehen. Das Unternehmen Rohrer ist noch relativ neu
und jung am TAR-Markt. Interessant sind jedoch Zukäufe und die Kombi-
nation von mechanischen sowie Reinigungsarbeiten.
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 403
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Abbildung 60 | Relative Positionierung der Top 12 Anbieter
7.2.2 Marktentwicklungstendenzen
Zur Beurteilung von aktuellen und zukünftigen Entwicklungen, wurden
insbesondere die Anbieter weiter befragt. Die folgende Abbildung gibt
deren Einschätzung zur möglichen Entwicklung.
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404 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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Entwicklungen im Wettbewerb zwischen den technischen Dienstleistern
4%
4%
4%
7%
11%
35%
25%
11%
22%
7%
35%
38%
50%
37%
43%
12%
25%
29%
30%
50%
15%
8%
Fusionen/Übernahmen
Internationalisierung
Preiswettbewerb
Kooperationen unter den Anbietern
Spezialisierung
trifft überhaupt nicht zu trifft eher weniger zu trifft teilweise zu trifft eher zu trifft vollkommenzu
Abbildung 61 | Aktuelle Entwicklungen im Wettbewerb
Lediglich 33 Prozent der befragten technischen Dienstleister sehen aktuell
eine Tendenz zur weiteren Spezialisierung. Diese Bewertung ist insofern
nicht überraschend, wenn man berücksichtigt, dass die Auswertung der
Anbietergruppen ergeben hat, dass ca. 63 Prozent der Marktteilnehmer
eine Primärspezialisierung verfolgen. Eher wird der Trend verfolgt, um
weitere Primär-Gewerke zu wachsen. Ebenso bewerten nur 27 Prozent der
Teilnehmer Kooperationen unter den Marktakteuren als mögliche Entwick-
lung. Dies ist sehr aufschlussreich, da die Untersuchung aufgezeigt hat,
dass TAR schon allein aufgrund ihrer Größe häufig die Zusammenarbeit
(Kooperation) vieler beteiligter Firmen erfordert. Offensichtlich gibt es
genügend Erfahrungen und Argumente, die gegen eine Kooperation spre-
chen. Andererseits führen strategisch richtige Kooperationen dazu, den
Wettbewerb richtig meistern zu können.
Preiswettbewerb, Fusionen und Internationalisierung wird seitens der An-
bieter als wesentliche Entwicklungstendenz aufgezeigt. Mit 93 Prozent
wird Preiswettbewerb als signifikanteste Tendenz aufgezeigt. Mehr Preis-
wettbewerb wird jedoch nur entstehen, wenn neue Anbieter in den Markt
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 405
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einsteigen oder die vorhandenen Anbieter aufgrund einer sinkenden Nach-
frage die Preise kurzfristig senken. Aktuell ist der Markt sicher von den
zwei großen Übernahmen (Ermo und MCE) geprägt. So ist klar, dass
mehr als drei Viertel der Befragten davon ausgehen, dass Fusionen auch
in Zukunft den Markt bestimmen werden.
Befragt nach den zukünftigen Entwicklungen, ist zu erkennen, dass sich
die Anbieter von einer eher regionalen Fokussierung (90% Bewertung als
wahrscheinlich) in Richtung überregionale Angebote entwickeln wollen.
Diese korrespondiert mit der bereits bestehenden Absicht zur stärkeren
Internationalisierung.
Zukünftige Positionierung der tDL im Wettbewerb
8% 12%
26%
17%
24%
13%
18%
13%
10%
20%
22%
27%
33%
33%
36%
39%
14%
38%
57%
9% 32%
Wachstum durch Übernahmen
Ausweitung des
Dienstleistungsumfanges (weitere
Gewerke)
Spezialisierung/Fokussierung
Preisführerschaft
überregionale Angebote
sehr unwahrscheinlich unwahrscheinlich möglich wahrscheinlich sehr wahrscheinlich
Abbildung 62 | Zukünftige Positionierung der tDL
Weiterhin gaben 71 Prozent der Befragten an, dass der Wettbewerb zu-
künftig durch das Anstreben einer Preisführerschaft in diesem Segment
geprägt sein wird. Ein Grund hierfür ist die Annahme, dass die Einkäufer
auf Seiten der Betreiber vor allem Firmen mit niedrigen Preisen auswäh-
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406 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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len. Erhöhter Wettbewerb und niedrigere Preise sind ein Element, welches
später im Rahmen der Trendbildung berücksichtig wird.
Eintritt neuer Marktteilnehmer
Unternehmen, die einen Markteintritt in Erwägung ziehen, betrachten
meist die Reifestufe eines Marktes und die damit verbundenen Chancen.
Auch der Markt für Industrieinstandhaltung ist nicht erst vor 5 Jahren neu
erfunden worden. Das Geschäftsmodell hat sich jedoch grundlegend ge-
ändert und dazu geführt, dass die heutigen drei großen Anbieter (BIS
Group, TKX, Voith) entstanden sind. Der TAR-Markt ist ebenfalls kein jun-
ger, neuer Markt. Aber auch hier verändert sich gerade das Geschäftsmo-
dell und bietet somit interessante Wachstumschancen.
Es gibt zwei Wege, um in einen Markt einzusteigen oder diesen für sich
weiter auszubauen. Der übliche Weg besteht darin, die eigenen Kernkom-
petenzen zu bewerten und dann zu entscheiden, inwieweit der (neue)
Markt weiter aufgeschlossen werden kann. Der zweite Weg besteht darin,
eben gerade nicht nach den eigenen Kernkompetenzen zu fragen. Die Be-
antwortung dieser Frage ist immer rückwärts gerichtet; darauf, was das
Unternehmen zurzeit am besten kann. Alternativ muss man sich als Un-
ternehmen fragen, welche Probleme der TAR-Markt aktuell und in Zukunft
hat und was man zu deren Lösung nutzbringend beitragen kann. Probleme
im weiteren Sinne sind die unerfüllten Kundenwünsche. Eine wesentliche
Grundlage bei der Bewertung eines (erweiterten) Markteintrittes stellen
somit die Anforderungen der Kunden bzw. der Anlagenbetreiber dar. Fol-
gende Anforderungen sind für viele Betreiber momentan unbefriedigend
gelöst:
ungenügende Produktivität von TAR-Projekten
TAR-Projektlaufzeiten und Abwicklungsrisiken (zeitlich, finanziell, Si-
cherheit)
genügend, flexibel verfügbare Fachkräfte
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 407
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Ausreichend Planungs- und Projektmanagement-Kompetenzen auf Sei-
ten der Betreiber
Modelle zur langfristigen Zusammenarbeit mit Anbietern bei gleichzeit i-
gem Erhalt von Wettbewerb
Im untersuchten Marktsegment gibt es zwei potenzielle Gruppen an neuen
Markteinsteigern:
TAR-Dienstleistungspartner aus internationalen Standorten (Raf-
finerien, Petrochemie):
Internationale Betreiber-Konzerne streben in der Regel Synergie- und Pro-
zessvereinheitlichungseffekte an. Unternehmen wie BP, Exxon Mobil, Total
oder Shell sind global organisiert. Sie betreiben weltweit verschiedene
Raffinerien und verfügen an diesen Standorten über erfahrene Dienstleis-
tungspartner. Soweit dieser Prozess durch die Betreiber aktiv angestoßen
wird, bestehen für internationale TAR-Anbieter Chancen, sich als globaler
Partner für einen Betreiber aufzustellen. Wer dazu nicht in der Lage ist,
wird in der Wertschöpfungsstufe verdrängt. Für internationale Anbieter ist
der Markt D-A-CH allein aufgrund seiner Größe von hohem Interesse.
Internationale Industriedienstleister:
Das Marktsegment an Infrastruktur- und Instandhaltungsservices ist in
den letzten Jahres stark gewachsen. Der wesentliche Treiber hierfür war
das Outsourcing. TAR-Leistungen sind für diese Konzerne interessant, da
sie sich als wichtiger Problemlöser positionieren können.
Die internationalen Industriedienstleister sind zumeist bereits im Instand-
haltungsgeschäft tätig und erweitern ihr Dienstleistungsportfolio über eine
Akquisition. Ein aktuelles Beispiel für einen solchen Markteinstieg ist die
Voith AG, welche sich durch die Ermo-Akquisition in der TAR-
Spitzengruppe platziert hat. Gleichzeitig ist Voith ein Full-Service Anbieter,
so dass hier ausreichend Synergien für Voith Ermo und seine Kunden zu
erwarten sind. Aktuell sind kaum internationale Anbieter im Marktsegment
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408 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
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D-A-CH tätig. So haben viele der Befragten kaum einen ausländischen
Wettbewerber in ihrem Gewerk benennen können.
Bei der Betrachtung „Markttreiber / bestehenden Barrieren“ wird deutlich,
dass ein Einstieg überwiegend in Form von Akquisition stattfinden wird.
Markttreiber:
Zunehmender Kostendruck auf die petrochemische Industrie führt zu
einer Neuorientierung
Weiteres Outsourcing der Instandhaltungsabteilungen
Aktuelle Unterkapazitäten in einigen Gewerken
Konsolidierungswettbewerb zwischen den Anbietern
Wettbewerb um qualifiziertes Personal
Prozentuale Maximalgrenzen für Fremdpersonal führen zwangsläufig zu
Erhöhung des eigenen Personalstamms
Markteintrittsbarrieren:
Langfristige Rahmenverträge für Instandhaltung
Spezifische Anforderung an die Anlagenkenntnisse
Sicherheitsanforderungen sowie Qualitäts bzw. Zertifikatanforderungen
Über Jahre gewachsene Abhängigkeit einiger Anlagenbetreiber von ei-
nigen Kontraktoren
Sprachliche und Mentalitätsbarrieren
Wie bereits erwähnt, stellt die zu erwartende Internationalisierung eine
der stärksten Tendenzen am Markt für Turnarounds dar. Zur weiteren Be-
wertung der Internationalisierung werden die technischen Dienstleister
bzgl. ihres Aktionsradius unterschieden nach: deutschlandweit, europa-
weit und weltweit tätig. 42 Prozent der befragten Unternehmen geben an,
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 409
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aktuell auch außerhalb der Grenzen des Betrachtungsraumes Deutschland,
Österreich und Schweiz tätig zu sein.
Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister
0%
14%
6%
28%
39%
14%
5%
11%
13%
16%
26%
29%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Lokal
Regional
Überregional (Landesweit)
Weltweit
EU-Länder
Deutschsprachige Länder
(D; A; CH)
aktueller Aktionsradius
zukünftiger Aktionsradius
Abbildung 63 | Aktuelle und zukünftige regionale Ausrichtung der tDL
Bei der Frage nach der zukünftigen Ausrichtung ihres Unternehmens ge-
ben 67 Prozent an, zukünftig über die Grenzen des Betrachtungsraumes
hinweg tätig sein zu wollen. Somit besteht bei 25 Prozent der im D-A-CH
Raum tätigen Unternehmen das Bestreben, ihren geschäftlichen Aktions-
radius auszudehnen. Die folgenden Abbildungen gehen nochmals detail-
lierter auf die regionale Ausrichtung der befragten Unternehmen ein.
Studienexemplar für | T.A. Cook
410 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Gegenwärtiger und zukünftiger Aktionsradius der europaweit tätigen
technischen Dienstleister
7
3
10
3
0 2 4 6 8 10 12
Westeuropa
Osteuropa
zukünftiger Aktionsradius
gegenwärtiger Aktionsradius
Mehrfachnennung möglich
Abbildung 64 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der europaweit täti-
gen tDL
Unternehmen die zukünftig vorwiegend europaweit tätig sind, werden sich
demnach vor allem auf den westeuropäischen Raum fokussieren. Im Ge-
gensatz dazu stellt sich die zukünftige Fokussierung der weltweit agieren-
den technischen Dienstleister dar. Westeuropa stellt bereits „ihren“ Markt
dar. Somit liegt ihre Fokussierung auf dem osteuropäischen Raum und
dem Mittleren Osten. Interessant ist, dass der Nordamerikanische Markt
nicht als relevant für die Zukunft betrachtet wird.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 411
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Gegenwärtiger und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen
technischen Dienstleister
20%
40%
40%
60%
60%
100%
25%
25%
38%
75%
75%
100%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Südamerika
Nordamerika
Asien
Osteuropa
Mittlerer Osten
Westeuropa
zukünftiger Aktionsradius
gegenwärtiger Aktionsradius
Mehrfachnennung möglich
Abbildung 65 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen
tDL
Studienexemplar für | T.A. Cook
412 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 413
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3 UNTERNEHMENSPROFILE AUSGEWÄHLTER
DIENSTLEISTUNGSANBIETER
7.3.1 ABB Service GmbH Bobingen
ABB Service GmbH Bobingen
Kontaktdaten
Anschrift Max-Fischer-Str. 11
86399 Bobingen
Telefon 08234 82 - 26 30
Gesellschafter ABB Automation GmbH
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 187
Umsatz 2008 32 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Herstellung, Vertrieb und Service von In-
strumentierung für die Durchfluss-, Druck-,
Temperatur- und analytische Messtechnik,
Wartengeräten, Aktuatoren sowie Schaltan-
lagen und elektrischen Antrieben und Moto-
ren.
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Baustromversorgung/Beleuchtung
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüs-
tung, Brandposten
Engineering
Sonstige TAR Spezialdienstleistungen
Studienexemplar für | T.A. Cook
414 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
ABB Service GmbH Bobingen
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Sonstiges Die ABB Service GmbH Bobingen ist ein
Standortdienstleister mit Fokus auf den
Standort Bobingen. Neben den aufgeführ-
ten Leistungen wird dort z.B. auch eine
Werksfeuerwehr betrieben und Infrastruk-
turleistungen angeboten.
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 415
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.2 ASAK Armaturen Service GmbH
ASAK Armaturen Service GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Neuhauser Straße 5
26789 Leer
Telefon 0491 92 92 9-0
Gesellschafter Privatbesitz
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter K.A.
Umsatz 2008 K.A.
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Armaturenservice
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Armaturenservice
Armaturenbau bis DN 3400
Referenzkunden
und -projekte
Über 200 Kunden aus der Erdöl-/Erdgas-,
Nahrungsmittel-, Papier-, Metall und Che-
miebranche sowie Kraftwerken
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416 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.3 A. & C. Kosik G.m.b.H.
A. & C. Kosik G.m.b.H.
Kontaktdaten
Anschrift Hirschberger Straße 1
D-93309 Kelheim-Donau
Telefon 09441 508-0
Gesellschafter Familienunternehmen
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 209
Umsatz 2008 16 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Apparatebau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Apparatebau
Neubau
Reparaturen
Rohrleitungsbau
Sondermaschinenbau
Referenzkunden
und -projekte
Basell Polyolefine GmbH Münchsmünster
und Wesseling, Bayernoil Raffineriegesell-
schaft mbH Neustadt und Vohburg sowie
Ingolstadt, BP Gelsenkirchen GmbH, Cono-
coPhillips Wilhelmshavener Raffineriege-
sellschaft mbH, Deutsche BP Aktiengesell-
schaft, Erdöl Raffinerie Emsland Lingen,
Holborn Europa Raffinerie GmbH, MIRO Mi-
neralölraffinerie Oberrhein GmbH & Co. KG,
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 417
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
A. & C. Kosik G.m.b.H.
OMV GmbH Schwechat / Linz
OMV Deutschland GmbH Burghausen, PCK
Raffinerie GmbH Schwedt, Petroplus Raffi-
nerie GmbH Ingolstadt, Shell Deutschland
Oil GmbH Godorf/ Harburg/ Wesseling/
Heide, Total Raffinerie Mitteldeutschland
GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
418 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.4 Babcock Industry and Power GmbH
Babcock Industry and Power GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Overfeldweg 19
51371 Leverkusen
Telefon 0214 6786-0
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Babcock Montage GmbH, Leverkusen
Babcock Hungaria Ipari Csöszerelési Kft.,
Budapest
B-Inducoop Ipari Vállalkozási Kft., Buda-
pest
Chemar Rurociagi Spółka z o. o., Kielce
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 274 Mitarbeiter (zusätzlich bis zu 500
Fremdarbeiter)
Umsatz 2008/2009 74 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau und Service im Bereich
Kraftwerke und Petrochemie
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Industrierohrleitungsbau
Schwer- und Feinmontage von Kompo-
nenten
Wartung und Reparatur
Projektmanagement
Beratung & Engineering
Referenzkunden Anlagenbauprojekt für Statoil in Norwegen
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MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 419
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Babcock Industry and Power GmbH
und -projekte Kraftwerksbauprojekt für Evonik Industries
AG und EVN AG
Studienexemplar für | T.A. Cook
420 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.5 BFB Behmann Feuerfestbau GmbH
BFB Behmann Feuerfestbau GmbH
Kontaktdaten
Anschrift August-Bebel-Allee 1
28329 Bremen
Telefon (0421 1684-0
Gesellschafter ZECH UMWELT HOLDING (Familienunter-
nehmen)
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter K.A.
Umsatz 2008 K.A.
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Feuerfestbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Feuerfestbau
Schornsteinbau
Isolierung
Sarnierungskonzepte
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Sonstiges Über die Holding Gesellschaft können wei-
tere Dienstleistungen im Bereich Facility-
Service angeboten werden. Das Kernge-
schäftsfeld der Muttergesellschaft liegt im
Bereich der Gewerbeimmobilien.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 421
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.6 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH
BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Wolbeckstr. 25
45329 Essen
Telefon 0201 3645-0
Gesellschafter Bilfinger & Berger AG
Beteiligungen PKB GmbH Ingenieurbüro
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 1.372
Umsatz 2008 158 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Spezialist für die Ausrüstung von konventi-
onellen und nuklearen Kraftwerken mit
Rohrleitungssystemen und Komponenten.
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Rohrschlosserarbeiten (Montage, De-
montage)
Rohrfertigung
Mechanik, Montage/ Demontage (Appa-
rate, Behälter, Flansche, Bündel,
Armaturen, Ventile etc.)
Reinigungsarbeiten (mecha-
nisch+chemisch)
Baustromversorgung/Beleuchtung
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüs-
tung, Brandposten etc.)
Projektmanagement - und TAR Planung/-
Studienexemplar für | T.A. Cook
422 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH
Steuerung
Zentrales Abfallmanagement
Kransachkundige
Kranführer
HD-Arbeiten
Referenzkunden
und -projekte
BASF, Bayer, DOW, PCK Schwedt, Solvay,
TOTAL, Vattenfall, Zellstoffwerk Stendal
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 423
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.7 BIS Turnaround GmbH
BIS Turnaround GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Donnersbergweg 2
67059 Ludwigshafen am Rhein
Telefon 0621 / 540 50 56-0
Gesellschafter Bilfinger Berger Industrial Services GmbH
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 12
Umsatz 2008 K.A.
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Projektmanagement
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Beratung und Methodenentwicklung
Erstellung und Prüfung von Leistungsum-
fängen
Detailplanung
Terminplanung
Optimierung
Durchführung
Dokumentation und Review
Referenzkunden
und -projekte
TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH,
H&R Hamburg, TRM Leuna
Studienexemplar für | T.A. Cook
424 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.8 Burwitz Feuerungsbau GmbH
Burwitz Feuerungsbau GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Lehmkuhlenweg 49
31224 Peine
Telefon 05171/ 7787-0
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Burtherm Feuerungsbau GmbH, Burwitz
Montageservice GmbH, Burwitz Ruhr
GmbH, F & S Beteiligungs GmbH, F & S Feu-
erfestbau GmbH & Co. KG, BRC (Burwitz
Refractory Company) / Vietnam
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 600
Umsatz 2007 50 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Ofenbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Ofen- und Feuerfestbau
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 425
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.9 CatConsult
CatConsult
Kontaktdaten
Anschrift Im Lerchenfeld 5
50996 Köln
Telefon Tel.: +49 (0) 221 7194095
Mobil: +49 (0) 173 5172502
Gesellschafter Frank Roberz (freiberufliche Tätigkeit)
Beteiligungen keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 1 Mitarbeiter zzgl. 5 Spezialisten für Kata-
lysatoren-Handling
Umsatz 2009 500.000 Euro
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Beratung und Projektmanagement
Katalysatorenwechsel-Projekte
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Stillstands-, Termin- und Logistikplanung
Planung von Anlagenstillständen zum
Katalysatorwechsel
Projekt-Management, Supervision von
Anlagenstillständen zum Katalysator-
wechsel
Reaktorexpertise, Reaktorinspektionen
Erstellung von Ausschreibungsunterlagen
für Katalysatorhandling
Risikoanalysen für Katalysator Handling
unter inerten Bedingungen
Studienexemplar für | T.A. Cook
426 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
CatConsult
Life Support System CE-Atemschutz für
den Einsatz unter inerten Bedingungen
Referenzkunden
und -projekte
MIRO Raffinerie Karlsruhe, ISAB Raffinerie
Priolo/Italien, SARAS Raffinerie
Sarroch/Italien, Shell Raffinerie Go-
dorf/Deutschland, AGIP Raffinerie Sannaz-
zaro/Italien, BP-Castellòn/Spanien, IES
Mantova/Italien, Tamoil Cremona/Schweiz,
Reliance Raffinerie/Jamnagar Indien
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 427
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.10 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik
GmbH & Co. KG
Cegelec Anlagen- und Automatisierungs-
technik GmbH & Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Goldsteinstraße 238
60528 Frankfurt am Main
Telefon 069 6699 0
Gesellschafter Cegelec Gruppe (Tochter der Qatar Invest-
ment Authority)
Beteiligungen Cegelec Services GmbH, Leverkusen
Cegelec Contracting GmbH, Schkeuditz
Cegelec Kraftwerk Service GmbH, Frank-
furt am Main
Ebehako Holding GmbH, Frankfurt
Electronics & Telematics B.V.,
Rijswijk/Niederlande
Cegelec Space S.A., Kourou/Guyana
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 1.324 in 2008
Umsatz 2008 297 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld E/MSR
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
E/MSR
Projektmanagement - und TAR Planung/
-Steuerung
Referenzkunden DOW/BUNA SOW LEUNA, Werk Schkopau
Studienexemplar für | T.A. Cook
428 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Cegelec Anlagen- und Automatisierungs-
technik GmbH & Co. KG
und -projekte Lieferung und Montage der Elektro- und
MSR-Technik, inkl. der Schaltschrankmon-
tage und der Begleitheizung
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 429
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.11 Drägerwerk AG & Co. KGaA
Drägerwerk AG & Co. KGaA
Kontaktdaten
Anschrift Moislinger Allee 53-55
23542 Lübeck
Telefon 0451 882-0
Gesellschafter Aktienstreubesitz
Beteiligungen Das Unternehmen hällt Anteile an 17 Fir-
men im europäischen Raum und in Brasili-
en.
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 4.194
Umsatz 2008 Gesamtumsatz 706 (davon 168
Deutschland) Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Sicherheitstechnik bzw. Ausrüstung
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Gestellung von Sicherheitstechnik
Referenzkunden
und -projekte
Dräger ist auf diversen Shutdowns vertre-
ten.
Sonstiges Die Drägerwerk AG & Co. KGaA ist Teil ei-
nes internationalen Konzerns für Sicher-
heits- und Medizintechnik. Das unterneh-
men stellt für Anlagenstillstände jeweils
die Sicherheitsausrüstungen bereit und
wartet diese.
Studienexemplar für | T.A. Cook
430 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.12 ep-cm projectmanagement gmbh
ep-cm projectmanagement gmbh
Kontaktdaten
Anschrift Veilchenweg 1
4063 Hoersching Austria
Telefon +43 7221 72 146
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen ep-cm projectmanagement GmbH
Castrop-Rauxel,
ep-cm project management USA LLC.
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 5-10 (teilweise werden Freelancer gebun-
den)
Umsatz 2008 Gesamtumsatz (Bilanzsumme deutsche
GmbH) 30.000 Euro, andere Angaben nicht
bekannt
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Planung, Management und Controlling von
Turnarounds
Die ep-cm project management GmbH berät
und unterstützt seine Kunden bei der Pla-
nung und Durchführung von
Stillstandsprojekten sowie der Optimierung
von Maintenance-Prozessen.
Dienstleistungen Projektmanagement - und TAR Planung/-
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 431
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
ep-cm projectmanagement gmbh
für Anlagenstill-
stände
Steuerung
Referenzkunden
und -projekte
MIRO Raffinerie Karlsruhe, Hellenic Aspro-
pyrgos Raffinerie in Griechenland, Neste Oil
Finnland, ISAB Raffinerie Priolo/Italien,
SARAS Raffinerie Sarroch/Italien, Shell
Raffinerie Godorf, AGIP Raffinerie Sannaz-
zaro/Italien, IES Mantova/Italien, BP Lin-
gen, BP Carson USA, Shell Wesseling, Shell
Godorf, TOTAL Spergau, Sasol Marl, Wacker
Chemie Burghausen, Basell Wesseling
Studienexemplar für | T.A. Cook
432 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.13 G+H Isolierung GmbH
G+H Isolierung GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Bürgermeister-Grünzweig-Str. 1
67059 Ludwigshafen
Telefon 0621/5 02-0
Gesellschafter VINCI Energies Gruppe
Beteiligungen GTS Gesellschaft technischer Service
mbH Leverkusen
G+H Montage Bulgaria Sofia
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 745 in 2008 (davon 481 Gewerbliche Ar-
beitnehmer)
(1.600 Mitarbeiter innerhalb der Gruppe)
Umsatz 2008 96 Mio. € (240 Mio. € in der Unterneh-
mensgruppe)
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau und Oberflächenschutz
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Isolierung
Gerüstbau
Korrosionsschutz
Gutachten und Prüfungen
Brand- u. Schallschutz
Blechverarbeitung
Engineering
Referenzkunden LNG GateTerminal im Hafengebiet
Maasvlakte in Rotterdam.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 433
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
G+H Isolierung GmbH
und -projekte G+H Isolierung erhielt einen Auftrag
von einem Chemiekonzern. Dieser bein-
haltet alle Wärme-, Kälte-, und Schal-
lisolierungen an Rohrleitungen, Appara-
ten, Behältern und Kolonnen in einem
Produktionsstandort des Chemiekon-
zerns.
Ein Chemiekonzern erteilte G+H Indust-
rie Service einen Auftrag für Isolierar-
beiten an Apparaten und Rohrleitungen
- mit Mineralwolle und Blechummante-
lung.
Weitere Referenzprojekte z.B. in Brau-
ereine und Kraftwerken.
Studienexemplar für | T.A. Cook
434 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.14 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG
Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Bahnhofstraße 126
D-44629 Herne
Telefon 02323 1383-0
Gesellschafter Familienbesitz
Beteiligungen Albert Schlenkhoff GmbH (Schwesterge-
sellschaft)
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 610 in 2006
Umsatz 2008 38 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Elektro- und MSR-Technik
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Planung und Montage der Elektro- und
MSR-Technik
Fertigung
Dokumentation
Revisionen
Referenzkunden
und -projekte
Basell Polyolefine GmbH, Bayer AG, BP,
Clariant GmbH, INEOS Manufacturing
Deutschland GmbH, INEOS Phenol GmbH
& Co. KG, Lanxess Deutschland AG, Oxea
Deutschland GmbH, Ruhr Oel GmbH, Sabic
Polyolefine GmbH, Shell Deutschland Oil
GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 435
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.15 IIG Industrieisolierungen GmbH
IIG Industrieisolierungen GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Ulrichstraße 6
45891 Gelsenkirchen
Telefon 0209 97061-0
Gesellschafter ROHRER Gruppe
Beteiligungen GFB Gesellschaft für Blechbearbeitung,
Merseburg
Isoliertechnik WKSB GmbH, Merseburg
IIG Services GmbH, Merseburg
IIG RAR- Rohrleitungsbau GmbH
IIG Revisionsmanagement GmbH
IIG Gerüstbau GmbH
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 117
Umsatz 2007 10 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Rohrschlosserarbeiten
Gerüstbau
Isolierung
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Sonstiges Die Unternehmensgruppe erweiterte das
Spektrum an Gewerken seit 2008 um Rohr-
leitungsbau, Gerüstbau und Stillstandsma-
Studienexemplar für | T.A. Cook
436 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
IIG Industrieisolierungen GmbH
nagement. Hierfür wurden eigenständige
Gesellschaften gegründet. Über die enge
Bindung an die Rohrer Gruppe wird zudem
Industriereinigung mit im Portfolio angebo-
ten.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 437
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.16 IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH
IRB Industrie-Rohr-Bau GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Werkstraße 14
21706 Drochtersen
Telefon 04143 99920
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 32
Umsatz 2008 5,6 Mio. € Maintenance, 5,88 Mio. € Rohr-
bau, 7,28 Mio. € Wärmetauscher, 8,68 Mio.
€ Behälter- und Kolonnenbau, 0,56 Mio. €
technische Leistungen
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Anlagenbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Anlagenbau
Reparaturservice
Maintenance
Referenzkunden
und -projekte
DOW Deutschland GmbH & Co. OHG, / DOW
Europe, Hydro Aluminium – Stade, AOS –
Stade, Airbus Deutschland GmbH, Stade,
Oiltanking, Hamburg, EBV, Hamburg, DOW
Olefinverbund, Schkopau , Böhlen, INEOS
Chlor Atlantik GmbH, Wilhelmshaven,
INEOS Vinyls Deutschland GmbH, Wil-
helmshaven, Schkopau
Studienexemplar für | T.A. Cook
438 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.17 Jacobs Engineering Deutschland GmbH
Jacobs Engineering Deutschland GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Mathias-Brüggen-Straße 170
50829 Köln Ossendorf
Telefon 0221 / 33733-0
Gesellschafter Jacobs Engineering Group Inc.
Beteiligungen Jacobs Projects GmbH
Jacobs Alliance Services GmbH
Jacobs Services GmbH
Größenkennzahlen
Mitarbeiter Keine eigenen (250 Mitarbeiter über Toch-
tergesellschaften)
Umsatz 2008 0,4 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Engineering
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Engineering
Projektabwicklung
Instandhaltungsdienstleistungen
Referenzkunden
und -projekte
ExxonMobil, Shell, BP, Chevron, Cono-
coPhillips, Valero, Total, Neste Oil
Sonstiges Das Unternehmen ist eine Beteiligungsge-
sellschaft welche die oben genannten Toch-
tergesellschaften steuert. Das Unterneh-
men verfügt über kein eigenes Personal.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 439
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.18 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG
Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Bürgermeister-Smidt-Straße 70
28195 Bremen
Telefon 0421 30 55-131
Gesellschafter Kaefer Gruppe
Beteiligungen Wesentliche unmittelbare Beteiligungen in
Deutschland: BTM Blechtechnik GmbH.
Merseburg, BTS Blechtechnik und Service
GmbH, Ganderkesee, KAEFER Industrie
GmbH. Bremen, KAEFER Construction
GmbH, Bremen, KAEFER GmbH, Bremen,
KAEFER Industriemontage GmbH, Gander-
kesee, KAEFER Service- und Wartungs
GmbH Bremen, THF Industrieisolierungen-
Handels GmbH Gelsenkirchen
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 17.000 (innerhalb der Unternehmens-
gruppe)
Umsatz 2008 1.279 Mrd. € (innerhalb der Unterneh-
mensgruppe)
806,2 Mio. € (Bereich Industry)
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Isolierungsbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Gerüstbau
Isolierung
Brandschutz
Studienexemplar für | T.A. Cook
440 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG
Industrieverkleidung
Asbestentsorgung
Referenzkunden
und -projekte
Neste Oil-Raffinerie, Finnland: Isolierung
von Rohrleitungen und Anlagen, OMV AG,
Österreich: Isolierung von Kolonnen, Re-
aktoren, Behältern und Wärmetauschern,
Shell-Raffinerie, Hamburg: Demontage,
Erneuerung und Montage von Isolierun-
gen, Raffinerie Preemraff, Schweden: Iso-
lierung, Brandschutz und elektrische Be-
gleitheizungen, SAPREF, Erdölraffinerie im
südlichen Afrika: Seit 1999 ist KAEFER
Südafrika für das Joint Venture der Kon-
zerne Shell und BP aktiv. Zum Arbeitsum-
fang gehören der Korrosionsschutz, Isolie-
rungen, Gerüstbau und Anstricharbeiten.
Sonstiges Das Unternehmen gehört zu einer welt-
weiten Unternehmensgruppe die in den
Bereichen Industrie, Offshore, Shipbuil-
ding, Construction und Aerospace tätig ist.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 441
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.19 KAM Kraftanlagen München GmbH
KAM Kraftanlagen München GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Ridlerstraße 31c
80339 München
Telefon 089 6237-0
Gesellschafter Alpiq Anlagentechnik GmbH
Beteiligungen ECM Ingenieur Unternehmen für Ener-
gie und Umweltechnik GmbH
CALIQUA Anlagentechnik GmbH
Ingenieurbüro Kiefer & Voss GmbH
FINOW Rohrsysteme GmbH
Kraftanlagen Romania SRL
Kraftanlagen Power Plants
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 2254
Umsatz 2009 363 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbauprojekte und Kraftwerks-
bau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Grob- und Feinmontage aller Kompo-
nenten
Lieferung und Montage von Rohrleitun-
gen
Oberflächenschutz und Isolierungsbau
Ofenbau
Tanklagerbau
Studienexemplar für | T.A. Cook
442 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
KAM Kraftanlagen München GmbH
Koordination verschiedener Gewerke
Anlageneinbindungen, Funktionskon-
trollen und Inbetriebnahme
Shut Down, Stillstandsarbeiten
Referenzkunden
und -projekte
Kundenreferenzen: BASF, Basell Polyole-
fine, Miro, OMV, Wacker, Petrom
Projekte:
Neubau einer HDPE-Anlage
Stillstandsabwicklung einer Rumänischen
Raffinerie
Diverse Kraftwerksbauprojekte
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 443
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.20 Kempchen Dichtungstechnik GmbH
Kempchen Dichtungstechnik GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Im Waldteich 21
46147 Oberhausen
Telefon 0208 8482-0
Gesellschafter KLINGER GmbH
Beteiligungen Kempchen Schwedt
Kempchen Ocihov s.r.o.
Kempchen Leuna GmbH
A.W. Schultze GmbH
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 232
Umsatz 2008 20 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Dichtungsbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Dichtungen aller Art
Referenzkunden
und -projekte
Die Produkte von Kempchen sind auf diver-
sen petrochemischen Anlagen verbaut.
Sonstiges Das Unternehmen ist weniger als Dienst-
leister zu verstehen, sondern liefert ledig-
lich die Anlagenteile. Jedoch sind meist
auch ein bis zwei Mitarbeiter auf den Anla-
genstillständen vor Ort um Dichtungen an-
zufertigen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
444 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.21 Kiel Industrial Services AG (Holding)
Kiel Industrial Services AG
Kontaktdaten
Anschrift Kölner Straße 65
50389 Wesseling
Telefon 02236-943 04-0
Gesellschafter Familienbetrieb
Beteiligungen IPS INDUSTRIE PERSONAL SERVICE GMBH
Brunsbüttel, Kiel Engineering GmbH,
Kiplan GmbH, Kiel Montagebau GmbH, Kiel
Montagebouw B.V., Kiel Montagebouw
B.V.B.A., Kitech sp.z.o.o, Industrie Perso-
nal Service GmbH, Schulz-Käfer-Mieden-
Kiel
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 1.214 Mitarbeiter innerhalb der oben ge-
nannten Gesellschaften
Umsatz 2008 142 Mio. € innerhalb der oben genannten
Gesellschaften
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Rohrschlosserarbeiten (Monta-
ge,Demontage)
Rohrfertigung
Mechanik, Montage/ Demontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 445
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Kiel Industrial Services AG
EMSR
Steckscheiben setzen/ziehen (beim An-
und Abfahren)
erfahrene Mechanik-Koordinatoren
Projektmanagement - und TAR Pla-
nung/-Steuerung
Referenzkunden
und -projekte
Bayer Material Science
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446 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.22 KNAACK & JAHN GmbH
KNAACK & JAHN GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Usedomstraße 16
22047 Hamburg
Telefon 040 / 66 98 02 -0
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 139
Umsatz 2008 16 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Rohrleitungsbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Rohrbau
Apparatebau
Behälterbau
Referenzkunden
und -projekte
Air Liquide GmbH, Air Products GmbH,
Cytec Surface Specialities, Deutsche BP
AG, Dow Deutschland, Gaz de France, Hol-
born Europa Raffinerie, Honeywell Specia-
lity Chemicals, Linde AG, Shell Deutsch-
land Oil,
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 447
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.23 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG
Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG
Kontaktdaten
Anschrift Stenglingser Weg 4-12
58642 Iserlohn-Letmathe
Telefon 02374 - 504 - 0
Gesellschafter Lobbe Holding GmbH & Co KG
Beteiligungen K.A.
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 759
Umsatz 2008 71 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Industriereinigung
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Maintenance Management
Chemische Industriereinigung
Wasserhochdruck-Reinigung
Grossbehälter-Reinigung
Service für Gross- Feuerungsanlagen
Stahl- und Rohrleitungsbau
Referenzkunden
und -projekte
BASF, Bayer, DOW, PCK Schwedt, Solvay,
ThyssenKrupp, TOTAL, Vattenfall, Zell-
stoffwerk Stendal
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448 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.24 Mourik GmbH
Mourik GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Möwenstrasse 103
26388 Wilhelmshaven
Telefon 04421 95 86 0
Gesellschafter Mourik International B.V.
Beteiligungen IKR Mourik Schwarzheide GmbH
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 2.000 Mitarbeiter innerhalb der Holding-
gesellschaft
Umsatz 2008 250 Mio. € innerhalb der Holdinggesell-
schaft
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Industrielle Reinigung
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Industrielle Reinigung
Mechanische Arbeiten
Katalysatorwechsel
Maschinenbau
Referenzkunden
und -projekte
ExxonMobil RPI, Holland
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 449
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.25 Peters Engineering AG
Peters Engineering AG
Kontaktdaten
Anschrift Karl-Räder-Str. 3-5
67069 Ludwigshafen
Telefon 0621 6506 0
Gesellschafter Bilfinger Berger Industrial Services GmbH
Beteiligungen Peters Engineering France SARL
Olajterv-Peters KFT
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 355
Umsatz 2008 26 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Engineering
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Überprüfung von Rohrleitungssyste-
men, Behältern und sicherheitsrelevan-
ten Einrichtungen
Durchführung von Wandstärkenmes-
sungen
Inspektion von Rohrleitungsnetzen
Abnahme von Rohrleitungen und Behäl-
tern gemäß Druckgeräterichtlinie, Be-
triebssicherheitsverordnung
Materialwirtschaft
Erstellung von Gutachten
Referenzkunden
und -projekte
BASF, Bayer, DEA, Sasol Germany GmbH,
Linde, Merck
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450 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 451
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.26 PPS Pipeline Systems GmbH
PPS Pipeline Systems GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Hindenburgstr. 36
49610 Quakenbrück
Telefon 05431 14-0
Gesellschafter HABAU Hoch- und Tiefbaugesellschaft
mbH, Perg
Beteiligungen PPS Engineering GmbH, Quakenbrück,
UAB PPS Pipeline Systems, Litauen, PPS
Pipeline Systems GmbH, Filialia Ploiesti
Romania S.R.L., Rumänien, PPS-E Ltd.,
Russland
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 404
Umsatz 2008 93 Mio. € (62 Mio. € in Deutschland)
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Pipelinebau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Pipelinebau
Rohrleitungsbau (Fertigung und Monta-
ge)
Anlagenbau
Schweißverfahren
Referenzkunden
und -projekte
Exxon Mobil Production Deutschland
GmbH, Holborn Europa Raffinerie GmbH,
Ineos Vinyls Deitschland GmbH, Linde AG,
Willhelmshavener Rafineriegesellschaft
mbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
452 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
PPS Pipeline Systems GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 453
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.27 Regelmatic GmbH
Regelmatic GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Philipp-Reis-Str. 7
63110 Rodgau
Telefon 06106 28580-0
Gesellschafter Mehrheitsbesitz: Stulz Wasser- und Pro-
zesstechnik GmbH
Beteiligungen K.A.
Größenkennzahlen
Mitarbeiter Gesamt 133 (320 inkl. Submitarbeiter)
Umsatz 2008 15 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld E/MSR
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
E-Technik
MSR-Technik
Management von Subkontraktoren
Koordination von Dritten / Gewerke für
den Kunden
Einkauf von Projektmaterialien
Lagerhaltung
Referenzkunden
und -projekte
ESSO Deutschland GmbH Ingolstadt, PCK
Raffinerie GmbH, Ruhrölchemie Gelsenkir-
chen, MiRO Mineraloelraffinerie Oberrhein
GmbH & Co. KG, INEOS / Innovene Köln
Dormagen, Petroplus Raffinerie GmbH,
BASF AG, BSL Olefinverbund GmbH, Clari-
Studienexemplar für | T.A. Cook
454 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Regelmatic GmbH
ant AG
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 455
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.28 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co.
KG
Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH
& Co. KG
Kontaktdaten
Anschrift Pfählerstraße 1
66125 Saarbrücken
Telefon 06897 - 7 93-0
Gesellschafter Familienunternehmen
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 600 (zusätzlich 50 Leiharbeiter)
Umsatz 2008 80 Mio. € (118 Mio. € im Konzern)
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Stahlbau
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Apparate- und Anlagenbau
Stahl- und Stahlleichtbau
Rohrleitungsbau
Metallbau
Maschinenbau
Montagen
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Studienexemplar für | T.A. Cook
456 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.29 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
T/ANGO Turnaround Management Group
GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Graf-Adolf-Platz 15
40213 Düsseldorf
Telefon Telefon +49 (0)211 88 242 - 402
Telefax +49 (0)211 88 242 - 200
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 6
Umsatz 2009 900.000 Euro
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Projektmanagement für Turnaround-
Projekte
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Gesamt-Projektmanagement
Scope Management
Budgetierung, Planung & Controlling
Vertrags- und Vergabemanagement
Referenzkunden
und -projekte
BP Gelsenkirchen
Sonstiges T/ANGO unterstützt seine Kunden dabei,
kürzere Projektzeiten, reduzierte Projekt-
gesamtkosten (Solomon 1 und 2 Quartil)
und eine hohe Durchführungsqualität und
Sicherheit zu erreichen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 457
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.30 Technip Germany GmbH
Technip Germany GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Theodorstrasse 90
40472 Düsseldorf
Telefon 0211 659 -1
Gesellschafter Technip S.A.
Beteiligungen TECHNIP Seiffert GmbH, ProTek Germany
GmbH
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 240
Umsatz 2009 100 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Anlagenengineering
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Projektmanagement - und TAR Pla-
nung/-Steuerung
Montagearbeiten
Referenzkunden
und -projekte
Errichtung der HDS Anlage in der Raffine-
rie in Leuna
Montagearbeiten zur Modernisierung der
Shell Rheinland Raffinerie in Wesseling
Studienexemplar für | T.A. Cook
458 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.31 T.I.M.E. Service GmbH
T.I.M.E. Service GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Weberstraße 1
85077 Manching
Telefon 08459 - 332290
Gesellschafter K.A.
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter Ca. 60
Umsatz 2008 Ca. 5 bis 7
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Katalysatoren
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Katalysatorenwechsel
Referenzkunden
und -projekte
Bayern Oil, BASF, ESSO, Gas de France,
IES, MIRO , Neste Oil , OMV, Puralube,
Shell, SKW, Total
Sonstiges Das Unternehmen hat ein eigenes Verfah-
ren zur Reaktorbefüllung entwickelt.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 459
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.32 TÜV Rheinland Holding AG
TÜV Rheinland Group
Kontaktdaten
Anschrift Am Grauen Stein
51105 Köln
Telefon Tel. +49 (0) 221 / 806 - 0
Gesellschafter Eingetragener Verein
Beteiligungen über 120 Gesellschaften weltweit, an 490
Standorten in 61 Ländern
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 13.800
Umsatz 2008 1.181 Mrd. Euro
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Industrieservice
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Erstellen von gutachterlichen Äußerun-
gen für die überwachungsbedürftigen
Anlagen, für die bei der zuständigen
Behörde eine Erlaubnis beantragt wer-
den muss
Prüfungen vor Inbetriebnahme an be-
stimmten überwachungsbedürftigen An-
lagen
Wiederkehrende Prüfungen an be-
stimmten überwachungsbedürftigen An-
lagen
Überprüfung der vom Betreiber ermit-
telten Prüffristen, sofern die wieder-
kehrende Prüfung durch die ZÜS durch-
Studienexemplar für | T.A. Cook
460 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
TÜV Rheinland Group
zuführen ist
Anzeigen von Mängeln bei der zuständi-
gen Behörde, durch die Beschäftigte
oder Dritte gefährdet werden
Sicherheitstechnische Beurteilung bei
einem Unfall bzw. Schadensfall
Referenzkunden
und -projekte
Shell Deutschland, PCK Schwedt
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 461
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.33 Veolia Umweltservice GmbH
Veolia Umweltservice GmbH
Kontaktdaten
Anschrift Hammerbrookstr. 69
20097 Hamburg
Telefon 040-78101-0
Gesellschafter Veolia Environment
Beteiligungen Die Gesellschaft ist an ca. 25 Unterneh-
men unmittelbar beteiligt. An weiteren
140 Unternehmen besteht eine mittelbare
Beteiligung.
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 169 Angestellte
Weitere Personalressourcen bestehen
über eine Vielzahl von Beteiligungen.
Umsatz 2008 22,5 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Industriereinigung und Entsorgung
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Industrie- und Wasser-Höchstdruck-
Reinigung
Stillstandsmanagement
Transport von flüssigen und festen Ab-
fallstoffen
Tank- sowie Container-Reinigung
Reinigung und Inspektion von Rohr-
und Kanalsystemen, Abscheider- und
Industrieanlagen
Studienexemplar für | T.A. Cook
462 | MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Veolia Umweltservice GmbH
Kanalsanierung.
Sammlung, Transport, Verwertung und
Beseitigung von diversen Sonderabfäl-
len
Referenzkunden
und -projekte
BASF
Sonstiges Das Unternehmen verwaltet diverse Betei-
ligungen, über die Leistungen im Bereich
der Industriereinigung angeboten werden.
Hierfür bestehen anteile an ca. 165 ver-
bundenen Unternehmen.
Studienexemplar für | T.A. Cook
MARKTTEILNEHMER UND WETTBEWERB | 463
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
7.3.34 Z- Service
Z- Service
Kontaktdaten
Anschrift Ludwig-Erhard-Str. 5
45891 Gelsenkirchen
Telefon 0209 38 64 65 0
Gesellschafter Z-Group
Beteiligungen Keine
Größenkennzahlen
Mitarbeiter 680
Umsatz 2007 57 Mio. €
Positionierung des Unternehmens
Kerngeschäftsfeld Werkzeugservice
Dienstleistungen
für Anlagenstill-
stände
Gestellung von technischem Equipment
wie Sicherheitsausrüstungen als auch
Werkzeuge
Service und Wartung von technischem
Equipment
Referenzkunden
und -projekte
K.A.
Sonstiges Über den Verbund der Z-Group können
weitere Leistungen Angeboten werden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
464 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 465
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
8 Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
8.1 Marktentwicklungs-Trends
Im Rahmen der Studie (Online-Befragung) wurden die Teilnehmer gebe-
ten, Einschätzungen zur zukünftigen Marktentwicklungen abzugeben. Auf
der Grundlage dieser Einschätzungen und weiterer Expertenbefragungen
erfolgte eine Formulierung von Arbeitsthesen. Die nun nachfolgenden
Trends zur Entwicklung des „Turnaround-Marktes für technische Dienst-
leistungen bis 2020“ basiert auf einer sich anschließenden Delphi-
Befragung, in die ausgewählte Experten seitens der Betreiber als auch der
technischen Dienstleister einbezogen wurden. In zwei Befragungsrunden
haben sich die Experten mit absehbaren Zukunftsfaktoren beschäftigt und
deren Wahrscheinlichkeit bewertet und kommentiert. Aufgrund der ange-
wandten Delphi-Methodik erfahren die ausgewählten Arbeitsthesen eine
hinreichende Vertiefung in Form von Trend-Aussagen.
Im ersten Schritt werden zusammengefasst die Trends vorgestellt, die aus
Sicht der technischen Dienstleister aktuell zu beobachten sind. So bewer-
ten sie als die zwei führenden Trends die Tendenz der Anlagenbetreiber
zur Verlängerung der Laufzeiten und zur Verkürzung der Stillstandszeiten
(Projektzeitfenster in der Ausführungsphase). Mit dieser Aussage stimmen
jeweils mehr als 80 Prozent der Befragten überein. Eine Basis für Lauf-
zeitverlängerungen und Verkürzung von Projektlaufzeiten bildet eine hö-
here Verfügbarkeit von einzelnen Anlagenkomponenten. Was die Zusam-
menarbeit betrifft, so gehen die technischen Dienstleister auch in Zukunft
davon aus, dass die Betreiber sich zukünftig verstärkt auf langfristig-
partnerschaftliche Modelle fokussieren werden. Mit einer Zunahme von
Sicherheitsauflagen (neuen Standards) oder des Projektanteils rechnet
knapp nur noch die Hälfte der Befragten.
Studienexemplar für | T.A. Cook
466 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Trends die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden
8%
18%
4%
17%
21%
41%
39%
9%
26%
30%
50%
48%
23%
26%
41%
57%
30%
33%
36%
29%
30%4%
27%
17%
8%
8%
42%
18%
17%
23%
17%
0% 25% 50% 75% 100%
Laufzeitenverlängerung der Anlagen
Verkürzung der Stillstandszeiten
Erhöhung der Verfügbarkeit von Komponenten
Zunahme des Projektanteils
Zunahme an Sicherheitsauflagen/-regelungen
Outsourcing von TAR-Projektmanagement- und Planungsleistungen
Langfristige Partnerschaften Hauptkontraktor/Anlagenbetreiber
Fallende Preise aufgrund Verdrängungswettbewerb
trifft überhaupt nicht zu trifft eher weniger zu trifft teilweise zu trifft eher zu trifft vollkommen zu
Abbildung 66 | Trends, die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden (aus
Sicht der technischen Dienstleister)
Was die Organisation der Zusammenarbeit betrifft, so nehmen immerhin
noch ca. 70 Prozent der Befragten an, dass die Anlagenbetreiber Aufga-
ben zur TAR-Planung und zum TAR-Projektmanagement teilweise weiter
outsourcen werden.
8.1.1 Entwicklung der Nachfrage bis 2020
Hintergrund
Die Marktnachfrage für technische Dienstleistungen wird durch verschie-
dene Faktoren bestimmt. Vorwiegend sind das
die vorhandenen Verarbeitungsanlagen (im weiteren Kapazität),
die Laufzeiten und die damit verbunden Stillstandszyklen und schließ-
lich
die zu erwartende Preisentwicklung.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 467
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Auf Nachfragerseite nimmt seit langem ein Wachstum der Verarbeitungs-
kapazitäten innerhalb der Petrochemie ab. Neue Kapazitäten werden ins-
besondere im Mittleren Osten und Asien errichtet. Mit etwas Verzögerung
beginnt auch der Ausbau der Kapazitäten in Südamerika an Fahrt zu ge-
winnen. Dabei ist zu beobachten, dass neue Anlagen in der Regel deutlich
größer dimensioniert werden als die bestehenden Kapazitäten. Folglich
sind diese Anlagen gegenüber bestehenden Anlagen bezogen auf Kosten
und Preise der Verarbeitung von Rohöl her gleichwertig wenn nicht gar
überlegen. Ein weiterer Preisverfall für petrochemische Produkte scheint
daher sehr wahrscheinlich. Weiterhin zeigen die letzten Jahre einen deut-
lichen Rückgang in der Nachfrage nach Raffinerieprodukten, insbesondere
nach Treibstoffen (Benzin, Diesel und teilweise auch Kerosin). Dies betrif ft
insbesondere die Raffinerien in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
Die vorhandenen Kapazitäten zur Herstellung dieser Kraftstoffe sind über-
dimensioniert, da gerade der Verbrauch an Kraftstoffen abgenommen hat
bzw. durch die Zwangsbeimischung von Ethanol die Absatzmenge erdöl-
basierter Kraftstoffe zurückgegangen ist. Hinzu kommt, dass die deut-
schen Raffinerien in den letzten Jahren einen Absatzmarkt für Kraftstoffe
in den USA erschlossen hatten, der zwischenzeitlich aber noch stärker
rückläufig war. Seit Sommer 2009 haben sich die USA vom Nettoimporteur
von Kraftstoffen zum Nettoexporteur von Kraftstoffen gewandelt. Die Um-
stellung der Raffinerieanlagen und damit die Anpassung an die veränder-
ten Nachfragebedingungen sind jedoch nicht ohne finanziellen und techni-
schen Aufwand machbar. Auf Dauer sind somit Überkapazitäten vorhan-
den, die abgebaut werden. Die strategischen Überlegungen von potenzie l-
len Investoren deuten in diese Richtung. Es ist zu erwarten, dass in den
nächsten drei Jahren ca. ein Fünftel bis ein Viertel der Raffineriekapazitä-
ten in Deutschland abgebaut wird und von neuen Investoren bestenfalls
als Lagerstätten genutzt werden. Für die gesamte Petrochemie in den drei
Ländern bedeutet dies natürlich einen erheblichen Einschnitt. Weiterhin ist
anzunehmen, dass der erdölverarbeitenden Industrie mittelfristig in der
Tat ernst zu nehmende Konkurrenz durch nachwachsende Rohstoffe er-
wächst. Jüngste Durchbrüche in der Forschung belegen dies, ebenso ist
ein Trend zu beobachten, dass Chemieunternehmen als Abnehmer von
petrochemischen Produkten verstärkt in die Forschung und Entwicklung
Studienexemplar für | T.A. Cook
468 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
im Bereich nachwachsender Rohstoffe investieren. In der Folge dieser
Faktoren werden die Anlagenbetreiber die Kapazitäten reduzieren.
Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie in
Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren
8%
56%
26%
10%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
stark abnehmen abnehmen gleich bleiben zunehmen stark zunehmen
Abbildung 67 | Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie in
Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren
Fragt man die technische Dienstleister grundsätzlich zur Entwicklung der
Nachfrage, so ergibt sich hier ein unentschlossenes Bild. So sind 33 Pro-
zent der Befragten überzeugt, dass die Nachfrage tendenziell sinken wird.
Fast genauso viele Befragte (25 Prozent) gehen von einer ansteigenden
Nachfrage aus. Der Großteil der Beteiligten geht davon aus, dass die
nachfrage konstant bleiben wird (43 Prozent).
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 469
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020
33%
43%
25%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
wird sinken bleibt konstant wird ansteigen
Abbildung 68 | Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020
Trend 1:
Die Gesamtnachfrage nach TAR Leistungen wird bis zum Jahr
2020 um ca. 20 Prozent sinken.
Aufgrund der Fokussierung auf erneuerbare Energieträger und der spar-
sameren Verwendung wird die Nachfrage nach Verarbeitungskapazitäten
weiterhin rückläufig sein. Die Produktionskapazitäten in D-A-CH werden
sich an die veränderte Nachfrage anpassen. Die reduzierte Nachfrage,
verbunden mit längeren Anlagenlaufzeiten bei reduziertem Scope, führt zu
weniger Projekten bei geringerem Auftragsvolumen. Weiterhin negativ
belastet wird die Nachfrage (in Euro bewertet) aufgrund einer jährlich
steigenden Produktivität von ca. zwei bis drei Prozent. Teilweise begleitet
wird dieser Aspekt von fallenden Preise, da mit der vollständigen Öffnung
des EU-Binnenmarktes auch zunehmend preiswertere Anbieter auf dem
Markt drängen werden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
470 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Delphi-Befragung - Trend 1
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Europäische Ölverarbeitungskapazitäten
werden aufgrund von Investitionen in Asien
/ Mittlerer Osten reduziert.
Die Anlagenbetreiber werden zukünftig mehr
Dienstleistungen an externe Unternehmen
vergeben (verstärktes Outsourcing).
Es wird zu kapazitätsbedingten
Schließungen von Raffinerien kommen.
De Markt für Erdölprodukte in Europa sinkt
durch die Substitution.
Die TAR-Intervalle werden länger.
Die Produktivität / Effizienz der Turnarounds
wird steigen.
Stillstände werden kleiner und von
ortsansässigen Firmen durchgeführt.
Abbildung 69 | Trend 1 - Pro-/Contra-Argumente der befragten Experten
Im Ergebnis der Delphi-Befragung sind 63 Prozent der Befragten davon
überzeugt, dass die Gesamtnachfrage um bis zu 20 Prozent sinken wird.
38 Prozent gehen davon aus, dass dieser Trend nicht eintreten wird. Als
wesentliches Argument wird dabei ein verstärktes Outsourcing seitens der
Betreiber angeführt. Sollte dieser Fall eintreten, bestehen punktuell Chan-
cen für ein relatives Wachstum einzelner Anbieter. Das Outsourcing als
Nachfragetrend wird jedoch nicht ausreichen, um den Nachfrage reduzie-
renden Faktoren entgegenzuwirken. Die Betrachtung berücksichtigt keine
evtl. Inflation.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 471
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Die Nachfrage nach TAR Leistungen wird bis zum Jahr 2020 um
ca. 20% sinken.
trifft zu; 63%
unentschlossen;
0%
trifft nicht zu; 38%
Abbildung 70 | Trend 1: Die Gesamtnachfrage nach TAR-Leistungen wird bis
zum Jahr 2020 um ca. 20% sinken.
8.1.2 Einfluss von Investitionsprojekten
Hintergrund
Stillstandsprojekt-Zeit ist Investitionsprojekt-Zeit. Somit stellt sich die
Frage, inwiefern die TAR-Anbieter von einem evtl. erhöhten Investitions-
volumen der Anbieter profitieren können. Insgesamt überlagert wird die-
ser Effekt aufgrund der Projektvarianz (Häufigkeit Stillstandsprojekte pro
Jahr). Zu Anfang wurde festgestellt, dass pro Jahr ca. 147 Anlagenabstel-
lungen stattfinden. Gleichzeitig war jedoch auch zu erkennen (auch nur
unter Berücksichtigung mittlerer und großer TAR-Projekte), dass in den
Geschäftsjahren 2011, 2013, 2016 deutlich weniger Projekte stattfinden
und somit auch das nachgefragte Gesamtvolumen in diesen Jahren sinkt.
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Trend 2:
Im Zeitraum von 2011 bis 2016 ist aufgrund von zusätzlichen In-
vestitionsprojekten der Anlagenbetreiber mit einem erhöhten
Auftragsvolumen zu rechnen.
Die Finanzkrise hat bei den Betreibern in den letzten 12 bis 18 Monaten
zu einem Investitionsstau geführt. Zum einem wurden Investitionsprojekte
ausgesetzt oder verschoben und zum anderen standen nicht die geplanten
Stillstands-Zeitfenster zur Verfügung, da auch TAR-Projekte aufgrund der
Krise verschoben wurden. Es ist davon auszugehen, dass die Anlagenbe-
treiber in Zukunft vor allem in Projekte zu verlängerten Laufzeiten (Pro-
jekte für Effizienzsteigerung und zum Debottlenecking) investieren wer-
den. Signifikante Neuinvestitionen in D-A-CH sind nicht geplant. Weiterhin
werden bei einigen Anlagen voraussichtlich Kapazitätserweiterungen vor-
genommen, um die Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern und es
werden Umrüstungen aufgrund von Veränderungen im Rohstoff-/ Pro-
duktportfolio stattfinden (z. B. schwefelhaltigeres Rohöl führt zu erhöhter
Korrosion). Der Investitionsstau wird sich schrittweise auflösen und zu
Nachhol-Effekten führen. Die mittleren und größeren Anbieter (Mehrge-
werke) werden von dem erhöhten Projektvolumen punktuell profitieren,
da die Einbindung der Projekte in der Ausführungsphase durch diese mit
wahrgenommen werden kann.
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
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Delphi-Befragung - Trend 2
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Der Investitionsstau aufgrund der Finanzkrise
löst sich schrittweise auf (Nachhol-Effekt).
Es sind keine nennenswerten Pläne für
Neuinvestitionen bekannt.
Es werden verstärkt Kapazitätserweiterungen
vorgenommen, um die Wettbewerbsfähigkeit zu
sichern.
Investitionen werden überwiegend im asiatischen
Raum vorgenommen.
Es finden Umrüstungen aufgrund von
Produktportfolio-Veränderungen statt.
Falscher Optimismus bezüglich der Verwirklichung
von Projekten.
Anlagenbetreiber investieren in Projekte, um
verlängerte Laufzeiten zu erreichen
(Optimierung, Ersatz)
Die Prozesse der verbleibenden Anlagen werden
durch Revamp-Projekte verbessert.
Abbildung 71 | Trend 2 - Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Im Ergebnis der Delphi-Befragung sind 75 Prozent der befragten Experten
der Ansicht, dass zusätzliche Investitionsprojekte einen positiven Effekt
auf die Auftragsnachfrage ausüben werden, denn es ist inzwischen geleb-
te Praxis, dass alle Projektmaßnahmen im TAR-Zeitraum auch von TAR-
Firmen ausgeführt werden, soweit dies technisch machbar ist. Auch wenn
Projekte noch nicht direkt bekannt sind, so ist mit ihnen zu rechnen, wie
Interviews bei den Betreibern zeigen. Die telefonischen Interviews zeigen
auf, dass auch die Betreiber von einem tendenziell erhöhten Projektvolu-
men in den kommenden zwei bis fünf Jahren ausgehen.
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474 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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Im Zeitraum von 2011 bis 2016 ist aufgrund von zusätzlichen
Investitionsprojekten der Anlagenbetreiber mit einem erhöhten
Auftragsvolumen zu rechnen.
trifft nicht zu; 25%
unentschlossen;
0%
trifft zu; 75%
Abbildung 72 | Trend 2: Zunahme von Investitionsprojekten zwischen 2001 bis
2016.
8.1.3 Veränderung der Turnaround-Strategie
Hintergrund
Turnaround-Projekte sind in den letzten Jahren komplexer und anspruchs-
voller geworden. Hierfür sind im wesentlichen drei Ursachen verantwort-
lich:
Der zunehmende Projektanteil
Der bisherige Trend in Richtung große Gesamtabstellungen
Die Verkürzung der Durchführungs-Zeitfenster
Die Delphi-Runde führte dabei zu folgender Trendaussage:
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Trend 3:
Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird sich die
Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen.
Der steigende Projektanteil wird das finanzielle und zeitliche Abwicklungs-
risiko in den Projekten erhöhen, da das Verhältnis von TAR- zu Projekt-
Arbeiten sich in Richtung 25:75 Prozent entwickeln wird. Dies führt dazu,
dass ein Stillstandsprojekt in vielen Aspekten nicht mehr einem Vorher i-
gen gleicht. Dadurch werden die Stillstandsprojekte individueller und teil-
weise unvorhersehbarer in den Abwicklungsrisiken.
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Preisdruck in der Petrochemie. Durch die schlechten Auslastungsgrade
werden die Stillstände eher verlängert.
Durch die steigende Auslastung der Anlagen
werden die Stillstandszeiten weiter verkürzt.
Das Einbinden von Projekten ist kein neues
Thema und wurde bereits in der
Vergangenheit gemeistert.
Optimierung der Abstellzeiten wird
vorangetrieben.
Die Kontraktoren erhalten mehr
Verantwortung.
Bei der Abwicklung von zukünftigen
Projekten müssen viele Einbindungen im
TAR durchgeführt werden.
Durch das vermehrte Projektaufkommen
werden die Stillstände individueller und
somit unvorhersehbarer.
Delphi-Befragung - Trend 3
Abbildung 73 | Trend 3: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
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Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, das 75 Prozent der befragten
Experten bzgl. dieser Trend-Aussage übereinstimmen. Dieser Trend ist in
Zusammenhang mit dem zweiten Trend zu sehen, der temporär von einem
steigenden Projektanteil ausgeht. Insofern ist die Einschätzung von 25
Prozent der Befragten, die keine zusätzlichen Risiken aufgrund eines er-
höhten Projektvolumens sehen kongruent zu den 25 Prozent, die auch
keinen vermehrten Projektanteil prognostizieren.
Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird sich die
Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen.
trifft zu; 75%
unentschlossen;
0%
trifft nicht zu; 25%
Abbildung 74 | Trend 3: Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina wird
sich die Komplexität und damit das Risiko von TAR-Projekten erhöhen
Die Erfahrung hat aufgezeigt, dass die Risiken in Großprojekten deutlich
zunehmen, da damit auch eine Erhöhung der Komplexität verbunden ist.
Wenn in kleinen bis mittleren Turnarounds noch 15.000 bis 25.000 Vor-
gänge geplant und gesteuert werden, so können Gesamtabstellungen
100.000 bis 150.000 geplante Vorgänge erreichen.
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Trend 4:
Der Trend von Großstillständen wird sich in Richtung kleinerer
Stillstandsprojekte (z. B. Teilabstellungen) wenden.
Großstillstände haben gezeigt, dass sie eine Organisation teilweise über-
fordern und die Grenze der Belastbarkeit überschritten wird. Konsequen-
zen sind eine starke Ressourcenbeanspruchung, geringere Flexibilität, hö-
here Sicherheitsrisiken auf der Baustelle und teilweise mangelhafte Aus-
führungsqualitäten. Großstillstandsprojekte sind weiterhin mit höheren
finanziellen Risiken verbunden. So beeinflussen Kleinstillstände den Cash-
Flow und das Betriebsergebnis weniger negativ als Großstillstände. Teil-
stillstände mit geringerer Komplexität ermöglichen eine höhere Durchfüh-
rungs-Effizienz. Zukünftig wird der Scope vermehrt risikobasiert erstellt
werden, d. h. Aktivitäten, die nicht zwingend im Stillstand durchgeführt
werden müssen, finden innerhalb des operativen Tagesgeschäftes statt.
Die überwiegende Anzahl der Betreiber wird aus diesen Gründen vermehrt
an einer Flexibilisierung der Cluster-Strategie hin zu Teilstillständen arbei-
ten, solange der technische Anlagenverbund dies zulässt.
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
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Delphi-Befragung - Trend 4
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Auslastungsgrad der Raffinerien. Vernetzte Anlagen werden nicht mit dem Ziel
Teilabstellungen zu ermöglichen umgebaut.
Stillstände werden nach Möglichkeit vermieden.
Kleine Abstellungen sind besser zu handhaben
und somit evtl. sogar im Tagesgeschäft
abwickelbar.
Der Scope wird vermehrt riskobasiert beeinflusst
(was nicht zwingend im Stillstand gemacht
werden muss geht ins Tagesgeschäftsbudget).
Die geringere Komplexität von kleinen
Stillständen lässt eine höherer Effizienz zu.
Ressourcenknappheit bei den Kontraktoren wird
zum Umdenken führen.
Der Cash-Flow der Unternehmen wird bei
kleineren Stillständen nicht so negativ
beeinflusst.
Zusätzliche Zwischenproduktlager werden nicht
gebaut.
Abbildung 75 | Trend 4: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, das 63 Prozent der befragten
Experten dieser Trend-Aussage zustimmen. Dass es auch weiterhin noch
notwendig sein kann Gesamtabstellungen zu realisieren, zeigen die 25
Prozent auf, die dieser Entwicklung nicht zustimmen. Solange der Verbund
der Anlagen dies nicht zulässt, wird es die großen TAR-Projekte mit über
3.500 externen Mitarbeitern in Spitzenzeiten auf der Baustelle geben.
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Der Trend geht von Großabstellungen zu kleineren
Stillstandsprojekten (z. B. Teilabstellungen).
trifft nicht zu; 25%
unentschlossen;
13%
trifft zu; 63%
Abbildung 76 | Trend 4: Von großen Gesamt- zu kleineren Teilabstellungen
8.1.4 Entwicklung der organisatorischen Zusammenarbeit
Hintergrund
Im Abschnitt „Beziehungsmodelle zwischen Anlagenbetreiber und techni-
schem Dienstleister“ wurden die aktuellen Modelle der Zusammenarbeit
dargestellt. Gleichzeitig haben wir beide Seiten befragt, wie sich aus ihrer
Sicht diese Modelle in der Zukunft weiterentwickeln werden. Das bisher
grundlegende Modell „Hauptkontraktor/ Subkontraktor“ nimmt zwar relativ
ab, wird aber aus Sicht von 60 Prozent der Befragten auch in Zukunft be-
stimmend sein. Anteilig zunehmen werden die Projekte mit Generalauf-
tragnehmern (von 6 auf 21 Prozent) und unabhängigen Planungsgesel l-
schaften (von 14 auf 18 Prozent).
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Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit
zwischen Anlagenbetreibern und Kontraktoren
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Auftraggeber -
Arbeitnehmerüberlassung
Auftraggeber - Generalunternehmer
Auftraggeber - Planungsgesellschaft -
Kontraktoren
Auftraggeber - Hauptkontraktoren;
Subkontraktor
Zukünftig Aktuell
Abbildung 77 | Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit
Betrachten wir im Weiteren die Entwicklung der Vergütungsmodelle, so
sind auch hier Veränderungen zu erwarten. Wenn momentan Festpreise
sowie Bonus-/ Malus-Modelle eher noch selten sind, so werden diese an-
teilig in Zukunft an Bedeutung gewinnen.
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Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-
Dienstleistungen
1 2 3
häufigerseltener gleich bleibend
Bonus-/Malus- /
Incentive-Modelle
Abwicklung zum Festpreis
Abrechnung nach
Leistungsverzeichnissen
Abrechnung nach Stunden
Abbildung 78 | Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-
Dienstleistungen
Trend 5:
Die Anlagenbetreiber werden ihre TAR-Abteilungen/ Kompeten-
zen zunehmend standortübergreifend organisieren und einsetzen.
Erfahrene TAR-Planungs- und Managementressourcen auf Seiten der Be-
treiber sind aufgrund der Personalpolitik knapp geworden. Die Streckung
der TAR-Zyklen wird ebenfalls dazu führen, dass eine kontinuierliche
Team-Auslastung nur schwer möglich ist. Eine weitere Tendenz ist das
Bestreben der Betreiber nach Know-how-Bündelung und Prozessverein-
heitlichung. In Konsequenz dessen werden die Mitarbeiter aus den TAR-
Abteilungen zunehmend als „Teil“ des Engineerings und damit als Projek-
tressourcen betrachtet. Die Wahrnehmung von standortübergreifenden
Projektverantwortlichkeiten mit einer entsprechenden Mobilitätsbereit-
schaft wird der Normalfall werden. Seitens der Betreiber wird in den
nächsten Jahren dieser Personalqualifizierungsprozess eingeleitet werden.
Dies bedeutet verstärkte Ausbildung in Englisch und auch neue Tools so-
wie Medien zur standortübergreifenden Abstimmung, um anfallende Rei-
sekosten und Zulagen weitestgehend zu minimieren.
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Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Abbildung 79 | Trend 5: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Das Ergebnis der Delphi-Befragung bestätigt diesen Trend sehr deutlich.
Alle Experten (100 Prozent) gehen davon aus, dass diese Entwicklung
stattfinden wird. Und das trotzt mehrerer, nachvollziehbarer Gegenargu-
mente. Im Grunde stellt dieser Trend auch ein „Nachziehen“ der Entwick-
lung dar, die auch die Anbieter durchlaufen.
Wird nicht möglich sein, da die Mitarbeiter meist
bereits 2 bis 3 Funktionen am Standort erfüllen.
Noch weniger TAR Projekte reichen nicht für
eine kontinuierliche Auslastung.
Delphi-Befragung - Trend 5
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Aufgrund der längeren TAR-Zyklen gehen
interne Kompetenzen an den Standorten
verloren.
Geringe Bereitschaft der Mitarbeiter,
standortübergreifend zu arbeiten
Dieses Einsparungspotential wird ebenfalls
genutzt werden.
Diese Tendenz ist nur in Einzelfällen zu erkennen.
Der weiter anhaltende Abbau von Personal wird
zu einem weiteren Know-how-Verlust im TAR
Business führen.
Dadurch wird den Unternehmen eine Know-how
Bündelung ermöglicht.
Einige Unternehmen sind bereits dabei, sich so
zu positionieren.
Unabhängige Planungsdienstleister, BPO-Modelle
sowie Full-Service-Angebote der technischen
Dienstleister führen zu neuen
Geschäftsmodellen.
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Die Anlagenbetreiber werden ihre TAR-Abteilungen/-Kompetenzen
zukünftig standortübergreifend organisieren. Die eigenen TAR-
Mitarbeiter werden künftig europaweit eingesetzt.
trifft zu; 100%
unentschlossen;
0%
trifft nicht zu; 0%
Abbildung 80 | Trend 5: Standortübergreifender TAR-Mitarbeiter-Einsatz auf
Seiten der Betreiber
Eine weitere Frage im Zusammenhang mit der organisatorischen Aufste l-
lung der Anlagenbetreiber betrifft die Rollenverteilung zu Planung und
Projektmanagement. Die Diskussion mit den Experten führt dabei zu fol-
gender Trend-Aussage:
Trend 6:
Die Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige Planungs-
und Projektmanagementpartner einsetzen.
Die überwiegende Mehrheit der Betreiber erachten die Scope-Planung (vor
allem die Front-End-Loading Phase) und das Projektmanagement als „ih-
re“ Domäne. Um die angestrebten Ziele (sicher, preiswert und schnell) zu
erreichen, wird eine deutlichere Trennung von Steuerung, Planung und
Ausführung stattfinden. Die Betreiber werden in Zukunft einerseits ihre
internen Kompetenzen verstärken und andererseits diese über unabhängi-
ge TAR-Projektmanagement-Anbieter ergänzen. Die Projektmanagement-
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484 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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partner werden auch standortübergreifend tätig sein, was den Trend der
TAR-Management-Mobilität unterstützt.
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Die Personalressourcen werden den
Solomonzahlen angeglichen und meist
aufgestockt.
Die eigenen Kompetenzen werden durch
Zukauf aufgestockt.
Diese Tendenz zeigt sich bereits deutlich am
Markt.
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Zwang zur Effizienzsteigerungen bei den
Anlagenbetreibern.
Full-Service-Partner können von der Planung
bis zur Ausführung alles aus einer Hand
abwickeln.
Die Trennung von Planung und Ausführung
erschließt deutliche Effizienzpotenziale.
Dieses Modell wird noch stärker in Anspruch
genommen um Fixkosten zu senken.
Delphi-Befragung - Trend 6
Abbildung 81 | Trend 6: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Vorab: unabhängig im Sinne dieses Trends bedeutet, dass ein Planungs-
und Projektmanagementunternehmen nicht Gewerke-Leistungen im Rah-
men der TAR-Ausführungsphase anbietet.
Das Diskussionsergebnis der Experten zeigt, dass 75 Prozent der Trenda-
nalyse-Teilnehmer dieser Meinung sind. Die anderen sind unentschlossen
oder haben sich dagegen ausgesprochen. Betrachtet man die 12 Prozent,
die dem widersprechen, so steht hier im Zentrum der Argumentation der
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„Full-Service“-Partner oder Generalunternehmen, welcher in der Lage ist,
das Gesamtprojektmanagement zu übernehmen. Im Fall von Full-Service
trifft dies zu und stellt zugleich eine notwendige Voraussetzung dar. Ande-
rerseits wurde bereits festgestellt, dass ein Modell TAR-
Generalunternehmer im untersuchten Marktsegment wahrscheinlich nur
beschränkt Akzeptanz finden wird. Gesellschaften, die spezialisierte TAR-
Projektmanagement-Dienstleistungen anbieten, sind bereits am Markt tä-
tig, wobei sie überwiegend eine Projekt-Assistenz Rolle einnehmen und
weniger verantwortlichen Einfluss ausüben.
Anlagenbetreiber werden sich zunehmend unabhängiger Planungs-
und Projektmanagementpartner bedienen.
trifft zu; 75%
unentschlossen;
13%
trifft nicht zu; 12%
Abbildung 82 | Trend 6: Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige
Planungs- und Projektmanagementpartner einsetzen.
8.1.5 Wettbewerbsentwicklung und Märkte
Im Weiteren soll auf die Konsequenzen eingegangen werden, die auf-
grund des Wettbewerbs zwischen den Anbietern und der Veränderung der
Märkte entstehen. Dazu werden die verfügbaren Marktkapazitäten, der
sich hieraus ergebende Wettbewerb innerhalb der einzelnen Gewerke und
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abschließend die Preise/ Margen betrachtet. Abschließend erfolgt eine
Bewertung, ob sich eine veränderte Nachfrage aufgrund der Verschiebung
der Märkte ergeben wird.
Betrachtet man die mögliche Entwicklung der Personalkapazitäten so ist
festzustellen, dass die Einschätzungen stark voneinander abweichen. So
betrachten die Anlagenbetreiber die Verfügbarkeit bei den mechanischen
Gewerken in fünf Jahren als unzureichend, wobei die Dienstleister von
ausreichenden Kapazitäten ausgehen. Tendenziell entspricht diese Be-
trachtung einer Fortschreibung der aktuellen Situation (siehe Abbildung
83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren), wo-
nach bereits auch heute die Betreiber davon ausgehen, dass nicht genü-
gend Ressourcen im Mechanik-Bereich am Markt verfügbar sind. Einig sind
sich beide Seiten darüber, dass nicht genügend erfahrenes Führungsper-
sonal (Bauleiter, Richtmeister, Vorarbeiter und Koordinatoren) vorhanden
sein wird. Die unterschiedliche Entwicklungsprognose zu Personalkapazitä-
ten im Bereich „Planung und Projektmanagement" unterstreicht das un-
terschiedliche Verständnis über die zukünftige Rollenverteilung. Die Anla-
genbetreiber gehen davon aus, dass sie diese Leistung selber überneh-
men werden und sich gegebenenfalls ergänzen. Aus diesem Grunde sehen
sie kaum Unterkapazitäten. Für die meisten technischen Dienstleister
würde die Übernahme der Planung (Scope und nicht nur Terminplanung)
und des Projektmanagements eine neue Aufgabe darstellen, mit der sie
sich erst noch auseinandersetzen müssen.
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 487
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Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren
1 2 3
Anlagenbetreiber technische Dienstleister
Unterkapazitäten ausreichend Kapazitäten Überkapazitäten
Planung (Scope und Terminplanung)
Projektmanagement
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)
Mechanik Richtmeister/Koordinatoren
Baustromversorgung/Beleuchtung
Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)
Reinigungsarbeiten (chemisch)
Isolierung
Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau
Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)
(Montage,Demontage)
Rohrfertigung
Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage
Reinigungsarbeiten (mechanisch)
Öfen ausmauern
Abbildung 83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren
Unabhängig von der Ressourcenverfügbarkeit soll nun auf die Einschät-
zung zur Wettbewerbsentwicklung innerhalb einzelner Gewerke eingegan-
gen werden. Übergreifend betrachtet (bezogen auf die Entwicklung der
Personalkapazitäten) sind beide Seiten der Ansicht, dass über alle Res-
sourcenbereiche kaum Überkapazitäten bestehen. Kaum oder nur wenige
Überkapazitäten lassen den Schluss zu, dass im Grunde kaum bis wenig
Wettbewerbsdruck besteht. Aus Sicht der Anlagenbetreiber wird sich der
Wettbewerb nur wenig verändern. Eher sieht man hier, dass der Wettbe-
werbsdruck im Bereich operatives Führungspersonal und Mechanik-
Ressourcen aufgrund der knappen Ressourcen abnehmen wird. Das wäre
gut für die Anbieter dieser Leistungen, weil sie aufgrund der Nachfrage
ihre Preise halten oder gar erhöhen können. Ganz anders ist die Sicht der
technischen Dienstleister. Sie gehen offensichtlich davon aus, dass in den
meisten Gewerken der Wettbewerbsdruck zunehmen wird. Betrachtet man
die grundsätzlichen Trends wie Nachfrageentwicklung, Ressourcenange-
bot, Eintritt neuer Marktteilnehmer, so ist diese tendenzielle Bewertung
durchaus gut nachvollziehbar.
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Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken
1 2 3
Anlagenbetreiber technische Dienstleister
abnehmend gleich bleibend zunehmend
Planung (Scope und Terminplanung)
Projektmanagement
Sicherheit (Analyse, Sicherheitsausrüstung, Brandposten etc.)
Mechanik Richtmeister/Koordinatoren
Baustromversorgung/Beleuchtung
Steckscheiben setzen/ziehen (beim An- und Abfahren)
Reinigungsarbeiten (chemisch)
Isolierung
Reinigungsarbeiten (mechanisch)Gerüstbau
Rohrschlosserarbeiten (Montage, Demontage)
(Montage,Demontage)Rohrfertigung
Mechanik (Apparate, Behälter, Flansche, Bündel etc.), Montage/Demontage
Reinigungsarbeiten (mechanisch)
Öfen ausmauern
Abbildung 84 | Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewer-
ken
Vor diesem Hintergrund wurden die Experten gebeten, ihre Einschätzung
zur Entwicklung der Preise/ Margen ab zu geben. Die Diskussion mit den
Experten führt dabei zu folgender Trend-Aussage:
Trend 7:
Die Margen für technische TAR-Dienstleistungen in D-A-CH wer-
den bis 2020 um 30 Prozent sinken.
Die heutigen TAR-Budgets beinhalten kostenseitige Sicherheitsaufschläge,
die in den nächsten Jahren durch Effizienzsteigerungsmaßnahmen er-
schlossen werden. Auch die Preisbildung innerhalb der TAR-
Wertschöpfungskette (Haupt-/ Subkontraktor) wird sich transparenter und
damit für die Betreiber günstiger darstellen. Auch Trends wie der Rück-
gang der Nachfrageentwicklung, ein ausreichendes Ressourcenangebot
sowie der Eintritt neuer Marktteilnehmer führen tendenziell zu sinkenden
Preisen und geringeren Margen bei den technischen Dienstleistern.
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Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Delphi-Befragung - Trend 7
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Die Notwendigkeit der Kostenreduzierung bei
den Anlagenbetreibern wird an die technischen
Dienstleister weiter gegeben.
Andere prognostizieren nur 5-10% Rückgang.
Reduktion von pauschalen
Overheadbestandteilen.
Die Konsolidierung auf der Anbieterseite wird das
verhindern.
Die Mittelstandsfirmen werden, bedingt durch
ihren geringeren Overhead und kürzerer
Entscheidungswege, an Marktanteilen
gegenüber den Konzernen gewinnen.
Sinkende Margen wirken sich auf die Qualität aus,
was zu teuren Mehrarbeiten führen wird.
Markteintritt ausländischer Dienstleister,
insbesondere aus Osteuropa (bedingt durch die
Dienstleistungsrichtlinie der EU).
Anlagenbetreiber werden die Wertschöpfung
über ausländische Subunternehmen verstärkt
unterbinden.
Abbildung 85 | Trend 7: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Wiederum 75 Prozent der Experten bestätigen den Trend zum Preis-/
Margenverfall. Die anderen 25 Prozent gehen nicht oder nur von einem
geringeren Preis-/ Margenverfall von weniger als 30 Prozent aus. Teilwei-
se wurde ein Rückgang von 5 bis 10 Prozent prognostiziert. Auch gegen
einen Preisverfall spricht das Entstehen von teilweise monopolistischen
Strukturen. Die großen drei Anbieter können in Abhängigkeit der Verträge
und internationaler Ressourcen andere Preise kalkulieren und teilweise
durchsetzen. Sinkende Margen werden sich dann auf die Qualität auswir-
ken, wenn die Preise unter die von Rahmenverträgen aus dem Tagesge-
schäft fallen. Dies erscheint jedoch aus heutiger Sicht nicht realistisch,
zumal die TAR-StLv-Preise bei ausgewählten Positionen von 30 bis 150
Prozent (in der Mischkalkulation) über denen im Tagesgeschäft liegen.
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Die Margen für technische Dienstleistungen in D-A-CH
werden bis 2020 um bis zu 30% sinken.
trifft zu; 75%
unentschlossen;
0%
trifft nicht zu; 25%
Abbildung 86 | Trend 7: Die Margen für technische Dienstleistungen in D-A-CH
werden bis 2020 um bis zu 30% sinken.
In Bezug auf die Marktentwicklung haben wir die Experten um zwei weite-
re Einschätzungen gebeten. Zum einen zu einer evtl. notwendigen „Inter-
nationalisierung des Leistungsangebotes“ und zum anderen zur „Einschä t-
zung von Wachstumsmärkten“. Die Diskussion der Experten führte dabei
zu folgender Trend-Aussage:
Trend 8:
Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig ver-
stärkt international ausgetragen.
Die Anlagenbetreiber fokussieren sich verstärkt auf die Reduktion der
Komplexität von TAR-Projekten. Dies umfasst auch die Anzahl an Verträ-
gen und die Strukturierung der Kontraktoren. Bei den internationalen Be-
treibern wird es tendenziell weniger Kontraktoren (1st Tier) geben, die
wiederum die folgende Ebene an Kontraktoren (2nd und 3rd Tier) steuern.
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Von den Kontraktoren im 1st Tier wird erwartet, dass sie international
vertreten oder mindestens in ganz Westeuropa einsetzbar sind. Anbieter
die dem Internationalisierungs-Trend nicht folgen, werden in die zweite
bis dritte Wertschöpfungsstufe zurückgedrängt.
Einschätzungsergebnis der Experten
Die Experten haben folgende Argumente im Rahmen der zwei Bewer-
tungsrunden diskutiert und abgewogen:
Delphi-Befragung - Trend 8
Trend stützende Aussagen … Trend widerlegende Aussagen …
Die Prozessharmonisierung bei den
Anlagenbetreibern führt dazu, dass
länderübergreifend agierende technische
Dienstleister favorisiert werden.
Über die Länder Holland und Belgien hinweg sind
kaum Tendenzen zu erkennen.
Anbieter aus Deutschland werden im Ausland
nachgefragt, wenn deren Kunden dort auch tätig
sind.
Das TAR-Geschäft ist regional geprägt.
Der europäische Wettbewerb besteht bereits. Vergabeentscheidungen werden weiterhin
vorwiegend lokal getroffen.
Mittelständler sehen Osteuropa vorerst als ihren
„präferierten“ Wachstumsmarkt.
Neue Kunden und Bedarfe entstehen vorwiegend
im Raum Asien und im Mittleren Osten.
Wer als Mittelständler wachsen möchte, muss
Niederlassungen in den neuen Märkten mit
eigenem Personal eröffnen.
Anbieter die diesem Trend nicht folgen, werden
in die zweite bis dritte Wertschöpfungsstufe
zurückgedrängt.
Tabelle 22 | Trend 8: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten
Das Ergebnis der Delphi-Befragung zeigt, dass zumindest 38 Prozent der
befragten Experten unentschlossen sind und dem Trend nicht zustimmen.
Diejenigen, die dem Trend nicht zustimmen, gehen davon aus, dass TAR-
Projekte hauptsächlich reine lokale Ereignisse (regionales Geschäft) sind
und dass sie als regionaler Anbieter auch in Zukunft zu den TAR-Projekten
hinzugezogen werden. Dies ist wohl insofern zutreffend, solange diese
Studienexemplar für | T.A. Cook
492 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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Anbieter innerhalb eines Rahmenvertrages im Tagesgeschäft vertraglich
gebunden sind.
Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig verstärkt
international ausgetragen werden.
trifft zu; 63%
unentschlossen;
25%
trifft nicht zu; 13%
Abbildung 87 | Trend 8: Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zu-
künftig verstärkt international ausgetragen werden.
In Bezug auf die „Einschätzung von zukünftigen Wachstumsmärkten“ führt
Osteuropa die Liste an. Gefolgt wird es vom Mittleren Osten und Asien
(EMEA). Nord- und Südamerika werden eher nicht als Zukunftsmärkte
eingeschätzt.
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 493
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Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen
1 2 3 4 5
sehr
wahrscheinlich
sehr
unwahrscheinlich möglich
Nordamerika
Südamerik
a
Asien
Mittlerer Osten
Osteuropa
übriges Westeuropa
(exclusive D, A ,CH)
unwahrscheinlich wahrscheinlich
Abbildung 88 | Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen
Dennoch: Die Experten haben Zweifel, ob Osteuropa ein lukrativer Zu-
kunftsmarkt ist. Während die Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen in
Deutschland, Österreich und der Schweiz zurückgehen wird, ist künftig mit
einer verstärkten Nachfragetätigkeit nach technischen Dienstleistungen
aus Osteuropa, den Ländern des Mittleren Ostens und auch den asiat i-
schen Ländern zu rechnen (siehe Abbildung 88). Diese Märkte stellen für
europäische technische Dienstleister eine Herausforderung dar. Die Anla-
gen in Osteuropa sind in den letzten Jahren beinahe ausnahmslos auf den
neuesten technischen Stand gebracht worden. Spätestens mit dem Beitritt
der osteuropäischen Staaten zur Europäischen Union gelten auch in die-
sen Ländern verschärfte Auflagen hinsichtlich der Betriebsgenehmigung.
In den Ländern des Mittleren Ostens und in Asien sind in den letzten Jah-
ren erhebliche neue Verarbeitungskapazitäten entstanden.
Die Delphi-Befragung zeigt, dass mehr als die Hälfte der Experten unent-
schlossen sind (63 Prozent). Ein Viertel (25 Prozent) sprechen sich auch
gegen Osteuropa als Wachstumsmarkt aus. Seitens T.A. Cook können im
Moment keine Einschätzungen getroffen werden. Die Märkte MEA und
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494 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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Westeuropa werden in einer späteren Studie nochmals gesondert unter-
sucht.
Attraktive Wachstumschancen für deutschsprachige technische
Dienstleister ergeben sich vor allem in Osteuropa. Ein Einstieg in die
asiatischen Märkte (vorwiegend China) und
dem mittleren Osten ist nicht zu erwarten.
trifft zu; 25%
unentschlossen;
63%
trifft nicht zu; 13%
Abbildung 89 | Die Märkte für mehr Wachstum im TAR-Business stehen nicht
fest.
Die Entwicklungen in der Petrochemie, die vornehmlich in Deutschland zu
beobachten sind, sind auch relevant für die Verarbeitungskapazitäten ins-
besondere in Großbritannien, Italien, Frankreich und Belgien. Die skandi-
navischen Länder dürften einer ersten Einschätzung nach weniger von
dieser Entwicklung betroffen sein, da die Petrochemie in diesen Ländern
eine weniger bedeutende Rolle spielt. Der Eintritt in die Märkte Asiens und
des Mittleren Ostens wird insbesondere für kleine Unternehmen eine nicht
zu unterschätzende Herausforderung darstellen. Wie die Marktanalyse
Deutschland, Österreich und Schweiz klar zeigt, ist es dringend erforder-
lich, dass sich die Dienstleister in geographischer Nähe zu den Anlagenbe-
treibern positionieren. Von hoher Bedeutung ist weiterhin das Überwinden
von Sprachbarrieren.
Der Eintritt in diese Märkte, wie auch in den osteuropäischen Markt, setzt
teilweise eine Gründung neuer Tochtergesellschaften (Landesgesellschaf-
ten) voraus, in denen mittelfristig nationale Experten beschäftigt werden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 495
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Auf Anbieterseite für technische Dienstleistungen waren in jüngster Zeit
eine Reihe von Fusionen und Übernahmen zu beobachten. In der Öffent-
lichkeit werden meist nur die großen Zusammenschlüsse wahrgenommen.
Die Experten sind unentschieden, ob auch Mittelständler verstärkt interna-
tional operieren müssen. Der Zwang dazu resultiert nicht zuletzt auch aus
der nunmehr vollständigen Öffnung der europäischen Märkte für Dienst-
leister. Der Internationalisierungszwang stellt die Dienstleister allerdings
vor große Herausforderungen. Das TAR-Geschäft ist nach wie vor ein
stark regionales Geschäft. Der internationale Einsatz von Mitarbeitern
rechnet sich zuerst bei Führungskräften (Bauleiter, Planer, Richtmeister,
Projektmanager etc.).
In der Regel sollte operativ tätiges Personal vorwiegend vor Ort einge-
stellt werden. Dies betrifft auch die lokale Verfügbarkeit der technischen
Ausstattungen. Für Dienstleister, die in grenznahen Bereichen wie bei-
spielsweise dem Ruhrgebiet oder Niedersachsen / Schleswig-Holstein so-
wie dem Breisgau angesiedelt sind, trifft dies nur eingeschränkt zu. Die
regionale Nähe zu Anlagenbetreibern in den Nachbarländern vereinfacht
das Anbieten von Dienstleistungen in diesen Ländern, da die Ressourcen
und Ausstattungskapazitäten vor Ort vorhanden sind. Das Anbieten der
gleichen Leistungen im Europamaßstab wird sich als problematisch erwei-
sen, da die gesamte europäische Petrochemie vor dem beschriebenen
Wandel steht und entsprechend die etablierten Anbieter-Nachfrager-
Beziehungen nach technischen Dienstleistungen wichtiger denn je werden.
Neue Kunden und Bedarfe entstehen vorwiegend im Raum Asien und dem
Mittleren Osten. Wer als Mittelständler in diesen Märkten mitspielen
möchte, muss Niederlassungen mit eigenem Personal eröffnen oder Ko-
operationen eingehen.
8.1.6 Einfluss technologischer Entwicklungen
Auch in Zukunft sind Innovationen aus neuen Reparaturtechnologien
zu erwarten, die auf TAR-Kosten und das Qualifikationsniveau des Perso-
nals Auswirkungen haben können. Vor 10 bis 15 Jahren haben vergleich-
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496 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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bare Stillstandsprojekte (gleicher Scope) länger gedauert. Dies auch,
wenn nur einzelne Anlagen abgestellt worden sind. Ursachen hierfür sind
auch verbesserte Technologien. Dies betrifft den Einsatz von Maschinen
und Werkzeugen, wie z. B. fahrbare Bündelziehgeräte, die chemische Rei-
nigung von Anlagen oder die Anwendung von Schlag-/ Drehmoment-
schraubern. Neue Technologien wirken sich auch stark im Bereich der Ka-
talysatoren aus, so dass hier mit der Erhöhung von Katalysator-
Standzeiten gerechnet werden könnte.
Die Hälfte der Experten innerhalb der Delphi-Befragung geht davon aus,
dass innovative Reparaturtechnologien die Produktivität steigern werden.
Die Experten sind sich also unschlüssig, ob es neue Reparaturtechnolo-
gien geben wird, die eine direkte Wirkung auf die Produktivität von TARs
haben werden. Insofern wird auch zu diesem Thema kein Trend abgelei-
tet.
Werden innovative Reparaturtechnologien
zukünftig die Produktivität von TARs steigern?
trifft nicht zu;
50%
trifft zu;
50%
Abbildung 90 | Zu erwartender Einfluss von neuen Reparaturtechnologien auf
die Produktivität
Um diese Frage ein wenig weiter zu präzisieren, wurden in einem weiteren
Schritt ausgewählte Reparaturtechnolgien jeweils einzeln hinsichtlich ihrer
Tendenz bewertet. Die sich anschließenden Gespräche haben gezeigt,
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 497
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dass die Unschlüssigkeit der Experten mit der Unsicherheit in der Entwick-
lung neuer Reparaturtechnologien zu begründen ist. Aus ihrer Sicht zeich-
nen sich gegenwärtig keine neuen Lösungen ab, die das Stadium von Pro-
totypen überschritten oder erste Bewährungseinsätze unter den Randbe-
dingungen von TAR-Projekten erfolgreich bestanden haben.
Innovative Technologien die zu einer Produktivitätssteigerung führen werden.
25%
0%
0%
13%
38%
63%
38%
38%
38%
75%
63%
50%
38%
25%
25%
38%
13%
63%
25%
0%
13% 13%
50%
38%
13%
13%
100%
0% 25% 50% 75% 100%
verstärkter Einsatz von chemischen
Reinigungsverfahren
intelligentere Zustandsbeurteilung
verbessertes Verschleissverhalten durch
neue und ertüchtigte Materialien
neue Inspektionsverfahren werden zu
einer Verringerung an Reparaturen führen
Einsatz von Bio-Chemie
Verbindungstechniken werden optimiert
Condition Monitoring
verbesserte Schweißverfahren
verbesserte Reinigungsverfahren
trifft nicht zu unentschlossen trifft zu
Abbildung 91 | Bewertung einzelner, innovativer Technologien
Die Experten prognostizieren eher eine Verbesserung von Verfahren, wie
z. B. verbesserte Reinigungsverfahren, insbesondere neue chemische Rei-
nigungsverfahren oder von Schweißverfahren. Außerdem werden neue
Lösungen zur Optimierung von Verbindungstechniken gesehen. Und letzt-
lich gehen sie davon aus, dass sich das Verschleißverhalten von Bauteilen
durch neue, ertüchtigte Materialien verbessern wird. Zudem wird gegen-
wärtig bereits an neuen Verfahren zur vorausschauenden intelligenteren
Zustandsbeurteilung gearbeitet und es werden künftig neue Inspektions-
verfahren zu einer Verringerung an Reparaturen insgesamt führen. Damit
wird künftig der Anteil an Reparaturen während eines TAR abnehmen mit
entsprechenden Konsequenzen für die benötigten externen technischen
Dienstleistungen. Weitere Potenziale werden dem Einsatz von bio-
chemischen Lösungen zugeschrieben, die entweder kostengünstiger sind
als bisherige Lösungen oder die die Produktivität deutlich steigern bzw.
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498 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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Fortschritte im Bereich des Gesundheits-, Umwelt- und Sicherheitsschut-
zes liefern. Mittels neuer Materialien können beispielsweise auch Stahlroh-
re durch Kunststoffrohre ersetzt werden. Es ist gleichwohl anzunehmen,
dass alte bestehende Anlagen nicht umgerüstet werden sondern lediglich
neue Anlagen mit solchen neuen Werkstoffen ausgerüstet werden. Die
Auswirkungen auf die TAR-Kosten werden erheblich sein und diese ent-
sprechend reduzieren.
Vorstellbar sind weiterhin innovative Verbindungs- oder Dichtungstechni-
ken (z. B. andere Flanschtechniken oder neue Dichtungen). Die Undichtig-
keit von nur einer Flanschverbindung kann die Betriebssicherheit, das
Emissionsverhalten oder die Wirtschaftlichkeit eines gesamten TAR-
Projektes negativ beeinflussen. Das Unternehmen „Consys AS Internatio-
nal“ bietet hierzu eine neue lösbare kraft- und formschlüssige Verbindung
für rotationssymmetrische Bauteile an. Dies sorgt für ein höheres Maß an
Prozesssicherheit und reduziert gleichzeitig die Betriebskosten. Die Ruhr-
gas zählt zu einem der ersten Unternehmen, die diese Technologie erfolg-
reich anwenden.
8.2 Entwicklungsperspektiven und mögliche Markt-
szenarien
Im vorangegangen Abschnitt wurden acht Trends formuliert. Diese sollen
nun in den Unternehmenskontext der Marktteilnehmer eingebettet wer-
den, so dass eine Übersetzung auf zukünftige Innovationsfelder, Märkte
und Produkte möglich wird. Denn nicht der Trend an sich ist interessant,
sondern seine strategischen Implikationen. Dies soll im Weiteren durch
die Ableitung von Szenarien erfolgen. Die Szenarien sollen dem Leser der
Studie dabei helfen, eine übersichtliche Orientierung zu gewinnen. Dazu
bilden sie komplexe Zusammenhänge vereinfacht ab, in dem sie ein Bild
möglicher, zukünftiger Entwicklungen zeichnen. Die Bildung von Szenarien
geschieht in drei Schritten:
Vergleich und Analyse der Einflussfaktoren.
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 499
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Ermittlung der Szenarien durch Kombination der verschiedenen Fakto-
rausprägungen sowie Bündelung plausibler Szenarien.
Interpretation und Vergleich der ausgewählten Szenarien und den da-
mit verbundenen Chancen und Risiken.
Zum Zweck einer besseren Übersichtlichkeit werden die bisher betrachte-
ten acht Trends zu vier bestimmten Faktoren zusammengefasst:
1. Gesamtnachfrage
2. Komplexität (beinhaltet Projektanteil und TAR-Strategie)
3. Organisation (beinhaltet die zukünftige Formierung der TAR-Abteilung
und den möglichen Einsatz von unabhängigen Planungsabteilungen)
4. Wettbewerbsintensität (beinhaltet die Veränderung der Margen und die
Internationalität)
Folgende zwei Szenarien werden betrachtet:
Szenario 1 Szenario 2
Dominante Dienstleister Mobile Netzwerke
Relatives Wachstum aufgrund der
Konzentration auf einige Anbieter.
„Mobile“ TAR-Teams bestimmten
den Markt.
Wird über (integrierte) Verträge
gemanagt.
Das Management von Risiken wird
als Betreiber-Aufgabe verstanden.
Projektmanagement wird an GU-
Partner übergeben.
Betreiber verstärken ihre FEL-
Kompetenzen.
Wettbewerb verlagert sich auf 2.
und 3. Wertschöpfungsebene.
Wettbewerb wird durch fokussierte
Partnerschaften reduziert.
TAR-Organisation
Wettbewerbsintensität
Gesamtnachfrage
Komplexität
Prägende Faktoren
Tabelle 23 | Zwei Marktentwicklungsszenarien
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500 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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8.2.1 Szenario 1: Dominante Dienstleister
Das Szenario-Umfeld aus Sicht der prägenden Faktoren
Die technischen Dienstleister erkennen das Umsatz- und Kundenbin-
dungspotenzial, welches in TAR-Projekten steckt. Gleichzeitig haben die
Anbieter der TAR GU-Gruppe durch weitere Übernahmen ihre fachlichen
Kompetenzen erweitert und sind in der Lage, die gesamte Wertschöp-
fungskette (inkl. Reinigung) aus einer Hand anzubieten. In verschiedenen
TAR-Projekten konnte praktisch nachgewiesen werden, dass GU-Projekte
beidseitig erfolgreich realisierbar sind. Obwohl die Gesamtnachfrage nach
TAR-Dienstleistungen sinkt, können die GU-Anbieter Marktanteile gewin-
nen. Die anfängliche fachliche Skepsis seitens der Betreiber ist gewichen
und GU-Verträge werden zum bestimmenden Markt-Faktor. Vor allem
werden vorhandene TAR-Effizienzreserven standortbezogen aufgedeckt
und an die Betreiber in Form von kostendegressiven 5- und 10-
Jahresverträgen weitergegeben. Schrittweise setzten sich die technischen
Dienstleister am Markt erfolgreich durch, die TAR GU-Verträge managen
können. Die Betreiber lösen für sich mehrere, aktuelle Engpässe:
Sie sichern sich über langfristige Verträge hinreichend Ressourcen.
Die Betreiber können aufgrund des Wettbewerbdrucks weitere Perso-
nalressourcen reduzieren und gleichzeitig die Projektmanagementkom-
petenzen erfahrener Dienstleister nutzen
Die Abwicklungsrisiken sinken, da interne Schnittstellen entfallen und
die GU-Verträge evtl. DB-Verluste „covern“. Scope-bezogene Projekt-
festpreise mit CAPs gelten als Standardvergütungsform.
Konsequenzen für die Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen
Aufgrund der Langfristigkeit der GU-Verträge (nicht nur ein Projekt son-
dern ein ganzer Projektzyklus) wird der Markt von einigen dominanten
Anbietern beherrscht. Die Mehrzahl der heutigen TAR-
Dienstleistungsanbieter wird vorwiegend als Sub-Kontraktor in die Pro-
jektverträge durch den jeweiligen GU eingebunden werden. Damit gelten
für diese Dienstleister nicht mehr die Preise aus den standortbezogenen
Rahmenverträgen, sondern vorwiegend die Rahmenbedingungen des GU-
Vertrages. Das GU-Modell wird sich zuerst an den Standorten durchset-
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 501
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zen, an denen die heutigen TAR GU-Anbieter bereits in Rahmenverträgen
tätig sind. Damit allokieren sie langfristig ein großes Geschäftsvolumen
(inkl. Projektanteilen) und üben entsprechenden Marktdruck auf andere
Anbieter aus. Der Preisdruck seitens der Betreiber verstärkt zu dem den
Konzentrationsdruck zwischen den Anbietern. So werden lokale Dienstleis-
tungsanbieter entweder preisgünstig übernommen oder durch Dritte er-
setzt werden.
Jedoch nicht allen Anbietern der aktuellen Gruppe der TAR GU-Anbieter
wird es gelingen, tatsächlich die GU-Position einzunehmen. Entscheidend
wird sein, ob sie über ausreichend finanzielle Mittel (Sicherheit in den GU-
Verträgen) und personelle Ressourcen in den Führungsgewerken verfügen
(wie z. B. mechanische Arbeiten, Rohrleitungsbau, Schweißer, Planung,
Projektmanagement etc.) verfügen. Auch die aktuellen InfraService-
Anbieter (Infracor, Tectrion etc.) müssen pro-aktiv agieren, wenn sie
nicht in die zweite oder dritte Wertschöpfungsstufe verdrängt werden wol-
len. Dies betrifft auch ihre Fähigkeiten, TAR-Projekte außerhalb ihrer
Stamm-Standorte zu managen und entsprechend Ressourcen mobilisieren
zu können.
Abbildung 92 | Herausbildung dominanter Strukturen
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502 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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8.2.2 Szenario 2: Mobile Turnaround-Netzwerke
Das Szenario-Umfeld aus Sicht der prägenden Faktoren
Entscheidend für die Durchsetzung des Szenario „Dominante Dienstleister“
wird das Vergabeverhalten der Betreiber sein. Das zweite Szenario „Mobile
Netzwerke“ unterstellt, dass die Betreiber von großen petrochemischen
Anlagen zwar die genannten Engpässe (Ressourcenverfügbarkeit, Pro-
jektmanagementkompetenzen, Abwicklungsrisiken, Effizienzpotentiale
etc.) sehen, jedoch eine andere Lösungsstrategie favorisieren. So wird
sich das Nachfragevolumen, unabhängig von der absoluten Entwicklung,
zu Gunsten von spezialisierten TAR-Anbietern verschieben. Der Anlagen-
betreiber sieht sich dabei verstärkt in der Projektverantwortung und er-
weitert seine Kompetenzen in TAR-Planung und -Projektmanagement. Da-
bei nimmt er die Rolle eines Dirigenten ein und orchestriert die TAR-
Projekte über verschiedene Standorte nach einem „einheitlichen Spiel-
plan“. Durch ein pro-aktives Projektmanagement übernimmt der Betreiber
die notwendige Risikoverantwortung. Strategische Partnerschaften, Allian-
zen und andere langfristige Modelle haben aus ihrer Sicht gezeigt, dass
diese nicht die gewünschten Effizienzsteigerungspotenziale erschließen.
Im Bestreben, hinreichend Wettbewerb in Partnerschaften zu erzielen,
setzten die Betreiber auf das „n-Tier Modell“. Das erste Tier wird aus vier
bis fünf Dienstleistern (kein Single Sourcing) gebildet, um im Bedarfsfalle
einen nicht geeigneten Dienstleister problemlos „ersetzen“ zu können.
Konsequenzen für die Anbieter technischer TAR-Dienstleistungen
Als TAR-Spezialisten gelten Dienstleistungsanbieter, die
zum einen die verschiedenen Führungs-Gewerke integrieren (Mechanik,
Rohrleitungsbau, Schweißreparaturen, E/MSR-Montage, Planung und
Projektmanagement) und zum anderen
über eine mobile Stillstandsmannschaft verfügen, die standort-/ län-
derübergreifend TAR-Projekte abwickelt.
Damit ist das Kriterium „Unternehmensgröße“ für sich betrachtet kein
Mehrwert für den Betreiber und eröffnet auch Marktchancen für mittel-
Studienexemplar für | T.A. Cook
Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 503
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ständische Anbieter, die den „Mut zur Spezialisierung“ haben. Dennoch ist
„Größe“ insofern von Bedeutung, als das der Anbieter in der Lage sein
sollte, über ein für TAR-Projekte angemessenes Ausführungsteam zu ver-
fügen. Dabei sind sowohl die Führungsgewerke als auch die Mobilität zu
berücksichtigen. Diese spezialisierten Anbieter sollten über mindestens
350 Mitarbeiter in dem Geschäftsfeld TAR verfügen. Aufgrund ihrer „1st-
Tier“ Einstufung, müssen sie für ihre Kunden ein zuverlässiges Netzwerk
an Partnerunternehmen organisieren. Diese „Schwarmintelligenz“, d.h.
stabile projektbezogene Netzwerke für die Kunden bilden zu können, bil-
det die größte Erfolgshürde für die Dienstleister. Hierfür sind entspre-
chend geeignete Formen der Zusammenarbeit zu entwickeln, die über die
bisherigen Kooperationsmodelle hinausgehen. Bildung und gegenseitiges
Lernen sind das Fundament und Innovation als deren Ergebnis ist der
zentrale Treiber und Wettbewerbsfaktor für die Herausbildung dieser neu-
en TAR-Wertschöpfungsnetze (Kunde und Coopetition) der Zukunft.
Um vorhandene Effizienzsteigerungspotenziale zu heben, werden die Be-
treiber auch in Zukunft die TAR-Arbeiten nach StLv beauftragen. Seitens
der Dienstleister wird erwartet, dass die StLv TAR-spezifisch ausgeprägt
werden. Pauschale Aufschläge für Regieleistungen (Projektmanagement,
GU-Zulagen) werden eingespart, da das Projektmanagement überwiegend
in Eigenregie oder mit Unterstützung von unabhängigen Engineering-
Dienstleistern erbracht wird. TAR-Planung und Management werden in
diesem Szenario separat beauftragt. Die Betreiber werden weiterhin lang-
fristige Verträge abschließen und sich diese, ebenfalls wie im Szenario 1,
über kostendegressive Verträge (Produktivitätszuwächse) honorieren las-
sen.
8.3 Strategische Handlungsoptionen
Turnarounds sind eine teure Angelegenheit. Dies ist den Betreibern vor
allem in Zeiten einer starken Produktnachfrage (2005 bis 2008) deutlich
geworden, da hier insbesondere die Deckungsbeitragsverluste schmerz-
haft deutlich geworden sind. Turnarounds bieten für Anbieter technischer
Dienstleistungen gute Möglichkeiten, sich vom allgemeinen und damit
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504 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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wettbewerbsintensiven Instandhaltungsmarkt, als Spezialist mit hohen
Wertschöpfungsbeitrag, zu differenzieren. Vor dem Hintergrund der Be-
fragungen, Analysen, Experten-Diskussionen und den daraus abgeleiteten
Trends und Szenarien bieten sich folgende strategische Handlungsoptio-
nen an:
A) Grundsätzliche Zusammenfassung:
Das Volumen des betrachteten TAR-Marktes (D-A-CH) beträgt jährlich
mehr als 500 Mill. Euro. Da es sich eher um einen Nischen-Markt mit
momentan vergleichsweise schwachen Wettbewerbsstrukturen handelt,
ist er für Dienstleistungsanbieter grundsätzlich interessant.
Auf Grund des „Nischen-Daseins“ bietet der Markt Restrukturierungspo-
tenziale, die sich in Form von Kosteneinsparungen für Betreiber und
Zusatzgewinnen für Anbieter umsetzen lassen.
Die TAR-Prozesse geraten bei den Betreibern zunehmend in den Ma-
nagementfokus. Dabei stehen vor allem Synergien durch einheitliche
Managementprozesse im Vordergrund.
Die Betreiber bevorzugen Dienstleistungsanbieter, die zwar langjährige
TAR-Erfahrungen besitzen, gleichzeitig jedoch auch neue Projektma-
nagementmethoden, effizientere Abwicklungstechniken und leistungs-
gerechte Vergütungsmodelle offerieren.
Die Wechselbereitschaft von Dienstleistern auf Seiten des Site Mana-
gements (bei den Betreibern) ist hoch.
Trotz einer zu erwartenden sinkenden Gesamtnachfrage bietet der
Markt interessante Wachstumsmöglichkeiten für Dienstleistungsanbie-
ter, da sich die bisherigen Geschäftsmodelle im Umbruch befinden.
Attraktive Marktchancen eröffnen sich in Zukunft für Dienstleistungsan-
bieter, die international vertreten sind und somit als „Preferred Supplie-
rer“ an mehreren Standorten vertraglich gebunden werden können.
Aufgrund der durch die Finanzkrise verursachten schwachen Auslas-
tung, bieten sich gute Akquisitions-Chancen von spezialisierten TAR-
Anbietern.
Noch sind GU-Verträge die Ausnahme am Markt. Dennoch werden diese
Modelle überdurchschnittlich wachsen. Mittelständische Anbieter sollten
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Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien | 505
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sich über „TAR-Wertschöpfungsnetzwerken“ positionieren. Dies setzt
voraus, dass sie sich aus ihrer bisherigen Rolle eines Haupt-/ Subkon-
traktor zum TAR-Projektnetzwerker heraus entwickeln.
B) Handlungsoptionen für Anbieter technischer TAR-
Dienstleistungen:
TAR-Anbieter müssen sich spezialisieren; unabhängig von ihrer Unter-
nehmensgröße. Im Vordergrund stehen dabei die Zielgruppen- und
nicht die Produktspezialisierung.
TAR-Anbieter sollten ihre Zielgruppe so segmentieren, dass sich diese
sehr gut als Marktnische erschließen und erhalten lässt. Es besteht so-
mit kein „Zwang“ GU-Anbieter zu werden, um in diesem Marktsegment
erfolgreich positioniert zu sein. Wesentliches Kriterium hierbei ist, dass
die Kunden die Problemlösungskompetenz vor der Fachgewerkekompe-
tenz sehen.
Bei den Kunden ist heute mehr Qualität und Intelligenz des Mittelein-
satzes gefragt. Dazu sind die Probleme zu identifizieren, die die Ziel-
gruppe als die Wichtigsten erachtet. Wenn Sie für besonders wichtige
Probleme eine Lösung finden (z. B. neue Technologien), werden die
Kunden sie gegenüber Mitbewerbern bevorzugen.
Institutionalisieren Sie ihre Kommunikation zur Zielgruppe. Dies kann
über Konferenzen, Seminare bis hin zu festen Informationstagen rei-
chen.
Setzen Sie für Ihre Kunden nachvollziehbare Leistungsverbesserungen
um. Eine Leistungsverbesserung (Innovation) stellt immer die Lösung
eines dringend empfundenen Problems der Zielgruppe dar.
C) Handlungsoptionen für Betreiber:
TAR Projekte sind komplex. Die Erfahrung zeigt, dass die Komplex ität
auch in Zukunft weiter ansteigen wird. Herkömmliches Denken und der
Einsatz gängiger Methoden und Instrumente sind für die Bewältigung
dieser Projekte untauglich. Die Betreiber müssen ihr internes Projekt-
managementsystem verstärken, um nicht in einer stressbeladenen Or-
ganisation zu enden.
Studienexemplar für | T.A. Cook
506 | Zukünftige Trends, Strategien und Szenarien
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Der wirksame Umgang mit Komplexität verlangt spezialisierte Struktu-
ren, die über die herkömmlichen FEL-/Planungsverfahren hinausgehen,
um die Vielfalt erfolgreich zu managen. Als Betreiber wird man sich
entscheiden müssen, auch das Management von TAR-Projekte nach
Außen zu verlagern oder die eigene TAR-Projektmanagementkompetenz
deutlich zu stärken. Ein Königsweg kann die temporäre Nutzung von
spezialisierten TAR-Projektmanagementfirmen sein.
Unabhängig, ob man sich für ein GU-Modell oder eine n-Tier Struktur
entscheidet, beide Projektorganisationsmodelle müssen in Zukunft
Grundsätze der Selbstorganisation berücksichtigen, damit die große
Vielfalt im TAR-Projekt besser beherrscht wird.
Betreiber, die mittlere bis große TAR-Projekte realisieren, sollten ihre
technischen Dienstleister tendenziell auf n-Tier-Strukturen ausrichten.
So gewinnen sie mehr Flexibilität, behalten genügend Einfluss auf das
Projekt und ihre Know-how Unabhängigkeit.
TAR GU-Modelle scheinen beiderseits eher für kleine bis mittlere TAR-
Projekte geeignet zu sein. Voraussetzung ist, dass das der Scope sehr
detailliert durch den Auftraggeber selbst beschrieben ist.
Der Anbieter-Markt verändert sich. Neue Anbieter mit neuen Lösungs-
ansätzen bereiten sich darauf vor, in den Markt einzutreten. Für die Be-
treiber bieten sich damit Chancen, scheinbar fest „zementierte“ Ge-
wohnheiten und Kalkulationsansätze zu verlassen.
Betreiber sollten ihre langfristig geplanten TAR-Termine sowie die da-
mit verbundenen Dienstleistungsanfragen veröffentlichen und dadurch
Transparenz und Wettbewerb fördern.
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 507
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9 Anhang
9.1 Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 | Darstellung des Studienverlaufs .............................................. 98
Abbildung 2 | Position der Befragten im Unternehmen (Anbieter
technischer Dienstleistungen) .............................................. 104
Abbildung 3 | Branchen in denen die befragten Anbieter technischer Dienstleistungen tätig sind ................................................... 105
Abbildung 4 | Umsatzgruppierung der befragten Anbieter technischer Dienstleistungen ................................................................. 106
Abbildung 5 | Anzahl jährlicher TAR-Projekte der befragten tDL .................... 107
Abbildung 6 | Position der Befragten .......................................................... 108
Abbildung 7 | Anlagen der befragten Betreiber ............................................ 108
Abbildung 8 | Mitarbeiteranzahl der befragten Betreiber .............................. 109
Abbildung 9 | TAR-Budgets der befragten Betreiber ..................................... 110
Abbildung 10 | Darstellung der TAR-Wertschöpfungskette ............................ 113
Abbildung 11 | Gegenüberstellung TAR-/Investitions-Projekt ........................ 115
Abbildung 12 | Zertifizierungsprozess zur Erlangung des SCC-Zertifikats ........ 131
Abbildung 13 | Entwicklung des Welthandels (Importe, Exporte) .................. 143
Abbildung 14 | Ausblick Zukunft der chemischen Industrie ........................... 147
Abbildung 15 | Raffineriekapazitäten und Inlandsabsatz in Europa (Quelle:
MWV) ................................................................................ 151
Abbildung 16 | Produktmix amerikanischer, europäischer und asiatischer
Raffinerien ......................................................................... 153
Abbildung 17 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie -Kapazitäten (Regionen) ......................................................................... 155
Abbildung 18 | Entwicklung der weltweiten Raffinerie -Kapazitäten (ausgewählte Nationen) ....................................................... 156
Abbildung 19 | Dienstleisterwechsel der Anlagenbetreiber in den let zten
Jahren ............................................................................... 163
Abbildung 20 | Ranking der Gründe für den Wechsel eines tDL ..................... 164
Abbildung 21 | Anforderungen an die technischen Dienstleister .................... 166
Studienexemplar für | T.A. Cook
508 | Anhang
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Abbildung 22 | Aktuelle Personalkapazitäten am Markt ................................. 173
Abbildung 23 | Anlagenbetreiber mit eigener TAR-Managementabteilung ....... 233
Abbildung 24 | Darstellung des TAR-Nachfragevolumens (gesamt) ................ 240
Abbildung 25 | TAR Nachfragevolumen in Mio. Euro/Jahr je Betrachtungsgruppe (bereinigt um Standorte)........................ 241
Abbildung 26 | Anzahl der Stillstandsprojekte pro Jahr und Anlagenbereich ... 243
Abbildung 27 | Verteilung der Projekthäufigkeiten von mittleren (> 25 Mio. Euro) Anlagenstillständen, 2005 bis 2020 .............................. 244
Abbildung 28 | TAR-Anteil am Umsatzvolumen der technischen Dienstleister ....................................................................... 248
Abbildung 29 | Verteilung der TAR-Leistungen auf die Gewerke .................... 249
Abbildung 30 | Arbeitsprozess bei Kolonnen im TAR .................................... 263
Abbildung 31 | Arbeitsprozess bei Behältern im TAR .................................... 264
Abbildung 32 | Arbeitsprozess bei Luftkühlern im TAR ................................. 265
Abbildung 33 | Arbeitsprozess bei einem Reaktor im TAR ............................. 265
Abbildung 34 | Arbeitsprozess bei einem Wärmetauscher im TAR .................. 267
Abbildung 35 | Arbeitsprozess bei einem Filter im TAR ................................. 267
Abbildung 36 | Arbeitsprozess einer Armaturenüberholung im TAR ................ 269
Abbildung 37 | Arbeitsprozess für geplanten Rohrleitungsbau vor und im TAR ................................................................................... 272
Abbildung 38 | Arbeitsprozess der ungeplanten Ausbesserungsarbei ten an
Rohrleitungen ..................................................................... 273
Abbildung 39 | Arbeitsprozess der ungeplanten Rohrleitungsbauarbeiten ....... 274
Abbildung 40 | Arbeitsprozess für EMR-Armaturen im TAR ........................... 283
Abbildung 41 | Outsourcinggrad innerhalb der Prozessindustrie .................... 305
Abbildung 42 | Aktuelle Positionierung der technischen Dienstleister am
Markt ................................................................................. 311
Abbildung 43 | Regionale Ausrichtung der technischer Dienstleister .............. 326
Abbildung 44 | Anzahl der Branchen in den technische Dienstleister tätig
sind ................................................................................... 327
Abbildung 45 | Anteil der technischen Dienstleister mit mehreren Gewerken im Angebot ........................................................................ 328
Abbildung 46 | Verhältnis technischer Dienstleister zu Anlagenbetreibern ...... 332
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 509
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Abbildung 47 | Aktuelle Modelle der Zusammenarbeit zwischen
Anlagenbetreibern und Kontraktoren ..................................... 338
Abbildung 48 | Beziehungsmodelle im TAR-Business .................................... 339
Abbildung 49 | Partnerschaftsstaffelung nach n-Tier-Modell ......................... 343
Abbildung 50 | Nutzung von Vergütungsmodellen für TAR-Dienstleistungen ... 348
Abbildung 51 | Vertriebsausrichtung der technischen Dienstleister ................ 352
Abbildung 52 | Regionale Ausrichtung der technischen Dienstleister (heute und in Zukunft) .................................................................. 354
Abbildung 53 | Anteil Dienstleister die Leistungen in mehreren Branchen anbieten ............................................................................ 355
Abbildung 54 | Relevante TAR-Gesellschaften der BIS.................................. 362
Abbildung 55 | Spezialisierungsart der technischen Dienstleister ................... 397
Abbildung 56 | Full-Service-Anbieter versus Spezialisten .............................. 398
Abbildung 57 | Bewertung des Wettbewerbs durch tDL und
Anlagenbetreiber ................................................................ 399
Abbildung 58 | Zukünftige Entwicklung der Wettbewerbssituation ................. 400
Abbildung 59 | TAR-Hauptkonkurrenten ..................................................... 401
Abbildung 60 | Relative Positionierung der führenden TAR-Anbieter .............. 403
Abbildung 61 | Aktuelle Entwicklungen im Wettbewerb ................................ 404
Abbildung 62 | Zukünftige Positionierung der tDL ........................................ 405
Abbildung 63 | Aktuelle und zukünftige regionale Ausrichtung der tDL .......... 409
Abbildung 64 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der europaweit tätigen tDL ......................................................................... 410
Abbildung 65 | Aktueller und zukünftiger Aktionsradius der weltweit tätigen
tDL .................................................................................... 411
Abbildung 66 | Trends, die zukünftige Turnarounds beeinflussen werden
(aus Sicht der technischen Dienstleister) ............................... 466
Abbildung 67 | Entwicklung der Verarbeitungskapazität in der Petrochemie
in Deutschland, Österreich und der Schweiz in den nächsten 10 Jahren ........................................................................... 468
Abbildung 68 | Entwicklung der Nachfrage nach TAR-Dienstleistungen bis 2020 .................................................................................. 469
Abbildung 69 | Trend 1 - Pro-/Contra-Argumente der befragten Experten ...... 470
Studienexemplar für | T.A. Cook
510 | Anhang
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Abbildung 70 | Trend 1: Die Gesamtnachfrage nach TAR-Leistungen wird
bis zum Jahr 2020 um ca. 20% sinken. ................................. 471
Abbildung 71 | Trend 2 - Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ..... 473
Abbildung 72 | Trend 2: Zunahme von Investitionsprojekten zwischen 2001
bis 2016. ............................................................................ 474
Abbildung 73 | Trend 3: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 475
Abbildung 74 | Trend 3: Aufgrund tendenziell steigender Projektvolumina
wird sich die Komplexität ..................................................... 476
Abbildung 75 | Trend 4: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 478
Abbildung 76 | Trend 4: Von großen Gesamt- zu kleineren Teilabstellungen ... 479
Abbildung 77 | Aktuelle und zukünftige Modelle der Zusammenarbeit ............ 480
Abbildung 78 | Zukünftige Nutzung von Abrechnungspraktiken für TAR-Dienstleistungen ................................................................. 481
Abbildung 79 | Trend 5: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 482
Abbildung 80 | Trend 5: Standortübergreifender TAR-Mitarbeiter-Einsatz auf Seiten der Betreiber....................................................... 483
Abbildung 81 | Trend 6: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 484
Abbildung 82 | Trend 6: Anlagenbetreiber werden zunehmend unabhängige
Planungs- und Projektmanagementpartner einsetzen. ............. 485
Abbildung 83 | Entwicklung der Personalkapazitäten in den nächsten 5 Jahren ............................................................................... 487
Abbildung 84 | Künftige Entwicklung der Wettbewerbssituation in den Gewerken ........................................................................... 488
Abbildung 85 | Trend 7: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten ...... 489
Abbildung 86 | Trend 7: Die Margen für technische Dienstleistungen in D -A-CH werden bis 2020 um bis zu 30% sinken. ....................... 490
Abbildung 87 | Trend 8: Der Wettbewerb um TAR-Dienstleistungen wird zukünftig verstärkt international ausgetragen werden. ............ 492
Abbildung 88 | Zukunftsmärkte für TAR-Dienstleistungen ............................. 493
Abbildung 89 | Die Märkte für mehr Wachstum im TAR-Business stehen nicht fest. .......................................................................... 494
Abbildung 90 | Zu erwartender Einfluss von neuen Reparaturtechnologien
auf die Produktivität ............................................................ 496
Abbildung 91 | Bewertung einzelner, innovativer Technologien ..................... 497
Abbildung 92 | Herausbildung dominanter Strukturen .................................. 501
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Anhang | 511
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512 | Anhang
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9.2 Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der technischen Dienstleister 100
Tabelle 2 | Teilstrukturierte Expertenbefragung der Anlagenbetreiber ........... 101
Tabelle 3 | Offene Experteninterviews ........................................................ 101
Tabelle 4 | Delphi-Befragung ..................................................................... 102
Tabelle 5 | prognostizierte Veränderung Produktmix von Raffinerien ............. 154
Tabelle 6 | Auslastung Raffinerien in OECD Ländern .................................... 157
Tabelle 7 | Verfügbare TAR-Mechanik-Ressourcen in Deutschland ................. 175
Tabelle 8 | Betrachtete Raffineriestandorte ................................................. 236
Tabelle 9 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Olefin (ohne Raff.) ............. 237
Tabelle 10 | Einschätzung TAR Nachfragevolumen Petrochemie .................... 238
Tabelle 11 | Geschätzte TAR-Umsätze der Gruppe TAR GU-Anbieter .............. 245
Tabelle 12 | Chemieparks in Deutschland , Österreich und der Schweiz ......... 309
Tabelle 13 | TAR-Anbieter mit Generalunternehmer-Kompetenzen ................. 312
Tabelle 14 | Fachfirmen mit hoher TAR-Kompetenz ..................................... 314
Tabelle 15 | Spezialisierte TAR Serviceanbieter ........................................... 318
Tabelle 16 | TAR Projektmanagement-Anbieter ........................................... 319
Tabelle 17 | TAR-Software-Anbieter ........................................................... 319
Tabelle 18 | Pool-Firmen ........................................................................... 321
Tabelle 19 | Größenordnung der analysierten Mehr-Gewerke-Anbieter ........... 336
Tabelle 20 | Größenordnung der analysierten Einzelgewerke-Anbieter ........... 337
Tabelle 21 | Eignung von Kommunikationsinstrumenten für Marketing und Vertrieb technischer Dienstleistungen ........................................ 356
Tabelle 22 | Trend 8: Pro-/ Contra-Argumente der befragten Experten .......... 491
Tabelle 23 | Zwei Marktentwicklungsszenarien ............................................ 499
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514 | Anhang
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9.3 Literaturverzeichnis
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Art. 49 Abs. 1 EG abzuweichen – Stillhalteklausel – Vereinbarung zwischen der
Studienexemplar für | T.A. Cook
520 | Anhang
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Regierung der Bundesrepublik Deutschland und der Regierung der Republik
Polen vom 31. Januar 1990 über die Entsendung von Arbeitnehmern poln i-
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ffint=affint&affclose=affclose&alldocrec=alldocrec&docor=docor&docav=doca
v&docsom=docsom&docinf=docinf&alldocnorec=alldocnorec&docnoor=docnoo
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ord=on&newform=newform&docj=docj&docop=docop&docnoj=docnoj&typeor
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Anhang | 521
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Studienexemplar für | T.A. Cook
522 | Anhang
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9.4 Übersicht der geplanten Anlagenabstellungen
Summe der
Stillstände Komplettübersicht Gesammtabstellung Teilabstellung
Gesamtabstellung Teilabstellung Raffinerien Olefin Petrochemie Raffinerien Olefin Petrochemie2009 Herbst 4 1 3 1 0 0 1 1 1
2010 Frühjahr 8 3 5 2 1 0 5 0 0
2010 Herbst 7 1 6 1 0 0 2 1 3
2011 Frühjahr 6 1 5 1 0 0 3 1 1
2011 Herbst 2 0 2 0 0 0 1 1 0
2012 Frühjahr 4 0 4 0 0 0 4 0 0
2012 Herbst 5 0 5 0 0 0 4 1 0
2013 Frühjahr 4 0 4 0 0 0 1 1 2
2013 Herbst 4 2 2 1 1 0 0 1 1
2014 Frühjahr 4 1 3 0 1 0 2 0 1
2014 Herbst 4 0 4 0 0 0 2 1 1
2015 Frühjahr 8 3 5 3 0 0 5 0 0
2015 Herbst 7 2 5 2 0 0 2 0 3
2016 Frühjahr 6 1 5 1 0 0 3 1 1
2016 Herbst 2 0 2 0 0 0 1 1 0
2017 Frühjahr 3 0 3 0 0 0 3 0 0
2017 Herbst 4 0 4 0 0 0 4 0 0
2018 Frühjahr 6 1 5 0 1 0 2 1 2
2018 Herbst 4 2 2 1 1 0 0 1 1
2019 Frühjahr 2 0 2 0 0 0 1 0 1
2019 Herbst 4 0 4 0 0 0 2 1 1
2020 Frühjahr 8 2 6 2 0 0 6 0 0
2020 Herbst 6 1 5 1 0 0 2 0 3
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 523
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Stillstände
Nr. Unternehmen Standort Kapazität Jahrestonnen
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1 TAMOIL SA Collombey 2.700.000 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0
2 OMV Deutschland GmbH Burghausen 3.600.000 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
3 Petroplus Refining Cressier SA Cressier 3.700.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
4 Holborn Europa Raffinerie GmbH Hamburg 4.650.000 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
5 Shell Erdölwerk Holstein Hemmingstedt 4.500.000 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0
6 Shell Deutschland Oil GmbH Hamburg 5.500.000 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0
7 Petroplus Refinery Ingolstadt GmbH Ingolstadt/ Kösching
6.100.000 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0
8 BP Lingen – Erdöl-Raffinerie Ems-land
Lingen 4.400.000 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0
9 OMV Refining & Marketing GmbH Wien (Schwechat) 9.300.000 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
10 Wilhelmshavener Raffineriegesell-schaft mbH
Wilhelmshaven 14.500.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
11 Bayernoil Raffineriegesellschaft mbH
Neustadt 10.300.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
12 TOTAL Raffinerie Mitteldeutschland GmbH
Leuna 12.000.000 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
13 BP Refining & Petrochemicals GmbH
Gelsenkirchen 12.700.000 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1
14 PCK Raffinerie GmbH Schwedt 10.800.000 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
15 MiRO Mineraloelraffinerie Ober-rhein GmbH & Co. KG
Karlsruhe 15.500.000 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0
16 Shell Rheinland Raffinerie Süd Wesseling 7.000.000 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0
17 Shell Rheinland Raffinerie Nord Godorf 10.000.000 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0
18 BASF SE Ludwigshafen Ludwigshafen 2.000.000 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0
Studienexemplar für | T.A. Cook
524 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Stillstände
Nr. Unternehmen Standort Kapazität Jahrestonnen
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2020
19 Dow Olefinverbund GmbH Böhlen 2.000.000 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
20 Ineos Olefins Köln Dormagen 4.000.000 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0
21 Basell Polyolefine GmbH - Münchsmünster 1.400.000 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
22 Basell Polyolefine GmbH - Wesseling 2.070.000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0
23 Bayer MaterialScience AG - Bruns-büttel
Brunsbüttel -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
24 Bayer MaterialScience - Dormagen Dormagen -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0
25 Borealis Polyolefine GmbH Linz Linz -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
26 BASF Schwarzheide GmbH Schwarzheide -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
27 Evonik OXENO Olefinchemie GmbH
Marl -/- 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
28 INEOS Manufacturing Deutschland GmbH
Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
29 INEOS Phenol GmbH & Co. KG Gladbeck -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
30 INEOS & INEOS NOVA Marl Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
31 LANXESS Deutschland GmbH Leverkusen
Leverkusen -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
32 Oxxynova Steyerberg -/- 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
33 Sasol Germany GmbH Marl -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
34 OXEA GmbH Werk Ruhrchemie Oberhausen -/- 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
35 H&R Ölwerke Schindler GmbH Hamburg -/- 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1
36 Exxon Mobil Großenkneten -/- 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1
37 Exxon Mobil Vogtei/ Nienburg -/- 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 525
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
9.5 Anbietertabellen
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
1 A. & C. Kosik G.m.b.H. Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x Rohrleitungsbau und Wärmeaustau-scherfertigung
2 ABB Automation GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x Leitsysteme und Service
3 ABB Service GmbH Bobingen
Spezialisierter Service-Anbieter
4 AD-Solution GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x
5 AEG Power Supply Systems GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Elektrotechnik und Service
6 Aerzener Maschinenfab-rik GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Drehkolbengebläse, Gaszähler und Service
7 AIM GmbH & Co.KG Pool-Firma
8 Alfa Laval Mid Europe GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Wärmeübertragungssysteme und Service
9 Algeco GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x
10 Alici GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
526 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
11 Alstom Power Air Pre-heater GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Vorwärmer und Serviceleistungen
12 ALSTOM Power Service GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x x x
13 artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Regel- und Absperrarmaturen Mon-tage und Instandhaltung
14 Artec Unternehmensbe-ratung GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
15 ASAK Armaturen Service GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x Armatureninstandsetzung
16 ASE GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Regelventile und Armaturen Service
17 AST Anlagen- und Schweisstechnik GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
18 Astor TECHNIK GmbH Pool-Firma Turbinen, Kompressoren
19 Atlas Copco Spezialisierter Service-Anbieter
Kompressoren und Generatoren Service
20 August Storm GmbH & Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
Motoren, Antriebssysteme, Kom-pressoren Service
21 B+C Montageservice GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 527
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
22 Babcock Industry and Power GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x
23 BAHCO GmbH & Co. KG Spezialisierter Service-Anbieter
Hydraulikaggregate und Anlagen Serviceleistungen
24 Bardenhagen GmbH Armaturen & Maschi-nenbau
Spezialisierter Service-Anbieter
Bündelbau und Service / Hot Tap Technik
25 Bauer GmbH Pool-Firma
26 Bauunternehmung August Mainka GmbH & Co.
Spezialisierter Service-Anbieter
x Hoch u. Tiefbau
27 Bernd Kramp Rohrlei-tungsplanung und –service
Pool-Firma Arbeitsvorbereitung und Engineering
28 BFB Behmann Feuer-festbau GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x Prozessofen- und Reaktorausklei-dung
29 BHR Hochdruck-Rohrleitungsbau GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x x x Rohrleitungsbau
30 Bilfinger Berger Industri-al Service Group
TAR GU Anbieter x x x x x x x x x
31 BIS Arnholdt GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x Gerüstbau
Studienexemplar für | T.A. Cook
528 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
32 BIS E.M.S GmbH Engi-neering Maintenance Services
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x
33 BIS Heinrich Scheven GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x
34 BIS HIMA GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x x x
35 BIS OKI GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x x
36 BIS Prozesstechnik GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x
37 BIS Rohrleitungsbau GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage
38 BIS Turnaround GmbH (umstrukturiert)
Spezialisierter Service-Anbieter
x x Anlagenstillstandsplanung
39 BOMAFA Armaturen GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
HD, MD, ND, Regelarmaturen für Dampf, Wasser, sowie Sonderarma-turen und Armaturen für den Turbi-nenbereich und Serviceleistungen
40 BRAN & LUEBBE GMBH Spezialisierter Service-Anbieter
Dosierpumpen, Prozesspumpen und Mischer Prozesssysteme, Service-leistungen
41 Buchen UmweltService GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x ( Hochdruck-) Reinigungsservice
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 529
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
42 Burgmann Industries GmbH & Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen und Service
43 Burwitz-Feuerungsbau GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x Prozessofen- Feuerfestbau
44 Cakmak Schweißtechnik Pool-Firma
45 CatConsult Spezialisierter Service-Anbieter
x Beratung im Kat-Handling
46 Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG
Fachfirma mit TAR-Komp
x x EMSR- Planung u. Montage
47 Chemserv (vormals MCE, jetzt BIS)
Fachfirma mit TAR-Komp
48 Conplan Burg GmbH Pool-Firma
49 D.O.O. Almont-Inzenjering p.o.Tula
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
50 Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Dichtungs- & Schwingungstechnik, Antriebs- & Fördertechnik Service
51 Dr. W. Ostermann DOB-Getriebebau GmbH & Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
Getriebebau und Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
530 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
52 Dräger Safety AG & Co. KGaA
Spezialisierter Service-Anbieter
x Analysentechnik
53 Dresser-Rand Turbinen GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Turbinenbau und Service
54 DURAG GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Feuerungstechnik und Service
55 Ebert-Hera Gruppe TAR GU Anbieter x x x x x x x x
56 Emerson Process Man-agement GmbH&Co. OHG
Spezialisierter Service-Anbieter
Messtechnik und Service
57 Endress+Hauser Mess-technik GmbH+Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
Messtechnik und Service
58 EPCM (PM Dienstleister) Spezialisierter Service-Anbieter
x
59 ESKA Zeitpersonal GmbH Pool-Firma
60 ESTA Industriemontagen GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
61 Euro Industrie Service GmbH
Pool-Firma
62 Euromontec Personal- Logistik-Dienstleistungen
Pool-Firma
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 531
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
GmbH
63 EUROTEC Pool-Firma
64 Flowserve Ahaus GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen, Regelventile, Aamaturen, Service
65 FMZ GmbH Schweiß-fachbetrieb
Pool-Firma
66 Franken Apparatebau GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Apparate, Trockner, Service
67 Friedrich Krombach GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen, Spezialarmaturen, Service
68 FUEL BOSS-MONTAGE D.O.O.
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
69 G+H Isolierung GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x x x Kälte- und Wärmeisolierung
70 GASH GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
71 gat Gesellschaft für Automatisierungstechnik mbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Automatisierungstechnik und Ser-vice
72 Gea Luftkuehler GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Luftgekühlte Rippenrohrwärmetau-scher, Luftgekühlte Kondensatoren
Studienexemplar für | T.A. Cook
532 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
Service
73 Gebrüder Stahl GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Behälter und Bündel, Bau und Reparaturen
74 GKN Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Antriebswellen, Pumpen Service
75 H. & S. Hydraulikservice GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Armaturen, Adapter, Hydraulik Service
76 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
77 HERION Systemtechnik GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Hydraulikaggregate- und Anlagen Service
78 Hermetic-Pumpen GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen und Service
79 Hertel GmbH Germany TAR GU Anbieter x x x x x x x x x Gerüstbau, Isolierung, Rohrlei-tungsbau
80 Hydac Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Wärmetauscher, Messtechnik, Armaturen, Ventile, Filter und Ser-vice
81 Ifürel EMSR-Technik GmbH & Co. KG
Fachfirma mit TAR-Komp
x x EMSR - Planung u. Montage
82 IIG Industrieisolierungen GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x Kälte-u.Wärmeisolierung
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 533
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
83 IMA Schweisstechnik GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
84 IMB GmbH Pool-Firma
85 IMO Industriemontagen Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x Rohrleitungsbau
86 Infracor TAR GU Anbieter x x x x x Industriepark-Dienstleister
87 INGRA (GALAMONT d.o.o.)
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
88 Comos Industrie Soluti-ons
Spezialisierter Service-Anbieter
x Anbieter von Planungssoftware
89 Inteco (Primavera Anbie-ter)
Spezialisierter Service-Anbieter
x Anbieter von Planungssoftware
90 IRB Industrie, Rohrlei-tungs- und Anlagenbau GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x Rohrleitungs- und Apparatebau, Industriemontage
91 Jacobs Projects GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x Engineering
92 Joh. Heinr. Bornemann GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen und Service
93 John Crane GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Dichtungstechnik und Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
534 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
94 JOHN ZINK INTERNATI-ONAL
Spezialisierter Service-Anbieter
Brenner, Fackelbau und Service
95 Kaefer Isoliertechnik GmbH & Co. KG
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x Wärme- Und Kälteisolierung
96 Kempchen Dichtungs-technik GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x Dichtungen und Service
97 Khan Montagen GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
98 Kiel Industrial Services AG (Holding)
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x x Rohrleitungsbau,Industriemontagen, EMSR- Technik
99 Klaus Stein – Schweiß-Service
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
100 KNAACK & JAHN GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x x X x Industriemontage, Rohrleitungsbau
101 Kraftanlagen München GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x x x x Industriemontage, Rohrleitungsbau
102 KRANZ– Packungen Kuhrmeier GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Packungen, Ventile und Service
103 KÜHME Armaturen GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Armaturen Service
104 Lemke W. Personalser-vice GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 535
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
105 Lobbe Industrieservice GmbH & Co KG
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x x Industriereinigungsservice
106 MainTasc BVBA Spezialisierter Service-Anbieter
x
107 MCE Industrietechnik Ost (jetzt BIS Plant Technologies)
TAR GU Anbieter x x x x x x Industriemontage, Rohrleitungsbau
108 Mokveld Central Europe GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Armaturen Service
109 Monting PiM d.o.o. Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
110 Mourik GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x
111 NEAC Compressor Ser-vice GmbH & Co.KG
Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen Service
112 PDM Group Spezialisierter Service-Anbieter
x x Anlagenstillstandsplanung
113 Perfact Insight Spezialisierter Service-Anbieter
x Anlagenstillstandsplanung
114 Peters Engineering AG Spezialisierter Service-Anbieter
x Engineering
115 PLS Personalleasing Stephan GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
536 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
116 PPS Pipeline Systems GmbH
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x x Rohrleitungsbau Industriemontage
117 Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
118 promaintain GmbH & Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
x Anlagenstillstandsplanung
119 Regelmatic GmbH Fachfirma mit TAR-Komp
x x EMSR- Planung und Montage
120 RITTER STARKSTROMT. GMBH & CO.
Spezialisierter Service-Anbieter
Schaltanlagen Service
121 RMG REGEL & MESS-TECHNIK GMBH
Spezialisierter Service-Anbieter
Messtechnik, Regeltechnik und Service
122 Rohrer Group TAR GU Anbieter x x x x x
123 Rohrmont GmbH Pool-Firma
124 Roser Consys Spezialisierter Service-Anbieter
x
125 RST GmbH Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
126 S.R.S. Subasic Rohrlei-tungs & Schweißtechnik
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 537
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
127 SABO ARMATUREN SERVICE
Spezialisierter Service-Anbieter
Armaturen-, Dichtungstechnik und Service
128 Schlopp Montage GmbH Pool-Firma Krandienst und Eqippmentmontage
129 Schorch Elektrische Maschinen und Antriebe GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Elektrische Antriebstechnik und Service
130 Sempell AG Spezialisierter Service-Anbieter
Regel-, Sicherheits-, Absperrarmatu-ren und Service
131 Sever GmbH Rohrlei-tungs & Schweißtechnik
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
132 Siemens AG Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen, E/MSR, Sicherheitssyste-me, Turbinen und Service
133 Stahl- und Apparatebau Hans Leffer GmbH & Co. KG
Fachfirma mit TAR-Komp
x x x x Stahl- u. Apparatebau, Rohrlei-tungs- u. Industriemontage
134 Stern GmbH Industrie-montage
Pool-Firma
135 Stetter KG Spezialisierter Service-Anbieter
Mess- und Regeltechnik
136 Strack GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
Armaturen Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
538 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
137 STS Schweißtechnik GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
138 Sulzer Pumpen (Deutschland) GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Kolonnenreparatur, Pumpenherstel-ler und Servicegesellschaft weltweit
139 Sulzer Chemtech Spezialisierter Service-Anbieter
Kolonneneinbauten u. Spezialappa-rate; Servicegesellschaft weltweit
140 T.C. Schweisstechnik GmbH
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
141 T.I.M.E. Service GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x
142 T/ANGO Turnaround Management Group GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x Anlagenstillstandsplanung
143 TechDo Spezialisierter Service-Anbieter
x Planungssoftware
144 Technip Germany GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x x Engineering
145 TECTRION Instandhal-tungslösungen
TAR GU Anbieter x x x x x x x
146 Tectura Spezialisierter Service-Anbieter
x
147 THOMASSEN COMPRES-SION SYSTEMS
Spezialisierter Service-Anbieter
Kompressorenherstellung und Ser-vice
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 539
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
148 ThyssenKrupp Xervon GmbH
TAR GU Anbieter x x x x x x x x x Gerüstbau, Isoliertechnik, Indust-riemontage
149 TÜV Rheinland Holding AG
Spezialisierter Service-Anbieter
Anlagenüberwachung, - Prüfung
150 Veolia Umweltservice GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
x x Reinigung und Abfallentsorgung
151 Voith Industrial Service ERMO GmbH
TAR GU Anbieter x x x x x Maschinenbau, Rohrleitungsbau, Industriemontage
152 Voith Turbo BHS Getrie-be GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Getriebetechnik und Service
153 Weber GmbH & Co. Rohrleitungsbau und Industrieanlagen
TAR GU Anbieter x x x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage, Armaturenservice,
154 Welding Service GmbH Pool-Firma
155 WEPUKO-HYDRAULIK GmbH
Spezialisierter Service-Anbieter
Pumpen, Hydraulik Service
156 Wilhelm Tölke GmbH und Co. KG
Spezialisierter Service-Anbieter
x Prozessofen- Feuerfestauskleidung, Reaktorauskleidung
157 WWV Wärmeverwertung GmbH & Co.
TAR GU Anbieter x x x x x x Rohrleitungsbau, Industriemontage,
158 YALCINAK Schweißtech-nik
Pool-Firma Handwerker in Stahl - / Rohrlei-tungsbau, Apparatemontage
Studienexemplar für | T.A. Cook
540 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Liste der technischen Dienstleister
Gewerke
Nr. Firmenname TAR-Firmentyp Ro
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Bemerkung
159 Z-SERVICES GmbH Spezialisierter Service-Anbieter
x Arbeitssicherheitsfachkäfte
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 541
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
1 ABB Automation GmbH Kallstadter Str. 1
68309 Mannheim T:0621 381-0 F:0381 5135
Leitsysteme und Service
2
AEG Power Supply Sys-
tems GmbH
EMIL-SIEPMANN-STRAßE 32
59581 WARSTEIN-BELECKE
T:02902-763-0
F:02902-763-680
Elektrotechnik und Service
3
Aerzener Maschinenfabrik
GmbH Reherweg 28 31855 Aerzen
T:0 5154 / 810
F:05154 / 81191 [email protected]
Drehkolbengebläse
Gaszähler Und Service
4
Alfa Laval Mid Europe
GmbH
Wilhelm-Bergner-Str. 1
21509 Glinde
T:040 7274 03
F:040 7274 2515 [email protected]
Wärmeübertragungssysteme
und Service
5 Alstom Power Air Preheat-
er GmbH
Industriestraße 57-61
69245 Bammental
T:06223 962 791
Vorwärmer und Serviceleistun-
gen
6
artec KIS Kraftwerks- und Industrie-Service GmbH
Eichenallee 40 16767 Leegebruch bei Berlin
T:03304 288-0 F:03304 288-50
Regel- und Absperrarmaturen Montage und Instandhaltung
7
ASE GmbH Borsigstrasse 2
47574 Goch
T:02823 - 976 05 - 0
F:02823 - 976 05 – 29
Regelventile und Armaturen
Service
8
Atlas Copco Langemarckstr. 35
45141 Essen
T:0201 21 77 0 Kompressoren und Generato-
ren
Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
542 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
9
August Storm GmbH & Co. KG
August-Storm-Straße 6 48480 Spelle
T:05977 73-0 F:05977 73-138
Motoren Antriebssysteme
Kompressoren
Service
10
BAHCO GmbH & Co. KG Martener Hellweg 60
D-44379 Dortmund
T:0231 - 917211-0
F:0231 - 917211-22 [email protected]
Hydraulikaggregate und Anla-
gen Serviceleistungen
11
Bardenhagen GmbH Arma-turen & Maschinenbau
Industriestraße 11 21640 Horneburg
T:041 63 / 80 940 - 0 F:041 63 / 52 60
Bündelbau und Service
12
BOMAFA Armaturen GmbH Hohensteinstraße 52 44866 Bochum
T:02327-992-0 F:02327-314 43
HD, MD, ND, Regelarmaturen für Dampf, Wasser, sowie Son-
derarmaturen und Armaturen
für den Turbinenbereich Und Serviceleistungen
13
BRAN & LUEBBE GMBH Werkstraße 4
22844 Norderstedt
T:040 - 522 02-0
F:040 - 522 02-444
Dosierpumpen
Prozesspumpen und Mischer Prozesssysteme
Serviceleistungen
14
Burgmann Industries
GmbH & Co. KG
Äußere Sauerlacher Straße 6-
10 82515 Wolfratshausen
T:08171 23 0
F:08171 23 12 14 [email protected]
Pumpen und Service
15
"Dr. W. Ostermann DOB-
Getriebebau GmbH & Co. KG "
Gewerbeschulstraße 80-86
42289 Wuppertal
T:0202 25509-0
F:0202 25509-33 [email protected]
Getriebebau und Service
16 Dresser-Rand Turbinen
GmbH
Auf dem Esch 28
33619 Bielefeld
T:0521 1085-0
F:0521 1085-199
Turbinenbau und Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 543
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
17
DURAG GmbH Kollaustraße 105 22453 Hamburg
T:040 55 42 18-0 F:040 58 41 54
Feuerungstechnik und Service
18
Emerson Process Man-agement GmbH&Co. OHG
Argelsrieder Feld 3 82234 Weßling
T:08153 939 - 0 F:08153 939 - 172
Messtechnik und Service
19
Endress+Hauser Mess-technik GmbH+Co. KG
Colmarer Straße 6 79576 Weil am Rhein
T:07621 9 75 01 F:07621 9 75 55 5
Messtechnik und Service
20
Flowserve Ahaus GmbH von-Braun-Str. 19a
48683 Ahaus
T:02561 686-100
Pumpen
Regelventile
Aamaturen Service
21
Franken Apparatebau GmbH
Dorstener Straße 121 46145 Oberhausen
T:0208 - 6 90 02-0 F:0208 - 6 90 02-99
Apparate Trockner
Service
22
Friedrich Krombach GmbH Marburger Straße 364 57223 Kreuztal-Kredenbach
T:027 32/520 00 F:027 32/520 100
Pumpen Spezialarmaturen
Service
23
gat Gesellschaft für Auto-
matisierungstechnik mbH
Pankower Straße 8 b
21502 Geesthacht
T:04152 - 8097-0
F:04152 - 8097-11
Automatisierungstechnik und
Service
24
Gea Luftkuehler GmbH Dorstener Str. 18-29
44651 Herne
T:0234 980 1951
F:0234 980 2014
Luftgekühlte Rippenrohrwärme-
tauscher
Luftgekühlte Kondensatoren Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
544 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
25
Gebrüder Stahl GmbH Am Roßwäldchen 2 57482 Wenden-Hünsborn
T:02762 – 98 76 – 0 F:02762 – 98 76 – 29
Behälter und Bündel Bau und Reparaturen
26
GKN Service GmbH Nussbaumweg 19-21 51503 Rösrath
T:02205 806 0 F:02205 806 422
Antriebswellen Pumpen
Service
27
H. & S. Hydraulikservice GmbH
Wupperstraße 1 45701 Herten
T:02 09 / 6 22 40 F:02 09 / 1 77 31 80
Armaturen Adapter
Hydraulik Service
28
Dipl.-Berging. Heinz Knust GmbH
Friedrich der Große 40 44628 Herne
T:02323 9339-0 F:02323 9339-390
Dichtungs- & Schwingungs-technik
Antriebs- & Fördertechnik
Service
29
HERION Systemtechnik
GmbH
Untere Talstraße 65
71263 Weil der Stadt
T:07033 3018-0
F:07033 3018-10 [email protected]
Hydraulikaggregate- und Anla-
gen Service
30
Hermetic-Pumpen GmbH Gewerbestraße 51
79194 Gundelfingen
T:0761-5830-0
F:0761-5830-280 [email protected]
Pumpen und Service
31
Hydac Service GmbH Industriegebiet
66280 Sulzbach/Saar
T:06897 509-01
Wärmetauscher, Messtechnik,
Armaturen, Ventile, Filter und Service
32
Joh. Heinr. Bornemann
GmbH
Industriestrasse 2
31683 Obernkirchen
T:05724 390-0
F:05724 390-290 [email protected]
Pumpen und Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 545
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
33
John Crane GmbH Werner-von-Siemens-Str. 6 36041 Fulda
T:06 61 2 81-0 F:06 61 7 10 56
Dichtungstechnik und Service
34
JOHN ZINK INTERNATIO-NAL
Zone Industrielle Riedgen L-3401 Dudelange
Luxembourg
T:0352-518991 F:0352-518611 B62
Brenner, Fackelbau und Service
35
Kempchen Dichtungstech-nik GmbH
Im Waldteich 21 46147 Oberhausen
T:0208 8482-0 F:0208 8482-285
Dichtungen und Service
36
KRANZ– Packungen Kuhr-
meier GmbH
Industriestraße 26
67125 Dannstadt– Schauern-
heim
T:062 31-4 06 0
F:62 31-4 06 10
Packungen, Ventile und Service
37
KÜHME Armaturen GmbH Am Vorort 14
44894 Bochum
T:02 34 - 2 98 02 - 0
F:02 34 - 2 98 02 - 10
Armaturen
Service
38
Mokveld Central Europe
GmbH
Am Schornacker 59
46485 Wesel
T:0281 95 99 30
F:0281 95 99 31 11
Armaturen
Service
39
NEAC Compressor Service
GmbH & Co.KG
Werkstraße
52531 Übach-Palenberg
T:02451-481-01
F:02451-481-100 [email protected]
Pumpen Service
40
RITTER STARKSTROMT.
GMBH & CO.
Luisenglück 20
44225 Dortmund
T:0231 77 55 -0
F:0231 77 55 -111 [email protected]
Schaltanlagen Service
41
RMG REGEL & MESS-
TECHNIK GMBH
Osterholzstraße 45
34123 Kassel
T:0561 5007-0
F:0561 5007-107 [email protected]
Messtechnik, Regeltechnik und
Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
546 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
42
SABO ARMATUREN SER-VICE
Postfach 1201 51656 Wiehl
T:02261-7003-0 F:02261-7003-322
Armaturen-, Dichtungstechnik und Service
43
Schorch Elektrische Ma-schinen und Antriebe
GmbH
Breite Straße 131 41238 Mönchengladbach
T:02166-925-0 F:02166-925-100
Elektrische Antriebstechnik und Service
44
Sempell AG Werner von Siemens Straße 41352 Korschenbroich
T:021 61 / 6 15 0 F: 021 61 / 6 47 61
Regel-, Sicherheits-, Absperra-rmaturen und Service
45
Siemens AG Freyeslebenstrasse 1
91058 Erlangen
T:0180 524 70 00
F:0180 524 24 71
Pumpen, E/MSR, Sicherheits-
systeme, Turbinen und Service
46
Stetter KG Osterbrooksweg 71
22869 Schenefeld
T:040-83 92 96 32
F:040-83 92 26 42
Mess- und Regeltechnik
47
Strack GmbH Am Springbrunnen 21
39179 Barleben
T:039203 8989 30
F:039203 8989 59
Armaturen Service
48
Sulzer Pumpen (Deutsch-
land) GmbH
Ernst-Blickle-Str 29
76646 Bruchsal
T:07251 760
F:07251 76 401
Kolonnenreparatur
Pumpenhersteller und Service-gesell-schaft weltweit
49
THOMASSEN COMPRES-
SION SYSTEMS
Havelandseweg 8-a
PO BOX 99 6990 AB Rheden
The Netherlands
T:0031 26 4975200
F:0031 26 4975201 [email protected]
Kompressorenherstellung und
Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 547
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Serviceabteilungen der Equipmentlieferanten
Nr. Unternehmen Adresse Kontakt Service
50
Voith Turbo BHS Getriebe GmbH
Hans-Boeckler-Strasse 7 87527 Sonthofen
T:08321 802-0 F:08321 802 689
Getriebetechnik und Service
51
WEPUKO-HYDRAULIK GmbH
Max-Planck-Str. 10 72555 Metzingen
T:07123/1805-0 F:07123/41231
Pumpen Hydraulik
Service
Studienexemplar für | T.A. Cook
548 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt
1
AIM GmbH & Co.KG Kaiser-Ludwig-Ring 9
92224 Amberg
T:09621 – 308 53 13
F:09621 – 308 53 53 [email protected]
2
Alici GmbH Königswinterer Str. 112
53227 Bonn
T:02223 / 9096 67
F:02223 / 9097 44 [email protected]
3 D.O.O. Almont-Inzenjering
p.o.Tula
Ostenhellweg 5 44135
Dortmund
T:0231 52900
4
Artec Unternehmensbera-tung GmbH
Blumenallee 1 50858 Köln
T:0 22 1 16 88 17 0 F:0 22 1 16 88 17 88
5
AST Anlagen- und Schweiss-technik GmbH
Luxemburger Str. 79-83 D-50354 Hürth
T:02233 968790 F:02233 9687920
6
Astor TECHNIK GmbH Nadorster Straße 317 D-26125 Oldenburg
T:0 44 1 - 30 49 40 1 F:0 44 1 - 30 49 40 3
7
Bauer GmbH Thüringer Str. 11
46286 Dorsten
T:02369 / 9344 - 0
F:02369 / 9344 - 44
8
B+C Montageservice GmbH Langener Str. 12,
64546 Mörfelden-
Walldorf
T:06105 320279
F:6105 320249
9 Cakmak Schweißtechnik Am Schillingshof 14
41517 Grevenbroich
T:02181-1646912
F:02181-1648579
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 549
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt
10 Conplan Burg GmbH Hallesche Str. 18
06749 Bitterfeld
T:03493 60550
F:0340 23022220
11
ESKA Zeitpersonal GmbH Sudetenstrasse 67
89415 Lauingen
T:0 90 72 - 95 38 50
F:0 90 72 - 95 38 5-85 [email protected]
12 ESTA Industriemontagen GmbH
Mörkenstr. 12, 22767 Hamburg
T:040/4318790 F:040/43187919
13
Euro Industrie Service GmbH In der Dalheimer Wiese
26
55120 Mainz / Mom-bach
T:06131 / 2172470
F:06131 / 2172469
14 Euromontec Personal- Logis-
tik-Dienstleistungen GmbH
Herrener Str. 100a
45657 Recklinghausen
T:02361/306848-0
F:02361/306848-9
15 EUROTEC Goldstrasse 17
46483 Wesel T:0281 16499207
16
FMZ GmbH Schweißfachbe-
trieb
Brühler Straße 99
50389 Wesseling
T:02236 / 322890
F:02236 / 3228910
17 FUEL BOSS-MONTAGE
D.O.O.
Styrumer Str. 28
46045 Oberhausen
T:0208/4569800
F:0208/4569802
18
GASH GmbH Rückertstr. 8 - 10
66121 Saarbrücken
T:0681-37 91 6-0
F:0681-37 40 59 [email protected]
19 H.S. Ind. Montage GmbH & Co.KG
Birkenstr. 18a 46485 Wesel
T:0281/1640234 F:0281/1640235
20 IMA Schweisstechnik GmbH Donaustr. 64-66, 68199
Mannheim T:0621416587 F:0621411880
Studienexemplar für | T.A. Cook
550 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt
21 IMB GmbH Industriestr. 11, 48465
Schüttorf
T:05923/99410
22 INGRA (GALAMONT d.o.o.) Graf-Adolf-Straße 24
40212 Düsseldorf
T:0221/13698-0
F:0221/13698-31
23
Khan Montagen GmbH Südkamp 7 48465 Schüttorf-
Samern
T:05923 - 99 34 - 0 F:05923 - 99 34 - 24
24 Klaus Stein – Schweiß-
Service
Alter Fuhrweg 4
53424 Remagen
T:02642/900103
F:02642/900105
25
Bernd Kramp Rohrleitungs-
planung und –service
25541 Brunsbüttel,
Konrad-Adenauer-Ring 17
T:04852 6395
26
Lemke W. Personalservice
GmbH
Holstenplatz 18
22765 Hamburg
T:040 414 540 -0
F:040 414 540 -20 [email protected]
27
Monting PiM d.o.o. Cornelius Str. 53, 40
215 Düsseldorf
T:0211 138 670
F:0211 323 662 [email protected]
28 PLS Personalleasing Stephan
GmbH
Hafenstr. 3
45881 Gelsenkirchen
T:0209- 9 40 76-0
29
Profitec Personal-Leasing GmbH & Co. KG
Universitätsstrasse 90 44789 Bochum
T:0234 97721-0 F:0234 97721-21
30
Rohrmont GmbH Siemensstraße 7 65205 Wiesbaden-
Nordenstadt
T:06122 - 92 77 200 F:06122 - 92 77 299
Studienexemplar für | T.A. Cook
Anhang | 551
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Poolfirmen (AÜG) Nr. Unternehmen Adresse Kontakt
31
RST GmbH Saturnstraße 6
D-30952 Hannover - Ronnenberg
T:0511 - 47 55 43 0
F:0511 - 47 55 43 22 [email protected]
32 Sever GmbH Rohrleitungs &
Schweißtechnik
Hüttenfelder Straße 19
64653 Lorsch
T:06251 985980
F:06251 9859855
33
S.R.S. Subasic Rohrleitungs & Schweißtechnik
Altenwalder Chaussee 94 -100
27472 Cuxhaven
T:0 47 21 - 68 16 84 F:0 47 21 - 68 16 85
34 STS Schweißtechnik GmbH Oberbecksener Str. 95
32547 Bad Oeynhau-
sen
T:057 31 153 81 - 20 [email protected]
35
Schlopp Montage GmbH Am Mittelkai 20 70327 Stuttgart
T:0711 9 32 82-0 F:0711 9 32 82-142
36 Stern GmbH Industriemon-tage
Hofestrasse 16-18 51103 Köln
T:0221/83008666 F:0221/83008667
37 T.C. Schweisstechnik GmbH Am Handwerkshof 13
47269 Duisburg
T:0203 3465640
38 Welding Service GmbH Junkersstraße 35/36
06847 Dessau-Rosslau
T:0340 5025981
39
YALCINAK Schweißtechnik Hohewardstr. 325 a 45699 Herten
T:023 66 / 11 18 7 - 80 F:023 66 / 11 18 7 - 88
Studienexemplar für | T.A. Cook
552 | Anhang
Copyright 2010 T.A.Cook & Partner Consultants GmbH
Unternehmensprofil
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Ma-
nagementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, London,
Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens
ist die nachhaltige Implementierung von Asset, Service und Operations
Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus
messbare Produktivitäts- und Wertsteigerung um. T.A. Cook bietet hierzu
umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von
der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Ef-
fektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hin-
aus führender Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und
Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche
Summits wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder
Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive Unter-
nehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-
Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie,
Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie
Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Informationen über T.A. Cook
sowie Bildmaterial finden Sie unter: www.tacook.com.
T.A. Cook Research & Studies
Das Team Research & Studies ist verantwortlich für Marktanalysen. Wir
analysieren Märkte und Teilmärkte aus Anbieter- und Anwender-Sicht und
helfen unseren Kunden auf Basis fundierter Informationsgrundlagen stra-
tegisch erfolgreicher zu handeln. Dazu erstellen wir Auf Basis unabhängig
erhobener Forschungsergebnisse Studien, Prognosen und Konzepte. Ziel-
gruppe sind Betreiber aus der Prozessindustrie und deren technische
Dienstleister.
Kontakt:
T.A. Cook & Partner Consultants GmbH
Sabine Honigmann
Leipziger Platz 2, D-10117 Berlin, Tel: +49 (0) 30/88 43 07-0, Fax: +49
(0) 30/88 43 07-30, E-Mail: [email protected]