Upload
others
View
7
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
Rajko Momčilović
STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PUTEM
INTELEKTUALNOG KAPITALA NA PRIMJERU
TELEKOMUNIKACIJSKE INDUSTRIJE
DIPLOMSKI RAD
Rijeka, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
STVARANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PUTEM
INTELEKTUALNOG KAPITALA NA PRIMJERU
TELEKOMUNIKACIJSKE INDUSTRIJE
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Poslovno okruženje
Mentor: prof. dr. sc. Dragomir Sundać
Student: Rajko Momčilović
Studijski smjer: Financije i bankarstvo
JMBAG: 0081110030
Rijeka, rujan 2013.
SADRŽAJ
SAŽETAK
1. UVOD .............................................................................................................................1
1.1. Problem istraživanja .................................................................................................1
1.2. Hipoteza istraživanja ................................................................................................1
1.3. Ciljevi i svrha istraživanja ........................................................................................2
1.4. Znanstvene metode ...................................................................................................2
1.5. Struktura rada ...........................................................................................................3
2. TEORIJSKO ODREĐENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA ....................................4
2.1. Povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala ......................................................4
2.2. Definicijsko određenje intelektualnog kapitala..........................................................7
2.3. Struktura intelektualnog kapitala ..............................................................................8
3. VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U CILJU STVARANJA
KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA............................................................... 14
3.1. Orijentiranost modernog menadžmenta na zaposlenike i potrošače..........................14
3.2. Bitne značajke intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa ................................. 17
3.3. Odnos intelektualnog kapitala i strategije poduzeća ................................................ 18
3.4. Procjena intelektualnog kapitala u Europskoj uniji.................................................. 21
4. UPRAVLJANJE INTELEKTUALNIM KAPITALOM U TELEKOMUNIKACIJSKOJ
INDUSTRIJI ..................................................................................................................... 25
4.1. Strateški profil poduzeća ........................................................................................ 25
4.1.1. Konkurentnost Hrvatskog Telekoma..................................................................27
4.1.2. Misija, vizija i strategija poduzeća ................................................................... 30
4.1.3. Organizacijska struktura poduzeća................................................................... 33
4.1.4. SWOT analiza Hrvatskog Telekoma..................................................................35
4.2. Upravljanje intelektualnim kapitalom ..................................................................... 36
4.2.1. Upravljanje ljudskim kapitalom ....................................................................... 37
4.2.2. Upravljanje strukturalnim kapitalom................................................................ 47
4.2.3. Upravljanje potrošačkim kapitalom ................................................................. 49
4.2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala ...................................................................... 51
4.3. Empirijsko istraživanje – Percepcija zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja
intelektualnim kapitalom u poduzeću ........................................................................ 52
4.3.1. Metodologija istraživanja ................................................................................ 53
4.3.2. Rezultati istraživanja ....................................................................................... 53
4.3.3. Korištenje nalaza istraživanja u odlučivanju .................................................... 60
5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 62
POPIS LITERATURE .......................................................................................................... 66
POPIS SLIKA ...................................................................................................................... 69
POPIS TABLICA ................................................................................................................. 70
POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................... 71
POPIS PRILOGA.....................................................................................................................73
SAŽETAK
Cilj svakog poduzeća je pronaći adekvatan način kojim će privući potencijalne potrošače
proizvodima i/ili uslugama koji zadovoljavaju njihove želje, koji će te proizvode kupiti i time
pridonijeti stvaranju dobiti poduzeća. U vrijeme kada je potražnja za proizvodima bila veće
od ponude, pred poduzećima nije bio toliko težak zadatak kao danas u vrijeme turbulentnosti,
ali i sve veće zasićenosti tržišta. Sve većim razvojem tehnologije poduzećima je postalo lako
imitirati druga poduzeća i na taj način uzimati dio njihovog tržišnog udjela. Stoga su
poduzeća shvatila da nisu materijalne organizacijske komponente ono što im donosi prednost
već da su to inovativne ideje koje dolaze od ljudi. U skladu s time, pažnju poduzeća,
menadžera, istraživača, javnosti i drugih interesno utjecajnih skupina, sve više zaokuplja
nematerijalna komponenta koja donosi konkurentsku prednost, a to je intelektualni kapital.
Vezano uz to, u ovom radu naglasak je na intelektualnom kapitalu kao čimbeniku stvaranja
konkurentske prednosti, a osim teorijskog dijela, rad obuhvaća i primjer iz telekomunikacijske
industrije, poduzeće Hrvatski Telekom.
Ključne riječi: intelektualni kapital, konkurentnost, ljudski kapital, strukturalni kapital,
potrošački kapital, telekomunikacije, Hrvatski Telekom
1
1. UVOD
Intelektualni kapital danas služi kao sredstvo za stvaranje nove vrijednosti i postao je glavna
konkurentska prednost na zahtjevom i zasićenom tržištu. Poduzeća sve više postaju svjesna
važnosti ljudskih potencijala koji su u njemu zaposleni, a u prilog tome ide i činjenica kako
sve više poduzeća osniva i zasebne odjele koji se bave upravljanjem ljudskim potencijalima.
Također, sve više poduzeća kontinuirano ulaže u svoje zaposlenike, educira ih na raznim
seminarima, konferencijama, predavanjima, bilo na poslu ili van posla, kako bi potom njihova
znanja mogla biti iskorištena u svrhu rasta i razvoja poduzeća. U skladu s time, najvažniji
resurs za postizanje konkurentske prednosti postaje znanje, a u njemu intelektualni kapital.
1.1. Problem istraživanja
Sve veća zasićenost tržišta koju je slijedila veća ponuda od potražnje, primorala je poduzeća
da izmjene svoje načine poslovanja odnosno stavove o tome tko i što im pomaže pri stvaranju
konkurentske prednosti. U prošlosti za vrijeme masovne proizvodnje poduzeća su svoju
uspješnost temeljila isključivo na materijalnoj imovini, međutim, danas to više nije tako.
Poduzeća sve više mijenjanju svoju organizaciju i rukovođenje njome na način da se sve više
okreću čovjeku i njegovom znanju. Na taj način prelaze sa kapitalom intenzivnog poslovanja
prema znanjem intenzivnom poslovanju, a to za sobom vuče pojam „intelektualni kapital“
koji je upravo predmet ovog rada. U skladu s predmetom rada izvučen je i problem ovog
istraživanja, a on je: „Utjecaj intelektualnog kapitala na stvaranje konkurentske prednosti
poduzeća.“
1.2. Hipoteza istraživanja
Ovaj rad, osim teorijskog dijela vezanog uz intelektualni kapital, obuhvaća i primjer iz prakse
koji se odnosi na poduzeće u telekomunikacijskoj industriji, Hrvatski Telekom. Stoga je za
potrebe istraživanja postavljena osnovna hipoteza, koja glasi:
znanstveno utemeljenim spoznajama moguće je dokazati da se upravljanjem
intelektualnim kapitalom poboljšava konkurentnost poduzeća u telekomunikacijskoj
industriji
2
Argumenti kojima će se hipoteza pokušati potvrditi glase: menadžment Hrvatskog Telekoma
uočava da su ljudi najveća vrijednost poduzeća, menadžment Hrvatskog Telekoma mjeri i
vrednuje svoj intelektualni kapital te Hrvatski Telekom u svoje godišnje izvještaje interpolira
i veličinu nematerijalne imovine, tj. intelektualnog kapitala.
1.3. Ciljevi i svrha istraživanja
Glavni cilj istraživanja na temu stvaranja konkurentske prednosti putem intelektualnog
kapitala na primjeru telekomunikacijske industrije je bio istražiti upravljanje intelektualnim
kapitalom na primjeru poduzeća Hrvatski Telekom. Na cilj istraživanja nadovezuje se i sama
svrha istraživanja, a ona je bila doći do zaključka koliko menadžment Hrvatskog Telekoma
shvaća važnost ulaganja u intelektualni kapital, prati li ga i upravlja li adekvatno njime.
Naime, kako bi se došlo do glavnog cilja istraživanja postavljen općeniti cilj, a on je bio na
jednom mjestu suočiti različite teoretske postavke na temu intelektualnog kapitala te pronaći
elemente konkurente prednosti u njemu. Sama razrada podijeljena je u dva segmenta. Prvi se
odnosi na teorijski okvir koji je rezultat proučavanja knjiga i znanstvenih članaka, dok se
drugi odnosi na praktični primjer iz prakse.
1.4. Znanstvene metode
Za potrebe rada korištene su dvije osnovne metode istraživanja i to primarno i sekundarno
istraživanje. Primarno istraživanje provedeno je na primjer poduzeća Hrvatskog Telekoma, a
provedeno je kombinacijom dviju metoda. Obavljen je intervju sa zaposlenicom u Sektoru za
razvoj kompetencija ljudskih resursa koji se nalazi unutar Funkcije podrške i upravljanja za
ljudske resurse. Osim toga, korišten je i anketni upitnik koji je ispunjen od strane trideset
zaposlenika, a u uzorak su ušli zaposlenici neovisno o odjelu u kojem rade, radnom mjestu,
hijerarhijskoj razini, stručnoj spremi i sl. O samoj metodologiji istraživanja rečeno je u
četvrtom poglavlju rada koji se odnosi na empirijsko istraživanje.
Osim primarnog istraživanja, provedeno je i sekundarno istraživanje uz pomoć knjiga,
znanstveni i stručnih članaka te Internet izvora. Članci su prikupljeni sa Hrčka – Portala
znanstvenih časopisa Republike Hrvatske, EBSCOhost online baze podataka, Emerald online
baze podataka te ScienceDirect online baze podataka
3
1.5. Struktura rada
Sadržaj diplomskog rada podijeljen je u pet glavnih poglavlja, koja čine nekoliko manjih
potpoglavlja.
Prvo poglavlje „Uvod“ čini pet manjih potpoglavlja, a u njima je dan kratak uvod u temu rada,
izneseni su predmet i problem istraživanja. Također, jasno je naglašen glavni cilj rada te koja
je bila svrha ovog istraživanja. Dodatno, u prvom poglavlju naglašene su znanstvene metode
rada koje su se koristile za potrebe pisanja diplomskog rada te je objašnjena sama njegova
struktura.
Drugo poglavlje „Teorijsko određenje intelektualnog kapitala“ čini tri manja potpoglavlja u
kojima je prikazan povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala, definicijsko određenje
intelektualnog kapitala je je objašnjena sama struktura intelektualnog kapitala.
Treće poglavlje „Važnost intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti
poduzeća“ čini četiri potpoglavlja. U njima je naglasak na novom načinu poslovanja kao i
bitnim značajkama intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa, prikazan je odnos
intelektualnog kapitala i strategije poduzeća te procjena intelektualnog kapitala u Europskoj
uniji.
Četvrto poglavlje „Upravljanje intelektualnim kapitalom u telekomunikacijskoj industriji“
odnosi se na rezultate primarnog istraživanja. To poglavlje čini tri potpoglavlja. U prvome je
prikazan strateški profil samog poduzeća iz telekomunikacijske industrije, u drugome je
opisano upravljanje intelektualnim kapitalom, a u trećem su dani rezultati empirijskog
istraživanja o percepciji zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja intelektualnim
kapitalom u poduzeću.
U petom poglavlju „Zaključku“ jasno su dani odgovori na početno spomenut problem, cilj i
svrhu istraživanja te sveukupni osvrt na istraživano područje rada.
4
2. TEORIJSKO ODREĐENJE INTELEKTUALNOG KAPITALA
Današnje poslovanje karakteriziraju turbulencije i kontinuirane promjene na koja poduzeća
moraju proaktivno djelovati ukoliko odluče opstati na tržištu. Također, sve je veći broj istih ili
sličnih proizvoda koji povećavaju pregovaračku moć potrošača i time otežavaju uspjeh
poduzeća na tržištu. Stoga poduzeća sve više postaju svjesnija kako nisu strojevi i materijalne
stavke njihova poslovanja ti koji im donose dugoročnu konkurentsku prednost već da su to
danas zamijenili ljudi, njihova znanja, vještine i sposobnosti. Razvojem tehnologije sve je
lakše postalo poduzećima kopirati njihove konkurente, ali inovativne ideje ljudi koji pomažu
poduzećima da se diferenciranju od konkurencije, upravo je ono što donosi konkurentske
prednosti poduzeću. Tržišna vrijednost nekog poduzeća znatno je veća od vrijednosti koje
prikazuju klasični financijski izvještaji. Neopipljiva i skrivena imovina čini znatan dio
vrijednosti modernih poduzeća, ali je teško dokučiva i mjerljiva. (Srića, Spremić, 2000.)
Stoga je intelektualni kapital, kao element poslovanja, poznat već godinama, no sam koncept
praćenja poslovanja na intelektualnom kapitalu i važnost ulaganja u njega relativno je nov.
(Babić, Frančišković, 2011.) U skladu s prethodno navedenim, u poglavlju koje slijedi naglasak
je na povijesnom razvitku teorije intelektualnog kapitala i glavnim teoretičarima važnima za
proučavanje intelektualnog kapitala.
2.1. Povijesni razvitak teorije intelektualnog kapitala
Prvi tragovi teorije o utjecaju znanja na ekonomski rast mogu se pronaći još u razdoblju
merkantilizma i klasične političke ekonomije, ali koncepcija praćenja poslovanja temeljena na
intelektualnom kapitalu razvijena je u proteklom desetljeću, a oslanja se na makroekonomske
temelje. (Babić, Frančišković, 2011.) Neki teoretičari, poput Scotta R. Sweetlanda (1996.),
smatraju da je proučavanje ljudskog kapitala zapravo započelo 1776. godine poznatim djelom
Adama Smitha „Bogatstvo naroda“ i u tom smislu održalo se do početka 20. stoljeća kada su
zasnovane teorijske i znanstvene pretpostavke intelektualnog kapitala kao nadogradnje na
proučavanje ljudskog kapitala.
U vidu toga, prvi koji je znanstveno pokušao postaviti znanje, iskustvo i vještine zaposlenih u
neke okvire bio je Frederick Taylor. On je 1911. godine objavio djelo „The Principles of
Scientific Management“, a na njegova zapažanja nadovezao se i Joseph Schumpeter koji je
5
1934. godine u svom djelu „The Theory of Economic Development“ tvrdio da je za pojavu
novih proizvoda važna upravo rekombinacija znanja.
Mnogi drugi autori u to vrijeme također su proučavali teoriju intelektualnog kapitala, a važan
doprinos ostavili su Michael Polanyi i Robert Solow. Michael Polonyi u svom djelu iz 1967.
godine pod nazivom „The Tacit Dimension“, uveo je dvije dimenzije znanja i to eksplicitnu i
implicitnu i došao do zaključka kako samo interakcija među tim dvjema dimenzijama znanja
omogućuje uspjeh poduzeća. Jedan od najpoznatijih ekonomista iz pedesetih godina prošlog
stoljeća bio je Robert Solow, a njegov je poznat model neoklasične teorije rasta. Njegova
teorija predstavlja sklop formula s ciljem determiniranja najučinkovitije kombinacije
tradicionalnih čimbenika proizvodnje, a to su zemlja, rad i kapital. Naime, prema njegovoj
teoriji postoji određena kombinacija zemlje, rada i kapitala koja poduzeću donosi veliki
uspjeh no kada se ta kombinacija približi najučinkovitijoj kombinaciji, rast počinje opadati da
bi se u konačnici i prekinuo. U skladu s time Solow je predviđao kako će sve države jedanput
dosegnuti točku konvergencije, odnosno da će rast opadati u industrijaliziranim država dok će
ekonomski napredak biti vrlo brz u manje razvijenim državama. No suprotno njegovim
očekivanjima, ekonomski rast u industrijaliziranim državama ima i dalje tendenciju rasta, a u
manje razvijenim stagnira što je potaknulo moderne teoretičare da ukazuju na neodrživost
njegove teorije. (Babić, Frančišković, 2011.)
Jedan od najpoznatijih Solowih kritičara bio je Paul Romer koji je poznat po svojoj „Novoj
teoriji rasta.“ Naime, on je isticao presudnu ulogu znanja i ideja u ekonomskom rastu i time
je poticao mišljenja kako rast proizlazi iz unutrašnjosti sustava (države, poduzeća i sl.).
Romer je u skladu s time konstruirao model koji se zasniva na podjeli svijeta u dva dijeta i to
fizičke objekte i ideje, a dodatno je isticao presudnu ulogu pod objašnjenjem da su objekti
oskudni i podložni zakonu opadajućih prinosa, a ljudi posjeduju gotovo beskrajan kapacitet
novih ideja. Romerov model zasniva se na četiri osnovna elementa: (Babić, Frančišković, 2011.)
kapitalu;
radu;
ljudskom kapitalu;
indeksu razine tehnologije;
6
a oni su prikazani na Slici 1.
Slika 1 Sastavni elementi Romerovog modela teorije rasta
Izvor: obrada autora prema Babić, Frančišković, 2011., str. 161
Zaključno se može reći kako je ključ Romerovog modela rasta ljudski kapital i zbog toga se u
literaturi spominje kako je upravo on, sa svojim idejama i inovacijama, postao utemeljiteljem
koncepcije intelektualnog kapitala. Nakon njega sve se je više znanstvenika uključivalo u
izučavanje intelektualnog kapitala, a prava revolucija na području upravljanja znanjem
započela je 1991. godine objavljivanjem članka „Brainpower – How Intellectual Capital Is
Becoming America's Most Valuable Asset“ autora Thomasa Stewarta. (Kerner, 1997.) Stewart
je bio urednik časopisa Fortune i prema njemu, intelektualni kapital je suma svega što svi u
kompaniji znaju, a čime se ostvaruje konkurentska prednost na tržištu. Do tada se dosta ljudi
za pojam „intelektualni kapital“ vezao uglavnom za opis osoba sa visokim kvocijentom
inteligencije, ali od tada pojam se odnosio i na one ljude koji ne bilježe visoku razinu
inteligencije, ali imaju neka druga znanja, vještine, sposobnosti, ideje koje mogu pomoći
poduzeću da povećava uspjeh na tržištu na kojem posluje.
U početku su istraživanja o intelektualnom kapitalu bila više teorijskog karaktera, ali od 1989.
na njega se počelo gledati i s matematičkog i računovodstvenog aspekta. Naime, te godine
švedski je znanstvenik Karl-Erik Sveiby u svojim knjigama „The Invisible Balance Sheet“ i
„Knowledge Management“ objasnio da bilanca poduzeća trebaju sadržavati i elemente
nematerijalne imovine koji se temelje na ljudskom kapitalu i to se smatra prvim pokušajem
KAPITAL
• mjeren u jedinicama potrošnih dobara
RAD
• vještine raspoložive od zdravog ljudskog tijela
LJUDSKI KAPITAL
• koji obuhvaća aktivnosti kao što su formalna edukacija i trening zaposlenih
INDEKS RAZINE TEHNOLOGIJE
7
mjerenja i praćenja nematerijalne imovine. (Sabau, 2012.) Prvi model mjerenja značajnog
dijela imovine nevidljive tradicionalnim načinima vrednovanja razvio je Leif Edvinsson, prvi
direktor intelektualnog kapitala u svijetu. On je bio direktor intelektualnog kapitala u švedskoj
osiguravajućoj kompaniji Skandia i objasnio ga je skupom znanja koji stoji iza skrivene
vrijednosti tvrtke.
Bez obzira na čitav niz dugogodišnjih istraživača o intelektualnom kapitalu, njegovom
praćenju, ulaganju i sl., i dan danas postoji još mnogo dvojbi u literaturi o adekvatnom
mjerenju i upravljanju intelektualnim kapitalom. Stoga ne čudi činjenica o kontinuiranom
porastu knjiga, znanstvenih i stručnih članaka na tu temu, kao si sve veći interes poduzeća za
njegovim proučavanjem i vrednovanjem.
2.2.Definicijsko određenje intelektualnog kapitala
U ekonomskom smislu pojam intelektualnog kapitala prvi je put upotrijebljen 1958. godine u
financijskim analizama tržišne vrijednosti tada malih znanjem-intenzivnih poduzeća kojih se
imovina sastojala uglavnom od intelektualnog kapitala, a njihova je visoka vrijednost na burzi
nazivana intelektualnom premijom. (Kolaković, 2003.) Danas, s obzirom na veliki broj
istraživača i autora raznih publikacija vezanih uz intelektualni kapital, ne čudi činjenica kako
je u literaturi moguće pronaći čitav niz različitih definicija intelektualnog kapitala, a neke od
najčešće prisutnih su:
Intelektualni kapital je ukupna intelektualna imovina i intelektualni potencijal kojim
se kompanija koristi za stvaranje nove vrijednosti te na taj način čini „akumulirano
znanje“ koje neka organizacija posjeduje u svojim ljudima, metodama, patentnima,
dizajnima i vezama i znatno je širi pojam od znanja (Srića, Spremić, 2000., str. 194)
Intelektualni kapital nije homogena skupina istovrsnih objekata već se odnosi na
različite tipove intelektualnih tvorevina koje se načelno mogu smatrati različitim
tipovima utjelovljenja znanja i/ili informacija (Topić, 2006., str. 256)
Intelektualni kapital predstavlja sve čimbenike poslovanja koji nisu eksplicitno
izraženi u tradicionalnim financijskim izvještajima, međutim stvaraju dodatnu
vrijednost u organizaciji i značajno utječu na dugoročnu profitabilnost i konkurentnost
poduzeća (Sundać, 2009., str 35)
8
Intelektualni kapital je stvaralačka primjena znanja u proizvodnji i bilo kojoj drugoj
kreativnoj djelatnosti odnosno sposobnost da se nevidljiva imovina poput znanja
pretvara u proizvode i usluge koji donose vrijednost. (Brunsko, 2002., str. 115)
Intelektualni kapital je pojam koji se odnosi na kombiniranu nematerijalnu supstancu u
poduzeću, a omogućuje njegovo funkcioniranje. (Brooking, Motta, 1996., str. 24)
Bez obzira na različite definicije intelektualnog kapitala sve one sadrže neke zajedničke
komponente. Prije svega to je da intelektualni kapital predstavlja grupu, skupinu određenih
komponenti. Potom da sve te komponente stvaraju neku novu vrijednost za poduzeće te da
time pomažu poduzeću pri stvaranju konkurentnosti. Posljednja zajednička stavka svih
definicija je ta da je dotičnu grupu čimbenika pomalo teško odrediti i automatski time otežano
je mjerenje.
Na temelju toga proizašla je vlastita definicija intelektualnog kapitala koja glasi: Intelektualni
kapital predstavlja određenu skupinu neopipljivih organizacijskih čimbenika koje je teško
izmjeriti, ali pridonose organizacijskom uspjehu i dugoročno ulaganje u njih ne predstavlja
trošak za poduzeće već potencijal za razvoj i konkurentsku prednost.
2.3. Struktura intelektualnog kapitala
Iako postoje različite definicije intelektualnog kapitala, većina teoretičara priklonila se stavu
da se intelektualni kapital sastoji od: (Srića, Spremić, 2000.)
ljudskog kapitala;
strukturalnog kapitala:
kapitala klijenta (potrošačkog kapitala).
U skladu s time, na narednoj Slici 2 prikazana je osnovna struktura intelektualnog kapitala
koju čini ljudski, strukturalni i potrošački kapital te komponente koje čine pojedinačne oblike
kapitala.
9
Slika 2 Osnovna struktura intelektualnog kapitala
Izvor: Babić, 2009., str.89
Sa prethodne Slike 2 vidljivo je kako je struktura intelektualnog kapitala veoma kompleksna i
stoga su česta različita poimanja samog pojma intelektualnog kapitala. Ljudski kapital, kao
jedan od oblika intelektualnog kapitala, sastoji se od različitih ljudskih komponenti kao što su
sposobnosti, kompetencije, motivacija te odnosi i vrijednosti. Strukturalni kapital čine
komponente vezane više uz samu organizaciju kao što su organizacijski i inovacijski kapital,
intelektualna imovina, poslovna inteligencija, rukovođenje, imidž i sl. Potrošački kapital čine
komponente direktno vezane uz kupce i tržište na kojem se nalaze, kao što su korisnički
kapital, tržišni potencijal, baze podataka o klijentima, međuodnos klijenata i javnosti i sl. Iz
ovako sagledanog intelektualnog kapitala proizlazi činjenica da su se poduzeća sve više
okrenula mišljenju kako materijalna imovina nije ono što donosi konkurentsku prednost, već
je to čitav niz komponenti pojedinih oblika intelektualnog kapitala, kojeg će kao
nematerijalnu imovinu, druga poduzeća vrlo teško kopirati.
INT
EL
EK
TU
AL
NI
KA
PIT
AL
LJUDSKI KAPITAL
sposobnosti
kompetencije
motivacija
odnosi i vrijednosti
STRUKTURALNI KAPITAL
organizacijski kapital
inovacijski kapital
intelektualna imovina
poslovna inteligencija
rukovođenje
imidž
POTROŠAČKI KAPITAL
korisnički kapital
tržišni potencijal
baze podataka o klijentima
međuodnos kompanije i javnosti
10
Ljudski kapital je pokretač intelektualnog kapitala. On obuhvaća temeljne sposobnosti
organizacije, temelj je kreativnosti, inovacije i čini sinergiju inovativnog potencijala ljudi,
njihove povezanosti s kupcima ili stručnjacima i njihova iskustvena znanja. (Srića, Spremić,
2000.) To znači da u ljudski kapital ne ulaze samo znanja, vještine i sposobnosti nekog
zaposlenika, nego se on odnosi i na „obične“ ljudske karakteristike kao što mogu biti vjernost,
motiviranost, upornost, strpljivost, spremnost na rizik, prilagođavanje promjenama, ne
ulaženje u konfliktne situacije s radnim kolegama i sl.
Strukturalni kapital naziva se još i organizacijski, a pod njime se podrazumijeva sposobnost
kompanije da koristi ljude inovativnim i intelektualnim potencijalom. On se obično odnosi na
metode i tehnike uz pomoć kojih se to radi odnosno što mu pruža upravljačku podršku pri
tome. (Srića, Spremić, 2000.) Vrijednosti strukturalnog kapitala, dakle, čine softver,
informacijski sustav, istraživački timove, vještine i iskustvo organizacije koje se ugrađuju u
procese, politike i sustave itd.
Kapital klijenta naziva se još i potrošačkim kapitalom i on nastaje u sinergiji s okruženjem
odnosno s njezinim kupcima i dobavljačima, no on obuhvaća i interne odnose (kulturalni
kapital) unutar same kompanije. (Srića, Spremić, 2000.)
Udio pojedine vrste intelektualnog kapitala može se razlikovati od poduzeća do poduzeća.
Tako će npr. udio strukturalnog kapitala biti izraženiji u telekomunikacijskoj industriji,
bankarstvu, osiguranju, kao i u većim poduzećima, gdje će biti potrebna kvalitetna i
kompleksna informacijska podrška. Nasuprot tome, u manjim poduzećima s malim brojem
zaposlenih i jednostavnom poslovnom djelatnošću, neće biti potrebna informacijska
kompleksnost. Također, među poduzećima gdje je manja konkurencija biti će potreban i
manji udio npr. potrošačkog kapitala, nego što će to biti među snažnom konkurencijom gdje
potrošači nemaju tolikog izbora. Međutim, kako je danas sve teže opstati na tržištu i kako je
nastupom recesije smanjena potrošačka moć kupaca, suvremena poduzeća uglavnom stvaraju
i kombiniraju sve oblike intelektualnog kapitala jer im to povećava vjerojatnost stvaranja
dodane vrijednosti.
Osim podjele na temeljna tri oblika intelektualnog kapitala (ljudski, strukturalni, potrošački),
neki teoretičari otišli su korak dalje i dodatno svaki oblik podijelili u veće skupine kao što je
prikazano na Slici 3.
11
Slika 3 Podskupine intelektualnih oblika kapitala
Izvor: obrada autora prema Sundać, 2009., str. 37
Podjela intelektualnog kapitala na podskupine, kao što je prikazano na prethodnoj slici,
logičan je rezultat kompleksnosti samog pojma intelektualnog kapitala. Naime, za poduzeće
nije dovoljno da ima iskusne, kreativne, sposobne, marljive, uporne zaposlenike itd. već je
potrebno da osobe koje ih nadgledaju u poduzeću, menadžment poduzeća, to zna prepoznati,
iskoristiti i cijeniti. Stoga je važno i da menadžment poduzeća ima sposobnosti, kvalifikacije,
stručnost i kreativnost u vođenju ljudi kako bi zaposlenici bili zadovoljni. Naime, samo
ukoliko se zaposlenici osjećaju ugodno na radnom mjestu i ukoliko su zadovoljni vođenjem
od strane menadžmenta, poduzeće se moći koristiti njihove pozitivne strane s ciljem stvaranja
konkurentske prednosti. Kao što ljudski kapital čine zaposlenici pojedinačno i menadžment
kao cjelina, tako i strukturalni kapital čine intelektualno vlasništvo i organizacijski procesi.
Ako se na zaposlenike i njihov rad gleda kao na rezultat upravljanja od strane menadžmenta,
tako se i na intelektualno vlasništvo može gledati kao na rezultat formiranih organizacijskih
procesa. Naime, organizacija poslovanja, adekvatno formulirana strategija, planovi, baze
podataka i slično, direktno utječu na stjecanje licenci, patenata, franšiza i slično tijekom
poslovanja poduzeća. Dok se prethodno objašnjene podskupine intelektualnog kapitala
odnose na unutarnje okruženje poduzeća, podskupine potrošačkog kapitala odnose se na
Intelektualni kapital
Ljudski kapital
Menadžment
Zaposlenici
Strukturalni kapital
Intelektualno vlasništvo
Organizacijski procesi
Potrošački kapital
Poslovne mreže
Brend (tržišna marka)
Potrošači
12
vanjsko okruženje. Dakle, tržišna marka i potrošači također su rezultati upravljanja
poslovnom mrežom. Naime, putem prodajnih, marketinški, distribucijskih, elektroničkih
mreža itd. poduzeća stvaraju imidž u javnosti i svoju vrijednost u očima kupaca koji postaju
ili ne postaju lojalni poduzećima, ovisno o percipiranosti omjera cijene i kvalitete ponuđenih
proizvoda. U skladu s prethodno navedenim, podjela intelektualnog kapitala na podskupine
logično je rješenje kompleksnosti i turbulentnost današnjeg poslovanja.
Neki autori smatraju kako je današnjoj ekonomiji neophodna teorija znanja i teorija
intelektualnog kapitala, pa čak možda i potpuno nova teorija poduzeća, kako bi se mogli
stvoriti čvrsti temelji za buduće upravljanje intelektualnim kapitalom. (Wiig, 2009.)
Vezano uz strukturu intelektualnog kapitala, zaključno se može reći kako intelektualni kapital
čini niz komponenti iz unutrašnjosti poduzeća, ali i vanjskog okruženja. Nije dovoljno imati
sposobne zaposlenike, ako menadžment poduzeća to neće znati prepoznati i iskoristiti za
stvaranje vrijednosti na tržištu jer jedino se tada njihovo znanje i sposobnosti mogu nazvati
intelektualnim kapitalom, a ne samo mogućim potencijalom. Također, ukoliko postavljena
strategija poduzeća nije praćena pomno definiranim pravilima, standardizacijom procesa i
bazama koje njeno provođenje olakšavaju, strategija neće biti kvalitetno provedena i neće
omogućiti stvaranje dodane vrijednosti za poduzeće, čime se automatski neće shvaćati kao
intelektualni kapital poduzeća. Osim toga, stvoriti zadovoljne i lojalne potrošače danas nije
nimalo lak zadatak i put do toga predstavlja čitav niz dodatnih komponenti. Stoga, ukoliko se
potrošači žele smatrati intelektualnim kapitalom, potrebno je pažljivo odabrati marketinške
metode i alate kojima će se do njih pokušati doprijeti i koji će omogući zadržavanje, ili čak i
povećavanje, tržišnog udjela.
Na temelju rečenog o teorijskom određenju intelektualnog kapitala u ovom poglavlju, može se
zaključiti kako je na razlike u današnjem poimanju pojma intelektualnog kapitala utjecao
čitav niz čimbenika. Prije svega, sama činjenica da se utjecaj znanja na ekonomski rast
proučava još od razdoblja merkantilizma i klasične političke ekonomije pretpostavlja da će
tijekom niza godina doći do različitih mišljenja teoretičara o dotičnom pojmu. Dodatno,
razvoj tehnologije i informatizacija očigledno su utjecali na istraživanja o intelektualnom
kapitalu, a pri tome ne čudi činjenica da se intelektualni kapital počeo promatrati i van
teorijskog aspekta i to s matematičkog i računovodstvenog, čime je intelektualni kapital dobio
novu dimenziju i to onu koja se odnosi na mjerenje. Mjerenje i dublja analiza intelektualnog
13
kapitala otkrila je nove dimenzije pojma, a koje se odnose na oblike i podskupine
intelektualnog kapitala. Ljudski kapital, strukturalni kapital i kapital klijenta, kao oblici
intelektualnog kapitala, kontinuirano se tijekom godina sve više istražuju, a kao rezultat su
dane i nove podskupine kao što su menadžment i zaposlenici, intelektualno vlasništvo i
organizacijski procesi te poslovne mreže, brend i potrošači. S obzirom na sve veću zasićenost
današnjeg tržišta i sve teže uvjete dugoročnog opstanka, pretpostavlja se da će se intelektualni
kapital sve više i dublje analizirati kako bi poduzeća znala upravljati njegovim
komponentama i u što većoj mjeri ih iskoristiti za stvaranje konkurentske prednosti.
14
3. VAŽNOST INTELEKTUALNOG KAPITALA U CILJU STVARANJA
KONKURENTSKE PREDNOSTI PODUZEĆA
Uspješna poduzeća u prošlosti tražila su svoju konkurentsku prednost putem pristupa
prirodnim resursima. Ono što su nekada bili priroda, zemlja i fizički rad, danas su to znanje,
sposobnosti i vještine zaposlenika. Razvojem tehnologije izumi pa i inovacije mogli su se sve
lakše kopirati tako da je bilo potrebno da poduzeća traže nove načine za uzimanje dijela
tržišnog kolača. Danas su za to upravo postalo ljudi. Iako i danas postoji mogućnost kopiranja
ideja ljudi, ako se radi nešto što je netko već napravio to se ne može iskoristiti kao
konkurentska prednost. Stoga se danas sve više traže zaposlenici širokog obrazovanja koji će
biti sposobni da vode poslove za što nisu dovoljne vješte ruke i fizička snaga, već šire znanje i
umna angažiranost (Vujić, 2004.), prilikom čega se govori o novom načinu poslovanja o
čemu je rečeno u poglavlju u nastavku rada.
3.1. Orijentiranost modernog menadžmenta na zaposlenike i potrošače
Proučavanje menadžmenta danas, kao i proučavanje ljudi i njihove kulture, razlikuje se od
onoga u prošlosti, a najvažnije promjene koje su se dogodile odnose se na evoluciju ideja o
načinu poslovanja, prirodi ljudskih bića i funkcioniranju samih organizacija. (Džubur, 2003.)
U skladu s time poduzeća su počela shvaćati kako najbolje metode poslovanja polaze upravo
od njihovih zaposlenika te su stoga počela i sve više u njih ulagati. Osim što su se poduzeća
sve više fokusirala na potrebe i želje zaposlenika, i sami zaposlenici sve su se više fokusirali
na potrebe i želje kupaca. Menadžment poduzeća podržao je takvu promjenu smjera jer su
postali svjesni da će im upravo takva marketinška orijentacija prema potrošačima donijeti
financijski uspjeh. Kao odgovor na nove zahtjeve i poticaje iz okoline mijenjaju se stavovi i
vrijednosti, tako da se može zaključiti kako se mijenjaju svi aspekti organizacije.
Uvjeti koji vladaju na suvremenom tržištu nameću nužnost fokusiranja poduzeća na stvaranje
dodane vrijednosti kao novom kriteriju uspješnosti poslovanja, a da bi poduzeće stvaralo
vrijednost znači da mora stvarati više od onoga što je investirano u resurse. Stvaranje
vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja započinje od samog poduzeća koje na tržište
plasira proizvod ili uslugu. Kako nije dovoljno samo plasirati i biti siguran da će se prodati,
poduzeća pokušavaju ostvariti osjećaj pripadnosti i osobni kontakt s potrošačima, jer im to
povećava mogućnost uspjeha. S obzirom na veliku pregovaračku moć kupaca, oni imaju
15
mogućnost izbora, tako da se njihova konačna odluka o kupovini temelji na cijeni, lojalnosti i
drugim karakteristikama. Također, poželjno je da poduzeća pribave što više povratnih
informacija o proizvodu koje mogu iskoristiti u svoju koristi. Stvaranje vrijednosti u
suvremenim uvjetima poslovanja prikazano je na Slici 4.
Slika 4 Stvaranje vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja
Izvor: Jelčić, 2003., str. 18
U današnjim uvjetima, kada gotovo da i nema proizvoda koji se ne može zamijeniti s nekim
drugim, pregovaračka moć kupaca sve više raste jer je njihov trošak prelaska na drugog
dobavljača ili na zamjenski proizvod vrlo nizak. Stoga ne čudi činjenica da poduzeća moraju
sve više prilagođavati proizvodne linije potrebama i željama potrošača, stvarati osjećaj
pripadnosti i ostvarivati osobni kontakt s potrošačem, kao što je prikazano na prethodnoj slici.
Osim toga, potrošači su itekako cjenovno osjetljivi tako da ih samo lojalnost može dugoročno
zadržati te dobivanje dodatnog seta usluga/proizvoda uz osnovni proizvod/uslugu.
Odgovor na pitanje kako stvoriti osjećaj pripadnosti i lojalnost s potrošačima, kako na
adekvatan način stvoriti osobni kontakt, kako stvoriti inovativne ideje i proizvode koji će
maksimalno zadovoljiti potrebe i želje potrošača, ne daje materijalni aspekt poduzeća već
zaposlenici. Stoga se kaže kako je strateško upravljanje ljudskim potencijalima polazište
PODUZEĆE POTROŠAČ
STVARANJE VRIJEDNOSTI
MATERIJALNI I NEMATERIJALNI OBLICI
Proizvod/usluga
Osjećaj pripadnosti
Osobni kontakti
Povratne informacije za razvoj proizvoda
Lojalnost
Cijena
16
razvoja suvremenih gospodarstava temeljenih na znanju, za razliku od prethodne tradicionalne
ekonomije temeljene na niskim troškovima i pokušajima diferencijacije. (Karaman
Aksentijević i dr., 2008.)
Razlike između tradicionalne ekonomije i ekonomije znanja prikazane su u Tablici 1.
Tablica 1 Usporedba tradicionalne ekonomije i ekonomije temeljene na znanju
M
A
K
R
O
OBILJEŽJE
Tradicionalna ekonomija
Ekonomija znanja
Razina konkurencije Nacionalna konkurencija Globalna konkurencija
Izvor konkurentske
prednosti
Niski troškovi, diferencijacije
fokusiranja
Znanje, inovacije, kvaliteta
Ključni pokretači rasta Jeftina radna snaga, kapital Znanje, ideje, inovacije,
tehnološka
struktura
Ključni tehnološki
trendovi
Mehanizacija, automatizacija Digitalna komunikacija,
virtualizacija
M
I
K
R
O
Prevladavajući oblik
organizacije
Hijerarhijska, birokratska Poduzetnička, umrežena
Organizacija
proizvodnje
Masovna proizvodnja Fleksibilna proizvodnja
prilagođena zahtjevima
kupaca
Važnost istraživanja i
upravljanja znanjem
Nizak Ključni izvor konkurentske
sposobnosti
Izvor: Karaman Aksentijević, Ježić, Đurić, 2008., str. 47.
Na temelju prethodne tablice, vidljivo je kako se tradicionalna ekonomija i ekonomija znanje
razlikuju i sa makro i sa mikro aspekta, upravo zbog toga što je došlo do čitavog niza
promjena tijekom godina, a one se i dalje kontinuirano svakim danom događaju. Iz situacije
gdje je ponuda bila manja od potražnje došlo se do današnje situacije gdje ponuda uvelike
premašuje potražnju. Osim toga, promjena mišljenja o tome da konkurentsku prednost ne
donosi materijalna već nematerijalna imovina, uvelike je promijenila uvjete poslovanja.
Dodatno, razvoj tehnologije olakšao je mnogobrojna istraživanja, kako van tako i unutar
poduzeća. Iz prethodne tablice vidljivo je da današnju ekonomiju znanja karakterizira
globalna konkurencija u kojoj su izvori prednosti znanje, inovacija i kvaliteta. Kao ključni
pokretači rasta izdvajaju se znanje, ideje, inovacije i tehnološka struktura. Razvojem
tehnologije promijenili su se i tehnološki trendovi tako da današnju ekonomiju karakterizira
digitalna komunikacija i virtualizacija. Hijerarhijsku i birokratsku strukturu organizacije
17
zamijenila je poduzetnička i umrežena, a masovnu proizvodnju zamijenila je fleksibilna
proizvodnja prilagođena zahtjevima kupaca. Glavna promjena u ekonomiji odnosi se na
činjenicu kako je s niske razine važnosti upravljanja znanja došlo do toga da danas
upravljanje znanjem je ključni izvor konkurentske sposobnosti.
3.2. Bitne značajke intelektualnog kapitala kao razvojnog resursa
Moderna poduzeća, organizacije i institucije prepoznale su da su njihov najveći kapital
njihovi zaposlenici, tj. ljudski resursi kao oblik intelektualnog kapitala. (Kuka, 2011.)
Na strukturalni i potrošački kapital poduzeća uglavnom još gledaju kao na samo funkcije
podrške, međutim, kako su poduzeća postala svjesna važnosti ulaganja u svoje ljude tako se
očekuje da će postati svjesna i važnosti ulaganja i kombiniranja u sva tri oblika intelektualnog
kapitala. Poduzeća mogu imati najbolju kvalifikacijsku strukturu što predstavlja njihov
intelektualni potencijal, međutim, ukoliko ona stvara malo vrijednosti u odnosu na njihove
resurse, intelektualna sposobnost poduzeća biti će niska. (Knego, Hulenić, 2007.)
Iz toga proizlazi da, ukoliko poduzeće želi biti sigurno u svoj uspjeh i razvoj, ono mora pratiti
uspješnost fizičkog i financijskog kapitala, ali jednako tako i učinkovitost intelektualnog
kapitala.
O tome koliko intelektualni kapital postaje važan razvojni resurs poduzeća, dovoljno govori
činjenica kako danas više nije neuobičajeno da poduzeća, koja nešto znače u globalnom
biznisu, imaju posebne odjele za upravljanje intelektualnim kapitalom ili upravljanjem
znanjem. Takvi odjeli postaju novo čvrsto pravilo u takvim poduzećima. (Sundać, 2002.)
U tradicionalnoj ekonomiji bilo je gotovo nepojmljivo da postoje odjeli koji se bave
upravljanjem ljudskim potencijalima. Razvojem tehnologije i s kompleksnošću poslovanja,
poduzeća su sve više počela formirati odjele koji su se bavili ljudima, a danas je gotovo
nezamislivo da uspješna poduzeća, a osobito velika, nemaju formiran menadžment ljudskih
potencijala. Jednako tako, pretpostavlja se da će se posebno formirati i odjeli koji će se baviti
praćenjem i upravljanjem svih oblika intelektualnog kapitala. Nakon što se formiraju takvi
odjeli, pretpostavka je da će se više pažnje posvećivati njihovom upravljanju, a samim time
biti će i pod obavezno da se intelektualni kapital interpolira u financijske izvještaje poduzeća.
18
Iako se intelektualni kapital u glavnini tranzicijskih i nerazvijenih država još uvijek smatra
nečim prilično misterioznim i nedokučivim, odnosno talentom ili bljeskom genijalnosti, sve
više postaje jednim od najtraženijih “roba” i rijedak resurs koji postaje sve skuplji. (Zelenika,
Pupovac, 2001.)
Iako je gospodarenje intelektualnim vlasništvom rizična investicija, jer uključuje niz drugih
disciplina i zahtijeva potpuno novi pristup i način razmišljanja, istraživanja su pokazala kako
su dugoročno itekako isplativa, a u današnje vrijeme i neophodna. (Đula, 2010.)
Najrazvijenije ekonomije svijeta, više od polovice bruto domaćega proizvoda zasnivaju na
znanju. Industrije poput telekomunikacija, računala, softvera, tj. industrije visoke tehno logije,
gotovo su udvostručile svoj udio u outputu u posljednjih dvadesetak godina, dok usluge
zasnovane na znanju rastu i brže. (Sundać, Fatur, 2004.)
O intelektualnom kapitalu kao razvojnom resursu, zaključno se može reći kako njegova
vrijednost kontinuirano raste, prvenstveno zato što su poduzeća počela intenzivnije tražiti
načine konkuriranja na tržištu, a načine za to pronalaze u komponentama nekog od oblika
intelektualnog kapitala. Kao što je unazad desetak godina bio vrlo mali broj poduzeća koja su
imala osnovane odjele za upravljanje ljudskim potencijalima, tako se pretpostavlja da će za
desetak godina biti vrlo mali broj poduzeća koja neće imati odjele za upravljanje
intelektualnim kapitalom unutar svog poduzeća. Čitav je niz istraživanja o tome ko liko
intelektualni kapital pridonosi poduzeću i iako ne postoji standardizirani način njegova
mjerenja, neupitno je da se tehnologija i proizvodi konkurentnih poduzeća mogu kopirati, ali
ideje i znanja koje zaposlenici u tom poduzeću imaju vrlo teško.
AUTHOR(S)
3.3.Odnos intelektualnog kapitala i strategije poduzeća
Kao što je u literaturi moguće pronaći čitav niz različitih definicija intelektualnog kapitala,
tako postoje i različite definicije strategije, a neke od njih su:
Strategija je način kako se trebaju rabiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti
pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih učinaka
(Thompson, Strickland, 1987.)
Strategija predstavlja određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća,
prilagođavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor
resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva (Buble, 2005.)
19
Strategija je sjedinjen, opsežan i integriran plan kojim se želi osigurati ostvarenje
temeljnih ciljeva poduzeća. (Hill, Jones, 1992.)
Bez obzira na različite definicije strategije, sve one obuhvaćaju neke zajedničke komponente.
Sve one definiraju konačan cilj strategije, a to je ostvarivanje željenih ciljeva odnosno učinaka
poduzeća. Osim toga, sve definicije strategije obuhvaćaju i ljudski faktor koji je uključen u
sam strateški proces i koji pridonosi ostvarivanju prethodno spomenutih učinaka poduzeća.
Stoga se zaključno može reći kako strategija i pripadajuće strateške odluke itekako utječu na
smjer i poslovanje određenog poduzeća, a neupitno je koliko je potrebna velika uključenost
ljudskih resursa, kao oblika intelektualnog kapitala, u donošenje takvih odluka.
Naime, strategija je nit vodilja svakog poduzeća, a da bi se strategija mogla provest i potrebni
su ljudi. Iz toga proizlazi kako je neophodno da upravljanje ljudskim potencijalima i
intelektualnim kapitalom u cjelini bude usmjereno oblikovanju i provedbi poslovne strategije
jer su ljudi ti koji imaju presudne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost
poduzeća. Sam izbor vanjske, konkurentske strategije i njezina uspješna primjena uvelike
ovise o kvaliteti ljudskih potencijala, njihovim specifičnim sposobnostima, znanjima i
vještinama odnosno svim oblicima intelektualnog kapitala. Odnos upravljanja intelektualnim
kapitalom i strategije poduzeća prikazan je na Slici 5.
Izvor: Sladoljev, Šišara, Boban, 2007.
PLANIRANJE I RAZVOJ
INTELEKTUALNOG KAPITALA
SADAŠNJA POZICIJA
ORGANIZACIJE
OKOLINA
KONKURENCIJA BUDUĆA POZICIJA
ORGANIZACIJE
Slika 5 Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategije poduzeća
20
Glavno obilježje upravljanja intelektualnim kapitalom je njihova usmjerenost na budućnost,
osiguravanje i razvoj u skladu s budućim položajem organizacije i njezinim poslovnim
potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno unapređivanje poslovanja. Ono treba
omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije. Okolina i konkurencija
koja u njoj djeluju utječu na planiranje i razvoj intelektualnog kapitala. Naime, poduzeće
znajući svoju sadašnju poziciju u kojoj se nalazi i na temelju postavljenih strateških ciljeva
planira ljudske potencijale, a ovisno o željenoj budućoj poziciji dotični kadar i razvija.
Međutim, sva ta planiranja moraju poštivati utjecaje iz okoline jer samo ona poduzeća koja
odgovaraju na promjene iz okruženja mogu dugoročno opstati na tržištu.
Dodatna veza između intelektualnog kapitala i strategije leži u činjenici da je uprava poduzeća
ta koja donosi poslovnu viziju i strategiju, što je direktno povezano sa organizacijskim
ciljevima koji se žele ostvariti u području intelektualnog kapitala. Povezanost vizije i
strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom prikazana je na Slici 6.
Izvor: Jelčić, K. 2003., str. 24
Temelj za stvaranje nove dodane vrijednosti u poslovanju je ljudski kapital (HC –Human
Capital), strukturalni kapital (SC – Structural Capital) i relacijski, potrošački kapital (RC –
Relationship Capital) o kojima je već bilo riječi drugom poglavlju. Ta tri čimbenika utječu na
unaprjeđenje kvalitete usluga što je ključni proces u poslovanju, a koji za posljedicu ima
povećanje rezultata poslovanja koji se odražavaju u financijskim i nefinancijskim efektima.
Nefinancijski efekti mogu biti motivacija zaposlenika, osobno zadovoljstvo postignutim
Slika 6 Povezanost vizije i strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom
21
rezultatima, osnaženost i sl., i oni su ti koji ponovno pokreću tri ključna faktora u novom
procesu stvaranja vrijednosti.
Specifičnost ljudskih potencijala i općenito intelektualnog kapitala, je da kvaliteta ljudi,
njihove specifične sposobnosti, znanja i vještine presudno određuju i ograničavaju izbor
vanjske, konkurentske strategije i njezinu uspješnu primjenu te da su mnogi programi
upravljanja i razvoja kapitala (stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanje) u
neposrednoj funkciji uspješnog provođenja strategije. (Sladojev i suradnici, 2007.)
Kada se govori o odnosu strategije poduzeća i intelektualnog kapitala, zaključci se mogu
donijeti i iz samog poimanja riječi strategija. Ukoliko se na strategiju poduzeća gleda kao na
način na koji će se pojedini resursi rabiti da bi se iskoristile njihove prednosti i ostvarili
zacrtani ciljevi, neupitna je zastupljenost pojedinih oblika intelektualnog kapitala u tome.
Naime, resursi poduzeća su i ljudi sa svojim znanjima i vještinama (ljudski kapital),
organizacija poslovanja sa svojim bazama podataka, pravilima i dokumentacijom (strukturalni
kapital) te konačan cilj poslovanja privlačenje potencijalnih i zadržavanje postojećih kupaca
(potrošački kapital). Iz toga proizlazi da svaki od tih oblika mora biti organiziran u skladu sa
strategijom koju poduzeće provodi. Naime, nije jednako provodi li poduzeće strategiju
ekspanzije pa treba inovativne i kreativne ljude koji će uspjeti osmisliti načine diferenciranja
proizvodnih linija od konkurencije, ili poduzeće provodi strategiju povlačenja sa tržišta pa se
fokusira na snižavanje troškova, analizu poslovanja te rotaciju među zaposlenicima.
3.4. Procjena intelektualnog kapitala u Europskoj uniji
Prethodno je u radu već bilo spomenuto kako intelektualni kapital, kao nematerijalnu
vrijednost poduzeća, nije lako izmjeriti, ali ga je definitivno potrebno matematički vrednovati
i kao takvog uključivati u temeljne financijske izvještaje kako bi se informacije o upravljanju
njime mogle donositi na temelju pouzdanih informacija.
Vlade i poduzeća sve više postaju svjesni toga i zato se kontinuirano radi na izradi pokazatelja
za ocjenu intelektualnog kapitala i upravljanja njime. (Alfaro Navaro i suradnici, 2011.)
Kako bi se dokazala važnost upravljanja intelektualnim kapitalom, veliki broj autora provodio
je različita istraživanja uz to područje, a jedno od novijih i dostupnih rezultata istraživanja
bilo je ono iz 2011. godine koje su proveli Alfaro Navarro, Lopez Ruiz i Nevado Pena. Njihov
rad predstavlja zapravo model koji je usmjeren na mjerenje intelektualnog kapitala kao
potencijalnog čimbenika razvoja zemlje, a mjerili su ga na uzorku od 25 članica Europske
22
unije i to uz pomoć faktorske analize koja je uključivala varijable ljudskog, strukturnog i
tehnološkog faktora. Cilj istraživanja bio je doći do zaključka da li je u bogatijim zemljama
Europe korištenje intelektualnog kapitala učinkovitije te da li Istočne zemlje imaju snažan
potencijal ljudskog kapitala. Istraživanje je, među ostalim, pokazalo kako različite zemlje u
Europskoj uniji imaju različite modele prema kojima procjenjuju vrijednost svog
intelektualnog kapitala. Međutim, najučestaliji modeli koji se koriste uglavnom odgovaraju
modelima Španjolske, Australije i Švedske, a modeli intelektualnog kapitala dotičnih zemalja
prikazani su u Tablici 2.
Tablica 2 Nacionalni ili regionalni modeli intelektualnog kapitala
Autor Područje Promatranje intelektualnog kapitala
Dragonetti
and Roos
(1998)
Australija
(javni sektor)
Uveli su koncept intelektualnog kapitala kao indeks agregiranih
faktora
Rembe
(1999)
Švedska Proučavaju nove kapitale:
- ljudski (životni standard, očekivano trajanje života, obrazovanje
- tržišni (turizam, uslužna djelatnost)
- proces (upravljanje kvalitetom)
- obnova (istraživanje i razvoj)
Rodríguez
(2004)
Regija:
Madrid
(Španjolska)
Oni mjere: kadrovski, organizacijski, tehnološki, socijalni,
financijske i ekonomski kapital; predlažu indikatore za svaki od njih
Sánchez
(2007)
Regija: Gran
Canaria
(Španjolska)
Oni identificiraju nematerijalne robe u: ekonomsku (turizam) i
društvenu djelatnost, okoliš, javnu upravu, stručno usavršavanje i
razvoj
Izvor: obrada autora prema Alfaro Navarro, Lopez Ruiz., Nevado Pena, 2011., str. 113
Bez obzira na različite nacionalne ili regionalne modele intelektualnog kapitala prikazane u
prethodnoj tablici, može se zaključiti kako su svi oni zapravo koncipirani oko tri glavna
oblika o kojima je bilo riječi prethodno u radu, ljudskom, strukturalnom i potrošačkom
kapitalu. Tako se npr. u Švedskoj proučava proces (upravljanje kvalitetom) te obnova
(istraživanje i razvoj) koje bi mogli svrstati u kategoriju strukturalnog kapitala. Također,
tržišni kapital moguće je promatrati kao oblik kapitala klijenta ukoliko su proizvodi/usluge
vezane uz turizam. Također, kadrovski kapital u Španjolskoj istoznačnica je za ljudski kapital,
organizacijski za strukturalni kapital, dok se socijalni može promatrati kao komponenta
potrošačkog kapitala.
23
Jedan od razloga zašto je potrebno mjeriti intelektualni kapital i svrstavati ga u financijske
izvještaje je kako bi se opravdalo korištenje resursa i u konačnici da pokazatelji budu alat za
donošenje odluka. U skladu s time, istraživači su mjerili različite pokazatelje intelektualnog
kapitala kao što su kvalifikacije, radne vještine, plaće, ulaganje u istraživanje i razvoj itd. te su
uz pomoć matematičkih modela došli do rezultata o apsolutnom pokazatelju intelektualnog
kapitala u zemljama članicama Europske unije koji su prikazali kao postotak bruto domaćeg
proizvoda. Uz ukupan apsolutni udio intelektualnog kapitala u BDP-u istraživali su se udjeli i
ljudskog kapitala, generatora sposobnosti radne snage, generatora sposobnosti obnavljane
radne snage te strukturalnog kapitala koji je uključivao istraživanje i razvoj te inovacije.
Pokazatelji prethodno spomenutih indikatora za pojedine članice Europske unije prikazani su
u Tablici 3.
Tablica 3 Intelektualni kapital u zemljama članicama Europske unije (% BDP (100 ))
Ljudski
kapital
Generator sposobnosti
radne snage
Generator sposobnosti
obnavljane radne snage
Strukturalni
kapital
Intelektualni
kapital
Austrija 30,87 28,23 2,65 1,17 32,05
Belgija 25,87 23,47 2,40 0,84 26,71
Cipar 24,19 20,3 3,89 0,14 24,32
Češka 30,32 27,94 2,38 0,59 30,91
Danska 34,36 30,82 3,54 1,44 35,80
Estonija 31,55 28,61 2,94 0,54 32,09
Finska 28,79 25,58 3,21 2,06 30,85
Francuska 26,17 23,94 2,23 0,87 27,04
Njemačka 32,09 30,63 1,75 1,20 33,28
Grčka 15,82 14,62 1,20 0,20 16,02
Mađarska 24,58 22,31 2,27 0,35 24,93
Irska 21,48 19,29 2,19 0,57 22,05
Italija 17,26 15,57 1,69 0,41 17,67
Latvija 28,49 25,39 3,10 0,23 28,75
Litva 25,60 22,66 2,94 0,31 25,90
Malta 24,71 22,94 1,76 0,78 25,49
Luksemburg 14,48 12,36 2,11 0,24 14,71
Nizozemska 28,50 26,20 2,30 1,03 29,53
Poljska 22,47 20,09 2,38 0,2 22,67
Portugal 16,82 13,84 2,97 0,29 17,10
Slovačka 22,81 20,90 1,91 0,19 23,00
Slovenija 33,71 30,30 3,41 0,7 34,41
Španjolska 18,54 16,61 1,93 0,49 19,02
Švedska 36,96 33,47 3,49 2,23 39,19
V. Britanija 37,24 34,49 2,75 0,83 38,07
24
EU 25 26,38 24,18 2,2 0,79 27,17
Izvor: Alfaro Navarro, Lopez Ruiz., Nevado Pena, 2011., str. 127
Na temelju rezultata iz prethodne tablice moguće je zaključiti kako je najmanji udio
intelektualnog kapitala u BDP-u u Luksemburgu, Grčkoj, Portugalu, Italiji i Španjolskoj dok
je najveći udio intelektualnog kapitala bio u Švedskoj, Velikoj Britaniji, Danskoj, Sloveniji i
Njemačkoj. Procjene intelektualnog kapitala u Europskoj uniji pokazala je da Sjeverna
Europa ima veći potencijal intelektualnog kapitala jer su ljudi tamo produktivniji, a podrška
tehnologije na najvišem je nivou Također, istraživanje je pokazalo kako Istočne zemlje imaju
snažan potencijal ljudskog kapitala, a da informacije o intelektualnom kapitalu treba koristiti
menadžment poduzeća za uravnoteženi razvoj strategije i gospodarski rast.
O važnosti intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti zaključno se može
reći kako ta važnost kontinuirano raste iz dana u dan i sve više poduzeća svoje poslovanje
pokušava temeljiti na znanju i upravljanju znanjem. Od zaposlenika se traži sve veća
uključenost u poslovne procese i na njih se više ne gleda kao na pomoćni resurs koji pomaže
koordiniranju materijalnih resursa kao nosiocima konkurentske prednosti, već se na
zaposlenike gleda kao na glavni resurs koji dotične konkurentske prednosti stvara. Njihova
uključenost u poslove procese podrazumijeva davanje ideja za diferencijaciju
proizvoda/usluga na tržištu, stvaranja osjećaja pripadnosti s potrošačem kao i ostvarivanjem
osobnih kontakta s njima, a s ciljem stvaranja dodane vrijednosti u suvremenim uvjetima
poslovanja. U prilog važnosti intelektualnog kapitala u cilju stvaranja konkurentske prednosti
ide činjenica kako najrazvijenije ekonomije svijeta više od polovice bruto domaćega
proizvoda zasnivaju na znanju. Među razvijenim zemljama svijeta postoje određene razlike u
kategorizaciji intelektualnog kapitala, ali sve one u fokusu imaju ljudski, strukturalni i
potrošački kapital. Svaki od oblika intelektualnog kapitala mora biti formiran u skladu sa
strategijom poduzeća kako bi se ostvarivale što veće dodatne koristi za poduzeće. Istraživanje
među članicama Europske unije pokazalo je kako najmanji udio intelektualnog kapitala u
BDP-u je imaju zemlje Luksemburg, Grčka, Portugal, Italija i Španjolska, a zemlje koje se
mogu pohvaliti s najvećim udjelom su Švedska, Velika Britanija, Danska, Slovenija i
Njemačka.
25
4. UPRAVLJANJE INTELEKTUALNIM KAPITALOM U
TELEKOMUNIKACIJSKOJ INDUSTRIJI
Telekomunikacijska industrija doživjela je snažan rast u protekla dva desetljeća, a neki od
čimbenika koji su to poticali su digitalizacija, informatizacija, internetizacija, razvoj novih
tehnologija itd. Jedna od značajnih karakteristika za telekomunikacijsku industriju je
promjena tržišnih uvjeta odnosno razbijanje monopola i stvaranje današnjeg oligopola. Radi
kontinuiranog i sve jačeg utjecaja među konkurentima, neki teoretičari čak smatraju da je
danas tržište telekomunikacijskih usluga postalo konkurentno u nekim svojim segmentima.
(Čičin – Šain, 2011.)
Međutim, bez obzira na konkurenciju, lider u svim segmentima telekomunikacijskih usluga
(fiksna telefonija, mobilna telefonija, prijenos podataka) s najvećim udjelom na tržištu
uvjerljivo je dugi niz godina Hrvatski Telekom. Kako bi se teorijski dio rada potkrijepio i
primjerom iz prakse, u nastavku rada analizirana je strategija poduzeća te upravljanje
intelektualnim kapitalom u njemu kako bi se došlo do zaključka predstavlja li intelektualni
kapital konkurentsku prednost Hrvatski Telekom.
4.1. Strateški profil poduzeća
T-HT Grupa vodeći je davatelj telekomunikacijskih usluga u Hrvatskoj i kao takav jedini
pruža njihov puni spektar. T-HT Grupu čine članice Hrvatski Telekom, Iskon Internet d.d.,
Combis d.o.o i KDS d.o.o. Osnovne djelatnosti društva Hrvatski Telekom i drugih ovisnih
društava sastoje se od: (Hrvatski Telekom, 2012.g)
pružanja telekomunikacijskih usluga te projektiranja i izgradnje komunikacijskih
mreža na području Republike Hrvatske;
pružanje usluga fiksnih telefonskih linija te internetskih usluga, usluga prijenosa
podataka (najam vodova, Metro-Ethernet, IP/MPLS, ATM), te poslovanje s GSM i
UMTS pokretnim telefonskim mrežama.
U radu je naglasak na analizi upravljanja intelektualnog kapitala članice Hrvatski Telekoma.
26
4.1.1. Konkurentnost Hrvatskog Telekoma
Hrvatski Telekom je dioničko društvo koje se nalazi u pretežnom vlasništvu društva Deutsche
Telekom AG. Osnovano je 28. prosinca 1998. godine u Republici Hrvatskoj, a nastalo je
nakon što je poduzeće Hrvatska pošta i telekomunikacije razdvojeno na dva dionička društva,
Hrvatsku poštu i Hrvatske telekomunikacije. Naziv Hrvatske telekomunikacije d.d. kasnije je
preimenovano u Hrvatski Telekom d.d. (Hrvatski Telekom, 2012.g)
Unutar Hrvatskih telekomunikacija bilo je 2002. godine osnovano i zasebno trgovačko
društvo, HT-mobilne komunikacije d.o.o. koje je kasnije preimenovano u T-Mobile Hrvatska
d.o.o.. Ono je bilo namijenjeno pružanju usluga pokretnih telefonskih mreža. Međutim, 2010.
godine društvo T-Mobile Hrvatska d.o.o. pripojeno je društvu Hrvatski Telekom d.d,, a
poslovanje T-Coma i T-Mobilea organizirano je u jednu, maksimalno korisnički orijentiranu
organizaciju.
Hrvatski Telekom ima tri ključna segmenta usluga odnosno tri strateške poslovne jedinice i to
fiksnu telefoniju i Internet, mobilne mreže i prijenos podataka. Lider je u pružanju tih usluga,
a glavni čimbenici poslovanja su mu niska razina zaduženosti, razvijena tehnološka
infrastruktura koja omogućava daljnji razvoj cijelog niza usluga sukladno planu i prioritetima
te stručan ljudski potencijal. Međutim, iako uvažava status lidera konkurencija postaje sve
jača tako da Hrvatski Telekom itekako mora i dalje razvijati svoju strategiju ukoliko ovakav
status želi i dalje zadržati.
Što se tiče tržišta fiksne telefonije, na tom području djeluje još devet komercijalnih operatera,
a među njima su Amis Telekom, B.Net Hrvatska, H1 Telekom, Iskon, Metronet, Optima
Telekom, Primatel, Vipnet i Voljatel. Međutim, unatoč brojnosti Hrvatski Telekom u
prosincu 2012. godine na tržištu fiksne telefonije ima udjel od 64,57%, dok na nove operatere
otpada 35,43%. Unutar tih 35,43% najveći udio otpada na Optimu Telekom te se on može
smatrati vodećim alternativnim konkurentom čiji tržišni udio iznosi oko 15,43%. (HAKOM,
2012.) Na tržištu mobilne telefonije konkurencija je ipak nešto jača. Hrvatski Telekom lider je
sa svojim tržišnim udjelom od 46,78%, dok mu najveći konkurent VIP ima udjel od 38,64%.
(HAKOM, 2012.) Konkurencija na tržištu telekomunikacijske industrije prikazana je na
naredna dva grafikona.
27
Grafikon 1 Udio operatora pokretnih komunikacijskih mreža obzirom na broj korisnika
Izvor: obrada autora prema HAKOM, 2012.
Na temelju prethodnog grafikona vidljivo je kako je Hrvatski Telekom trenutno lider na
tržištu mobilne telefonije sa udjelom od 46,78%, ali vrlo blizu mu je VIP s udjelom od
38,64%. Dodatna opasnost vezana je i uz činjenicu da je Hrvatski Telekom izgubio dio
tržišnog udjela u proteklih nekoliko godina tako da mu je udjel sa 47,6% iz 2010. pao na 47%
u 2011. i još dodatno na 46,78% u 2012. Razlozi za to su sve povoljnije tarife drugih mobilnih
mreža kao što je sve popularniji u medijima Tele 2.
Međutim, Hrvatski Telekom svoju tržišnu poziciju itekako ojačava u nepokretnoj mreži
odnosno na tržištu fiksne telefonije gdje je lider s udjelom od 64,57%. Tržišni udio prema
ukupnom broju korisnika u nepokretnoj mreži prikazan je na Grafikonu 2.
Grafikon 2 Tržišni udio prema ukupnom broju korisnika u nepokretnoj mreži
64,57%
35,43%
HT novi operatori
38,64%
46,78%
14,58%
VIPnet HT Tele2
28
Izvor: obrada autora prema HAKOM, 2012.
Sa prethodnog grafikona vidljiva je dominacija Hrvatskog Telekoma u nepokretnoj mreži
naspram novih operatora. Najveći konkurent Telekomu u nepokretnoj mreži je Optima
Telekom koja ima udjel oko 11%. Međutim, kako bi se detaljnije sagledala konkurentnost
Hrvatskog Telekoma i dobila potpunija slika o poduzeću potrebno je prikazati još neke
financijske pokazatelje osim tržišnog udjela.
Kako bilanca i račun dobiti i gubitka Vipneta nisu dostupni niti na njihovoj službenoj stranici
niti na drugim Internet stranicama, napravljena je usporedba financijskih pokazatelja za
Hrvatski Telekom i Optimu Telekom. Podaci za izračun uzeti su iz bilance i računa dobiti i
gubitka za 2012. godinu dotičnih poduzeća, a financijski izvještaji dostupni su na Internet
stranici Zagrebačke burze. Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekoma i Hrvatskog
Telekoma za 2012. godinu prikazana je u Tablici 4.
Tablica 4 Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekom i Hrvatskog Telekoma za
2012. godinu
Optima Telekom Hrvatski Telekom
Dobit (gubitak) razdoblja (96,345,272 kn) 1.813.295.187 kn
Pokazatelji likvidnosti
1. Koeficijent trenutne likvidnosti
2. Koeficijent ubrzane likvidnosti
3. Koeficijent tekuće likvidnosti
4. Koeficijent financijske stabilnosti
0,04
0,16
0,17
0,66
2,01
3,08
3,16
0,73
Pokazatelji zaduženosti
1. Koeficijent zaduženosti
1,9
0,12
Pokazatelji aktivnosti
1. Koeficijent obrtaja ukupne imovine
2. Koeficijent obrtaja kratkotrajne imovine
3. Koeficijent obrtaja potraživanja
4. Trajanje naplate potraživanja u danima
1,04
6,66
6,81
53,60
0,55
1,47
6,23
58,59
Pokazatelji ekonomičnosti
1. Ekonomičnost ukupnog poslovanja
2. Ekonomičnost financiranja
0,86
0,09
1,40
1,80
Pokazatelji profitabilnosti
1. Neto rentabilnost imovine
2. Rentabilnost vlastitog kapitala
-
-
0,13
0,19
Izvor: obrada autora prema Revidiranim godišnjim financijskim izvješćima Optime Telekoma
i Hrvatskog Telekoma, 2012.
29
Na temelju podataka iz prethodne tablice vidljivo je kako je Hrvatski Telekom daleko u boljoj
financijskoj situaciji nego Optima Telekom. Ukoliko se najprije analiziraju pokazatelji
likvidnosti, kao pokazatelji koji mjere koliko je poduzeće sposobno podmirivati svoje obveze
dolazi se do sljedećih zaključaka. Za koeficijent trenutne likvidnosti poželjno je da vrijednost
bude što je veća pozitivna. Hrvatski Telekom sa svojim koeficijentom trenutne likvidnost od
2,01 daleko je u boljoj situaciji nego Optima sa koeficijentom 0,04 i to znači da je Hrvatski
Telekom sposoban, za razliku od Optime, podmirivati svoje obveze jer je vrijednost gotovine
veća od obveza. Za koeficijent ubrzane likvidnosti poželjno je da bude jednak ili veći od 1, a
za Optimu on iznosi 0,16 dok za Hrvatski Telekom iznosi 3,08. To znači da Hrvatski Telekom
ima zalihe razmjerno potraživanjima, dok su na primjeru Optime preveliki iznosi zaliha u
odnosu na potraživanja sa tržišta. Za koeficijent tekuće likvidnosti preporuča se vrijednost
jednaka ili veća od 2 što ponovno Telekom zadovoljava (3,16), a Optima je daleko ispod
poželjne vrijednosti (0,17). To znači da Telekom bilježi pozitivno povećanje kratkoročnih
obveza u odnosu na kratkotrajnu imovinu. Jedini pokazatelj likvidnosti na primjeru Optime
koji je na zadovoljavajućoj razini je koeficijent financijske stabilnosti. Poželjno je da njegova
vrijednost bude ispod 1, a na primjeru Optime on iznosi 0,66 dok za Hrvatski Telekom iznosi
0,73. To znači da su obadva poduzeća sposobna iz dugoročnih izvora financirati kratkotrajnu
imovinu, što je neophodno za održavanje likvidnosti.
Pokazatelji zaduženosti koriste se za procjenu financijskog rizika poduzeća, odnosno
pokazatelji mjere stupanj zaduženosti poduzeća. Koeficijent zaduženosti Optime iznosi 1,9
(190%), a Hrvatskog Telekoma 0,12 (12%). Preporučene vrijednost tog pokazatelja su ispod
50%. Na primjeru analizirana dva konkurenta to znači da se Optima, za razliku od Hrvatskog
Telekoma nikako ne može financirati iz vlastitih izvora i to predstavlja ogromnu financijsku
poteškoću. Taj pokazatelj gotovo je četiri puta veći od poželjne vrijednosti.
Pokazatelji aktivnosti jedini su financijski pokazatelji koji na primjeru Optime, u odnosu n
Hrvatski Telekom bilježe bolje rezultate. Koeficijent obrtaja ukupne imovine za Optimu
iznosi 1,04, a za Hrvatski Telekom 0,55 i to što znači da se ukupna imovina Optime za 1,04
puta obrne u tijeku jedne godine i da se toliko uspješno koristi imovina s ciljem stvaranja
prihoda što je pozitivan financijski pokazatelj, kao i to da se kratkotrajna imovina obrne za
6,66 puta. Koeficijent obrtaja potraživanja Optime iznosi 6,81, a za Hrvatski Telekom 6,23
što znači da si toliko kuna poslovnih prihoda poduzeća stvaraju iz jedne kune kratkoročnih
30
potraživanja što je pozitivna stavka. Također, trajanje naplate potraživanja također ide u korist
Optime jer je njoj prosječno potrebno 53,60 dana da naplati svoja potraživanja.
Pokazatelji ekonomičnosti mjere koliko se prihoda ostvari po jedinici rashoda, a poželjno je
da su njihove vrijednosti što veće, a minimalno da iznose 1. Prema ekonomičnosti poslovanja,
Hrvatski Telekom ponovno je u boljoj financijskoj situaciji nego Optima čije su vrijednosti
ispod poželjne razine što je i logičan rezultat negativnog financijskog rezultata na kraju 2012.
godine.
S obzirom da je Optima protekle godine poslovala s gubitkom, za nju nisu izračunati
pokazatelji profitabilnosti, ali pokazatelji profitabilnosti za Hrvatski Telekom su pozitivni što
znači da poduzeće uspješno posluje i ostvaruje visoke povrate na uložena sredstva.
Iz priloženih podataka, može se reći kako je Hrvatski Telekom lider na tržištu pokretne i
nepokretne mreže, s time da veći tržišni udio ima na tržištu nepokretne mreže. Glavni
konkurent na tržištu pokretne mreže mu je Vipnet, dok je na tržištu nepokretne mreže glavni
konkurent Optima Telekom. Status lidera Hrvatski Telekom može zahvaliti razvijenoj
tehnološkoj infrastrukturi, kontinuiranom ulaganju u istraživanje i razvoj, ulaganju u
diferencijaciju proizvoda te ulaganju u svoje zaposlenike. Status lidera popraćen je i
financijskim pokazateljima poslovanja koje se prvenstveno odnose na visoke razine
pokazatelje likvidnosti, ekonomičnosti i profitabilnosti, nisku razinu zaduženosti te prosječnu
razinu pokazatelja aktivnosti. Optima, kao glavni konkurent na tržištu fiksne telefonije, ima
daleko lošije financijske rezultate poslovanja koji su uglavnom ispod poželjnih vrijednosti
pojedinih financijskih pokazatelja.
4.1.2. Misija, vizija i strategija poduzeća
Svaka strateška opcija poduzeća trebala bi započinjati definiranjem misije i vizije poduzeća.
Vizija poduzeća predstavlja sliku budućnosti i ono čemu poduzeće teži, dok misija predstavlja
ono gdje je poduzeće danas. Hrvatski Telekom ima jasno definirane misiju i viziju, a one su
prikazane na Slici 6.
31
Slika 7 Vizija i misija Hrvatskog Telekoma
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.b
Autori naglašavaju kako je potrebno da svaka vizija i misija trebaju sadržavaju neke određene
komponente. Tako vizija mora biti jasna, mora se obraćati svim interesno utjecajnim
skupinama, mora biti konzistentna s misijom poduzeća, mjerljiva i inspirativna. Misija mora
odgovoriti na pitanje tko su potrošači, koji su najvažniji organizacijski proizvodi, koja tržišta
poduzeće pokriva, koje su osnovne vrijednosti poduzeća, brine li organizacija za društvo te
smatraju li se zaposlenici vrijednom organizacijskom imovinom. Ukoliko se usporede vizija i
misija Hrvatskog Telekoma sa potrebnim komponentama dolazi se do zaključka kako one
nisu potpuno dobro koncipirane. Naime, u viziji nedostaje obraćanje interesno utjecajnim
skupinama, dok u misiji nedostaju podaci o tržištu koje se pokriva, nigdje se ne spominju
zaposlenici niti se misija osvrće na brigu poduzeća za društvo.
Što se strategije tiče, Hrvatski Telekom uglavnom širi svoje poslovanje na postojećem tržištu
na način da plasira nove proizvode ili usavršava postojeće. Stoga se može zaključiti kako je
strategija poduzeća razvojna i to ekspanzivni rast. To znači da se Telekom fokusira na razvoju
poslovnih prilika u području Interneta u pokretnoj i nepokretnoj mreži, online usluga za
korisnike, ICT-a, medija, usluga oglašavanja i inovativnih usluga na temelju unapređenja
tehnoloških i poslovnih rješenja. Dio strategije odnosi se i na natjecanje što podrazumijeva
kontinuirani fokus na postojeće poslovanje nepokretnih i pokretnih komunikacija kroz
obogaćivanje osnovnih ponuda i vrhunsku kvalitetu mreže, a dio strategije vezuje se i za
transformaciju koja se odnosi na: (Hrvatski Telekom, 2012.i)
T-HT - kompanija koja pokreće online društvo i digitalnu ekonomiju u Hrvatskoj i u regiji
VIZIJA
Komunikacija, informacija i zabava - uvijek i svuda
MISIJA
32
rast na postojećim tržištima
KONCENTRACIJA
razvoj tržišta
EKSPANZIJA
razvoj proizvoda
DIVERZIFIKACIJA
provedbu radikalne e-transformacije kroz dinamičan prelazak na online unutarnje i
vanjske poslovne procese;
provedbu sljedeće faze brige za korisnike s naglaskom na zadovoljstvo korisnika i
efikasnost organizacije;
transformaciju mreže kroz migraciju na tehnologiju u potpunosti temeljenu na IP-u i
bolju troškovnu strukturu u svim segmentima temeljnog poslovanja.
Hrvatski Telekom uglavnom na postojećim tržištima plasira nove ili poboljšanje proizvode iz
čega proizlazi kako koristi strategiju tržišne ekspanzije fokusiranu kroz rast, natjecanje i
transformaciju. Strategija Hrvatskog Telekoma prikazana je na Slici 7.
Slika 8 Strategija Hrvatskog Telekoma
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.i i Renko, 2005.
Na temelju prethodne vidi se kako Hrvatski Telekom uglavnom plasira nove proizvode na
postojeća tržišta što se naziva strategija tržišne ekspanzije. Međutim, s obzirom na pritiske
konkurencije, Hrvatski Telekom trebao bi razmisliti i o novim oblicima strategije kao što je
npr. širenje na nova tržišta što mu je ulaskom Hrvatske u Europsku uniju olakšano radi
smanjenih izlaznih barijera iz zemlje i ulaznih barijera u druge zemlje.
POSTOJEĆI PROIZVOD NOVI PROIZVOD
POSTOJEĆA
TRŽIŠTA
NOVA
TRŽIŠTA
TRŽIŠNA EKSPANZIJA
- RAST
- NATJECANJE
- TRANSFORMACIJA
33
Zaključno se može reći kako Hrvatski Telekom shvaća važnost kvalitetnog postavljanja misije
i vizije kao osnovnih strateških smjernica i akcija. Međutim, iako su misija i vizija
konzistentne jedna s drugim postoji mjesta za njihovo poboljšanje koje se direktno odnosi na
obraćanje interesno utjecajnim skupinama te prikaz tržišta na kojima poduzeće posluje. S
obzirom na brzorastuće tržište telekomunikacijske industrije, tržišna ekspanzija dobar je
odabir strategije Hrvatskog Telekoma, ali s obzirom na sve jači intenzitet konkurencije u
industriji, poduzeće bi trebalo razmisliti o kombinaciji tržišne ekspanzije sa još nekom
strategijom kako bi se proširio ciljni segment.
4.1.3. Organizacijska struktura poduzeća
Organizacijska struktura sastavni je dio svake organizacije i kao takav predstavlja kostur
svakog poduzeća. (Organizacijska struktura i procesi, 2012.) S obzirom da organizacijska
struktura prikazuje raspored uloga i odgovornosti u nekoj organizaciji i s obzirom da se iz nje
se jasno može iščitati tko je kome odgovoran, neupitno je koliko je za poduzeće važno da
izabere adekvatan oblik organizacijske strukture. Organizacijska struktura Hrvatskog
Telekoma nije javno dostupna na službenim stranicama, a tijekom intervjua dobiven je do jam
da ni zaposlenici nisu s njome upoznati, što je izuzetno loše za poduzeće.
Općenito, organizacijska struktura Hrvatskog Telekoma je hibridna pri kojemu je primarna
organizacijska struktura funkcijska, a u nju su umetnute divizijske organizacijske jedinice
koje su pod nadzorom ureda glavnih direktora pojedinih divizija. Primarne funkcije su
Poslovne jedinice, Tehničke funkcije i Funkcije podrške i upravljanja. Na te primarne
funkcije nadodano je više divizijskih funkcija. Na Poslovne jedinice nadodan je Sektor
prodaje, marketinga, korisničkog iskustva i upravljanja multibrendovima. Na Tehničke
funkcije nadodani su Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu podršku, za
informacijske i poslovne sustave, za infrastrukturne Telekom usluge, Sektor za razvoj sustava
mreže i usluga te Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama. Posljednju
funkcijsku jedinicu čini Funkcija podrške i upravljanja na koju se nadovezuje Sektor za
korporativnu strategiju i poslovne inovacije, Korporativni sektor za pravne i regulatorne
poslove i pitanja tržišnog natjecanja, Sektor za razvoj novih poslovanja, Sektor za
korporativne komunikacije i odnose s investitorima te Sektor za razvoj i upravljanje sadržaja.
Organizacijska shema Hrvatskog Telekoma nalazi se na kraju rada u Prilogu 1.
34
Ovakvo organizacijsko rješenje Hrvatskog Telekoma nosi sa sobom i prednosti i nedostatke.
Kao prednosti mogu se izdvojiti racionalno i ekonomično poslovanje, postignutost ravnoteže
između centralizacije i decentralizacije, racionalna upotreba resursa što automatski dovodi do
nižih troškova kao i mogućnost postizanja ekonomije obujma. Kao nedostaci ovakvog
organizacijskog rješenja mogu se navesti sporo prilagođavanje promjenama te otežana
kontrola s vrha organizacije.
35
•niska razina zaduženosti
•razvijena tehnološka infrastruktura
•stručan ljudski potencijal i iskustvo u proizvodnji
•dobra organizacija marketinga i vodstvo u istraživanju i razvoju
•dobar marketinški informacijski sustav
•prilagodljivost promjenama i razvijena tehnologija
•pružanje svih telekomunikacijskih usluga
SNAGE
•nedorečene misija i vizija
•ograničenost u upravljanju (veliki nadzor od strane Deutsche Telkoma AG)
•viša cijena proizvoda i usluga u odnosu na neke konkurente (Tele2, Vip/Tomato, Optima i dr..)
•višak zaposlenih
•poslovne odluke koncentrirane na vrhu
•raznolikost interesa i gledišta između pojedinih funkcijskih odjela
SLABOSTI
•visoke ulazne barijere što otežava ulazak novih konkurenata
•razvoj novih načina komunikacije
•brzi rast tržišta
•poticanje društva znanja i ekonomije znanja od strane Vlade
•visok tržišni udio, odnosno liderska pozicija u telekomunikacijama
PRILIKE
•nepovoljna Vladina politika i recesija
•promjena demografskih činitelja (u Hrvatskoj stari stanovništvo, a staro stanovništvo u slabijoj mjeri koristit mobitele i internet)
•promjena ukusa potrošača (sve se više koriste mobilni telefoni nego fiksna telefonija)
•pad kupovne moći potrošača
•ograničeno i zasićeno tržište
PRIJETNJE
4.1.4. SWOT analiza Hrvatskog Telekoma
SWOT analiza jedan je od menadžerskih instrumenata koji može poslužiti prilikom
formiranja strategije, a ona kroz četiri ključna čimbenika nastoji prikazati glavne snage,
slabosti, prilike i prijetnje poduzeću. SWOT analiza na primjeru Hrvatskog Telekoma
prikazana je na Slici 8.
Slika 9 SWOT analiza Hrvatskog Telekoma
Izvor: izrada autora
36
Na temelju prikazane SWOT analize može se zaključiti kako je veći broj snaga i prilika za
Hrvatski Telekom, nego broj slabosti i prijetnji iz okruženja. Kao najvažnije prednosti
Hrvatskog Telekoma mogu se izdvojiti razvijena tehnološka infrastruktura te marketinški
stručnjaci za kvalitetnim marketinškim akcijama približavanja potrošačima. Nasuprot tome,
kao najveće slabosti poduzeća mogu se izdvojiti više cijene proizvoda/usluga u odnosu na
konkurente te već zastupljeno tržište. Toga je svjesno i samo poduzeće. Stoga su kao odgovor
na cijene konkurenata pokrenuli jeftiniju mobilnu mrežu „Bonbon“, a predviđene akcije radi
zastupljenosti tržišta su izlazak na nova tržišta kao što je već spomenuto prethodno u radu.
Zaključno, o strateškom profilu poduzeća, može se reći kako je menadžment Hrvatskog
Telekoma veoma svjestan turbulentnosti i brzih promjena u okruženju koje direktno utječu na
poslovanje, tako da on kontinuirano prati promjene i pokušava na njih proaktivno djelovati. U
skladu s time, lansira nove ili poboljšane proizvode na tržište koristeći se ekspanzivnom
strategijom. Menadžment je, također, i misiju i viziju poduzeća prilagodio brzim promjenama
na tržištu, tako da je promijenio njihovu koncepciju u protekle tri godine i u njih dodao
pojmove poput digitalne ekonomije, online društvo, komunikacija, informacija i sl., kako bi i
postavljene misija i vizija bile u skladu sa promjenama iz okruženja, ali i strategijom
poduzeća. Međutim, tim reorganizacijama trebalo bi dodati i preinake u organizacijskoj
strukturi, s obzirom da je trenutna organizacijska struktura hibridna te se teško prilagođava
promjenama, a i otežana je kontrola s vrha.
4.2.Upravljanje intelektualnim kapitalom
Kako bi se bolje razumjelo upravljanje intelektualnim kapitalom u poduzeću, objašnjeno je
zasebno upravljanje za svaki od njegovih oblika. Informacije o upravljanju intelektualnim
kapitalom prikupljene su putem primarnih i sekundarnih podataka. Prije svega, obavljen je
telefonski intervju sa zaposlenicom u Sektoru za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima
koji se nalazi unutar Funkcije podrške i upravljanja. Sama metodologija istraživanja prošla je
kroz nekoliko faza, a one su ilustrirane na Slici 9.
37
Slika 10 Metodologija prikupljanja informacija o upravljanju intelektualnim kapitalom u
Hrvatskom Telekomu
Izvor: izrada autora
Osim prikupljenih primarnih podataka, podaci su prikupljeni i sekundarnim putem i to putem
službene Internet stranice poduzeća Hrvatskog Telekoma nakon čega je napravljena analiza.
Rezultati su prikazani u nastavku rada.
4.2.1. Upravljanje ljudskim kapitalom
Unutar organizacijske strukture Hrvatskog Telekoma, ne postoji zasebni odjel koji je zadužen
za upravljanje cjelokupno svim oblicima intelektualnog kapitala, već postoje odjeli koji se
bave upravljanjem zasebno ljudskim resursima, potom nekoliko odjela vezanih uz međuodnos
poduzeća i njenih klijenata (potrošački kapital) te nekoliko odjela vezanih za davanje podrške
infrastrukturi ljudskog kapitala (strukturalni kapital).
1. kontaktirano poduzeće putem službenog i online
dostupnog maila za ljudske potencijale ([email protected])
2. dobivena povratna informacija o kontakt osobi
te kontaktirana osoba u Sektoru za razvoj
kompetencija ljudskih resursa putem e-maila
3. dobiven pozitivan povratni odgovor te je uslijedio dogovor oko koncepcije intervjua
4. poslana pitanja na e-mail koja će se postaviti za
vrijeme intervjua kako bi uslijedila provjera u Odjelu za davanje informacijea za
javnost
5. dobiven e-mail o potvrdi onihpitanja na koja se smije dati odgovor te
dogovoren termin telefonskog intervjua
6. odrađen telefonski intervju
7. dobiveni određeni dokumenti na e-mail o kojima se razgovaralo (organizacijska shema,
obrazac za praćenje ljudskihresursa, shema odjela zaduženog za ljudske resurse i sl.
trajanje cijelog
procesa ≈ 23
dana
38
U Hrvatskom Telekomu za upravljanje ljudskim kapitalom zadužena je Funkcija podrške i
upravljanja unutar koje se nalazi Sektor za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima. On je
formiran od dvije službe, tri odjela i nekoliko radnih jedinica kao što je prikazano na Slici 10.
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f
Na temelju prethodne slike moguće je zaključiti kako organizacijska jedinica koja je zadužena
za upravljanje ljudskim kapitalom ima funkcijski oblik što znači da se podjela rada te
grupiranje i povezivanje poslova obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama, što je i
logično. Kao prednosti ovakvog organizacijskom oblika odjela zaduženih za upravljanje
ljudskim kapitalom može se navesti: (Sikavica, 2011.)
visok stupanja specijalizacije i podjele rada;
stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova;
poštovanje načela specijalizacije po poslovima;
olakšana obuka i osposobljavanje menadžera za vođenje pojedinih odjela i sektora;
Slika 11 Organizacijska struktura Funkcije podrške i upravljanja za ljudske resurse u Hrvatskom
Telekomu
SEKTOR ZA RAZVOJ I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Služba za razvoj kompetencija
ljudskih resursa
Odjel za usluge ljudskih resursa
Radna jedinica za selekciju i
zapošljavanje
Radna jednicia za upravljanje odnosima s
predstavnicima radnika
Radna jedinica za zaštitu na radu
Radna jedinica za upravljanje radno-pravnim statusom
radnika
Odjel ljudskih resursa za podršku
poslovanju
Odjel za kompenzacije,
naknade i upravljanje
troškovima rada
Radna jedinica za obračun plaća i
naknada
Radna jedinica za kompenzacije i
upravljanje troškovima rada
Služba za strateško planiranje
ljudskih resursa
Glavni direktor za ljudske resurse
39
osiguranje čvrste kontrole;
racionalna upotreba resursa;
niski režijski troškovi.
Kako je funkcijski oblik temeljna i najjednostavnija vrsta organizacijskih oblika, logično je da
takva struktura u Telekomu stvara i određene probleme, a oni su: (Sikavica, 2011.)
sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini;
rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije;
odsutnost suradnje i timskog rada menadžera;
sporo i neprimjereno odlučivanje;
nedostatak inovacija;
otežava se razvoj menadžera.
S obzirom na čitav niz nedostataka ovakvog organiziranja odjela za ljudske potencijale u
Telekomu, preporuča se njezino preoblikovanje. Danas u praksi postoji čitav niz modernih
organizacijskih oblika, ali preporuka Hrvatskom Telekomu je procesna organizacijska
struktura. Naime, s obzirom da Hrvatski Telekom posluje u turbulentnom okruženju, mora
odgovarati proaktivno na promjene i brzo lansirati nove, inovativne proizvode kako
konkurencija s nižim cijenama ne bi otela dio potrošača, kako je danas potrebno stvaranje
dodane vrijednosti i sl. procesna organizacijska struktura bila dobar izbor za poduzeće.
Naime, takav oblik potiče fleksibilnost i brzu reakciju na promjene potreba kupaca, što je
Telekomu itekako cilj. Također, procesni oblik usmjerava pozornost svih na stvaranje i
pružanje vrijednosti kupcu što je temelj poslovanja, a osim toga poboljšava se brzina i
efikasnost. Jednako tako, procesni model u najužoj je vezi s funkcijom strukturom kakva je
trenutno u poduzeću. Procesni oblik temelji se na tijeku radnog ili poslovnog procesa umjesto
na poslovnim funkcijama i time ne uklanja funkcijsku strukturu već unutar nje formira
procesne timove koji se javljaju kao struktura u strukturi. (Sikavica, 2011.)
Takav oblik fokusira se na definiranju ključnih, potpornih i upravljačkih poslovnih procesa.
U skladu s time napravljena je predložena procesna shema za Hrvatski Telekom, a ona je
prikazana na Slici 11.
40
Potreba za ljudima
obavijest o planovima
planiranje nabave
usporedba stanja s
planovima
Zapošljavanje
osiguravanje pravovaljanih
potpisanih dokumenata
uvođenje u posao
Osiguravanje zadovoljstva
obrazovanje na poslu
obrazovanje van posla
upravljanje karijerom
Izvor: izrada autora
Dobar izbor organizacijskog oblika odjela zaduženog za upravljanje ljudskim kapitalom
uvelike će olakšati upravljanje njima te povećati učinkovitost tog oblika intelektualnog
kapitala. Kao i druga poduzeća, tako je i Hrvatski Telekom sve više počeo smatrati ljudske
resurse ljudskim kapitalom, a njega tvore individualno i kolektivno znanja zaposlenih, njihove
sposobnosti, stavovi, ponašanja, iskustva, emocionalna inteligencija i sl. Da bi ljudski resursi
postali ljudski kapital za Telekom, ono mora u njih ulagati i njima adekvatno upravljati kako
KLJUČNI
PROCESI
-što-
POTPORNI
PROCESI
–kako-
MJERENJE I ANALIZA
MJERENJE I ANALIZA
Slika 12 Predložena procesna shema Sektora za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima u
Hrvatskom Telekomu
Planiranje i analiza LJP
Pribavljanje i selekcija LJ
Praćenje radne uspješnosti
Nagrađivanje
opažanje, intervju, upitnik
unutarnji i vanjski izvori informiranja
rangiranje, uspoređivanje,
ljestvice procjene, check liste
UPRAVLJAČKI
PROCESI
–uz pomoć čega- informacijski sustav administracija
41
bi zaposlenici mogli svoja znanja i sposobnosti transformirati u djela koja moraju biti
usklađena sa strategijom poduzeća o čemu je bilo govora u teorijskom dijelu rada.
Broj zaposlenika Hrvatskog Telekoma kontinuirano se smanjivao u protekle dvije godine, a
neki od razloga za to su sveprisutna recesija koja je zahvatila Hrvatsku i svijet te dodatni
razvoj infrastrukturne podrške u poduzeću čime su neki poslovi automatizirani pa su
zaposlenici na tim radnim mjestima otpušteni.
U Hrvatskom Telekomu trenutno je zaposleno 5 724 zaposlenika, a njihova spolna struktura
kao i udjeli muškaraca i žena na određenim radnim mjestima, prikazani su na Grafikonu 3.
Grafikon 3 Spolna struktura zaposlenika po hijerarhijskim razinama
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a
Iz prethodnog grafikona vidljiva je dominacija muškog spola na gotovo svim hijerarhijskim
razinama. 3656 zaposlenika je muškog, a 2068 ženskog spola. Jedini izuzetak je više žena
koje nose titulu operativnog direktora. Najveća neravnomjernost među spolovima je među
ukupnim brojem članova gdje 75% čine muškarci, a 25% žene.
Osim spolne strukture uobičajeno je analizirati i dobnu strukturu, a dobna struktura poduzeća
Hrvatski Telekom prikazana je na Grafikonu 4.
63 60 75 42
55 64
37 40 25 58
45 36
muškarci žene
42
Grafikon 4 Dobna struktura zaposlenika
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a
Što se tiče dobne strukture tiče, prikazane na prethodnom grafikonu, najveći udio zaposlenika,
njih 21% otpada na skupinu od 35 do 39 godina starosti, a potom na dobnu skupinu od 40 do
44 godina starosti. Najmanji broj zaposlenika u dobnoj strukturi otpada na zaposlenike starije
od 60 godina.
Važno je osvrnuti se i na obrazovnu strukturu zaposlenika, a na primjeru Telekoma ona je
prikazana na Grafikonu 5.
Grafikon 5 Obrazovna struktura zaposlenika
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a
Kao što je vidljivo sa prethodnog grafikona, najveći postotak, 52,5% otpada na zaposlenike sa
srednjom stručnom spremom, a najmanje na nižu stručnu spremu, 0,5%. Međutim, vrlo
pozitivna stavka u strukturi je visok postotak visokoobrazovanih zaposlenika koji čine 34,8%.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60+
0% 2%
11% 13%
21% 19%
14% 12%
7%
1%
KV, NSS, PKV
SSS, KV,VKV
VŠS
DR,MR, VSS
0,50%
52,50%
12,10%
34,80%
43
Menadžment Hrvatskog Telekoma sve više uočava kako su ljudi njegova najveća vrijednost, a
u prilog tome govore i brojni i učestali edukacijski programi u poduzeću. Naime, poduzeće
želi zapošljavati visokoobrazovani kadar, a već zaposleni dodatno osposobljavati kako bi si
Telekom postavio modernu, fleksibilnu i adaptabilnu menadžersku strukturu. U prilog tome
ide i kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina što je prikazano na
Grafikonu 6.
Grafikon 6 Kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.a
Kao što je vidljivo sa prethodnog grafikona, broj visokoobrazovanih zaposlenika te
zaposlenika sa višom stručnom spremom kontinuirano je rastao, dok se istovremeno
smanjivao broj zaposlenika sa srednjom stručnom spremom ili niže.
Cilj poduzeća, u vezi za ljudskim kapitalom, je ponuditi uvjete poslovanja u kojima svi
zaposlenici na najbolji mogući način ostvaruju svoj potencijal istodobno razvijaju osobnu
konkurentnost. Ulažući u razvoj zadržavaju i povećavaju, ne samo kompanijsku, već i osobnu
profesionalnu relevantnost i konkurentnost. (Hrvatski Telekom, 2012.h) U vidu obrazovanja
van posla, stručnjaci Hrvatskog Telekoma sudjeluju u mnogim međunarodnim događanjima
čime se želi proširivati njihovo znanje i iskustvo. Know how Deutsche Telekoma pomogao je
Upravi na način da je osigurao stručne menadžere i savjetnike koji rade zajedno s hrvatskim
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
2000. 2005. 2010. 2013.
KV, NSS, PKV
SSS, KV,VKV
VŠS
DR,MR, VSS
44
dijelom menadžmenta Hrvatskog Telekoma. Osim toga, Deutsche Telekom pomagao je u
razvoju marketinške infrastrukture i strategije, pružio tehničku stručnost u području razvoja
mreže, uslužnih platformi i informacijske tehnologije itd. Zaključno se može reći kako se
zajedničkim radom zaposlenika Deutsche Telekoma i Hrvatskog Telekoma postiže pozitivan
sinergijski efekt.
Upravljanje ljudskim kapitalom na vrlo je visokoj razini u poduzeću, počevši od samog
pribavljanja kadra pa upravljanja karijerom. Od funkcija menadžmenta ljudskih potencijala
najbolje su razvijene funkcije analize posla i dizajna radnih mjesta, praćenja radne uspješnosti
te materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja. Što se analize posla tiče, na razini cijelog
Hrvatskog Telekoma detaljno je napravljena analiza posla i sistematizacija, tako da se za
svaki posao i za svako radno mjesto zna koje su njegove uloge i odgovornosti. Time se je
željelo spriječiti nesuglasice oko toga što pripada kojem zaposleniku u opis posla, što točno
mora odraditi za vrijeme radnog vremena te tko će njegov rad nadgledati. Analiza posla
koristi se i prilikom zapošljavanja novog kadra na način da služi kao podloga za odabir
kandidata. Naime, najprije se pogleda za koje radno mjesto se javila potreba za
zapošljavanjem, potom što će nova osoba na tom radnom mjestu morati obavljati, a potom se
sukladno zadacima određuju kompetencije koje potencijalni zaposlenik mora imati. Na
temelju tih kompetencija donose se odluke o tehnikama i metodama selekcije, kako bi se
pribavili točno oni ljudi kakve poduzeće treba.
Osim za svako radno mjesto, i za svaki sektor općenito postoje detaljno napismeno napisane
nadležnosti i svi ti dokumenti dostupni su zaposlenicima na Intranetu u Pravilniku o
sistematizaciji radnih mjesta Hrvatskog Telekoma d.d. Primjer takve sistematizacije jednog
sektora prikazan je na Slici 12.
45
Slika 13 Nadležnosti i odgovornosti Sektora za marketing za privatne korisnike
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f
Kao što je napravljena sistematizacija odgovornosti pojedinih sektora, odjela, službi, tako je
napravljena i sistematizacija radnih mjesta u kojoj su prema organizacijskoj jedinici
napravljeni svi nazivi radnog mjesta unutar pojedine jedinice, klasifikacija radnog mjesta te
svrstavanje radnog mjesta u određeni platni razred. Sistematizacija radnih mjesta nalazi se na
kraju rada u Prilogu 2.
Što se tiče praćenja uspješnosti ljudskog kapitala s ciljem nagrađivanja i stvaranja osjećaja
zadovoljstva na poslu, kao i obrazovanja onih s nedovoljno dobrim radnim učinkom, praćenje
ljudi vrši se na jednogodišnjoj razini i to za one zaposlenike koji imaju sklopljene ugovore za
radna mjesta koja su sukladno Pravilniku o sistematizaciji radnih mjesta raspoređena u platne
razrede. Naime, na početku svake kalendarske godine postavljaju se individualni ciljevi
zaposlenika, a oni proizlaze i organizacijskih ciljeva. U njima se definiraju očekivani rezultati
rada zaposlenika te očekivana razina kompenzacija, a ciljevi se moraju ispuniti do kraja
nadležan je za postizanje planiranih poslovnih rezultata, posebice za prihode i maržu, za segment
privatnih korisnika
odgovoran i nadležan za razvoj i upravljanje brendom (za online segment, u suradnji sa Sektorom
za e-poslovanje)
nadležan za zadovoljstvo privatnih korisnika (za online segment, u suradnji sa Sektorom za e-
poslovanje, koji je odgovoran za online segment i aktivnosti online kanala)
definira i implementira strategiju marketinga za privatne korisnike i rukovodi izvršenjem (za online
segment, u suradnji sa Sektorom za e-poslovanje koji je odgovoran za online segment i aktivnosti online
kanala)
definira plan ponuda za privatne korisnike, definira plan za upravljanje terminalnom opremom za
privatne i poslovne korisnike (koji se usklađuje sa Sektorom za marketing za poslovne korisnike)
definira politiku cijena za proizvode i tarife za privatne korisnike te je odgovoran za kontinuirano usklađivanje sa Sektorom za marketing za poslovne
korisnike
vlasnik je baze podataka privatnih korisnika i upravlja životnim ciklusom pojedinog korisnika sa ciljanim mjerama prije i nakon svake faze životnog ciklusa, prema smjernicama iz upravljanja ponudom
definira ciljeve za prodaju i korisničku službu u suradnji sa Sektorom za korporativnu strategiju i
poslovne inovacije
nadležan za cjelokupni kompanijski budžet troška akvizicije pretplatnika i zadržavanja pretplatnika, mobilnih i fiksnih terminala te korisničke opreme
(modemi i set-top boxes uređaji)
upravlja proračunom za akviziciju i zadržavanje korisnika upravlja proračunom za marketinške
komunikacije (koji se usklađuje sa Sektorom za marketing za poslovne korisnike)
46
kalendarske godine nakon čega se gleda planirano i ostvareno. Kako bi rezultati bili što bolji,
na polugodišnjoj razini svaki zaposlenik obavlja razgovor s rukovoditeljem o tome koliko je
do sada obavio ciljeva, treba li što poboljšati i sl. Prilikom razgovora o ciljevima rukovoditelji
imaju obrasce za praćenje radne uspješnosti u koje unose podatke o individualnim ciljevima
zaposlenika. Primjer takvog obrasca nalazi se na kraju rada u Prilogu 3. Ciljevi se ocjenjuju
ocjenama 1 do 3 pri čemu 1 ima najveću važnost, a 3 najmanju. Na kraju godine, ovisno o
postignutim rezultatima, donose se odluke o stimulacijskom dijelu novčane nagrade. Koliki će
iznos biti, predlaže operativni direktor ili rukovoditelj pojedine organizacijske jedinice, a on
je direktno odgovoran nadležnom članu Uprave. Međutim, zaposlenici mogu prema
ostvarenom učinku dobiti godišnju nagradu najviše u visini dvije mjesečne plaće, dok će
najveći postotak radnika dobiti bonus u visini jedne mjesečne plaće. (Hrvatski Telekom,
2012.d)
Međutim, osim materijalnih nagrada kojima se potiče zadovoljstvo zaposlenika, Hrvatski
Telekom ima organiziran i nematerijalni sustav nagrađivanja, a on se uglavnom odnosi na
oblikovanje radnih mjesta te razvoj zaposlenika. Od alternativnih oblika dizajna radnih
mjesta, Hrvatski Telekom omogućuje svojim zaposlenicima fleksibilno radno vrijeme, rad na
daljinu i rad dijelom radnog vremena, ali takvi alternativni oblici u većini slučajeva odnose se
na zaposlenike koji rade u uredima, a u manjoj mjeri na one koji rade u Prodajnim centrima.
Menadžment Hrvatskog Telekoma tako je omogućio zaposlenicima na pojedinim
hijerarhijskim razinama da dnevno rade duže od osam sati pa da im je petak neradni dan.
Također, svi zaposlenici imaju mogućnost dolaska na posao i prijave od 7.00h do 9.00h
ujutro. Rad na daljinu omogućen je nekim informacijskim stručnjacima Hrvatskog Telekoma
s time da su tada o tome obaviješteni svi zaposlenici putem službenog e-maila. Naime, kako
informatičari moraju usklađivati vrijednosti dva informacijska sustava koja se koriste u
poduzeću (SAP i Clarify), a usklađivanje se vrši od 22 sata navečer do 7 sati ujutro, svaki
zaposlenike dobiva na mail i Intranet obavijest o tome, i vrijeme do kada moraju završiti svoj
posao i odjaviti se sa računala kako bi informatičari mogli nesmetano odraditi svoj posao od
kuće. Osim alternativnih oblika posla, zaposlenike Telekoma želi se motivirati na rad i raznim
obrazovnim programima, a neki od njih su: (Hrvatski Telekom, 2012.c)
„Znanje četvrtkom“ popularni je projekt kojim se širi znanje u poduzeću. Hrvatski
Telekom osigurava zaposlenicima vrijeme za razmjenu znanja i iskustava unutar
47
kompanije kako bi zaposlenici upoznali područja poslovanja kojima se izravno ne
bave, ali im ta znanja mogu biti vrlo korisna u svakodnevnom poslu;
„Znanjem rastemo“ je tradicionalna konferencija koju organizira Hrvatski Telekom, a
ugošćuje ugledne stručnjake i znanstvenike koji svojim idejama, razmišljanjima,
djelima, angažmanom i projektima na prepoznatljiv način pridonose i pomažu
čovječanstvu, potiču na razmišljanje ili pokreću na akciju;
razne edukacije na poslu i van posla putem radionica, predavanja, individualnih
instrukcija, mentorstva itd.
Dodatne metode kojima poduzeće ulaže u svoj ljudski kapital je briga o njihovom zdravlju na
način da im osigurava besplatne godišnje sistematske preglede za zaposlenike, tijekom cijele
godine osigurava za njih čitav niz sportskih i rekreativnih aktivnosti te je poduzeće osnovalo
Zatvoreni dobrovoljni mirovinski fond Hrvatskog Telekoma kako bi bilo omogućeno ulaganje
u mirovinu zaposlenika. Na temelju svega prethodno navedenog, razumljivo je zašto Hrvatski
Telekom slovi za jednog od najpoželjniji hrvatskih poslodavaca.
4.2.2. Upravljanje strukturalnim kapitalom
U strukturalni kapital Hrvatskog Telekoma ubrajaju se: organizacijska struktura, način rada,
upravljački podsustavi, informacijski i komunikacijski sustavi, intelektualna imovina (patenti,
autorska prava, zaštitni znakovi), inovacijski procesi odnosno ideje i istraživanje i razvoj i
drugi poslovni procesi koji povećavaju učinkovitost poslovanja (pr. ISO certifikati). (Sabau,
2012.)
O organizacijskoj strukturi već je bilo riječi u radu, ali kako organizacijska struktura
predstavlja važan strukturalni kapital poduzeća, važno je osvrnuti se i ovdje na nju. Ono što je
važno napomenuti je da je današnji oblik organizacijske strukture promijenjen početkom
2000. godine, a njome se htjelo omogućiti efikasnije i dinamičnije poslovanje pri kojoj se
organizacija od tehničke orijentacije okrenula tržišnoj. Pri gradnji adekvatnog menadžmenta
posebna se pažnja tada posvetila: (Hrvatski Telekom, 2012.a)
orijentaciji prema korisniku – korisnik je u centru aktivnosti kompanije, kao i
povećani broj usluga koje mu se nastoje prilagoditi; zadovoljan korisnik je vjeran
kompaniji;
48
razvoju ljudskog kapitala i know – how uz razvijanje motivacije zaposlenih – uz
adekvatnu organizaciju ljudski kapital se bolje alocira i koristi. Rast intelektualnog
kapitala olakšava praćenje trendova tehnologije i tržišta telekomunikacije. To utječe
na motiviranost djelatnika jer povećava njegov budući razvoj i doprinos razvoju
kompanije.
internom nivou kompetencije – boljoj operacionalizaciji i fleksibilnosti.
Neophodno je koliko je za poduzeće važno da odabere adekvatan organizacijski izbor jer
utječe na efikasnost proizvodnje, kontrolu rada u poduzeću, već je važna i za ostvarenje
misije, vizije i strategije poduzeća. Ona itekako utječe i na širenje informacija i komunikaciju
unutar poduzeća. U Hrvatskom Telekomu tijek informacija je i horizontalni i vertikalni koji je
ujedno bitan za podupiranje strategije i efikasnosti poslovanja. Dodatno, današnja
organizacija utemeljuje mikro menadžment nivo kako bi svaki zaposlenik našao optimalno
radno mjesto gdje bi dao svoj maksimum i bio svjestan važnosti timskog i koordiniranog rada,
a koji će pridonijeti boljem poslovnom rezultatu poduzeća.
U Telekomu se kontinuirano radi na poboljšavanju komunikacije unutar samog poduzeća, a u
prilog tome ide čitav niz internih biltena, službenih mailova, pravovremenim informacija na
Intranetu i sl., uz pomoć kojih se želi kvalitetno i na vrijeme obavještavati zaposlene o
akcijama u poduzeću. Hrvatski Telekom svjestan je kako je informacijska podrška bitan
element strukturalnog kapitala te intelektualnog kapitala u cjelini. U Telekomu se koriste
poznati sustavi SAP i Clarify, ali važno je napomenuti kako postoji HR-net odnosno
informatički sustav zadužen za upravljanje ljudskim resursima u Telekomu. On pokriva sve
poslovne procese koji se tiču zaposlenika i na taj način im omogućuje da sami aktivno
sudjeluju u procesu praćenja poslovnih procesa i općenito u upravljanju ljudskim resursima.
Zaposlenici nemaju pravo mijenjati svoje podatke u njemu, no mogu administrirati podatke o
godišnjim odmorima, o načinu isplate regresa koji se može isplatiti kao dodatak na osnovnu
plaću ili kao uplata u Zatvoreni dobrovoljni mirovinski fond Hrvatskih telekomunikacija d.d.
Zaposlenici Telekoma mogu uz pomoć HR-neta: (Hrvatski Telekom, 2012.e)
pristupiti svojim osobnim podacima;
pristupiti postavljenim i obavljenim ciljevima;
planirati i upravljati godišnjim odmorima i plaćenim dopustom;
49
prijaviti se na interne natječaje;
upravljati službenim putovanjima.
Također, rezultati polugodišnjeg razgovora s ciljem praćenja radne uspješnosti, o čemu je već
bilo riječi, unose se u HR-net aplikaciju tako da zaposlenik ima kontinuirano uvid u svoje
rezultate, a i dužan je potvrditi u bazi postavljene ciljeve jer se tek tada kreće u procjenu
učinka koja rezultira isplaćivanjem stimulativnog dijela plaće.( Hrvatski Telekom, 2012.d)
O upravljanju strukturalnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu, može se reći kako
menadžment u vidu toga obavlja vrlo dobro svoju zadaću, ali još uvijek postoji mjesta za
poboljšanja. Kao pozitivne stavke upravljanja strukturalnim kapitalom može se navesti
kvalitetna informacijska podrška u poduzeću te komunikacija među zaposlenicima, kao i
komunikacija između zaposlenika i klijenata te drugih interesno utjecajnih skupina. Kao
negativne stavke, navesti treba postojeću organizacijsku strukturu koje ne odgovara u
potpunosti suvremenim uvjetima poslovanja, stoga je prijedlog reorganizacija na modernu
procesnu organizacijsku strukturu koja će omogućiti bolju efikasnost i efektivnost među
pojedinim odjelima/procesima, fleksibilnost te bolju kontrolu od strane vrhovnog
menadžmenta.
4.2.3. Upravljanje potrošačkim kapitalom
Upravljanje odnosima s potrošačima treba imati jednako važnu ulogu kao upravljanje
ljudskim kapitalom. Unutar organizacijske strukture Hrvatskog Telekoma postoje tri sektora
koji se bave određenim dijelom upravljanja potrošačkim kapitalom. To su Sektor korisničkog
iskustva, Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama te Sektor za korporativne
komunikacije i odnose s investitorima. Svaki od odjela nadležan je za neke aspekte
upravljanja potrošačkim kapitalom, a oni su ilustrirani na Slici 13.
50
Slika 14 Upravljanje potrošačkim kapitalom
Izvor: obrada autora prema Hrvatski Telekom, 2012.f
Na temelju prethodne slike moguće je zaključiti kako je upravljanje potrošačkim kapitalom u
Hrvatskom Telekomu pomalo neorganizirano jer se svaki sektor, zadužen za pojedini oblik
upravljanja potrošačkim kapitalom, nalazi pod nadležnošću druge glavne funkcije unutar
organizacijske strukture, čime je automatski otežano nadgledanje svih triju sektora kao
cjeline. Pretpostavka je da bi funkcioniranje bilo još bolje ukoliko bi se dotične podjedinice
nalazile pod istom nadležnošću.
Za mjerenje zadovoljstva potrošača u Hrvatskom Telekomu koriste se tri vrste istraživanja i
to: (Hrvatski Telekom, 2011.)
istraživanje zadovoljstva i lojalnosti privatnih (provođenje kvartalno) i poslovnih
korisnika (provođenje na polugodišnjoj razini);
istraživanje o zadovoljstvu korisnika pojedinim kanalima prodaje za privatne i
poslovne korisnike (kvartalno provođenje);
istraživanje o zadovoljstvu korisnika uslugom tehničara (kvartalno provođenje).
Zadovoljstvo i lojalnost korisnika odnosi se na istraživanja među korisnicima o poduzeću kao
telekomunikacijom industrijom, ali i svih usluga koje su korisnici imali prilike iskusiti u
zadnjih godinu dana. Bazu za istraživanje čini reprezentativan uzorak. Zadovoljstvo korisnika
pojedinim kanalima prodaje vrši se na onim korisnicima koju su posjetili jedan od prodajnih
mjesta ili imali kontakt s nekim od prodajnih partnera u prethodnih par tjedana. Metode
Sektor za korisničko iskustvo
•definira strategiju, politike i dugoročne programe upravljanja dugoročnom vrijednosti korisnika i upravljanja odnosom s korisnicima te analizira korisničko ponašanje i zadovoljstvo korisnika
Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim
uslugama
•osiguravaju interdisciplinarnu koordinaciju i praćenje svih strateških korporativnih razvojnih programa i operativnih projekata koji se odnose na potrošače
Sektor za korporativne komunikacije i odnose s
investitorima
•nadležan za koncept, dizajn, nadziranje i operativno provođenje procesa i aktivnosti svih sustava koji se odnose n investitore i druge interesno utjecajne skupine
51
kojima se dolazi do rezultata su putem internetskih stranica, društvenih mreža, direktnim
kontaktom, postupcima rješavanja pritužbi itd.
Jedan od načina na kojim Hrvatski Telekom upravlja potrošačkim kapitalom je i ulaganjem u
društveno odgovorno poslovanje koje je u potpunosti integrirano u dugoročnu strategiju
poduzeća. U sklopu toga, poduzeće ima razrađenu politiku zaštite okoliša, a i posluju prema
principima Global Compacta, Ujedinjenim narodima i smjernicama GRI-a. Osim toga,
Hrvatski Telekom ističe se i po brojnim sponzorstvima i donacijama kao što su projekti:
Zajedno smo jači, Zagreb film festival, Vukovar film festival, Zagreb Dox i mnoge druge
kulturne i sportske manifestacije.
Upravljanje potrošačkim, kao i ljudskim i strukturalnim, kapitalom u Hrvatskom Telekomu je
na vrlo visokoj razini i u taj segment poslovanja mnogo se ulaže. U prilog tome idu i tri tipa
istraživanja koja se provode s ciljem praćena potrošačkog kapitala, njihovim zadovoljstvom
uslugom i njihovom lojalnošću.
4.2.4. Mjerenje intelektualnog kapitala
Menadžment Hrvatskog Telekoma treba biti svjestan Sabauove usporedbe intelektualnog
kapitala s korijenom stabla (2012.), a ona kaže da su intelektualni kapital i korijen stabla
pomalo nevidljivi, ali oboje imaju izuzetno velik doprinos prilikom kvalitete rasta i razvoja.
Stoga je neophodno mjerenje intelektualnog kapitala. U godišnjim izvještajima Hrvatskog
Telekoma uočava se svijest o postojanju i važnosti ulaganja u intelektualni kapital poduzeća,
ali nažalost još se intelektualni kapital sa svojim matematičko izračunatim pokazateljima ne
interpolira u financijske izvještaje poduzeća.
Postoje razni pokazatelji o mjerenju intelektualnog kapitala, a neki od prijedloga za Hrvatski
Telekom su:
za mjerenje ljudskog kapitala – zadovoljstvo i motivacija zaposlenika, spremnost na
timski rad, vjernost kompaniji, broj zaposlenih, broj menadžera, udio žena menadžera,
prosječni radni vijek u poduzeću, broj stalno zaposlenih, udio zaposlenih mlađih od 40
godina, razina informacijske pismenosti i sl.:
za mjerenje strukturalnog kapitala – pokazatelji inovativnosti i kreativnosti, imidž,
poslovne veze, politika i sposobnost menadžmenta, broj patenata, prosječna starost
52
patenata, udio troškova i istraživanja u ukupnim troškovima, broj osobnih i prijenosnih
računala po zaposleniku, odnos administrativnih troškova po zaposleniku i IT troškova
i sl.;
za mjerenje potrošačkog kapitala – udio na tržištu, broj kupaca, odnos novih i stalnih
kupaca, udio reklamacija u prodaji, prosječno vrijeme obrade kupca, troškovi treninga
i obrazovanja po kupcu, prosječna dob kupaca, troškovi servisa ili usluge po kupcu,
broj prodajnog osoblja i sl.
U Hrvatskom Telekomu je mjerenje intelektualnog kapitala relativno dobro razvijeno, ali pri
tome se misli na mjerenje ljudskog i potrošačkog kapitala. Dodatno bi bolje trebalo razviti
mjerenje strukturalnog kapitala jer on također uvelike pridonosi stvaranju konkurentske
prednosti.
Upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu zasigurno je među najboljim
upravljanjima među praksama hrvatskih poduzeća. Iako ne postoji zaseban sektor zadužen
isključivo za upravljanje intelektualnog kapitala, postoji nekoliko pojedinačnih sektora koji su
zaduženi i za upravljanje ljudskim kapitalom, strukturalnim i potrošačkim. Za svaki od oblika
intelektualnog kapitala Hrvatski Telekom formirao je određene načine njihova mjerenja, a
shvaćanje intelektualnog kapitala kao vrlo važne stavke u poslovanju poduzeću donosi veliku
konkurentsku prednost.
4.3. Empirijsko istraživanje – Percepcija zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti
upravljanja intelektualnim kapitalom u poduzeću
Na temelju podataka prikupljenih putem intervjua i podataka na službenoj web stranici
poduzeća, došlo se do zaključka kako je upravljanje ljudskim, strukturalnim i potrošačkim
kapitalom u Hrvatskom Telekomu na visokoj razini. U izvješćima o održivom razvoju
izuzetno je veliki naglasak na upravljanju ljudskim potencijalima i njihovom razvoju. Stoga je
bilo zanimljivo usporediti napisano sa iskustvima samih zaposlenika te doći do zaključka, iz
prve ruke, na kojoj je razini upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu.
53
4.3.1. Metodologija istraživanja
Deskriptivno istraživanje o percepciji zaposlenika o zadovoljstvu i kvaliteti upravljanja
intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu provedeno je putem metode anketnog
upitnika na uzorku od 30 zaposlenika. Anketni upitnik formuliran je na Internet stranici
www.surveymonkey.com i sadržavao je 10 pitanja koja su bila različito strukturirana.
Informacije o demografskim karakteristikama ispitanika (spol, dob, radni staž i sl.) prikupila
su se putem pitanja s višestrukim izborom među kojima je ispitanik birao jedan od postojećih
odgovora. Preostale informacije vezane uz komponente upravljanja ljudskim kapitalom,
organizacijski kapital i sl. mjerile su se Likertovom ljestvicom koja je sadržavala 5 stupnjeva
(od u potpunosti se ne slažem do u potpunosti se slažem, te od potpuno nevažno do potpuno
važno. Također, neke komponente rangirale su se ocjenama 1 do 5. Anketni upitnik sa svim
pitanjima nalazi se na kraju rada u Prilogu 4.
Prvi anketni upitnik ispunila je zaposlenica s kojom je objavljen intervju. Prilikom
sastavljanja anketnog upitnika na Internet stranici formiran je link na kojem se upitnik nalazio
(http://www.surveymonkey.com/s/BJCPSPV) tako da je link poslan na e-mail, a odgovori
zaposlenice automatski su se spremali na server. Dotična osoba zamoljena je da proslijedi link
svojim radnim kolegama. Proces prikupljanja svih 30 odgovora trajao je oko 11 dana, nakon
čega je napravljena analiza podataka.
4.3.2. Rezultati istraživanja
Uzorak ispitanika činili su 30 zaposlenika u Hrvatskom Telekomu, a prvo pitanje u anketnom
upitniku odnosilo se na njihov spol. Spolna struktura ispitanika prikazana je na Grafikonu 7.
Grafikon 7 Spol ispitanika
Izvor: izrada autora
17 13
muško žensko
54
Kao što je vidljivo s prethodnog grafikona, od 30 ispitanika koji su ušli u uzorak njih 13
(43%) je bilo ženskog, a 17 (57%) muškog spola.
Drugo pitanje u anketnom upitniku odnosilo se na dob ispitanika, a dobna struktura ispitanika
prikazana je na Grafikonu 8.
Grafikon 8 Dobna struktura ispitanika
Izvor: izrada autora
Kao što je prikazano na prethodnom grafikonu, najveći broj ispitanika, njih 15 (50%), bilo je
u dobnoj skupini između 30 i 39 godina, a najmanji u skupini od 50 do 59 godina.
Nakon dobi ispitanika, putem anketnog upitnika ispitan je i radni vijek u Hrvatskom
Telekomu, a radni staž ispitanika prikazan je na Grafikonu 9.
Grafikon 9 Radni staž ispitanika u Hrvatskom Telekomu
Izvor: izrada autora
do 29 godina 30 - 39 godina 40 - 49 godina 50 - 59 godina više od 60 godina
4
15
8
3
0
do 3 godine
od 3 do 6 godina
više od 6 godina
5
19
6
55
Iz prethodnog grafikona je vidljivo kako je najveći broj ispitanika zaposleno u Hrvatskom
Telekomu između 3 i 6 godina, njih 19 (63%), a potom slijede zaposleni više od 6 godina i
zaposleni do 3 godine.
Nakon ispitanih demografskih karakteristika, ispitanici su izražavali stupanj slaganja s
navedenim tvrdnjama koje su se odnosile na upravljanje ljudskim kapitalom u Hrvatskom
Telekomu, a rezultati dobiveni istraživanjem prikazani su u Tablici 5.
Tablica 5 Stupanj slaganja ispitanika s navedenim tvrdnjama
U
potpunosti
se ne
slažem
Ne
slažem
se
Niti se
slažem niti
ne slažem
Slažem
se
U
potpunosti
se slažem
Menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju
razvijati nove inovativne ideje koje bi
doprinijele razvoju poduzeća
0
0
6
13
11
Zaposlenici doprinose učinkovitosti poduzeća 0
0
1 3 26
Zaposlenici se ohrabruju i potiču da donose
svoje ideje i da dijele znanje s kolegama
1
3
5
10
18
Motivirani ste za rad u poduzeću 1 1 7 11 10 Poduzeće ulaže napore u obrazovanje
zaposlenika 0
0
2 6 22
Poduzeće potiče i cijeni timski rad 0 3 5 16 6 Imate mogućnost napredovanja u poduzeću 0 0 1 8 21 Adekvatno se nagrađeni za svoj radni učinak 0 1 4 14 11
Izvor: izrada autora
Istraživanje je pokazalo kako se većina ispitanika u potpunosti slaže da zaposlenici Telekoma
doprinose učinkovitosti poduzeća, da se ohrabruju i potiču da doprinose svoje ideje i da dijele
znanje s kolegama, a zauzvrat im poduzeće u potpunosti omogućuje obrazovanje i
napredovanje. Zaposlenici su se složili da menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju
razvijati nove inovativne ideje koje bi doprinijele razvoju poduzeća, da su motivirani za rad i
adekvatno nagrađeni za radni učinak. Također, ispitanici su se složili da poduzeće cijeni
timski rad, a u prilog tome ide informacija kako se prilikom selekcije rješavaju testovi vezani
uz funkcioniranje u timu, a i čitav je niz edukacija na tu temu.
56
S obzirom da je prethodno pitanje bilo više vezano uz ljudski kapital, u narednom pitanju u
anketnom upitniku fokus je bio na strukturalnom kapitalu, odnosno organizacijskom kapitalu
kao jednom od njegovih komponenti. Rezultati su prikazani na Grafikonu 10.
Grafikon 10 Odgovori ispitanika vezani uz organizacijski kapital
Izvor: izrada autora
Istraživanje je pokazalo kako većina ispitanika, njih 17 (75%), nije upoznata sa
organizacijskom strukturom poduzeća, a i izjednačeni je broj onih koji znaju kome je njihov
odjel odgovoran i tko nadgleda njihov rad i onih koji to ne znaju. Ovakvi pokazatelji su loši i
ovo je definitivno područje u kojem menadžment mora napraviti promjene. Međutim,
pozitivne stvari vezane uz organizacijski kapital su činjenica da većina zaposlenika točno
znaju koji je njihov opis posla (70%), da imaju dovoljno vremena za njihovo obavljanje
(60%) te da znaju koje su im vještine prilikom toga potrebne (83%). Osim toga, izuzetno
dobar pokazatelj je taj da većina ispitanika (73%) ne bi željela promijeniti svoje radno mjesto
što znači da su na njemu zadovoljni.
Putem anketnog upitnika istražene su i prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika u poduzeću,
a dobivene prosječne ocjene prikazane su u Tablici 6.
8
13
21
18
25
3
17
13
6
3
3
22
5
4
3
9
2
5
Da li ste upoznati sa organizacijskom strukturom poduzeća?
Znate li točno kome je u organizaciji odgovoran Vaš odjel i tko nadgleda Vaš rad?
Znate li koji je točan i precizan opis Vašeg posla?
Imate li dovoljno vremena za obavljanje poslova koji se od Vas očekuju?
Da li ste upoznati s vještinama koje Vam trebaju za obavljanje posla na Vašem radnom mjestu?
Da li bi voljeli promijeniti svoje radno mjesto?
da ne nisam siguran/na
57
Tablica 6 Prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika
(1-najniža ocjena, 5-najviša ocjena) Prosječna ocjena
Zadovoljstvo poslom 4,1
Zadovoljstvo odnosom sa svojim radnim kolegama 4,6
Zadovoljstvo odnosom nadređenih prema zaposlenicima 3,6
Zadovoljstvo komunikacijom unutar poduzeća 4,4
Mogućnost računanja na pomoć kolega u poslu 3,8
Mogućnost računanja na pomoć nadređenih u poslu 2,9
Izvor: izrada autora
Vezano uz zadovoljstvo zaposlenika, istraživanje je pokazalo kako su, cjelokupno gledano,
najzadovoljniji sa odnosom sa svojim radnim kolegama i komunikacijom u poduzeću, a
najmanje su zadovoljni mogućnošću računanja na pomoć nadređenih u poslu. Rezultati u
obliku prosječnih ocjena prikazani su u Tablici 5.
Nakon što su dobivene prosječene ocjene zadovoljstva zaposlenika, zanimljivo je bilo istražiti
komponente s kojima su ispitanici najviše zadoovljni na poslu, a rezultati su prikazani na
Grafikonu 11.
Grafikon 11 Komponente s kojima su ispitanici najviše zadovoljni na poslu
Izvor: izrada autora
status
nematerijalno nagrađivanje
menadžment cijeni Vaš trud
materijalno nagrađivanje
mogućnost napredovanja
sigurnost radnog mjesta
međuljudski odnosi
radni uvjeti
plaća
1
2
4
6
8
12
12
16
29
58
Što se tiče pojedinačnih komponenti s kojima su zaposlenici zadovoljni, plaće su uvjerljivo na
prvome mjestu. Potom su najzadovoljniji sa radnim uvjetima te međuljudskim odnosima i
sigurnosti radnim mjestom. Prilikom tog pitanja ispitanicima se nudila mogućnost odabira tri
komponente s kojima su najzadovoljniji.
Motivacija je jedan od ključnih čimbenika koji vode radnoj uspješnosti zaposlenika, a što će
motivirati zaposlenike može se itekako razlikovati od osobe do osobe. Stoga je zanimljivo
analizirati koji su motivatori zaposlenicima Telekoma važni na poslu. Odgovori ispitanika
prikazani su u Tablici 7.
Tablica 7 Važnost motivatora na poslu
Potpuno
nevažno
Nevažno Niti važno
niti nevažno
Važno Potpuno
važno
novac 0 0 1 2 27
osjećaj osobnog postignuća 0 0 3 16 21
uvažavanje od strane
nadređenih
0 0 2 9
19
pohvale 0 1 6 17 6
podrška 0 0 5 13 12
mogućnost stjecanja iskustva 0 3 6 9 12
mogućnost napredovanja 0 0 3 5 20
pozitivna radna atmosfera 0 1 0 4 26
dobar tim suradnika 0 0 1 4 25
stil rukovođenja 0 2 13 11 4
raznovrsnost poslovnih
aktivnosti
0 0 5 11 14
dobra komunikacija 1 1 2 3 23
prihvaćanje kulturnih razlika 2 3 17 5 3
Izvor: izrada autora
Zaposlenici Hrvatskog Telekoma čitav niz motivatora smatraju potpuno važnima, no
zanimljivo je vidjeti za koje se najveća većina njih složila. Na prvom mjestu motivatora
uvjerljivo je novac, a oko toga se složilo 27 od 30 ispitanika (90%), Na drugom mjestu
potpuno važnih motivatora nalazi se pozitivna radna atmosfera, a na trećem je dobar tim
suradnika. Najmanje važnim motivatorima ispitanici smatraju prihvaćanje kulturnih razlika i
stil rukovođenja, iako to nisu ocijenili kao (potpuno) nevažno već niti važno niti nevažno.
59
S obzirom da odlazak kvalitetnih ljudi iz poduzeća itekako predstavlja veliki trošak za
poduzeće, zanimljivo je bilo istražiti mogućnost odlaska ispitanika iz Hrvatskog Telekoma, a
rezultati su prikazani na Grafikonu 12.
Grafikon 12 Mogućnost odlaska iz poduzeća
Izvor: izrada autora
S obzirom na prethodne rezultate o zadovoljstvu poslom, logična je i činjenica da najveća
većina ispitanika (njih 22 odnosno 73%) ne bi voljeli prijeći u novo poduzeće. Također, ne bi
voljeli raditi manje za manju plaću, ali bi zato voljeli raditi više za veću plaću.
U teorijskom dijelu rada donesen je subjektivni zaključak o razvijenosti pojedinih funkcija
menadžmenta ljudskih potencijala u Hrvatskom Telekomu, a na Slici 14 prikazane su
prosječne ocjene razvijenosti funkcija prema mišljenju ispitanika.
Slika 15 Razvijenost funkcija ljudskih potencijala u poduzeću (prosječna ocjena)
Izvor: izrada autora
Da li bi voljeli raditi više za veću plaću?
Da li bi voljeli raditi manje za manju plaću?
Da li bi voljeli prijeći u neko novo poduzeće?
19
7
3
6
16
22
5
7
5
nisam siguran/na ne da
analiza posla (4,6)
obrazovanje i razvoj (4,2)
praćenje radne uspješnosti (4,1)
nematerijalno nagrađivanje (3,8)
materijalno nagrađivanje (3,4)
60
Zaposlenici Hrvatskog Telekoma smatraju kako je od svih funkcija ljudskih potencijala u
poduzeću najbolje razvijena analiza posla i njoj su dali prosječnu ocjenu 4,6. Na drugome
mjestu po razvijenosti nalazi se obrazovanje i razvoj (4,2), a na trećem praćenje radne
uspješnosti (4,1). Što se nagrađivanja tiče, ispitanici smatraju da je nematerijalno
nagrađivanje bolje koncipirano i razvijeno (3,8) nego materijalno nagrađivanje (3,4).
Kako je u teorijskom dijelu rada na temelju prikupljenih sekundarnih podataka donesen
zaključak o kvalitetnom upravljanju pojedinih oblika intelektualnog kapitala u Hrvatskom
Telekomu, zanimljivo je bilo analizirati i mišljenje o upravljanju od strane zaposlenika.
Zaključno se može reći kako su i zaposlenici vrlo zadovoljni situacijom na radnom mjestu,
motivirani su za rad jer menadžment ulaže velike napore u to. Prati njihovu radnu uspješnost,
adekvatno ih nagrađuje, a u prilog tome ide i činjenica kako 22 od 30 ispitanika ne bi
promijenila svoje radno mjesto, a isti broj ispitanika ne bi ni voljelo prijeći u neko novo
poduzeće.
4.3.3. Korištenje nalaza istraživanja u odlučivanju
Istraživanje je pokazalo kako su zaposlenici vrlo zadovoljni svojim poslom u Hrvatskom
Telekomu, i iako postoji veliki broj pozitivnih stvari upravljanja ljudima, ipak ima potrebe za
poboljšanjima. Prije svega, nimalo nije dobro da većina zaposlenika nije upoznata sa
organizacijskom strukturom poduzeća jer to znači da zaposlenici nemaju uvida i ne znaju o
vezama i odnosima između činilaca proizvodnje, a automatski time gubi se efikasnost i
otežano je postizanje maksimalnog učinka uz što manju upotrebu resursa. Također,
zaposlenici ne znaju kome je točno njihov odjel odgovoran i tko nadgleda njihov rad. Stoga bi
zaposlenike trebalo o tome educirati.
Druga mogućnost poboljšanja vidljiva je u koncepciji materijalnog nagrađivanja. Naime,
istraživanje je pokazalo kako je najveći motivator novac, stoga je važno djelovati u tome
smjeru. U Hrvatskom Telekomu postoji novčana stimulacija u visini dvije mjesečne plaće, o
čemu je bilo riječi u radu, ali ona se dobiva jednom godišnje čime očito zaposlenici nisu
zadovoljni. Stoga bi menadžment ljudskih potencijala trebao razmisliti o manjim, ali češćim
novčanim iznosima, što bi zaposlenike možda još više motiviralo na trud i poboljšavalo radni
učinak. U vidu toga, Hrvatski Telekom mogao bi iskoristiti činjenicu da bi većina zaposlenika
radila više za veću plaću.
61
Bez obzira na činjenicu da je upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskoj na puno lošijoj
razini nego među drugim članicama Europske unije i Europe, može se reći kako je Hrvatski
Telekom jedno od poduzeća koje takav prosjek pokušava popraviti, a i u kojem se vidi zaista
veliki pomak u upravljanju intelektualnim kapitalom.
62
5. ZAKLJUČAK
Pojam intelektualnog kapitala ima dugu tradiciju proučavanja, a prvi tragovi same teorije
intelektualnog kapitala mogu se pronaći još iz doba merkantilizma i klasične političke
ekonomije. Bez obzira na tako dugu tradiciju, sama koncepcija praćenja poslovanja koja se
temelji na intelektualnom kapitalu razvijena je tek u proteklom desetljeću. Tijekom godina,
čitav je niz teoretičara koji su doprinijeli razvoju teorije intelektualnog kapitala kao što su
Scotta R. Sweetland, Frederick Taylor, Michael Polanyi, Robert Solow, Paul Romer i mnogi
drugi. S obzirom na dugogodišnju tradiciju proučavanja, u literaturi je moguće pronaći čitav
niz različitih, a istovremeno sličnih definicija intelektualnog kapitala. Međutim, bez obzira na
različite definicije, svi teoretičari se slažu kako je intelektualni kapital ključni čimbenik za
stvaranje konkurentske prednosti. Nova vrijednost za poduzeće stvara se upravo
proširivanjem tijeka znanja unutar poduzeća i transformacijom tog znanja u vrijednosti koja
poprima oblike ljudskog, strukturalnog i potrošačkog kapitala. Svaki od oblika intelektualnog
kapitala sadrži čitav niz komponenti. Tako ljudski kapital čine sposobnosti i kompetencije
zaposlenika, motivacija, odnosi i vrijednosti itd. Strukturalni kapital čine organizacijski i
inovacijski kapital, intelektualna imovina, poslovna inteligencija, rukovođenje i sl., dok
potrošački kapital čine korisnički kapital, tržišni potencijal, baze podataka o klijentima,
međuodnos javnosti i poduzeća itd.
Tijekom vremena se promijenio način poslovanja poduzeća te su se poduzeća s masovne
proizvodnje, temeljene na materijalnim resursima kao glavnim izvorima konkurentske
prednosti, okrenula marketinškoj koncepciji koja je usmjerena na potrošača, zadovoljavanje
njegovih potreba i želja. Menadžment poduzeća prihvatio je takvu promjenu poduzetničke
orijentacije jer su uvidjeli da ona donosi financijski uspjeh, što ujedno i jest konačni cilj
poslovanja poduzeća. U skladu s time, poduzeća pokušavaju ostvariti što jači osobni kontakt s
potrošačem, osjećaj pripadnosti i sl., a zauzvrat žele dobiti lojalnog potrošača. Kao dobra
podloga za takvu marketinšku orijentaciju služi ekonomija temeljena na znanju koja se
fokusira na konkurenciju na globalnoj razini, kao komponente diferencijacije koristi znanje,
inovacije i kvalitetu, a sve to popraćeno je digitalnom komunikacijom, internetizacijom i
virtualizacijom. Takvi novi trendovi potiču kontinuirano ulaganje u intelektualni kapital, a
poduzeća sve više počinju formirati odjele unutar svoje organizacijske strukture namijenjene
njegovom upravljanju. Važnost intelektualnog kapitala proizlazi i iz potrebe da bude usklađen
sa strateškim opcijama samog poduzeća. Naime, da bi se bilo koja strategija poduzeća mogla
63
provesti, potreban je ljudski kapital što povlači za sobom i ostale oblike intelektualnog
kapitala. U Hrvatskoj se intelektualni kapital nije toliko istraživao kao u zemljama Europske
unije, ali očekuje se da će istraživanja na tu temu biti sve izraženija. Jedno od mnogobrojnih
istraživanja o intelektualnom kapitalu u članicama Europske Unije je pokazalo kako Sjeverna
Europa ima veći potencijal intelektualnog kapitala jer su ljudi tamo produktivniji, a podrška
tehnologije na najvišem je nivou. Dodatno, istraživanje je pokazalo kako istočne zemlje imaju
snažan potencijal ljudskog kapitala, a da informacije o intelektualnom kapitalu treba koristiti
menadžment poduzeća za uravnoteženi razvoj strategije i gospodarski rast.
Kako bi se teorijski dio rada potkrijepio i primjerom iz prakse, rad je obuhvatio i analizu
upravljanja intelektualnim kapitalom u telekomunikacijskoj industriji i to na primjeru
poduzeća Hrvatskog Telekoma. Hrvatski Telekom je dioničko društvo koje se nalazi u
pretežnom vlasništvu društva Deutsche Telekom AG i vodeći je pružatelj telekomunikacijskih
usluga u Hrvatskoj, a njegova djelatnost vezana je uz tri segmenta i to fiksnu telefoniju i
Internet, mobilne mreže i prijenos podataka. Hrvatski Telekom lider je na hrvatskom tržištu u
sve tri kategorije, ali najbolju tržišnu poziciju ima kod fiksne telefonije. Naime, Hrvatski
Telekom je prošle godine u telekomunikacijskoj industriji u segmentu fiksne telefonije imao
gotovo dvotrećinski tržišni udjel dok je preostalih devet komercijalnih operatera činilo nešto
više od trećine tržišnog udjela. Među tim komercijalnim operaterima, najveći konkurent
Hrvatskom Telekomu u segmentu fiksne telefonije je Optima Telekom s udjelom od oko
desetine tržišta. Nešto slabiji tržišni udio, ali još uvijek vodeći, Hrvatski Telekom ima u
segmentu mobilne telefonije. Tu Hrvatski Telekom drži gotovo polovicu tržišnog udjela, a
njegovi najveći konkurenti Vipnet nešto više od trećine te Tele2 ostatak tržišnog udjela.
Strategija koju Hrvatski Telekom koristi je strategija tržišne ekspanzije koja podrazumijeva
lansiranje na postojeća tržišta nove i/ili poboljšane proizvodne linije. S obzirom na
turbulentnost okruženja, kontinuirane promjene te samu rizičnu strategiju poduzeća,
organizacijska struktura nije dobro formirana jer se teško prilagođava promjenama i nije
dovoljno fleksibilna. Naime, Hrvatski Telekom trenutačno ima hibridni organizacijski oblik
strukture pri kojemu je primarna organizacijska struktura funkcijska, a u nju su umetnute
divizijske organizacijske jedinice. Primarne funkcije su Poslovne jedinice, Tehničke funkcije i
Funkcije podrške i upravljanja, a na te funkcije je nadodano više divizijskih funkcija kao što
su sektor prodaje, marketinga, korisničkog iskustva, sektor za investicijsko poslovanje i
operativnu podršku, za informacijske i poslovne sustave itd. Unatoč nedovoljno prilagodljivoj
organizacijskoj strukturi, poduzeće Hrvatski Telekom ima čitav niz snaga koje mu pomažu u
64
poslovanju. Prije svega to su niska razina zaduženosti i razvijena tehnološka infrastruktura,
stručan ljudski potencijal i iskustvo u proizvodnji, dobra organizacija marketinga i vodstvo u
istraživanju i razvoju, dobar marketinški informacijski sustav, dobra reputacija itd. Osim toga,
ukoliko bi poduzeće iskoristilo neke od prilika iz okruženja, moglo bi ojačati svoj trenutni
položaj na tržištu. Neke od prilika koje stoje na raspolaganju poduzeća kao izazov su rast i
razvoj tržišta, visoke ulazne barijere što otežava ulazak novih konkurenata, Vladine mjere
poticanja društva znanja i ekonomije znanja itd. Međutim, kako i sve gotovo uvijek ima i
negativne strane, tako i Hrvatski Telekom karakteriziraju određene slabosti koje ga
ograničavaju u poslovanju. Kao najvažnije slabosti mogu se navesti nedorečene misija i
vizija, ograničenost u upravljanju radi velikog nadzor od strane Deutsche Telkoma AG, viša
cijena proizvoda i usluga u odnosu na neke konkurente, višak zaposlenih, ograničeno i već
zastupljeno tržište itd. Međutim, osim prethodno navedenog ograničenja u poslovanju
predstavljaju i određene prijetnje s kojima se Hrvatski Telekom susreće, a kao najvažnije
mogu se izdvojiti nepovoljna vladina ekonomska politika i recesija, promjena ukusa
potrošača, pad kupovne moći potrošača itd. Stoga poduzeće mora svoje strateške odluke
donositi u skladu s prilikama i prijetnjama iz okruženja.
Upravljanje intelektualnim kapitalom u Hrvatskom Telekomu vrlo je dobro razvijeno. Iako ne
postoji zaseban odjel zadužen za upravljanje, unutar poduzeća postoji nekoliko odjela
zaduženih za upravljanje pojedinim oblicima intelektualnog kapitala. Tako je za upravljanje
ljudskim kapitalom zadužena Funkcija podrške i upravljanja unutar koje se nalazi Sektor za
razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima, a on je zadužen za gotovo šest tisuća trenutno
zaposlenih radnika u Hrvatskom Telekomu. Od ukupnog broja zaposlenika, prevladava muški
spol s dvotrećinskim udjelom dok na ženski spol otpada trećina zaposlenih, a a prevladavaju
zaposlenici u drugoj polovici tridesetih godina života. Što se tiče upravljanja ljudskim
kapitalom, u Hrvatskom Telekomu najbolje su razvijene funkcije analize posla, praćenja
radne uspješnosti te materijalnog i nematerijalnog nagrađivanja. Naime, na razini cijelog
poduzeća detaljno je napravljena analiza posla i sistematizacija, tako da se za svaki posao i za
svako radno mjesto zna koje su njegove uloge i odgovornosti te tko prati radnu uspješnost
zaposlenika na određenom radnom mjestu. Detaljno praćenje radne uspješnosti zaposlenika
odvija se jednom godišnje na način da se na početku postavljaju ciljevi koje zaposlenik treba
ispuniti do kraja kalendarske godine. Na polugodišnjoj razini obavljaju se individualni
razgovori s rukovoditeljima o trenutno ispunjenim ciljevima te se predlažu eventualno mogući
uvjeti poboljšanja radne učinkovitosti. Praćenje radne uspješnosti je važno kako bi se
65
zaposlenici mogli adekvatno materijalno i nematerijalno nagraditi. Materijalne nagrade,
stimulacija u novcu, isplaćuje se jednom godišnje i može biti u visini maksimalno tri plaće,
dok je čitav niz nematerijalnih oblika nagrađivanja kao što su oblikovanje radnih mjesta,
razvoj zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, rad na daljinu, rad dijelom radnog vremena itd.
Što se upravljanja strukturalnim kapitalom tiče, i ono je na visokoj razini, a kao najveće
prednosti može se izdvojiti informacijska podrška te komunikacija unutar poduzeća. Nešto
lošija stavka je oblik organizacijske strukture poduzeća koji bi iz hibridne se trebao
preoblikovati u neki oblik modernije organizacijske strukture kao što je npr. procesna.
Upravljanje potrošačkim kapitalom također je na visokoj razini, a za njegovo upravljanje
zadužena su tri sektora i to sektor korisničkog iskustva, sektor za upravljanje mrežom i
korisničkim uslugama te sektor za korporativne komunikacije i odnose s investitorima.
Sektori provode kontinuirana istraživanja o zadovoljstvu potrošača proizvodima i uslugama,
njihovom stupnju lojalnosti i slično.
Kako se ne bi donosili samo subjektivni zaključci o upravljanju intelektualnim kapitalom u
Hrvatskom Telekomu, provedeno je i primarno istraživanje na uzorku od 30 zaposlenika
metodom anketnog upitnika. Na samom početku istraživanja bile je postavljena osnovna
hipoteza. Ona je glasila: znanstveno utemeljenim spoznajama moguće je dokazati da se
upravljanjem intelektualnim kapitalom poboljšava konkurentnost poduzeća u
telekomunikacijskoj industriji. Ova hipoteza je potvrđena i na konkretnom primjeru poduzeća
Hrvatski Telekom d.d. jer je to poduzeće odlučno u namjeri da kroz poboljšavanje
intelektualnog kapitala i iskorištavanje intelektualnog potencijala ostvaruje iznadprosječne
rezultate na hrvatskom tržištu telekomunikacija. Ovo poduzeće je već dugi niz godina, po
svim pokazateljima uspješnosti, vodeće poduzeće u području telekomunikacija na teritoriju
Republike Hrvatske, a tu poziciju, u velikoj mjeri, zahvaljuje i konstantnom ulaganju u razvoj
intelektualnog kapitala.
Ulaskom Hrvatske u Europsku Uniju, radnom kontingentu Hrvatske itekako se olakšala
mogućnost odlaska u europske zemlje, a tu praksu počeo je slijediti čitav niz mladih,
visokoobrazovanih ljudi. Za razvoj hrvatskog gospodarstva veoma je važno zadržati mlade,
talentirane ljude te je stoga od presudne važnosti da i druga hrvatska poduzeća shvate važnost
upravljanja intelektualnim kapitalom i time u konačnici pridonesu i svom organizacijskom
uspjehu.
66
POPIS LITERATURE
KNJIGE
1. Babić, M., Frančišković, I. 2011., Menadžment intelektualnog kapitala osiguravajućeg
društva, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka
2. Brooking, A., Motta, E. A. 1996., A taxonomy of intellectual capital and a methodology
for auditing it, McMaster University, Ontario
3. Brunsko Z. Intelektualni kapital u funkciji razvoja suvremenog gospodarstva u Sundać
D. 2002., Znanje - temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka
4. Buble, M. 2005., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb
5. Edvinsson, L. 2003., Korporacijska longituda, Differo, Zagreb
6. Hill, G. R., Jones, C. W. L. 1992., Strategic Management – AnIntegratedApproach,
Hougton Mifflin Company, Boston
7. Kerner, H. F. 1997., Osobna i strukturalna strana intelektualnog kapitala, Ekonomija,
Zagreb
8. Mrša, J., Nekić, M. Vrednovanje intelektualnog kapitala u Sundać, D. ur. 2002., Znanje
– temeljni ekonomski resurs, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci, Rijeka
9. Renko, N. 2005., Strategije marketinga, Naklada Ljevak, Zagreb
10. Sikavica, P. 2011., Organizacija, Školska knjiga, Zagreb
11. Srića, V., Spremić, M. 2000., Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha,
Sinergija, Zagreb
12. Sundać, D. 2009., Intelektualni kapital: temeljni čimbenik konkurentnosti poduzeća,
Ministarstvo gospodarstva, rada i poduzetništva, Zagreb
13. Thompson, A. A. , Strickland, A. J. 1987., Startegic Management: Concepts and Cases,
FourthEdition, Business Publicitation, Texas
14. Topić, Ž., Primjena intelektualnog vlasništva kao razvojnog resursa – ekonomika i
menadžment intelektualnog vlasništva u Adamović, J. i suradnici 2006., Hrvatsko pravo
intelektualnog vlasništva u svjetlu pristupa Europskoj uniji, Narodne novine d.d, Zagreb
15. Vujić, V. 2004., Menadžment ljudskog kapitala, Fakultet za turistički i hotelski
menadžment Opatija, Rijeka
67
ČLANCI
16. Alfaro Navarro, J. L., Lopez Ruiz, V. R., Nevado Pena, D. 2011., 'Estimation of
intellectual capital in the European Union using a knowledge model', Zbornik radova
Ekonomskog fakulteta u Rijeci: časopis za ekonomsku teoriju i praksu, vol. 29, br. 1, str.
109-132.
17. Conner, K. R., Prahalad, C. K. 1996., 'A Resource-Based Theory of the Firm:
Knowledge versus Opportunism', Organization Science, vol. 7, br. 5, str. 477-501.
18. Čičin – Šain, D. 2011., 'Oligopol na tržištu telekomunikacijskih usluga u Republici
Hrvatskoj', Oeconomica Jadertina, vol. 1, br. 1, str. 57-75.
19. Džubur, S. 2003., 'Uloga ljudskih resursa u suvremenom poslovanju', Naše more:
znanstveno stručni časopis za more i pomorstvo, vol. 50., br. 1-2., str. 44-49.
20. Đula, Lj. 2010., 'Upravljanje znanjem: trendovi i izazovi', Ekonomski vjesnik, br. 1, str.
224-238.
21. Karaman Aksentijević, N., Ježić, Z., Đurić, K. 2008., 'Upravljanje ljudskim
potencijalima kao pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja', Informatologia,
Vol. 41., Br. 1., 2008., str. 46-50.
22. Knego, N., Hulenić, D. 2007., 'Poslovna izvrsnost i efikasnost intelektualnog kapitala',
Poslovna izvrsnost, vol. 1, br. 2, str. 9-28.
23. Kolaković, M. 2003, 'Teorija intelektualnog kapitala', Ekonomski pregled, vol. 54, br. 1-
2, str. 925-944.
24. Kuka, E. 2011., 'Menadžment ljudskih resursa', Praktični menadžment, stručni časopis
za teoriju i praksu menadžmenta, vol. 2, bro. 3, str. 64-66.
25. Naidenova, I., Oskolkova, M. 2012., ' Interaction Effects of Intellectual Capital in
Company's Value Creation Process', Proceedings of the European Conference on
Intellectual Capital, vol. 1, br. 1., str. 314-320
26. Sabau, R. M. 2012., 'The Intelectual Capital In Knowledge-Based Society And
Economy', The Journal of the Faculty of Economics – Economic, vol. 1, br. 1, str. 1072-
1080.
27. Sundać, D., Fatur, I. 2004., 'Intelektualni kapital - čimbenik stvaranja konkurentskih
prednosti logističkog poduzeća', Ekonomski pregled, vol. 55, br. 1-2, str. 85-96.
28. Sweetland, S. R. 1996., 'Human Capital Theory: Foundations of a Field of Inquiry',
Review of Educational Research, vol. 66, br. 3, str. 341-360.
29. Wiig, K. M. 1999., 'What future knowledge management users may expect', Journal of
Knowledge Management, vol. 3, br. 2, str. 155-166.
68
30. Zelenika, R., Pupovac, D. 2001., 'Intelektualni kapital - razvojni resurs logističkih
kompanija za 21. stoljeće', Ekonomski pregled, vol. 52, br. 9-10, str. 1034-1052.
OSTALI IZVORI
31. Babić, M. 2009., Intelektualni kapital u funkciji unaprjeđenja korporativnog imidža
uslužnih djelatnosti, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka
32. HAKOM, 2010., Godišnje izvješće o radu Hrvatske agencije za poštu i elektroničke
komunikacije za 2010. godinu, pogledano 06.08.2013., dostupno na www.hakom.hr
33. Hrvatski Telekom, 2012.a, Godišnji izvještaj T-HT-a, Zagreb
34. Hrvatski Telekom, 2011., Izvješće o održivosti za 2011. godinu, pogledano 07.08.2013.,
dostupno na: www.t.ht.hr
35. Hrvatski Telekom, 2012.b, Misija i vizija T-HT-Grupe, pogledano 07.08.2013., dostupno
na: www.t.ht.hr
36. Hrvatski Telekom, 2012.c, Pogodnosti koje svi osjećamo, pogledano 07.08.2013.,
dostupno na: www.t.ht.hr
37. Hrvatski Telekom, 2012.d, Pravilnik o nagrađivanju T-HT-a, Zagreb
38. Hrvatski Telekom, 2012.e, Pravilnik o praćenju radne uspješnosti zaposlenika T-HT-a,
Zagreb
39. Hrvatski Telekom, 2012.f, Pavilnik o sistematizaciji radnih mjesta T-HT-a, Zagreb
40. Hrvatski Telekom, 2012.g, Profil Grupe, pogledano 07.08.2013., dostupno na:
www.t.ht.hr
41. Hrvatski Telekom, 2012.h, Razvoj zaposlenika, 2012., pogledano 07.08.2013., dostupno
na: www.t.ht.hr
42. Hrvatski Telekom, 2012.i, Strategija T-HT-Grupe,pogledano 07.08.2013., dostupno na:
www.t.ht.hr
43. Jelčić, K. 2003, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama, Hrvatska
gospodarska komora, CIK, Zagreb
44. Sladoljev, J., Šišara, J., Boban, M.: Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja
konkurentnosti poduzeća, pogledano 03.08.2013., dostupno na: http://www.vus.hr/
45. Turkalj, Ž. 2005., Organizacijska struktura i procesi, pogledano 13.08.2013., dostupno
na: http://www.efos.unios.hr/
69
POPIS SLIKA
Naziv slike broj stranice
Slika 1 Sastavni elementi Romerovog modela teorije rasta .....................................................6
Slika 2 Osnovna struktura intelektualnog kapitala ...................................................................9
Slika 3 Podskupine intelektualnih oblika kapitala ................................................................. 11
Slika 4 Stvaranje vrijednosti u suvremenim uvjetima poslovanja .......................................... 15
Slika 5 Odnos upravljanja ljudskim potencijalima i strategije poduzeća ................................ 19
Slika 6 Povezanost vizije i strategije poduzeća sa intelektualnim kapitalom .......................... 20
Slika 7 Vizija i misija Hrvatskog Telekoma .......................................................................... 31
Slika 8 Strategija Hrvatskog Telekoma ................................................................................. 32
Slika 9 SWOT analiza Hrvatskog Telekoma ......................................................................... 35
Slika 10 Metodologija prikupljanja informacija o upravljanju intelektualnim kapitalom u
Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 37
Slika 11 Organizacijska struktura Funkcije podrške i upravljanja za ljudske resurse u
Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 38
Slika 12 Predložena procesna shema Sektora za razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima u
Hrvatskom Telekomu ........................................................................................................... 40
Slika 13 Nadležnosti i odgovornosti Sektora za marketing za privatne korisnike ................... 45
Slika 14 Upravljanje potrošačkim kapitalom ......................................................................... 50
Slika 15 Razvijenost funkcija ljudskih potencijala u poduzeću (prosječna ocjena) ................ 59
70
POPIS TABLICA
Naziv tablice broj stranice
Tablica 1 Usporedba tradicionalne ekonomije i ekonomije temeljene na znanju .................... 16
Tablica 2 Nacionalni ili regionalni modeli intelektualnog kapitala ........................................ 22
Tablica 3 Intelektualni kapital u zemljama članicama Europske unije (% BDP (100 )) .......... 23
Tablica 4 Usporedba financijskih pokazatelja Optime Telekom i Hrvatskog Telekoma za
2012. godinu......................................................................................................................... 28
Tablica 5 Stupanj slaganja ispitanika s navedenim tvrdnjama ............................................... 55
Tablica 6 Prosječne ocjene zadovoljstva zaposlenika ............................................................ 57
Tablica 7 Važnost motivatora na poslu ................................................................................. 58
71
POPIS GRAFIKONA
Naziv grafikona broj stranice
Grafikon 1 Udio operatora pokretnih komunikacijskih mreža obzirom na broj korisnika ...... 27
Grafikon 2 Tržišni udio prema ukupnom broju korisnika ...................................................... 27
Grafikon 3 Spolna struktura zaposlenika po hijerarhijskim razinama .................................... 41
Grafikon 4 Dobna struktura zaposlenika ............................................................................... 42
Grafikon 5 Obrazovna struktura zaposlenika......................................................................... 42
Grafikon 6 Kretanje broja visokoobrazovanih zaposlenika tijekom godina............................ 43
Grafikon 7 Spol ispitanika .................................................................................................... 53
Grafikon 8 Dobna struktura ispitanika .................................................................................. 54
Grafikon 9 Radni staž ispitanika u Hrvatskom Telekomu ...................................................... 54
Grafikon 10 Odgovori ispitanika vezani uz organizacijski kapital ......................................... 56
Grafikon 11 Komponente s kojima su ispitanici najviše zadovoljni na poslu ......................... 57
Grafikon 12 Mogućnost odlaska iz poduzeća ........................................................................ 59
72
POPIS PRILOGA
Naziv priloga broj stranice
Prilog 1 Organizacijska struktura Hrvatskog telekoma............................................................73
Prilog 2 Sistematizacija radnih mjesta u Hrvatskom Telekomu ..............................................74
Prilog 3 Obrazac za ocijenjivanje radnog učinka......................................................................77
Prilog 4 Anketni upitnik............................................................................................................78
73
UPRAVA
Poslovne jedinice
Glavni operativni direktor za privatne korisnike
Sektor prodaje
Sektor marketinga
Sektor korisničkog iskustva
Sektor upravljanja multibrandovima
Glavni operativni direktor za poslovne korisnike
Sektor prodaje
Sektor marketinga
Sektor informacijsko- komunikacijskih rješenja
Tehničke funkcije
Glavni direktor za tehniku i informacijske tehnologije
Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu
podršku
Sektor za informacijske i poslovne sustave
Sektor za infrastrukturne Telekom usluge
Sektor za razvoj sustava mreže i usluga
Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim
uslugama
Funkcije i podrške upravljanja
Glavni direktor za tehničku podršku
Sektor za korporativnu strategiju i poslovne
inovacije
Korporativni sektor za pravne i regulatorne poslove i pitanja tržišnog natjecanja
Sektor za razvoj novih poslovanja
Sektor za korporativne komunikacije i odnose s
investitorima
Sektor za razvoj i upravljanje ljudskim
potencijalima
Ured predsjednika uprave
Upravna jedinica predsjednika uprave
Prilog 1 Organizacijska struktura Hrvatskog Telekoma
74
Prilog 2 Sistematizacija radnih mjesta u Hrvatskom Telekomu
Organizacijska cjelina Naziv radnog mjesta Klasifikacija radnog
mjesta Platni razred
1. Poslovna jedinica za privatne i poslovne korisnike
Član Uprave i glavni operativni direktor za
privatne/poslovne korisnike
Viši stručnjak u Poslovnoj jedinici za privatne
korisnike
Tajnik člana Uprave
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
3
Sektor za marketing za privatne/poslovne korisnike Operativni direktor
Viši stručnjak za marketing
Viši voditelj procesa
Voditelj procesa
Viši specijalist za marketing
Specijalist za marketing
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7
6
5
2
Sektor upravljanja prodajom privatnim korisnicima Operativni direktor Viši savjetnik za prodaju privatnim korisnicima
Viši voditelj procesa
Voditelj projekta
Voditelj procesa
Tajnik
Administrator
Rukovodeće Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor 8
8
7
7
2
2
Sektor korisničkog iskustva privatnih korisnika Direktor
Viši stručnjak za upravljanje iskustvom korisnika
Stručnjak za upravljanje iskustvom korisnika
Viši specijalist za upravljanje iskustvom korisnika
Specijalist za upravljanje iskustvom korisnika
Viši suradnik za upravljanje iskustvom korisnika
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
7
6
5
3
Sektor upravljanja prodajom poslovnih korisnika Operativni direktor
Viši savjetnik za upravljanje prodajom korporativnim korisnicima
Viši voditelj procesa
Voditelj procesa
Specijalist za posebne prodajne aktivnosti
Stručni suradnik za operativnu podršku
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7
5
4
2
Sektor upravljanja prodajom malim i srednjim
poslovnim korisnicima
Operativni direktor
Viši savjetnik za prodaju poslovnim korisnicima
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Ugovor
8
75
Viši voditelj procesa
Voditelj procesa
Viši suradnik za podršku upravljanju prodajnim
kanalima
Administrator
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
8
7
3
2
Sektor za informacijsko-komunikacijska rješenja za
poslovne korisnike
Operativni direktor
Viši stručnjak za integrirana komunikacijska
rješenja
Viši stručnjak za ICT rješenja za poslovne
korisnike
Voditelj projekta Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7 2
2. Tehničke funkcije Član Uprave i glavni direktor za tehniku i
informacijske tehnologije (CTO/CIO)
Stručni suradnik u uredu člana Uprave
Tajnik člana Uprave
Rukovodeće
Izvršiteljsko
izvršiteljsko
Ugovor
4
3
Sektor za investicijsko poslovanje i operativnu podršku Operativni direktor
Voditelj za zaštitu okoliša
Viši stručnjak za zaštitu okoliša
Viši stručnjak za investicijsko poslovanje i
operativnu podršku
Stručnjak za zaštitu okoliša
Voditelj projekta
Viši specijalist za zaštitu okoliša Specijalist za zaštitu okoliša
Viši suradnik za administrativne poslove
Suradnik za zaštitu okoliša
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
8
7
7
6 5
3
2
Sektor za informacijske i poslovne sustave Operativni direktor
Viši stručnjak za informacijske i poslovne sustave
Viši voditelj procesa
Voditelj procesa
Viši suradnik za administrativne poslove
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7
3
Sektor za infrastrukturne Telekom usluge Operativni direktor
Voditelj za osiguranje kvalitete
Viši savjetnik za infrastrukturne Telekom usluge
Viši suradnik za administrativne poslove
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
3
Sektor za razvoj sustava mreže i usluga Operativni direktor
Viši savjetnik za razvoj sustava mreže i usluga Viši voditelj procesa
Rukovodeće
Izvršiteljsko Izvršiteljsko
Ugovor
8 8
76
Voditelj procesa 7
Sektor za upravljanje mrežom i korisničkim uslugama Operativni direktor
Viši voditelj procesa
Viši savjetnik za upravljanje mrežom i
korisničkim uslugama
Voditelj procesa
Viši suradnik za administrativne poslove
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7
3
3. Funkcija podrške i upravljanja za financije Član Uprave i glavni direktor za financije (CFO)
Viši stručnjak u uredu člana Uprave
Viši savjetnik u uredu člana Uprave
Voditelj projekta Specijalist u uredu člana Uprave
Tajnik člana Uprave
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8
7 5
3
Sektor za kontroling/računovodstvo Operativni direktor
Viši savjetnik za kontroling/računovodstvo
Voditelj projekta
Administrator
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
7
2
Sektor za korporativne financije Operativni direktor
Viši stručnjak za korporativne financije
Voditelj projekta
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
7
2
Sektor za nekretnine, elektroničku infrastrukturu, opće poslove i vozni park Operativni direktor
Viši stručnjak za nekretnine
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
2
Sektor za financijske odnose s korisnicima Operativni direktor
Viši stručnjak za financijske odnose s korisnicima
Viši voditelj procesa Stručnjak za financijske odnose s korisnicima
Voditelj procesa
Voditelj projekta
Viši specijalist za financijske odnose s
korisnicima
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Izvršiteljsko
Ugovor
8
8 7
7
7
6
2
Sektor za nabavu i logistiku Operativni direktor
Tajnik
Rukovodeće
Izvršiteljsko
Ugovor
2
77
Prilog 3 Obrazac za ocjenjivanje radnog učinka
INDIVIDUALNI CILJEVI VAŽNOST NIJE OSTVARENO OSTVARENO PREMAŠIO KOMENTARI
Radni nalozi
DETALJI: realizirati x radnih naloga na razini mjeseca
Kvaliteta osobnog rada
DETALJI: povećati kvalitetu osobnog rada mjereno max postotkom ponovljenih
naloga mjesečno
Kvaliteta administracije
DETALJI: povećati kvalitetu vođenja podataka, administracije i korenspodencije
KOMPETENCIJE NIJE OSTVARIO OSTVARIO PREMAŠIO KOMENTARI
Pokreće nas oduševljenje korisnika
Usmjerenost na korisnika
Poštovanje i integritet osnova su našeg poslovanja
Vrijednosti
Postizanje najboljih rezultata
Usmjerenost rezultatima
Učinkovita komunikacija
Sposobnost komuniciranja
KOMENTAR RADNIKA-POLUGODIŠNJI RAZGOVORI
KOMENTAR RADNIKA-PROCJENJIVANJE
CJELOKUPNI KOMENTAR UČINKA ZA POLUDODIŠNJI RAZGOVOR
CJELOKUPNI KOMENTAR
KOMENTAR RADNIKA-PLANIRANJE CILJEVA
0 0,5 1 1,5 2
GODIŠNJI BONUS
78
Prilog 4 Anketni upitnik
1. Vaš spol
Vaš spol muško
žensko
2. Vaša dob
Vaša dob do 29 godina
30 - 39 godina
40 - 49 godina
50 - 59 godina
više od 60 godina
3. Koliko ste dugo zaposleni u poduzeću
Koliko ste dugo zaposleni u poduzeću do 3 godine
od 3 do 6 godina
više od 6 godina
4. Odredite stupanj slaganja s navedenim tvrdnjama
u potpunosti se ne
slažem ne slažem se
niti se slažem niti ne
slažem slažem se u potpunosti se slažem
Menadžeri poduzeća kontinuirano pokušavaju razvijati nove
inovativne ideje koje bi doprinijele razvoju poduzeća
79
u potpunosti se ne
slažem ne slažem se
niti se slažem niti ne
slažem slažem se u potpunosti se slažem
Zaposlenici doprinose učinkovitosti poduzeća
Zaposlenici se ohrabruju i potiču da donose svoje ideje i da dijele znanje s kolegama
Motivirani ste za rad u poduzeću
Poduzeće ulaže napore u obrazovanje zaposlenika
Poduzeće potiče i cijeni timski rad
Imate mogućnost napredovanja u poduzeću
Adekvatno se nagrađeni za svoj radni učinak
5. Odgovorite na pitanja
da ne nisam siguran/na
Da li ste upoznati sa organizacijskom strukturom poduzeća?
Znate li točno kome je u organizaciji odgovoran Vaš odjel i tko nadgleda Vaš rad?
Znate li koji je točan i precizan opis Vašeg posla?
Imate li dovoljno vremena za obavljanje poslova koji se od Vas očekuju?
Da li ste upoznati s vještinama koje Vam trebaju za obavljanje posla na Vašem radnom mjestu?
Da li bi voljeli promijeniti svoje radno mjesto?
80
da ne nisam siguran/na
6. Ocijenite koliko ste (1-najmanja ocjena, 5-najveća ocjena)
1 2 3 4 5
zadovoljni svojim poslom
zadovoljni odnosom sa svojim radnim kolegama
zadovoljni odnosom nadređenih prema Vama
zadovoljni komunikacijom unutar poduzeća
u mogućnosti računati na pomoć kolega u poslu
u mogućnosti računati na pomoć nadređenih
7. Odaberite tri stvari s kojima ste najviše zadovoljni u poduzeću
plaća
sigurnost radnog mjesta
međuljudski odnosi
radni uvjeti
mogućnost napredovanja
status
materijalno nagrađivanje
81
nematerijalno nagrađivanje
menadžment cijeni Vaš trud
nešto drugo
8. Odredite koliko su pojedine stavke važne za Vašu motivaciju na poslu
potpuno nevažno nevažno niti važno niti nevažno važno u potpunosti važno
novac
osjećaj osobnog postignuća
uvažavanje od strane nadređenih
pohvale
podrška
mogućnost stjecanja iskustva
mogućnost napredovanja
pozitivna radna atmosfera
dobar tim suradnika
stil rukovođenja
raznovrsnost poslovnih aktivnosti
dobra komunikacija
82
potpuno nevažno nevažno niti važno niti nevažno važno u potpunosti važno
prihvaćanje kulturnih razlika
9. Odgovorite na pitanja
da ne nisam siguran/na
Da li bi voljeli raditi više za veću plaću?
Da li bi voljeli raditi manje za manju plaću?
Da li bi voljeli prijeći u neko novo poduzeće?
10. Rangirajte koliko su po Vama razvijene pojedine funkcije upravljanja ljudskim potencijalima u poduzeću
(1-najviše razvijeno, 5-najmanje razvijeno)
1 2 3 4 5
analiza posla
praćenje radne uspješnosti
materijalno nagrađivanje
nematerijalno nagrađivanje
obrazovanje i razvoj